INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MATERIA:

Planeación y diseño de instalaciones

ANTOLOGIA UNIDAD N° 3 “Ordenamiento de Planta”

“TRABAJO DE INVESTIGACION”

DESARROLLADO POR:

González Morales Alvaro de Jesús

N° control: 17270036

CATEDRÁTICO:

ING.ARQ. JESÚS MALDONADO RAMIREZ

FECHA: 23 /05/2019

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Contenido
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3
3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ............................................................................................................. 4
3.1 Objetivos del diseño y distribución en planta ........................................................................... 4
3.1.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ................... 6
3.1.3 Principios básicos de la distribución de planta .................................................................... 10
3.1.4 Tipos de distribución de planta ............................................................................................ 11
3.1.5 Determinación del tamaño de planta .................................................................................. 17
3.1.6 Determinación del espacio estático. .................................................................................... 19
3.1.7 Determinación del espacio gravitacional. ............................................................................ 19
3.1.8 Determinación del espacio de evolución. ............................................................................ 20
3.2 SLP: System Layout Planning. ...................................................................................................... 21
3.2.1 Fases de Desarrollo del modelo SLP..................................................................................... 21
3.2.2 Distribución de áreas de recepción y embarque. ............................................................... 30
3.2.3 distribución de las áreas de producción y diseño de estaciones. ........................................ 32
3.3 Distribución de oficinas. .............................................................................................................. 36
3.3.1 Distribución de áreas de estacionamiento........................................................................... 38
3.3.2 Distribución de áreas de apoyo............................................................................................ 42
3.3.3 Asignación cuadrática. ......................................................................................................... 43
3.4 Métodos automatizados para generar alternativas.................................................................... 44
3.4.1 CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning). .................................................... 44
3.4.2 ALDEP. .................................................................................................................................. 46
3.4.3 CRAFT. .................................................................................................................................. 48
3.5 Modelos utilizados para el orden, organización y limpieza. ....................................................... 51
3.5.1 Metodología de las 5’s. ........................................................................................................ 51
3.5.2 ANDON Y CONTROL VISUAL. ................................................................................................ 59
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 67
ENSAYO ............................................................................................................................................. 68
FUENTES BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................................ 75

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INTRODUCCION
Actualmente el mundo evoluciona rápidamente hacia mejores tecnologías,
mejores industrias, más competitividad como respuesta a una creciente población
universal con necesidades, en un planeta que también tiene necesidades y el
entender estas necesidades es lo que ayuda a estar en la cima del éxito a
cualquier organización, el ambiente competitivo y responsable con el entorno y
medio ambiente hace necesario un mejor aprovechamiento de los recursos, entre
ellos uno de los más importantes es el espacio, la idea es producir lo mejor con el
menor esfuerzo y costo.

Para obtener una producción optima se requiere optimizar todos los elementos
involucrados en la cadena productiva, materiales, energía, tiempo, insumos,
personas espacio etc. En este caso particular nos ocuparemos de la optimización
de los espacios de trabajo y producción para hacerlos lo más eficientes posible
siempre teniendo en cuenta el bienestar de las personas, el medio ambiente y la
rentabilidad del negocio, sin salirnos de marco legal que cubre el diseño de
cualquier espacio de trabajo.

Los lugares de trabajo o plantas de producción deben ser lo más confortables que
permita el proceso productivo, lo que al final se refleja en un bienestar laboral para
los empleados quienes a su vez incrementaran su productividad reflejando
beneficios para la organización, de tal forma que las mejoras que se hagan a una
distribución de planta no deben ser vistas como un gasto sino como una inversión.

La planeación de instalaciones o distribución de planta ha tenido varios

cuestionamientos a lo largo de su historia y como tema va desde una lista de
recomendaciones como un recetario de cocina hasta el modela miento matemático
que puede ser tan sofisticado como la tecnología lo permita, la distribución de
planta también puede tener muchos enfoques, tanto tradicionales como
contemporáneos y tiene diversas aplicaciones, sin embargo un factor muy
importante que se debe tener en cuenta es el diseño dinámico y adaptable a las
necesidades de cualquier negocio.

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3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que
constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los
colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en
dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya
existente o en una en proyección.

3.1 Objetivos del diseño y distribución en planta

El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una

ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
colaboradores de la organización. Específicamente las ventajas una buena
distribución redundan en reducción de costos de fabricación como resultados de
los siguientes beneficios:

1. Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de

trabajo

Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital desde

la distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los
pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres,
la mala ventilación, la mala iluminación, etc.

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 2. Mejora la satisfacción del trabajador

Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se

contemplan los pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de
frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse
incrementan la moral del colaborador al sentir que la dirección se interesa en ellos.

3. Incremento de la productividad

Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de

diseño y distribución logran aumentar la productividad general, algunos de ellos
son la minimización de movimientos, el aumento de la productividad del
colaborador, etc.

4. Disminuyen los retrasos

Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las
máquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que
las unidades de producción no toquen el suelo.

5. Optimización del espacio

Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos,

almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como
principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera
dimensión logrando ahorro de superficies.

6. Reducción del material en proceso

Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción a través

de la distribución, el material permanece menos tiempo en el proceso.

7. Optimización de la vigilancia

En el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines de

supervisión.

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3.1.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Al realizar una buena distribución, es necesario conocer la totalidad de los factores

implicados en la misma, así como sus interrelaciones. La influencia e importancia
relativa de los Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos, mismos puede variar
con cada organización y situación concreta; en cualquier caso, la solución
adoptada para la distribución en planta debe conseguir un equilibrio entre las
características y consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan
las máximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen influencia
sobre cualquier distribución pueden encuadrarse en ocho grupos estos son los
siguientes.

1) Los materiales
Dado que el objetivo fundamental del Subsistema de Operaciones es la
obtención de los bienes y servicios que requiere el mercado, la distribución
de los factores productivos dependerá necesariamente de las
características de aquéllos y de los materiales sobre los que haya que
trabajar. A este respecto, son factores fundamentales a considerar el
tamaño, forma, volumen, peso y características físicas y químicas de los
mismos, que influyen decisivamente en los métodos de producción y en las
formas de manipulación y almacenamiento. La bondad de una distribución
en planta dependerá en gran medida de la facilidad que aporta en el
manejo de los distintos productos y materiales con los que se trabaja.
Por último, habrán de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se
han de efectuar las operaciones, puesto que esto dictará la ordenación de
las áreas de trabajo y de los equipos, así como la disposición relativa de
unos departamentos con otros, debiéndose prestar también especial
atención, como ya se ha apuntado, a la variedad y cantidad de los ítems a
producir.

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2) La maquinaria
Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información
de los procesos a emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios,
así como de la utilización y requerimientos de los mismos. La importancia
de los procesos radica en que éstos determinan directamente los equipos y
máquinas a utilizar y ordenar. El estudio y mejora de métodos queda tan
estrechamente ligado a la distribución en planta que, en ocasiones, es difícil
discernir cuáles de las mejoras conseguidas en una redistribución se deben
a ésta y cuáles a la mejora del método de trabajo ligada a la misma (incluso
hay veces en que la mejora en el método se limitará a una reordenación o
redistribución de los elementos implicados).
En lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de considerar su tipología y el
número existente de cada clase, así como el tipo y cantidad de equipos y
utillaje. El conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general,
tales como espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de
operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios
auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y
completo estudio de distribución en planta.

3) La mano de obra
También la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribución,
englobando tanto la directa como la de supervisión y demás servicios
auxiliares. Al hacerlo, debe considerarse la seguridad de los empleados,
junto con otros factores, tales como luminosidad, ventilación, temperatura,
ruidos, etc. De igual forma habrá de estudiarse la cualificación y flexibilidad
del personal requerido, así como el número de trabajadores necesarios en
cada momento y el trabajo que habrán de realizar. De nuevo surge aquí la
estrecha relación del tema que nos ocupa con el diseño del trabajo, pues es
clara la importancia del estudio de movimientos para una buena distribución
de los puestos de trabajo

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4) El movimiento
En relación con este factor, hay que tener presente que las manutenciones
no son operaciones productivas, pues no añaden ningún valor al producto.
Debido a ello, hay que intentar que sean mínimas y que su realización se
combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se
persigue la eliminación de manejos innecesarios y antieconómicos.

5) Las esperas
Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribución en planta
es conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la
misma, evitando así el coste que suponen las esperas y demoras que
tienen lugar cuando dicha circulación se detiene. Ahora bien, el material en
espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede
proveer una economía superior (por ejemplo: protegiendo la producción
frente a demoras de entregas programadas, mejorando el servicio a
clientes, permitiendo lotes de producción de tamaño más económico, etc.),
lo cual hace necesario que sean considerados los espacios necesarios para
los materiales en espera.

6) Los servicios auxiliares

Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se
desarrolla en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal
(por ejemplo: vías de acceso, protección contra incendios, primeros
auxilios, supervisión, seguridad, etc.), los relativos al material (por ejemplo:
inspección y control de calidad) y los relativos a la maquinaria (por ejemplo:
mantenimiento y distribución de líneas de servicios auxiliares). Estos
servicios aparecen ligados a todos los factores que toman parte en la
distribución estimándose que aproximadamente un tercio de cada planta o
departamento suele estar dedicado a los mismos.
Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es
considerado un gasto innecesario, aunque los servicios de apoyo sean

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 esenciales para la buena ejecución de la actividad principal. Por ello, es
especialmente importante que el espacio ocupado por dichos servicios
asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden
minimizados.

7) El edificio
La consideración del edificio es siempre un factor fundamental en el diseño
de la distribución, pero la influencia del mismo será determinante si éste ya
existe en el momento de proyectarla. En este caso, su disposición espacial
y demás características (por ejemplo: número de pisos, forma de la planta,
localización de ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos,
emplazamiento de columnas, escaleras, montacargas, desagües, tomas de
corriente, etc.) se presenta como una limitación a la propia distribución del
resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de nueva
construcción.

8) Los cambios
Uno de los objetivos que se persiguen con la distribución en planta es su
flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever las variaciones
futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que
hemos enumerado lleguen a transformar una distribución en planta eficiente
en otra anticuada que merme beneficios potenciales. Para ello, habrá que
comenzar por la identificación de los posibles cambios y su magnitud,
buscando una distribución capaz de adaptarse dentro de unos límites
razonables y realistas. La flexibilidad se alcanzará, en general,
manteniendo la distribución original tan libre como sea posible de
características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la adaptación a
las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del
proceso. Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles
ampliaciones futuras de la distribución y sus distintos elementos,
considerando, además, los cambios externos que pudieran afectarla y la

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 necesidad de conseguir que durante la redistribución, sea posible seguir
realizando el proceso productivo. Se ha expuesto hasta aquí un resumen de
las principales consideraciones a tener en cuenta respecto de los factores
que entran en juego en un estudio de distribución en planta. Son notorias
las conexiones que existen entre materiales, almacenamiento, movimiento y
esperas, servicios y material, mano de obra maquinaria y edificio, existiendo
otros muchos ejemplos que muestran que en muchas ocasiones, deberán
tenerse presentes a la vez más de uno de los estudiados. Lo importante es
que no se obvie ninguno, dándole a cada uno su importancia relativa dentro
del conjunto y buscando que en la solución final se consigan las máximas
ventajas del conjunto.

3.1.3 Principios básicos de la distribución de planta

Principios de la distribución en planta según R. Muther

Los principios de distribución en planta según Muther, se han convertido en un

símbolo de optimización de espacios para la industria.

Muther fue un pensador que vio la necesidad de establecer una industria que
produjera al 100%, eliminando cualquier desperdicio en todos los sentidos; para
Muther implantar una metodología de distribución era tan importante como la
industria en sí.

Muther formuló estos 6 principios:

I. Principio de la integración de conjunto.

La distribución óptima será aquella que integre al hombre, materiales,
máquinas y cualquier otro factor de la manera más racional posible, de tal
manera que funcionen como un equipo único. No es suficiente conseguir
una distribución adecuada para cada área, sino que debe ser también
adecuada para otras áreas que tengan que ver indirectamente con ella.

II. Principio de la mínima distancia recorrida.

En igualdad de circunstancias, será aquella mejor distribución la que
permita mover el material a la distancia más corta posible entre operaciones
consecutivas. Al trasladar el material se debe procurar el ahorro,

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 reduciendo las distancias de recorrido; esto significa que se debe tratar de
colocar operaciones sucesivas inmediatamente adyacentes unas a otras.

III. Principio de la circulación o recorrido.

En igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que tenga
ordenadas las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se
transforman o montan los materiales. Este es un complemento del principio
de la mínima distancia y significa que el material se moverá
progresivamente de cada operación a la siguiente, sin que existan
retrocesos o movimientos transversales, buscando un progreso constante
hacia su terminación sin interrupciones e interferencias. Esto no implica que
el material tenga que desplazarse siempre en línea recta, ni limita el
movimiento en una sola dirección.

IV. Principio del espacio cúbico.

En igualdad de circunstancias, será más económica aquella distribución
que utilice los espacios horizontales y verticales, ya que se obtienen
ahorros de espacio. Una buena distribución es aquella que aprovecha las
tres dimensiones en igual forma.

V. Principio de satisfacción y seguridad.

Será aquella mejor distribución la que proporcione a los trabajadores
seguridad y confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos. La
seguridad es un factor de gran importancia, una distribución nunca puede
ser efectiva si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.

VI. Principio de flexibilidad.

La distribución en planta más efectiva, será aquella que pueda ser ajustada
o reordenada con el mínimo de inconvenientes y al costo más bajo posible.
Las plantas pierden a menudo dinero al no poder adaptar sus sistemas de
producción con rapidez a los cambios constantes del entorno, de ahí que la
importancia de este principio es cada vez mayor.

3.1.4 Tipos de distribución de planta

Es evidente que la forma de organización del proceso productivo resulta

determinante para la elección del tipo de distribución en planta. No es extraño,
pues, que sea dicho criterio el que tradicionalmente se sigue para la clasificación
de las distintas distribuciones en planta.

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Distribución en planta por producto

La distribución en planta por producto es la adoptada cuando la producción está

organizada, bien de forma continua, bien repetitiva, siendo el caso más
característico el de las cadenas de montaje. En el primer caso (por ejemplo:
refinerías, celulosas, centrales eléctricas, etc.), la correcta interrelación de las
operaciones se consigue a través del diseño de la distribución y las
especificaciones de los equipos. En el segundo caso, el de las configuraciones
repetitivas (por ejemplo: electrodomésticos, vehículos de tracción mecánica,
cadenas de lavado de vehículos, etc.), el aspecto crucial de las interrelaciones
pasará por el equilibrado de la línea, con objeto de evitar los problemas derivados
de los cuellos de botella desde que entra la materia prima hasta que sale el
producto terminado.

Si consideramos en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es una

operación relativamente sencilla, en cuanto que se circunscribirá a colocar una
máquina tan cerca como sea posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan
unas junto a otras a lo largo de una línea, en la secuencia en que cada una de
ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de
producción de una estación a otra, a medida que sufre las operaciones
necesarias. El flujo de trabajo en este tipo de distribución puede adoptar diversas
formas, dependiendo de cuál se adapte mejor a cada situación concreta.

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Las ventajas más importantes que se pueden citar de la distribución en planta por
producto son:

 Manejo de materiales reducido ·

 Escasa existencia de trabajos en curso ·
 Mínimos tiempos de fabricación
 Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción
 Simplificación de tareas.

En cuanto a inconvenientes, se pueden citar:

 Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto

puede requerir cambios importantes en las instalaciones)
 Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación
 Inversión muy elevada
 Todos dependen de todos (la parada de alguna máquina o la falta de
personal de en alguna de las estaciones de trabajo puede parar la cadena
completa)
 Trabajos muy monótonos.

Distribución en Planta por proceso

La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se organiza

por lotes (por ejemplo: muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales
bancarias, etc.).

El personal y los equipos que realizan una misma función general se agrupan en
una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por
funciones o por talleres. En ellas, los distintos ítems tienen que moverse, de un
área a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su
obtención. La variedad de productos fabricados supondrá, por regla general,
diversas secuencias de operaciones, lo cual se reflejará en una diversidad de los
flujos de materiales entre talleres. A esta dificultad hay que añadir la generada por
las variaciones de la producción a lo largo del tiempo que pueden suponer
modificaciones (incluso de una semana a otra) tanto en las cantidades fabricadas
como en los propios productos elaborados. Esto hace indispensable la adopción
de distribuciones flexibles, con especial hincapié en la flexibilidad de los equipos

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utilizados para el transporte y manejo de materiales de unas áreas de trabajo a
otras.

Tradicionalmente, estas características han traído como consecuencia uno de los

grandes inconvenientes de estas distribuciones, el cual es la baja eficiencia de las
operaciones y del transporte de los materiales, al menos en términos relativos
respecto de las distribuciones en planta por producto. Sin embargo, el desarrollo
tecnológico está facilitando vencer dicha desventaja, permitiendo a las empresas
mantener una variedad de productos con una eficiencia adecuada. Las principales
ventajas e inconvenientes fueron introducidas en clase.

Análisis de la distribución por proceso

La decisión clave a tomar en este caso será la disposición relativa de los diversos
talleres. Para adoptar dicha decisión se seguirá fundamentalmente la satisfacción
de criterios tales como disminuir las distancias a recorrer y el coste del manejo de
materiales (o, en el caso de los servicios, disminuir los recorridos de los clientes),
procurando así aumentar la eficiencia de las operaciones. Así, la superficie y
forma de la planta del edificio, la seguridad e higiene en el trabajo, los límites de
carga, la localización fija de determinados elementos, etc., limitarán y
probablemente modificarán las soluciones obtenidas en una primera aproximación.

Si existiese un flujo de materiales claramente dominante sobre el resto la

distribución de los talleres podría asemejarse a la disposición de los equipos en
una línea de producción. Sin embargo, esto no es lo habitual, teniendo que recurrir
a algún criterio que determine dicha ordenación. El factor que con mayor

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frecuencia se analiza, aunque raramente será el único por las razones ya
expuestas, es el coste de la manipulación y transporte de materiales entre los
distintos centros de trabajo. Lógicamente, éste dependerá del movimiento de
materiales, pero también de la necesidad que tenga el personal de realizar esos
recorridos por motivos de supervisión, inspección, trabajo directo o simple
comunicación. Dado que para un producto determinado los costes mencionados
aumentan con las distancias a recorrer, la distribución relativa de los
departamentos influirá en dicho coste.

En algunas ocasiones no es posible obtener de forma fiable la información

cuantitativa referida al tráfico de materiales entre departamentos o, simplemente,
no es éste el factor más importante a considerar, siendo los factores cualitativos
los que cuentan con verdadera relevancia a la hora de tomar la decisión. El
proceso de análisis se compone, en general, de tres fases: recogida de
información, desarrollo de un plan de bloque y diseño detallado de la distribución.

Distribución de tecnología de grupos o celular

Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre

productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La T.G,
se parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar
un conjunto de procesos específicos. También es semejante a la distribución por
producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.

Ejemplo: manufactura de circuitos impresos para computador, confecciones. El

objetivo general es obtener los beneficios de una distribución por producto en la
producción de tipo de taller de trabajo.

Beneficios que incluyen:

1. Mejores relaciones humanas. Las celdas consisten en unos cuantos hombres,

que forman un pequeño equipo de trabajo: un equipo produce unidades
completas.

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2. Mejora en la experiencia de los operadores. Sólo se ve un número limitado
de piezas diferentes, en un ciclo de producción finito. Repetición.

3. Menos manejo de materiales e inventario en proceso. Viajan menos piezas

por el taller.

4. Preparación más rápida. Hay menos tareas, se reducen los cambios de

herramientas.

Distribución por posición fija

El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un lugar, mientras

que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto.

Ejemplo: construcción de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje.

Distribución justo a tiempo

Puede ser de dos tipos:

 Una línea de flujo semejante a una línea de montaje.

 una distribución por proceso o taller de trabajo.

En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de

trabajo. En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de
materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento
frecuente de materiales.

Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de

cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a
otra. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la
línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se
quitaron. En la práctica significa que el movimiento y la producción de piezas se
efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza.

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En el caso de agrupación por función, el arrastre se obtiene por medio de un
procedimiento de manejo de materiales.

3.1.5 Determinación del tamaño de planta

El objetivo de este punto consiste en determinar el tamaño o dimensionamiento

que deben tener las instalaciones, así como la capacidad de la maquinaria y
equipos requeridos por el proceso de conversión del proyecto. El tamaño del
proyecto está definido por su capacidad física o real de producción de bienes o
servicios, durante un período de operación normal.

Esta capacidad se expresa en cantidad producida por unidad de tiempo, es decir,

volumen, peso, valor o número de unidades de producto elaboradas por ciclo de
operación, puede plantearse por indicadores indirectos, como el monto de
inversión, el monto de ocupación efectiva de mano de obra o la generación de
ventas o de valor agregado.

La importancia del dimensionamiento, en el contexto de estudio de factibilidad,

radica en que sus resultados se constituyen en parte fundamentales para la
determinación de las especificaciones técnicas sobre los activos fijos que habrán
de adquirirse. tales especificaciones serán requeridas a su vez, para determinar
aspectos económicos y financieros sobre los montos de inversión que representan
cada tipo de activo y de manera global, que serán empleados en el cálculo de los
costos y gastos que derivan de uso y que se emplearan, posteriormente, en la
evaluación de la rentabilidad del proyecto.

¿Cuándo es necesaria una nueva distribución?

En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una distribución
precisa ser replanteada. El momento más lógico para considerar un cambio en la
distribución es cuando se realizan mejoras en los métodos o maquinaria. Las
buenas distribuciones son proyectadas a partir de la maquinaria y el equipo, los

~ 17 ~
cuales se basan en los procesos y métodos, por ende, siempre que una iniciativa
de distribución se proponga, en su etapa inicial se deberán reevaluar los métodos
y procesos, de la misma manera que cada que se vayan a adoptar nuevos
métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para evaluar
nuevamente la distribución. Algunas de las condiciones específicas que plantean
la necesidad de una nueva distribución son:

1. Departamento de recepción

 Congestión de materiales
 Problemas administrativos en el departamento
 Demoras de los vehículos proveedores
 Excesivos movimientos manuales o re manipulación
 Necesidad de horas extras

2. Almacenes

 Demoras en los despachos

 Daños a materiales almacenados
 Pérdidas de materiales
 Control de inventarios insuficientes
 Elevada cantidad de material
 Piezas obsoletas en inventarios
 Espacio insuficiente para almacenar
 Almacenamiento caótico

3. Departamento de producción

 Frecuentes re disposiciones parciales de equipos

 Operarios calificados que mueven materiales
 Materiales en el piso
 Congestión en pasillos
 Disposición inadecuada del centro de trabajo
 Tiempo de movimiento de materiales elevado
 Máquinas paradas en espera de material a procesar

4. Expedición

 Demoras en los despachos

 Roturas o pérdidas de materiales

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3.1.6 Determinación del espacio estático.

Es la superficie productiva, o sea, la que ocupa físicamente la maquinaria, el

mobiliario y las demás instalaciones. Se denomina como el área que se encuentra
ocupada por maquinas e instalaciones en una planta. La delimitan sus
dimensiones máximas.

3.1.7 Determinación del espacio gravitacional.

Es la superficie utilizada por los operarios que están trabajando y por la materia
que está procesándose en un puesto de trabajo. Es el necesario para acceder a la
maquina o proceso tanto por los operarios como por parte de los materiales. La
reservada junto a cada máquina para los hombres que trabajan en ella y los
materiales que necesitan.

SG= SS x N

N= Número de lados de la maquina por los que es accesible.

La superficie de un almacén o de máquinas automáticas es cero.

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3.1.8 Determinación del espacio de evolución.

Contempla la superficie necesaria a reservar entre diferentes puestos de trabajo

para el movimiento personal y del material y de sus medios de transporte. Es la
necesaria entre los distintos puestos de trabajo para los desplazamientos de
personal y manutenciones. Será mayor a menos según el proceso.

SEV = (SS + SG) x K

N = Número de lados de la máquina por los que es accesible.

“K” es un coeficiente que varía entre 0.05 ≤ K > 3; según el tipo de actividad
productiva. Se calcula como la relación entre las dimensiones de los hombres u
objetos desplazados y el doble de las cotas medias de muebles o máquinas entre
las cuales aquellos se desenvuelven.

~ 20 ~
3.2 SLP: System Layout Planning.
Metodología Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha
sido la más aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de
problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue
concebida para el diseño de todo tipo de distribuciones en planta
independientemente de su naturaleza.

Fue desarrollada por Richard Muther en los años 60 como un procedimiento

sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente
nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes.

El método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas de otros

autores en estas temáticas e incorpora el flujo de los materiales en el estudio de la
distribución, organizando el proceso de planificación total de manera racional y
estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther describe,
permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantación y las relaciones existentes entre ellos.

3.2.1 Fases de Desarrollo del modelo SLP.

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden

superponerse uno con el otro, son:

Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al

tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica
competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma.
En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá
en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio nuevo o bien hacia
un área de similares características y potencialmente disponible.

Fase II: Plan de Distribución General. Aquí se establece el patrón de flujo para el
total de áreas que deben ser atendidas en la actividad a desarrollar, indicando

~ 21 ~
también (y para cada una de ellas) la superficie requerida, la relación entre las
diferentes áreas y la configuración de cada actividad principal, departamento o
área, sin atender aún las cuestiones referentes a la distribución en detalle. El
resultado de esta fase nos llevará a obtener un bosquejo o diagrama a escala de
la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Aquí se debe estudiar y preparar en

detalle el plan de distribución alcanzado en el punto anterior e incluye el análisis,
definición y planificación de los lugares donde van a ser instalados/colocados los
puestos de trabajo, así como la maquinaria o los equipos e instalaciones de la
actividad.

Fase IV: Instalación. Aquí, última fase, se deberán realizar los movimientos físicos
y ajustes necesarios, conforme se van instalando los equipos, máquinas e
instalaciones, para lograr la materialización de la distribución en detalle que fue
planeada.

Estas cuatro fases se producen en secuencia, y según el autor del método para
obtener los mejores resultados debe solaparse unas con otras.

Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del
SLP, aunque no refleja una característica importante del método. Su carácter
jerárquico lo que indica es que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada
una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

~ 22 ~
~ 23 ~
Descripción general del procedimiento
Paso 1: Análisis producto-cantidad
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se
va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponerse para
cierto horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de
distribución adecuado para el proceso objeto de estudio.
En cuanto al volumen de información debemos prever que pueden presentarse
situaciones variadas, ya que el número de productos puede variar de uno a varios
cientos o millares.
Si la gama de productos fuera muy amplia convendrá formar grupos de productos
similares con el fin de facilitar el tratamiento de la información. La formulación de
previsiones (FP) para estos casos debe compensar lo que la referida FP daría
para un solo producto ya que ello bien puede llegar a ser de poca significancia.
Posteriormente, se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con
las previsiones efectuadas. R. Muther recomienda la elaboración de un gráfico en
el que se representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en
ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en
la gráfica en orden decreciente de cantidad producida. En función de la gráfica
resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción).

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos
de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de
la información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se
elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de los materiales. Tales
instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o
pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos y tiempos, como
ser:
 Diagrama OTIDA
 Diagrama de acoplamiento.
 Cursogramas analíticos.
 Diagrama multiproducto.
 Matrices origen- destino (desde/hacia).
 Diagramas de hilos.
 Diagramas de recorrido.

~ 24 ~
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas
proporcionan un punto de partida relevante para su planteamiento. No resulta
difícil a partir de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales
y secundarias, áreas de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de

las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los
medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la
planta.

Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta

irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no existencia
de flujo de materiales entre dos actividades no implica que no puedan existir otro
tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad entre
ellas; o que las características de determinado proceso requieran una determinada
posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es
solamente una de las razones para la proximidad de ciertas operaciones unas con
otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de Higiene y Seguridad en el Trabajo, los sistemas de
manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y el almacenaje transitorio
y externalización de residuos y desperdicios, la organización de la mano de obra,
los sistemas de control de los procesos, los sistemas de información, etc.

Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios
auxiliares de producción en la distribución de una manera racional.

Es habitual expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo

una escala que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente
necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria)
y U (no importante); la indeseabilidad se representa generalmente por la letra X.

~ 25 ~
En la práctica, el análisis de recorridos indicados en el punto anterior se emplea
para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo,
mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de
producción.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama de Relaciones de las Actividades.

La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre

las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es
recogida y volcada en el Diagrama Relacional de Actividades.

Este pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en base a la

información de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos
que deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma
definida.

~ 26 ~
El diagrama es un gráfico simple en el que las actividades son representadas por
nodos unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación (A,
E, I, O, U y X) entre las actividades unidas a partir del código de líneas.

Este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera

tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las
relaciones entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen
una mayor intensidad relacional.

De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con
mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible, cumpliendo el principio
de la mínima distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea
similar a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio
de la circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

~ 27 ~
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la
introducción en el proceso de diseño, de información referida al área requerida por
cada actividad para su normal desempeño.

El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como

de la forma del área destinada a cada actividad. La experiencia revela que no
existe un procedimiento general “ideal” para el cálculo de las necesidades de
espacio. El proyectista debe emplear el método más adecuado al nivel de detalle
con el que se está trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se
posee y a su propia experiencia previa.

El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores

inherentes a sí misma, si no que puede verse condicionado por las características
del proceso productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado
mismo.

Por ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda o

el tipo de gestión de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para el
desarrollo de una actividad.

En cualquier caso hay que considerar que los resultados obtenidos son siempre
previsiones, con base más o menos sólida, pero en general con cierto margen de
incertezas. El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de
cálculo de espacios existentes para lograr una estimación del área requerida por
cada actividad.

Los datos así obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de espacio.
Si la necesidad de espacio fuera mayor que la disponibilidad, deben realizarse los
reajustes necesarios, disminuyendo la previsión de requerimientos de superficie
de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible modificando el
proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existiera).

El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso

iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca
finalmente en una solución que se representa en el llamado Diagrama Relacional
de Espacios.
~ 28 ~
Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de

Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los
símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma que el
tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el desarrollo
de la actividad.

En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información referente

a la actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en la que debe
situarse.

~ 29 ~
Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y
selección de la mejor distribución.

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de
ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que
nos pone en presencia de un problema de decisión multicriterio.

La evaluación de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la

mejor distribución en planta.

Los métodos más referenciados con este fin se relacionan a continuación:

 Comparación de ventajas y desventajas

 Análisis de factores ponderados
 Comparación de costos
 Otros

Probablemente el método más simple de evaluación de los mencionados

anteriormente es el de listar las ventajas y desventajas que presenten las
alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y "contras".

Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las
evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan
específicos.

El SLP ha sido la metodología más aceptada y la más comúnmente utilizada para

la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios
cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de distribuciones en
planta independientemente de su naturaleza.

3.2.2 Distribución de áreas de recepción y embarque.

Área de recepción en almacén.

El flujo rápido de material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora requiere de la correcta planeación y de su óptima utilización. El objetivo

~ 30 ~
que persigue toda institución es de obtener rapidez en la descarga y lograr que la
permanencia de la mercancía en el área de recepción sea la mínima posible.

Zona de inspección.

El flujo rápido de los materiales que se reciben, requiere de un espacio óptimo

para descarga y almacenamiento provisional, para revisión y cotejo con la
remisión del proveedor, deben ser pesada y elaborada la documentación de
entrada.

Andenes para embarque y recepción.

Constituyen un factor importante en la planificación de los almacenes ya que las

distribuciones poco eficientes necesitan demasiados montacargas y personal para
lograr los índices de carga y descarga necesarios.

Andenes.

El tipo de andenes y el equipo de los mismos dependen del tipo de materiales que
se maneje, de la necesidad de equipo especializado para carga y descarga y de la
necesidad de medidas de seguridad y protección contra la intemperie.

Equipo de Andenes.

Algunos de los más utilizados son:

 Puertas.
 Niveladoras y plataformas.
 Equipos de protección contra la intemperie.

Funciones del almacén.

Los almacenes son centros que están estructurados y planificados para llevar a
cabo funciones de almacenamiento tales como: conservación, control y expedición
de mercancías y productos, recepción, custodia, etc. El almacén es el encargado
de regular el flujo de existencias.

Las actividades y las funciones principales que se realizan en los almacenes:

~ 31 ~
  Recepción de mercancías. Es el proceso que consiste en dar entrada a
las mercancías que envían los proveedores. Durante este proceso, se
comprueba que la mercancía recibida coincide con la información que figura
en los albaranes de entrega. También es necesario comprobar durante la
recepción de la mercancía si las cantidades, la calidad o las características
se corresponden con el pedido.
 Almacenamiento. Consiste en la ubicación de las mercancías en las zonas
idóneas para ello, con el objetivo de acceder a las mismas y que estén
fácilmente localizables. Para ello se utilizan medios fijos, como estanterías
mecánicas industriales, depósitos, instalaciones, soportes, etc. y medios de
transporte interno como carretillas, elevadores o cintas transportadoras.
 Conservación y mantenimiento. Durante el tiempo que la mercancía está
almacenada, tiene que conservarse en perfecto estado. La conservación de
la mercancía implica la aplicación de la legislación vigente en cuanto a
higiene y seguridad en el almacén, además de las normas especiales sobre
mantenimiento y cuidado de cada producto.
 Gestión y control de existencia. Una de las funciones clave que consiste
en determinar la cantidad de cada producto que hay que almacenar,
calcular la cantidad y la frecuencia con la que se solicitará cada pedido con
el objetivo de disminuir al máximo los costes de almacenamiento.
 Expedición de mercancías. La expedición de mercancías comienza desde
que el cliente realizar el pedido, comenzando el proceso con la selección de
mercancía y embalaje, así como la elección del medio de transporte. En los
almacenes de distribución comercial también se hacen otras operaciones
como consolidación de la mercancía, división de envíos y combinación de
cargas.

3.2.3 distribución de las áreas de producción y diseño de estaciones.

Es evidente que la forma de organización del proceso productivo resulta

determinante para la elección del tipo de distribución en planta. No es extraño,
pues, que sea dicho criterio el que tradicionalmente se sigue para la clasificación

~ 32 ~
de las distintas distribuciones en planta, siendo éste el que adoptaremos en la
presente obra. De acuerdo con ello, y en función de las configuraciones
estudiadas anteriormente suelen identificarse tres formas básicas de distribución
en planta: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o
repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las
distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por
proyecto.

 Distribución en planta por producto. La distribución en planta por

producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien de
forma continua, bien repetitiva, siendo el caso más característico el de las
cadenas de montaje.
 Distribución en Planta por proceso. La distribución en planta por proceso
se adopta cuando la producción se organiza por lotes (por ejemplo:
muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc.). El
personal y los equipos que realizan una misma función general se agrupan
en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean
denominadas por funciones o por talleres.

Diseño de estaciones de trabajo.

Uno de los aspectos que debemos considerar para logar esto está en el diseño de
la estación de trabajo y la postura que se debe adoptar para la ejecución de las
tareas, así como otros factores que influyen en la comodidad del trabajador.

Estación de trabajo.

El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeña una

tarea. Algunos ejemplos de puestos de trabajo son las cabinas o mesas de trabajo
desde las que se manejan máquinas, se ensamblan piezas o se efectúan
inspecciones; una mesa de trabajo desde la que se maneja un ordenador; una
consola de control; etc.

~ 33 ~
Requerimientos para su diseño y desarrollo.

Antes de iniciar el diseño del puesto de trabajo será conveniente analizar los
siguientes aspectos: Proceso, Método de trabajo, diversidad de tareas,
Información Manuales, códigos, de trabajo turno, Condiciones Fuerza, peso,
tiempo físicas de reacción. Ambiente Iluminación, ruido, de trabajo vibraciones,
etc. Dimensiones Posturas, movimientos.

Los responsables del diseño deben considerar:

 Requerimientos de la labor.
 Postura de trabajo.
 Características del usuario.

Ergonomía.

El objetivo de la ergonomía es diseñar el lugar de trabajo de manera tal que se

adecúe a las capacidades humanas para impedir problemas tales como lesiones.
La ergonomía es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador.

Requerimientos para su diseño y desarrollo.

Postura de trabajo.

Es la posición que el cuerpo adopta al desempeñar un trabajo. Generalmente se

considera que más de una articulación que se desvía de la posición neutral
produce alto riesgo de lesiones.

Obesidad

Aquí es donde entra la Antropometría, y algunos principios básicos que se

mencionan posteriormente.

 Habilidades manuales.
 Grado de visión.
 Condición física.
 Peso.
 Dimensiones de sus segmentos corporales.
 Edad.

~ 34 ~
  Características del usuario

Postura de trabajo.

El trabajo que se realiza sentado:

Cuando el trabajo no necesita mucho vigor físico y se puede efectuar en un

espacio limitado. Estar sentado todo el día no es bueno para el cuerpo, sobre todo
para la espalda. Un buen asiento es esencial para el trabajo que se realiza
sentado. El asiento debe permitir al trabajador mover las piernas y deposiciones
de trabajo en general con facilidad.

El trabajo que se realiza de pie:

Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante
largos períodos de tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar
dolores de espalda, inflamación de las piernas, problemas de circulación
sanguínea, llagas en los pies y cansancio muscular.

También se debe considerar:

El ambiente de trabajo comprende la temperatura, humedad, iluminación, ruido,

vibraciones y otras características atmosféricas.

Principios de diseño y desarrollo.

Existen múltiples formas de análisis de los espacios de actividad o trabajo, de los

objetos y del conjunto de acciones que las personas se verán obligadas a realizar,
por ejemplo, clasificar el monto de interrelaciones de sistema persona-máquina en
lo siguiente:

 Factores biomecánicos.
 Factores fisiológicos.
 Factores antropométricos.
 Factores relacionados con el movimiento.

~ 35 ~
3.3 Distribución de oficinas.
La comodidad o incomodidad que genera el diseño y distribución de las oficinas en
las organizaciones es un factor decisivo en el estado del clima laboral, el cual,
como ya hemos dicho, influye en la satisfacción de los colaboradores, en los
niveles de rotación laboral, en la competitividad y productividad global de la
compañía.

Hoy en día las organizaciones se enfrentan al reto de diseñar espacios de trabajo

equilibrados en cuanto a costos y a funcionalidad para incrementar la flexibilidad
en la adaptación a los posibles cambios que surjan con el tiempo y de los cuales
podría depender de la supervivencia de las compañías. Al mismo tiempo, es
fundamental lograr que esos espacios sean cómodos y ofrezcan las mejores
condiciones a los trabajadores, así se obtendrá un lugar de trabajo que atraiga y
retenga al mejor talento humano y le permita trabajar eficazmente.

Factores en la distribución de oficinas.

Mantener en orden el espacio de trabajo

Una buena distribución de la oficina también incluye los documentos, se deben

archivar en carpetas que estén identificadas y tener a mano los artículos más
frecuentes, ya sea en cajones o armarios. Es muy importante destruir los
documentos que no sean relevantes y debemos agrupar las notas o tareas ya
completadas.

Esto también es aplicable al orden dentro de cada ordenador, puesto que un

escritorio lleno de información o desordenado supondrá un mayor esfuerzo en la
búsqueda de determinados documentos y la consiguiente pérdida de tiempo.

Ergonomía y su influencia

La ergonomía mejora las condiciones en las que realizamos las actividades

cotidianas en nuestro lugar de trabajo. Juega un papel clave en los negocios y
aumenta la participación de los empleados porque permite el desarrollo de las
tareas en buenas condiciones. Incluso, aumenta la motivación de los empleados al
hacerlos sentir mucho más cómodos en el espacio de trabajo.

~ 36 ~
Elección del mobiliario

Es trascendental elegir un buen mobiliario para conseguir una buena distribución

de la oficina. No solo nos hará sentir más cómodo a nosotros sino también a los
visitantes y clientes.

Los muebles deben estar adaptados al tipo de trabajo que desempeñamos y hasta
el color del material que vayamos a seleccionar debe ir acorde a dicha tarea. Por
esa razón, habrá que tener en cuenta si el mobiliario es de plástico, madera o
metal.

Tipos de distribución de oficinas.

A. Distribución Convencional.

Las distribuciones influyen oficinas cerradas para las jerarquías superiores y

abiertas para todos los demás, hay largos pasillos, pero no hay divisiones entre los
escritorios, y están todos en líneas rectas. En este tipo de distribución, cada
persona tiene asignado un sitio y su localización, tamaño y mobiliario, denotan la
jerarquía de esa persona en la organización.

B. Distribución Panorámica.

En este tipo de distribución que surgió a finales de los años cincuenta, no hay
oficinas privadas, algunas divisiones se logran con los muebles, no hay líneas
rectas y los escritorios tienen cerca alguna unidad de almacenamiento. Se utiliza
dos conceptos básicos: igualdad y ausencia de líneas rectas. La razón principal
para la supresión de las oficinas privadas fue que las divisiones fijas restringían el
constante reacomodo de oficinas.

C. Distribución de planta abierta.

Existen algunas oficinas privadas, hay un amplio número de divisiones, líneas

rectas y curvas, superficies de trabajo y unidades de almacenamiento, en una
amplia variedad de tamaño y forma. El concepto clave utilizado fue que las
necesidades de cada estación de trabajo son variables; los escritorios, sillas y
archivos se remplazaron por unidades en que se combinaban las superficies de
trabajo.

~ 37 ~
3.3.1 Distribución de áreas de estacionamiento.

Identificación de los estacionamientos.

Se deberá establecer el tipo de estacionamiento de acuerdo al ángulo que éstos

forman con la dirección del flujo de la vía, la demarcación de los espacios y al uso
de parquímetros cuando corresponda. La identificación nos permitirá determinar la
oferta de espacio. La oferta está relacionada con el área unitaria de
estacionamiento y con las disposiciones vigentes. Esta oferta recibe el nombre de
capacidad y la podemos expresar como:

N = (L - A) / Lu;

Dónde:

N = Capacidad

L = Longitud disponible

A = Factor de corrección por estacionamiento en ángulo

Lu = Largo unitario

Valores de A según ángulo:

~ 38 ~
Acceso: es el espacio libre que permite la entrada y/o salda a un área específica
para estacionamiento, conectándola con una vía de circulación publica, para lo
cual ha sido interrumpido el cotén de dicha vía.

Acera: es la parte de una vía pública destinada exclusivamente para el uso de

peatones, limitada por la vía del cotén y la línea de las propiedades adyacentes a
la vía pública.

Área específica: es aquella que, a cielo abierto o bajo techo, ha sido dispuesta
para alojar los vehículos de los usuarios, visitantes ocasionales y/o habitantes de
una edificación, de un conjunto de edificaciones, de un área o local donde se haya
de reunir público o un sector cualquiera de la ciudad, situada fuera de las vías
públicas y totalmente delimitada con respecto a éstas.

Arteria: es aquella vía urbana, con o sin isleta central, destinada primordialmente
a proporcionar un medio para la circulación del tránsito vehicular en la forma más
expedida posible, y que tiene como fin secundario el acceso a las propiedades
colindantes. Las vías que se consideren arterias serán designadas por la dirección
general de tránsito terrestre de la SEOPC.

~ 39 ~
Avenida: es aquella vía urbana, con o sin isleta central, cuyo objeto es recoger el
tránsito de una zona urbana para conducirlo a una arteria y al mismo tiempo dar
servicio de una zona a las propiedades colindantes.

Calzada: es aquella parte de una vía destinada al tránsito de vehículos, que

corresponden al área ocupada por el pavimento, cuando existe, excluyendo los
paseos.

Casilla: es la proyección del espacio de estacionamiento en la dirección

perpendicular al pasillo de circulación.

Cotén (bordillo): pieza vertical o inclinada situada a lo largo del borde de una
calzada que define claramente su límite.

Cuneta: es la proyección del espacio de estacionamiento en la dirección paralela

al pasillo de circulación.

Curva de enlace de un acceso: es el arco de curva circular que parte del cotén
hacia la acera de una vía pública, donde se disponga un acceso a un área
específica para estacionar.

Pasillo: es el área comprendida entre los espacios de estacionamiento de una

unidad de estacionamiento, destinada a servir de salida y/o entrada a los
vehículos que ocupen dicha unidad.

Existen cinco criterios para distribución de cajones para automóviles:

1. Facilidad de estacionamiento (patrón de búsqueda, entrada y salida al

cajón).

2. Obtener el máximo número de cajones.

3. Reducir al máximo los accidentes.

4. Aumentar al máximo la facilidad de circulación de vehículos en el terreno.

5. Aumentar al máximo la facilidad de circulación de peatones en el terreno.

~ 40 ~
Por lo general, los pasillo que van a lo largo del terreno permiten mejores patrones
de búsqueda y mayor número de cajones. Los pasillos de un sentido en relación
con los de dos pasillos y los cajones en ángulo dependen de la relación entre la
facilidad de estacionamiento y el número de cajones.

Zonas de Estacionamiento para vehículos.

Para las zonas de estacionamiento específicas para vehículos de mercancías, en

particular se considerarán los siguientes aspectos relacionados de mayor a menor
valoración:

a) Vigilancia. La zona de aparcamiento de vehículos de mercancías

peligrosas se vigilará 24 horas por personal debidamente formado. Esta
vigilancia puede realizarse mediante cámaras en la zona que se
visualicen en el área de servicio, cafetería, etc.

b) Iluminación. Esta zona de estacionamiento estará bien iluminada, y,

siempre que esto sea posible, dispondrá de un sistema de recogida de
eventuales fugas o derrames, independiente del alcantarillado general,
así como de un sistema de protección contra incendios.

c) Localización y señalización. La zona de aparcamiento de vehículos de

mercancías se encontrará separada de la del resto de vehículos y
debidamente señalizada, en la zona más alejada de las dotaciones de
servicios de uso público.

d) Plan de autoprotección. Se dispondrá de un plan de autoprotección,

entendiendo por tal un sistema de control y gestión de la seguridad, que
comprenda el análisis y evaluación de los riesgos, el establecimiento de
objetivos de prevención, la definición de los medios corporativos,
humanos y materiales necesarios para su prevención y control, la
organización de éstos y los procedimientos de actuación ante
emergencias que garanticen la evacuación y/o confinamiento e
intervención inmediatas, así como su integración en el sistema público
de protección civil.

~ 41 ~
Como mínimo informará:

 De las disposiciones de primeros auxilios.

 De las vías de evacuación en caso de emergencia.
 De la localización de bomberos, protección civil, hospitales, fuerzas y
cuerpos de seguridad, etc., así como las distancias a los mismos.
 De cómo llevar un registro de nombre y teléfono de contacto del conductor
o de la empresa, localizable en caso de incidencia, si el vehículo va a
permanecer estacionado más de 8 horas.
 De la prohibición de fumar y de hacer fuego en la zona de estacionamiento
de vehículos de mercancías peligrosas.

3.3.2 Distribución de áreas de apoyo.

Las áreas de apoyo son partes del sistema que es la organización y, al igual que
todas las demás, cada una colabora para generar valor al cliente. La realidad es
que existe una separación entre las áreas, a veces incluso como si fueran
compañías diferentes compitiendo entre sí. Los directivos se preguntan: ¿qué
hacer?

~ 42 ~
3.3.3 Asignación cuadrática.

Plantearse el problema de localizar una sola instalación supone ya una respuesta

al problema más general, que incluye las siguientes preguntas:

1. ¿Cuántas instalaciones?
2. ¿Dónde deben localizarse?
3. ¿Con que capacidad?
4. ¿Qué actividades ha de desarrollar cada instalación?
5. ¿Con que actividades o clientes ha de relacionarse?

Esta última pregunta es la que concierne al tema. Si las nuevas instalaciones se

han de relacionar entre sí, además de relacionarse con las ya existentes, el
problema de localización múltiple se denomina asignación cuadrática, por tener
esta característica la función de coste que se trata de minimizar. Son numerosos
los modelos de optimización para instalaciones múltiples, alguno de los cuales
revisten gran complejidad y exigen utilización de los más potentes medios de
cálculo.

La dificultad para darles respuesta se acentúa por el hecho de que estas

instalaciones nos son independientes. En un problema de esta complejidad, el
objetivo de hallar la mejor solución, no siempre es alcanzable, pero, en cualquier
caso, conviene cuantificar los resultados de las decisiones y determinar los óptimo
exactos o aproximados den los aspectos para lo que ello sea factible.

El Problema de Asignación Cuadrática (QAP). Es un problema de optimización

combinatoria que puede establecerse como un conjunto de n elementos distintos
que deben ser localizados en n localidades de óptima. A causa de su diversidad
de aplicaciones y a la dificultad intrínseca del problema, el QAP ha sido
investigado extensamente por la comunidad científica. El objetivo del QAP es
encontrar una asignación de departamentos a sitios, a fin de minimizar una función
que expresa costos, flujos o distancias.

~ 43 ~
3.4 Métodos automatizados para generar alternativas.
La distribución de planta es el proceso de ordenación física de los elementos
industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los
objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya
practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento
del material, almacenamiento, trabajos indirectos y todas las otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y la persona del taller.

3.4.1 CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning).

CORELAP es una metodología basada en la aplicación del Diagrama de

Relaciones en un software, de ahí proviene su nombre “Computer Relationship
Program”.

Esta técnica también puede ser utilizada en forma manual partiendo del Diagrama
de Relaciones para luego catalogar cada departamento de acuerdo a su puntaje
de relaciones o TCR “Total Closeness Relationship”.

Esta herramienta: No requiere una formulación matemática compleja, se inicia

con el Diagrama de relaciones de SPL. Luego contabilización del grado de
importancia delas relación entre departamento llamada por el modelo TCR (Total
Closeness Relationship). Luego va introduciendo en el centro el departamento con
valor TCR más alto y va asignando valores de cercanía a los espacios ubicados a
su alrededor. Se puede utilizar para diseñar o analizar una distribución física sin
importar el número de departamentos que tiene la planta. Permite incluir variables
subjetivasen el momento de desarrollar el diagrama de relaciones, permitiendo
incluir valores de cercanía que no están numéricamente reflejados en la Carta
From-To.

Esta herramienta no asegura encontrar la mínima distancia recorrida ya que

simplemente va colocando un departamento al lado de otro de acuerdo al grado
de relación que tienen. No es recomendable su utilización cuando se analiza una
planta existente, que ya no toma en cuenta departamentos existentes que deban

~ 44 ~
ubicarse en medio de la distribución analizada. No presenta problemas de
utilización en plantas con flujos conectados a través de bandas transportadoras o
tubería, ya que su grado de importancia puede ser aplicado en forma subjetiva. No
permite generar distribuciones alternativas, simplemente genera una sola
respuesta.

Por las características presentadas, CORELAP no asegura encontrar una solución

con distancia mínima recorrida y tampoco permite encontrar alternativas para
estudio ya que su aplicación es limitada a una sola respuesta. Se puede utilizar
para diseñar o analizar una distribución física sin importar el número de
departamentos que tiene la planta. Permite incluir variables subjetivasen el
momento de desarrollar el diagrama de relaciones, permitiendo incluir valores de
cercanía que no están numéricamente reflejados en la Carta From-To.

Herramienta no asegura encontrar la mínima distancia recorrida ya simplemente

va colocando un departamento al lado de otro de acuerdo al grado de relación que
tienen.

No es recomendable su utilización cuando se analiza una planta existente, que ya

no toma en cuenta departamentos existentes que deban ubicarse en medio de la
distribución analizada. No presenta problemas de utilización en plantas con flujos
conectados a través de bandas transportadoras o tubería, ya que su grado de

~ 45 ~
importancia puede ser aplicado en forma subjetiva. No permite generar
distribuciones alternativas, simplemente genera una sola respuesta. Por las
características presentadas, CORELAP no asegura encontrar una solución con
distancia mínima recorrida y tampoco permite encontrar alternativas para estudio
ya que su aplicación es limitada a una sola respuesta.

Este método construye el layout mediante el cálculo del total Closeness rating
(TCR) para cada departamento, donde TCR es la suma de los valores numéricos
asignados a las relaciones de cercanía (A=6, E=5, I=4, O=3, U=2, X=1).

3.4.2 ALDEP.

ALDEP (Automated Layout Design Prograin) - Programa de diseño de la

distribución automatizado. ALDEP lo desarrolló IBM en 1967 y fue originalmente
descrito por Seehof y Evans (1967). El programa ALDBP solamente maneja
problemas de distribución con criterios cualitativos.

Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como
tamaño del edificio, ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc. El
programa ALDEP comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca
en el plan de distribución. En el segundo plan se revisan todos los departamentos
restantes y solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificación de
relación de alta cercanía (como A o E) y se coloca en la distribución cerca del
primer departamento. Si no puede encontrar una calificación de alta cercanía, se
selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribución. Este proceso de
selección continúa hasta que se han colocado todos los departamentos en el plan
de distribución. Se calcula entonces una calificación total para el diagrama
mediante la conversión de cada relación de cercanía a una escala numérica y
sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribución. Se repite
varias veces todo el proceso y como primer paso en cada ocasión se comienza
con un departamento diferente que es seleccionado al azar. Cada interacción da
como resultado la generación de un plan de distribución.

~ 46 ~
El programa ALDEP es útil para generar un gran número de buenas distribuciones
para su revisión. El programa puede controlarse para que solamente se impriman
las distribuciones que tengan una calificación especificada o mayor a ésta. Esta
tiene el efecto de reducir el número de diagramas que se tienen que revisar.
Aunque ALDEP es un programa heurístico útil para generar buenos diseños, sólo
produce soluciones óptimas por accidente.

ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribución, sin embargo,
aún se requiere un juicio para llegar a la solución final. El programa ALDEP está
diseñado para manejar hasta 63departamentos y un edificio de 3 pisos.

Características.

Restringe la gama de soluciones consideradas, lo que posiblemente le impide

acercarse al óptimo. Las soluciones obtenidas son susceptibles de ser llevadas a
la práctica sin o con pocas adaptaciones.

Proceso de selección.

 El primer departamento es seleccionado al azar.

 El segundo departamento se escogerá con base en la relación de “A” con el
primero. Si hay empate se elige al azar.
 Si no hay un departamento que tenga la relación por el usuario, entonces el
segundo departamento es seleccionado al azar.
 El procedimiento para elegir los siguientes departamentos es el mismo de
arriba.

Proceso de distribución.

 Especificar el área y el número de plantillas de cada departamento.

 Especificar el barrido a lo ancho.
 Modificar el barrido a lo ancho nos permite obtener numerosos Layout.
 ALDEP convierte la información sobre las áreas en un arreglo obtenido
colocando el primer departamento en la esquina superior izquierda.

~ 47 ~
Ejemplo

3.4.3 CRAFT.

Es un algoritmo de disposición de áreas para casos de mejoramiento de una

distribución. El objetivo principal de este sistema computarizado es el de minimizar
los costos por tiempos unitarios por movimiento entre los departamentos.

Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribución
inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes
descritas. El plan de distribución inicial puede ser uno existente o uno inicial
arbitrario. Después, mediante el uso de la distribución inicial que se le proporciona
a la computadora determina las distancias entre los centroides de los
departamentos. El siguiente paso del programa es calcular el costo de la

~ 48 ~
distribución inicial mediante el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias
calculadas en la distribución inicial. El programa CRAFT determina entonces si el
costo total inicial puede reducirse mediante el intercambio de departamentos en
pares. Cada posible par de departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea
en incremento o en disminución y se almacena en la memoria de la computadora.

El método CRAFT fue introducido en 1963 por Armour, Buffa y Vollman. Es uno de
los primeros algoritmos para la distribución de planta. Utiliza una caja o rectángulo
para los datos de entrada para el flujo entre departamentos. Los departamentos no
se restringen a las formas rectangulares y la disposición se representa en una
manera discreta. El CRAFT comienza determinando los centros de los
departamentos en la disposición inicial. Calcula la distribución de partida, las
distancias entre los centros de las áreas dedicadas a cada actividad (considerando
una distancia rectangular) y, a partir de ellas, el coste de los movimientos.
Después de calcula la distancia rectilínea entro los pares de centros de los
departamentos y almacena los valores en una matriz de la distancia y calcula la
disposición de los departamentos.

Procedimiento.

Se parte de una disposición inicial.

Primero se determina el centroides de cada departamento.

 Luego se calcula la distancia (rectilínea y ortogonal) entre los centroides de

pares de departamentos y se guardan los valores en una matriz de
distancias.
 El costo de la disposición inicial se determina al multiplicar cada concepto
de la tabla desde – hacía por los conceptos correspondientes a costos
unitarios y distancias.
 Luego se realizan cambios entre departamentos y se busca identificar el
mejor intercambio, es decir, los que producen la reducción más grande en
el costo de la disposición.
 Una vez identificado el mejor intercambio, CRAFT actualiza la disposición y
calcula los nuevos centroides de los departamentos y los nuevos costos.

~ 49 ~
  Con esta nueva disposición se repite el proceso de intercambio para
identificar el de menor costo.
 El proceso continuo hasta que ya no se puede obtener una reducción
mayor en el costo de la disposición.

Consideraciones.

El error incurrido es estimar el costo del layout descrito depende del tamaño de los
departamentos de intercambio ocasionando un cálculo de costo sobre estimado o
subestimado.

 CRAFT considera intercambios de departamentos que sean adyacentes y/o

sean del mismo tamaño (área).
 Los departamentos no pueden ser fragmentados.
 CRAFT es un programa computarizado altamente heurístico.
 CRAFT es normalmente restringido a construcciones rectangulares, pero
puede usarse para departamentos simulados con construcciones no
rectangulares.
 CRAFT permite arreglar la localización de un departamento simulado.

Aplicación del algoritmo CRAFT

~ 50 ~
3.5 Modelos utilizados para el orden, organización y limpieza.

3.5.1 Metodología de las 5’s.

En la medida en que la organización representa el medio que les permite a

las personas que colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se
constituye en un factor que incide de forma representativa en el comportamiento
de los colaboradores de la organización. De manera paralela al comportamiento,
el rendimiento también se encuentra estrechamente ligado a las condiciones de
trabajo, de manera tal que los objetivos organizacionales, como resultado de la
sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno
eficiente y productivo.

~ 51 ~
¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie
de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo
que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia.
Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya

que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Objetivos específicos de la metodología 5S.

 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el

lugar de trabajo.

 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones

de seguridad, de motivación y de eficiencia.

 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.

 Mejorar la calidad de la organización.

Principios de la metodología 5S

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

~ 52 ~
 1. Clasificación u Organización: Seiri
2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke

1. Clasificación u Organización (Seiri)

Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve

de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas,
equipos, útiles o información.

Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la

cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario
o no.

Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

~ 53 ~
  Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos

 Se disminuyen movimientos innecesarios

 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios

 Se eliminan despilfarros

2. Orden (Seiton)

Ordenar consiste en:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario.

 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se

emplean con poca frecuencia.

 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas

ajenas al área realizar una correcta disposición.

 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una

disposición que disminuya los movimientos innecesarios:

~ 54 ~
 Frecuencia de uso Disposición
Téngalo a la mano, utilice correas o
Lo utiliza en todo momento
cintas que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo
momento Téngalo sobre la mesa de trabajo o
cerca de la máquina
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes,
Colóquelo en el almacén,
posiblemente una vez cada dos o tres
perfectamente localizado
meses
 Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

 Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado.

Las herramientas a utilizar son:

 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

~ 55 ~
3. Limpieza (Seiso)

Limpiar consiste en:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas a utilizar son:

 Hoja de verificación de inspección y limpieza

 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad

Las ventajas de limpiar son:

 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los

colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el
producto

4. Estandarización (Seiketsu)

Estandarizar consiste en:

~ 56 ~
  Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres
primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y
normas de apoyo.

 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.

 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son:

 Tableros de estándares

 Muestras patrón o plantillas

 Instrucciones y procedimientos

5. Disciplina (Shitsuke)

La disciplina consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S

~ 57 ~
 Herramientas a utilizar:

 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S

Ventajas de la disciplina:

 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la

formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S

Directivos
 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco
tienen que ver con los objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder
tiempo en eso.
 Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no
limpiar.
 Sale más barato contratar a alguien para que limpie

Colaboradores

 Me pagan para trabajar, no para limpiar.

 Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
 Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he
trabajado igual, no veo por qué limpiar ahora.
 Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

Tendencias: Las 9S

La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral, que

contiene las 5S tradicionales y agrega 4S que se relacionan con el crecimiento
personal de los individuos. Así entonces se compone de los siguientes principios:

 Fases operativas: Organización, orden y limpieza

 Fases de normalización: Estandarización

~ 58 ~
  Fases de mejora continua: Disciplina

 Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y

sincronización.

Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos etapas,

la primera que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y la segunda
que instruye a los colaboradores en las disciplinas de coordinación, compromiso,
constancia y sincronización, mediante los principios de gerencia efectiva, a través
de un programa de habilidades gerenciales.

3.5.2 ANDON Y CONTROL VISUAL.

La mayor parte de la información que captan las personas proviene de las señales
y los signos. Convivimos diariamente con múltiples señales a nuestro alrededor y
de forma consciente, o no, las utilizamos para aumentar la comprensión que
tenemos de nuestro entorno, facilitando una toma de decisiones constante con alto
grado de independencia.

¿Qué es Andon?

Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se

relaciona con el control visual. A su vez es considerado como un elemento de la
filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas prácticas de
comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y
sencilla, el estado de algún sistema productivo.

En realidad el control visual como técnica de comunicación tiene múltiples

aplicaciones, quizá las más importantes se relacionan con la identificación de
anomalías y despilfarros; y sus principales propósitos consisten en facilitar tanto la
toma de decisiones, como la participación del personal, proporcionando al mismo,
información acerca de cómo su desempeño influye en los resultados, logrando así
que pueda tener un mayor control sobre sus metas. Puede afirmarse entonces
que el control visual empodera y motiva al personal a través de la información.

~ 59 ~
Es muy importante resaltar que el control visual es una herramienta que
debe apoyar la medición de los procesos, y no de las personas. De manera que si
la medición permite identificar el desempeño de los individuos deben
generarse actitudes hacia las responsabilidades, y no consecuencias personales.

¿Cuándo debe implementarse Control Visual?

Como herramienta de comunicación, el control visual se debe focalizar en aquella

información que representa valor agregado en un proceso. De tal manera que es
usual que su implementación sea siempre bienvenida, y es un complemento ideal
de metodologías como las 5's, la eliminación de desperdicios, SMED y muchos
otros. Es aconsejable priorizar aquellos procesos en los cuales identificamos
oportunidades de mejora a través de la señalización, como indicador de acciones
y toma de decisiones.

Su implementación puede llevarse a cabo, entre muchas otras, en las áreas de:

 Proceso o manufactura.
 Almacenamiento.
 Equipos.
 Aseguramiento de la calidad.
 Mantenimiento.
 Seguridad.
 Gestión organizacional.
 Oficinas.

Vale la pena resaltar que la implementación del control visual debe seguir un
proceso sistemático, para lo cual es importante plantearse, entre otras, las
siguientes cuestiones:

~ 60 ~
  ¿El proceso que queremos controlar agrega valor?
 ¿Qué indicadores queremos monitorear?
 Según el cálculo del indicador, ¿Dónde se debe monitorear?
 ¿Cómo se identifican las no conformidades o situaciones anómalas?
 ¿Quién o cómo se registra la información?
 ¿Cómo se pueden revisar los indicadores?
 ¿Qué acción se debe efectuar de acuerdo a la información del indicador?
 ¿Qué decisiones se deben tomar de acuerdo a la información del
indicador?

¿Qué beneficios trae el control visual?

El principal beneficio del control visual radica en el mejoramiento del flujo de

información relevante, y en la estandarización de la comunicación. Además, la
implementación de Andon o el control visual puede contribuir a:

 Eliminar desperdicios o Mudas.

 Mejorar la calidad.
 Mejorar el tiempo de respuesta.
 Mejorar la seguridad.
 Estandarizar procedimientos.
 Mejorar la planificación del trabajo.
 Contribuir al orden y a la organización.
 Estimular la participación.
 Motivar al personal.
 Reducir costos.

Tipos de control visual (Andon)

El control visual tiene múltiples métodos de aplicación, estos se adecuan a

diferentes objetivos y pueden clasificarse a grandes rasgos en:

 Control visual de equipos y espacios.

 Control visual de la producción.
 Control visual en el puesto de trabajo.
 Control visual de la calidad.
 Control visual de la seguridad.
 Gestión de indicadores.

Algunas de las prácticas de control visual más utilizadas.

ALARMAS
Las alarmas son un tipo básico de control audio-visual, usualmente utilizadas
para comunicar situaciones urgentes. Es normal que en las organizaciones se le
asignen diferentes relaciones de aviso de acuerdo a la cantidad o tipo de sonidos.

~ 61 ~
Por ejemplo:
 1 Sonido: Situación de seguridad que implica alerta al departamento de
seguridad de la compañía.
 2 Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda
la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores
deben permanecer atentos, pero pueden continuar con sus labores.
 3 Sonidos: Situación grave de seguridad que implica alerta y convocatoria a
toda la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los
colaboradores deben evacuar con calma y dirigirse a los sitios de refugio
establecidos.

Además, es común que las alarmas sean probadas una vez a la semana, el
mismo día y a la misma hora.

LÁMPARAS DE COLORES (TORRETAS)

Las lámparas de colores, también conocidas como torretas, son instaladas en las
líneas de producción, equipos o celdas de manufactura; con el propósito de
comunicar el estado de los mismos. Usualmente se utilizan en líneas muy
numerosas y eventualmente se reemplazan por banderas de colores. Cada color
representa un estado, y la relación estado - colores varía de una empresa a otra,
sin embargo es común encontrar que:

 Blanco / Azul: Problemas relacionados con la materia prima (por ejemplo:

desabastecimiento).

 Verde: Equipo o celda operando con normalidad.

 Amarillo: Equipo o celda inactivo por alguna falla de mantenimiento. Si la

luz es intermitente puede representar un cambio de referencia.

 Rojo: Equipo o celda con problemas de calidad, o en el cual ocurre un

accidente.

~ 62 ~
TABLEROS DE INFORMACIÓN

Los tableros de información son herramientas de control visual utilizados para dar
una trazabilidad o un seguimiento automático y continuo al plan de producción. En
la práctica normalmente se programa el tablero con un contador cuyo ritmo va en
función del tiempo takt (tasa de compra del cliente).

Además se programa con otro contador que se actualiza con los registros de
unidades terminadas enviados directamente desde la línea. De manera que puede
considerarse el contador takt como la meta, y puede evidenciarse la diferencia
respecto a la productividad real del proceso.

“Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la

empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una
compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es
improductivo." La Meta (Eliyahu Goldratt).

LISTAS DE VERIFICACIÓN

Las listas de verificación o checklists son herramientas de control visual que

permiten que las actividades sean realizadas conforme a un procedimiento
previamente establecido. Estas listas tienen infinidad de aplicaciones, y son
frecuentemente utilizadas para seguir al pie procedimientos de seguridad y
mantenimiento.

~ 63 ~
MARCAS EN EL PISO

Una de las principales herramientas de control visual para implementar orden,

organización y estandarización, son las marcas en el piso. Estas marcas suelen
realizarse por medio de cintas de vinilo con el propósito de identificar estaciones
puntuales de trabajo, producto, materia prima, para identificar áreas de tránsito,
precaución y zonas seguras. Es común encontrar que la relación de colores se
realice de la siguiente manera:

 Área verde: Indica producto bueno.

 Área azul: Indica materia prima y producto en proceso.

 Área roja: Indica producto no conforme.

 Marcación amarilla / blanca: Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro.

 Marcación negra y blanca: Delimita áreas de mantenimiento.

 Marcación negra y amarilla: Delimita áreas de precaución.

 Marcación roja y blanca: Delimita áreas de seguridad.

~ 64 ~
Sin duda son una herramienta de control visual imprescindible, que denota
organización y previene el caos.

MARCACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Al igual que la marcación del piso, la marcación de los puestos de trabajo es una
herramienta importante para implementar orden, organización y estandarización.
Sin duda contribuyen al mejoramiento de la eficiencia de las estaciones de trabajo.

PIRÁMIDE DE SEGURIDAD

La pirámide de seguridad es una herramienta de control visual que sirve para

representar los indicadores establecidos en la teoría de causalidad de Bird. Nos
muestra la proporcionalidad existente entre los accidentes con pérdida de días
laborales, los accidentes sin pérdida de días laborales, los accidentes con daños

~ 65 ~
materiales y los incidentes. Además, puede complementarse con indicadores de
días seguros y prácticas seguras.

Pueden existir tantos métodos de control visual como sea posible; lo importante es
que exista un alto grado de compromiso de la dirección de la organización en la
implementación de las herramientas de control, de esto depende el interés que le
den los colaboradores a estas metodologías.

De igual manera, es importante considerar que la capacitación del personal en el

entendimiento de las herramientas de control visual es un paso imprescindible.

~ 66 ~
CONCLUSION
Ha quedado establecido que la distribución en planta es la integración de toda la
maquinaria, materiales, recursos humanos e instalaciones de la empresa, en una
gran unidad operativa; que trabaja conjuntamente con efectividad, minimizando
los costos de producción y elevando al máximo la productividad.

Como consecuencia de lo anteriormente dicho se deduce que de la adecuada

planeación y diseño que se realice de la distribución dependerá el buen
funcionamiento de los procesos que se ejecuten en la empresa.

En la mayoría de casos, la eficiencia de una distribución en planta se puede

evaluar en torno a factores como; la inversión de capital requerida para la nueva
disposición, su flexibilidad y el costo de manejo de materiales. Estos criterios han
sido utilizados a lo largo de este trabajo para alcanzar el diseño final.

Existen cuatro tipos de distribución en planta: por procesos, por posición fija, por
producto y distribuciones híbridas; la manera como cada empresa lleve a cabo su
producción determinará el tipo que requiere. En esta distribución se ha utilizado la
ordenación por procesos con las máquinas agrupadas, atendiendo a operaciones
de la misma naturaleza y teniendo una amplia variedad de productos con
volúmenes intermitentes de producción.

La distribución del área de tejeduría rectilínea es una muestra del tipo de

distribución por proceso utilizado; sin embargo, aunque este tipo de distribución es
el predominante en todas las áreas de la empresa, la distribución por producto
también se aplicó a otras cuantas, como al área de costura, donde se dispuso una
ordenación en líneas de producción e incluso se utilizó células de distribuciones
híbridas.
Las fases de la distribución y los pasos en el proceso de diseño expuestos en este
trabajo, conforman un método ordenado y aplicable a la situación de la empresa;
que corrobora la importancia y eficacia del planeamiento sistémico de la
distribución, como método general a seguir en los proyectos de distribución.

~ 67 ~
ENSAYO
La distribución en planta es un factor muy importante en las instalaciones físicas
ya que permite la ordenación racional de los elementos productivos, esto hace que
se genere un flujo óptimo con costos bajos. Según expertos La distribución de
plantas es una tarea fundamental en la reducción de costos y el incremento de la
productividad, a la que sin embargo no muchas empresas dan la debida
importancia. Lo que se trata de facilitar, es una guía que permita organizar los
proyectos de distribución, en una serie de fases y pasos; adaptando los principios
y fundamentos teóricos al trabajo práctico que realiza el diseñador en la planta.

Existen cuatro tipos de distribución en planta, por procesos, por posición fija, por
producto y distribuciones híbridas; la manera como cada empresa lleve a cabo su
producción determinará el tipo que requiere. Las fases de la distribución y los
pasos en el proceso de diseño que conforman la distribución de planta son parte
de un método ordenado y aplicable a la situación de la empresa, que determina la
importancia y eficacia del planteamiento sistémico de la distribución, como método
general a seguir en los proyectos de distribución.

El diseñar primero la distribución sin preocuparnos de los detalles, nos permite

obtener un modelo claro y preciso de la distribución, sin restricciones que puedan
limitar la capacidad del diseño. El origen de los datos y su método de obtención
constituyen el punto más crítico del diseño. Los errores generados en esta etapa
suelen hacer fracasar todo el proyecto, por ello, la fiabilidad de la información que
se procese no debe dejar ninguna duda. Es preferible, en cuanto sea posible,
realizar registros de información actual que muestren mejor el funcionamiento y las
relaciones actuales de los departamentos de la empresa.

Existen distintas alternativas para distribuir una Planta Industrial que dependerán
evidentemente de la forma de organización del proceso productivo, en este
sentido algunas distribución de Planta será orientado al producto, al proceso o a la
posición fija o en otros casos será conveniente las distribuciones combinadas,
llamadas distribuciones híbridas de las cuales la más común es la llamada Célula
de fabricación, que combina distribuciones por producto y por proceso.

~ 68 ~
En un entorno globalizado cada vez más las compañías deben asegurar a través
de los detalles sus márgenes de beneficio. Por lo tanto, se hace imperativo evaluar
con minuciosidad mediante un adecuado diseño y distribución de la planta, todos
los detalles acerca del qué, cómo, con qué y dónde producir o prestar un servicio,
así como los pormenores de la capacidad de tal manera que se consiga el mejor
funcionamiento de las instalaciones.

El proceso de retroalimentación se da constantemente conforme se va entrando

en el detalle de distribución de cada área, esto quiere decir, que el diagrama
general de conjunto o plano de bloques hallado en la fase III, no es definitivo y
puede tener una variación, aunque en aspectos mínimos, de acuerdo a las
especificaciones de diseño de cada área, nuevos requerimientos encontrados,
cambios de último momento en las instalaciones, y en general, cualquier otro tipo
de factos que incida directamente sobre el diseño de la distribución.

Algunos criterios para la distribución de planta son los siguientes:

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se pueden trabajar

efectivamente.

2. Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.

3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

4. Comodidad: Crear espacios suficientes para el bienestar de los

trabajadores y el traslado de los materiales.

5. Iluminación: No descuidar el elemento ya que de él depende la labor

específica.

6. Ventilación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que

comprometen el uso de gases o altas temperaturas.

7. Accesos libres: permiten el tráfico sin tropiezos.

8. Flexibilidad: Esto permite que se puedan realizar cambios futuros para

adaptar la producción en caso de ser necesario.

~ 69 ~
Por otro lado, podemos determinar que las Características de una adecuada
Distribución de Planta son las siguientes:

1. Minimizar los costes de manipulación de materiales.

2. Utilizar el espacio eficientemente.

3. Utilizar la mano de obra eficientemente.

4. Eliminar los cuellos de botella.

5. Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con

los supervisores y con los clientes.

6. Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al

cliente.

7. Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.

8. Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o

personas.

9. Incorporar medidas de seguridad.

10. Promover las actividades de mantenimiento necesarias.

11. Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.

12. Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones

cambiantes.

Para realizar una buena distribución, es necesario conocer la totalidad de los

factores implicados en la misma, así como sus interrelaciones. La influencia e
importancia relativa.

De los mismos puede variar con cada organización y situación concreta; en

cualquier caso, la solución adoptada para la distribución en planta debe conseguir
un equilibrio entre las características y consideraciones de todos los factores, de
forma que se obtengan las máximas ventajas.

Estos factores son:

~ 70 ~
1. Materiales: Se debe considerar el tamaño, la forma, volumen, peso y
características físicas y químicas de los mismos, debido a que influyen
decisivamente en los métodos de producción y en las formas de manipulación y
almacenamiento.

2. Maquinaria: Se debe considerar su tipología y el número existente de cada

clase, así como el tipo y cantidad de equipos y utillaje, el espacio requerido, la
forma, al altura y el peso, la cantidad y clase de operarios requeridos, los riesgos
para el personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable
para poder afrontar un correcto y completo estudio de distribución en planta.

3. Mano de obra: Debe considerarse la seguridad de los empleados, junto con

otros factores, tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc. De
igual forma habrá de estudiarse la cualificación y flexibilidad del personal
requerido, así como el número de trabajadores necesarios en cada momento y el
trabajo que habrán de realizar.

4. Movimiento: Hay que intentar que sean mínimas y que su realización se

combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se persigue
la eliminación de manejos innecesarios y antieconómicos.

5. Esperas: Conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo

de la misma, evitando así el coste que suponen las esperas y demoras que tienen
lugar cuando dicha circulación se detiene.

6. Servicios auxiliares: Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad

principal que se desarrolla en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al
personal (por ejemplo: vías de acceso, protección contra incendios, primeros
auxilios, supervisión, seguridad, etc.), los relativos al material (por ejemplo:
inspección y control de calidad) y los relativos a la maquinaria (por ejemplo:
mantenimiento y distribución de líneas de servicios auxiliares).

7. Edificio: Considerar su disposición espacial y demás características (por

ejemplo: número de pisos, forma de la planta, localización de ventanas y puertas,
resistencia de suelos, altura de techos, emplazamiento de columnas, escaleras,
montacargas, desagües, tomas de corriente, etc.)
~ 71 ~
8. Cambios: Buscar una distribución capaz de adaptarse dentro de unos
límites razonables y realistas, tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de
la distribución y sus distintos elementos, considerando, además, los cambios
externos que pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que durante la
redistribución, sea posible seguir realizando el proceso productivo.

DISTRIBUCIONES HÍBRIDAS: Lo más frecuente es que en una estrategia de flujo

se combine elementos de un enfoque por productos y un enfoque por procesos.
Esta estrategia de flujo intermedio requiere una distribución híbrida, en la cual
algunas partes de la instalación están dispuestas por producto y otras por proceso.

Ejemplo no fabril: las tiendas de venta minorista, donde el gerente puede agrupar
todos los productos similares, facilitando que los clientes encuentren los artículos
que buscan al mismo tiempo que la distribución conduce al cliente por trayectorias
predeterminadas, por ejemplo, a lo largo de una serie de pasillos prevista, con lo
que se maximiza la exposición del cliente a la mercadería de la tienda,
estimulando las ventas.

DISTRIBUCIÓN CELULAR: Célula puede definirse como una agrupación de

máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre
múltiples unidades de un ítem o familia de ítems. Es la distribución híbrida más
conocida. La denominación de distribución celular es un término relativamente
nuevo, en tanto que el fenómeno no lo es en absoluto. Busca, en esencia,
beneficiarse simultáneamente de las ventajas de la distribución por producto
(Eficiencia) y por proceso (Flexibilidad).

Consiste en agrupar elementos con las mismas características en familias y

asignarles su grupo de trabajadores y máquinas. En ocasiones dejarán productos
terminados o servicios finales y otras serán componentes, caso para el cual
deberán situarse junto a la línea de ensamble principal. Un tipo esencial de esta
distribución son las células de Tecnología de grupo (GT). Ejemplos: manufactura
de circuitos impresos para computador, confecciones, o en uso de componentes
metálicos para vehículos, tuercas, tornillos, etc.

DISTRIBUCIÓN JUSTO A TIEMPO: Puede ser de dos tipos:

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1. Una línea de flujo semejante a una línea de montaje.

2. una distribución por proceso o taller de trabajo.

En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de

trabajo. En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de
materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento
frecuente de materiales.

Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de

cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a
otra. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la
línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se
quitaron. En la práctica significa que el movimiento y la producción de piezas se
efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupación por función,
el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

En la realización de una distribución de planta no se deben seguir pasos

improvisados, por el contrario, se debe contar con modelos y técnicas adecuadas,
como el método de planeación sistémica de la distribución; para lograr una eficaz
y eficiente organización de cada uno de los factores que intervienen en ella y de esa
manera optimizar tanto herramientas, como espacio y dinero.

La responsabilidad de una buena distribución de planta no es sólo del ingeniero o

diseñador encargado, sino de toda la empresa en su conjunto. Desde el desarrollo
del diagrama general de conjunto hasta la elaboración de los planos detallados de
distribución, el compromiso y la participación de los miembros de la empresa se
hace necesaria e imprescindible para llegar a los resultados óptimos esperados.

Esto aplica en todos aquellos casos en los que se haga necesaria la disposición
de medios físicos en un espacio determinado, por lo tanto, se puede aplicar tanto
a procesos industriales como a instalaciones en las que se presten servicios

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Una recomendación se centra en que el equipo formado para la distribución del
proyecto debe estar formado por 3 personas ajenas a la empresa, que puedan
aportar ideas nueva e innovadoras a los métodos y procesos de la empresa. A
menudo el personal de la empresa llega tanto a acostumbrarse a la forma de
trabajo, que le es muy difícil distinguir tareas que se están haciendo mal y percibir
mejoras a los métodos de trabajo.

Por último, este tipo de proyectos forman parte de una buena oportunidad para
realizar cambios y eliminar costumbres arraigadas en los métodos de trabajo, que
perjudican a las operaciones. El principal obstáculo para el cambio los constituyen
los propios trabajadores, este es un momento para que junto con la nueva
ubicación del área y su orden físico, se termine con hábitos de prácticas
ineficientes.

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FUENTES BIBLIOGRAFICAS

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