1

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Andrés Riveros Pilonieta

2019
CONTENIDO
2

1. Introducción a la gestión estratégica

2. Fases de la gestión estratégica

2.1 Formulación de estrategias

2.1.1 Etapa de Aporte de Información
2.1.1.1 Direccionamiento estratégico
2.1.1.2 Análisis Ambiental
2.1.2 Etapa de Ajuste
2.1.2 Etapa de Decisión

2.2 Implantación de estrategias

2.2.1 Estructura organizacional y estrategia
2.2.2 Planes operativos

2.3 Evaluación y control estratégicos

3. Otros temas relevantes

TRABAJO MEDIO SEMESTRE
3

Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos:

◄Perfil organizacional de la empresa

◄Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicación …
◄Direccionamiento estratégico
◄Misión, visión, valores
◄Sugerencia de mejoras en la Misión, Visión, Valores
◄Análisis Ambiental
◄Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
◄Sector o entorno cercano
◄Entorno global
◄Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
◄Entrevista
◄Gerente de una empresa
TRABAJO MEDIO SEMESTRE
4

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄Elaboración de Matrices de Análisis

◄Matriz EFE
◄Matriz MPC
◄Matriz EFI
◄Análisis de Porter
◄Matriz FODA
◄Matriz PEYEA
◄Matriz ANSOFF
◄Matriz BCG
◄Matriz IE
◄Matriz de la Estrategia Principal
◄Matriz MPEC
TRABAJO MEDIO Y FIN SEMESTRE
5

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄Presentación de estrategias
◄Objetivos estratégicos (Largo Plazo)
◄Estrategias Específicas

◄Análisis Crítico de los elementos de la organización

◄Propuesta de Plan Operativo y Cronograma

◄Conclusiones y Recomendaciones
6 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
 Los 6 Maestros de la Estrategia
7

◻ Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra”

◻ Musashi: “El Libro de los 5 anillos”
◻ Tsunetomo: “Hagakure, La vida del
Samurai”
◻ Séneca: “Sobre la vida feliz”
◻ Maquiavelo: “El Príncipe”
◻ Clausewitz: “De la Guerra”
 Qué es Estrategia?
8

◻ Del griego Strategos = Un General

◻ De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los
enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”

◻ En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al

militarista Nicomáquides.

◻ Sócrates comparó las actividades de un empresario con

las de un General y señaló que, en toda tarea, quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover
RR para alcanzar los objetivos.
 Qué es Estrategia?
9

– Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos:

Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados
de acuerdo a una situación concreta”

– Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las

metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la
adopción de cursos de acción y asignación de RR.

– Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como,

las políticas y los planes principales (…) de tal manera
que permitan definir la actividad a la que se dedica la
empresa (…) así como, el tipo de empresa que es o será
 Algunas definiciones útiles
10

◻ Metas (u objetivos): establecen el QUÉ y el

CUÁNDO, determinan la naturaleza deseada de la
empresa y las direcciones en qué habrá de dirigirse.

◻ Políticas: Reglas o guías que expresan los límites

dentro de los que debe ocurrir la acción.

◻ Programas: ilustran el CÓMO, dentro de los límites

y políticas establecidas serán logrados los objetivos.
 Las 5 P’s de la Estrategia
11
 Estrategia como PLAN
12

Curso de acción conscientemente determinado,

una guía para abordar una situación específica.

◻Dos características:
– Se elaboran antes de las acciones
– Se desarrollan de manera consciente y con un
propósito

◻Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la

administración
Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN
13

Maniobra para vencer a los rivales en situaciones

competitivas o negociaciones

◻Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un

rufián al interior de su jardín, donde su Doberman
espera a los intrusos

◻Ej: Una Corporación puede amenazar con

ampliar la capacidad de su planta, para desanimar
al competidor a construir una nueva planta.
 Estrategia como PATRÓN
14

◻ Es un modelo, un patrón de comportamiento,

tanto si es intencional como si no lo es.

◻ Tipos:
– Deliberadas
– Emergentes

◻ Estrategia entorno a qué?: Potencialmente

en relación a cualquier cosa. Productos,
procesos, clientes, responsabilidades sociales,
intereses personales, control.
 Estrategia como POSICIÓN
15

◻ La fuerza mediadora o acoplamiento entre la

organización y medio ambiente, osea entre el
contexto interno y externo.

◻ En términos ecológicos: nicho

◻ En términos económicos: lugar que genera
rentas
◻ En términos de administración formal: un
dominio
 Estrategia como PERSPECTIVA
16

◻ La estrategia es para la organización lo que la

personalidad es para el individuo.

– Carácter
– Cultura
– Ideología
– Fuerza Impulsadora

◻ La estrategia es un concepto, es decir, todas las

estrategias son abstracciones que sólo existen en las
mentes de las partes interesadas. Es una invención, una
conceptualización.
 Los 5 Modelos del Estratega
17

◻ Como actor racional = Modelo del

Comandante

– Considerable poder y acceso a la información, más

importancia a la formulación que a la implantación.

◻ Como arquitecto = Modelo del Cambio

– Empieza en la implantación. Diseña estructuras y

sistemas para garantizar la ejecución.
 Los 5 Modelos del Estratega
18

◻ Como Coordinador = Modelo Colaborador

– Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección

ayude a desarrollar una buena serie de metas y
estrategias. No se limita a una sola persona.

◻ Como Entrenador = Modelo Cultural

– Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión

de la empresa. Trata de crear una cultura, un
conjunto de valores y creencias.
 Los 5 Modelos del Estratega
19

◻ Como Orquestador y Juez = Modelo

Creciente

– La estrategia crece del interior de la empresa. El

estratega establece límites y supuestos para las
acciones de la organización y de ahí, pondera el
valor de las estrategias sugeridas.
 20

ACTIVIDADES
•Aula Virtual: Definición propia de estrategia

•Lectura del Capítulo 5: Un cambio de enfoque de la Quinta

Disciplina de Peter Senge

•Lectura del Apéndice 2: Arqueotipos Sistémico

 Teoría General de Sistemas
21

Paradigma:
Toda organización se comporta como un sistema abierto

Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo.

Está más interesada en unir las cosas que en separarlas

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)

EPOCA: Mediados del siglo XX

 Supuestos Básicos TGS
22

1. Nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales

y sociales.

2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de

estudiar los campos no físicos del conocimiento científico,
especialmente en ciencias sociales.

4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente

los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al
objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación

científica.
 Visión Holística TGS

TGS:
23
La comprensión de los sistemas
solo ocurre cuando se estudian
Las propiedades de los sistemas
globalmente, involucrando todas
no pueden describirse
las interdependencias de
significativamente en términos de
sus partes
sus elementos separados
Ej.
El agua es
diferente del
Hidrógeno y
Oxígeno que
la constituyen

VISIÓN HOLÍSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan
Y condicionan mutuamente en forma simultanea
 Fundamentos de la TGS
24

LOS SISTEMAS EXISTEN

DENTRO DE SISTEMAS
LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA

Las funciones de ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
un sistema dependen GENERALMENTE EN LOS
de su estructura CONTIGUOS
 Sistema
25

Conjunto organizado de partes interactuantes e

Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo

La alteración de una de las partes

de un sistema provoca un cambio
en todas las demás, es decir en todo
el sistema

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO

INSEPARABLE Y COHERENTE
 Características de los Sistemas
26

Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos

propósitos. Los objetos o elementos, como también las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.

Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades

del sistema, con probabilidad producirá cambios en las
otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el
sistema. Hay una relación CAUSA/EFECTO. De estos
cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos:

•Entropía
•Homeostasis
 Tipos de Sistemas

• En cuanto a su constitución:

•Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.

•Sistemas abstractos: programa de educación

•En cuanto a su naturaleza:

•Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado

•Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
 Parámetros de los Sistemas
28

Entrada Salida
Ambiente Procesamiento Ambiente

Retroalimentación
Propiedad de los Sistemas
 La Organización como Sistema
Abierto
30

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual

mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean
clientes, los proveedores, los competidores, las entidades
sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes
externos.

Características de las Organizaciones como sistemas abiertos:

• Comportamiento probabilístico y no determinista

• Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores
• Interdependencia de las partes
• Estado de equilibrio
• Morfogénesis
 EJEMPLO
ARQUEOTIPOS
 32

ACTIVIDADES
•Aula Virtual: Establecer ejemplos de nuestra realidad de los
principales ARQUETIPOS SISTÉMICOS
33 2. FASES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
 Gestión Estratégica
34

◻Estrategia (Militar): •Estrategia (Empresarial):

Ciencia y arte de
comandancia militar aplicados
la planeación y conducción
general de operaciones de
combate en gran escala
Determinación de las metas y
aobjetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y
la distribución de recursos
necesarios para lograr estos
propósitos

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de

un empresario con las de un general al señalar que en
toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que
hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
 Gestión Estratégica
35

Ciencia y arte que permite:

– Formular
– Implantar
– Evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan
a una empresa lograr sus objetivos.

◻Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción,

operaciones, I & D, sistemas de información para
obtener éxito en la organización
 Fases de la Gestión Estratégica
36

Análisis ambiental,
direccionamiento estratégico
y selección de estrategias

Generar planes operativos,

asignar recursos, ajustar
estructura

Sistemas de Gestión
Estratégico que permitan
medir el desempeño y aplicar
acciones necesarias
 Formulación
37

◻ Direccionamiento estratégico:
• Misión
• Visión
• Valores
◻ Aporte de Información: ◻ Ajuste de Estrategias:
– Análisis Interno: fortalezas, debilidades • Matriz FODA
• Matriz EFI • Matriz BCG
– Análisis Externo: oportunidades, • Matriz PEYEA
amenazas • Matriz de la gran estrateg
• Entorno global
• Matriz IE
• Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)
• Matriz EFE
◻ Selección de Estrategias:
– Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
• Matriz MPEC
 Implantación
38

•Se deben establecer planes operativos (anuales),

idear políticas, motivar al personal y asignar recursos.

•Se debe desarrollar una cultura que sostenga la

estrategia, crear una estructura organizacional
acorde a la estrategia.

•Los proyectos estratégicos deben administrarse.

Utilización del MS-Project.

•Es la etapa más crítica.

 Evaluación y Control
39

Se debe diseñar un sistema de control que permita:

• Revisar periódicamente los factores internos y externos

• Aplicar acciones preventivas/correctivas
• Medir el desempeño

• Herramienta de apoyo:
– Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
 Modelo AE de Fred David
40

Retroalimentación

Realizar
Auditoría
externa

Elaborar Generar, Elaborar

Establecer Medir y
Declaración Evaluar y Políticas y Asignar
Objetivos a Evaluar los
De la Seleccionar Objetivos recursos
Largo plazo resultados
Misión estrategias anuales

Realizar
Auditoría
interna
 Modelo AE de Samuel Certo
41

Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica

Establecer
Análisis Formular Ejecutar Control
Dirección
ambiental Estrategias estrategias estratégico
organizativa

Retroalimentación
 Modelo AE de Hill-Jones
42

Misión y metas

Ambiente interno Selección estratégica Ambiente externo

E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas

Implementación del
Diseño de estructura Sistema de control
cambio estratégico

Adecuación de
estructura y control
Retroalimentación
 Ética en los negocios y la Gestión
Estratégica
43

Se define como:

Los principios de conducta dentro de las empresas que guían la

toma de decisiones y comportamiento.

• Los estrategas son los individuos que tienen la mayor

responsabilidad para garantizar que se fomenten y
practiquen principios éticos elevados en la empresa.

• Un código de ética de negocios establece una base sobre la

cual se diseñan las políticas para guiar las decisiones y el
comportamiento diario en el lugar de trabajo.
 44

ACTIVIDADES
•Taller de Ética
•Aula Virtual: Código de Ética
 2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
45
 Esquema Analítico para la Formulación
de la Estrategia
46

ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

Direccionamiento Modelo de
Matriz EFE Matriz EFI Matriz MPC
Estratégico Porter

ETAPA DE AJUSTE

Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la

Estrategia
Principal

ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.1.1. Etapa de Aporte de Información 

2.1.1.1. Direccionamiento Estratégico

47
 a) Visión
48

Qué queremos llegar a ser?

•Visión Compartida
•Compromiso
•Debe ser corta
•Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visión compartida modifica la relación de la

gente con la compañía. Ya no es la compañía
“de ellos” sino “nuestra”
 Elementos de la Visión
49

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí..

La visión permite establecer un rumbo que le permita

mejorar la posición actual de la organización en un
determinado horizonte de tiempo. Es una declaración formal
de lo que la empresa trata de lograr a futuro.
Generalmente tiene los siguientes elementos:

•Posicionamiento en el mercado
•Ámbito de acción
•Valores
•Negocio
 Otros elementos de la Visión
50

•Propósito
•Utopía
•Esperanza

En las utopías hay un importante componente ideal,

surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformación que ésta
tiene en cada momento.

Las utopías hunden las raíces en la realidad más

auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.
 Ejemplos de Visión
51

Cervecería Andina S.A.

En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez

primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría
mundial y productos líderes.

Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de

nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los
procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros
clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor
para nuestros accionistas.
 Ejemplos de Visión
52

Belleveu Hospital

El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para

lograr el nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la
vida.

John Deere

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de

interés de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios,
accionistas, empleados y la continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere
aspira a:

•Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas

•Expandir nuestras preeminente posición de liderazgo en el mercado de
equipo agrícola a nivel mundial
•Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el
mundo.
 b) Misión
53

Cuál es nuestro negocio?

La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto
que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa.

Clientes
¿A quién se satisface? Segmento del mercado

Necesidades de los clientes

¿Qué se satisface? Producto o servicio

Características o habilidades
¿Cómo se satisface? distintivas de la organización
 Elementos de la Misión
54

•Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa?

•Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o

servicios de la empresa?

•Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa?

•Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto

tecnológico?

•Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?
 Elementos de la Misión
55

•Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones

y las prioridades éticas de la empresa?

•Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor

ventaja competitiva de la empresa?

•Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible a

las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

•Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso

de la empresa?
 Ejemplos de Misión
56

El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de

ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de
la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil,
cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente,
seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante
crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza
Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado,
integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción
económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la
consecución de los objetivos del Estado.

Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de

alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana,
dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un
servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio
ambiente.
Ejemplos de Misión
57

ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y
valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de
punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y
desarrollo profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de

elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y
cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular.
Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las
empresas de servicios públicos que se dedican a la dotación de
alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal especializado y los
mejores hornos para la fundición de hierro en especial utilizamos el
hierro gris para la fabricación de las piezas.
Ejemplos de Misión
58

Formar, perfeccionar y especializar al

personal militar en cada uno de los
componentes de los subsistemas del
Arma de Artillería, para que estén en
condiciones de asumir las
responsabilidades inherentes a su
jerarquía y función de conformidad a la
organización y misiones de la Fuerza
Terrestre.
Construir nuestra visión
produciendo y comercializando
competitivamente productos de
oficina y hogar, con calidad,
desarrollando al personal,
fortaleciendo las alianzas con
proveedores, cumpliendo sus
obligaciones con una clara cultura
Ejemplos de Misión y Visión
59

MISIÓN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de
los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y
operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de
nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la
articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad
empresarial y ambiental y la participación ciudadana.

VISIÓN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias,
contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia,
comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura
del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.
 c) Valores
60

Son los principios organizacionales fundamentales y las

filosofías que describen la forma, en que una organización
se conduce para cumplir con su misión propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional

Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa,  por

supuesto, la empresa esta integrada de personas y éstas a
su vez deberán tenerlos para poder transmitirlas hacia las
estrategias y a los resultados finales.
 Valores
61

De la empresa: De los empleados:

Del P/S:
Corresponde a la Corresponde a normas
voluntad y decisión d e c o n d u c t a o Corres p on de a l a s
de sus dueños. maneras de actuación relacionadas con el P/
sus empleados S y su desarrollo.
•Transparencia
•Solidez •Confidencialidad •Excelente servicio
•Liquidez •Lealtad postventa.
•Liderazgo •Honestidad •Cumplimiento
•Buen Gobierno •Responsabilidad •Procesos Certificados
 2.1.1.2 Análisis Ambiental
64

La fase de análisis ambiental trata de realizar una

caracterización y comprensión de la organización
(Ambiente Interno) y su interrelación con el
medio y el entorno en el cual se desenvuelve
(Ambiente Externo).
 a) Ambiente Externo
65

En el ambiente externo se deben reconocer las

posibilidades que se le presentan a la empresa para
poder alcanzar una posición que le permita obtener
mejores resultados que a los competidores
(oportunidades).

Así como las posibilidades que pueden perjudicarla

(amenazas).
 a.1) Entorno Cercano: Industria vs.
Sector

INDUSTRIA
66

Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios

que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir
productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor.

SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias:

la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios
de telecomunicaciones.
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
67

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la
siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por

conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la
COMPETITIVIDAD.
Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad
de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.

Al subir el número de competidores, se incrementa el

número de compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE
LOS PROVEEDORES
 a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
68
El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la
demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el
grado de dificultades que estas encuentren representará un
freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS
DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que
provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya
que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión:
Nacen las BARRERAS DE SALIDA.

El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido

buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad
o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
69

Entrada potencial de
Barreras de entrada
nuevos competidores

Barreras de salida

Poder de negociación Rivalidad entre Poder de negociación

de los proveedores empresas de los consumidores
competidoras

Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
 Entrada Potencial de Nuevos Competidores
70

Son las empresas que no están compitiendo actualmente

en una industria, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si así lo escogen.

Barreras de Entrada:

•Economías de Escala
•Falta de Experiencia
•Lealtad de los Clientes
•Gran Capital Inicial
•Falta de Canales de Distribución Adecuados
•Políticas Gubernamentales
 Rivalidad entre Empresas Competidoras
71

La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre

empresas de una industria para arrebatarse
participación de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

•Activos especializados
•Costos fijos de salida
•Interrelaciones Estratégicas
•Barreras Emocionales
•Restricciones Gubernamentales y Sociales
 Poder de Negociación de los Compradores
72

Son las empresas que no están compitiendo actualmente

en una industria, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si así lo escogen.

•Grado de concentración
•Importancia del proveedor para el comprador
•Productos estándares
•Costos de cambio
•El grupo tiene bajas utilidades
•Amenazas contra la integración hacia atrás
•Grado de importancia del insumo
•El grupo tiene toda la información
 Poder de Negociación de los Proveedores
73

Capacidad de los proveedores para elevar los precios

de los materiales para la producción o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.

•Grado de concentración
•Presión de sustitutos
•Nivel de importancia de la industria
•Nivel de importancia del insumo en proceso
•Costos de cambio
•Amenaza de integración hacia delante
•Información del proveedor sobre el comprador
 Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
74

Son productos de diferentes negocios o industrias que

pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

•Tendencias a mejorar costos    

•Tendencias a mejorar precios    
•Tendencias a mejorar el diseño    
•Tendencias a cambios tecnológicos    
 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
75
EC
ON
ÓM
ICA
S

SOCIO-CULTURALES POLÍTICO-LEGALES
DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES FACTORES DEL
ENTORNO GLOBAL

S
G ICO CO
N OLÓ MP
ETI
TEC TIV
AS
 a.2) Entorno Global: Fuerzas
Externas
76
FACTORES ECONÓMICOS
◻Producto Interno Bruto
◻Impuestos
◻Empleo
◻Fluctuaciones de Precios
◻Valor de la moneda
◻Inflación
◻Tasas de Interés
◻Tendencias
◻ Disponibilidad de Crédito
◻ Nivel de Ingreso
◻ Patrones de Consumo
FACTORES SOCIO, CULTURALES,
DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES
•Estilos de Vida
•Grado de formación del consumidor
•Fuerza sindical
•Defensa del consumidor
•Seguridad ciudadana
•Conductas de consumo
•Cambios en la familia
•Distribución de la población
•Valores sociales
•Control de la contaminación
 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
77

FACTORES POLÍTICO- FACTORES

LEGALES TECNOLÓGICOS
◻ Legislación • Aplicación Masiva
◻ Estabilidad política
• Especialización
◻ Política económica
◻ Política fiscal • Innovación Tecnológica
◻ Política exterior Acelerada
 a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
78

FACTORES COMPETITIVOS

Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas

rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Programas de Inteligencia Competitiva:

•Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre

las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa.

•La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.

•Entre las fuentes de información competitiva están las revistas

comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de
periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
 79

ACTIVIDADES
•Aula Virtual: Primera versión de oportunidades y amenazas
 b) Análisis Interno
80

FACTORES COMPONENTES DEL

AMBIENTE INTERNO

INVESTIGACIÒN Y GERENCIA
DESARROLLO

SISTEMAS DE FINANZAS Y
INFORMACIÒN CONTABILIDAD

MERCADOTECNIA PRODUCCIÒN Y
OPERACIONES
 Gerencia
81

Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de

fortaleza:
1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?
2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han
comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación
eficaz?
4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
7. ¿La moral de los empleados es alta?
8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?
9. ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?
 Mercadotencia
82

1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?

2. ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?
3. ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado?
4. ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en
costos?
5. ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?
6. ¿La empresa realiza investigación de mercados?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han
establecido de manera adecuada?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad
eficaz?
10.¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y
 Finanzas y Contabilidad
83

1. ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de

acuerdo con los análisis de razones financieras?
2. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a
corto plazo?
3. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a
largo plazo a través del endeudamiento o de valores?
4. ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son
eficaces?
6. ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?
 Producción y Operaciones
84

1. ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del

proceso de montaje son confiables y razonables?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están
en buenas condiciones?
3. ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios
son eficaces?
4. ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son
eficaces?
5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados
en forma estratégica?
6. ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?
 Investigación y Desarrollo
85

1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son Adecuadas?

2. Si se utilizan empresas de IyD externas ¿son eficaces en costos?
3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?
4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?
5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son
adecuados?
6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros
departamentos de la empresa es eficaz?
7. ¿ L a e m p r e s a c u e n t a c o n p r o d u c t o s c o m p e t i t i v o s
tecnológicamente?
 Sistemas de Información
86

1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para

la toma de decisiones?
2. ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de
información en la empresa?
3. ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?
4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen
con entradas para el sistema de información?
5. ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la
empresa?
6. ¿El sistema de información es fácil de usar?
7. ¿Los estrategas de la empresa están familiarizado con el sistema de
información de empresas rivales?
 87

ACTIVIDADES
•Aula Virtual : Primera versión Fortalezas y Debilidades
Matriz de Holmes
88

Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen

características similares.

Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y

clasificarlos en orden de importancia.

Puede ser utilizada para discriminar los factores del

análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a
la utilización de otras matrices.
Matriz de Holmes
89

FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD %

F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%

F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%

F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%

F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%

F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%

F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%

F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%

F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%

F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%

F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%

                    50.0   100%
 90

ACTIVIDADES
•Taller Matriz Holmes
Matriz EFE
91

La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar

las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el
ambiente externo.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación

O1

O2

Amenazas

A1

A2

Total 1.00 Sumatoria

Metodología Matriz EFE
92

A. Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades

obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa
entre factores.
C. Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho
factor.

1. Respuesta Deficiente
2. Respuesta Promedio
3. Respuesta Arriba del Promedio
4. Respuesta Excelente

D. Multiplique peso por calificación

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
 Matriz MPC
93

La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa.

Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades

La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos.

Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n

FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.

FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total 1.00 Sumat. Sumat.
Matriz MPC: Factores Críticos de Éxito
94

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1. Debilidad Principal
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Principal

Algunos ejemplos:
• Publicidad
• Calidad de los P/S
• Competitividad de Precios
• Posición Financiera
• Lealtad de los Clientes
• Participación en el Mercado
• Amplitud de Línea de Productos
• Eficacia en la distribución de ventas
• Patentes Registradas
• Ubicación de las Instalaciones
• Capacidad y eficiencia de
producción
• Experiencia
• Adelantos Tecnológicos
• Habilidad en el comercio
electrónico
 Matriz EFI
95

La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades

principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación

F1

F2

Debilidades

D1

D2

Total 1.00 Sumatoria

Metodología Matriz EFI
96

A. Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades

obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa
entre factores.
C. Asigne una calificación, de uno a cuatro:

1. Debilidad Mayor
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificación

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
 97

ACTIVIDADES
•Taller: Matriz EFE, EFI y MPC
Objetivos a Largo Plazo
98

Retroalimentación

Realizar
Auditoría
externa

Elaborar Generar, Elaborar

Establecer Medir y
Declaración Evaluar y Políticas y Asignar
Objetivos a Evaluar los
De la Seleccionar Objetivos recursos
Largo plazo resultados
Misión estrategias anuales

Realizar
Auditoría
interna
Objetivos a Largo Plazo
99

•Representan los resultados esperados por aplicar ciertas

estrategias.

•Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en

algún punto del futuro, generalmente entre 3-5 años.

•Mesurable/Cuantificable
•Viable/Realista
•Flexible/Adaptable
•Congruente

•Comprensibles
•Desafiantes
•Jerárquicos
Objetivos a Largo Plazo
100

•Otras características importantes para una correcta

redacción:

•Infinitivo – Verbo de Acción o logro

•Especifica un solo resultado mesurable

•Plazo de tiempo

•Qué y Cuándo no Cómo o Porqué

TIPOS DE ESTRATEGIAS
101

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas
Estrategias Genéricas de Porter
102

VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
Costo más bajo Diferenciación
R
A
M
A Objetivo
amplio Liderazgo en Costos Diferenciación
C
O
M
P
E
T Objetivo
I
T
limitado Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación
I
V
O
Estrategias Genéricas de Porter
103

•Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la producción de productos estandarizados a precios

unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al
precio.

Requiere:

•Construcción Agresiva de Instalaciones

•Vigoroso empeño en la reducción de costos
•Rígidos controles de costos y gastos indirectos
•Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de
ventas, I y D)
Estrategias Genéricas de Porter
104

Estrategias de diferenciación (DIF)

Busca la producción de productos y servicios que se

consideran únicos en la industria y están dirigidos a
consumidores para los cuales el precio no es el factor
principal de decisión.

Algunas formas:

•Diseño o imagen de marca

•Tecnología
•Servicio al cliente
•Cadena de Distribución
Estrategias Genéricas de Porter
105

Estrategias de enfoque

Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las

necesidades de grupos específicos de consumidores.

Puede utilizarse para:

•Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos

sustitutos.
•Objetivos donde los competidores son más débiles.

•Recompensa:

•Rápido Crecimiento
•Rendimiento superior al promedio
Riesgos de Liderazgo General en Costos
106

•Impone cargos severos en:

•Reinversión en equipos modernos
•Desechar activos obsoletos
•Evita la diversificación
•Alerta constante a mejoras tecnológicas

•Aprendizaje relativamente fácil y rápido

•Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto

por tener fijación en el costo

•Inflación de costos
Riesgos de Diferenciación
107

•Diferencial de costo demasiado grande

•Decae la necesidad del comprador por el factor

diferenciante (sofisticación)

•Imitación, limita la diferencia percibida

Riesgos de Enfoque
108

•Diferencial de costo entre competidores que se

dirigen al mercado total.

•Diferencias en P/S deseados en el segmento

•Competidores encuentran submercados, dentro del

segmento objetivo estratégico.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
109

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas
Estrategias de Integración
110

Integración Vertical

•Integración hacia adelante

Implica incrementar el control sobre los distribuidores

•Integración hacia atrás

Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integración horizontal

Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de

acciones de los competidores.
Estrategias de Integración

PROVEEDORES

VERTICAL

HORIZONTAL COMPETENCIA HORIZONTAL

VERTICAL

CLIENTES
Integración hacia adelante
112

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia adelante

podría ser una estrategia eficaz:

1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco

confiables.
2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada
3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios
5.Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas
6.Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos
márgenes de rendimiento.
 Integración hacia atrás
113

Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser
una estrategia eficaz en particular son:

1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2.Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es
grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes.
6.Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento
elevados.
7.Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con
Integración horizontal
114

Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría

ser una estrategia muy eficaz:

1.Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un

área o región específica.
2.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
3.Cuando el incremento de las economías de escala proporciona
mayores ventajas competitivas.
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano
necesario.
5.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de
la gerencia.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
115

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas
 Estrategias Intensivas
116

MATRIZ ANSOFF

La  matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o

Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organización.

PRODUCTOS
DE MERCADO
SEGMENTOS

Existentes Nuevos

Existentes 1 3

Nuevos 2 4
 Estrategias Intensivas
117

1.- Penetración en el mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a

los productos o servicios presentes, en los actuales mercados,
básicamente dando énfasis a la publicidad y comercialización.

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados

actuales.

•Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.

•Captación de clientes de la competencia .
•Captación de no consumidores actuales .
•perdida de valor comercial
•Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promoción.
 Estrategias Intensivas
118

2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos

segmentos de mercado.

•Apertura de mercados geográficos adicionales.

•Atracción de otros sectores del mercado.
•Política de distribución y posicionamiento
 Estrategias Intensivas
119

3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es

necesario fortalecer I & D.

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,

normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la
compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo
comercial.

•Desarrollo de nuevos valores del producto.

•Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
•Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
 Estrategias Intensivas
120

4.- Diversificación

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos

productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de
la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una
estrategia de crecimientos intensiva.

•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación de Conglomerados
TIPOS DE ESTRATEGIAS
121

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
Estrategias de Diversificación
122

•Diversificación concéntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los
actuales.

•Diversificación horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados,
pero que están enfocados al mismo grupo de clientes.

•Diversificación en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados,
que además no están enfocados necesariamente al mismo
grupo de clientes.
Estrategias de Diversificación
123

CONCÉNTRICA HORIZONTAL

SEG. DE MERCADO SEG. DE MERCADO

ACTUAL ACTUAL
CONGLOMERADOS

SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B

TIPOS DE ESTRATEGIAS
124

• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas
Estrategias de Defensivas
125

•Recorte de Gastos/ Reinversión/ Reorganización

Ocurre cuando la organización se reagrupa mediante la
reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y
utilidades.

•Desinversión/ Enajenación
Venta de una división o de parte de una organización. Con
frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar
mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.

•La liquidación
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su
valor tangible. Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin
embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar
perdiendo grandes cantidades de dinero.
 126

ACTIVIDADES
•Aula Virtual: 5 ejemplos de estrategias
2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.1.2. Etapa de Ajuste
 Etapa de Ajuste
128

◻ El propósito de cada herramienta de ajuste, es

crear alternativas de estrategias posibles, no
seleccionar ni determinar cuales estrategias
son las mejores.

◻ Por lo tanto, no todas las estrategias que se

desarrollen en la matriz FODA se elegirán para
su implantación.
Matriz FODA
129

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1
O2
O3 agresiva conservadora
O4
O5

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1
A2
A3 competitiva defensiva
A4
A5
 Matriz FODA

130
ESTRATEGIAS FO

Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una

empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DO

Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las

debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
 Matriz FODA

131
ESTRATEGIAS FA

Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA

Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como

propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
 Ejemplo Matriz FODA
132
FORTALEZAS (F)
F1: Posee 34% participación mercado
F3: Tiene seis líneas de cruceros distintas
F6: Construye el crucero más grande
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca
F8…
F9: Acceso a la empresa a través de internet con
reservaciones en línea
DEBILIDADES (D)
D1: Pérdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construcción de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asiático

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1: Los viajes aéreos han disminuido (11 de •Aumentar la capacidad de barcos para •Comenzar a dar servicio a Japón
septiembre)
O2… obtener viajeros de la industria de líneas y las Islas del Pacífico (D3, O2, O3,
O3: Adquisición probable de Princess Cruise Lines aéreas (F6, O1, O3) O4)
O4: Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo están •Ofrecer cruceros transatlánticos (F9, O4) •Utilizar el pronóstico del tiempo
disponibles •Adquirir P&O Princess (F1, O3) para advertir a los clientes de
O5… tormentas potenciales durante sus
vacaciones (D1, O4)

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1: Disminución de los viajes desde el 11 de
septiembre •Anunciar vacaciones alternativas fuera de •Disminuir los precios de los
A2: Terrorismo la temporada de huracanes (F3, A5, A7) cruceros durante la temporada de
A3: …. huracanes (D1, A6)
A5: Recesión Económica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones gubernamentales
 133

ACTIVIDADES
•Taller Matriz FODA
 Matriz PEYEA
134

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite

determinar el tipo de estrategia más recomendable para la
organización.
FF INTERNO
EXTERNO

CONSERVADORA INTENSIVO

FI
VC

DEFENSIVA COMPETITIVA

EA
 Matriz PEYEA
135

ESCALAS:
Fuerza financiera
Positiva: +1 (peor)
+6 +6 (mejor)
+5
+4 Negativa: -1 (mejor)
+3 -6 (peor)
+2
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
+1
0

Ventaja -1 Fuerza de
competitiva -2 la industria
-3
-4
-5
-6

Estabilidad del ambiente

 Matriz PEYEA: Eje X
136
FUERZA FINANCIERA
•Rendimiento sobre la inversión
•Apalancamiento
•Liquidez
•Capital de trabajo
•Flujos de efectivo
•Facilidad para salir del
mercado
•Riesgos implícitos del negocio
VENTAJA COMPETITIVA
•Participación en el mercado
•Calidad del producto
•Ciclo de vida del producto
•Lealtad de los clientes
•Utilización de la capacidad
de la competencia
•Conocimientos tecnológicos
•Control sobre los
proveedores y distribuidores
 Matriz PEYEA: Eje Y
137
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
•Cambios tecnológicos
•Tasa de inflación
•Variabilidad de la demanda
•Escala de precios de
productos competidores
•Barreras para entrar en el
mercado
•Presión competitiva
•Elasticidad de la demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA
•Potencial de crecimiento
•Potencial de utilidades
•Estabilidad financiera
•Conocimientos tecnológicos
•Aprovechamiento de recursos
•Intensidad de capital
•Facilidad para entrar en el
mercado
 Metodología Matriz PEYEA
138

A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

B. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en

variables FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6
(peor) en variables EA y VC.

C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.

D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los

promedios de FF y EA (coordenada y).

E. Registrar la intersección del nuevo punto xy

F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz

PEYEA.
 Perfiles Intensivos
139

FF FF

(+4,+4) (+1,+5)

VC FI VC FI

EA EA

Una empresa sólida en el aspecto Una empresa cuya fortaleza

financiero que ha logrado ventajas financiera es un factor dominante
competitivas importantes en una en la industria
industria creciente y estable
 Perfil Intensivo
140

Magnífica posición para utilizar sus fortalezas para

aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y
evitar las amenazas.

•Penetración en el mercado
•Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Integración hacia atrás, adelante, horizontal.
•Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.
 Perfiles Conservadores
141

FF FF

(-2,+4)
(-5,+2)

VC FI VC FI

EA EA

Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.
Una empresa que sufre por tener
desventajas competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnológico,
pero que declina en las ventas.
 Perfil Conservador
142

Es conveniente permanecer cerca de las

competencias básicas de la empresa y no correr
demasiados riesgos. Estrategias aplicables:

•Penetración en el mercado
•Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Diversificación concéntrica
 Perfiles Competitivos
143

FF FF

VC FI VC FI
(+5,-1)

(+1,-4)

EA EA

Una empresa con ventajas Una empresa que compite

competitivas importantes en una bastante bien en una industria
industria de crecimiento rápido inestable.
 Perfiles Competitivos
144

Sugiere estrategias competitivas:

•Integración (adelante, atrás, horizontal)

•Penetración en el mercado
•Desarrollo del producto
•Riesgo compartido (Alianzas Estratégicas)
 Perfiles Defensivos
145

FF FF

VC FI VC FI

(-5,-1)
(-1,-5)

EA EA

Una empresa que cuenta con una Una empresa con problemas
posición competitiva débil en una financieros en una industria muy
industria estable con crecimiento inestable.
negativo.
 Perfiles Defensivos
146

La empresa se debe concentrar en superar las

debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias
defensivas:

•Recorte de Gastos
•Enajenación
•Liquidación
•Diversificación concéntrica
 147

ACTIVIDADES
•Prueba Maquiavélica
 Actividad: Prueba Maquiavélica

PROPÓSITO
148

El propósito es mejorar su compresión y que obtenga una

mayor conciencia del impacto que los factores políticos y
de comportamiento ejercen en el análisis y la selección
de la estrategia.

ESCALA

1. Estoy totalmente en desacuerdo

2. Estoy un poco en desacuerdo
3. Mi actitud es neutral
4. Estoy un poco de acuerdo
5. Estoy totalmente de acuerdo
 Actividad: Prueba Maquiavélica
149

1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que

desean escuchar.

2. Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno, es mejor
dar el motivo real de lo que se desea, en vez de una razón que
pudiera tener más peso.

3. Cualquiera que confía por completo en otra persona se busca

problemas.

4. Es difícil llegar al frente sin quitar los obstáculos.

5. Es más seguro suponer que todas las personas tienen un lado

violento y que saldrá a relucir cuando les dé la oportunidad.
 Actividad: Prueba Maquiavélica
150

1. Uno debe actuar sólo cuando sea moralmente correcto.

2. La mayoría de personas son buenas y amables.

3. No hay excusa para mentirle a alguien.

4. La mayoría de las personas olvidan con más facilidad la

muerte de su padre que la pérdida de su propiedad.

5. En términos generales, las personas no trabajarán con

empeño a menos que se los obligue a hacerlo.
 Actividad: Prueba Maquiavélica
151

1. Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez

2. Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.

3. Sume los dos subtotales

 Actividad: Prueba Maquiavélica
152

Menor de 16: Nunca utiliza la manipulación como herramienta.

De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulación como

herramienta.

De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulación como

herramienta.

De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulación como

herramienta.

Mayor de 30: siempre utiliza la manipulación como

herramienta.
 Matriz BCG
153

Matriz Boston Consulting Group)

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las

diferencias entre las divisiones en términos de la
participación relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento industrial.

La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones

múltiples dirigir la cartera de negocios.
 Ejes de Análisis
154

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias

entre las divisiones en términos de:

“Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios

o Unidades Estratégicas de Negocio, es decir entre empresas o áreas donde:
invertir, desinvertir o incluso abandonar.
 Ejes de Análisis
155

EJE X
EJE Y

El índice de crecimiento La participación relativa en

de la industria (TCI): el mercado (PRM):

Indica la tasa de Se refiere a la participación en

crecimiento anual del el mercado de la Unidad
mercado de la industria a la Estratégica de Negocios con
que pertenece la relación a su competidor más
organización. importante.
 Matriz BCG
156

Alta Media Baja

1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA

Alta +20

Estrellas Interrogantes
II I
(%)

Media 0

Vacas Generadoras de Perros

Efectivo IV
III

Baja -20
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
 Matriz BCG
157

El tamaño del círculo corresponde a la proporción

del ingreso corporativo generado por esa unidad de
negocios.

La rebanada de la gráfica de pastel indica la

proporción de utilidades corporativas que generó esa
división.
 Cuadrante I: Interrogantes
158

Tienen una Posición Relativa de Participación en el

Mercado baja, aunque compiten en una industria de
crecimiento rápido.

Por lo general, las necesidades de efectivo de estas

empresas son altas y su generación de efectivo es
baja.

La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una

estrategia intensiva o las vende.
 Cuadrante II: Estrellas
159

Representan las mejores oportunidades a largo plazo

de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.

Deben recibir una inversión importante para

mantener o fortalecer sus posiciones dominantes.

– Intensivas
– Integración
– Alianzas Estratégicas
 Cuadrante III: Vacas Generadoras de
Efectivo
160

Se llaman así porque producen efectivo por arriba de

sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas
de las vacas actuales fueron estrellas.

Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida

tanto como sea posible.

– Desarrollo de Productos
– Diversificación Concéntrica
– Debilita: Recorte de Gastos
– Debilita: Enajenación
 Cuadrante IV: Perros
161

Se llaman así porque son consumidoras de efectivo

en la cartera de la empresa.

Debido a su posición interna y externa débil, estas

empresas sufren a menudo de liquidación,
enajenación o recorte de gastos.

Cuando una división se convierte por primera vez en

PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia,
debido a que se han recuperado luego de una
reducción enérgica de activos y costos.
 Matriz BCG
162

BENEFICIO
– Centra la atención en el flujo de efectivo, las
características de inversión y las necesidades de las
diversas divisiones de una empresa.

CICLO

Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas

del reloj):

•Perro en Interrogantes
•Interrogantes en Estrellas
•Estrellas en Vacas
•Vacas en Perros
 Limitaciones Matriz BCG
163

Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o

interrogantes es una simplificación excesiva, pues
muchas de las empresas caen justo en el centro de la
matriz.

La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien

refleja la situación de una empresa en un momento
determinado.

No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las

ventajas competitivas, para la toma de decisiones
estratégicas.
 Ejemplo Matriz BCG
164

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES

1 $60.000 37% $10.000
2 $40.000 24% $5.000
3 $40.000 24% $2.000
4 $20.000 12% $8.000
5 $5.000 3% $500
TOTAL
DIVISIONES $165.000
% UTILIDADES 100%
% PRM (Eje X) $25.500
% TC (Eje Y)
1 39% 80% +15
2 20% 40% +10
3 8% 10% 1
4 31% 60% -20
5 2% 5% -10 164
 Matriz IE
165

Matriz Interna-Externa

Ubica las diversas divisiones de una empresa en un

esquema de nueve cuadrantes.

El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de

la contribución en ventas de cada división y las
rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje
de la contribución de utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

– Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.

– Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
 Matriz IE: Puntajes
166

Puntajes del eje x (Matriz EFI):

• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil

• 2.00 – 2.99 Promedio
• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida

Puntajes del eje y (Matriz EFE):

• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja

• 2.00 – 2.99 Posición Media
• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta
 Matriz IE: Gráfico
167

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ

Sólido Promedio Débil

3.0 2.0 1.0
4.0

Alto I II III

3.0
EFE

Medio IV V VI

2.0

Bajo VII VIII IX

1.0
 Matriz IE: Regiones Principales
168
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

•Estrategias Intensivas
•Estrategias Integración

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII

•Penetración en el Mercado
•Desarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII

•Estrategias Defensivas

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya

posición se ubica en el cuadrante I, o cerca de él.
 Ejemplo Matriz IE
169

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES

1 $100 25% $10
2 $200 50% $5
3 $50 12,5% $4
4 $50 12,5% $1
TOTAL $400 100% $20
DIVISIONES % PUNTAJES DE PUNTAJES DE
UTILIDADES LA MATRIZ LA MATRIZ
EFI EFE
1 50% 3.6 3.2
2 25% 2.1 3.5
3 20% 3.1 2.1
4 5% 1.8 2.5
 Matriz de la Estrategia Principal
170

Se ha convertido en una herramienta popular para

formular alternativas de estrategias.

Todas las empresas se posicionan en uno de los

cuatro cuadrantes, las divisiones se posicionan de
igual manera.

Se basa en dos dimensiones:

•Posición Competitiva
•Crecimiento del Mercado
Matriz de la Estrategia Principal

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I

POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE

Cuadrante III Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

171
 Cuadrante I: Excelente Posición
172

•Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz

se encuentran en una posición estratégica
excelente.

•No es recomendable que se aleje mucho de sus

ventajas competitivas establecidas.

•Cuando cuenta con recursos excesivos se

recomienda estrategias de integración.

•Cuando está muy comprometida con un solo

producto se recomienda la diversificación
concéntrica.
 Cuadrante II: Competitivamente Débil
173

•Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz

necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado
en forma seria.

•Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia

actual de la empresa no funciona y de que modo debería
cambiarse para mejorar la productividad.

•Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda

estrategias de integración.

•La enajenación o la liquidación deben considerarse

como un último recurso.
 Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos
174

•Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con

rapidez para evitar una mayor declinación y una posible
liquidación.

•Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de

la empresa actual hacia diferentes áreas diferentes
(diversificar).

•Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas

ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación.
 Cuadrante IV: Competitivamente Sólida
175

Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas

diversificados en áreas de crecimiento más
prometedores.

Poseen de manera característica niveles altos de flujo de

capital y necesidades limitadas de crecimiento interno,
por lo que podrían seguir estrategias como:

•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación por Conglomerados
•Alianzas Estratégicas
Estrategias sugeridas

CRM
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Enajenación 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica

PCD PCF

1. Recorte de Gastos 1. Diversificación concéntrica

2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado
4. Diversificación en conglomerado 4. Alianzas Estratégicas
5. Enajenación
6. Liquidación
CLM
 Consideraciones Etapa Ajuste
177

◻ Una vez que se ha analizado toda la información de las

auditorías internas y externas, así como, la misión y la
visión de la empresa, todos los involucrados consideran,
analizan y registran las estrategias posibles.

◻ Clasificándolas según un grado de atracción:

– 1=no debe implementarse
– 2=es posible que deba implementarse
– 3=muy probable que deba implementarse
– 4=debe implementarse de manera definitiva
 178

ACTIVIDADES
•Taller: Matriz BCG, IE y Estrategia Principal
 2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.1.3. Etapa de Decisión

Ingeniería Empresarial
179 Periodo 2011-2
 Etapa de Decisión
180

El análisis y la intuición proporcionan una base

para tomar decisiones respecto a la formulación de
la estrategia.

Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente

presentan alternativas de estrategias posibles.
 Matriz MPEC
181

MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

Es una técnica analítica diseñada para determinar

el grado relativo de atracción de acciones
alternativas posible.

Indica en forma objetiva cuáles alternativas de

estrategias son las mejores.

La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.

La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de

series.
 Matriz MPEC
182

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

CATEGORÍA 1

Estrategia 1 Estrategia 2

FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA

1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA

Oportunidades

Amenazas

Suma 1
Fortalezas

Debilidades

Suma 1

Suma del Puntaje Total del grado de TOTAL TOTAL

Atracción
 Matriz MPEC
183

Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)

•Se establecen por medio del examen de cada factor

externo e interno clave, uno a la vez y planteando la
pregunta: Afecta este factor la selección de
estrategias?

•SI= Asigna Puntajes •NO= No asigna Puntajes

1. Sin atractivo •Utilice un guión
2. Algo Atractivo
3. Más o menos atractivo
4. Muy atractivo
 Matriz MPEC
184

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe

tener una razón.

•Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son

meras suposiciones, sino deben ser racionales,
sostenibles y fundamentados.

•Se debe evitar asignar el mismo puntaje de

atracción a cada estrategia.
 Matriz MPEC
185

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de

Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa
estratégica.

•La magnitud de la diferencia entre la suma de los

puntajes totales del grado de atracción en una serie
específica de alternativas estratégicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.
 Matriz MPEC
186

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

• No existe un límite para el número de estrategias que

se evalúan ni para el número de series de estrategias que
se examinan al mismo tiempo.

•Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.

•Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados

a través del proceso de formulación de la estrategia,
son constructivos y mejoran las decisiones estratégicas.

•Su precisión depende de la calidad de la información

previa y de los análisis de ajuste en los que se basa.
 187

ACTIVIDADES
•EXAMEN MEDIO SEMESTRE