Unidad IV: Gerencia de la Calidad.

Objetivo Específico: Comprender la importancia de los conceptos y la aplicación de

algunas técnicas relacionadas al tema de la calidad en los sistemas productivos

Contenido:
1. El concepto de la calidad.
1.1. Perspectiva del productor.
1.2. Perspectiva del consumidor.

2. Planeación, control y mejoramiento de la calidad como procesos para desarrollar la

gerencia de la calidad total

3. Los costos de la calidad.

4. Gestión para la calidad Total.

4.1. Principios de la Gestión de la Calidad Total.

5. Control de la Calidad.
5.1. Herramientas para el control de la Calidad.

6. Mejoramiento continuo de la calidad

7. Estandarización: Normas de la Calidad.

8. Premio Nacional de la Calidad en Nicaragua.

Introducción:

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de

los 90’. La tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel
del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza
de saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad. Desde los

tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo.

A pesar de que casi todo el mundo reconoce la importancia de la calidad para

cualquier entidad productiva o de servicio, de que todos los años un sin fin de
profesionales cursan estudios sobre las técnicas y filosofías modernas de gestión de
la calidad, de que cada día crecen más las empresas que proclaman tener
departamentos de control de la calidad o de protección del consumidor, que certifican
su sistemas de calidad como aptos para recibir el reconocimiento social, lo cierto es
que son más los productos y servicios con mala calidad que los que gozan un elevado
nivel de excelencia.

En nuestro país y en nuestras empresas, hemos oído hablar mucho de “calidad” y

“productividad” y de conceptos como “control estadístico de la calidad” y “círculos de
calidad”, de aquí el propósito principal de esta unidad como es el estudio Gerencia de
la calidad.

1
Prueba Diagnóstica
A continuación le presento la siguiente prueba diagnóstica, cuya finalidad es permitirle
la comprobación de conocimientos de carácter general relacionados con la calidad. Al
finalizar esta prueba diagnóstica, terminada la primera unidad, en las hojas de
respuestas podrá confirmar sus aciertos y debilidades, la calidad de sus conocimientos
y, a la vez, conocerá cuánto sabe sobre calidad.

Esta prueba es para saber que tanto conoces sobre Calidad en general y le
llamaremos: “Examen de la Conciencia de la Calidad”.

La calidad comienza con conciencia. Considere cada una de las siguientes

afirmaciones e indique si son verdaderas o falsas.
1. Calidad es prever los problemas y no tener que remediarlos más tarde.
2. La calidad siempre puede mejorarse.
3. La razón principal para llevar a cabo un programa de calidad es la
satisfacción de los clientes.
4. No es necesario prestar atención constantemente a la calidad.
5. Las primeras impresiones no son importantes para crear un ambiente
propicio a la calidad.
6. La calidad está en las cosas pequeñas al igual que en las grandes.
7. Un programa de calidad debe de contar con el apoyo del gerente para
obtener éxito.
8. Los principios de la calidad se comunican mejor oralmente.
9. La mayoría de la gente quiere realizar trabajo de calidad.
10. Los clientes prestan poca atención a la calidad.
11. Un programa de calidad debe de ajustarse a los objetivos de la
organización y los planes de aprovechamiento.
12. Calidad significa adaptarse a los estándares.
13. La calidad debe operar en todos los aspectos de un negocio.
14. Los estándares personales de calidad y los de calidad de un negocio
tienen poco en común.
15. La calidad requiere compromiso.
16. La calidad se relaciona con el proceso tanto como con el objetivo.
17. Aquellos que hablan de calidad son idealistas.

1. El concepto de la calidad.

No hay límite para la calidad que se

puede producir, ni aún en el trabajo
más humilde.
Dave Thomas
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer
las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de
un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una
depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era
demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa.
Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las
empresas y una mayor ganancia.
Actualmente todas las personas están interesadas en la calidad. A pesar de que nadie,
por supuesto, está en contra de ella, implementar sus principios, ya sea individual o en
el trabajo, puede ser frustrante.

2
La calidad es un objetivo alcanzable, no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es
un esfuerzo continuo de mejorar, más que un grado fijo de excelencia. La calidad es
un estándar, una meta, una serie de requisitos. Es un resultado. No podemos poseer
calidad, sólo practicarla. La calidad es un estándar de perfección a través del cual
juzgamos si llevamos a término lo que nos propusimos, cuando y como dijimos que la
haríamos y de manera que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.
¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos
nuestro servicio o realizamos nuestros productos? Si así fue, podemos decir que
cumplimos con nuestros objetivos de la calidad.
Estela donde se
hallan grabadas
las 282 leyes del
Código de
La práctica de la verificación de la
Hammurabi. En
calidad se remonta a épocas anteriores
la parte superior
al nacimiento de Cristo. En el año 2150
el Rey
A.C., la calidad en la construcción de
Hammurabi (en
casas estaba regida por el Código de
pie) recibe las
Hammurabi, cuya regla # 229 establecía
leyes de manos
que "si un constructor construye una
del Dios Asmas.
casa y no lo hace con buena resistencia
La estela fue
y la casa se derrumba y mata a los
encontrada en
ocupantes, el constructor debe ser
Susa, a donde
ejecutado". Alcanzar el éxito en cuanto
fue llevada como
a la calidad se refiere, es un
botín de guerra
compromiso que se desarrolla todos
en el año 1200
los días, la excelencia sólo se logra
a.c. por el rey de
mediante el compromiso, valga la
Elam Shutruk-
redundancia, que implica darle cada
Nakhunte.
vez más de lo mejor al cliente.
Actualmente se
conserva en el
Museo de
Louvre (París)

2. LA CALIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DEL CONSUMIDOR.

Uno de los objetivos que se puede considerar en una organización empresarial
es el de elaborar bienes o prestar servicios que resulten atractivos para los
consumidores. La calidad se está convirtiendo cada vez más en un factor fundamental,
tal vez el más importante, para determinar la elección por losconsumidores de los
productos o servicios. Los clientes perciben en laactualidad que ciertas compañías
elaboran productos de mayor calidad que otras, y toman con base en ello decisiones
sobre qué productos comprar. Asípues, una consideración previa fundamental para
elaborar bienes o servicios decalidad, consiste en conocer cómo los consumidores
enjuician si un productoes de calidad. Evidentemente, dependiendo de las
características y de lasexpectativas del comprador del bien, este proceso será distinto.
Citando a Deming, se puede decir que “El consumidor es la parte más
importante de la línea de producción. La calidad debería estar orientada a las
necesidades del consumidor, presentes y futuras”. Desde esta perspectiva pues,la
calidad del producto viene determinada por lo que el consumidor espera y por lo que
está dispuesto a pagar.

3
Calidad Desde la Perspectiva de Producción

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo

que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras
cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en
un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así
controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y
tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún
producto.

Los Filósofos de la Calidad

¿Quiénes se han preocupado por la Calidad?

Se ha discutido mucho sobre calidad, pero los pensadores que más han sobresalido
en el tema son los que presentaremos a continuación:
a. Armand V. Feigenbaum
b. Philip B. Crosby
c. Joseph M. Juran
d. W. Edward Deming
e. Kaoru Ishikawa
Armand V. Feigenbaum
Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien acuñó el nombre de
CONTROL TOTAL DE CALIDAD, viendo el enfoque sistémico
(las partes y sus interrelaciones).
El Dr. Armand V Feigenbaum es el creador del Término del
Control Total de Calidad.
Fue el presidente fundador de la Academia Internacional para
la Calidad y fue expresidente de la Sociedad Americana para
el control de la Calidad, la cual lo acreditó con dos premios a
la calidad: Edwards Medal y Lancaster Award, por su
Armand V. contribución internacional a la calidad y productividad. En
Feigenbaum 1988 obtuvo el premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige
de los Estados Unidos.
Philip B. Crosby
Es uno de los pensadores sobre calidad más
destacados de los Estados Unidos, desarrolló el tema
de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se
enfocan en prevenir y evitar la inspección. Busca que
el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos
desde la primera vez y todas las veces que el cliente
realice transacciones con una empresa.

En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la

cual se le considera una firma líder en consultorias acerca
de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad
puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados
empresariales, por esto se le considera una herramienta
Philip B. Crosby muy útil para competir en un Mercado cada vez más
globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos

de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las
empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más
pueden llegar del 20% al 40% de la producción.

4
 Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos de la Administración por
calidad, los cuales son:
1) Compromiso de la dirección
2) Equipo para la mejora de la calidad
3) Medición del nivel de calidad
4) Evaluación del costo de la calidad
5) Conciencia de la calidad
6) Sistema de acciones correctivas
7) Establecer comité del Programa Cero Defectos
8) Entrenamiento en supervisión
9) Establecer el día "Cero defectos"
10) Fijar metas
11) Remover causas de errores
12) Dar reconocimiento
13) Formar consejos de calidad
14) Repetir todo de nuevo

Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,
Rumania. A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica.
Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo
contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publicó
su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó
Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyó con
las empresas japonesas de mayor importancia
asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los
Dr. Joseph M. procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran,
Juran el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la
calidad. Se le considera el padre de la calidad.
W. Edward Deming
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de
1900, en Sioux City, Iowa. Deming empezó a trabajar cuando
tenia ocho años en un pequeño hotel. A la edad de 17 años,
ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió
ingeniería, carrera que el mismo pagó. Obtuvo un doctorado
en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue
empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue
en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí
W. Edward conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios
Deming Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la
base de sus enseñanzas.

Los catorce puntos de Deming son los siguientes:

a) Hacer constante el propósito de mejorar la calidad

b) Adoptar la nueva filosofía
c) Terminar con la dependencia de la inspección masiva
d) Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no
en base a la calidad
e) Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de
producción y servicios, de manera constante y permanente
f) Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo

5
 g) Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos
h) Expulsar de la organización el miedo
i) Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea
j) Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar métodos
k) Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad
l) Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
m) Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
n) Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día
los trece puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales

Los Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado

establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por
lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor.
Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran
aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.

Kaoru Ishikawa

Fue uno de los hombres que más aportaron para la calidad en

el Japón, profesor de la Universidad de Tokio y promotor de la
calidad a través de JUSE (Unión de Ingenieros y Científicos
Japoneses). Sus aportaciones en el campo de la calidad total
son significativas y de gran valor; la mayor contribución de
Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados
para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de
datos y en elaborar una buena presentación, también utilizó
los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad,
Kaoru Ishikawa como también los diagramas de Ishikawa, diagramas de
Pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Establece los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los

grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Considera que la

comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos

diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la

variación de calidad en producción.

6
 La filosofía de Ishikawa se resume en:

1) La calidad empieza y termina con educación.

2) El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3) El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es
necesaria.
4) Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
5) El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
6) No se deben confundir los medios con los objetivos.
7) Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros
vendrán como consecuencia.
8) La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.
9) La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos
son presentados por sus subordinados.
10) El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.
11) Los datos sin dispersión son falsos.

Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio

para el consumidor.

3. Planeación, control y mejoramiento de la calidad como procesos para

desarrollar la gerencia de la calidad total

¿Qué se entiende por Planeación de la Calidad?

Es el proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de
calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo
las condiciones de operación.

¿Qué se entiende por Control de la Calidad?

Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones
y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

7
¿Qué se entiende por Mejora de la Calidad?
Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado
final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones

Diseño
para la
Calidad

Algunas otras definiciones:

Diseño
Trazo, dibujo de un edificio, objeto, figura, vestido, etc. Descripción hecha con
palabras.

Control
Mantener un proceso dentro de ciertos parámetros establecidos para asegurar su
resultado.

Mejoramiento
Acción y efecto de mejorar. Cambio hecho en una cosa, por lo que resulta mejorada.

Mejoramiento Continuo
Basado en un concepto japonés llamado Kaizen, es una filosofía que consiste en
buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones.

Mejoramiento Continuo
Es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la
empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y
de soporte a la operación. El mejoramiento continuo se da a través de todas las
acciones diarias, por más pequeñas que sean, que permiten que los procesos y la
compañía en su conjunto sean más competitivas en la satisfacción del cliente.
4. Los costos de la calidad.

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Sabemos que un proceso de mejoramiento no se puede evaluar
por medio de apreciaciones, con frases como “yo siento que
vamos mejorando”, “ya no se ve tanto desperdicio” o “ya la gente
no falta tanto”, etc., sino que deben establecerse parámetros que
nos permitan controlar y mejorar los procesos, estos parámetros
pueden ser índices de control, porcentajes de desperdicio,
porcentajes de rechazo, numero de reclamaciones, etc., etc., o
bien a través de los costos de calidad, esto es, lo que nos cuesta el
cumplir con la calidad.
Nuestro estudio se concretará a explicar y comprender los costos
de calidad como elemento de evaluación de los procesos de
mejoramiento continuo.

Es una verdad que:

Lo que no se cuantifica, no se comprende

Lo que no se comprende, no se controla.

Lo que no se controla, no se mejora.

¿ Midamos para mejorar!

¿Qué mensaje podemos tomar de las frases anteriores?

El que no es capaz de medir su calidad y productividad, tampoco es capaz de hacer
nada para mejorarla.

Los costos de calidad se encuentran en todos lados, en todos los departamentos y en

todas las actividades; su impacto realmente es mucho más importante de lo que
normalmente suponemos.

P. Crosby y J. Harrington, valoran los costos de calidad de las empresas en los

Estados Unidos entre un 20% y un 30% de las ventas de sus productos; esto quiere
decir que de cada dólar que venden gastan entre 290 y 30 centavos de dólar en
calidad; en contraste con esto, mencionan que esas mismas empresas sólo ganan
alrededor de 10 centavos de dólar por cada dólar que venden,

' ¿Te imaginas lo que pueden ganar simplemente reduciendo sus costos de
calidad?

En principio puede parecer muy alto el porcentaje que se le atribuye a los costos de
calidad; sin embargo, hay muchos conceptos considerados, que a nosotros nos han
parecido de lo más normales.

P Crosby, cuando era presidente de la IT&T, dijo: “ El bolígrafo ensucia más que la
soldadura”; queriendo decir con esto, que los costos de calidad en las áreas
administrativas son más fuertes que en las áreas de la planta.
' ¿Hasta dónde es cierto esto también en tu organización?

Ejemplos de los costos a los que se refiere Crosby:

 Rotación de personal
 Ausentismo del mismo

9
 Información que no se realizó a tiempo.
 Personas que esperan entrar a una junta porque la anterior no terminó a
tiempo.
 Reuniones que empiezan tarde porque las personas no llegaron a tiempo.
 Atrasos porque los equipos no están disponibles, (copiadoras, fax, etc.)
 Errores mecanográficos.
 Registros que no se hicieron.
 Errores en la facturación.
 Envio de un material por otro.
 Impuestos no pagados a tiempo.
 Pedidos que no se procesaron.
 Material enviado de más o de menos.
 Materiales comprados, no utilizados.
 Inventarios lentos y obsoletos.
 Llamadas telefónicas no relacionadas con el trabajo, etc., etc.

' ¿Cuántos de los puntos anteriores son para nosotros?

Estamos acostumbrados a vivir con tanta ineficiencia que ya lo vemos normal, pero
para un proceso de mejoramiento continuo estos aspectos deben superarse, por lo
que hay que detectarlos y resolverlos.

Somos generadores de costos de calidad, no reconocerlo es seguir arrastrando esta

falla; debemos aceptar el reto de la excelencia y esto significa prepararnos para
diagnosticar nuestra situación y corregir todos aquellos aspectos que puedan y deban
optimizarse; como dice Juran: ejercer control al nuevo nivel (estandarizando
soluciones).

¿Cómo podemos hacer una distribución de los costos de calidad?

Los costos de calidad se han distribuido en tres grandes áreas dependiendo de las
causas que los originan

1) COSTOS DE CUMPLIMIENTO. Aquí se incluyen todos los costos en que incurrimos

para tratar de obtener los niveles de calidad planeados por la administración; estos a
su vez se subdividen en dos:

a) Costos de prevención; tales como:

• Planeación de la calidad.
• Entrenamiento en calidad.
• Mantenimiento preventivo.
• Implantación del CEP.
• Programas y cursos de motivación.
• Capacitación en general.
• Estandarización.

En general, son todos aquellos que se hagan con el fin de lograr los niveles de calidad
planeados.

b) Costos de evaluación, como por ejemplo:

• Inspección.
• Muestreo y pruebas destructivas.
• Laboratorios.
• Herramientas y dispositivos para la inspección.
• Auditorías de calidad.

10
Son todos aquellos gastos que se hagan para medir el grado de calidad alcanzado.

2) COSTOS DE "NO" CUMPLIMIENTO. Estos son los costos en que incurrimos por
no haber cumplido con la calidad planeada. Estos también se dividen en dos:

a) Costos por fallas internas, como por ejemplo:

• Desperdicios.
• Reprocesos.
• Tiempos perdidos.
• Inventarios altos o bajos.
• Correcciones, por no hacer las cosas bien desde un principio.

Incluye todo aquello que tenemos que corregir o volver a hacer otra vez.

b) Costos por fallas externas.

• Reclamaciones.
• Devoluciones.
• Bonificaciones.
• Cuentas no cobradas.
• Cumplimiento de garantías.

Y todo aquello que tenemos que enfrentar porque aparezcan

defectos cuando ya hemos embarcado el producto.

3) COSTOS INDIRECTOS. También éstos se subdividen en dos grandes áreas.

a) Costos en que incurre el cliente. Estos son los costos causados a nuestros
clientes por fallas de nuestros productos.
• Transporte de regreso de la mercancía.
• Tiempos perdidos en sus plantas.
• Cambios de planes en sus líneas de producción.
• No poder usar el material o el producto que les entregamos, etc., etc.

b) Costos no cuantificables para la empresa. Son los derivados de nuestras fallas

en el mercado y que no podemos cuantificar pero sabemos que existen, como por
ejemplo:
• Mala imagen de nuestra empresa.
• Pérdida de clientes.
• Pérdida de oportunidades, etc., etc.

11
Como vemos los costos de
calidad tienen una importancia
fundamental para la
supervivencia y el desarrollo de
nuestra organización. Y nuestra
actitud con relación al trabajo
es determinante para su Curva total
reducción o para su del costo
incremento; éstos pueden

Costos de no cumplimiento e indirectos

llegar a ser tan grandes que
pongan en peligro la vida de
nuestra corporación; hay tantos
casos de empresas cerradas

Costos de cumplimiento
porque sus costos las sacaron
del mercado que ya no nos
extrañamos cuando nos Costo óptimo
enteramos de uno más. Cuida
tu trabajo no sea que tu
empresa se convierta en una
de éstas; haz las cosas bien
desde la primera vez.

En la gráfica que aparece

adjunta vamos a representar R=0 R=1
cómo se comportan los costos
de calidad, del lado izquierdo
tenemos los costos por no
cumplimiento e indirectos, y del
lado derecho los costos de
cumplimiento.

Aplicación de los costos de calidad

Los costos de calidad tienen múltiples aplicaciones, la más importante es la que
señalamos anteriormente; esto es, como medio de evaluación del avance de un
proceso de mejoramiento contínuo.

Ejemplos de otros beneficios los cuales justifican por sí solos su implantación y

cálculo:

a) Como instrumento de medición de la calidad y la productividad de nuestro trabajo y

acciones.

b) Como base de comparación; para ver cómo estamos hoy con respecto a ayer, o con
relación a otras empresas o patrones universales de rendimiento y calidad.

c) Como base de presupuestos y objetivos; estamos bien, pero podemos estar mejor,
los costos de calidad nos permiten fijar objetivos y metas realistas, todo esto con
conocimiento de nuestra situación actual.

Calcular los costos de calidad reales no ha sido nada fácil; normalmente en un

principio no tomamos en cuenta todos los costos que deberíamos; sin embargo, es útil
iniciar los cálculos con aquéllos que queramos considerar, y en la medida en que
vayamos haciendo buen uso de ellos, seguramente los vamos a ir enriqueciendo.

12
RECUERDA: recopilar datos de los costos de calidad siempre debe tener como
objetivo buscar la manera de reducirlos, ya que calcularlos para no hacer nada al
respecto no tiene sentido, más nos valdría dejar de hacerlo y seríamos más
productivos.

Los costos de calidad deben tomarse de donde se hacen normalmente los costos de
operación; es decir, en contabilidad de costos, e incluirse en el sistema normal de la
contabilidad.

Es importante usar los costos de calidad como punto de comparación en el avance de

los procesos de mejoramiento continuo; sin embargo, otra práctica muy común y
eficiente ha sido usar los índices de control, ya mencionados anteriormente, o bien una
combinación de ellos; cuando se puedan calcular los costos de calidad, debe hacerse,
y completar el sistema de evaluación con algunos índices de comportamiento, cuando
se dificulte el cálculo de los costos de calidad

¿Qué nos genera la reducción en los costos de calidad?

La reducción en los costos de calidad nos generan ahorros en cuatro aspectos:
Los ahorros que mencionamos a continuación no se logran por el simple hecho de
calcular los costos de calidad, sino haciendo algo concreto para su reducción, y esto
funciona sólo cuando hablamos de un proceso de mejoramiento continuo formalmente
implantado en la empresa.

1) Las piezas que antes se desechaban, ahora son utilizadas.

2) Los tiempos, equipos y espacios que empleábamos en reprocesos y retrabajos,
ahora los aprovechamos en la producción de piezas nuevas.
3) Serán menos necesarias las evaluaciones estrictas, como la inspección al 100% o
las auditorias frecuentes.
4) Tendremos una mejor calidad, por lo tanto un mejor producto y como consecuencia
una mayor penetración en el mercado, lo que significa: más ventas, estabilidad,
desarrollo y utilidades.

EN CONCLUSIÓN:
¡ES CONVENIENTE CONOCER LOS COSTOS DE CALIDAD, PERO LO
REALMENTE IMPORTANTE ES REDUCIRLOS!

Si se da importancia a la calidad, ¿tiene esto un impacto positivo o negativo sobre

los costos y la programación?
Los tres parámetros Calidad, Costos y Programación, deben ser compatibles entre sí;
en forma realista puede tratarse de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas.

Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los
errores y el retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya más unidades de
productos disponibles para cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un
esfuerzo mal dirigido por alcanzar la calidad puede ser causa de problemas tanto con
los costos como con la programación, al diseñar características innecesarias para un
producto, al especificar tolerancias irreales y al permitir el perfeccionismo en la
inspección.
Un énfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto
mortal sobre la calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una
buena calidad y al tomar la decisión de embarcar producto de calidad marginal con el
fin de cumplir con el programa de entregas y evitar los costos del retrabajo.

13
La gestión total de la productividad: puede definirse como el proceso de
administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad”, a efectos de
incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y
servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.

µ Principios de la Gestión Total de la Productividad

Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios
con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rápidos son:

Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad

de conformidad y la calidad del desempeño.

Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los

clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que
puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de
la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no
simplemente en satisfacerlos.

Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la

empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.

Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de

productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las
curvas de aprendizaje.

Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para

estandarizar y simplificar sus componentes.

Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres

competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y
tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.

Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible,

utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de
procesos.

Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en

materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones
académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la
productividad.
Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o
servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de
mercado sobre una base consistente.

Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la

productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en
absoluto secreto.

Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que
preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al
personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

14
Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto
ocasionalmente.

µ Reglas para lograr el éxito en la Gestión Total de la Productividad

Regla 1: Tratar a las personas con respeto y confianza.

Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en líder y no un seguidor, en todos

los productos y servicios.

Regla 3: Aplicar sistemáticamente la regla de las “3 P”, por la cual el Éxito

depende de la Planeación, la Preparación y la Paciencia.

Regla 4: Implementar un programa de participación en las ganancias en función

a la los resultados en materia de productividad total.

Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.

Regla 6: Administrar la tecnología con un sentido total e integrador.

Regla 7: Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en

pensamientos y actitudes funcionales.

Regla 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes

individualistas.

Regla 9: Practicar la administración con el ejemplo.

Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo

y cualitativo.

5. Control de la Calidad.

El control de los procesos es una actividad de vital importancia para cualquier

organización, ya que le permite visualizar su posición respecto a la planificación inicial
de sus actividades y en función de esta tomar las decisiones pertinentes a cada caso.
Las actuales tendencias del mercado han generado la necesidad de prestarle mayor
importancia al cliente, de manera tal que el mismo se transforma en la razón de ser de
las organizaciones es por ello que la búsqueda de la satisfacción de los clientes es el
norte de toda empresa.

Con base en esta necesidad se han diseñado una gran cantidad de herramientas que
permiten el control y análisis de los procesos, con el fin único de optimizarlos y
asegurar la satisfacción del cliente

Para realizar las propuestas de mejora las cuales serán acciones específicas, dirigidas
hacia cada uno de los problemas que hayan sido detectados y analizados, debemos
de aplicar alguna de las herramientas estadísticas para mejorar la calidad y el
rendimiento en la organización, las que estudiaremos a continuación.

5.1. Herramientas para el control de la Calidad.

15
“Todo lo que hace el control de la calidad
es encontrar nuestros errores. Quiero
comenzar a evitarlos“

Lista de Verificación
La recolección de datos con ayuda de una lista de verificación suele ser lo más
conveniente como un primer paso en el análisis de problemas de calidad.

¿Qué es una lista de Verificación?

La lista de verificación es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que
se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas a la calidad.
Es posible que esas características se midan sobre una escala continua (por ejemplo,
peso, diámetro, tiempo o longitud), o bien, por medio de un “sí” o un “no” (por ejemplo,
un cambio de color de la pintura, mal olor, dependientes descorteses o un contenido
excesivo de grasa en los alimentos).
Tormentas de Ideas

Aunque ésta no es una técnica estrictamente estadística, es muy útil en el proceso de

análisis y solución de problemas.

Consiste básicamente en la libre exposición de ideas con respecto a un tema de

estudio. Hay una frase en creatividad que dice: "la mejor manera de tener buenas
ideas es tener muchas ideas" y nada mejor para tener muchas ideas que llevar a cabo
una tormenta de ideas.

La exposición libre de ideas es regulada por los siguientes principios:

a. Todos los participantes deben exponer sus puntos de vista con toda sinceridad
de manera breve y clara.
b. No se debe contradecir ni desmentir a nadie. En caso detener dudas sobre
alguna idea expuesta, lo que se debe hacer es solicitar la aclaración de la
misma. Lo importante es entender lo que se quiso decir, aunque no estemos de
acuerdo.
c. Las ideas se anotan, cuidando que todos entiendan lo mismo que quiso decir el
que la expuso. La retroalimentación del grupo aquí es muy conveniente y
necesaria, pues del hecho que todos entiendan lo mismo, depende el éxito del
proceso.
d. Evítense los diálogos, recuerden que el trabajo es en equipo.
e. No dar un tiempo límite para realizar la tormenta de ideas, esto inhibe la
participación, pero se debe cuidar que el grupo no se salga del tema de estudio.
f. Cuando se hayan agotado las ideas, vuélvase a repasar la lista, esto
normalmente genera nuevas ideas.
g. Recuerde que en esta técnica de tormenta de ideas lo que se busca es "cantidad
no calidad", ya habrá otros pasos para seleccionar las ideas útiles, por ahora no
se preocupe por eso.
h. Evítense las bromas pesadas, pueden provocar falta de respeto y fricciones
entre los participantes.

16
En otras palabras:
Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una
lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad.
Se utiliza para identificar problemas y sus posibles soluciones u oportunidades para la
mejora de la calidad.

Otro procedimiento:
• Revisar las directrices de la lluvia
de ideas y el propósito de la sesión Tormenta de Ideas
• Generar la mayor cantidad posible
de ideas Definir un
• Cada miembro menciona una sola problema
o tema de Elegir un
idea interés moderador o
• Hacer una lista de ideas secretario Proponer
ideas Analizar
• Si es posible, que los miembros

M ET
ideas
construyan sobre ideas de los Sintetizar

ODO
ideas
demás

LOG
• Observar que las ideas no sean

ÍA
discutidas
• Las ideas son registradas donde
todos las vean
• Toda idea será revisada para
aclarar que se entienda
• La sesión concluye con la
evaluación de las ideas
Diagrama de Flujo

¿Qué es un diagrama de flujo?

Es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un
cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o
una combinación de los tres.

Otro concepto de Diagrama de Flujo:

Es una representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una
descripción detallada de cómo funciona el proceso, es útil en la investigación de
oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de
cualquier tipo de recursos.

¿Cuándo se utiliza el Diagrama de Flujo?

 Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo
en -Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y
Mantenimiento de las mejoras.
 En la descripción de un proceso existente.
 En el diseño de un nuevo proceso.

¿Cómo interpretar un diagrama de flujo?

Existen dos niveles de interpretación, comprensión del proceso y mejora del mismo. La
mejor manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el
proceso representado en el diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado
por las flechas. Por esto, y dado que los equipos de mejora suelen estar constituidos

17
por representantes de departamentos que sólo conocen con detenimiento una de las
partes del proceso, es recomendable plantearse como primer objetivo el de adquirir un
mejor conocimiento común completo del proceso en su conjunto. El error más común
es no documentar el proceso real o no actualizarlo.
Ejemplo de un diagrama de flujo de Solicitud de Medicamento:
I n ic io

SSo oliclicititu ud d d de e
p pe ed
d id i do o d de e
mme ed diic cam
a m een nt to o

CCo omm pp ro
r ob ba ac cióión n d de e
ex
e xisist te
e n nc ciaias s

N O
S o lic it u d a l ¿Son
la bo r a t o r io s s u f ic ie n te s ?

SI
E n v ió a l a l m a c é n E n e l a lm a c é n s e se p a r a n lo s
m e d ic a m e n to s

L le n a d o d e
d o c u m e n ta c ió n

B a ja d e l s to c k

S e e nt r e g a
a l pa c ie n te

Ejemplo: Diagrama de Flujo (proceso de fotocopiado:)

1
INICIO

VERIFICAR FUNCIO NAMIENTO

D E LA CO PI ADOR A ¿ OPERA NO
EJECUTAR EL
CORR EC TAMENTE PRO CEDIMIENTO
LA MA QUIN A ? D E COR REGIR
LA FALLA
CO LO CAR
DOC UMENTO SI

EJECUTAR EL
¿ SE ATO RARO N SI
IND ICAR PRO CEDIMIENTO
LAS HO JAS ? DE DESATO RAR
NUMERO DE
COPI AS HO JAS

NO

EJECUTAR EL
INI CIAR ¿ TIENE ALGÚ N SI PRO CEDIMIENTO
COPI ADO PRO BLEMA C ON D E VERIFICAR
INSUMOS ? INSUMOS

NO
1
FIN

Ejercicios:
Siguiendo los pasos para elaborar un diagrama de flujo realice lo siguiente:
a. Diagrama correspondiente: Procedimiento para contestar un examen escrito de
cualquier materia.
b. Diagrama correspondiente: Procedimiento para poner en operación un
televisor.
c. Diagrama correspondiente: Procedimiento de trabajo de su propia área
(actividades que desempeña).

4.- Estratificación
La estratificación es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con variables
o factores de interés, de tal forma que en una situación dada se facilite la identificación

18
de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). La estratificación busca
contribuir a la solución de una situación problemática, mediante la clasificación o
agrupación de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir
en los mismos, como pueden ser tipo de fallas, métodos de trabajo, maquinaria,
turnos, obreros, proveedores, materiales, etcétera.

La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender cómo

influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación
problemática, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan
profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.

Ejemplo:
En una empresa del ramo metal-mecánico se ha iniciado un proceso de mejora
continua. Actualmente se está en la fase de diagnóstico de calidad, y por ello se tiene
un interés particular por evaluar cuáles son los problemas más importantes por los que
las piezas metálicas se rechazan cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en
diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal evaluación se
hace una estratificación por tipo de defecto o razón de rechazo, la cual se muestra en
la tabla siguiente. En dicha tabla se aprecian los diferentes problemas y su magnitud.
En particular se observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del
total de rechazos), por lo que es necesario elaborar un verdadero plan que atienda a
este problema.

Clasificación de piezas rechazadas por razón de rechazo

ydepartamento
Fecha: _______________
Depto, Depto. Depto.
Razón de
piezas Piezas Piezas Total
rechazo
chicas medianas grandes
///// /////
Porosidad ///// // ///// /////
///// / 33
///// /////
///// ///// ///// ///// ///// /////
Llenado
// ///// ///// /////
60
///
Maquinado // / // 5
Molde /// ///// / ///// // 16
Ensamble // // // 6
Total 26 59 35 120

Concentrándose ahora únicamente en el problema del llenado, es natural aplicar una

segunda estratificación, bien pensada y discutida en grupo, que ayude a saber la
manera en que influyen los diversos factores que intervienen en el problema de
llenado; tales factores podrían ser departamento, turno, tipo de producto, método de
fabricación, materiales, etcétera. En la misma tabla se muestra la estratificación del
problema de llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da
principalmente en el departamento de piezas medianas (58%). Si al clasificar el
problema de llenado por otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante,
entonces el plan de mejora tiene que centrarse en el problema de llenado en el
departamento de piezas medianas, y olvidarse por el momento de los otros problemas
y los demás departamentos.
Ahora, dentro del departamento de piezas medianas se podría discutir, pensar y
reflexionar sobre cómo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de
variabilidad, como podrían ser turnos, productos, máquinas, etcétera. Si en alguna de
estas clasificaciones se encuentrá dónde se localiza principalmente la falla, ahí se
centra la acción de mejora. Cuando mediante la estratificación ya no se encuentre
ninguna pista más, entonces se toma en cuenta todo el análisis hecho para tratar de
encontrar la verdadera causa del problema; labor que es más sencilla porque ya se
tienen varias pistas sobre dónde, cómo y cuándo se presenta el problema principal.

19
Generalmente tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratificaciones es
desperdiciar energías y recursos innecesariamente, ya que es muy fácil que s sólo
aspectos superficiales, que conduzcan a que sólo se ataquen efectos verdadera
causas.

La estratificación es una herramienta que se puede aplicar en una gran diversidad de

situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se
estratifica o desglosa haciendo histogramas por máquina, turno o material, es probable
que se identifique dónde está realmente el problema. Lo mismo puede decirse para un
diagrama de dispersión y una carta de control.

Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificación

son:
a. En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante clasificar
tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluación de
con qué frecuencia se presenta o se da cada falla.
b. Para disminuir el ausentismo en una empresa en lugar de dirigir campañas o
programas generalizados sería mejor centrarlos en los trabajadores,
departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podría
encontrar agrupando (estratificando) a trabajadores, departamentos o turnos de
acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a
problemas como accidentes de trabajo o consumo de energía.

En cualquier área resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de

acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la acción de
mejora, por ejemplo, por:
a. Departamentos, áreas, secciones o cadena de producción.
b. Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
c. Maquinaria o equipo; la clasificación puede ser por máquina, modelo, tipo, vida,
etc..
d. Tiempo de producción: Turno, día, semana, noche, mes.
e. Proceso: Procedimiento, temperatura.
f. Materiales y proveedores.

Recomendaciones para estratificar

a. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las

características o factores a estratificar.
b. Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características
seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características
(diagrama de Pareto, histograma).
c. Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica.
d. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
e. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el
proceso.

5.- Histograma

¿Qué es un Histograma?
Es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica
del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple
tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobación de
teorías y Pruebas de validez. El error más común consiste en no utilizar la herramienta
porque se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se
piensa que un simple índice numérico puede proporcionar un resumen adecuado de
los datos.

20
Patrones más comunes de dispersión

6.- Gráficas de barras

A menudo se utilizan las gráfica de barras para representar datos cualitativos o
atributos.
Ejemplo:
Se analizan el número de las operaciones realizadas en un hospital general a través de un
diagrama de barras.

Tipo de Número
Operación de casos
Toráxico 20
Huesos y 45
articulaciones
Ojos, oídos, 58
nariz y garganta
General 98
Abdominal 115
Urológica 74
Protoclógica 65
Neurocirugía 23
498

21
 La gráfica de barras verticales
es una gráfica que se utiliza
también para mostrar una sola
serie en un período. Esta
formada por barras separadas Operaciones realizadas en el Hospital General
en donde en el eje horizontal se 120
escriben los períodos y en el eje

N ú m e ro d e C a s o s o p era d o s
110
vertical la variable de análisis o 100
comparación entre los períodos. 90
80

70
60
50
40

Gráficas de barras seleccionadas. Esta gráfica

30
la veremos con un ejemplo:
20
Una cadena de tiendas de descuento está organizada entres grupos para ventas y compras.
10
Cada grupo está dirigido por un gerente general. El cambio en ventas totales para los años de
0
2002, 2003 y 2004, y el cambio de cada grupo en relación con el total se ha de representar con
una gráfica de barras seccionadas. Este ejercicio es fácil hacerlo utilizando paquete
computacional para graficas, por ejemplo excel. Las ventas de cada grupo son:
Tipo de Operación

Ventas (en millones de

Grupo córdobas)
2002 2003 2004
Ropa C$ 2 C$ 3 C$ 2
Medicinas y artículos
10 8 3
domésticos
Automóviles y artículos
4 8 18
deportivos
Total C$ 16 C$ 19 C$ 23

Para elaborar una gráfica de barras seccionadas se debe representar primero un año y de igual
forma se realiza para los otros años. Para cada una de las secciones de la barra que
representan las variables de estudio se debe de hacer con diferentes colores.
Paso 1: Las ventas de ropa por $2 millones (de córdobas) del año 2002.
Las ventas de medicinas y artículos domésticos por C$ 10 millones, arriba de las
Paso 2:
ventas de ropa (total C$ 12 millones).
Las ventas de automóviles y artículos deportivos por C$ 4 millones, arriba de las
Paso 3:
ventas de medicinas y artículos domésticos (C$ 16 millones)

22
 G rá fic a d e B a rra s S e c c io n a d a s
25

La parte superior representa ventas totales 20

por C$ 16 millones

Venta (en millones de códobas)

15

Azul Ventas de automóviles y artículos

deportivos por C$ 4 millones 10

Ventas de medicinas y artículos 5

Amarillo domésticos por C$ 10 millones
0
2002 2003 2004 Años
Rojo Ventas de ropa por C$ 2 millones A u to m ó vile s y a rtíc u lo s d e p o rtiv o s
M e d ic in a y a rtíc u lo s d o m é s tic o s
R opa

Las ventas para los tres años se representan

en este diagrama

Observe: Para cada año, primero se marcaron las ventas de ropa en la parte inferior de la barra,
en la parte superior siguiente se marcaron las ventas de medicinas y artículos domésticos y el
último componente o sección que se marcó fuel el de las ventas de automóviles y artículos
deportivos. La parte superior de cada barra representa las ventas totales del año. La
interpretación de la gráfica de barras seccionadas es:
a. Las ventas totales aumentaron durante los tres años.
b. Las ventas de ropa permanecieron relativamente constantes durante el período de tres
años.
c. Las ventas de medicinas y artículos domésticos disminuyeron como un componente del
total.
d. Las ventas de automóviles y artículos deportivos aumentaron con rapidez como un
componente del total.
7.- Diagrama de Pareto

El principio de Pareto es el recurso estadístico que nos sirve para categorizar las
causas que inciden en un fenómeno, o el grado de importancia que tienen cada uno de
los fenómenos de un conjunto, es decir, de un grupo de problemas, cuál es el de
mayor importancia, cuál le sigue y así hasta el final.

Diagrama de Pareto
Wilfrido Pareto decía que:

• El 20% de los países con

C ONDUC TA S DE UN MAL S E RV I CIO

P O RCE NT AJE DE CO MP OS I CIÓN

125 economías fuertes,

100 % domina a los demás.
100 80 % • El 20% de las personas
que aportan con su
75
60 % trabajo, sostienen al 80%
de la población.
50
40 %
• La abundancia en una
25 20 % sociedad, la posee y
administra sólo el 20% de
0 la población.
• La mejora de la calidad se
logra al resolver el 20%
las causas que generan el
80% de los problemas.
Si se desea atender a las causas que generan el efect o de
conductas de un mal servicio, se deberán atender los
problemas relacionados con falta de atención, baja
productividad y ausentismo del personal.

El principio se debe a Vilfredo Pareto, economista francés que vivió en el siglo pasado,
lleva su nombre porque fue él quien descubrió que en cualquier situación social o
técnica siempre existen muchos aspectos triviales (de poca importancia) y pocos

23
vitales (muy importantes). Y estableció que en promedio el 80% de las cosas que
ocurren son de poca importancia y solamente un 20% muy importantes, de ahí que
también se le conozca como el principio del 80-20.

De esta manera podemos hacer la

siguiente gráfica: Causas Efectos

20%
Esto quiere decir que el 20% (2 de
cada 10) de las causas producen el 80%
80% (8 de cada 10) de los efectos, 80%
y el 80% de las causas producen
solamente el 20% de los efectos 20%
(muchas causas triviales y pocas
causas vitales).

Otra descripción del Diagrama de PARETO

Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos desde el más frecuente hasta el
menos frecuente.

Para que se aplica el Diagrama de Pareto.

 Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en
el efecto total.
 Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

Veremos dos procedimientos para hacer la gráfica, los dos nos llevan al mismo
resultado, la construcción del gráfico de Pareto.

a. Primer procedimiento: Procedimiento para hacer la gráfica:

• Seleccionar los elementos que serán analizados.

• Seleccionar el período de tiempo de los datos.
• Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de
magnitud decreciente de la unidad de medición.
• Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal.
• La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medición y su
altura debe ser igual a la suma de todos los elementos.
• Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de
la unidad de medición para ese elemento.
• Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de cada
elemento de izquierda a derecha.
Este criterio nos va a ayudar mucho a seleccionar las causas importantes cuando
hagamos una tormenta de ideas.

Por ejemplo:

24
En un mes se producen 600
accidentes de tránsito en una ciudad 200 mil 600
determinada (este es el efecto), las Autos Accidentes
causas son los 2, 000,000 de 400
20%
Mil
automovilistas que circulan en la
ciudad; haciendo una gráfica como la
80%
anterior tenemos que:
80% 480

El 20% de los automovilistas (400 mil) 1.6

millones
provocan el 80% de los accidentes
(480) y el 80% de los automovilistas
120 20%
(1.6 millones) originan únicamente el
20% de los accidentes (120).

Otros ejemplos pueden ser:

1) El 20% del personal de tu
empresa son causa del 80%
de las faltas que se
registran cada mes, y el
C o n trib u c ió n d e la s C a u s a s e n

80% del personal sólo

origina un 20% de las faltas.
p o rc e n ta je s o a b s o lu to s

Entonces es más fácil

identificar ese 20% del
personal y dar una solución.
2) El 20% de la maquinaria Porcentajes
genera el 80% del tiempo Relativos
perdido por mantenimiento,
y el 80% es causa sólo del
20% de ese tiempo perdido,
por lo que el jefe de
mantenimiento debería
C a u s a s
poner atención en ese 20%
de la maquinaria que genera
el 80% del tiempo perdido.

El principio de Pareto se ha
representado gráficamente como
se muestra en la gráfica.
b. Segundo procedimiento: Procedimiento para hacer la gráfica

1) Conoce bien el problema que te interesa resolver, defínelo con todo detalle, para
saber qué es lo que vas a atacar.
2) Haz una lista de las causas que lo están originando (tormenta de ideas); anota
en qué medida contribuye cada causa a provocar tal efecto.
3) Ordena las causas de mayor a menor según contribuyan a generar el problema.
4) Dale el valor del 100% al total del efecto y calcula el porcentaje para cada causa
según contribuya a éste.
5) Anota en el eje horizontal las causas partiendo de la mayor a la menor y en el eje
vertical los porcentajes de contribución.
6) Traza la gráfica según los valores.

Cada barra representa el porcentaje relativo de cada causa, y la línea superior de la

gráfica representa el porcentaje acumulado de contribución.
También puedes usar los valores absolutos tomados, sin convertirlos en porcentajes,
todo depende de cómo quieras hacer el análisis.

25
Ejemplo:
Vamos a analizar por pasos un caso típico que sucede muy a menudo en la industria, y
es el de los tiempos perdidos a causa de la maquinaria:
1) En una empresa "X" laminadora de acero, se tiene el problema de los tiempos
perdidos en el molino de laminación. Esta máquina trabaja normalmente tres
turnos y seis días a la semana, es decir 24 horas x 6 = 144 horas a la semana y
576 horas al mes, los registros de la compañía muestran que esta máquina
pierde 260 horas por mes en promedio.
2) Después de inspeccionar durante tres meses los motivos por los que se
producen los paros nos hemos encontrado con los siguientes datos:

Causas Horas
Por reparaciones (mto.) 86
Por falla y falta de 120
herramienta
Por falta de montacargas 14
Por programa extemporáneo 9
Por falta de materia prima 10
Por ausencias del operador 7
Por fallas en la lubricación 6
Por interrupciones eléctricas 2
Fallas en la calidad del 6
producto
Total 260
horas

3) Ordenamos las causas de mayor a menor según su contribución y les asignamos

una letra para facilitar su identificación:

A. Falla y falta de herramienta 120 hrs. 46.2%

Reparaciones por
B. 86 hrs. 33.1%
mantenimiento
C. Falta de montacargas 14 hrs. 5.4%
D. Falta de materia prima 10 hrs. 3.8%
E. Programas extemporáneos 9 hrs. 3.5%
F. Ausencias del operador 7 hrs. 2.7%
G. Fallas de lubricación 6 hrs. 2.3%
Fallas en la calidad del
H. 6 hrs. 2.3%
producto
I. Interrupciones eléctricas 2 hrs. 0.7%
Total 260 100%

26
 % 100 – 99.3 % 100
97
94.7
92
90 –
88.5
84.7
80 –
79.3

70 –
4) Damos el 100% al
total de tiempo y su 60 –
porcentaje relativo a
50 –
cada causa. (Esto lo
46.2
hicimos ya en el 40 –
tercer paso) 33.1
30 –
5) y 6) Los pasos 5 y 6
corresponde a anotar 20 –
las causas en el eje
10 -
horizontal según su
5.4
contribución, la 3.8
3.5
contribución en el eje 2.7 2.3 2.3
0.7
vertical y el trazo de la
gráfica. (ver gráfica)

Diagrama de Causa y Efecto

¿Qué es un diagrama de Causa y Efecto?

Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama
de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Otro definición del diagrama de Causa y Efecto?

Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales
causas se organizan en subcategorías, de tal forma que su representación gráfica es
parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado).

Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,

todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos
permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de
causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son
contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.

Cómo elaborar un diagrama de causa efecto:

a. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.

b. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.

27
c. Usar lluvia de ideas (Brainstorming) o un enfoque racional para identificar las
posibles causas.
d. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
e. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
f. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
g. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
h. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o
menos causas que las demás o con menor detalle.

Otro procedimiento:
• Definir el efecto de manera clara y concisa.
• Definir las principales categorías de las posibles causas.
• Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
• Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.
• Seleccionar un pequeño número de las causas que tengan mayor influencia en el
efecto y demanden acciones adicionales.

Factores al considerar las posibles causas:

• Sistemas de datos e información
• Medio ambiente
• Maquinaria o Equipo
• Materiales
• Mediciones
• Métodos
• Mano de obra (personal).

¿Para que se utiliza el diagrama de Causa y Efecto?

Se utiliza para:
 Analiza las relaciones de causa y efecto.
 Comunica las relaciones de causa y efecto.
 Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus
causas.

Ejemplos:
Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)

CAUSA
NIVEL 2
MA
MANOD
NO E OB
DE RA
OBRA CAUSA
NIVEL 1
PERSONA
PERSON L
AL

El
El ppro
roblema
blem a
se identifican los factores que contribuyen a las causas
ooefecto
efectoeses
defin
definido
ido

M
MATERI
ATERAL
IAL
OR
ORGANIZAC
GAN IZACIO N
ION CAUSA
NIVEL 3

Ejercicio:
Demora en la entrega de los resultados de laboratorio en la U.M.F. "XX".
a. La deficiencia en equipo (causa) puede ser responsable de que se demore la
entrega de resultados de laboratorio.
b. La demora de resultados de los análisis (efecto), se puede deber a que no existe
un plan adecuado de trabajo.

28
c. El desconocimiento de cómo realizar algunos cultivos (causa), puede influir en la
no entrega de resultados del análisis.
d. La demora en la entrega de resultados de análisis (efecto), es debida a no
considerar el periodo necesario para su realización (causa).

Diagrama de pescado sobre las demora en la entrega de resultados

de análisis de laboratorio
EQUIPO,
EQUIPO, MAN
MANOO DE
DEOBR
OBRAA
MATERIAL
MATERIAL (PERS
(PERSONAL)
ONAL)

Falta de
reacti vos I mpuntuali dad
del personal
Fal ta de energía A usenti smo

Microscopios
desajust ados
Pocos
Falta de DEMORA EN LA
ref rigeradores capacit aci ón DEMOR A EN LA
ENTREGA
ENTREGADE DE
RESULTADO
RESULTADOS S DDE
E
ANÁLISIS DE
AN ÁLI SIS DE
Sobrecarga de LABORATO RI O
LAB ORATORIO
sol icit udes No hay pl an
de trabajo

Fechas de ent rega

Existen pasos
sin t omar en cuent a la innecesari os en
cant idad de t rabajo el trabajo

MEDIO
ME DIO AM
AMBIEN TE
BIENTE MÉTODO
MÉTODO
(POLÍTICAS )
(POLÍTICAS) (PROC EDIMIE
(PROCE NTO)
DIMIENTO)

38
Diagrama de Dispersión. (Correlación)

¿Qué es un diagrama de Dispersión?

Es una gráfica que presenta la relación entre las dos variables de interés.

Es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las
fases de comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el diseño de
soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.

Cuando se investiga el mejoramiento potencial de problemas o procesos, el equipo

debe sospechar que existe una relación de causa y efecto entre dos variables. Esto
puede ser objeto de alguna experimentación, pues el grupo puede decidir el cambio de
una variable y observar los cambios que se producen en la otra. Los resultados de
este análisis pueden representarse gráficamente; para ello puede utilizarse el
diagrama de dispersión.

Ejemplo:
El director de personal de una empresa que tiene un importante grupo de vendedores, debe
entrevistar y seleccionar nuevo personal. Ha diseñado una prueba que ayuda a seleccionar los
mejores aspirantes para su personal de ventas. A fin de verificar la validez de una prueba como
instrumento de predicción de las ventas semanales, eligió al azar cinco vendedores experimentados y
aplicó la prueba a cada uno. (Desde luego en la práctica real, para determinar la validez de la prueba
se debía haber seleccionado un grupo mucho mayor. Intencionalmente se mantuvo al mínimo el
tamaño del grupo para simplificar los cálculos.) La puntuación que cada vendedor obtuvo en la
prueba después se pareó o emparejó) con las ventas semanales (vea Tabla)

Puntuaciones de prueba y ventas semanales de cinco vendedores en la

“Empresa EL Sol”

29
 Vendedor Puntuación de Ventas semanales
prueba
Sr. Fernando Cortez 4 C$ 5,000
Sr. Sergio López 7 12,000
Sr. Luis Martínez 3 4,000
Sra. Auxiliadora Páez 6 8,000
Sra. Rosa Flores 10 11,000

P u n tu a c io n e s d e p r u e b a y v e n ta s s e m a n a le s d e
c in c o V e n d e d o r e s e n la E m p re s a " E l S o l"
14

12
¿Cómo se

Ventas semanales (miles de córdobas)

representan 10
estos datos
pareados o 8

en pares en 6
un diagrama
de 4
dispersión?
2
Ver gráfica
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
S r. F e r n a n d o C o rte z S r . S e rg io L ó p e z
S r. L u is M a rtín e z S r a . A u x ilia d o ra P á iz P u n tu a c io n e s d e p ru e b a
S ra . R o s a F lo r e s

Interpretación:
Con base en la tabla anterior y observando la gráfica reciente, el director de personal
sospecha que las puntuaciones en realidad son buenos pronósticos de las ventas
semanales.

Por ejemplo la Sra. Rosa Flores, tiene la puntuación más alta de prueba y sus ventas
semanales son relativamente elevadas. El Sr. Luis Martínez tuvo una puntuación baja
de la prueba y sus ventas son relativamente bajas. Esto significa que las ventas
semanales dependen de la puntuación en la prueba. Entonces se estima que las
ventas son la variable dependiente. Las puntuaciones constituyen la variable
independiente.

Es práctica común marcar la variable dependiente (en este ejemplo, ventas) en el eje
vertical (eje Y) y la variable independiente (puntuaciones de la prueba) en el eje
horizontal (eje X).

El par de datos para el Sr. Fernando Cortez de la tabla 9.1 es X = 4 , Y = C$ 5,000.

Para ubicar el punto, recórrase hacia la derecha sobre el eje X hasta llegar a 4;
después se sube en dirección vertical hasta C$ 5,000 y se sitúa el punto de
intersección (véase gráfica anterior) Este proceso continúa hasta colocar todas las
parejas de datos.

Observe: a partir del diagrama de dispersión que conforme aumentan las puntuaciones
de prueba, lo mismo sucede con las ventas. Parece que existe una relación estrecha
(correlación) entre las puntuaciones y las ventas semanales.

10.- Votación razonada

30
Esta técnica es muy útil para la toma de decisiones a nivel grupal, permite aprovechar
la experiencia y el conocimiento que sobre el tema tienen los participantes del equipo
que estudia el caso.

La votación razonada funciona óptimamente cuando quienes participan en ésta son los
afectados por el problema en estudio, y asimismo han participado en el análisis del
caso desde su inicio.

Para participar en una sesión de votación razonada es requisito:

a. Conocer el área del tema que se estudia.
b. Haber participado en la tormenta de ideas y haber entendido claramente todos
los puntos de vista expuestos.
c. Atenerse a las siguientes reglas:
1) Defender sus puntos de vista con argumentos lógicos y en forma objetiva,
no tratar de imponer sus puntos de vista a como de lugar.
2) Tener flexibilidad en sus argumentaciones para aceptar puntos de vista
diferentes, recuerde; nadie posee la verdad absoluta.
3) Usar la diferencia de opiniones como ayuda para el trabajo en equipo y no
como un obstáculo. (Cuando todos piensan igual, ninguno piensa
suficiente.)
4) Al votar todos los votos valen lo mismo y por lo tanto tienen la misma
importancia, independientemente de la jerarquía de los participantes (jefes,
empleados, trabajadores, etc.)
5) Se debe evitar que se influya en la votación; por ejemplo, haciendo que el
jefe o líder del grupo vote al final para que su voto no influya en los demás
participantes, o haciendo votaciones cerradas.
6) Una vez tomada una decisión por el grupo, todos los integrantes deben
apoyarla como si fuera propia.

11.- Gráfica de control por variables

La aplicación de técnicas estadísticas al control del proceso conduce al control

estadístico del proceso (CEP). El diagrama de control es una herramienta del CEP
muy útil, desarrollada por Walter Shewhart. Su objetivo es ayudar a diferenciar entre
las fuentes de variación naturales y las asignables en un proceso.

La variación ocurre en todos los procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones

humanas. Se dan dos clases de variación, la variación aleatoria (que es natural en el
proceso tal y como se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una
causa atribuible específica). La primera es predecible (proceso bajo control), sin
embargo la segunda hace que el proceso se encuentre fuera de control.

¿Qué es una gráfica de control?

Es la presentación gráfica de los datos del proceso en el tiempo.

¿Cómo se puede definir una gráfica de control?

Las gráficas de control son gráficas que ilustran como se ejecuta un proceso con
respecto a las características específicas del producto y proporcionan una señal
estadística cuando se presentan las causas asignables de la variación.

¿Para que sirve la gráfica de control?

1. Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo.

2. Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no.
3. Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos.

31
4. Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no.
5. Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que
duren

¿Cómo se elabora un diagrama de control?

Los límites de un Diagrama de Control se

denominan límites de control superior (LCS) y
límites de control inferior (LCI) y se colocan
equidistantes a ambos lados de la línea que
indica el promedio de un proceso. Límite de control superior
LCS

Los límites de control se calculan tomando

datos de un proceso mediante muestras en

% de defectos
fórmulas apropiadas.
Promedio
Se calculan los promedios de las muestras
para posteriormente graficarlos y determinar si
caen dentro o fuera de los límites de control. Límite de control inferior
LCI

El proceso esta en control cuando la

fluctuación de los puntos se encuentra dentro
de los límites y, las muestras pueden ser Tiempo
tomadas a intervalos regulares para asegurar
que el proceso no cambie fundamentalmente.

El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites de
control o bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas
especiales que no son parte de la forma normal de operar el proceso.
Un gráfico de control presenta la variación total en un proceso (aleatoria y no
aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su
capacidad operativa, es decir, bajo control.

Cómo interpretar un gráfico de control:

Los gráficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. Una variación no

aleatoria se indica normalmente con un punto del gráfico que queda fuera de los
límites del control. No obstante, otras situaciones también pueden indicar un estado no
aleatorio o fuera de control: cambios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u
oscilaciones alternadas muy amplias.

Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los responsables del

proceso deben encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta ¿qué ha
cambiado en el proceso para producir este hecho?.

En la gráfica de control para variables, estas últimas son características que tienen
dimensiones continuas. Tienen un número infinito de posibilidades. Algunos ejemplos
son peso, velocidad, fuerza, volumen, tamaño.

Carta de control X - R

Existen tantas características de calidad de tipo continuo en un producto o en un

proceso, que interesa controlar su variabilidad y su tendencia central.

Por ejemplo:

32
Las dimensiones de cierta pieza deben ser de 10 cm, con una tolerancia de ± 0.2
cm, por lo que la tendencia central de estas piezas debe estar muy próxima a 10,
y su variabilidad debe ser tal que todas las piezas tengan una dimensión que
caiga entre 9.8 y 10.2 cm.

Generalmente, mediante una carta de control X se controla la tendencia central

de este tipo de características de calidad, y mediante una carta R (u
ocasionalmente una S) su variabilidad.

Veamos otro ejemplo:

En una empresa que elabora agroquímicos, una característica importante de los costales
de fertilizantes es su peso, el cual, para cierto producto, debe ser de 50 kg. Además, el
cliente ve muy mal que los costales pesen mucho menos de 50 kg, por lo que se establece
como especificación o tolerancia inferior de 49 kilos, y como protección de la empresa se
establece una especificación superior de 51 kilos. De esta manera el valor nominal del
peso es de 50 kilos, y si cae entre 49 y 51 se considerará aún tolerable. A continuación se
utilizará la carta X - R para evaluar el desempeño del proceso de llenado tanto en
relación con la tendencia central como la variabilidad.

Carta X . La forma operativa de construir una carta X inicia determinando la

característica de calidad a estudiar. En el caso del ejemplo anterior, tal característica es el
peso de los costales de fertilizantes.

Para hacer un estudio inicial del desempeño del proceso sobre el tiempo en cuanto a la
característica de calidad, es necesario primero pesar costales que de alguna manera
reflejen el comportamiento del proceso de llenado en un lapso de tiempo suficiente. mente
representativo, por ejemplo 3 días, una semana o un mes.

Usualmente esto se logra midiendo la característica de calidad de una cantidad pequeña

de productos consecutivos (subgrupo de productos) cada determinado periodo y, en lugar
de analizar la mediciones individuales, se analizan las medias y los rangos de los
subgrupos (o muestras). En el ejemplo que nos ocupa, se decide pesar cada hora una
muestra de 4 costales que han sido llenados consecutivamente. Los datos obtenidos en
tres días se muestran en la tabla 1, en la que se incluye la media y el rango de cada
muestra.

Tabla 1. Peso de los costales de Fertilizantes

Muestra o subgrupo Peso de los costales Media Rango
1 50.2 49.9 49.0 50.1 49.80 1.2
2 50.3 50.2 50.0 49.3 49.95 1.0
3 49.8 50.0 50.0 49.7 49.88 0.3
4 50.0 49.4 50.1 50.5 50.00 1.1
5 50.2 49.8 49.1 49.9 49.75 1.1
6 49.2 50.7 49.1 49.8 49.70 1.6
7 49.6 49.9 49.5 49.9 49.73 0.4
8 50.2 49.8 49.5 50.6 50.03 1.1
9 50.1 49.3 49.0 49.3 49.43 1.1
10 50.8 49.6 49.8 50.4 50.15 1.2
11 50.7 48.8 49.7 50.1 49.83 1.9
12 50.3 49.6 49.4 49.3 49.65 1.0
13 49.3 49.3 49.2 50.5 49.58 1.3
14 50.2 50.5 50.2 50.9 50.45 0.7
15 48.8 50.2 49.5 49.6 49.53 1.4
16 50.9 49.5 49.3 49.9 49.90 1.6
17 49.7 48.8 49.6 49.5 49.40 0.9
18 49.4 49.3 49.4 50.2 49.58 0.9

33
 19 49.9 49.7 49.9 49.1 49.65 0.8
20 49.7 49.2 49.4 49.7 49.50 0.5
21 50.6 49.6 49.6 49.9 49.93 1.0
22 49.9 49.9 50.0 49.7 49.88 0.3
23 49.6 50.2 49.9 48.7 49.60 1.5
24 49.6 48.9 50.2 49.0 49.43 1.3
X =49.76 R =1.05

La carta X analizará el comportamiento sobre el tiempo de la columna de medias, con lo

cual se tendrá información sobre la tendencia central y sobre la variación entre las
muestras. Para calcular los límites de control, en un estudio inicial como el que estamos
haciendo, es necesario contar con las medias y rangos de alrededor de 20 muestras
(puntos).

Los límites de control de las cartas tipo Shewhart están determinados por la media y la
desviación estándar de la variable X que se grafica en la carta de la siguiente manera: µ x
± 3x

En el caso de la carta X , la variable X que se grafica es la media de las

muestras, por lo que una forma de estimar su media, µX, es por  X   X  X
Donde:
X es la media de las medias de las muestras, mientras que la desviación
X
estándar de las medias de las muestras está dada por X X 
n

Donde:
n es el tamaño de muestra (4 en el ejemplo) y  es la desviacion estándar de la
característica de calidad original (peso de los costales individuales). Éste es un
hecho importante a diferenciar en las cartas  X : una cosa es la desviación
estándar,  , característica de calidad (los pesos de los costales individuales) y
X
otra la desviación estándar de las medias de los subgrupos,  X  . Esta
n
última depende de la primera y del tamaño de la muestra.

En la mayoría de los estudios iniciales se desconoce , por lo que es necesario

estimarla a partir de los datos muestrales.

Continuando con el ejemplo:

Para ello, una alternativa sería calcular la desviación estándar, S, del peso de
los 96 costales presentado en la tabla. Sin embargo, hacerlo de esta forma
incluiría la variabilidad entre muestras y dentro de las muestras, y para la carta
X es más apropiado incluir sólo la variabilidad dentro de muestras.

Existe otra alternativa que sólo incluye la variabilidad dentro de muetras, y que
consiste en estimar  mediante la media de los rangos,  R ,de la siguiente
R
manera:  
d2

Donde:

34
d2 es una constante que depende del tamaño de la muestra. En la tabla
siguiente se dan varios valores de d2 para distintos valores de n. De esta
manera, los límites de control para una carta de control  X , en un estudio
inicial, se obtendrán de manera:
LCS  X  A2 R
Linea central  X
LCI  X  A2 R

Donde:
 R 
 
    d2  3
A2 R  3 X  3   3  R
 n  n d2 n
 
 
Nota:
R
Esta constante, d2, es la media del rango relativo, W  que es una variable

aleatoria que establece la relación entre el rango de una muestra de una
distribución normal, y la desviación estándar de la misma distribución.

35
 Continuando con el ejemplo:
Tabla 2. Factores para la construcción de las Cartas de control
Estimación Carta R Carta X
Número de observaciones de 
en la muestra d2 D3 D4 A2
2 1,128 0 3,267 1,880
3 1,693 0 2,575 1,023
4 2,059 0 2,282 0,729
5 2,326 0 2,114 0,577
6 2,534 0 2,004 0,483
7 2,704 0,076 1,924 0,419
8 2,847 0,136 1,864 0,373
9 2,970 0,184 1,816 0,337
10 3,078 0,223 1,777 0,308
11 3,137 0,256 1,744 0,285
12 3,258 0,283 1,717 0,266
13 3,336 0,307 1,693 0,249
14 3,407 0,328 1,672 0,235
15 3,472 0,347 1,653 0,223
16 3,532 0,363 1,637 0,212
17 3,588 0,378 1,622 0,203
18 3,640 0,391 1,609 0,194
19 3,689 0,404 1,596 0,187
20 3,735 0,415 1,585 0,18
21 3,778 0,425 1,575 0,173
22 3,819 0,435 1,565 0,167
23 3,858 0,443 1,557 0,162
24 3,895 0,452 1,548 0,157
25 3,931 0,459 1,541 0,153
En la tabla 2 se dan valores de A 2 para
diferentes tamaños de muestra, n. Por lo tanto,
en el caso de los datos de la tabla 1
correspondientes al peso de los costales de
fertilizante, los límites de control para la carta 
X son los siguientes:
LCS = 49.76 + (0.729 x 1.05) = 50.526
Línea central = 49.76
LCI = 49.76 - (0.729 x 1.05) = 48.996,

donde 0.729 es el valor de A2 para un tamaño

de muestra de 4, que es el que se está usando
en este ejemplo. La carta correspondiente se
muestra en la figura 1. A partir de ésta, se
puede apreciar que el peso de los costales está
bajo control estadístico en cuanto a tendencia
central, con lo que se puede afirmar que el
peso de los costales fluctúa de manera estable Figura 1. Carta de medias para el peso de
alrededor de 49.76 kilogramos. los costales
De aquí que se tenga un hecho positivo (la estabilidad) y otro negativo (el promedio del
proceso, 49.76) el cual no es el deseado (50 kilos).Aunque los límites de control de una carta
de medias se deducen a partir del supuesto de normalidad, si la característica de calidad no
sigue una distribución normal, la carta  X sigue teniendo un buen desempeño para detectar
cambios significativos en la tendencia central de la característica de calidad, lo anterior debido
al teorema central del límite.

Al respecto existen varios estudios que han concluido la robustez a la suposición

de normalidad (ver Shilling y Nelson, 1976). Un supuesto que se hace en la
interpretación de todas las cartas de control que aquí se verán, es que hay
independencia entre los resultados de muestra a muestra.

36
Carta R

Este diagrama es utilizado para estudiar la variabilidad de una característica de

calidad de un producto o un proceso, y en ella se analiza el comportamiento
sobre el tiempo de los rangos de las muestras o subgrupos. Los límites de
control para una carta R se obtienen a partir de la misma forma general: la media
más/menos tres veces la desviación estándar de la variable que se grafica en la
carta, que en este caso son los rangos de las muestras, es decir: µR ± 3R

La estimación de la media de los rangos, µ R, se hace a través de  R , mientras

que la estimación de la desviacion estándar de los rangos, R, se obtiene por:

R
 R  d 3  d3  
 d2 

donde d3 es una constante que depende del tamaño de la muestra. De esta

manera los límites de una carta R, en un estudio inicial, se obtienen de la
siguiente manera:
LCS = D4  R
Línea central =  R
LCI = D3  R

donde las constantes D3 y D4 están tabuladas directamente de la tabla 2, para

varios tamaños de muestra.

37
 Siguiendo con el ejemplo:
Aplicando a esto los datos de la tabla 1 del peso de los costales de fertilizante, se tiene que
los limites de control para la carta R están dados por:
LCS = 2.282 x 1.05 = 2.3963 Línea central = 1.05 LCI = 0 x
1.05= 0,
ya que de la tabla 2 se obtiene D4 =
2.282 y D3, para n = 4. La
correspondiente carta R se muestra en
LCS
la figura 2, a partir de la cual se aprecia
que el proceso estuvo en control
estadístico en cuanto a variabilidad, por
lo que el rango de las muestras de
cuatro costales fluctúa de manera
estable entre 0 y 2.396 kilogramos, con
un promedio de 1.05 kilos.
R
De esta manera, dado que la carta R ha
mostrado que la variabilidad del peso de
los costales es estable, y que la carta de
medias no detectó ninguna situación o
causa especial que haya afectado la
tendencia central del proceso, entonces
los límites de control encontrados se
Subgrupoomuestra
pueden usar a futuro para controlar el
proceso de envasado directamente en Figura 2. Carta de rangos para el peso de los
la línea de producción. costales

Nota:
Las constantes D3 y D4 son una forma de simplificar los cálculos, ya que:
R  d 
LCS  R  3d 3    1  3 3 R  D 4 R
 d2   d2 
R  d 
LCI  R  3d 3    1  3 3 R  D3 R
 d2   d2 

Carta de individuales

La carta de individuales es un diagrama para variables de tipo continuo que se

podría ver como un caso particular de la carta  X  R , cuando el tamaño de
muestra es n = 1, pero por las diferencias en los procesos que se aplican la
vamos a explicar aparte.

Existen muchos procesos o situaciones donde no tiene sentido práctico agrupar

medidas para formar una muestra o subgrupo y poder instrumentar una carta
X  R , por lo que la mejor alternativa para controlar estos procesos mediante
una carta de control es usar un tamaño de muestra n = 1.

Ejemplos de estas situaciones son siguientes:

Procesos muy lentos, en los que resulta inconveniente esperar otra medición para

analizar el desempeño del proceso, como sería el caso de procesos químicos que

trabajan por lotes.

38
Procesos en los que las mediciones cercanas sólo difieren por el error de
medición. Por ejemplo, temperaturas.
Se inspecciona de manera automática todas las unidades producidas.
Resulta costoso inspeccionar y medir más de un artículo.

En estos casos la mejor alternativa es usar una carta de individuales, donde

cada medición particular de la característica de calidad que se obtiene se
registra en una carta. Para estimar la variabilidad de estas mediciones se
acostumbra usar el rango móvil de dos observaciones consecutivas, por lo que,
al graficar estos rangos, se obtiene una carta de rangos móviles. Aspectos como
consumo de agua o energía también pueden evaluarse con este tipo de cartas.

Veamos el siguiente ejemplo:

En una empresa se hacen impresiones en láminas de acero, que posteriormente se
convierten en recipientes de productos de otras empresas. (Datos del problema en la tabla
3). Un aspecto importanante a vigilar en dicha impresión es la temperatura de "horneada"
donde, entre otras cosas se da adherencia y se seca la lámina, una vez que ésta ha sido
impresa. En una fase particular de la horneada se tiene que la temperatura de cierto horno
debe ser 125°C, con una tolerancia de ± 5°C. Si no se cumple con tal rango de
temperatura, entonces se presentan problemas en la calidad final de la impresión.

Para controlar de manera adecuada tal característica de proceso se usa una carta de
control, y evidentemente aquí no tiene sentido tomar una muestra de tamaño cuatro, por
ejemplo, ya que si se miden las temperaturas del horno de manera consecutiva, entonces
éstas serán prácticamente las mismas; y si las mediciones no se hacen de manera
consecutiva y se hacen, supongamos, cada hora, entonces habrá que esperar cuatro horas
para poder graficar un punto en la carta de control, y así poder analizar el proceso. De esta
manera resulta más práctico hacer una medición de la temperatura en el horno de manera
periódica, y en cuanto se obtiene el dato graficarlo en la carta para evaluar el desempeño
del proceso. Es decir, resulta más práctico llevar una carta de control para individuales.

Tabla 3
Temperatura en el Rango móvil
horno
1 125.1
2 127.5 2.4
3 122.7 4.8
4 126.4 3.7
5 125.5 0.9
6 130.5 5.0
7 127.3 3.2
8 127.5 0.2
9 127.3 0.2
10 123.0 4.3
11 123.5 0.5
12 128.0 4.5
13 126.4 1.6
14 128.3 1.9
15 129.5 1.2
16 128.1 1.4
17 125,1 3.0
18 128.5 3.4
19 125.0 3.5
20 126.3 1.3
21 126.5 0.2
22 127.9 1.4
23 129.5 1.6
24 131.9 2.4
 X =126.97  R = 2.287

39
 En la tabla 3 se muestran las temperaturas obtenidas en tres días, midiendo la temperatura
en el horno cada hora. La segunda columna en dicha tabla representa los rangos entre
temperaturas consecutivas.

Para investigar si la temperatura tuvo una variabilidad estable primero analizamos los
rangos móviles, en cuyo caso los límites de control se obtiene igual que la carta R
ordinaria, pero las constantes D3 y D4 siempre se van a tomar considerando el tamaño de
muestra n = 2, dado que el rango se obtiene de entre los datos de dos mediciones
consecutivas de temperatura. De esta manera, los límites de control para la carta de
control de rangos móviles de orden 2 están dados por: LCS = D 4R = 3.267 x  R
Línea central =  R LCI = D3R = 0,

donde las constantes son D3 = 0 y D4 = 3.267, como se puede ver en la tabla 2, con lo que
los límites de control para los datos de la tabla 3 son.
LCS = 3.267x R = 3.267x2.287= 7.475 Línea central =  R = 2.287 LCI = 0
En la figura 3 se muestra la
correspondiente carta de control,
a partir de la cual se puede
apreciar que la temperatura en el
horno estuvo en control
estadístico en cuanto a
variabilidad. Por lo tanto, la
diferencia entre las temperaturas
de una hora a otra estuvieron
fluctuando de manera estable
entre 0 y 7.475 grados
centígrados. Para analizar el
comportamiento de la tendencia
central, se usa la carta de Figura 3. Carta de rangos móviles para la temperatura
individuales.
Partiendo de la expresión general para los límites de una carta de control tipo Shewhart,
estimando la media con la media muestral y la desviación estándar con los rangos
promedio, se tiene que los límites para una carta de individuales están dados por: µ x ± 3x
= X ± 3( R /d2), donde la constante es d2 = 1.128, ya que los rangos se obtienen de
entre dos datos, n = 2.

Aplicando lo anterior, los límites de control para las temperaturas del horno son los
siguientes:
LCS = 126.97 + (3 x 2.287/1.128) = 133.05
Línea Central = 126.97
LCI = 126.97 - (3 x 2.287/1.128) = 120.97

Nota:

En ocasiones, debido a la lentitud con que se obtienen los datos de las variables
que se analizan a través de una carta de control de individuales, los límites se
calculan con dos desviaciones estándar, en lugar de tres.

40
 Continuando con el ejemplo:
La carta de control obtenida se muestra
en la figura 4, en la cual, si bien no hay
puntos fuera de los límites de control, se
aprecia que el proceso estuvo fuera de
control estadístico en cuanto a tendencia
central, ya que en las últimas mediciones
de temperatura se cumple la prueba para
tendencia se dan seis puntos
consecutivos de manera ascendente. De
esta forma, alguna causa especial
provocó una tendencia a que la
temperatura se incrementara en el último
día, por lo que se debe actuar de
inmediato para identificarla, lo cual
permite prevenir problemas más graves Figura 4. Carta de individuales para la temperatura
en la impresión de las láminas de acero. en el horno

Los responsables del proceso identificaron tal tendencia como una señal de que ya era
necesario el mantenimiento periódico que se le da al horno. También en la misma carta se
aprecia que el proceso estuvo descentrado, ya que la temperatura promedio fue de 126.97°C, y
no de 125 como se desea; esto también pudo ser causado por la necesidad de mantenimiento.

La decisión que se tomó fue dar mantenimiento al horno y volver a tomar datos para establecer
los nuevos límites de control.

Por otra parte, en cuanto a la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones de
temperatura, lo primero que debemos notar es que los límites de una carta de individuales
coinciden con los límites naturales del proceso, por lo que la capacidad puede ser investigada
directamente de los límites de esta carta. En particular, en el problema que nos ocupa, tenemos
que el límite superior está fuera de la especificación superior (130), mientras que el límite
inferior sí está dentro de la especificación inferior. Por lo tanto, el proceso estuvo operando con
temperaturas ligeramente mayores a las toleradas. Si después del mantenimiento se centra el
proceso, pero no se reduce la variabilidad, entonces se reducirán los problemas un poco por el
lado superior, pero parte de ellos se trasladarán al lado inferior. En todo caso, después del
mantenimiento se debe analizar cómo está la capacidad.

Gráfica de control por atributo

Gráfico p

El tipo más sencillo es el llamado gráfico p, que representa el porcentaje defectuoso

o porcentaje de veces que no se cumple una norma establecida.

Existen muchas características de calidad del tipo pasa o no pasa, donde de

acuerdo con éstas un producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso,
dependiendo de si se posee ciertos atributos. En estos casos, a un producto que
no reúne ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente etapa del proceso y

41
se le segrega denominándolo artículo defectuoso. También se acostumbra llamar
a estos productos como no conformes.

Carta p (proporción de artículos defectuosos)

Esta carta muestra las variaciones en la fracción o proporción de artículos

defectuosos por muestra. Es ampliamente usada para reportar la proporción (o
porcentaje) de productos defectuosos en un proceso. En esta carta se revisa
cada uno de los artículos de una muestra (o subgrupo), y cada uno de éstos
tiene una calidad aceptable o no, es decir, un artículo pasa o no pasa.

En la carta p se toma una muestra o subgrupo de n artículos, que puede ser la

totalidad o una parte de las piezas de un pedido, un lote, un embarque o cierta
producción. Se revisa cada uno de estos n artículos y se encuentra cuáles son
defectuosos; entonces, en la carta p se grafica la proporción pi de artículos
defectuosos, que se obtiene al dividir la cantidad de artículos defectuosos
encontrada en cada muestra entre el tamaño de muestra, n.

El fundamento estadístico de una carta p es proporcionado por la distribución

binomial (ver Apéndice) por lo que, para calcular sus límites, deducir las distintas
propiedades y posibles aplicaciones de una carta p, se recurre a tal distribución.

Cuando se está haciendo un estudio inicial para establecer los límites de control
en una carta p, entonces, como lo hemos venido recalcando, lo que se tiene que
hacer es estimar la media y la desviación estándar de la variable que se grafica
en la carta; que en el caso de la carta p, es pi. Considerando esto, y de acuerdo
con la distribución binomial, si se toman varias muestras (aproximadamente 20),
los límites de control para una carta p están dados por:
p(1  p )
LCS  p  3
n
Linea central  p
p(1  p )
LCI  p  3
n

donde n es el tamaño de muestra y  p es la proporción promedio de artículos

defectuosos, que se obtiene al dividir la cantidad de artículos defectuosos en
todas las muestras entre la totalidad de productos inspeccionados. Como se
puede apreciar en la fórmula para calcular los límites, la raíz cuadrada de la
expresión anotada es la estimación de la desviación estándar de pi.

En ocasiones el tamaño de muestra, n, es variable de muestra a muestra; en

estos casos se tienen dos alternativas: la primera es usar el tamaño de muestra
promedio, en lugar de n, para calcular los límites de control; y la segunda es
construir una carta de control con límites variables, en la que para cada muestra
se calcula el límite de control de acuerdo con el valor de n. Cuando se opta por
la segunda alternativa, los límites de control variables para la carta p se obtienen
de la siguiente forma:
p(1  p )
LCS  p  3
ni
Linea central  p
p(1  p )
LCI  p  3
ni

42
 donde ni es el tamaño de cada muestra, y  p es igual que antes.

Ejemplo:
En una empresa del ramo metal-mecánico se fabrican válvulas. Después del procesa de
fundición se hace una inspección y las piezas que no cumplen con ciertas características
son rechazadas. Las razones por las que pueden ser rechazadas son diversas: piezas
incompletas, porosas, mal formadas, etcétera. Para evaluar la variabilidad y la magnitud
de la proporción de piezas defectuosas en el proceso de fundición se decide implantar
una carta p.

El proceso de fundición se hace por lotes. En la tabla 1 se muestran los datos obtenidos
durante una semana para cierto tipo de válvulas. Aunque regularmente el tamaño de lote
es fijo, n = 300, en ocasiones por diferentes motivos en algunos lotes se hacen unas
cuantas piezas de más o de menos, como se aprecia en la tabla 1.

Para analizar estos datos mediante un estudio inicial con la carta p lo primero que se
requiere es calcular sus límites de control provisionales, y para ello se tienen dos
alternativas: usar el tamaño de muestra (lote) promedio, o construir una carta con límites
variables.

Tabla 1. Válvulas defectuosas en el proceso de fundición

Tamaño de lote, Artículos Proporción
Muestra o lote
ni defectuosos Di p¡
1 300 15 0.05
2 300 12 0.04
3 300 15 0.05
4 300 7 0.02
5 330 16 0.05
6 300 6 0.02
7 300 18 0.06
8 280 10 0.04
9 290 9 0.03
10 300 25 0.08
11 300 9 Q03
12 300 4 0.01
13 300 7 0.02
14 300 9 0.03
15 305 5 0.02
16 295 15 0.05
17 300 19 0.06
18 300 7 0.02
19 300 12 0.04
20 300 10 0.03
21 300 4 0.01
n=300 p=0.0362

43
Vamos a ejecutar ambas alternativas. El primer paso para calcular los limites
provisionales con tamaño de muestra promedio es calcular  n , para lo cual se suma el
total de piezas inspeccionadas, es decir, se suman los ni y se divide entre el total de
muestras (lotes), 21. De la tabla 1 se obtiene  n = 300. Así en la fórmula para calcular los
límites de control, n se sustituye por  n . También es necesario calcular  p , que se
obtiene sumando todos los artículos defectuosos, las Di y dividiéndolas entre el total de
artículos inspeccionados, la suma de los ni con lo que se obtiene  p = 0.0362. De esta
manera los límites de control son:
0.0362 x(1  0.0362)
LCS  0.0362  3  0Figura
.0686 1. Carta p con límites promedio para
300 fundición
Línea central  0.0362
0.0362 x(1  0.0362)
LCI  0.0362  3  0.00386
300
La carta p con estos límites se muestra en
la figura 1. En ésta se aprecia que el
proceso de fundición no estuvo en control
estadístico, ya que en el lote 10 se dio una
proporción de artículos defectuosos mayor
que el límite superior. De aquí que en la
fabricación de tal lote hubo alguna situación
especial que causó una proporción de
artículos defectuosos anormalmente
grande. Tal causa debe ser identificada
para que en lo futuro no se vuelva a
presentar.

Interpretación de los límites de control de la carta p

Continuando con el ejemplo:

Un aspecto importante en el uso de cualquier carta es la interpretación de sus límites. En
este caso, los de la figura 1 nos dicen que la proporción de artículos defectuosos, en tal
tipo de lotes de 300 piezas, fluctúa ordinariamente entre 0.00386 y 0.0686, con un
promedio de 0.0362.

En ocasiones resulta más intuitivo para la administración el uso de porcentajes en lugar de

proporciones; en estos casos, se multiplica por 100 toda la escala de la carta p, y se
obtiene lo que suele identificarse como carta 100p, en la que en lugar de registrarse la
proporción de artículos defectuosos se registra el porcentaje. De esta manera la
interpretación de los límites de control para el problema de fundición sería: el porcentaje
de artículos defectuosos, en tal tipo de lotes de 300 piezas, fluctúa ordinariamente entre
0.38% y 6.86%, con un promedio de 3.62%.

44
 Carta p con límites variables

Sigamos con el ejemplo:

Para calcular los límites exactos para cada
muestra de los datos de la tabla 1 se
sustituye cada tamaño de muestra, ni, en la
fórmula para calcular los límites. De esta LCS  0.0362  3 0.0362 x (1  0.0362)  0.0670
manera los lotes que tienen tamaño ni = 300 330
tendrán los mismos límites que la carta de la Línea central  0.0362
figura 1, mientras que para los lotes que 0.0362 x (1  0.0362)
tienen otro tamaño será necesario calcular LCI  0.0362  3  0.00535
330
sus propios límites; por ejemplo, en el caso
del lote 5 que tiene tamaño 330, los límites
son:
Figura 2. Carta p con límites variables Con el mismo procedimiento se calcula el resto
para fundición de los límites para tamaños de muestra distintos
a 300, después de lo cual se obtiene la figura 2.
Como se puede apreciar en tal carta, cuando el
tamaño de muestra es más grande los límites
son más estrechos. La carta de la figura 2 tiene
una gran similitud con la carta con límites
promedio, debido a que los tamaños muéstrales
no discrepan mucho entre sí.

Por lo anterior, si en una carta p los tamaños

muéstrales no son muy diferentes y la carta p se
obtiene directamente en el lugar de trabajo
donde no se cuenta con una computadora,
entonces con resultados aproximados se podrá
usar una carta con límites promedio.

Por otro lado si son muy diferentes entonces será necesario calcular tantos límites como
tamaños muestrales, como en el caso de la carta de la figura 2.

Los responsables del proceso de fundición con la evidencia que proporciona la carta de la
figura 1 se volvieron más conscientes de la magnitud de los problemas en el proceso de
fundición, por lo que decidieron realizar un proyecto de mejora para verificar si las
soluciones propuestas dieron resultado decidieron utilizar la carta p de la figura 1 Las
proporciones de artículos defectuosos obtenidas después de las modificaciones se
muestran en la figura 3, a partir del lote 22.

45
En esta carta se aprecia que las Figura 3. Carta p para verificar mejoras
modificaciones dieron resultado, ya que a
partir del lote 22, de un total de 18
puntos, 17 están por abajo de la línea
central. Por lo tanto, de acuerdo con la
prueba cuatro, ha disminuido la
proporción de válvulas defectuosas que
genera el proceso de fundición.
Para prevenir que las mejoras logradas
sean irreversibles se tomó una serie de
medidas, entre las cuales se decidió
continuar con el uso de la carta p. Para Figura 4. Carta p a usarse después de las
ello, tomando con base los datos mejoras
obtenidos después de las modificaciones,
se calcularon los nuevos límites de
control, los cuales, junto con la carta p a
usar a futuro se muestran en la figura 4,
en la cual también es evidente el efecto
de las modificaciones, ya que la nueva
proporción promedio es igual a 0.0189, y
los límites de control inferior y superior
son 0 y 0.0425, respectivamente.

Nótese que en la carta de la figura 4 aparece un punto fuera del límite superior, pero
debido a que cuando se obtuvo aún se estaban utilizando los límites anteriores no se
identificó a tiempo la causa especial.

De esta manera, se espera que ahora el porcentaje de válvulas defectuosas después del
proceso de fundición, en lotes de tamaño 300 varíe de 0 a 4.25%, con un promedio de
1.89%.

Nota:
En ocasiones, si no se cuenta con una computadora, esto se vuelve un trabajo
muy poco práctico, con lo que pierde mucho sentido la carta p. En tales casos, a
menudo se prefiere usar una carta p normalizada o estandarizada, en la cual en
lugar de graficar la proporción muestral pi, se grafica la proporción estandarizada
pi  p
Zi 
p(1  p )
ni
La línea central en esta carta es igual a cero, y los límites de control inferior y
superior son -3 y 3, respectivamente.

Implantación de una carta p

Cuando por primera vez se va a implantar una carta de control p para estudiar el
comportamiento de cierta variable del tipo pasa o no pasa, es necesario definir la
frecuencia y el tamaño de muestreo, obtener datos y finalmente establecer los
límites de control que reflejen las variaciones del proceso cuando esté bajo
condiciones de control estadístico.

Es común que el tamaño y frecuencia del muestreo lo defina el mismo proceso. Por

ejemplo, si se hace inspección al 100% a la salida de un proceso, entonces la

frecuencia se define por un periodo fijo, como puede ser cada día, turno o lote; y en

46
función de esto se obtiene el tamaño de muestra. Como es obvio, en estos casos el

tamaño y frecuencia del muestreo están interrelacionados, y para definirlos se

puede pensar el subagrupamiento, de tal forma que en una muestra no se mezclen

distintas fuentes de variabilidad bien definidas, como pueden ser diferentes turnos,

máquinas o lotes. Existen procesos que a pesar del subagrupamiento generan

tamaños muéstrales muy grandes. En estos casos los limites de control de la carta

p serán demasiado estrechos e imprácticos, por lo que una alternativa mejor es

aplicar una carta de control de individuales a las proporciones muéstrales.

Si en lugar de hacer un muestreo 100% se selecciona una muestra a la salida de

un proceso, entonces se debe buscar un tamaño de muestra constante que sea
adecuado y para ello, además de las consideraciones económicas, se pueden
tomar en cuenta algunos de los siguientes criterios:

1) Si p es pequeña, entonces se debe elegir n de tal forma que el límite

inferior sea mayor que cero. Esto se logra tomando una n mayor que
(1  p )
*9.
p

Por ejemplo:
Supongamos que bajo control estadístico p  0.03 entonces, para que el
límite de control inferior sea mayor que cero n debe ser mayor que:
(1  0.03)
* 9  32.33 * 9  291
0.03
Así, n = 300 sería una buena alternativa, en este caso.

2) Si p es grande, entonces algunos tamaños de muestra usuales son 25,

50 o 100, dependiendo de la magnitud del cambio que se quiera detectar:
entre mayor sea n más probabilidades de detectar pequeños cambios que
se den en el proceso.

Una vez que se ha decidido la frecuencia y tamaño del muestreo se hace un

estudio inicial obteniendo 20 o más muestras, y con ellas se calculan los límites
de control. Si la carta indica que el proceso estuvo en control estadístico,
entonces los límites calculados se seguirán usando hasta que haya un cambio
importante y permanente en el proceso. Si este tipo de cambio se da, entonces
los límites establecidos con anterioridad ya no reflejarán la realidad del proceso,
y por ello ya no serán apropiados; por lo que se deben tomar datos de la nueva
realidad y calcular nuevos límites.

Si en el estudio inicial se observan puntos fuera de los límites de control,

entonces se debe buscar la causa que provocó esto y prevenirla. Hecho lo
anterior, los límites de control que se usarán en el futuro próximo se obtendrán
sin tomar en cuenta los datos correspondientes a los puntos fuera de control. Si

47
 no se localiza la causa, es mejor empezar a usar provisionalmente los límites
iniciales.

Carta np (número de artículos defectuosos)

En ocasiones, cuando el tamaño de muestra en las cartas p es constante, es

más conveniente usar la carta np en la que se grafica el número de artículos
defectuosos por muestra (Di), en lugar de la proporción. Los límites de control
para la carta np se obtienen bajo el supuesto de la distribución binomial, por lo
que están dados por:

LCS  n p  3 n p(1  P )
Línea central  np
LCI  n p  3 n p(1  P )
donde igual que en la carta p, n es el tamaño de muestra y  p es la proporción
promedio de artículos defectuosos, con lo que n p es la estimación del número
promedio de artículos defectuosos por muestra. En la fórmula para obtener los
límites de la raíz cuadrada de la expresión anotada es la estimación de la
desviación Di (número de piezas defectuosas por muestra).

6. Mejoramiento continuo de la calidad (pendiente de completar)

7. Estandarización: Normas de la Calidad. (pendiente de completar)

48
8. Premio Nacional de la Calidad en Nicaragua.

El Premio Nacional a la Calidad

fue instituido mediante la Ley No.
219, Ley de Normalización
Técnica y Calidad, del 2 de Julio
MOD ELO DE
de 1996. De esta forma el
GESTIÓN Y MEJORA DE
CALID AD TO TAL PROCESOS gobierno de la República de
Nicaragua desea otorgar un
reconocimiento a las empresas
tanto del sector público como del
DOCUMENTOS
DEL PNC sector privado que promueven,
desarrollan y difunden los
procesos y sistemas destinados al
GU IA DE EVALUACIÓN BASE S DE PART ICIPACI ÓN DEL
mejoramiento continuo de la
DEL PREM IO A LA
CALIDAD
PREMI O A LA CALIDAD
calidad de sus productos y
servicios, los que se obtienen con
la aplicación efectiva de un
sistema de calidad.

El Ministerio de Fomento Industria y Comercio (MIFIC) a través de su Dirección de

Tecnología, Normalización y Metrología está a cargo de la organización anual del
evento.

El objetivo principal del Premio Nacional a la Calidad, lo establece la Ley 219, Ley de
Normalización y Metrología, Art. 13: "Se instituye el PREMIO NACIONAL A LA
CALIDAD cuyo objetivo es reconocer y premiar, anualmente el esfuerzo de fabricantes
de productos y prestadores de servicios nacionales que demuestren haber mejorado
sistemáticamente la calidad de sus productos y servicios".

El Premio Nacional a la Calidad ( PNC) también busca promover:

a. La aplicación de Sistemas de Calidad que permitan el incremento de la

productividad y de la competitividad.

b. La investigación, comprensión y aplicación de los criterios técnicos y elementos

fundamentales de los Sistemas de Calidad.

c. La divulgación de experiencias exitosas en empresas que hayan desarrollado

programas de calidad de beneficio comprobado para la empresa.

d. El incremento de conocimientos fundamentales sobre la calidad entre los

individuos que integran la empresa.

e. La satisfacción al cliente mediante una cultura de eficiencia y eficacia en la

gestión técnica administrativa de la empresa.

Beneficios de las empresas participantes:

Todas las empresas que participen en el proceso de obtención del Premio serán
evaluadas objetiva y confidencialmente por un grupo de expertos en la materia. Se
entregará un informe detallado de las fortalezas y oportunidades de mejora de la
empresa, especificando las áreas que hay que reforzar para mejorar la calidad.

49
Las empresas ganadoras tendrán derecho a utilizar el Premio Nacional a la Calidad e
la publicidad de su producto/servicio, además contarán con la garantía de obtener un
reconocimiento a nivel nacional y un mayor prestigio.

De igual forma el PNC brinda a todas las empresas participantes la oportunidad de

autoevaluarse, ya que los criterios empleados para dicha evaluación están diseñados
para lograr una mejora continua en sus productos, procesos, operaciones y servicios.

Criterios de Evaluación:

Para medir la aplicación de los sistemas de calidad en procesos, productos y servicios

que ofrece la empresa a ser evaluada, se utilizarán los criterios evaluativos que se
detallan en la siguiente tabla:

N Valores en
Criterios de Evaluación
º puntos
1
Liderazgo. 100
2
Estrategia de calidad 100
3
Recursos Humanos 100
4
La Calidad de los Proeveedores y subcontratistas 100
5
Aseguramiento de la Calidad 100
6
Sistema de Información de la Calidad 100
7
Satisfacción de los Cleintes 100
8
Planta Física y Acondicionamiento 100
9
Responsabilidad en el entorno 100
1
Indicadores para el mejoramiento 100
0
Puntos Totales 1000

En el 2006 algunas de las empresas ganadoras del Premio Nacional a la calidad

(PNC) fueron:
a. ESKIMO S.A.
b. HORTI FRUTY DE NICARAGUA S.A.
c. INGENIO MONTEROSA S.A
d. KOLA SHALER
e. COMPAÑIA LICORERA DE NICARAGUA S.A.
f. NICARAGUA SUGAR STATE LIMITED
g. PETRONIC S.A.
h. TIP TOP INDUSTRIAL S.A.
i. COMPAÑIA CERVECERA DE NICARAGUA S.A.
j. HOLCIM NICARAGUA S.A.
k. ESTESA

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

(Estados Unidos de América)

Este reconocimiento fue instituidos en Agosto de 1987, y recibió el nombre de Premio

Nacional de Calidad Malcom Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) en
honor al que fuera Secretario de Comercio de ese país, y que falleció en un trágico
accidente poco antes de que el Senado aprobara la ley relacionada con este premio.

Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos
estableció el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por el cumplimiento de la
Calidad.

50
Los objetivos del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige son:

1. Estimular a las empresas a mejorar su productividad y calidad por medio del

reconocimiento y el logro de mejores resultados financieros como
consecuencia
2. Hacer cundir entre las empresas el enfoque de calidad por medio del ejemplo
de las empresas ganadoras del reconocimiento
3. Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía para las empresas
interesadas en seguir modelos de calidad y productividad que les permitan ser
más competitivas
4. Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada
con los modelos de calidad de las empresas ganadoras.

Las empresa ganadoras incluyen a Motorola, Milliken, Xerox, Federal Express, Ritz-
Carlton Hotels, AT&T, Cadillac y Texas Instruments.

La tabla siguiente presenta los criterios para el premio:

Criterios para el Baldrige National Quality Award

Valores en
Nº Categoría de Examen
Puntos
Liderazgo
1 90
Información de la calidad, puntos de referencia y análisis
2 80
Planeación de la calidad estratégica
3 60
Desarrollo y administración de los Recursos Humanos
4 150
Administración de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
5 140
Evidencia de Calidad en el producto, servicio, proveedor y
6 180
sistemas de soporte
7 300
Enfoque y satisfacción del cliente
Puntos Totales 1000

Premio Nacional de Japón: “El Premio Deming prize”

El Premio Deming en honor del estadounidense W. Edwards Deming. Fue el primer

reconocimiento en su género y se instauró con el objeto de destacar la labor de
individuos y organizaciones que han demostrado un nivel sostenido en la práctica del
Control Total de Calidad. Se entrega en tres categorías:

1. El Premio Deming ororgado a individuos

2. El Premio Deming de Aplicación concedido a organizaciones de cualquier tipo y
3. El Premio Deming de Fábrica para plantas manufactureras.
4.
Premio Europeo de la Calidad (EFQM)

El Premio Europeo de la Calidad, introducido en 1991, se basa en el modelo de

Calidad Total de la EFQM (European Foundation for Quality Management). Este
modelo busca posicionar a la empresa hacia la consecusión de excelentes resultados,
requiere de la satisfacción del cliente, la de los empleados y un impacto en la
sociedad, a través de una política y una estrategia directrices del liderazgo, y de la
administración efectiva del personal, los recursos y los procesos.

51
Premio Nacional de Calidad (México)

Creado por el gobierno federal y el sector privado con el propósito de fomentar una
mayor competitividad en las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total.

Sus principales objetivos son:

1. Diseñar, analizar, proponer y estimular el establecimiento de los procesos de

mejora continua hacia la calidad total.
2. Contribuir a elevar la productividad en los diversos sectores económicos y
proponer métodos que incrementen la eficiencia de dichos procesos.
3. Participar en el fomento a las exportaciones mexicanas apoyadas en el
enfoque de atención al cliente, a través de un mayor nivel de competitividad y
prestigio en los mercados internacionales.

Actividad de autoaprendizaje 4:

1. Un proceso que se considera bajo control mide un ingrediente en onzas. La tabla

da los datos de las diez últimas muestras tomadas (el tamaño de cada una es de
n = 5).

Muestra
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 9 13 10 12 10 10 13 8 10
9 9 9 10 10 10 11 10 8 12
10 11 10 11 9 8 10 8 12 9
9 11 10 10 11 12 8 10 12 8
12 10 9 10 10 9 9 8 9 12
Se pide:
a. ¿Cuál es la desviación estándar del proceso? ¿Cuál es su  X ?
b. Si Z = 3, ¿Cuáles son los límites de control para la gráfica de media?
c. ¿Cuáles son límites de control para la gráfica de rangos?
d. ¿Está el proceso bajo control?

2. Los pistones para automóviles (155mm) se produce en un proceso de forja, y el

diámetro es un factor crítico que debe controlarse. El rango y la media obtenidos
a partir de muestras de 10 pistones de la producción diaria son los siguientes:

Día Media Rango

1 156.9 4.2
2 153.2 4.6
3 153.6 4.1
4 155.5 5.0
5 156.6 4.5

Elabore una gráfica X y una gráfica R, utilizando la tabla de factores para la

construcción de las gráficas de control.

3. La tabla de los resultados de la inspección de las muestras de ADN tomadas

durante los últimos diez días, el tamaño de la muestras es 100

52
 Día Defectuosa
s
1 7
2 6
3 6
4 9
5 5
6 6
7 0
8 8
9 9
10 1
a. Elabore una gráfica p, con esta información.
b. Si el número de defectos en los siguientes tres días es 12, 5 y 13 ¿El
proceso está bajo control?

4. Emplee el análisis de Pareto para investigar los datos recolectados en la línea de

ensamble de tarjetas de circuitos impresos:
a. Prepare una gráfica con los datos.
b. ¿A qué conclusiones llegó?

Defecto Nº de ocurrencias del

defecto
Los componentes no se adhieren. 143
Exceso de adhesivo. 71
Transistores mal ubicados. 601
Dimensión defectuosa de la tarjeta. 146
Perforaciones de montajes en posición incorrecta. 12
Problemas de circuito en la prueba final. 90
Componente equivocado. 212

5. Desarrolle un diagrama de flujo para una de las siguientes situaciones:

a. Llenado del tanque de gasolina en una estación de autoservicio.
b. Determinar el balance de su cuenta y realizar un retiro en un cajero
automático.
c. Recibir un cono de helado de yogurt en una revería.

6. Dibuje un diagrama de pescado para describir las razones que podrían dar lugar
dan lugar a que su cuenta muestre una cuota equivocada cuando llega a pagar
su inscripción a la Universidad. Construya un diagrama de causa y efecto que
refleje el siguiente enunciado: “Los estudiantes están insatisfechos con los
procesos de inscripción”. Incluya cuando menos 12 causas.

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Bibliografía:

 Administración de Operaciones, conceptos y casos contemporáneos, Roger

G. Schroeder, segunda edición editorial Mc Graw Hill. México 2004

 Administración de producción y operaciones, manufactura y servicios,

Richard B Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs, Octava edición
editorial Mc Graw Hill. Colombia 2000

 Administración de la producción y las operaciones, Everett E. Adam, Ronald

Ebert, Cuarta edición, editorial Prentice Hall. México 1991

 Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Sim Narasimhan,

Dennis W. McLeavey, Peter Billington, Segunda edición , editorial Prentice
Hall. México 1996

 Pronósticos en los negocios, John E. Hanke, Arthur G. Reitsch, Quinta

edición, editorial Prentice Hall. México 1996

 Análisis y Planeación de la Calidad, J.M. Juran, F. M. Gryna, Tercera

edición, editorial Mc Graw Hill. México 1995

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