Departamentalização por Processo

• As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um

processo – elos de uma corrente.
• É utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz
necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores.
• Estrutura horizontal – coordenação das atividades.

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1
Departamentalização por Projeto
• Projeto = união de recursos por um período específico, para realizar um
trabalho específico, sob a responsabilidade de um coordenador.
• Indicada para produtos/serviços complexos, que envolvem grandes
concentrações de recursos por um determinado tempo, que exigem
tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande
coordenação das atividades.
‒ É uma estrutura organizacional flexível;
‒ As atividades e as pessoas são temporárias.
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2
Departamentalização Matricial
• Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização.
• Combina dois tipos de estrutura: abordagem divisional e funcional.
‒ Tipo mais comum: funcional + projetos.

3
Departamentalização Matricial
• Surgiu porque as formas tradicionais não eram eficazes em
atividades complexas, com várias áreas do conhecimento e prazos
restritos.
• Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das estruturas
simples;
• As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços;
‒ Alocação temporária de pessoas nos projetos.
• Dupla subordinação:
‒ Balanceada: autoridade dividida
‒ Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos
‒ Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 4
Departamentalização Matricial

5
Abordagem Multidivisional
Departamentalização Mista

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FCC - 2013 - TRT-15 - Técnico
O conceito de departamentalização das organizações corresponde.
a) a um conceito superado de divisão de atribuições dentro de uma
organização, fortemente ligado ao modelo burocrático.
b) ao grupamento de atividades logicamente em órgãos, bem como a
divisão dos órgãos em unidades menores, segundo critérios que podem
ser, entre outros, funcional ou por produto.
c) à separação de funções em uma estrutura de plano de cargos e
salários, segundo critérios que podem ser, entre outros, por clientela.
d) à segregação de atividades em setores da organização, centrais ou
periféricos, de acordo com a maior ou menor importância da atividade.
e) à descentralização das atividades, com delegação de atribuições e
maior autonomia aos colaboradores da organização.

7
FCC – 2015 – CNMP
A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem:
a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.
b) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de
satisfazer os clientes.
c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas
complexos.
d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e
produção em massa.
e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no
comportamento regional ou local.
8
FCC – 2010 – DPE-SP – Agente de Defensoria – Administrador
Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível,
associada a maior eficiência e motivação, devem optar por uma
estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.

9
FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado
A estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de
trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de
apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam
em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
10
FCC - 2011 - INFRAERO - Analista
Estratégia, estrutura organizacional e processos administrativos
são os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional.
No contexto da estrutura organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho são os projetos.
II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos projetos.
III. A organização de cada projeto é temporária.
IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas
complexos.
V. É uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades das estruturas
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.
11
FCC - 2013 - HEMOBRÁS - Assistente Administrativo
A tendência de grande parte das organizações é manter estruturas tradicionais
ou departamentalizadas. Este modelo, chamado de departamentalização, pode
ser desenhado baseando-se em alguns critérios, como, por exemplo, um
departamento industrial que reúne subdivisões de seções técnicas como
usinagem leve, usinagem pesada, montagem, try-out etc. Trata-se de
Departamentalização
a) funcional.
b) por cliente.
c) por processo.
d) por produto.
e) geográfica.

12
FCC – 2014 – TRT-2 – Analista Judiciário
A organização "X, Y, Z" tem como missão "Promover a pacificação social oferecendo
uma prestação jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios trabalhistas” e uma
das diretorias é a Administrativa-financeira, composta por 3 setores: financeira,
recursos humanos e administração de materiais.
Considere:
I. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade de
cada uma, envolvendo a combinação de uma forma possível.
II. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de
departamentalização por clientela.
III. O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-financeira
possibilita uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização.
IV. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal, a capacidade de
coordenação das chefias tenderá a aumentar.
Considerando a empresa apresentada na situação hipotética, está correto o que consta
APENAS em
a) I. b) IV. c) I e III. d) I, II e III. e) III e IV.
13
CESPE 2015 TRE
Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização
por produtos.
CESPE 2014 ICMBio
As organizações que buscam estabilidade e economia de escala em seus
departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes, matriciais
por terem a especialização do trabalho como elemento central.
CESPE 2015 FUB
As vantagens de uma organização do tipo matricial incluem flexibilidade,
adaptabilidade e princípio da unidade de comando.
CESPE 2014 TRE
A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a
cooperação entre departamentos devido à ênfase nas especialidades.
14
Matérias:
1 Funções da Administração: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
2 Planejamento Estratégico: Níveis de Planejamento, Análise SWOT,
Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, Balanced Scorecard.
3 Estrutura Organizacional, Princípios da Organização do Trabalho,
Departamentalização.
4 Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas - visão geral.
5 Gestão por Competências.
6 Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional.
7 Cultura e Clima Organizacional.
8 Liderança.
9 Motivação.
10 Gestão de Projetos.
11 Gestão de Processos.
12 Ferramentas da Qualidade.
15
O Papel da Área de RH – evolução histórica
• Departamento pessoal ou de RH: mecanicista = contratações por
experiência e conhecimento técnico; folha de pagamento;
Antigamente poder hierárquico + salário = obediência dos funcionários e resultados.

• Busca por novas formas de gestão para melhorar o desempenho e

garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Avanços
• O papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser
recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.

• Sociedade do conhecimento.
• Talento e capacidades humanas são fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
Hoje • O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificação,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
16
O que aconteceu com as empresas?

17
GP: evolução do conceito

18
Progresso da Gestão de Pessoas
• Visão funcionalista – 3 fases:
1. Operacional – até 60s – funções tradicionais de RH;
2. Gerencial – até 80s – passa a interferir em outros processos da
organização;
3. Estratégica – hoje – pessoas geram valor para a organização.
• Fischer (2002) – 4 fases – correntes teóricas:
‒ Departamento pessoal – até 20s – controle, eficiência, taylorismo,
fordismo;
‒ Gestão do Comportamento Humano – até 70s – uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
‒ Gestão Estratégica – 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos; descentralização da função RH.
‒ Gestão por Competência e Vantagem Competitiva – a partir dos 90s –
core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na
transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar
no futuro.
 Era da industrialização
Eras Clássica (1900-1950)
Administração de
Relações industriais
pessoas
Industrialização,
Característica do
necessidade de ordem e
ambiente
rotina.
Estrutura Burocrática, mecanicista,
organizacional funcional, piramidal, rígida,
predominante centralizadora e inflexível.
Transição. Foco no presente e no
Cultura Teoria X. Foco no
organizacional passado, nas tradições e nos
predominante valores conservadores.
Estático, previsível,
Ambiente
poucas e gradativas
organizacional
mudanças.
Pessoas como mão-de-obra
inertes e estáticas.
Modo de lidar com
Ênfase nas regras e
as pessoas
controles rígidos para
regular as pessoas
Era da industrialização Era da Informação
Neoclássica (1950-1990) (Após 1990)
Administração de
Gestão de pessoas
recursos humanos
Dinamismo, instabilidade, Mercado de serviços,
mudança, necessidade de turbulência, globalização,
adaptação. necessidade de mudança.
Mista, matricial, ênfase na Fluída, ágil e flexível,
departamentalização descentralizadora.
por produtos ou serviços ou Ênfase em estruturas orgânicas
unidades estratégicas de e nas redes de equipes
negócios. multifuncionais
Teoria Y. Foco no futuro.
atual. Ênfase na mudança e na
Ênfase na adaptação ao inovação. Valorização do
ambiente. conhecimento e da criatividade.
Mutável, imprevisível,
Intensificação e aceleração das
turbulento, com grandes e
mudanças ambientais
intensas mudanças.
Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
organizacionais que devem ser proativos e inteligentes. Ênfase
administrados. Ênfase nos na liberdade e no
objetivos organizacionais para comprometimento para
dirigir as pessoas. motivar as20 pessoas.
RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contábil (até 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): função de RH adquire status
orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão
Técnico de Administração. Início da articulação do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985 a atual)
21
Evolução
da GP

22
Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para cuidar do capital humano da organização,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

• Políticas de GP: maneiras pelas quais a organização pretende

lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (também) o alcance dos
objetivos individuais

23
Gestão de Pessoas
• Objetivos:
‒Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcançar os objetivos.
‒Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
‒Gerenciar o conhecimento: competências e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a missão.
‒Formar competências essenciais que atendam às demandas
dos diferentes stakeholders.

24
Gestão de Pessoas
• Outros conceitos:
‒Capital humano - patrimônio (inestimável, intangível) que
uma organização pode reunir.
o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como
conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento
(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gestão)
‒Capital Intelectual - tecnologia, informação, habilidades e
solução de problemas.

25
Faces de
atuação
da GP
Papéis da GP

Tendência:
descentralizar as
decisões e ações de
GP rumo aos gerentes,
que se tornam os
gestores de pessoas.

27
Papéis da GP
GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor do funcionário) e
uma função de Staff (da área de GP).
Função de Staff
(especialista em RH)
• Cuidar das políticas de RH
• Prestar assessoria e suporte
• Dar consultoria e orientação interna
• Proporcionar serviços de RH
• Cuidar da estratégia de RH
Responsabilidade de Linha
(gestor de pessoas)
• Cuidar da sua equipe
• Tomar decisões sobre subordinados
• Executar ações e cumprir metas de
RH
• Alcançar resultados
• Cuidar da tática e das operações
28
Gestão Estratégica de Pessoas
• É a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma
cultura voltada à inovação e à flexibilidade.
‒INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de
gestão de pessoas com os objetivos e estratégias
organizacionais.
‒INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada
das diversas atividades de gestão de pessoas tais como:
Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração,
avaliação de desempenho, entre outras.
29
Passos da moderna GP
1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de
pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados

30
Passos da moderna GP

Quatro maneiras pelas quais a gestão de pessoas pode

colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execução da estratégia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionários
4. tornar-se um agente de mudança

31
Macroprocesso de Gestão de Pessoas
• Define princípios, estratégias, políticas, práticas e estilos de
atuação dos gestores e das pessoas.
• Cada autor agrupa as atividades de formas distintas.
‒Exemplo 1: Joel Dutra - três processos:
1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover,
expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.

32
Macroprocesso de
Gestão de Pessoas

• Exemplo 2:
Chiavenato - seis processos:

33
Diagnóstico
de Gestão
de Pessoas

34
FCC - 2013 - Sergipe Gás - Técnico
A evolução da área de Administração de Recursos Humanos passou por
cinco fases, sendo que a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até
hoje. É justamente nesta fase que se registraram as primeiras
preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores.
Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratégica.
e) administrativa.
FCC - 2013 - Sergipe Gás - Técnico
A evolução da área de Administração de Recursos Humanos passou por
cinco fases, sendo que a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até
hoje. É justamente nesta fase que se registraram as primeiras
preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores.
Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratégica.
e) administrativa.
FCC 2015 TJ
A evolução na Gestão de Pessoas passa por paradigmas sobre o RH.
Segundo Boog (1999, p.10), o modelo de RH “Holístico” tem como
característica:
a) a visão predominantemente interna à empresa.
b) a qualidade de vida no trabalho.
c) as carreiras especializadas / alta mobilidade vertical.
d) o RH nível burocrático e operacional.
e) o treinamento restrito às tarefas definidas na descrição do cargo.
FCC 2014 TRT
Paulo, gestor de RH da Empresa Sol S.A., adotará, para o próximo ano,
a Administração Estratégica de RH-AERH. Dentro desse contexto, seu enfoque
será em
I. formular planos de carreira e preparar sucessores.
II. recompensar de acordo com os resultados da organização.
III. treinar colaboradores nas necessidades citadas na Descrição de Cargo.
IV. recrutar pessoas e validar critérios de seleção.
Está correto o que consta em
a) I e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II e IV.
FCC 2014 TCE
Sobre as características do RH Estratégico, considere:
I. Ocupa uma posição em linha no organograma da empresa, enquanto o RH
Operacional situa-se em Staff.
II. Responde pelo apoio aos gestores no que tange ao desenvolvimento das
pessoas, por meio de temas relacionados a mudanças da cultura etc.
III. É tido como um prestador de serviços (podendo gerir até 20 subsistemas).
IV. Tem como missão a otimização dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compõem.
Está correto o que consta em
a) I, II e III, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
CESPE 2014 PF
A gestão de pessoas é concebida como um conjunto de processos básicos
de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de
pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas e organizações.

CESPE 2014 MTE

É função estratégica das unidades de gestão de pessoas a participação de suas
lideranças nas reuniões de planejamento organizacional.

CESPE 2014 MTE

O cadastro e a aplicação da legislação de pessoal, a capacitação, o desenvolvimento e a
avaliação de desempenho dos servidores públicos são atribuições estratégicas das
unidades de gestão de pessoas da administração pública.

CESPE 2014 MDIC

Nas organizações modernas, os departamentos de gestão de pessoas têm centralizado
serviços tais como recrutamento, seleção e treinamento, de modo a garantir mais
efetividade em suas práticas e resultados para as demais unidades de uma organização