Relatório Final Mapeamento de Processos

1.
A EMPRESA
A Mundo Elétrico está localizada na Av. Jones dos Santos Neves, 875 - São
Mateus/ES, é uma empresa consolidada no mercado, atua há mais de 25 anos no
Norte e Noroeste do Espírito Santo e Sul da Bahia. Fornece uma linha completa em
material elétrico, seja para baixa ou alta tensão e abriu espaço para trabalho no setor
de energias renováveis por meio de instalações de placas fotovoltaicas. Preza pela
qualidade e garantia do produto ou serviço prestado lidando com revendedores das
melhores e mais reconhecidas marcas do mercado.
Rodovia BR 101, KM 60 – CEUNES, UFES – SUGRAD Sala 05

São Mateus-ES – CEP 29.930-000 – TEL (27) 3312-1792
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2. DESCRIÇÃO DO PROJETO
O projeto consiste no mapeamento dos processos-chave da empresa a fim de
proporcionar a visibilidade da organização de forma geral, padronização dos
processos, visando a melhoria no atendimento, e garantir a gestão do conhecimento
para a empresa. Para isso, faz-se necessário a diagramação dos processos de modo
a permitir a visualização clara e objetiva dos processos da empresa.
O projeto envolve:
• Diagramação dos processos da empresa;
• Coleta de opiniões externas acerca do atendimento da empresa;
• Identificação dos pontos de melhoria e elaboração de planos de ação;
• Planilha em Excel para controle de produtos com avaria;
• Planilha em Excel para acompanhar pedidos de painéis solares.

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3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS
BPMN é a sigla correspondente a Business Process Model and NotationouNotação
de Modelagem de Processos de Negócio. Seu objetivo é representar graficamente os
processos de negócio de qualquer empresa, sendo uma forma padronizada de
modelar os processos e promover o entendimento geral sobre o mesmo.
Por meio do BPMN é possível representar quais são os atores que realizam cada
tarefa e demonstram de uma forma simples e organizada os marcos que existem
durante a execução do processo.
Dessa forma, utilizando o BPMN como ferramenta de análise e mapeamento de

processos, foi possível identificar e mapear os 7 processos-chave da Mundo Elétrico:
• Troca e devolução por garantia;
• Pedidos de instalação de painéis solares;
• Atendimento loja física;
• Atendimento por telefone;
• Pedidos para fornecedores;
• Demissão de funcionários;
• Solicitação de férias;
A seguir, os processos serão detalhadamente apresentados cada um dos processos-

chaves da organização.
3.1 Trocas e devoluções por garantia
Para o mapeamento do processo de trocas e devoluções por garantia, dividiu-se no

âmbito externo e interno, no qual o primeiro ocorre o contato com o cliente, já o
segundo é um processo interno da organização lidando com o fornecedor.

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3.1.1 Trocas e devoluções por garantia - Cliente
O processo de troca e devolução por garantia no âmbito do cliente consiste nas

seguintes etapas, que envolvem as áreas do comercial, estoque e caixa:
Setor Responsável: Comercial

a) Identificação da necessidade do cliente: o vendedor identifica a
necessidade de trocar ou devolver um produto por garantia ao cliente, seja em
forma de reembolso, crédito ou substituição do produto por um novo.
b) Direcionamento ao caixa: identificado a necessidade do cliente, o vendedor
encaminha o cliente ao caixa.
Setor Responsável: Caixa
c) Receber o cliente no caixa: o caixa recebe a demanda do cliente de troca por

garantia ou devolução de produto.
d) Conferir o cupom fiscal: o caixa examina o cupom fiscal e confere se aquele
produto foi realmente comprado na Mundo Elétrico naquela data e horário.
e) Procurar no sistema: caso o cliente não esteja com o cupom, o caixa procura
no sistema o cupom e ocorre a identificação da nota.
f) Avaliação visual do produto: o caixa avalia o produto visualmente,
averiguando alguma danificação por parte do cliente.
g) Notificar o comercial: ocorre a notificação de que o produto realmente foi
comprado na empresa e que a troca pode ocorrer.
h) Contactar gerente de vendas: Caso o cliente deseje ser reembolsado, o caixa
contacta o gerente de vendas para ver a liberação do ressarcimento ou crédito.
i) Gerar crédito: Caso o gerente não autorize o reembolso em dinheiro, ocorre
a liberação de crédito para o cliente fazer uma compra futura na loja, ou ainda,
quando não há o produto no parceiro.
j) Notificar o cliente: o cliente é notificado em duas situações: 1) o produto não
apresenta avaria e 2) há a liberação de crédito para o cliente.
k) Reembolso do cliente: Quando há a liberação do reembolso em dinheiro, o
caixa ressarce o cliente.

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l) Verificação do produto que o cliente deseja: Quando o cliente deseja trocar
o produto por um outro produto sem defeito, ocorre a verificação de qual é o
produto desejado pelo cliente.
m) Comunicar o gerente de vendas: notificar o gerente de vendas que o cliente
foi reembolsado.
Setor Responsável: Estoque
n) Verificação da disponibilidade no sistema: o caixa pede ao vendedor para

o) Pegar o produto estocado: após a verificação de qual produto o cliente
deseja e a confirmação de que esse produto tem em estoque, o vendedor é
designado para pegar o produto.
p) Verificação se parceiro possui o produto: quando não há o produto
desejado pelo cliente em estoque, ocorre a verificação se existe esse produto
no parceiro.
q) Pegar o produto com o parceiro: quando há o produto no parceiro, ocorre a
ida ao parceiro e retirada do produto, trazendo-o para a loja.
r) Entregar o produto ao caixa: ocorre a entrega do produto ao caixa.
Podemos então observar o fluxo do processo:

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Figura 1 - Trocas e devoluções de produtos no âmbito do cliente.
Fonte: Elaborado pela Zetta Jr - Soluções em gestão.

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3.1.2 Trocas e devoluções por garantia – Fornecedor
O processo de troca e devolução por garantia no âmbito do fornecedor consiste nas

seguintes etapas:
Setor Responsável: Administrativo

a) Receber os dados do produto: os dados do produto chegam ao setor
administrativo.
b) Notificar o comprador: casos dados não estejam completos, é comunicado
ao comprador, para que o mesmo os complete e os envie novamente.
c) Consultar o procedimento do fornecedor: quando os dados estão
completos, é verificado qual o procedimento exigido pelo fornecedor.
d) Seguir procedimento do fornecedor: após verificada a exigência do
fornecedor, ela é seguida.
e) Embalar e identificar o produto: seguindo as exigências do fornecedor, os
produtos são embalados e identificados de acordo com o requisitado.
f) Levar aos correios: quando o produto deve ser enviado para o fornecedor por
correio, ele é levado aos correios e enviado.
g) Aguardar coleta: quando o produto for levado ao fornecedor pela
transportadora, deve-se a espera até que ela busque o produto na empresa.
h) Guardar comprovantes de envio: ao enviar o produto para o fornecedor é
gerado um comprovante de envio que é guardado em uma pasta.
i) Confirmar envio com fornecedor: assim que o produto chega ao fornecedor
ele confirma o envio para empresa.
j) Confirmar quantidade de crédito disponível: quando o fornecedor adota a
política de crédito, a mundo elétrico verifica quanto de saldo foi gerado e
finaliza o processo.
k) Aguardar chegada do produto: quando o fornecedor trocará o produto, a
mundo elétrico aguarda a chegada do produto na empresa.
l) Notificação ao comprador: o setor administrativo comunica ao gerente de
vendas o valor total de crédito disponível com o determinado fornecedor.

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Dessa forma, o diagrama deste processo consiste nessas etapas:
Figura 2 - Trocas e devoluções de produtos no âmbito do fornecedor.

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3.2 Pedido de instalação de painéis solares
O processo consiste nas etapas:
Setor Responsável: Projetos

a) Chegada do cliente: o cliente chega entra em contato com a Mundo Elétrico,
geralmente, o primeiro contato ocorre por telefone.
b) Simulação do orçamento: havendo a manifestação de interesse no serviço
de instalação de painéis fotovoltaicos, os responsáveis do setor realizam a
simulação para obter o orçamento.
c) Elaboração e apresentação da proposta: Em posse do orçamento, há a
elaboração da proposta e a apresentação para o cliente, formalmente pelo
setor.
d) Negociação: Após a proposta ser apresentada, a negociação é aberta e,
então, a empresa busca entrar em acordo com o cliente espera o retorno da
decisão do cliente. Caso não entre em acordo, o processo aba e, caso entre
em acordo, segue para a próxima etapa.
e) Elaboração do contrato: O Lucas elabora um contrato com todo o acordo e
encaminha para o responsável da negociação coletar as assinaturas.
f) Assinar contrato: O responsável da negociação do setor coleta a assinatura
do cliente.
g) Elaboração do projeto: O projeto é elaborado juntamente com os
responsáveis da instalação dos painéis.
h) Solicitar os painéis ao fornecedor: Os painéis são solicitados pelo setor aos
fornecedores, obtendo-se o prazo previsto da entrega.
i) Liberação da Escelsa: O setor realiza os procedimentos para o pedido de
liberação para instalação pela Escelsa.
j) Instalação: Os serviços de instalações são realizados por funcionários
terceirizados da Mundo Elétrico.
k) Acompanhamento: A realização de todo o projeto é acompanhada pelo setor.
Modelando este processo, temos:

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Figura 3 – Pedidos de instalações de painéis.

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3.3 Atendimento loja física
O atendimento na loja física consiste no processo de atendimento ao cliente nas
instalações físicas da organização. Esse processo é divido nas seguintes etapas:

a) Abordagem ao cliente: o vendedor, ao identificar o cliente, direciona-se
a ele, iniciando contato.
b) Definição do produto: o cliente o que ele pretende resolver, ou seja, qual
necessidade ele precisa sanar e, assim, o vendedor busca oferecer
produtos que resolverão aquele determinado produto.
c) Sanar dúvidas dos clientes: caso o cliente tenha algum tipo de dúvida
relacionado a venda, o vendedor o responde de formar a tratar de forma
satisfatória qualquer tipo de dúvida, sanando-a;
d) Verificação do preço: assim que o produto é escolhido e todas dúvidas
forem sanadas, o vendedor vai até o computador no qual ele verifica no
sistema utilizado pela empresa o preço exato do produto e informa o
cliente.
e) Negociação: ao informar ao cliente, o vendedor e o cliente entram em
acordo em relação ao preço do produto de forma a satisfazer ambas as
partes.
f) Avisar a falta do produto: entrando em acordo do preço, o vendedor
verifica se há o produto em estoque, caso não haja, ele notifica o gerente
de vendas.
g) Ver previsão de chegada: notificando o gerente de vendas a falta de um
produto, ele verifica se o parceiro tem o produto em estoque, caso não
tenha ele verifica a previsão de chegada desse produto.
h) Informar ao cliente: sabendo a previsão de chegada do produto, o cliente
é informado.
i) Pegar produto no estoque: quando há o produto em na loja, o vendedor
pega o produto e, quando, não há disponível na loja e verificado a

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disponibilidade do produto no parceiro, o vendedor vai ao parceiro e pega
o produto.
j) Fazer notinha: após pegar o produto, caso o cliente vá levar o produto
no instante da aquisição, o vendedor faz uma notinha em que deve ser
entregue no caixa.
k) Entregar a notinha e ensacolar: feita a notinha ela é entregue ao cliente
para que ele a leve ao caixa e o produto é ensacolado pelo vendedor.
l) Separar em estoque: no caso em que o cliente não levará o produto no
momento, ocorre a separação do produto no estoque da loja.
m) Levar para a entrega: quando é requisitado, a empresa faz a entrega do
produto no local desejado pelo cliente.
n) Levar ao carro do cliente: quando necessário, ou seja, quando há muito
produto ou é muito pesado e o cliente não pede entrega, o vendedor leva
o produto para o carro do cliente.
Setor Responsável: Caixa

o) Pegar a notinha: após o cliente estar com a notinha da compra, ele a
leva para o caixa e o entrega.
p) Forma de pagamento: ao receber a notinha do cliente o caixa verifica
qual a forma de pagamento desejada pelo cliente e segue o que é
necessário para aquele tipo de pagamento.
q) Entregar troco: quando o cliente pagará em dinheiro, ocorre a verificação
de troco e quando necessário ele gera o troco ao cliente.
r) Escolher a máquina de cartão: ao escolher pagar com o cartão, o caixa
verifica qual a máquina de cartão que melhor atende aquela necessidade.
s) Impressão do comprovante: escolhida a máquina e efetuado o
pagamento, o caixa imprimi o comprovante do cartão do cliente.
t) Pegar cheque: sendo o cheque a escolha de pagamento do cliente, o
caixa recebe o cheque preenchido pelo cliente.
u) Emitir cupom ou nota fiscal: independente da forma de pagamento, ao
final da compra é emitido o cupom ou nota fiscal da compra.

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O fluxo do processo é dado:
Fonte: Elaborado pela Zetta Jr, Soluções em gestão.

Figura 4 – Atendimento loja física.

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3.4 Atendimento por telefone
O processo do atendimento por telefone consiste nas seguintes etapas:

a) Realizar os procedimentos padrão: recebida a ligação do cliente,
primeiro passo é realizar os procedimentos de atendimento por telefone.
b) Encaminhar para a triagem correta: caso a pessoa que ligou tenha
selecionado a opção errada de atendimento, deve-se entender a real
necessidade dela e a encaminhar para a triagem correta que possa
solucionar a necessidade do mesmo.
c) Capturar demanda do cliente: nesse momento ocorre a percepção do
atendente para entender o que o cliente realmente deseja e qual problema
ele busca resolver.
d) Sanar a necessidade: Após capturada a necessidade, deve-se
responder todas as dúvidas do cliente, de forma a saná-las, e encaminhá-
lo para a venda.

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O diagrama é modelado da seguinte forma:
Figura 5 – Atendimento por telefone.
3.5 Pedidos para fornecedores

O processor de pedidos para fornecedores consiste nas seguintes etapas:
Responsável: Gerente de Vendas
a) Verificar quantidade necessária: o responsável por fazer o pedido é o

Gerente de vendas, com isso, ele verifica qual quantidade de cada
produto determinado para compra. Atualmente essa quantidade é
realizada com base na opinião do gestor.
b) Emitir o pedido: após obtiver a quantidade necessária, emite o pedido.
c) Guardar o pedido impresso: o pedido é guardado impresso em uma
pasta pelo gestor até que a entrega seja realizada pelo fornecedor.
d) Pedido Chega: o gestor acompanha a chegada e o descarregamento dos
produtos ao estoque.
e) Não assinar a nota: havendo um alinhamento entre a emissão do pedido
e a nota conferida, o gestor não assina a nota ou duplicata.

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f) Assinar a nota: não havendo um alinhamento entre a emissão do pedido
e a nota conferida, o gestor assina a nota ou duplicata.
g) Informar ao fornecedor: o gerente entra em contato com o fornecedor e
informa-o que o os produtos enviados não vieram coerente com o pedido.
h) Emitir outra Nota Fiscal ou duplicata: assim, uma nova nota fiscal é
emitida ou é descontado na duplicata o valor do produto que não veio.
Setor responsável: Estoque

i) Descarregar no estoque: os estoquistas descarregam os produtos no
estoque.
j) Conferir a nota e os produtos: com os produtos descarregados no
estoque, inicia-se a conferência da nota dos produtos com o pedido
emitido.
k) Encaminhar a nota: a nota conferida é encaminhada para o Gerente de
vendas.
l) Organizar produtos: após a nota ser assinada pelo Gerente de vendas,
os produtos que chegaram são organizados no estoque.

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Podemos então observar o fluxograma do processo:
Figura 6 – Pedidos de fornecedores.

Fonte: Elaborado pela Zetta Jr, Soluções em gestão.

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3.6 Demissão de funcionários
Setor Responsável: Administrativo.

a) Elaboração da carta de demissão ou rescisão: é elaborado a carta de
demissão ou rescisão do funcionário.
b) Envio para contabilidade: a carta elaborada é enviada para
contabilidade.
c) Homologação: após a contabilidade confirmar a demissão ou rescisão
do funcionário, a decisão é homologada.
d) Confirmação do pedido de demissão: após a homologação, é
confirmado ao funcionário a demissão ou rescisão.
e) Realizar acordo com o sindicado: quando ocorre essa confirmação e o
funcionário tem mais de um ano na empresa, o acordo é realizado com o
sindicato.
f) Homologar: realizando o acordo com sindicato, a decisão é homologada.
g) Realizar acordo na empresa: quando o funcionário tem menos que um
ano na empresa, o acordo ocorre entre a empresa e o funcionário, na
própria empresa.
h) Assinar acordo: ao chegar em acordo, o funcionário assina o acordo.
i) Dar baixa na carteira de trabalho: ao finalizar o acordo, a empresa dá
baixa na carteira do funcionário.

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Modelando o processo, temos:

Figura 7 – Demissão de funcionários.

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3.7 Solicitação de férias
Setor Responsável: Administrativo.

a) Emissão dos dados: primeiramente, é emitido uma folha na qual há os
dados relacionados as férias dos colaboradores.
b) Pretensões: com os dados em mãos, é verificado quando cada
colaborador deseja entrar em férias.
c) Montar previsões: verificando as pretensões dos colaboradores, é
montada uma previsão das férias
d) Enviar para o gestor: essa previsão é enviada para a análise do gestor
da empresa.
e) Aviso do resultado da decisão do gestor: o setor administrativo avisa
os colaboradores a aprovação ou reprovação das férias.
f) Enviar para contabilidade: quando as férias são aprovadas, é enviado
um documento à contabilidade informando sobre as férias.
Setor Responsável: Empresários.

g) Receber previsões: o gestor recebe do setor administrativo as previsões
das férias dos colaboradores.
h) Tomar decisão sobre as férias dos funcionários: o gestor é quem tem
o poder de decisão sobre as férias dos funcionários, as aprovando ou
reprovando.
O fluxograma é modelado a seguir:

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Figura 8 – Solicitação de férias.

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4. PROBLEMAS ENCONTRADOS
Para identificação dos problemas, foram realizadas visitas à empresa, nas quais
foram percebidos por meio de observação direta e conversa com os
colaboradores da empresa. Além das visitações, também, utilizou-se da análise
dos mapeamentos dos processos-chave e, ainda, de cliente oculto (ferramenta
utilizada para medir a qualidade do atendimento de empresas ou para levantar
informações específicas sobre produtos e serviços, permitindo, assim, que
gerentes e executivos mensurem a proximidade da experiência dos clientes com
a da expectativa da empresa) para identificação de possíveis problemas.
Em relação ao cliente oculto, ele foi realizado por meio da colaboração de outros
membros da Zetta Júnior. Esses membros não se identificaram como membros
da organização para se passarem por reais clientes. Os membros realizaram
ligações e visitações a empresa, como se fossem reais clientes, para buscar
informações sobre os procedimentos adotados pelos funcionários da Mundo
Elétrico, informações sobre os produtos, percepção de técnicas de vendas,
disponibilidade, bem como, buscaram perceber como os funcionários tratavam
os diferentes perfis de clientes.
Por meio dessas visitações, da análise dos mapeamentos dos processos-chave

e do cliente oculto, foram percebidos alguns problemas no sistema analisado.
Esses problemas são:
1) Demora na abordagem ao cliente na loja física;

2) Ausência de procedimentos padrão de abordagem ao cliente;
3) Inconsistência entre o sistema e o estoque;
4) Despadronização da abordagem ao cliente por telefone;
5) Ausência de relacionamento com os clientes de painéis solares;

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6) Verificação da quantidade necessária para pedidos;
7) Inexatidão das funções atribuídas;
8) Não existência de um sistema de triagem para estocagem de produtos
avariados;
9) Não existência de separação por fornecedor no estoque;
10)Transmissão de dados.
Após identificar os problemas, utilizou-se do método dos “5 porquês” para

identificar as possíveis causas dos problemas propostos. O método consiste em
perguntar o porquê de um problema sucessivas vezes, para se encontrar a sua
causa raiz. Ele é um método importante para a análise da causa raiz, pois
permite que, por meio de múltiplos questionamentos, se separe a causa do
efeito, contribuindo para a construção de hipóteses plausíveis para a causa raiz
do problema.
Identificando o problema e suas causas, possibilitou-se a criação de planos de

ação objetivando a resolução desses problemas. Para a construção desses
planos de ação, deu-se por meio da utilização da ferramenta 5W2H. A
ferramenta é um checklist de atividades específicas que devem ser
desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em
um projeto. O 5W2H, corresponde às iniciais, em inglês, de sete diretrizes que,
quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer
ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas: What (o que será
feito?), Why (por que será feito?), Where (onde será feito?), When (quando?),
Who (por quem será feito?), How (como será feito?) e How much (quanto vai
custar?).
Dessa forma, a seguir serão descritos todos os problemas, suas possíveis

causas e a maneira proposta (por meio de planos de ação) de resolvê-lo.

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1) Demora na abordagem ao cliente na loja física
Há uma relação de 9 em cada 10 clientes que não se importariam em pagar mais

pelo produto se tiverem um atendimento de qualidade. Tendo esse dado em
mente, percebe-se que um cliente satisfeito gera mais lucro para empresa. Um
outro dado interessante é que, segundo Philip Kotler, "uma instituição pode
perder até 80% dos seus clientes muito insatisfeitos; 40% dos insatisfeitos; 20%
dos indiferentes; e talvez 10% dos satisfeitos, mas, quanto aos clientes muito
satisfeitos, apenas 2%”, portanto satisfazer os clientes é a maneira de
permanecer competitiva no mercado a longo prazo, sendo necessária oferecer
a melhor experiência ao cliente desde o primeiro contato. Então, quando a
empresa demora na abertura de contato ou no atendimento ao cliente em si,
pode acarretar uma insatisfação por parte dele. Com o mercado cada vez mais
competitivo, as organizações não podem se dar ao luxo de perder clientes por
demorar à atende-lo. Dessa maneira ao identificar o problema, realizou-se a
busca pelas causas desse problema.
CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque a bancada dos vendedores longe na entrada
Porque após a reforma a bancada foi alocada ao fundo da
2º
empresa
Porque o gestor decidiu na reforma alocar a bancada ao fundo
5 Porquês
3º
da loja
Porque não se utilizou nenhum critério de alocação para a
4º
bancada
Porque não se notou a influência da disposição da bancada no
5º
desempenho da empresa
Em posse das possíveis causas do problema e visando aumentar a agilidade na

abordagem ao cliente, diminuindo o tempo de espera do cliente e, assim,
aumentando a satisfação na experiência oferecida ao cliente, foram criados

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planos de ação para resolução desse problema: 1) sinalizador na bancada para
alertar os vendedores da chegada de cliente na loja, sendo acionado pelo caixa
e 2) Construção e supervisão de uma escala de vendedores na porta.
1.1. Sinalizador na bancada para alertar os vendedores da chegada de

cliente na loja, sendo acionado pelo caixa
Quem: por obter o poder de aquisição na loja a gerência (Lucas ou José

Antônio) será responsável por executar o plano de ação.
Quando: o período estipulado para execução será até o dia 21 de janeiro de

2018.
Onde: será realizado nas instalações físicas da Mundo Elétrico.
Porque: diminuirá o tempo de resposta do atendente à chegada do cliente,

dessa maneira, diminui o tempo de espera do cliente no primeiro contato com
o atendimento da loja e, assim, aumentando a satisfação levando a maior
conquista e fidelização do cliente.
Como: para facilitação da execução do plano de ação, elaborou-se um

algoritmo de auxilio:
a. Aquisição de um sinalizador, no qual esse sinalizador seria uma luz

que acenderia assim que o botão de ativação fosse acionado pelo
caixa;
b. Instalação desse sinalizador na empresa;
c. Criação do senso de utilização nos colaboradores, em que será por
meio de um treinamento dado pelo gestor mostrando a importância e
impacto da utilização da nova ferramenta para a empresa em relação
ao atendimento ao cliente.

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1.2. Construção e supervisão de uma escala de vendedores na porta
Quem: o responsável por elaborar a escala de vendedores será o gerente de

vendas, pois ele tem uma visão mais assertiva e ampla do setor comercial da
empresa.
Quando: o período para elaboração e implementação da escala é até o dia

01 de fevereiro do ano de 2018.
Onde: a execução de todo o plano de ação será nas instalações físicas da

Mundo Elétrico.
Porque: diminuirá o tempo de resposta do vendedor na chegada do cliente,

aumentando a satisfação do cliente, conquistando e o fidelizando.
Como: a forma de construção e implementação da escala pode ser dada

seguindo os passos:
a. Relacionar o nome de todos os vendedores da organização;

b. Atribuir ordenação e quantidade de responsáveis para cada dia;
c. Monitorar e acompanhar o cumprimento da escala de vendedores na
porta.
2) Ausência de procedimentos padrão de abordagem ao cliente
Analisando o processo de atendimento em loja física, observou-se ocorre a

ausência de procedimentos padrões no atendimento da empresa, principalmente
na abordagem ao cliente. Sabendo que para se conquistar um cliente custa muito
mais caro que o fidelizar e que o mercado a cada dia se torna mais competitivo
é necessário que as organizações proporcionem, cada vez mais, uma
experiência ao cliente de forma a encantá-lo. Há pesquisas que mostram que a
indiferença no atendimento é a causa que mais faz com que uma empresa perca
um cliente, sendo apontado que em 67% das vez ela é responsável por essa
perda. Uma forma de conter essa indiferença é entender melhor o que é o
atendimento ao cliente, o que é a qualidade para o cliente, normas e técnicas,

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entender o perfil do cliente, entre outros assuntos relacionados ao atendimento
ao cliente.
Figura 9 – Perda de clientes em uma organização.
Dessa forma, ao perceber o problema citado, buscou-se entender as causas

dele, utilizando-se da técnica dos 5 porquês, chegando as seguintes causas:
CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque falta de instrução
2º Porque não há capacitação para os funcionários
5 Porquês
3º Porque não há oferta de treinamentos

4º Porque a gerência não acredita ser emergencial
5º Porque há a visão de outras prioridades
Sabendo das possíveis causas do problema e visando melhorar o atendimento
ao cliente, gerando uma experiência com mais qualidade, tanto para o
colaborador quanto para o cliente, e, assim, acarretando em mais lucros para
organização, foram propostos dois planos de ação: 1) treinamento em
atendimento básico e 2) treinamento em atendimento avançado.

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2.1. Treinamento em atendimento básico
O treinamento em atendimento básico consiste em um treinamento mais

simples, visando a geração de conhecimento sobre o atendimento e sua
potencialidade em uma empresa, em um caráter mais emergencial.
Quem: a pessoa responsável por esse plano de ação é o gerente de vendas,

ou seja, a pessoa que comanda o setor comercial da empresa.
Quando: o plano de ação, a princípio será iniciado no dia 20 de janeiro de

2018, ou seja, a elaboração do treinamento básico será a partir desse dia,
mas a data de realização dele será no dia 27 de janeiro de 2018.
Onde: todo o plano de ação, desde a elaboração do treinamento até a

apresentação aos colaboradores que serão treinados, acontecerá nas
instalações físicas da Mundo Elétrico.
Porque: o objetivo desse treinamento é proporcionar melhor experiência aos

clientes da organização, aumentando a qualidade no atendimento o que
aumenta a satisfação e fidelização dos mesmos, gerando mais receita à
empresa.
Como: para utilização desse plano de ação, será necessário seguir alguns
passos. Esses passos serão descritos a seguir:
a. Pesquisa sobre o tema (noções gerais de qualidade no

atendimento e seus impactos na organização);
b. Elaboração do treinamento, que consiste em elaborar um material
de forma lógica e clara para apresentação para os colaboradores
que serão treinados;
c. Apresentação aos colaboradores que serão treinados, de forma a
sanar todas as dúvidas dos mesmos.

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2.2. Treinamento em atendimento avançado
O treinamento em atendimento avançado, consiste em um treinamento de

caráter mais aprofundado, no qual além dos conhecimentos básico
necessários, também, seriam apresentados conhecimentos e técnicas mais
avançadas em atendimento. Vale ressaltar que esse treinamento demanda
mais tempo que o treinamento básico, sendo a estimativa de 8 horas de
treinamento.
Quem: para que o treinamento seja realmente eficaz, apresenta-se a

necessidade da contratação de uma empresa de consultoria ou de um
especialista da área.
Quando: por ser um investimento para a organização, o período estipulado

para que o treinamento ocorra é no mês de maio de 2018, durante dias pré-
estabelecidos.
Onde: esse treinamento ocorrerá nas instalações físicas da Mundo Elétrico.
Porque: o objetivo desse treinamento é proporcionar melhor experiência aos

clientes da organização, aumentando a qualidade no atendimento o que
aumenta a satisfação e fidelização dos mesmos, gerando mais receita à
empresa.
Como: por ser um treinamento terceirizado, faz-se necessário fazer uma

busca na região por potenciais empresas de consultoria ou especialista sobre
o tema para contratação e, assim que for contratado o terceiro, o mesmo
apresentará todo o treinamento a empresa em dias pré-estabelecidos de
forma a maximizar a participação dos colaboradores.

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3) Inconsistência entre sistema SIAF e o estoque
A inconsistência entre o sistema e o estoque, pode gerar vários problemas há

organização, sendo que o principal deles é vender um produto e não haver ele
em estoque, o que gerará um desconforto a organização e demora no
atendimento da necessidade do cliente, podendo gerar um cliente insatisfeito.
Sendo que as pesquisas apontam que um cliente insatisfeito, em média, fala
sobre o mal atendimento para 8 a 10 pessoas. Dessa maneira, é importante que
não ocorra esse tipo de erro. Visando a resolução desse problema, buscou-se
as possíveis causas dele.
CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque não confere a contagem do sistema com a do estoque
Porque não há acompanhamento dos produtos avariados e/ou
2º os vendedores dão baixa pela descrição do produto e não pelo
5 Porquês
código
3º Porque não foi difundida a importância para os responsáveis
4º
5º
Aplicada a ferramenta e descoberta as possíveis causas do problema e, ainda,

visando diminuir a inconsistência entre estoque e o sistema utilizado pela
empresa, de maneira a diminuir as consequências negativas desse problema,
propõe a organização os seguintes planos de ação para resolução do problema:
1) Criação e utilização de uma planilha de acompanhamento de produtos
defeituosos, 2) Reuniões Gerais Mensais e 3) Reuniões semanais.

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3.1. Criação e utilização de uma planilha de acompanhamento de
produtos defeituosos
Ocorrerá a criação de uma planilha de acompanhamento de produtos

defeituosos, ou seja, os produtos avariados, para ter melhor controle dos
mesmos de maneira a diminuir o problema de inconsistência.
Quem: Zetta Júnior criará a planilha de acompanhamento de produtos

defeituosos e o seu manual, mas o restante dos passos será efetuado pela
Mundo Elétrico, auxiliada pela Zetta Júnior.
Quando: a criação da planilha e do manual será no dia 19 de dezembro de

2018, mas o restante do passo a passo do plano de ação será durante o
decorrer do mês de janeiro e fevereiro.
Onde: a planilha e o manual serão feitos na Zetta Júnior e os outros passos

nas instalações físicas da Mundo Elétrico.
Porque: a criação e a utilização da planilha possibilitam a ocorrência de

maior controle dos produtos que estão com defeito, reduzindo a
inconsistência com o sistema.
Como: para o desenvolvimento e implementação do plano de ação, deve-se

seguir o seguinte algoritmo:
a. Criação da planilha pela empresa de consultoria Zetta Júnior;

b. Criação de um manual de utilização da planilha pela mesma empresa;
c. Treinamento de utilização da planilha, oferecido pela Mundo Elétrico
com o auxílio da Zetta Júnior;
d. Criação do senso de utilização da planilha, pela Mundo Elétrico, em
seus colaboradores.

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3.2. Reuniões Gerais Mensais
As reuniões gerais são reuniões mensais em que o responsável a conduzirá

de forma a apresentar e levar senso de utilização ou de cumprimento de
determinada atividade em prol dos objetivos da empresa, além de apresentar
metas, discutir resultados obtidos no mês anterior, gerar planos de ação para
resolver determinado problema apresentado durante o mês e, ainda, discutir
sobre a execução dos planos de ação apresentados na reunião anterior e,
ainda, engajamento da equipe.
Quem: o responsável pela execução do plano de ação será o Lucas, pois ele
tem uma visão mais ampla de todo o sistema da empresa.
Quando: as reuniões acontecerão mensalmente, todo dia 01 de cada mês,

quando esse dia for um dia útil, quando não for, a reunião será no próximo
dia útil.
Onde: nas instalações da Mundo Elétrico.
Porque: para aumentar a produtividade de todos os funcionários, afim de

maximizar a excelência na oferta de produto/serviço da organização.
Como: mediante a apresentação do plano de ação, pode realiza-lo por meio

dos seguintes passos:
a. Criação e utilização de pautas, determinando os temas abordados

durante a reunião e os tempos que serão utilizados em cada ponto de
pauta;
b. Realização mensalmente, com a participação de toda a equipe,
preferencialmente;
c. Geração de um documento simples com os planos ação estipulados
durante a reunião e o que ficou decido. A sugestão é a utilização da
ferramenta: 5W2H.

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3.3. Reuniões semanais
As reuniões semanais, são reuniões que ocorrem semanalmente (sendo a

sugestão que ela ocorra antes do expediente em todas as segundas-feiras)
que são reuniões menores mais focadas para resolução de problemas e
melhoria continua por meio de planos de ação.
Quem: Lucas com a equipe comercial, inicialmente.
Quando: ocorrerá semanalmente, a partir do dia 05 de fevereiro de 2018,

antes do expediente de trabalho.
Onde: nas instalações da Mundo Elétrico.
Porque: alinhará as expectativas da empresa com a da equipe, além de

resolver problemas encontrados e discutir e apresentar resultados da
semana transcorrida.
Como: para realização desse plano de ação, segue-se os mesmos passos

do plano de ação apresentado acima, ou seja:
a. Criação e utilização de pautas, determinando os temas abordados

durante a reunião e os tempos que serão utilizados em cada ponto de
pauta;
b. Realização mensalmente, com a participação de toda a equipe,
preferencialmente;
c. Geração de um documento simples com os planos ação estipulados
durante a reunião e o que ficou decido. A sugestão é a utilização da
ferramenta: 5W2H.
Observação: é necessário ressaltar que em anexo ao presente documento

serão apresentados modelos de pauta e ata de reunião, afim de otimizar a
execução do plano de ação, além de disponibilizá-las em forma digital para a
empresa.

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4) Ausência de procedimentos padronizados por telefone
Realizada a análise do processo de atendimento por telefone, observou-se que

ocorre a uma despadronização no atendimento da empresa, principalmente nos
procedimentos iniciais. Uma pesquisa da Ipsos (2014) revela que os clientes
preferem em 88% das vezes utilizar dos canais de atendimento por telefone.
Dentre os ouvidos na pesquisa, 20% disseram já ter deixado de adquirir itens por
conta do mau atendimento pela ligação.
Sabendo que o mercado é competitivo e que um cliente mal atendido pode ser
perdido e consequentemente o mesmo vir a comprar com a concorrência. É de
grande importância que a Mundo Elétrico melhore seu atendimento por telefone
e transforme num diferencial perante a concorrência, atendendo as expectativas
dos seus clientes.

CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque não há instrução
2º Porque não treinamento de capacitação
5 Porquês
3º Porque o gestor não via como prioridade

4º
5º
As causas do problema foram dadas acima, tendo como visão padronizar a

abordagem, aumentando a experiência do cliente para melhor, acarretando
numa compra futura e em mais faturamento para organização, foi proposto o
seguinte plano de ação: 1) Treinamento de abordagem e fechamento de venda
pelo telefone

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1.1. Treinamento de abordagem e fechamento de venda pelo telefone
Quem: gerente responsável pelo setor comercial ou empresa de consultoria

a ser contratada.
Quando: durante o mês de maio de 2018.
Onde: esse treinamento ocorrerá na loja física da Mundo Elétrico.
Porque: Para aumentar as vendas, pois levando experiência boa ao cliente

por meio de estratégias de atendimento, o mesmo facilmente fará a compra
futura.
Como: Por meio de encontros que ocorrerão treinamentos com todos os

responsáveis em atender os clientes pelo telefone
5) Ausência de relacionamento com os clientes de painéis solares
Por meio do mapeamento e reuniões realizadas com os projetistas, foi possível

identificar que existe falha no relacionamento durante a negociação com o cliente
em potencial para novos pedidos de instalações de painéis solares.
Relacionamento com o cliente é conquistar sua confiança e entregar valor de

fato, e não realizar uma venda tradicional. Para isso, é necessário conhecer o
seu público alvo, entender o que ele busca, qual o tempo dele para compra, suas
necessidades, onde encontra-lo e entre outros aspectos.
Conhecer e principalmente ouvir o que o cliente tem a dizer é essencial para

criar-se um relacionamento sólido. Ao ouvi-lo, a Mundo Elétrico poderá identificar
seus gostos e necessidades e a partir disso oferecer a melhor experiência de
atendimento possível.
Ao perceber o problema citado, buscou-se entender as causas dele, utilizando-

se da técnica dos 5 porquês, chegando as seguintes causas:

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CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque falta de cobrança
2º Porque falta instrução e acompanhamento

5 Porquês
3º Porque não há ferramenta de relacionamento
4º Porque não achou ferramenta adequada
5º
Dessa forma, pôde-se identificar algumas ações para auxiliar a redução desse
problema e proporcionar maior relacionamento com o cliente, visando melhor
experiência vivida por ele e, assim, conquistando maior fidelização do cliente,
gerando mais faturamento para a empresa. Foram propostos dois planos de
ação:
Sabendo das possíveis causas do problema e visando melhorar o atendimento

ao cliente, gerando uma experiência com mais qualidade, tanto para o
colaborador quanto para o cliente, e, assim, acarretando em mais lucros para
organização, foram propostos dois planos de ação: 1) Utilização da ferramenta
de CRM e 2) Criação da estratégia de utilização da ferramenta de CRM.
5.1. Utilização da ferramenta de CRM – Customer Relationship

Management
Ter um CRM é ideal para gerenciar o relacionamento com o cliente. Com

uma ferramenta de CRM você consegue cadastrar históricos de
atendimentos, agendar atividades para realizar com esse cliente e
principalmente ter todo acompanhamento do que foi trabalhado com ele
durante todas as etapas. Dificilmente conseguirá conhecer e ter o controle
de todos os potenciais clientes sem o auxílio de alguma ferramenta. Para
isso, maior confiança e fidelização dos seus clientes são os principais
benefícios de criar a cultura na organização de trabalhar com CRM.

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Quem: Lucas e Tirsis são as pessoas responsáveis por este plano de ação,
ou seja, as pessoas do setor de projetos de painéis solares.
Quando: iniciará dia 20 de janeiro de 2018, tendo um tempo de

familiarização com a ferramenta desde a data da entrega da consultoria até
a data real de início.
Onde: serão apresentadas duas alternativas para se aplicar o plano de ação:

Pipefy ou Planilhas Google, ficando a critério dos responsáveis a escolha da
melhor ferramenta.
a. Pipefy
É uma plataforma online bem completa que ajuda as empresas serem

mais organizadas e produtivas. Além disso, conta com um bom sistema e
consequentemente consegue-se visualizar todo o funil de vendas e
controlar as oportunidades que estão chegando sem deixar nada perdido.
Ela disponibiliza um treinamento online gratuito e o software em versões
pagas e livre. A Mundo Elétrico terá apenas 2 usuários com acesso, com
isso, a versão recomendada é a gratuita. Mais informações, poderão ser
encontradas no site do pipefy, acesse: https://www.pipefy.com/
Figura 10 – Planos e taxas cobradas pelo Pipefy.
A facilidade de uso é um dos destaques da ferramenta, que não requer

estrutura de TI para instalação.

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b. Planilha Google.
A Zetta Jr criou uma planilha online onde será armazenada todas as

informações dos clientes e os status, a que pé a negociação se encontra.
O diferencial está principalmente no acompanhamento dos clientes
“perdidos” (que recusaram a proposta simulada pela empresa). Com a
utilização dessa planilha, a Mundo Elétrico entrará em contato
futuramente com os clientes perdidos e terá um controle de todas as
negociações.
Figura 11 – Ilustração da Planilha Google.
Porque: a utilização de ferramenta de CRM tem por objetivo principal

estreitar o relacionamento Cliente X Empresa, podendo gerar mais lucros
para a organização.
Como: para utilização desse plano de ação, será necessário seguir

alguns passos. Esses passos serão descritos a seguir:
a. Escolher a ferramenta a ser utilizada;

b. Coletar informações de contato e das reuniões com os clientes;
c. Criar o senso de utilização da ferramenta para que as
informações coletadas possam sempre ser armazenadas no
CRM e utilizadas;

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5.2. Criação da estratégia de utilização da ferramenta de CRM
A estratégia é essencial para ir aos clientes certos, da melhor maneira possível

e no momento ideal. Para isso, precisa-se entender o público-alvo, montar um
plano e traçar as melhores soluções, preparadas para qualquer perfil de cliente.
Por isso, um plano de ação é criar estratégias em cima do banco de dados
coletados por meio da utilização da ferramenta de CRM.
Quem: a estruturação da estratégia será elaborada pelo Lucas e Tircis,

entretanto, a Zetta Júnior auxiliará no desenvolvimento da estratégia por meio
da apresentação de ferramentas de suporte.
Quando: ocorrerá no dia 07 de março de 2018, pois até essa data a ferramenta
(apresentada no plano de ação anterior) escolhida para utilização estará com um
banco de dados maior e a empresa obterá algumas informações desconhecidas
sobre os clientes, assim facilitará na criação da estratégia que será adotada pela
organização.
Onde: ocorrerá nas instalações físicas da Mundo Elétrico.
Porque: Para criar estratégias visando o estreitamento do relacionamento:

cliente x empresa, buscando aumentar vendas relacionadas ao produto e, assim,
gerar maior lucratividade para a organização.
Como: para otimização da implementação do plano de ação, seguir-se-á:

a. Escolha da ferramenta no plano de ação anterior;
b. Análise dos dados adquiridos na ferramenta;
c. Realização da matriz SWOT para painéis elétricos;
d. Utilização da SWOT para montar maneiras de potencializar as forças da
empresa e minimizar as fraquezas, aproveitando melhor as oportunidades
e preparando-se contra as ameaças;
e. Documentação da estratégia;
f. Implementação e utilização da estratégia.

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6) Verificação da quantidade necessária para pedidos
A assertividade na quantidade pedida de determinado produto é de suma

importância para uma empresa, pois consegue-se, assim, equilibrar o consumo
e o estoque da organização, gerando a maximização de lucros, diminuindo
estoques e utilização de espaço físico e garantindo a satisfação das
necessidades de determinada demanda. Portanto, ao perceber esse problema,
tornou-se necessário investiga-lo na organização, por meio dessa investigação
encontrou-se as possíveis causas (listadas a seguir).
CAUSAS DO PROBLEMA:
Porque não há uma metodologia definida para estipulação da
1º
quantidade necessária
5 Porquês
2º Porque não existe metodologia de gestão de estoque

3º Porque não há previsão de demanda
4º
5º
Relacionando as possíveis causas encontradas e o objetivo de melhorar a

definição da quantidade necessária de pedidos, garantindo o atendimento de
todos os clientes da empresa e diminuindo custos, propõe-se a organização
realizar o seguinte plano de ação: Previsão de demanda e gestão de estoque.
6.1. Previsão de demanda e gestão de estoque.
A previsão de demanda/vendas é uma maneira de antever possíveis

comportamento dos clientes da empresa e, assim, os seus gestores tomarem
decisões buscando maximização de lucros. Quando atrelada a gestão de
estoque, elas satisfazem os clientes, mantendo o nível desejado de serviço
da empresa e, ainda, gerando menores custos para organização.

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Quem: esse plano de ação pode ser executado pelo gestor da área ou por
uma empresa de consultoria especializada.
Quando: o período da implementação do plano de ação é até dia 16 de

março de 2018, pois demandará tempo, seja para estudo do gestor ou
contratação de uma empresa especializada.
Onde: na loja física da empresa.
Porque: por meio dessa previsão, pode-se reduzir custos, principalmente de

estoque e de pedido, atendendo a toda demanda da empresa, oferecendo o
nível de serviço desejado.
Como: para que o plano de ação seja assertivo, torna-se necessário o

seguimento desses passos:
a. Decisão de contratação de uma empresa de consultoria ou

utilização do gestor da empresa;
b. Disponibilização de dados histórico de vendas, de estoque e sobre
a organização em si;
c. Análise e tratamento dos dados adquiridos;
d. Análise da demanda;
e. Escolha do melhor método de previsão e realização da previsão;
f. Gestão do estoque, principalmente a definição do ponto de
ressuprimento dos produtos;
g. Gestão dos pedidos de compras;
7) Inexatidão das funções atribuídas
A inexatidão das funções atribuídas é um problema de delegação de tarefas que

pode ser dada por vários motivos, podendo causar problemas de sobrecarga a
algum funcionário, podendo levar até a síndrome de Burnout. Essa síndrome é
causada pelo esgotamento psicológico em virtude de atividades profissionais, ou
seja, um nível elevado de estresse, provocado pela sensação de exaustão,
diretamente ligado a sobrecarga de trabalho. Segundo pesquisa do Isma-BR

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(International Stress Management Association do Brasil), no Brasil, cerca de 30%
das pessoas sofrem dessa síndrome. Dessa maneira, percebe-se que a
sobrecarga pode causar problemas pessoais para o colaborador. Além disso, ela
ainda pode causar problemas para a organização, como por exemplo, no caso
de um gerente estar sobrecarregado, ele poderá não treinar funcionários por
estar desmotivado, com isso, os funcionários podem não executar as atividades
de forma eficaz, o que acarreta no gerente não tem a quem delegar função,
podendo levar a mais sobrecarga e, assim, se tornar um ciclo. Portanto,
percebendo o problema, buscou-se as possíveis causas para poder propor
planos de ações, afim de otimizar o sistema.
CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque não ocorreu a verificação do processo por completo
2º Porque não há o mapeamento dos processos e procedimentos
5 Porquês
3º Porque não se enxergou a necessidade

4º Porque haviam outras prioridades
5º
Dessa forma, trabalhou-se em cima das possíveis causas para resolução do

problema, visando melhorar a atribuição de cargos, reduzindo sobre carga sobre
o gerente de vendas e otimizando os processos da empresa. Um possível plano
de ação em prol desse objetivo é: realocação de função e treinamento.
7.1. Realocação de função e treinamento
O plano de ação consiste em transferir uma das atividades realizada pelo

gerente de vendas para o caixa, de maneira a reduzir a sobrecarga sobre ele,
melhorando as atividades dos colaboradores e, assim, otimizando o sistema.
Quem: o responsável pela realocação de função será o Lucas, por ser o

gestor da empresa, entretanto, o responsável pelo treinamento de
preenchimento será o gerente de vendas. Vale ressaltar que a Zetta Júnior
irá auxiliar nesse plano de ação.

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Quando: o período de realocação de função e do treinamento é até o dia 15
de fevereiro de 2018.
Onde: na própria empresa (Mundo Elétrico).
Porque: otimizará o sistema, melhor distribuindo as atribuições de cada

colaborador (resultando em menor sobrecargas).
Como: visando-se a implementação do plano de ação, pode-se seguir os

seguintes passos:
a. Realocação de função do gerente para o funcionário do caixa;

b. Treinamento ao caixa para sua nova função;
c. Demonstração da importância ao caixa dessa mudança;
8) Não existência de um sistema de triagem para estocagem de produtos

avariados
Analisando o processo de trocas e devoluções no âmbito cliente, observou-se a

ausência de um sistema que determinasse o local onde o produto deve ser
alocado no estoque e principalmente a responsabilidade por essa ação.
Sabendo que o processo de devolução não agrega valor para empresa, qualquer
tipo de retrabalho nesse processo trará um custo sem retorno para empresa. O
Processo de triagem permite estocar volumes dando a garantia de maior
assertividade na separação e na contagem de produtos. É necessário que as
organizações proporcionem, cada vez mais, um menor custo de forma a fidelizar
seus clientes.

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Figura 12 – foto do estoque de produtos para troca/devolução.

CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque os vendedores colocam os produtos em qualquer lugar
2º Porque não existe um procedimento a ser seguido
5 Porquês
Porque a empresa tinha outras prioridades e um layout ainda

3º
não definido
4º Porque sofreu reforma recente
5º Porque a gestão decidiu
Sabendo das possíveis causas do problema e visando melhorar o estoque e

facilitar a cobrança por eficiência na estocagem de produtos avariados, evitando
gastos desnecessários para organização, foi proposto um plano de ação:
Criação de um depósito dos produtos devolvidos para futura estocagem.

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8.1. Criação de depósito de produto devolvidos por estarem
avariados
O depósito consiste em um recipiente simples, visando a coleta de todos os

produtos avariados em um único local dentro do deposito no primeiro piso da
loja., gerando assim, maior facilidade de acesso e reduzindo perda de tempo
por deslocamento.
Quem: a responsabilidade por esse plano de ação será dos estoquistas da

Mundo Elétrico, contando com o auxílio da Zetta Júnior em quaisquer
dúvidas.
Quando: o início do plano de ação ocorrerá assim que a Mundo Elétrico

realizar a contratação do outro estoquista, visto que atualmente a empresa
opera com apenas um funcionário no setor. Dessa forma, para que não
atrapalhasse as atividades da empresa, o plano só terá início quando estiver
com os dois funcionários a disposição.
Onde: todo o plano de ação, acontecerá nas instalações físicas do estoque

da Mundo Elétrico.
Porque: evitar deslocamento desnecessário dos estoquistas, diminuindo a

perda de tempo por deslocamento, além de facilitar a separação dos
produtos.
Como: para que ocorra maior objetividade na implementação do plano de

ação, deve-se seguir o seguinte algoritmo:
a. Contratação do novo estoquista;

b. Aquisição da caixa de suporte;
c. Alocação da caixa no primeiro andar da loja física;
d. Criação do senso de utilização dos estoquistas.

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9) Não existência de separação por fornecedor no estoque
Analisando o processo de trocas e devoluções no âmbito cliente, observou-se a

ausência de um sistema que facilitasse a localização e identificação dos produtos
avariados no estoque e a falta de cobrança pela organização do mesmo.
Sabendo que o processo de devolução não agrega valor para empresa, qualquer
tipo de retrabalho seja na contagem ou verificação da separação nesse processo
trará um custo sem retorno para empresa. A divisão permite ter uma noção com
mais acurácia da quantidade a ser entregue para determinado fornecedor.
Figura 13 – Estoque da loja.


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CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque se perdeu o hábito de separar por fornecedor
2º Porque não havia cobrança por parte da gerência
5 Porquês
Porque a empresa tinha outras prioridades e um layout ainda

3º
não definido
4º Porque ocorreu reforma
Sabendo das possíveis causas do problema e visando melhorar o estoque e

facilitar a cobrança por eficiência na estocagem de produtos avariados, evitando
gastos desnecessários para organização, foi proposto um plano de ação:
Criação de um depósito dos produtos devolvidos para futura estocagem.
9.1. Alocação de caixas divididas por fornecedores para separação

dos produtos avariados
Serão alocadas caixas identificadas para os principais fornecedores, no

depósito do segundo andar, visando a separação dos produtos de forma
assertiva, buscando melhor controle e organização do estoque.
Quem: a responsabilidade por esse plano de ação será dos estoquistas da

Mundo Elétrico, contando com o auxílio da Zetta Júnior em quaisquer
dúvidas.
Quando: o início do plano de ação ocorrerá assim que a Mundo Elétrico

realizar a contratação do outro estoquista, visto que atualmente a empresa
opera com apenas um funcionário no setor. Dessa forma, para que não
atrapalhasse as atividades da empresa, o plano só terá início quando estiver
com os dois funcionários a disposição.
Onde: todo o plano de ação, acontecerá nas instalações físicas do estoque

da Mundo Elétrico.

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Porque: evitará retrabalhos em relação ao estoque, na hora de enviar os
produtos avariados para os fornecedores, além de gerar maior assertividade
em relação a remessa estocada que será troca.
Como: para que ocorra maior objetividade na implementação do plano de

ação, deve-se seguir o seguinte algoritmo:
a. Contratação de um novo estoquista;

b. Aquisição de caixas e identificadores;
c. Alocação das caixas e de suas respectivas identificações;
d. Criação do senso de utilização.
10) Transmissão de dados incompletos entre setores
A transmissão de dados incompletos entre setores é um problema dentro da

organização, pois acarreta em maior lentidão das atividades relacionadas a
esses dados, o que pode gerar perdas no processo. Dessa forma, utilizou-se
dos 5 porquês para identificar possíveis causas desse problema.
CAUSAS DO PROBLEMA:
1º Porque não possui um documento padronizado
2º Porque existe receio na cobrança entre os setores
5 Porquês
Porque não existe reuniões periódicas para pesquisa de

3º
satisfação interna
4º Porque o gerente de vendas fica sobrecarregado
5º Porque as atribuições podem ser melhor divididas
Entendendo-se as possíveis causas do problema, elaborou-se planos de ação

que visaram melhorar a comunicação entre setores com o intuito de transferir
dados e conhecimentos de formas mais clara e detalhada, além de padronizar
documentos. Assim, buscando a resolução do problema apresentado, elaborou-
se o seguinte plano de ação: documento padronizado de comunicação entre
setores com modelos de preenchimento obrigatório.

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10.1. Documento padronizado de comunicação entre setores com
modelos de preenchimento obrigatório.
Ocorrerá a criação de um documento padronizado para comunicação do

setor comercial com o setor administrativo da organização, afim de agilizar
processos internos, padronizar os dados e transmiti-los de forma mais clara.
Quem: a Zetta Júnior disponibilizará um modelo de documento e a criação

do senso de utilização será feito pela Mundo Elétrico.
Quando: 28 de dezembro de 2018 será a criação do documento.
Onde: o documento será criado nas instalações da Zetta Júnior e a Mundo

Elétrico utilizará em suas instalações.
Porque: para melhorar a comunicação entre setores, aumentando a

padronização e, ainda, a agilidade nos processos internos da organização.
Como: a seguir serão descritos os passos necessários para implementação

do plano de ação:
a. Criação do documento padronizado;

b. Disponibilização do documento para utilização;
c. Criação do senso de utilização do documento.

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3 CONCLUSÃO
É importante ter em mente que a consultoria de Mapeamento de Processos

possui relação com mudanças, ou seja, o serviço visou identificar os pontos de
melhoria e elaborou planos de ação para que ocorra o crescimento da empresa
e potencialização de seus resultados, acarretando na maximização da
lucratividade da mesma.
Entretanto, as propostas de melhorias apresentadas devem ser colocadas em

prática para que o investimento realizado apresente efeito e, assim, a empresa
possa perceber seus problemas minimizados ou extintos.
Além disso, a política de melhoria contínua dos processos deve ser trabalhada,
visto que, por ser uma empresa familiar, a tendência de estagnação é maior.
Assim, a utilização da ferramenta PDCA (Plan, Do, Check, Act) pode auxiliar o
acompanhamento das melhorias.
Portanto, percebe-se que a Mundo Elétrico possui um grande potencial, porque

ela está bem localizada, tem um mix de produto bem variado e os seus produtos
são de qualidade. Entretanto, como apresentado, ela possui alguns problemas
que quando resolvidos potencializarão os resultados da empresa. Para que a
resolução desses problemas ocorra, faz-se necessário a implementação dos
planos de ação sugeridos.

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EQUIPE DE TRABALHO
Johnatan Correia Mantay de Paula
Gerente de Projeto
(27) 9 9764 - 1068
Johnatan.correia@zettajr.com.br
José Antonio da Silveira Almeida Junior

Gerente de Projeto
(27) 9 9501 – 3901
jose.junior@zettajr.com.br
Vinícius Rios de Lima

Assessor de Projeto
(27) 9 9936 – 0073
vinicios.rios@zettajr.com.br

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ANEXOS
MANUAL PLANILHA GOOGLE
CONTROLE DO CRM
A planilha é bem simplificada, com ela poderá obter e guardar todas as

informações necessárias para o gerenciamento do relacionamento com o
cliente que está em negociação para obter o status e montar estratégias e
planos de ações para aumentar a taxa de conversão do interesse para um
cliente real.
O procedimento para coleta das seguintes informações, são:
1) Tipo de cliente: se é pessoa física ou pessoa jurídica.

2) Nome: o nome do cliente ou da empresa que foi aberta a
negociação.
3) Descrição: detalhes e informações importantes que puderem ser
obtidas na primeira reunião.
4) Telefone: não se guarda os contatos dos clientes perdidos
atualmente. A necessidade da coleta dessa informação serve
para que não se perca o contato, caso vir a ser um cliente
perdido, este número servirá para entrar em contato futuramente.
5) E-mail: pelo mesmo motivo de coleta do telefone. A necessidade
é bem clara para qualquer hora que necessitar enviar por e-mail,
seja: documento, notícia, situação do projeto, contato futuro e
entre outros.
6) Status: a planilha das quatro opções (Em negociação; Fechado,
mas não instalado; Fechado e instalado; Perdido) e deverá ser
selecionado a opção de acordo com o andamento da negociação.

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7) Justificativa: seria selecionar a opção do por que o cliente foi
perdido, foram divididas em 6 opções (Preço; Qualidade; Prazo;
Atendimento; Forma de pagamento; Outro).
8) Comentário: quando o cliente for perdido, coletar informações
necessárias para entender o porquê ele perdeu o interesse.
Futuramente esses comentários poderão ser utilizados a favor da
Mundo Elétrico.
Segue abaixo, a ilustração da planilha completa:
Figura 14 – Ilustração da Planilha Google para relacionamento com cliente.

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CONTROLE DE PRODUTOS AVARIADOS
A planilha foi desenvolvida pela Zetta com intuito de controlar de forma

quantitativa e qualitativa dados referentes aos produtos avariados no estoque,
que seriam: Código do Produto; Quantidade; Número da Nota Fiscal; Descrição
do Produto; Fornecedor; Data de Troca; Descrição do Defeito e Status. A
implementação dessa planilha na empresa sanaria uma das maiores dores do
processo de estocagem da empresa, uma vez que permitiria aos gestores e aos
estoquistas afirmar de maneira mais assertiva a quantidade de produtos
avariados no estoque, quais fornecedores acarreta maior número de devoluções,
e com base nesses dados, auxiliar na parte estratégica da empresa, podemos
citar algumas delas que seriam, com quem comprar os produtos e viabilizar
testes antes da saída do produto da loja, evitando o retorno do cliente à loja
insatisfeito com determinado tipo de produto.
Para implementação da planilha será necessário um computador, que poderá

ser realocado de outro setor ou a compra de um novo. O acesso a essa planilha
seria dividido por atribuições:
Gerente de Vendas: Utilizaria a planilha para obter dados referentes a

quantidade de produtos e seus respectivos fornecedores.
Estoquistas: Alimentaria essa planilha com informações, atualizando quando o

produto for despachado.
Comercial: Utilizaria como ferramenta auxiliar ao SIAF, para verificação de

disponibilidade do produto no estoque.

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Figura 15 – Ilustração da planilha de controle de produtos com avaria.
O procedimento para coleta das seguintes informações, são:
1) Código do Produto: Inserir código de identificação do produto.

2) Quantidade: Inserir a quantidade de produtos (unidade).
3) Número da Nota Fiscal: Inserir número da Nota Fiscal.
4) Descrição do Produto: Descrever o produto de forma compatível
com o sistema SIAF.
5) Fornecedor: Preencher de forma padronizada para fim de
consulta quantitativa e qualitativa.
6) Data da troca: Informação necessária para saber o tempo que o
produto ficará estocado.
7) Descrição do defeito: Informação importante para identificar
problemas em determinado lote.
8) Status: Modelo de autopreenchimento: Em estoque/Despachado.

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MODELO DE ATA DE REUNIÃO
ATA DE REUNIÃO
DATA: HORÁRIO DE INÍCIO: HORÁRIO DE TÉRMINO:
LOCAL:
ASSUNTO 1
ASSUNTO 2
ASSUNTO 3
ASSUNTO 4
PAUTA
ASSUNTO 5
ASSUNTO 6
ASSUNTO 7
ASSUNTO 8
1. DISCUSSÕES DO ASSUNTO 1

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LISTA DE PRESENÇA
1 Funcionário 1 Presente
2 Funcionário 2 Ausente

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MODELO DE PAUTA DE REUNIÃO
MODELO DE DOCUMENTO PADRONIZADO DE COMUNICAÇÃO

ENTRE SETORES

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Relatório Final Mapeamento de Processos

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1.

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• Diagramação dos processos da empresa;

• Coleta de opiniões externas acerca do atendimento da empresa;

• Identificação dos pontos de melhoria e elaboração de planos de ação;

• Planilha em Excel para controle de produtos com avaria;

• Planilha em Excel para acompanhar pedidos de painéis solares.

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Dessa forma, utilizando o BPMN como ferramenta de análise e mapeamento de

• Troca e devolução por garantia;

• Pedidos de instalação de painéis solares;

• Atendimento loja física;

• Atendimento por telefone;

• Pedidos para fornecedores;

A seguir, os processos serão detalhadamente apresentados cada um dos processos-

3.1 Trocas e devoluções por garantia

Para o mapeamento do processo de trocas e devoluções por garantia, dividiu-se no

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O processo de troca e devolução por garantia no âmbito do cliente consiste nas

Setor Responsável: Comercial

Setor Responsável: Caixa

c) Receber o cliente no caixa: o caixa recebe a demanda do cliente de troca por

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Setor Responsável: Estoque

n) Verificação da disponibilidade no sistema: o caixa pede ao vendedor para

Podemos então observar o fluxo do processo:

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Fonte: Elaborado pela Zetta Jr - Soluções em gestão.

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O processo de troca e devolução por garantia no âmbito do fornecedor consiste nas

Setor Responsável: Administrativo

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Figura 2 - Trocas e devoluções de produtos no âmbito do fornecedor.

Fonte: Elaborado pela Zetta Jr - Soluções em gestão.

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O processo consiste nas etapas:

Setor Responsável: Projetos

Modelando este processo, temos:

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Setor Responsável: Comercial

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Setor Responsável: Caixa

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Fonte: Elaborado pela Zetta Jr, Soluções em gestão.

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Setor Responsável: Comercial

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Figura 5 – Atendimento por telefone.

Fonte: Elaborado pela Zetta Jr - Soluções em gestão.

3.5 Pedidos para fornecedores

Responsável: Gerente de Vendas

a) Verificar quantidade necessária: o responsável por fazer o pedido é o

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Setor responsável: Estoque

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Figura 6 – Pedidos de fornecedores.

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Setor Responsável: Administrativo.

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Fonte: Elaborado pela Zetta Jr - Soluções em gestão.

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Setor Responsável: Administrativo.