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-HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons (ouvrage recommandé)
-GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire et financier Revue Banque
GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie dans la banque Banque
éditeur
Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une calculette standard ou
financière (type HP 17 B II)
4. PLAN DE LA FORMATION
Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION
La démarche prévisionnelle
L’élaboration de la stratégie
Le processus de contrôle
Cas pratique
La nécessité de la planification
Comment préciser ses fonctions (missions permanentes, missions ponctuelles, relations avec les autres
services)
La stratégie de marché
Le plan de financement
Le plan de trésorerie
Les budgets
Etc.
Les marges
Les budgets
13. Les différentes approches du management Gérer malgré les hommes Gérer avec les hommes Gérer pour
les hommes et avec eux Théorie X Incompatibilité entre objectifs de l’organisation et objectifs de l’individu
Théorie Y Besoins d’estime et d’épanouissement -> nécessité de participer Théorie Z Identification à la culture
d’entreprise, besoin d’appartenance Approche bureaucratique Approche Participative Approche culturelle
CONSEQUENCE FONDEMENT APPROCHE
Centre de profits
Centre d’investissements
La hiérarchie de délégation
La nature de l’activité
Le compte de résultat prévisionnel permet la démarche budgétaire au niveau des centres d’activité
Préparés par les responsables, les budgets sont harmonisés par la Direction Générale
Plan stratégique
Plan opérationnel
Budget
Comptabilité financière
Tableau de bord
statistiques
ATTITUDES
Responsable
Confiance
Dialogue
Délégation
Style de direction
culture
PROCEDURES
Des outils
ACTIONS
PREVISIONS
MOYEN TERME
COURT TERME
REALISATIONS
GLOBALES
ANALYTIQUES
QUANTITATIVES
CONTRÔLE
CONSTATER
RENDRE COMPTE
COMPRENDRE ET EXPLIQUER
OUTILS
PLAN STRATEGIQUE
PLAN OPERATIONNEL
BUDGET
COMPTABILITE FINANCIERE
STATISTIQUES
TABLEAU DE BORD
REPORTING
Le plan de financement
Le bilan prévisionnel
Le tableau de financement
La consolidation
La gestion de la production
Le plan d’investissement
LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine « utile »+évaluation du coût de l’heure machine
Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux produits, aux commandes, aux clients
Elle doit être pertinente, CAD corrélée à l’activité et explicative des coûts
Le point mort
Le modèle linéaire
On dégage une marge sur coûts variables, qui doit permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement, soit
par produits ou services
33. MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION 335000 240000 95000 800 200 160000 150
120000 40000 25% 50 1000 100 100000 60 60000 40000 40% 40 1000 75 75000 60 60000 15000 20% 15
Quantité vendue Prix unitaire CA Coûts variables unitaires Coûts variables totaux MSCV Taux MSCV MSCV par
unité vendue TOTAL P3 P2 P1
coûts/%de mscv
Il faut donc distinguer les coûts fixes spécifiques et les coûts fixes communs
Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au niveau de l’unité (point mort spécifique)
Contribution de chaque unité à la couverture des frais fixes communs par imputation rationnelle
Résultat de l’unité
Méthode ABC
« déversement » des coûts des centres de structure vers les centres opérationnels au moyen d’une clef de
répartition
Cf cas Fregoli
Les ressources sont mesurées par des inducteurs de ressources et aliment les activités
Les activités sont mesurées par des inducteurs de coûts directement imputables aux produits
Les coûts sont traçables ou non traçables au produit au travers des activités
Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à travers les centres d’activités vers les objets de
coûts : produits, prestations, marchés, clients.
Il faut donc :
-affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs
consommés x coût de l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût
-on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité
DECISIONS STRATEGIQUES
La méthode budgétaire
Les stocks
La trésorerie actif
La trésorerie passif
L’équilibre de l’endettement
Le résultat d’exploitation
Le résultat financier
Le résultat courant
Le résultat
CA
Marge commerciale
Production
Valeur ajoutée
Résultat de l’exercice
Capacité d’autofinancement
57. L’ANNEXE
Méthodes et procédures appliquées
Le CA prévisionnel
Les charges
LES RESSOURCES
L’EQUILIBRE DU PLAN
LES PASSIFS
Les emplois
Les ressources
Le solde
66. BUDGETS
Budget=fraction annuelle du plan
-pré budget
-l’arbitrage
-procédure et calendrier
Les décaissements
Analyse du solde
Le budget flexible
Budget des opérations financières : les flux positifs et les flux négatifs
Dotation initiale en fonds propres, en fonds d ’emprunt ou couverture ponctuelle des besoins
Le tableau de bord
Le pilotage
77. L’ANALYSE DES ECARTS Analyse des écarts Bilan annuel, explication des écarts et mesure de
performance APRES Tableau de bord Analyse des écarts Constater rapidement les réalisations afin de prendre
les mesures correctives PENDANT budget Définir les objectifs et chiffrer les budgets AVANT OUTILS
OBJECTIFS PHASE
L’écart de rendement
Il doit être
-environnement (concurrence)
-activité
-produits
-charges
-conditions d’exploitation
Cumuls
La mise en œuvre du plan opérationnel suppose l’adhésion de tous aux objectifs de l’entreprise
L’évaluation des performances implique un jugement objectif des résultats des responsables et des
collaborateurs
La réussite ou l’échec dans l’atteinte des objectifs doit être sanctionnée positivement ou négativement
Cela suppose des règles du jeu clairement établies en liaison avec la Direction des Ressources Humaines
Les résultats de l’équipe, de l’unité, de la Direction géographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau
de chaque échelon de responsabilité
L’art du manager consiste à optimiser la motivation de son équipe dans l’atteinte des résultats
Les méthodes mises en œuvre dans le cadre de la stratégie globale suppose une transparence globale et
opérationnelle
Le contrôle de gestion fournit les outils de la décision et formalise les hypothèses possibles en liaison avec
tous les acteurs du changement
Ces objectifs et ces politiques impliquent des moyens en termes d’investissement , de communication, de
formation
Le rôle du cg consiste à évaluer les ca, les charges et les besoins résultant de ces stratégies et à les
concrétiser en un plan opérationnel et des budgets
Le cg fournit les éléments de coût et de rentabilité pour la politique de communication nécessaire à « vendre
la qualité » réelle ou supposée du produit
Le cg donne les indications nécessaires pour évaluer la rentabilité des produits nouveaux et supprimer
progressivement les poids morts.
Nombre de comptes existants, par clientèle (particuliers, professionnels, entreprises, autres institutions)
Taux de pénétration des produits d’épargne (ex nbre de pel/nombre de clients particuliers)
Au niveau mondial, la structure par secteurs géographiques coexiste encore avec la structure par lignes de
métiers (reporting DG)
Le critère pertinent est souvent le produit net bancaire par unité et par métier
Le produit net bancaire est le produit dégagé, net de coûts de ressources (réels ou affectés) et de coûts
directs de personnel et de frais généraux. Il peut lui être affecté une part d’utilisation des services du siège,
généralement en coûts standard
105. Synthèse
Un outil efficace, mais perfectible
Permet d’avoir très vite une vue d’ensemble de l’entreprise et de ses métiers