1.

1 Rechtsform der Unternehmung

1.1.3 Aktiengesellschaft (AG): x Organe nennen und Funktionen beschreiben
1.1.1. Einzelunternehmung (EU): durch 3 Merkmale charakterisieren

Organe Funktionen
- Leitet die Gesellschaft unter eigener Verantwortung
Vorstand - Im Vorstand ist das „Kollegialprinzip“ zwingend, d.h. keine
Beschlüsse gegen die Mehrheit
 Eigenkapitalgeber: Einzelperson
- Bestellung und Abberufung des Vorstands
 Haftung: Unbeschränkte, persönliche Haftung Aufsichtsrat
- „zustimmungspflichtige“ Geschäfte
 Geschaftsführung: Einzelunternehmer
Arbeitnehmer - Wählen Vertreter des Aufsichtsrats
- Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats
Hauptversammlung - Verwendung des Bilanzgewinns
- Entlastung der Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats

1.1.2 Kommanditgesellschaft (KG): Personalgesellschaft oder Kapitalgesellschaft, Eigenkapitalgeber 1.1.4 Einzelunternehmung (EU): x Vorteile und x Nachteile nennen
und Haftung beschreiben, Geschäftsführung nennen

Vorteile Nachteile
 Personengesellschaft
Hohe Flexibilität, schnelle Schmale Kapitalbasis  begrenzt
 Haftung: Komplementäre: unbeschränkt, persönlich, solidarisch
Entscheidungen kreditwürdig
Kommanditisten: persönlich, aber beschränkt auf die Höhe der Einlage
Kein Mindestkapital zur Gründung
 Eigenkapitalgeber: Mehrere Personen, Komplementäre und Kommanditisten Unbeschränkte, persönliche Haftung
notwendig 
 Geschäftsführung: Komplementäre
 1.1.7 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH): Organe & x Vorteile nennen, Haftung nennen,
1.1.5 Aktiengesellschaft (AG): x Vorteile und x Nachteile nennen
Geschäftsführung nennen, Eigenkapital nennen

Organe Vorteile
Gegenüber AG: niedrigeres
Vorteile Nachteile Geschäftsführer
Mindestgründungskapital (25 000 €)
Gegenüber GmbH: hohes Gegenüber Personengesellschaften:
Breite, weit gestreute Kapitalbasis
Mindestgründungskapital (50 000 €) a) Ausschluss der persönlichen Haftung
Gegenüber Personengesellschaften: Aufsichtsrat
b) besseres Image
a) Publizitätspflicht unabhängig von der c) höhere Kreditwürdigkeit
Ausschluss der persönlichen Haftung
Größe Gesellschafterversammlung
b) Unternehmensmitbestimmung
Einfache Übertragung der Anteile (z.B. Keine persönliche Haftung, nur das
Haftung:
am Aktienmarkt) Gesellschaftsvermögen haftet
Geschäftsführung: Geschäftsführer, wird bestellt
Eigenkapitalgeber: Gesellschafter

1.1.6 Offene Handelsgesellschaft (OHG): Personalgesellschaft oder Kapitalgesellschaft, Haftung 1.2 Standort der Unternehmung
beschreiben & x Vorteile nennen 1.2.1 Qualitative und Quantitative Faktoren: Nennen, erläutern, x Beispiele nennen

 Standortfaktoren:

Quantitative Faktoren Qualitative Faktoren

 Personalgesellschaft Definition Beitrag zum Unternehmenserfolg ist
 Haftung: Unmittelbar, unbeschränkte, persönliche, solidarische Haftung Beitrag zum Unternehmenserfolg ist nicht direkt messbar  subjektive
direkt messbar Schätzung der Beiträge durch
Vorteile Planungs- und Entscheidungsträger
Breitere Kapitalbasis als bei Einzelunternehmung Beispiele - Grundstück (Lage, Form,
- Transportkosten der Produkte vom
Umgebungseinflüsse etc.)
Aufteilung des Risikos Standort zu den Absatzmärkten
- Verkehrslage des Grundstücks
 Kein Mindestkapital zur Gründung notwendig - Grundstückskosten (inkl.
(Verbindung zu den Personen und
Erschließungskosten (development
Güter)
costs))
- Infrastruktur des Standortes
- Personalkosten

(Wohnraum, Krankenhäuser etc.)
1.2.2 Standort-Portfolio: Achsen beschriften / Dimensionen nennen und Normstrategie im x.
1.3.2 Aufbauorganisation: Funktional / Divisional beurteilen und Orientierung erläutern
Quadranten nennen
 Das Standort-Portfolio empfiehlt grundlegende Normstrategien
 Abszisse (x-Achse): Standortattraktivität, unterteilbar in: Interne (durch die Unternehmung
gestaltbar, z.B. F&E-Kapazität, Fabrik-Layout) & Externe (durch die Unternehmung nicht/kaum
gestaltbar, z.B. Lohnniveau)
Funktionale Divisionale
 Ordinate (y-Achse): Momentanes und zukünftiges Erfolgspotenzial der erstellten Produkte
Vorteile - Entstehung und Ausnutzen von
- Markorientierung und Marktnähe
Spezialisierungsvorteilen
- große strukturelle Flexibilität
- Prozesse durch Aufgabenteilung
- Entlastung der
und Spezialisierung hochgradig
Unternehmensführung
effizient
Nachteile - gleichartige Funktionen werden
- „fehlende“ Marktorientierung mehrfach aufgebaut
- Entstehen von Bereichsegoismen - Verlust von
- Gesamtsicht und Verantwortung Spezialisierungsvorteilen
nur auf der obersten Führungsebene - hohe Zahl von Führungspositionen
 verursacht relativ hohe Kosten

1.3 Organisation der Unternehmung 1.3.3 Matrixorganisation: x Nachteile nennen

1.3.1 Aufbauorganisation: x Strategien nennen

 Unternehmen können verrichtungs- (performance) oder objektorientiert gegliedert werden.

 3 Strategien sind:
a) Funktionale Aufbauorganisation: basiert auf Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von
Funktionsbereichen führt. Besonders gut geeignet für Einproduktunternehmen, Massen- &
Sortenfertigung
b) Divisionale Aufbauorganisation: Unternehmen ist in Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung Matrixorganisation
des Objektprinzips gegliedert. Typische Gliederungskriterien bzw. Objekte sind Produktgruppen, Vorteile Gleiche Vorteile wie bei Funktionaler und
Kundengruppen, Märkte
c) Matrixorganisation: ist eine Mehrlinienorganisation (kombiniert objekt- und Divisionale
verrichtungsorientierte Prinzipien) Nachteile - Organisatorische Machtkämpfe  langsamer
Entscheidungsprozess
- Förderung der Innenorientierung
- mit relativ hohen Kosten verbunden


1.4 Strategie der Unternehmung
1.4.3 BCG-Portfolio: Charakterisierung & Normstrategien der 4 Typen
1.4.1 (Balanced Scorecard) BSC: 4 Perspektiven nennen
 Die Balanced Scorecard (BSC) dient als Instrument der langfristigen und Produkttyp Charakteristik Normstrategie
Star-Einheiten - Schnell wachsender Spitzenreiter
mehrdimensionalen Strategieimplementierung
„Stars“ - gute Gewinnerwartung - „Investieren und Wachsen“
 Das Problem ist: die existierende Kennzahlen- und Berichtssysteme (z.B. DuPont-
- hohe Investitionserfordernis
Schema) sind zu kurzfristig angelegt, primär finanzwirtschaftlich orientiert und haben
keine konzeptionelle Verbindung zur Strategieebene Cash-Einheiten - Überragende Marktstellung bei
 Dagegen ist BSC: „Cash Cows“ geringen Kosten
- Rentabilität, Gewinn und Cash Flow
 Längerfristig angelegt (3-5 Jahre) - „Position halten“
sind hoch
 Mehrdimensional angelegt und erfasst die folgenden Perspektive:
- geringe Investitionsansprüche auf
Die finanzielle Perspektive - Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Grund geringen Wachstums
z.B. Schneller als der Markt wachsen Nachwuchseinheiten - Hohe Investitionserfordernisse wegen
Die Kundenperspektive - Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? „Question Marks“ starken Wachstums
- „Selektion“
z.B. Kundenzufriedenheit hoch - geringe Mittelfreisetzung wegen
Die Prozessperspektive - Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes geringer Marktanteile
leisten Problemeinheiten - Schlechte Marktposition
z.B. Entwicklung des Regionalmarktes A „Poor Dogs“ - Schlechte Kosten- und
Die Mitarbeiter- - Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig Ertragssituation - „Desinvestieren“
/Lernperspektive bleiben - Kosten für Marktpositionssicherung
werden nicht wiedergewonnen

z.B. hohe Mitarbeiterzufriedenheit 
1.4.3 BSC: Schritte des Erstellungsprozesses nennen
1.4.2 (Boston Consulting Group) BCG-Portfolio: Bereiche eintragen

 Das BCG-Portfolio erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten

 Grundgedanke: Bewertung der strategischen Geschäftsfelder (SGF) anhand von 2 Erfolgsfaktoren:
 Marktwachstum (in %) (x-Achse)
 Relativer Marktanteil (y-achse) (Kostenposition gemäß Erfahrungskurve)
 . =  Die BSC beginnt mit der Vereinbarung strategischer und resultiert in der Vereinbarung
ä
 Markanteil-Marktwachstum-Matrix (BCG-Portfolio): operationaler Ziele
 Die BSC Erstellungsprozesse:

1. Vereinbarung strategischer Ziele

2. Beschreibung der Zielinhalte
3. Ermittlung/Analyse/Identifikation der Ursache-Wirkungs-Beziehung
zu konkreten Messgrößen
4. Konkreter Ausprägungen dieser Messgrößen festlegen
 („operationale Ziele“)
1.4.4 Branchenanalyse nach Porter: Dimensionen nennen 1.4.6 Branchenanalyse nach Porter: 6 Markteintrittsbarrieren nennen

 Der Branchenstrukturanalyse beantwortet die Frage, ob innerhalb der Branche

zukünftige Chancen auf Ertrag bestehen  Economies-of-scale-Barrieren
Dimensionen  Rechtlich-politische-Barrieren
Lieferanten  Kapitalbedarf
Abnehmer  Referenzbarrieren
Neue Konkurrenten  Zugang zu Vertriebskanälen
Wettbewerb in der Branche  Informationsbarrieren (Know-How-Deficit)


Ersatzprodukte

1.4.5 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) SWOT-Analyse: Definition, Matrix vollständig zeichnen,
1.4.7 Geschäftsfeldstrategie nach Porter: 4 Normstrategien nennen und beschreiben
Leitfragen von x Feldern nennen

 Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT)

 Zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils unterscheidet Porter zwischen
 SWOT-Analyse dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Kostenführerschaft und Differenzierung
Unternehmen
 die SWOT-Analyse sollte für das eigene Unternehmen und die wichtigsten Konkurrenten
durchgeführt werden
1.4.8 BCG-Portfolie: Formel relativ Marktanteil nennen 1.4.10 SWOT-Analyse: Leitfragen von x Feldern nennen

 Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?

 . =  Haben wir die Stärken, um die Risiken zu bewältigen?
ä  Welche Chancen verpassen wir aufgrund unserer Schwächen?
 Welche Risiken sind wir aufgrund unserer Schwächen ausgesetzt?

2.1 Technologie- und Innovationsmanagement

1.4.9 BSC: 4 Leitfragen nennen
2.1.1 S-Kurve: vollständig beschriften, Bewertungsmöglichkeiten nennen, Grenzen nennen
 Es gibt 3 Instrumente zur Technologiebewertung: S-Kurve, Technologie Portfolio, Technologie-Roadmaps
 S-Kurve: Die Leistungsfähigkeit einer Technologie folgt in Abhängigkeit der F&E-Ausgaben für die Technologie
einem S-förmigen Verlauf
 Bewertungsmöglichkeiten basierend auf der S-Kurve:
 Bewertung der Leistungsfähigkeit und Einschränkungen der aktuellen Technologie
 Bewertung des künftigen Entwicklungspotenzials der Technologie in Abhängigkeit von anderen F&E-
Kosten
 Abschätzung der Entwicklung von Substitutionstechnologie
 Am Wichtigsten: Timing des technologischen Wechsels

 Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? - Die S-Kurve beinhaltet eine
Reihe and Limitationen:
 Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen?
Grenzen der S-Kurve:
 Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? - Leistungsfähigkeit schwer
vorhersehbar
 Wir können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?
- Umfeld und Integrierbarkeit
der Technologie nicht
berücksichtigt
- Abweichung von „idealem S“
in der Realität
2.1.2 S-Kurve: „Innovator’s Dilemma“ erläutern 2.1.4 Market pull / Technology push: Ausgangspunkt und Engpass nennen

 Vergleich zwischen Technology-push-Innovationen & Market-pull-Innovationen

Technology-push Market-push
Ausganspunkt Technisches Merkmal Erfindung Offenes oder latentes
Kundenbedürfnis
 Derzeitig dominierende Wettbewerber haben ihren Erfolg der „alten Technologie“ zu Repräsentiert Technische Marktlücke, z.B. in der
verdanken durch Produktbeschreibung Produktroadmap
 Disruptive Innovationen als Bedrohung, weil Investitionen in neue disruptive Streben nach Akzeptanzpotenzialen Technische Realisierung
Technologien nicht getätigt werden, Trägheit zum Wandel Hilfsmittel z.B. Technologieportfolio z.B. Quality Function
Deployment
Engpass der Markkommunikation Entwicklung
Innovation
Risiko/Unsicherheit Hoch Gering

Innovationsgrad Radikal/Hoch Inkrementell/Gering

2.1.5 Technologie-Portfolio nach Pfeiffer: Dimensionen nennen, und Normstrategie eines beliebigen Feldes
2.1.3 Vier Kriterien zur Ideenbewertung nennen
beschreiben

 Mit dem Technologieportfolio bewertet man Technologien nach Ihrer markt- und
unternehmensseitigen Vorteilhaftigkeit
 Aus dem Technologieportfolio können Normstrategien abgeleitet werden
Desinvestitionsfeld Desinvestition + Marktrückzug
Kundennutzen
Investitionsfeld Investieren  technologische Position stärken
- Erkennbarer Vorteil
- Wert für den/die Kunden Selektionsfeld 1 a) Ausstieg/Nicht-Einstieg: Rückzug aus dieser Technologie
Wettbewerbsvorteil b) Ausbau/Einstieg: Durchführung größer Investitionen zur
- Zeit, Kosten, Qualität Erreichung einer mittleren bis hohen Ressourcenposition, d.h.
- Für Kunden wichtiges Merkmal Schließen der technologischen Lücke; sofern diese unverzichtbar ist,
Ausreichend großer Markt muss sie „zugekauft“ werden
- Marktvolumen Selektionsfeld 2 a) Defensives Halten: Geringe Investitionen zum Halten des
- Lebenszyklus technologischen Vorsprungs
Machbarkeit & Risiko b) oder: Langsam desinvestieren, dabei bewusst einen geringeren
- Technisch als den höchsten Entwicklungsstand in Kauf nehmend
- Ökonomisch
 c) oder: Anwendungsbreite erhöhen, eigene technologische
Kompetenz in Technologiekooperationen einbringen
x-Achse: Technologieattraktivität: - Anwendungsbreite
y-Achse: Ressourcenstärke: - Budgethöhe
2.1.6 Strategische Optionen: Vorteile und/oder Nachteile von Pionierposition und Folgerposition nennen 2.1.8 Technologie-Portfolio nach Pfeiffer: Vorteile nennen und Kritik nennen

Pionierposition Folgerposition
Vorteile - Die Pionierleistung wird vom Markt - Riskantes Marktumfeld macht
entlohnt (Preiprämie) erfahrungsgemäß mehrere „Anläufe“
- Möglichkeit der Absicherung der notwendig
grundlegenden Technologie, z.B. durch - Möglichkeit zur „Mitnutzung“ der
Patente Pionierleistung in Form der
- Großer Unterschied bzgl. Technologie undEntwicklungsergebnisse (Produktimitation),
Qualität zwischen den Produktgenerationen der Kostensenkungsmaßnahmen und/oder
- Hohe Gegenwartspräferenz der Nachfrage der Markterschließungsmaßnahmen (z.B. Vorteile - Klassische ökonomische Kalküle zur Überprüfung der Vorteilhaftigkeit
mit hohen Absatzniveauvorteilen des relativ
Einführungswerbung) - Reduktion der Datenvielfalt auf 2 Dimensionen
ersten Angebots - „Kinderkrankheiten“ sind typisch für die
- Kombination des operativen und des strategischen Wissens
Pionierprodukte und kann durch Imitation
umgegangen werden
Kritik Nicht direkt bewertetes Umsatz- & Gewinnpotential
Nachteile - Die geplante Nachfrage tritt nicht ein - das Unternehmen baut kein eigenes
- Vermeintliche Kostenvorteile können nicht Problemlösungswissen oder eigene
realisiert werden Kreativität auf
- Der Pionier-Absatzvorteil fällt zu gering - Fehleinschätzungen des Pioniers werden
aus mit „abgebildet“
- Pionierpreisprämien können aus anderen - Wettbewerbsvorteil liegt nicht im Produkt,
Gründen nicht realisiert werden sondern im Know-How, was nicht imitierbar
ist
2.1.9 Merkmale neuer Technologien nennen: 4
2.1.7 Market pull / Technology push: Risiko und Innovationsgrad nennen

Technology-push Market-push
Ausganspunkt Technisches Merkmal Erfindung Offenes oder latentes
Kundenbedürfnis  Die Eigenschaften von Technologien zeigen, warum Managemententscheidungen zu
Repräsentiert Technische Marktlücke, z.B. in der Technologien sehr komplex sind
durch Produktbeschreibung Produktroadmap  Neue Technologien sind:
Streben nach Akzeptanzpotenzialen Technische Realisierung  Mit hohen Investitionskosten verbunden
Hilfsmittel z.B. Technologieportfolio z.B. Quality Function  Immateriell/intangibel
Deployment  Weit entfernt vom Markt (keine vorhandenen Produkte, Kunden, etc.)
Engpass der Markkommunikation Entwicklung  Schwierig vorherzusagen
Innovation
Risiko/Unsicherheit Hoch Gering
Innovationsgrad Radikal/Hoch Inkrementell/Gering
2.1.10 S-Kurve: technologisches Entwicklungspotential eintragen 2.1.12 Technologie-Portfolio nach Pfeiffer: vollständig zeichnen + beschriften

2.1.11 S-Kurve: „disruptive innovation“ erläutern 2.1.13 Geschäftsmodell „Canvas“: x Bausteine benennen auf englisch oder deutsch

 Das Canvas-Modell umfasst 9 Geschäftsmodellbausteine:

Key Activities / Schlüsselaktivitäten

Key Partners / Schlüsselpartner
Key Resources / Schlüsselressourcen
 Neue Technologie mit zunächst geringer Leistungsfähigkeit, welche sich signifikant
Cost Structure / Kostenstruktur
steigert
Value Proposition / Wertangebote
Customer Relationships / Kundenbeziehungen
Customer Segments / Kundensegmente
Channels / Kanäle
Revenue Streams / Einnahmequellen
2.1.14 Produkt / Prozessinnovation: Graph zeichnen & beschriften 2.1.16 Open / Closed Innovation: x grundlegende Prinzipien nennen

 Open Innovation-Modell: versucht ein Unternehmen, sowohl eigene Ideen als auch Innovationen bzw. Ideen
von anderen Unternehmen zu kommerzialisieren. Dabei werden sowohl die angestammten als auch neue
Märkte anvisiert.
 Closed Innovation-Modell: das Unternehmen generiert, entwickelt und kommerzialisiert seine eigenen Ideen
selbst. Die Philosophie der Eigenständigkeit dominiert die F&E-Aktivitäten
 Open & Closed Innovation: Grundlegende Prinzipien

Closed Innovation Open Innovation

2.1.15 S-Kurve: disruptiven Technologiewandel zuordnen
- Wer die meisten eigenen Ideen hat, erzielt das
optimale Ergebnis
- Produkte selbst erfinden und entwickeln
- Nur selbst entwickelte Produkte können als
erstes auf den Markt gebracht werden
- Die besten Wissensträger/Spezialisten arbeiten
im Unternehmen
- Pionierstatus bei der Kommerzialisierung der
Ideen bringt Vorteile
- Schutz des geistigen Eigentums als
Eintrittsbarriere gegenüber der Konkurrenz
2.2.17 Fünf Innovationsschritte nennen
- Wer das Beste aus internen und externen Ideen
macht, hat das optimale Ergebnis
- Externe Forschung kann einen signifikanten
Wert haben; interne Forschung ist notwendig, um
diesen Wert zu nutzen
- Wettbewerbsvorsprung durch Kombination von
externem und internem Wissen
- Nicht alle relevanten Wissensträger und
Spezialisten arbeiten im Unternehmen und daher
ist externes Wissen von Experten notwendig
- Das passende Geschäftsmodell ist wichtiger als
Pionervorteile
- Profit aus der Nutzung von geistigem Eigentum
durch andere

 Der Innovationsprozess umfasst 5 Stufen:

1) Ableitung des Innovationsbedarfs
2) Ideenfindung, -bewertung, und -auswahl
3) Produkt- und Prozessentwicklung
4) Ramp-Up (Produktionshochlauf)
5) Markteinführung
2.2 Operative Leistungsprozesse
2.2.3 ABC-Analyse: Grafisch zeichnen, Grenzen der Güter einzeichnen
2.2.1 Kurzfristige Produktionsprogrammplanung: rechnen

2.2.2 ABC-Analyse: grundlegende Erkenntnis nennen, Ziele nennen 2.2.4 ABC-Analyse: Erstellungsschritte in Korrekte Reihenfolge

 ABC-Analyse dient der realistischen Abbildung der Beziehung zwischen

Verbrauchsmengen und -werten (Beschaffungsobjektstrukturanalyse)
 Im betrieblichen Umfeld wurde die Erkenntnis gewonnen, dass häufig ein kleiner Teil
der Gesamtzahl der Materialarten bzw. der verbrauchten Güter einen
überproportional großen Anteil am Gesamtwert der verbrauchten Güter hat. Die
ABC-Analyse dient also der Abbildung der Beziehung zwischen Verbrauchsmengen und
Verbrauchswerten
 Ziele:
 Herausfiltern der verschiedenen Güterarten
 Herbeiführen von Kosteneinsparungen (in erster Linier bei A-Gütern)
 Abstimmung von Beschaffungsinstrumenten auf die Gütertypen

 Erleichterung der Beschaffungsplanung
 5 Schritte:
a) Ermittlung des Jahresverbrauchswertes für jede Materialart
b) Rangbildung und Sortierung der Jahresverbrauchswerte in
absteigender Reihenfolge
c) Errechnung des jeweiligen Anteils an der Summe der kumulierten
Jahresverbrauchsmengen bzw. -werten
d) Addition der Mengen- und Verbrauchswertanteile
e) Festlegung von Klassengrenzen für die Jahresverbrauchswerte
2.2.5 Beschaffungsmanagement: 4 Gründe für Fremdfertigung nennen 2.3.2 Klassische Monopoltheorie: Modell vollständig zeichnen und beschriften

 Gründe:

Qualität - Hohe Qualität durch Spezialisierung der Produktionsmittel

Kapazitäten - Vermeidung der Unterauslastung von spezialisierten
Produktionsmittel
Investitionen - Keine Kapitalbindung durch zusätzliche Investitionen
Kosten Geringe Entwicklungs-, Lager- & Stückkosten
Termine - Beseitigung von Terminengpässen in der eigenen Produktionen

2.3 Marketing und Vertrieb 3.1 Unternehmungsgründung

2.3.1 Klassische Monopoltheorie: Rechnen 3.1.1 Geschäftsideen: 4 Bewertungskriterien nennen

Kriterien Erläuterung
a) Technologische & ökonomische - es muss technisch umsetzbar sein & Gewinne
Machbarkeit müssen erzielt werden können
b) Ausreichender Markt - genügend potenzielle Kunden müssen
existieren
c) Wettbewerbsvorteil - Die Geschäftsidee muss im Vergleich zu den
Wettbewerbern eine signifikant überlegene
Leistung liefern
d) Eindeutiger Kundennutzen - Der Nutzen muss für den Kunden erkennbar
und von Wert sein
3.1.2 Businessplan: 4 Gründe nennen und x Bestandteile (außer Anhang) nennen

Gründe (Wozu dient ein Businessplan?): Zentrale Bestandteile eines Businessplans:

- Zur Geld-/Kapitalbeschaffung - Executive Summary
- Als Organisationshandbuch Produkt oder Dienstleistung/rechtliche
Verhältnisse
- Zur Lieferanten- und Kundengewinnung - Markt und Wettbewerb
- Als Managementinstrument (Soll-Ist- - Marketing und Vertrieb
Vergleich)
- Zur Partnerbeschaffung - Geschäftsmodell, -system und Organisation
- Als Visitenkarte - Unternehmerteam, Management, Personal
- Wirtschaftlichkeitsprüfung - Realisierungsfahrplan
- Chancen und Risiken
Finanzplanung und Finanzierung