Fachhochschule Deggendorf

IT-Kompaktkurs
“Organisation”
Folge 12: Change Management III -Organisationales Lernen

Dozent: Prof. Dr. Thomas Bartscher Autorin: Ingrid Bügler

-1-

Fachhochschule Deggendorf

Change Management III - Organisationales Lernen
1 Einleitung......................................................................................................3 2 Lernen .........................................................................................................3 3 Lernen in Organisationen.............................................................................4 4 Lernquellen...................................................................................................5 5 Lernstufen.....................................................................................................6 6 Rahmenbedingungen für organisationales Lernen.......................................8 7 Ausblick........................................................................................................9

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Die Lernstufen einer Organisation. (Darstellung nach Schreyögg 1999, S.541)..............................................................................................7
-2-

Fachhochschule Deggendorf

1 Einleitung
Innovation und damit Veränderungen sind für Organisationen notwendig, um sich in dynamischen und komplex-strukturierten Märkten behaupten zu können. Veränderung geht in diesem Zusammenhang immer mit Lernprozessen einher. Denn Veränderung bedeutet, lernen neue Wege zu gehen und ist somit ohne die Fähigkeit zu lernen nicht denkbar. Die Bedeutung des organisationalen Lernens heben auch Argyris und Schön in ihrem Werk Organizational Learning II hervor: „...it is conventional wisdom that business firms, governments, nongovernmental organizations, schools, health care systems, regions, even whole nations and supranational institutions need to adapt to changing environments, draw lessons from past successes and failures, detect and correct the errors of the past, anticipate and respond to impending threats, conduct experiments, engage in continuing innovation, build and realize images of a desirable future. There is virtual consensus that we are all subject to a „learning imperative,“ and in the academic as well as the practical world, organizational learning has become an idea in good currency.“ (Argyris/Schön 1996) Das Zitat vermittelt neben der Notwendigkeit des organisationalen Lernens bereits einen Eindruck was dieses bewerkstelligen muss. Es wird deutlich, dass lernende Organisationen nichts mit riesigen Trainingszentren gemein haben, sondern dass es in diesen Organisationen um mehr geht als bloße Information anzuhäufen. Was sich hinter dem Begriff Lernen verbirgt, wie Organisationen lernen, welche Ebenen des Lernens sie durchlaufen und welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, damit sich ein erfolgreiches Lernklima im Unternehmen etabliert, wollen wir in dieser Folge weiter verfolgen.

2 Lernen
Mit dem Phänomen des Lernens setzte sich ursprünglich die behavioristische Forschung auseinander. Sie versteht Lernen als einen Prozess, der durch einen Reiz (=Stimulus) aus der Umwelt ausgelöst wird und mit einer zu früheren Verhaltensweisen erheblich abweichenden Reaktion endet (=Response). Der eigentliche Lernprozess wird als Black-Box, d.h. als nicht beobachtbar hingenommen. Ungeachtet wie sich die Lerntheorie seitdem weiterentwickelt hat, kann man Lernen also in Lernergebnis und Lernprozess unterscheiden. Das Ergebnis des Lernens beantwortet die Frage: “Was wurde gelernt?“, also welche Qualifikationen und -3-

Fachhochschule Deggendorf
Fertigkeiten sowie welches Wissen wurde erworben. Der Lernprozess beinhaltet die Frage: „Wie wird gelernt?“, also auf welche Art und Weise werden Informationen beschafft, verarbeitet und gespeichert. Das Lernergebnis bringt nach dem oben beschriebenen Modell auch immer eine beobachtbare Verhaltensreaktion mit sich. Diesbezüglich wirft sich die Frage auf, ob sich Lernen zwangsweise in einer Verhaltensänderung zeigen muss. Es gibt lerntheoretische Ansätze, die diese Frage mit nein beantworten. Sie halten entgegen, dass Lernen die Erkenntnis (= Meinungen, Urteile, Präferenzen etc.) ändert und sich daraus resultierend das Verhalten ändern kann, aber nicht muss. Im Kontext lernender Organisationen ist jedoch nur Lernen relevant, das sich durch eine Änderung des Verhaltens auszeichnet und es ihr somit ermöglicht sich mit der verändernden Umwelt zu wandeln. Aus diesem Grund ist die unten stehende Definition ein passendes Leitbild für das Lernen in Organisationen: „Lernen ist die Fähigkeit, bestehende Handlungsmuster zu revidieren, neue Muster anzunehmen und die Anpassung an Veränderungen zu gestatten.“ (Bertels 2000) Lernen ist in diesem Zusammenhang nicht nur als ein reaktiver Anpassungsprozess (= behavioristisches Modell) zu verstehen, der durch Reize aus der Umwelt ausgelöst wird. Lernen kann auch ebenso proaktiv verlaufen. Ein proaktiver Lernprozess wird durch Neugierde und durch ein selbstausgelöstes Suchverhalten nach neuen Wissens– und Denkstrukturen und letztendlich nach neuen Problemlösungsmustern angestoßen. Für lernende Organisationen ist deshalb ein proaktiver Lernprozess von besonderem Interesse, da diese bestrebt sind, die Zukunft vorauszudenken und ihr nicht hinterherzuhinken.

3 Lernen in Organisationen
„What Is An Organization That It May Learn?“ ist der einleitende Titel von Agyris und Schön zu der Thematik lernende Organisationen. Organisationen sind soziale Systeme, die letztendlich von Menschen getragen werden. Deshalb lernen Organisationen, indem ihre Mitarbeiter für sie lernen. Auch wenn Strukturen und Prozesse ein gewisses Know-how enthalten, weiterentwickelt werden sie von den Mitarbeitern der Unternehmen. Das individuelle Lernen der Mitarbeiter muss jedoch vom Lernen einer Organisation unterschieden werden. Denn zunächst hat der individuelle Lernprozess mit einem organisationalen Lernen nichts gemein. Das individuelle Lernen kann erst zu einem organisationalen Lernprozess werden, wenn sich dieser in Beziehung mit dem organisatorischen Ganzen vollzieht.

-4-

Fachhochschule Deggendorf
Anders ausgedrückt gilt es bei organisationalen Lernen die gemeinsame Wissensbasis einer Organisation nutzbar zu machen, zu verändern und fortzuentwickeln. Dabei ist es nicht von Bedeutung, ob an diesem Lernprozess alle oder nur wenige Organisationsmitglieder teilnehmen. Entscheidend ist, dass die Organisation als Ganzes diesen Lernprozess vollzieht und nicht nur ihre Mitglieder. Organisationales Lernen entsteht somit, wenn das Ergebnis des Lernprozesses, den die Organisationsmitglieder durchlaufen, eine Veränderung in der Wissenbasis und somit eine Verhaltensänderungen der Organisation verursacht. Mit dem unten stehenden Zitat von Probst, soll das Gesagte nochmals untermauert werden: „Organisationales Lernen erfolgt über Individuen und deren Interaktionen, die ein Ganzes mit eigenen Fähigkeiten und Eigenschaften schaffen. Das Lernen eines sozialen Systems ist also nicht der Summe der individuellen Lernprozesse und Ergebnisse gleichzusetzen, auch wenn diese Voraussetzung und wichtige Basis für ein institutionelles Lernen ist.“ (Probst, 1994) Probst hebt nochmals hervor, dass organisationales Lernen nur durch seine

Organisationsmitglieder möglich ist. Jedoch ist organisationales Lernen mehr als die Addition aller einzelnen vollzogenen Lernprozesse der Mitarbeiter, da es in Wechselwirkung mit dem Gesamtsystem erfolgt und somit ein völlig konträres Ergebnis zu den separaten Lernprozessen erzielt.

4 Lernquellen
Organisationales Lernen kann aus verschiedenen Quellen schöpfen. Man unterscheidet folgende Lernquellen von Organisationen: 1. Lernen aus der eigenen Erfahrung : Organisationen können mithilfe der Beurteilung vergangener Handlungen Rückschlüsse über deren Ergebnisbeitrag ziehen und mögliche Konsequenzen daraus ableiten, z.B. bestimmte Handlungsmuster als erfolgversprechend zu übernehmen und andere als kontraproduktiv zu vermeiden. „Learning bei doing“ ist ein Schlagwort, das diese Art zu lernen treffend umschreibt. 2. Vermitteltes Lernen: Organisationen können sich ebenso das Wissen anderer Organisationen nutzbar machen, indem sie Einsicht in deren Erfahrungsschatz erhalten. Einblick in die Erfahrungen anderer Organisationen können sie z.B. durch Kontakte zu anderen Organisationsmitgliedern auf -5-

Fachhochschule Deggendorf
Schulungen und Messen erhalten, durch das Auswerten von Veröffentlichungen wie etwa wissenschaftliche Arbeiten oder Pressemitteilungen. 3. Lernen durch Eingliederung von organisationsfremden Wissen: Organisationen können ihr Wissen auch weiterentwickeln, indem sie Experten einstellen oder eine Verbindung mit weiteren Organisationen, z.B. in Form von Fusionen, eingehen. Organisationen erhalten so die Möglichkeit die neu gewonnene Wissensbasis für die eigenen Bedürfnisse zu verändern und zu optimieren. 4. Entwicklung neuen Wissens: Durch interne Lernprozesse, die bereits vorhandenes Wissen auf eine neuartige Weise verknüpfen und weiterdenken, entstehen neue Ideen und Einsichten, die dem Unternehmen eine hohe Innovationskraft verleihen.

5 Lernstufen
Je nachdem wie tiefgreifend organisationales Lernen vollzogen wird, können verschiedene Stufen des Lernens unterschieden werden. Die Einteilung von Argyris und Schön in „Single-loopLearning“, „Double-loop-Learning“ und „Deutero-Learning“ ist eine der bekanntesten Einstufungen organisationalen Lernens, die wir uns aus diesem Grund näher betrachten wollen. „Single-loop-Learning“ „Single-loop-Learning“ oder Einkreislernen soll sicherstellen, dass die Organisation die bereits erarbeitete Leistung jederzeit wieder erbringen kann. Das erfordert permanentes Beibehalten, Erarbeiten und Wiederherstellen des sich angeeigneten Wissens, damit man sich der Aufgabe heute sowie in Zukunft stellen kann. Im Rahmen des Single-loop-Learning werden auf Basis des bereits aufgebauten Wissens, ständig störende Abweichungen registriert sowie korrigiert, um den gewünschten Zustand aufrecht zu erhalten. Dieser Regelungsprozess, der durch ständige Lernkorrektur und Neustrukturierung des Wissens aufrecht erhalten wird, geht ohne die Veränderung der Grundüberzeugungen und –orientierungen der Organisation von statten. „Double-loop-Learning“: Im Rahmen des „Double-loop-Learning“ müssen Organisationen lernen, das sich erarbeitete Wissen bezüglich neuer Anforderungen zu transferieren. D.h. Organisationen müssen lernen, neue Wege zu gehen und bisher nicht Gedachtes zu denken. Dies ist notwendig, wenn sich die -6-

Fachhochschule Deggendorf
Organisation in einer Situation befindet, in der ein Einkreislernen keine Lösung mehr bietet, sondern die Ursache der Problematik in den bisher vertretenen Grundwerten und –überzeugungen liegt. Es ist deshalb notwendig bestehende Orientierungen zu „Entlernen“ (unlearning), damit die Organisation frei für neue Erkenntnisse und Konzepte wird. Diese Art von lernen bedeutet auch zugleich einen Wertwandel, sie bedeutet somit eine grundlegende Veränderung für die Organisation. „Deutero-Learning“: „Deutero-Learning“ bedeutet das Lernen zu Lernen. Es untersucht den Lernprozess der Organisation anhand bisheriger Lernkontexte, durchlaufener Lernprozesse, Verhaltensmuster, Lernerfolge und Mißerfolge. Indem der Lernprozess und sein Erfolg nachvollzogen und kommuniziert wird, soll die permanente Lernfähigkeit und –bereitschaft der Organisation sichergestellt werden. In Abbildung eins wird der Zusammenhang zwischen den einzelnen Lernstufen herausgestellt :
(aufbauend auf (aufbauend auf Grundüberzeugungen Grundüberzeugungen bzw. –orientierungen) bzw. –orientierungen)

Ziele Ziele

Handlungen Handlungen

Ergebnisse Ergebnisse

Soll/Ist-Vergleich Soll/Ist-Vergleich

Single-loop-Learning Double-loop-Learning

DeuteroLearning Abb. 1: Die Lernstufen einer Organisation. (Darstellung nach Schreyögg 1999, S.541) Die Abbildung verdeutlicht, dass Double-loop-Learning den Rahmen schafft, innerhalb dessen sich das Single-loop-Learning vollzieht und ihm somit übergeordnet ist. Das Deutero-Learning entwickelt sich sowohl aus dem Single-loop-Learning sowie dem Double-loop-Learning einer Organisation.

-7-

Fachhochschule Deggendorf

6 Rahmenbedingungen für organisationales Lernen
Damit Organisationen durch ihre Mitarbeiter lernen können, müssen sie den richtigen Rahmen schaffen, d.h. es muss die entsprechende Kultur aufgebaut werden: eine Kultur, in der die Organisationsmitglieder „Lust auf Lernen“ und „Lust auf Leistung“ haben. Dazu sind flache Hierarchien und damit der Abbau von Kommunikationsbarrieren formaler Strukturen erforderlich. In hierarchischen Strukturen werden Positionen oftmals dazu mißbraucht Macht auszuüben anstatt konstruktiv mit den Mitarbeitern zu kommunizieren und zu arbeiten. Wissen wird auf diese Weise zurückgehalten. Hierarchie nimmt den Mitarbeitern zudem Kreativität und Eigeninitiative, da man in einem festen Gefüge plaziert ist, in dem die Rolle des einzelnen vorgegeben ist und keine Freiheiten gewährt werden sein Wissen adäquat einzubringen. Ebenso ist eine offene und ehrliche Kommunikation ein wichtiger Bestandteil einer Lernkultur, die nur auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung existieren kann. Es benötigt keine großen Erklärungen, das ohne Kommunikation als Austausch von Informationen und damit als Quelle der Generierung neuen Wissens, kein erfolgreiches Lernen möglich ist. Konstruktives Feedback als Produkt einer offenen und ehrlichen Kommunikation ist wichtig, um sich gegenseitig Wege aufzuzeigen wie man sein eigenes Wissen und seine eigene Leistung kontinuierlich weiterverbessern kann. Fehlertoleranz ist ebenso ein wichtiges Kennzeichen lernender Organisationen. Die

Organisationsmitglieder müssen die Möglichkeit erhalten, aus Fehlern zu lernen. Bestraft eine Organisation Fehler, werden sie oftmals aus Angst verschwiegen und es besteht die Gefahr, dass Fehler wiederholt anstatt korrigiert werden. Ebenso werden die Organisationsmitglieder versuchen Fehler möglichst zu vermeiden, sie werden nicht mehr bereit sein, ein Risiko einzugehen und sich vermehrt an den alten bewährten Strukturen festklammern. Innovation und Veränderung sowie Lernen ist durch eine mangelnde Fehlertoleranz nicht möglich. Deshalb müssen Fehler als Chance genutzt werden, um daraus neues Wissen zu generieren. Schließlich ist die Offenheit für Neues ein „must“ für organisationales Lernen. Die Organisationsmitglieder müssen bereit sein zu Verlernen, d.h. sie müssen offen sein für neue

-8-

Fachhochschule Deggendorf
Problemlösungsmuster und Denkweisen und damit auch Altes ablegen und hinter sich lassen können. Letztendlich müssen sie also bereit sein sich zu verändern. Ist der richtige Rahmen geschaffen, um Lernen zu ermöglichen, so muss er durch die adäquaten Fähigkeiten der Unternehmung ausgefüllt werden, nämlich der Fähigkeit zu lernen.

7 Ausblick
Innovative Unternehmen müssen sich kreativ an ein sich ständig veränderndes Umfeld anpassen können. Das gesteckte Innovationsziel dieser Unternehmen ist: „Lernen“. Denn es ist die Lernfähigkeit einer Organisation, die zu neuem Wachstum führt und die über den Erfolg am Markt entscheidet. Damit das Ziel Lernen keine Äußerlichkeit bleibt, sondern in unternehmerischen Erfolg umgesetzt werden kann ist mehr notwendig als Mitarbeitertrainings zu veranstalten oder aufwendige ITLösungen einzuführen. Lernen in Organisationen erfordert nachhaltige Investitionen in die Mitarbeiter. Es müssen die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit die Mitarbeiter, die der Träger organisationalen Lernens sind, Lust auf Lernen und Leistung haben. Diese Investition in die Mitarbeiter muss sich amortisieren, d.h. es muss gewährleistet werden, dass sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten langfristig in das Unternehmen einbringen. Deshalb sichern sich die Unternehmen die Treue der Mitarbeiter, indem sie ihnen eine Win-Win Position anbieten. D.h. sie fordern Leistung ein und eröffnen ihnen im Gegenzug Möglichkeiten sich persönlich weiterzuentwickeln.

-9-

Fachhochschule Deggendorf
Literaturhinweise:
Argyris, Chris / Schön, A. Donald :Organizational Learning II, United States of America 1996 Bertels, Thomas: Die Lernende Organisation: Modell für das Management des Wandels im Wissenszeitalter. In: Kremin-Buch, Beate / Unger, Fritz / Walz, Hartmut: Lernende Organisation, Sternenfels 2000 Probst, G.J.B.: Organisationales Lernen und die Bewältigung im Wandel. In: Gomez, P. / Hahn, D. / Müller-Stewens, G. / Wunderer, R. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel: Konzepte zur organisatorischen Erneuerung, Wiesbaden 1994 Schreyögg, Georg: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden 1999

- 10 -