Pierre PERDRIAUD

La négociation internationale

INTRODUCTION
« Adaptez votre comportement pour obtenir de meilleurs résultats »
La capacité à développer et à construire à long terme des relations commerciales de qualité avec des
partenaires étrangers devient un facteur clé de compétitivité et de développement. La négociation
commerciale à l’international présente des spécificités du fait de sa dimension interculturelle. Les
négociations à l’international sont plus complexes, stimulantes et intéressantes car elles demandent un
mélange particulier de compétences, de savoirs, d’intuition et d’expérience.

Chaque négociation à l’export est unique et il n’y a pas de technique unique garantissant votre succès.
Pour vous améliorer et devenir un bon négociateur, vous devrez utiliser un ensemble d’actions et contre-
actions dictées par la nature spécifique de chaque situation.

Il est important de développer et d’affiner vos compétences de négociateur dans un contexte

international. Tous les négociateurs obtiennent de meilleurs résultats en modifiant et en adaptant leur
comportement lors du processus de négociation.

Il faut identifier les principales étapes et techniques de la négociation commerciale et les appliquer dans
un contexte international.

Il existe différents styles de négociation par zone culturelle et il est nécessaire d’avoir des clés de
compréhension pour pouvoir s’adapter au contexte de négociations difficiles en situation multiculturelle,
à défendre et développer ses marges.

Cette formation vous donnera un ensemble de théories et techniques de négociation à l’international à

utiliser pour devenir un négociateur efficace, capable de répondre aux défis et questions diverses
inhérentes à la complexité de notre planète et la pluralité de ses habitants.

La négociation n’est pas une liste de stratégies à appliquer. Il est important d’être ouvert au monde pour
comprendre l’humain dans sa diversité. L’état d’esprit adéquat vous permet d’analyser les situations de
pouvoir et d’utiliser les techniques qui permettent de gagner la confiance de vos interlocuteurs pour
construire des accords mutuels gagnants.

Les relations se préparent, se planifient en envisageant tous les scénarios possibles. Les esprits les
plus créatifs parviennent à inventer de nouvelles options bénéficiant mutuellement à chaque partie, afin
de s’éloigner d’un mauvais accord, stressant et n’offrant qu’un faible bénéfice aux parties.

« Il faut toujours être prêt à négocier mais ne jamais négocier sans être prêt »
Nixon : ancien Président des USA.
 À l'issue de la formation, vous serez capable :
De préparer une négociation en :
- Communiquant couramment en anglais et de promouvoir l'offre de votre entreprise,
- Identifiant les risques liés à une négociation internationale (risques liés aux différences
culturelles, linguistiques, géographiques, juridiques etc),
- Sachant comment vous comporter et comment la culture française affecte la négociation,
- Comprenant les enjeux liés à la communication dans la négociation,
- Comprenant l'importance d'une bonne préparation et quels principes respecter.

De trouver votre style de négociateur et conduire des négociations difficiles en :

- Identifiant les différents styles de négociation par zones culturelles,
- Identifiant les clés pour mieux appréhender ces différences culturelles,
- Identifiant les parties prenantes, leurs postures et leurs différents rôles dans la prise de décision
et d'influence,
- Négociant auprès de clients professionnels internationaux exigeants,
- Sachant créer des accords gagnant-gagnant,
- Construire des relations basées sur la confiance.

De développer votre technique en permanence en :

- Sachant établir, maintenir et animer un réseau de partenaires stratégiques,
- Améliorant les conditions de performance d'une action d'influence,
- Optimisant vos relations avec des partenaires commerciaux, des fournisseurs et des collègues
dans un environnement international,
- Concevant et en déployant une stratégie d'influence à l’international.
PROGRAMME DE FORMATION

Objectifs pédagogiques :

1- Comprendre les spécificités de la négociation internationale et des négociateurs

2- Préparer et conduire une négociation dans un contexte multiculturel
3- Développez votre technique

Intégrer les spécificités de la négociation à l'international

Qu'est-ce qu'une négociation ? Pourquoi négocier ?

Définition de la négociation : Les fondamentaux.
Les 5 séquences d’un processus de négociation
Les types de négociation : Orientation distributive et Orientation intégrative
Négociation distributive et revendication de valeur
Négociation intégrative et créatrice de valeur
La négociation raisonnée (Harvard)
Le diagnostic OCEAN
La méthode BATNA
Organiser le temps dans la négociation.
Stratégies et instruments de la négociation : Les procédés tactiques généraux
Les conditions générales de succès d’une négociation :
Les écueils dans la négociation et la ZAP (Zone d’Accord Possible). 3 pièges qui coûtent CHER
en Négociation Commerciale
Créer un climat favorable et donner une image positive : La recherche du PIC (Points d’intérêts
Communs), Les Small Talks et les Soft Skills du négociateur.

Aspects juridiques et réglementaires.

Comprendre le rôle du contrat dans les cultures
Comprendre l'environnement juridique d'une négociation internationale. Droit des contrats
internationaux.
Les points clefs de la négociation commerciale d’un accord ou « Gentlemen agreement » (en
anglais)
La valeur de l'oral et de l'écrit selon les cultures.

Connaître la typologie des négociateurs.

Acquérir les clés de compréhension et s'adapter au contexte de négociation
Identifier les qualités requises du négociateur international. Analyse du comportement des
négociateurs qui réussissent.
Psychologie du négociateur
Les quatre styles de négociateurs
Identifier son propre style de négociation. Être en mesure de composer avec les autres styles
Reconnaitre le profil des négociateurs : Système de Marston et Hermann
Identifier les méthodes de communication : Les canaux et les 4 styles de communication
La Communication Non Verbale
La PNL ; Programmation Neurolinguistique
La fenêtre de Johari
L’analyse transactionnelle
Le langage gestuel et verbal. Écouter le verbal et interpréter le non-verbal
Maîtriser l'écoute active. Développer son assertivité
Négocier en équipe. Prendre l’initiative. Délimiter les rôles : leader, partenaire ou suiveur.
Les nouveaux défis du négociateur international. Trouvez votre style.
Comment la culture française affecte une négociation internationale ?
4 techniques pour développer son aisance et améliorer sa prise de parole en anglais lors de
réunions et de négociations internationales.
La présentation en anglais de l’entreprise. Le pitch
Maîtriser les activités à distance. Organiser et participer activement aux confs calls.
Conditions de performance pour une stratégie sociale d'influence.
Transformer la concurrence en coopération
Donner plus d'impact à votre message. Faire des présentations dynamiques en exprimant des
idées avec concision

L'impact de la diversité culturelle sur la négociation.

Comprendre l'importance du comportement et de l’étiquette dans la négociation internationale

La stratégie d’entreprise
✓ Connaissance des organisations internationales et institutions européennes
✓ Comprendre l’environnement et la stratégie internationale d’une entreprise afin de pouvoir situer
les objectifs et le contexte de la négociation. Diagnostic export, sélection des marchés cibles.
✓ Comprendre les différents modes d’implantation et de distribution possibles à l’international :
implantation directe et implantation indirecte et leur terminologie en anglais.
✓ Les différences de négociation avec un importateur et un agent à l’international afin de situer le
cadre d’une future négociation.
✓ Différences avec la négociation nationale et impact des valeurs culturelles dans les
négociations : Les dix façons dont la culture peut affecter une négociation
✓ Identifier les différents styles de négociation. La pratique des affaires par zone et par pays.
L'impact des différences culturelles sur le comportement des négociateurs. Asie, Afrique,
Europe, Amérique.
✓ Analyse des différentes attitudes de management selon l'origine culturelle des interlocuteurs.

L’interlocuteur
✓ Définition de la culture. Les processus typiques de la culture.
✓ Revue des cinq dimensions qui fondent une culture
✓ Connaître le contexte géopolitique.
✓ Influence du contexte socioculturel et des stéréotypes nationaux sur la négociation
✓ Analyser et comprendre l'impact des différences de perception induites par les cultures
distinctives des négociateurs ; Temps, distance, relations personnelles, les styles de décision,
le contrat, la loi, l’éthique, les risques
✓ Savoir récompenser selon la culture

La négociation
✓ Les domaines d'impact de la culture sur la négociation
✓ Le point de départ en négociation interculturelle : comprendre la vision de sa propre culture par
les autres cultures
✓ Les acteurs et les protocoles
✓ Exploitation des signaux significatifs et de leur contexte culturel
✓ Les tactiques les plus utilisées par les différents groupes culturels
✓ Les "DO and DON'T" de la négociation interculturelle. Les stéréotypes et leurs conséquences.
✓ Traiter les objections en environnement multiculturel
✓ Comprendre les dynamiques et les spécificités des négociations bilatérales et multilatérales.
✓ Compenser la distance

Préparer et conduire une négociation en anglais. Peser sur le rapport de forces

dans la négociation internationale

Préparer une négociation

Se renseigner sur le(s) pays d'origine des négociateurs (histoire, culture, religion et politique).
Etablir un cadre de travail et de négociation adapté aux interlocuteurs (Chine, Inde, Afrique du
Nord...).
 Cibler ses recherches d'information et définir les contours d'une négociation.
La prise d’informations sur l’interlocuteur rencontré et sur son entreprise.
Identifier ses interlocuteurs : du décideur aux influenceurs.
Identifier le bon interlocuteur. Analyser ses atouts et ses points faibles
L’Objet de la négociation.
Fixer des objectifs précis.
Le Contexte. Déterminer comment la partie adverse fixe ses priorités, ses enjeux, ses
objectifs… afin, de prévoir les techniques de négociation à adopter pour mieux négocier.
L’Enjeu. Identifier les étapes de la négociation. Évaluer les risques et les opportunités.
Anticiper les scénarios et les marges de manœuvre. Prévoir un plan B
Les Négociateurs. L’Asymétrie de pouvoir.
Organiser une stratégie de négociation : préparation, gestion du processus de négociation,
analyse et anticipation des évolutions de la négociation.
Les tactiques d’argumentation et de détournement

Conduire une négociation

Ritualisation. La relation avant toute autre action
Le début de la négociation. L'importance du premier contact avec des interlocuteurs
professionnels d'origines culturelles variées.
L’écoute avant la parole. Information – exploration
Comprendre la logique de l'autre. Connaître le type de rapport à établir entre les interlocuteurs
Comprendre son contexte. Analyser les enjeux et les rapports de pouvoir.
Le processus avant le fond : Développer ensemble des solutions
Reformuler et synthétiser
La coalition avant la participation. Rapprochement – ajustement
La création de valeur avant la répartition de valeur
L’invention de solutions avant la prise de décision
La formule de l’accord avant la formulation des détails
La synthèse et la conclusion de la négociation
Le « Closing ». L’art de savoir conclure
Laisser une bonne impression et l'envie de renforcer les relations
Maîtriser le temps. Avoir toujours une solution de rechange : MESORE (BATNA).
Trouver une solution satisfaisante pour les deux parties.
La formalisation de l’accord avant l’ajournement
Construire une relation. Estimer la relation à avoir après la négociation

Négocier en situations complexes et difficiles

Identification de résolutions et de moyens à mettre en œuvre individuellement ou en groupe
pour optimiser les résultats d'une négociation multiculturelle.
Gérer les négociations difficiles en situation multiculturelle.
Maîtriser les techniques et tactiques de négociation
S'affirmer face aux pressions des acheteurs.
Déceler et évaluer les principaux motifs de blocage.
Résister au forcing.
Résoudre les problèmes, trouver des compromis et suivre le respect des accords.
Agir sur les rapports de force. Traiter les objections.
Argumenter pour faire adopter son produit.
Démontrer la valeur de son offre.
La négociation des prix et des conditions à l’international. Défendre et développer ses marges.
Faire une négociation comparative
Faire face à des situations inattendues, gérer les situations irrationnelles ou à forte composante
émotionnelle.
Parvenir à une solution équitable. Adopter l’attitude appropriée : de la résistance à la
coopération.
Évaluer l’état de réussite de la négociation
Savoir céder là où il le faut et quand il le faut
Conclure, finaliser et suivre les négociations.
Prendre du recul
Développez votre technique de négociateur international
Travaux pratiques
Présentation de la formation
Quiz ludiques. Autodiagnostic et quiz interculturel ludique.
Jeux de rôles
Co-construction
Préparation de différents types de négociations commerciales internationales.
Cas pratique avec analyses de négociations réelles issues de l'expérience des participants
Mise en situation de négociations entre participants sur un cas professionnel
Mises en situations comportementales suivies d'une analyse individualisée.
Partages d'expériences.
Echanges.
Cas pratiques : analyse de vidéos de négociations à l'international (par exemple par pays)
Questionnaire d’auto-évaluation de son propre style de négociation (identification des points
forts et des axes d'amélioration) et définition d'un plan d'action personnel
Zoom sur les situations de négociation (passées, présentes et futures) rencontrées par les
participants. Discussions dirigées sur la perception de la négociation.
Réflexion sur les applications concrètes que chacun peut mettre en œuvre dans son
environnement.
Conseils personnalisés donnés à chaque élève.
Amélioration continue. Bilan oral et évaluation de la formation. Les + et - de la formation

Mise en situation en anglais. Exercices filmés et débriefés collectivement.

L’objectif est d’acquérir les réflexes gagnants et une méthodologie éprouvée pour réussir ses
négociations dans un contexte international de plus en plus difficile et de faire face aux pièges de la
négociation commerciale internationale.

Présentation de chacun. Attentes et objectifs visés par chaque élève.

You're much too expensive! Conduire une négociation commerciale en anglais avec un
acheteur international.
Test de négociation. Conduite d'une négociation internationale à fort enjeu.
Gérer une négociation internationale en situation conflictuelle. Analyse commentée des pièges
à éviter et des techniques à privilégier.
Simulation de négociation et cas pratique de négociation en classe
Conclusion et synthèse du module
Evaluation des acquis : Evaluation de satisfaction complétée par les participants et un échange
collectif avec le professeur.
Objectifs pédagogiques :

1. Comprendre les spécificités de la négociation internationale et des négociateurs

2. Préparer et conduire une négociation dans un contexte multiculturel
3. Développez votre technique

Intégrer les spécificités de la négociation à l'international

Qu'est-ce qu'une négociation ? Pourquoi négocier ?

Définition de la négociation : Les fondamentaux.
La négociation est un moyen de communication entre deux ou plusieurs parties devant
permettre de résoudre un problème, donc de trouver un compromis, un consensus en faisant
appel à des moyens et techniques appropriées.
L’objectif principal de toute négociation est celui d’aboutir à une entente ou chacune des deux
parties trouvera son compte. Les objectifs peuvent être variés d’une négociation à une autre
selon :
✓ La nature de la négociation (commerciale, contentieux…)
✓ Les besoins exprimés
✓ Son importance dans le temps et son indispensabilité pour les deux parties
✓ La nature des négociateurs impliqués

« La majorité des situations commerciales laissent place à la négociation et ce que vous

ne négociez pas sera autant de gagné pour ceux qui négocient. »
Eric Tiertant - Entrepreneur

La négociation cherche à déterminer des points de rupture avec la partie opposée, les points
d’accord souhaités et les points pouvant être acceptés par les deux parties.

Elle pose deux exigences préliminaires à toute négociation :

1- celui d’anticiper et d’évaluer les conditions et capacités de l’autre par la recherche
d’informations de manière directe ou indirecte (Secrets).
2- Celui d’assurer une bonne préparation de la négociation par l’organisation de ces réseaux
d’information.

En commerce international, on parle de point d’accord du Vendeur (Jusqu’à quel degré suis-je
prêt à concéder ?) et de point de rupture Acheteur (A quelles conditions suis-je prêt à acheter ?)

Particularités en contexte international

✓ Les stéréotypes
✓ Les fondamentaux de l'interface culturelle
✓ Temps polychronique (flexible) / monochronique (planifié)
✓ Contexte culturel fort / faible
✓ Communication explicite / implicite
Ces particularités ont énormément de conséquences sur le déroulement d'une négociation.

Barrages à la négociation ; Savoir gérer ces barrages et trouver les solutions adéquates.
La négociation met en présence des personnes n'ayant jamais exactement la même culture, la
même formation. Ces différences " d'éducation " entraînent une série de difficultés dont il est
primordial de prendre conscience pour arriver à réussir la négociation. Ces barrages freinent et
peuvent même aller jusqu'à bloquer définitivement une négociation.
Il faut être attentif à chaque instant pour percevoir les éventuels blocages et intervenir avant
que le barrage ne devienne infranchissable. Principalement, le barrage " système de valeurs ".

• Le barrage sémantique :
La sémantique est l'étude du langage du point de vue de la signification des mots. Lorsque la
signification des mots, des phrases n'est pas identique pour chacun et entraîne une
incompréhension, surtout à l’international lorsqu’un ou plusieurs interlocuteurs utilisent une
langue qui n’est pas leur langue maternelle ou qu’ils ne sont pas parfaitement bilingues. Les
mêmes mots n'ont pas la même signification pour chacun, ce qui peut entraîner le récepteur à
 donner aux phrases, aux mots entendus des acceptions totalement différentes de celles de
l'émetteur. Ces incompréhensions langagières peuvent aller jusqu'à une rupture définitive de la
négociation.
Le barrage sémantique peut être levé en demandant la clarification des mots ou des phrases
utilisés. Demander la clarification ne sera jamais considéré comme une offense.

Quels sont les mots employés par chacun des négociateurs ?

Ont-ils le même vocabulaire, les sigles employés sont-ils clairement identifiés et identifiables
par l'autre camp ?
Les phrases comportent-elles plusieurs propositions ?
La phrase comporte-t-elle une formulation complexe ?

Il est important de remarquer que toutes les imprécisions et difficultés ci-dessus sont créatrices
d'ambiguïté. Les ambiguïtés peuvent faire naître des conflits où l'on accusera mutuellement de
mauvaise foi, de traîtrise. Rappelons que les négociations se passent par oral. Est-on sûr que
l'autre écoute tout et à chaque instant ce que vous dites ? Êtes-vous sûr vous-même d'être
attentif à chaque moment à tout ce que dit votre interlocuteur ?

• Le barrage organisationnel : lorsque l'organisation interne de la négociation a été mal

préparée, mal conçue et lorsque l'organisation externe (imposée par l'extérieur) a créé des
contraintes difficiles à dépasser.
Ce barrage représente la manière dont la négociation est organisée :
Au niveau interne : forme de la table, disposition des négociateurs, tour de parole, " animateur
" principal de la réunion avec affirmation positive ou négative pour la synergie du groupe.
Au niveau externe : les clients, les fonctions supports ont-ils fourni les informations nécessaires
? Ces informations ont-elles été données à temps pour permettre d'être de réels atouts pour les
négociateurs ?
Pour solutionner le barrage organisationnel, vérifiez que chacun est en possession de toute
l'information dont il a besoin.

✓ Comment s'organise la négociation ?

✓ Qui participe à la négociation ?
✓ Quelle est la légitimité de chacun des participants ?
✓ Les objectifs de la négociation ont-ils été clairement définis ?
✓ Y a-t-il un accord sur la procédure à suivre ?
✓ Les responsables de la négociation ont-ils les qualités d'animateur pour faire avancer
la négociation ?
✓ Sait-on éliminer les détails sans importance ?
✓ Sait-on faire taire les déviants ?
✓ Sait-on faire les synthèses nécessaires au fur et à mesure de l'avancée de la conclusion
?
✓ Sait-on faire une conclusion claire résumant les acquis de la négociation ?

Tous ces défauts dans l'organisation peuvent être créateurs d'un climat détestable qui risque
de crisper les négociateurs et d'amener les deux camps vers une situation de rupture.

• Le barrage individuel ou celui des systèmes de valeurs : Les valeurs ont été forgées par
l'influence des valeurs véhiculées par les parents, l'école, la religion, les amis, la société et vos
propres expériences. Ces valeurs structurent notre cadre de référence (nos croyances, nos
idées, nos opinions, nos sentiments) et guident notre vie, notre façon de nous comporter.
Lorsque les valeurs véhiculées par l'autre sont tellement différentes, elles donnent l'impression
que l'on ne pourra jamais arriver à s'entendre. Ce barrage est dû aux différences de valeurs
véhiculées par les négociateurs. Chacun d'entre nous se réfère à un système de valeurs
construit depuis l'enfance qui le pousse à réagir de telle ou telle manière devant tel fait ou telle
situation.
C'est sans doute le barrage le plus difficile à gérer car celui où nos affects, nos croyances sont
les plus concernés. Il nous touche personnellement. Si le négociateur se sent attaqué dans ce
qu'il a de plus cher - ses croyances - il a tendance à se bloquer, à vouloir contre-attaquer
violemment. Les systèmes de valeurs sont perçus par l'un et l'autre comme totalement
antagonistes.
 Les jugements de valeurs sont alors émis : " ce que vous dites ne tient pas debout, vous êtes
ridicule, c'est absurde ". La réconciliation devient impossible et la négociation va tout droit vers
l'échec...
Il est nécessaire de se mettre en situation de comprendre l'autre (l'écoute active) et éviter les
jugements de valeurs !
Évitez les affrontements sur les systèmes de valeurs en trouvant les solutions sémantiques et
organisationnelles adéquates.

Les types de négociation : Orientation distributive et Orientation intégrative

Négociation distributive et revendication de valeur « Gagnant-Perdant » = Le style dur
Ce sont des négociations typiques : des situations dans lesquelles l’enjeu est fixé à l’avance et
où une des parties gagne ce que l’autre perd. La négociation distributive se produit le plus
souvent dans des questions économiques. Les modèles comportementaux appropriés à ce
genre de négociation comprennent : la prudence dans la communication, la méfiance, la
menace et la feinte.
En bref, la négociation distributive suppose que les parties sont engagées dans un conflit
intense.
La négociation à la manière dure est particulièrement pénible dans le domaine des relations. Le
vis-à-vis est plus un adversaire et considéré comme un ennemi. Le but premier est de gagner
au détriment de tout bon sens. Dans ce style de négociation, tout est basé sur l’exigence sans
aucune concession en contrepartie.

Négociation intégrative et créatrice de valeur « Gagnant-Gagnant » = Le style doux

Ce type de négociation correspond à la zone du consensus. Elle implique une volonté de
contrepartie dans les deux camps. C’est ce type de stratégie qu’il faudrait a priori favoriser pour
prendre en compte les intérêts mutuels des parties. Elle se caractérise par une négociation
raisonnée, constructive, où les rapports de force sont équilibrés. Chaque partenaire fait des
concessions pour aboutir à un accord équilibré. La confiance, la recherche de solutions
alternatives, l’écoute et la compréhension sont ici de mise.
Dans le style doux, l’autre partie est traitée en ami au lieu de le considérer comme ennemi. Ici,
on mettra l’accent sur la recherche d’un accord plutôt que d’une victoire.
Le négociateur doux procède en faisant des propositions et des concessions. Il manifeste sa
confiance à l’autre partie, essaye d’être amical, et est prêt à céder si cela semble représenter
la seule solution pour éviter un affrontement.
Le négociateur doux concentre son intérêt sur sa relation avec son vis-à-vis. Cette manière est
très utilisée parce qu’elle donne des résultats rapides.
Certes, si les deux parties font preuve de générosité et d’ouverture d’esprit, on a toutes les
chances d’aboutir à un accord. Même si rien ne garantit qu’il soit judicieux.
 La négociation raisonnée (Harvard)
Faire l'intersection entre les besoins de l'ensemble des parties prenantes, choisir ensemble la
solution qui avantage le mieux l'ensemble des parties.
Les partenaires se concentrent sur le fait de trouver des intérêts communs afin de trouver un
accord rationnel sur la base de critères objectifs.
La négociation raisonnée repose sur quatre principes :
✓ Traiter de façon séparée les questions de personnes (les dimensions relationnelles) et
l'enjeu des discussions (le problème)
✓ Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions (les revendications
premières).
✓ Explorer collectivement plusieurs pistes de solution.
✓ Rechercher une entente basée sur des critères objectifs et vérifiables.
À long terme, la négociation basée sur le rapport gagnant-gagnant est privilégié. Ce qui place
en réalité souvent la transaction dans le cadre d’une négociation raisonnée dont l’objectif est de
trouver un accord en fonction des intérêts des deux parties.
La négociation raisonnée, systématisée par une équipe de professeurs de Harvard, se veut une
alternative aux pratiques courantes de négociation commerciale. Elle promeut la transparence
de sa méthode et elle vise à respecter la dignité des personnes et à trouver un accord équilibré
qui permette aux partenaires de poursuivre durablement leurs relations.

Le diagnostic OCEAN : Objet, Contexte, Enjeux, Asymétries, Négociateurs

O=les Objets
C=le Contexte
E=les Enjeux
A=l’Asymétrie des pouvoirs
N=les Négociateurs

Les objets
Quels sont les objets à négocier ?
Nous entendons par objets les points qui seront clairement cités, détaillés, pour ne pas dire
décortiqués tout au long de la négociation.
Il y a deux grands types d’objets :
• Les objets quantitatifs : on peut les mesurer quantitativement (par exemple le prix ou
les conditions de paiement)
• Les objets qualitatifs : ils sont difficilement mesurables (par exemple le type de pouvoir
ou les limites de responsabilité).
On essayera d’établir une liste des objets avec pour chacun :
• Son point (ou sa zone) de rupture
• Son point objectif
• Sa position affichée.

Le contexte : Conjoncturel ou Structurel

La question de base est : "dans quel 'contexte' sommes-nous ?"
Socio-économique ? Politique ? Culturel ?

Les enjeux
Il y a plusieurs types d’enjeux :
a) Les enjeux explicites : on prend le soin de les nommer.
Les enjeux implicites : on ne prend pas le soin de les nommer.
Les enjeux cachés : on omet d’en parler ou on nie leur existence.

b) Les enjeux organisationnels : ils concernent le service, l’entreprise ou l’organisation, le

pays, voire la zone économique desquels le négociateur a mandat pour négocier.
Les enjeux privés : tout négociateur peut avoir des enjeux privés liés à son mode de
rémunération, à sa position hiérarchique, à des options politiques et/ou idéologiques.
Il faut noter que les enjeux privés peuvent être en contradiction avec les enjeux organisationnels
chez un même négociateur.

c) Les enjeux techniques (fiabilité, sécurité);

Les enjeux économiques (image de marque);
 Les enjeux matériels (moyens financiers, options);
Les enjeux relationnels (reconnaissance, solidarité);
Les enjeux intellectuels et spirituels (croire, se réaliser).

L’asymétrie des pouvoirs

Y a-t-il une asymétrie des pouvoirs ? Quel est le rapport de forces actuel ? Autrement dit : quel
pouvoir ai-je par rapport à lui et vice-versa ?
Quelle est la vulnérabilité des parties ?

Les négociateurs
Que sait-on des négociateurs ? Quelles sont leurs personnalités, leurs attitudes habituelles hors
et dans les négociations ? Comment se comportent-ils dans la vie, au travail, dans
l’organisation, vis-à-vis de moi, en situation de conflit et en négociation ?
Quel est leur style ?
Sont-ils coopératifs, combatifs, manœuvriers, diplomates, plutôt axés sur le résultat ou sur la
relation ?
Ont-ils des "trucs", des manières ? (Arriver systématiquement en retard, monopoliser la parole,
pratiquer le silence...).

La méthode BATNA
Avoir une trame de négociation c’est bien...avoir plusieurs scénarios de négociation, c’est
mieux...
En cas de désaccord dans une négociation, la BATNA devient indispensable. Déterminez
comment la partie adverse fixe ses priorités, ses enjeux, ses objectifs… afin, de prévoir les
techniques de négociation à adopter pour mieux négocier.
- MESORE: Meilleure Solution de rechange
- BATNA: the Best Alternative To Negotiate an Agreement.

Ne jamais quitter la table le premier, il faut donc avoir toujours une solution de rechange et
trouver une solution satisfaisante pour les deux parties.
Très souvent, les négociateurs oublient cette option très utile lorsque le plan de négociation
initial tourne mal. Or, c'est très courant avec des acheteurs professionnels expérimentés.

Définir la BATNA avant d’entamer une négociation

En négociation, la personne qui a le plus de chances de ressortir pleinement satisfait de la
négociation, est le plus souvent celle qui possède une très bonne solution de rechange. Avoir
des SOLUTIONS DE REPLI, c’est indispensable pour pouvoir négocier efficacement, cela
augmente votre pouvoir de négociation.
A ne surtout pas négliger : essayez toujours de découvrir la BATNA du négociateur adverse.
Quelles sont ses options s’il ne fait pas affaire avec vous ?
Listez-les et prenez un peu de temps pour les analyser...

« Celui qui a le plus de CHOIX et de POIDS dans la négociation a un coup d’avance! »

Philippe Korda - Négocier et défendre ses marges.

Les 7 facteurs stratégiques qui influencent ce pouvoir perçu :

1. Le pouvoir du poids : qui est le plus important pour l’autre ? Quelle part de marché ?
Quel % du CA ?
2. Le pouvoir du choix : qui a le plus d’options et de possibilités ? Combien ?
3. Le pouvoir de l'information : qui détient les informations stratégiques ?
4. Le pouvoir de l'influence : qui a le plus de pouvoir de nuisance ? de lobbying ? Qui a le
plus de réseau ?
5. Le pouvoir du temps : qui a le plus de temps devant lui pour trouver une autre solution
? Quelle est sa marge ?
6. Le pouvoir de sanction : qui peut impacter l’autre par des conséquences négatives ?
Comment ?
7. Le pouvoir de la légitimité : qui est le plus légitime dans ses demandes de concessions
? Pourquoi ?
 Voilà autant de paramètres à prendre en compte dans la définition et dans l’utilisation de votre
Best Alternative To a Negociated Agreement.

C’est un concept très important, car il permet d’avoir une solution de repli dans le cas où la
négociation n’aboutirait sur aucun accord satisfaisant. Bien souvent le simple fait de subtilement
communiquer des éléments / des signaux sur les solutions de repli qui s’offrent à vous, permet
de débloquer une négociation et d’obtenir des concessions satisfaisantes de la part de l’autre
négociateur.

Organiser le temps dans la négociation.

A vous d'insuffler le rythme de la négociation.
Celui qui contrôle le temps de négociation est celui qui contrôle la négociation. Il a tout loisir de
dicter son tempo à son interlocuteur, en le mettant sous pression. Or, face à un commercial,
c'est l’acheteur qui doit prendre maîtrise de la montre.

" N'oubliez pas de rappeler au commercial le temps dont il dispose en début d'entretien.
Restreignez l'entretien à 45 minutes, sachant qu'une négociation classique dure le
double, et rappelez le temps restant au bout de 30 et 40 minutes." "
Ramez Cayatte. Directeur cabinet de conseils

Le négociateur disposant d'une marge de manœuvre limitée devra aller à l'essentiel alors que
vous pouvez décider de rallonger ou non l'entretien pour approfondir les points qui vous
intéressent, rien ne vous empêche de prolonger le dialogue.

Obtenir la première concession

La négociation est une partie d'échec au cours de laquelle chaque concession obtenue est un
pas de plus vers la victoire finale. Le début des négociations est à ce titre déterminant.

"Vous devez obtenir une concession avant d'en faire. Cela conditionnera la suite de
l'entretien." Ramez Cayatte. Directeur cabinet de conseils

Inutile que l'avantage obtenu soit très important, cela peut être le délai de livraison ou la durée
d'une garantie, l'essentiel est autre : la personne qui cède en premier se met en position de
faiblesse pour la suite.
A l'inverse, il vaut mieux terminer en accordant soi-même une concession mineure, pour donner
l'impression à son adversaire qu'il s'en tire le mieux. La psychologie est prégnante dans ce
genre de discussions, ne l'oubliez pas.

Si la négociation est une négociation longue (plusieurs jours ou semaines), il est important de
s’arrêter de temps en temps et de récapituler où vous en êtes. Il convient de procéder avec
l’autre partie. Pendant ce processus, vous devez également garder le contrôle de vos émotions
et vous assurer que les choses avancent au lieu de revenir en arrière et de sans cesse repasser
les mêmes sujets. Un résumé écrit, toutes les 3 ou 4 réunions, récapitulant les accords obtenus
jusque-là, peut être très utile pour les deux parties.

Si personne ne s’oppose aux conclusions précédentes, la négociation peut aller de l’avant. Si,
au contraire, l’une des parties refuse d’accepter un point, ce résumé permet de dénouer les
sujets problématiques le plus rapidement possible.

Stratégies et instruments de la négociation : Les procédés tactiques généraux

1. Les questions : Ne sont jamais neutres. Savoir enchainer les questions ouvre un
enchainement sur quelque chose de nouveau, provoque des réflexions, permet de donner des
informations, accélère la conclusion.

2. L’écoute : Point de départ de toute recherche d’informations. Préparée par un bon

questionnement, elle rend la relation plus authentique (par intérêt ou par courtoisie).

3. La communication verbale : C’est l’argumentation proprement dite, c’est la stratégie du verbe,

elle peut être à la fois active ou passive. Elle sert à convaincre (par des arguments) persuader
 (par un rapprochement intellectuel ou affectif ≪ modifier sa croyance ≫). C’est la recherche de
la conviction et de la persuasion.

4. Le langage du corps (Communication non verbale)

5. L’argumentation défensive : C’est le maniement des objections (faire sortir son argument).
On en distingue trois types d’objections : Objection de principe – Fausse objection – objection
de dérobade.

6- Procédés techniques généraux : Reformuler à sa façon l’efficacité d’un discours qui fait
intervenir : le factuel – les chiffres et les évènements
✓ Le faire parler pour le faire découvrir.
✓ Utiliser le renversement des preuves.
✓ Se référer à des témoignages.
✓ Reprendre les initiatives par le jeu des questions (récupérer le ballon).
✓ Le conceptuel : faire référence à des ouvrages, théories avantages, l’espace de résonance
comparatif, schéma…
✓ L’émotionnel : l’espace de raisonnement.

Tactiques de négociation. On en distingue trois catégories de tactiques :

Tactique de préparation
La carte gardée :
✓ Principe d’être toujours imprévisible.
✓ Argument de réserve.
✓ Entretenir le flou.
La marinade : mariner, prolongation de la durée, c’est une tactique chinoise.
L’éclaireur : éclairer, envoyer un éclaireur, organiser un défilé de négociateurs, jouer la 1ere et la
2eme séquence, évaluer les compétences (diagnostic)
La fausse piste : faire semblant de se focaliser sur un aspect.

Tactiques d’argumentation
✓ Les petits pats : ne jamais dire tout ce qu’on veut d’un coup, petit à petit.
✓ Le marchandage :
✓ Le bon (concorder et tempérer) et le méchant (agresser et déstabiliser)
✓ L’accouchement sans douleurs : faire découvrir à l’adversaire la solution à laquelle on veut
arriver par une série d’argumentations.
✓ La tactique du Judo : renverser l’adversaire en utilisant ses propres arguments.
✓ La tactique du bulldog : prendre un argument fourni par l’adversaire et ne pas le lâcher
(refrain)
✓ La tactique de la pression : exp: menace de grève des salaries
Tactiques de détournement
✓ Le déplacement : Déplacer la discussion sur un autre sujet (en mettant en relief un
inconvénient).
✓ Le disque rayé :
1ere fois : proposition.
2eme fois : affirmer.
3eme fois : pas de négociations.
✓ Demeurer silencieux et impénétrable (porter en quelque sorte un masque). On essaye
de vous pousser à réagir et vous devez rester calme sans aucune réaction. (Tactique
utilisée par l’acheteur).

Les conditions générales de succès d’une négociation :

✓ La confrontation d’équipes de cultures distinctes fait émerger des stéréotypes, préjugés et
jugements de valeur qui constituent des réponses à la complexité des situations.
✓ Pour qu’une négociation soit profitable, il importe donc de repérer les motivations d’achat, les
usages, codes culturels, styles de comportement, d’anticiper les attitudes dans les pourparlers,
de choisir les tactiques adéquates.
✓ Un bon négociateur devra faire preuve d’ouverture, de patience, d’humilité, de discernement,
de contrôle, de souplesse... s’il veut pouvoir comprendre et communiquer.

Les concessions :
✓ Règle d’or ; celui qui cède le 1er affaiblit sa position, surtout les concessions prématurées et les
concessions sans contrepartie.
✓ Ne jamais faire une concession après avoir fait une démonstration de force.
✓ Prévoir des concessions minimales pour sauver la face de l’adversaire.
✓ Apprécier la valeur de la concession pour l’autre et non pas pour vous-même.
✓ Ne pas revenir sur une concession (problème procédural + problème culturel).

Les blocages et les impasses :

✓ Garder son calme et le tenir psychologiquement et physiquement. Maintenir une forme de
contact et dissuader ce genre d’attitude.
✓ Demander une pause informelle ou une suspension.
✓ Déterminer les causes du blocage qui sont variables (Être soit même la cause du blocage)
✓ Le blocage est potentiellement constructif : répondre à l’escalade conflictuelle par une escalade
coopérative sans pour autant toucher le fond.
✓ Faire une récapitulation générale avec un rapport intermédiaire global. Apporter une information
nouvelle.
✓ Mettre la source du blocage de côté (et attaquer les autres points).
✓ Se fixer un délai court et impératif pour résoudre les blocages et conclure.
✓ Inviter un expert, médiateur, arbitre….
✓ Changer la composition de la délégation par rapport au vis-à-vis (Dur, courtois, amical)
✓ La solution de la carotte et du bâton

La conclusion :
✓ Reformuler fidèlement tout ce qui a été dit et verrouiller les engagements pris.
✓ Passer à la phase de rédaction du contrat.
✓ Attention aux pièges de dernière minute. (Rebondissements, rajouts…).

L’importance des procédures :

L’organisation : choix du moment, de la durée, du lieu, des aménagements, matériels et logistiques.
Les procédures : l’ordre du jour, prévoir les pauses, les suspensions, la nature de la négociation (ouverte
ou fermée), conclusion des participants.
La représentativité : les décisionnaires, mandataires, juristes, observateurs.

Les écueils dans la négociation et la ZAP (Zone d’Accord Possible). 3 pièges qui coûtent CHER en
Négociation Commerciale

Savoir négocier est aujourd'hui une compétence ultra rentable ! C'est valable en affaires comme dans
votre vie privée... mais encore faut-il connaître les pièges principaux en matière de négociation (et savoir
comment les éviter). Certaines petites erreurs ne semblent pas méchantes sur le coup mais vous font
au final perdre énormément de temps (et d’argent) ...
Un négociateur/négociatrice d'élite, devrait absolument connaitre ces 3 pièges de la négociation au
risque d'y perdre beaucoup.

1. Ne pas définir les limites de la négociation

Pour bien négocier, il est vital d'avoir fixé les bornes qui vont délimiter votre marge de négociation.

✓ Le montant au-dessus (si vous êtes l’acheteur) duquel vous ne ferez pas affaire.
✓ Le montant en dessous (si vous êtes vendeur) duquel ce n’est pas rentable pour vous.

Que se passe-t-il si vous enfreignez l'une de ces deux règles d'OR ?

Vous allez perdre du temps et de l'énergie à négocier (et surement de l’argent), car le résultat de la
négociation a de fortes chances d’être à votre désavantage. C'est mathématique !
Il est donc nécessaire que vous ayez ces limites en tête durant le déroulement de la négociation afin de
pouvoir mettre un terme à celle-ci, dans le cas où l’affaire n’est pas (ou plus) rentable pour vous.
On appelle généralement ces limites "le point de rupture" (le PR).

Pour avoir une bonne marge de négociation affichez une première exigence élevée
C'est la clé n°1 en négociation. Cela vous permet de pouvoir effectuer des concessions et d'obtenir des
contreparties tout en restant dans la Zone d'Accord Possible : la ZAP !

Il n'y a pas que le prix à négocier ...

Négocier le prix (et uniquement le prix) c'est une erreur de débutant qui limite énormément votre marge
de manœuvre en tant que négociateur. Pourquoi ?
Tout simplement car vous serez vite à court d'arguments (et de solutions) durant votre processus de
négociation. Préparez donc vos différents points de rupture en passant au crible l'ensemble des points
négociables, comme par exemple :
✓ Délai de paiement,
✓ Délai de livraison,
✓ Garanties,
✓ Conditionnement,
✓ Quantité / volume,
✓ Mode de paiement,
✓ Remise de fin d'année,
✓ etc.

Décortiquez votre produit / service ou l'intégralité de l'offre commerciale que vous achetez / vendez, et
vous constaterez que les points négociables sont nombreux...

2. Laisser l’affect prendre le dessus quand vous négociez

Il est vital de garder les idées claires et de rester lucide en matière de négociation commerciale. Ce sont
des calculs professionnels et/ou personnels qui guident les décisions d'un bon négociateur (et non ses
émotions et ses sentiments) ! C'est le cerveau gauche qui doit dominer.
Lorsque vous vous trouvez en situation de négocier et que vous êtes prêt à TOUT pour conclure l’affaire,
alors vous êtes en position de faiblesse

Comment palier à cette problématique ? Les bons négociateurs envisagent toujours une BATNA
Best Alternative To Negotiated Agreement (= Meilleure solution de repli / plan B).

Il existe bon nombre d’acheteurs et de vendeurs rodés aux techniques de négociation, d'influence et
manipulation... alors mieux vaut prévenir que guérir. Un petit effort de préparation vous évitera toujours
un gros effort de réparation !
Comment bien négocier lorsque l'on est trop impliqué émotionnellement ?
Voilà une question que bon nombre de négociateur et de négociatrice "aveuglés" devraient se poser.
Le conseil si vous êtes trop impliqué affectivement, c'est de faire appel à un intermédiaire pour négocier
à votre place. Pourquoi ?
C'est simple, il aura le sang-froid nécessaire, le recul et la clarté d’esprit (que vous n'avez peut-être
plus) pour prendre les bonnes décisions : c'est à dire des décisions STRATÉGIQUES et RENTABLES
!
Pour illustrer ce point, prenons un cas extrême : l’exemple des négociations en situation de crise (prise
d’otage / occupation de locaux / grève de la faim, etc…).

Il existe toujours une ÉQUIPE de négociation, et le décideur n’est jamais le négociateur. Pourquoi ?
Le négociateur est un intermédiaire, qui n’a pas le pouvoir de décision stratégique. Ceci, justement dans
le but d’éviter des prises de décisions biaisées par le jugement (et risquées).
Le chef ne négocie pas ! Car il doit analyser la situation dans sa globalité pour décider objectivement et
sans stress.
À titre informatif, voici un schéma représentatif de l’organisation d’un groupe de négociateurs de crise.

Tiré de "Négociation en situations complexes" de Laurent Combalbert

Rien n’est laissé au hasard dans la stratégie de négociation. De nombreux fusibles sont mis en place
sciemment entre le décideur et le négociateur. Ceci afin d’anticiper et d'éviter toute perturbation au
niveau de l’affect (et une prise de décision biaisée) !
Sans aller jusqu'à ce niveau de préparation dans vos négociations, il est recommandé néanmoins de
faire appel à un intermédiaire si vous ne vous sentez plus tout à fait objectif dans une négociation qui
est importante pour vous.

Par exemple, selon le type de négociations commerciales (ou privées) vous pouvez faire appel aux
personnes suivantes :
✓ Demander à être assisté d'un conseiller syndical dans le cadre d'une négociation annuelle
obligatoire,
✓ Un agent immobilier dans une négociation serrée sur l’acquisition ou la vente d’un bien,
✓ Conseiller financier, avocat d'affaire pour un partenariat, une fusion / acquisition, un rachat,
✓ Un avocat pour un divorce comprenant un patrimoine important,
✓ Un médiateur pour un litige familial,
✓ Etc.
Vouloir négocier ce qui ne peut pas l’être

Il est judicieux de toujours s'informer sur le cadre légal et sur les marges de négociations habituelles.
Tout ce qui n’est pas interdit par la loi (ou impossible) est ouvert à discussion.
Mais cela serait une perte de temps, que de vouloir des contreparties que le négociateur adverse ne
peut pas vous donner. Vous devez donc arriver à la table de négociation en connaissant les règles du
jeu, et en ayant déterminé précisément ce que vous voulez obtenir de la partie adverse (et que cela soit
possible).

Exemples de points a négocier pour des acheteurs vendeurs

✓ Remise immédiate, remise de fin d'année,
✓ Rallonge des délais de paiements, prépaiement,
✓ Paiement en plusieurs fois sans frais,
✓ Garantie étendue,
✓ Echantillons gratuits, test gratuit, offre d'essai
✓ Reprise des invendus,
✓ Stockage externalisé,
✓ Livraison gratuite, formation gratuite à l'utilisation
✓ Etc.

Plus vous serez informé, plus votre Zone d’Accord Possible sera précisément définie, et plus vous aurez
de chances d’obtenir ce que vous voulez dans la négociation !

7 pièges à éviter lors d'une négociation

1-Laisser ses émotions envahir la discussion

Les émotions sont contagieuses et risquent de créer un cercle vicieux qui va envenimer les
échanges.

2-Laisser votre égo embrouiller votre jugement

Réagir par fierté ou chercher à sauver la face peut très facilement vous faire passer à côté d'un
bon accord.

3-Croire que votre interlocuteur est en position de force

Votre interlocuteur est forcément en discussion avec vous parce qu'il a besoin de quelque chose
que vous pouvez lui apporter : c'est là votre levier pour agir sur lui.

4-Se sentir personnellement visé par les contre-arguments de votre interlocuteur

L'instinct qui vous pousse à vous défendre recentre la discussion sur vous et vous éloigne du
chemin vers une solution.

5-Croire qu'un gain pour votre interlocuteur est une perte pour vous
Faux : un gain en faveur de votre interlocuteur est une monnaie d'échange pour un gain en
votre faveur.

6-Se laisser distraire par le style de négociation ou la personnalité de votre interlocuteur

L'intimidation, les menaces ou le ton désagréable de votre interlocuteur ne peuvent se substituer
à de bons arguments et indiquent souvent une position précaire.

7-Se sentir dans l'obligation d'aboutir à un accord parce que vous avez investi beaucoup de
temps ou de ressources dans la négociation
Un bon accord n'est pas défini par l'effort fourni pour y arriver.

10 erreurs classiques lors d'une négociation

1-Avoir trop confiance en la force de votre position

Un excès de confiance se traduit souvent par une préparation insuffisante.
 2-Négocier à partir des propositions de votre interlocuteur
Vous prenez sur vous tout le travail d'éloigner votre interlocuteur de sa position, alors que c'est
votre proposition qui devrait être le point de départ de la discussion.

3-Mettre fin aux discussions à la suite d'une impasse

L'impasse peut être une stratégie de votre interlocuteur pour vous faire céder quelque chose.

4-Supposer que vous connaissez les raisons qui expliquent une position de négociation tenue
par votre interlocuteur
Vous donnez ainsi vous-même de la légitimité à sa position, alors que c'est à lui de la justifier.

5-Bluffer et mentir quand vous n'avez pas de fort avantage stratégique

Si votre interlocuteur découvre le bluff, vous êtes amené à choisir entre deux maux : agir contre
vos intérêts réels ou vous décrédibiliser.

6-Faire des menaces

Les menaces provoquent souvent des réactions irrationnelles qui sont perdantes pour les deux
parties.

7-Supposer que quelque chose n'est pas négociable, surtout si votre interlocuteur le dit
Le "non négociable" qui vous est opposé est souvent du bluff.

8-Imposer quelque chose à votre interlocuteur parce que vous avez le pouvoir de le faire
Vous gagnez maintenant, mais votre interlocuteur cherchera à se venger plus tard.

9-Essayer de "gagner" la négociation

Votre interlocuteur va riposter en luttant comme si chaque point était primordial, et vous ne
trouverez probablement pas la solution optimale.

10-Remettre en cause votre interlocuteur plutôt que ses arguments

En exprimant des jugements sur votre interlocuteur, par exemple avec des phrases du type
"Vous n'êtes pas raisonnable", vous le forcez à se défendre et il sera moins enclin à chercher
un compromis.

Créer un climat favorable et donner une image positive : La recherche du PIC (Points d’intérêts
Communs), Les Small Talks et les Soft Skills du négociateur.

Il existe un lien direct entre le climat d’une négociation et le degré de motivation des participants.
Ce climat se construit, se cultive et s’entretient. C’est au négociateur que revient la
responsabilité de créer et d’entretenir un climat positif.

Un négociateur doit faire preuve de bonne humeur, d’humour, de patience et d’équité. Il se

montre patient, disponible et compréhensif. A l’international, il rejette toute forme de
discrimination, d’exclusion. Il évite toute comparaison entre les personnes/groupes/pays par
des remarques orales. Pour s’engager dans un processus d’achat, les prospects ou clients ont
besoin d’un climat de sécurité affective, de confiance, de collaboration et de liberté de pensée.

Le négociateur maîtrise la nature des échanges en maintenant un niveau sonore plutôt bas
lorsque la tension monte. C’est lui qui assure cette dynamique qui, au niveau des partenaires,
débouche sur l’acceptation des autres, le respect, la confiance voire l’entraide. Installer un état
d’esprit à travailler sur un projet « commun » devrait permettre une meilleure participation de
tous.

Plus il y a de difficultés en ce qui concerne les échanges et les comportements, plus il faut
s’interroger sur le climat d’une négociation. Le climat est nourri par les attitudes et les relations
que les protagonistes entretiennent les uns envers les autres. Si le climat n’est pas bon, on aura
beau mettre en place toutes les stratégies possibles, tous ces efforts ne mèneront à rien.
Le négociateur veille à ce que chacun de ses collaborateurs impliqués dans le process est bien
conscient que le climat des échanges va influencer grandement la qualité des négociations.
Pistes pour instaurer un bon climat dans la négociation :
✓ Ecouter l’autre quand il parle, ne pas déranger les autres…
✓ Adapter sa communication en fonction de leurs personnalités et de leurs besoins
particuliers (leader, enfant, timide, agité...)
✓ Prendre le temps de mieux se connaître et connaître l’autre. Cette étape est d’ailleurs
prioritaire avec certaines cultures (Asie, Afrique)
✓ Apprendre à bien se présenter ou présenter son équipe de manière drôle ou originale,
✓ Inspirer et mettre en pratique des valeurs de la coopération : solidarité, entraide, respect
des différences, estime des autres,
✓ Créer et apporter des contenus inspirants, motivants et différenciants,
✓ Agir avec les autres et non pas contre les autres,
✓ Discussions et débats sur des sujets qui concernent la vie privée (projets, sorties...),
✓ Réflexion collective sur des questions extra-professionnelles que se posent les
partenaires,
✓ Echanges de savoirs, d’idées,
✓ Laisser du temps de parole pour régler les conflits,
✓ Temps programmé (et respecté) pour la réalisation des projets
✓ Une disposition des tables qui permet des échanges (disposition en U par exemple)
✓ Différents « coins » d’isolement qui permettent un travail en autonomie et/ou des
échanges

Les PIC Points d'Interêts Communs et "Small talk"

Dans notre histoire le meilleur moyen de survivre a souvent été de trouver des personnes avec
qui on peut créer des liens. Du coup c’est pour cela qu’on recherche un accord sur un sujet,
c’est ce qui nous aide à trouver notre place au sein du groupe.

Pour les meilleurs commerciaux, la discussion est d’abord un moyen de trouver des points
d’intérêt communs : Les PIC (Small talk aux US) et cela peut prendre jusqu'à 30% du temps
d’un rendez-vous. Ils comprennent que chaque personne est unique.

Chaque client a sa propre personnalité et est interpellée de différente façon. On ne s’adresse

pas de la même manière à quelqu’un qui recherche la nouveauté qu’à quelqu’un qu’il faut
rassurer. Faire preuve d’écoute donne l’envie de parler. Au final, cela renforce les capacités
d’influence et de persuasion.

Avant le début des réunions, certaines cultures s’accordent souvent 5 minutes de small talk
avant d’entrer dans le vif du sujet et d’aborder les questions de business. Maîtriser le small talk
est indispensable. Ces petites discussions informelles permettent de bien s’intégrer.

Dans le small talk, le sujet importe peu, ce qui compte c’est de créer du lien. Les thèmes sont
assez généralistes et concernent la vie de tous les jours ou sont plus spécifiquement culturels.
L'objectif est d’abord de chercher ce qui nous rapproche, ce que l’on a en commun avec l’autre,
en particulier quand on fait connaissance avec de nouveaux interlocuteurs.

Dans les cutures latines et méditerranéennes, rien ne vaut un bon débat. Une discussion un
peu animée ne pose pas de problème alors que d'autres cultures (UK, US, Asie...) y voient une
forme « d’agression ».

Il faut donc éviter d’envenimer les discussions. Si on est le seul Français autour de la table, il
est conseillé d'éviter de taquiner, provoquer, avoir de la répartie dans les discussions. Ce genre
d’attitude peut être perçue comme un manque de politesse. Les écarts de langage contribuent
à alimenter la mauvaise réputation des Français. Il vaut mieux éviter les questions trop directes
et opter pour des structures de phrases un peu plus complexes.

Autre problématique, les français ont la réputation d'être râleurs et ils aiment râler. On a
l'habitude de s'affirmer, de montrer qu'on a une opinion, de montrer qu'on s'intéresse, de
montrer qu'on s'investit et on a tendance à exprimer notre point de vue, en étant contre !
Cela nous donne le sentiment d'exister. On râle donc "pour exister".
Arrêter de râler voudrait donc dire que l’on est soumis et qu’on accepte d'être dominé et de se
faire marcher dessus.
Au contraire les meilleurs négociateurs ne voient jamais de problème mais parlent plutôt de
solution. On ne voit jamais de bons négociateurs avec un état d’esprit pessimiste. Leur attitude
communique leur enthousiasme et leur confiance de façon contagieuse.
Ils voient toujours le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide.

Les 15 Soft Skills du négociateur.

1. La résolution de problèmes
Dans un contexte de changement perpétuel et de résolution de problèmes complexes, les
négociateurs doivent être orientés solution.
Ils doivent être en mesure d’améliorer une situation en prenant les décisions avec lesquelles ils
sont le plus à l’aise.
Car quand on assume une décision, on aura beaucoup plus de facilité à mener un projet, à
emmener des collaborateurs et partenaires avec soi.

2. La confiance
C’est à la fois la confiance en soi, pour faire face, mais aussi la confiance aux autres et la
confiance en l’avenir.
Il est indispensable qu’un négociateur fasse confiance à ses interlocuteurs et qu’il implique ses
équipes dans le projet.
Les gens auront alors le sentiment d’être reconnus, d’avoir de la valeur.

3. L’intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle ou la gestion des émotions, est le fait de partir du postulat qu’il est
possible de prendre du recul et identifier ses émotions et celles des autres afin de ne plus les
subir.

4. L’empathie
Très liée à l’intelligence émotionnelle, l’empathie est le fait de « comprendre la réalité de l’autre
».

5. La communication
La maîtrise des langues. Petit plus : la correction de « l’accent ». Pour faire passer le message
que l’on souhaite faire passer, il faut « être précis, concis, clair ».

6. La gestion du temps
Problème de notre époque, on court beaucoup, on a du mal à s’organiser. Ce n’est pas au
temps de nous gérer, mais à nous de gérer le temps.
Il faut ne pas multiplier les tâches, ne pas subir le quotidien, et identifier les éléments qui font
perdre du temps.
En priorité, le téléphone portable sur lequel nous passons de plus en plus de temps (et les
notifications incessantes).

7. La gestion du stress
Il n’y a pas de bon stress, sauf si celui-ci est ponctuel. Il n’est pas normal d’être stressé
chroniquement.
Ça demande de l’énergie, donc ça fatigue. Le cerveau a alors plus de mal à prendre des
décisions.
Il devient alors plus difficile de travailler, d’être créatif, d’être confiant.

8. La créativité
Il s’agit surtout de créer des connections entre les choses, les idées, les gens. Cela permet de
faire émerger des innovations.

9. L’esprit d’entreprendre
L’esprit d’entreprendre est important car il implique d’être proactif, audacieux. C’est être dans
une dynamique positive et être orienté solution plutôt que de râler.

10. L’audace
 C'est notre capacité à oser, de tenter de nouvelles choses, expériences, proposer des idées
différentes.

11. La motivation
C’est à la fois trouver de la motivation, mais aussi la transmettre aux autres. Il faut s’entraîner
à donner un sens à ce que l’on fait.
Comme quand on perd l’envie d’aller courir, mais que finalement on y va parce qu’on voit plus
loin, on sait que ça va nous aérer, que c’est bon pour la santé, que c’est important pour surveiller
son poids…
Pour se motiver il faut donc donner un sens au-delà de la tâche à effectuer. A commencer par
se fixer des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement
défini)

12. Vision, visualisation

La vision, c’est la capacité à voir le chemin pour arriver à l’objectif. Passer de l'Hélicoptère au
Coléoptère (zoom et dézoom) pour voir l’ensemble et le spécifique.
Il faut essayer de visualiser les événements et entraîner son cerveau à percevoir les choses.
(Visualiser la réunion, les personnes présentes, sa prise de parole en se débarrassant des
doutes et des craintes.)

13. La présence
On passe un temps fou ailleurs, perdu dans nos pensées, ce qui est parfois important, mais il
faut savoir être présent physiquement et mentalement.

14. Le sens du collectif

Seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin.

15. La curiosité
Elle permet à la fois d’apprendre de nouvelles choses, mais aussi d’apprendre des autres et de
soi. Apprendre à apprendre...

Aspects juridiques et réglementaires.

Comprendre le rôle du contrat dans les cultures
Le contrat est un instrument juridique visant à organiser la vie économique et sociale. Il créé un
lien entre deux organisations qui s’engagent volontairement à donner, faire ou ne pas faire
quelque chose. Il contient des clauses, des conditions de validité, des responsabilités et des
sanctions spécifiques.

Du fait de la migration et de la mobilité toujours plus grande des individus d’un pays à l’autre, la
diversité culturelle devient une caractéristique fréquente des entreprises. Cette diversité
culturelle nouvelle induit des effets dans les négociations commerciales à l’export.

L’engagement moral du négociateur envers ses partenaires commerciaux, sa manière de

concevoir son engagement vis-à-vis de son interlocuteur et son implication dans le travail, ce
qu’on appelle le contrat psychologique, diffère d’une culture à l’autre. Dans des entreprises de
plus en plus ouvertes à la diversité, il est important de comprendre les ressorts de ce contrat
psychologique pour gérer au mieux les attentes des clients, quelle que soit leur origine
culturelle.

La culture relève d’un système de valeurs, d’attitudes, de normes, de convictions et de

comportements, qui sont partagés par un groupe d’individus (la société) et transmis par les
générations précédentes. Elle s’acquiert principalement au cours des premières années de la
vie à travers la famille et l’entourage qui, collectivement, effectuent une sorte de programmation
culturelle de l’individu.

La diversité des cultures est liée au fait que ce qui est redouté et dont on cherche à s’affranchir
varie sensiblement d’une société à l’autre tout en étant marqué, dans chacune d’elles, par une
forte continuité dans le temps. Les images idéales de bonnes et de mauvaises manières de
vivre ensemble qui prévalent dans une société donnée sont intimement liées au type de crainte
 qui la marque. Quand on parcourt le monde, on rencontre d’autres zones de préoccupation
angoissée.

Exemples :
✓ Dans la société américaine, la crainte fondamentale est de se trouver à la merci des
actions d’autrui. Il s’agit, pour échapper à cette crainte, de rester maître de son destin.
✓ Dans la société française, ce qui est redouté par-dessus tout est d’avoir à plier, par peur
ou par intérêt, devant qui peut vous nuire ou vous faire bénéficier de ses faveurs.
✓ Dans la société chinoise, la coexistence entre d’un côté le fait que les clauses des
contrats sont souvent peu respectées et que l’on ne peut guère se confier à la justice
pour obtenir réparation, et de l’autre le fait que les entreprises font un large usage de
contrats extrêmement précis, fait question. L’explication est liée au fait qu’un contrat
entre entreprises n’est en général qu’un épisode d’une relation à long terme, ou les
créances et les dettes ne s’équilibrent pas à chaque instant mais seulement dans la
durée.

La force d’un engagement varie donc d’une culture à l’autre. Elle peut être forte chez l’une des
parties, plus discutable chez l’autre pour qui la signature du contrat importe plus que son
contenu. Dès lors, un élément essentiel du « bon contrat » passe souvent par la construction
d’un réseau relationnel avec et autour du partenaire (Chine, Moyen-Orient, etc.) et qui complète
le contrat formel.

Les rapports entre clients et fournisseurs apparaissent comme ceux qui obéissent le plus
évidemment à une logique contractuelle. Les pays n’ont pas tous non plus le même degré de
perfectionnement juridique.

Échanges, contrats et diversité des cultures

La manière d’établir et de gérer un contrat varie beaucoup d’un pays à l’autre lorsque les
négociateurs en négocient les termes et les mettent en œuvre.

Un programme de recherche qui a abordé une cinquantaine de pays, a conduit à observer le

fonctionnement concret de rapports contractuels et à prêter attention aux relations qui se nouent
entre les acteurs à l’occasion de tels rapports. Il a amené, dans chaque cas, à mettre ce
fonctionnement en rapport avec la conception d’une bonne manière de vivre et de travailler
ensemble dont les acteurs étaient porteurs. Cette conception de la vie propre à chaque pays
marquait, au-delà de la vie des entreprises, l’organisation globale de la société entière.
✓ La conception des rapports contractuels propre aux acteurs varie selon les cultures.
✓ Il existe un lien intime entre la place qu’occupe le contrat dans le fonctionnement des
entreprises et la vision de la société dont est porteuse la culture locale.

Individualiste ou collectiviste ?

Parmi les valeurs transmises culturellement, celles touchant à la place de l’individu et à sa

position par rapport à la collectivité diffèrent parfois fondamentalement d’un pays à un autre,
selon une vision plus ou moins individualiste ou collectiviste. Par ailleurs, certaines cultures ont
une approche verticale qui accepte davantage d’inégalité et de différences liées à la position
sociale de chacun, quand d’autres privilégient une approche horizontale plus égalitaire ne
tenant pas compte du statut social. Ces différences de conception ont une influence sur la
manière dont les individus se positionnent dans les relations sociales, y compris au sein de
l’entreprise.

L’origine culturelle des individus a ainsi une incidence sur la façon dont ils négocient, au-delà
de la dimension monétaire concrétisée par le contrat. Car la relation se tisse également à travers
des valeurs morales telles que la loyauté, l’honnêteté et l’engagement. C’est ce que l’on appelle
le contrat psychologique, défini comme un engagement moral entre les deux parties, liées à la
notion d’obligations mutuelles, non formalisées, et donc assez implicites.

Qui détient le pouvoir ?

Le contrat psychologique peut prendre des formes variées :

Contrats de type transactionnels : obligations monétaires
Contrats psychologiques de type relationnel : obligations socio-émotionnelles à long terme tels
que l’engagement et la loyauté.

D’une portée large et diffuse, ils ont un impact sur la vie privée de l’individu, en plus de sa vie
professionnelle.

Une récente étude menée dans quatre pays (la France, la Chine, la Norvège et le Canada)
montre que chaque culture privilégie une forme de contrat psychologique qui lui est propre, en
fonction de la place accordée aux aspects transactionnels et relationnels.

✓ Au Canada : Contrats de type transactionnels respectant un équilibre entre les intérêts des
deux parties et se basant sur la réciprocité. Ils sont de courte durée avec des termes bien
spécifiques et quantifiables. Ces contrats se focalisent sur la dimension économique et
n’accordent que peu d’importance aux relations entre individus.

✓ En France : Contrats de type transactionnels avec un pouvoir asymétrique avec une forte
dimension individualiste. Les termes du contrat sont en général très précis et clairement
définis. L’asymétrie des statuts peut entraîner un mauvais usage du pouvoir, voire un abus
de pouvoir, au détriment de la partie la plus faible.

✓ En Norvège, des contrats relationnels avec un pouvoir symétrique, des obligations diffuses
et des engagements à long terme. Ils se focalisent sur la préservation et l’amélioration du
bien-être collectif. Dans ces contrats qui incluent des bénéfices socio-émotionnels, il y a
une plus grande probabilité que les deux parties dépassent les exigences de base afin de
maintenir et d’améliorer la relation. Ils s’appuient sur la confiance, qui se développe avec le
temps à travers les interactions répétées. Si cette confiance est déçue, il est difficile de la
rétablir.

✓ En Chine, des contrats relationnels avec un pouvoir asymétrique. Ces contrats se fondent
sur une norme de réciprocité généralisée axée sur des résultats en commun. Ils sont basés
sur les liens socio-émotionnels et sont susceptibles de déborder sur la vie privée des
participants. Ils créent des relations paternalistes où la partie à faible pouvoir est très
dépendante de celle à fort pouvoir.

Ces résultats montrent que l’origine culturelle du négociateur a un impact sur la conception qu’il
se fait de sa relation avec son partenaire et donc sur la manière dont il s’implique une
négociation.
 Pour un négociateur international, la gestion de la diversité culturelle passe donc par
l’identification de ces différentes perceptions et de ces différentes formes de contrats
psychologiques. La prise en compte des attentes implicites des clients ou fournisseurs, liées à
leur origine culturelle, contribue certainement à leur satisfaction et fidélisation.

Cependant, la perception du contrat psychologique n’est pas seulement conditionnée par

l’origine culturelle. La personnalité du négociateur, ses qualifications, la synergie qu’il peut y
avoir ou non entre des individus d’horizons différents sont des éléments qui entrent également
en ligne de compte.

Pour exprimer son opinion, le négociateur avisé s’adaptera à son partenaire, sa culture.

Comprendre l'environnement juridique d'une négociation internationale. Droit des contrats

internationaux.
La loi applicable
La question de la loi applicable aux contrats internationaux a conduit au début du 20ème siècle a
proclamé le principe de la loi « d'autonomie de la volonté » qui autorise les parties au contrat
international à désigner la loi applicable au contrat (le pays).

Il existait néanmoins de grandes disparités dans la manière de comprendre ce principe outre le fait que
des pays n'ont pas admis l'autonomie de la volonté et continuent à appliquer le principe de la loi du lieu
de conclusion du contrat.

A la faveur du traité d'Amsterdam, un grand nombre de règle de Droit International Privé sont passées
dans l'orbite communautaire. La communauté a projeté la transformation de la convention en règlement.
Ce règlement a une interprétation uniforme soumise à la CJCE (Cour de justice des communautés
européennes.)

La convention pose des règles générales de rattachement et des règles spéciales.

En Europe occidentale, depuis la convention de Rome sur la loi applicable aux obligations contractuelles
du 12 juin 1980 ; Article 2 : Il n’y a aucune condition de réciprocité. Cela signifie que la convention
s'applique même si elle désigne la loi d'un état non contractant.
Art 3-1 : le contrat est régi par la loi choisie par les parties.

Article 3-1 al3 : les parties peuvent désigner la loi applicable à la totalité ou à une partie seulement de
leur contrat. La loi ne convient pas forcément à tous les aspects du contrat. Les parties peuvent conclure
des contrats séparés dans certains cas.

Quand la loi est négociée, les parties insistent chacune pour voir appliquer sa loi. Mais il existe des cas
où on trouvera un accord dans une loi tierce.
Ex : Lois très techniques ou droit anglais en matière maritime. (on peut désigner le droit anglais pour un
transport qui n'a rien à voir avec l’Angleterre.)

Concernant l'adjectif « international » de la convention. On estime que certains contrats conclus entre
parties établis dans le même état peuvent néanmoins participer à une opération internationale.

Dans la convention, c'est la disposition de l’article 3-3 qui règle la question : Si tous les éléments du
contrat sont localisés dans un pays, que les parties ont désigné une autre loi, le choix de la loi n'est pas
écarté mais on appliquera intégralement les dispositions impératives de la loi de ce pays s'il y en a. Par
exemple : Lorsque le contrat est international, le choix de la loi de A autorise à ne pas appliquer une
disposition impérative de la loi B.

Contrats liés
La question est plus délicate quand il s'agit de contrats qui ont des structures autonomes et qui sont liés
d'un point de vue fonctionnel. Ex : contrat cadre qui entraine des contrats d'exécution. La loi applicable
a été désignée dans le contrat cadre mais non en vue des autres contrats. Il ne semble pas que l'on
puisse considérer que le choix de la loi dans le contrat cadre vaut pour les contrats d'exécution.

Conclusion
Pour les contrats internationaux, il faut faire le choix de la loi applicable !

Le principe.
Lorsque les parties n'ont pas fait usage de la liberté de choix de l’article 32 on détermine la loi applicable
de manière objective = art 4. Dans l’article 4 on distingue une règle générale qui est assortie de
présomptions et une clause de réserve qui ramène au principe.

A défaut de choix selon l’article 3, le contrat, dit l’article 4, est régi par la loi du pays avec lequel il
présente les liens les plus étroits.

Avant on s'attachait au lieu de conclusion du contrat ou bien au lieu d'exécution. Mais le lieu de
conclusion n'est pas un rattachement significatif. Et le lieu d'exécution ne se produit pas toujours dans
le même pays.

Art 4-2 : il est présumé que le contrat présente les liens les plus étroits avec le pays où la partie qui doit
fournir la prestation caractéristique a, au moment de la conclusion du contrat, sa résidence habituelle
ou l'établissement qui dit fournir la prestation.

Ce qui est fondamental c'est la notion de prestation caractéristique : On a une prestation en argent, et
une autre prestation qui, elle, est caractérisque. Dans le contrat de vente c'est le transfert de propriété.
Dans le contrat de bail, c'est le bailleur qui met à disposition. Dans le contrat de travail le travailleur
accompli des tâches. Dans tous les cas l'autre partie exécute une prestation indifférenciée, le versement
d'une somme d'argent.

Art 4-2 : si la prestation doit être fournie par un établissement autre que l'établissement principal, c'est
le lieu de cet autre établissement qui est pris en considération.

La loi de police
« Si selon le droit de ce pays les dispositions sont applicables quelle que soit la loi régissant le contrat
». Il faut donc que non seulement la loi soit impérative mais que cette loi prétende aussi s'appliquer en
matière internationale. Il faut que cette disposition soit considérée comme internationalement
impérative.

Exemple d’un contrat de vente : Le droit français contient des dispositions sévères qui interdisent au
vendeur de s'exonérer de la garantie des vices cachés. C'est une disposition impérative du droit
français. S'il s'agit d'une vente internationale, et qu'elle est soumise à une loi étrangère choisie par les
parties et que cette loi ne connaît pas la limite de garantie, le juge français devra se plier à cette limitation
de garantie édictée par la loi étrangère.

L'exception d'Ordre Public.

Elle figure dans la convention de Rome. C'est un mécanisme de sauvegarde. Selon ce texte l'application
d'une disposition de loi désignée par la convention ne peut être écarté que si cette application est
manifestement incompatible avec l’Ordre Public de for.
C'est l'adverbe manifestement qui soulève le caractère restrictif qui doit présider à l'usage du texte. On
relève que c'est une formulation négative pour bien montrer qu'il s'agit d'une exception.

Les règles particulières à certains contrats.

Le droit interne des contrats d'un pays comme la France se soucie de la protection d'une certaine
catégorie de contractants réputés faibles. Or cette protection doit être assurée dans le contexte
international.

Pourquoi ? Car le principe de la loi d'autonomie ne manquerait pas d'être utilisé par la partie forte pour
insérer dans le contrat une clause de loi applicable pour désigner un droit non protecteur de la partie
faible.
La convention de Rome agit de manière préventive en assurant l'application systématique de la loi la
plus proche de la personne protégée dans deux catégories de contrats essentiels : les contrats de
consommations (art 5) et le contrat individuel de travail (art 6).

La technique utilisée pour la protection est la même dans les deux cas : la convention désigne une loi
objectivement applicable. Pour le contrat de conso, c'est la loi du lieu de résidence du consommateur.
Pour le contrat de travail c'est le lieu d'exécution du travail.

Les points clefs de la négociation commerciale d’un accord ou « Gentlemen agreement »

Plus les partenaires s’exprimeront clairement dès le début, plus le projet et les négociations seront
cadrées et plus vite ils arriveront à un accord équilibré et satisfaisant. Cela permet de délimiter les
champs de négociation et de mesurer le degré d’implication de chacun. Les deux parties s’entendent
donc sur un accord de principe, Le Gentlemen Agreement ».

Un gentlemen's agreement est un accord informel entre deux ou plusieurs parties. Il peut être écrit, oral,
ou implicite en faisant part d'un accord non verbal.

Le gentlemen's agreement repose sur l'honneur des parties en regard de sa réalisation, plutôt que dans
le fait qu'il soit imposable. Il est, par conséquent, différent d'un contrat, qui lui peut être imposé si
nécessaire.

Un accord de gentlemen est donc un accord mutuel fondé sur la confiance mutuelle. Selon le principe
du droit romain "pacta sunt servanda", les contrats oraux doivent également être remplis ; En vertu d'un
accord de gentlemen, on comprend cependant dans certaines lois un accord qui ne doit pas être
appliqué devant les tribunaux.

Le respect de l'accord dépend donc de manière décisive de la fiabilité des partenaires, le non-respect
ne peut être puni que par des sanctions sociales.

Le Gentleman Agreement définit :

- L’intention des parties de négocier de bonne foi et raisonnablement
- Le projet de collaboration envisagé et les enjeux
- La période
- L’exclusivité de la relation pendant la période
- Les engagements réciproques
- Les principes des deux parties (qui ne sont pas des obligations contrairement à un contrat)

Les négociateurs valident chaque étape par un Go/No Go

Exprimer ses intentions pour encadrer les négociations : La lettre d’intention

La lettre d’intention, (Letter of Intent) désigne le document par lequel les négociateurs s’informent
formellement de leur intention d’entamer un processus de négociation, de ses conditions et du
calendrier envisagé.
Cette étape (protocole d'accord) est bien souvent nécessaire avant la rédaction du contrat définitif.
L’intérêt de la lettre d’intention est qu’elle permet :
✓ De légitimer la mobilisation de ressources et d’équipes sur certaines tâches et objectifs clairs
✓ De délimiter les champs de la relation et protéger les deux parties fragilisées par l’échange de
nombreuses informations, idées, concepts et propositions confidentielles alors que l’accord, le
contrat n’est pas encore signé.

Il n’existe aucune forme particulière mais une trame générale se dégage en pratique, de la manière
suivante :

1. Le vendeur fait état de sa compréhension de la situation et des besoins de son client.

2. Il faut ensuite éviter que cette lettre puisse être utilisée comme une preuve d’un accord ferme et
définitif, lequel accord pourrait sous certaines conditions faire l’objet d’une demande d’exécution auprès
du tribunal... D’ailleurs, il ne suffit pas d’intituler la lettre de « lettre d’intention » ou, comme cela peut se
voir en pratique, de « Gentlemen agreement », ce dernier permettant en droit anglo-saxon de ne pas
conférer à un accord une force juridique contraignante.

Il convient surtout de préciser, par exemple que « cette lettre d’intention a pour objet de vous indiquer
les termes généraux dans lesquels nous envisageons ce projet et ne constitue pas une offre ferme
d’obligation de notre part. ». De manière générale, il convient de lister les conditions préalables à tout
accord et d'employer dans la rédaction, autant que faire se peut, le conditionnel.

3. Il est opportun ensuite de décrire la transaction envisagée en distinguant éventuellement les grands
principes du projet et de l’offre, l’échéancier suivants des éléments qui devront être indiqués et
confirmés.

4. La lettre doit ensuite préciser quelles sont les principales conditions préalables et/ou suspensives à
la vente. Il convient ensuite éventuellement de dresser la liste des principales clauses souhaitées dans
le contrat qui devra être conclu les deux parties.

5. La lettre d’intention peut prévoir des conditions générales telle par exemple une clause de
confidentialité et/ou une clause de non-concurrence.

6. La lettre d’intention permet de gagner du temps sur une négociation en éclaircissant de nombreux
points. Elle rend ainsi possible la construction d’une relation de confiance entre les parties, qui peut être
scellée par un engagement d’exclusivité et un calendrier prévisionnel de développement du projet.
La gestion du temps et de chaque étape d’un projet sont effectivement primordiales, d’autant plus que
des délais administratifs, bancaires ou juridiques peuvent considérablement allonger le temps espéré
par les parties.

7. La lettre d’intention peut prévoir quelles parties auront à supporter les frais de développement du
projet et des négociations (déplacements, hébergements, R&D, tests, temps…).

8. Enfin, il convient d’inviter l’autre partie à retourner la lettre signée par le destinataire.

La valeur de l'oral et de l'écrit selon les cultures.

L’opposition entre langage écrit et langage oral a longtemps été une affaire de lutte entre la bonne
langue, écrite, et la mauvaise langue, le parlé.
L’être humain semble prédisposé biologiquement à devenir « un homme de parole » mais pas
nécessairement « un homme de l’écrit ».

Ceci nous renvoie également à la distinction entre classes sociales : la langue écrite réservée aux «
riches » (langage formel) et la langue parlée « aux pauvres » (langage commun).
Le langage oral est généralement inscrit dans un espace d’interaction avant tout social : le lieu, le temps,
l’intention de communiquer, la place et les intentions des interlocuteurs.
Des facteurs non linguistiques comme les mimiques, le regard, les postures sont des éléments qui
jouent un rôle central sur l’espace des interlocuteurs.

Ces indices, spécifiques de l’oral, sont précieux parce qu’ils guident l’interprétation d’un discours et leur
rôle est mis en évidence dès le plus jeune âge, en particulier dans l’acquisition du langage.
Ce que confirme l'existence de très nombreuses langues dites « à tradition orale », c'est-à-dire sans
forme écrite : de nos jours encore, la majorité des êtres humains parlent sans savoir écrire.

Ce caractère vocal du langage tend parfois à être oublié, en particulier dans les pays d'anciennes
civilisations où, depuis plusieurs millénaires, on recourt souvent à des signes écrits (correspondant aux
signes vocaux), pour conserver de façon durable un contenu. D'où le prestige accordé à la chose écrite,
et le nom de « littérature » (de littera, « lettre ») donné aux œuvres considérées comme fondement de
la culture. Une autre différence fondamentale est que l’écrit a l’avantage ou le désavantage de la
permanence d’une trace.
Le rapport au langage se constitue essentiellement à partir des pratiques de confrontation à la langue
orale en usage dans le milieu de socialisation familiale.
Or, dans nombre de familles, le cadre d’utilisation du langage n’est pas celui de la familiarité avec
l’écrit que requiert la réussite scolaire. Les pratiques langagières construites dans le milieu de
socialisation familial déterminent, pour une large part, les attitudes scolaires.

La tradition de transmission orale

La tradition orale (également culture orale, patrimoine oral ou encore littérature orale) est une façon de
préserver et de transmettre l'histoire, la loi et la littérature de génération en génération dans les sociétés
humaines (peuples, ethnies, etc.) qui n'ont pas de système d'écriture ou qui, dans certaines
circonstances, choisissent ou sont contraintes de ne pas l'utiliser. La tradition orale est parfois
considérée comme faisant partie du folklore d'un peuple. Il serait sans doute plus juste d'y voir l'une des
formes principales de l'enseignement (initial et renouvelé) des sociétés humaines avec ou sans écriture.

Les traditions et rites initiatiques remontent à une époque où les livres étaient inconnus. Qui voulait
s'instruire devait alors observer, méditer, deviner et garder le savoir secret. Le silence s'imposait car
aucun langage philosophique ne s'était encore formé, si bien que pour exprimer des conceptions d'ordre
élevé les mots faisaient défaut. Par exemple, les Druides celtes avaient une influence politique et sociale
prépondérante sur l'ensemble des pays de la même culture (les Bretons en France, les Gallois et les
Irlandais dans les Iles Britanniques).

Jusqu'à la fin de l'Antiquité, de nombreuses matières mythologiques ou religieuses ont d'abord été
véhiculées oralement avant d'être fixées par écrit. Certains textes célèbres ont été grandement inspirés
de ces traditions, comme l'Iliade et l'Odyssée, attribués à Homère.

Le texte véhiculé oralement se transforme selon les intérêts de chacun, faisant apparaître à chaque fois
de nouvelles variantes. Même lorsque le texte est écrit sous forme de manuscrit, des erreurs s'ajoutent
à chaque copie, à tel point qu'on recense « une infinité de variantes » dont seul le « noyau » reste
inchangé. Ainsi, même si les récits de fondation font référence à des phénomènes historiques, ils ont
toujours une teneur fictive et mythique.

Langues et civilisations à tradition orale

✓ Langues amérindiennes: familles arawak, carib, otomangue, tucanoan, tupi

✓ Langues eskimo-aléoutes
✓ Basque
✓ Langues indo-européennes: celtique, roman, germanique, slave, grec, albanais, indo-iranien
et indo-aryen
✓ Langues ouraliennes
✓ Langues du Caucase: langues kartvéliennes, nakh-daghestaniennes
✓ Langues afro-asiatiques: Berbère, Sémitique, Tchadique
✓ Langues nigéro-congolaises
✓ Langues nilo-sahariennes
✓ Langues sino-tibétaines: chinois mandarin, groupe tibéto-birman
✓ Langues dravidiennes
✓ Langues hmong-mien
✓ Japonais
✓ Langues tai-kadai
✓ Langues austro-asiatiques
✓ Langues austronésiennes
o Langues formosanes
o Langues océaniennes: Nouvelle-Calédonie, îles Salomon, Vanuatu; sous-groupe
polynésien
✓ Pidgins et créoles à base lexicale anglaise

Ce que dit la loi

La loi n’impose pas une forme de contrat. Le contrat est donc valide juridiquement, peu importe la forme
qu’il revêt. C’est donc dire que le contrat verbal a la même force juridique qu’un contrat écrit. Cependant,
il faut dire qu’un contrat écrit est souvent préférable à un contrat verbal. Dans le cas où un litige survient,
il n’est pas toujours possible de prouver un contrat par témoignage.

Selon l’article 897 du Code civil dispose : « Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs
personnes s’obligent, envers une ou plusieurs autres à donner, à faire ou à ne pas faire quelque chose.
Selon l’article 903 du Code civil, quatre conditions sont essentielles pour la validité d’un contrat :
a) le consentement de la partie qui s’oblige ;
b) sa capacité de contracter ;
c) un objet certain qui forme la matière de l’engagement ;
d) une cause licite dans l’obligation.
Cependant, la loi impose un écrit pour certains types de contrat, autrement dit un instrumentum attestant
de l’existence de ce contrat, voire qui requiert certaines solennités.

Connaître la typologie des négociateurs.

Acquérir les clés de compréhension et s'adapter au contexte de négociation
Il peut être parfois compliqué de décrypter la complexité culturelle des pays dans lesquels
l’entreprise souhaite s’implanter ou dans lesquels elle souhaite diffuser ses produits.
Connaitre les différentes composantes de la culture du pays visé facilite la négociation
commerciale et l’implantation du produit en permettant de s’adapter à l’interlocuteur.

Par exemple, au Japon, l’accord verbal prévaut et à une valeur indiscutable. Alors que dans les
pays anglo-saxon se sont les engagements écrits qui sont les plus importants.

Elle nous vient de G. Bateson de l’Ecole de Palo Alto qui a compris très tôt « qu’on ne peut pas
ne pas communiquer » et que la communication s’exprime aussi bien dans les gestes et dans
les silences que dans les paroles et les actes.

Ainsi, la façon de saluer et la distance interpersonnelle varie selon les cultures : elle est plus
grande chez les japonais que chez les américains ou chez les Français qui varie en fonction
qu’ils sont du Nord ou du Sud.

Dans certaines, comme l’Europe, les Etats-Unis ou l’Australie, prévaut la recherche des intérêts
personnels, dans d’autres, comme au Japon, l’intérêt du groupe est privilégié.
En termes de management cela signifie que :

Dans les sociétés à dominante individualiste : c'est l’individu qui est mis en valeur, en
recherchant la compétition entre individu, la recherche de l’efficacité personnelle…etc
Dans les sociétés à dominantes collectivistes : on accordera primauté à l’équipe, à la
coopération au sein de l’équipe…etc.

La façon d’appréhender le pouvoir et la hiérarchie diffèrent selon les cultures.

Ainsi la distance hiérarchique est un indicateur du mode de pouvoir.
En termes de management :

En Europe et en Allemagne, on va préférer une approche participative faîtes de consultation et

d’écoute et éviter tous signes extérieurs de richesse…
Alors que dans les pays latins, on trouvera une approche plus directive, voire paternaliste avec
une nécessité d’obéissance aux supérieurs et un organigramme donc pyramidal…

Répartition des rôles entre les hommes et les femmes varient en fonction des cultures.
Dans les cultures masculines comme au Japon ou dans le pays germanophones : les hommes
assument un rôle plus affirmé et dominants.
Dans les cultures féminines comme dans les pays nordiques : les rôles sont répartis
équitablement entre les sexes.

La position sociale est abordée différemment selon les cultures. Elle dépend beaucoup de
l’histoire du pays.
 En France, par exemple, les rapports socioprofessionnels sont organisés en strates en lien avec
l’ancien régime (Clergés, Noblesse, Tiers Etats). La formation initiale est essentielle.

Aux Etats-Unis, ces rapports sont des relations d’égal à égal, avec une notion de contrat, en
référence avec l’éthique de pères Fondateurs du pays. Mais tout comme dans les pays
scandinaves, le statut y est mérité.

Aux Pays-Bas, les rapports sociaux sont marqués par la recherche du consensus.

En Asie ou dans les pays méditerranéens, le statut est octroyé.

Au Japon, le statut dépend de l’âge et du sexe.

Le temps n’a pas la même valeur en fonction des cultures.

Dans les cultures mono-chromiques : le temps est considéré comme une ressource à gérer. On
fait une chose à la fois, on se concentre sur le travail en cours en respectant les délais et en
respectant les règles émises.

Dans les cultures poly-chroniques : on fait plusieurs choses à la fois, sans se sentir contraint
par les délais. On peut arrêter une tache et la reprendre plus tard sans scrupule…L’important
étant de respecter les engagements pas forcément les délais.

Identifier les qualités requises du négociateur international. Analyse du comportement des

négociateurs qui réussissent.
Pour atteindre un accord satisfaisant pour les deux parties au cours d’une négociation, il est
important de savoir contrôler ses émotions. Si vous parvenez à garder le contrôle de vos
émotions, il vous sera plus facile de diriger la négociation jusqu’à son objectif.
L’intelligence émotionnelle est également une qualité indispensable au moment de mener une
négociation. Quelles sont les compétences requises ?
✓ Compétences linguistiques
✓ Confiance en soi : connaître nos points forts et nos limites.
✓ Équilibre : connaître nos émotions internes, ce qui nous apaise et ce qui nous énerve.
✓ Résilience : accepter les circonstances défavorables, savoir garder son calme même sous
la pression.
✓ Auto-motivation : trouver les stimulations qui nous font donner le meilleur de nous-mêmes.
✓ Empathie : être capables de « se mettre à la place des autres ».
✓ Capacité d’écoute : savoir ce que pense l’autre partie, comprendre ses intérêts
✓ Compétences sociales
✓ Compétences de communication
✓ Facilités pour travailler en équipe
Psychologie du négociateur
Le comportement du négociateur peut être irrationnel et volontaire et consiste en plusieurs
réactions, comme suit :
Comportement irrationnel et volontaire :
✓ La parade : Démonstration de force, déclaration solennelle, discours enflammé pour
impressionner.
✓ Le vidage du sac : Explosion d’agressivité, supporter un inconvénient et puis le rejeter.
✓ Le baroud d’honneur : Comportement irrationnel bien étudié, il intervient à la dernière
séquence (formation de l’accord), qui consiste à dégager une certaine amertume.
✓ Le besoin de secret : le souci de ne pas divulguer une anecdote désobligeante
(séduction, dispute) selon la déontologie du négociateur.

Type de conduite à tenir :

Le négociateur doit emprunter la conduite suivante :
✓ Eviter les malentendus : Il faut abandonner et dissiper.
✓ Etudier les sources de désaccord.
✓ Donner un caractère solennel à la négociation : courtoisie, respect, maitriser la colère,
pas d’insulte ni humiliation.
 ✓ Laisser une porte de sortie honorable : mesure d’accompagnement.
✓ Ne pas discuter des relations de conflit, ≪ baroud ≫, ≪ vidage de sac ≫

Les quatre styles de négociateurs

Identifier son propre style de négociation. Être en mesure de composer avec les autres styles

Pour négocier plus efficacement avec l'interlocuteur, il est conseillé de comprendre son style de
comportement. Cet outil permet d'identifier quatre styles majeurs de comportement : le Dominant, le
Stable, l'Influent, le Conformiste. Derrière chacun de ces styles, se cachent des besoins fondamentaux
et des systèmes de valeurs différents.

Cet outil a été développé à partir des travaux du professeur Marston. Selon lui, les individus sont soit
orientés sur les tâches, soit tournés vers les autres. Une autre façon de les différencier porte sur leur
attitude face à leur environnement : certains sont affirmatifs et actifs, ils veulent modifier ou transformer
leur environnement ; d'autres cherchent plutôt à s'adapter en acceptant le contexte où ils se trouvent.

• Distinguer les types de comportements, selon deux grands axes : d'une part, ceux qui sont
tournés vers l'extérieur (plus extravertis) versus ceux qui sont tournés vers l'intérieur (plus
 introvertis) ; d'autre part, ceux qui fonctionnent plutôt à l'affectif versus ceux qui opèrent
davantage sur un mode rationnel.
• Reconnaître les différents styles :

Le Dominant éprouve le besoin de prendre des décisions et d'atteindre ses objectifs. Ses
principaux moteurs sont la performance et la responsabilité. Il est sincère et franc, mais les
résultats l'emportent chez lui sur les sentiments.

À l'opposé, le Stable, pour sa part, veut surtout être apprécié et accepté. C'est le travail
d'équipe et le dialogue qui le font bouger. Il est tolérant mais évite de dire des vérités "
brutales ".

L'Influent ressent la nécessité impérieuse d'être reconnu et félicité. Animé par le défi et la
nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois s'engager à la légère.

À l'inverse, le Conformiste a surtout besoin d'être sécurisé et d'acquérir du savoir. Motivé par
l'expérience et la connaissance, il est fiable mais attend qu'on vienne à lui.

• Adapter sa communication à chacun des interlocuteurs : mieux vaut ainsi être énergique et
dynamique vis-à-vis d'un Influent, amical et chaleureux vis-à-vis d'un Stable, concis et
pragmatique vis-à-vis d'un Dominant, mesuré et réfléchi vis-à-vis d'un Conformiste.

Quel que soit votre style dominant, il importe de manifester vis-à-vis de l'autre de l'empathie, c'est-à-
dire de lui montrer, par des questions, une reformulation, une écoute active, que l'on se met à sa
place, qu'on le comprend et qu'on n'impose pas son propre style.

Avantages

• Reconnaître vos comportements et vos logiques de fonctionnement et vous adapter en

conséquence à l'interlocuteur.

Précautions à prendre

• Un individu a un style dominant, mais relève de plusieurs styles ; il serait simpliste de vouloir
le positionner dans une " case ".
Reconnaitre le profil des négociateurs : Système de Marston et Herman
Dominant puissant - fonceur
On associe souvent le dominant à la couleur rouge : feu, urgence, pompier, etc. Le
dominant est en haut à gauche du disque, donc plutôt extraverti et orienté vers les tâches.
Le dominant possède une vision macro. Il aime avoir une vue d’ensemble et ne
s’embarrasse pas des détails, qui ont tendance à l’ennuyer ou à lui faire peur.
Le dominant est franc. Il ne tourne pas autour du pot pour dire ce qu’il a à dire. Un franc
parler sans fioritures qui, à l’excès, peut mettre mal à l’aise ses interlocuteurs.
Le dominant est motivé par les challenges. Les tâches répétitives l’ennuient. Il est
capable de les effectuer mais sans entrain. Il s’investira à 100% si un challenge lui est
proposé.
Le dominant va droit au but. Il avance et se donne les moyens d’atteindre ses objectifs. S’il
y a des embûches sur son chemin (des difficultés techniques ou des personnes), il trouvera
comment les surmonter. Le dominant est un compétiteur dans l'âme, ce qui peut le rendre
agressif aux yeux des autres.
Le dominant parle fort. Il peut donner l’impression de crier, surtout s’il parle avec un autre
dominant. Leur simple discussion peut ressembler à une dispute et surprendre les
personnes alentours ayant d’autres profils.
Le dominant parle vite. Il n’aime pas les trous dans une phrase et peut prendre la parole à
la moindre pause de son interlocuteur.
Le dominant n’a pas peur de se tromper. Il préfère se tromper que de rester immobile. Il
peut prendre des décisions avec très peu de cartes en main et n’a aucun souci à reconnaître
ses erreurs éventuelles.

Influent - présent - sûr de lui

On associe l'influent à la couleur jaune : soleil, joie, etc. L’influent est en haut à droite du disque,
donc plutôt extraverti comme le dominant, mais orienté vers les personnes.
L’influent montre de l’enthousiasme. Il se passionne très vite pour les nouveautés et possède une
réelle capacité à monter en compétence. Il sait transmettre sa motivation à son entourage et entrainer
ses interlocuteurs à le suivre.
L’influent aime travailler avec les autres. Il a le contact facile, parle bien et s’intéresse à ses
interlocuteurs. Il fuit la solitude. On le trouvera souvent à la machine à café, en pleine discussion à
propos de tout et de rien avec des collègues.
L’influent entretient son réseau. Il est capable de nous aiguiller sur la bonne personne qui saura
résoudre notre problème. Champion de la mise en relation, il délègue beaucoup. Il a parfois du mal à
comprendre qu’il doit effectuer lui-même une tâche qui lui est confiée.
L’influent vit à travers le regard des autres. Il aime être le centre d’attention et ne supporte pas
d’être seul ou ignoré. Trop longtemps délaissé, il peut le vivre mal et dépérir. Les compliments le
motivent, même sur des choses insignifiantes.
L’influent a du mal à finir ses tâches. Il se passionne très vite pour une nouveauté, devient
compétent sur le sujet. Mais contrecoup de son enthousiasme, dès qu’un nouveau sujet arrive, il en
oublie le précédent. Il est donc préférable de lui confier les tâches les unes après les autres.
L’influent est une fashion victim. Il possède le dernier gadget à la mode. Toujours très bien habillé,
il sait adapter son apparence à son environnement pour ne pas passer inaperçu. Il sera soit
complétement décalé ou très coloré, tout en restant classe, soit ultra chic avec un costume de
couturier.
L’influent est le profil typique des commerciaux et VRP, ce qui ne l’empêche pas d’exceller dans
d’autres domaines.

Stable - social - fidèle

On associe le stable à la couleur verte : calme, herbe, nature, etc. Le stable est en bas à droite du
disque, donc orienté vers les personnes, comme l’influent, mais plutôt introverti. On notera une
différence entre le stable et l’influent dans leur rapport aux personnes : le stable aime véritablement
les personnes, alors que c’est davantage le processus de communication qui intéresse l’influent.
Le stable parle doucement. Il faut souvent lui demander de parler plus fort au téléphone. Ses
interventions sont rares mais pertinentes. Il impose le silence et quand il prend la parole en réunion,
les participants se taisent.
Le stable ne supporte pas d’être stressé. À la différence du dominant, son profil opposé toujours
dans l’action, pour qui les choses doivent aller vite, le stable a besoin de temps pour digérer
l’information et être capable de réagir. Presser un stable risque de le bloquer.
Le stable fait passer les autres avant lui-même. C’est le profil typique de mère Teresa ou du bon
père de famille. Il est incapable de résister quand on lui demande son aide et va tout lâcher pour
secourir ses proches.
Le stable agit de façon calme et modérée. Il est d’humeur égale. Il parle sans hausser le ton, ni
agiter les mains qu’il garde sur la table ou dans ses poches. Il ne montre pas spécialement de réaction
face aux situations de stress, mais les vit très mal en réalité.
Le stable est humble. Il n’aime pas être mis en avant ou recevoir des compliments devant tout le
monde. Il est préférable de le féliciter en privé. En revanche, il appréciera que son équipe soit
complimentée et valorisée en public.
Le stable peut réagir violemment. Calme et serviable, il a tendance à intérioriser d’éventuels
reproches ou des situations qui lui déplaisent. Mais à force de se contenir, il accumule de l’énergie
négative. Il suffit alors d’une montée de stress, ou d’une simple remarque envers une personne de
son équipe ou de sa famille, pour le faire exploser. Telle la goutte d’eau qui fait déborder le vase !
Le stable peut exploser sans demi-mesure. Quand il s’énerve, tout risque de sortir d’un seul coup,
de façon disproportionnée. Il regrettera probablement certains mots qui auront dépassé sa pensée.
On peut alors se trouver en conflit avec un stable pour une chose qui nous semble anodine, sans
comprendre que sa réaction est le fruit de multiples sources de tensions professionnelles et/ou
personnelles.

Consciencieux - attentif - méticuleux

On associe le consciencieux à la couleur bleue : mer, calme, police, etc. Le consciencieux est en bas
à gauche du disque, donc plutôt introverti comme le stable, mais orienté vers les tâches.
Le consciencieux travaille seul. Il n’aime pas particulièrement travailler avec les autres, qui le
retardent souvent. S’il a la chance d’avoir un bureau pour lui, il en fermera la porte.
Le consciencieux est réfléchi. Il a besoin de trouver une logique pour adhérer à une décision.
N’importe quelle logique fera l’affaire et c’est encore mieux si c’est la sienne.
Le consciencieux sait détecter les failles. C’est un champion pour voir quand quelque chose ne
fonctionne pas (sans forcément savoir quoi) dans un système. Sa capacité à déceler des
incohérences est une force, à prendre au sérieux.
Le consciencieux adore les détails. Ses emails sont volumineux. Ils contiennent une introduction,
une thèse, une antithèse, une conclusion, des démonstrations... et de nombreuses pièces jointes qu’il
demande de lire. Pour chaque tâche qui lui est confiée, il aime être abreuvé de détails afin de faire
son travail méticuleusement, à l’inverse du dominant qui ne les supporte pas.
Le consciencieux a peur de se tromper. Cette simple éventualité suffit à le paralyser. Il a du mal à
prendre des décisions par peur de l’erreur. Il a besoin d’avoir toutes les cartes en main pour se sentir
à l’aise et aura tendance à retarder l’échéance du choix tant qu’il reste des inconnues.
Le consciencieux est respectueux des règles et des procédures. C’est le profil type des
comptables et des administratifs, ce qui ne l’empêche pas d’exceller dans d’autres domaines.
Comment constituer une équipe efficace avec le modèle Hermann ?

Des études réalisées au Etats-Unis prouvent que les équipes hétérogènes, c’est-à-dire avec une grande
diversité de préférences cérébrales sont bien plus efficaces que les équipes homogènes. Mais il ne
suffit pas de mettre un bleu, un rouge, un vert et un jaune pour que l’équipe fonctionne car il va falloir
orchestrer cette équipe, ce n’est pas parce que vous avez différents instruments dans l’orchestre que
vous obtiendrez une musique harmonieuse. Il va falloir les orchestrer. Mais le fait d’avoir les différents
instruments est un prérequis.

Face à un problème, les équipes équilibrées sont plus à même de fournir différentes options pour le
résoudre. Par exemple, avec une équipe d’ingénieurs de type bleu-vert, ils ont tendance à réitérer les
mêmes opérations. Le fait de penser à des solutions alternatives est un peu plus délicat. A l’inverse,
une équipe de jaune-rouge, cela va partir dans tous les sens et ils ont des difficultés à concrétiser, à
trouver des solutions à des problèmes qui existent. Ces derniers trouvent même des solutions à des
problèmes qui n’existent pas.

Une autre étude faite par une université en Caroline du Nord a montré que la diversité des compétences
diminue de 5% le risque d’erreur alors que la diversité des styles cognitifs diminue le risque d’erreur de
15% car quand on met un spécialiste d’un domaine dans une équipe, on ne le remet pas en cause, on
lui laisse la responsabilité, on le croit sur parole. Mais le fait de mettre dans une équipe des personnes
avec des styles cognitifs différents va obliger à traduire dans un autre langage ces propres perceptions,
on va être obligé de justifier, de remettre en cause.

En matière de créativité, Le schéma de processus créatif déterminé par le psychologue anglais

Graham Wallas qui comprend quatre phases : préparation, incubation, illumination puis vérification.
La préparation, c’est « un problème bien posé est à moitié résolu », l’incubation, c’est « trouver des
solutions, imaginer des solutions, générer des idées », l’illumination, c’est le choix éclairé des
solutions et Vérifier, c’est vérifier que les solutions fonctionnent.
La conclusion est que les stratégies qui consistent à produire des équipes hétérogènes en matière de
styles de pensées pour produire et fournir des décisions se révèlent être un gage d’efficacité bien plus
pertinent que de créer des équipes homogènes de gens qui s’entendent bien.

Bien entendu, cela s’applique aux équipes projets qui seront plus efficaces si elles incluent les
quatre préférences cérébrales.

Identifier les méthodes de communication : Les canaux et les styles de communication

Toute communication repose sur un échange d’informations et de signaux entre un émetteur et un

récepteur et, pour que ces informations puissent être véhiculées, il faut les transformer selon un
mécanisme d’encodage et les décoder lors de leur réception.

L’image ci-contre illustre un possible processus de communication et en montre ses éléments :

1. L’émetteur : c’est la personne ou l’entité qui est à l’origine de la communication.

Dans notre cas, l’émetteur est une personne qui veut avertir sa petite cousine de sa
prochaine visite.

2. Le message : c’est le contenu, l’ensemble des informations et idées transmises par

l’émetteur en direction du récepteur.
Dans notre cas, c’est l’annonce de la prochaine visite.

3. L’encodage : c’est le processus par lequel on transforme les informations du message

en symboles, lettres, images, formes, son, langage ou même signaux électriques.
Dans notre cas, c’est simplement le processus de rédaction de la lettre.

4. L’outil ou le support : c’est le véhicule du message, le moyen par lequel il peut être
transporté de l’émetteur au récepteur.
Dans notre cas, c’est la lettre calligraphiée et son enveloppe ; les voitures et motos de
la Poste peuvent être considérées ici comme des composantes du canal de
 communication.

5. Le canal ou le média : c’est l’ensemble des routes par lesquelles l’outil transite avec
son message, c’est la voie de circulation.
Dans notre cas, l’infrastructure complète de la Poste forme le canal de communication.

6. Le récepteur : c’est la personne, l’organisation ou l’ensemble des individus auxquels le

message est adressé.
Dans notre cas, il s’agit bien de la cousine de notre émetteur.

7. Le décodage : c’est le processus par lequel le récepteur redonne une signification aux
symboles, lettres ou signaux transmis par l'émetteur.
Dans notre cas, il s’agit simplement de la lecture de la lettre.

Dans notre contexte, vous pouvez rapprocher mentalement le canal comme la voie sur laquelle
transitent des messages contenus dans des outils ou supports, qui les véhiculent.

2. Penser communication = penser cibles

« Penser communication » est un processus complexe qui vient en support à l’opération courante et à
la stratégie d’une organisation.

Le premier pas est l’établissement d’une cartographie de communication, avec ses publics cibles, ses
canaux possibles ainsi que les outils qui correspondent au contexte externe et interne de
l’organisation. C’est l’objet de cette fiche.

Ensuite, en fonction des orientations stratégiques de l’organisation, on en déduira la stratégie propre à

la communication, que l’on déclinera ensuite en objectifs, plans d’actions et projets, tous spécifiques
de la communication.

Donc, la première action à entreprendre est la cartographie de tous les publics cibles de la
communication. Pour simplifier cette tâche, vous pouvez utiliser les groupes définis dans le canevas
de gouvernance :

✓ Bénéficiaires directs (et usagers)

✓ Clients (payeurs)
✓ Société (et bénéficiaires indirects)
✓ Staff (équipe)
✓ Bénévoles
✓ Direction (ou gestion)
✓ Comité (ou conseil)
✓ Membres (ou coopérateurs ou associés)
✓ Bailleurs de fonds (financeurs)
✓ Fournisseurs (privilégiés)
✓ Partenaires (et alliés)
✓ Prescripteurs
✓ Créateurs d’opinion
✓ Médias traditionnels (presse)
✓ Médias WEB (et réseaux sociaux)
✓ Monde politique
✓ Secteur public
✓ Concurrents

3. Médias ou canaux de communication

En communication, un canal est un média de transmission d'information reliant la source au

destinataire et permettant l'acheminement du message (Ex : Wikipedia) ou encore le chemin de
transmission d’un message en cohérence avec la nature du message et l’extrémité réceptrice du
message. Par exemple Youtube est un canal de diffusion de vidéos pouvant contenir des messages.

Nous distinguons ici 4 grandes catégories de canaux de communication, divisés en médias / hors
médias d’une part et traditionnels / WEB d’autre part.

• Médias traditionnels
o Presse écrite (journaux, magazines, revues…)
o Radio (émissions, espaces pub…)
o Télévision (émissions, espaces pub…)
o Cinéma (espace pub…)
o Affichage
• Médias WEB
o Presse en ligne (magazines, revues…)
o Publicité en ligne (Google adwords, sites…)
o Plateformes communautaires (Réseaux sociaux, blogs, groupes,
forums…)
• Hors médias traditionnel
o Evènements traditionnels (stands, salons, conférences…)
o Evènements alternatifs (formation, street marketing…)
o Relations publiques (lobby, négociation…)
o Courrier postal (ciblé, tout-ménage…)
o Contact direct (téléphone, réunion, promotion…)
• Hors médias WEB
o Plateformes individuelles (site Internet, Intranet…)
o Communication asynchrone (mailing, newsletter…)
o Communication synchrone (chat, visio conférence…)
o Applications mobiles

4. Supports / outils de communication

Les supports de communication étant des vecteurs destinés à véhiculer les messages, ils sont
complémentaires aux canaux et ne peuvent se passer de ces derniers et vice-versa.

Etant des véhicules, ils peuvent très bien transiter par plusieurs canaux, tout comme un canal peut
acheminer différents types de supports ou outils.

Par exemple, le canal WEB des plateformes communautaires peut très bien servir pour des groupes
de discussion, des publications en vidéos ou en diaporamas, ou encore des billets de forums.

Ci-dessous une liste non exhaustive d’outils / supports de communication :

Affiches Annonces Appels téléphoniques

Articles Ateliers Billets de blog
Brochure Carte de visite Communiqués de presse
Conférences Cours Débats
Dépliant Diaporamas partagés Discussions ouvertes
Documents partagés Evènements participatifs Flyer
Forums Groupes de discussion Images partagées
Interviews Mails Newsletters Forum Micro-blogging
Pages web PLV - Publicité sur le lieu vente Présentations
Référencement Réunions SMS
Stands promotionnels Street marketing Vidèos partagées
Visio conférence
5. Croisements

Communiquer, c’est se poser la question répétitive « Quel support vais-je utiliser, via quel
canal, pour tel et tel public cible ? ».
Pour obtenir des réponses plus cohérentes, une possibilité est la construction de matrices de
communication, ou tableaux de croisement.
Le premier tableau est le croisement entre les publics cibles de communication et les canaux
qui permettront de les atteindre plus facilement.
Le deuxième tableau est le croisement entre les supports que l’on peut et veut utiliser dans
chaque canal.
Finalement, un troisième tableau peut être construit, mettant en relation les supports et les
publics cibles.

Canaux et outils de communication - Résumé

Catégorie Public cible Canal / support Messages

Bénéficiaires directs (et usagers)
Clients (payeurs)
Société (et bénéficiaires indirects)
Staff (équipe)
Bénévoles
Direction (ou gestion)
Comité (ou conseil)
Membres (ou coopérateurs ou
associés)
Bailleurs de fonds (financeurs)
Fournisseurs (privilégiés)
Partenaires (et alliés)
Prescripteurs
Créateurs d’opinion
Médias traditionnels (presse)
Médias WEB (et réseaux sociaux)
Monde politique
Secteur public
Concurrents
Autres

Canaux Supports
Affichage Affiches Flyer
Applications mobiles Annonces Forums
Cinéma Appels téléphoniques Groupes de discussion
Communication asynchrone (en différé) Articles Images partagées
Communication synchrone (temps réel) Ateliers Interviews
Contact direct Billets de blog Mails Newsletters Forum
Courrier postal Brochure Micro-blogging
Evènements alternatifs Carte de visite Pages web
Evènements traditionnels Communiqués de presse PLV - Publicité/lieu vente
Plateformes communautaires Conférences Présentations
Plateformes individuelles Cours Référencement
Presse écrite Débats Réunions
Presse en ligne Dépliant SMS
Publicité en ligne Diaporamas partagés Stands promotionnels
Radio Discussions ouvertes Street marketing
Relations publiques Documents partagés Vidéos partagées
Télévision Evènements participatifs Visio conférence

La communication selon les cultures ou l’art d’éviter les quiproquos

 La pause observée entre chaque temps de parole est de trois dixièmes de seconde pour les Français
et de cinq dixièmes pour les Américains

Il existe en entreprise plusieurs niveaux de culture et à chaque niveau correspond une ou plusieurs
façons de communiquer :

La culture business
La culture d’entreprise
La culture nationale

La cohabitation de ces différentes cultures au sein de l’entreprise donne naissance à des styles de
communication hybrides inspirés de telle ou telle forme de culture, et bien souvent de plusieurs d’entre
elles. Penchons-nous un instant sur la communication selon les cultures nationales.

Imaginez deux salariés d’une entreprise multinationale travaillant au sein d’une équipe multiculturelle.
L’un est Français et l’autre est Américain. Et nous allons pouvoir constater que leur façon de
communiquer selon les cultures est bien différente.

D’après une étude présentée dans un article du site Sciences Humaines, la pause observée entre
chaque temps de parole est de trois dixièmes de seconde pour les Français et de cinq dixièmes pour
les Américains. Cela se complique par le fait que les Français supportent mal les silences et cherchent
donc à les combler en reprenant très vite la parole, voire en coupant la parole à leurs interlocuteurs.

C’est pourquoi il est fréquent que lors d’une conversation ou d’une négociation avec un Français, un
Américain ne parvienne pas à « en placer une » ou vive comme de l’agressivité le fait de se faire sans
cesse couper la parole. Ce quiproquo découle directement de la méconnaissance que les deux
interlocuteurs ont de leurs cultures réciproques et des styles de communication correspondants.

Les différents styles de communication selon les cultures

Il existe différents styles de communication selon les cultures dont il est essentiel de connaître les
grands principes fondamentaux. Tout d’abord, chaque culture véhicule un certain nombre de valeurs,
que l’on retrouve dans les orientations de valeurs développées par Kluckhohn et Strodtbeck en 1961 :

Source : Communication Interculturelle 1 – Cinfo

Ensuite notre façon de communiquer dépend également de variables culturelles qui ont été définies
par Hofstede en 1991 à l’occasion d’une vaste étude centrée sur le monde de l’entreprise et effectuée
dans 53 pays différents. L’étude en question démontre que notre mode de communication diffère
selon que notre culture :
 • Est individualiste ou collectiviste
• A une faible ou une forte distance hiérarchique
• A un fort ou un faible évitement de l’incertitude

Enfin, plusieurs styles de communication selon les cultures ont été définis et caractérisés :

• Style linéaire : argumentation qui mène à une conclusion, très explicite

• Style circulaire : présentation de tous les éléments de contexte, peu explicite
• Style direct : priorité mise sur le contenu et la clarté du message
• Style indirect : priorité sur la relation, l’harmonie, savoir déchiffrer les messages implicites
• Style émotionnel : montre ses émotions
• Style non émotionnel : exprime peu ses émotions
• Style concret : utilise des exemples, des situations réelles
• Style abstrait : utilise des théories, des concepts

Plusieurs styles de communication selon les cultures ont été définis et caractérisés [par exemple] style
linéaire : argumentation qui mène à une conclusion, très explicite

Bien sûr, chaque culture peut s’apparenter à plusieurs styles de façon plus ou moins forte. Le
consultant en communication interculturelle Richard D. Lewis a quant à lui proposé une autre analyse
et a mis au point le Modèle de Lewis qui définit les différents types de cultures (et les styles de
communication qui en découlent) selon trois axes principaux : « Multi-active », « Linear-active »,
« Reactive ».

Source : http://www.uniceberg.com/le-modele-lewis-explique-chaque-culture-dans-le-monde/
LES 4 DIFFÉRENTS STYLES DE COMMUNICATION

Pour dialoguer avec ses collaborateurs lorsque l’on est manager, négocier avec des clients ou
fournisseurs à l’international, discuter avec ses partenaires, sa hiérarchie il est important de jauger le
style de communication de la personne afin de s’y adapter.

Bien entendu, chaque langue véhicule une culture et la façon dont nous nous exprimons est
culturellement conditionnée. La langue allemande par exemple, extrêmement structurée et rigoureuse,
reflète un mode de communication qui correspond à un contexte faible (E. T. Hall) et qui se
caractérise par un message clair, explicite et direct.

On peut conclure de toutes ces observations qu’il est sans doute essentiel de connaître les bases de
la communication selon les cultures et du management interculturel lorsque l’on travaille au sein
d’équipes multiculturelles. Sans compter que cette intelligence interculturelle peut être utile au
quotidien dans les situations les plus anodines ! Chaque langue véhicule une culture et la façon dont
nous nous exprimons est culturellement conditionnée.

Pour connaître le style de communication des personnes, il faut cerner leur grande orientation, leur
mode de fonctionnement prioritaire notamment dans la relation à autrui, souvent repérable au travers
des traits de caractère et des mots qu’ils utilisent.

Il est alors possible de déterminer une communication adéquate et efficace qu’ils comprendront et
apprécieront.

Quatre styles peuvent être repérés :

✓ «Hommes»
✓ «Action»
✓ «Idées»
✓ «Méthodes»

LE STYLE «HOMMES» : Les orientés « hommes » sont :

Compréhensifs
Perspicaces
Sensibles
Emotifs
Subjectifs
Ils parlent souvent de : Gens, besoins, épanouissement, motivation, sensibilité, travail
d’équipe, prise de conscience, communication, coopération, croyances, sentiments, valeurs,
esprit d’équipe, aspirations, compréhension, relations…

Pour bien communiquer avec eux, il faut prendre le temps de bavarder et ne pas se lancer
directement dans le sujet à traiter. Il faut souligner les liens entre la proposition et les
personnes intéressées. Il faut montrer les résultats qu’a obtenu le sujet dans le passé. Il faut
souligner l’appui qu’a reçu le sujet par des personnes respectées. Il faut communiquer par
écrit avec un style familier.

LE STYLE «ACTION» Les orientés « action » sont :

Pragmatiques
Décidés
Energiques
Perfectionnistes
Efficaces

Ils parlent souvent de : Résultats, objectifs, responsabilité, rétroaction, performance,

expérience, productivité, défis, efficacité, réalisations, progrès, changement, décisions…
Pour bien communiquer avec eux, il faut mettre l’accent sur les résultats et commencer
chaque réunion par l’énoncé des conclusions. Il faut aller droit au but et présenter
directement la meilleure hypothèse sans énoncer toutes les hypothèses possibles. Il faut être
bref, utiliser des moyens visuels et mettre l’accent sur le caractère pratique des idées
énoncées.

LE STYLE «IDEES» Les orientés « idées » sont :

Imaginatifs
Charismatiques
Difficiles à comprendre
Egocentriques
Créateurs
Pleins d’idées
Provocants

Ils parlent souvent de : Concepts, interdépendance, innovations, créativité, nouveaux

moyens, occasions, possibilités, nouvelles méthodes, grands dessins, grandes questions,
problèmes, perspectives, solutions de rechange, nouveautés…

Pour bien communiquer avec eux, il faut consacrer beaucoup de temps à la discussion et ne
pas s’impatienter si l’interlocuteur développe beaucoup ses idées. Il faut conceptualiser le
sujet et souligner son caractère unique. Il faut aussi mettre l’accent sur l’incidence sur
l’avenir. Lors de l’exposition des propositions, il faut aller du général vers le détail.

LE STYLE «METHODES» : Les orientés « méthodes » sont :

Logiques
Peu émotifs
Patients
Prudents
Froids

Ils parlent souvent de : Faits, mise à l’épreuve, procédés, planification, analyse, contrôle,
essais, preuves, détails, précisions…

Pour bien communique avec eux, il faut être précis en exposant les faits. Il faut organiser ses
présentations de manière logique et méthodique par une numérotation par exemple. Il faut
utiliser des supports visuels ordonnés. Il faut prévoir des options et en indiquer les avantages
et les inconvénients. Enfin, il ne faut pas bousculer ce type de personne.

En reconnaissant les caractères et les attitudes des interlocuteurs, nous pouvons définir la
manière de présenter les choses ainsi que les explications à donner. Cela facilite les
échanges à tous points de vue.

La Communication Non Verbale

L'art de communiquer par l'image de soi remonte à l'Antiquité. Dans la tradition gréco-romaine, la
rhétorique est l'art de convaincre une assemblée populaire ou le sénat. L'orateur apprend à se présenter
sous son meilleur jour pour persuader l'auditoire. C'est aussi important que la connaissance du droit, la
culture générale, la mémoire et la diction pour faire un avocat, un général, un magistrat de la république,
et réussir dans la politique.

À l'âge classique, les collèges religieux enseignent l'art de parler en public, pour former des
prédicateurs. L'art de persuader comprend l'art de parler agréablement (l'élocution), mais aussi l'art de
se présenter au public (maîtrise des gestes et composition de l'attitude).
À l'époque moderne, on doit à Darwin, la première étude anthropologique sur le rôle des émotions dans
la communication humaine (et animale) dans son livre L'Expression des émotions chez l'homme et les
animaux (1872). Darwin ouvre la voie à l'éthologie (science du comportement) qui se développe au XXe
siècle, notamment aux États-Unis.

La communication non verbale (ou langage du corps) désigne dans une conversation tout échange
n'ayant pas recours à la parole. Elle ne repose pas sur les mots, mais sur les gestes (actions et
réactions), les attitudes, les expressions faciales (dont les micro-expressions) ainsi que d'autres
signaux, conscients ou inconscients, telles que les odeurs. La communication non verbale s'intéresse
aussi à l'environnement, c'est-à-dire au lieu dans lequel les interactions se déroulent.

La communication non verbale est du domaine de la psychologie (études des émotions) et de

l'éthologie. Elle bénéficie d'apports provenant de l'anthropologie, la sociologie, de l'ethnologie et des
neurosciences.

Le corps fait passer un message aussi efficace que les mots que l'on prononce. De plus, les
interlocuteurs réagissent inconsciemment aux messages non verbaux mutuels. Ils ne se rendent pas
compte qu'ils communiquent de nombreuses informations à leur insu. Un désaccord entre deux
interlocuteurs peut survenir alors que le message verbal (les mots) sont pourtant positifs. La
communication non verbale ajoute une dimension supplémentaire au message, pouvant parfois être en
contradiction avec celui-ci.

La langue des signes, utilisée par les sourds et les malentendants, n'est pas une transcription du
langage parlé ; c'est donc un mode de communication véritable, ce n'est pas un code, ni un mode de
communication non verbal.

Types de communication non verbale. On peut distinguer :

✓ les actes volontaires de communication sont majoritairement conscients : l'émetteur et/ou la

cible réalise des actions dans un but donné ;
✓ les actes involontaires de communication sont majoritairement inconscients : l'émetteur et/ou la
cible est l'auteur d'actions ou de réactions échappant au contrôle conscient. (ex. : réactions à
un danger ou à une situation inconfortable). Il peut y avoir une mobilisation des processus de
type phéromonal ou hormonal ;
✓ les actes de communication impliquant ou non le contact physique avec l'autre (des caresses
aux coups) ;
✓ les messages discrets (éventuellement quasi-subliminaux) ou ostentatoires ;
✓ la communication comprise instantanément par les personnes présentes. Très rapide et
instinctive, elle ne nécessite pas la connaissance d'un code de signes commun, ou d'une culture
partagée (inné ou acquis). (ex. : un hochement de tête de gauche à droite n'a pas la même
signification en France qu'en Inde (où il signifie l'approbation) ;
✓ les actes de communication agissant sur le territoire personnel (ex. : se rapprocher très près de
son interlocuteur et réduire sa zone de sécurité permet à une personne d'imposer une pression
à sa cible par seulement sa présence, sans devoir utiliser les mots. Son système de perception
réagit instantanément, provoquant des actes involontaires de communication).

Les panneaux de signalisation routiers, les tatouages, piercings, le maquillage, les vêtements, etc.
peuvent également faire partie de la communication non verbale, pour autant qu'ils respectent le
principe de base : l'abstraction totale de signes verbaux.

L'Humain dispose d'une large panoplie de moyens de communication non verbaux :

✓ chez l'être humain, à titre d'exemples : manifestations du corps (plus ou moins discrètes ou
ostentatoires) : attitudes corporelles, regards, sourire, clin d'œil, hochement ou signe de tête ou
de la main, haussement d'épaule, tremblement, contraction, rougeur, larmes, pleurs ou rires,
hoquets, gestes emblématiques (ayant une signification particulière dans une culture), etc. ;
✓ plus spécifiquement ; la création artistique permet l'expression et/ou l'appropriation d'émotions
et de concepts difficilement exprimables par le langage. La peinture, la musique (et le chant
non verbal), la danse, les arts martiaux ou encore la sculpture sont des modes de
communication non verbale (mais le plus souvent volontaires) ;
 ✓ certains plans et notices de montage sont prévus pour pouvoir être utilisés par des gens de
toutes origines ethniques et/ou illettrés.
✓ le tatouage, le piercing, et d'autres artifices de maquillage, coiffure, etc. ;
✓ les costumes et plus généralement les vêtements, éventuellement détournés de leurs fonctions
habituelles sont aussi des moyens de communication non verbaux ;

Le ratio d'Albert Mehrabian

Les études menées par le professeur Albert Mehrabian et rapportées dans deux articles en 1967, ont
établi la règle des 7 % - 38 % - 55 %. Dans la transmission d'un message verbal, le sens des mots ne
compterait que pour 7 %, alors que le ton et la voix compteraient pour 38 %, et surtout, l'impression
visuelle compterait pour 55 % dans l'interprétation de ce qui est dit. Des études plus récentes ont critiqué
la méthode et les conclusions auxquelles Albert Mehrabian était parvenu

Les travaux de Paul Ekman

Les travaux du psychologue américain Paul Ekman ont permis de montrer que l'expression de sept
émotions primaires universelles sur le visage n'est pas déterminée par la culture mais par la biologie.

Ekman détermine six émotions primaires universelles (colère, dégoût, joie, peur, tristesse, surprise). Il
pense aussi démontrer le lien entre les émotions primaires et les micro-expressions du visage.
Au début des années 1990, il ajoute une 7e émotion primaire universelle aux 6 précédentes : le mépris.
Ces émotions primaires ont toute une signature distincte et précise dans le système nerveux autonome.
Chaque émotion provoque une activation musculaire spécifique.

Début 1990, ses travaux le conduisent à répertorier d'autres émotions plus difficiles à identifier sur le
visage : les émotions secondaires. Elles sont souvent produites par la combinaison de signaux
appartenant aux émotions primaires. Les émotions secondaires sont l'amusement, le plaisir des sens,
le contentement, le soulagement, la fierté, l'embarras, la satisfaction, l'excitation, la haine, la culpabilité,
la honte.

Selon Paul Ekman, faisant appel à un système neurologique complexe, les micro-expressions sont des
réactions nerveuses inconscientes, incontrôlables et très rapides. Elles durent moins de 1/2 seconde
(et jusqu'à 1/25e de seconde au plus rapide). Elles peuvent être exploitées pour détecter le mensonge,
ainsi que pour prévenir et identifier les risques terroristes ou sécuritaires.
Il est toutefois apparu que les micro-expressions ne sont pas pertinentes pour déceler les mensonges,
et aucune preuve n'existe quant à l'efficacité des micro-expressions pour déceler les terroristes. Ces
applications sont donc à proscrire.

Reconnaissance des langues étrangères

Voici une expérimentation concluante qui a été faite sur les deux niveaux de la communication (verbale
et non verbale).

Le maire de New York City, Fiorello Henry LaGuardia (1882-1947) parlait les langues les plus utilisées
dans sa ville, en plus de l'anglais : l’allemand, l’espagnol, le français, l’italien et le yiddish. On a passé
le film de ses harangues dans différentes langues, en coupant le son, à un auditoire composé des
représentants de ces communautés respectives. Chaque groupe a reconnu infailliblement à chaque fois
la langue utilisée par le maire, à la seule projection des images, sans la bande-son.

Il paraît alors démontré, qu'à chaque langue soit associé un langage corporel, c'est-à-dire des gestes,
des mimiques, des postures caractéristiques de cet idiome.

Bilan

Le règne moderne de l'image avec les écrans dans tous les foyers, obligent à montrer la personne qui
parle sous un jour favorable, sous une apparence qui lui concilie l'auditoire, et incite ce dernier à voter
ou à acheter. La façon dont on présente le produit vaut plus que les idées, sans pour autant qu'il soit
indifférent de couper le son, parce que le ton, l'intonation, le timbre de la voix font partie de ce que les
Anciens appelaient l'action (dans le vocabulaire de la rhétorique), et que nous, nous appelons langage
du corps. Le poids du visuel sur la foule (les images, accompagnées ou non de musique) amène donc
à s'interroger sur l'impact des gestes, des couleurs, des mimiques, des rythmes, etc. qu'il s'agisse de
vendre une voiture ou d'assurer une victoire électorale. Les études récentes sont une aide précieuse
pour les conseillers des hommes politiques, et pour réussir une campagne publicitaire. Le besoin que
ressent tout citoyen responsable et tout consommateur raisonnable, de s'informer avant de choisir,
l'amène donc à décoder la part silencieuse des messages qui lui sont adressés.
Les techniques d'analyse comportementale sont de plus en plus utilisées par les entreprises pour
améliorer leurs recrutements ou leurs négociations.

La PNL ; Programmation Neurolinguistique

La PNL se définit selon ses concepteurs comme « l’étude de la réalité subjective de l'individu ». Elle
consiste à reprogrammer le cerveau afin d'y ajouter de nouveaux potentiels.
Elle étudie la manière de parler et de se tenir. On distingue trois composantes :
Le visuel, l’auditif et le kinesthésique.

L’observation des mouvements involontaires des yeux permet de détecter :

- En haut à gauche et à droite : Le sujet cherche à mémoriser
- En bas à gauche : Le sujet se construit une projection mentale.
- Regard fixe : Le sujet réfléchit à l’aide d’une image qu’il imagine et se projette.
- Latéralement à droite : Le sujet tente de se souvenir de sa conversation, des bruits.
- Regard dirigé vers le bas : Dialogue intérieur.

La PNL nous permettrais de détecter les non-dits, c’est une clef d’accès à un registre sensoriel de la
partie non-apparente de l’Iceberg.

Attention cependant. Elle ne repose sur aucune base scientifique et n'offre aucun résultat avéré ou
démontrable. Elle est régulièrement signalée comme dangereuse par la Mission interministérielle de
vigilance et de lutte contre les dérives sectaires dans ses rapports.

La fenêtre de Johari
La fenêtre de Johari est une méthode de représentation de la communication entre deux entités.
Son utilisation se révèle être un outil, un repère structurel favorisant la connaissance de soi et
la connaissance de ce que les autres perçoivent et savent de nous.
Elle est basée sur une approche de programmation neuro-linguistique (PNL).
L’analyse transactionnelle

En analyse transactionnelle, on apprend à repérer trois facettes importantes de sa personnalité, qui le

construisent : l'Enfant, le Parent et l'Adulte. Des facettes que nous utilisons pour communiquer avec
notre interlocuteur. Ces trois états du "moi" coexistent chez une personne et s'extériorisent
indépendamment selon les moments et les circonstances.

Elle nous permet de cerner la dimension comportementale dans une négociation :

- L’état parent : La pédagogie : les parents nous apprennent. Se manifeste par des comportements
critiques, des jugements moraux et des attitudes protectrices.
- L’état enfant : Repose sur les sentiments. Représente la vie ressentie, le lieu de nos motivations et de
nos sensations.
- L’état adulte : Repose sur la communication bienveillante, la responsabilité et les règles. L'Adulte
s'informe, évalue les situations, analyse et décide. Grâce à une appréciation objective de la réalité, il a
un comportement rationnel et opératoire.

L'analyse transactionnelle consiste à diagnostiquer quel état du "moi" intervient chez les personnes en
présence, dans une relation. Son but est de permettre à l'individu d'utiliser ses différents aspects de
manière appropriée afin de retrouver son autonomie. Cette grille de lecture de nos comportements,
donne une meilleure compréhension de soi et améliore la communication avec autrui, tant dans le cadre
personnel que professionnel.
Le travail repose sur la prise de conscience de son propre fonctionnement psychologique, la manière
dont on est structuré et d’apprendre à repérer ses différents états du moi. On peut alors sentir, penser,
agir en fonction de ce que l’on ressent.
Il existe même des thérapies qui accompagnent et aident un patient à retrouver son état d'Enfant naturel
et à "réparer" l'enfant blessé ; à structurer un Adulte objectif ; à renforcer un Parent positif, s’il était
défaillant... La personne reprend peu à peu confiance en elle et devient apte à exprimer l'émotion juste
dans n'importe quelle situation.
Méthodologie pour développer chacun de ces états

Quand les transactions entre individus sont parallèles, la communication peut progresser.

La transaction croisée introduit une rupture dans la communication. Il est nécessaire, pour qu'elle
reprenne, que l'un des deux ou les deux individus changent d'état du moi.

Parent normatif

• Rappeler les règles.

• Indiquer les procédures.
• Donner clairement son opinion.
• Dire ce qu'on estime bien ou mal.
• Etc.

Parent nourricier

• Repérer les motivations de ses collaborateurs.

• Identifier les besoins des autres.
• Découvrir les qualités de quelqu'un.
• Définir l'aide réelle à apporter à quelqu'un.
• Etc.

Adulte

• Écouter - Reformuler.
• Questionner sans juger ni conseiller.
• Décrire les situations à partir de faits.
• Décider une action.
• Etc.

Enfant adapté

• S'intégrer à un groupe en faisant ce qu'il faut pour être accepté.

• Suivre les règles et les procédures.
• Exprimer ses propres idées même si elles vont à contre-courant.
• Innover et remettre en question les habitudes.
• Etc.

Enfant libre

• Être connecté à ses sensations et émotions.

• Exprimer ses sentiments, envies et préférences.
• Lister ses motivations.
• Se donner des buts agréables.
• Etc.

Les drivers de Berne

• Sois parfait
• Fais plaisir
• Fais un effort
• Sois fort
• Dépêche-toi
Sois parfait

Origine : « Peut mieux faire », « C’est bien mais j’aurais voulu que tu fasses davantage »
« J’attendais mieux de toi », « C’est du travail bâclé, tu aurais pu t’appliquer ».

Signification et Croyance associée : quand on fait une chose, il faut la faire parfaitement.

Comportement : contrôle de tout (et de tous), peur d’avoir oublié quelque chose, pointilleux parfois à
l’extrême. Bon administrateur, bon vérificateur, à quand même tendance à voir ce qui ne va pas plutôt
que ce qui va et ne délègue quasiment rien.

Conséquences : perfectionniste et exigeant, peut produire un excellent travail mais pas toujours dans
les délais car se perd dans les détails ; l’hyper-contrôle prend du temps. Ne sait pas toujours évaluer
les priorités, met la barre très (trop) haut et à force de chercher constamment la meilleure solution,
laisse parfois passer des opportunités. Craint toujours l’échec et est régulièrement insatisfait de lui
et/ou des autres. Assez intolérant face à la critique tout en étant très critique à l’égard des autres. Peut
devenir rigide et imposer ses propres règles.

Fais plaisir

Origine : « Ne sois pas égoïste », « Sois gentil, je suis épuisé », « Penses davantage aux autres »
« Tu me fais de la peine », « Tu n’es vraiment pas gentil »

Signification et Croyance associée : Il faut être gentil, dévoué, aimable, attentif avec les autres afin
d’être bien avec eux (et de mériter leur estime).

Comportement : essaye de satisfaire les autres même si c’est à son détriment. N’ose pas dire
« non » par peur d’être désagréable et qu’on lui reproche. A besoin de plaire tout en ayant peur de
décevoir S’intègre bien dans une équipe mais ne la dirige pas.

Conséquences : peut se laisser envahir par les autres et s’excuse (trop) facilement. Facile à vivre car
attentionné et de compagnie agréable, est cependant victime de sa trop grande sensibilité et de son
dévouement car s’oubliant derrière les désirs des autres. Peut même dans certains cas devenir
envahissant à toujours vouloir « aider les autres », même s’il n’y a eut aucune demande. Eprouve une
intense difficulté dans la confrontation et a souvent du mal à décider si cela peut affecter les autres.
Se retrouve facilement en dépendance affective.

Fais un effort

Origine : « Ne te contente pas de ce que tu as, donne toi du mal », « Tu n’as aucun mérite, c’était
facile », « Quand tu fais quelque chose, implique toi totalement », « Ne te satisfait pas d’un à-peu-
près » « Tu n’as vraiment plus rien à faire ? »

Signification et Croyance associée : Il faut montrer qu’on ne recule pas devant l’effort. Quand on est
persévérant et déterminé, on finit toujours par réussir.

Comportement : S’implique énormément dans ce qu’il fait et peut déployer une très grande énergie
pour un projet. N’aime pas ce qui est « facile » ou « évident » et est facilement « contre ». Tout ce
qu’on réussit nécessite de surmonter des difficultés. Parfois, le plus important n’est pas
nécessairement le résultat obtenu mais d’avoir montré tous les efforts qu’on a accomplis.

Conséquences : Actif et très appliqué, aime se dépasser (ou se surpasser) et sait reconnaitre les
efforts des autres et est prêt à les aider pour qu’ils aillent plus loin. Mais peut être particulièrement
sévère à l’égard de ceux qu’il considère comme « paresseux ». Il dévalorise leurs résultats (et les
siens aussi) s’il considère qu’ils ont été obtenus facilement, sans effort particulier. Peut avoir tendance
à compliquer les choses pour ce que soit difficile et vraiment méritoire mais peut aussi rejeter la
responsabilité de ses échecs sur les circonstances ou sur les autres.
Sois fort

Origine : « Un grand garçon, ça ne pleure pas», « Montre qui tu es », « Il faut être courageux »,
« Dans la vie, il faut savoir se battre », « Arrête de geindre et bats toi »

Signification et Croyance associée : Il faut se méfier des autres et faire croire qu’on est fort. La vie
est un combat, il faut le gagner.

Comportement : orienté résultat, cache fortement ses émotions, même positives, et montre toujours
une « façade ». Estimant qu’il faut se débrouiller seul, est souvent autonome et indépendant. A une
grande résistance à la pression et sait gérer des situations difficiles mais peut prendre des risques très
importants. A une grande réticence à demander de l’aide et peut éprouver du mépris pour ceux qui en
demandent

Conséquences : Il ne faut pas montrer ce qu’on pense ou ce qu’on ressent. Estime qu’exprimer des
émotions et sentiments est un aveu de faiblesse. Dur avec lui et avec les autres, aime dominer, ne
serait-ce que pour bien cacher tout ce ressemblerait à une faiblesse. Peut se retrouver dans un
isolement relationnel et émotionnel, notamment en étant intolérant ou méprisant envers ceux qui lui
apparaissent comme des faibles.

Dépêche-toi

Origine : « Quand est-ce que tu vas t’y mettre ?», « Ne traine pas », « Allez, fonce, tu es trop lent »,
« A cette vitesse là, tu n’y arriveras jamais », « Tu n’as pas encore fini ? »

Signification et Croyance associée : Dans un monde en perpétuelle accélération, il faut

nécessairement aller toujours plus vite. Pour réaliser quelque chose, il faut aller vite car prendre son
temps est une perte de temps.

Comportement : L’efficacité avant tout. Le temps est si précieux qu’il ne peut pas être gâché en
discussions et réflexions interminables. Prend rapidement des décisions, va droit au but en éliminant
tout ce qui est accessoire, travaille vite et sait fonctionner dans l’urgence. Dans l’exposé d’un projet,
est le premier à dire : « OK, on y va quand ? ».S’ennuie quand il n’y a « rien à faire » et peut se mettre
en pression en prenant plus qu’il ne peut assumer. N’a jamais le temps et interrompt souvent celui qui
parle ….trop lentement.

Conséquences : Réactif, voire impatient, trouve rapidement des solutions et simplifie les procédures
pour « gagner du temps » avec le risque de s’éparpiller, de commencer mille choses et de ne les faire
qu’à moitié. Souvent autonome car ayant laissé les autres derrière, il s’agace quand ils sont hésitants
et continuent de peser le pour et le contre. A besoin de bouger, d’avancer, de courir, de projeter et
d’entrainer les autres qu’il peut trouver parfois trop lents et trop mous. Peut être particulièrement
stressant pour les autres. Toujours pressé, finit parfois en burn-out.

Comment interagir ?

Sois parfait : il est important de prendre le temps de le rassurer, surtout si les choses tournent mal. Il
a besoin de compréhension et d’attention pour son souci de perfection. Il est important de l’aider à
dissocier le Faire de l’Être. Il sera sensible aux signes de reconnaissances inconditionnels positifs, mais
a aussi besoin d’apprendre à recevoir les signes de reconnaissances conditionnels négatifs pour
pouvoir progresser. L’État du Moi Parent est souvent un bon point de départ pour entrer en relation avec
eux.

Sois Fort : il a besoin d’entendre ou de comprendre que vous avez remarqué son souci des autres et
sa fiabilité. Il a du mal à recevoir l’amour inconditionnel et a souvent peur d’être rejeté. L’utilisation de
l’humour est une piste intéressante ici. Il faut accepter de lui donner du temps et de l’espace.
Fais (des) efforts : ce qui est le plus important pour ces personnes c’est de comprendre que vous avez
foi en leurs capacités de réussir. Vous la soutiendrez pour l’aider à finir ce qu’elle a commencé. Vous
vous montrerez insensible aux dévalorisations qu’elle exprime vis-à-vis d’elle même ou des autres.

Dépêche-toi : s’il est important de la complimenter pour son efficacité, il convient également de lui
apprendre à prendre le temps, voire parfois à perdre du temps. Il faudra poser des limites claires quant
aux horaires de travail par exemple.

Fais plaisir : Ici il est utile et important de reconnaître ce que la personne a fait pour vous mais sans
l’encourager à négliger ses propres besoins. Elle a besoin d’apprendre à dire « Non », d’accepter à
prendre ses responsabilités pour la douleur qu’elle peut causer aux autres et aussi d’apprendre à
devenir autonome dans ses propres sentiments.

Le langage gestuel et verbal. Écouter le verbal et interpréter le non-verbal

Pour communiquer, nous utilisons bien plus que des mots : dans nos interactions avec les autres, notre
corps possède aussi son propre langage. Notre gestuelle, notre façon de nous asseoir, de parler et
d'établir un contact visuel sont autant de moyens de communication non verbaux qui influencent les
messages que nous transmettons verbalement.
Les négociateurs sont attentifs aux messages qu'ils communiquent verbalement et non verbalement
ainsi qu'à leur façon de le faire. Ils sont également réceptifs aux messages verbaux et non verbaux des
autres.

Les négociateurs perspicaces vont au-delà des mots pour découvrir le sens plus profond d'une phrase
en observant la communication non verbale.
Les messages verbaux sont communiqués au moyen des mots que nous utilisons. Évidemment, le
message verbal constitue un aspect important de la communication, mais notre façon de communiquer
de façon non verbale est tout aussi importante, sinon plus.

La communication non verbale englobe ce qui suit :

✓ Ton de la voix
✓ Débit et volume de la voix
✓ Articulation des mots
✓ Rythme, intonation et accent mis sur les mots
✓ Expression du visage
✓ Intensité du contact visuel établi
✓ Gestuelle et toucher
✓ Langage corporel et position

Des recherches (Mehrabian, 2007) révèlent que lorsque nous communiquons des sentiments et des
attitudes, seul un faible pourcentage du message dans son ensemble est communiqué par les mots que
nous utilisons.

Notre message est transmis dans une proportion de 55 % par notre langage corporel (plus
particulièrement par les mouvements des petits muscles entourant les yeux, qui communiquent
l'étonnement, l'incrédulité, le doute ou le dégoût).
Le message est transmis dans une proportion de 38 % par le ton de notre voix.
Seulement 7 % de notre message est transmis par les mots que nous utilisons

Souvent, ce n'est pas ce qui est dit, mais bien comment nous le disons qui importe le plus,
particulièrement lorsque nous exprimons des sentiments et des attitudes. Le ton de la voix peut exprimer
tour à tour la colère, la frustration, la déception, le sarcasme, la confiance, l'affection ou l'indifférence.

Souvent, nos messages verbaux et non verbaux sont cohérents, mais il arrive également qu'ils soient
contradictoires. Lorsque les paroles de la personne ne concordent pas avec le ton de sa voix et son
comportement non verbal, nous avons tendance à douter de ce qu'elle dit et à nous fier plutôt aux
indices non verbaux.
La personne qui nous affirme ne pas être en colère contre nous, mais qui évite les contacts visuels, a
une expression colérique et se force pour parler tout en frappant la table de son poing ne nous convainc
pas de sa placidité.
Obstacles à l'envoi de messages cohérents
Il nous arrive parfois d'envoyer sans le savoir des signaux non verbaux confus ou négatifs.
De nombreux facteurs peuvent compromettre notre capacité à communiquer efficacement :
✓ Notre niveau de stress : En présence de facteurs de stress personnels ou professionnels, nous
sommes plus susceptibles de mal interpréter les messages des autres et d'envoyer des signaux
non verbaux incohérents ou négatifs. Dans ces situations, nous sommes donc plus enclins à
adopter des comportements inappropriés (par exemple, crier, blâmer ou se montrer impatient).
-Notre bien-être (psychologique et physique)
✓ Lorsque nous ne nous sentons pas bien au plan physique ou émotionnel, nous sommes plus
susceptibles de porter attention aux aspects négatifs de la conversation et d'envoyer des
signaux non verbaux négatifs ou indifférents.
✓ Distraction : Si nous sommes distraits par nos pensées ou par notre environnement (par
exemple, lorsque nous discutons avec un membre de l’équipe tout en consultant nos courriels
à l'écran), nos signaux non verbaux exprimeront presque à coup sûr un désintéressement. Il
peut nous arriver de donner aux autres l'impression que nous sommes indifférents ou que nous
n'écoutons pas même lorsque la réalité est tout autre.

Communication non verbale efficace

Pour être en mesure de communiquer efficacement (et avec précision), nous devons prendre
conscience de nos propres émotions et comprendre également les signaux non verbaux que nous
envoyons aux autres.
Voici quelques conseils pour vous aider à communiquer plus efficacement :
✓ Si vous ressentez du stress ou que vous ne vous sentez pas bien, remettez à plus tard les
conversations importantes. En réduisant votre propre niveau de stress, vous pourrez interagir
plus positivement et plus efficacement avec les autres.
✓ Prenez garde si votre esprit saute aux conclusions ou si votre visage trahit vos pensées. Pour
éviter d'être distrait par vos propres pensées ou d'y réagir, efforcez-vous d'adopter une attitude
d'ouverture et de curiosité à l'égard de ce qui est dit ou de ce qui peut être dit par la personne
qui parle. Vous éviterez ainsi certains mouvements des yeux qui peuvent trahir votre incrédulité
ou votre malaise à l'égard de ce qui est dit.
✓ Soyez à l'affût des incohérences. Vos signaux non verbaux doivent renforcer votre message
verbal. Vous devez donc vous assurer qu'ils concordent.
✓ Accordez votre pleine attention à votre partenaire de communication. Montrez à la personne
avec qui vous discutez que vous êtes « présent » et que vous ne demandez qu'à la comprendre.
Pour montrer que vous portez attention :
o Penchez-vous légèrement vers la personne.
o Placez-vous bien en face.
o Maintenez un contact visuel.
o Adoptez une position ouverte et détendue (ne croisez pas les bras).
✓ Envoyez des signaux qui expriment votre compréhension. Indiquez à la personne que vous
comprenez et que vous vous souciez de ce qu'elle vous dit à l'aide des signaux non verbaux
suivants :
o Des hochements de tête et des expressions du visage appropriées.
o Des expressions comme « Ah! », « Hum! », « Oh! », combinées à des gestes cohérents
des yeux et du visage. Une utilisation appropriée des signaux non verbaux permet de
créer un climat de confiance et de transparence, ce qui peut améliorer grandement la
qualité de nos relations en milieu de travail.

Maîtriser l'écoute active. Développer son assertivité

L’écoute active est une technique de communication qui consiste à utiliser le questionnement et la
reformulation afin de s’assurer que l’on a compris au mieux le message de son interlocuteur et de le lui
démontrer. Elle a été développée par le psychologue américain Carl Rogers, l’initiateur des techniques
non-directives. Cette approche se caractérise par la manifestation d’un respect et une confiance
chaleureuse envers l’interlocuteur, pour qu’il brise ses défenses et s’exprime librement.

Pour Rogers, les contenus émotionnels d’une situation sont plus importants que les contenus
intellectuels. C’est du côté du « cœur » et non de la « raison » qu’il faut porter son attention. Selon
Rogers, quelle que soit la technique que l’on utilise, elle ne sert à rien si « l’écoutant » ne met pas en
place une attitude mêlée d’authenticité et de compréhension, sans chercher à interpréter et/ou juger.
Savoir écouter pour Rogers repose sur le respect strict de cinq impératifs :

✓ L’accueil: Savoir accepter l’autre comme il est. C’est une attitude empreinte de respect et de
considération pour favoriser la confiance et manifester un réel intérêt. C’est considérer l’autre
comme la personne la plus importante au monde mais sans arrière-pensée, c’est-à-dire sans
en attendre un retour.
✓ Être centré sur ce que l’autre vit et non sur ce qu’il dit: C’est aller au-delà des faits pour s’ouvrir
à la façon dont l’autre ressent les choses avec « ses tripes ».
✓ S’intéresser à l’autre plus qu’au problème lui-même: Plutôt que de voir le problème en soi, il
s’agit de voir le problème du point de vue de l’autre. Si on prend le chômage comme exemple,
certaines personnes le vivent comme un échec, d’autres comme une sanction, etc.
✓ Montrer à l’autre qu’on le respecte: C’est donner à l’autre l’assurance que l’on respecte sa
manière de vivre ou de voir les choses sans empiéter sur son domaine et sans se transformer
en apprenti psychologue qui « voit » dans l’inconscient de l’autre
✓ Être un véritable miroir: Il s’agit, non pas d’interpréter « votre problème c’est cela » mais de se
faire l’écho de ce qu’il ressent: « ainsi, vous ressentez profondément que… ». Tout l’art est ici
de mettre en relief les sentiments qui accompagnent les mots de l’autre.

En outre, selon Rogers, les deux attitudes fondamentales de la non-directivité et de l’empathie,

devraient être prises en considération dans le contexte de l’écoute active.

I. La non-directivité: L’essentiel de son approche est d’être centré sur « l’autre » sans toutefois mettre
de la pression ou influencer l’attitude de l’autre. Selon Rogers (dans le domaine du conseil d’entreprise),
le « conseiller » ne doit pas conseiller ni interpréter, mais créer les conditions pour que le « client » règle
lui-même son problème car, selon lui, la personne qui consulte détient les solutions à ses problèmes.

Être non-directif ne veut pas dire être inactif ou non-impliqué. Il s’agit plutôt de « sentir avec » l’autre,
car cela est plus important que de partager une idée.

II. L’empathie: L’empathie est « la capacité de s’inscrire dans le monde subjectif d’autrui pour le
comprendre de l’intérieur ». L’empathie c’est « vouloir vivre le monde intérieur de l’autre comme si c’était
notre monde à nous ». Cette attitude d’acceptation inconditionnelle donne une chance d’exposer
pleinement son propos. Elle laisse à autrui le temps de son expression, la possibilité de dire.

La positivité de cette attitude libère une énergie qui pourra être aisément réinvestie dans la tâche à
accomplir. L’absence de défenses réciproques permet d’accorder au discours un maximum d’attention,
afin qu’il puisse être partagé et compris.

Communiquer avec assertivité : S'affirmer pour contrer l'agressivité et la manipulation

L'assertivité est un mode de communication ou une posture qui concilie l'affirmation de soi-même et le
respect d'autrui. L'asservité c'est l'expression de sa propre personnalité sans susciter l'hostilité de son
environnement, c'est savoir dire « non » sans se sentir coupable.

Défendre ses droits, poser ses limites et exprimer sa personnalité sans crainte de susciter l'hostilité
est important dans le monde de l'entreprise. Développer une attitude assertive permet de faire face
aux situations de tension quotidiennes et d'éviter d'en générer sous l'effet de notre propre stress.
L’assertivité rend possible la coopération dans le respect de soi et des autres.
Comment être assertif ?

✓ Apprenez à reconnaître vos attitudes privilégiées dans la relation (voir schéma). Il existe
quatre attitudes typiques face aux réactions des autres : la passivité ; l'agressivité ; la
manipulation et l'assertivité (l'affirmation de soi). Les trois premières donnent en général des
résultats médiocres pour régler les problèmes. Elles incitent même l'autre à renforcer ses
mécanismes défensifs. La dernière, être assertif ou s'affirmer sereinement, apporte de
meilleures chances de compréhension mutuelle et de succès.
✓ Identifiez vos pièges de pensée pour réévaluer toute pensée négative susceptible de vous
bloquer.
✓ Prenez le temps de préparer vos entretiens. Déterminez clairement vos besoins, vos
sentiments par rapport à une situation et formulez ce que vous souhaitez vraiment obtenir.
✓ Restez concentré sur les points importants. Exprimez ce que vous voulez en utilisant des
phrases claires et simples. Soyez précis et concret.
✓ Utilisez-le " je ", parlez de vous. L'emploi du " je " traduit l'implication de celui qui parle et le
caractère personnel de l'opinion. Évitez le " tu ", votre interlocuteur pourrait réagir en restant
sur ses gardes.
✓ Soyez conscient de votre comportement non verbal. Ayez le regard franc, une posture ouverte
et droite, une voix claire et calme.
✓ Recherchez l'intérêt commun, trouvez ensemble des moyens de progression, des solutions.

o Identifiez vos comportements à l'aide du test de Gordon (cf. Mon cahier d'exercices).
o Méthodologie et conseils
o Ne faites pas de reproches, exposez objectivement la situation et ce que vous
ressentez.
o La confiance augmente avec le succès. Commencez par des situations simples, avec
des personnes qui vous impressionnent peu.
o Identifiez vos freins : dans quelles circonstances suis-je davantage passif, agressif ou
manipulateur ? Qu'est-ce qui m'empêche de dire non, de dire oui ? De quoi ai-je peur
? Qu'est-ce qui est vraiment important pour moi ? etc.
 ✓ Certaines situations peuvent être plus difficiles à affronter. Prenez-les comme un défi et
ne vous jugez pas trop sévèrement.

Comment être plus efficace ? Zoom sur trois attitudes négatives

• Passivité (fuite, évitement) : caractérisée par un défaut de franchise - il s'agit surtout de ne

rien révéler de soi - allié à une attitude de repli sur soi. Elle permet de gagner du temps, de
recueillir des informations pour plus tard. Évitant l'exaltation, elle apporte la tranquillité et ne
génère pas de reproches immédiats. Les problèmes sont différés, mais ils ne sont pas
résolus. Le reproche encouru est de ne pas assumer ses responsabilités en n'intervenant pas.
Trop de passivité est synonyme de soumission.
• Agressivité (attaque) réunit un excès de franchise et un manque d'écoute ou d'attention pour
autrui : manifestant l'expression du niveau émotionnel, elle libère les tensions et donne un
sentiment de puissance. Imposant des solutions, elle règle les problèmes à court terme. Elle
peut provoquer un blocage chez l'autre, ou une agressivité en retour. Laissant des traces, elle
hypothèque les relations futures.
• Manipulation (expression indirecte, détournée, pour obtenir un résultat) : s'appuie à la
fois sur une bonne écoute de l'autre et sur une dissimulation indispensable puisqu'il s'agit
d'obtenir d'autrui ce qu'il n'est a priori pas disposé à accorder. C'est une attitude intéressée.
Elle permet d'arriver à ses fins sans heurts ni violence, sans conflit personnel visible. Le
risque : perte de crédibilité, de confiance quand l'autre s'en aperçoit, introduction du soupçon.

L'assertivité appliquée à des situations concrètes

Oser dire NON

✓ Ne jamais dire " NON " sur un coup de tête. Se donner le temps de réfléchir.
✓ Préparer et argumenter son refus : l'interlocuteur doit pouvoir comprendre la décision à la
lumière d'explications logiques.
✓ Ne pas confondre explication et justification.
✓ Séparer l'objet du " NON " et l'interlocuteur.
✓ Garder le contact et la relation par une attitude non verbale ouverte.
✓ Utiliser le silence.

Exprimer son désaccord et donner son point de vue avec assertivité

✓ Établir clairement le désaccord

✓ Exprimer les doutes de façon constructive.
✓ Utiliser des affirmations en " moi ", " je " pour distinguer les opinions des faits et différencier
son expérience de celle de l'autre.
✓ Être capable de changer d'opinion à la lumière de nouvelles informations.
✓ Argumenter son désaccord si cela peut faire progresser la situation.
✓ Exposer précisément les points d'accord et les points de désaccord.
✓ Admettre le point de vue de l'autre.

Formuler une critique constructive

✓ Préparer l'entretien. S'assurer que la critique est éthique, non violente, dénuée de jeux de
pouvoir.
✓ Éliminer les parasites, les jugements de valeur ou l'interprétation.
✓ Énoncer les messages négatifs en se préoccupant :
o de trouver le moment favorable, en privé ;
o d'éviter les comparaisons ;
o d'éviter l'emploi de l'ironie ;
o d'être concret, précis et factuel.
✓ Rechercher ensemble des moyens de progression.
✓ Conclure par un message positif sur la personne.
Négocier en équipe. Prendre l’initiative. Délimiter les rôles : leader, partenaire ou suiveur.

Le travail en équipe ne va pas de soi. Il nécessite un effort personnel et une compétence qui
s'acquiert peu à peu à partir d'une volonté de cohésion et d'organisation. Elle repose sur des
règles précises qui doivent dans la réalité conduire à impulser une dynamique au groupe.
Tel est le but de cet ouvrage qui permet une bonne approche du travail en équipe avec ses
deux volets complémentaires portant sur la théorie et la pratique. Il permet d'apporter des
réponses aux questions essentielles que soulèvent ce domaine d'application :
✓ Quels sont les facteurs clés du travail en équipe ?
✓ - Comment s'exerce l'autorité dans l'équipe et Quel est son rapport à l'action ?
✓ - Comment naît l'esprit d'équipe ?
« Il faut se doter des moyens appropriés pour faire d’un groupe, une équipe orientée vers la
réalisation d’un but commun et pour maintenir vivante l’équipe ainsi constituée. »

Mécanismes de fonctionnement

Toute équipe possède ses propres normes, valeurs et codes moraux auxquels chacun se retrouve, ce
qui soude ses membres et crée un véritable esprit d’équipe. Chaque membre de l’équipe s’identifie à
son groupe, car s'identifier au groupe, c’est sentir le considérer comme le sien, les réalisations du
groupe comme siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L’identification n’est pas soumission,
dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d’acquisition de prestige,
et par là valorisante.

Mais elle comporte aussi ses difficultés, ses limites, où chaque individu doit apporter sa pierre à l'édifice.
Un seul élément peut mettre en péril l'équilibre global sur lequel il repose ou au contraire représenter
un élément de stabilité, un gage de cohésion qui renforce les liens inter personnels. La présence d'un
individu à fort potentiel peut donc être tantôt un élément positif, tantôt un élément négatif selon son
comportement ou le niveau d'évolution du groupe. Il existe ainsi une espèce de cercle vertueux qui fait
qu'une action positive développe les interactions positives alors qu'inversement, un cercle vicieux aura
tendance à renforcer méfiance et mauvaise volonté. Mais si nul n'est irremplaçable, il faut bien constater
que le départ d'un 'leader naturel' doit être géré avec minutie sous peine de voir se déliter le groupe.

« Une équipe trop fortement liée à une personnalité dominante ou prestigieuse risque aussi de
disparaître avec son chef ou de se transformer en association du souvenir »
Roger Mucchielli. (Psycho-sociologue)

Conditions de réussite du travail collectif

Ceci nous conduit à identifier ce qui influe sur la réussite ou l'échec d'un groupe, plusieurs conditions
doivent être réunies :
1. Une communication facile entre les personnes, sans discrimination et sans a priori,
2. Le respect de la parole et la libre expression des désaccords et des tensions,
3. La non mise en question de la participation affective du groupe,
4. L’entraide entre tous ses membres,
5. La volonté de suppléance d’un membre défaillant,
6. La connaissance des aptitudes et des limites de chacun,
7. La division du travail après élaboration en commun d’objectifs et acceptation d’une structure si la
tâche l’exige et en fonction de la tâche,
8.La définition d’une structure précise si la tâche l’exige et en fonction de cette tâche,
9.La mutualisation des forces.

La réussite exige aussi qu'il existe une bonne homogénéité des membres du groupe dans l'idée qu'ils
se font des exigences et des objectifs.
La complémentarité, et même l'émulation entre ses membres sont des facteurs d’efficacité importants
qu'il ne faut pas négliger.

« L’hétérogénéité des compétences est facteur de richesse des échanges, de créativité du

groupe, et d’une division efficace des rôles »
 Roger Mucchielli (Psycho-sociologue)

Une trop grande hétérogénéité d'un groupe peut nuire à sa réussite, devenir rapidement source de
tensions, avec des personnalités très affirmées, opposées voire antagonistes. À l'inverse, l'excès de
compétition pour des questions de statut, de leadership ou de rémunération peut gravement nuire à la
coopération entre les membres du groupe. L’optimum à atteindre est donc un dosage délicat entre
compétition et collaboration car conclut Roger Mucchielli, « à l’intérieur d’un jeu d’équipe ... chaque
coéquipier cherche le coup personnel prestigieux qui assure à la fois son succès et celui de l’équipe. »

Rôles dans un groupe

Leader : le meneur, il dirige les autres vers la bonne direction
Suiveurs : ceux qui suivent le leader et font leur travail en conséquence
Détracteurs : ceux qui s’opposent au leader et proposent d’autres idées
Neutres : ceux qui n’ont pas d’avis
Inactifs : les “I have no idea what I’m doing”

Rôles
Le leader peut être adoré si mène bien ses troupes
✓ Écoute, observe, analyse et brasse le travail des membres de son équipe
✓ Doit motiver et s’assurer que le travail est fait
✓ Agit comme chef d’orchestre
✓ Met en relation les unités de travail, les « intègre » au mieux
✓ A une vue globale non technique

Le suiveur
✓ Écoute les consignes du leader
✓ Exécute des tâches unitaires avec peu de mise en relation avec les autres
✓ Peut communiquer avec tout le monde pour avancer dans son travail
✓ Fait de fréquents rapports

Le détracteur
✓ Rôle important car permet de remettre en question les décisions du leader
✓ Discute généralement uniquement avec le leader
✓ N’agit qu’en termes intellectuels pour pousser au changement... ou finir par se faire convaincre,
et devenir un suiveur
✓ Souvent pointé du doigt malgré son importance

Le neutre
✓ Ne prend pas part aux décisions
✓ Agit uniquement en termes projet et non pas intellectuellement
✓ Ne se soucie guère des répercussions des décisions
✓ Généralement facile d’ouvrir la discussion
✓ Souple au niveau investissement car peut travailler un peu sur tout

Les inactifs
✓ Membre sur le banc, volontairement ou involontairement
✓ Nécessité d’être relancé par le leader
✓ Intérêt dans le projet / objectif généralement nul
✓ Attend que les choses se fassent
✓ S’il tente quelque chose, il ne sait pas pourquoi
✓ Cherche la sortie le plus vite possible