Apostila GEPRO 2020 1º S PDF

Gerenciamento de Projetos – PUC MINAS-CONTAGEM
SUMÁRIO
SOBRE O PROFESSOR ........................................................................................................... 3

RESUMO DO PLANO DE ENSINO ........................................................................................... 4
MENSAGENS DE ABERTURA ............................................................................................... 11
CRONOGRAMA .................................................................................................................. 12
TRABALHOS EXTRACLASSE – TEC’s...................................................................................... 14
O JOGO DOS SETE ERROS ................................................................................................... 15
AMOSTRA DE PROVAS DE SEMESTRES ANTERIORES ........................................................... 17
Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 2

SOBRE O PROFESSOR
Marco Antônio Machado, 68 anos, brasileiro, casado, 3 filhos.

Contato: (31) 98899-3662
marcoantoniomachado@pucminas.br
Perfil Pessoal, Acadêmico e Profissional
 Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Sistemas de Informação da

PUC/MINAS de disciplinas nas áreas de Metodologia, Operações, Projetos, Marketing e
Estratégia.
 Professor e/ou ex-professor Convidado dos Cursos de Pós-Graduação em Marketing e
Negócios da FACE/UFMG, IEC e PREPES/PUC-MG, UNILESTEMG, UNI-BH, FUMEC,
Fundação Dom Cabral, IBMEC MG, USP/Ribeirão Preto, UFC – Universidade Federal do
Ceará, UNA, FPL – Faculdade de Pedro Leopoldo, FJP – Fundação João Pinheiro,
Faculdade São Camilo (ES) e Universidade POLITÉCNICA (Maputo-Moçambique).
 Ex-Coordenador e Professor Convidado / Orientador dos Cursos de Especialização e de
Mestrado em Marketing da Universidade A POLITÉCNICA de Moçambique (África) nas
unidades de Maputo e de Nampula.
 Coordenador e Professor de cursos de Pós-graduação (Especialização e MBA) do IEC/PUC
MINAS em Contagem e Sete Lagoas.
Doutorando em Gestão Estratégica das Organizações – PPGA / PUCMINAS.

Mestre em Marketing e Administração Estratégica - CEPEAD/UFMG, 1999.
Especialista em Marketing - CEPEDERH/UNA, 1990.
Especialista em Finanças - CEPEDERH/UNA, 1982.
Aperfeiçoamento em Administração - FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO, 1979.
Graduado em Administração de Empresas – FUMEC, 1977.
Vivência profissional de mais de 50 (cinquenta) anos, incluindo 26 anos de magistério.
Experiência como Executivo e como Consultor, adquirida em empresas de pequeno, médio e

grande portes, nacionais e multinacionais, grandes atacadistas distribuidores, fabricantes de
equipamentos, empresas de transporte e prestadores de serviços.
Vivência em trabalhos de campo, dirigindo e treinando equipes de vendas e gerentes comerciais.
Consultor de Marketing e Planejamento Estratégico.
Instrutor em cursos de treinamento e aperfeiçoamento profissional nas empresas citadas e em

cursos de atualização de Planejamento Estratégico, Marketing, Telemarketing e Vendas, além
de palestras proferidas em diversos encontros profissionais e empresariais.

RESUMO DO PLANO DE ENSINO
CURSO: 28 - Administração
DISCIPLINA: 50216 – Gestão de Projetos
PERÍODO: 7º
PROFESSOR: Marco Antônio Machado
CARGA HORÁRIA: 68 horas
EMENTA
Aspectos gerais de projetos, suas
características, abordagem por fases e
grupos de processos. Áreas de um
projeto: Escopo, Tempo, Custos,
Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicação, Riscos, Aquisições e
Integração. Gerenciamento de Portfólio.
Ferramentas de planejamento e controle
dos projetos. Consolidação dos conceitos
em um plano de projeto integrado. Prática
de extensão.
OBJETIVO GERAL
Propiciar aos alunos conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos e à utilização
das respectivas ferramentas de planejamento e de controle, capacitando‐os a pensar e atuar
tática e estrategicamente num ambiente globalizado, complexo, competitivo e em constante
mutação, em que se destacam: a) o caráter multidisciplinar da matéria, que envolve temas de
distintas áreas, tais como administração geral, engenharia, economia, recursos humanos,
marketing e finanças; b) o cenário em que predominam orçamentos e prazos reduzidos; c) a
crescente exigência de inovação com responsabilidades ética e socioambiental; e, d) as
exigências de alto grau de eficiência, eficácia e efetividade para minimizar os riscos à
sobrevivência das organizações, que demandam profissionais cada vez mais capazes,
competentes e altamente qualificados.
MÉTODOS DIDÁTICOS
 Aulas expositivas dialogadas
 Estudos de caso
 Artigos científicos
 Trabalhos práticos
 Vídeos e slides
 Pesquisas
 Discussão de temas emergentes

UNIDADES DE ENSINO (CONTEÚDO PROGRAMÁTICO)

 Unidade I – Projetos nas Organizações ‐ 12 horas
 Definições e Conceitos
 Utilidade e âmbito da Gerência de Projetos
 Dimensões e modalidades de projetos
 Unidade II – Concepção dos Projetos ‐ 16 horas
 Métodos e instrumentos de planejamento
 Função gerencial
 Análise da demanda
 Aumento da eficácia organizacional e gerencial
 Seleção de projetos
 Negociações e replanejamento
 Análise de desvios e reporting
 Unidade III Metodologias 12 h/a
 Fases (estrutura) de um projeto
 Metodologia PMBOK na elaboração de projetos de Administração
 Áreas de conhecimento PMBOK e aspectos estruturais
 Unidade IV Gerenciamento de Projetos 20 h/a
 Iniciação do projeto / Termo de abertura ou Project Charter
 Plano Sumário do projeto
 Gerenciamento da integração
 Gerenciamento do escopo
 Gerenciamento do cronograma
 Gerenciamento da qualidade
 Gerenciamento dos recursos
 Gerenciamento de custos do projeto
 Gerenciamento de riscos
 Gerenciamento de comunicações
 Gerenciamento de aquisições
 Gerenciamento das partes interessadas
 Project Management Office
 Forças Motrizes da Maturidade
 Cinco Fases do Gerenciamento do Projeto
 Uso de Software Colaborativo
 Resultados Práticos
 Unidade V Integração, execução, controle e encerramento de projetos 08 h/a
 Pontos de Atenção
 Considerações Finais
 Gestão de Conflitos
 Gestão de Mudanças e Transições
 Metodologia de Pesquisa Aplicada a Projetos
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
 25 pontos: Primeira Avaliação
 25 pontos: Segunda Avaliação
20 pontos: Trabalhos Extraclasse, individuais ou em grupo
 30 pontos: Avaliação Final
 Avaliação Repositiva (nos casos previstos pelo regulamento)

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO:
 Presença mínima a 75% da carga horária + Mínimo de 60 pontos nas atividades avaliadas
com nota.
 Pontualidade (não serão recebidos trabalhos fora dos prazos).
 Qualidade (demonstração de dedicação e seriedade na execução, de acordo com as
orientações específicas de cada tarefa).
 Interesse (demonstração de dedicação, não se limitando a superficialidades ou a respostas
superficiais e feitas com “pressa de acabar”).
 Adequação (responder o que é perguntado, sem divagações ou tergiversações; ater‐se à
questão solicitada, sem desviar‐se para temas ou respostas paralelas, ainda que vinculadas
ao assunto tratado).
 Decisão (tomar decisão quando a tarefa assim o exigir, sem “fugir” da questão e deixando
clara a decisão tomada).
DESCRIÇÃO DA BIBLIOGRAFIA BÁSICA

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em
resultados. 5.ed. São Paulo, SP: Atlas, 2014. Recurso online ISBN 9788522487608. Livro
Eletrônico
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 6a. ed. – EUA:
Project Management Institute, 2017.
SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São Paulo Saraiva
2009. ISBN 9788502204454. Livro Eletrônico
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. 2.ed. Pearson, 284 ISBN
9788543004518. Livro Eletrônico
DESCRIÇÃO DA BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

KEELING, Ralph. Gestão de projetos uma abordagem global. 3. São Paulo Saraiva 2014 1 recurso
online ISBN 9788502227125. Livro Eletrônico
RABECHINI JR., Roque. O gerente de projetos na empresa. 3. São Paulo Atlas 2011 ISBN
TRENTIM, Mário Henrique. Manual do MS‐Project 2013 e melhores práticas do PMI®. São Paulo
Atlas 2015 1 recurso online ISBN 9788522497539. Livro Eletrônico
WARBURTON, Roger. Gestão de projetos. São Paulo Saraiva 2012 1 recurso online ISBN
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos. 2. São Paulo Saraiva 2008 ISBN
OUTRAS FONTES RECOMENDADAS

FILMES, VÍDEOS E DOCUMENTÁRIOS
A Corporação (2003) - Versão completa

http://www.youtube.com/watch?v=Zx0f_8FKMrY
O Senhor das Moscas - [Legendado] [Completo]

http://www.youtube.com/watch?v=KiWgJKLa3TQ

DOCUMENTÁRIOS
5 Anos Mudaram Tudo - Pense Marketing Digital
http://www.youtube.com/watch?v=fsFtGOgOuHE
A História da Coca-Cola (Completo e Legendado)

http://www.youtube.com/watch?v=RE3VTXTNfxk
Diamantes de Sangue (Completo e Dublado) // The History Channel

http://www.youtube.com/watch?v=8OjNxSbDwsY
O Primeiro Computador do Mundo (Completo e Dublado) // The History Channel

http://www.youtube.com/watch?v=zgqGQnNqRoE
Branding: a Nova Face do Marketing

http://www.youtube.com/watch?v=kX0PzBGvHCc
PROGRAMAS DE RÁDIO E RESPECTIVOS SITES NA INTERNET
Rádio CBN
Jornais e programas sobre Negócios, Sustentabilidade, Sociedade, Empreendedorismo, Gestão,
Política e Economia.
PROGRAMAS DE TELEVISÃO E RESPECTIVOS SITES NA INTERNET
Globo News
 Jornais e programas sobre Negócios, Sustentabilidade, Sociedade, Empreendedorismo,
Gestão, Política e Economia.
Emissora: The History Channel

 documentários diversos sobre gestão, economia, política, história e atualidades
ESQUEMA DE TRABALHO
 Aulas teóricas / expositivas dialogadas
 Aulas práticas: casos reais.
 Discussão de temas atuais.
 Trabalhos dentro e fora da sala.
 Livro‐texto, apostila, artigos de jornais e revistas, relatos de alunos, noticiário e
informativos, inclusive eletrônicos.
 Apostila: dispensa caderno e a maior parte das anotações; não substitui livros, nem a
presença. Não deve ser o único instrumento utilizado. Não tem sentido isoladamente.
 Estímulo à prática e à descoberta de conceitos pelo aluno.
O professor é apenas um facilitador e o conhecimento é construído em conjunto.
É uma obra de muitas mãos.

CONTRATO DE CONVIVÊNCIA (CONTRATO PEDAGÓGICO)

 Respeito (Mútuo)
 Profissionalismo (Seriedade)
 Cooperação (Espírito de Equipe)
REGRAS GERAIS
 Aulas
 Chamada e frequência (não há abono de faltas)
 Trabalhos
 Provas
 Evite entrar e sair da sala a todo momento, provocando interrupções.
 Evite o uso indevido de equipamentos eletrônicos (smartphone, tablete, notebook).
 Não estude ou faça trabalho de outra matéria durante a aula (melhor sair da sala).

ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO (sujeitas a alteração)

Nº DATA ATIVIDADE VALOR
1 27/03 – SEXTA Primeira Avaliação 25 pontos
2 29/05 – SEXTA Segunda Avaliação 25 pontos
3 05/06 ‐ SEXTA Prova de Reposição (Resolução 05/2017) 25 pontos
4 12/06 – SEXTA Prova Final 30 pontos
5 19/06 – SEXTA Reavaliação Prova Final (Resolução 05/2017) 30 pontos
6 Diversas Trabalho em sala de aula 10 pontos
7 14/02 – SEXTA TEC 01 – Assalto ao Banco Central 03 pontos
8 03/04 ‐ SEXTA TEC 02 – Fluxo de Processos de um Projeto 04 pontos
9 03/04 ‐ SEXTA TEC 03 – PMO e Documentação de um Projeto 03 pontos
OBSERVAÇÕES
1. Exercícios em sala de aula poderão ser em grupo ou individuais, e serão dados sem aviso
prévio, podendo ocorrer em qualquer aula. Geralmente, não valem pontos.
2. Todos os trabalhos, textos e casos estudados fazem parte da matéria das provas cujas datas
lhes sejam subsequentes.
3. Ressalvada a possibilidade de determinação em contrário, a entrega de trabalhos será feita
EXCLUSIVAMENTE por através do SGA.
4. Os trabalhos poderão ter, além da parte escrita, apresentação oral quando assim
especificado.
4.1. A apresentação oral será feita observando o tempo estipulado pelo professor. Ao
atingir o tempo limite, a exposição será interrompida e encerrada pelo professor e a
nota de avaliação será rebaixada.
4.2. A apresentação escrita deverá obedecer as Normas para apresentação de trabalhos
científicos, disponível no site www.pucminas.br, e o seu conhecimento pelos alunos é
pressuposto.
4.3. Os trabalhos serão entregues exclusivamente pelo SGA.
4.4. Não serão aceitos trabalhos após os prazos estabelecidos.

DESCRIÇÃO DAS POSSÍVEIS ATIVIDADES E TRABALHOS:
TSA – Trabalhos em Sala de Aula – em grupos

 Trabalhos de leitura dirigida, análise de textos, comentários e discussões sobre temas
emergentes e objetos de estudo ao longo da disciplina. Em geral, artigos e reportagens
de jornais e revistas de negócios ou temas específicos a serem tratados no espaço de
tempo da aula, de modo a ilustrar e sustentar as exposições teóricas, além de permitir
um paralelo (analogias) com as empresas onde trabalhem os alunos.
 Não há um número fixo de trabalhos, uma vez que eles podem ser dados em qualquer
das aulas. Para atribuição dos pontos, se este for o caso, será feito um rateio,
atribuindo‐se 100% dos pontos aos alunos que tiverem participado de 100% dessas
atividades, cabendo aos demais alunos notas proporcionais ao percentual de sua
participação.
TEC – Trabalhos Extraclasse – individuais

 Resenhas, leitura dirigida, exercícios, estudos de casos direcionados para incentivar a
prática dos conceitos e/ou a sua análise num contexto real. Para tanto, serão utilizados
artigos, reportagens e casos reais sobre os quais o aluno fará considerações ou simulará
decisões.
TEC – Trabalhos Extraclasse – em grupos

 Trabalhos que buscarão espelhar todo o conteúdo estudado, e que serão feitos de
acordo com roteiro específico.
 Os trabalhos poderão consistir em estudos de casos fornecidos pelo professor ou
entrevistas com gestores de organizações (com ou sem fins lucrativos), e análise, pelos
alunos, das respostas dadas às perguntas do roteiro. Com a devida antecedência, o
professor fará a escolha dos roteiros e dos tipos de trabalhos a serem desenvolvidos, se
este for o caso.
SLIDES
Os slides utilizados na apresentação dos conceitos estão disponíveis para download no SGA.

Gerênciamento de Projetos – PUC MINAS-CONTAGEM
MENSAGENS DE ABERTURA
1. “O último degrau da sabedoria é a simplicidade”. (Confúcio)
2. “Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Mas nada será modificado até que se
enfrente”. James Baldwin (escritor norte‐americano).
3. O tempo é um recurso escasso. Não temos (e nunca teremos) tempo suficiente para
fazer tudo que desejamos. Por isto, tempo é uma questão de prioridade. Quem não
tem tempo para estudar ou dedicar um mínimo de atenção necessária aos estudos,
também não terá tempo para assumir, consigo mesmo o compromisso de concluir o
curso e se tornar um profissional de Administração. Culpar os outros ou as
circunstâncias, não resolverá o problema. O mercado de trabalho e seus clientes da sua
empresa não vão perguntar se você teve ou não tempo para se preparar: vão apenas
lhe exigir os resultados.

CRONOGRAMA
GESTÃO DE PROJETOS – CRONOGRAMA 2020 1ºS

Sextas de 19:00 h às 22:30 h
AU DATA
TEMA
LA 2020
Apresentação professor, disciplina, plano de ensino e calendário.

1 07 FEV
Visão Geral: o que é um projeto e para que serve?
2 07 FEV Introdução (1ª parte) e PMBOK
Introdução (2ª parte).
3 14 FEV
Discussão TEC 01: Assalto ao Banco Central (3 pontos)
Área de conhecimento 1: Integração
4 14 FEV
Como e porque surgiram os Métodos Ágeis de Gestão de Projetos
5 21 FEV Áreas de conhecimento 2: Escopo
6 21 FEV Área de conhecimento 3: Cronograma
7 28 FEV Área de conhecimento 4: Custos
8 28 FEV Área de conhecimento 5: Qualidade
9 06 MAR Áreas de conhecimento 6: Recursos
10 06 MAR Áreas de conhecimento 7: Comunicação
11 13 MAR Áreas de conhecimento 8: Riscos
12 13 MAR Área de conhecimento 9: Aquisições
13 20 MAR Áreas de conhecimento 10: Partes Interessadas
14 20 MAR Exercícios e Revisão Geral
15 27 MAR Primeira Avaliação ‐ 20 pontos
16 27 MAR Primeira Avaliação ‐ 20 pontos
Visão Lógica Geral do Projeto e Sua Etapas (Fluxo dos Processos).

17 03 ABR
Discussão TEC 02: Fluxo de Processos de um Projeto (4 pontos)
PMO e Documentação.
18 03 ABR
Discussão TEC 03: PMO e Documentação (3 pontos)
Projetos: Softwares e Aplicativos
19 17 ABR
MS Project – GPWeb ‐ Gepnet
Aplicando as Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos em cada uma das cinco
20 17 ABR fases do ciclo de vida de um projeto: Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento / Controle, e Encerramento
21 24 ABR Aplicação de boas práticas: Equipe e Estrutura

Aplicação de boas práticas: Padrão PMBOK de Gerenciamento de Projetos

22 24 ABR
PERT / CPM
23 08 MAI Aplicação de boas práticas: Padrão PMBOK de Gerenciamento de Projetos
24 08 MAI Aplicação de boas práticas: Padrão PMBOK de Gerenciamento de Projetos
25 15 MAI Resumo dos Processos
26 15 MAI Outros Padrões de GP
27 22 MAI Revisão Geral da Disciplina
28 22 MAI Revisão Geral da Disciplina
29 29 MAI Segunda Avaliação – 20 pontos
30 29 MAI Segunda Avaliação – 20 pontos
31 05 JUN Prova de Reposição
32 05 JUN Prova de Reposição
33 12 JUN Prova Final – 30 pontos
34 12 JUN Prova Final – 30 pontos
35 19 JUN Reavaliação da Prova Final – 30 pontos
36 19 JUN Reavaliação da Prova Final – 30 pontos

TRABALHOS EXTRACLASSE – TEC’s
TEC’s GEPRO 7º Período 2020 1º semestre

Lembre-se: os trabalhos serão recebidos somente através de postagem no SGA, dentro do
prazo e nos formatos WORD ou PDF. Remessas fora do prazo, por outro meio ou em outro
formato não serão consideradas e serão DELETADAS sem serem lidas.
TEC 01 – Assalto ao Banco Central – Individual – Valor: 3 pontos
Prazo para entrega: antes das 19:00 h de sexta-feira, dia 14 de fevereiro de 2020.
1) Assista ao filme “Assalto ao Banco Central” (01:41 h) disponível em
http://www.youtube.com/watch?v=r8KGMyfXXHo ou em HD
https://www.youtube.com/watch?v=OjNIrfnSd3Un
2) Leia o texto “As razões pelas quais o filme Assalto ao Banco Central é uma aula de
Gerência de Projetos" (disponível em
https://www.trf5.jus.br/downloads/userupload/2c7ce39ec4/Asrazoespelasquaisofil
meassaltoaobancocentral.pdf). No texto, o autor mostra uma OBS (Organizational
Breakdown Structure) criada conforme os papéis desempenhados pelos personagens.
3) Visto o filme e lido o texto, pesquise (na internet, por exemplo) e responda:
a) O que é uma OBS (Organizational Breakdown Structure) e o que isto significa em
Português? Qual a sua utilidade, num projeto.
b) O que é uma WBS (Work Breakdown Structure) e o que isto significa em
Português? Qual a sua utilidade num projeto?
A seguir, prepare-se para explicar e discutir esses conceitos para seus colegas, dando
um exemplo de cada um deles em um projeto qualquer, à sua escolha.
TEC 02 – Fluxo de Processos do Projeto – Individual – Valor: 4 pontos

Prazo para entrega: antes das 19:00 h de sexta-feira, dia 03 de Abril de 2020.
1. Entre no link https://www.youtube.com/watch?v=rvDnS_wWwJs&t=740s
2. Assista ao vídeo (49 minutos) sobre o fluxo de processos do projeto.
3. Faça uma resenha sobre ele, comentando o que aprendeu sobre o assunto.
TEC 03 – PMO e Documentação do Projeto – Individual – Valor: 3 pontos

Prazo para entrega: antes das 19:00 h de sexta-feira, dia 03 de Abril de 2020.
Pesquise e responda (com explicações detalhadas) as perguntas abaixo:
1. O que é PMO e para que serve?
2. O que é documentação de um projeto? Quais os principais documentos de um
projeto?

O JOGO DOS SETE ERROS
Os brasileiros não conseguiram repetir em 2000 o que os portugueses fizeram em 1500. O

governo federal e um grupo de empresas investiram 3,5 milhões de reais na construção de uma
réplica incrementada com motores e camarotes da nau usada por Pedro Álvares Cabral.
O objetivo era fazer a viagem entre Salvador e Santa Cruz Cabrália a tempo de participar da festa
dos 500 anos. Um festival de defeitos fez com que a embarcação voltasse rebocada para o porto
de origem.
Mas não tem nada, não. A nave perdeu as comemorações, mas vêm aí as festas juninas. Vai ter
madeira de sobra para a fogueira.
Veja, a seguir, os sete erros que impediram o sucesso da missão:

1. Uma semana antes da viagem, a Marinha considerou a nau instável e mandou colocar
um peso extra de 14 toneladas de chumbo para corrigir o problema.
2. O engenheiro responsável admitiu que esqueceu de fatores ambientais no cálculo.
Refez as contas e disse que o navio precisava de 18 toneladas de chumbo a mais e não
das 14 determinadas pela Marinha.
3. A essa altura, não havia mais tempo hábil para encomendar as 4 toneladas a mais de
chumbo. O peso foi completado com sacos de cimento.
4. Na segunda-feira, já atrasada, a nau deixou o porto. Ainda na Baia de Todos os Santos,
as cordas que sustentam o mastro cederam. A viagem parou pra que elas fossem
reajustadas.
5. A bomba de água responsável pelo resfriamento do primeiro motor pifou. A nau seguiu
com o motor auxiliar.
6. Em seguida, o tanque de óleo combustível foi contaminado com água. O segundo
motor parou, deixando a nau à deriva na costa de Ilhéus.
7. Resolvido esse problema, o comando hidráulico do leme quebrou. A nau voltou
rebocada para Salvador.
Fonte: Revista Veja, 26 de abril de 2000.

O JOGO DOS SETE ERROS - DISCUSSÃO
1. Que razões podem ter levado ao fra casso do projeto?
2. O resultado ne gativo poderia ter si do evita do? Como?
3. A quem você atribuiri a a culpa o u a responsabilidade pelo fr acasso?

Por quê?
4. Você acredita que coisas semelha ntes po de m ocorrer nas em presas?

Pode dar a lg um exemplo ilustr ativo?
5. Para sua vida pessoal ou profi ssional, que lições poderi am ser tira das
dos fatos anal isa dos?
6. Você saber ia dize r o que houve com a réplica da Nau Capitânia ou onde
ela se enco ntra hoje? Que tal pesquisar a re speito e trazer a resposta
na próxima aula?

AMOSTRA DE PROVAS DE SEMESTRES ANTERIORES
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

CAMPUS CONTAGEM
1ª PROVA - ADMINISTRAÇÃO NOITE Sala: - 7 º Período
Departamento: INSTITUTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS E GERENCIAIS
Disciplina: GERÊNCIA DE PROJETOS
Aluno(a): Data: xx / xx /2014
Prof.: MARCO ANTÔNIO MACHADO Valor da Prova: 25 (Vinte e Cinco) pontos NOTA:
INSTRUÇÕES
Sem consulta. Após o início da prova nenhuma instrução adicional será dada. Faça silêncio: não perturbe a concentração de seus colegas.
Durante a prova é proibido usar telefone celular (desligue-o), ou ausentar-se momentaneamente da sala. É proibido pedir ou emprestar
lápis, caneta, corretivo, borracha, etc. (cada aluno deverá utilizar exclusivamente seus objetos de uso pessoal). Respostas evasivas ou
“genéricas” serão desconsideradas. BOA PROVA
EUA 03/05/2013 08:00
A Apple tem seu Maracanã em Cupertino
A construção da nova sede da empresa fundada por Steve Jobs nem saiu do papel, mas já
está atrasada e mais cara — parece até obra de estádio de Copa do Mundo no Brasil
Verena Fornetti, EXAME
São Paulo - Em junho de 2011,

quatro meses antes de morrer, um
debilitado Steve Jobs foi à Câmara
de Vereadores da pequena e
abastada Cupertino, na Califórnia,
para apresentar o projeto da
nova sede de sua empresa, o
Apple Campus 2.
O sucesso do iPhone e do iPad,

que levou o faturamento da
companhia às alturas, havia
obrigado Jobs a contratar milhares
de funcionários. “Estamos
crescendo feito capim”, disse. O
fundador da Apple explicou que
precisava de uma estrutura para
abrigar 12 000 pessoas e que
alugar prédios dispersos pela
cidade, como estava fazendo, prejudicava a produtividade da empresa.
Ele concluiu a apresentação do projeto, que recebeu a aprovação dos vereadores, com a tradicional
modéstia: “Faremos o melhor prédio de escritórios do mundo”. Os números são mesmo superlativos. A área
da nova sede conta com 71 hectares, o equivalente à metade do parque do Ibirapuera, em São Paulo.
O prédio principal, em formato de anel, terá apenas vidros côncavos — lembrará uma nave espacial
pousada em meio a uma paisagem formada por 7 000 árvores de 300 espécies. No papel, o projeto parece

maravilhoso. Na realidade, porém, a execução da obra vem enfrentando reveses que mais lembram os
problemas na construção de estádios da Copa do Mundo no Brasil.
O cronograma está atrasado. O início da obra, previsto para o ano passado, só deve acontecer em junho.
Com isso, a data de entrega também foi mudada. Em vez de 2015, a promessa agora é 2016.
O projeto ainda nem saiu do papel, mas a previsão do custo total já foi revisada para cima — bem para
cima. Segundo a revista americana BusinessWeek, o valor do projeto, estimado em 3 bilhões de dólares
em 2011, já supera 5 bilhões.
A Apple não comenta, mas especialistas afirmam que parte do atraso e do aumento da previsão dos custos
ocorre porque a demolição das antigas estruturas no terreno deverá ser mais trabalhosa do que se previa.
Atrapalha ainda a recente elevação do custo da mão de obra na Califórnia. O projeto encareceu também
porque foi aumentado.
De acordo com os papéis entregues pelo escritório de arquitetura Foster + Partners à prefeitura de
Cupertino, a academia de ginástica terá quatro vezes o tamanho planejado e o auditório será 20% maior.
À primeira vista, para uma empresa com mais de 140 bilhões de dólares em caixa, um aumento de 3 bilhões
para 5 bilhões de dólares nos custos de sua sede não deveria assustar investidores. E, de fato, enquanto a
Apple estava vivendo seu auge, até meados de 2012, o mercado pouco se importava com os custos do
“melhor prédio de escritórios do mundo”.
Mas as notícias negativas sobre a obra vêm à tona num momento delicado para a companhia. Nos últimos
meses, a coreana Samsung vem roubando da Apple a aura de empresa de tecnologia mais inovadora do
mundo, fama que parecia inabalável enquanto Jobs era vivo.
O impacto não é só na percepção da qualidade dos produtos. Segundo um estudo do banco de investimento
americano Jefferies, as vendas de iPhone, o produto mais rentável da Apple, teriam atingido o pico no ano
passado. “Os ganhos da Apple caíram pela primeira vez em uma década e não há indícios de recuperação
nos próximos trimestres”, afirma o analista Walter Piecyk, da corretora americana BTIG.
De certa forma, as reclamações de investidores em relação ao projeto da Apple são reflexo do desempenho
ruim das ações da empresa nos últimos meses. O valor dos papéis caiu mais de 40% desde setembro de
2012.
A queda, que colocou o preço da companhia abaixo dos 380 bilhões de dólares, fez com que a petrolífera
Exxon Mobil recuperasse o posto de empresa mais valiosa do mundo no último dia 17 de abril. Mesmo com
os percalços, a Apple não perdeu seus defensores. O romeno Horace Dediu, analista da consultoria
Asymco, considerado um dos maiores especialistas em Apple no mundo, diz que falta visão de longo prazo
aos críticos da companhia.
Segundo ele, a fabricante precisa da nova sede não só para ter um “prédio legal” mas também porque a
estrutura da empresa, baseada na mobilidade de funcionários de acordo com projetos, ganha eficiência ao
reunir todos num só lugar.
“O mecanismo de criação da Apple está intacto. Eventualmente ele pode parecer fora dos trilhos, mas em
breve surgirão produtos revolucionários”, diz. Dediu refere-se à iTV, televisor que a Apple deve lançar em
2014, e ao iWatch, relógio com recursos de smartphone previsto para 2015.
“Os investidores que acreditaram nesse mecanismo de criação no passado foram recompensados.” Se
estiver certo, ninguém vai se lembrar do Maracanã da Apple.
Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1040/noticias/o-maracana-da-apple
Questões 01 a 08: 2 (dois) pontos, cada. Total: 16 (dezesseis) pontos.

01 O projeto da Apple, assim como todo projeto, é composto de várias etapas, desdobramentos,
fontes de recursos, equipes e uma diversidade de pessoas. Por isto, é preciso coordenar os
trabalhos para escolher os pontos nos quais se concentrarão recursos e esforços, prevenindo‐se
a ocorrência de eventuais problemas, evitando conflitos, duplicação de trabalho, perda de foco
e outros desafios que podem comprometer o resultado final. A área de conhecimento que cuida
disso tudo representa o:
a) Gerenciamento de Integração
b) Gerenciamento do Escopo
c) Gerenciamento do Cronograma
d) Gerenciamento de Custos
e) Nenhuma das opções anteriores
02 Os gerentes de projeto da Apple, assim como os de outros projetos, são responsáveis por uma
série de aspectos ligados ao sucesso do empreendimento. Entretanto, eles não são responsáveis
por:
a) Identificar os requisitos do projeto
b) Selecionar os projetos a serem iniciados.
c) Equilibrar as demandas de tempo, custo, escopo e qualidade.
d) Estabelecer objetivos de projeto claros e alcançáveis
e) Atender as expectativas das partes interessadas.
03 Além do projeto da nova sede, a Apple tem diversos outros, tais como o desenvolvimento e o
lançamento de novos produtos e serviços. Paralelamente, a empresa precisa cuidar das suas
operações. Para entender algumas das diferenças entre uma operação e um projeto, identifique,
dentre as opções abaixo, qual faz parte de uma operação e não de um projeto.
a) Projeto de uma usina elétrica para a nova sede.
b) Construção de uma represa como fonte de água para consumo e utilização na sede.
c) Divulgação ao público sobre alterações na empresa.
d) Fornecimento de eletricidade para a nova sede.
e) Demolição das antigas estruturas do terreno.
04 A abertura de projetos como os da nova seda Apple requer um bom planejamento e um bom
gerenciamento. Muitos projetos fracassam porque não está bem definido o que está dentro e o
que está fora do projeto, ou seja, quais são as entregas que se espera do projeto. Isto pode ter
com consequência a perda de foco, descumprimento de prazos e desperdícios de recursos. A área
que especifica aquilo que faz parte do projeto está ligada ao
a) Gerenciamento de Custos
b) Gerenciamento de Integração
d) Gerenciamento das Partes Interessadas
e) Gerenciamento do Escopo
05 Ao longo de projetos como o da nova sede da Apple vários processos são executados como partes
do gerenciamento das diversas áreas de conhecimento. A qual área de conhecimento pertencem
os processos de:
1) Definição da atividade
2) Sequenciamento de atividades
3) Estimativa de recursos da atividade
4) Estimativa de duração da atividade
5) Desenvolvimento do cronograma
6) Controle do cronograma
d) Gerenciamento do Escopo.
06 Todo projeto, principalmente os de grande porte, como no caso da nova sede da Apple, envolve
a análise de diferentes recursos que precisar estar disponíveis, sejam recursos humanos, insumos

ou financeiros. Como os recursos são sempre finitos, torna‐se necessário saber como administrá‐
los. Esta responsabilidade, especificamente, faz parte do
e) Nenhuma das opões anteriores
07 Quando a nova sede estiver funcionando, espera‐se que não acontece como aconteceu no
Mineirão, minutos antes da partida entre Cruzeiro e Minas Boca: pedaços da cobertura do estádio
despencaram sobre o gramado. Quando isto acontece, é possível afirmar que houve uma falha
no
a) Gerenciamento do Escopo.
b) Gerenciamento de Custos
c) Gerenciamento de Integração
d) Gerenciamento do Cronograma
08 A estrutura abaixo representada
é uma
a) EOP
b) ABC
c) EAP
d) HIERARQUIA DE PROCESSOS
e) HIERARQUIA DE PROJETOS

Questões 09 a 11: 3 (três) pontos, cada. Total: 09 (nove) pontos.
09 Um dos gerentes de projetos da Apple está explicando a um assistente recém‐formado sobre as

diferenças entre projetos e operações. Na explicação foram feitas as afirmativas abaixo, das quais
apenas uma se aplica a operações. Identifique‐a.
a) São executados / executadas por pessoas.
b) Estão restritos / restritas a recursos limitados.
c) São contínuos / contínuas.
d) São planejados / planejadas, executados / executadas e controlados / controladas.
e) Todas as afirmativas acima se aplicam tanto a operações quanto a projetos.
10 O que é uma OBS (Organizational Breakdown Structure) e o que isto significa em Português? Qual
a sua utilidade num projeto?
11 O que é uma WBS (Work Breakdown Structure) e o que isto significa em Português?
Qual a sua utilidade num projeto?


CAMPUS CONTAGEM
2ª PROVA - ADMINISTRAÇÃO NOITE Sala: - 7 º Período
Aluno(a): Data: xx / xx /2014
INSTRUÇÕES
DEZ DICAS PARA QUE SUA FESTA DE FORMATURA SEJA UM

SUCESSO
A formatura é o momento mais importante da vida de um estudante

universitário. E, para encerrar uma fase e iniciar outra, nada melhor
do que uma grande celebração. Mas é preciso muita organização
para evitar as dores de cabeça e garantir que sua festa de formatura
seja inesquecível apenas pelos bons motivos. Jorge Garcia, gerente
de marketing da Ás Formaturas, de São Paulo, relaciona dez dicas
essenciais para o sucesso de sua comemoração.
1‐ Não deixe para depois o que pode fazer ainda no terceiro ano de faculdade. Para montar uma
boa festa de formatura, o ideal é formar a comissão pelo menos um ano e meio ou mesmo dois
anos antes. “O quanto antes fechar a festa, maiores são as chances de parcelamento”, explica.
2‐ Jorge aconselha que a quantidade de pessoas na comissão de formatura seja de pelo menos
10% dos alunos, ou no mínimo um representante por sala. Ou seja, nem muito, nem pouco.
Apenas o suficiente para administrar as funções. Dentro da comissão, é possível delegar cargos
para cada um ou responsabilizar todos por todas as tarefas. “Eu acho que é muito legal quando
todo mundo participa”, comenta o gerente.
3‐ Antes de pensar o tipo de festa, há duas informações que são essenciais: quantos alunos vão
aderir e quanto eles estão dispostos a pagar. “Assim, conseguimos elaborar uma proposta real
que lá para frente não vai dar problema”, diz Jorge. Faça uma pesquisa com os outros alunos
antes de começar a planejar uma festa que não poderá ser realizada por falta de verba.
4‐ Para cada detalhe da festa de formatura, existem milhares de opções. Seja o tipo de comida,
iluminação, música ou cor do guardanapo. Use as turmas mais velhas e os conhecidos que já
passaram por isso para pesquisar empresas, locais e outros detalhes que vão compor a festa.
5‐ Há muitas opções de empresas especializadas em eventos de formatura. Elas ajudam os

alunos a tirar grande parte do trabalho dos ombros, mas cuidado com algumas delas. Verifique

a documentação da empresa e pesquise seu histórico. Peça para ir a alguma das festas
organizadas por ela para ver o resultado ao vivo.
6‐ Se você quiser algo diferente, pode pedir para que a empresa mostre uma proposta inusitada.
No entanto, saiba que, por mais legal que seja, ela nem sempre vai corresponder às suas
expectativas de festa ideal. Portanto, o correto é que haja sempre a participação dos alunos nas
definições que envolvem o estilo da comemoração. “Eu posso ter uma ideia criativa, mas isso
pode te prejudicar. É melhor construir juntos a festa”, acredita Jorge. Por isso, seja bem claro
com a empresa.
7‐ Uma das principais tarefas da comissão de formatura é conseguir mais adesões para bancar
a festa. Uma das maneiras de conseguir atrair mais gente é ser sincero quanto ao andamento
dos preparativos. Acompanhe de perto tudo que está sendo fechado para poder apresentar algo
mais concreto – e atraente – para os formandos indecisos.
8‐ A comissão tem que estar de olho no número de adesões e no caixa. Mesmo que o pagamento
seja feito diretamente à empresa, é bom ficar atento à situação financeira para evitar
transtornos. Alguns dos formandos que aderiram à festa, por exemplo, podem não pagar suas
parcelas. Nesse caso, converse com eles o quanto antes para ver a melhor solução para o
problema.
9‐ Feche um projeto de formatura somente quando estiver tudo decidido. Ou seja, tenha já
acertado se o jantar será completo ou bufê, se terá banda ou não etc. Entre o momento de
fechar o pacote e a festa em si, há um grande tempo para decidir os detalhes, como os músicos
ou o cardápio. É possível ainda fazer pequenas alterações dentro do orçamento, como reduzir o
jantar para acrescentar itens de decoração.
10‐O valor repassado aos formandos deverá conter todo o projeto. Você pode, no entanto,
procurar maneiras alternativas para arrecadar dinheiro, como festas ou rifas. Elas servirão para
garantir aquele item extra que você não havia incluído no orçamento original. Há ainda a
possibilidade de parcerias com marcas, que oferecem produtos na formatura em troca de
publicidade. Veja com sua empresa de evento se ela possui algum convênio.
Fonte: http://www.jlnews.com.br/dez-dicas-para-que-sua-festa-de-formatura-seja-um-sucesso com adaptações para

fins didáticos.
Responda as questões 01 a 09 abaixo, considerando a formatura como um Projeto.
Questões 01 e 02: 2 (dois) pontos, cada. Total: 4 (quatro) pontos.

01 O projeto de uma formatura envolve a análise de diferentes recursos disponibilizados,
sejam recursos humanos, insumos ou financeiros. Como os recursos são sempre finitos,
torna‐se necessário saber como administrá‐los. Que área do gerenciamento de projetos
cuida desta questão?
02 Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:

I. O Gerenciamento dos Custos dizem respeito apenas aos custos envolvidos

durante a execução do projeto.
II. O Gerenciamento dos Custos precisa considerar os custos envolvidos durante a
execução do projeto e também os custos envolvidos após a conclusão do
cronograma do projeto, os quais envolvem manutenção, suporte e utilização dos
produtos ou serviços resultantes.
a) A afirmativa I é totalmente verdadeira.
b) A afirmativa I é parcialmente verdadeira.
c) A afirmativa II é totalmente verdadeira.
d) A afirmativa II é parcialmente verdadeira.
e) Ambas as afirmativas são totalmente falsas.
Questões 03 a 09: 3 (três) pontos, cada. Total: 21 (vinte e um) pontos.

03 Em projetos, podemos definir risco como um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos especificados
(tempo, custo, escopo, qualidade, etc.). Encontre no texto um exemplo onde estejam
envolvidos risco de escopo.
04 Tendo em mente a definição de risco da questão anterior, encontre um exemplo de risco
de tempo.
05 A comunicação pode ser um grande motivador para o desempenho de equipes e o
sucesso dos projetos – mas também pode ser a fonte de muitos problemas,
principalmente quando ocorrem ruídos no processo de comunicação. Encontre no texto
um exemplo de possível problema que possa ser ocasionado por ruído na comunicação.
06 A equipe de gerenciamento de projetos é responsável pelas atividades de planejamento,
controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal,
executiva ou líder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de
projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente
pelo gerente de projetos. Encontre no texto um exemplo que possa ilustrar esta
afirmação.
07 Todos os esforços relacionados à qualidade de um projeto têm algum custo. Por isso, é
preciso definir com precisão todos os requisitos solicitados pelo cliente para facilitar e
direcionar as decisões do projeto, reduzindo os custos relacionados com as melhorias
projetadas para processos e produtos. Identifique no texto uma situação que possa
exemplificar este conceito.
08 Dentre outros objetivos, você deve lembrar que é importante realizar processos voltados
para a obtenção e manutenção da qualidade. Para isso, as funções do gestor da
qualidade são: Satisfazer o cliente, Prevenir inspecionando e Melhorar continuamente.
Para satisfazer o cliente a gestão da qualidade deve buscar entender, avaliar, definir e
gerenciar as expectativas de forma a atender as necessidades do cliente. Isso exige uma
combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou
que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer às necessidades
reais). Identifique no texto um exemplo deste conceito.
09 Em que estágio do projeto a capacidade de influenciar os custos é maior? Por quê?


CAMPUS CONTAGEM
PROVA SUBSTITUTIVA - ADMINISTRAÇÃO NOITE 7 º Período
Aluno(a): Data: / /2014
INSTRUÇÕES
Questões 01 a 10: 1 (um) ponto, cada. Total: 10 (dez) pontos.
01 Todo projeto é composto de várias etapas, desdobramentos, fontes de recursos,

equipes e uma diversidade de pessoas. Por isto, é preciso coordenar os trabalhos
para escolher os pontos nos quais se concentrarão recursos e esforços,
prevenindo-se a ocorrência de eventuais problemas, evitando conflitos,
duplicação de trabalho, perda de foco e outros desafios que podem comprometer
o resultado final. A área de conhecimento que cuida disso tudo representa o:
a) Gerenciamento de Integração
b) Gerenciamento do Escopo
d) Gerenciamento de Custos
02 Os gerentes de projeto são responsáveis por uma série de aspectos ligados ao

sucesso do empreendimento. Entretanto, eles não são responsáveis por:
a) Identificar os requisitos do projeto
b) Selecionar os projetos a serem iniciados.
c) Equilibrar as demandas de tempo, custo, escopo e qualidade.
d) Estabelecer objetivos de projeto claros e alcançáveis
e) Atender as expectativas das partes interessadas.
03 Além do projeto da nova sede, a empresa PROJECT LTDA tem diversos outros,
tais como o desenvolvimento e o lançamento de novos produtos e serviços.
Paralelamente, a PROJECT precisa cuidar das suas operações. Para entender
algumas das diferenças entre uma operação e um projeto, identifique, dentre as
opções abaixo, qual faz parte de uma operação e não de um projeto.
a) Projeto de uma usina elétrica para a nova sede.
b) Construção de uma represa como fonte de água para consumo e
utilização na sede.
c) Divulgação ao público sobre alterações na empresa.
d) Fornecimento de eletricidade para a nova sede.
e) Demolição das antigas estruturas do terreno.

04 Todo projeto requer um bom planejamento e um bom gerenciamento. Muitos

projetos fracassam porque não está bem definido o que está dentro e o que está
fora do projeto, ou seja, quais são as entregas que se espera do projeto. Isto pode
ter com consequência a perda de foco, descumprimento de prazos e desperdícios
de recursos. A área que especifica aquilo que faz parte do projeto está ligada ao
d) Gerenciamento das Partes Interessadas
e) Gerenciamento do Escopo
05 Ao longo de qualquer projeto vários processos são executados no gerenciamento

das diversas áreas de conhecimento. A qual área de conhecimento pertencem os
processos de:
1. Definição da atividade
2. Sequenciamento de atividades
3. Estimativa de recursos da atividade
4. Estimativa de duração da atividade
5. Desenvolvimento do cronograma
6. Controle do cronograma
06 A exemplo da construção dos Estádios de Futebol para a Copa do Mundo no

Brasil, todo projeto, principalmente os de grande porte, envolve a análise de
diferentes recursos que precisarão estar disponíveis, sejam recursos humanos,
insumos ou financeiros. Como os recursos são sempre finitos, torna-se necessário
saber como administrá-los. Esta responsabilidade, especificamente, faz parte do
e) Nenhuma das opões anteriores
07 Durante a partida de inauguração da Arena Corinthians, uma chuva de granizo

destruiu parte da cobertura, deixando o público exposto à intempérie. Quando isto
acontece, é possível afirmar que, no projeto, houve uma falha no
a) Gerenciamento do Escopo.
b) Gerenciamento de Custos
c) Gerenciamento de Integração
d) Gerenciamento do Cronograma

é uma
a) EOP
b) ABC
c) EAP
d) HIERARQUIA DE PROCESSOS
e) HIERARQUIA DE PROJETOS
09 José Carlos, um Gerente de Projeto Sênior está explicando a um assistente recém-
formado sobre as diferenças entre projetos e operações. Na explicação foram feitas
as afirmativas abaixo, das quais apenas uma se aplica a operações. Identifique-a.
a) São executados / executadas por pessoas.
b) Estão restritos / restritas a recursos limitados.
c) São contínuos / contínuas.
d) São planejados / planejadas, executados / executadas e controlados /
controladas.
e) Todas as afirmativas acima se aplicam tanto a operações quanto a projetos.
10 Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:

I. O Gerenciamento dos Custos diz respeito apenas aos custos envolvidos
durante a execução do projeto.
II. O Gerenciamento dos Custos precisa considerar os custos envolvidos
durante a execução do projeto e também os custos envolvidos após a
conclusão do cronograma do projeto, os quais envolvem manutenção,
suporte e utilização dos produtos ou serviços resultantes.
a) A afirmativa I é totalmente verdadeira.
b) A afirmativa I é parcialmente verdadeira.
c) A afirmativa II é totalmente verdadeira.
d) A afirmativa II é parcialmente verdadeira.
e) Ambas as afirmativas são totalmente falsas.

Questões 11 a 15: 3 (três) pontos, cada. Total: 15 (quinze pontos.

11 O que é uma OBS (Organizational Breakdown Structure) e o que isto significa em
12 O que é uma WBS (Work Breakdown Structure) e o que isto significa em
Português?
13 Todo projeto envolve a análise de diferentes recursos disponibilizados, sejam

recursos humanos, insumos ou financeiros. Como os recursos são sempre finitos,
torna-se necessário saber como administrá-los. Que área do gerenciamento de
projetos cuida desta questão?
14 Em projetos, podemos definir risco como um evento ou condição incerta que, se

ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos
especificados (tempo, custo, escopo, qualidade, etc.). Dê um exemplo onde
estejam envolvidos riscos de escopo e de tempo.
15 Em que estágio do projeto a capacidade de influenciar os custos é maior? Por quê?


CAMPUS CONTAGEM
1ª PROVA - ADMINISTRAÇÃO NOITE 7 º Período Departamento:
INSTITUTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS E GERENCIAIS Disciplina:
GERÊNCIA DE PROJETOS
Aluno(a): Data: / /2014
INSTRUÇÕES
20/08/2014 05:55
Ficamos a ver navios, mesmo com o Porto 24 Horas
O governo prometeu aumentar a produtividade e diminuir a burocracia nos portos — mas seus projetos
estão naufragando
Flávia Furlan
São Paulo - Uma imagem comum nas épocas de safra tornou-se símbolo das deficiências de
infraestrutura que atrasam a expansão do comércio exterior: as filas, nas estradas próximas aos
portos, de caminhões de soja que aguardam a vez para descarregar.
Na tentativa de reduzir o gargalo, em abril do ano passado o governo determinou que os fiscais
de seis órgãos envolvidos na liberação de cargas — entre eles a Receita Federal, a Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e o Ministério da Agricultura — passassem a
trabalhar dia e noite nos oito principais portos do país.
Para que o sistema funcione, os seis órgãos têm de prestar o serviço sem parar — a falta de um
só deles impede o despacho da mercadoria. A intenção da medida, batizada de Porto 24 Horas,
era boa. Na prática, porém, decorrido mais de um ano, pouco mudou.
Uma das razões para o programa não ter vingado é a falta de pessoal — o governo deu a ordem
para os órgãos estenderem o expediente, mas não autorizou contratações para reforçar o efetivo.
No porto catarinense de Itajaí, o sexto do país em movimento de contêineres, há dois fiscais
agropecuários para fazer a inspeção de produtos vegetais, e seria preciso pelo menos o triplo.
Em Santos, calcula-se que a Anvisa teria de contratar 30 fiscais além dos 22 atuais — a agência
encerra às 5 da tarde a inspeção sanitária dos navios, sem a qual alguns deles não são
autorizados a descarregar. As embarcações não inspecionadas até essa hora têm de pernoitar no
porto.
Os prejuízos com atrasos superaram os 36 milhões de reais de junho de 2013 a abril deste ano,
nas contas do Sindicato das Agências de Navegação Marítima do Estado de São Paulo. A falta
de planejamento na implantação do programa é evidente.
Em nota, a Secretaria Especial dos Portos da Presidência da República argumenta que há órgãos
públicos que não trabalham 24 horas porque ficou constatado que não há demanda para horário
noturno.
A dúvida: as empresas não tentam liberar mercadorias fora do horário comercial porque não
querem ou porque os fiscais não estão lá para prestar o serviço?
Não é a única iniciativa do governo frustrada nos portos. Outro exemplo é o Porto sem Papel,
lançado em 2011 com a promessa de substituir centenas de documentos por um sistema único
pela internet.
Três anos depois, o projeto não foi concluído e as informações da Receita Federal têm de ser
encaminhadas separadamente, num sistema próprio.
“Isso nos obriga a prestar praticamente as mesmas informações duas vezes”, diz Julian Thomas,
superintendente da transportadora alemã Hamburg Süd no Brasil. “A burocracia continua a ser
um obstáculo.”
Na última safra, as filas de caminhão em Santos caíram pela metade — em parte porque a
administração do porto passou a exigir que as transportadoras agendem o horário de embarque
de cada carreta. O desempenho dos portos, no entanto, piorou.
Segundo um estudo do Banco Mundial, de 2012 a 2014 o tempo médio que uma carga leva para
ser liberada passou de cinco para oito dias, o que deixa o Brasil à frente apenas da Argélia, da
Venezuela e do Gabão entre 110 países. O Porto 24 Horas e o Porto sem Papel precisam deixar
de ser apenas boas intenções.
Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1071/noticias/ficamos-a-ver-navios
Questões 01 a 09: 1 (um) ponto, cada. Total: 9 (nove) pontos.
01 Os gerentes de projetos complexos como este do governo para diminuir a burocracia e

aumentar a produtividade dos portos, precisam coordenar os trabalhos para escolher os
pontos nos quais se concentrarão recursos e esforços, prevenindo a ocorrência de eventuais
problemas, evitando conflitos, duplicação de trabalho, perda de foco e outros desafios que
podem comprometer o resultado final. Na Gerência de Projetos, qual das dez áreas de
conhecimento (Gerenciamento) cuida disso tudo?
Resposta:
02 Os gerentes de projetos são responsáveis por uma série de aspectos ligados ao sucesso do
empreendimento, inclusive por selecionar os projetos a serem iniciados. Esta afirmativa é
verdadeira ou falsa?
Resposta:
03 Além dos projetos de diminuição da burocracia e aumento da produtividade, é preciso

cuidar das operações de rotina que acontecem durante todo o tempo nos portos. Explique
qual é a diferença entre uma operação e um projeto.
Resposta:
04 A abertura de projetos como os de melhoria dos portos requer um bom planejamento e um

bom gerenciamento. Muitos projetos fracassam porque não está bem definido o que está
dentro e o que está fora do projeto, ou seja, quais são as entregas que se espera do projeto.
Isto pode ter com consequência a perda de foco, descumprimento de prazos e desperdícios
de recursos. Qual é a área de conhecimento que especifica aquilo que faz ou não faz parte
do projeto?
Resposta:
05 Ao longo dos projetos vários processos são executados como partes do gerenciamento das
diversas áreas de conhecimento. Os processos de Definição da atividade; Sequenciamento
de atividades; Estimativa de recursos da atividade; Estimativa de duração da atividade;
Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma pertencem a qual área de
conhecimento?
Resposta:

06 Todo projeto, principalmente os de grande porte, como no caso apresentado no texto,

envolve a análise de diferentes recursos (humanos, materiais e financeiros) que devem
estar disponíveis. Como os recursos são sempre finitos, torna-se necessário saber como
administrá-los. Esta responsabilidade, especificamente, faz parte do Gerenciamento de
.......................................................................(complete).
07 O texto relata que os portos não estão funcionando conforme programado, o que é uma
grave falha para um projeto dessa natureza e que, obviamente, não deveria acontecer.
Neste caso é possível afirmar que a falha está no Gerenciamento do Escopo? Justifique
sua resposta.
Resposta:
é uma .................................................................................................................(complete).
09 Um dos gerentes do projeto dos portos 24 horas está explicando a um estagiário as

diferenças entre projetos e operações. Na explicação o gerente afirmou que projetos e
operações:
1. são executados por pessoas,
2. lidam com recursos limitados e
3. podem ser planejados, executados e controlados.
Você acredita que todas as afirmativas se aplicam tanto a operações quanto a projetos? Se
sua resposta for “não”, indique qual afirmativa é aplicável apenas a operações.
Questões 10 e 11: 3 (três) pontos, cada. Total: 6 (seis) pontos.
10 O que é uma OBS (Organizational Breakdown Structure) e o que isto significa em

11 O que é uma WBS (Work Breakdown Structure) e o que isto significa em Português?


CAMPUS CONTAGEM
2ª PROVA - ADMINISTRAÇÃO NOITE Turma: 7 º PERÍODO
Aluno(a): Data: 20.11.2017
Prof.: MARCO ANTÔNIO MACHADO Valor da Prova: 25 (Vinte e cinco) pontos NOTA:
INSTRUÇÕES
‘Rio a São Paulo em 20 minutos’, diz diretor de empresa que

desenvolve transporte de alta velocidade
Rodrigo Sá será um dos palestrantes do Wired Festival em dezembro, na Cidade das Artes
Afinal, o que é o Hyperloop?
Basicamente, é uma cápsula pressurizada que circula dentro de um tubo quase a vácuo.
Ela funciona por ímãs de neodímio, que são colocados de forma a anular o campo
magnético. Literalmente, a cápsula levita e se torna capaz de atingir altíssima velocidade.
Qual é a velocidade máxima?
A velocidade máxima que projetamos é de 1.229 km/h, mas a cápsula pode atingir mais
de 5 mil km/h. É possível, mas traria riscos desnecessários. A questão não é apenas de
velocidade, mas de segurança. Estamos falando sobre os benefícios de um avião, mas sem
os riscos de acidentes.
Vocês estão em qual estágio de desenvolvimento? Quando o serviço entra em
funcionamento?
Nós temos três anos de empresa, com mais de 30 patentes registradas e terras doadas por
governos para fazer a construção. Estamos criando uma indústria do zero, que ainda não
tem leis e regulamentação. Montar o Hyperloop é o mais fácil, já fazemos testes desde
2015. A questão é a regulamentação, e os países estarem dispostos a investir. Hoje, temos
as cápsulas comerciais sendo construídas pela Carbures, na Espanha, e as estruturas que
suportam os tubos estão sendo construídas na China. O início das construções será em
2018.
Onde?
Isso eu não posso dizer, apesar de já estar decidido. Para facilitar a análise, estudamos a
viabilidade de instalação em Abu Dhabi, onde trabalhamos junto com o governo. E
estamos com conversas adiantadas em Toulouse, na França, um dos países que mais está
nos apoiando, com regulamentação e concessão de terras.
E o Brasil?
É possível. Nós vemos o Brasil como país-chave para a América Latina. Já temos
discussões avançadas, o Ministério dos Transportes foi bastante receptivo. Se não
fizermos diretamente com os estados, teremos que buscar parceiros. Inicialmente,
pensamos no transporte de cargas, apesar de existirem políticos nos questionando sobre
o transporte de passageiros também. As oportunidades são gigantescas, estamos falando
de um país que tem na infraestrutura de transportes um dos principais gargalos. Fazendo
as contas, vemos que é possível.
No transporte de passageiros vocês estariam interessados em alguma rota?
Temos um olhar para Rio x São Paulo, mas não é o nosso foco. O nosso objetivo é oferecer
um transporte de cargas rápido e seguro.
Quanto tempo levaria essa viagem?
20 minutos.

Apesar de parecido, não é um trem. Também não é um duto. Como caracterizar o

Hyperloop?
Ele é um novo modelo de transporte, está perto de ser categorizado internacionalmente.
É um Hyperloop mesmo.
Ele tem custos competitivos frente aos outros modelos?
Os custos de construção são um terço dos de um sistema de trem de alta velocidade.
Existem variáveis, mas, em média, a construção de um quilômetro do Hyperloop deve
ficar em torno de US$ 20 milhões. E os custos de manutenção também são menores, além
da questão ambiental. Os tubos são cobertos com painéis solares, fazendo com que a gente
produza mais energia do que o necessário para a operação.
Pela velocidade, o Hyperloop parece perfeito para longas distâncias. Para trechos
curtos, a operação é economicamente viável?
As pessoas ficam fascinadas com a velocidade, mas o nosso foco não é chegar a mil
quilômetros por hora, é transportar pessoas de forma rápida, segura, eficiente e
sustentável. As distâncias que temos visto variam de 100 km a 200 km. Serão poucos os
casos em que vamos atingir os 1.200 km/h. Além da velocidade, nós temos outros pontos
que reduzem o tempo de viagem. Hoje, você precisa chegar ao aeroporto com uma hora
de antecedência, depois leva mais uma hora esperando a mala. O nosso tempo de
embarque é muito reduzido.
O projeto do Hyperloop foi apresentado pelo Elon Musk (dono da SpaceX). Qual a
relação de vocês com ele?
O Elon deu o nome. Em 2013, ele apresentou o white paper junto com o engenheiro da
SpaceX Michael Smayda. Logo depois, nós o procuramos para dizer que levaríamos o
projeto adiante, e o Michael se juntou à nossa equipe. O Elon é como um padrinho, não
interfere em nenhuma empresa que esteja tentando desenvolver o Hyperloop, mas aparece
de vez em quando para conversar.
WIRED FESTIVAL
O que é
O evento terá dois dias de conteúdo e experiências nos campos da ciência e tecnologia,
economia, política, entretenimento e cultura, design e estilo de vida. Nomes nacionais e
internacionais estão confirmados, como o especialista em inteligência artificial, o escocês
David Levy; o diretor do SENSEeable City Lab (MIT), o italiano Carlo Ratti; o psicólogo
e cientista inglês Charles Spence, entre outros. O Wired Festival é realizado por Edições
Globo Condé Nast e O Globo, com patrocínio de Petrobras, Embratel, Grupo Pão de
Açúcar e Braskem, apoio de Cerveja Sol e apoio institucional da Cidade das Artes.
Quando
Dias 1 e 2 de dezembro, na Cidade das Artes (Av. das Américas 5.300, Barra da
Tijuca).
Como participar
Os ingressos podem ser adquiridos no site do evento, via Ingresso Certo. A
programação completa também está disponível na página.
Visite: www.wiredfestival.com.br
Saiba mais
Nas páginas do evento nas redes sociais, os interessados encontram outras informações.
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Fonte: https://oglobo.globo.com/sociedade/tecnologia/rio-sao-paulo-em-20-minutos-diz-
diretor-de-empresa-que-desenvolve-transporte-de-alta-velocidade-22083026. Acesso em
20.11.2017
Tendo como referência o texto acima, resposta as perguntas:
01 Para a concretização do Hyperloop os idealizadores do projeto pretendem contar

com um PMO, pois, segundo eles, o PMO surgiu para suprir as seguintes
demandas:
I. Desejo de melhorar a taxa de sucesso de projetos, que continuamente se
tornam mais complexos.
II. Necessidade de aliviar o gerente de projetos de tarefas administrativas
associadas ao gerenciamento de projetos.
III. Priorizar a promoção da visibilidade dos projetos junto aos stakeholders.
Está CORRETO o que se afirma em: (Valor: 2 pontos)
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) I, II e III.
e) Nenhuma das opções acima.
02 No projeto do Hyperloop o PMO pode ser estruturado de diversas formas. Dentre
as formas abaixo, assinale aquela em que o PMO cuida de um gerenciamento de
um projeto ou programa específico e assume responsabilidade pelo sucesso do
projeto. (Valor: 2 pontos)
a) Project Support Office
b) Centro de Excelência
c) Projeto Autônomo
d) Program Office
e) Nenhuma das opções.
03 “O Elon é como um padrinho, não interfere em nenhuma empresa que esteja
tentando desenvolver o Hyperloop, mas aparece de vez em quando para
conversar.” Esta frase indica que Elon Musk é, para o projeto Hyperloop:
(Valor: 2 pontos)
a) Sponsor
b) Gerente
c) Futuro gerente
d) Gestor
e) Nenhuma das opções acima.
04 O gerenciamento do projeto Hyperloop envolve diversos processos. Todo
processo, e não somente os Processos de Gerenciamento de Projetos, são
compostos por elementos fundamentais: entradas, procedimentos, papéis e
responsabilidades, indicadores, saídas, etc.
Especificamente na disciplina de gerenciamento de projetos, merecem destaque:
(Valor: 2 pontos)
a) Processamento, Saídas, Processos.
b) Inputs e Outputs.
c) Inputs, Throughputs e Outputs.
d) Entradas, Processamento, Resultados e Saídas.
e) Entradas, Técnicas e Ferramentas, Saídas.
05 Os patrocinadores do projeto Hyperloop pretendem que o PMO do projeto execute
as melhores práticas recomendadas pela pesquisa Revista CIO, dentre as quais
estariam as que constam das afirmativas abaixo:
I. A implementação de metodologia padrão e a lincagem de projetos à
estratégia empresarial.
II. Descentralizar responsabilidade sobre relatórios e acompanhamento.
III. Ter um executivo de alto nível responsável por PMO.

Sobre tais afirmativas, é possível dizer que: (Valor: 2 pontos)

a) As afirmativas I e II são verdadeiras e a afirmativa III é falsa.
b) As afirmativas I e III são verdadeiras e a afirmativa II é falsa.
c) As afirmativas II e III são verdadeiras e a afirmativa I é falsa.
d) Todas as afirmativas são verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmativas é verdadeira.
06 Como todo projeto, o projeto do Hyperloop Rio-São Paulo tem um ciclo de vida e
é composto por uma série de processos:
I. o ciclo de vida do projeto descreve o que é necessário fazer para terminar
o trabalho.
PORQUE
II. o processo de gerenciamento de projetos descreve o que é preciso fazer
para gerenciar o projeto.
Sobre tais afirmativas, assinale a alternativa correta: (Valor: 2 pontos)
a) As afirmativas I e II são verdadeiras e a segunda é causa da primeira.
b) As afirmativas I e II são verdadeiras e a segunda não é causa da primeira.
c) A afirmativa I é verdadeira e a afirmativa II é falsa.
d) A afirmativa I é falsa e a afirmativa II é verdadeira.
e) As afirmativas I e II são falsas.
07 O projeto Hyperloop Rio-São Paulo faz parte de um programa e de um portfólio

das empresas de Elon Musk.
Explique quais as diferenças entre projetos, programas e portfólios. Qual deles
tem nível hierárquico superior aos demais? (Valor: 3 pontos)
08 Suponha que parte do projeto Hyperloop Rio-São Paulo esteja representado pela
figura abaixo. As tarefas que serão executadas são: A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M.
As precedências e os tempos (entre parênteses) para a execução de todas as tarefas
dessa parte são mostrados a seguir:
em quantos dias a obra deve ser executada. (Valor: 5 pontos)

09 Suponha que no projeto do Hyperloop Rio-São Paulo tenham sido identificadas,

dentre outras, as seguintes partes interessadas:
A. Acionistas
B. Ministério dos Transportes
C. Usuários do transporte aéreo Rio-São Paulo
Coloque a letra correspondente a cada uma dessas partes interessadas no
respectivo quadrante da matriz Poder x Interesse abaixo: (Valor: 5 pontos)
ALTO
Manter Satisfeito Gestão Próxima
PODER
Monitorar Manter Informado

BAIXO
BAIXO INTERESSE ALTO

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Gerenciamento de Projetos – PUC MINAS-CONTAGEM

SOBRE O PROFESSOR ........................................................................................................... 3

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 2

Marco Antônio Machado, 68 anos, brasileiro, casado, 3 filhos.

Perfil Pessoal, Acadêmico e Profissional

 Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Sistemas de Informação da

Doutorando em Gestão Estratégica das Organizações – PPGA / PUCMINAS.

Vivência profissional de mais de 50 (cinquenta) anos, incluindo 26 anos de magistério.

Experiência como Executivo e como Consultor, adquirida em empresas de pequeno, médio e

Consultor de Marketing e Planejamento Estratégico.

Instrutor em cursos de treinamento e aperfeiçoamento profissional nas empresas citadas e em

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 3

RESUMO DO PLANO DE ENSINO

DISCIPLINA: 50216 – Gestão de Projetos

PROFESSOR: Marco Antônio Machado

CARGA HORÁRIA: 68 horas

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 4

UNIDADES DE ENSINO (CONTEÚDO PROGRAMÁTICO)

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 5

DESCRIÇÃO DA BIBLIOGRAFIA BÁSICA

DESCRIÇÃO DA BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

OUTRAS FONTES RECOMENDADAS

A Corporação (2003) - Versão completa

O Senhor das Moscas - [Legendado] [Completo]

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 6

A História da Coca-Cola (Completo e Legendado)

Diamantes de Sangue (Completo e Dublado) // The History Channel

O Primeiro Computador do Mundo (Completo e Dublado) // The History Channel

Branding: a Nova Face do Marketing

PROGRAMAS DE RÁDIO E RESPECTIVOS SITES NA INTERNET

PROGRAMAS DE TELEVISÃO E RESPECTIVOS SITES NA INTERNET

Emissora: The History Channel

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 7

CONTRATO DE CONVIVÊNCIA (CONTRATO PEDAGÓGICO)

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 8

ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO (sujeitas a alteração)

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 9

DESCRIÇÃO DAS POSSÍVEIS ATIVIDADES E TRABALHOS:

TSA – Trabalhos em Sala de Aula – em grupos

TEC – Trabalhos Extraclasse – individuais

TEC – Trabalhos Extraclasse – em grupos

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 10

1. “O último degrau da sabedoria é a simplicidade”. (Confúcio)

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 11

GESTÃO DE PROJETOS – CRONOGRAMA 2020 1ºS

Apresentação professor, disciplina, plano de ensino e calendário.

6 21 FEV Área de conhecimento 3: Cronograma

7 28 FEV Área de conhecimento 4: Custos

8 28 FEV Área de conhecimento 5: Qualidade

9 06 MAR Áreas de conhecimento 6: Recursos

10 06 MAR Áreas de conhecimento 7: Comunicação

11 13 MAR Áreas de conhecimento 8: Riscos

12 13 MAR Área de conhecimento 9: Aquisições

13 20 MAR Áreas de conhecimento 10: Partes Interessadas

14 20 MAR Exercícios e Revisão Geral

15 27 MAR Primeira Avaliação ‐ 20 pontos

16 27 MAR Primeira Avaliação ‐ 20 pontos

Visão Lógica Geral do Projeto e Sua Etapas (Fluxo dos Processos).

Organizador: Prof. Marco Antônio Machado 12

Aplicação de boas práticas: Padrão PMBOK de Gerenciamento de Projetos

23 08 MAI Aplicação de boas práticas: Padrão PMBOK de Gerenciamento de Projetos

24 08 MAI Aplicação de boas práticas: Padrão PMBOK de Gerenciamento de Projetos

25 15 MAI Resumo dos Processos