ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

Os modelos de Administração Pública apresentam

diferenças marcantes entre os objetivos de Estado e as
estruturas de administração adotadas em cada país? SIM,
em decorrência da adoção de regimes políticos distintos, formações
históricas específicas e da diversidade cultural existente entre as nações.

Segundo Matias (2008:2) modernamente, para os Estados

democráticos, QUAL“o principal objetivo da Administração
Pública? é a promoção da pessoa humana e do seu desenvolvimento
integral em liberdade.” Entretanto, isso não foi sempre assim.

Por isso, vamos fazer um retrospecto da administração pública, com foco,

principalmente, no Brasil. Isso irá nortear o nosso curso.

A evolução da visão de Administração Pública no Brasil passou

por três modelos, QUAIS? a saber: a) Administração Pública
Patrimonialista (APP); b) Administração Pública Burocrática; (APB); e c)
Administração Pública Gerencial (APG.

Administração Pública Patrimonialista (APP) Aplicada no Brasil no período

do império até a década de 30, na APP, o aparelho de Estado atuava como
uma extensão do poder do monarca ou da nobreza.

Considerando-se o período do Estado absoluto, a administração podia se

dar ao luxo de ser patrimonialista, pois à época os gestores não
enxergavam a necessidade de os monarcas separarem seu patrimônio da
res pública.

Essa noção de separação entre patrimônio dos governantes e patrimônio

dos cidadãos (que pagam impostos e exigem garantias e liberdades
individuais) só veio depois, com a modernização do Estado.

Características do Modelo de Administração Pública 1. Estado e nobreza

se confundem: nessa forma de administrar, Estado e agentes públicos têm
status de nobreza, e os interesses da população estão distantes daqueles
dos governantes.

Ainda está distante a moderna noção de que “todo o poder emana do

povo e em seu nome será exercido. Os governantes entendiam que os
cidadãos precisavam ser tutelados. 2. Organização piramidal do poder: os
interesses populares estão na base da pirâmide e os interesses públicos
em seu topo, sem haver comunicação entre eles. 3. Havia confusão entre
cargos públicos, parentescos e afinidades: a forma de acesso aos cargos
públicos dependia da condição de nobreza da pessoa, ou de sua afinidade
com alguém da nobreza; eles eram atribuídos aos seus ocupantes como
prebendas. O nepotismo era comum. Não por acaso, os ocupantes de
cargos na administração colonial eram conhecidas como “filhos da folha”,
pois viviam às custas da folha de pagamento do Estado. 4. As estruturas da
administração pública eram oligárquicas, pois assim eram as estruturas
sociais. Não se pode esquecer que, durante a aplicação da APP, o Brasil
viveu parte da história sob a monarquia e, após a revolução, sob o
coronelismo. Ora os monarcas escolhiam os 2 governantes, ora os
coronéis controlavam as eleições, para que seus próprios candidatos
fossem eleitos. 5. Sistemas fechados – a herança colonial ininterrupta fez
surgir um conglomerado de estruturas oligárquicas de poder, espalhadas
pelo país. Essas estruturas se constituam em sistemas fechados baseados
em latifúndios, escravidão e servilismo sem se preocupar em interagir com
os reclamos da população agora cada vez mais emergentes.
Consequências da aplicação da APP: 1. insatisfação popular; 2.
clientelismo;’’ 3. corrupção; 4. nepotismo; 5. improdutividade do Estado; e
6. desvios de finalidade. É fácil entender porque, no Brasil, o Estado
implantou esse modelo de administração e o manteve por tantos séculos,
quando nos lembramos que Portugal passou ao largo da Revolução
Industrial e do Iluminismo, que trouxeram uma nova era ao mundo.
Entretanto, os ventos iluministas sopraram por aqui no fim do século XIX e
início do século XX, até que em 1930 veio a revolução que trouxe grandes
modificações políticas para o Brasil ao por fim à República Velha e iniciar
uma nova fase republicana com a deposição de Washington Luis e a posse
de Getúlio Vargas. Pilares da revolução de 1930 que, posteriormente,
influenciaram as primeiras reformas na Administração Pública Brasileira:
a) o descontentamento dos militares, principalmente aqueles ligados ao
tenentismo, contrários às práticas de corrupção e fraude comuns nas
eleições da época; b) a exigência dos trabalhadores das cidades de
melhores salários e condições sociais; c) a insatisfação das pequenas
oligarquias – grupos de políticos que desejavam por fim à hegemonia de
Minas Gerais e São Paulo, estados brasileiros que, até então, “faziam”
todos os presidentes da república (política do café com leite); d) o
surgimento da Aliança Liberal liderada dos Afonso Pena Júnior e Idelfonso
Simões Lopoes, favoráveis ao voto secreto, à criação do salário mínimo, à
redução da jornada de trabalho e outros ideais reformistas. Administração
Pública Burocrática (APB) A APB surge na segunda metade do século XIX,
com o objetivo de combater a corrupção e o nepotismo da APP. Em sua
origem, a pregação dos princípios de desenvolvimento e
profissionalização, a idéia de carreira pública, hierarquia funcional,
impessoalidade e formalismo – o chamado poder legal - baseado na
administração racional-legal derivada do modelo de pensamento
Weberiano. Segundo Weber, burocracia é o conjunto de regulamentos,
leis e normas que o funcionário, supervisionado por seu superior, deve
cumprir, sempre respeitando a estrutura hierárquica, à qual deve
obedecer fiel e dignamente. Burocracia, do francês: bureau – oficina
(escritório) + cratie (poder, autoridade) Atributos da burocracia
Funcionalidade Impessoalidade Normatização Hierarquização 3
Especialização Meritocracia Funcionalidade – No processo
desenvolvimento de sistemas, funcionalidade é definida como a
possibilidade de algo possa ser visualidade do início ao fim. Desse modo, e
burocracia é processual, busca encadeamentos lógicos das ações,
estabelece racionalmente a divisão do trabalho (racionalismo), estabelece
atribuições, regula os sistemas de comunicação formal e formula as
estruturas organizacionais. Impessoalidade – A distribuição das atividades,
cargos e funções é feita em função do serviço a ser prestado e não da
pessoa que recebe a atribuição. Desse modo a visão burocrática enxerga
as pessoas como ocupantes de cargos e não leva em conta orientações de
natureza pessoal. O poder de cada pessoa é impessoal, isto é, deriva do
cargo e não da pessoa. Normatização – O caráter legal das normas e
regulamentos é de suma importância. Esse arcabouço normativo deve ser
escrito e previamente estabelecido. Essas normas são exaustivas, pois o
entendimento burocrático é o de que elas devem cobrir todas as áreas da
organização, cobrir todas as ocorrências e padronizar o modo de atuação
das pessoas. Elas também devem conferir às pessoas investidas de
autoridade, poder de coação capaz de impor a disciplina. Hierarquização –
Cada cargo inferior deve estar sob supervisão de um posto superior. O
poder resultante de uma posição é inerente ao cargo e não à pessoa. Com
a distribuição de autoridade ao longo da estrutura hierárquica espera-se
reduzir os atritos interpessoais. Especialização – Rotinas e processos são
padronizados de modo a permitir a racionalização do trabalho e a
conseqüente especialização do trabalhador: faz melhor quem faz mais
vezes e com aperfeiçoamento de técnicas de trabalho. Meritocracia – A
escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não
nas preferências pessoais. Formas de admissão, promoção e transferência
são baseadas em critérios validos para toda a organização e não em
critérios particulares e arbitrários. Principais influenciadores do
Pensamento Burocrático: Max Weber, o Presidente Americano Woodrow
Wilson com seu livro “O Estudo da Administração” (1883) e Frederick W.
Taylor e suas idéias de racionalização e organização científica do trabalho,
protagonista da “one best way”. Reforma Administrativa do Estado Novo
Diante dos desmandos da APP, a burocracia surgiu como uma opção para
a atuação da administração pública. Em 1929 iniciou-se a grande
depressão. Em 1930 houve no Brasil a deposição de Washington Luis o
que decretou o fim da República Velha. Tomou posse Getúlio Vargas (GV)
que representava os ideais de modernização das estruturas
governamentais. Com ele, iniciou-se o processo de profissionalização dos
quadros da administração pública. Era um momento em que a indústria
brasileira crescia em ritmo acelerado e o interesse pelo crescimento do
país fortalecia as idéias de centralização. O governo acreditava que esse
crescimento poderia ser incrementado pela figura de um Estado que
priorizasse a produção. Nesse contexto, Getúlio inaugurou a Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN), a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a
hidrelétrica Vale do São Francisco, para citar alguns exemplos. A visão de
Estado de que o Estado precisava intervir na economia para gerar
crescimento estava por traz da ciração dessas empresas. Também é
realização do governo Getúlio Vargas a instituição do salário mínimo, a
Consolidação das Leis do trabalho, os direitos a carteira profissional,
jornada de trabalho semanal (48 horas) e as férias remuneradas. 4 Getúlio
também criou o Instituto brasileiro de Geografia e Estatística que teria a
função de dados e gerar informações sobre a população brasileira, de
modo a orientar as políticas de Estado. Vale lembrar que a elite
burocrática aliada aos militares implementou, na década de 30, a
nacionalização das jazidas de petróleo (1938).1 Em 1933, GV encarregou
um importante diplomata, Maurício Nabuco, de estudar e reformar a
administração pública brasileira, com o auxílio de Luiz Simões Lopes. As
três diretrizes propostas por eles, baseadas no modelo britânico, e
apoiadas por GV foram: a) estabelecimento de critérios profissionais para
ingresso no serviço público: o concurso público; b) desenvolvimento de
carreiras no serviço público; e c) regras de promoção no serviço público
baseadas no mérito (meritocracia) Nesse contexto, foi criado o
Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) com a função
de implementar as diretrizes, supervisionar a administração pública,
formar recursos humanos para as carreiras de alto escalão, definir as
escalas de salário e, fixar o orçamento nacional. Também coube ao DASP o
estabelecimento de regras de condutos dos serviços da administração
pública. Entretanto, pressões populistas-clientelistas viriam a limitar o
escopo dessa reforma tão ambiciosa. Na prática, houve o seguinte: as
normas citadas acima eram seguidas pelos servidores de alto escalão, que
passaram a ser conhecidos como a melhor burocracia estatal da América
Latina. Mas, nos escalões inferiores (inclusive serviços de saúde e
assistência sócia) tolerava-se o recrutamento de pessoal por meio de
indicação. Lá, também se via a manipulação populista dos recursos
públicos. Era um duplo padrão. Consequências esperadas da adoção do
modelo burocrático Legitimidade do processo decisório. Aparelho
administrativo legalmente constituído. Funções exercidas de modo
continuado. Decisões tomadas com base em documentos escritos .
Desvios do modelo de Administração Pública Burocrática As principais
disfunções encontradas na aplicação da APB foram: a) superconformidade
às rotinas – as regras tornam-se sagradas e levam ao comportamento
burocrático; o servidor se contenta com o desempenho mínimo e perde a
iniciativa. b) internalização excessiva de regras e apego aos regulamentos
– essa disfunção acontece quando os servidores passam a dar mais valor
ao cumprimento da norma que à consecução dos objetivos da
administração pública. c) resistência às mudanças – os servidores se
acostumam tanto ao trabalho padronizado e rotineiro que têm
dificuldades de aceitar mudanças. d) excesso de formalismo e papelório –
a necessidade de documentar todas as etapas torna os processos
morosos. e) dificuldades no atendimento às necessidades dos cliente – o
excesso de padronização dá ao cliente a impressão de que não é
importante e que seus processos são tratados com descaso. Modelo de
Administração Pública Gerencial (APG) 1 Posteriormente, em 1950, GV
criaria a campanha “O Petróleo é Nosso” que resultaria na criação da
PETROBRÁS. 5 Até 1945, o Brasil aumentou sua indústria de base, reforçando o modelo
intervencionista e a função empresarial do Estado. Disso surgiu a necessidade de um novo
modelo de administração, mais gerencial. Mas, a implantação da APG, se deu de forma lenta.
Primeiro, surgiram os ideais de planificação do Estado, discutidos desde 1945 até 1964,
quando foi promulgada a lei nº 4.320/1964 que instituiu as normas de direito financeiro,
vigentes até hoje, para orientar a formulação do orçamento e favorecer o controle dos
Balanços da União, dos Estados, Municípios e Distrito Federal. O regime autoritário que
chegou também nessa época trazia um discurso antiestatizante e em 1967, editou o Decreto-
lei nº 200 pelo qual executou uma ambiciosa reforma de estruturas do Estado e de
procedimentos burocráticos, embora com resultados abaixo dos esperados. O Decreto-lei nº
200 Decreto-Lei 200/67 deu início à Administração Gerencial no Brasil e iniciou substituição do
Estado Burocrático por uma administração voltada para o desenvolvimento. Foi uma primeira
tentativa de romper com o modelo burocrático. Por ele, o regime autoritário estabeleceu a
distinção entre administração direta e indireta; concedeu autonomia para autarquias e
empresas estatais; fortaleceu do sistema de mérito; desburocratizou o sistema de compras do
Estado; e promoveu a descentralização administrativa. Foi por meio desse instrumento legal
que se estabeleceram os Princípios fundamentais da Administração Pública: Planejamento,
Coordenação, Controle, Descentralização Administrativa e Delegação de Competências. As
conseqüências dessas medidas foi um forte crescimento a Administração Pública Indireta
(Fundações, Autarquias, Empresas Públicas, Sociedades de Economia Mista), que durou até a
década de 80. De um lado a idéia era promover a descentralização funcional do aparelho do
Estado, mediante a delegação de autoridade a esses órgãos da Administração indireta para a
consecução de muitas das funções e metas de governo. Desse modo, a reforma do Decreto-lei
nº 200 implicou um tipo de divisão de trabalho entre agências e estruturas de Estado. De outro
lado, exigiu o estabelecimento de diretrizes normativas centralizadas no âmbito do governo
federal ao instituir um plano geral de governo, os planos setoriais e plurianuais. Também
trouxe novidades na alocação orçamentária, na programação das despesas de médio e longo
prazos e na tentativa de previsibilidade da ação de governo. Na metade dos anos 70, uma
pesquisa que teve por objeto apenas empresas públicas e sociedades de economia mista
identificou 571 delas nos três níveis administrativos. O governo Geisel, então determinou que
a criação de subsidiárias pelas empresas estatais fosse submetida à prévia aprovação
presidencial. A necessidade de um fortalecimento da administração gerencial de um lado e os
excessos do modelo burocrático de outro, trouxe a necessidade de criação, no início da década
de 80, do Ministério da Desburocratização e da adoção do Programa Nacional da
Desburocratização (PrND). Mais tarde, os resultado do PrND começaram a surgir: 3.000
simplificações de leis e regulamentos; criação do Juizado das Pequenas Causas; e a instituição
do Estatuto das Microempresas. Pouco depois, em 1986, criou-se a Secretaria do tesouro
Nacional e com ela a reestruturação do sistema de administração financeira, contabilidade,
auditoria e programação financeira, estabelecendo o Sistema de Controle nos moldes exigidos
pelo Decreto–lei nº 200. Pouco depois, em 5 de outubro de 1988, com a promulgação da
Constituição Federal Brasileira, chegaram os Princípios da Administração Pública: Legalidade,
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência (este último instituído mais tarde pela EC
nº 19).

Os reflexos na Administração Pública da Constituição federal de 1988 foram: as normas

burocráticas do núcleo do Estado são estendidas, quase na íntegra, para os serviços públicos e
empresas estatais (retrocesso burocrático); institui-se a obrigatoriedade do regime jurídico
único para servidores civis; houve concessão de estabilidade para os servidores civis. Esse
modelo custaria bastante caro ao país que em razão do custo do aparelhamento do estado,
passou a ter pouca ou nenhuma margem para investimentos públicos. Com isso, no governo
Fernando Henrique Cardoso, surgem novas tentativas de reforma: a privatização das estatais,
a regulamentação e descentralização do SUS (Sistema Único de Saúde), extinção de órgãos
públicos, cortes de pessoal, inovação nos modelos por contratos de gestão. Foi criada a
Secretaria de Reforma do estado, na estrutura do Ministério da Administração e Reforma do
Estado – MARE, que por sua vez veio a estabelecer o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (PDRAE). O PDRAE estipulou as seguintes metas: Aumentar a capacidade administrativa
do Estado; Limitar as funções do Estado àquelas que lhe são próprias; Descentralizar para
estados e municípios as ações de caráter local; Transferir , parcialmente, aos estados as ações
de cunho regional; Adjudicar ao Estado novas possibilidades de desenvolvimento. Este plano
trouxe como meta a efetiva implantação do sistema de administração pública gerencial, a
redução da presença do estado na economia, e o estabelecimento dos primeiros mecanismos
de fiscalização, por parte da sociedade, da ação do estado. Características da Administração
Pública Gerencial A estratégia governamental volta-se para: 1. definição precisa dos objetivos
a serem atingidos em cada unidade; 2. autonomia do gestor na administração de recursos
humanos, materiais e financeiros 3. accountability 4. controle a posteriori dos resultados 5.
planos organizacionais: tornam-se essenciais a redução dos níveis hierárquicos e a
descentralização; 6. modelo de gestão inspirado na administração privada, sem confundir
interesses privados com interesses públicos; 7. Atenção ao desenvolvimento tecnológico e à
globalização; 8. Eficácia da administração: custos x qualidade dos serviços públicos. Atenção: a
APG não nega todos os princípios da APB, embora haja alguns rompimentos. A diferença
fundamental entre a APB e a APG, é que a primeira se concentra nos processos; e a segunda,
nos resultados. O modelo de APG baseou-se na New Public Managment (NPM), aqui
denominada Nova gestão Pública (NPG). As ideias da NGP chegaram ao Brasil em 1995, com a
criação do Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE), baseadas nos seguintes
pontos: Reorientação dos mecanismos de controle (indicadores de resultados); Foco na
racionalização de recursos; Ação do Estado orientada para o cidadão; Flexibilidade
administrativa (autonomia para as org. públicas); Controle social – prestação de contas e
avaliação de desempenho; e, Valorização do servidor. 7 Nesse modelo, os indicadores de
gestão são a Eficiência, Eficácia e a Efetividade. Eficiência: É a relação entre bens e serviços
gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados, em um determinado período
de tempo. Eficácia: É o grau de alcance das metas programadas em um determinado período
de tempo, independente dos custos. Efetividade: É a relação entre os impactos reais
observados na população e os impactos que seriam esperados decorrentes da ação
institucional. Propostas da NGP para a modernização do Estado Redução do tamanho do setor
público Maior autonomia e responsabilidade dos gestores (agência) Empowerment (delegação
e descentralização) Reengenharia (reinventing government) Ênfase nos resultados e na
necessidade de serem medidos Equilíbrio financeiro (utilizador-pagador) A NGP baseia-se em
modelos de gestão, quais sejam: I. Modelo 1 – impulso para a eficiência; II. Modelo 2 -
downsizing (achatamento) e descentralização; III. Modelo 3 - em busca da excelência; IV.
Modelo 4 - orientação para o serviço público. MODELO 1 → impulso para a eficiência Visão: o
cidadão (cliente); Desregulamentação do mercado de trabalho (flexibilização contratual);
Atribuição de certo grau de poder (visão empreendedora). MODELO 2 → downsizing
(achatamento) e descentralização • Maior flexibilidade organizacional. • Racionalização da
padronização. • Aumento da autonomina para as organizações públicas. • Descentralização da
responsabilidade pela estratégia e pelo orçamento. • Incremento da terceirização. • Mudança
de foco: da gestão hierárquica para a gestão de projetos. • Eliminação da burocracia
corporativa desnecessária. MODELO 3 → EM BUSCA DA EXCELÊNCIA 3.1 ABORDAGEM
ASCENDENTE • Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem • Adesão do
empregado aos valores organizacionais • Descentralização radical e accountability 3.2
ABORDAGEM DESCENDENTE • Formas carismáticas de administração do topo para a base. •
Programas gerenciados para a mudança da cultura organizacional. • Intensificação de
programas de treinamento corporativo. • Ênfase na missão institutional. • Fortalecimento das
estratégias de comunicação. MODELO 4 → ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO • Fusão
das idéias de gestão dos setores público e privado 8 • Ênfase na qualidade do serviço público e
busca da excelência • Ênfase na missão institucional • Missão organizacional: o norte do
serviço público • Valorização da opinião do usuário • Gerenciamento de políticas públicas

CARACTERÍSTICAS BASICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

Segundo Weber, as organizações são formas de coordenar as atividades dos seres

humanos, ou dos bens que eles produzem, de uma forma estável ao longo do tempo.

Nas organizações, todos atuam em busca de um objetivo comum.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É A BASE DO FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO,
DEFININDO A DISTRIBUIÇÃO E O AGRUPAMENTO DE TAREFAS
É A ESTRUTURA FORMAL QUE A ORGANIZAÇÃO OPTA POR DAR A SI PROPRIA E AS
SUAS ATIVIDADES

NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, A ESTRUTURA INFORMAL

TAMBÉM DEVE SER CONSIDERADA

É ATRAVÉS DELA QUE SE FORMAM OS ORGANOGRAMAS, FUNCIONOGRAMAS, QUE

REPRESENTAM A DISTRIBUIÇAO DE CARGOS, TAREFAS E ORGANIZAÇÕES.

EXPLICAR O QUE É ORGANOGRAMA E FUNCIONOGRAMA

QUAIS SÃO As principais características das

organizações formais modernas?

1. Divisão do Trabalho

2. Especialização;

3. Hierarquia;

4. Distribuição da autoridade e responsabilidade

5. Racionalismo

FALE SOBRE A DIVISÃO DO TRABALHO

Divisão do trabalho Desde os primórdios da Teoria Administrativa os principais

autores - Taylor, Fayol, Weber entre outros - colocam como uns dos elementos
imprescindíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho. Entende-se por divisão
do trabalho é a definição das tarefas de cada indivíduo para cumprir as atribuições
de seu cargo. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. A
conseqüência da Divisão do Trabalho é a especialização do operário, uma vez que ela
preconiza que cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais eficiente e eficaz
possível. A divisão do trabalho diz o que fazer enquanto a especialização determina
como fazer, partindose do pressuposto da “one Best way”, difundido pela Escola de
Administração Científica. Entretanto, a questão é que a divisão do trabalho e a
conseqüente especialização do operário acarretam efeitos indesejáveis nas
organizações. Não que seja algo totalmente negativo nas organizações, mas ela não
pode ocasionar a acomodação dos ocupantes dos cargos, que se privam de inovar e
criar e também se limitam a fazer o que está preestabelecido, mesmo quando o ideal
seria a colaboração para o alcance dos objetivos. Para isso, usam-se argumentos
como: não é no meu setor... A divisão do trabalho começa com a análise dos
processos ou etapas a serem percorridas até a chegada ao produto final. Desse
modo, busca-se saber a melhor maneira de fazer e a separação das tarefas dentro
desse processo a serem atribuídas aos trabalhadores. A idéia é a seguinte: se cada
um fizer muito bem a sua parte, chega-se à otimização da produção.Esse
pensamento, se baseava no estudo de tempos e movimentos protagonizado por F.
W. Taylor, no início do século XX.

FALE SOBRE A ESPECIALIZAÇÃO

Especialização Decorrência da divisão do trabalho, a especialização decorre do ato de

repetição, pelo qual o operário faz tantas vezes a mesma coisa, que isso leva ao fazer
melhor, e com menor risco de erro Entretanto, a superespecialização do operário
não é favorável, pois leva à fadiga, à insatisfação com a rotina e à desvalorização da
pessoa humana.

Na visão moderna de especialização, “o trabalho corresponde ao engajamento e às

predisposições pessoais, diferentes das encontradas nas realizações de atividades
coagidas, que são exercidas com o objetivo de atingir um fim prático”. (Friedman
apud KANAANE, 1999, p. 21) Desse modo, faz melhor quem “veste a camisa da
organização; quem se identifica com os objetivos dela.

FALE SOBRE A HIERARQUIA

9 Hierarquia Decorrência do modelo burocrático, as organizações modernas

estabelecem cargos segundo o princípio de hierarquia que preconiza o seguinte: cada
subordinado deve estar sob a supervisão de um superior; não há cargo sem controle
ou supervisão; a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade
correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes; os
cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas. Mas, as
arquiteturas das organizações inteligentes são flexíveis, mudando para enfrentar
novos desafios e para responder as situações locais. A sua agilidade de resposta não
advirá do talento dos projetistas organizacionais no topo da hierarquia, mas das
decisões dos ocupantes dos escalões médios e inferior que escolherão livremente as
ligações necessárias para fazer a sua área funcionar em coordenação com o resto da
empresa (PINCHOT & PINCHOT, 1994, p. 70).

FALE SOBRE A Distribuição de Autoridade e Responsabilidade

Distribuição de Autoridade e Responsabilidade Ao se escolher o modelo de

arquitetura organizacional, deve-se fazer a atribuição de autoridade e
responsabilidade a cada um dos níveis da estrutura, de modo que cada ocupante de
cargo conhecer os limites de sua atuação e suas linhas de subordinação. Isso
influenciará, inclusive, as formas de comunicação entre as pessoas.

FALE SOBRE O RACIONALISMO

 Racionalismo Constitui-se no conjunto de normas lógicas comportamentais e
organizacionais que visam orientar a ação dos ocupantes da estrutura organizacional
na melhor relação custo-benefício possível. A razão é o único guia infalível para a
sabedoria e desse modo, todo o funcionamento das organizações deve ser pensado
de forma racional.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

A ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A CADEIA DE COMANDO

A AMPLITUDE DE CONTROLE

A CENTRALIZAÇÃO E A DESCENTRALIZAÇÃO

A FORMALIZAÇÃO

O QUE É A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

Define-se estrutura como o arranjo constitutivo dos elementos de uma organização.

Por ela, os elementos da organização são integrados e as relações de
interdependência são estabelecidas:

a) o organismo empresarial;

b) as relações de autoridade;

c) os sistemas de responsabilidades e deveres;

e d) as relações de comunicação.

Ao fazer o desenvolvimento de uma estrutura organizacional, O QUE DEVE SER

OBSERVADO?

deve-se observar as Instâncias de Atuação:

a) estratégica - elabora a estratégia, e atua em nível de decisão;

b) tática- atuação mediadora ou gerencial;

c) operacional – responsabiliza pela execução cotidiana e eficiente das tarefas

eoperações da organização
Descrição dos Níveis hierárquicos: instâncias decisórias representadas na estrutura
organizacional que determinam a sua dimensão vertical.

QUAIS SÃO Os tipos tradicionais de Organização formal?

são: a) estrutura linear ou militar;

b) estrutura linha e staff;

c) estrutura funcional;

d) estrutura matricial.

Estrutura Linear ou militar

XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXXXX

É a mais antiga de todas e tem as seguintes características: a) é piramidal, b)

demonstra claramente o escalonamento hierárquico; c) a chefua é fonte exclusiva de
autoridade; d) estrutura de simples aplicação e baixo custo; e) exige chefes
excepcionais; f) tem centralização excessiva; g) organização rígida com linhas formais
de comunicação.

Estrutura linha e staff

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

Presença de unidade de linha e unidades de staff. Características: a) As unidades de

linha relacionam-se diretamente com os objetivos vitais da empresa. b) As unidade
de staff relacionam-se indiretamente com os objetivos vitais da empresa;Não tê
autoridade linear, as de aconselhamento e consultoria. c) Essa estrutura pode causar
insegurança nas pessoas de linha que deixam de tomar iniciativas próprias.

Estrutura Funcional

XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXXXXX

d) Fundamenta-se na supervisão funcional de Taylor; e) Uma mesma pessoa tem

vários chefes; f) Valoriza a especialização; g) Multiplicidade de linhas de
comunicação; h) Estimula o trabalho em equipe i) É de difícil aplicação j) O controle é
dividido; k) Tem elevados custos.

Estrutura Matricial

XXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXX

a) Não considera o princípio da unidade b) A responsabilidade é compartilhada;

c) Há dificuldade em definir atribuições; d) Evita a sobreposição de recursos e
nesse ponto, traduz a economicidade; e) Chama-se Matricial porque são
utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os
elementos de uma empresa.

DESCUBRA QUAIS SÃO OS TIPOS DE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização é uma forma muito utilizada pelas empresas para se obter
homogeneidade e equilíbrio entre as tarefas.

Em todas as empresas é muito importante que os departamentos sejam devidamente

estruturados para que os processos fluam e a empresa possa crescer cada vez mais. Por
toda a sua importância, buscar meios para que essa estruturação seja realmente eficaz e
benéfica para a organização empresarial.

O que é a departamentalização
A departamentalização é uma forma de divisão do trabalho por especialização
da estrutura organizacional da empresa, ou seja, é o agrupamento de acordo com um
critério específico de homogeneidade das atividades e correspondente a recursos em
unidades organizacionais.

Em geral as atividades de uma empresa são divididas em departamentos, que são uma
forma de organização mais eficiente e com melhores resultados para os objetivos da
companhia.
Porque a departamentalização é necessária?
À medida que as empresas se tornam maiores e começam a envolver atividades mais
diversificadas, surge a necessidade de dividir as principais tarefas organizacionais e
transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.

A departamentalização é uma forma de conseguir homogeneidade e equilíbrio entre as

tarefas de cada órgão da empresa, com o objetivo de aumentar a eficiência e gerar
maior qualidade no trabalho executado.

Tipos de Departamentalização
Cada empresa tem a sua forma de departamentalizar de acordo com a sua realidade. Por
isso é importante que a empresa avalie quais os tipos existentes para que a escolha da
departamentalização seja feita de maneira correta. E quais são os tipos? Conheça nos
próximos tópicos:

1- Função

Essa é a organização que cria departamentos formados por pessoas que possuem
habilidade e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns
dentro de um processo de trabalho, ou seja, são especialistas em uma determinada
função.

2- Produto ou Serviço

Essa é de acordo com as atividades que estão ligadas a cada um dos produtos ou
serviços da empresa. Esse tipo agrupa seus colaboradores dentro de áreas específicas.
Nesse caso, o foco é o tipo de produto oferecido pela empresa.

3 – Territorial

Onde a divisão é feita de acordo com os locais em que a empresa atua. Muitas empresas
hoje possuem filiais em áreas ou regiões diferentes. Aqui o foco é prestar atenção nas
características de cada região.

4 – Cliente

Esse tipo de departamentalização é usado principalmente no grupamento de atividades

de vendas ou serviços, ou seja, é quando uma empresa conhece muito bem os seus
clientes e se organiza para concentrar os esforços nos atributos e necessidades do seu
público. Ex.: Departamento Infantil, Feminino e Masculino.

5 – Processo ou Equipamento

Como o próprio nome já diz é o agrupamento de atividades centralizadas nos processos

de produção ou equipamento. Esse tipo é comumente encontrado em produção. As
atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em perfuração, soldagem, montagem
etc., cada qual em seu departamento.

6 – Projeto

Aqui os colaboradores receberão atribuições temporárias dentro de projetos, que possui

início, meio e fim. Dessa forma, as funções só passam a existir enquanto
o projeto existir.

7 – Matriz

Semelhante a de projeto, porém com uma exceção principal, aqui o administrador de

projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. A organização de
matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em
tecnologia.

Conheça importantes Ferramentas de Gestão que vão alavancar seus resultados!

8 – Mista

Esse é o tipo mais frequente, cada empresa tem a estrutura que mais se adequa à sua
realidade organizacional.

Depois de falar sobre cada tipo de departamentalização é válido dizer que não há um
tipo certo ou errado e que sempre vai funcionar, o mais importante é entender a
realidade da sua empresa.

Agora, conte pra gente: você conhecia esse conceito? Já aplicou essa técnica em sua
empresa? Utilize o espaço abaixo para contar a sua experiência e a sua opinião sobre o
assunto. Espalhe o conhecimento! Curta e compartilhe este artigo em suas redes
sociais.

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Natureza, finalidades e critérios de

departamentalização
Natureza, finalidade e critérios de
departamentalização

Departamentalização
Para os autores clássicos a especialização pode ocorrer em dois
sentidos: vertical e horizontal.
A especialização vertical é o desdobramento da autoridade
denominado processo escalar

A especialização horizontal (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) é o aumento

de órgãos especializados, aumenta a perícia, a eficiência e a
qualidade do trabalho, é o processo funcional e provoca a
departamentalização.

Departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de uma

diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas
executados pelos órgãos.

Natureza
A departamentalização tem por natureza dividir-se em unidades as
grandes áreas da Empresa. Assim criam-se diversas
espécies (naturezas) de departamentalização (superintendências,
diretorias, departamentos, divisões, setores, seções)

Finalidade
Segundo o Chiavenato, A finalidade da departamentalização não
é a estrutura rígida e equilibrada em termos de níveis e sim
grupar atividades de maneira que melhor contribuam para
obtenção dos objetivos específicos da organização.

Segundo Luis Oswaldo e Leal da Rocha a principal finalidade da

Departamentalização é proporcionar meios para o crescimento e
desenvolvimento racional dos órgãos da Empresa

Princípios da Departamentalização;

d) Princípio do maior uso;

e) Princípio do maior interesse;

f) Princípio da separação do controle;

g) Princípio da supressão da concorrência.

Critérios de Departamentalização

Os critérios para Departamentalização, segundo FARIA (1994) são:

h) Por função ou atividades similares;

i) Por produtos ou serviços;

j) Por localização geográfica;

k) Por clientes;

l) Por processo

Chiavenato acrescenta a esses:

m) Por projetos

n) Por tempo;

o) Por número ou quantidade;

p) Por ajustamento funcional.

Luis Oswaldo e Leal da Rocha citam ainda

q) Por objetivo ou propósito dominante;

r) Por técnica ou processo dominante.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Luther Gulick entende a departamentalização como um meio de
obter homogeneidade Em quatro fatores (objetivo; processo ;
clientela área geográfica..

Tipos de departamentalização

Por Funções ; ou Funcional

por Produtos ou Serviços;

Por localização geográfica;

por Clientes;

por Processos;

Por Projetos;

Por tempo e por número

Logo critérios e tipos se confundem segundo diversos autores.

Por Funções ; ou Funcional

Por Funções ; ou Funcional

Vantagens

Agrupar especialista sob chefia única;

`segue princípio da especialização ocupacional;

concentra competência em atividade específica;

mais indicada para circunstâncias estáveis ou tarefas rotineiras;

poucas linhas de produtos;

reflete auto-orientação e introversão administrativa

Desvantagens;

Reduz a cooperação interdepartamental;

Inadequada quando a tecnologia necessita ser mutável e evolutiva;

Dificulta a adaptação às mudanças externas;

Detrimento do objetivo global em prol dos esforços de especialistas.

Aplicação:

Circunstâncias estáveis;

Órgãos com tarefas rotineiras;

Poucas linhas de produtos;

por Produtos ou Serviços ou por

Resultados;
Vantagens:

Facilita o emprego de tecnologia;

Permite a intensificação de esforços;

Fixa a responsabilidade para um produto;

Facilita a cooperação interdepartamental;

Facilita a inovação e a competitividade;

Indicada para circunstâncias instáveis, mutáveis.

Induz a cooperação entre especialistas;

Permite maior flexibilidade.

DESvantagens;

Bitola técnica dos especialistas;

Contra-indicada para empresa com poucos produtos

ou estabilidade ambiental;

Problemas psicológicos de temores e ansiedades

APLICAÇÃO:

Circunstâncias instáveis

Por localização geográfica;

É a territorial ou regional.

Vantagens:

Atende a estratégias regionais;

Fixa responsabilidade de lucro;

Encoraja novos executivos

Indicada para agências de varejo;

DESvantagens:

Dificulta a coordenação e controle;

Subdesenvolvimento das áreas de pesquisa, finanças e RH.

Aplicação: Empresa que precisa de área mercadológica
descentralizada

por Clientes;
Vantagens:

Abordagem extrovertida , ideal se o importante é a satisfação do

cliente;

Mais adequada se o cliente é mais importante que o produto;

Concentra conhecimento sobre as necessidades dos clientes.

DESvantagens:

Torna secundárias as funções produção e finanças;

Sacrifica objetivos como lucro e produtividade e eficiência.

APLIcação:

Quando o cliente é mais importante que o produto

por Processos;
ou por equipamentos , por maquinário, por tecnologia

Vantagens:

Prestigia a tecnologia como foco de referência

Desvantagens:
Total falta de flexibilidade

Aplicação; Empresas industriais.

Por Projetos;
Construção de Navios , de edifícios , construção de fábricas

Vantagens:

Concentrar diversos recursos em uma atividade complexa

CONCURSOS ABERTOS NO BRASIL 2020

10 DICAS PARA PASSAR EM UM CONCURSO PÚBLICO

10 DICAS DE COMO ESTUDAR E APRENDER

SAIA NA FRENTE!! APOSTILA PC-DF 2020

Se ajusta a uma departamentalização temporária por Produto

complexo

Desvantagens:

Descontinuidade ao fim do ciclo do projeto;

Provoca ansiedade e angústia

Aplicações

Grandes empreendimentos e tecnicamente complexos.

Obter resultados
Por tempo e por número
CONCLUSÃO:

A Departamentalização pode ser:

Principal ; intermediária , combinada

PRINCIPAL : no nível mais elevado;

Considerações Básicas:

Meio Ambiente

Tecnologia

Estratégia

Estrutura

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

Segundo Stanley Davis e Paul Lawrence, uma Organização matricial

emprega um sistema de comando múltiplo que inclui os
mecanismos de apoio correspondentes e um padrão de cultura
e comportamento organizacional associado.

Segundo Leon Megginson ( 1998) A departamentalização matricial

é um tipo híbrido onde vários especialistas são agrupados para
completar uma tarefa em tempo limitado. (encontrada em
organizações de alta tecnologia , Boing, Nasa, GE)

Departamentalização matricial

Vantagens ;

Comunicação livre e coordenação entre especialistas;

Flexibilidade para responder rapidamente às mudanças

Ideal para empresas empreendedoras.

Processo de decisão descentralizado ( Bateman, 1998)

Rede de comunicações extensas para processar grande quantidade

de informação

Utilização de recursos compartilhados de modo eficiente;

Alta adaptabilidade

DESvantagens

Falta de clareza dos papéis; ( dois chefes : de projeto e funcional)

Competição pelo poder;

Muita democracia que pode conduzir a ação insuficiente

Todos têm que ser consultados a cada decisão

APLICAÇÃO ;

Empresas com alta orientação tecnológica. ( hospitais, organizações

empreendedoras)

Administradores competitivos e com visão intrapreneurial

DEPARTAMENTALIZAÇÃO EM REDE OU CORPORAÇÃO

VIRTUAL.

É uma associação temporária de empresas ou de departamentos

independentes unidos pela tecnologia da informação para
compartilhar despesas, talento dos funcionários e ampliara
mercados.
Características: não ocupa espaço físico, não tem sede, não tem
organograma, um tipo adhocrático.

Sacrifica a hierarquia pela velocidade da tomada de decisões;

O contribuinte da rede contribui com sua core competence –

competência central (conceito de Prahalad).

Forma alianças estratégicas; entidade fluída e flexível

Uso intensivo da tecnologia da informação;

Uso de base de dados;

REENGENHARIA E estruturas horizontais; ( Michel Hammer e James

Champy )

Organização com base nos processos empresariais ,com mudanças

fundamentais , radicais, e drásticas nos indicadores críticos de
desempenho tais como : custos , qualidade, atendimento a cliente
e velocidade.

DOWNSIZING mudança da organização tipo mainframe

para descentralizados micros ou uso intensivo da intranet .

ORGANIZAÇÃO COM EMPOWERMENT

Delegação de poderes aos membros das equipes e dos grupos;

Representa a especialização vertical da responsabilidade e do poder

descentralizado.

Matéria retirada do site do botelho

Bom, se você quer aprofundar mais um pouco acrescente mais estas

informações em seus estudos:
DESENHO DEPARTAMENTAL

O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional

dos departamentosou divisões da empesa, ou seja, ao esquema
de diferenciação e de integraçãoexistente no nível intermediário da
empresa. Vimos que a diferenciaçãopode dar-se de duas
maneiras vertical ehorizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo
arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia
escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo
desdobramento de
diversosdepartamentos ou divisões especializados dentro do mesmo
nível hierárquico da empresa.

O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa

e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho
departamental se refere ao nível intermediário e tem uma
abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões
estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das
tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível
operacional).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas,

nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é
necessário. As pequenas empresas não
requerem diferenciaçãoou especialização para distinguir o trabalho
de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as
empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais
diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas
empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais
ou divisionais.
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto
de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor,
gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho
de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é
empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser
um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de
contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor
de compras.

Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a

sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um
superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um
departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor.
Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco
ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.

O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades

dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o
trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa
passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades,
agrupando-as em unidades maiores.

Daí o princípio da homogeneidade:as funções devem ser atribuídas a

unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo,
no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As
funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo
apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais
conhecido como departamentalizaçãoou divisionalização.

A departamentalização é uma característica típica das grandes

empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a
natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas
atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo
proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser
facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a
responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma
variedade de tipos.Os principais tipos de departamentalização são:

 a)funcional;
 b)por produtos e serviços;
 c)por base territorial;
 d) por clientela:
 e) por processo;
 f) por projeto;
 g) matricial.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É PRECISO HAVER INTEGAÇAO E
DIFERENCIAÇAO VVVEXPLIQUE
A DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONSTITUEM OS CRITERIOS UTILIZADOS PARA
AGREGAR /SEPARAR AS ATIVIDADES DE FORMA COORDENADA NA
ORGANIZAÇAO
OS DEPARTAMENTOS PODEM ESTAR EM POSIÇÃO DE LINHA, OU SEJA, OS
OGÃOS DE EXECUÇÃO
OU PODEM ESTAR EM POSIÇÃO DE STAFF, OU SEJA, ORGÃOS DE
ASSESSORAMENTO

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS

ORGANIZAÇÃO DO TIPO LINHA: AUTORIDADE, CADEIA ESCALAR,XECUÇÃO DE
ATIVIDADES, TIPICAMENTE AREA FIM
ORGANIZAÇAO DO TIPO STAFF: ESPECIALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO/FALTA
AUTORIDADE DIRETA, NÃO EXECUTA, PRESTA ASSESSORIA/TIPICAMENTE
AREA MEIO
O MODELO LINHA STAFF COMBINA OS DOIS TIPOS
VARIOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO PODEM COEXISTIR
CITE TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL: OCORRE QUANDO AS ATIVIDADES
SÃO ORGANIZADAS DE ACORDO COM AS FUNÇÕES DESEMPENHADAS, COMO
MARKETING, VENDAS...ETC
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO:
ACONTECE QUANDO A ORGANIZAÇÃO SE ESTRUTURA EM FUNÇÃO DO QUE
PROVÊ PARA A SOCIEDADE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRAFICA: É AQUELA NA QUAL A
ORGANIZAÇÃO SE ESTRUTURA EM FUNÇÃO DECRITERIOS GEOGRAFICOS OU
TERRITORIAIS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DIVISIONAL: ACONTECE QUANDO SE DIVIDE
GRANDES ORGANIZAÇÕES EM GRANDES AREAS DE ATUAÇÃO, INCORRENDO
EM REPETIÇÃO DE FUNÇÕES. ESSA DIVISÃO PODE SER POR PRODUTOS OU
SERVIÇOS.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS: PODE SER UTILIZADO PARA O
PROCESSAMENTO DE CLINTES OU DE PRODUTOS. EX: PROCESSOS DE FRONT
OFFICE E BACK OFFICE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES: ALGUMAS ORGANIZAÇÕES SE
ORGANIZAM EM FUNÇÃO DE CLIENTES OU GRUPOS DE CLIENTES, EX:
ATACADO E VAREJO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL: MODELO NO QUAL 2 MODELOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO SÃO COMBINADOS EM UMA MATRIZ, SENDO
GERALMENTE MISTURADOS A DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL COM A
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU PROJETOS.
É UMA EXCELENTE ALTERNATIVA QUE PROPORCIONA MAIOR COESÃO DE
GRUPO, BOA COMUNICAÇÃO E INOVAÇÃO. Pode gerar conflitos funcionais.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA SIMPLES: TRATASE DE UMA ESTRUTURA COMUM NOS
PEQUENOS NEGOCIOS, COM BAIXO GRAU DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO,
GRANDE AMPLITUDE DE CONTROLE, AUTORIDADE CENTRALIZADA E POUCA
FORMALIZAÇÃO

ESTRUTURA BUROCRATICA: AS NORMAS E PROCEDIMENTOS SÃO

ALTAMENTE FORMALIZADOS, HAVENDO DEPARTAMENTALIZAÇÃO
FUNCIONAL, CENTRALIZAÇÃO DE AUTORIDADE, BAIXA AMPLITUDE DE
CONTROLE E PROCESSO DECISORIO QUE ACOMPANHA A CADEIA DE
COMANDO
ORGANIZAÇÃO SEM FRONTEIRAS: MODELO IDEALIZADO POR JACK WELCH,
DE GE. A IDEIA BASICA É A ELIMINAÇÃO DA CADEIA DE COMANDO, A
EXISTENCIA DE AMPLITUDE DE CONTROLE ILIMITADA E A SUBSTITUIÇÃO DOS
DEPARTAMENTOS POR EQUIPES AUTONOMOAS
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS: TAMBÉM CHAMADA DE ORGANIZAÇÃO EM REDE
OU MODULAR E É FOCADA NO SEU NEGOCIO PRINCIPAL CORE BUSINESS,
REALIZANDO OUTSOURCING DE FUNÇÕES INTEIRAS NÃO ESSENCIAIS
SE ADAPTAM BEM AS CONTINGENCIAS AMBIENTAIS E SÃO MAIS PERMEAVEIS
AO FEED BACK E A COMUNICAÇÃO
ORGANIZAÇAO ENXUTA: RESULTADO DO USO DE TECNICAS DE DOWNSIZING.
O OBJETIVO É TER UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL REDUZIDA PARA SE
BENEFICIAR DA AGILIDADE, FLEXIBILIDADE, REDUÇÃO DE CUSTOS E
MELHORIA NO FOCO DA ORGANIZAÇÃO