Taller de control

1) Leer detalladamente el documento titulado “herramientas estadísticas de la calidad

para la diagnosis: estudio de caso en la industria de productos cárnicos” (Maldonado
y Graziani, 2007). Responder a las siguientes preguntas: a) ¿Cuál fue el objetivo de
este estudio?; b) ¿Cuáles herramientas básicas de calidad desarrollaron y que
resultados obtuvieron con cada una?; c) ¿a qué conclusiones llegaron los autores
con la aplicación de este estudio?

2) Definir los términos: a) costos totales de calidad; b) costos de calidad; c) costos de

no calidad; d) matriz de costos totales de calidad.

Respuestas:

1) a) El objetivo del presente estudio fue determinar las causas probables del bajo peso
neto existentes en un producto cárnico envasado (PCE) para untar.

b) Las herramientas básicas de calidad que desarrollaron en este estudio fueron los
histogramas de frecuencia, el diagrama de Ishikawa (causa-efecto), diagrama de
Pareto y AMEF de mantenimiento).

Los resultados demostraron que los mayores problemas de calidad a nivel de fallas
internas son generados en un 75%, en promedio, por el bajo peso, equivalente a 0,55
de defectuoso con respecto al total producido.

Los resultados que se obtuvieron en la aplicación de la herramienta histograma de

frecuencia fueron los siguientes: que se encontraron los principales defectos en
productos cárnicos enlatados durante un trimestre en la industria de alimento. El
histograma muestra que los datos se aproximan a una distribución normal, la curva
de distribución de los pesos netos se desplazo hacia la derecha del valor nominal, lo
que se pudo evidenciar que el 58% de las observaciones no cumplen con las
especificaciones, el 49% presenta fallas de sobre peso y el 9% de bajo peso.

Lo anterior conlleva a que el índice de capacidad de proceso real (Cpk) sea de

0,004, indicando que el proceso operando en las condiciones actuales es incapaz de
cumplir con los requisitos exigidos por el cliente, las cifras encontradas en el
presente estudio son elevadas, pudiendo crear problemas de competitividad a la
empresa.
Para el diagrama de causa-efecto se mostraron resultados de las posibles causas
del defecto de bajo peso, la mayoría agrupadas en cuatro categorías: maquina, mano
de obra, materia prima y métodos. De las cuales resultó que la mayor parte de las
causas del defecto se manifestó en “maquina” con 14 fuentes de variación que
equivalen a un 47% del total de las posibles causas, sin embargo, mano de obra con
17, materia prima 13 y métodos 23% respectivamente.

En el diagrama de pareto se muestra que 6 son las causas que contribuyen en un

80% de ocasionar el bajo peso en el producto, estas son ausencia de control en
relación a tiempo y temperatura de mezclado, Mal diseño del sistema de
alimentación del vapor, lo que ocasiona que el tiempo en la mezcladora se alargue,
causando el bajo peso, Diseño inadecuado de los puestos de trabajo del
operador, en esto se refiera a la ergonomía de los mismos, al manejar 8 mezcladora
de forma manual le produce agotamiento físico y mental, generando así que la
temperatura de mezclado, de llenado y los tiempos sean prolongados, ocasionando
que las partículas del producto disminuyan, y baje su peso. Falta de
estandarización en la velocidad (rpm) de las aspas, debido a la presencia de
grupos de mezcladoras con velocidades de mezclados diferentes; en las de menor
velocidad la pasta pasa más tiempo homogenizándose, se alarga el tiempo de
exposición al calor y ello conduce al bajo peso, Falta de estandarización en el
diseño de las aspas, en esta categoría no se conoce con certeza el efecto sobre el
bajo peso del producto, lo que si se pudo ver que los diseños de aspas en tres
mezcladoras difieren de las otras tres, por ejemplo: la mezcladora 2,3 y 4 requieren
más tiempo de mezclado, por ende se alarga el tiempo de calentamiento y
disminuye el peso del producto. Por otra parte las mezcladoras 1,5 y 6 tienen un
diseño diferente. Mala calidad de vapor, ocasiona que no se llegue a la
temperatura de mezclado en el tiempo previsto, por lo que el producto deberá pasar
más tiempo mezclándose.

Luego de esto, es evidente que el mayor porcentaje de las causas se muestra en el

rango de “máquina”, con el diagrama de pareto se hace un análisis profundo, donde
se aplica el análisis de modo efecto y falla (AMEF) de mantenimiento para ver las
fallas de los equipos, en la que realizaron en dicho diagrama el numero de prioridad
de riesgo (NPR), priorizándose los mismos, arrojando resultados: que seis de los
modos de falla contribuyen al 80% del NPR (falta de control de tiempo de
llenado-vaciado, baja y alta velocidad (rpm) de las aspas, mal funcionamiento
de la válvula de control de vapor, falta de unificación del diseño de las aspas y
falta de calibración de los equipos).
 Las herramientas utilizadas dieron resultados favorables debido a que se pudo
detectar un alto porcentaje de las fallas presentes, que ocasionaban el bajo peso del
producto alimenticio. En la que a nivel personal, comento como investigador que
aplicar las herramientas de control de calidad nos da garantía y efectividad que son
confiables para dar con los problemas de falla y así encontrar las posibles
soluciones en cualquier empresa para un control y mejoramiento del sistema de la
misma, por lo cual son de suma importancia (excelentes).

c) Los autores llegaron a la conclusión de que las causas del bajo peso en un PCE
son generadas en un 80% por la relación tiempo-temperatura de mezclado, el mal
diseño del sistema de alimentación del vapor, deficiente diseño de puestos de
trabajo del operador, falta de homogeneidad en las velocidades (rpm) de las
mezcladoras, diseño de las aspas y calidad de vapor.

Por lo tanto ellos recomiendan a la empresa, aplicar un programa de mejoramiento a

través de la reducción en un 83% de la variabilidad a nivel de proceso y un
desplazamiento media poblacional hacia la izquierda en un 98% a través de la
automatización del proceso de control de temperatura de las mezcladoras y tiempos
de vaciado-llenado, así como instalar controles de velocidad de las aspas, válvulas
de vapor por mezcladora, unificar el diseño de las aspas y establecer un programa
de calibración periódica de las válvulas de control de presión de vapor y
condensado.
Para cumplir con las especificaciones del cliente, la capacidad de proceso debe ser
de 1,33, esto garantiza que el 99,99% de los valores de peso neto estén dentro de los
límites de tolerancia establecidos por el cliente.

2) a) El costo de la calidad se define, como lo que le cuesta a la organización

desarrollar la función de la calidad, es decir, lo que gasta produciendo con calidad
(evitando, previniendo o detectando los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y
también lo que cuestan los errores producidos.

Se dice que la calidad es total, porque comprende todos y cada uno de los aspectos
de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las
personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad
después de cometer errores; pero la Calidad Total se centra en conseguir que las
cosas se hagan bien a la primera. Japón ha hecho de la Calidad Total, uno de los
pilares de su renacimiento industrial, definiéndola en función del cliente.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo deshacer

negocios y está localizado hacia el cliente.
Los costes de calidad (COC)
Mediante una fórmula podemos obtener cuales son los costos totales de calidad:
COC = CDC + CNC

Siendo:
– CDC, costes de calidad directos (o costes de aseguramiento de la calidad).
– CNC, costes de no calidad (o costes influenciados por no tener una calidad
suficiente).

b) Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad

requerida en un bien, producto o servicio, que este posea las características
necesarias dadas por el cliente (evitando, previniendo o detectando los errores,
inspeccionando los procesos, etc.), y también lo que cuestan los errores producidos.

El concepto de costos de calidad implica la utilización de técnicas administrativas,

encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de
oportunidad, en la misma para obtener niveles óptimos de calidad, utilizando los
recursos disponibles de la forma más rentable.

Los costos de calidad, en términos sencillos son la suma de los costos operativos de
la calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se relacionan
específicamente con el logro o no del producto o con la calidad del servicio. Otra
definición es que los costos de calidad son aquellos costos necesarios para alcanzar
la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los
costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos
especificados por las funciones de pérdida de calidad, por lo que los costos de
calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y prevención de
defectos.

c) Es el valor económico que representa una actividad no deseada a una organización

o núcleo. En palabras coloquiales quiere decir que es lo que nos cuesta regarla, ya
sea en decisión o en acción.

Los costos de no calidad no son más que el punto de vista pesimista de los costos de
calidad como las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como por
ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos
por atención de quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros.

El "costo de la no calidad", conocido también como el "precio del incumplimiento" o

el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Se define como aquellas
erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables.
d)