Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
D’UNE ORGANISATION ? »
Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2018-2-page-157.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.
La capacité de transformation, entendue comme la capacité qu’ont les personnes, les groupes internes
et les parties prenantes de modifier leurs cadres et modèles mentaux de référence, constitue une capa-
cité organisationnelle clé. Selon Autissier, Guillard et Moutot (2010)1, elle est une composante majeure
du capital humain de l’organisation. Développer la capacité de transformation est une question à fort
enjeu pour les chercheurs en sciences de gestion et pour les dirigeants. C’est pourquoi dirigeants et
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
enseignants-chercheurs ont été sollicités dans le cadre de la traditionnelle rubrique « regards croisés »,
pour répondre à la question : « Comment développer la capacité de transformation d’une organisa-
tion ? »
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
1 Autissier, D., Guillard, A. & Moutot, J. (2010). La capacité de transformation comme composante du capital humain : une
étude exploratoire dans un groupe coté. Management & Avenir, 31,(1), 95-117.
individus comme le collectif sont invités à apprendre à apprendre. Apprendre plus vite que la concur-
rence, c’est la seule façon de demeurer compétitif et de se transformer. « Learn or die ». L’essentiel
est de créer les conditions pour que chacun apprenne. La question n’est plus de savoir quoi apprendre,
mais comment susciter une dynamique d’apprentissage et de transformation.
Les 40 experts – enseignants-chercheurs, dirigeants d’entreprise, DRH, directeurs des affaires sociales,
experts en relations sociales et consultants RH – qui ont accepté de répondre à la question posée,
apportent des éclairages complémentaires et nous proposent des pistes intéressantes pour relever ces
défis.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Cela passe par un entrainement comportemental sur des situations concrètes, des apports pratiques
sous forme de fiches outils, des étapes formalisées de suivi de progrès pour chaque collaborateur.
Alors l’organisation pourra évoluer grâce au comportement bienveillant et adapté de chacun !
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
point d’engagement et donc impossibilité de constituer un « noyau du changement », composé des
fidèles parmi les fidèles, (autre terme relevant sacré), et qui est incontestablement la véritable pierre
angulaire de tout pilotage du changement réussi.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
donc articuler notre identité avec notre personnalité, qui elle est porteuse de l’indispensable unicité
de la personne.)
C’est donc à partir de ces repères qu’on peut décrire, voire maîtriser et infléchir l’évolution d’un
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
groupe social, « macro » ou « micro » : Territoire symbolique rituels identité donc possibilité
d’un nouveau territoire donc nouvelle symbolique nouveaux rituels nouvelle identité, etc… à
l’infini. On pense à la conclusion des « Voix du Silence » lorsque Malraux contemple « l’éternel dia-
logue des métamorphoses et des résurrections ». Et ceci pour toute société et toute organisation, de
l’entreprise à la Cité.
Transformer une organisation c’est, avant tout, poser et reposer sans cesse la question du « nous » :
Qu’est-ce qui constitue ce « nous » et comment le faire évoluer ? Quel sont les symboles que nous
partageons ? Les émotions que nous revivons ensemble grâce à nos rituels ? Comment enrichir ces
rituels ?
Cela revient à dire qu’il faut aborder une organisation avec une approche similaire à celles que nous
utilisons lorsqu’on étudie un peuple. Micro-peuple d’une entreprise. Macro-peuple de la Cité. Les
deux posent le même problème de l’articulation « Laos »-« Demos »(les deux mots grecs signifiant
« peuple »).
Laos renvoie à l’idée d’un ensemble instructuré de besoins et de désirs : c’est l’émotionnel dans
toute sa splendeur. Fort mais enclin à de possibles explosions incontrôlables.
Demos lui, renvoie à l’idée d’organisation rationnelle.
L’indispensable dialogue « Laos-Demos », c’est l’incontournable nécessité de l’articulation « émotion-
nel-rationnel » ; l’énergie des émotions cadrée par l’exigence de la raison. : on retrouve la « témérité
dirigée » chère au philosophe Alain.
C’est dans cette perspective que Propédia met au point ses grilles d’analyse et d’interventions pour
la transformation micro et macro-sociétale.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
portées par les membres du noyau dur. Cet entrepreneuriat créatif et collectif est, et a été, source de
développement et de transformation de la PME.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
émotions moteurs profonds de l’action. Développer une nouvelle écologie personnelle lui permettant
en conscience et confiance de revisiter sa relation au pouvoir, de pouvoir sortir de sa zone de confort,
accepter les échecs, d’avoir une envie véritable de « faire avec les autres », de s’autoriser à être
ouvert et curieux à l’égard de la différence et de l’innovation. Bref un marathonien qui a l’énergie, la
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
concentration et le souffle pour tenir la distance tout en sachant regarder et capter l’évolution quoti-
dienne de son environnement.
Un humaniste enfin qui perçoive que son changement de regard sur les autres puisse changer les
autres, message que le dirigeant ne doit pas oublier s’il veut embarquer son entreprise dans une
réelle transformation.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
La perpétuelle transformation
Baï Judith M. GLIDJA, Professeure, Université Abomey-Calavi, Cotonou, Bénin
Système d’actions collectives, l’organisation est en perpétuelle transformation car elle doit entre-
tenir des relations durables avec son contexte (attentes des clients, révolution digitale, etc.) pour
rester compétitive (Peretti, 2016). Les intérêts divergents des parties prenantes rendent davantage
complexe la gestion de l’organisation dans ce contexte très instable. La transformation est donc
consubstantielle aux organisations, mais ses dernières aussi bien que les individus préférant la sta-
bilité et un horizon prévisible donc entretenant une forte résistance au changement (Magakian et al.,
2003), toutes les analyses soulignent la complexité de ce processus en mettant l’accent sur la dimen-
sion essentielle de l’apprentissage. La transformation implique ainsi le développement de capacités
diverses : anticipations de conditions futures de productions, rythme de renouvellement des outils,
nouveaux profils de compétences requises, modifications incontournables des systèmes d’organi-
sation et de gestion. De l’approche de la Conduite du Changement (1960) à celle de Lewin (1965),
les modèles de Kotter (1996) et le modèle de changement agile sont nécessaires pour réussir une
transformation durable et relever les enjeux collaboratif et du digital qui restent actuels.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
du changement efficace auprès de leurs collaborateurs, bien sûr, mais également auprès de leurs
partenaires parties prenantes de la transformation de leurs franchises et enseignes : directions IT,
ligne finance, filière risques, producteurs externes, distributeurs franchisés. Et ainsi ne pas subir les
changements des autres mais faire intégrer sa propre transformation dans la stratégie de celles des
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
autres... En parallèle, les responsables des fonctions supports et régaliennes doivent faire monter en
compétences leurs relèves managériales en terme de techniques de transformation, et les mission-
ner en mode coalition avec les managers clés des métiers bancaires afin de co-construire de manière
agile et interactive les changements, et éviter d’imposer des changements d’« en haut » ou par
« injonctions bureaucratiques » des entités supports ou régaliennes. Au niveau du middlement mana-
gement, leur montée en compétences et autonomisation doit intégrer impérativement les techniques
de conduite du changement, bien sûr, mais aussi les nouveaux formats managériaux et organisation-
nels du Run The Bank ou du Change The Bank (agilité, sociocratie, ...) qui permettent la réactivité et
la souplesse face aux transformations, et facilitent grandement l’adhésion des collaborateurs en les
rendant acteurs du changement. Il faut sortir l’innovation managériale du bac à sable, et accompagner
les managers pour qu’ils disposent d’un nouveau levier, d’une nouvelle capacité, de management de
la transformation bancaire.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Mouloud MADOUM, professeur, FireBird, Institute of Research in management, Coimbatore,
Tamil Nadu, India
The future is not some place we are going to, but one we are creating. The paths to it are not found,
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
but made, and the activity of making them changes both the maker and the destination. John SCHAAR
L’organisation fait face à des défis majeurs : Aujourd’hui c’est la digitalisation qui met en question le
modèle de management encore en vigueur : Relations au travail et relations sociales connaissent des
bouleversements dont on perçoit à peine les effets. Transformer l’organisation et la société de façon
globale devient un impératif et exige de nouvelles capabilités.
Développer la capacité de transformation c’est d’abord reconnecter l’entreprise avec elle-même,
l’amener à se voir et voir d’un autre regard les autres et ses partenaires, se reconnecter à soi et
aux autres. Aujourd’hui, l’organisation reste une structure hiérarchique, un mode de contrôle qui se
heurte aux exigences et défis de la confiance et de l’autonomie recherchées par les employés encore
souvent considérés comme marchandises. Dans son livre la « grande transformation », Karl Polanyi
dénonçait la « commodity fiction » et la marchandisation des individus, de la nature et des relations
sociales qui empêche de renouveler la conception que l’entreprise entretient avec les individus et les
parties prenantes.
La capacité de transformation passe aussi par le développement de sa capacité d’écoute : Passer
de l’écoute « téléchargement », voire empathique à l’écoute « générative » qui permet de co-créer
le contenu et la méthode de transformation. Le digital, intégré dans une vision humaine peut aider à
acquérir cette capabilité.
Un exemple concret pour illustrer la puissance de la co création : Confronté à une crise majeure
(baisse significative de la performance et menace sur la survie) le Directeur réunit ses collaborateurs
pour connaître leurs suggestions. Tous (Le DRH, en tête) proposèrent une baisse des effectifs de
25 % en attendant la reprise. Il décida de réunir tous les salariés pour avoir leur avis et suggestions.
Il arrive à la décision de réduire les salaires, acceptés par tous les salariés. Il commence par réduire
son propre salaire. Deux ans plus tard, la situation s’améliorant, il décida de rétablir et faire rattraper
tous les salaires ; il remercie le personnel pour les sacrifices. « Je suis amené à les obliger à partir en
vacances aujourd’hui », me dit-il, il y a un mois.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
une licence d’innovation constante.
La structure organisationnelle est plate ou à ressenti plate (flat feeling) ie. les accès à chacun, où qu’il
soit dans l’organisation, même hiérarchique, sont ouverts. L’environnement de travail vise la concentra-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
tion décontractée et l’adaptation aux usages des métiers plutôt que l’inverse. Les compétences et les
méthodes de travail croisent constamment émotions, cognitions, relations (du soft et du hard) dans un
enjeu de maîtrise d’un temps accéléré et d’une complexité accentuée par des données foisonnantes.
L’empathie, l’usage de la visualisation, la créativité (design thinking, out-of the box) sont au service de
la capacité à développer une vision, à résoudre des situations complexes. Elles facilitent la création de
boucles projet courtes en mode essai-erreur-rebond, dans un écosystème requérant une réelle agilité
organisationnelle. La responsabilisation et la capacité d’action de l’ensemble des collaborateurs, au plus
près du besoin du client, est le terreau de ce mode d’approche. Il est le garant du droit à l’erreur, donc –
croisé à l’envie de succès – de l’initiative. La pratique de la conduite du changement, quant à elle, nous a
fortement sensibilisé à l’importance de la prise en compte du mouvement nominal de l’organisation. Les
transformations apparaissent ainsi non comme des remises en cause mais comme une puissance mo-
trice à accompagner vers un nouveau chemin, un nouveau but formulé en cohérence avec un constat col-
légialement partagé et la culture de l’organisme. Il s’agira alors d’identifier collectivement et dès l’origine
les équilibres que les décisions transformationnelles viendront percuter, mettre en mouvement, créant
parfois des paradoxes, ce, afin d’élaborer en continu les inflexions de mouvements, les réponses aux in-
terrogations. La mise en mouvement de ces équilibres, par effets de ricochet, doit pouvoir s’appuyer sur
des catalyseurs de la transformation, soient des agents aux profils pionniers, découvreurs, passionnés,
analytiques, courageux et tenaces mais aussi bienveillants, responsables, intellectuellement honnêtes,
pédagogues, agiles dans les situations. Ils sont internes de préférence mais aussi externes, pour l’enri-
chissement, et sont déployés dans les différents secteurs de l’organisation, où liberté de mouvement
et prise d’initiative leur offriront les moyens de leur action. Entraîneurs par le partage réitéré de sens,
ces innovateurs à l’affût des nouvelles tendances, curieux et déterminés peuvent initier et structurer
une démarche de transformation, qui doit toujours bénéficier du soutien du top management, voire être
initiée par celui-ci. Ce mouvement développé volontairement sera alors guidé et ancré par des instances
et méthodes – robustes, joyeuses et festives à la fois – d’animation, de visualisation, de suivi qualité-coût
délai, de relance, de résolution, d’écoute et de clarification des comportements hors-jeu, si besoin est.
Enfin, en tablant sur la force des émotions positives dans le changement, la célébration viendra marquer
les avancées significatives mais aussi les difficultés comme autant de progressivité du mouvement.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Savoir se transformer : « Felix qui potuit rerum cognoscere causas »*
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
La triple préoccupation
Jean-François NGOK EVINA, Professeur agrégé, Université de Douala Cameroun
La transformation d’une organisation pose en réalité une triple préoccupation qui relève du style de
leadership mis en place par le dirigeant. C’est la raison pour laquelle Hirschman (1970) conçoit qu’un
membre faisant partie d’une organisation a trois choix fondamentaux :
• rester et participer comme prévu, ce qu’il appelle la « loyauté » ;
• partir, ce qu’il appelle « faire sa sortie » ;
• rester et s’efforcer de changer le système, ce qu’il décrit par protestation.
Pour peu qu’un acteur de l’organisation choisisse de s’exprimer, il devient un détenteur d’influence.
Hirschman s’intéresse particulièrement au comportement des clients mécontents par rapport à une
organisation qui leur fournit un bien ou un service défectueux. Le dirigeant doit donc, par son style de
leadership faire en sorte que tout le monde puisse adhérer aux idéaux de transformation de l’organi-
sation. On distingue généralement six styles de leadership dans la littérature managériale à savoir : le
leader directif ; le chef de file ; le visionnaire ; le collaboratif ; le participatif et le coach. Ces différents
styles de leadership ne sont pas exclusifs, ils sont cependant complémentaires car un bon leader doit
combiner tous ces styles.
Nous convenons donc ainsi avec Alfred Sauvy que « Tout organisme social qui doit se réformer le fait
plus facilement par additions que par soustractions ».
Accompagner et faciliter
Emmanuel OKAMBA, MCF HDR en Sciences de Gestion, Université Paris Est
La capacité de transformation des organisations est leur aptitude à créer continuellement les condi-
tions favorables au changement, à favoriser son déploiement et son intégration dans leur fonction-
nement pour s’adapter à leur environnement. Elle se distingue de la conduite du changement qui ne
vise qu’à maîtriser et à contrôler le processus de transformation pour tirer un avantage concurrentiel.
La capacité de transformation consiste à accompagner et à faciliter la construction des pratiques et
des savoirs permettant de gérer l’auto-transformation nécessaire au développement continue des
activités. Cette ressource, par son contenu (actif tangible et intangible) qu’un processus, par sa capa-
cité à créer et à utiliser la dynamique du changement et par son contexte paisible ou violent qui
renouvelle la capacité organisationnelle. Celle-ci est la faculté d’intégrer les pratiques et les savoirs
opérationnels et stratégiques, en créant davantage de la valeur, mesurable par l’efficacité ou capacité
à fabriquer un langage commun permettant aux routines organisationnelles de s’ajuster pour faciliter
la communication ; la portée, faisant référence à leur complémentarité plus qu’à leur substitution ; et
la flexibilité, renvoyant à la capacité d’innover, de développer de nouvelles capacités, de les intégrer
et de reconfigurer les capacités existantes.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
abrupts. Et un non-dit… interdit ! Ce n’est pas l’organisation qu’il va être difficile d’adapter, mais bien
le mode de management qui l’accompagne. D’ailleurs il n’existe pas d’anagramme complet avec
organisation : on trouve avec 11 lettres des mots comme agonisions, rationnais... alors à quoi bon le
regretter.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
1 Autissier D., Guillard A., Moutot J.M, 2010, « La capacité de transformation comme composante du capital humain :
une étude exploratoire dans un groupe coté », Management & Avenir, 31,(1), 95-117.
2 Petitbon F., Bastianutti J., Descamps M (2017), Managers : libérez, délivrez, … surveillez ? Les 6 clés pour travailler
en confiance !, Cherche Midi
grandir… et en lui facilitant son employabilité, son « coup d’après ». Comment je crée des « rites pour
ma tribu » qui seront autant de transformations concrètes et d’occasions d’apprentissage ; comment
mon parcours personnel me conduit à sortir de l’entreprise, à découvrir d’autres univers et d’autres
réflexes que je pourrai rapatrier.
Ensuite le travail sur l’écosystème du manager : comment faire pour que les exigences de la vraie vie
au travail ne soient pas être orthogonales avec ces pratiques du « manager-qui-incarne-et-développe-
les-capacités-de-transformation-de-l’organisation » ? Que les KPIs ne soient pas délirants de ce point
de vue ? C’est possible, il faut rentrer dans le cambouis de l’environnement du manager..
Et enfin que le dirigeant incarne un tant soit peu ces pratiques. Exemple de hier matin dans une
convention interne d’une entreprise du CAC 40 portant une volonté d’apprentissage collectif et de
développement de capacités de transformation – très belles planches, sympathiques… mais un diri-
geant qui cloue au pilori les deux collaborateurs ayant posé une question un tant soit peu décalée…
cherchez l’erreur !
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
question de cognition et d’émotion ?
Delphine VAN HOOREBEKE, Maître de Conférences, HDR, Université de Toulon
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Kedge Bordeaux - - 83.145.86.131 - 12/06/2019 19h58. © I.M.C.F
Achevé d’imprimer par Corlet numéric, Z.A. Charles Tellier, 14110 Condé-en-Normandie
N° d’imprimeur : 150973 - Dépôt légal : Septembre 2018 - Imprimé en France