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Das Project-Excellence-Modell 10411

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Das Project-Excellence-Modell zur Gestaltung und


Evaluierung von Projekten

Das Project-Excellence-Modell wurde den Managementkonzepten. Es lsst sich


1996 von der GPM verffentlicht, 2014 skalierbar und branchenneutral auf Pro-
grundlegend berarbeitet und durch ein jekte jeder Art und Grße anwenden.
frei verfgbaren Tool zur Selbstbewertung Durch seinen Einsatz knnen Projekte
von Projekten ergnzt. Dieser Beitrag vorrausschauend gestaltet sowie in der
stellt das neue Modell in seinem Aufbau Nachbetrachtung Strken und Verbesse-
und seinen Kriterien vor und beschreibt rungspotenziale identifiziert werden.
wertvolle Einsatzmglichkeiten, wie Un-
ternehmen, Projektportfolio- und Projekt- Autoren: Benedict Gross
manager es zur Optimierung und Weiter- Harald Wehnes
entwicklung ihres Projektmanagements E-Mail: b.gross@gpm-ipma.de
nutzen knnen. Das Project-Excellence- wehnes@informatik.uni-wuerz-
Modell basiert in seiner Struktur auf dem burg.de
EFQM-Modell und weiteren grundlegen-

1 berblick

Schlssel- Der Anteil von Projektarbeit im Alltag steigt und macht einen
faktor elementaren Teil der Wirtschaftsleistung aus. Daher sind
Projekt- Projekte als Organisationsform und Projektmanagement als
management Organisationskompetenz heute Schlsselfaktoren, die den
Erfolg und Fortbestand von Unternehmen mitbestimmen. Das
macht es ebenso wichtig, das eigene Projektmanagement
kontinuierlich zu evaluieren und zu optimieren, wie das fr
die Produkte eines Unternehmens im Qualittsmanagement
schon seit Langem blich ist.

Das neue Das Project-Excellence-Modell (PE-Modell) wurde 1996 von


Project- der GPM verffentlicht und 2014 grundlegend berarbeitet
Excellence- [1]. Zudem wurden frei verfgbare Hilfsmittel zur Selbstbe-
Modell wertung von Projekten ergnzt. Im vorliegenden Beitrag wird

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zunchst das neue PE-Modell vorgestellt und dann in seinem


Hintergrund, dem Aufbau und der Anwendung erlutert. Zu-
letzt werden dann Einsatzmglichkeiten aus und fr die Praxis
skizziert.

Blickwinkel Das PE-Modell wurde in seiner Struktur aus dem EFQM-


auf Projekte Modell abgeleitet und ist verankert in allgemein anerkannten
Konzepten guten Managements, wie etwa der PDCA-Logik,
kontinuierlicher Verbesserung und der Nachhaltigkeit unter-
nehmerischen Handelns. Das PE-Modell ist branchenneutral,
schlank und einfach in der Anwendung. Das macht es ska-
lierbar auf verschiedene Projektgrßen und -arten und viel-
seitig anwendbar. Im PE-Modell wird bewusst jeder norma-
tive Charakter hinsichtlich bestimmter Methoden vermieden,
wodurch es nicht mit den bekannten Projektmanagement-
standards konkurriert und dem Anwender auch keine Vor-
schriften macht, wie er sein Projekt zu fhren hat. Vielmehr
beschreibt das PE-Modell auf einer Metaebene einen Rahmen
von Blickwinkeln, aus denen sich hervorragende Projekte
identifizieren und beschreiben lassen.

Anwendungs- Das PE-Modell bietet eine ganzheitliche Betrachtung des


mglichkeiten Managements eines Projekts. Es eignet sich dadurch, den
Reifegrad des persnlichen und auch des firmeninternen
Projektmanagements zu erfassen und zu optimieren. Strken
und Verbesserungspotenziale knnen dadurch systematisch
identifiziert werden, die Evaluierungsmethode ist struktu-
riert, nachvollziehbar und wiederholbar. Das PE-Modell bie-
tet zudem eine Orientierung bei der Gestaltung von Projekten,
da es erfolgskritische Aspekte von Projekten generisch be-
schreibt und die Zusammenhnge zwischen Kriterien der
Projektdurchfhrung und ihren Ergebnissen darstellt.

Hilfsmittel Das PE-Modell und weitere Materialien sind auf der Home-
page der GPM Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement

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Das Project-Excellence-Modell 10411
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e. V. [2] frei verfgbar. Dort lsst sich der Volltext des PE-
Modells abrufen, auf den sich dieser Artikel bezieht.

2 Bedeutung und Definition von „Project


Excellence“

2.1 Was bedeutet „Project Excellence“?

Vielfalt der Kann man „Project Excellence“ berhaupt definieren oder


Anstze und sogar messen? Betrachtet man die vielfltigen Anstze der
Standards Fachgesellschaften, die verschiedenen nationalen und inter-
nationalen Standards, branchenspezifischen Vorgehensmo-
delle und die akademische Erfolgsfaktorenforschung im
Projektmanagement, herrscht Klarheit nur in einer Sache: Es
gibt sie nicht, die eine Anleitung fr exzellentes Projektma-
nagement. Keine Checkliste, keine Templates, kein Vorge-
hensmodell, das jedes Projekt zu einem Erfolg werden lsst.
Projektmanagement bleibt eine Disziplin, die ohne Kreativitt
und individuelle Kompetenzen nicht auskommt. Gleichzeitig
unterliegt die gesamte Profession des Projektmanagements
einem steten Wandel und der Weiterentwicklung einer le-
bendigen Managementdisziplin. Laufend kommen neue Me-
thoden und Theorien hinzu, die das Feld erweitern und be-
reichern.

Projekte, die So vielfltig die Welt der unterschiedlichen Anstze im Pro-


Eindrcke hin- jektmanagement in der Theorie ist, so eindeutig ist es aber
terlassen auch, dass manche Projekte in der Praxis hervorstechen.
Solche, die außergewhnliche Erfolge erzielen, hohe Zufrie-
denheit bei Mitarbeitern und Stakeholdern erzeugen und da-
bei spielerisch noch etwas mehr schaffen, als eigentlich ntig
gewesen wre. Projekte, die Eindruck hinterlassen. Diese
Projekte heben sich von ihrem Umfeld ab und sind Trger von

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Eigenschaften, die es im Sinne eines Unternehmens zu iden-


tifizieren und zu sichern gilt.

Herkunft des Im PE-Modell fhrt der erste Schritt zu einer Definition in die
Begriffs Etymologie, also an die Wurzel der Herkunft des Wortes.
Excellence Lateinisch „excellere“ beschreibt, dass etwas herausragt oder
bertrifft. Ein Projekt, das als exzellent bezeichnet wird, sollte
unstrittig etwas ganz Besonderes sein unter anderen Projek-
ten. Wie sich das in Projekten zeigen kann, ist zu Beginn des
Project-Excellence-Modells formuliert.

2.2 Definition „Project Excellence“

Excellence bertragen in die Welt des Projektmanagements versteht man


von Projekten unter „Project Excellence“ solche Projekte, die sich gegen-
ber anderen Projekten durch außergewhnliche Leistungen
abheben:

• Exzellente Projekte wenden die Anstze und Methoden


des Projektmanagements durchdacht, professionell und
innovativ an.
• Sie reflektieren ihr eigenes Vorgehen, Methodik und Er-
gebnisse und lernen daraus.
• Sie liefern herausragende Ergebnisse, die die Erwartungen
aller Interessengruppen (Stakeholder) mindestens erfllen
oder bertreffen.
• Die Fachffentlichkeit kann von exzellenten Projekten
lernen, ihre Erkenntnisse bereichern idealerweise auch die
gesamte Disziplin Projektmanagement.
• Exzellente Projekte schaffen nachhaltige Werte und be-
rcksichtigen Umweltinteressen. Von ihnen profitiert
nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die Ge-
sellschaft insgesamt.

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Das Project-Excellence-Modell 10411
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Ergebnisse Projekte knnen hervorragende Ergebnisse liefern, dennoch


mssen auf sind sie damit nicht zwangslufig auch exzellent. Exzellente
dem Vorgehen Projekte zeigen sowohl vom Management der Durchfhrung
beruhen als auch im Ergebnis Spitzenleistungen. Die Leistung resul-
tiert also aus dem Vorgehen, und es wird mglich, als erfolg-
reich identifizierte Vorgehensweisen zu sichern und zu wie-
derholen.

3 Aufbau und Inhalt des Project-Excellence-


Modells

Neun Haupt- Das Project-Excellence-Modell beschreibt in seinen neun


kriterien Hauptkriterien und 23 Teilkriterien Felder, in denen sich her-
und 23 ausragende Projekte zeigen. Es sagt zum Beispiel: „Exzellente
Teilkriterien Projekte achten und wertschtzen ihre Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. Sie erkennen deren Potenziale und Fhigkeiten
und frdern ihre Entwicklung. Sie schaffen eine Kultur, in der
sie befhigt und motiviert werden, ihr Wissen und Knnen zum
Wohl des Projektes einzusetzen.“ (Kriterium 3) Oder: „Me-
thoden und Prozesse fr das Vorgehen im Projektmanagement
werden passend zu den Projektzielen und unter Bercksichti-
gung der eigenen Fhigkeiten und Restriktionen entwickelt.“
(Kriterium 2c).

Die abstrakte Formulierung lsst hier Raum fr jedes Projekt,


seine eigenen Anstze und Methoden individuell zu whlen
und zu gestalten. Wenn das gut gelungen ist, spiegelt sich der
Erfolg in den Kriterien des Project-Excellence-Modells wie-
der.

Anlehnung an Durch die Anlehnung an das EFQM-Modell [3] ist die Logik
Struktur des des PE-Modells in einem erprobten und akzeptierten Standard
EFQM- verankert. Es stellt keine eigenstndige Norm dar, die mit
Modells Modellen oder Standards wie ICB, ISO, PMBoK und anderen

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konkurriert. Vielmehr ist das PE-Modell die Betrachtung ei-


nes Projekts auf einer Metaebene, von der aus seine Leis-
tungseigenschaften sichtbar werden.

Projekte als Das EFQM-Modell wird eingesetzt, um das Management-


Unter- system von Unternehmen zu bewerten, und ist deshalb origi-
nehmen auf nr auf dauerhafte Organisationen ausgerichtet. Genau darin
Zeit liegt ein besonderer Charme der EFQM-Struktur, denn mit
einigen Anpassungen erlaubt sie auch, temporre Organisa-
tionsformen – wie es Projekte sind – zu betrachten. In der
Sicht des Project-Excellence-Modells sind Projekte also Un-
ternehmen auf Zeit, die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und
eigene Prozesse haben, mit Ressourcen haushalten mssen
und Ergebnisse produzieren. Damit wird ein Projekt sehr
ganzheitlich erfasst und aus Innen- wie Außenperspektive
beleuchtet.

PE-Modell ist Das PE-Modell ist neutral gegenber Standards und Fach-
neutral verbnden fr Projektmanagement aufgestellt. Unabhngig
gegenber davon ob ein Projektmanager seine Methoden an IPMA oder
PM-Standards PMI orientiert oder ob das Projekt nach PRINCE2, V-Modell,
Scrum oder einem unternehmenseigenen Vorgehensmodell
durchgefhrt wurde – es kann in den Kriterien des PE-Mo-
dells erfasst werden.

PE-Modell ist Ebenso ist das Project-Excellence-Modell generisch und


branchen- branchenbergreifend angelegt. Spezialflle und besondere
neutral Anforderungen gibt es in jeder Branche. In der IT sind Re-
quirementmanagement und heute oft auch Agilitt besonders
wichtig, Bauprojekte planen detaillierter langfristig und eta-
blieren ggf. ein umfangreiches Claimmanagement, Infra-
strukturprojekte werten Umweltschutz besonders hoch, und
Organisationsprojekte stehen in großer sozialer Verantwor-
tung. Jede Branche hat ihre Besonderheiten, Leit- und Lieb-
lingsthemen. Das Geheimnis eines Excellence-Modells, das

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Das Project-Excellence-Modell 10411
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all diese Charakteristika bergreifen soll, liegt in seinem


Aufbau als flexibler und gut adaptierbarer Rahmen. Das be-
deutet keinesfalls Beliebigkeit, sondern die Mglichkeit, un-
ter einer allgemein gltigen Beschreibung des Modells kon-
krete Sachverhalte der Realitt zu subsumieren.

PE-Modell ist Zudem ist das PE-Modell auch neutral hinsichtlich spezifi-
neutral scher Methoden. Es ist keine Frage, dass beispielsweise Ri-
gegenber sikomanagement eine hchst wichtige Methode ist, dennoch
spezifischen bleibt es dem Projekt berlassen, seine Methoden selbst zu
Methoden whlen und zu gestalten. Es ist beispielsweise im Sinne des
Project-Excellence-Modells auch vllig frei darin, sich be-
wusst gegen den Einsatz von Risikomanagement zu ent-
scheiden, solange es das Ergebnis einer wohl berlegten Me-
thodenauswahl ist.

bergreifendes Im Project-Excellence-Modell sind die Aspekte und die All-


Modell ermg- gemeingltigkeit ihrer Beschreibung so weit ausbalanciert,
licht individu- dass es sich fr viele Themen anwenden lsst. Spielt bei-
elle Wrdigung spielsweise fr eine Branche der Naturschutz eine große
Rolle, so spiegelt sich das bei Projekten in der Zieldefinition
(Kriterium 2), dem Umgang mit Partnerschaften und Res-
sourcen (Kriterium 4), der Zufriedenheit von Kunden und
Stakeholdern (Kriterien 6 und 8) und natrlich auch in der
Erreichung der definierten Ziele (Kriterium 9). Aus dem
bergreifenden Modell kann so eine individuelle Wrdigung
des Einzelprojekts und der jeweils besonderen Branchenan-
forderung abgeleitet werden.

Schlanker und Schließlich ist fr die Verbreitung und Anwendbarkeit des
symmetrischer Project-Excellence-Modells ein schlanker und logischer
Aufbau Aufbau notwendig. Alle Befhigerkriterien haben deshalb
des Modells drei Subkriterien, alle Ergebniskriterien zwei Subkriterien.
Das Modell ist dadurch symmetrisch und die Bewertungslo-
gik ausgewogen. Schon der Text des PE-Modells ist praktisch

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und knapp gehalten, das komplette Modell lsst sich auf we-
nigen Seiten darstellen, siehe [2].

3.1 Aufbau des Project-Excellence-Modells

Befhiger- Das Project-Excellence-Modell unterscheidet zwischen den


und Ergebnis- Befhiger- und den Ergebniskriterien (Abb. 1). Aufseiten der
kriterien Befhiger gibt es fnf Hauptkriterien, aufseiten der Ergeb-
niskriterien vier. Fr eine Projektbewertung sind die Haupt-
kriterien mit Punktzahlen versehen. In Summe knnen bei
einem Project-Excellence-Assessment so 1.000 Punkte ver-
geben werden. Jedes Hauptkriterium entspricht dabei 100
Punkten, nur die Zielerreichung und die Kundenzufriedenheit
sind mit je 150 Punkten hher bewertet. Die in den Bewer-
tungstabellen der Teilkriterien ermittelten Prozentzahlen
werden mit den Punkten des jeweiligen Hauptkriteriums
multipliziert und zuletzt aufsummiert.

3.2 Befhigerkriterien

Die Befhigerkriterien beschreiben Faktoren, die ein hervor-


ragendes Projektergebnis nicht nur mglich, sondern auch
wiederholbar machen. Die fnf Kriterien beleuchten Fh-
rung, Ziele und Strategie, Mitarbeiter, Partner und Ressour-
cen sowie Methoden und Prozesse eines Projekts. Zusammen
bilden diese Aspekte das „Kapital“ eines Projekts. Besser
trfe es wohl das englische Wort „Assets“, das so viel bedeutet
wie Gter, Vorzge, Strken, Vermgen oder eben das Kapital
in einer sehr vielschichtigen Definition.

Kriterium 1 Obwohl das Project-Excellence-Modell im Prinzip nicht Per-


„Fhrung“ sonen individuell betrachtet, sondern ganze Projekte, handelt
gleich das erste Kriterium von Eigenschaften der Fhrungs-
krfte (Abb. 2). Dabei geht es allerdings nicht um ein Per-
sonenassessment, sondern um generell wichtige Faktoren, die

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Befähigerkriterien Punkte Ergebniskriterien Punkte

1. Führung 100 6. Kundenzufriedenheit 150


a. Führungskräfte leben Excellence vor a. Kundenwahrnehmung
b. Führungskräfte bemühen sich um b. Leistungsindikatoren
Stakeholder
c. Führungskräfte ermöglichen Flexibilität

2. Ziele und Strategie 100 7. Mitarbeiterzufriedenheit 100


a. Umgang mit Stakeholdern a. Mitarbeiterwahrnehmung
b. Umgang mit Zielen b. Leistungsindikatoren
c. Strategie für das Projektmanagement
3. Mitarbeiter 100 8. Zufriedenheit sonstiger 100
a. Verantwortungsbewusster Umgang mit Interessensgruppen
Mitarbeitern a. Wahrnehmung bei sonstigen
b. Enablement Interessensgruppen
c. Empowerment b. Leistungsindikatoren

4. Partnerschaften und Ressourcen 100 9. Zielerreichung 150


a. Partner und Lieferanten a. Projekterfolg – Ergebnis
b. Finanzmittel b. Projekterfolg – Performanz
c. Sachmittel, Wissen und andere
Ressourcen
5. Methoden und Prozesse 100
a. Projektmanagementmethoden
b. Kommunikation und soziale Prozesse
c. Projektexterne Schnittstellen und
Prozesse
500 500

Abb. 1: Die Kriterien und Punktwerte des Project-Excellence-Modells im berblick

in einem exzellenten Projekt von den Fhrungskrften aus-


gehen mssen.

Sie sollten den Excellence-Gedanken verinnerlicht haben und


als Vorbilder direkt vorleben (1a). Excellence per Delegation
wird nur schwer funktionieren, da es zum großen Teil einer
Kultur und persnlichen Haltung aller Projektbeteiligten be-
darf. Fhrungskrfte mssen daher zugewandt sein und sich

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persnlich um interne und externe Stakeholder kmmern,


deren Interessen verstehen und bercksichtigen (1b).

Als Drittes mssen Fhrungskrfte das Projekt in einer Form


gestalten, die eine gewisse Flexibilitt ermglicht, um auf
Unvorhergesehenes und Vernderungen reagieren zu knnen
(1c). Diese Flexibilitt knnte man auch als Agilitt be-
zeichnen. Tatschlich ist damit die Anpassungsfhigkeit an
Unvorhergesehenes und sich entwickelnde Anforderungen
gemeint, die bei den agilen Managementmethoden hochge-
halten wird.

Abb. 2: Kriterium 1 „Fhrung“

Kriterium 3 Kriterium 3 zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrachtet


„Mitarbeiter“ die Menschen in einem Projekt. Das erste Teilkriterium fragt,
ob der Umgang mit den Mitarbeitern planvoll und auf der
Basis klarer Kenntnis von notwendigen Fhigkeiten und Ka-
pazitten erfolgt (3a). Die beiden weiteren Teilkriterien sind
dann „Enablement“ (3b), also die Frderung, Weiterbildung
und Befhigung der Mitarbeiter, und „Empowerment“ (3c),
ob die Mitarbeiter also auch in einem Umfeld arbeiten, in dem
sie ihre Fhigkeiten zum Wohl des Projekts einsetzen knnen
und zu selbststndigem Handeln ermchtigt werden. Insge-
samt sollte ein Projekt also eine transparente Mitarbeiterpla-
nung aufweisen, sie gezielt frdern und ihnen die Befugnisse

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sowie Mglichkeiten einrumen, ihre Fhigkeiten wirkungs-


voll einzusetzen (Abb. 3).

Abb. 3: Kriterium 3 „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“

Dieses Kriterium fasst die Gruppe der Menschen innerhalb


des Projektteams sehr weit. Dabei ist nicht entscheidend, wie
das Anstellungsverhltnis eines Mitarbeiters ist, ob er bei-
spielsweise interner oder externer Mitarbeiter ist, Berater oder
von einem Partnerunternehmen in das Projektteam entsandt.
Bei dem „One-Team“-Ansatz des Kriteriums 3 zhlt lediglich,
dass ein Mitarbeiter dem Projektteam angehrt und damit
dem Projektmanagement anvertraut ist. In der Praxis kann es
eine Herausforderung sein, dabei eine Vielfalt individueller
Rechtsverhltnisse und Zustndigkeiten zu respektieren, je-
doch mssen Projekte unweigerlich alle ihre Mitarbeiter im
Blick haben und sie planvoll und verantwortungsbewusst
einsetzen, um nach Hchstleistungen zu streben.

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Kriterium 4 Das Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ (Abb. 4)


„Partner- richtet sich auf eine andere Seite des Projektkapitals, nmlich
schaften und den Aufbau und die Gestaltung von Beziehungen zu externen
Ressourcen“ Partnern sowie den verantwortungsbewussten Umgang mit
Ressourcen.

Das erste Teilkriterium betrifft die Beziehung zu Partnern und


Lieferanten (4a), die als soziokonomische Zusammenarbeit
zwischen Organisationen mglichst zu beiderseitigem und
lngerfristigem Nutzen gestaltet werden sollte. Auch der
Umgang mit Finanzmitteln sollte durchdacht und mit Weit-
sicht erfolgen (4b). Im dritten Teilkriterium sind dann alle
weiteren Ressourcen zusammengefasst, wobei ausdrcklich
immaterielle Werte wie Wissen und Informationen als Res-
sourcen eines Projekts beschrieben sind (4c).

Abb. 4: Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“

Architektur Die Kriterien 2 „Ziele und Strategie“ (Abb. 5) und 5 „Me-


eines thoden und Prozesse“ (Abb. 6) beziehen sich auf das Design
Projekts und den Aufbau des Projekts, man knnte es auch die Archi-

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tektur des Projekts nennen. Die sechs Teilkriterien formen


einen Kreis von hoher strategischer Gestaltung der Projekt-
ziele bis zu konkreter Umsetzung in Methoden und Prozesse.

Kriterium 2 Kriterium 2 „Ziele und Strategie“ setzt dabei auf einem frhen
„Ziele und und hohen Level an. Es umfasst den Umgang mit Stakehol-
Strategie“ dern (2a), insbesondere sie rechtzeitig zu identifizieren, ihre
Anforderungen systematisch in Erfahrung zu bringen und zu
bercksichtigen und kontinuierlich wertschtzend mit ihnen
umzugehen. Ebenfalls frh und in Verbindung mit den
Stakeholdern sollten die Projektziele entwickelt werden (2b),
diese sollten mit den Unternehmenszielen und Stakeholder-
interessen systematisch in Deckung gebracht werden.
Schließlich kann daraus eine Strategie fr das eigene Pro-
jektmanagement abgeleitet werden (2c). Dabei ist es nicht nur
wichtig, die Ziele des Projekts klar im Auge zu haben, son-
dern auch um die eigenen Fhigkeiten und Restriktionen zu
wissen. Ist beides bewusst, knnen dann Methoden ausge-
whlt und Prozesse entwickelt werden, die das Projekt opti-
mal untersttzen. Die „Strategie fr das Projektmanagement“
ist also eine selbstreflektierte und vorausschauende Gestal-
tung der Vorgehensweise schon in einem frhen Stadium der
Projektplanung.

Kriterium 5 In Kriterium 5 geht es anschließend um die Umsetzung der


„Methoden „Strategie fr das Projektmanagement“ (2c) in Methoden und
und Prozesse“ Prozesse des Projektmanagements. Um das Feld der Metho-
den zu sortieren, ist in diesem Kriterium die Struktur des
grundlegenden Kompetenzmodells der ICB gespiegelt:

• Projektmanagementmethoden“ (5a) im engeren Sinne


sind die klassischen Planungs- und Steuerungsmethoden.
• „Kommunikation und soziale Prozesse“ (5b) fassen den
zwischenmenschlichen Part der Projektmanagementme-
thoden zusammen.

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Abb. 5: Kriterium 2 „Ziele und Strategie“

• „Projektexterne Schnittstellen und Prozesse“ (5c) umfas-


sen die methodischen Verbindungen zum Kontext außer-
halb eines Projekts, beispielweise die Abstimmung mit
dem Beschaffungsbereich des Unternehmens oder den
Austausch von Plnen und Informationsstnden mit an-
deren Unternehmen und Behrden.

Abb. 6: Kriterium 5 „Methoden und Prozesse“

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PDCA-Logik Die Teilkriterien des Kriteriums 5 gliedern die Methoden in


verschiedene Kategorien; mit Anwendung der Bewertungs-
tabellen des PE-Modells werden sie zustzlich prozessual
nach der PDCA-Logik bewertet. Dadurch wird einerseits
sichtbar, ob ein methodisch ausgewogenes Projektmanage-
mentsystem etabliert worden ist, und andererseits in der
PDCA-Betrachtung, ob die Methoden und Prozesse auch re-
gelmßig berprft und verbessert wurden (vgl. Ab-
schnitt 3.4). Zusammen formen die Kriterien 2 und 5 eine
Einheit, um die methodische Seite des Projektmanagements
zu bewerten. Kriterium 2 ist dabei auf einem eher strategi-
schen Level von Zieldefinition, Stakeholdermanagement und
der Ableitung von bergreifenden Konzepten fr das Pro-
jektmanagement angesiedelt. Kriterium 5 bewertet dann auf
operativer und taktischer Ebene, wie die Methoden und Pro-
zesse des Projektmanagements umgesetzt werden.

3.3 Ergebniskriterien

Kriterien Auf der Ergebnisseite des Project-Excellence-Modells wird


6 bis 9 evaluiert, ob und wie die Projektziele erreicht wurden. Kri-
terium 9 fragt dazu sowohl die Erreichung der Projektziele ab
als auch die Effizienz der Vorgehensweise auf dem Weg
dorthin.

3608-Feedback Neben der effizienten und mglichst vollstndigen Zielerrei-


chung hat die Zufriedenheit aller Stakeholder einen hohen
Stellenwert im Project-Excellence-Modell. Dazu werden in
einem 3608-Feedback die Kunden (6), das Projektteam (7)
und alle anderen Interessengruppen (8) abgefragt (Abb. 7).
Die drei Zufriedenheitskriterien sind alle identisch aufgebaut
und verlangen, dass einerseits die direkte Wahrnehmung der
Interessengruppe erhoben wurde (Teilkriterium a: „Die Kun-
den/Mitarbeiter/sonstige Interessengruppen nehmen das
Projektmanagement und das Projektergebnis als exzellent

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Abb. 7: Die 3608-Logik der Ergebniskriterien

wahr“), andererseits die Zufriedenheit auch indirekt anhand


anderer Parameter gezeigt werden kann (Teilkriterium b:
„Anhand von Kennzahlen und Messwerten kann die Zufrie-
denheit der Kunden/Mitarbeiter/sonstiger Interessengruppen
nachgewiesen werden, ohne sie direkt zu befragen.“).

Indirektes Die direkte Wahrnehmung kann in der Regel ber Befra-


Feedback der gungs- und Feedbackprozesse ermittelt werden. Darber hi-
Stakeholder naus kann es interessant sein, ob sich die Zufriedenheit auch
in anderen Messgrßen widerspiegelt, beispielsweise gestie-
genen Verkaufszahlen, Wiederbeauftragung oder einer Ver-
ringerung des Krankenstands. Hier ist eine gewisse Kreativi-
tt bei der Findung von Parametern gefragt, die im Resultat zu
beeindruckenden Erkenntnissen ber das Projekt fhren
knnen.

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3.4 Bewertungstabellen

Strukturierte In den Befhiger- und Ergebniskriterien sind Betrachtungs-


Analyse winkel beschrieben, aus denen ein Projekt gestaltet und an-
und schließend evaluiert werden kann. Fr jedes Teilkriterium des
Bewertung PE-Modells gibt es zustzlich eine Bewertungstabelle. Diese
Tabellen lenken den Blick darauf, ob die jeweiligen Methoden
planvoll eingesetzt und ber die Dauer verbessert wurden
bzw. ber die Projektlaufzeit hinweg Ergebnisse kontinuier-
lich erreicht wurden [4]. Zusammen ermglichen die Teil-
kriterien und die Bewertungstabellen eine strukturierte Vor-
gehensweise, um die Leistungen eines Projekts zu identifi-
zieren, sehr individuell und abgestuft zu betrachten und
schließlich in Punktzahlen zu bewerten. Multipliziert man die
Teilkriterien mit den Stufen der Bewertungstabellen, entsteht
ein Raster von ber 80 Aspekten, unter denen ein Projekt nach
dem PE-Modell begutachtet werden kann.

Varianten Das PE-Modell verwendet drei Varianten von Bewertungsta-


bellen:

1. Vereinfachte Tabelle fr die Beurteilung der Fhrung


(Kriterium 1),
2. Tabelle fr die brigen Befhigerkriterien 2–5,
3. Tabelle fr die Ergebniskriterien 6–9.

Bewertungs- Fr Kriterium 1 existiert eine vereinfachte Bewertungstabelle


tabelle (Abb. 8), da Eigenschaften von Fhrungskrften sich schwer
„Fhrung“ in der prozessualen Sicht des PDCA-Zyklus messen lassen.
So werden die drei Teilkriterien zur Fhrung in einer Tabelle
zusammengefasst und der Bewertungsaufwand in der prakti-
schen Anwendung wird deutlich reduziert.

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Abb. 8: Vereinfachte Bewertungstabelle fr Kriterium 1 „Fhrung“

Bewertungs- Die Befhigerkriterien 2–5 werden anhand einer Bewer-


tabelle tungstabelle (s. Abb. 9) bewertet, die aus den vier Stufen des
Befhiger- PDCA-Zyklus abgeleitet ist. Fr jedes Teilkriterium wird
kriterien dabei evaluiert, ob das Projekt in dem jeweiligen Aspekt
fundiert vorgegangen ist (Plan), die Methoden oder Konzepte
systematisch eingefhrt bzw. angewendet hat (Do), sie regel-
mßig berprft (Check) und schließlich auch weiter opti-
miert hat (Act).

An dieser Stelle wird die Bedeutung der Selbstreflexion und


kontinuierlichen Verbesserung im Project-Excellence-Modell
deutlich. Die Teilkriterien auf der Befhigerseite sortieren und
strukturieren die verschiedenen Aspekte erfolgreicher Vor-
gehensweisen eines Projekts. Mittels der Bewertungstabellen
kann dann fr jeden einzelnen Punkt in der Tiefe begutachtet
werden, ob das Vorgehen berlegt, valide und kontinuierlich
berprft war.

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Das Project-Excellence-Modell 10411
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Abb. 9: Bewertungstabelle fr Befhigerkriterien 2–5

Nachweise Ein Nachweis im Sinne der Bewertungstabelle ist erbracht,


und Belege wenn das Projekt seine Leistungen in einem Aspekt glaubhaft
machen kann. Je hher aber die Bewertung steigen soll, desto
wichtiger sind eine klare Dokumentation und „harte“ Belege.
Die hchste Bewertung in der Tabelle kann erreicht werden,
wenn das Vorgehen eines Projekts nicht nur besonders gut
war, sondern auch als Vorbild fr andere Projekte dienen
kann. Dadurch wird gefrdert, dass erfolgreiche Methoden
auch in einer Form dokumentiert werden, die sie dem Unter-
nehmen anschließend sichert und zur Weiterentwicklung zur
Verfgung stellt.

Bewertungs- Die Bewertungstabelle fr die Ergebniskriterien (Abb. 10) ist


tabelle Ergeb- als Stufenmodell aufgebaut, das auf der eigentlichen Zieler-
niskriterien reichung basiert. Davon ausgehend stellt sie Fragen der Wie-
derholbarkeit, Kontinuitt und des Vergleichs mit anderen

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Projekten. Zuerst wird der Grad der Zielerreichung festge-


stellt, dann ob die Zielerreichung auch auf das Vorgehen des
Projekts zurckzufhren ist. Somit wird bei jedem Aspekt
eines an sich vielleicht hervorragenden Projektergebnisses
berprft, ob es sich tatschlich auch um das Resultat eines
durchdachten und somit auch wiederholbaren Vorgehens
handelt.

Abb. 10: Die Bewertungstabelle fr Ergebniskriterien

Benchmark Die beiden weiteren Stufen der Tabelle fr die Ergebniskri-
mit anderen terien zielen auf die Selbstreflexion und Kontinuitt des Pro-
Projekten jektmanagements ab. Werden ein laufendes Monitoring der
Projektresultate und regelmßige Benchmarks mit anderen
Projekten durchgefhrt, ist das in der Regel schon Zeichen
eines sehr professionell arbeitenden Projekts. Sind die Re-
sultate und Benchmarkergebnisse auch noch dauerhaft gut,

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sind dies Indizien eines hervorragenden Projektmanage-


ments.

3.5 Auswertung einer Evaluation

Wird das PE-Modell zur Evaluation von Projekten eingesetzt,


besteht diese aus einer Selbsteinschtzung des Projektleiters
und einer Fremdeinschtzung durch einen oder mehrere Re-
viewer. Diese sollten ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz
im Projektmanagement haben und zudem die persnliche
Kompetenz, um reflektiert, wertschtzend und kollegial
Feedback geben zu knnen. Im Kontext des Deutschen Project
Excellence Awards (DPEA) werden diese Reviewer als
DPEA-Assessoren bezeichnet.

Qualitatives Die Ergebnisse einer Projektevaluation mittels des PE-Mo-


Feedback dells sind einerseits qualitative Erkenntnisse, die in Textform
festgehalten werden. Das sind zuerst die Beschreibungen des
Projektleiters, in denen er seine Vorgehensweise darstellt und
ggf. mit Belegen als Anhang weiter untermauert. Darauf
aufbauend haben sich dann ein oder mehrere Reviewer ein
eigenes Bild des Projekts verschafft und ihr Feedback ebenso
in Textform formuliert.

Quantitatives Neben den Texten entstehen durch die Evaluation Punktwerte,


Feedback zuerst durch die Selbsteinschtzung und dann durch die
Fremdbewertung. Diese Punktwerte zeichnen ein Profil der
Strken und Schwchen eines Projekts. Werden mehrere Re-
viewer eingesetzt, ist es unvermeidbar, dass diese zu unter-
schiedlichen Einschtzungen in den Teilkriterien kommen. Es
kann sinnvoll sein, diese Abweichungen zuzulassen und auch
darzustellen. Abbildung 11 zeigt das Profil eines durchaus
sehr erfolgreichen Projekts. Die Punkte stellen den Mittelwert
dar, die Balken darber und darunter zeigen die Spreizung der
Einzelwerte im Team der Reviewer. Je grßer die Spreizung,

11. Aktualisierung E Projekte erfolgreich managen


10411 Das Project-Excellence-Modell
Seite 22

desto kontroverser waren die Einschtzungen. Diese Teilkri-


terien sind lohnende Ansatzpunkte fr die Vertiefung des
Feedbackprozesses mit Projektleiter und Reviewern.

Abb. 11: Profil der Evaluation eines Projektes nach den Kriterien des
Project-Excellence-Modells

4 Einsatz des PE-Modells in der Praxis

Um das PE-Modell in der Praxis grundlegend anzuwenden,


bedarf es keines Aufwands und keiner Hilfsmittel. Dem er-
fahrenen Projektleiter bieten schon die Kriterien Blickwinkel
zur Reflexion seiner Ttigkeit und dem Beginner knnen sie
Orientierung bei der Gestaltung seines Projekts sein. Im Fol-
genden sind einige weitergehende Anstze aus und fr die
Praxis rund um das PE-Modell beschrieben.

4.1 PE-Schnelltest

Standort- Der PE-Schnelltest wurde von erfahrenen Assessoren des


bestimmung Deutschen Project Excellence Awards als Hilfsmittel entwi-
ckelt, um in kurzer Zeit und ohne großen Aufwand eine
Standortbestimmung nach dem PE-Modell durchzufhren. Es
handelt sich dabei um eine komprimierte Version der Krite-
rien des PE-Modells, die mit einer Reihe von Fragen alle
Betrachtungswinkel des Modells abluft. Schon mit dem
Schnelltest knnen blinde Flecken eines Projekts und sogar im

E Projekte erfolgreich managen 11. Aktualisierung


Das Project-Excellence-Modell 10411
Seite 23

Projektmanagementsystem des Unternehmens sichtbar wer-


den (Abb. 12).

Verfgbar ist der PE-Schnelltest unter http://www.gpm-


ipma.de/PE-Schnelltest. Ergnzende Begleitliteratur zur
Anwendung sowie eine PDF-Version des PE-Schnelltests
stehen auf der Homepage der GPM unter http:// www.gpm-
ipma.de/DPEA zum Download bereit.

Abb. 12: PE-Schnelltest-Darstellungen in der Onlineversion

4.2 Selbstassessment mit dem PE-Portal

Fr den Deutschen Project Excellence Award wurde das PE-


Portal als Onlineplattform von der GPM entwickelt. Auf
diesem System werden alle Phasen von der Selbstbewertung
durch den einreichenden Projektleiter bis zur Erstellung des
Feedbackreports durch die Assessoren untersttzt.

Toolunter- Die Nutzung des Portals steht jedem Projektleiter offen, auch
sttzung fr unabhngig von der Teilnahme am Deutschen Project Exc-
die Selbst- ellence Award. So ist es mglich, die Tooluntersttzung fr
bewertung die individuelle Selbsteinschtzung nach dem PE-Modell zu
nutzen. Dazu beschreibt der Projektleiter zu jedem Teilkrite-
rium, wie sein Projekt den Aspekt behandelt hat (Abb. 13).

11. Aktualisierung E Projekte erfolgreich managen


10411 Das Project-Excellence-Modell
Seite 24

Seine Ausfhrungen kann er ber die Uploadfunktion mit


Belegen veranschaulichen. Ergnzend schtzt er die Leistung
seines Projekts auf einer Skala von 0 bis 100 selbst ein.

Abb. 13: Selbstbewertung mit dem PE-Portal, hier Kriterium 1a

Dieses Selbstassessment ist kostenfrei nach Registrierung im


PE-Portal mglich. Projekte knnen beliebig oft editiert und
zwischengespeichert werden. Durch den Prozess der Refle-
xion whrend der ausfhrlichen Selbstbewertung und das
Suchen von Belegen fr die eigene Vorgehensweise werden
Strken, aber auch Verbesserungspotenziale identifiziert. Die
gewonnenen Einsichten, aber auch die dokumentierte Leis-
tung des eigenen Projekts lohnen sich.

E Projekte erfolgreich managen 11. Aktualisierung


Das Project-Excellence-Modell 10411
Seite 25

4.3 Teilnahme am Deutschen Project Excellence Award

Systemati- Wer sein Projekt im PE-Portal beschrieben und selbst positiv


sches und un- bewertet hat, kann ein potenzieller Kandidat fr die Bewer-
abhngiges bung um den Deutschen Project Excellence Award sein. Im
Evaluations- Rahmen des Awards durchlaufen die teilnehmenden Projekte
verfahren ein ausfhrliches Assessment durch ein Team von erfahrenen
Projektmanagementprofis (s. Kap. 3.5). Dieses systematische
Reviewverfahren durch externe und unabhngige Experten
fhrt zu einer Evaluation, die in ihrer Tiefe und Aussagekraft
einzigartig ist. Voraussetzung fr eine Teilnahme am Deut-
schen Project Excellence Award ist, dass das Projekt eine
gewisse Grße und Komplexitt besitzt, zum Zeitpunkt der
Bewerbung abgeschlossen ist und der Projekterfolg nachge-
wiesen werden kann. Der Projektabschluss darf nicht lnger
als 18 Monate zurckliegen. Der DPEA steht allen Projekten
offen, eine Mitgliedschaft in der GPM wird nicht vorausge-
setzt. Die jeweils aktuellen Teilnahmevoraussetzungen und
-bedingungen sind unter www.gpm-ipma.de/DPEA be-
schrieben.

Nutzen einer Der Nutzen einer Teilnahme am DPEA kann vielfltig sein:
DPEA-
Teilnahme • Jedes angenommene Projekt im DPEA-Assessment erhlt
einen ausfhrlichen Feedbackbericht ber die Strken und
Verbesserungspotenziale im Projektmanagement, erstellt
durch ein unabhngiges Expertenteam.
• Eine Teilnahme am Award gibt dem Projektleiter und
seinem Team die Mglichkeit, ihre Leistung zu zeigen,
aber auch sich auf die Probe zu stellen im Vergleich mit
anderen Projekten (Benchmarking).
• Der individuelle Feedbackbericht der Assessoren bildet
eine Grundlage fr die Weiterentwicklung und Optimie-
rung des Projektmanagementsystems des Unternehmens.

11. Aktualisierung E Projekte erfolgreich managen


10411 Das Project-Excellence-Modell
Seite 26

• Die Teilnahme am DPEA spornt Projektteams zu


Hchstleistungen an und kann ein wichtiger Motivator zur
Erreichung von Spitzenleistungen im Projektmanagement
sein.
• Organisationen, die durch eine Auszeichnung im Rahmen
des DPEA nachweislich hervorragende Projekte durch-
fhren knnen, haben dadurch einen Vorteil im Wettbe-
werb und in der Darstellung ihren Kunden gegenber.

Nutzen Der Aufwand fr eine Teilnahme am Deutschen Project


rechtfertigt Excellence Award ist abhngig von der Verfgbarkeit der
Aufwand notwendigen Projektdokumentation und der Reife des Pro-
jektmanagements, bewegt sich aber in jedem Fall im Bereich
mehrerer Personentage. Ehemalige Teilnehmer – sogar sol-
che, die das Finale nicht erreicht haben – berichten, dass dies
eine lohnende Investition gewesen sei und sie durch die
Selbstreflexion, und auch das kollegiale Feedback des As-
sessorenteams viele Erkenntnisse und Potenziale gewonnen
haben und das Ergebnis den Aufwand vielfach berwiegt.

4.4 Adaption des PE-Modells fr Evaluationsverfahren


in Unternehmen

Modifizierung Da die Struktur des PE-Modells im EFQM-Modell und damit


des Modells in einer bewhrten Logik beruht, findet das Modell schnell
Verstndnis und Untersttzung in wichtigen Schwesterdiszi-
plinen, wie etwa dem Qualittsmanagement. Es ist damit
kompatibel zur Denkweise und Steuerungslogik anderer
Professionen im Unternehmen, bis hin zum Topmanagement.
Durch den strukturellen Aufbau des PE-Modells ist es mg-
lich, nur einzelne Ebenen des PE-Modells zu bernehmen und
andere zu modifizieren. So haben beispielsweise Unterneh-
men die Kriterien des PE-Modells bernommen und die Be-
wertungstabellen durch eigene Fragenkataloge ersetzt. Solche
Modifikationen erlauben es, das PE-Modell sehr spezifisch

E Projekte erfolgreich managen 11. Aktualisierung


Das Project-Excellence-Modell 10411
Seite 27

an die Anforderungen eines Unternehmens anzupassen und


dessen Projekte fortwhrend schon whrend ihrer Laufzeit zu
evaluieren, sowohl hinsichtlich der Befhigerkriterien als
auch der Stakeholderzufriedenheiten auf der Ergebnisseite.
Die Nachbetrachtung zum Projektabschluss bietet anschlie-
ßend Chancen, einen großen Beitrag zur Weiterentwicklung
des Projektmanagementsystems des Unternehmens zu liefern.

4.5 Unternehmensinterne Wettbewerbe auf der Basis des


PE-Modells

Ansporn Einen charmanten Ansatz zur Verankerung der Project-Exc-


und ellence-Idee in Unternehmen sind hausinterne Awardveran-
Wrdigung staltungen auf der Basis des PE-Modells. Dadurch wird Mo-
tivation geschaffen, im Projektmanagement Hchstleistung
zu zeigen. Durch den Wettbewerbscharakter kann eine posi-
tive Form von Konkurrenz zwischen Projektleitern und Un-
ternehmensbereichen entstehen. Angespornt werden sie
durch unternehmensweite Sichtbarkeit und erlebte Wrdi-
gung ihrer Leistungen. Die bergabe der Auszeichnung muss
freilich Sache der Unternehmensleitung sein.

Best Auch die Qualifizierung und der Einsatz von internen PE-
Practices Assessoren knnen dazu beitragen, Best Practices im Unter-
teilen nehmen zu teilen, eine Kultur der kollegialen Beratung zu
etablieren und die Qualitt des Projektmanagements insge-
samt zu steigern.

4.6 Teilnahme an DPEA-Assessorentrainings

Die GPM bietet jhrlich Ausbildungen fr die Assessoren des


DPEA an. Fr erfahrene Projektleiter ist das eine gute Gele-
genheit, die Grundlagen von Project Excellence und des
DPEA sowie die Anwendung des Project-Excellence-Modells
detailliert kennenzulernen. Der Einsatz als Assessor des

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10411 Das Project-Excellence-Modell
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DPEA bietet anschließend einmalige Gelegenheiten, aus


erster Hand Einblicke in außergewhnliche Projekte zu er-
langen sowie sich in der Community von Project-Excellence-
Experten auszutauschen.

Quellen [1] Gross, Benedict; Wehnes, Harald: Das Project Excell-


ence Modell in seiner neuen Version. projektManage-
ment aktuell, 5/2014, 59–65
[2] GPM: Homepage des Deutschen Project Excellence
Awards www.gpm-ipma.de/DPEA, 2016
[3] The European Foundation for Quality Management
(Hrsg.): EFQM Excellence Model 2013, Brssel, 2013
[4] Gross, Benedict: Die Vermessung der Excellence. pro-
jektManagement aktuell, 2/2015, 43–44

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