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Fachhochschule

Deggendorf

IT-Kompaktkurs

“Organisation”

Folge 12: Change Management III -Organisationales Lernen

Dozent: Prof. Dr. Thomas Bartscher

Autorin: Ingrid Bügler

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Change Management III - Organisationales Lernen

1 Einleitung......................................................................................................3
2 Lernen .........................................................................................................3
3 Lernen in Organisationen.............................................................................4
4 Lernquellen...................................................................................................5
5 Lernstufen.....................................................................................................6
6 Rahmenbedingungen für organisationales Lernen.......................................8
7 Ausblick........................................................................................................9

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Die Lernstufen einer Organisation. (Darstellung nach Schreyögg
1999, S.541)..............................................................................................7

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1 Einleitung

Innovation und damit Veränderungen sind für Organisationen notwendig, um sich in dynamischen
und komplex-strukturierten Märkten behaupten zu können.
Veränderung geht in diesem Zusammenhang immer mit Lernprozessen einher. Denn
Veränderung bedeutet, lernen neue Wege zu gehen und ist somit ohne die Fähigkeit zu lernen
nicht denkbar. Die Bedeutung des organisationalen Lernens heben auch Argyris und Schön in
ihrem Werk Organizational Learning II hervor:
„...it is conventional wisdom that business firms, governments, nongovernmental organizations,
schools, health care systems, regions, even whole nations and supranational institutions need
to adapt to changing environments, draw lessons from past successes and failures, detect and
correct the errors of the past, anticipate and respond to impending threats, conduct
experiments, engage in continuing innovation, build and realize images of a desirable future.
There is virtual consensus that we are all subject to a „learning imperative,“ and in the
academic as well as the practical world, organizational learning has become an idea in good
currency.“ (Argyris/Schön 1996)
Das Zitat vermittelt neben der Notwendigkeit des organisationalen Lernens bereits einen Eindruck
was dieses bewerkstelligen muss. Es wird deutlich, dass lernende Organisationen nichts mit
riesigen Trainingszentren gemein haben, sondern dass es in diesen Organisationen um mehr geht
als bloße Information anzuhäufen.
Was sich hinter dem Begriff Lernen verbirgt, wie Organisationen lernen, welche Ebenen des
Lernens sie durchlaufen und welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, damit sich ein
erfolgreiches Lernklima im Unternehmen etabliert, wollen wir in dieser Folge weiter verfolgen.

2 Lernen

Mit dem Phänomen des Lernens setzte sich ursprünglich die behavioristische Forschung
auseinander. Sie versteht Lernen als einen Prozess, der durch einen Reiz (=Stimulus) aus der
Umwelt ausgelöst wird und mit einer zu früheren Verhaltensweisen erheblich abweichenden
Reaktion endet (=Response). Der eigentliche Lernprozess wird als Black-Box, d.h. als nicht
beobachtbar hingenommen. Ungeachtet wie sich die Lerntheorie seitdem weiterentwickelt hat,
kann man Lernen also in Lernergebnis und Lernprozess unterscheiden. Das Ergebnis des
Lernens beantwortet die Frage: “Was wurde gelernt?“, also welche Qualifikationen und

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Fertigkeiten sowie welches Wissen wurde erworben. Der Lernprozess beinhaltet die Frage: „Wie
wird gelernt?“, also auf welche Art und Weise werden Informationen beschafft, verarbeitet und
gespeichert. Das Lernergebnis bringt nach dem oben beschriebenen Modell auch immer eine
beobachtbare Verhaltensreaktion mit sich. Diesbezüglich wirft sich die Frage auf, ob sich Lernen
zwangsweise in einer Verhaltensänderung zeigen muss. Es gibt lerntheoretische Ansätze, die
diese Frage mit nein beantworten. Sie halten entgegen, dass Lernen die Erkenntnis (=
Meinungen, Urteile, Präferenzen etc.) ändert und sich daraus resultierend das Verhalten ändern
kann, aber nicht muss. Im Kontext lernender Organisationen ist jedoch nur Lernen relevant, das
sich durch eine Änderung des Verhaltens auszeichnet und es ihr somit ermöglicht sich mit der
verändernden Umwelt zu wandeln. Aus diesem Grund ist die unten stehende Definition ein
passendes Leitbild für das Lernen in Organisationen:

„Lernen ist die Fähigkeit, bestehende Handlungsmuster zu revidieren, neue Muster anzunehmen
und die Anpassung an Veränderungen zu gestatten.“ (Bertels 2000)

Lernen ist in diesem Zusammenhang nicht nur als ein reaktiver Anpassungsprozess (=
behavioristisches Modell) zu verstehen, der durch Reize aus der Umwelt ausgelöst wird. Lernen
kann auch ebenso proaktiv verlaufen. Ein proaktiver Lernprozess wird durch Neugierde und durch
ein selbstausgelöstes Suchverhalten nach neuen Wissens– und Denkstrukturen und letztendlich
nach neuen Problemlösungsmustern angestoßen. Für lernende Organisationen ist deshalb ein
proaktiver Lernprozess von besonderem Interesse, da diese bestrebt sind, die Zukunft
vorauszudenken und ihr nicht hinterherzuhinken.

3 Lernen in Organisationen

„What Is An Organization That It May Learn?“ ist der einleitende Titel von Agyris und Schön zu der
Thematik lernende Organisationen.
Organisationen sind soziale Systeme, die letztendlich von Menschen getragen werden. Deshalb
lernen Organisationen, indem ihre Mitarbeiter für sie lernen. Auch wenn Strukturen und Prozesse
ein gewisses Know-how enthalten, weiterentwickelt werden sie von den Mitarbeitern der
Unternehmen.
Das individuelle Lernen der Mitarbeiter muss jedoch vom Lernen einer Organisation unterschieden
werden. Denn zunächst hat der individuelle Lernprozess mit einem organisationalen Lernen nichts
gemein. Das individuelle Lernen kann erst zu einem organisationalen Lernprozess werden, wenn
sich dieser in Beziehung mit dem organisatorischen Ganzen vollzieht.

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Anders ausgedrückt gilt es bei organisationalen Lernen die gemeinsame Wissensbasis einer
Organisation nutzbar zu machen, zu verändern und fortzuentwickeln. Dabei ist es nicht von
Bedeutung, ob an diesem Lernprozess alle oder nur wenige Organisationsmitglieder teilnehmen.
Entscheidend ist, dass die Organisation als Ganzes diesen Lernprozess vollzieht und nicht nur
ihre Mitglieder. Organisationales Lernen entsteht somit, wenn das Ergebnis des Lernprozesses,
den die Organisationsmitglieder durchlaufen, eine Veränderung in der Wissenbasis und somit eine
Verhaltensänderungen der Organisation verursacht.
Mit dem unten stehenden Zitat von Probst, soll das Gesagte nochmals untermauert werden:

„Organisationales Lernen erfolgt über Individuen und deren Interaktionen, die ein Ganzes mit
eigenen Fähigkeiten und Eigenschaften schaffen. Das Lernen eines sozialen Systems ist also
nicht der Summe der individuellen Lernprozesse und Ergebnisse gleichzusetzen, auch wenn diese
Voraussetzung und wichtige Basis für ein institutionelles Lernen ist.“ (Probst, 1994)

Probst hebt nochmals hervor, dass organisationales Lernen nur durch seine
Organisationsmitglieder möglich ist. Jedoch ist organisationales Lernen mehr als die Addition aller
einzelnen vollzogenen Lernprozesse der Mitarbeiter, da es in Wechselwirkung mit dem
Gesamtsystem erfolgt und somit ein völlig konträres Ergebnis zu den separaten Lernprozessen
erzielt.

4 Lernquellen

Organisationales Lernen kann aus verschiedenen Quellen schöpfen. Man unterscheidet folgende
Lernquellen von Organisationen:

1. Lernen aus der eigenen Erfahrung :
Organisationen können mithilfe der Beurteilung vergangener Handlungen Rückschlüsse über
deren Ergebnisbeitrag ziehen und mögliche Konsequenzen daraus ableiten, z.B. bestimmte
Handlungsmuster als erfolgversprechend zu übernehmen und andere als kontraproduktiv zu
vermeiden. „Learning bei doing“ ist ein Schlagwort, das diese Art zu lernen treffend
umschreibt.

2. Vermitteltes Lernen:
Organisationen können sich ebenso das Wissen anderer Organisationen nutzbar machen,
indem sie Einsicht in deren Erfahrungsschatz erhalten. Einblick in die Erfahrungen anderer
Organisationen können sie z.B. durch Kontakte zu anderen Organisationsmitgliedern auf

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Schulungen und Messen erhalten, durch das Auswerten von Veröffentlichungen wie etwa
wissenschaftliche Arbeiten oder Pressemitteilungen.

3. Lernen durch Eingliederung von organisationsfremden Wissen:
Organisationen können ihr Wissen auch weiterentwickeln, indem sie Experten einstellen oder
eine Verbindung mit weiteren Organisationen, z.B. in Form von Fusionen, eingehen.
Organisationen erhalten so die Möglichkeit die neu gewonnene Wissensbasis für die eigenen
Bedürfnisse zu verändern und zu optimieren.

4. Entwicklung neuen Wissens:
Durch interne Lernprozesse, die bereits vorhandenes Wissen auf eine neuartige Weise
verknüpfen und weiterdenken, entstehen neue Ideen und Einsichten, die dem Unternehmen
eine hohe Innovationskraft verleihen.

5 Lernstufen

Je nachdem wie tiefgreifend organisationales Lernen vollzogen wird, können verschiedene Stufen
des Lernens unterschieden werden. Die Einteilung von Argyris und Schön in „Single-loop-
Learning“, „Double-loop-Learning“ und „Deutero-Learning“ ist eine der bekanntesten Einstufungen
organisationalen Lernens, die wir uns aus diesem Grund näher betrachten wollen.

„Single-loop-Learning“
„Single-loop-Learning“ oder Einkreislernen soll sicherstellen, dass die Organisation die bereits
erarbeitete Leistung jederzeit wieder erbringen kann. Das erfordert permanentes Beibehalten,
Erarbeiten und Wiederherstellen des sich angeeigneten Wissens, damit man sich der Aufgabe
heute sowie in Zukunft stellen kann.
Im Rahmen des Single-loop-Learning werden auf Basis des bereits aufgebauten Wissens, ständig
störende Abweichungen registriert sowie korrigiert, um den gewünschten Zustand aufrecht zu
erhalten. Dieser Regelungsprozess, der durch ständige Lernkorrektur und Neustrukturierung des
Wissens aufrecht erhalten wird, geht ohne die Veränderung der Grundüberzeugungen und –orien-
tierungen der Organisation von statten.

„Double-loop-Learning“:
Im Rahmen des „Double-loop-Learning“ müssen Organisationen lernen, das sich erarbeitete
Wissen bezüglich neuer Anforderungen zu transferieren. D.h. Organisationen müssen lernen,
neue Wege zu gehen und bisher nicht Gedachtes zu denken. Dies ist notwendig, wenn sich die
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Organisation in einer Situation befindet, in der ein Einkreislernen keine Lösung mehr bietet,
sondern die Ursache der Problematik in den bisher vertretenen Grundwerten und –überzeugungen
liegt. Es ist deshalb notwendig bestehende Orientierungen zu „Entlernen“ (unlearning), damit die
Organisation frei für neue Erkenntnisse und Konzepte wird. Diese Art von lernen bedeutet auch
zugleich einen Wertwandel, sie bedeutet somit eine grundlegende Veränderung für die
Organisation.

„Deutero-Learning“:
„Deutero-Learning“ bedeutet das Lernen zu Lernen. Es untersucht den Lernprozess der
Organisation anhand bisheriger Lernkontexte, durchlaufener Lernprozesse, Verhaltensmuster,
Lernerfolge und Mißerfolge. Indem der Lernprozess und sein Erfolg nachvollzogen und
kommuniziert wird, soll die permanente Lernfähigkeit und –bereitschaft der Organisation
sichergestellt werden.

In Abbildung eins wird der Zusammenhang zwischen den einzelnen Lernstufen herausgestellt :

Ziele
Ziele
(aufbauend
(aufbauend auf
auf
Grundüberzeugungen
Grundüberzeugungen
bzw.
bzw. –orientierungen)
–orientierungen)
Handlungen Ergebnisse Soll/Ist-Vergleich
Soll/Ist-Vergleich
Handlungen Ergebnisse

Single-loop-Learning

Double-loop-Learning

Deutero-
Learning

Abb. 1: Die Lernstufen einer Organisation. (Darstellung nach Schreyögg 1999, S.541)

Die Abbildung verdeutlicht, dass Double-loop-Learning den Rahmen schafft, innerhalb dessen sich
das Single-loop-Learning vollzieht und ihm somit übergeordnet ist. Das Deutero-Learning
entwickelt sich sowohl aus dem Single-loop-Learning sowie dem Double-loop-Learning einer
Organisation.

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6 Rahmenbedingungen für organisationales Lernen

Damit Organisationen durch ihre Mitarbeiter lernen können, müssen sie den richtigen Rahmen
schaffen, d.h. es muss die entsprechende Kultur aufgebaut werden: eine Kultur, in der die
Organisationsmitglieder „Lust auf Lernen“ und „Lust auf Leistung“ haben.

Dazu sind flache Hierarchien und damit der Abbau von Kommunikationsbarrieren formaler
Strukturen erforderlich. In hierarchischen Strukturen werden Positionen oftmals dazu mißbraucht
Macht auszuüben anstatt konstruktiv mit den Mitarbeitern zu kommunizieren und zu arbeiten.
Wissen wird auf diese Weise zurückgehalten. Hierarchie nimmt den Mitarbeitern zudem Kreativität
und Eigeninitiative, da man in einem festen Gefüge plaziert ist, in dem die Rolle des einzelnen
vorgegeben ist und keine Freiheiten gewährt werden sein Wissen adäquat einzubringen.

Ebenso ist eine offene und ehrliche Kommunikation ein wichtiger Bestandteil einer Lernkultur,
die nur auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung existieren kann.
Es benötigt keine großen Erklärungen, das ohne Kommunikation als Austausch von Informationen
und damit als Quelle der Generierung neuen Wissens, kein erfolgreiches Lernen möglich ist.
Konstruktives Feedback als Produkt einer offenen und ehrlichen Kommunikation ist wichtig, um
sich gegenseitig Wege aufzuzeigen wie man sein eigenes Wissen und seine eigene Leistung
kontinuierlich weiterverbessern kann.

Fehlertoleranz ist ebenso ein wichtiges Kennzeichen lernender Organisationen. Die
Organisationsmitglieder müssen die Möglichkeit erhalten, aus Fehlern zu lernen. Bestraft eine
Organisation Fehler, werden sie oftmals aus Angst verschwiegen und es besteht die Gefahr, dass
Fehler wiederholt anstatt korrigiert werden. Ebenso werden die Organisationsmitglieder
versuchen Fehler möglichst zu vermeiden, sie werden nicht mehr bereit sein, ein Risiko
einzugehen und sich vermehrt an den alten bewährten Strukturen festklammern. Innovation und
Veränderung sowie Lernen ist durch eine mangelnde Fehlertoleranz nicht möglich. Deshalb
müssen Fehler als Chance genutzt werden, um daraus neues Wissen zu generieren.

Schließlich ist die Offenheit für Neues ein „must“ für organisationales Lernen. Die
Organisationsmitglieder müssen bereit sein zu Verlernen, d.h. sie müssen offen sein für neue

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Problemlösungsmuster und Denkweisen und damit auch Altes ablegen und hinter sich lassen
können. Letztendlich müssen sie also bereit sein sich zu verändern.

Ist der richtige Rahmen geschaffen, um Lernen zu ermöglichen, so muss er durch die adäquaten
Fähigkeiten der Unternehmung ausgefüllt werden, nämlich der Fähigkeit zu lernen.

7 Ausblick

Innovative Unternehmen müssen sich kreativ an ein sich ständig veränderndes Umfeld anpassen
können. Das gesteckte Innovationsziel dieser Unternehmen ist: „Lernen“. Denn es ist die
Lernfähigkeit einer Organisation, die zu neuem Wachstum führt und die über den Erfolg am Markt
entscheidet.
Damit das Ziel Lernen keine Äußerlichkeit bleibt, sondern in unternehmerischen Erfolg umgesetzt
werden kann ist mehr notwendig als Mitarbeitertrainings zu veranstalten oder aufwendige IT-
Lösungen einzuführen. Lernen in Organisationen erfordert nachhaltige Investitionen in die
Mitarbeiter. Es müssen die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit die
Mitarbeiter, die der Träger organisationalen Lernens sind, Lust auf Lernen und Leistung haben.
Diese Investition in die Mitarbeiter muss sich amortisieren, d.h. es muss gewährleistet werden,
dass sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten langfristig in das Unternehmen einbringen. Deshalb
sichern sich die Unternehmen die Treue der Mitarbeiter, indem sie ihnen eine Win-Win Position
anbieten. D.h. sie fordern Leistung ein und eröffnen ihnen im Gegenzug Möglichkeiten sich
persönlich weiterzuentwickeln.

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Literaturhinweise:

Argyris, Chris / Schön, A. Donald :Organizational Learning II, United States of America
1996

Bertels, Thomas: Die Lernende Organisation: Modell für das Management des Wandels
im Wissenszeitalter. In: Kremin-Buch, Beate / Unger, Fritz / Walz, Hartmut: Lernende
Organisation, Sternenfels 2000

Probst, G.J.B.: Organisationales Lernen und die Bewältigung im Wandel. In: Gomez, P. /
Hahn, D. / Müller-Stewens, G. / Wunderer, R. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel:
Konzepte zur organisatorischen Erneuerung, Wiesbaden 1994

Schreyögg, Georg: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung,
Wiesbaden 1999

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