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net/publication/298804168
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Rodrigo Ikenami
Federal University of Rio de Janeiro
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All content following this page was uploaded by Rodrigo Ikenami on 13 December 2016.
DOI: http://dx.doi.org/10.13059/racef.v7i1.232
a
Rodrigo Kazuo Ikenami
Universidade de São Paulo - Departamento de Engenharia de Produção
ikenami.rodrigo@usp.br
b
Leonardo Augusto Garnica
Natura Cosméticos
leonardogarnica@natura.net
c
Naya Jayme Ringer
Natura Cosméticos
najringer@gmail.com
RACEF – Revista de Administração, Contabilidade e Economia da Fundace. v. 7, n. 1, Ed. Esp. Ecossistemas de Inovação
e Empreendedorismo, p. 162-174, 2016. 163
Keywords: Abstract The capability for innovation of an organization has been appointed,
as not just a differential factor, but also essential for its survival. This article uses the
Innovation ecosystem,
construct “ecosystem” to address this context. Because it is a relatively new term
innovation capability, in the entrepreneurial environment, the aim of this study is primarily to clarify this
network theory. concept. Then, since there is much connection between the construct “ecosystem”
with the network theory, we seek to discern the aspects where they overlap of
disagreement points. We concluded that both start from a fledgling open system,
but as the ecosystem seeks formalize this system, network theory is more concerned
with predicting the next change. In addition, the ecosystem also assists in the
definition of network boundaries from a certain criteria. This second approach is
addressed in this paper, which brings a mapping of the innovation ecosystem of a
large Brazilian company, done by means of a study case. From the results and using
the network theory concepts, it is discussed the leading role in the ecosystem and
how the interconnections between actors can help and harm innovative activity.
oportunidades para maior integração desses atores recai acerca do entendimento de como a lógica de
com as start-ups, pequenas e média empresas ecossistema colabora para a identificação dos atores
(ARANTES, 2014). mais relevantes no ecossistema e quais estratégias
O entendimento dos ecossistemas de inovação podem ser depreendidas por meio dessa inteligência
subsidia a formulação de estratégias pelos atores de rede.
nele inseridos, sejam eles: empresas de todos os O artigo está estruturado da seguinte forma: apos
portes, ICTs, organizações governamentais e não esta introdução, o seção 2 traz a uma revisão teórica
governamentais. A busca por essa compreensão acerca dos ecossistemas de negócio e ecossistemas
é inicialmente mais voltada aos formuladores de de inovação. Na sequência, o seção 3 são destacados
políticas e articuladores setoriais, tais como: agências os aspectos metodológicos da pesquisa. No seção 4,
de fomento, federações do sistema indústria etc., é realizada uma caracterização da Natura, empresa
em tempos recentes, despertam o interesse de objeto do estudo de caso. O seção 5 traz os principais
empresas que pautam o desenvolvimento de resultados obtidos e as discussões acerca do que se
inovação com forte viés colaborativo externo, ou observou a partir deles. Por fim, a seção 6 apresenta
mesmo àquelas que desejam aprofundar fontes de as considerações finais, limitações do trabalho e
entrada para seu planejamento estratégico. sugestões para estudos futuros.
Nesse particular desafio de mapear elementos
de compreensão dos ecossistemas de inovação,
pode-se lançar mão de diversas técnicas à priori,
porém este campo ainda foi pouco explorado com 2 ECOSSISTEMAS DE NEGÓCIO:
foco na perspectiva empresarial e de possíveis INTERDEPENDÊNCIA E CO-EVOLUÇÃO
desdobramento para a estratégia corporativa de
inovação. Algumas questões emergem: como Primeiramente é importante esclarecer que
organizações podem mapear seus próprios iniciamos utilizando o arcabouço dos ecossistemas
ecossistemas para formular estratégicas de de negócio e não diretamente dos ecossistemas
colaboração externa? Quais teorias e ferramentas de inovação com o objetivo de buscar trabalhos
podem contribuir nessa tarefa? seminais em referência aos fundamentos da
A teoria de rede tem procurado preencher interação empresarial em ambientes competitivos.
um espaço intermediário nessa lógica (GEREFFI; O termo ecossistemas de negócio é encontrado
HUMPHRFREY; STURGEON, 2005), destacando pela primeira vez em ZELENÝ et al. (1990). Sua
principalmente a interdependência dos atores utilização foi motivada pela nova maneira de gestão
que a compõe (GULATI; SINGH, 1998). Seja empresarial que se formava, principalmente no
para enfrentar a turbulência ou a complexidade contexto de globalização. Por outro lado, SPIGEL
(IANSITI; LEVIEN, 2004). No entanto, o modelo de (2015) concede a autoria do conceito à Dubini (1989),
rede oferece pouca ajuda sistêmica para aqueles mas este cita a palavra “ambiente” (environment) e
que buscam compreender a sua lógica dinâmica não “ecossistema” (ecosystem) propriamente.
(MOORE, 1993). Nesse contexto, a abordagem de A expressão “ecossistema de negócio” ganhou
ecossistemas oferece um olhar sobre a rede voltado repercussão em Moore (1993). Mais importante do
para um critério mais específico, que pode ser de que identificar o autor desse constructo é identificar
firma, tecnologia, plataforma ou setor de mercado a sua verdadeira contribuição teórica e prática. Para
(JANSEN; BRINKKEMPER; FINKELSTEIN, 2009). isso, cabe distinguir as principais características que
Este artigo parte de um estudo exploratório e se envolvem esse termo.
vale de um caso real para representar o ecossistema A analogia de ecossistema biológico aplicada
de atores de inovação de uma empresa multinacional ao ambiente empresarial, teve êxito ao explorar
brasileira e identificar quais análises podem ser o caráter de interdependência (IANSITI; LEVIEN,
desdobradas com potencial de alimentar estratégias 2004) e co-evolução (MOORE, 1993) dos atores
de parceiras e relacionamento com atores externos. que o compõem. Num contexto de inovação, esses
Sugerimos que, por meio das interconexões dos aspectos se tornam ainda mais importantes, pois
atores que formam um ecossistema, é possível indicar nenhuma organização, por maior que seja, possui
posições de influência dentro dele. Apresentamos os todos os conhecimentos necessários para controlar
pilares de construção dessa análise, mas a discussão
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o sistema (MOORE, 2006). Além disso, pelo fato da Segundo Moore (1993; 1996), um ecossistema
inovação estar imersa em incertezas (O’CONNOR; de negócio se desenvolve em quatro etapas:
RICE, 2013), as grandes empresas costumam ter nascimento, expansão, liderança e renovação ou
dificuldades para se adaptarem às mudanças exigidas morte.
(O’REILLY; TUSHMAN, 2004). Por isso, preferem No “Nascimento”, a divisão do trabalho é baixa, e
esperar até que uma tecnologia amadureça para por isso há sobreposição das atividades. Por isso, são
depois incorporá-la (LUBICK et al., 2013). necessários conhecimentos interdisciplinares tanto
No caso das pequenas empresas, essas no momento da geração quanto para aplicação da
precisam arriscar, pois posteriormente não invenção (O’CONNOR, 2008). O maior desafio dessa
conseguirão alcançar a inovação (ADNER, 2006) e fase é criar valor superior ao existente e arquitetar a
estão dependentes de parceiros para ter acesso a estrutura do ecossistema (MOORE, 1996).
recursos dos quais não possui (LUBIK et al., 2013). A seguir, na fase de “Expansão”, superada a
Por outro lado, deve-se considerar ainda que há incerteza tecnológica, a preocupação passa a ser
uma clara necessidade de capturar oportunidades ganhar “massa crítica” (MOORE, 1996), ou seja,
externamente e que políticas podem estimular essa promover a diversidade, atraindo outros atores e
atividade, independentemente do porte da empresa incorporando novos negócios. Começa uma batalha
(FISHER; MOLERO, 2012). entre ecossistemas (IANSITI; LEVIEN, 2004). O grande
Neste sentido, a abordagem de ecossistema obstáculo nessa etapa consiste em elevar o volume e
menciona uma dinâmica denominada coopetição, escala com consistência (MOORE, 1996).
em que atores rivais aceitam colaborar para obterem Na etapa de “Liderança”, uma vez que se consegue
algum benefício embora sejam competidores entre si um ecossistema robusto e produtivo (IANSITI;
(BENGTSSON; KOCK, 2000). Essa perspectiva faz uma LEVIEN, 2004), a competição passa ocorrer dentro
conexão com o arcabouço dos clusters industriais e do ecossistema, visando uma posição de liderança.
de tecnologia em função das economias de escala Além disso, também existem atores que estão fora
e de escopo possíveis com a adoção de práticas e querem entrar no ecossistema. Iansiti e Levien
cooperativas dentro de um mesmo ambiente (2004) identificam três tipos de estratégias possíveis
competitivo (MALMBERG; MASKELL, 2002). para os atores, que dependem da complexidade das
Nesse sentido, a lógica de ecossistema é ainda relações entre os parceiros e da turbulência externa.
mais profunda, ao afirmar que o “timing” é muito São elas: (1) “Keystones” que consiste em ter um
decisivo, uma vez que a capacidade de inovação só negócio central no ecossistema; (2) “Dominator”
é realmente eficaz quando os outros atores também que ocorre quando há uma integração dos demais
estão preparados (ADNER, 2006). atores e consequentemente aumento do controle
Alguns autores (KORTELAINEN; JÄRVI, 2014; e (3) “Niche creator” o qual é uma estratégia para
PELTONIEMI, 2006) defendem que o ecossistema é aqueles que não visam competir diretamente com
auto organizado, havendo no máximo um “atractor” o ator central, mas que seja capaz de diferenciar-se
que atrai outros atores, mas como não possui um oferecendo um valor muito específico.
controle (já que agem por interesses diferentes) não Por fim, após estar estabelecido, um ecossistema
se pode dizer que existe um líder. De fato, o conceito corre o risco da obsolescência (MOORE, 1996) e, por
de rede sem escala menciona que é possível um isso, deve tentar se “Renovar”, do contrário correrá
comportamento dissonante com a curva normal, o risco de perder recursos e atores e se desarticular
causada por “hubs” que atraem outros atores para completamente.
a rede e a transforma de modo imprevisível. Com
isso, é possível sugerir que há uma diferença de
conceituação acerca da definição de líder. 3 O ECOSSISTEMA COMO REDE
Por outro lado, a liderança em um ecossistema
tem como traço, além da competição, a capacidade Ecossistema é um constructo, que evidencia
de orquestração (MOORE, 1993; DHANARAJ; a interdependência de atores que buscam um
PARKHE, 2006; NAMBISAN; SAWHNEY, 2011), ou objetivo comum, criar ou capturar valor a partir de
seja, atrair outros atores para o ecossistema e uma oportunidade percebida. Em alguns casos (LI,
coordená-los de forma a torna-lo mais robusto e 2009; BASOLE, 2009; CHESBROUGH et al., 2014) ela
resiliente (MOORE, 1996). é representada como uma rede. A teoria de rede
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por sua vez, também oferece uma abordagem de Este artigo buscará fazer a análise de um
interdependência (GULATI, 1998), o que faz com ecossistema, a partir do critério de firmas, no caso,
que seja importante refletir sobre as semelhanças e uma rede de atores que formam o ecossistema de
distinções entre a perspectiva de ecossistema e de inovação de uma grande empresa. Trata-se ainda de
rede. um estudo exploratório, dentro de uma teoria ainda
Segundo Moore (1993), a rede por si só não incipiente. Portanto, ao final serão feitas as devidas
abrange a característica de dinamicidade que ocorre ressalvas e sugestões para pesquisas futuras.
nas interconexões entre os atores de uma rede.
Desse modo, a analogia de ecossistema retrata
bem essa ideia de algo orgânico onde existe além 4 ASPECTOS METODOLÓGICOS
da interdependência, uma necessidade de cuidados
(RONG; SHI; YU, 2013) para que continue vivo e Ao se estudar uma realidade contemporânea
saudável (IANSITI; LEVIEN, 2004). na qual existe pouco conhecimento sistematizado,
A lógica de ecossistemas oferece outra como é o tema dos mapeamentos de ecossistemas
contribuição para a análise da rede: a capacidade de de inovação no contexto brasileiro, foi conveniente
delimitar fronteiras. O que permite essa delimitação valer-se de uma pesquisa exploratória com uso do
de fronteiras é a possibilidade de escolha de um método qualitativo (PATTON, 1990) na perspectiva
critério específico, que pode ser firmas, tecnologia, do aprofundamento de um grupo específico de
plataforma ou setor do mercado (JANSEN; relações ainda que com dados quantitativos deste
BRINKKEMPER; FINKELSTEIN, 2009). Com isso, é grupo como parte do método.
possível direcionar a análise da rede, dependendo Para o delineamento da pesquisa optou-se pelo
do que se pretende com a pesquisa. estudo de caso (YIN, 2001) da empresa Natura
A teoria de rede e o conceito de ecossistema Cosméticos. Tal estratégia de pesquisa é indicada
de negócio atuam em ambientes dinâmicos. Isso para explorar temas novos e com um perfil de
significa que são sistemas abertos em que o ambiente descrever e analisar resultados sem o fim de prover
influencia e é influenciado pelo sistema (FLEURY, generalizações, mas descrever fenômenos.
1974). Esse intercâmbio de interações é regulado A construção da representação gráfica do
por dois mecanismos. A primeira regulação pode ecossistema de inovação da Natura se deu da
ser chamada de “auto-regulação”, controlada por seguinte forma:
meio de um “feedback” (realimentação), enquanto (1) Mapeamento dos atores do ecossistema
que o segundo tipo é uma adaptação de equilíbrio Na primeira etapa do projeto foram identificadas
dinâmico (FLEURY, 1974). A partir da ocorrência de organizações com as quais a Natura se relaciona
um evento que muda o equilíbrio vigente, o sistema com o objetivo de realizar atividades de pesquisa,
agirá para voltar ao estado anterior de estabilidade desenvolvimento e inovação (PDI). Para identificação
ou se rearranjará para criar uma nova configuração dos atores, foram acessados dados primários
estável. De modo geral, é possível encontrar a da empresa. Sete gerências de quatro diretorias
característica de dinamicidade em todas as teorias diferentes colaboraram para obtenção dos dados.
que tratam de sistemas evolucionários (WITT, 2002). Foram considerados atores com os quais essas sete
Apesar do constructo de ecossistema e a teoria gerências possuem relacionamento formal por meio
de rede atuarem no mesmo contexto (mercados de contratos, tais como: prestação de serviços,
dinâmicos), se diferem quanto seu propósito. A teoria desenvolvimento de P&D colaborativo, acordos
de rede se propõe a estar sempre acompanhando de cooperação ou confidencialidade visando
o comportamento dos atores, tentando prever prospecção tecnológica e colaboração.
movimentos futuros. Já o ecossistema busca acima (2) Categorização dos atores
de tudo, formalizar seus processos, definindo as Como resultado da etapa anterior, foram
funções de cada ator e sua importância no conjunto. identificadas duzentos e noventa e oito (298)
A rede não tem essa preocupação de normatizar, pois atores, os quais foram classificados de acordo com
está focada na próxima mudança. Todavia, enquanto as seguintes categorias, baseadas na metodologia
sistemas abertos ainda incipientes, o ecossistema da ANPEI citada por Arantes (2014) e disponível no
pode valer-se dos conceitos da teoria de rede, que website da associação:
servirão para sua estruturação.
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ICTs
Fomento/Governo
Empresas privadas
Governo regulação
Habitats e Suporte
ONGs e Cooperativas
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6.1 Perfil dos atores e destaques de Esse aspecto da centralidade dos atores
Fomento/Governo identificada, o qual resulta de
interação no ecossistema.
possuírem o maior número de conexões, evidencia
a relevância das políticas públicas de estímulo à
Primeiramente, é possível observar que o conjunto inovação em busca de mobilizar, principalmente, o
de empresas representa a maior quantidade de empresariado, a intensificar atividades de risco como
atores na rede. Elas se mostram de forma distribuída a P&D. Se de um lado é sabida essa necessidade de
na rede e, muitas vezes, isoladas. De fato, são os compartilhamento de risco, em especial, no ambiente
atores com menor número de conexões se tomada brasileiro em que a cultura de inovação ainda é
a média entre a categoria calculada pelo total de incipiente, de outro, revela-se em hipótese a ser
conexões e dividido pelo número de atores da aprofundada, uma fragilidade do sistema brasileiro
categoria. de inovação referente à forte dependência dessas
Essa análise não surpreende e pode ser explicada políticas de incentivo para motivar a colaboração
pelo fato de que empresas menores e especialistas, entre os atores. Não se trata de aprofundar esta
também parte do portfolio de parceiros mapeados, análise, visto o foco deste trabalho, mas de sinalizar
não possuem a característica de alta interação no uma importante questão tangenciada.
ecossistema de inovação, bem como, possuem Os demais atores listados estão em menor número
estruturas enxutas com menor esforço de projeção e menor representação no ecossistema mapeado.
de ações de parceria e de comunicação externa Nisto cabe ressaltar a diversidade de atores nessa
acerca desses fatos. É importante ressaltar que os rede e observar que os mesmos possuem menor
parceiros mapeados são empresas brasileiras. impacto no ecossistema enquanto categoria. No
Os atores ICTs possuem grande interconexão entanto, não é possível afirmar que sua relevância
entre si, ou seja, entre atores da mesma categoria, seja menor em termos absolutos, mas apenas que
indicando uma força de conjunto nela. Isso evidencia sua capilaridade de relacionamento é mais restrita
que a colaboração científica se reflete em parcerias se observado o todo.
e relacionamentos no ecossistema analisado. Durante a análise dos resultados, surgiu
As universidades, em especial, pela natureza do uma importante discussão se conviria comparar
processo de geração do conhecimento baseado em diferentes categorias para eleger possíveis líderes do
troca e complementaridade, propiciam inter-relações ecossistema. Essa dúvida é relevante, uma vez que
entre os pesquisadores com vistas à maximização atores com diferentes características não buscam as
da infraestrutura de laboratórios, insumos e mesmas metas e, por isso, não estariam competindo
intercâmbio de alunos. Essa colaboração acadêmica, entre si.
assim chamada, resulta em forte propensão de Sem dúvida, a competição é mais intensa
interação desses atores entre si, além do fato de entre concorrentes do que entre fornecedores e
que seu ambiente de normativo é, muitas vezes, o compradores (BENGTSSON; KOCK, 2000). Mais
mesmo ou similar, facilitando a operacionalização ainda, nesse ecossistema foram identificados outras
das atividades. relações além de concorrentes e de fornecedores
Já os atores da categoria Fomento/Governo e compradores. Por exemplo, no ecossistema da
são aqueles com maior quantidade de interações Natura, as categorias governo e empresas privadas
com outros atores da rede, mesmo que sejam de possuem interações como demonstrado acima.
outras categorias. Eles demonstram papel de forte Assim, a maior evidência de influência na rede
influência dentro do ecossistema uma vez que é a maior interconectividade com o maior número
interagem com grande número de atores. Devido ao de atores possíveis. No entanto, a representação
perfil investidor dentro do ambiente de inovação, pode nesse caso, falhar e indicar apenas a maior
sugere-se que essas organizações são mobilizadoras quantidade de conexões em proporção com o todo,
dos demais atores. Isso também permite, em tese, deixando em dúvida se esse número de conexões
que eles podem, com maior facilidade, promover se espalha para diferentes atores ou permanece em
conexões entre outros atores que ainda não se apenas uns poucos. Essa questão será tratada mais
relacionam. adiante.
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ICTs
Fomento/Governo
Empresas privadas
Governo regulação
Habitats e Suporte
ONGs e Cooperativas
Pela segunda representação (figura 2) é possível que a interação entre as firmas passou de uma
verificar que os atores da categoria ICTs, de cor roxa, mera transação de custos e passou para um nível
possuem grande interligação entre si, formando um mais elevado, uma relação. Segundo Burt (2004),
conglomerado mais denso entre eles. De acordo estruturas minimalistas oferecem a vantagem
com o conceito de “closure” (COLEMAN, 1988), a de estarem abertas às novas ideias, enquanto
interconectividade ajuda na criação de confiança, estruturas densas são redundantes e fechadas em
pois aproxima os atores ao diálogo. Ahuja (2000) si mesmas. Nesse sentido, alguns autores apontam
corrobora com essa ideia ao afirmar que redes que a confiança nem sempre é uma característica
enraizadas (“embedded networks”) compartilham benéfica para o desempenho das organizações.
melhor os recursos, sejam informações internas, De fato, Krishnan, Martin e Noorderhaven (2006)
sejam conhecimentos de rotinas, além de argumentam que em alguns casos, a confiança gera
cooperarem com investimentos e responsabilidades. uma sensação de conforto e pode gerar a falta de
Tudo isso contribui para reduzir os comportamentos verificação de informações recebidas. Assim, quando
oportunistas e sustenta interações de mais longo- é necessária uma resposta frente a uma incerteza,
prazo. essa redução de estado de alerta pode provocar
Todavia, alguns autores defendem que a decisões equivocadas.
densidade em uma rede pode ser um obstáculo à Apesar de a empresa estudada ter trabalhado
inovação, visto que, ao voltar-se para si própria, para construir uma rede densa com os atores do seu
perde a visão do ambiente externo (AHUJA, 2000). ecossistema, deve estar atenta aos pontos descritos
Em Belussi e Arcangeli (1998) já se considerava acima podem colaborar para que a mesma consiga
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obter resultados ainda melhores dessas relações nas compartilhamento de estratégias de inovação
atividades de PDI. futuras e desenho de novos modelos colaborativos.
Por fim, apesar de este estudo não focar em Por fim, como insights sobre a evolução dos
aglomerações, clusters ou arranjos locais (BOSCHMA, ecossistemas, pode-se dizer que a partir de
2005; PITELIS, 2012), é possível inferir alguns pontos fenômenos observáveis, (não explicitado neste
em comum. A proximidade física entre as firmas, ao trabalho) por exemplo, o adensamento dos atores,
qual salienta que em demasia pode ser prejudicial na é possível encontrar elementos para formulação de
criação de inovação, chamado “lock-in” (BOSCHMA, hipóteses quanto à visão de futuro e evolução dos
2005) tem relação direta com a confiança exagerada recursos financeiros e humanos, fortalecimento
descrita por Krishnan, Martin e Noorderhaven de temas técnico-científicos e alianças no sistema
(2006). nacional de inovação.
guiadas por oportunidades mapeadas no espessura da linha seria do mesmo modo destacada,
ecossistema. já que ela seria proporcional à quantidade de
Como implicação prática no caso da Natura, pode- conexões entre dois atores.
se afirmar que a análise de ecossistema favoreceu Da perspectiva de construção teórica, acreditamos
recomendações à agenda de relacionamento ter contribuído neste trabalho na compreensão de
estratégico da alta gestão na empresa, favorecendo como o constructo de ecossistema interage com
o fortalecimento de relações com atores-chave a teoria de rede. O ecossistema é um constructo
para sucesso em projetos ou abertura de novos indireto.
mecanismos de co-investimento em inovação. Além de oferecer uma perspectiva dinâmica nas
De igual modo, os resultados demonstraram que relações entre os atores, em que se desenvolvem
a análise de ecossistemas específicos pode auxiliar juntos, a lógica de ecossistema permite uma
na formulação de estratégias de relacionamento delimitação de um conjunto de atores que possuem
com determinados atores visando: construção de um critério comum.
plataformas colaborativas, prospecção tecnológica, Por fim, concluímos que a teoria de rede também
alianças estratégicas de marca, entre outros parte desse mesmo ponto, lidar com os sistemas
objetivos. dinâmicos. Porém, enquanto a rede está interessada
Acerca das contribuições científicas pelo viés em monitorar os atores e perceber padrões
metodológico, vale pontuar que a escolha arbitrária que possam sinalizar alguma nova tendência, o
da janela de prospecção de notícias que compuseram ecossistema preocupa-se em fortalecer a estrutura
as ligações de conexão entre os atores do interna, formalizando seus processos e definindo
ecossistema, que deram origem aos mapas, poderia as funções dos seus membros. Desse modo, o
ser apontada como uma limitação aos resultados. De ecossistema pode se apoiar nos conceitos da teoria
fato, essa escolha pode não corresponder ao valor de rede, mas buscando estabelecer estruturas mais
real do ecossistema. Mas o ecossistema tem como detalhadas.
característica justamente essa dinamicidade. Se a
análise não foi fiel ao comportamento geral, pelo
menos já é útil ao retrato de um dado momento. REFERÊNCIAS
Para uma análise mais consistente, da qual se
poderia inferir outros aspectos sobre a ecossistema
ADLER, P. S. Market, hierarchy, and trust: the
estudado, seria necessário realizar monitoramento
knowledge economy and the future of capitalism,
ao longo de um período, sugestivamente, superior
Organization Science, v. 12, n. 2, p. 215-234, mar-
a três anos. A dinâmica de programas, projetos e
abr, 2001.
investimentos em P&D passar por alterações mais
ADNER, R. Match your innovation strategy to your
marcantes em ciclos não inferiores a esse período.
innovation ecosystem, Harvard Business Review,
Fica assim sugerido como pesquisa futura.
Harvard Business School Publishing Corporation, v.
Outra possível crítica ao trabalho se dá na etapa
84, n. 4, p. 1-11, abr, 2006.
de análise dos atores líderes no ecossistema. A
ADNER, R.; KAPOOR, R. Value creation in
quantidade de conexões de um ator era diretamente
innovation ecosystems: How the structure of
proporcional ao tamanho do círculo. Dizemos
technological interdependence affects firm
que o ator com o maior tamanho tenderia a ser o
performance in new technology generations,
“orquestrador” do ecossistema, justamente por
Strategic Management Journal, Wiley-Blackwell, v.
estar em contato com mais atores dentro dessa
31, n. 3, p. 306-333, mar, 2010.
rede. Entretanto, a contagem de interações não
AHUJA, G. Collaboration networks, structural
excluiu relações repetidas entre mesmos atores.
holes, and innovation: a longitudinal study.
Isso poderia causar uma anomalia, em que um ator
Administrative Science Quarterly, Cornell University,
possa ter o tamanho do círculo grande, sem ter uma
v. 45, n. 3, p. 425-455, set/2000.
diversidade de interações concreta, mas apenas
ARANTES, José Tadeu. Pesquisa mapeia principais
grandes quantidades de interações com os mesmos
atores e fluxos do sistema brasileiro de inovação.
atores. Essa limitação deve ser considerada nas
Agência FAPESP. São Paulo, 2014. Disponível em:
análises, mas nesse trabalho é possível observar que
< http://agencia.fapesp.br/pesquisa_mapeia_
se fosse tal o caso da anormalidade descrita acima, a
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