Diseño organizacional.

Ingeniería en gestión empresarial.

Unidad 2: Diseño organizacional.

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Diseño organizacional.

Diseño organizacional.
Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura
misma, los perfiles Demográficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros
muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las
empresas. Y es precisamente en este sentido en el que una adecuada correlación
entre la estrategia, el diseño organizacional y la estructura adquiere importancia
radical, puesto que ella ayuda a las empresas a adaptarse mejor, así puede
aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas que el entorno les plantea.

En otras palabras, la definición de una correcta y sólida estructura constituye una

herramienta de gran importancia para las organizaciones, puesto que sin ella las
organizaciones probablemente estarían incapacitadas para definir los factores de
riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las
oportunidades y a las amenazas del ambiente, así como enfrentar mejor las
situaciones cada vez más cambiantes del mercado. Por lo tanto la alta dirección de
las empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la mejor manera posible
los recursos de la organización a tales oportunidades.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas

tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen
de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la
consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e
integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones
de Interdependencia.

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2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de la

empresa.
Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas,
bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son
producto de los procesos que se llevan a cabo en la toma decisiones. Las metas
que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser
ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de
que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una
organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar
unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la
organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera
que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan.
En primer término, deben definir las metas de la organización, sus planes
estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus
organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos.

Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo

que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización. En
la intersección de estas dos series de factores (planes y ambientes) los
gerentes toman decisiones que adecúan las metas, los planes estratégicos y
sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para
organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño
organizacional.

El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se

llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un marco
que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los
miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del
entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de
estructuras posibles para la organización.

Las organizaciones empresariales necesitan que habitualmente les hagan

una verificación, un diagnóstico en el que una mirada externa y profesional
pueda identificar las problemáticas, formule soluciones que aseguren una
mayor rentabilidad y toma de decisiones.
Existen necesidades de intervención puntuales o de mejora mediante un
seguimiento periódico, en ambos casos es conveniente disponer de un
profesional de confianza que le asesore en la aplicabilidad de una solución
rápida y efectiva y emita un diagnóstico en el que se identifique las
problemáticas y se proponga las soluciones y un plan de actuación que
motive la toma de decisiones y asegure el aumento de la rentabilidad.
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La misión de los sistemas estratégicos es el asesoramiento personalizado y

orientado a la acción a la alta dirección de administraciones públicas,
instituciones y empresas.

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2.2 Concepto de diseño organizacional.

Según Chiavenato (2009) “se entiende por diseño organizacional la determinación
de la estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la estrategia,
tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Es el proceso de
elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular
los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales.”
A partir de la definición del autor, se podría decir que para que las organizaciones
puedan funcionar correctamente deben tener una estructura que contenga e integre
órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. Donde integrar es en sí misma
una palabra calve dentro del diseño organizacional, pues se reconoce como el
proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de una organización para
crear unidad entre personas y grupos. La integración procura alcanzar un estado de
equilibrio dinámico entre los distintos elementos de una organización para evitar
conflictos entre ellos.
Es importante mencionar que la estructura funciona como un esqueleto y ayuda a
coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento de las
organizaciones. El conjunto de estos componentes, órganos, equipos, puestos,
jerarquías, relaciones, recursos, etc., se llama estructura organizacional. Ésta debe
reflejar la forma en que se divide, organiza y coordina actividades y componentes
para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización tiene su propio
diseño y una manera de integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y
eficacia. El diseño es el ADN de la organización.
El diseño organizacional permite a la organización estructurarse para desempeñar
sus actividades y alcanzar sus objetivos. Para comprender el diseño de la
organización es necesario conocer la función que desempeña. En otras palabras,
es importante conocer la misión, la visión, los objetivos de la organización y sus
factores críticos de éxito. En el fondo, el diseño organizacional es un instrumento
para cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones donde
los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de la organización y hacia el exterior de su organización. Las decisiones sobre el
diseño organizacional con frecuencia incluyen el diagnóstico de múltiples factores,
entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y
el diseño de trabajo. El diseño organizacional representa los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores
tecnológicos y elecciones estratégicas.

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2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño experimental.

En función de las dimensiones estructurales y contextuales de la organización se
encuentran los enfoques o modelos en los que se basa el diseño organizacional que
son: el mecanicista y el orgánico. (Daft R., 2005)
Al analizar las dimensiones básicas del diseño organizacional se puede determinar
si una organización sigue un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son
los extremos de una amplia variedad de combinaciones.

Modelo mecánico: Supone un modelo tradicional donde existe formalización,

centralización, jerarquía de autoridad, especialización y estandarización de los
procedimientos. El modelo mecanicista o tradicional presenta una forma piramidal,
basada en departamentos y cargos, que es rígida e inflexible.

El modelo mecánico se representa de la siguiente manera:

Jerarquia.

Cargo. Cargo. Cargo.

Características.
 Centralización de decisiones.
 Jerarquía de autoridad y cadena de mando.
 División del trabajo y especialización.
 División en departamentos.
 Gran formalización en las comunicaciones.
 Cultura rígida.
 Estructura vertical - formato piramidal.
 Trabajos rutinarios.
 Estrategias de competición.

Las características de las organizaciones mecánicas también llamadas burocráticas

encuentran sentido en la acentuación de las dimensiones estructurales de la
organización, es decir, en la formalización, especialización, centralización, jerarquía
de autoridad, amplitud de control y departamentalización.
Para caracterizar el funcionamiento de una organización mecánica o burocrática
debemos hablar de empresas con ambientes estables que presentan pocos
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cambios en sus dimensiones (estructurales y contextuales), donde la formalización

garantiza que se documente todo lo que acontece en la organización asegurando
canales formales de comunicaciones: “todo se dice por escrito o se divulga de
manera oficial”.

Las organizaciones burocráticas son rígidas en su jerarquía de mando, es decir, no

son flexibles en la delegación de autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones. Las actividades diarias son fijas y no muestran fácil susceptibilidad al
cambio a la diversidad.

Este tipo de organizaciones mecanicistas se caracterizan por desarrollar estrategias

que promueven la competencia entre los colaboradores, no se procura la
colaboración en el logro de metas.

Las organizaciones mecánicas no muestran apertura en sus procesos, las

caracteriza lo estático y la centralización de las decisiones, las cuales recaen en las
jerarquías más altas. Como ejemplos de este tipo de organizaciones se encuentran
principalmente las dependencias gubernamentales, ciertas organizaciones civiles y
religiosas, así como también algunas empresas privadas que, por sus dimensiones
organizacionales, les resulta funcional este tipo de modelo.

Modelo orgánico: En el enfoque orgánico existe poca formalización,

centralización, jerarquía, especialización, complejidad y estandarización. Presenta
una forma circular basada en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy
flexible y cambiante.

El modelo orgánico se representa de la siguiente manera.

Estructura
horizontal.

Posiciones de
poder. Estructura
Adaptada.
(Delegacion.)

Informacion Estrateguia de
compartida. colaboracion.

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Características.
 Descentralización de las decisiones.
 Nivelación o posicionamiento de poder en las personas.
 Integración y coordinación.
 Equipos multifuncionales de trabajo.
 Poca formalización en las comunicaciones.
 Cultura adaptada.
 Estrategias de colaboración.
 Formato circular – estructura horizontal.

Las organizaciones con un enfoque orgánico, conocido también como sistema de

diseño natural, se caracterizan por ser organizaciones de aprendizaje. Esta
organización procura promover las comunicaciones abiertas y la colaboración,
asimismo, todos deben identificar y resolver problemas, permitiendo a la
organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar su capacidad.

En las organizaciones orgánicas la estructura es de tipo horizontal, a diferencia de

las mecánicas donde su estructura es de tipo vertical.

Los procesos de trabajo horizontales se caracterizan por integrar equipos

multifuncionales que rompen las barreras entre departamentos, ya que estos
equipos, dirigidos por ellos mismos, incluyen miembros de diferentes áreas.

Por ejemplo: En una empresa de tipo orgánica, los equipos de trabajo se integran
para conocer las áreas que los conforman y colaboran en proyectos comunes,
donde no se requiere la especialización para trabajar en una actividad determinada,
sino estos equipos se forman continuamente, a través de cada proyecto.

La cultura organizacional es innovadora en las organizaciones orgánicas, ya que

permite nuevas ideologías y mayor adaptabilidad del personal a los cambios.
Predominan las comunicaciones informales y en redes, ya que se busca más
cercanía, participación y responsabilidad en las decisiones por parte del personal.

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2.4 Teorías de diseño de contingencia.

Orígenes de la teoría de la contingencia.

Según Chiavennato (2008)” Surge a partir de varias investigaciones realizadas para
verificar modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados
tipos de empresas”. (P.394)
¿Qué es “Contingencia”?
Se conoce como contingencia (del latín contingentia) a un evento que es probable
que ocurra, pero del cual no se tiene la certeza de que vaya a ocurrir. Una
contingencia es por lo tanto un suceso posible con mayores o menores
probabilidades de ocurrir.

Teorías de diseño de contingencia:

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones
administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los
parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del
descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características
de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría
contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo
con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que
se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico. En cuanto a este
último punto hay que recordar que Fayol mismo reconoció que la aplicación de sus
principios requería del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse tales
principios en forma meramente mecánica.

Lawrence y Lorsch:
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo
mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen
hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su
estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero
estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les
puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la
estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y
cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su
investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación)

Lawrence y Lorsch, 1967).

Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la
contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales

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de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e

integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de
que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.
Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico,
deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente
juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad
de detalles referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que han de
formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967).

La teoría de la Contingencia es una clase de la teoría del comportamiento que

demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación, de conducir
a una compañía, o de tomar decisiones. Un estilo de organización de liderazgo de
toma de decisiones que es eficaz en algunas situaciones, puede no ser el acertado
en otras situaciones. Es decir, El estilo óptimo de la organización de liderazgo de
toma de decisiones depende de varios apremios internos y externos (factores).

Factores de la teoría de la contingencia.

Algunos factores de tales apremios (factores) incluyen:

 El tamaño de la organización.
 Como la firma se adapta a su entorno.
 Diferencias entre recursos y actividades operativas.
 Supuestos de los gerentes acerca de los empleados.
 Estrategias.
 Tecnologías que son utilizadas, etc.

Importancia:
Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca comprender las
relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre las organizaciones
y su ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las
variables.
 El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional
 No existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de
alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente
también cambiante.
 Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos
de la organización.

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Características de la Teoría de Contingencia:

 Centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando
prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los
elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un
equilibrio entre ambos contextos, donde la organización obtenga el mayor
beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como
empresa.
 Se considera los factores externos que pueden dividirse, en condiciones
generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como
las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los
segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a
dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
 Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales son la tecnología y el ambiente, cuyo intercambio con los factores
internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura
y comportamiento para su adaptación al medio externo.
 De lo anterior se entiende, que los aspectos externos a la organización
actúan como variables independientes sobre los modos de organización
interna de la empresa, Esta relación, sin embargo, no se establece como una
de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la
organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las
circunstancias externas
 La Teoría Contingencia plantea que hay una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para
alcanzar eficazmente los objetivos de la organización.
 La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones
administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la
estandarización.

Alcances y Limitaciones de la Teoría de la Contingencia:

 Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo específico, tamaño
de la organización y condiciones del medio ambiente.
 Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente
en la estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de
investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar
los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el
futuro administrador.
 No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que
pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener

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 Diseño organizacional.

presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades específicas y la

estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la
estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos
pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

2.5 Dimensiones del diseño organizacional.

El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones
que describen las características específicas del diseño organizacional. Estas
dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la
personalidad y características físicas describen a una persona.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales.
Las dimensiones estructurales: Describen las características internas de una
organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las
organizaciones.
Las dimensiones contextuales: Caracterizan a toda la organización incluyendo el
tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el
conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones
estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos
en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para entender y evaluar
a las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones contextuales como
las estructurales. Estas dimensiones del diseño organizacional interactúan entre sí
y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la organización.

Dimensiones estructurales.

1. Formalización: Representa la cantidad de documentación escrita en la

organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de funciones,
regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo es medida contando
el número de páginas de la documentación señalada anteriormente que existe en la
organización. Las universidades de tamaño grande tienden a tener alta
formalización ya que existen reglamentación para estudiantes, trabajadores y
profesores. En contraste, un pequeño negocio familiar puede no tener ninguna regla
escrita y puede ser considerada informal.

2. Especialización: Es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la especialización

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es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La

especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.

3. Estandarización: Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son

desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente
estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el
contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.

4. Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada administrador. La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un
organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de
empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la
jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de
autoridad es baja.

5. Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:
vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de funciones o departamentos
que existen horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad espacial
es el número de unidades geográficas.

6. Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar
una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la
organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles más
bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser
centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de
objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de
personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.

7. Profesionalismo: Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización. El profesionalismo es generalmente medido por el número de años
de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una
práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.

8. Razones de personal: Se refiere a la designación de personas a varias funciones

y departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas,
razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de
empleados directos e indirectos. Una razón de personal es medida dividiendo el
número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la
organización.

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Dimensiones contextuales.

1. Tamaño: Es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también
reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del sistema
social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

2. Tecnología organizacional: Es la naturaleza del subsistema de producción, e

incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la organización
en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de una universidad y una
refinería de petróleo son tecnologías, aunque difieren entre sí.

3. El ambiente externo: Incluye los elementos fuera de los límites de la

organización. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una
organización son a menudo otras organizaciones.

4. La estrategia y objetivos de la organización: Definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a
menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está
tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que incluye
el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades a
desarrollar para alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y a la
estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes
y competidores.

5. La cultura de la organización: Es el fundamento de un conjunto de valores claves,

creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores
pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los empleados,
eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a
los miembros de la organización. La cultura de la organización no está escrita, pero
puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir
diario.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente son

interdependientes. Por Ejemplo, una organización de tamaño grande, con una
tecnología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organización
que tiene una mayor formalización, especialización y centralización. Estas
dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las características de
una organización y ellos revelan información importante en la misma.

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Diseño organizacional.

2.6. Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y

fiscal de una empresa.

Constitución legal y formal de las empresas.

Las empresas legalmente constituidas están definidas en razón de los propósitos
por los que se fundaron. Estos propósitos están relacionados con las actividades a
las que se va a dedicar la organización, siempre y cuando persiga una finalidad o
giro lícito. En la constitución de las empresas se debe establecer si tienen o no
finalidades de lucro (utilidades). Quienes forman parte de ellas están obligados a
cumplir con los marcos legales en cuestión fiscal, laboral, mercantil, ecológica,
etc. Asimismo, se deben declarar los recursos o aportaciones financieras o
materiales de quienes constituyeron su capital y su proporción correspondiente.

Al momento de constituir legalmente una empresa es importante

elegir el tipo de la misma o sociedad que se vaya a emplear.
Persona natural o física: Persona humana que ejerce derechos y cumple
obligaciones a título personal, significa que asume toda la responsabilidad y
garantiza con todo el patrimonio que posee las obligaciones que pueda contraer la
empresa.
Persona jurídica o moral: Empresa o negocio que ejerce derechos y obligaciones
a su nombre, significa que es la empresa quien adquiere y asume los derechos y
obligaciones, las cuales se limitan y están garantizadas sólo con los bienes que la
empresa puede tener a su nombre.

Los recursos de la empresa.

 Recursos materiales: Constituidos por los bienes que permiten a la
empresa realizar la producción de los bienes o servicios con los que
satisfacen las necesidades de clientes o usuarios.
 Recursos tecnológicos y métodos de la empresa: Constituidos por sus
propios sistemas de producción, conocidos como knowhow (saber hacer de
la empresa), que le permiten generar métodos de trabajo para producir sus
productos y servicios.

Recursos humanos:
El personal contratado y vinculado con la empresa.
 El tiempo: Recurso no renovable, elemento clave en la planeación.

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Diseño organizacional.

2.7. Relación entre diseño organizacional y el tamaño y giro de la

empresa.

Diseño organizacional de la empresa: Es el arte de organizar el trabajo y crear

mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia; el
flujo deprocesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el
fin de lograr productividad y competividad.

La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y

que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias de otros. Esto es dado
que las caractiristicas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos
naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la
organización funciona mal no logra armonía natural.

El tamaño de una organización tiene un efecto significativo en su estructura. Por

ejemplo las organizaciones granes muestran mas especialización, mas
departamentalización, mas niveles verticales y mas reglas y reglamentos que las
organizaciones pequeñas. El diseño organizacional se encuntra estrechamente
relacionado con el giro de la empresa porque de este la cantidad y tipo de
departamentos y por consiguiente el grado de especialización de cada uno de ellos.
Diferentes aspectos componentes de la organización para lograr el incremento de
la productividad y el logro de las metas de la misma.

La efectividad de las organizacionesse encuentra determinada por la claridad de

sus metas y las estrategias con las que cuentan para obtenerlas.

Diseño organizacional: Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

coordinación que faciliten la implementación de la estrategia; el flujo deprocesos y
el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr
productividad y competividad.

Tamaño:
Una microempresa: Es un negocio que tiene un máximo aproximado de
diez trabajadores en plantilla. Se trata de un micronegocio que puede ser administrado por
un único profesional. Pese a que su nivel de facturación sea menor que el de otro tipo de
negocios, conviene puntualizar que este tipo de proyectos tienen una gran influencia en la
economía social al ser un medio de vida para los profesionales. Además, se trata de un tipo
de negocio que puede tener potencial, es decir, una evolución de menos a más.

Las pequeñas empresas: Las pequeñas empresas tienen un personal en plantilla

de entre 11 y 49 trabajadores. Este tipo de negocio suele tener una tendencia de
crecimiento más destacada que la de la microempresa. Además, en su estructura
organizacional también cuenta con una división del trabajo. En muchos casos, las
pequeñas empresas son negocios familiares.

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Diseño organizacional.

Medianas empresas: En la clasificación de tipos de negocios en función del tamaño

también encontramos los negocios medianos. Que ofrecen una mayor oferta de
empleo al poder contratar entre 50 y 250 profesionales. Se trata de un tipo de
empresa que tiene una mayor estructura a partir de departamentos diferenciados.

Grandes empresas: El número de personal en plantilla en las grandes empresas

supera los 250 profesionales. Algunas empresas se desarrollan como
multinacionales que tienen sede en distintos países del mundo. Se trata
de negocios en expansión internacional.

Giro:

1.- Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción

de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Las
industriales a su vez son susceptibles de clasificarse en:
a) Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea
renovables o no, entendiéndose por recursos naturales todos los elementos de la
naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo de
este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

b) Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en

productos terminados, y pueden ser de dos tipos:
 Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad, por ejemplo:
productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios
eléctricos…
 Empresas que producen bienes de capital. Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.
Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel,
materiales de construcción, maquinaria ligera, productos químicos, etc.
c) Agropecuaria. Como su nombre lo indica su función es la explotación de la
agricultura y la ganadería.

2.- Comerciales: Son intermediarios entre productor y consumidor, su función

primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
a) Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas
(minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

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Diseño organizacional.

b) Minoristas o detallistas. Los que venden productos al “menudeo” o en pequeñas

cantidades, al consumidor final.
c) Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan en
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

3.- De Servicios: Como su nombre lo indica, son aquellos que brindan un servicio
a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio
pueden clasificarse en sectores:
 Transporte (autobuses, camiones, mudanzas, ferrocarriles, etc.)
 Turismo (hoteles, restaurantes, centros nocturnos, etc.)
 Instituciones Financieras. (bancos, financieras, hipotecarias, etc.)
 Servicios Públicos Varios. (agua y drenaje, luz, gas, etc.)
 Servicios Profesionales. (asesorías, despachos contables, jurídicos,
administrativos, etc.)
 Educación. (escuelas, academias, institutos, etc.)
 Salud. (clínicas, hospitales, puestos de socorro, etc.)
 Comunicación. (periódicos, tv, radio, telégrafos, telefonía, etc.)

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Diseño organizacional.

2.8. Relación entre el ambiente y el diseño organizacional.

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para

lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del
talento humano y de otro tipo.
Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funcionesespe
cializadas.

Importancia:
Las organizacionesactuales se integran por los componentes de su entornoorganiz
acional que afectan de manera distinta a cada organización debido a que
todas las organizaciones son diferentes, es decir,varian en el giro de susactividade
s, en tamaño, metas, tecnologia, estructura, estrategias y otras caracteristicas.
El entorno organizacional es aquel conjunto de factores o sectores del
ambientee!terno que contienen elementos similares, los cuales influyen
o condicionan a la mayoria de las organizaciones en la determinación de estrategias
de trabajo parael logro de sus objetivos o metas.

Ambiente:
"Son factores que afectan el funcionamiento de la organización tanto internamente
como e!ternamente. Una primera aproximación puede definir el ambiente
organizacional como el conjunto de influencia que recibe la organización de
fuentes externas a la misma.

Dominio ambiental.
El entorno organizacional es infinito e incluye todo lo que esta fuera de laorganizac
ión. El entorno organizacional se define como todos los elementos que elisten fuera
de los limites de la organización y que tienen el potencial de afectarlaen todo o en
parte.El dominio de una organización es el territorio que una organización toma para
ellarespecto de productos, servicios y mercados atendidos.

Ambiente interno:
El ambiente interno llamado clima organizacional y se refiere a todo lo que
estádentro de la organización, es decir, los trabajadores, el clima organizacional, la
cultura organizacional, etc., ejercen influencia directa en las actividades de la

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Diseño organizacional.

organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o

susgerentes. 'demás esto hace más amena la influencia del orden y organización.

Ambiente general:
El ambiente general es el nivel de la organización cuyos componentes son de largo
alcance y tienen consecuencias a largo plazo para los directivos, las empresas y
sus estrategias, lo conforman los siguientes componentes( económico,social,
polItico, tecnológico y )tico

Ambiente operativo:
El ambiente operativo, conocido con ambiente competitivo, es el nivel delambiente
externo de las organizaciones que consta de componentes que deordinaria tienen
consecuencias más o menos concretas e inmediatas para ladirección de la
empresa. Los componentes principales del ambiente operativo
sonla clientela, los competidores, el trabajo, los proveedores y los asuntos
globalesy internacionales.

Complejidad del entorno:

La complejidad del entorno hace referencia al nUmero y al estado de relación de los
elementos del entorno que afectan a una organización. La complejidad del entorno
se clasifica en complejo y simple. Por ejemplo, una compañia aerea opera en
ambientes complejos debido a que influyen en ella diversos factores el externos
que condicionan sus operaciones como pueden ser:
cambios en condicioneseconómicas, regulaciones gubernamentales, avances
tecnológicos, escasez de recursos financieros, etc). por otro lado, una ferreteria que
es propiedad de una familia en una comunidad suburbana se encuentra en un
ambiente simple.
Latienda no requiere de tecnologia compleja ni supeditarse a regulacionesguberna
mentales, ni de otros factores. A diferencia de los componentes de los ambientes
general y operativo, que actúan desde fuera de la organización, los componentes
del ambiente interno se originanen la propia organización.

El cambio del ambiente o entorno:

De la misma forma que la complejidad del entorno, el cambio del ambiente o
entorno implica que los directivos presten atención al ambiente externo.

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Diseño organizacional.

Las estrategias y los diseños organizacionales que funcionaban antes en una

organización, ahora no embonan con las condiciones cambiantes del entorno.
Los cambios del ambiente o entorno: originan lo que varios autores denominan
turbulencia. como ejemplos de turbulencia se pueden mencionar introducción de
nuevas tecnologias, variaciones económicas, cambios en los
nivelempleo,modificaciones de las politicas del gobierno, cambios en las expectati
vas del consumidor, nuevos competidores en la industria, cambops demográficos
etc.

Incertidumbre ambiental:
La incertidumbre surge debido a que las organizaciones se enfrentan condificultad
es para encontrar información y a que las situaciones cambian de manera
impredecible. Existen dos factores que contribuyen a la incertidumbre la
complejidad del entorno y el cambio del entorno.
Las organizaciones se deben enfrenta y manejar la incertidumbre para
ser efectivas.
La incertidumbre significa que quienes toman las decisiones no tienen información
suficiente sobre factores ambientales y pasan momentos difIciles en la predicción
de cambios externos. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso
para las respuestas organizacionales y dificulta calcular los costos y las
probabilidades asociadas con las alternativas de decisión.

2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional

con la estrategia de una empresa.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que
el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la
gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones.

Definición de cultura organizacinal:

Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a

pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.
También se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los
sistemas dinámicos de la organización ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan
importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.

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Diseño organizacional.

¿Como afecta la cultura organizacional en el clima de una

organización?

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la

cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura
organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por
los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los
miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que
losmiembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos”
conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan
en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección ( tipos de supervisión: autoritaria, participativa
etc. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organización ( sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia ,
promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo ( sistemas de incentivo, apoyo social interacción con
los demás miembros etc.)

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta

administrativa para saber como proyectar un incremento en la productividad, como
reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las modificaciones
en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia
de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante
actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las
organizaciones. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la
intervención del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa,
requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos
cambios se generan, sobre todo la resistencia, cuya expresión es natural en
la personas pero que es el principal obstáculo para realizar cambios en las
organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o del
ambiente y los valores y creencias de los integrantes: Empleados y dirigentes.

Clima organizacional:
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento
del ambiente de su organización ,para así alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista el recurso humano.

¿Que es el clima organizacional?

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

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Diseño organizacional.

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos
van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un
vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto
o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima organizacional es:

La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en
el desempeño de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo
del comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc, Sin embargo
solo en las últimas decadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional
el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en un medio laboral.

Características del clima organizacional:

El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en

que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional
ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que
se desenvuelve.

El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que

se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso
de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por
ejemplocuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer la necesidad.

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Diseño organizacional.

2.10. Sistemas de organización.

2.10.1. Lineo funcional: Esta surge con la combinación de 2 organizaciones.

La organización lineal o militar. Es aquella que se transmite a través de un solo jefe
para cada función en especial (cadena de mando) Funcional la especialización de
cada actividad en una función Este tipo de organización es la mas aplicada en la
actualidad por ser la mas ventajosa.

Ventajas: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las

mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. c) Es claro
y sencillo. d) Útil en pequeñas empresas. e) La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas: a) Es rígida e inflexible. b) La organización depende de hombres

clave, lo que origina trastornos. c) No fomenta la especialización. d) Los ejecutivos
están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas
sino de operación simplemente.

2.10.2. Staff. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de

imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver
los problemas de dirección. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas: Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión
considerable en toda organización. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para
realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de
sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de
la organización lineal.

2.10.3. Matricial: Esta estructura consiste en la agrupación de

los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los
diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de
existir con la conclusión del mismo. Cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Es decir, los empleados trabajan con dos cadenas de mando.

Cadena de mando: Primero es la función o división, el tipo que se diagrama en

forma vertical. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto
o negocio, encabezado por un gerente de proyecto. No todas las empresas son

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Diseño organizacional.

aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en
cuenta las siguientes condiciones:
1. Capacidad de organización, coordinación y procesamiento de información.
2. Se necesita contar con buen capital.
3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de
la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.

Ventajas: A cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas

necesarias, se evita la duplicación innecesaria. Permite reunir varios expertos en un
equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor
flexibilidad y autonomía en la organización. Ayuda a mitigar los conflictos entre
los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los
equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación
profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

Desventajas: No todos se adapta a este tipo de sistema. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar
dispuestos a cooperar. El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a
2 Jefes. Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que
invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe
elevar salarios.

2.10.4. Divisional: organiza las actividades de un negocio alrededor de grupos

geográficos, mercados, o grupos de productos y servicios. Se llama organización
divisional cuando las organizaciones dividen las áreas funcionales de la
organización en divisiones. Cada división cuenta con sus propios recursos a fin de
operar en forma independiente.

Ventajas: Permite centrarse en cada uno de los tipos de clientes, sobre todo si se
trata de una empresa que tiene varios productos activos en un mercado. En este
caso, cada departamento o grupo se ocupa de un perfil de consumidor.

Desvetajas: Por lo tanto, una división a veces actúa para socavar otra. Además, las
divisiones pueden atraer la compartimentación, que puede llevar a
incompatibilidades.

2.10.5. Por comités: Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un

cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en
conjunto. Clasificación: Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.
Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos
que ellos toman. Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar
la labores de los empleados de la empresa. Consultivo: Integrado por especialistas

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Diseño organizacional.

que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son
consultados.

Ventajas: Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de

varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el
comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se
fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al máximo los conocimientos
especializados.

Desventajas: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. Una
vez constituido el comité, es difícil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan
de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.

2.10.6. Por equipos de trabajo: Por equipo de trabajo La constitución del equipo
de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de
Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado
para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas
sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o
especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de
conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y
arriesgados.

Ventajas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la

tarea. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados.
Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y
mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un
trabajo hecho individualmente.

2.10.7. Virtual: La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la

realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el
propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las
tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los
costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas: Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la

especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias
esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas
incrementar su eficiencia.

Desventajas: Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles

partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda
parte de su fuerza corporativa.

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Diseño organizacional.

2.10.8. Por redes: Es un modelo organizativo en la que las acciones son

coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización jerárquica).
La red está formada por una serie de modos que pueden ser individuos, grupos de
individuos u organizaciones. Este modelo organizativo establece una comunicación
fluida entre sus partes componentes, las cuales no están necesariamente divididas
en función de una jerarquía, sino que en este caso prevalece la integración de las
mismas, las cuales operan de manera dinámica e integrada tomando decisiones
que influyen e integran a múltiples áreas de la Compañía (a diferencia del Modelo
"Máquina Rutinaria" y "Empresario Operativo")
Esta forma de organización puede ser celular. Sin embargo, la presencia de células
no necesariamente implica que exista una organización en red. Hay organizaciones
jerárquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas organizaciones
subversivas.
Las nuevas tecnologías favorecen una organización en red, pero no son
absolutamente necesarias. Viejas tecnologías o una mezcla de viejos y nuevos
sistemas pueden posibilitar también este tipo de estructuras.

Ventajas: Facilita a organizaciones obtener talento y recursos por todo el mundo no

hay necesidad de grandes inversiones e infrestuctura.

Desventajas: Caer en el corporativismo, Este es uno de los errores más frecuentes

que cometen muchas empresas. Utilizar las redes sociales como medio para
promocionarse. Se olvidan de que los usuarios quieren ser escuchados y de que lo
importante es lo que les interesa a ellos y no a ellos como negocio.

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