Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
1
Bibliografie facultativă:
INTRODUCERE
2
este subiectul unui memorandum financiar individual şi are ca scop implementarea ajutorului
Comisiei Europene într-un anumit domeniu. Proiectul este primul nivel al subdiviziei unui
program, care în cele mai multe situaţii, conţine un număr de subproiecte.
De obicei, proiectele se descompun în mai multe faze ale proiectului – pentru a asigura un
management performant. Aceste faze reprezintă ciclul de viaţă al proiectelor.
Există cinci faze plasate între (TOTUL DE FĂCUT şi TOTUL DE REALIZAT):
a) concepte şi propuneri – momentul redactării termenilor de referinţă (TOR);
b) definirea proiectului – momentul semnării contractului, când TOR sunt deja
agreaţi;
c) iniţierea proiectului – momentul de începere efectivă a lucrului, de alcătuire a
echipei de proiect;
d) livrare şi control – etapa de derulare a proiectului;
e) încheiere şi evaluare – momentul de predare / acceptare urmat de evaluare.
3
a) in faza de elaborare;
b) deja agreati;
R: b
Lectia 2
Obiectivul lectiei 2: identificarea si comentarea etapelor principale ale managementului
de proiect
Concepte cheie tratate in lectie: pachete de lucru; grafice Gantt; planul de management
al proiectului; evaluarea si auditul proiectului
• Planificarea proiectului: consta intr-o succesiune de evenimente care sunt legate între ele
şi se succed logic, incepand cu definirea proiectului, a obiectivelor si finalizand cu
monitorizarea si controlul proiectului.
Paşii tipici ai planificării unui proiect constau în etape ce produc ieşiri:
Etape Ieşiri1
- Structurare - Livrări şi sarcini
- Dimensionare - Atribuirea activităţilor
- Estimare - Costuri şi ipoteze
- Programare - Grafice Gantt şi Pert
- Alocarea resurselor - Resurse
- Riscuri - Registrul riscurilor
- Finalizare - Planuri finalizate
1
Ieşirile proiectului reprezintă „produse” definite ca livrări (documentaţie, servicii, echipamente,
training, soluţii tehnice, etc.)
4
(planul este actualizat periodic). Considerandu-l pe acesta planul general al proiectului, el
conţine la rândul său mai multe planuri şi documente specifice: planul tehnic; planul
resurselor;registrul de responsabilităţi;registrul riscului; work breakdown – structura
de alocare a activităţilor; graficul de timp;planul financiar.
• Controlul proiectului
În ultima vreme, managementul proiectelor promovează tot mai mult un sistem de control,
denumit Project Office, cu scopul de a colecta datele proiectului şi de a produce rapoarte de
control, cu un cost efectiv scăzut şi de o manieră corectă şi la timp.
• Auditul
În timp ce evaluarea vizează impactul proiectului asupra mediului, auditul este interesat
exclusiv în respectarea, pe durata ciclului de viaţă a proiectului, a unui set de proceduri
prestabilite.
5
Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:
1. identificare si analiza proiectelor;
2. planificarea proiectelor: instrumente folosite in planificare;
3. monitorizarea si controlul proiectelor;
4. auditul si evaluarea proiectelor.
2…….. proiectului sunt beneficiile directe ale proiectului sub forma unor schimbări a unor
parametrii fizici, instituţionali, comportamentali.
R: rezultatele
3. Care dintre urmatoarele planuri programează toate activităţile necesare pentru dezvoltarea
şi realizarea produselor cerute
a. planul tehnic;
b. planul resurselor;
c. registrul de responsabilităţi;
d. work breakdown – structura de alocare a activităţilor.
R:a
4. Evaluarea:
a. nu este echivalentă monitorizării;
b. este echivalenta monitorizarii ca obiect de activitate, dar difera ca moment in tim;
R:a
Lectia 3
Obiectivul lectiei: detalierea principalele domenii ale managementului de proiect
Concepte cheie tratate in lectie: costuri, valoare dobandita, riscuri, plan de asigurare a
calitatii proiectului, biblioteca proiectului
6
1. planificarea resurselor;
2. estimarea costurilor resurselor necesare pentru a îndeplini activităţile proiectului;
3. bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecărei activităţi;
4. controlul costurilor, adică controlul schimbărilor în bugetul proiectului.
2. Managementul riscului
Riscul reprezintă orice eveniment ce are şansa să producă şi să afecteze negativ proiectul (fie
graficul de timp, fie performanţele tehnice, costurile, sau satisfacţia clientului, calitatea,
siguranţa, etc.).
Procesul de analiză a riscului constă ĩn etapele:
a) identificarea riscului, cu exprimare ĩn termeni financiari;
b) analiza riscului – identificarea de cauze, efecte;
c) cuantificarea riscului – stabilirea probabilităţii (P) şi severităţii riscului (S);
d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor;
e) re-evaluarea proiectului.
Posibila abordare propusă pentru managementul riscului unui proiect urmăreşte fazele:
se stabileşte procesul de management al riscului şi se asigură implicarea echipei;
se creează registrul riscului proiectului;
se prioritizează riscurile identificate;
se identifică măsuri de eliminare şi reducere şi se creează planul de eliminare şi de
reduceri ale riscurilor;
se identifică proprietarii riscurilor (pentru că nu toate riscurile aparţin proiectului;
există riscuri ce ţin de client);
se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de proiect
ce răspund de fiecare risc;
se organizează şedinţe de revizuire a riscurilor (cât mai frecvent!) pentru a avea
asigurarea că riscurile sunt bine gestionate ĩn acord cu planul.
Sunt multiple tehnici de analiză a riscurilor ce pot fi aplicate în practică:
1) Brainstorming-ul;
2) Analiza senzitivă;
3) Analiza probabilităţilor;
4) Metoda Delphi;
5) Analiza tip Arbore Decizional;
7
6) Teoria utilităţii;
7) Teoria decizională.
3. Managementul timpului
O încadrare riguroasă, o planificare precisă a utilizării resurselor la timpul şi locul potrivit va
conduce la rezultate remarcabile ale implementării proiectului. Se au ĩn vedere aici inclusiv
probleme legate de furnizări, livrări, aprovizionări şi achiziţii.
4. Managementul informaţiilor
Un factor important ĩn derularea proiectelor îl reprezintă raportările, care, ĩn general, sunt
lunare (t) şi se referă la luna precedentă (t-1). Raportările sunt ĩn sarcina managerului de
proiect şi cuprind date – input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare, costuri,
venituri, profit, lichidităţi, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic, previziuni
raportate la plan, riscuri, furnizori, clienţi, probleme de calitate, controlul schimbărilor.
Rapoartele trebuie să fie simple, consistente şi exacte.
8
1. Plăţile în numerar ce trebuie onorate pe loc se numesc:
a) venituri;
b) lichidităţi (cash);
c) costurile angajate (commited cost).
R: b
4. Biblioteca proiectului:
a) se actualizează periodic;
b) se realizeaza o singura data;
c) R: a
Capitolul 2:
Lectia 1
Obiectivul lectiei: clasificarea tipurilor de proiecte. Surse de finantare europeana
Fonduri structurale
Fonduri de
pre-aderare
Fondul de coeziune
Înainte de aderare
După aderare
9
Pentru mai multe informaţii, se poate accesa site-ul:
http://europa.eu.int/regional_policy/funds/procf/cf_en.htm
Fondul de coeziune a fost infiinţat în 1994. Statele membre au acces la acest fond doar în
condiţiile în care PNB/locuitor se situează sub 90% din media Comunităţii. Fondul de
coeziune finanţează proiecte de mediu şi infrastructură de mare importanţă în statele membre
mai puţin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finanţează acele proiecte
selectate în concordanţă cu strategia Fondului de coeziune.
B. Iniţiative comunitare
Iniţiativele comunitare finanţate din Fonduri structurale reprezintă unul dintre cei mai
importanţi piloni ai sistemului de sprijin financiar în vederea aderării. 5,35% din sursele de
finanţare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important
obiectiv al Iniţiativelor Comunitare este acela de a susţine abordări noi, inovatoare ce aparţin
unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajează să facă cunoscute
rezultatele proiectelor lor pentru a putea împărtăşi din experienţa lor statelor membre sau
ţărilor candidate.
- INTERREG (III) – oferă asistenţă transfrontalieră pentru programe de cooperare
internaţională şi regională.
- Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminării şi a inegalităţilor de pe
piaţa internaţională a muncii.
- LEADER+ susţine dezvoltarea zonelor rurale.
- Obiectivul URBAN (II) îl constituie refacerea economică şi socială a zonelor cu un nivel de
trai scăzut.
C. Programe comunitare
Programele comunitare reprezintă o serie de măsuri integrate acceptate de Comisia Europeană
şi al căror obiectiv îl reprezintă intensificarea cooperării dintre statele membre cu privire la
politicile comunitare pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Programele comunitare sunt
2
România va beneficia de fonduri structurale de circa 28 – 30 miliarde Euro din partea Uniunii Europene în
perioada 2007 – 2013. (8,5 milioane Euro vor trebui cheltuiţi zilnic după 1 ianuarie 2007.)
Aceste fonduri vor trebui gestionate eficient şi trebuie să ajungă acolo unde este nevoie pentru dezvoltare,
10
finanţate de la bugetul general al Comunităţii. Iniţial, doar organizaţiile din ţările membre
puteau lua parte la programe. Începând cu 1993 pot participa la programe şi organizaţii din
ţările candidate, însă doar prin achitarea unui onorariu anual către buget.
Programele comunitare au legătură cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea
decide asupra tipului de program, a bugetului alocat şi a duratei de viaţă a proiectului.
Dintre acestea:
* FP6 – Framework programme 6 / program cadru 6 - al şaselea program-cadru
privind cercetarea şi dezvoltarea tehnologică
Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiază de unul dintre cele mai mari bugete.
Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru Cercetare, cu
scopul de a face din Uniunea Europeană una din cele mai dinamice economii din lume, bazată
pe „research & developmnent” (cercetare – dezvoltare). Programul-cadru are trei
componente: prima dintre ele beneficiază de cel mai mare buget şi include activităţi de
cercetare; a doua componentă are ca sarcină dezvoltarea şi întărirea procesului de cercetare
prin intermediul inovării, dezvoltării infrastructurii şi creşterii mobilităţii. Ultima componentă
are menirea de a ajusta la consolidarea bazelor Zonei Europene pentru Cercetare prin
sprijinirea unei dezvoltări coerente a diferitelor activităţi şi politici.
* LIFE III
* Energie inteligentă pentru toţi
* Utilizarea sigură a Internet-ului
* IDA II
* eTen
* Cultură 2000
* Leonardo da Vinci II
* Socrates II
* eLearning
* Youth 2000
* Media Plus
* Customs 2007
* Fiscalis
* Programul Multi-anual pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (IMM)
* Marco Polo
* Programul cadru de sănătate publică
* Daphne II
* Egalitatea între sexe
* AGIS
* ARGO
* INTI
Tendinţe viitoare
Intr-un viitor foarte apropiat, vom vorbi despre:
• instrumente de pre-aderare;
• programul de vecinătate;
• programe comunitare;
• iniţiative comunitare.
11
umane. Primele două componente se aplică atât statelor candidate, cât şi celor potenţiale
candidate, iar ultimele trei se aplică statelor candidate, pregătindu-le pentru gestionarea
fondurilor structurale după aderare.
>> LIFE III >> are ca obiectiv contribuţia la implementarea, actualizarea şi dezvoltarea
politicii comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, în special în privinţa integrării politicii
de mediu în celelalte politici, precum şi la dezvoltarea durabilã a comunităţii. LIFE III va
continua cu LIFE + (2007-2013) care va susţine elaborarea şi implementarea politicii
comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, ca o contribuţie la promovarea dezvoltării
durabile.
>> Energie inteligentă pentru Europa >> are ca obiective promovarea eficienţei energiei
(reducerea emisiei de CO2 economisind 18% din rezerva de energie a UE până în 2010) şi
creşterea procentului surselor regenerabile de energie în consumul brut de energie la nivelul
UE (12% până în 2010).
12
>> Programul de Competitivitate şi Inovare (CIP) >> îşi propune pentru orizontul 2007-
2013:
încurajarea inovării şi folosirii durabile a resurselor;
asigurarea utilizării optime a tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale;
îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la finanţări;
stimularea reformelor economice şi administrative .
>> Leonardo da Vinci II >> este un program de acţiune pentru implementarea unei politici
comunitare de formare profesională care susţine: dezvoltarea abilităţilor profesionale;
asistenţă pentru intrarea pe piaţa muncii; formarea profesională; politici de educaţie
permanentã.
>> Socrates II >> este un program educaţional trans-european, disponibil doar pentru
instituţiile educaţionale. Principalele directive ale acestui program sunt:
- constituirea unei Europe a cunoaşterii;
- promovarea educaţiei permanente, încurajând accesul la educaţie pentru toţi.
>> Cultura 2000 >> este un program ce vizează promovarea dialogului cultural şi a
cunoaşterii culturii europene, promovarea creativităţii şi a diseminării; evidenţierea
diversităţii culturale; accesul îmbunătăţit şi participarea la cultură. Programul va continua cu
Cultura 2007 ce va susţine:
- mobilitatea transnaţională pentru toţi cei ce lucrează în acest sector în UE;
- circulaţia transnaţionalã a operelor de artã şi a produselor culturale/artistice;
- dialog intelectual.
>> E - Content Plus >> este un program ce îşi propune pe durata 2005-2008 sã faciliteze
accesul la conţinutul digital; să sporească calitatea conţinutului cu metadate bine definite; să
întărească cooperarea între grupurile de interes în domeniul conţinutului digital.
13
4. Instrumentele structurale ale UE nu actioneaza singure.
a) sunt cofinantate numai din resursele publice ale statului membru;
b) sunt confinantate din resurse publice ale statului membru si pot fi implicate si resurse din
sectorul privat;
c) sunt cofinantate doar din resurse ale sectorului privat.
R: b
Lectia 2
Obiectivul lectiei 2: evaluare comparativã a proiectelor de sprijin instituţional versus
programele comunitare; evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul programelor
comunitare
14
- recomandarea (sau nu) ca proiectul să fie finanţat.
3) Reuniuni de consens au loc ĩn scopul obţinerii consensului pentru fiecare criteriu (inclusiv
explicaţia şi justificarea), când punctajele mai mari sau mai mici ale experţilor trebuie
justificate.
Punctajul de consens NU este media matematică a punctajului evaluatorilor individuali, ci
ESTE UN CONSENS.
4) Reuniuni ale grupului.
Capitolul 3
Obiectivul capitolului: clarificarea continutului capitolelor principale ale unui proiect cu
finantare externa
15
Concepte cheie tratate in capitol: obiectiv, scop, buget, aranjamente institutionale
1. Informaţii de bază
Număr: numărul de identificare atribuit fiecărui proiect de către instituţia unde este depus şi
care îl finanţează;
Titlul: este citit primul şi, deci, trebuie să stârnească curiozitatea finanţatorului;
Sector : public / privat;
Locaţie : locul unde se va aplica proiectul (ţara/localitatea).
2. Obiective
A. Obiectiv general: explică de ce este important proiectul pentru societate, în termenii
profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali.
B. Scopul unui proiect reprezintă obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să vizeze
„miezul problemei” şi să fie definit în termen de profituri sustenabile pentru grupurile ţintă.
C. Parteneriatul pentru Aderare sau priorităţile din Planul Naţional de Aderare (folosit
în cadrul programelor Phare si pentru tarile candidate) sau Planul National de Dezvoltare
3. Descriere proiect
A. Istoric şi justificare;
B. Activităţi conexe reprezintă un rezumat al proiectelor anterioare în domeniul
abordat având legături cu proiectul actual.
C. Rezultatele proiectului reprezintă consecinţa logică, efectul rezultat în urma
îndeplinirii obiectivelor şi desfăşurării activităţilor din cadrul proiectului.
D. Activităţi, ca mijloace de a atinge obiectivele.
4. Cadrul instituţional
În această etapă este descris clar cadrul în care se va desfăşura proiectul şi se identifică toate
constrângerile acestuia. Se vor preciza instituţiile beneficiare.
5. Bugetul detaliat
În sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de
vedere financiar.
Pentru a realiza un buget cât mai realist trebuie să se acorde atenţie aspectelor:
a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare
b) Dimensionarea echilibrată şi riguroasă a cheltuielilor necesare.
c) Evitarea solicitării sumei maxime pe care o oferă finanţatorul unui proiect.
d) Asigurarea co-finanţării (contribuţia proprie)
e) Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator
3
Structura este tipică pentru proiectele ce se încadrează în programele Phare, dar este valabilă, în linii generale,
şi pentru alte tipuri de programe.
16
f) Se recomandă luarea în considerare a faptului că întregul proces de evaluare a
proiectelor participante, încheierea contractelor de finanţare şi începere efectivă a
finanţării prin acordarea sumei solicitate durează câteva luni.
g) Finanţatorul aminteşte, uneori în cadrul prezentării proiectului, posibilitatea
solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a
finanţatorului.
6. Aranjamente de implementare / managementul proiectului
• Organizaţia ce va implementa proiectul.
• Infrăţire (twinning)
• Contracte.
7. Programul de implementare
Implementarea proiectului înseamnă organizarea şi desfăşurarea efectivă a activităţilor
prevăzute în proiect.
8. Şanse egale. Se va indica cum va fi asigurată participarea în cadrul proiectului în mod egal
pentru femei şi pentru bărbaţi, şi se va demonstra cum va fi măsurată contribuţia femeilor în
cadrul proiectului.
9. Condiţionalitate şi secvenţialitate
Legislaţia identifică în descrierea proiectului şi alte acte normative ce trebuie să fie adoptate
înainte de începerea proiectului.
10. Anexe la proiect
a. Matricea logică;
b. Referinţe la studiul de fezabilitate.
2. Managerul unui proiect are un rol esenţial; agenda acestuia este extrem de încărcată.
Trebuie să aibă în vedere:
- probleme contractuale;
- probleme …….;
- probleme legale;
- probleme de management;
- probleme politice.
R: financiare.
17
a)da;
b)nu.
R: a
Capitolul 4
Lectia 1
Obiectivul lectiei: clarificarea principalelor definitii si principii ale managementului
ciclului proiectului; etape ale managementului ciclului de proiect
4
În acest manual cuvântul “proiect” se referă atât la un “proiect” - un grup de activităţi care să răspundă unui
scop al proiectului într-o perioadă de timp dată - cât şi la un “program” - o serie de proiecte ale căror obiective
reunite contribuie la un obiectiv comun general, la nivel sectorial, de ţară sau chiar la nivel de multi-ţară
(orizontal).
5
Uneori este folosită în sens de pregătire, formulare sau pre-evaluare.
18
Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate luând în considerare orientările
Strategiei Naţionale, factorii cheie ai calităţii şi punctele de vedere ale principalilor
stakeholderi. Rezultatul îl reprezintă decizia de a propune sau nu finanţarea proiectului.
Finanţarea:
Propunerea de finanţare este realizată şi evaluată de comitetul intern sau extern
abilitat; este luată, în această fază, decizia de a finanţa sau nu proiectul. Se semnează un
acord oficial cu guvernul partener sau cu altă entitate, care stabileşte şi aranjamentele de
implementare a finanţării.
Implementarea:
Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiectului (=grupul/-rile ţintă
primeşte/-esc profiturile planificate) şi, per ansamblu, pentru realizarea obiectivelor generale.
Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asistenţă tehnică, lucrări sau echipamente.
Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la circumstanţele
modificate.
Evaluarea:
Evaluarea înseamnă o “trecere în revistă, pe cât posibil de sistematică şi obiectivă, a
unui proiect, program sau politică în curs de derulare sau finalizat(ă), a proiectării,
implementării şi rezultatelor sale. O evaluare trebuie să furnizeze informaţia că proiectul este
credibil şi util, permiţând folosirea experienţei în procesul de luare a deciziilor atât a
beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor.
Principiile cheie ale MCP sunt:
19
Formatul Documentelor Proiectului urmăreşte conţinutul logic al schemei logice:
1. Sumar
2. Cadrul general
3. Analiza sectorială şi a problemelor
4. Descrierea proiectului/programului
5. Ipoteze, Riscuri şi Flexibilitate
6. Aranjamente privind Implementarea
7. Factori de calitate
Anexa: Schema logică (finalizată sau schiţată, în funcţie de fază)
Programele sectoriale
În ultimii ani au fost făcute eforturi mari pentru a garanta că proiectele sunt parte a unei
politici naţionale, iar coordonarea donatorilor este îmbunătăţită.
O abordare sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de sfera de cuprindere
a unui anumit donator.
Programele sectoriale au trei trăsături majore:
1. Printr-un document de politică sectorială şi un cadru strategic, guvernul îşi asumă
responsabilităţi pentru stabilirea politicilor, a priorităţilor şi a standardelor ce se
aplică întregii activităţi publice din sector, inclusiv celei finanţate de donatori.
2. Toate finanţările semnificative în domeniul sectorial, sprijină o singură politică
sectorială şi un singur program de cheltuieli, sub managementul guvernului.
3. Partenerii adoptă abordări comune asupra sectorului şi sub-sectoarelor.
Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare
fiind Strategia Naţională.
20
managementului finanţelor publice, aspecte ale bunei guvernări, politici sectoriale şi
soliditatea obiectivelor, sunt analizate oportunitatea structurii cheltuielilor şi coerenţa
programelor anuale de activitate şi a bugetelor anuale.
R: programare
3. Daca obiectivele proiectelor pot fi realizate într-un mod realist ţinând seama de
constrângerile mediului de operare şi ale capacităţilor agenţiei de implementare, se poate
spune ca proiectele sunt………;
R: fezabile
Lectia 2
Obiectivul lectiei 2: explicarea lucrului practic cu schema logică
Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate
Pre-condiţii
21
Ea joacă un rol important în fiecare fază a ciclului de proiect. Schema logică trebuie realizată
în timpul pregătirii (identificării); de altfel, ea nu poate fi completată în întregime în acest
stadiu, dar se va completa treptat în fazele proiectării, finanţării, implementării şi evaluării.
Schema logică devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecărei faze a ciclului de
proiect şi un “instrument master” pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu, bugetul
detaliat, distribuirea responsabilităţilor, programul de implementare şi planul de monitorizare.
Etapa analizei
1. Analiza stakeholderilor („actori” implicaţi în proiect)
Orice persoană fizică, grup de persoane, instituţii sau firme ce ar putea avea o legătură cu
proiectul/programul, sunt denumiţi stakeholderi. Pentru a maximiza profitul social şi
instituţional al proiectului/programului şi pentru a minimiza efectele sale negative, analiza
stakeholderilor identifică “tot” ceea ce ar putea fi influenţat (pozitiv sau negativ), precum şi
modul în care s-ar realiza această influenţă. Este important ca analiza stakeholderilor să se
deruleze într-o fază incipientă, în fazele de identificare şi proiectare ale
proiectului/programului.
Analiza problemelor
Faza analizării problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi
stabileşte legătura“cauză-efect” între problemele existente. Aceasta implică trei paşi:
1. Definirea exactă a cadrului şi a subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numită “arborele problemei”
sau “ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.
22
Analiza strategiilor
Ultima fază a Etapei de Analiză presupune selectarea strategiei(lor) ce va/vor fi
utilizată(e) pentru atingerea obiectivelor urmărite. Analizarea strategiei presupune stabilirea
obiectivelor ce vor fi incluse ÎN proiect şi care dintre ele vor rămâne AFARĂ, care vor fi
scopul proiectului şi obiectivele generale ale acesteia.
Etapa planificării
Construirea schemei logice (matricei logice)
Schema logică este un mod de prezentare a substanţei unui proiect / program într-o formă
cuprinzătoare şi general înţeleasă. Matricea are patru coloane şi patru rânduri:
Obiective
generale
Schema orizontalã
Scopul
proiectului
Rezultate
Preconditii
23
Cum se identifică indicatorii de verificare obiectivă şi sursele de verificare?
Indicatorii de Verificare Obiectivă (IVO) descriu obiectivele proiectului în termeni
operaţionali de măsurare (cantitate, calitate, grup(uri) ţintă, timp, spaţiu). Specificarea IVO
reprezintă o verificare a viabilităţii obiectivelor şi pune bazele sistemului de monitorizare a
proiectului. IVO trebuie să fie măsurabili într-un mod consistent şi la un cost acceptabil.
Sursele de Verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte şi alte surse de furnizare a
informaţiilor care fac posibilă verificarea indicatorilor.
Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART6:
• Specific: măsoară ceea ce trebuie să fie măsurat;
• Măsurabil;
• Disponibil la un cost acceptabil;
• Relevant în ceea ce priveşte obiectivul vizat;
• La momentul oportun.
Când sunt formulaţi indicatorii, trebuie specificată, în acelaşi timp, sursa de verificare.
SdV trebuie să explice:
• formatul în care trebuie să se găsească informaţia (ex.: rapoarte de progres,
documentele proiectului, statistici oficiale etc.)
• cine oferă informaţia
• cât de des trebuie furnizată aceasta (ex.: lunar, trimestrial, anual etc.)
Cum se identifică Mijloacele şi Costurile?
Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IVO şi SdV la nivelul Activităţilor. IVO şi
SdV nu sunt, astfel, specificate pentru Activităţi în Schema Logică, dar pot fi specificate
ulterior, când se pregăteşte Programul de Activitate.
Mijloacele sunt resursele umane şi materiale (adesea numite “Input-uri”), necesare
pentru realizarea activităţilor planificate şi gestionarea/conducerea proiectului.
Costurile reprezintă transformarea în termeni financiari a tuturor resurselor
identificate.
Verificarea Finală a Calităţii Schemei Logice
Odată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea este completă. Ea trebuie
supusă unei ultime verificări, pentru a constata dacă:
• verticala logică este completă şi corectă;
• indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibili şi de încredere;
• pre-condiţiile sunt realiste;
• ipotezele sunt realiste şi complete;
• riscurile sunt acceptabile;
• probabilitatea succesului este suficient de puternică;
6
SMART - acronim de la: Specific-Measurable-Available-Relevant-Time Bound
- joc de cuvinte: în limba engleză, “smart” înseamnă “inteligent”, “deştept”
24
• aspectele calităţii au fost luate în considerare şi, unde a fost cazul, transformate în
activităţi, rezultate sau ipoteze;
• profiturile justifică costurile;
• sunt necesare studii suplimentare.
Aceasta verificare trebuie realizată în primul rând la sfârşitul sesiunii de planificare a
procesului de formulare; poate fi realizată şi independent, de către alte persoane decât cele
care au conceput schema logică, cu deosebire CE şi parteneri oficiali naţionali.
Un proiect este sustenabil cand continua sa furnizeze profituri grupurilor tinta ale
proiectului/ programului, pe o perioada extinsa, dupa incheiera acordarii de catre donator a
unei parti importante din asistenta tehnica. Experienta a demonstrat ca sustenabilitatea unui
proiect pe termen lung depinde de urmatorii factori: dreptul de proprietate al beneficiarilor,
tehnologie adecvata,aspecte socio- culturale, egalitatea sexelor, protectia mediului,
capacitatea institutionala si de management, viabilitate economico- financiara.
2. Analiza ………. este prezentată sub forma unei diagrame care surprinde în primul rând
efectele unei probleme (pe palierul superior) şi cauzele ascunse ale acesteia (pe palierul
inferior). Scopul analizei este de a identifica aspectele cheie cărora stakeholderii le acordă
prioritate şi pe care încearcă să le depăşească.
R: problemelor
3. Care dintre elementele proiectului explică de ce acesta este important pentru societate, în
termeni ai profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali şi profituri extinse pentru alte
grupuri.
a. obiectiv general;
b.scopul Proiectului.
R:a
4……… sunt “produse” ale activităţilor întreprinse, combinarea a ceea ce obţine Scopul
proiectului, şi anume beneficierea de către grupul(urile) ţintă de profituri durabile.
R: rezultatele
25
Capitolul 5
Lectia 1
Obiectivul lectiei: identificarea si practicarea abilitatilor pentru un management eficient
al proiectelor
Dezvoltarea managementului este un proces care oferă provocări, dar şi satisfacţii. Necesită
dobândirea unor abilităţi precum şi dezvoltarea capacităţii de a-ţi pune sub semnul întrebării
propriul nivel de competenţă şi expertiză, în raport cu ceea ce se aşteaptă de la tine. Pentru a
se dezvolta, un manager trebuie să fie motivat să-şi sporească eficienţa şi să fie gata să
recunoască nevoia de schimbare.
Se spune că sunt trei tipuri de manageri: cei ce fac ca lucrurile să se întâmple, cei
ce privesc cum lucrurile se întâmplă şi cei care nu ştiu ce se întâmplă. A obţine rezultate, a
face ca lucrurile să se întâmple – este aceasta este vorba în management.
Patru acţiuni sunt esenţiale în acest scop:
A. a înţelege ce fac „realizatorii”
B. a observa ce fac „realizatorii”, ce tehnici folosesc.
C. a analiza propriul comportament
D. a învăţa cât de mult posibil în legătură cu tehnicile de management
disponibile.
26
4. aptitudini analitice, de luare a deciziilor şi rezolvare a problemelor;
5. abilităţi sociale;
6. rezistenţă emoţională; Să fim proactivi!
7. proactivitate; • proactiv vs. reactiv
8. creativitate; • folosiţi tehnicile de rezolvare a problemelor
9. agilitate mentală; • identificaţii soluţii – obţineţi acordul
10. abilităţi de învăţare; echipei
11. cunoaştere de sine. • căutaţi punctele calde ale proiectului
• folosiţi brainstorning-ul
• priviţi problemele în perspectivă
• nu subestimaţi valoarea bunului simţ
Tehnici de rezolvare a problemelor
Ce este comunicarea?
Comunicarea este una din cele mai importante activităţi pe care un manager le întreprinde. Un
manager de proiect care nu poate comunica precis, coerent şi eficient obiectivele proiectului
celor care se ocupă cu implementarea sa (indiferent de natura proiectului), nu se poate aştepta
la o implementare eficientă a proiectului, la timp şi în limitele bugetului specificat.
In orice situaţie de comunicare, managerii sunt implicaţi într-un proces cu două sensuri. Pe
parcursul diferitelor sale faze trebuie luată o decizie. Aceste faze sunt următoarele:
1. Este necesar să se decidă dacă informaţia ar trebui comunicată celorlalţi sau nu.
2. De îndată ce s-a luat o decizie, acea informaţie poate fi comunicată celorlalţi. Trebuie
luată apoi o altă decizie în privinţa tipului de codare care se cere folosit. Toate mesajele
sunt codificate într-o formă sau alta. Un manager eficient va comunica cu ajutorul
unei metode simple, coerente şi uşor de folosit. Claritatea este cheia acestui proces.
3. Mesajul codificat trebuie să fie comunicat prin canale de comunicare. Acestea pot să
varieze de la canalele formale (ca forma scrisă) la canale informale şi interpersonale.
4. Receptarea şi decodarea. În cazul în care comunicarea este recepţionată şi nu poate fi
decodată, rezultatul comunicării este un eşec.
5. Acţiunea este rezultatul final al oricărei comunicări. Informaţia care nu duce la o
anumită formă de acţiune din partea receptorului a fost fără îndoială prost
procesată şi ineficient gestionată. Doar atunci când s-a primit o reacţie, un
27
manager poate fi sigur că a fost corect înţeles. Mecanismul de feedback garantează
emiţătorului că mesajul s-a soldat cu reacţia dorită şi îi dă posibilitatea să afle
mecanismul utilizat, fiabilitatea diferitelor faze ale procesului şi starea receptorului
implicat.
Comunicarea poate fi formală (rapoarte, procese verbale, note). Într-o lume perfectă,
managerii şi directorii executivi vor transmite informaţia descendent (la nivelurile inferioare),
salariaţilor sau altui personal responsabil cu implementarea. Dar nu se întâmplă întotdeauna
aşa. Informaţia trebuie comunicată atât ascendent cât şi descendent pur şi simplu pentru că
fără feedback, comentarii şi sugestii, managerii şi decidenţii politici continuă să ia decizii şi să
conceapă o strategie corporatistă fără să conştientizeze problemele existente şi/sau dacă
deciziile lor pot fi implementate realist sau nu.
Comunicarea poate fi informală (memos, convorbiri ad-hoc). Pentru adepţii Relaţiilor
umane şi ai Abordării sistemice, comunicarea informală este vitală pentru bunăstarea
comunităţii organizaţiei, precum şi pentru efectuarea eficientă a activităţilor sale zilnice.
Managerii trebuie să fie buni ascultători.Există multe persoane care scriu şi vorbesc bine,
dar puţini buni ascultători. Cei mai mulţi dintre noi filtrează cuvintele rostite adresate nouă
astfel încât asimilăm doar o parte din ele – adeseori cele pe care vrem să le auzim. Ascultarea
este o artă pe care nu o cultivă mulţi oameni. Dar este o artă extrem de necesară, pentru că
un bun ascultător va aduna mai multe informaţii şi va stabili un raport mai bun cu cealaltă
persoană. Aceste două efecte ale unei bune ascultări sunt esenţiale pentru comunicările bune.
2. ……… este unul din rolurile pe care managerul trebuie să le joace. Cu ajutorul acestuia,
rezultatele se realizează prin oamenii săi.
R: Leadership
28
3. Care dintre cele de mai jos sunt considerate bariere în calea unei comunicări eficiente?
a.subiectivitatea perceptuală a receptorului;
b.omiterea sau deformarea de către emiţător;
c. o prea mare incredere;
d.incărcarea excesivă;
R: a, b si d
Lectia 2
Obiectivul lectiei: Clarificarea principalelor sarcini/ instrumente ale managerului de
proiect
Concepte cheie tratate in lectie: echipa de proiect; roluri; motivare; delegare; conflicte;
grup
Managementul conflictelor
Managerul de proiect are rolul de a cota sau în cazul apariţiei unor conflicte de a găsi
metoda cea mai bună de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o selecţionare
foarte atentă a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitată.
Lucrul în echipă
Grupurile şi echipele sunt caracteristici comune ale unei organizaţii. Considerăm că
grupul posedă atribute clar diferite de cele ale indivizilor care îl alcătuiesc şi că trăsăturile sale
sunt unice. Termenii “grup” şi “echipă” au fost folosiţi pe scară destul de largă, adeseori fără
a se face vreo încercare de a defini aceşti termeni.
Dacă studiem literatura care s-a scris pe marginea subiectului, devine evident că
teoreticienii acestei problematici au pus accentul pe aspecte diferite atunci când au gândit
29
definiţia grupului. Unii evidenţiază motivaţia individului pentru formarea unui grup, alţii
definesc grupul prin prisma membrilor componenţi, şi există şi cei care consideră că formarea
şi dezvoltarea rolurilor şi normelor în cadrul unui grup ca o consecinţă a proceselor care au
loc în interiorul acestuia are o mare importanţă. Alţii cred că trăsăturile definitorii ale unui
grup ţin de interacţiunile şi interdependenţa membrilor săi.
30
echipele experimentează patru faze distincte în trecerea lor de la un grup de indivizi la o
unitate mai coerentă.
Acestea sunt:
• Faza de formare (forming)
• Faza conflictuală (storming)
• Faza de normare (norming)
• Faza de performare/punere în aplicare (performing).
Trebuie subliniat că, deşi ce o echipă este eficient construită şi a trecut cu succes prin
cele patru faze de dezvoltare, încă mai necesită atenţie. Construirea unei echipe este un proces
continuu. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze în permanenţă funcţionarea şi
realizările echipei astfel încât să vadă ce acţiuni corective ar putea fi necesare pentru a preveni
diferitele probleme ale echipei.
31
tehnicile de rezolvare a problemelor şi resursele necesare pentru a soluţiona problema
identificată.
Secvenţa evenimentelor într-un cerc tipic al calităţii este următoarea:
1. Membrii identifică problemele din sfera lor de activitate, deşi uneori supervizorii sau
managerii sunt cei ce pot indica problemele care trebuie rezolvate.
2. Când problema a fost identificată, cercul convine asupra unui obiectiv realist pentru
activităţile sale, cum ar fi reducerea imperfecţiunilor de la 6 la 3% în decursul unei
perioade de trei luni.
3. Cercul întocmeşte un plan pentru soluţionarea problemei, utilizând tehnicile analitice
adecvate.
4. Datele de bază sunt culese de către membrii cercului şi soluţiile posibile pentru
remedierea problemei sunt analizate. Se poate apela la expertiză din partea
personalului tehnic sau de supervizare.
5. Când s-a convenit asupra unei soluţii, cercul prezintă conducerii analiza sa privind
problema şi propunerile pentru rezolvarea ei.
6. Cercul este responsabil cu implementarea soluţiilor asupra cărora conducerea şi-a dat
acordul. Monitorizează rezultatele, efectuează teste conform necesităţilor şi raportează
progresele făcute.
2. Care dintre cele enuntate mai jos pot fi considerate drept avantaje ale delegării:
a.managerii intreprind activitati de rutina;
b.extinde capacitatea de a conduce;
d.elimină întârzierile în luarea deciziilor;
d.permite ca deciziile să fie luate la acel nivel la cel mai inalt nivel;
e.dezvolta capacitatea staff-ului de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilitatea.
R: b, d si e
32
b.MODELATORUL (cel care dă formă ideilor)
c. INOVATORUL (omul cu ideile)
d.IMPLEMENTATORUL
e. FINALIZATORUL.
R: d
Lectia 3
Obiectivul lectiei: clarificarea continutului si metodologiei managementului schimbării
Schimbarea planificată
Un program de dezvoltare, un proiect sau chiar o îmbunătăţire a modului în care se lucrează în
cadrul organizaţiei presupune un proces de schimbări comportamentale (în trei faze):
1. Dezgheţarea (unfreezing);
2. Mişcarea (movement);
3. Reîngheţarea (refreezing).
Consecinţele schimbării
Dacă nu este gestionată adecvat, schimbarea poate afecta moralul, motivaţia şi angajamentul
şi poate crea condiţii pentru apariţia conflictelor în cadrul unei organizaţii.
Schimbarea poate să creeze instabilitate şi ambiguitate şi să înlocuiască ordinea şi
predictibilitatea cu dizarmonia şi surpriza. Cultura corporativă are potenţialul de a produce
solidaritate şi de a inspira angajament şi productivitate. Cultura poate însă acţiona împotriva
unei organizaţii atunci când schimbarea devine necesară.
33
Ameninţarea la adresa intereselor economice sau a prestigiului
Neînţelegerea
Percepţii diferite
Teama de necunoscut
Gestiunea schimbării
În prezent, gestiunea eficientă a schimbării este responsabilitatea managerilor. Noile idei şi
inovaţiile n-ar trebui să fie percepute ca ameninţări de către membrii organizaţiei. Efortul
făcut de manageri pentru a menţine echilibrul sistemului socio-tehnic va influenţa atitudinea
şi comportamentul indivizilor şi al grupurilor, precum şi nivelul performanţei şi eficienţei
organizaţiei.
Programarea schimbării
Un program al schimbării ar trebui să includă următoarele procese:
1. Stabilirea obiectivelor şi definirea stării viitoare sau a condiţiilor organizaţionale
dorite după schimbare;
2. Diagnosticarea situaţiei actuale în raport cu aceste obiective;
3. Stabilirea activităţilor şi angajamentelor care ţin de starea de tranziţie şi care sunt
necesare pentru trecerea la starea viitoare;
4. Elaborarea de strategii şi planuri de acţiune pentru a gestiona această tranziţie în
lumina unei analize a factorilor care au potenţialul de afecta introducerea schimbării.
34
5. Asigurarea deplinei colaborări şi a parteneriatului tuturor resurselor din organizaţie;
6. Generarea, la nivelul întregului personal, a unei atitudini care încurajează
angajamentul pentru inovare şi schimbare.
Angajamentul este aspectul fundamental al unui plan de acţiune. Planificarea este inutilă
fără angajament. Există cinci etape:
1. Stabilirea obiectivelor;
2. Stabilirea sub-obiectivelor;
3. Date ţintă;
4. Resurse/ metode;
5. Standarde.
1.Un program de dezvoltare, un proiect sau chiar o îmbunătăţire a modului în care se lucrează
în cadrul organizaţiei presupune un proces de schimbări comportamentale (în trei faze). Dintre
acestea, faza a doua presupune dezvoltarea unui nou comportament, a unor noi atitudini şi
implementarea schimbării si se numeste……
R: faza de miscare
35
Capitolul 6
Lectia 1
Obiectivul lectiei : cunoasterea procedurilor PENTRU ATRIBUIREA
CONTRACTELOR DE LUCRĂRI, FURNIZĂRI SAU SERVICII
Concepte cheie tratate in lectie: licitatie competitiva, contracte, servicii, furnizori, procedura
de atribuire a contractelor
36
≥ €200 000 < €200 000 ≤ €5 000
but > €5 000
Procedura
internaţională de Contract cadru Cota unică
SERVICII
licitaţie restrictivă Procedura simplificată
Procedură deschisă
Procedura deschisă implică o invitaţie deschisă de a lua parte la o licitaţie competitivă.
Contractului i se face publicitate maximă prin intermediul publicării unui anunţ în Monitorul
Oficial al Uniunii Europene, în monitoarele oficiale ale Statelor, pe Internet şi în orice
mijloace media adecvate.
În cadrul procedurii deschise, orice persoană fizică sau juridică ce doreşte să oferteze, poate
obţine sau primi la cerere, dosarul de licitaţie în conformitate cu procedurile descrise în
anunţul de contract. Atunci când ofertele primite sunt examinate, contractul este acordat prin
dirijarea procedurii de selecţie (şi anume, verificarea eligibilităţii şi a situaţiei financiare,
economice, tehnice şi profesionale a ofertanţilor) şi dirijarea procedurii de atribuire (şi anume,
compararea ofertelor). Nu este permisă nici un fel de negociere.
Procedura restrictivă
În cadrul procedurii restrictive, autoritatea contractantă invită să oferteze, un număr limitat de
candidaţi. Înainte de lansarea procedurii de ofertare, va întocmi o listă scurtă a candidaţilor
selectaţi pe baza calificărilor lor. Procedura de selecţie, prin care lista lungă (toţi candidaţii
care au răspuns la anunţul publicat), este redusă la o listă scurtă, implică examinarea
răspunsurilor, în cele mai multe din cazuri, primite la anunţul de contract publicat în
Monitorul Oficial al Uniunii Europene, pe Internet, în monitoarele oficiale ale Statelor şi în
orice alt mijloc media.
În cea de-a doua etapă a procedurii, autoritatea contractantă invită ofertanţii de pe lista scurtă,
trimiţându-le un dosar de licitaţie. Ofertantul câştigător este ales prin procedura de atribuire,
odată ce ofertele au fost studiate şi comparate. Nu este permisă nici un fel de negociere.
Procedura simplificată
În cadrul procedurii simplificate, autoritatea contractantă invită ofertanţi din rândul
candidaţilor, la alegerea sa. La sfârşitul procedurii, autoritatea contractantă selectează oferta
care are cel mai bun preţ.
37
Contractele cadru
În cazul întocmirii contractelor cadru, Comisia a lansat o procedură internaţională restrictivă
de licitaţie, a selectat candidaţii, a analizat propunerile cadru făcute şi a întocmit o lista cu
potenţiali contractori, cărora le poate solicita să furnizeze experţi pentru sarcini specifice în
domeniile de specialitate descrise în ofertă. Pentru fiecare sarcină, autoritatea contractantă
invită contractorii cuprinşi în listă să prezinte o ofertă în limitele contractului cadru. Apoi
selectează cea mai bună valoare a preţului.
Procedura de negociere
Este utilizată în cazuri excepţionale.
Ajutor de urgenţă
Implementarea contractelor pentru asistenţa umanitară şi de urgenţă, trebuie să reflecte
urgenţa situaţiei (operaţiuni de asistenţă umanitară şi de urgenţă). Oricare ar fi procedura
utilizată, autoritatea contractantă trebuie să se asigure că condiţiile sunt de aşa natură încât să
permită o competiţie corectă.
38
Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale
4. Divizarea în mod artificial a activităţilor auxiliare, în loturi de dimensiuni mai mici, sau
contracte care să împiedice achiziţia in limitele la care se face referire în procedurile de
atribuire este:
a. interzisa;
b. recomandata.
R: a.
39
Lectia 2
Granturile trebuie acordate după publicarea apelului pentru propuneri: apel internaţional
sau local pentru propuneri; apeluri deschise; apeluri limitate.
Liniile directoare pentru solicitanţi (ce includ un formular de cerere şi alte anexe) explică
scopul apelului pentru propuneri, regulile referitoare la eligibilitatea solicitanţilor şi
partenerilor, tipurile de operaţiuni, costurile eligibile pentru finanţare şi criteriile de evaluare.
Oferă, de asemenea, instrucţiuni privind modul în care trebuie completat formularul de cerere,
ce trebuie anexat acestuia şi ce proceduri trebuie urmate în vederea depunerii cererii. De
asemenea, oferă informaţii referitoare la procesul de evaluare care va urma (incluzând un orar
elocvent) şi condiţiile contractuale care se vor aplica solicitanţilor selectaţi.
Liniile directoare trebuie să prezinte extrem de clar şi detaliat obiectivele şi priorităţile
apelului pentru propuneri, acordându-se o atenţie deosebită criteriilor de eligibilitate.
Informaţiile publicate în legătură cu acestea vor deveni ulterior obligatorii pentru comitetul de
evaluare. Grila de evaluare trebuie inclusă în liniile directoare şi nu poate fi schimbată.
40
acesteia. Solicitanţii şi partenerii acestora trebuie să aibă calităţile şi calificările
profesionale necesare efectuării operaţiunii propuse.
• Criteriile de atribuire publicate se utilizează pentru a se evalua calitatea propunerilor
în funcţie de setul de obiective şi priorităţi, astfel ca finanţările nerambursabile să fie
acordate operaţiunilor care sporesc la maxim eficienţa totală a apelului pentru
propuneri. Aceste criterii trebuie să permită autorităţii contractante să selecteze
propunerile în privinţa cărora are certitudinea că vor fi în conformitate cu obiectivele
şi priorităţile sale, şi că garantează transparenţa finanţării de către Comunitate.
Toate criteriile de eligibilitate şi de evaluare specificate în apelul pentru propuneri trebuie
aplicate la modul la care se prezintă, şi nu pot fi schimbate în nici un fel pe parcursul
procedurii. Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu constituie un prejudiciu
pentru o competiţie onestă. Evaluarea se va baza pe conformitatea administrativă standard şi
pe grila de eligibilitate şi evaluare.
Propunerile trebuie să ajungă la autoritatea contractantă la adresa indicată în apelul pentru
propuneri şi cel târziu la data şi ora specificate în acesta. Fiecare propunere trebuie depusă
într-un pachet sigilat sau într-un plic care să conţină:
a. Adresa pentru depunerea propunerilor indicată în apelul pentru propuneri;
b. Numărul de referinţă al apelului pentru propuneri căruia solicitantul îi răspunde;
c. Numele şi adresa completă a solicitantului;
d. Cuvintele "A nu se deschide înaintea sesiunii de deschidere” scrise în limba apelului
pentru propuneri şi în limba locală dacăăă apelul pentru propuneri nu a fost organizat
de către un un departament situat la sediul Comisiei.
41
Caracteristici ale contractului de finanţare nerambursabilă standard
• Contractul de finanţare nerambursabilă standard recunoaşte libertatea de acţiune a
beneficiarului şi prezintă, în consecinţă, reguli de management simplificate. În special,
permite primitorului să adapteze sau să modifice operatiunea fără acordul anterior al
autorităţii contractante, cu condiţia că modificările să nu fie fundamentale şi să nu aiba
drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de buget.
• Prima plată de prefinanţare, care acoperă fie 80% din suma contractului, fie 80% din
primul buget anual, este efectuată după ce ambele părţi au semnat contractul şi
autoritatea contractantă a primit o cerere de plată standard de la beneficiar. După
aceea, în cazul contractelor pentru sume mari, trebuie trimise un raport interim (tehnic
şi financiar) şi o cerere de plată o dată pe an, imediat ce a fost consumat 70% din plata
precedentă (şi 100% din cele anterioare). Următoarele plăţi de prefinanţare se
efectuează în acelaşi mod. Restul se plăteşte în momentul aprobării raportului final.
• Comunitatea finanţează mai degrabă un procentaj specific din costurile eligibile totale
decât o parte anumită a operaţiunii. Dacă la sfârşitul operaţiunii costurile eligibile
efective sunt mai mici decât s-a prevăzut, finanţarea nerambursabilă va fi redus în mod
proporţional.
• Este posibilă situaţia în care contractele de grant să necesite modificări pe parcursul
duratei lor de viaţă, dacă circumstanţele în care se implementează operaţiunea s-au
schimbat faţă de cele de la momentul semnării contractului iniţial. Modificările aduse
contractului de grant necesită un act adiţional formal la contract. Un asemenea act
adiţional trebuie semnat de părţile contractuale.
Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:
1. Definitia grantului;
2. Reguli de programare si acordare a granturilor;
3. Criterii si etape ale procesului de evaluare;
4. Caracteristici ale contractului de finantare nerambursabila
standard.
42
a. 11 zile;
b. 5 zile;
c. 30 zile.
R: a
43