Administración Del Talento Humano 3

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
CORPORACIÓN IBEROAMERICANA
DE CIENCIA Y TECNOLOGIA
CIBERCTEC
MÓDULO
PLANEACION, SELECCIÓN Y CAPACITACION
DEL TALENTO HUMANO
TERCERA UNIDAD
AUTORES:
TEC.ESP EDGAR M. DURAN HERNANDEZ
VILLAVICENCIO 2013
1
Corporacion Iberoameri ca de Ciencia y Tecnol ogia CIBERC TEC SAS
REGISTRO DEL ESTUDIANTE
NOMBRE DEL ESTUDIANTE : ______________________
____________________________________________________
PROGRAMA: ________________________________________
JORNADA: __________________________________________
NOMBRE DEL DOCENTE : ____________________________
FECHA : DEL __________ AL ___________
CALIFICACION: _______________________________________
_____________________
FIRMA DEL DOCENTE
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TABLA DE CONTENIDO
PAG
PROGRAMACION GENERAL DEL AREA ............................................................ 4

ESTANDARES DE COMPETENCIAS .................................................................... 5
PRESENTACION .................................................................................................... 6
COMPETENCIAS ................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 7
OBJETIVOS ............................................................................................................ 9
TEMA 1: PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................ 11
TEMA 2: RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ....................... 13
TEMA 3: RELACION ENTRE PERSONAS Y PUESTOS ..................................... 16
TEMA 4: FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO .. 17
TEMA 5: TOMA DE DECISIÓN EN LA SELECCIÓN ........................................... 22
TEMA 6: CAPACITACION Y DESARROLLO ...................................................... 25
TEMA 7: EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION ...................... 29
3
PROGRAMACION GENERAL DEL AREA
MODULO 1 MODULO 3
INTRODUCCION A LA PLANEACION, SELECCIÓN Y
ADMINISTRACION DEL TALENTO CAPACITACION DEL TALENTO
HUMANO HUMANO
1. Reseña Histórica
2. Gerencia del Talento Humano 1. Planeación de los recursos
3. Desafíos competitivos y humanos
administración de recursos 2. Reclutamiento dentro de la
humanos organización
4. Responsabilidad del gerente de 3. Relación entre personas y puestos
recursos humanos 4. Fu entes de información sobre
candidatos al puesto
5. Toma de decisión en la selección
6. Capacitación y desarrollo
7. Evaluación del programa de
capacitación
MODULO 2 MODULO 4
REQUERIMIENTOS Y DISEÑO DE DESARROLLO PROFESIONAL Y
PUESTOS DE TRABAJO ADMINISTRACION DE LA
1. Requerimientos del puesto y diseño COMPENSACION
de las organizaciones 1. Desarrollo profesional, evolución y
2. Análisis del puesto manejo de diseños
3. Descripción del puesto 2. Desarrollo profesional para una
4. Diseño de puestos fuerza laboral diversa
3. Programas de evaluación del
5. Equipos de trabajo
desempeño
4. Administración de la compensación
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ESTANDARES DE COMPETENCIAS
MODULO:
PLANEACION, SELECCIÓN Y
CAPACITACION DEL TALENTO HUMANO
COMPONENTE
210201024 Preseleccionar candidatos que cumplan con
las políticas y requerimientos especificados por la
COMPETENCIA organización, para vincularlos a la empresa o a nuevos
roles de trabajo
01 Planear los recursos para proveer fuentes de
selección de personal, teniendo en cuenta las políticas,
ELEMENTO prácticas, entorno y normatividad vigente
04 Preseleccionar candidatos aplicando la normatividad y
procedimientos internos de la Organización.
CAMPO DE  Líder de procesos de Talento Humano
ACCION  Desarrollo de tareas relacionadas con el Recurso
(Capacidad) Humano en la organización
INTENSIDAD HORARIA
NUMERO DE SEMANAS 1
INTENSIDAD HORARIA 12 Horas
TEORICA 4 Horas
PRACTICA 8 Horas
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PRESENTACION
“La administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también como control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo.”
COMPETENCIAS
COGNITIVA
El estudiante estará en capacidad de analizar y sintetizar la información

presentada y tomar decisiones con base en los planteamientos formulados.
COMUNICATIVA
Efectuando un razonamiento crítico debatirá desde su punto de vista en equipos

interdisciplinarios, con capacidad para comunicarse con personas no expertas en
la materia y de entender el lenguaje y propuestas de otros especialistas.
CONTEXTUAL
Analizará y contextualizará la información de tal forma que podrá aportar en la

construcción de la mejora continua.
VALORATIVA
Comprenderá la necesidad de evaluar situaciones de su entorno y efectuar

propuestas creativas que brinden solución a las necesidades y expectativas
generadas.
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INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el
permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la

concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria
de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr
el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona

como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal,
el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a
toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento
Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la

cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la
fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus
tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una
tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre

ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son
muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen

en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con
esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse
óptimamente a estos cambios.
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Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse
de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto
tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle
lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es
reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos

como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada
está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse
del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,
entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por

Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de

comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar competencias para la gestión del talento humano en los proyectos, a
partir de la aplicación de técnicas de selección, mantenimiento, compensación,
evaluación y capacitación como eje fundamental para lograr la productividad
empresarial y la maximización de los recursos, generando un apropiado ambiente
de trabajo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar la importancia de las personas dentro de las organizaciones, al igual que
las organizaciones mismas.
 Conocer los elementos básicos que le permita al Especialista en Gerencia de
Proyectos, integrar y coordinar los recursos organizacionales.
 Analizar y aplicar todo el proceso de vinculación de personal en sus diferentes
etapas.
 Identificar los componentes de la evaluación del desempeño y su aplicación
práctica.
 Comprender la importancia de los sistemas de compensación salarial y sus
incidencia en el logro de los objetivos de los empleados.
 Desarrollar los aspectos teóricos de los planes de beneficio social y su
confrontación con la realidad del entorno, al igual que los programas de higiene y
seguridad en el trabajo.
 Explicar y contextualizar la Gestión del Talento Humano teniendo en cuenta bases
de datos y sistemas de información.
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PRUEBA INICIAL
1. Responda las siguientes preguntas:

a. Si usted fuera un empleador y desea contratar los servicios
de una persona para que trabaje en su negocio; ¿Qué
aspectos tendría en cuenta para determinar a quien elegir?
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b. ¿Qué tipo de capacitación debería recibir un empleado por parte de

la empresa?
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TEMA 1: PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Es el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la
organización dentro de esta y
hacia fuera
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
La planeación siempre ha sido un proceso esencial de la administración, como

resultado de una planeación inadecuada de recursos humanos, una organización
puede incurrir en varios costos intangibles por ejemplo: una planeación
inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas; la
perdida resultante en términos de eficiencia, puede ser costosa, en particular
cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos.
ELEMENTOS DE UNA PLANEACION EFICAZ DE RH
- Pronóstico de la demanda de recursos humanos

- Analizar la oferta y,
- Equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.
Pronóstico de la demanda de empleados.
El empleo de tecnología, los factores externos(tendencias estacionales) influyen

en la demanda de recursos humanos, las necesidades pronosticadas de personal
deben estar en concordancia con los recursos financieros de la organización.
Existen dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y

cuantitativo, al encontrarse en las necesidades de recursos humanos, la
naturaleza del pronóstico es principalmente cuantitativa, puede emplear modelos
analíticos elaborados.
Enfoque Cuantitativo: supone el uso de técnicas estadísticas o matemáticas

ejemplo: análisis de tendencia, se basa en un índice de la organización como las
11
ventas o se combinan varios factores como las tasas de interés, el producto

nacional bruto, el ingreso disponible y las ventas para predecir los niveles de
empleo.
Enfoque Cualitativo: tratan de reconciliar los intereses, capacidades y

aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras
de personal de una organización.
Pronóstico de la oferta de empleados

Supone determinar si existen empleados suficientes en la organización para cubrir
la demanda, así como para averiguar si existen empleados potenciales en el
mercado laboral
Equilibrio entre los factores de oferta y demanda

La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr el equilibrio
adecuado, no solo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también
entre el énfasis que se da a los factores de demanda y oferta.
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TEMA 2: RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las

vacantes existentes o previstas.
Ventajas: por lo general, los patrones consideran ventajoso el uso de la

promoción interna y de las transferencias para cubrir tantas vacantes como sea
posible en puestos por encima de niveles de base.
Al reclutar desde el interior, la organización puede aprovechar las inversiones

previas que realizó en reclutamiento, selección y capacitación, además, las
promociones internas permiten recompensar a los empleados por su desempeño
anterior y hacen saber a los otros que sus esfuerzos serán recompensados.
RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un

reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organización.
Mercado laboral: área donde se reclutan los solicitantes, varía según el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones.
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Fuentes de reclutamiento externo

Varían con el tipo de puesto, dependen de los objetivos de reclutamiento de la
organización, de las condiciones del mercado laboral y de las especificaciones del
puesto que se ha de cubrir.
- Anuncios: requiere creatividad para desarrollar el diseño y el contenido del

mensaje; resaltando los principales atractivos del puesto, la capacidad de
respuesta de la organización a las necesidades de los solicitantes tanto en el
puesto como para su plan de carrera. Los medios más usados son los periódicos y
revistas, la radio, tv, vía pública, los carteles y el correo electrónico.
- Agencias de empleo: están mejor equipadas (en el caso de las empresas

pequeñas) para identificar a los candidatos idóneos con mayor rapidez y a menor
costo. Hay agencias públicas que prestan sus servicios de manera gratuita o
a un costo nominal para los empleadores y candidatos; son una buena fuente para
contratar a personas no calificadas o que posean una capacitación mínima.
- Agencias privadas: Pueden cobrar al empleado o al candidato por sus

servicios, tienden a atraer candidatos más capacitados (entrenamiento y
experiencia) y ofrecen posiciones más atractivas.
- Otras fuentes: Organizaciones de profesionales, las vocacionales, los

colegios y universidades, las sociedades de personas con deficiencia,
club de profesionales, personas con mucha experiencia, miembros de grupos
minoritarios.
Reclutadores organizacionales: es fundamental que quien realice el

reclutamiento comprenda bien las características requeridas por el puesto,
como conocimientos, habilidades, capacidades y experiencia, y reciba alguna
capacitación en técnicas de entrevista y entender por completo los valores y metas
de la organización.
Revisión preliminar realista del puesto: acto de dar información a los candidatos
acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas
agradables como las desagradables. Puede incluir también una visita al área de
trabajo, más el análisis de cualquier consideración negativa de seguridad e
higiene. Lo que le permite al solicitante más probabilidades de éxito en el puesto,
porque se llevará menos sorpresas desagradables.
Sin embargo, las revisiones realistas deben personalizarse con base en las
necesidades de la organización e incluir una presentación equilibrada de la
información positiva y negativa del puesto.
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TALLER:
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN EN GRUPOS
1) Identifique los tres elementos fundamentales del modelo de planeación de

recursos humanos y analice las relaciones entre ellos.
2) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas comparativas de cubrir las vacantes
con fuentes internas?
3) En qué difieren las empresas de búsqueda de ejecutivos de las agencias de
empleo tradicionales?
4) Explique el funcionamiento de las revisiones preliminares realistas
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TEMA 3: RELACION ENTRE PERSONAS Y PUESTOS
Si es cierto que las organizaciones triunfan o fracasan en razón de los talentos de

sus empleados, entonces los gerentes influyen directamente en ello por medio de
las personas que contratan.
El programa global para la selección suele corresponder formalmente al

departamento de RH, pero son los gerentes de línea, por lo general, los que toman
la decisión última de contratar a personas para su unidad. Por consiguiente, es
importante que los gerentes entiendan los objetivos, las políticas y los métodos
utilizados para la selección, pues así se podrá involucrar a fondo en el proceso
desde el principio.
Empezar con el análisis de puestos. Al identificar las funciones mediante el

análisis de puestos, los gerentes pueden utilizar métodos de selección como
entrevistas, recomendaciones, pruebas psicológicas y similares para medir el
conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y
las necesidades de la organización.
Selección. Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para

cubrir vacantes existentes o proyectadas.
Proceso de selección. El proceso de selección varía de acuerdo a la

organización, algunas incluyen solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas,
exámenes médicos e investigaciones de antecedentes; debe proporcionar
información tan confiable y válida como sea posible respecto a los solicitantes, de
modo que sus calificaciones concuerden con las especificaciones del puesto. La
información que se obtiene debe relacionarse claramente con el puesto o
pronosticar su éxito y estar libre de posibles discriminaciones.
La confiabilidad se refiere a la precisión de mediciones (grado de qué tan bien el

procedimiento de selección mide los atributos de las personas)
Criterios de validez: Validez de contenido: basado en las especificaciones del

puesto; Validez de predicción: basado en la relación de las puntuaciones de la
prueba con los criterios de desempeño; Validez estructurada: basada en la
precisión con que la prueba mide lo relacionado con dicha medición.
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TEMA 4: FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS AL

PUESTO
SOLICITUDES.
Tiene carios propósitos, da información que permite decidir si un solicitante
cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad...etc,
proporciona al entrevistador una base de información sobre los antecedentes del
solicitante, así mismo recaba fuentes para verificar referencias.
INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES.
Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar
calificado, se investiga la información sobre sus empleos anteriores y cualesquiera
otros datos; se verifica las referencias para obtener información valiosa sobre el
carácter y los hábitos de un solicitante por lo general utilizando el correo y/o el
teléfono.
ENTREVISTAS.
Las entrevistas de selección han desempeñado un papel muy importante en el

proceso de elección de candidatos, según el tipo de puesto, quizá los solicitantes
sean entrevistados por una persona, por miembros de un equipo de trabajo o por
otras personas de la organización; la entrevista permanece como una parte
importante de la selección porque: -es práctica, - sirve a otros propósitos como
relaciones públicas, y - los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su
criterio.
17
Métodos de entrevista:
Las entrevistas de selección difieren de acuerdo con los métodos que se utilizan
para obtener información y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante.
La diferencia más significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o de
control, que ejerce el entrevistador.
Entrevista no dirigida: Diálogo en el cual al candidato se le permite el grado

máximo de libertad para decidir el curso de la discusión, mientras que el
entrevistador se cuida de no influir en los comentarios del candidato.
Mientras más libertad se permita al solicitante, la entrevista es particularmente
valiosa para dar al entrevistador información, actitudes o sensaciones que a
menudo permanecen ocultas en un cuestionamiento más estructurado. Es
probable que este método se utilice para entrevistar a candidatos a puestos de
alto nivel y de consultoría.
Entrevista estructurada: Diálogo en el cual se utiliza una serie de

preguntas estandarizadas con respuestas establecidas. Hoy en día se da más
atención a la entrevista estructurada como resultado de los requerimientos de
igualdad de oportunidades en el empleo y de la preocupación por aumentar al
máximo la validez de las decisiones de selección.
Dentro de la categoría general de las entrevistas estructuradas existen

diferencias más específicas relativas a la concepción de las preguntas. Estas
incluyen la entrevista sujeta a la situación y la diseñada para describir
comportamientos:
Entrevista situacional: se plantea al aspirante un caso hipotético y se le pregunta

cómo respondería. Luego se evalúa la respuesta con relación a parámetros
establecidos con anticipación.
Entrevista para describir comportamientos: se enfoca en sucesos reales de

trabajo; se pregunta al solicitante que hizo en realidad en cierta situación.
Por ejemplo: a fin de evaluar la capacidad de un gerente potencial para manejar a

un empleado conflictivo, un entrevistador podría preguntar, “háblame de la última
vez que sancionó a un empleado”. Tal enfoque a la entrevista, con base en el
análisis de incidentes críticos, supone que el desempeño anterior es la mejor
manera de predecir la actuación futura. También puede que se preste menos a
que el solicitante finja.
18
TALLER:
EJEMPLO DE PREGUNTA EN UNA ENTREVISTA SITUACIONAL
Pregunta:
En la noche anterior a su salida de vacaciones programada, ya empacó y está listo
para salir, justo antes de irse a la cama, recibe una llamada de la planta, ha
surgido un problema que solo usted puede manejar; se le pide que acuda y
atienda el problema. En esta situación ¿que haría?
Respuesta:
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GUIA DE RESPUESTA
 Buena: “Iría al trabajo y me cercioraría de que todo está bien. Después me

iría de vacaciones”.
 Buena: “No existen problemas que solo yo pueda manejar, me aseguraría
de que
 haya alguien calificado que pueda manejar las cosas”.
 Regular: “ Trataría de encontrar a alguien que pueda manejar el problema”
 Mala: “Me iría de vacaciones”
Entrevista de grupo: entrevista en la cual un grupo de entrevistadores cuestiona

y observa a un candidato.
Entrevista por computadora: Algunas organizaciones utilizan computadoras y la

internet como auxiliares del proceso de entrevistas, han desarrollado sistemas
expertos para reunir información preliminar, así como para comparar a los
candidatos; por lo general, el sistema plantea a los candidatos un número de
preguntas de opción múltiple especiales para el puesto y después compara las
respuestas con el perfil ideal o con los perfiles desarrollados con base en las
respuestas de otros candidatos.
19
PRUEBAS PARA EL EMPLEO.

Son más objetivas que las entrevistas y pueden proporcionar una muestra más
amplia de comportamiento.
Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una

muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las
capacidades, habilidades y otras características de un individuo en relación con
otros.
Los gerentes deben tener un conocimiento básico de los aspectos técnicos de las
pruebas y de lo que estas pueden aportar al programa de RH.
El muestreo adecuado del comportamiento –sea verbal, de manipulación o de otro

tipo- es responsabilidad del autor de la prueba; también es su responsabilidad
desarrollar pruebas que cumplan las normas aceptadas de confiabilidad, las otras
consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administración, puntuación,
calificación y la adecuación aparente de la prueba a las personas que se
examinan, conocida por lo general como “valor aparente”.
Clasificación de las pruebas de selección

. Pruebas de aptitudes: instrumento que mide la capacidad de una persona para
aprender o adquirir un conocimiento.
. Pruebas de rendimiento: mide lo que el individuo sabe o puede hacer en este

momento.
. Pruebas de habilidades cognoscitivas: miden las capacidades mentales como

inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento.
. Pruebas de personalidad e intereses: determina el talante y temperamento del

individuo.
. Pruebas de capacidad física: miden fortaleza y resistencia, son más útiles para
pronosticar el desempeño en el puesto, accidentes y heridas, en particular en
trabajos muy exigentes.
. Pruebas de conocimiento del puesto: mide el nivel de experiencia de una

persona respecto de cierto puesto.
. Pruebas a través de casos: o pruebas de situaciones de trabajo, exigen que el

solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto
(selección basada en las competencias).
20
EXÁMENES MÉDICOS.
Es uno de los últimos pasos en el proceso de selección, permite asegurar que la

salud del solicitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto.
También brinda un punto de partida para comparar e interpretar los exámenes
médicos subsecuentes. Este último es de particular importancia en relación con
las lesiones laborales y las leyes correspondientes.
MODELO FORMATO MEDICO OCUPACIONAL:
21
TEMA 5: TOMA DE DECISIÓN EN LA SELECCIÓN
Se deben reunir y ponderar todos los factores “puede hacer” y “hará”, de manera
sistemática de modo que la decisión final se basa en una muestra compuesta de
la información más confiable y válida.
Las estrategias de toma de decisiones de personal en una categoría de puestos

puede ser diferente de la que se utiliza en otra categoría, la estrategia para elegir
personal ejecutivo, por ejemplo, difiere de la que se utiliza en la selección de
personal de oficina y técnico. En la decisión de contratación deben considerarse
muchos factores, existen dos enfoques básicos en la selección: clínico (criterio
personal) y estadístico.
Enfoque clínico: quien decide revisa todos los datos de los participantes y con
base en el conocimiento del puesto y de las personas que han tenido éxito en el
mismo, llega a una decisión.
Enfoque estadístico: supone identificar los aspectos de pronóstico más valiosos

y ponderarlos mediante métodos estadísticos como:
La regresión múltiple, los datos cuantificados como clasificaciones de entrevistas,

pruebas y demás procedimientos se combinan después de acuerdo con el valor
ponderado; se seleccionan las personas con las puntuaciones combinadas más
elevadas.
Modelo de compensación: esquema de elección de decisión en el cual un

puntaje elevado en un aspecto puede recompensar un puntaje bajo en otro.
Modelo de puntaje mínimo requerido: requiere una calificación mínima en todas
las etapas del proceso.
Modelo de obstáculos múltiples: solo los candidatos con las calificaciones más
altas pasan a la siguiente etapa
Relación de selección: número de candidatos a un puesto comparado con el

número de personas contratadas (cantidad adecuada de solicitantes para efectuar
la elección: selectividad)
DECISIÓN FINAL
Los solicitantes más prometedores son presentados a los departamentos

que tienen las vacantes, allí son entrevistados por los gerentes y los
supervisores, quienes suelen tomar la decisión final y la comunicación al
departamento de personal quienes confirman los detalles del puesto, acuerdos de
22
trabajo, salarios...etc, y la fecha límite para tomar la decisión, sea cual sea el
enfoque que se utilice, la meta es elegir la mayor proporción de personas que
desempeñarán el puesto con éxito.
En las dependencias gubernamentales, la selección de personal se hace a partir

de listas de candidatos elegibles. Por lo general, en la parte superior del registro
se presentan al funcionario que los solicita los nombres de tres o más personas.
Este acuerdo proporciona cierta libertad a quienes toman una decisión y, al mismo
tiempo, preserva el sistema de méritos.
EJERCICIO PRACTICO INDIVIDUAL
¿Qué es eso de que Bailey renunció?
Susan Chapman es la gerente regional del sur de Luckey food stores, cadena de
supermercados en el oeste de Estados Unidos. Tiene cinco supervisores
distritales bajo sus órdenes; cada supervisor de distrito vigila las actividades de
ocho a doce tiendas.
Una mañana de primavera, mientras Susan revisaba los informes matutinos, su

secretaria presionó el teléfono de intercomunicación “Sra. Chapman, ¿vió la
sección de negocios del periódico de la mañana? No. ¿por qué? “respondió
Susan” “Bueno, dice que Chuck Bailey aceptó el puesto de gerente regional de
Safeway, en arizona” poniéndose de pié, Susan corrió a ver el artículo.
La preocupación de Susan estaba justificada, chuck bailey era uno de sus

supervisores de distrito, El llevaba en su actual trabajo con Lucky cuatro años,
Lucky lo contrató estando en Alpha betha Markets, donde era gerente de tienda.
Susan se molestó por tener que enterarse de la salida de Chuck por el periódico,
pero sabía que se repondría pronto. Lo más relevante era que Chuck era un
supervisor muy eficiente, su distrito superaba a los otros cuatro en forma
consistente ¿y dónde iba a encontrar a un sustituto competente?
Pasaron varios días, habló con Chuck y le deseó con sinceridad buena suerte en
su nuevo puesto; también discutió con él el problema de encontrar a un sustituto,
su decisión final fue transferir fue transferir a uno de los supervisores de un distrito
más pequeño en su región al distrito de Chuck, e iniciar una búsqueda de
inmediato para llenar la vacante del distrito más pequeño.
Susan fue a sus archivos sacó una descripción de puestos para la posición de
supervisión de distrito (no había una especificación de puesto disponible);
describía las obligaciones del puesto, incluyendo asegurar que los estándares de
limpieza, servicio y calidad del producto se mantengan, supervisar a los
administradores de tienda y evaluar su desempeño, preparar predicciones
23
mensuales, trimestrales y anuales de ingresos y gastos para el distrito, hacer

sugerencias de abatimiento de costos a la oficina central y/o administradores de
tienda coordinar compras, negociando programas de publicidad cooperativa con
los proveedores, y participar en las negociaciones sindicales.
PREGUNTAS
1. ¿Qué fuentes de reclutamiento le recomendarías a Susan que usara? Por qué?
2. Define los factores que definen el éxito en el puesto?
3. ¿Qué instrumentos de selección le recomendarías a Susan que usara al
examinar a los candidatos?
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TEMA 6: CAPACITACION Y DESARROLLO
ENFOQUE SISTEMICO EN LA CAPACITACION:
Los administradores participan en la

decisión de cuando sus subordinados
necesitan capacitación, sintetizando las
habilidades técnicas, interpersonales y de
solución de problemas de los mismos, a
fin de asegurar que la inversión en
capacitación y desarrollo tenga un
impacto máximo en el desempeño
individual y organizacional, es preciso
utilizar un enfoque sistemático en la
capacitación. Este enfoque supone cuatro
fases:
1. Evaluación de necesidades
2. Diseño de programas
3. Instrumentación
4. Evaluación
Fase 1: Detectar necesidades de capacitación

La evaluación de necesidades comienza con un análisis de la organización, que
es una observación del entorno, estrategias y recursos de la organización, para
definir áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación; los gerentes deben
establecer un contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria,
cómo se relaciona con las metas estratégicas y cuál es la mejor manera de utilizar
los recursos organizacionales.
El análisis de tareas, es el segundo paso en la evaluación de las necesidades de

capacitación, se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren.
El análisis de personas a capacitar, se emplea para identificar quienes necesitan
capacitación.
Fase 2: Diseño del programa de capacitación

Se toma la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para
diseñar programas de alto nivel, el cual debe enfocarse en cuatro cuestiones
relacionadas: - objetivos de capacitación, -deseo y motivación de la persona, -
principios de aprendizaje, -características de los instructores.
25
- Objetivos de capacitación: Resultados deseados dentro de un programa de

entrenamiento.
- Disposición y motivación de la persona: la buena disposición se refiere a los
factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de
capacitación. La motivación para que tengan un aprendizaje optimo los
participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades
nuevas, así como conservar el deseo de aprender a medida que avanza la
capacitación.
- Principios de aprendizaje: Características de los programas de capacitación
que ayudan a los empleados a entender o apropiarse de materiales nuevos, hacer
conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los transfieran de nuevo al
trabajo.
El éxito o fracaso de un programa de capacitación suele relacionarse con ciertos

principios de aprendizaje:
 Establecimiento de metas: explicar las metas y objetivos a los participantes

o invitarlos a establecer metas propias.
 Significado de la presentación: el material por aprender se debe presentar
de la manera más significativa posible. Los ejemplos dan significado al
material.
 Modelado: resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación conductual.
Se aprende observando “una imagen vale más que mil palabras”.
 Diferencias individuales: cada persona tiene su propia velocidad y forma de
aprender.
 Práctica activa y repetición: aquello que las personas hacen todos los días
se convierte en parte de un repertorio de habilidades. Los participantes
deben tener oportunidades frecuentes de practicar las tareas de su puesto
en la forma en que se supone que lo harán.
 Aprendizaje total o en partes: la mayoría de puestos y tareas pueden
dividirse en partes que permiten mayor análisis. Así, determinar la manera
más eficaz de completar cada sección ofrece una base para dar
instrucciones específicas.
 Aprendizaje distribuido o en masa: la cantidad de tiempo que se dedica a la
práctica en una sesión es un factor determinante en la capacitación, en la
mayoría de los casos al espaciar la capacitación se produce un aprendizaje
más rápido y con mayor retención. Como la eficacia de la distribución varía
según el tipo y la complejidad de la tarea, los gerentes deben consultar las
investigaciones de esta área de rápido desarrollo cuando requieran guía
para el diseño de cierta situación de capacitación.
 Retroalimentación y refuerzo: parte de esta proviene del control de la propia
persona, mientras que otra procede de los instructores, compañeros
aprendices y demás. Los aspectos informativos de la retroalimentación
ayudan a la persona a concentrarse en aquello que hace bien o mal, los
elogios verbales y otros premios extrínsecos pueden servir para reforzar la
26
conducta deseada en el transcurso del tiempo. La retroalimentación suele

ser más eficaz cuando se presenta justo después de realizar correctamente
una tarea
 Características de los instructores: influyen en la capacitación, a veces un
buen instructor es alguien que hace un ligero esfuerzo adicional o que
demuestra mayor preparación.
Fase 3: Implementar el programa de capacitación
Métodos de capacitación para empleados no ejecutivos
Capacitación en el puesto: método por el cual los trabajadores reciben

capacitación por viva voz de su supervisor o de otro capacitador.
Capacitación de aprendices: Sistema de entrenamiento en el cual un empleado

que ingresa a un trabajo calificado recibe instrucción exclusiva sobre el aspecto
teórico y práctico del trabajo.
Capacitación combinada: programa de entrenamiento que combina la

experiencia, práctica del trabajo, con la educación formal en clase.
Programas de internado: planes patrocinados conjuntamente con escuelas,

universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad
de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se desempeñarán en las
empresas.
Instrucción escolarizada: en áreas en los que la información se presenta

mediante conferencias, demostraciones, vídeo cintas o instrucción computarizada;
una cantidad mínima de instructores maneja una cantidad máxima de aprendices.
Instrucción programada: supone el uso de libros, manuales o computadoras

para dividir el contenido del tema en consecuencias lógicas y muy organizadas
que exigen respuesta continua por parte del participante.
Métodos audiovisuales: las cintas de video, sirven para ilustrar los pasos de un
procedimiento, el uso de cámaras de video permite a instructores y
participantes ver grabaciones en el momento y obtener retroalimentación
inmediata sobre el avance respecto a los objetivos de aprendizaje.
Capacitación por computadora: supone dos técnicas. La instrucción asistida es

un sistema que proporciona material de capacitación directamente a través de una
terminal de computadora en un formato interactivo (permite hacer ejercicios y
practicas). Instrucción dirigida el sistema de instrucción administrada por
27
computadora usa una máquina para generar y calificar exámenes, a fin de

determinar el nivel de aprovechamiento de la capacitación.
Métodos de simulación: subraya el realismo del equipo y su operación a un

costo mínimo y con un máximo de seguridad.
Métodos para el desarrollo de ejecutivos

Experiencia en el puesto: al dar a los gerentes la oportunidad de
desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores, las experiencias de
desarrollo en el puesto son algunas de las técnicas más poderosas utilizadas.
Incluyen asesoría, asignación de tareas estratégicas, rotación de puestos,
transferencias laterales, asignación de proyectos y comités y reuniones de
personal.
Seminarios y conferencias: Utilizados para comunicar ideas, políticas y

procedimientos, así mismo, cuando la meta es un cambio de actitud. Los
seminarios se enfocan en dos dimensiones del liderazgo y ética: preocupación por
las personas y preocupación por la producción.
Al participar en seminarios, los gerentes y supervisores, aprenden a identificar los
cambios personales y organizacionales necesarios, y a ser más eficaces en las
relaciones interpersonales con los grupos de trabajo.
Estudio de caso: al utilizar ejemplos documentados –posiblemente basados en

las experiencias de los participantes-los gerentes aprenden a analizar (separar) y
sintetizar (reunir) los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en que se
basan las decisiones ejecutivas y, en general a mejorar las habilidades para tomar
decisiones.
Juegos de negocios: se trata de simulaciones de dinámica organizacional como

herramientas para el cambio. En estos los participantes enfrentan la tarea de
tomar una serie de decisiones que afectan a una organización hipotética. Se
puede simular os efectos de una decisión sobre cada área de la organización.
Representación de papeles: o psicodrama, consiste en asumir las

actividades y comportamientos – es decir, desempeñar el papel- de otras
personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un
problema específico.
Es muy utilizado para capacitar a los gerentes en el manejo del ausentismo,

evaluación del desempeño y situaciones conflictivas.
Elaboración de modelos de comportamiento: Enfoque que demuestra el

comportamiento deseado y otorga a los trabajadores en capacitación la
oportunidad de practicar y jugar roles de esos comportamientos, recibiendo
retroalimentación.
28
TEMA 7: EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
Debe centrarse en varios criterios: reacciones de los participantes, aprendizaje,

cambio del comportamiento en el trabajo y el logro de los resultados proyectados.
Reacción: los participantes felices tienen más probabilidad de enfocarse en los

principios de la capacitación y utilizar la información en su trabajo. Esto no
garantiza que la capacitación haya tenido éxito.
Aprendizaje: probar el conocimiento y las

habilidades de un programa de capacitación
proporciona un parámetro básico sobre los
participantes que puede medirse de nuevo después
de la capacitación para determinar la mejora o para
ver si en realidad aprendieron algo.
Comportamiento: transferencia de la capacitación:

implementación efectiva de principios aprendidos
sobre lo que se requiere en el puesto. Por ejemplo:
en Xerox los gerentes observan a los aprendices
cuando retornan a su desempeño después de la
capacitación, entre otros.
Resultados: utilidad y rendimiento de la inversión: beneficios que se derivan de la

capacitación respecto de los costos en que se incurre.
Benchmarking: procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la

propia organización, compartiéndolos con los de los líderes reconocidos, afín de
identificar las áreas que requieran mejoras.
Para utilizar el benchmarking con éxito, los gerentes deben definir con claridad las
mediciones de capacidad y desempeño, evaluar con objetividad la situación actual
e identificar áreas para la mejora.
Las tres áreas genéricas cuya medición considera esencial la mayoría de

los profesionales de la capacitación y desarrollo de recursos humanos son:
1. Actividad de capacitación –cuanta capacitación se da?

2. Resultados de la capacitación –la capacitación y el desarrollo alcanzan sus
metas?
3. Eficiencia de la capacitación –se utiliza recursos para lograr esta misión?
29
TEMAS ESPECIALES EN CAPACITACION Y DESARROLLO
Inducción. Proceso formal para familiarizar a los empleados con la organización,

sus puestos y sus unidades de trabajo.
Algunos de los beneficios de la inducción que reportan los patrones con mayor
frecuencia incluyen los siguientes:
- Rotación menor.
- Aumento de productividad de productividad.
- Mejora en la moral de los empleados.
- Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
- Se facilita el aprendizaje.
- Menor ansiedad en los nuevos empleados.
La inducción está diseñada para influir en las actitudes de los empleados respecto
del puesto que realizarán y su papel en la organización.
Define la filosofía fundamental de las reglas y brinda un marco de referencia para

las tareas del puesto.
Por lo general, el departamento de recursos humanos es responsable de coordinar

las actividades de inducción y de brindar a los empleados de reciente ingreso
información sobre las condiciones de empleo, compensaciones, prestaciones y
otras áreas que no están directamente bajo la dirección de un supervisor.
En muchos casos, las organizaciones diseñan listas de comprobación para el uso

de los responsables de realizar la inducción, de modo que no se pase por alto
ningún punto de importancia. La lista de comprobación incluye aspectos como: 1)
presentación de los empleados, 2) descripción de la capacitación, 3) expectativas
de asistencia, comportamiento y apariencia, 4) condiciones del empleo, como
horarios, períodos de pago, etc. 5) una explicación de las obligaciones, normas y
criterios de evaluación del puesto, 6) reglas de seguridad, 7) línea de mando y 8)
una explicación del propósito y metas estratégicas de la organización.
Capacitación en habilidades básicas. La clave para desarrollar un programa de

habilidades básicas es la flexibilidad, reforzando el principio de las diferencias
individuales, al tiempo que se reconoce la realidad del trabajo y las limitaciones
familiares.
En la actualidad, las habilidades básicas son calificaciones esenciales para ls

ocupaciones y tienen profundas implicaciones sobre la calidad de los productos, el
servicio a los clientes, eficiencia interna y la seguridad en el centro de trabajo y el
medio ambiente. Una lista de las habilidades básicas debe incluir: lectura,
redacción, computación, facultad para hablar, saber escuchar, resolver problemas,
administrar solo, poder aprender, trabajar en equipo, dirigir a otros.
30
Capacitación de equipos. Las aportaciones de cada miembro del equipo no son

solo una función de los conocimientos, habilidades y capacidades de cada
persona sino de la interacción de los integrantes. Los comportamientos de los
trabajos de los equipos eficaces incluyen, la dinámica del proceso y del
comportamiento lo cual brinda una base para capacitar a los miembros de los
equipos de modo que persigan sus metas con mayor eficacia. La capacitación de
equipos funciona mejor cuando se proporciona en forma continua y paralela al
desarrollo de éstos
Capacitación en la diversidad. Hay dos tipos de capacitación en la diversidad: 1.

Desarrollo de conciencia que ayuda a los empleados a apreciar los beneficios de
la diversidad, 2.Desarrollo de las habilidades que brinda el conocimiento,
habilidades y capacidades que se requieren para trabajar con personas distintas.
Se deben considerar todas las dimensiones en el diseño de un programa de
capacitación en la diversidad: raza, género, edad, capacidades, estilos de vida,
cultura, educación, ideas y antecedentes.
31
TALLER EN CLASE
1. ¿Qué análisis deben realizarse a fin de determinar las necesidades de

capacitación de una organización? Una vez que se establecen las necesidades
¿Cuál es el paso siguiente?
2. Indique que métodos de capacitación utilizaría para cada uno de los trabajos
siguientes. Explique sus decisiones:
a. Archivista
b. Operario de computadora
c. Despachador de gasolina d. Cocinero de pizza
e. Ayudante de enfermera
3. Durante los primeros días en el puesto, es probable que un nuevo empleado
sufra de ansiedad.
a. ¿Cuáles son las causas probables?
b. ¿Cómo es posible reducir el problema?
4. Por qué es tan importante el proceso de inducción a un empleado? ¿cuáles son
algunos de los beneficios de un programa de inducción realizado en forma
apropiada?
32
 www.gestionhumana.com
 www.plazasol.uson.mx/egsegind
 www.dynamic-ep.com.ar/
 www.bell.fiz.ca.us/bellclusterNews/clasisified.trulaysp.htm/
 www.idg.es/canal/showID.asp?ID=11848
 www.inem.es/ciudadano/etco/relal.htm
 www.prevención-riesgo/laborales.com/
BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de los Recursos

Humanos. Décimo segunda edición, editorial Thomsom editores.
IDALBERTO CHIAVENATTO. Administración de los Recursos Humanos.
MILTON L. ROCK. Manual de Administracion de Sueldos y Salarios.

segunda edición, editorial Mc Graw Hill
SAMUEL C. CERTO. Administración Moderna, octava edición, editorial

Prentice hall.
STEPHEN P. ROBBINS. Administración en el mundo de hoy, editorial

Prentice hall, Mexico 1998.
KETTY MATURANA GARCIA. Módulo Gerencia del Talento Humano,

Universidad Tecnológica del Chocó, Colombia 2012.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestión del Talento Humano. Página 458
33

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ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

REGISTRO DEL ESTUDIANTE

NOMBRE DEL ESTUDIANTE : ______________________

NOMBRE DEL DOCENTE : ____________________________

FECHA : DEL __________ AL ___________

PROGRAMACION GENERAL DEL AREA ............................................................ 4

PROGRAMACION GENERAL DEL AREA

“La administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización,

El estudiante estará en capacidad de analizar y sintetizar la información

Efectuando un razonamiento crítico debatirá desde su punto de vista en equipos

Analizará y contextualizará la información de tal forma que podrá aportar en la

Comprenderá la necesidad de evaluar situaciones de su entorno y efectuar

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona

La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de

 Analizar la importancia de las personas dentro de las organizaciones, al igual que

las organizaciones mismas.

 Conocer los elementos básicos que le permita al Especialista en Gerencia de

Proyectos, integrar y coordinar los recursos organizacionales.

 Analizar y aplicar todo el proceso de vinculación de personal en sus diferentes

 Identificar los componentes de la evaluación del desempeño y su aplicación

 Comprender la importancia de los sistemas de compensación salarial y sus

incidencia en el logro de los objetivos de los empleados.

 Desarrollar los aspectos teóricos de los planes de beneficio social y su

 Explicar y contextualizar la Gestión del Talento Humano teniendo en cuenta bases

de datos y sistemas de información.

1. Responda las siguientes preguntas:

b. ¿Qué tipo de capacitación debería recibir un empleado por parte de

TEMA 1: PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

La planeación siempre ha sido un proceso esencial de la administración, como

ELEMENTOS DE UNA PLANEACION EFICAZ DE RH

- Pronóstico de la demanda de recursos humanos

Pronóstico de la demanda de empleados.

El empleo de tecnología, los factores externos(tendencias estacionales) influyen

Existen dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y

Enfoque Cuantitativo: supone el uso de técnicas estadísticas o matemáticas

ventas o se combinan varios factores como las tasas de interés, el producto

Enfoque Cualitativo: tratan de reconciliar los intereses, capacidades y

Pronóstico de la oferta de empleados

Equilibrio entre los factores de oferta y demanda

TEMA 2: RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las

Ventajas: por lo general, los patrones consideran ventajoso el uso de la

Al reclutar desde el interior, la organización puede aprovechar las inversiones

RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un

Fuentes de reclutamiento externo

- Anuncios: requiere creatividad para desarrollar el diseño y el contenido del

- Agencias de empleo: están mejor equipadas (en el caso de las empresas

- Agencias privadas: Pueden cobrar al empleado o al candidato por sus

- Otras fuentes: Organizaciones de profesionales, las vocacionales, los

Reclutadores organizacionales: es fundamental que quien realice el

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN EN GRUPOS

1) Identifique los tres elementos fundamentales del modelo de planeación de

TEMA 3: RELACION ENTRE PERSONAS Y PUESTOS

FECHA : DEL AL _