BRASILIEN: Investitionen planen und erfolgreich umsetzen

von

Karlheinz Kurt Naumann aus São Paulo

Einführung

Brasilien hat eine von Korruptionsskandalen gekennzeichnete

linksgerichtete Regierung, aber während der ersten Amtszeit
von Präsident Lula haben viele Firmen ihre Gewinne signifikant
erhöht. Seit Jahren ist die Handelsbilanz positiv, das Länderrisi-
ko Brasilien ist so niedrig wie nie zuvor, die Währungsreserven
haben Ende Februar 2007 fast 100 Mrd. US$ erreicht, der Real
wir jeden Tag stärker, einige Branchen erzielen Rekordgewin-
ne, dem Agrobusiness winkt eine Rekordernte, ausländische
Firmen investieren in neue Fabriken und kaufen brasilianische
Unternehmen und brasilianische Unternehmen investieren
vermehrt im Ausland. Zu Beginn seiner zweiten Amtszeit hat
der Präsident ein vielversprechendes Wachstumsprogramm
vorgestellt, das Anlaß zur Hoffnung gibt, daß es sich weiterhin lohnt, unternehmerisch in Brasilien
tätig zu werden. Dieses PAC -Programa de Aceleração do Crescimento genannte Programm,
welches am 22.1.2007 lanciert wurde, sieht von 2007 bis 2010 Investitionen der Bundesregierung
von 67,8 Mrd. R$, der Staatsunternehmen von 236 Mrd. R$ und der Privatwirtschaft von 200 Mrd.
R$ vor. Bleibt abzuwarten, ob die Privatwirtschaft sich wirklich animieren läßt und ob die Ausfüh-
rungsbestimmungen schnell genug erlassen werden, um die Durchführung des Programms nicht
zu verhindern oder zu verzögern. Den berühmten Wermutstropfen könnten die gerade von den
Unternehmern geforderten Reformen zur Senkung der von der Regierung beeinflußbaren Kosten
- den berühmten custo Brasil - ausmachen, denn ob diese durchgeführt werden, steht in den
Sternen.

Eigenheiten des brasilianischen Marktes

Der Brasilianer als Privat- und Geschäftsmann

Deutsche sind in Brasilien durchaus gerne gesehen und es werden ihnen Eigenschaften nachge-
sagt, die wir sicher gerne hätten, die aber heute leider nicht mehr selbstverständlich sind. Aber
obwohl das deutsche Generalkonsulat in São Paulo darauf hinweist, daß es 400.00 Deutsche und
Deutschstämmige in Groß - São Paulo gäbe, bedeutet dies nicht, daß ein João Müller die deut-
sche Mentalität und Sprache versteht. Und „deutsch“ steht hier durchaus stellvertretend für „eu-
ropäisch“. Deshalb sollten Ausländer diese Grundfakten über Brasilianer wissen, wenn sie hier
Geschäfte machen wollen:

Brasilianische Geschäftsleute
• lieben small talk zur Einleitung
• wollen ihren Gesprächspartner kennen- und verstehen lernen
• laden ihn dazu auch ins Strand- oder Landhaus ein
• tragen in São Paulo konservative Anzüge, im Landesinnern aber Blue Jeans und T-Shirt
• benutzen oft sofort den Vornamen, aber mit SIR davor, wodurch man aber nicht geadelt wird,
denn dies ist einfach die Abkürzung für Senhor
• benutzen, wenn man vertrauter ist, auch den Nachnamen, aber ohne SIR, um die Paarung
von Vertrautheit mit Respekt auszudrücken
• sagen nicht nein, sondern umschreiben eine negative Entscheidung
• sind schnell beleidigt, wenn man sie arrogant behandelt oder wenn sie sich arrogant behan-
delt fühlen
• außerordentlich höflich sind,

Podiumsdiskussion auf der Internationalen ZfU - Tagung am 24. April 2007

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o dazu gehört beim Auspacken eines Eßpaketes die Frage an die Anwesenden
“servido?”, d.h. mit dem Hintergedanken “muß ich euch etwas abgeben?”
o oder bei der Verabschiedung von einer Einladung in einem Privathaus die Bitte
“desculpe alguma coisa!”, d.h. “bitte entschuldige alles, was wir vielleicht unge-
wollt angerichtet haben”
o so würde sich kein Brasilianer aus einer Gruppe entfernen, ohne “com licença” zu
sagen, d.h. “mit (ihrer) Genehmigung”

Aber umgekehrt müssen natürlich auch die Brasilianer wissen, daß nordeuropäische Geschäfts-
leute
• sich nicht zur Begrüßung oder Verabschiedung umarmen
• nicht (in der Öffentlichkeit) weinen und Gefühlsausbrüche vermeiden
• formal sind und wirklich pünktlich, privat und geschäftlich
• vielleicht kürzer arbeiten, aber intensiv(er)
• abends früh essen und keine Zahnstocher und kein Handy im Restaurant benutzen
• Treffen Monate vorher planen und diese wegen fehlender Notwendigkeit nicht bestätigen
• sehr direkt, sogar trocken sind und dies nicht für eine Beleidigung halten
• häufige Arbeitgeberwechsel für sehr negativ halten
• mit dem Duzen zurückhaltend sind
• beleidigt sind, wenn man sie mit dem Familiennamen ohne “Herr” davor anspricht
• Weltmeister in den Disziplinen Technologie, Export und Rechthaben sind, wenn es sich um mei-
ne Landsleute handelt
• Brasilien nicht mit Technologie, Qualität, Industrie oder Fortschritt, sondern mit Fußball, Kaffee,
Caipirinha und Stränden assoziieren

Von Google gibt es eine Prejudice Map, danach halten Brasilianer Deutsche für genau, erfin-
dungsreich, pünktlich und meinen, daß diese gerne Bier tränken. Und Deutsche meinen nach
derselben Quelle, daß Brasilianer salopp seien, gerne feiern und Tangas lieben (ich vermute eher
die Damen, die einen solchen benutzen).

Bürokratie und Korruption

Man sagt den brasilianischen Politikern nach, daß sie problemkreierende Gesetze schaffen, um
die Lösungen anschließend teuer zu verkaufen. Dazu paßt der hier übliche Ausspruch: Für unsere
Freunde alles, für unsere Feinde das Gesetz! Am sichtbarsten für den Laien wird die Bürokratie,
wenn es um die Beglaubigung von Unterschriften auf einem sogenannten cartório geht. Ohne
solche Beglaubigungen, der persönlichen CPF - Steuernummer und bei Mietverträgen auch Bür-
gen kann man als Privatmann sozusagen einpacken. Und für Firmen gilt ähnliches, ohne CNPJ -
Steuernummer, Negativbescheinigungen (certidões negativas), mit denen die Behörden bestä-
tigen, daß z.B. alle Steuern bezahlt worden sind und keine Wechselproteste, geplatzte Schecks
oder Konkursanträge vorliegen, sind kaum Geschäfte zu machen. Man fühlt den Großen Bruder,
wie er einem mißtrauisch über die Schulter guckt und überall Betrugsversuche am Staat vermu-
tet.

Übrigens nicht zu ganz zu Unrecht, wie die Betrugsfälle der Vergangenheit z.B. im Sozialversiche-
rungswesen zeigen, wo Milliardenbeträge (korrekt, Milliarden, nicht Millionen) von unehrlichen
Beitragszahlern, Beamten, Anwälten und Richtern (!) abgezweigt wurden. Deshalb werden ab
und zu alle Rentenempfänger oder alle CPF - Steuernummerinhaber neu registriert, um die
schwarzen Schafe auszusortieren. Und deshalb war der ungewollte Nebeneffekt der CPMF -
Steuer, nämlich die computerisierte Plausibilitätskontrolle der Einkommenssteuererklärungen an-
hand der Kontenbewegungen und Kreditkartenabrechnungen der Bürger dem Finanzamt und
anderen Behörden höchst willkommen. Was neben den sprudelnden Einnahmen aus dieser
Quelle aus dieser provisorischen Steuer zur Sanierung des Gesundheitswesens eine ziemlich
permanente gemacht hat.
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Wenn es Probleme gibt, müssen diese erkannt werden. Und um sie zu erkennen, schicken die Be-
hörden Prüfer, hier fiscais genannt, in die Firmen. Und diese finden immer Unregelmäßigkeiten,
selbst bei ehrlich geführten Unternehmen. Denn die Gesetze sind derart kompliziert und dyna-
misch und zum Teil widersprüchlich, daß es eigentlich unmöglich ist, es dem Gesetzesgeber im-
mer recht zu machen. Die Konsequenz daraus sind Prüfer, die ein Auge zudrücken - natürlich
nicht kostenlos - und anschließend einen Kollegen der Nachbarabteilung schicken, natürlich mit
dem Hinweis, daß bei dieser Firma etwas zu holen sei. Empfehlung: Nie zahlen! Lieber klagen o-
der z.B. Ware im Zoll versteigern lassen. Sonst wird aus der ersten „Freundlichkeit“ gegenüber
dem Prüfer eine Schraube ohne Ende.

Ein Beispiel dafür, wie selbst Kleinigkeiten nach europäischem Maßstab teuer werden können, ist
die Vorschrift, daß jeder Warentransport, auch über die öffentliche Straße von Fabrik I nach Fab-
rik II, von einer Rechnung begleitet werden muß; einer Rechnung, die nur auf einem vom Finanz-
amt zum Drucken freigegeben numerierten Formular erstellt sein muß! Wie oft werden Lkw auf
der Straße angehalten und geprüft und wie oft zahlt der Fahrer, um trotz fehlender Rechnung
weiterfahren zu dürfen! Wobei es schlimmer ist, daß er sich auch bei Überladung des Fahrzeuges
oft freikaufen kann.

In einer Untersuchung, die für einen deutschen Konzern gemacht wurde, stellte es sich heraus,
daß die brasilianische Tochter mit ca. 1000 Mitarbeitern gegenüber einer gleichen deutschen
Firma aufgrund der Bürokratie ungefähr 100 Angestellte mehr beschäftigte. Der Grund lag in ei-
nem gegenüber Deutschland erhöhtem Verwaltungsaufwand, der wiederum eine Folge der sich
ständig wechselnden Regeln war, die einem das tägliche Leben in Brasilien schwer machen. Vie-
le dieser Regeln sind sogar in der Verfassung Brasiliens niedergeschrieben, die weit ausführlicher
als die anderer Staaten ist und daher alles andere als ein Grundgesetz ist.

Steuern

Leider ist das Steuersystem extrem kompliziert und mit über 55.000 Artikeln und Paragraphen sehr
unübersichtlich und reformbedürftig. Selbst die Verfassung, die auch Rechtsgrundlage ist, trägt
nicht viel zum Verständnis bei, weil sie seit Inkrafttreten 1988 bereits 60mal geändert wurde. Brasi-
lien ist eben ein sehr „dynamisches“ Land.

Für die Unternehmensbesteuerung gibt es zwei Verfahren, nämlich die Gewinnermittlung auf Ba-
sis des buchhalterisch ermittelten tatsächlichen Gewinnes (lucro real) und das vereinfachte Ver-
fahren der Gewinnermittlung aufgrund eines vermuteten Gewinnes (lucro presumido).

• Tatsächlicher Gewinn: Die Körperschaftssteuer IRPJ beträgt 15 % des tatsächlichen Gewinnes,

ab 240.000 R$ werden zusätzliche 10 % aufgeschlagen. Dazu kommt eine Gewinnabgabe CSLL
in Höhe von 9 % des Gewinnes, d.h. bis 240.000 R$ Jahresgewinn fallen 24 % des tatsächlichen
Gewinnes an, für Gewinne über 240.000 R$ sind es 34 %. Weiterhin müssen 1,65 % vom Brutto-
umsatz als Sozialintegrationsabgabe PIS und 7,6 % vom Bruttoumsatz als Sozialversicherungsab-
gabe COFINS gezahlt werden.

• Angenommener Gewinn: Diese Besteuerung steht allen Unternehmen, auch mit ausländi-
schem Kapital, offen, die im Vorjahr weniger als 48 Mio. R$ umgesetzt haben und keine Finanz-
dienstleistungen erbringen, keine Einkünfte im Ausland erwirtschaften und keine Steuervergüns-
tigungen in Anspruch nehmen. Der Regelsatz des geschätzten Gewinnes beträgt 8 % vom Brut-
toumsatz (Dienstleistungsunternehmen: 32 %), darauf werden 15 bis 25 % IRPJ und 9 % CSSL be-
zahlt, dazu 0,65 % PIS und 3 % COFINS, diese Veranlagung ist also für sehr gewinnträchtige Un-
ternehmen günstiger als die Versteuerung des tatsächlichen Gewinnes.
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An indirekten Steuern gibt es:

• IPI (Industrieproduktsteuer, Bundeskompetenz): 0 bis 365 %, normal sind 12 % auf die
Wertschöpfung und bei Importen
• ICMS (Warenumlaufsteuer, Landeskompetenz): 7 bis 25 % auf Umsätze mit Wirtschaftsgütern
und auf Importen, innerstaatliche Transporte und Kommunikationsdienste
• ISS (Dienstleistungssteuer, Gemeindekompetenz): 2 bis 5 %, hängt von Gemeinde und Dienst-
leistung ab
• IOF (Kapitalverkehrssteuer, Bundeskompetenz): 0 bis 25 % auf Bank-, Finanz- und Versiche-
rungsgeschäfte
• CPMF (Geldverkehrsabgabe, Bundeskompetenz): 0,38 % auf alle Kontoabgänge, wird direkt
von der ausführenden Bank erhoben
• CIDE (Royaltieabgabe, Bundeskompetenz): 10 % auf Überweisungen ins Ausland für Techno-
logietransfer, technische Dienstleistungen und Nutzungslizenzen
• Quellensteuer (Bundeskompetenz): 15 % auf Überweisungen ins Ausland für Darlehenszinsen
und sonstige Leistungen sowie Royalties mit Technologietransfer, 25 % bei Royalties ohne Tech-
nologietransfer (in diesem Fall wird kein CIDE erhoben)
• II (Importzoll, Bundeskompetenz): meist 15 bis 20 % vom cif-Warenwert

Firmengründung

Im Prinzip kann man in Brasilien unter folgende Rechtsformen wählen:

• GmbH = Sociedade Limitada - Ltda.

• AG = Sociedade por Ações - SA (manchmal auch als Sociedade Anónima bezeichnet)
• EK = Empresa Individual
• GbR = Sociedade Simples
• OHG = Sociedade em Nome Coletivo
• KG = Sociedade em Comandita Simples
• KgaA = Sociedade em Comandita por Ações
• Stille Gesellschaft = Sociedade em Conta de Participação

Als - wegen hoher bürokratischer Hürden meist nicht gangbare - Alternative soll noch die Grün-
dung einer Filiale genannt werden, also die brasilianische Niederlassung einer ausländischen
Muttergesellschaft, zu deren Gründung und nachträglichen Veränderungen aber die Zustim-
mung des Staatspräsidenten erforderlich ist, die keinerlei steuerlichen Vorteile bietet und die um-
fangreiche Formalitäten erfordert.

In der Praxis kommen nur die Ltda. oder die SA infrage, wobei meist auch von Konzernen wegen
der Publikationspflicht der SA die Ltda. vorgezogen wird, wenn die Aktien nicht an der Börse ge-
handelt werden sollen und es keine häufigen Gesellschafterwechsel gibt. Die Ltda. ist der deut-
schen GmbH sehr ähnlich, die Haftung ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt, es gibt
kein vorgeschriebenes Mindestkapital, nur Außenhandelsfirmen müssen eine adäquate Kapital-
ausstattung haben, die Gründung und Führung ist relativ unkompliziert, die Publizitätspflicht ist
eingeschränkt.

Zur Gesellschafter- und Organstruktur der Ltda. ist zu sagen, daß mindestens zwei Gesellschafter
vorhanden sein müssen, die natürliche oder juristische ausländische oder brasilianische Personen
sein können mit Wohnsitz ebenfalls in Brasilien oder im Ausland. Ausländische Gesellschafter be-
nötigen einen Zustellungsbevollmächtigten in Brasilien, eine Bundessteuernummer (CNPJ bei juris-
tische Personen, CPF bei natürlichen Personen). Bei ausländischen juristischen Personen muß
noch ein Bevollmächtigter gegenüber der Bundesteuerbehörde SRF - Secretaria da Receita Fe-
deral ernannt werden. Die Gesellschaft muß mindestens einen Geschäftsführer haben und be-
reits im Gründungsstadium über einen Buchhalter verfügen.
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An Registrierungen sind erforderlich:

• Handelsregister
• Bundes-, Landes- und Gemeindefiskus
• SISCOMEX für die Teilnahme am Außenhandel
• SISBACEN für die Registrierung des Auslandskapitals
• INSS für die Beschäftigung von Arbeitnehmern
• INPI für Marken, Patente, Technologietransfer und Lizenzen
• weitere branchenabhängige Registrierungen, z.B. ANVISA für Medikamente, Kosmetika und
medizintechnische Produkte

Im Gesellschaftvertrag einer Ltda. muß mindestens angegeben werden:

• Name und Qualifikation der Gesellschafter

• Name, Qualifikation und Befugnisse des Geschäftsführers / der Geschäftsführer
• Name, Sitz und Zweck der Gesellschaft
• Gesellschaftskapital und Beteiligungsverhältnisse
• Beteiligung der Gesellschafter an Gewinn und Verlust

Zusätzlich sollte - dies ist aber nicht vorgeschrieben - die Art und Fälligkeit der Einlagen (Geld, Sa-
chen, Rechte) erwähnt werden, das Geschäftsjahr und die Gewinnverwendung und die Vorge-
hensweise bei Anteilsübertragung, Austritt oder Ausschluß von Gesellschaftern und die Auflösung
der Gesellschaft.

Mindestens einmal pro Jahr muß eine Gesellschafterversammlung einberufen werden, u.a. zur
Beschlußfassung und zur Ausübung der Weisungsfunktion. Normalerweise genügt zur Beschlußfas-
sung die einfache Mehrheit mit folgenden Ausnahmen:

• 75 % zur Änderung des Gesellschaftsvertrages

• 75 % zur Inkorporation, Fusion und Gesellschaftsauflösung
• 75 % zur Beendigung einer Liquidation
• 2/3 - Mehrheit zur Bestellung eines Fremdgeschäftsführers bei voll einbezahltem Kapital und 100
%, wenn das Kapital nicht voll eingezahlt ist
• 51 % zur Abberufung eines Fremdgeschäftsführers
• 51 % für die Bestellung und 2/3 - Mehrheit für die Abberufung von Gesellschaftergeschäftsfüh-
rern
• 51 % für die Stellung eines Vergleichsantrages
• 51 % für den Ausschluß von Gesellschaftern

Die Gesellschaft wird von einer natürlichen nicht wegen Wirtschaftsdelikten verurteilten Person
geführt, die auch Fremdgeschäftsführer sein kann. Ausländer müssen dabei ein Dauervisum ha-
ben. Der Geschäftsführervertrag muß brasilianischem Gesetz folgen, aus ihm muß der Angestell-
ten- oder Organstatus hervorgehen. Etwaige Befugniseinschränkungen müssen im Gesellschafts-
vertrag genannt werden. Hier soll ausdrücklich auf die Haftungsrisiken für den Geschäftsführer
hingewiesen werden (Durchgriffshaftung).

An Haftungstatbeständen für Gesellschafter existieren die gesamtschuldnerische Haftung (Ge-

sellschaftskapital), Mißbrauch der juristischen Person, Benutzung der Gesellschaft für Fremdzwe-
cke, Vermögensvermischung, Korrektheit der Sacheinlagenbewertung (5Jahresfrist), Steuerschul-
den, arbeitsrechtliche Ansprüche und Verstöße gegen Gesetz oder Gesellschaftsvertrag. Wichtig
ist, daß neu eintretende Gesellschafter auch für Altschulden haften! Zusätzlich können sich für
den in Brasilien wohnhaften Bevollmächtigten (gerente delegado) der ausländischen Gesell-
schafter besondere Haftungsrisiken ergeben.
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Die Aktiengesellschaft ist ähnlich einer deutschen AG und wird als SA oder auch Cia. für Com-
panhia abgekürzt und kann offen, d.h. börsennotiert, oder geschlossen sein. Die Haftung der Ak-
tionäre ist auf den Wert der von ihnen selbst gezeichneten Aktien beschränkt. Ein Mindestkapital
existiert mit der Ausnahme von Banken nicht, aber bei Außenhandelsfirmen wird in der Praxis von
der Zentralbank eine “adäquate” Kapitalausstattung verlangt. Es existieren umfangreiche Publizi-
tätspflichten. Für kleinere Gesellschaften ist die SA daher ungeeignet.

Als Gründungsvoraussetzung müssen mindestens zwei Aktionäre vorhanden sein, die wie bei ei-
ner Ltda. qualifiziert sein müssen. Der Vorstand besteht aus mindestens zwei natürlichen Personen
mit Wohnsitz in Brasilien, die nicht Aktionäre sein müssen. Für offene Aktiengesellschaften und sol-
che mit genehmigten Kapital muß ein Verwaltungsrat gebildet werden, der aus mindestens drei
Aktionären mit beliebigen Wohnsitz besteht. Dazu gibt es noch einen Kontrollrat (Aufsichtsrat),
der permanent oder nur in bestimmten Geschäftsjahren existent ist.

Der SA - Gründungsvertrag enthält die Bezeichnung der Gesellschaft, nennt das Grundkapital,
die Anzahl, Art und Klassen der Aktien und deren Nennwert, regelt das Aktionärsstimmrecht, legt
die Zusammensetzung und Befugnisse des Vorstandes, des Verwaltungs- und Kontrollrates fest
und enthält u.a. auch Bestimmungen zur Kapitalerhöhung auch ihne Satzungsänderungen.

Die Gründung einer SA geschieht bei einer offenen SA durch öffentliche Zeichnung (Wertpapier-
kommission, Kreditinstitut, Durchführbarkeitsstudie, Prospekt) oder bei einer geschlossenen SA
durch private Zeichnung (Versammlungsbeschluß). Die Gesamtheit der Aktien muß durch min-
destens zwei Personen erfolgen, wobei eine Anzahlung von 10 % des Ausgabepreises bar ge-
zeichneter Aktien vorgesehen ist. Der Barbetrag muß bei einer autorisierten Bank hinterlegt wer-
den. Alle Gründungspapiere müssen beim Handelsregister eingereicht werden, nach der HR -
Registrierung geschieht die Veröffentlichung im Amtsblatt und zusätzlich in einer auflagenstarken
Zeitung.

Wegen der bürokratischen Hindernisse kann es Monate dauern, bis eine Neugründung abge-
schlossen ist!

Kontinentaler Binnenmarkt

Brasilien ist - siehe die Vergleichskarte mit Deutschland am Anfang - ein riesiges Land, mit 8,5 Mio.
km2 ist es also fast 24mal größer als Deutschland mit nur 0,36 Mio. km2 . Daß überall in Brasilien
Portugiesisch gesprochen wird, heißt noch lange nicht, daß das Land homogen bezüglich seiner
Einwohner, seiner Infrastruktur und seiner Entwicklung und Bedürfnisse ist. Selbst die Sprache hat
natürlich lokale Besonderheiten, wobei diese m.E. kleiner sind als die Dialektunterschiede Ham-
burgs und Stuttgarts.

Eine der ersten Schlußfolgerungen für den Geschäftsmann muß daher die Erkenntnis sein, daß ein
Vertreter für ganz Brasilien nicht reicht, so schön und billig das auch wäre. Also muß er sich
erstmal mit der geografischen Verteilung seiner Kunden und Lieferanten bzw. der Häfen und
Flughäfen, die zum Import benutzt werden, vertraut machen, bevor er an die Gestaltung seines
Vertriebs- und Distributionsnetzes geht. Dazu muß man wissen, wie die Brasilianer ihr Land aufge-
teilt haben:

NORDEN NORDOSTEN MITTELWESTEN SÜDOSTEN SÜDEN

• Acre • Alagoas • Distrito Federal • Espírito Santo • Paraná
• Amapá • Bahia • Goias • Minas Gerais • Rio Grande do Sul
• Amazonas • Ceará • Mato Grosso • Rio de Janeiro • Santa Catarina
• Pará • Maranhão • Mato Grosso • São Paulo
• Rondônia • Paraiba do Sul
• Roraima • Pernambuco
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• Tocantins • Piauí
• Rio Grande do
Norte
• Sergipe

In einem solchen großen Land kann man natürlich sehr gut über das Internet präsent sein, was
z.B. Beiersdorf, der Hersteller der berühmten Niveacreme, in Brasilien nutzt. Brasilien wurde unter
150 Ländern ausgesucht, um einen Versuch zu starten, das Internet nicht nur für den Aufbau und
die Pflege von Kundenbeziehungen zu nutzen, sondern um wirklich zu verkaufen. Immerhin setzt
der on line - Einzelhandel in Brasilien bereits 4,4 Mrd. R$ jährlich um wuchs 2006 gegenüber dem
Vorjahr um erstaunliche 76 %. Hier ist also Wachsamkeit am Platz, um diese Tendenz nicht zu ver-
schlafen! Allein der Sektor „Schönheit“ setzte 2006 über das Internet 308 Mio. R$ um, gegenüber
dem Vorjahr ein Plus von 46 %. Beiersdorf hat für seinen on line - Vertrieb die Firma Submarino
gewonnen, die in der Karnevalswoche mit dem Verkauf beginnt.

Technologie- und Finanzengpässe

Die großen brasilianischen Unternehmen sind Multis wie ihre Pendants in Europa, Asien oder USA,
sie haben Zugang zu Geld und zu Technologie, siehe Petrobrás, Vale do Rio Doce, Gerdau, Sa-
dia oder WEG. Ganz anders sieht es beim Mittelstand aus, der - von Ausnahmen abgesehen - oft
veraltete Fertigungsmittel hat, seine Produkte aus eigener Kraft nicht weiterentwickeln kann und
deshalb manchmal Zuflucht zu Plagiaten nimmt, und so paradox dies klingt, manchmal nicht das
Geld hat, um Mitarbeiter zu entlassen, um dadurch die Personalkosten zu mindern. Das kostet
nämlich Geld für die gesetzlich vorgeschriebenen Abfindungen. Und wegen der hohen Zinsen
der brasilianischen Geldinstitute, auf die später noch genauer eingegangen werden wird, ist die
Finanzierung des laufenden Geschäftes schon schwer genug, da bleibt für Innovation und Mo-
dernisierung nicht viel übrig.

Bei der Wettbewerbsfähigkeit ist Brasilien deshalb in einer schwierigen Lage, nach einem FIESP -
Vergleich von 43 Ländern liegen ganz vorne die USA, gefolgt von Japan, Schweden, Norwegen
und Singapur. Brasilien erscheint erst nach anderen lateinamerikanischen Ländern wie Argenti-
nien, Chile, Venezuela und Mexiko. Hinter Brasilien tauchen nur die Philippinen, Kolumbien, Türkei,
Indien und Indonesien auf. Immerhin hat Brasilien den 38. Platz geschafft, im Vorjahr war es der
39. Im Mittel stieg die Wettbewerbsfähigkeit der untersuchten Länder um 27 %, die Brasiliens aber
nur um 15 %. Das bedeutet für die Regierung eine Herausforderung, denn sie muß in ihrem urei-
gensten Bereich reformieren, damit die Privatwirtschaft die Voraussetzungen erhält, ihren Beitrag
zu leisten. Und für ausländische Unternehmer bedeutet dies eine große Chance, denn das Land
hungert nach Technologie. Wir haben zwar Inseln der Exzellenz, aber es sind eben nur Inseln und
Brasilien ist fast ein Kontinent für sich. Was überhaupt nicht hilft, die technologische Lücke zu
schließen, ist die Situation des brasilianischen Patentamtes INPI in Rio. Zur Zeit warten 550.000
Schutzrechtanträge und -einsprüche auf eine Entscheidung und bis Jahresende wird der Ein-
gang weiterer 35.000 erwartet. Wer eine einfache Marke anmeldet, wartet zur Zeit ca. 6 Jahre
auf die endgültige Erteilung des Markenrechts! Wie schlecht das INPI arbeitet, kann einfach ge-
zeigt werden. Eine deutsche Firma, deren Patente schon ausgelaufen sind, weil er sie vor 45 Jah-
ren anmeldet wurden und die zugrundeliegende Technik bereits Eingang in die einschlägigen
Lehrbücher fand, verlor in Brasilien vorübergehend seine Kunden, weil ein brasilianischer Konkur-
rent ein frisches Patent vorzeigen konnte. Mit diesem drohte er den Käufern, daß sie illegal arbei-
ten würden, wenn sie in Deutschland Produkte kaufen würden, die er in Brasilien patentiert habe.
Erst auf anwaltlichen Einspruch hin nahm der Konkurrent seine Drohungen zurück. Hätten die Prü-
fer des Patentamtes ein Fachbuch aufgeschlagen, wäre dies nicht passiert. Schade, daß keine
Einsteins beim INPI arbeiten.

Wer als europäischer Partner also Geld und Technologie mitbringt, ist hochwillkommen - von
Ausnahmen abgesehen. Eine solche ist der Fall eines deutschen Werftbesitzers, der mit Aufträge
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in der Tasche nach Brasilien fuhr, um sich an einer Werft zu beteiligen und enttäuscht mit dem
Kommentar zurückkam, „die wollen ja nur an billige Staatskredite herankommen und haben am
Geschäft kein Interesse“.

Personal einstellen

Die Probleme fangen bei der Personalsuche an, denn auf eine Zeitungsanzeige melden sich
manchmal mehrer hundert Bewerber und oft nur auf den Verdacht hin, daß die suchende Firma
vielleicht auch ihn, den Bewerber, braucht, obwohl die Anzeige auf eine ganz andere Person
zugeschnitten ist. Man sollte sich also nicht wundern, wenn man einen Produktionsingenieur sucht
und sich auch ein Buchhalter meldet. Dazu kommt, daß Arbeitgeberzeugnisse völlig unbekannt
und ungebräuchlich sind, man also auf Interviews und Referenzen zur Beurteilung der Bewerber
angewiesen ist. Auch die Ausbildungszeugnisse sagen wenig aus, wenn sie nicht von einer be-
kanntermaßen erstklassigen Ausbildungsstätte sind. Aus diesem Grund greifen die meisten Firmen
auf Personalberater zurück und diese wiederum nehmen selten zu Anzeigen Zuflucht, sondern
versuchen gute Leute, die erfolgreich bei einer Firma arbeiten, aus dieser herauszulösen.

Man hüte sich davor, die Lebensläufe, mit denen man täglich per E-Mail überhäuft wird, allzu
ernst zu nehmen, die große Mehrzahl davon ist von professionellen Personalvermittlern geschrie-
ben, die im Auftrag des Kandidaten arbeiten und oft Phantasieprodukte abliefern.

Lebensläufe sind nicht unbedingt nach europäischen Schema aufgebaut, man muß sich durch
Details wie Führerscheinnummer, dem Beruf der Frau und dem Studiengang der Kinder sowie irre-
levanten Kursen zu den wichtigen Informationen durchkämpfen und findet vielleicht das Alter
nicht, weil es schlichtweg nicht angegeben wurden. Lückenhafte Lebensläufe sind nicht selten
und Aussagen wie fließendes Englisch sollte man nachprüfen. Viele Arbeitgeber, bei denen der
Kandidat manchmal weniger als ein Jahr verweilte, sind kein Ausdruck für job hopping, sondern
werden als Ausdruck von Dynamik gewertet. Auch sollte man sich nicht wundern, wenn
5ojährige Ingenieure auch eine abgebrochene Ausbildung als Betriebswirt absolvierten und a-
bends Jura studieren.

Wenn es um die Bezüge geht, sollte man sich nichts vormachen, Brasilien ist kein Billiglohnland,
gute Führungskräfte kosten ebensoviel wie in Europa und billige angelernte Arbeitskräfte sind so
wenig produktiv, daß man so viele davon braucht, daß man gleich eine gute Kraft einstellen
kann.

Personal beschäftigen

„Der“ brasilianische Arbeitnehmer ist meist lernwillig, nimmt lange Arbeitszeiten als selbstverständ-
lich hin, ist aber nicht unbedingt loyal, wenn er woanders mehr verdient. Seine positive lebensbe-
jahende Einstellung trotz widriger Umstände ist eine typische brasilianische Eigenschaft, auch die
Vorliebe für „permanentprovisorische“ Problemlösungen. Dabei ist der Brasilianer flexibel und
schnell, aber wegen der patriarchalischen Leitung in eigentümergeführten Unternehmen ent-
scheidet er ungern, das ist dem Chef vorbehalten und das muß man bei Verhandlungen berück-
sichtigen.

Gute Fremdsprachenkenntnisse sind selten und dementsprechend müssen sie gut bezahlt wer-
den. Ausbildungsmängel können durch firmeninterne und externe Kurse beseitigt werden, ma-
che der großen Firmen unterhalten für die Fabrikarbeiter regelrechte Schulen.

Sobald ein Unternehmen fest angestellte Mitarbeiter hat, hat es leider auch Probleme, seien die
Mitarbeiter noch so nett, einsatzfreudig und erfolgreich. Diese Probleme bestehen aus hohen Zu-
satzkosten, denn die Lohnnebenkosten betragen bis zu 100 %, aus erhöhtem Verwaltungsauf-
wand, je nach Branche und Firmengröße eventuell aus Ärger mit der Gewerkschaft, aus Ge-
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richtprozessen, die von ehemaligen Mitarbeitern angestrengt werden und aus Verhandlungs-
aufwand für die Festlegung der Kriterien, die zu der im Grundgesetz verankerten Mitarbeiterer-
folgsbeteiligung benutzt werden und die der Gewerkschaft zur Kenntnis - nicht zur Genehmigung
- mitgeteilt werden müssen. Das Wort Erfolgsbeteiligung ist mit Bedacht gewählt worden, es
handelt sich nicht um eine Gewinnbeteiligung, sondern um eine Bonuszahlung für den Fall, das
vorher vereinbarte Ziele irgendwelcher Art erreicht wurden, z.B. Produktionserhöhung, Absatzstei-
gerung, Kostensenkung oder Termineinhaltung. Was bedeutet, daß auch, wenn eine Firma Ver-
lust macht, sie diesen Bonus zahlen muß, wenn die vereinbarten Ziele erreicht wurden.

Aus allen diesen Gründen heraus gibt es in Brasilien eine Schattenwirtschaft, die sich auf nicht
registrierte Mitarbeiter stützt, für die keine Krankenkassenbeiträge und keine für die Sozialversiche-
rung usw. abgeführt werden. Das bedeutet nicht nur, daß solche Mitarbeiter meist von der Hand
in den Mund und, was ihren Arbeitsplatz angeht, höchst unsicher leben, sondern auch, daß sol-
che Unternehmen natürlich eine unlautere Konkurrenz für die Unternehmen, die die Last der 100
% Lohnnebenkosten tragen, darstellen. Und dies erklärt auch, warum der Staat als Arbeitsgeber
so beliebt in Brasilien ist. Der zahlt nämlich nominell schlecht, aber durch viele Zusatzleistungen
kann der Beamte oder Angestellte des öffentlichen Dienstes seine Bezüge vervielfachen und be-
kommt außerdem noch eine Pension, die mindestens seinen letzten Bezügen als Aktiver ent-
spricht und oft diese noch durch eine vorhergehende Beförderung überstiegt. Was - dies sei nur
am Rande angemerkt - wesentlich zur Notwendigkeit einer Sozialversicherungsreform beiträgt.

Personal entlassen und die Folgen tragen

Brasilianische Mitarbeiter sind anders als ihre deutschen Pendants, das muß gerade der ausländi-
sche Chef verstehen und berücksichtigen. Je größer der soziale Abstand, desto höflicher sollte er
sie behandeln, ein falsches Wort und der Mitarbeiter wirft einem im Affekt alles hin und ist weg.
Und da er mit 30 Tagen Frist kündigen kann und der Arbeitgeber ihn in diesen 30 Tagen Gele-
genheit für Vorstellungsgespräche geben muß, hat man seinen Mitarbeiter meist sofort verloren,
denn wenn man ihn zum Verbleib zwingt, kündigt er auch innerlich.

Es gibt noch eine besondere Art der Kündigung eines Arbeitnehmers, nämlich die provozierte
Kündigung durch den Arbeitgeber, damit der Arbeitnehmer an seinen fundo de garantia
kommt. Auf ein Sonderkonto des Arbeitnehmers muß nämlich der Arbeitgeber jeden Monat 8 %
des Gehaltes einzahlen, die der Arbeitnehmer nur bekommt, wenn ihm gekündigt wird, nicht,
wenn er selbst kündigt. Hat er z.B. bei drei anderen Arbeitgebern gekündigt und braucht dieses
Geld, dann kommt es durchaus vor, daß er seine Kündigung provoziert. dabei versteht er es, den
Bogen nicht zu weit zu spannen, um keine fristlose Kündigung rechtzufertigen. Das Problem für
den Arbeitgeber ist die z.Z. 50%ige Strafe, die er auf das angesammelte Guthaben aus vier Be-
schäftigungsverhältnissen zahlen muß, wenn er die Kündigung ausspricht.

Man kann mit 30 Tagen Kündigungsfrist auch jeden Arbeitnehmer entlassen, muß aber die er-
wähnten 40 % + „vorübergehend“ weitere 10 % des aktuellen FGTS - fundo de garantia por
tempo de serviço - Guthabens des Arbeitnehmers (Ausnahme: fristlose Entlassung oder Kündi-
gung durch den Arbeitnehmer) als Strafe zahlen, dazu natürlich für die 30 Tage, in denen der
Gekündigte normalerweise nicht mehr arbeitet, die Bezüge einschließlich pro rata temporis das
gesetzlich vorgeschriebene 13. Gehalt und das Urlaubsgeld. Das Entlassen kann also teuer wer-
den. Darüber hinaus hat der ex - Arbeitnehmer 3 Jahre Zeit, seinen ex - Arbeitgeber auf Über-
stundenzahlung etc., etc., etc. zu verklagen, was in Brasilien offensichtlich eine Art Volkssport ist.

In den USA werden jährlich 75.000 Arbeitsgerichtsprozesse angestrengt, in Frankreich 70.000 und
in Japan nur 2.500. In Brasilien sind es sage und schreibe 2 Millionen mit steigender Tendenz. 2005
wurde an die Kläger, wobei darunter Arbeitnehmer zu verstehen sind, 7,19 Mrd. R$ gezahlt, in
2006 waren es sogar 13 % mehr. Pro 1.000 R$ Streitwert kostet ein Prozeß die Justizbehörden im
Mittel 1.300 R$, also im Jahr 2.000.000 x 1.300 = 2,6 Mrd. R$! Kein Wunder, daß Spezialisten die Ar-
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beitsgesetzgebung als anachronistisch, überholt, zu detailliert und irreal bezeichnen und ich füge
noch teuer hinzu.

Die Arbeitsgerichtsbarkeit ist keine Ausnahme, zur Zeit warten 35.000.000 (in Worten fünfunddreis-
sigmillionen) Gerichtsprozesse aller Art einschließlich der Arbeitsgerichtsprozesse auf eine Ent-
scheidung, wobei die Wartezeit im Mittel acht Jahre beträgt. Jedes Jahr werden 20 Mio. Prozesse
abgeschlossen / eingestellt und es kommen 20 Mio. dazu, d.h. die Anzahl der laufenden Prozesse
ändert sich nicht. Daran wird wohl nur eine Justizreform und der massive Einsatz der Informatik
etwas ändern, heute sind erst 2,5 Mio. Prozesse in informatisierte Arbeitsabläufe integriert. Da die
Hälfte aller Prozesse vom Staat gegen seine ihm Geld schuldenden Bürger angestrengt und bis
zur letztmöglichen Instanz durchgefochten werden, auch wenn klar ist, daß der Beklagte gewin-
nen wird, sind auch noch andere Optimierungsmöglichkeiten vorhanden, die aber ein Umden-
ken der Regierenden erfordern; mit anderen Worten, es besteht wenig Aussicht auf Besserung.

Kriminalität

Weiter oben wurde bereits die Korruption behandelt, die nur einer der Facetten der Kriminalität
ist, denn es gibt unehrliche Einkäufer, „getürkte“ Ausschreibungen, „kalte Rechnungen“, Unter-
schlagungen, Betrug in großem Stil, Diebstahl - ganz groß im Bereich des Gütertransportes, Geld-
wäsche und dazu natürlich die bekannte Straßenkriminalität, die einen neuen Wirtschaftszweig
ins Leben rief, den der Sicherheit.

Glücklicherweise wird die Wirtschaftskriminalität heute täglich in der Presse angeprangert, Firmen
entlassen in Säuberungsprozessen ganze Abteilungen und white collar - Vergehen werden be-
straft. Das Schlimme ist, daß viele Politiker mit schlechtem Beispiel gute Sitten verderben und
noch fast immer straffrei ausgehen.

An einem Beispiel sei gezeigt, wie ein „Kavaliersdelikt“ das Unternehmertum beeinträchtigt. Stel-
len sie sich vor, sie wollen sich an einer Firma beteiligen oder diese kaufen. Wie wollen sie den
Firmenwert ermitteln, wenn die Firma einen Gutteil ihres Umsatzes ohne Rechnung macht und
über eine schwarze Kasse verfügt? Wenn sie trotzdem eine solche Firma übernommen haben
und ehrlich Steuern abführen, laufen sie außerdem Gefahr, daß ihnen die Kunden weglaufen,
die an niedrigere Preise, d.h. Preise ohne Steuern, gewöhnt sind. Und was machen sie gegen die
unehrliche Konkurrenz, die ohne Steuern zu zahlen und ohne ihre Mitarbeiter ordnungsgemäß zu
registrieren, um keine Sozialabgaben abführen zu müssen, ihre Preise unterläuft?

Importkosten

1,00 US$ = 2,27 R$ Ausgaben 2.851,33 US$

1 € = 1,20 US$ - IPI-Gutschrift (371,91)
NCM 9405.10.99 - ICMS-Gutschrift -
FOB 1.451,00 € - PIS-Gutschrift -
Fracht Vitória 300,00 € - Cofins-Gutschrift -
FOB 1.741,20 US$ + operative Kosten 1.109,87
Seefracht (1 Container) 360 US$ = Landed Cost für Importeur 3.589,28 US$
Versicherung -
CIF 2.101,20 US$ Rechnung des Importeurs
AFRMM - ICMS 12 % 546,94 US$
Capatazias - PIS 1,65 % 75,20 US$
SDA 413 R$ 181,94 US$ Cofins 7,6 % 346,39 US$
Lager 2 % 42,02 US$ Rechnung ohne IPI 4.557,82 US$
Honorar 600 R$ 264,32 US$ IPI 15 % 683,67 %
Expediente 300 R$ 132,16 US$ Rechnungsbetrag 5.241,49 US$
Freigabe BL/AWB 50 US$ + LKW-Fracht 274,80 US$
Siscomex-Gebühr 50 R$ 22,03 US$ + Verwaltungsgebühr 10 % 455,78 US$
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Remoção 380 R$ 167,40 US$ + CPMF 19,92 %

Umtauschgebühr 100 US$ Gesamtrechnungswert 5.991,99 US$
Importlizenz - 13.601,82 R$
Desconsolidação 150 US$
Operative Kosten 1.109,87 US$ Dieses Beispiel zeigt die Kosten eines steuerbe-
günstigten Importes über Vitória, der Haupt-
II 18 % 378,22 US$
stadt von Espírito Santo. Solche Sonderkonditi-
IPI 15 % 371,91 US$
onen werden meist von konkurrierenden Bun-
ICMS 12 % entfällt
desstaaten oder dem Bund gerichtlicht ange-
PIS 1,65 % -
gangen, deshalb ist Vorsicht geboten, wenn
Cofins 7,6 % -
Nationalisierungskosten 750,13 US$ man sich für diese Möglichkeit entscheidet.

Wenn Sie kleine und leichte Ware nach Brasilien exportieren wollen, sollten Sie wissen, wie man
ein solches Geschäft kaputtrechnet. Ein deutscher Fabrikant, der Laborgerätekomponenten her-
stellt, hatte einen Kunden in Brasilien gefunden, der seine teuren lokalen Komponenten durch
bessere und billigere deutsche ersetzen wollte. Da die brasilianische Firma kein RADAR-Nummer
(Registro e Rastreamento da Atuação dos Intervenientes Aduaneiros) besitzt, welche bei den
mißtrauischen brasilianischen Behörden Voraussetzung für einen Import ist, wurde vorgeschlagen,
den Import über eine Tradinggesellschaft vorzunehmen. Hier ist die landed cost - Berechnung der
Tradingfirma für eine Sendung von weniger als 2 kg: 199,67 € FCA - Wert + 180,00 € Luftfracht =
379,67 € CPT - Wert Flughafen Guarulhos (entspricht 1.083,40 R$) Darauf kommen 14 % Zoll, 5 %
IPI, 1,65 % PIS-PASEP, 7,6 % COFINS und 18 % ICMS (immer kaskadenförmig!), also insgesamt
681,95 R$ Steuern. Und dann noch 40 R$ SISCOMEX-Nutzung, 112,35 R$ AWB-Freigabe, 134,82 R$
Dekonsolidierung, 56,25 R$ INFRAERO - Lagerkosten, 85,00 R$ interne Frachtkosten, 150,00 Abfer-
tigungsgebühren, 561,75 R$ Verwaltungsgebühren, 275,00 R$ SDA (Sindicato dos Despachantes
Aduaneiros) und 525,00 R$ Zollabfertigung, also 1.940,17 R$ Gebühren. Das ist noch nicht der
Schluß, denn auf Steuern und Gebühren muß noch die sogenannte Schecksteuer CPMF im Wert
von 9,96 R$ entrichtet werden, d.h. auf der NOTA FISCAL DE VENDA erscheint ein Wert von
1.878,09 R$ und die Importkosten belaufen sich insgesamt auf stolze 3.828,23 R$!!! Also, was in
Deutschland umgerechnet 560,30 R$ kostet, wird in Brasilien 6,8 mal teurer!!! Klar, daß man die-
sen Weg nicht gehen kann. Also wurde DHL-Versand angefragt, der Empfänger zahlt dann pau-
schal in Brasilien 60 % Zoll. Aber DHL will dafür ohne Versicherung 278,11 €, also ein weiterer nicht
gangbarer Weg. Die Lösung war der Versand per Luftpost für 37,25 €, ohne RADAR und mit 60 %
Pauschalzoll (wenn das Päckchen geöffnet wird, was nicht der Fall war). Verständlich, warum die
meisten brasilianischen Firmen den Import meiden wie der Teufel das Weihwasser!

Finanzierungsmöglichkeiten und Zinsen

Die hohen Zinsen zwingen Unternehmen in Brasilien, einen Eigenkapitalanteil zu haben, der weit
über dem liegt, den wir in anderen Ländern gewöhnt sind. Exportierende Firmen helfen sich
durch Vorfinanzierung ihrer Exporte, dadurch erhalten sie Dollardarlehen für 6 % per annum und
müssen sich nicht im eigenen land für 40 % finanzieren.

Die Finanzierung in Brasilien wird noch länger wegen der hohen Kosten ungünstig bleiben, wobei
diese nicht ausschließlich allein auf den Leitzins, der der höchste der Welt ist, zurückzuführen sind.
Dieser wird kontinuierlich, aber langsam verringert, denn er ist das einzige von der Regierung bzw.
der Zentralbank angewandte Inflationsbekämpfungsmittel und das Inflationstrauma liegt zu tief in
den Knochen, um hier ein radikales Umdenken zu erwarten können. Banken müssen hohe
Zwangsdepots (depósito compulsório) bei der Zentralbank hinterlegen, nämlich 53 % des Kredit-
volumens, 8 % werden mit dem Leitzinssatz SELIC verzinst und 45 % bleiben unverzinst. Chile ver-
langt zum Vergleich nur ein Zwangsdepot von 9 % des Kreditvolumens und die € - Staaten nur 2
%. Weitere Gründe,die von den Banken angeführt werden, sind hohe Ausfallrisiken. Abgesehen
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davon haben die Banken es nicht nötig, an Privatpersonen und Firmen Geld zu verleihen, denn
der größter Bankkreditkunde ist die brasilianische Regierung selbst.

Das Kreditvolumen in Brasilien beträgt 33,4 % vom BIP, in Chile 60 % und in €-Land 105 % vom BIP.

Unter diesen Umständen ist oft ein Mutterhauskredit der Ausweg. Dieser muß als solcher bei der
Zentralbank in Brasilien registriert sein, muß verzinst werden und muß zum vorgegebenen Termin
und zu den vorgegebenen Bedingungen zurückgezahlt werden. Änderungen der Termine und
sonstigen Bedingungen müssen von der Zentralbank genehmigt bzw. müssen ihr angezeigt wer-
den. Nebenbei bemerkt, Brasilien hat immer noch einen gespaltenen Kurs, in den Zeitungen fin-
det man täglich die Angaben für den câmbio comercial (Außenhandel), câmbio turismo (Rei-
sen) und câmbio paralelo (Schwarzmarkt). Für Mutterhausdarlehen wird der câmbio comercial
angewandt.

Zur Projektfinanzierung kann man sich auch als Ausländer an die BNDES und als Deutscher auch
an die DEG wenden, ansonsten gibt es ausländische Banken wie z.B. die LBBW, die eine eigene
Repräsentanz in São Paulo hat, in der sie die Strukturierung von direkten langfristigen Importfinan-
zierungen für brasilianische Mittelständler ohne lokale Bankgarantie gestaltet, internationales
Leasing für deutsche Kapital- und Investitionsgüter anbietet, Betriebsmittelfinanzierung in US$ und
€ vornimmt und zugunsten der BNDES für langfristige Finanzierung in R$ Garantien stellt.

Neben diesen Finanzierungsmöglichkeiten gibt es staatliche Förderprogramme, meist auf bun-

desstaatlicher Ebene. Als Beispiel sei im Originaltext aus www.bahiainvest.com.br zitiert:

“Among the incentives granted by the State, we stand out the Desenvolve program (State of Bahia Indus-
trial and Economic Integration Development Program). Since its implantation in 2002, the Desenvolve pro-
gram has been obtaining great success in the allocation of new investments under the responsibility of the
State Secretariat of Industry, Commerce and Mining (SICM). See below more details about the Program:
• Foment and diversify the State's industrial matrix, forming industrial densification in the economic regi-
ons and integrating the essential productive chains for the social and economic development and to
generate jobs and income.
• Goal: The Desenvolve program incentives aim at stimulating new industry installation and at the expan-
sion, reactivation or modernization of installed industrial ventures, generating new products or proces-
ses, improving technological characteristics and reducing existing product or process costs.
• Sectors: Agri-industry, metallurgy, energy generation, plastic transformation andpetrochemicals, beve-
rages, automotive, clothing, equipment for irrigation, shoes, furniture, medications (vaccines) and food
products.
Financing Lines:
• Dilation in the payment of owed Tax on Transactions Related to the Circulation of Goods, Interstate
and Intermunicipal Transportation and on Communications (ICMS)
• Payment of 10%, 20% or 30% of the calculated ICMS value, depending on how the project fits-in to the
Adhesion Matrix
• Dilation of the parcel corresponding to the difference between the calculated tax and the tax that
was paid
• Interest corresponding to the Long-Term Interest Referential Fee (TJLP), capitalized yearly, on the parcel
resulting from the dilation
• Payment of the tax resulting from the dilation in a lump sum after a 6- year grace period
• Incentive for advanced payments of the total owed (differed installment + interest), with the following
progressive discounts:
o Advanced payment in 5 years: discount of 90% on the balance
o Advanced payment in 4 years: discount of 85% on the balance
o Advanced payment in 3 years: discount of 80% on the balance
o Advanced payment in 2 years: discount of 45% on the balance
o Advanced payment in 1 year: discount of 30% on the balance
o Fruition of up to 12, 10 or 8 years.”
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Woran viele Firmen scheitern

Empfohlene Vorgehensweise

Wenn der Seemann sein Ziel nicht kennt, darf er sich nicht über Gegenwind beklagen, sagte
schon Seneca. Und damit fängt der Mißerfolg schon an, wenn nämlich Firmen halbherzig „versu-
chen“, im brasilianischen Markt tätig zu werden, ohne genau zu wissen, was sie eigentlich wollen.
Zunächst müssen sich die Firmen darüber klarwerden, was sie wollen und wissen, was die Erfolgs-
faktoren für ihren Markteintritt sind. Dazu hat die IHK Stuttgart zusammen mit der Steinbeis - Hoch-
schule Berlin eine Umfrage durchgeführt, die dieses Ergebnis zeigte, wobei Mehrfachnennungen
möglich waren:

Wer seinen Markteintritt ernst nimmt, sollte ein Projekt unter Berücksichtigung dieser Erfolgsfakto-
ren etappenweise abarbeiten:

VORORIENTIERUNG
↓
ZIELSETZUNG
↓
DURCHFÜHRBARKEITSPRÜFUNG
↓
PLANUNG + REALISIERUNG
↓
ANLAUF
↓
KONTROLLE + KORREKTUR
↓
BETRIEB
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Dabei sollten diese Grundprinzipien eingehalten werden:

• Bei Projektbeginn müssen alle Phasen nach Inhalt, Kosten und Zeit geplant sein
• Alle Phasen werden hintereinander abgearbeitet, aber sinnvolle Überlappungen sind erlaubt
• Keine Phase wird ohne Ergebnisbericht über die abgeschlossene Phase und überarbeitete
Planung der weiteren Phasen freigegeben und angefangen
• Während der Projektdauer werden Aktivitäten, Kosten, Termine und Ergebnisse permanent
kontrolliert, dabei kommen Mitlaufende Kalkulation, PERT, GANTT und andere Verfahren zur
Anwendung

Die Projektphasen haben bei diesem Vorgehen folgenden Inhalt:

VORORIENTIERUNG
Wer von Brasilien wenig weiß sollte sich vor der Definition seines Projekte einige Fragen stellen, z.B.
• Werden meine Produkte in Brasilien benötigt oder kann ich einen Bedarf schaffen?
• Werden sie akzeptiert oder müssen sie speziellen Bedürfnisse angepaßt werden?
• Sind sie im reinem Export wettbewerbsfähig oder ist local content nötig?
• Wie kalkuliere ich Kosten und Preise?
• Was ist der richtige Vertriebsweg?
• Soll ich auf einer Messe ausstellen und wenn ja, auf welcher?
• Wer sind die richtigen Geschäftspartner und wie und wo finde ich diese?
• Was muß bei Vertragsabschlüssen beachtet werden?
• Wer sind und wo sitzen meine Kunden?
• Wo sollte ich tätig werden und was sind die Standortunterschiede?
• Wer ist und was macht mein Wettbewerb?
• Wie lange brauche ich für den Geschäftsaufbau?
• Was kostet dieser und wer macht dies für mich?
• Was sind die Erfolgsfaktoren meines Geschäftes?
• Wie bereite ich mich auf eine Brasilienreise vor?
• Lohnt sich die Teilnahme an einer Unternehmerreise / Kooperationsbörse?

ZIELSETZUNG
Die Zielsetzung für ein Projekt ist schwieriger, als man normalerweise annimmt, denn korrekterwei-
se muß sie mit der Projektbegründung beginnen und diese basiert wiederum auf strategischer
Planung und operativen Zahlen, bei vielen Mittelstandsunternehmen nicht immer vorhanden. Ty-
pische Zielsetzungsprozesse für einen Markteintritt mit einem Produkt legen Werte für Absatz, Um-
satz, Umsatzrentabilität und Geldrückflußzeit für bestimmte Zeiträume fest und geben Grenzwerte
vor, z.B. für Investitionen und Fremdkapitalaufnahme oder auch Geldrückflußzeit. Zu einer guten
Zielsetzung gehört auch eine grobe Projektbeschreibung, d.h. eine Idee, wie die Ziele erreicht
werden sollen. Dabei gibt es oft nicht "den Königsweg" zur Zielerreichung, sondern es gilt eher
"viele Wege führen nach Rom", d.h. es existieren Alternativen, die zumindestens in dieser Phase
gleichberechtigt nebeneinander stehen. Und zur Zielsetzung gehört durchaus auch der
Ausschluß bestimmter Alternativen, z.B. "Ich will kein OEM-Lieferant der Kfz-Hersteller werden, das
ist mir zu kompliziert und zu aufwendig" oder "Auf keinen Fall will ich im Ausland produzieren!".

Oft muß ein Strategieprojekt dem Markteintrittsprojekt vorgeschaltet werden. Ein solches Vorpro-
jekt ist u.a. durch die Betrachtung von Produktlebensdauerkurven, der Strukturierung von Produkt
- Markt - Matrizen, der Identifizierung ungedeckter Lücken und der Entwicklung von Produktport-
folios zur Ableitung von Projekten und Zielen gekennzeichnet. Die Entscheidung zwischen konkur-
rierenden Projekten wird über nachvollziehbare Auswahlprozesse mit Hilfe qualitativer und quan-
titativer Merkmale getroffen.

Ganz wichtig ist es, wirklich an Ziele zu denken und nicht an voraussichtlich erreichbare Werte.
Denn wenn man in dieser Phase bereits grob bestimmte Entwicklungen abschätzt, rechnet man
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oft ein Projekt schon vor seinem Start tot, weil man Verluste prognostiziert. Und wer das macht,
muß sich fragen lassen, ob er denn Verlust machen will, wenn er ihn schon als Ziel vorgibt!

DURCHFÜHRBARKEITSPRÜFUNG
Die Ziele werden jetzt einer kritischen Prüfung unterzogen. Dazu müssen Markt- und Standortstu-
dien angefertigt, Potential- und Risikoanalysen gemacht, Zugangsrestriktionen und rechtliche
Voraussetzungen für einen Marktzugang geprüft werden und Absatz- und Umsatzzahlen prog-
nostiziert werden. Weiterhin müssen Konkurrenzvergleiche gemacht und z.B. landed cost - Werte
für importierte Produkte ermittelt werden. Zum Schluß gibt es dann eine Modellrechnung für die
geplante Aktivität in Form einer projektbezogenen Gewinn- und Verlustrechnung und im Fall des
Aufbaues einer eigenen Firma auch eine Planbilanz. In diese Phase gehören auch schon Anfra-
ge bei Lieferanten, um konkrete Werte für die Kostenplanung zu haben. Und wer sich aus erster
Hand bestätigen lassen will, ob er Chancen im neuem Markt hat, der reist während der Durch-
führbarkeitsprüfung in das angestrebte Land und spricht mit den potentiellen Geschäftspartner,
Dienstleistungsunternehmen und Behörden und besucht auch Messen und stellt eventuell auch
auf diesen aus.

PLANUNG + REALISIERUNG
Die Planungs- und Realisierungsphase ist die teuerste, denn hier wird z.B. in den Aufbau einer Ver-
triebsorganisation oder Fabrikationslinie oder in die Ausbildung eines Vertreters etc. investiert.
Deshalb muß der Entritt in diese Phase besonders gut vorbereitet werden. Die Absicherung des
Projekterfolges durch überprüfte Absatz-, Umsatz- und Kostendaten ist unumgänglich. Eine be-
sondere Rolle spielt auch das Projektcontrolling, damit z.B. bei drohenden Kosten- und Termin-
überschreitungen rechtzeitig gegengesteuert werden kann.

Beratungspuristen trennen diese Phase in eine Planungs- und eine anschließende Realisierungs-
phase. Wir als Projektmanager machen dies nicht, denn wer die Durchführbarkeitsprüfung richtig
macht, der weiß anschließend, wie es weitergehen soll. Und dann gibt es bei größeren Projekten
keinen Grund, Planung und Realisierung nicht zu überlappen. Denn erstens gewinnt man dann
Zeit und zweitens kann man oft ein Projekt nicht ganz durchplanen, weil es Meilensteine gibt, wo
man sich für einen von mehreren Wegen entscheiden muß. Und manche Obtionen ergeben sich
oft erst während des Projektfortschrittes, z.B, die Wahl eines bestimmten Lieferanten und der Um-
fang der Zulieferung.

Je nach Projektart werden in dieser Phase Firmen gegründet oder übernommen, Joint Venture -
oder Vertriebsverträge abgeschlossen, Investitionsgüter beschafft, Grundstücke gekauft, Ge-
bäude gemietet oder gebaut, Personal unter Vertrag genommen, Material eingekauft, Fertigwa-
ren importiert, Vertriebs- und Fertigungsunterlagen übersetzt und dies alles möglichst auf der Basis
vorhandener oder wenigstens zugesicherter Aufträge.

Mittelstandsunternehmen mit knapper Personal- und Finanzdecke brauchen gerade hier einen
verläßlichen Partner vor Ort, der sie der Notwendigkeit behebt, selbst permanent anwesend zu
sein. Hier ist auch die Übernahme temporärer oder permanenter Führungsverantwortung für Fir-
men- bzw. Geschäftsaufbau und -verbesserung durch externe Partner möglich und bei knapper
Personaldecke sinnvoll.

ANLAUF
Während der Anlaufphase müssen u.a. Produktionsanlagen eingefahren, logistische pipelines ge-
füllt, Mitarbeiter und Kunden in der Praxis geschult und in- und externe Netzwerke eingefahren
werden. Hierbei zeigt sich schnell, wo Geschäftsprozesse nicht sauber durchdacht oder nicht kor-
rekt durchgeführt werden. Die Anlaufphase dient vornehmlich dazu, den "Sand im Getriebe" zu
eliminieren. Dazu gehören oft auch Schwierigkeiten, mit denen vielleicht zum Zeitpunkt der Pro-
jektplanung und -realisierung noch nicht zu rechnen war, z.B. - in Brasilien durchaus vorkommend
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- rückwirkende Gesetzesänderungen oder fehlende Ausführungsbestimmungen und dadurch

bedingt weite Auslegungsfreiheit für Beamte und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes.

KONTROLLE + KORREKTUR
Hier geht es nicht wie in der Anlaufphase um die Beseitigung von Geschäftsprozeßstörungen,
sondern um die Kontrolle der Erreichung der vorgegebenen Projektziele. Wenn diese Ziele -
quantitative und qualitative - nicht erreicht wurden, müssen die Gründe dafür ermittelt und un-
tersucht werden, was zur Korrektur getan werden kann. Die Korrekturmaßnahmen sind dabei so-
wohl dazu gedacht, bei künftigen Projekten die jetzt erkannten Probleme zu vermeiden als auch
beim betrachteten Projekt trotzdem noch die Ziele zu erreichen. Zur Maßnahmenplanung gehört
auch eine Betrachtung über die Zusatzkosten und eventuell, ob man diese selbst tragen muß
oder nach dem Verursacherprinzip weitergeben kann. Je besser in der Planungs- und Realisie-
rungsphase gearbeitet wurde - man denke auch an die Gestaltung von Verträgen - desto weni-
ger Probleme hat man zu erwarten.

Meist werden hier Umsatz-, Absatz-, Rentabilitätswerte, Geldrückflußzeiten, Verschuldungsgrad,

Marktanteile u.ä. betrachtet.

BETRIEB
Wenn die Kontroll- und Korrekturphase erfolgreich abgeschlossen wird, ist die Betriebsphase, also
der normale Geschäftsbetrieb erreicht. In dieser muß die Einhaltung der Ziele der operativen Pla-
nung - meist für ein Geschäftsjahr festgelegt - permanent, in der Praxis meist monatlich, über-
prüft und Abweichungen analysiert und beseitigt werden. Oft resultiert aus einer solchen Be-
trachtung die Notwendigkeit neuer Projekte und der geschilderte Projektablauf beginnt wieder.

Ganz wichtig ist auch, was Brasilienenthusiasten gerne vergessen; der beste Geschäftsstandort ist
nicht immer dort, wo der lokale Verantwortliche gerne wohnen möchte!

Alternative Markteintrittsmöglichkeiten

Neben dem bequemen indirekten Export gibt es den mühseligen direkten Export in seinen Vari-
anten Exportkooperation, Verkauf an ausländischen Fabrik- oder Endkunden, Verkauf an Groß-
oder Einzelhändler, Verkauf an Tradings / Importeure mit oder ohne Einschaltung von Handelsver-
tretern oder Reisenden, Vertrieb über ausländische Lizenznehmer, Vertrieb über ausländisches
Gemeinschaftsunternehmen (joint venture), Gründung einer eigenen Auslandsvertriebsgesell-
schaft. Folgende Vor- und Nachteile sind zu beachten:

Indirekter Export Direkter Export

Vorteile • Inlandsgeschäft mit kleinem
Aufwand und Risiko
Nachteile • keine Kunden- und Marktbe-
ziehung
• Einmalgeschäft
• kein Imageaufbau
• Absatz kaum beeinflußbar
• Zusatzgewinne beim Expor-
teur
• Gute Kontrollmöglichkeit des
Vertriebspartners
• Direkte Kundenbeziehung
• Viele Kunden, viel Arbeit und
viele Reisen
• Finanzierung des Exportum-
satzes, Ausfallrisiko
• Kosten eigener Exportabtei-
lung
• Vertriebsorganisation im Ziel-
markt
• Informationsbedarf
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Die weniger häufig auftretende Exportkooperation ist gekennzeichnet durch Kostenteilung für
Markstudien, Messebeteiligung und Werbemaßnahmen, einen gemeinsamen Handelsvertreter
und Unterbringung des kompletten Produktsortiments, setzt aber sich ergänzende Produkte, Ver-
bot von Wettbewerbern in der Gruppe, ähnliche Größenverhältnisse und Marktinteressen und
Koordination der Kooperationsgruppe durch externen Manager voraus. In der Praxis des Autors
gab es bei ca. hundert Projekten nur einen Fall und die Gruppe besteht wegen interner Mei-
nungsverschiedenheiten heute nicht mehr.

Häufige Fehler beim Marktein- oder -austritt

Diese Übersicht zeigt die

vler Phasen des Ge-
schäftsaufbaus im Aus-
land. Viele Fehler wer-
den bereits in der Phase
der Machbarkeitsprü-
fung begangen, weil
man ohne ausreichen-
de Information schnell
tätig werden und Erfolg
haben will. Brasilianische
Unternehmen, die man
als Vertriebspartner ge-
winnen will, lassen sich
dagegen oft über ein
Jahr Zeit, um die Produk-
te, die man ins Ver-
triebsprogramm aufnehmen will, eingehend auf ihre Akzeptanz und Lukrativität zu prüfen, in eini-
gen Fällen einschließlich der Beschickung von drei Messen, um bei der Erstbestellung keine späte-
ren Ladenhüter zu kaufen.

Bei der Geschäftspartnersuche muß man ebenso Geduld haben, um zu vermeiden, daß man mit
dem Ersten, der sich anbietet, abschließt und zu spät merkt, daß es schönere Bräute gibt. Zu oft
wird gerade auf Messen eloquenten Landsleuten vertraut, man ist froh, die heimatliche Sprache
zu hören und erteilt per Handschlag dem Landsmann den Status eines Händlers und später muß
dieser dann ausgetauscht werden, weil er sich als Mißgriff erwies. Dabei kann man noch froh
sein, wenn man nicht zusätzlich zum Zeit- und Geldverlust und entgangenem Umsatz noch eine
Entschädigung zahlen muß oder wegen Vertragsbruch verklagt wird.

Deshalb sollte unbedingt auch kompetenter juristischer Rat eingeholt werden, wenn es um die
Abfassung von Verträgen gilt. Und man sollte sich darüber im Klaren sein, daß der eigentliche
Geschäftsbeginn nur möglich ist, wenn man die lokale Operation massiv unterstützt, was selbst,
wenn es sich nur um einen Handelsvertreter handelt, Geld kostet. Es gibt unzählige Fälle von Fir-
men, die sich - erschreckt über den Aufwand - plötzlich wieder zurückzogen, obwohl schon z.B.
für eine Messeteilnahme die Hälfte der Standgebühr entrichtet wurde. Angst vor der eigenen
Courage darf man also nicht haben.

Wenn alles läuft, sollte auch Geld in der Kasse klingeln. Leider ist dies nicht immer der Fall, weil
der Kunde im fernen Brasilien nicht zahlt. Deshalb müssen sowohl Geschäftspartner als auch End-
kunden gut durchleuchtet werden - Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Viele Großhändler und
Fabrikkunden akzeptieren z.B. nicht die Forderung nach Bankgarantien, weil ihnen dies zu teuer
ist. Hier kann man sich durch in Brasilien registrierte Eigentumsvorbehalte und Wechsel einiger-
maßen schützen, auch wenn ein eventuell nötiges Gerichtsverfahren Jahre dauert und dann
nach gewonnenem Prozeß mangels Masse doch nicht gezahlt wird. Aber solche Gerichtsverfah-
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ren sind nötig, damit Versicherungen wie Hermes zahlen. Also, im Zweifelsfall, besser auf Voraus-
zahlung bestehen und nötigenfalls auf ein Geschäft verzichten!

Beispiele aus der Praxis

Die folgende Projektbeispiele entstammen der Praxis des Autors, der den Firmenpool Brasilien /
Mercosur der IHK Essen aufgebaut hat und seit 10 Jahren leitet, In diesem Zeitraum hat er ca. 100
hundert deutsche Firmen auf dem Weg nach Lateinamerika und speziell Brasilien begleitet.

Rückzug aus Brasilien

• Aufgabenstellung: Klärung für einen Pharmakonzern, ob Fabriken in Brasilien, Kolumbien und
Mexiko nebeneinander weiterbestehen sollen
• Aktivität: Untersuchung aller relevanten Kosten- und sonstigen Einflußfaktoren
• Problem: sehr viele Detaildaten, unklare Strategie, verdeckte persönliche Interessen der jewei-
ligen Standortleiter
• Ergebnis: Fabriken können wirtschaftlich sinnvoll nebeneinander betrieben werden, aber mit
Neuverteilung der Produkte unter Kosten- und Sicherheitsaspekten
• Lehre: komplexe Entscheidungen mit weitreichenden Folgen bedürfen einer intensiven
Vorbereitung und der frühzeitigen Einbindung der lokalen Geschäftsführung,
Fingerspitzengefühl und Nachvollziehbarkeit aufgrund transparenten und systematischen
Vorgehens
Firmenkauf wegen Verlustsituation
• Aufgabenstellung: Prüfung der wirtschaftlichen Machbarkeit des Kaufes einer deutschen Kon-
zerntochter durch eine brasilianische Gruppe
• Aktivität: Nachweis der Geschäftspotentials der Konzerntochter und der Sanierungsfähigkeit,
Kontaktherstellung zwischen Käufer und Verkäufer
• Problem: Konzerntochter hatte langjährig Verluste eingefahren, es gab keinen einleuchten-
den Grund für den Käufer, warum sich dies ohne Finanzspritze ändern sollte
• Ergebnis: vor der Übernahme wurde ein Großteil der Verwaltungs-kräfte entlassen, die
Führungskräfte blieben ausnahmlos im Amt und wurden von den bürokratischen Zwängen
eines Konzerns befreit, im ersten Monat nach der Übernahme wurde Gewinn erzielt
• Lehre: Humanpotential ist manchmal wichtiger als Geld

Firmengründung und -aufbau

• Aufgabenstellung: Gründung einer Tochterfirma für eine Reederei
• Aktivität: Firmengründung, start up - Geschäftsführung, Betreuung entsandter deutschen Mit-
arbeiterin, Auftragsakquisition, Einbindung eines brasilianischen Logistikspezialisten als späteren
Geschäftsführer
• Problem: Schwangerschaft der deutschen Mitarbeiterin und Rückkehr nach Deutschland, Lo-
gistikspezialist (den der Hauptgesellschafter auf einer Unternehmerreise kennengelernt hatte)
erfüllte nicht die Erwartungen, anfänglich nur sporadisch Schiffe verfügbar
• Ergebnis: Gesellschaft wird als reiner Mantel weitergeführt
• Lehre: Den zweiten Schritt nicht vor dem ersten machen

Beteiligung an einem Gießereibetrieb

• Aufgabenstellung: Suche nach potenten brasilianischen Firmen, die eine Mehrheitsbeteiligung
durch eine deutsche Firma akzeptieren
• Aktivität: Erstellung eines Anforderungsprofils, Identifizierung aller 1.200 Gießereibetriebe, Vor-
auswahl, Kontakt mit 5 Spitzenkandidaten, Besuch mit deutschem Interessenten, abschließen-
de Beurteilung mit Empfehlung, Aufnahme direkter Verhandlungen zwischen Wunschkandida-
ten und Interessenten
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• Problem: Klärung der tatsächlichen Bereitschaft zum Verkauf und realistische Beurteilung der
Firmensituation (eingeschränkte due diligence)
• Ergebnis: Verhandlungen noch nicht abgeschlossen, weil brasilianische Gesellschafter, die am
Verkauf von Mehrheitsanteilen ihrer Unternehmen interessiert waren, plötzlich auf „Alles oder
Nichts“ setzten
• Lehre: die schwierigste Aufgabe ist manchmal das Durchschauen eines Pokerface, d.h. das
Erkennen der wahren Verkaufsgründe

Aufbau eines Kfz - Teilezulieferers

• Aufgabenstellung: Aufbau einer Autoteilefabrik und temporäre Leitung während der dreijähri-
gen Aufbauphase
• Aktivität: Firmengründung, Fremdvergabe der Fabrikation, Vertrieb und Qualitätssicherung in
Eigenregie übernommen, financial engineering
• Problem: vom Kunden genannte Planstückzahlen wurden weit unterschritten, Preise wurden
vom Kunden trotz rapiden Kursverfalls und damit fast Verdoppelung der Materialkosten nicht
adäquat angepaßt, Investition in eine eigene Pressenstraße war unwirtschaftlich, Werkzeugkos-
ten wurden vom Kunden erst mehr als zwei Jahre nach dem Plantermin und zunächst nur par-
tiell bezahlt
• Ergebnis: Firma liefert heute nach wie vor aus einer Fremdfertigung und hat zwischenzeitlich
neue Kunden dazugewonnen
• Lehre: Kfz-Hersteller sind gefährliche Kunden, vor allem, wenn sie für den Lieferanten mehr als
50 % seines Umsatzes bedeuten. Durch Partnerschaften kann man dieses Risiko mindern, aber
Brasilien ist das Land der Extreme, absolute Sicherheit gibt es nicht.

Repatriierung von Gewinnen

Wer erfolgreich in Brasilien tätig ist, möchte natürlich seine Gewinne repatriieren, wenn er sie
nicht im Lande reinvestiert. Für den Gewinntransfer einer Tochter- oder Beteiligungsfirma in das
Ausland ist eine vorherige Registrierung des ausländischen Stammkapitalanteils bei der brasiliani-
schen Zentralbank nötig. Damit können Dividenden überwiesen und Investitionskapital problem-
los repatriiert werden. Der brasilianische Real ist nicht frei konvertierbar, d.h. die Zentralbank kon-
trolliert Direktinvestitionen oder Darlehen aus dem Ausland, Repatriierung von Kapital und Trans-
fer von Kapitalerträgen wie Dividenden, Zinsen, Ausschüttungen, Reinvestitionen ausländischen
Kapitals und auch die Neubewertung von Anlagevermögen. Mit der Registrierung ist z.Z. ein
Rücktransfer steuer- und genehmigungsfrei möglich, nur die formellen Voraussetzungen müssen
erfüllt sein. Speziell der Gewinntransfer unterliegt nicht mehr wie früher Beschränkungen in Form
eines Prozentsatzes des registrierten Auslandskapitals, bis zu dem der Transfer steuerfrei ist. Der
ausländische Investor ist durch den Beitritt Brasiliens am 7.1.1993 zur Multilateral Investment Gua-
rantee Agency geschützt, zwischen Deutschland und Brasilien besteht außerdem seit dem
30.4.1998 ein Investitionsschutzabkommen.
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Leiter des FIRMENPOOLS
BRASILIEN / MERCOSUR der IHK zu Essen
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