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Was ist Lean Six Sigma?

Mike George · Dave Rowlands


Bill Kastle

Was ist
Lean Six Sigma?

123
Mike George
Dave Rowlands
Bill Kastle

Titel der amerikanischen Originalausgabe: M. George, D. Rowlands,


B. Kastle: What is Six Sigma? ISBN 0-07-142668-X Copyright © 2004
by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

Aus dem Amerikanischen übersetzt von Elke Koerschgens

ISBN 978-3-540-32329-7 Springer Berlin Heidelberg New York

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SPIN 11663126 42/3180YL - 5 4 3 2 1 0 Gedruckt auf säurefreiem Papier
Vorwort

In weniger als einem Jahrzehnt hat sich herausgestellt, dass


Lean Six Sigma die erfolgreichste Methode zur Verbesserung
von Geschäftsergebnissen geworden ist. Weltweit hat diese
Methode Milliarden von Euros in ökonomischen Werten in
allen möglichen Branchen erwirtschaftet. Infolge der Ergebnis-
se haben wir dieses Buch in elf verschiedenen Sprachen veröf-
fentlicht. Um die Nachfrage von Europas größter Ökonomie
zu befriedigen, wird dieses Buch zum ersten Mal in Deutsch
veröffentlicht.
Unsere Erfahrung aus der Durchführung von übergreifen-
den Transformationen in Dutzenden von Unternehmen hat
gezeigt, dass Erfolg abhängig ist von verschiedenen Grund-
prinzipien:

• Das Engagement des Vorstands:


In Firmen, die Wachstum anstreben, ist dieses Buch über
Lean Six Sigma ein Muss für jede Führungskraft.
• Veränderung der Firmenkultur:
Für Firmen, welche sich schon mit dieser Materie befasst
haben, soll dieses Buch ein allgemeines Verständnis für
Lean Six Sigma schaffen.
Um die Vorteile von Lean Six Sigma schnell und einfach zu
erklären, konzentriert sich dieses Buch auf die Kernfragen und
greift nur auf ein Minimum an Statistiken zurück. Wie auch
VI Vorwort

immer, dieses Buch verschafft praktische Information für jede


Geschäftsleitung.
Nachdem Sie dieses Buch gelesen haben, sind Sie für den
globalen Wettbewerb gerüstet. Wir hoffen, dass wir Sie inspi-
riert haben, diese Techniken anzuwenden, um Ihre Geschäfts-
ergebnisse zu verbessern.

Mai 2007 Mark George und Carl Dugdale


George Group Consulting
(www.georgegroup.com)

Danksagung
Wir danken den folgenden Personen und Institutionen, die
uns bei der Erstellung dieses Buches geholfen und unterstützt
haben: Jim Buckman, University of Minnesota; Dick Cun-
ningham, Johns Manville; Mike Gabler, Solar Turbines; Linda
Garner, The Plaquesmith; Todd Graham, Johns Manville; Glo-
ria Grohs, Director of Nursing (ret.); Roger Hirt, City of Fort
Wayne; George Maszle, Xerox Corporation; Ashish Merchant,
Western Union; Dina Mongelli, Xerox Corporation; Heather
Presley, City of Fort Wayne; Tim Schwalm, Eastman Kodak;
Lynn Sherman, Delafoil Inc.; Barry Shook, Xerox Corporation;
Tom Vandini, Delafoil Inc. Wir möchten uns auch bei
Sue Reynard, unserer Editorin und Layouterin in einer Person,
sowie bei Tonya Schilling und Lynn Rae Kastle, unseren Kor-
rektoren, als auch bei Dipl.-Ing. Carmen Beernaert für die
Korrektur der deutschen Fassung bedanken.
Inhalt

Eine Anmerkung für unsere Leser............................................IX


Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma ............................. 1

Teil 1: Voraussetzungen für Lean Six Sigma


1. Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma ............................ 13
2. Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden durch
Geschwindigkeit und Qualität ........................................ 17
3. Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse................... 29
4. Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen, um den
maximalen Gewinn zu ermöglichen ............................... 43
5. Schlüssel #4: Gründen Sie Entscheidungen auf
Daten und Fakten ............................................................... 51
6. Weiteres Basiswissen: Die fünf Lean-Six-Sigma-
Gesetze.................................................................................. 59

Teil 2: Die Implementierung von Lean Six Sigma


7. Der Start von Lean Six Sigma im
Unternehmensumfeld........................................................ 71
8. Verbesserungen nachhaltig gestalten............................. 85
9. Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren .......... 113
10. Sechs Dinge, die Manager tun sollten.......................... 121
Eine Anmerkung für
unsere Leser

Personen, die bereits seit längerem im Geschäftsleben stehen,


kennen Six Sigma möglicherweise als eine der am weitesten
verbreiteten Qualitätsverbesserungsmethoden der heutigen
Zeit. Diejenigen, die in der Produktion beschäftigt sind, haben
eventuell schon einmal den Begriff „Lean“ gehört und ver-
binden damit Prozessgeschwindigkeit und -effizienz. Für viele
andere klingt “Lean” vielleicht einfach nach einer neuen Diät-
methode und “Six Sigma” ist einfach eine Kombination aus
einer Zahl und einem griechischen Wort ohne eine bestimmte
Bedeutung.
So oder so lesen Sie dieses Buch wahrscheinlich deshalb,
weil Ihr Unternehmen mit einer Lean-Six-Sigma-Initiative be-
ginnt. Dieses Buch gibt Ihnen Antworten auf die wichtigsten
Fragen: Was ist Lean Six Sigma? Warum wird es in meinem
Unternehmen angewendet? Welcher Nutzen ergibt sich dar-
aus für mich?
Lassen Sie uns ganz von vorn beginnen. Was ist Lean Six
Sigma? Manche sagen, dass es sich hierbei um eine Verbesse-
rungsmethode handelt, weil Daten zur Identifizierung und Be-
seitigung von Prozessproblemen verwendet werden. Andere
sprechen von einem Verbesserungsmotor, weil es vollkommen
neue Rollen und Verfahren innerhalb einer Organisation eta-
bliert, die das Ziel haben, kontinuierlich Ergebnisse zu generie-
X Eine Anmerkung für unsere Leser

ren. Wenn Sie dieses Buch lesen, werden Sie sehen, dass bei-
des zutrifft. Lean Six Sigma bewegt sich in einem weiten
Rahmen, in dem sich sowohl Unternehmensziele als auch
Kundenbedürfnisse wieder finden.

Was erwartet Sie in „Was ist Lean Six Sigma“?


Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen Lean Six Sigma
näher zu bringen. Es konzentriert sich auf Schlüsselthemen
und sollte daher nicht als Referenzhandbuch betrachtet wer-
den. Dieses Buch vermittelt vielmehr, wie Lean Six Sigma Un-
ternehmen hilft, in einer neuen Welt erfolgreich zu sein, in der
Kunden hohe Qualität, kurze Lieferzeiten und minimale Kos-
ten erwarten.
Die ersten sechs Kapitel des Buches beschäftigen sich mit
den Grundlagen von Lean Six Sigma. In diesen Kapiteln ste-
hen das Grundvokabular und die Konzepte im Vordergrund,
mit denen Sie wahrscheinlich demnächst in Ihrem eigenen
Unternehmen konfrontiert werden.
In den letzten Kapiteln geht es dann um die Anwendung
von Lean Six Sigma. Wir werden darstellen, warum so viele
Unternehmen Lean Six Sigma einsetzen, und präsentieren
Praxisbeispiele von Teams, die das Konzept und dessen Me-
thoden angewendet haben, um ihr Arbeitsumfeld zu verbes-
sern.
Einleitung:
Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

„In meinen kühnsten Träumen hätte ich mir nicht vor-


stellen können, wie viel Geld man damit einsparen
kann“, sagt Todd Graham. „Geld für das Unternehmen
einzusparen, hat mir wirklich Spaß gemacht.“
Todd ist seit 18 Jahren bei Johns Manville (JM) be-
schäftigt. Bis auf eine kurze Zeit als Kfz-Mechaniker ist
JM das einzige Unternehmen, bei dem er seit seiner
Ausbildung gearbeitet hat. Seine Karriere als Produk-
tions- / Maschinenführer verlief bis in die späten 1990er
Jahre reibungslos, bis JM so genannte „Teams zur Reduk-
tion der Variationen“ einführte.
Obwohl er nur einen Realschulabschluss und einige
weiterführende Kurse vorzuweisen hatte, zeigte Todd
schon immer Interesse an Prozessoptimierung. Deshalb
bewarb er sich als Teammitglied und wurde angenom-
men. Die Teammitglieder wurden von ihren bisherigen
Aufgaben freigestellt, erhielten eine Schulung in Statis-
tik und nahmen ihre Arbeit auf. „Jedes ‚Team zur Reduk-
tion der Variationen’ erzielte bestimmte Fortschritte”,
erzählt Todd, „aber eigentlich waren die Teams bloße
Zusammenwürfelungen von Fabrikarbeitern, die sich
irgendwie durchschlugen. Niemand verstand wirklich
den großen Zusammenhang.”
Das sollte sich allerdings bald ändern. Im Oktober
2001 las Todd zufällig einen JM-Newsletter, in dem das
2 Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Unternehmen die Einführung von etwas mit dem Na-


men Six Sigma ankündigte. Todd erinnert sich, dass in
dem Newsletter nur wenige Details genannt wurden,
aber es wurde erwähnt, dass das Unternehmen Freiwil-
lige suchte, die so genannte „Black Belts“ werden sollten
- Mitarbeiter, die Projekte an den Unternehmensstand-
orten managen sollten. In dem Artikel stand weiter, dass
die „Black Belts“ mindestens zwei Jahre für diesen Job
benötigt würden.
Das hörte sich für Todd sehr interessant an, er war
sich allerdings zuerst nicht sicher, ob er sich wirklich an
der Six-Sigma-Initiative beteiligen wollte. Einen Monat,
nachdem er den Artikel gelesen hatte, wurde er jedoch
vom Management direkt angesprochen und gefragt, ob
er in diesem Programm mitarbeiten würde. Er stimmte
zu. „Was mich letztendlich dazu bewog, ein ‚Black Belt’
zu werden, war die massive Unterstützung, die sich von
Seiten der Unternehmenszentrale ankündigte“, berichtet
Todd. „Ich war überzeugt, dass wir nun wesentlich
mehr Unterstützung bekommen würden, als uns bisher
in dem ‚Team zur Reduktion der Variationen’ zuteil
geworden war.” Wie sich herausstellte, sollte er Recht be-
halten. „Die Unterstützung von oben nach unten funk-
tionierte wirklich gut”, sagt er.
Bald nachdem Todd offiziell von seinen normalen Ar-
beitsaufgaben freigestellt worden war, begann er die erste
von fünf Schulungswochen. „In der ersten Woche lern-
ten wir alles über Führung“, erklärt er. „Dann hatten
wir weitere vier Wochen zusätzliches Training in Ab-
ständen von jeweils einem Monat. Das heißt, wir hatten
eine Woche Schulung, dann gingen wir zurück in das
Unternehmen und arbeiteten an einem Projekt. Danach
trafen wir uns zur nächsten Schulungswoche, gingen
wieder in das Projekt und so weiter.“
Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma 3

Todd beschreibt seine Arbeit im Rahmen des Schu-


lungsprojekts als eine Erfahrung, die ihm die Augen ge-
öffnet hat. „Wir konnten uns gar nicht vorstellen, dass
es so schwierig sein würde, brauchbare Prozessdaten zu
finden”, erzählt er. In dem Prozess, in den er eingebun-
den war, wurden verschiedene Rohstoffe geschmolzen
und zu Glas verarbeitet. Das Ziel des Teams war es, den
Prozess und das Produkt einheitlicher zu gestalten. Des-
halb sollte das Team feststellen, wie gut die Materialien
vor und nach dem Transport gemischt wurden. „Die
Analyse der Prozessbeispiele konnte zwei bis drei Wo-
chen dauern“, sagt Todd. „Daraus ergab sich, dass die
Daten, die ich mir jeden Tag anschaute, den Stand von
vor drei Wochen reflektierten. Das half mir natürlich
wenig dabei, das zu managen, was gerade passierte.”
Letztlich konnte sein Team nur einen Teil der vor-
handenen Datenprobleme lösen und nur ca. 40% des ur-
sprünglichen Projektziels erreichen. „Ich habe daraus
gelernt, dass Projekte sorgfältig abgegrenzt werden müs-
sen“, fügt er hinzu. Um dies zu unterstützen, brachte
der Bereich für Dämmstoffe bei JM schließlich alle seine
„Black Belts“ in einem zweitägigen Seminar zur Projekt-
auswahl und -überprüfung zusammen.
Nachdem er im April 2002 sein Training abgeschlos-
sen hatte, gestaltete sich Todds Arbeitsleben interessan-
ter und wurde zu einer echten Herausforderung. „Der
Vorteil liegt darin, dass die Anwendung von Lean Six
Sigma eine Menge Spaß macht, besonders dann, wenn
man gern mit Menschen und Statistiken arbeitet und
Prozessvorgänge versteht“, sagt er. „Aber am Anfang
muss man eine gewaltige Menge lernen. Die meisten der
statistischen Werkzeuge und Konzepte habe ich sehr
schnell verstanden, auch wenn einem in sehr kurzer Zeit
sehr viele Inhalte präsentiert wurden.“
4 Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Sein erstes Jahr bedeutete für ihn eine zusätzliche


Herausforderung, berichtet er, weil an die JM-„Black
Belts“ hohe Anforderungen gestellt wurden. „Wir leiste-
ten die meiste Projektarbeit selbst und versuchten dar-
über hinaus, die anderen Mitarbeiter, die in die Six-
Sigma-Initiative involviert waren, zu coachen und zu
beraten“, erzählt Todd. „Das Unternehmen bildet heute
zunehmend ‚Green Belts’ aus. Das sind Mitarbeiter, die
eine Basisschulung – in kleinerem Umfang als die ‚Black
Belts’ – erhalten und dann an Projekten teilnehmen“.
Das hat den positiven Effekt, dass sich die „Black Belts“
mehr auf ihre Arbeit als interne Berater konzentrieren
können, in der sie die Teams anleiten und ihnen helfen,
die richtigen Datenwerkzeuge zu verwenden.
„Was wirklich toll war, waren die unternehmensweit
guten Ergebnisse. Ich denke, dass sich der Nettogewinn
aus den Lean-Six-Sigma-Projekten des letzten Jahres
irgendwo zwischen drei und vier Millionen Dollar be-
wegt”, sagt Todd. „Wenn man weiß, wo man suchen
muss, findet man eine Menge leicht zu erntender
Früchte.”

Todds Geschichte ist typisch für Personen, die bei Lean Six
Sigma als „Black Belts“ gearbeitet haben. Für sie war die Erfah-
rung eine Herausforderung und in vielerlei Hinsicht lohnend.
Wie Todd werden wahrscheinlich einige Leser dieses Bu-
ches an einer umfangreichen Schulung zum „Black Belt“ teil-
nehmen, für die sie ihren „normalen“ Job aufgeben. Von
anderen wird vielleicht erwartet, dass sie eine Basisschulung
zu Lean Six Sigma absolvieren. Bei all diesen Angeboten müs-
sen Sie für sich selbst entscheiden, wie aktiv Sie Lean Six Sigma
in Ihrem Unternehmen unterstützen möchten.
Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen genügend Hin-
tergrundinformationen zu vermitteln, um Sie in die Lage zu
versetzen, diese Entscheidung für sich selbst treffen zu können.
Argumente für Lean Six Sigma 5

Argumente für Lean Six Sigma


Unser bestes Argument, um Sie davon zu überzeugen, dieses
Buch nicht einfach nur zu lesen, sondern sich ernsthaft mit der
Thematik zu beschäftigen, ist, dass Lean Six Sigma fast nur
Vorteile bringt. Wir wissen, dass viele Unternehmen in der
Vergangenheit andere Anstrengungen unternommen haben,
um (Prozess-)Verbesserungen herbeizuführen und dabei ge-
scheitert sind.
Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass viele Menschen
auch Lean Six Sigma erst einmal skeptisch gegenüberstehen.
Aber selbst im schlimmsten Fall, wenn alle Anstrengungen
vergebens gewesen sein sollten, verbessern Sie zumindest Ihre
Jobqualifikation durch die strukturierte Art der Lean-Six-
Sigma-Trainings- und Ausbildungmodule.
Das zweitbeste Argument für die Mitarbeit bei Lean Six
Sigma lautet, dass diese Mitarbeit Ihnen enorme Vorteile
bringt. Durch die Verwendung von Lean Six Sigma in Ihrem
eigenen Arbeitsumfeld können Sie

• Ihr Unternehmen dabei unterstützen, profitabler zu wer-


den:
– Erträge erhöhen
– Kosten senken
– Lieferzeiten verkürzen
– Lagerbestände reduzieren
– Kundenzufriedenheit steigern
• Wertvolle Job-Skills entwickeln wie
– Entscheidungsfähigkeit
– Problemlösungsfähigkeit
– Teamfähigkeit
6 Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

• Dafür sorgen, dass Ihr eigener Job und Ihr Arbeitsum-


feld effektiver werden:
– Beseitigen Sie alle Arten von Verschwendung, dadurch
sparen Sie Zeit und Ihre Arbeit wird bedeutungsvol-
ler.

Mit den eigenen Worten


Wir haben mit einer ganzen Reihe von Mitarbeitern gespro-
chen, in deren Unternehmen Six Sigma oder Lean Six Sigma
gerade eingeführt wurde. Nachfolgend finden Sie einige Äu-
ßerungen dieser Personen über ihre Erfahrungen mit der Im-
plementierung von Six Sigma bzw. Lean Six Sigma:

• Heather Presley, Stadtverwaltung von Fort Wayne:


„Machen Sie nicht mit, bevor Sie nicht total davon über-
zeugt sind, dass Sie das Endergebnis auch umsetzen
wollen. Es gab Tage, an denen ich mir den Prozess ange-
sehen und gedacht habe, dass es nie möglich sein würde,
Ergebnisse von der Art zu erzielen, wie wir sie geplant
hatten. Es erforderte wirklich Hartnäckigkeit. Aber Sie
müssen das nicht allein durchfechten.” Sie merkt zudem
an: „Sollte Ihr Unternehmen immer nur auf große Ge-
winne fokussiert sein, wird es wahrscheinlich zu einigen
Misserfolgen kommen. Wenn Sie aber Mitarbeiter dazu
ausbilden, im Sinne der Prozessverbesserung zu denken,
werden sie zu besseren Mitarbeitern.”
• Ashish Merchant ging vor einigen Jahren direkt von der
Hochschule zur Western Union. Er arbeitet dort im Be-
reich des internationalen Geldtransfers, einem schnell
wachsenden Geschäftsfeld der Western Union. 2002 er-
hielt er die Chance, an einer „Green Belt“-Schulung teil-
Mit den eigenen Worten 7

zunehmen. „Ich habe schnell begriffen, dass es sich da-


bei nicht um die ‚Einstein-Theorie’ handelte. Six Sigma
enthält eine Menge allgemeiner Logik und ist zugleich
eine strukturierte Vorgehensweise.“ Er merkt dazu an:
„Einige Personen lehren Six Sigma, als ob es das Evan-
gelium wäre. Aber das ist keine gute Herangehenswei-
se. Es besteht keine Notwendigkeit, sich immer durch
das Ganze hindurchzukämpfen. Verwenden Sie einfach
die Bereiche, die gut sind für Ihr Projekt und es weiter-
bringen. Gebrauchen Sie Ihren gesunden Menschen-
verstand.” Er hat zudem herausgefunden, dass er das
Gelernte in seinem täglichen Job anwenden kann. „Die
Produktivität am Arbeitsplatz kann deutlich verbessert
werden, selbst wenn man nur einfache Methoden an-
wendet.”
• Barry Shook, Manager bei Xerox, wechselte aus der
Produktion in den Dienstleistungsbereich des Unterneh-
mens. Er hat die Erfahrung gemacht, dass die Umset-
zung von Lean- und Six-Sigma-Techniken nicht nur die
Arbeitsweise in diesem Bereich verbessert hat, sondern
dass dadurch auch ein gewisser Wettbewerb in seinem
Arbeitsumfeld entstanden ist.
„Einer unserer Kunden hat kürzlich entschieden, Six
Sigma in seinem Unternehmen einzuführen. Deshalb
suchte er nach Lieferanten, die wissen, was Six Sigma
bedeutet und die Six Sigma in ihr eigenes Umfeld inte-
griert haben”, bemerkt er. „Damit jeder Einzelne von uns
erfolgreich ist, liegt es in unserer Verantwortung, unseren
Kunden nur erstklassige Dienstleistungen zu bieten.
Das heißt nicht zu reagieren, sondern zu agieren.
Lean Six Sigma liefert Ihnen die Schritte, Werkzeuge und
Methoden, um diese Stufe zu erreichen.”
8 Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Fazit
Wir können Ihnen nicht garantieren, dass die Anstrengungen
Ihres Unternehmens im Bereich Lean Six Sigma erfolgreich
oder von Dauer sein werden.
Aber durch die Gewinne, die sowohl die Unternehmen als
auch deren Kunden sehen, wird es sehr schwierig, sich wieder
aus diesem Bereich zurückzuziehen.
In Stadtverwaltungen zum Beispiel ist es sehr wahrschein-
lich, dass sich die komplette Führungsmannschaft alle vier
Jahre (wahlbedingt) ändert. Aber wie Heather Presley dazu
bemerkt: „Selbst wenn sich die Stadt dazu entscheidet, Six
Sigma nicht mehr weiter zu praktizieren – es wird bleiben.
Warum? Weil die Personen, denen wir unsere Dienstleistun-
gen anbieten, sich bereits an ein wesentlich besseres Dienst-
Fazit 9

leistungsniveau von Seiten der Stadt gewöhnt haben. Wenn es


sich wieder verschlechtert, werden sie es merken.”
Unabhängig davon, in welchem Ausmaß Sie sich später mit
Lean Six Sigma befassen werden, werden Sie, wenn Sie dieses
Buch lesen, einen Einblick in Methoden und Konzepte be-
kommen, die bereits vielen Personen erwiesenermaßen bei der
positiven Veränderung ihres Arbeitsplatzes geholfen haben.
Teil 1:
Voraussetzungen für
Lean Six Sigma
KAPITEL 1

Die vier Schlüssel


zu Lean Six Sigma

Bank One ist ein amerikanisches Unternehmen mit


Zweigstellen in vielen Ländern. Jeden Monat bearbeite-
ten die Mitarbeiter der Abteilung „National Enterprise
Operations“ über 200.000 Anfragen, in denen Kunden
Kopien alter Schecks benötigen. Erhebungen Anfang
2000 zeigten, dass monatlich zwischen 10% und 25%
dieser Anfragen nicht zur Kundenzufriedenheit erfüllt
wurden. Oft trafen die Kopien zu spät ein, waren unle-
serlich oder das Original konnte gar nicht mehr gefun-
den werden.
Dies war nicht nur für die Kunden, sondern auch für
die Mitarbeiter eine unbefriedigende Situation. Wie
würden Sie sich fühlen, wenn Sie einer dieser Service-
mitarbeiter wären, die ständig Beschwerdeanrufe entge-
gennehmen müssen?
Immer wieder hatte die Bank versucht das Problem zu
lösen, konnte aber keine dauerhafte Verbesserung erzie-
len. Als sich das Unternehmen schließlich auf eine neue,
Lean-Six-Sigma-basierte Initiative einließ, entschied das
Management, dass der Prozess rund um das Thema
Scheckbearbeitung zu den ersten Dingen gehörte, die an-
gegangen werden sollten.
14 Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Von diesem Zeitpunkt an wurde die Herangehens-


weise an das Problem eine völlig andere. Zum einen
wurden alle Mitarbeiter, die in irgendeiner Form mit
dem Scheckanfrageprozess zu tun hatten, an einen Tisch
gebracht. Im Team waren sowohl Mitarbeiter mit direk-
tem Kundenkontakt, die die Kundenanfragen entgegen-
nahmen, als auch solche, die für das Auffinden der ge-
lagerten Originale bzw. der Mikrofiche-Kopien zuständig
waren, außerdem noch diejenigen Mitarbeiter, die die Fo-
tokopien versandten. (In der Vergangenheit waren vor
allem die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt be-
schuldigt worden, die Probleme zu verursachen.)
Zum anderen erhielt das Team ein hohes Maß an Un-
terstützung durch Kollegen, die in der Verbesserung
und Optimierung von Prozessen bereits erfahren waren.
Weiterhin verließ sich das Team nicht auf Meinun-
gen darüber, worin das Problem bestand. Die Teammit-
glieder benutzten vielmehr eine Problemlösungsmethodik,
die von ihnen verlangte,

1. ihre Kreativität einzusetzen, um über das Problem


auf neue Weise nachzudenken.
2. Daten zu sammeln um herauszufinden, ob das, was
sie annahmen, auch zutraf. In einigen Fällen stellte
sich heraus, dass ihre Theorien völlig richtig waren.
Aber das Team fand auch heraus, dass es eine
Reihe von Sachverhalten gab, über die man vorher
noch nie nachgedacht hatte, wie zum Beispiel
Probleme mit den Lieferanten, die die Mikrofiches
bearbeiteten. Die gesammelten Daten halfen ihnen
zudem dabei, herauszufinden, welche Dinge die
meisten Probleme verursachten.
3. Lösungen zu entwickeln, von denen sie zeigen
konnten, dass sie die mit Hilfe der Daten identifi-
zierten Probleme lösen würden.
Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma 15

Die Teamarbeit endete damit, dass das Team in fast jedem


Prozessschritt Veränderungen vornahm. Die Angestellten, die
beispielsweise die Kundenanfragen entgegennahmen, erhiel-
ten intensivere und bessere Schulungen in ihrem Bereich, bei
denen sie auch lernten, wie die Anfrageformulare richtig und
vollständig auszufüllen sind. Die Angestellten, die den Mikro-
fiche verarbeiteten, begannen neue Arbeitsverfahren in ihrem
Arbeitsprozess umzusetzen. Diese Maßnahmen führten dazu,
dass Servicefehler auf ein Drittel ihrer ursprünglichen Häu-
figkeit zurückgingen und die Servicemitarbeiter freuten sich
darüber, dass wesentlich weniger aufgebrachte Kunden bei
ihnen anriefen!
Diese Fallstudie unterstreicht die Grundlagen von Lean Six
Sigma, wie sie auch in Abb. 1.1 (auf der nächsten Seite) darge-
stellt sind. Vor allem arbeitete das Team an einem Problem,
das sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die
Kunden von Bedeutung war.
Darüber hinaus …
• war es ihr Ziel, die Kunden zu erfreuen – indem sie bes-
sere Dienstleistungen in kürzerer Zeit lieferten.
• Um dieses Ziel zu erreichen, mussten sie ihre Prozesse
verbessern. Dazu mussten sie Fehler beseitigen (also all
das, was für den Kunden nicht akzeptabel war) und sich
auf den Arbeitsfluss innerhalb des Prozesses fokussieren.
• Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen des Prozesses
nutzten Teamarbeit, um miteinander Ideen auszutau-
schen und so schließlich das Problem zu lösen.
• Alle Entscheidungen waren datengestützt.

Um echte Lösungen zu entwickeln, müssen all diese Elemente


zusammenwirken. Die einzelnen Elemente allein reichen nicht
aus. Man muss die Kreativität der Personen, die im Prozess
16 Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Lean Six
Sigma
Kunden Prozesse
erfreuen verbessern
Geschwindigkeit

Variationen &

Prozessablauf
Qualität

Fehler
Team-
work

Daten und Fakten

Abb. 1.1. Die Schlüssel zu Lean Six Sigma

arbeiten, mit Daten und einem Verständnis für Kunden und


Prozesse kombinieren, um erfolgreiche Lösungen zu generieren.
Die nächsten vier Kapitel dieses Buches werden sich detaillier-
ter mit den einzelnen Elementen beschäftigen und Ihnen zei-
gen, wie diese in Ihrem Arbeitsbereich anwendbar sind.
KAPITEL 2

Schlüssel #1: Erfreuen Sie


Ihre Kunden durch
Geschwindigkeit und Qualität

Früher verließ sich ein Unter-


nehmen ausschließlich auf die
Lean Six
Empfehlungen seiner Entwick- Sigma
lungsingenieure und Marketing- Kunden Prozesse
erfreuen verbessern
mitarbeiter, wenn es zu ent-
Geschwindigkeit

Variationen &

scheiden galt, welche Produkt- Prozessabaluf


Qualität

Fehler

merkmale das Produktportfolio


und der Dienstleistungsbereich Team-
work
aufweisen sollten. Und den
Mitarbeitern wurde erklärt, dass Daten und Fakten

die einzige Meinung, die wirk-


lich zählt, die des Chefs sei.
In der heutigen Zeit sind diese altmodischen Ansichten
durch die neue Einstellung ersetzt worden, dass nur der Kun-
de Qualität definieren kann. Diese Logik scheint einleuchtend,
wenn Sie darüber nachdenken. Die Kunden sind diejenigen,
die entscheiden, ob sie ihr Geld für die Dienstleistungen und
Produkte Ihres Unternehmens ausgeben möchten oder nicht.
Sie werden die Angebote Ihres Unternehmens mit anderen
18 Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Angeboten auf dem Markt vergleichen und entscheiden, wel-


ches Angebot ihren Bedürfnissen und Anforderungen am ehes-
ten entspricht. (Deshalb beginnt ein Lean-Six-Sigma-Projekt
immer damit, herauszufinden, auf welche Punkte sich Ihre
Kunden konzentrieren, wenn sie Ihr Unternehmen mit Ihren
Mitbewerbern vergleichen.)
Im Hotelbereich beispielsweise ist „Qualität“ für bestimmte
Kunden gleichbedeutend mit einem Fünf-Sterne-Hotel. Für
andere bedeutet „Qualität“, dass ein Hotel günstig und sauber
sein sollte und möglichst in der Nähe der Autobahn liegt.
In der Automobilindustrie kann Qualität alles Mögliche
bedeuten, angefangen bei einem Mercedes bis hin zu einem
Kleinwagen, der durch seine gute Kilometerleistung besticht.
In der Produktion kann sie bedeuten, dass Lieferungen in klei-
nen Stückzahlen zwei- bis dreimal die Woche erfolgen oder
dass bestimmte Spezifikationen besonders gut erfüllt werden.
Alles hängt davon ab, was der Kunde möchte. Die besten Un-
ternehmen auf dem Markt sind diejenigen, die sich die Zeit
nehmen, alles mit den Augen ihrer Kunden zu betrachten, und
den Kunden das anbieten, was diese wirklich wollen.
Es sind nicht nur Ihre externen Kunden – Menschen außer-
halb Ihres Unternehmens –, deren Meinung wichtig ist. In der
Regel haben Sie auch interne Kunden. Interne Kunden sind
die Menschen in Ihrem Unternehmen, denen Sie Ihre Arbeits-
ergebnisse überreichen. Haben Sie diese internen Kunden je-
mals danach gefragt, was sie wirklich von Ihnen wollen? Was
für sie am wichtigsten ist in Bezug auf die von Ihnen angebo-
tenen Informationen, Dienstleistungen oder Produkte?
In Six Sigma wird Ihnen ständig der Begriff Voice of the
customer (Stimme des Kunden) oder „VOC“ begegnen. Er
wird verwendet um auszudrücken, dass die Meinungen und
Bedürfnisse der Kunden bei den Entscheidungen über Pro-
dukte und Dienstleistungen berücksichtigt werden.
Voice of the customer 19

Es gibt einen Mix aus verschiedenen VOC-Techniken, der


Unternehmen dabei unterstützt, den Kundenbedürfnissen zu
entsprechen beziehungsweise diese sogar zu übertreffen.
Einige davon sind ganz einfach, wie beispielsweise einge-
hende Beschwerdeanrufe zu verfolgen und sie entsprechend
zu bearbeiten. Andere Techniken hingegen sind weitaus
komplexer, wie zum Beispiel das Festlegen maßgeblicher Kun-
dengruppen zur Einholung der entscheidenden Kundenmei-
nung oder der Besuch bei Endverbrauchern.
Unabhängig davon, welche Methode Sie anwenden, besteht
das größte Hindernis darin, erst einmal das Bewusstsein zu
entwickeln, dass jede Entscheidung, die ein Produkt oder eine
Dienstleistung betrifft, zuerst einmal mit dem Kunden begin-
nen sollte.

Voice of the customer


20 Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Das Ziel: Fehler vermeiden


Da Lean Six Sigma mit dem Kunden beginnt, ist das Ziel klar
– es muss alles vermieden werden, was nicht den Kunden-
bedürfnissen entspricht. Dies bedeutet in Lean-Six-Sigma-
Begriffen, dass alles, was nicht den Kundenbedürfnissen ent-
spricht, als Fehler anzusehen ist. Wenn Sie beispielsweise eine
Lieferzeit von drei Tagen versprechen und dann 3,5 Tage be-
nötigen, handelt es sich um einen Fehler. Wenn Sie eine Be-
stellung ausfüllen und die falsche Artikelnummer eingeben,
ist das ein Fehler. Wenn Sie Lampen herstellen und das Kabel
brüchig ist, dann ist das ein Fehler.
Eine der Herausforderungen, denen Sie begegnen werden,
wenn Sie mit Lean Six Sigma beginnen, besteht in der Defini-
tion und Bewertung von Fehlern. Stellen Sie sich vor, Sie fin-
den heraus, dass Ihre Kunden „zuvorkommende Dienstleis-
tungen“ von Ihnen erwarten. Wie würden Sie bewerten, ob
die Kunden diese Dienstleistungen erhalten oder nicht? Be-
sonders wichtig ist zu beachten, welche Merkmale Ihres Pro-
dukts oder Ihrer Dienstleistungen für Ihre Kunden am
wichtigsten sind. Danach müssen Sie Maßnahmen finden um
festzulegen, ob Sie diese Merkmale und Bedürfnisse erfüllt
haben oder nicht. Wenn Sie dies nicht tun, wird Ihr Prozess
wahrscheinlich Fehler aufweisen.
Für die Umsetzung von Lean Six Sigma ist es ebenfalls
wichtig, die Gleichmäßigkeit Ihrer Produkte, Dienstleistun-
gen und Prozesse zu überprüfen. Wie wahrscheinlich ist es,
dass Kunden durchgängig das von Ihnen erhalten, womit sie
zufrieden sind? Wenn Sie Kunden an einem Tag das liefern,
was sie möchten, dies aber am nächsten Tag nicht mehr ge-
währleisten können, so werden Ihre Kunden ihre Geschäfte
mit jemand anderem machen.
Qualität, Geschwindigkeit und niedrige Kosten 21

Definition „Kunde“
Im Bereich Six Sigma hat der Begriff „Kunde“ eine viel-
schichtige Bedeutung. Mit „Kunde“ sind sowohl die Men-
schen außerhalb Ihres Unternehmen gemeint, die Ihre
Dienstleistungen und Produkte kaufen, als auch die Men-
schen in Ihrem Unternehmen, die das Ergebnis Ihrer Arbeit
nutzen.
Selbst wenn Sie nur wenig Kontakt zu externen Kunden
– also Menschen außerhalb Ihres Unternehmens – haben,
sollten Sie sich immer vor Augen halten, dass diese Men-
schen letztendlich die Produkte und Dienstleistungen Ihres
Unternehmens bewerten. Sie sind diejenigen, die entschei-
den, ob Ihr Unternehmen wirtschaftlich und profitabel agiert
oder nicht.
Deshalb sollten Sie sich, auch wenn Sie Prozesse nur in
Ihrem eigenen Arbeitsbereich verbessern wollen, immer
wieder die Frage stellen: „Ist das, was ich mache, nur für
uns gut oder kommt es letztendlich auch unseren zahlen-
den Kunden zugute?”

Die Verknüpfung zwischen Qualität,


Geschwindigkeit und niedrigen Kosten lg
a
Q
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c
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o
K
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Die meisten von uns können sich mit den „Kundenbedürfnis-


sen“ identifizieren, da wir auch alle Kunden sind. Das heißt,
wir möchten dieselben Dinge, die die Kunden unseres Unter-
nehmens auch wollen: Qualität, Geschwindigkeit und niedrige
Kosten. Wenn wir ein Produkt oder eine Dienstleistung bestel-
len, möchten wir, dass sie so schnell wie möglich und recht-
zeitig geliefert wird (Geschwindigkeit) und das ohne Fehler
(hohe Qualität) und zum niedrigsten möglichen Preis (geringe
Kosten).
22 Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Was nur wenige Personen erkennen, bevor Sie mit Lean Six
Sigma beginnen, ist, dass wir diese Ziele nur dann erreichen,
wenn wir sie alle gleichzeitig anstreben. Warum?
1. Ein Prozess, der viele Fehler produziert, kann seine Ge-
schwindigkeit nicht halten. Nur hohe Qualität ermög-
licht hohe Geschwindigkeit.
2. Ein langsamer Prozess ist fehleranfälliger (geringe Quali-
tät). Für manche Menschen ergibt diese Aussage keinen
Sinn: Machen Menschen weniger Fehler, wenn sie lang-
sam arbeiten? Die Kernaussage hierzu lautet, dass wir
uns die Geschwindigkeit des Gesamtprozesses ansehen
und nicht, wie schnell der einzelne Mitarbeiter oder die
einzelne Maschine arbeiten.
Stellen Sie sich vor, Sie begleiten ein Produkt vom An-
fang bis zum Ende des Prozesses. Wie lange wird eigent-
lich an ihm gearbeitet? Wie lange steht es irgendwo
herum und wartet auf seine Weiterbearbeitung? In den
meisten Fällen verbringt der Gegenstand der Arbeit sei-
ne meiste Zeit mit Warten. Diese Wartezeit wird in Pro-
duktionsbetrieben sehr leicht dann sichtbar, wenn sich
Material bis unter die Decke stapelt. Sollten Sie im Dienst-
leistungsbereich arbeiten, gibt es dort ebenfalls einen Be-
stand – er ist nur schwieriger auszumachen! Wie viele
E-Mails, Nachrichten auf dem Anrufbeantworter oder
Arbeitsanfragen befinden sich auf Ihrem Computer oder
auf Ihrem Schreibtisch, die darauf warten, bearbeitet zu
werden?
Arbeit, die herumliegt und darauf wartet, (weiter) be-
arbeitet zu werden, wird nicht besser …
In der Produktion kann das Material veralten oder be-
schädigt werden. Im Dienstleistungsbereich können In-
formationen veralten.
Eine Mini-Fallstudie 23

Fazit? Wenn Sie das höchste Qualitätsniveau wollen,


müssen Sie die Dinge in Angriff nehmen, die für die
Prozessgeschwindigkeit verantwortlich sind (d.h. „Ver-
zögerungen vermeiden“).
3. Niedrige Qualität und geringe Geschwindigkeit machen
Prozesse, Dienstleistungen und Produkte teuer. Wenn
Sie zum Beispiel Bestand welcher Art auch immer haben
– Produkte, Materialien, Informationsanfragen oder
Kundenbestellungen –, welcher auf Weiterbearbeitung
wartet, so bedeutet das, dass es unfertige Arbeit gibt, für
deren Erstellung Ihr Unternehmen bereits Geld ausge-
geben hat. Diese Arbeit kann dem Kunden aber noch
nicht in Rechnung gestellt werden.
Deshalb liegt die einzige Möglichkeit, um gleich-
bleibend den niedrigsten Preis anbieten zu können –
und trotzdem Gewinne zu machen! – darin, Qualität
und Geschwindigkeit zu verbessern.

Aufgrund dieser Verknüpfung bietet Lean Six Sigma gegenüber


anderen Verbesserungsmethoden entscheidende Vorteile. Die
ursprüngliche Methodik „Six Sigma“ konzentrierte sich eher auf
Qualität als auf Geschwindigkeit. Die unter „Lean“ bekannte
Methodik eignet sich eher zur Verbesserung des Prozessflusses
und der Prozessgeschwindigkeit als zur Verbesserung der Qua-
lität. Durch die Kombination der beiden Methoden bietet Lean
Six Sigma hervorragende Tools zur Verbesserung von Prozes-
sen in punkto Qualität, Prozessablauf und -geschwindigkeit.

Eine Mini-Fallstudie
Um zu sehen, wie das Konzept mit einem Fokus auf Kunden
und Fehler im täglichen Geschäft angewendet wird, hier eine
kleine Geschichte, die in der Realität in einem Unternehmen
passierte:
24 Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Treffen Sie die Leute von „Sigma Ölwechsel“


Die Manager von Sigma Ölwechsel sehen sich einem
harten Wettbewerb ausgesetzt, sowohl von Seiten ande-
rer Franchise-Unternehmen als auch von Seiten der Au-
towerkstätten, die verlorene Geschäftsanteile im Bereich
„Ölwechsel“ zurückgewinnen wollen.
Sie begannen ihre Arbeit richtigerweise mit dem Ein-
holen von Kundenstimmen. Dabei stellten sie schnell
fest, dass sie zwei unterschiedliche Arten von Kunden
hatten: (1) individuelle Kunden, die mit ihren Familien-
autos kamen und (2) Leute, die für Firmenwagen verant-
wortlich waren und regelmäßig Autos vorbeibrachten.
Herauszufinden, ob diese unterschiedlichen Kunden-
gruppen auch unterschiedliche Bedürfnisse hatten, war
eines der Hauptziele.
Eine Umfrage bei beiden Kundengruppen von „Sig-
ma Ölwechsel“ deckte Anforderungen auf, die Lean Six
Sigma Critical to Quality (CTQ) nennt. Das sind die
Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung,
die am wichtigsten für die Kunden sind – also diejeni-
gen, auf die man unbedingt eingehen sollte. Jeder Fehler,
der in Bezug auf diese CTQ-Anforderungen begangen
wird, kann sich als verhängnisvoll für einen Geschäfts-
vorgang erweisen.
In diesem Fall umfassten die CTQs für beide Kunden-
gruppen …
• Verwendung des richtigen Öls und Filters
• Zügiger Service (Abfertigung innerhalb von 20
Minuten)
• Auffüllen weiterer Flüssigkeiten nach Bedarf
• Überprüfen / Anpassen des Reifendrucks
• Einen bequemen und sauberen Wartebereich zur
Verfügung stellen
Was es bedeutet, sich auf den Kunden zu konzentrieren 25

• Freundlicher Service
• Festschrauben aller Deckel und Kappen, um un-
dichte Stellen zu vermeiden
Zusätzlich forderten die Verantwortlichen für die Firmen-
wagen von „Sigma Ölwechsel“ eine monatliche Aufstel-
lung über den geleisteten Service an ihren Fahrzeugen.
Auf der einen Seite war kein Element dieser Liste mit
Kundenanforderungen eine Überraschung, aber die Tat-
sache, dass es sich nun um eine Liste mit den bestätigten
spezifischen Kundenbedürfnissen handelte, gab dem
Team die Richtung für seine Aktivitäten im Bereich der
Verbesserungen vor. Innerhalb weniger Monate erzielte
das Unternehmen große Fortschritte, seinen Kunden
konsequent das zu liefern, was diese wollten. Dies führte
zu einer gesteigerten Zahl an Folgeaufträgen und erhöhte
die Gewinne in einem schwierigen Marktumfeld.

Was es bedeutet, sich auf den Kunden


zu konzentrieren
Sich auf den Kunden zu konzentrieren bedeutet wesentlich
mehr als nur ab und zu Umfragen durchzuführen. Es bedeu-
tet vielmehr ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass Kun-
denwünsche und -anforderungen den Großteil unserer täg-
lichen Arbeit bestimmen sollten.

Mark Saloman arbeitet für die Abteilung für Nachbar-


schaftsförderung der Stadt Fort Wayne, Indiana. Am
Anfang eines Verbesserungsprojektes fragte ihn ein Ex-
perte, der das Team betreute: „Für wen arbeitest du ei-
gentlich wirklich? Wer sind deine Kunden?“
Mark dachte eine Weile nach und antwortete dann:
„Ich denke, es ist das Kontrollgremium der Bürger. Ich
erstatte ihm Bericht.“
26 Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

„Aha“, sagte der Experte, „das Kontrollgremium der


Bürger. Lassen Sie uns einmal davon ausgehen, dass das
richtig ist. Wenn es Ihr Kunde ist, was macht denn dieses
Kontrollgremium eigentlich?“
„Nun, es überprüft meine Aufzeichnungen, welche
Leute sich nicht an die nachbarschaftlichen Regelungen
gehalten haben“, antwortete Mark.
„Also, um Ihre Kunden zufrieden zu stellen, müssen
Sie nur ein paar Berichte schreiben und sie an das Kon-
trollgremium schicken?“ fragte der Experte. „Ist das al-
les, was Sie tun müssen, um Ihre Ziele zu erreichen?“
„Nun ja, eigentlich nicht ganz“, antwortete Mark.
Schließlich frage ihn der Experte: „Was ist denn das
Ziel der Abteilung Nachbarschaftsförderung?“
Mark antwortete: „Das nachbarschaftliche Zusam-
menleben zu verbessern.“
Fazit 27

„Wer sind denn dann wirklich Ihre Kunden?“


„Ich glaube es sind wohl die Leute, die in der Nach-
barschaft leben“, antwortete Mark.

Marks erste Antwort entspricht dem, was die meisten anderen


auch sagen würden – dass es für sie in erster Linie darauf an-
kommt, was „ihre Chefs“ denken. Sich damit befassen zu
müssen, was die Manager wollen, ist eine Tatsache des Ge-
schäftslebens. Aber in Lean-Six-Sigma-Organisationen ist das,
was der Manager will, ein zufriedener Kunde. Er oder sie
übernimmt daher die Aufgabe, den Kundenfokus zu den Mit-
arbeitern zu befördern.
Mark änderte beispielsweise einiges in seinen täglichen Ar-
beitsabläufen, nachdem er realisiert hatte, wer seine Kunden
waren. Er nahm auch den direkten Kontakt zu seinen Kunden
auf, indem er z.B. zu Nachbarschaftsversammlungen usw.
ging. Dies half ihm nicht nur, sich auf Projekte zu konzentrie-
ren, die für Fort Wayne von Bedeutung waren, sondern führte
auch zu einem besseren Verständnis und einer gesteigerten
Kooperation zwischen ihm und seinen Kunden.

Fazit
Den Fokus auf den Kunden sollte man nicht nur im Rahmen
eines Verbesserungsprojektes beachten. Jeder sollte seine
Handlungen ganz bewusst mit dem vergleichen, was seine
Kunden wollen. Man muss wissen, was nötig ist, um den
Kunden zufrieden zu stellen und zu erfreuen, was er unter
„Qualitätsarbeit“ versteht, wie schnell unsere Produkte oder
Dienstleistungen geliefert werden sollen, was er als „Fehler“
bezeichnet usw.
KAPITEL 3

Schlüssel #2:
Verbessern Sie Ihre Prozesse

Wenn Sie ein Grundverständnis


für die Bedürfnisse und Anforde-
Lean Six
rungen Ihrer Kunden entwickelt Sigma
haben, besteht der nächste Schritt Kunden Prozesse
erfreuen verbessern
darin, dem Kunden schneller das
Geschwindigkeit

Prozessablauf
Variationen &
liefern zu können, was er möch-
Qualität

Fehler

te. Die Lösung hierfür liegt in


der Verbesserung der Prozesse, Team-
work
mit denen Ihr Unternehmen die
Dienstleistungen und Produkte Data and Facts

erzeugt, die es verkauft.


Dr. W. Edwards Deming, ein amerikanischer Statistiker,
der maßgeblich an der „Qualitätsbewegung“ in Japan (und
später in Amerika) beteiligt war, verbrachte sehr viel Zeit da-
mit, die Menschen davon zu überzeugen, dass Qualitätspro-
bleme meistens „im Prozess verursacht werden und nicht
durch den Menschen „.
In seiner über sechzigjährigen Karriere vertrat er eine 85 /
15-Regel, die auf seiner Erfahrungen beruhte, dass 85% der
Probleme daraus resultieren, wie die Arbeit gemacht wird
(und damit im Verantwortungsbereich des Managements lie-
30 Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

gen) und nur 15% der Probleme durch Fehler von Mitarbei-
tern entstehen.
Die meisten Mitarbeiter mit Kundenkontakt hatten keine
Probleme damit, Dr. Demings Aussagen zu akzeptieren. Denn
schließlich waren sie es, die die direkten Konsequenzen für
einen Mangel an Training, schlechte Ausrüstung, unzurei-
chende Kommunikation und unrealistische Ziele trugen. Um
es auf den Punkt zu bringen: Sie arbeiteten oftmals unter Be-
dingungen, die eine schlechte Qualität geradezu garantierten.
Meistens waren es die Manager, die Dr. Demings Aussagen
in Frage stellten, weil sie es gewohnt waren, immer einen
„Schuldigen“ zu finden, wenn etwas schief lief.
In den letzten Jahren seines Lebens bekannte Dr. Deming,
dass sein 85 / 15-Verhältnis wohl nicht zutreffend sei. Viel
wahrscheinlicher sei es, so sagte er, dass 96% der Probleme in
das Arbeitssystem hineingebaut seien und die einzelnen Mit-
arbeiter nur etwa 4% kontrollieren könnten.
Warum ist es überhaupt so wichtig, dass die meisten Pro-
bleme „im System verankert sind“?
Diese Erkenntnis bedeutet, dass Sie die Art und Weise der
Arbeitsorganisation verändern müssen, wenn Sie Qualität
verbessern wollen. Deshalb konzentriert sich Lean Six Sigma
auf Prozessverbesserung. In der Tat ist es der Sinn und Zweck
der meisten Verbesserungsbemühungen, Daten heranzuzie-
hen um herauszufinden, was in dem System falsch läuft und
was in erster Linie für die Probleme verantwortlich ist. Wenn
Sie diese Probleme beseitigen, kann Ihr Unternehmen seinen
Kunden bessere Produkte und Dienstleistungen anbieten.

Wie kann man Prozesse verbessern?


Sie und jeder andere, der dieses Buch liest, besitzt bereits eine
gewisse Erfahrung im Bereich Prozesse, einfach als Ergebnis
Wie kann man Prozesse verbessern? 31

der Arbeit, die Sie tagtäglich machen. Aber höchstwahrschein-


lich hat Sie bisher niemand dazu aufgefordert, dieses Wissen
in irgendeiner Form zu dokumentieren oder Ihre Arbeitsweise
mit Kollegen zu diskutieren, die die gleiche Art von Arbeit ma-
chen. Vielleicht ist es sogar so, dass niemand bisher den Begriff
„Prozess“ im Zusammenhang mit Ihrer Arbeit verwendet hat.
Wenn etwas schief geht, bleibt meist nur Ihre eigene Erfahrung
oder die „Trial-and-Error“–Methode („Versuch und Irrtum“),
um eine entsprechende Lösung für ihre Probleme zu finden.
All das ändert sich durch Lean Six Sigma. Denn hier wird
besonders viel Wert auf folgende Punkte gelegt:

• Dokumentieren, wie die Arbeit erledigt wird (alle Schrit-


te, aus denen der Prozess besteht)
• Untersuchen des Arbeitsflusses zwischen Mitarbeitern
oder Arbeitsplätzen
• Mitarbeitern das Wissen und die Methoden an die Hand
geben, die sie brauchen, um ihre Arbeit kontinuierlich
zu verbessern.

Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Methoden zur Pro-


zessverbesserung, von denen einige später in diesem Buch er-
läutert werden. Nahezu alle Methoden verfolgen zumindest
eines der beiden nachfolgenden Ziele:
• Vermeidung von Variation in Qualität und Geschwin-
digkeit (die wichtigsten Ursachen für Fehler)
• Verbesserung des Prozessablaufes und der Prozessge-
schwindigkeit

Die meiste Arbeit, die bei der Verbesserung von Prozessen für
Sie anfällt, hat mit einer dieser beiden Kategorien zu tun; des-
halb nehmen wir uns nun ein wenig Zeit, um etwas näher auf
sie einzugehen.
32 Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Vermeidung von Variation


Wir alle wissen aus dem Bauch heraus, dass nicht jeder Tag in
seinem Ablauf exakt dem anderen gleicht. An einigen Tagen
brauchen Sie einfach länger, bis Sie an Ihrem Arbeitsplatz an-
gekommen sind, als an anderen. Einige Restaurantbesucher
werden innerhalb von zehn Minuten bedient, bei anderen
dauert es mehr als doppelt so lang.
Alles unterliegt der Variation. Was in diesem Zusammen-
hang jedoch wichtig ist, ist die Tatsache, dass die Art und
Weise, in der etwas variiert – also die Muster der Variation –,
die Ursachen der Probleme aufdecken kann und somit auch
einen Weg für die Problemlösung vorgibt.
Die Terminologie im Zusammenhang mit Variation war
auch der Ursprung des Begriffs „Six Sigma“. Diejenigen unter
Ihnen, die bisher noch nichts mit Prozessverbesserung zu tun

Ein Prozess mit vielen


Variationen oder Streuungen

-25 -20 -15 -10 -5 Target +5 +10 +15 +20 +25

Ein Prozess mit deutlich


weniger Variationen
und Streuungen

-25 -20 -15 -10 -5 Target +5 +10 +15 +20 +25

Abb. 3.1. Variationen beim Prozess-Output


Vermeidung von Variation 33

hatten, sind diesem Begriff wahrscheinlich vorher noch nie


begegnet. Mit dem griechischen Buchstaben „Sigma“ wird in
der Statistik der Grad an Variation bezeichnet, der in einem
Prozess, einem Datensatz oder irgendetwas anderem Messba-
ren gegeben ist.
In Abb. 3.1 ist dieses Konzept grafisch dargestellt. Jeder
Punkt steht für eine einzelne Messung in einem Prozess. Für
unsere Zwecke ist es nicht entscheidend, was hier gemessen
wurde – es könnten Lieferzeiten, Gewichte, Längen, Maße der
Kundenzufriedenheit usw. sein. Wichtig ist jedoch die Tatsa-
che, dass das obere Diagramm einen Prozess mit viel Variation
bzw. Streuung zeigt. Die untere Abbildung zeigt hingegen
einen Prozess mit weitaus weniger Variation.
34 Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Variation bestimmt das „Sigma“-Niveau


Warum ist das Thema Variation wichtig? Wir haben dieselben
Abbildungen noch mal verwendet und Erläuterungen hinzu-
gefügt, um zu zeigen, was der Kunde möchte (Erreichung der
„idealen“ Zielvorgabe) und was er noch als akzeptabel beur-
teilen würde. (Siehe Abb. 3.2)
Ein Kunde zum Beispiel, der seine Lieferung „zur Mittags-
zeit“ (dies ist seine Zielvorgabe) erwartet, wird zufrieden sein,
wenn das Paket irgendwann zwischen 11.00 und 13.00 Uhr
bei ihm ankommt. Ein Hersteller, der 1.000 l Farbe (seine Ziel-
vorgabe) kauft, wird wahrscheinlich mit einer Lieferung im
Bereich von 995 bis 1.005 l zufrieden sein.

Niedrigste Höchste
zulässige Werte zulässige Werte

Typischer
Prozess

Fehler! Fehler!

Six-Sigma-
Prozess Weit davon
entfernt,
einen Fehler
zu machen!

Zielvorgabe

Abb. 3.2. Variationen beeinträchtigen unsere Fähigkeit, die Kunden-


bedürfnisse zu erfüllen
Variation bestimmt das „Sigma“-Niveau 35

(In der Produktion wird dieser Bereich der akzeptablen Werte


gewöhnlich als Spezifikation bezeichnet.)
Erinnern Sie sich aus dem vorherigen Kapitel daran, dass
alles, was nicht den Kundenbedürfnissen entspricht, einen
„Fehler“ darstellt. Wenn Sie die Prozessleistung den Anforde-
rungen Ihrer Kunden gegenüberstellen, werden Sie sehen, dass
ein Prozess mit viel Variation wie der im oberen Diagramm
eine ganze Menge Fehler produzieren wird – und damit
wahrscheinlich auch eine Menge Kunden enttäuscht!
Wenn Ihre Prozesse diesem Diagramm ähneln, werden Ihre
Kunden sie als unzuverlässig einschätzen. Manchmal bekom-
men sie, was sie wollen, aber sehr häufig eben auch nicht.
Im Gegensatz dazu zeigt die untere Abbildung einen Pro-
zess, der nur sehr wenig Variation aufweist. Wie Sie sehen,
befinden sich alle Datenpunkte in der Mitte. Ein solcher Pro-
zess erfüllt fast immer alle Kundenanforderungen! Kunden
werden ihn als sehr zuverlässig bewerten.
Wo passt demnach der Begriff „Sigma“ hin? Die folgende
Tabelle 3.1 zeigt die Verbindung zwischen dem Prozessertrag
(process yield) d.h. der Anzahl von Produkten oder Dienstleis-
tungen, die den Kundenanforderungen entsprechen und somit
auch an ihn verkauft werden können – und den Sigma-Werten.

Tabelle 3.1. Sigma-Werte und Prozesserträge

Prozessertrag Sigma-Niveau
30,85 % 1
69,15 % 2
93,32 % 3
99,38 % 4
99,97 % 5
99,99966 % 6
36 Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Geringe Sigma-Werte entsprechen auch einem geringen Pro-


zessertrag, und hohe Six-Sigma-Werte einem hohen Prozess-
ertrag.
Beachten Sie außerdem, dass der Unterschied im Prozesser-
trag immer kleiner wird, je höher der Sigma-Wert steigt. Eine
Steigerung des Sigma-Wertes von 2 (= 69%) auf 3 (= 93%) be-
deutet eine Erhöhung von 24% (!) des Prozessertrages. Dage-
gen bewegen sich alle Sigma-Werte über 4 in einem Prozess-
ertragsbereich von über 99%. Warum gibt es diese signifikan-
ten Unterschiede? Je besser der Prozess läuft, umso schwie-
riger wird es, Verbesserungen vorzunehmen, die den Prozess-
ertrag erhöhen. Das bedeutet mit anderen Worten, dass es
relativ einfach ist, einen schlechten Prozess zu verbessern –
einen mit einem Sigma-Wert von 1 oder 2 –, aber viel schwie-
riger, einen Prozess, der bereits relativ gut läuft, weiter zu op-
timieren.

Prozessstabilisierung verbessert den Sigma-Wert


Hier eines der Geheimnisse von Lean Six Sigma: Um ein Pro-
zessergebnis mit sehr wenigen Schwankungen (wie in dem
unteren Diagramm in Abb. 3.2) zu erhalten, müssen alle Pro-
zessschritte ebenfalls gut funktionieren. Das erklärt, wa-
rum sich Lean Six Sigma so stark auf Prozessverbesserung
konzentriert. Sie müssen die Arbeit in Ihrem Bereich zuver-
lässiger und vorhersehbar machen, um einen hohen Grad
von Qualität zu erreichen. Das bedeutet, dass Sie Variationen
vermeiden müssen.
Ein gutes Beispiel dafür, wie man durch die Reduzierung
von Variation den Gewinn erhöhen kann, ist das Unterneh-
men FedEx. Es schuf sich ein neues Geschäftsfeld, weil es zu-
gesagte Liefertermine zuverlässig einhalten konnte. Wenn die
Garantie einer Lieferung bis 10.00 Uhr am nächsten Morgen
soviel bedeutet hätte wie „im Laufe des morgigen Tages“ – wie
Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit 37

lange, glauben Sie, hätte FedEx sich auf dem Markt halten kön-
nen? Die Kunden entschieden sich immer wieder für FedEx,
weil sie sich darauf verlassen konnten, dass ihre Pakete zur
vereinbarten Zeit geliefert wurden. Die Erfahrungen von
FedEx zeigen auch, dass die Reduktion von Variation ein
Fokus sowohl von Dienstleistungs- als auch von Produktions-
unternehmen sein sollte.

Verbesserung des Prozessablaufes und der g


n
su
rb
e
V

Prozessgeschwindigkeit
Variation ist eine der am weitesten verbreiteten Ursachen für
Probleme in einem Prozess. Eine weitere Ursache ist die Art
und Weise, wie die Arbeit durch den Prozess fließt – das Wei-
terleiten der Arbeit von einem Arbeitsplatz zum anderen, das
heißt, der physische Weg, den die Arbeit durch ein Büro oder
eine Fabrikhalle nimmt. Hierzu ein Beispiel:

Bank One verwendet einen Prozess mit dem Namen


„Großhandels-Lockbox“, um Business-to-Business-Zah-
lungen durchzuführen (d.h. Zahlungen, die von einem
Unternehmen an ein anderes Unternehmen gehen). Diese
Zahlungen treffen oft nachts als Expresspakete bei Bank
One ein. Die eingegangenen Beträge können mehrere
Millionen Dollar betragen, daher wünschen die Kunden
selbstverständlich einen schnellen Service (und damit
Zahlungseingang)!
Ursprünglich musste ein solches in der Nacht einge-
troffenes Paket eine Strecke von 1,5 (!) Kilometer inner-
halb der Bank zurücklegen, um jeden Prozessschritt zu
durchlaufen. Das Paket musste zu einem Büro geschickt
werden, dann den Gang hinunter zu einem anderen,
dann mit dem Lift in ein drittes, dann hinunter zum
nächsten Büro und so weiter.
38 Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Das erscheint Ihnen fast unglaubwürdig? Auch die


Lockbox-Mitarbeiter wollten dies zuerst nicht glauben.
Aber als sie dann den Prozess abschritten – und „dem
Fluss“ der einzelnen Arbeitsschritte folgten –, waren alle
völlig überrascht, welch lange Reise die Pakete innerhalb
der Bank zurücklegten!
Noch erstaunlicher war jedoch, wie viel von diesen
1,5 Kilometern eingespart werden konnte. Das Team
verwendete dazu Lean-Six-Sigma-Methoden, sie hatten
gelernt aufzuschreiben, wie der Prozess aktuell funktio-
nierte, und dann, wie strukturierte Kreativitätstechniken
anzuwenden sind, um einen besseren Weg für den Pro-
zessablauf zu finden. Das Team betrachtete Prozessver-
änderungen (Veränderungen der Prozessschritte) und
gestaltete den „physischen“ Prozessablauf neu, indem es
die Büros und Arbeitsplätze verlegte.
Letztlich endete das Team bei einem Arbeitsplatzde-
sign, das lediglich 386 menschliche Schritte nötig machte,
um den Gesamtprozess zu vervollständigen (eine Redu-
zierung der „Reise“ um 80%).
Der Lockbox-Service der Bank One garantierte eine
Bearbeitungszeit von vier Stunden. (Geldbeträge, die bis
8.00 Uhr eingingen, sollten bis Mittag gutgeschrieben
sein; Geldbeträge, die bis 11.00 Uhr eingingen, sollten
bis 15.00 Uhr gutgeschrieben sein). Da sich einige dieser
Eingänge auf mehr als eine Million Dollar belaufen
konnten, war die kurze Bearbeitungszeit aus der Sicht
der Kunden absolut entscheidend. Stellen Sie sich vor,
Sie sind der hierfür verantwortliche Mitarbeiter der
Bank One: Wann würden Sie sich besser fühlen - wenn
ein Eingang lediglich 386 Schritte benötigt, bevor er be-
arbeitet ist, oder 1,5 km Strecke?

Dieses Beispiel der Bank One zeigt, wie wichtig es ist, den
Prozessablauf im Auge zu haben und zwar sowohl den phy-
Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit 39

sischen Weg, den die Arbeit zurücklegt, als auch die not-
wendigen Prozessschritte.
Die beste Methode, einen Prozess zu beschleunigen, besteht
darin, alle Prozessschritte zu beseitigen, die nicht wirklich
notwendig sind.
Ein weiterer Weg, den Prozess zu beschleunigen, besteht
darin, den Arbeitsablauf am Arbeitplatz neu zu gestalten.
Deshalb erstellen Teams häufig zu Beginn eines Verbesse-
rungsprojektes eine Visualisierung des Prozesses, entweder
indem sie das „physische“ Layout abbilden oder indem sie ein
„Flussdiagramm“ erstellen, welches die Prozessschritte wie-
dergibt. Die Teams untersuchen dann jeden Schritt und fra-
gen: „Ist dieser Schritt notwendig? Welchen Nutzen bringt er
unseren Kunden?”
Auch hierzu ein Beispiel: Die Entwicklungsabteilung eines
Unternehmens wurde kritisiert, weil sie zu lange brauchte,
um Änderungen am Design der Produkte umzusetzen. Als
das Team daraufhin den Prozess untersuchte, fand es heraus,
dass es Sonderfreigaben von insgesamt sieben verschiedenen
Managern im Verlauf des Prozesses einholen musste. Das be-
deutete, dass eine Änderung, die eine Sonderfreigabe erforder-
te, an einen Manager ging, dort für einige Tage im Posteingang
liegen blieb, dann eventuell gelesen und bearbeitet wurde und
dann an den nächsten Manager weitergereicht wurde, wo der
Vorgang wieder für einige Tage im Posteingang liegen blieb,
usw. Kein Wunder, dass jede Änderung aufgrund der erfor-
derlichen Sonderfreigaben Wochen dauerte!
Als das Team daraufhin untersuchte, wozu denn eigentlich
diese sieben Unterschriften notwendig waren, fand es heraus,
dass fünf Manager aufgrund fehlenden Fachwissens zu dem
Prozess überhaupt nichts beitragen konnten. Deshalb änderte
das Team den Prozess so ab, dass nur noch die Freigaben von
zwei Managern notwendig waren. (Die anderen fünf Manager
wurden über Änderungen nur noch informiert, damit sie auf
40 Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

dem Laufenden blieben, aber ihre Unterschrift war für die


Umsetzung von Veränderungen nicht mehr notwendig.) Nun
brauchen die zwei verantwortlichen Manager nur noch knapp
eine Woche, um die Papiere durchzusehen, offene Fragen zu
klären und den Rest des Prozesses in Gang zu setzen.
Der Produktentwicklungsprozess läuft nun wesentlich
schneller und die Kunden erhalten die verbesserten Produkte
viel schneller als vorher.
Später, in Kapitel 8 dieses Buches, werden weitere Beispiele
von Konzepten und Verbesserungswerkzeugen erklärt, die
dazu beitragen können, Probleme im Prozessablauf zu lösen.

Eliminieren sie jede Art von Verschwendung


in Ihrem Prozess
Im Bereich der Medizin gehört es zum Standard, für je-
den Chirurgen sein spezielles Tablett mit seinem eigenen
Chirurgenbesteck und -material vor jeder Operation in-
dividuell zusammenzustellen.
In der Kardiologie der Stanford-Kliniken hat dies zur
Folge, dass es sechs verschiedene Tabletts für jedes Krank-
heitsbild gibt, und das für jeden Chirurgen!
Eine zentrale Aussage von Lean Six Sigma ist, dass
unnötige Komplexität unnötige Kosten und einen erhöh-
ten Zeitaufwand mit sich bringt, was wiederum eine
enorme Verschwendung bedeutet.
Deshalb trafen sich alle Chirurgen der Stanford-
Kliniken, um die Frage zu beantworten: „Wovon können
wir uns trennen?“ Natürlich reagierten die Chirurgen
zuerst einmal skeptisch: „Wir brauchen alle unser eige-
nes Chirurgentablett.”
War das wirklich notwendig? Als die Chirurgen dazu
aufgefordert wurden, diesen Punkt näher zu beleuchten,
stellten sie fest, dass die Existenz von sechs verschiede-
Eliminieren sie jede Art von Verschwendung in Ihrem Prozess 41

nen Tabletts für die Qualität der Behandlung des Pa-


tienten nur eine untergeordnete Rolle spielte.
Nach ein paar Meetings einigte man sich auf ein
„Standard-Chirurgentablett“.
Das bedeutete, dass man zukünftig weniger unter-
schiedliche Instrumententypen kaufen musste. Darüber
hinaus wurden bessere Konditionen beim Einkauf größe-
rer Mengen der am häufigsten verwendeten Instrumente
ausgehandelt.
Daraufhin setzten die Stanford-Kliniken dieses Verein-
fachungsprinzip sowie weitere Lean-Six-Sigma-Konzepte
in der ganzen Klinik um. Das Ergebnis? Die jährlichen
Materialkosten wurden um 25 Millionen Euro redu-
ziert. Zudem sanken die Behandlungskosten: Zum Bei-
spiel sanken die durchschnittlichen Gesamtkosten für
chirurgische Eingriffe beim Ersatz und Legen von By-
pässen im Bereich der Koronararterien um 40% und die
Sterblichkeitsrate in der kardiologischen Chirurgie sank
von 7,1% auf 3,7%.

Wenn Sie sich selbst einmal in die Lage der Stanford-Klinik


versetzen, ist es nicht wahrscheinlich, dass Sie an das Problem
wesentlich traditioneller herangegangen wären und eher ver-
sucht hätten, die Chirurgentabletts schneller oder besser vor-
zubereiten, als sich zu fragen, ob alle diese Tabletts überhaupt
notwendig sind?
Aber mit Lean Six Sigma wird vieles von dem, was im
Moment als „Arbeit, wie sie nun einmal gemacht wird“ ak-
zeptiert ist, als das entlarvt, was es wirklich ist – nämlich Ver-
schwendung. Alle Unternehmen sollten eine Grundhaltung
wie das Klinikum in Stanford entwickeln und sich immer
wieder selbst hinterfragen: „Welche dieser Kosten verbessern
das Ergebnis beim Patienten und welche nicht?“
Diese Art des kritischen Denkens ist der Schlüssel zu grö-
ßeren Gewinnen.
42 Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Fazit
Prozessverbesserung ist der einzige Weg, um wirklich die Er-
gebnisse zu verbessern, die für Ihr Unternehmen wichtig sind.
Dabei müssen Sie untersuchen, wie der Arbeitsfluss von ei-
nem Mitarbeiter zum nächsten oder von einem Arbeitsplatz
zum nächsten verläuft. Sie müssen sich zudem mit Variation
beschäftigen und damit, wie diese den Prozess beeinflusst.
Darüber hinaus ist es wichtig, zu einem „Prozessdenker“
zu werden – zu jemandem, der Probleme und Sachverhalte in
Begriffe fassen kann, die beschreiben, was im Prozess ge-
schieht. Dieser mentale Sprung hat tiefgreifendere Auswir-
kungen, als es auf den ersten Blick scheinen mag.
Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass ein Arbeitsergebnis
aus Ihrem Arbeitsbereich – ein Bericht, ein Auftrag, die Mon-
tage von Einzelteilen – zu spät fertig gestellt oder falsch ge-
macht wurde. Die natürliche Tendenz von uns allen wäre
wohl, nach einem Schuldigen zu suchen, eine Person zu finden,
die einen Fehler gemacht hat.
Natürlich ist es eine Tatsache, dass jeder von uns von Zeit
zu Zeit etwas falsch macht. Ein „Prozessdenker“ geht richti-
gerweise davon aus, dass das Problem in den meisten Fällen im
Prozess begründet liegt. Er oder sie wird also Fragen stellen,
wie: „Wurde dem Mitarbeiter deutlich kommuniziert, was
von ihm erwartet wird? Verfügte dieser Mitarbeiter über alle
notwendigen Informationen, Materialien, Ausstattung usw.,
um diesen Job richtig ausführen zu können? War dieser Mit-
arbeiter ausreichend geschult, um diese Arbeit durchzufüh-
ren? Was waren die kritischen Faktoren, die zu diesem Fehler
führten, und wie können wir verhindern, dass so etwas noch
einmal passiert?”
Sie sind dann zu einem guten „Prozessdenker“ geworden,
wenn Sie, sobald ein Problem auftaucht, als erstes denken:
„Was ist im Prozess passiert?” und nicht: „Dieser Mitarbeiter
hat schon wieder etwas falsch gemacht!”
KAPITEL 4

Schlüssel #3: Arbeiten Sie


zusammen, um den
maximalen Gewinn zu
ermöglichen

In der heutigen Geschäftswelt ist


es kein Luxus, Menschen zu ha-
Lean Six
ben, die zusammen an der Ver- Sigma
besserung eines Prozesses oder Kunden Prozesse
erfreuen verbessern
der Lösung eines Problems ar-
Geschwindigkeit

Prozessablauf
Variationen &

beiten – im Gegenteil, es ist ein


Qualität

Fehler

absolut notwendiges Vorgehen.


Erinnern Sie sich an das Fall- Team-
work
beispiel der Bank One aus Kapi-
tel 1? Die Probleme mit dem Pro- Daten und Fakten

zess bestanden eine lange Zeit.


Sie hatten sich gegen alle vorangegangenen Verbesserungsver-
suche „immun“ gezeigt. Die Bank One löste die größten Pro-
bleme schließlich dadurch, dass sie Mitarbeiter aus allen
Bereichen des Prozesses sowie aus den unterschiedlichen Ab-
teilungen zusammenbrachte und sie dazu aufforderte, gemein-
sam alle vorhandenen Daten, Fakten und ihre Prozesskenntnis
zu nutzen, um die Ursachen für die Probleme zu finden.
44 Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

In einem Lean-Six-Sigma-Unternehmen bedeutet Teamwork


nicht nur, dass es formal Teams gibt, die Verbesserungen vor-
nehmen, obwohl das natürlich ein Teil des Ganzen ist. Ein
weiterer Teil besteht jedoch darin, ein Umfeld zu schaffen, in
dem Mitarbeiter dazu motiviert werden, wirklich jeden Tag
zusammenzuarbeiten. Ein Umfeld, in dem Probleme offen
und nicht hinter verschlossenen Türen diskutiert und gelöst
werden und in dem man Probleme nicht dazu missbraucht,
sich gegenseitig anzugreifen.
Damit einher geht das Gefühl: „Das geht uns alle an.” Die
Mitarbeiter tauschen gerne Erfahrungen miteinander aus und
lernen voneinander.
Die Treffen sind strukturiert und produktiv – und finden
tatsächlich in den angesetzten Besprechungen statt und nicht
erst danach auf den Gängen oder in den Fabrikhallen.
Informationen, selbst „schlechte Nachrichten“, werden ehr-
lich und offen ausgetauscht, denn es besteht Einvernehmen
darüber, dass versteckte oder unvollständige Informationen
nicht wirklich zur Verbesserung eines Prozesses beitragen.
Hört sich das zu gut an, um wahr zu sein? Natürlich unter-
scheidet sich das von dem, was man normalerweise im Ar-
beitsumfeld gewohnt ist, aber Unternehmen, die Teamarbeit
förderten, haben den Lohn geerntet.

Verbesserung der Teamarbeit: Kompetenzen für


die Zusammenarbeit
Der Zusammenarbeit von Menschen einen hohen Stellenwert
einzuräumen, ist für viele Unternehmen etwas Neues. Es
reicht nicht, wenn Manager ihren Mitarbeitern einfach sagen,
dass sie zusammenarbeiten sollen. Man muss die Mitarbeiter
in bestimmten Fähigkeiten schulen, damit sie effektiv zusam-
menarbeiten.
Dazu gehört:
Verbesserung der Teamarbeit 45

1. Die Fähigkeit des Zuhörens: Die meisten von uns gehen


davon aus, dass sie gut zuhören können, da wir ja stän-
dig zuhören. Wir hören dem Ehepartner, der Familie,
Freunden, den Kollegen, Managern, Lagerarbeitern …
jedem zu, mit dem wir im Laufe des Tages zu tun haben.
Und obwohl wir jede Menge Erfahrung darin haben, zu-
zuhören, wissen die meisten von uns nicht, wie sie rich-
tig zuhören. Besonders dann, wenn es Spannungen gibt,
oder die Stimmung umzuschlagen droht. Ein Grundstein
effektiver Zusammenarbeit besteht darin, so zuzuhören,
dass wir wirklich verstehen, was der andere uns sagen
will. Ein Teil des „Zuhörens“ besteht darin, seine Frage-
techniken so zu entwickeln, dass man Informationen von
seinen Teammitgliedern bekommt. (Zudem benötigen
Sie auch die Fähigkeiten, gut „verhandeln“ zu können,
das heißt, dass Sie Ihre eigenen Ideen klar und deutlich
vortragen und diese durch Beobachtungen und Fakten
entsprechend untermauern können. Viele von uns be-
herrschen diesen Part besser als den des Zuhörens.)
2. Techniken des Brainstormings und des Diskutierens:
Einer der Gründe, warum es Teamarbeit gibt, besteht
darin, die Ideen und das Wissen jedes Teammitglieds zu
nutzen. Es gibt einige gute Brainstorming-Techniken, die
Personen dazu bewegen, kreativ zu denken.
Durch entsprechende Diskussionstechniken stellt man
sicher, dass jeder im Team etwas sagen kann und damit
auch die Chance erhält, gehört zu werden.
3. Organisation von Ideen: Nachdem Sie gute Arbeit beim
Zuhören, Brainstorming und in der Diskussion geleistet
haben, ist Ihr Ergebnis eine lange Liste von Ideen.
Wenn Sie z.B. eine Liste mit 50 Lösungsansätzen für
ein Problem haben, an dem Ihr Team gerade arbeitet,
was machen Sie dann mit dieser Liste? In den meisten
46 Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

Fällen ist es weder möglich noch effizient, alle Vorschläge


nacheinander abzuarbeiten. Deshalb beinhalten Techni-
ken der Teamarbeit ebenfalls Methoden, mit denen Ideen
sortiert, gegliedert und priorisiert werden.
4. Entscheidungen treffen: Viele von uns haben bereits in
Situationen gearbeitet, in denen es einfach war, eine Ent-
scheidung zu treffen – die Wahlmöglichkeit bestand ein-
fach darin, zu tun, „was auch immer der Chef sagt“.
Aber ein weiterer Grund dafür, warum Unternehmen
Teamarbeit unterstützen, liegt darin, den Mitarbeitern,
die in einem Prozess oder an einem Problem arbeiten,
ein größeres Mitspracherecht bei Entscheidungen zu ge-
ben. Teamwork bedeutet daher auch, dass jeder ein hö-
heres Ausmaß an Verantwortung dafür trägt, aktiv zur
Entscheidungsfindung beizutragen.
Fähigkeiten und Techniken, die dabei helfen können,
sind Methoden, die festlegen, wie eine Entscheidung ge-
troffen werden sollte, welche Mitarbeiter oder Teams mit
einbezogen werden müssen, welche Rolle diese Mitar-
beiter oder Gruppen übernehmen sollten (d.h. liefern sie
nur Informationen, oder nehmen sie an der abschließen-
den Entscheidung aktiv teil?) und welche Kriterien zur
Auswahl einzelner Optionen heranzuziehen sind.

Zusätzliche Fähigkeiten für effektive Teams


Die dargestellten Fähigkeiten der Zusammenarbeit stellen
einen Aspekt dar, um effektive Teamarbeit zu ermöglichen.
Es gibt jedoch noch weitere Fähigkeiten, die genauso wichtig
sind.
Haben Sie jemals in Teams oder Gruppen gearbeitet, die
nicht besonders gut harmonisierten? Haben Sie schon in Mee-
tings gesessen, die kein Ende zu nehmen schienen? Saßen Sie
Zusätzliche Fähigkeiten für effektive Teams 47

schon einmal zwischen Menschen fest, die endlos über ein


und denselben Punkt diskutiert haben und von denen man
glaubte, sie würden niemals fertig werden?
Lean-Six-Sigma-Teams können es sich nicht leisten, auf die-
se Art und Weise Zeit zu vergeuden. Folgende sieben Tipps
sorgen für eine effektive Arbeit im Team:

1. Setzen Sie Ziele. Diskutieren Sie die Projektziele im


Team. Hat jeder die gleichen Ziele und stimmt mit die-
sen überein? Falls nicht, klären Sie die Bereiche, in denen
es Widersprüche oder gar Verwirrung gibt.
2. Legen Sie Verantwortlichkeiten fest. Immer dann,
wenn Handlungen und Aktionen erforderlich sind, ist es
wichtig, sicherzustellen, dass einer aus dem Team die
Verantwortung dafür trägt, dass diese Handlungen und
Aktionen auch konkret in die Realität umgesetzt wer-
den. Dies betrifft sowohl laufende Aufgaben (beispiels-
weise das Festlegen von Meetingzeiten und -orten) sowie
auch die Projektarbeit (wie zum Beispiel das Sammeln
von Daten).
3. Bewältigen Sie Konflikte. Die effektivsten Teams arbei-
ten mit einer guten Mischung aus Offenheit und Kon-
fliktfähigkeit. Sie brauchen Leute, die auch offen sagen,
was sie denken, denn nur so können Sie sicher sein, die
beste Denkleistung des Teams zu bekommen. Auf der
anderen Seite wollen Sie nicht, dass sich das Team in
endlosen Diskussionen verliert. Hier die Balance zu fin-
den, kann Zeit erfordern – also haben Sie Geduld.
4. Achten Sie darauf, wie Entscheidungen getroffen wer-
den. Teams werden gebildet, um Entscheidungen darü-
ber zu treffen, was in einem Prozess, an einem Produkt
oder bei einer Dienstleistung geändert werden sollte.
Deshalb werden diese Teams danach bewertet, wie ef-
48 Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

fektiv sie gute Entscheidungen erzielen. Die Fähigkeiten,


um gute Entscheidungen treffen zu können, umfassen
das Sammeln von Daten, um verschiedene Alternativen
zu kennen, das entsprechende Dokumentieren der Grün-
de für eine Entscheidung und die Einbeziehung jedes
Teammitglieds in den Entscheidungsprozess.
5. Stellen Sie sicher, dass nur effektive Meetings stattfin-
den. Ein Team erledigt einen Großteil seiner Arbeit in
Meetings, deshalb ist es wichtig, diese Zeit gut zu nutzen.
Es gibt einige gute Techniken und Spielregeln, um
dem Team zu helfen, effektive Meetings durchzuführen.
In Teamschulungen werden diese Techniken in der Re-
gel vermittelt. Unter anderem gehören dazu das Erstellen
und Verwenden von Agenden und das Zeitmanagement
innerhalb eines Meetings.
6. Unterstützen Sie kontinuierliches Lernen. Ein Ziel von
Lean-Six-Sigma-Teams ist es, sich kontinuierlich in dem
zu verbessern, was sie tun – Verbesserung ihrer Arbeits-
abläufe, der Entscheidungsprozesse und der Durchfüh-
rung von Meetings. Deshalb steht die Philosophie des
„kontinuierlichen Lernens“ über allen Handlungen und
Aktionen, man bewertet stets, was gut gelaufen ist und
was nicht, und reflektiert darüber, wie man es beim
nächsten Mal noch besser machen könnte.
7. Arbeiten Sie mit anderen Teams zusammen. Lean-Six-
Sigma-Teams arbeiten nicht nur für sich allein. Sie
verbessern in der Regel Arbeitsabläufe oder auch voll-
ständige Arbeitsplätze, an denen Menschen arbeiten.
Manchmal arbeiten auch andere Teams in ähnlichen
Themenbereichen. Darüber hinaus gibt es oft Kollegen,
die nicht zum Team gehören, jedoch Kenntnisse oder
Fähigkeiten besitzen, die für das Team gerade wichtig
sind. Daher ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg, in Ver-
Fazit 49

besserungsprojekten eng mit anderen Kollegen und


Teams zusammenzuarbeiten. Ihr Team wird darüber hin-
aus noch andere Dinge tun wie zum Beispiel mit Kunden
sprechen, um zu sehen, was diese sich von Ihren Produk-
ten oder Dienstleistungen erwarten. Und das Team wird
mit anderen Personen aus ähnlichen Arbeitsbereichen
sprechen um herauszufinden, welche Erfahrungen diese
gemacht haben und ob sie mit den eigenen übereinstim-
men. Sie werden auch einen Nutzen daraus ziehen, mit
anderen Personen zu sprechen, die eine ähnliche Erfah-
rung mit Prozessen gemacht haben wie sie selbst.

Fazit
Eigentlich ist es einfach, eine Gruppe von Mitarbeitern zu-
sammenzustellen und ihnen zu sagen, dass sie im Rahmen ei-
nes Lean-Six-Sigma-Projekts zusammenarbeiten werden. Aber
damit sie auch effektiv miteinander arbeiten können, benötigen
sie spezielle Teamfähigkeiten, in denen sie normalerweise
nicht durch ihr Unternehmen geschult werden. Wenn Sie da-
her die Möglichkeit haben, an einem Team-Training teilzu-
nehmen, empfehlen wir Ihnen, dies zu tun! Fähigkeiten wie
Zuhören, Brainstorming und Entscheidungsfindung sind stets
wichtig und nicht nur in Situationen, in denen Sie in einem
Team arbeiten.
KAPITEL 5

Schlüssel #4: Gründen Sie


Entscheidungen auf Daten
und Fakten

Es gibt jede Menge guter Gründe


dafür, dass Daten und Fakten
Lean Six
das richtige Fundament für Lean Sigma
Six Sigma sind. Möchten Sie Kunden Prozesse
erfreuen verbessern
wissen, wer Ihre Kunden sind
Geschwindigkeit

Variationen &

und was diese Kunden wollen? Prozessablauf


Qualität

Fehler

Dann müssen Sie dazu Daten


sammeln. Möchten Sie Prozesse Team-
work
verbessern? Dann müssen Sie
Daten zu Variation, Fehlern und Daten und Fakten

Prozessablauf sammeln. Wollen


Sie überflüssige Argumente und Streitereien vermeiden, die
die Teamarbeit zunichte machen können? Dann stellen Sie die
Spielregel auf, dass Mitarbeiter ihre Meinung durch Fakten
belegen müssen. Durch Daten und Fakten können Sie sich ei-
ne Menge Ärger ersparen und der Verschwendung von Geld
und Zeit Einhalt gebieten.

Als die Energieversorgung im Strombereich dereguliert


wurde, hatte dies für ein Unternehmen einschneidende
52 Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

Folgen. Es verlor seine Kunden fast so schnell wieder,


wie es sie hinzugewonnen hatte. Das Unternehmen
musste deutlich mehr Geld in Marketingmaßnahmen in-
vestieren, jetzt wo es mit anderen Energieversorgern um
Kunden kämpfte.
Den Mitarbeitern des Bereichs Marketing-Services
waren einige Fälle aufgefallen, in denen neue Kunden erst
einen Vertrag abschlossen, ihre Meinung dann jedoch
unvermittelt änderten und zu einem anderen Unterneh-
men wechselten. Sehr schnell gelangte man zu der Annah-
me, dass die Abwanderung der neuen Kunden die Ur-
sache für den Einbruch am Markt war. Die Vermutung
lautete, dass die neuen Kunden die Ziele von Marketing-
offensiven konkurrierender Energieunternehmen waren.
Deshalb konzentrierten sich die Marketingmitarbeiter
nun primär darauf, ihre neu gewonnenen Kunden davon
abzuhalten, wieder zu einem anderen Anbieter zu wech-
seln. Sie entwickelten eine Art „Willkommenspaket“, in
dem die angebotenen Dienste inkl. der damit verbunde-
nen Vorteile erklärt wurden, und schickten dieses Paket
jede Woche an Tausende neuer Kunden. Durch Kosten
von 8 € pro Stück stellte dieses Paket eine erhebliche In-
vestition dar.
Ab einem bestimmten Zeitpunkt jedoch sammelte ein
Lean-Six-Sigma-Team in diesem Energieversorgungs-
unternehmen Daten über die Kundenabwanderung. Das
Team fand heraus, dass lediglich 4% aller Neukunden
nochmals den Anbieter wechseln.
Bei den restlichen 96% Fluktuation handelte es sich
um Langzeitkunden, die den Energieversorgungsanbie-
ter wechselten. Das Unternehmen gab mit anderen Wor-
ten jede Woche Tausende von Euros für etwas aus, mit
dem lediglich 4% eines bestehenden Problems gelöst
werden konnten! Deshalb änderte man die Marketing-
strategie, um die bereits bestehenden Kunden besser an
das Unternehmen zu binden.
Daten und Fakten 53

Diese Erfahrung ist nicht ungewöhnlich. Oftmals werden Ent-


scheidungen falsch getroffen, da man sie ohne Datenbasis ge-
fällt hat. Über entsprechende Daten zu verfügen kann für die
Entscheidungen, die wir alltäglich im Job treffen, einen gewal-
tigen Unterschied bedeuten und ist vor allem im Zusammen-
hang mit Verbesserungsprojekten von entscheidender Bedeu-
tung. Bedauerlicherweise ist das Verinnerlichen dieser daten-
gestützten Herangehensweise aufgrund einer Vielzahl von
Stolpersteinen viel schwieriger, als es eigentlich sein müsste.
Diese Stolpersteine sind:

1. Das Fehlen verfügbarer Daten. Wissen Sie, wie viel Ar-


beit sich aktuell gerade in Ihrem Prozess befindet? Wis-
sen Sie, wie lange die einzelnen Arbeitsschritte im Durch-
schnitt dauern, z.B. die Bearbeitung von Anrufen, An-
fragen, Berichten, Rechnungen, Bestellungen usw.? Wis-
sen Sie, wie Sie das herausfinden könnten? Kennen Sie
die durchschnittliche Fehlerquote in Ihrem Arbeitsteam?
Wie viele Kunden sind mit den von Ihnen angebotenen
Produkten und Dienstleistungen zufrieden? Wie viele
sind nicht zufrieden? Könnte irgendjemand in Ihrem Ar-
beitsbereich Fragen zu Quantität, Qualität und Arbeits-
geschwindigkeit beantworten? Die meisten Mitarbeiter
antworten auf diese Fragen mit „Nein“ oder „Weiß ich
nicht“. Personen, die erstmalig in Lean-Six-Sigma-Projek-
ten arbeiten, beginnen oft „ganz von vorne“, wenn sie
anfangen Daten zu sammeln.
2. Zu wenig Ausbildung für die Sammlung und Analyse
von Daten. Wenn Sie vorher niemals den Auftrag hat-
ten, Daten zu sammeln, wird es Sie wahrscheinlich über-
raschen, wie viele Entscheidungen damit verbunden
sind. Welche Daten sollen gesammelt werden? Wie stel-
len Sie sicher, dass diese Daten die offenen Fragen zum
Projekt beantworten? Wie soll das gemessen werden,
54 Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

was wirklich wichtig ist? Wie oft soll gemessen werden?


Wie können Sie sicherstellen, dass jeder die Daten auf
die gleiche Art und Weise sammelt? Wie können Sie die
Daten, die Sie erfasst haben, so analysieren, dass Sie ver-
stehen, was sie aussagen? Es gibt viel zu lernen!
3. Die bisher übliche Verhaltensweise, Daten nur dazu
zu benutzen, Einzelne zu bestrafen oder zu belohnen,
und nicht dazu, Entscheidungen über Verbesserungen
zu treffen. Über lange Jahre hinweg haben viele Unter-
nehmen Daten nur zu einem Zweck benutzt: um Mitar-
beiter zu bestrafen oder zu belohnen. Haben Sie die
Verkaufsvorgaben erzielt? Nein? Das wird sich auf Ihre
Gehaltsabrechnung auswirken! Haben Sie alle Kunden-
anrufe in 60 Sekunden oder sogar darunter abgewickelt?
Ja? Dann sind Sie richtig gut. Im Unterschied dazu be-
nutzen Lean-Six-Sigma-Unternehmen Daten, um zu ler-
nen und um die Prozessleistung zu überwachen. Sie
sammeln Daten um zu verstehen, was im Prozess vor
sich geht, wo Probleme auftreten und welche Lösungen
tatsächlich funktionieren. Sobald Verbesserungen im
Prozess vorgenommen wurden, werden Daten gesam-
melt, um herauszufinden, wie gut der Prozess funktio-
niert, um Anzeichen für Störungen bereits in einem
frühen Stadium zu entdecken und um die Verbesserun-
gen aufrecht zu erhalten, die bereits erzielt wurden.

Welche Arten von Daten?


Wenn sich Ihr Unternehmen einmal entschieden hat, Daten zu
sammeln, stellt sich die Frage: „Welche Art von Daten sollen
gesammelt werden?“. Antworten auf diese Frage werden Sie
im Rahmen der Trainings und während der Zusammenarbeit
im Team erhalten. Um Ihnen schon einmal einen ersten Über-
Welche Arten von Daten? 55

blick zu geben, finden Sie Beispiele aktueller Datensammlun-


gen durch Teams in den Kapiteln 8 und 9.
Im Allgemeinen führt jegliche Form der Datensammlung
zu einer Einordnung in eine der beiden folgenden Kategorien:
Ergebnismessung und Prozessmessung:
• Die Ergebnismessung spiegelt das Ergebnis eines Prozes-
ses oder eines Verfahrens wieder, d.h. wie sich das Pro-
dukt oder die Dienstleistung letztendlich darstellt.
• Die Prozessmessung stellt dar, was passiert, um das Er-
gebnis zu produzieren.
In einem Fußballspiel beispielsweise ist die Anzahl der Tore
am Ende eines Spiels eine „Ergebnismessung“. Statistiken zu
Pässen, Flanken und Fouls hingegen sind „Prozessmessun-
gen“. Diese Daten geben an, was während des Spiels passiert
ist, um das Endergebnis zu erreichen. Sie brauchen sowohl
die Ergebnis- als auch die Prozessmessung, um mit Lean Six
Sigma effektiv zu arbeiten. Wichtig ist hierbei, das erzielte
Endergebnis nachvollziehbar zu dokumentieren. Denn der
einzige Weg, das Prozessergebnis zu verbessern, liegt darin,
den Prozess zu verändern. Deshalb benötigen Sie Prozessmes-
sungen, damit Sie erfahren, was während des Prozesses geän-
dert werden muss und wie es geändert werden sollte. Was soll
eigentlich gemessen werden? Hier sind vier typische Arten von
Daten, die Teams als nützlich erachten:
a. Kundenzufriedenheit (eine Ergebnismessung): Daten, die
in Umfragen oder Interviews gesammelt wurden, um
herauszufinden wie Kunden über Ihre Produkte und
Dienstleistungen denken und wie sie es beurteilen, mit
Ihrem Unternehmen in eine Geschäftsbeziehung zu treten.
b. Gewinn (eine Ergebnismessung): Welchen Einfluss haben
Qualität und / oder Probleme auf Einnahmen, Ausga-
ben, Kosten usw.?
56 Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

c. Geschwindigkeit / Durchlaufzeit (Ergebnis- oder Pro-


zessmessung): Diese Daten zeigen, wie schnell (oder
langsam) Ihr Prozess ist. Die „Durchlaufzeit“ gibt Auf-
schluss darüber, wie lange eine produzierte Einheit benö-
tigt, um vom Anfang bis zum Ende eines Prozesses zu
gelangen (Ende des Prozesses = Auslieferung an den
Kunden). Wird die Geschwindigkeit am Ende des Prozes-
ses gemessen, handelt es sich um eine Ergebnismessung.
Wird die Geschwindigkeit der einzelnen Prozessschritte
gemessen, handelt es sich um eine Prozessmessung.
(Im nächsten Kapitel erfahren Sie noch mehr über Ge-
schwindigkeit und Durchlaufzeit.)
d. Qualität / Fehler (Ergebnis- oder Prozessmessung): Wie
viele Fehler wurden gemacht, hat das Produkt oder die
Dienstleistung Mängel, die sich auf den Kunden auswir-
ken?
Wie auch die Geschwindigkeit kann die Qualität eine
Ergebnismessung sein, wenn die Daten am Ende eines
Produktions- oder Dienstleistungsprozesses gesammelt
werden.
Aber die meisten Teams nutzen Qualität / Fehler auch
als Prozessmessung, d.h. hier werden Daten gesammelt,
um die Frage zu beantworten „Was passiert innerhalb
des Prozesses?“

Verringert das Sammeln von Daten nicht


die Arbeitsgeschwindigkeit?
Am Ende seines Projektes stellte ein Team, das an einem
Problem im Bereich Einkauf arbeitete, fest, dass es 75%
seiner Projektzeit damit verbracht hatte, gute und ver-
lässliche Daten zu beschaffen. Oftmals ist die Reaktion
auf Erfahrungsberichte solcher Art: „Wir können es uns
Fazit 57

nicht leisten, so viel Zeit nur auf das Sammeln von Da-
ten zu verwenden”.
Diese Reaktion ist kurzsichtig. Denn gerade WEIL
man so viel Zeit investiert hatte, gute und verlässliche
Daten zu bekommen, konnte das Team schließlich ein
Problem lösen, das bereits seit Jahren bestand. Durch das
konsequente Erfassen der richtigen Daten verlief der
Rest der Projektarbeit weitaus schneller. Immer wenn
das Team vor einer Entscheidung stand wie „Welche Lö-
sung sollen wir ausprobieren?“, konnte es diese Frage
durch das Sichten der gesammelten Daten beantworten.
Damit erfolgten Diskussionen ausschließlich auf der Ba-
sis von Daten.
Und die endlosen Diskussionen, die man geführt hatte,
bevor sich das Team entschloss, nur noch auf Basis von
Daten zu entscheiden, hatten ein Ende.
Den Datensammlungsschritt auszulassen ist keine
Option für Unternehmen, die es mit Lean Six Sigma
ernst meinen.

Fazit
Roger Hirt, ein Six-Sigma-Experte, der mit der Stadtverwal-
tung von Fort Wayne, Indiana, zusammenarbeitet, saß einmal
in einem Meeting, in dem ein Angestellter der Stadt über ein
laufendes Projekt berichtete. Während des Meetings meldete
sich ein einflussreiches Mitglied des Ausschusses zu Wort
und bot eine Lösung an. Der Angestellte dachte über den Vor-
schlag nach und sagte: „Ich denke, das ist machbar.“ Aber da
schaltete Roger sich ein: „Einen Moment bitte. Wir müssen
uns die Daten erst daraufhin ansehen, was sie uns über das
Problem sagen, bevor wir wissen können, ob diese Lösung
überhaupt Sinn macht.“ Es ist unmöglich, in die Vergangen-
heit zu gehen oder einfach einen Blick auf die heutigen Un-
58 Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

ternehmen zu werfen, ohne zu erkennen, wie viele schlechte


Entscheidungen getroffen wurden, weil Mitarbeiter keine Da-
ten gesammelt haben. Die Zahl geht wohl ins Unermessliche.
Heutzutage bestehen die Unternehmen, die ihre Ressourcen
am effektivsten einsetzen, darauf, Daten so oft wie möglich zu
verwenden. Aber dies zu lernen bedeutet harte Arbeit, weil
alle so sehr daran gewöhnt sind, keine Daten zu sammeln.
Man muss sich selbst neu konditionieren, um zuerst einmal
eine Pause einzulegen, bevor man eine Entscheidung trifft,
und darüber nachzudenken, ob es bereits Daten gibt, die man
sich ansehen kann, oder ob man neue Daten sammeln muss.
Wenn Sie in der Lage sind, die einfache Frage: „Was sagen
diese Daten?” stellen zu können, wird dies einen gewaltigen
Unterschied in Ihren Optimierungsbemühungen ausmachen.
KAPITEL 6

Weiteres Basiswissen:
Die fünf Lean-Six-Sigma-
Gesetze

Wenn Sie die Kapitel 1 bis 5 dieses Buches gelesen haben, sind
Ihnen wahrscheinlich einige Schlüsselthemen von Lean Six
Sigma in Erinnerung geblieben:

• Kunden sind wichtig.


• Geschwindigkeit, Qualität und niedrige Kosten sind eng
miteinander verbunden.
• Man sollte Variation und Fehler vermeiden und den Fo-
kus auf den Prozessablauf richten, wenn man Qualität,
Geschwindigkeit und niedrige Kosten erreichen will.
• Daten sind notwendig, um fundierte geschäftliche Ent-
scheidungen zu treffen.
• Alle Mitarbeiter müssen zusammenarbeiten, um Verbes-
serungen zu erzielen, die vom Kunden auch wahrge-
nommen werden.

In dem folgenden Kapitel wird auf diese Grundsätze weiter


eingegangen. Zudem werden die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze
60 Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

vorgestellt. Diese beschreiben einfache Prinzipien, auf deren


Basis Projekte ausgewählt und Verbesserungen umgesetzt
werden können. Bevor diese fünf Gesetze weiter erläutert
werden, gibt es jedoch noch einige Basiskriterien und -begriffe
zum Thema Lean Six Sigma, die man kennen sollte.

Einige Schlüsselbegriffe
Wenn Sie in das Thema Lean Six Sigma involviert sind oder
andere Kollegen treffen, die mit Lean Six Sigma arbeiten, wer-
den Ihnen immer wieder einige Wörter und Begriffe begeg-
nen. Nachfolgend die gängigsten Begriffe:

WIP (ausgesprochen wie das Wort „Whip“ – diese Buchstaben ste-


hen für Work-in-Process (Arbeit im Prozess))
WIP bezeichnet die Arbeitsmenge, die sich noch in einem Pro-
zess befindet und die noch nicht fertig gestellt ist. Diese Ar-
beit kann aus allem Möglichen bestehen, angefangen bei z.B.
Kundenanfragen, Schecks, die auf ihre Weiterbearbeitung
warten, Anrufe, die noch beantwortet werden müssen, Berich-
ten, die noch fertig gestellt werden müssen, E-Mails, die be-
antwortet werden müssen, bis hin zu unfertigen Teilen, die
noch zusammengebaut werden müssen.
Das Messen und die Berechnung von WIP sind für die Pro-
zessverbesserung so fundamental wichtig wie z.B. das Blut-
druckmessen bei einem Arztbesuch. Wie die Blutdruckwerte
für den Menschen ist die Menge der WIP im Prozess generell
ein Indikator für die Gesundheit des Prozesses.

Durchlaufzeit und Prozessgeschwindigkeit


Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die Sie benötigen, um Ihr Pro-
dukt zu liefern oder Ihre Dienstleistung zu erbringen, nach-
dem die Bestellung bei Ihnen eingegangen ist.
Einige Schlüsselbegriffe 61

Das Verständnis dafür, warum lange Durchlaufzeiten ent-


stehen (die dann auch einen langsamen Prozess bedeuten!),
ergibt sich aus einer einfachen Gleichung, die unter dem Na-
men Little’s Law bekannt ist (benannt nach dem Mathemati-
ker, der dieses Gesetz bewiesen hat):

WIP
Durchlaufzeit =
Durchsatz

Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die ein Produkt benötigt, um


den Prozess vom Anfang bis zum Ende zu durchlaufen. Der
Durchsatz bezeichnet die Anzahl der bearbeiteten Produkte,
die während einer bestimmten Zeitspanne (Tag, Woche, Mo-
nat) fertig gestellt werden.
Diese Gleichung lässt sich schnell und einfach bei jedem
Prozess, an dem Sie arbeiten, anwenden. Meist kennt man
die durchschnittliche Lieferzeit oder Durchlaufzeit eines Pro-
zesses nicht, geschweige denn die Variation innerhalb des
Prozesses.
Aber die Kenntnis dieser Kennzahlen ist entscheidend für
jede Form von Verbesserung mit Lean Six Sigma. Die Tatsa-
che, dass man dazu z.B. eine Bestellung durch jeden Prozess-
schritt verfolgen muss, ist manchmal entmutigend, besonders,
wenn Sie einen Prozess haben, der Tage oder Wochen braucht,
bis er fertig gestellt ist.
Little’s Law ist jedoch mehr als nur ein guter theoretischer
Ansatz. Little’s Law hat konkrete Folgen in der Praxis. Dieses
Gesetz sagt zum Beispiel, dass man jeden Prozess beschleuni-
gen kann, wenn man die Menge der WIP reduziert, und das
selbst dann, wenn man den Durchsatz nicht erhöht. Mit ande-
ren Worten, allein dadurch, dass man WIP entfernt, wird die
Arbeit schneller erledigt - ohne dass man die Arbeit wirklich
besser macht. Ein echter Gewinn!
62 Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Little’s Law ermöglicht es zudem, die Durchlaufzeit ein-


fach dadurch zu bestimmen, dass man die Arbeit zählt, die
herumliegt und darauf wartet, fertig gestellt zu werden (WIP),
und dass man herausfindet, wie viele Einheiten man davon
pro Tag / pro Woche fertig stellt.

Verzögerungen / Wartezeiten
WIP bedeutet immer, dass es Arbeit gibt, die auf Weiterbearbei-
tung wartet. Übersetzt in den Bereich von Lean Six Sigma be-
deutet das „Liegezeit oder Wartezeit“, was nichts anderes heißt
als, dass sich diese Arbeit „in der Warteschlange“ befindet.
Die Zeit, in der sich die Arbeit „in der Warteschlange“ befin-
det, wird als Verzögerung gewertet, unabhängig davon, was
der Grund dafür ist. Verzögerungen sind grundsätzlich
schlecht, wenn Sie Ihren Kunden schnelle und zeitgerechte
Dienstleistungen bieten möchten.

Wertschöpfende und nicht wertschöpfende Arbeit


(Verschwendung)
Stellen Sie sich vor, einer Ihrer Kunden kommt zu Ihnen in
Ihren Produktionsbereich. Wie würde er wohl über das den-
ken, was er dort sieht?
Jeder Prozess enthält zu einen bestimmten Teil Arbeiten, die
in den Augen des Kunden einen Wert generieren – so genannte
wertschöpfende Arbeit. Jeder Prozess enthält aber auch be-
stimmte Arbeiten, für die unser Kunde nicht bezahlen würde,
wenn er die Wahl hätte – so genannte nicht wertschöpfende
Arbeit.
Ein anderer Begriff für nicht wertschöpfende Arbeit ist Ver-
schwendung. Das Ziel von Lean Six Sigma ist es, so viel Ver-
schwendung wie möglich zu beseitigen.
Ein bestimmter Anteil Verschwendung lässt sich nicht
vermeiden, da es keine Methode gibt, die Menschen zu 100%
Einige Schlüsselbegriffe 63

effektiv arbeiten lässt. Aber eines ist zu bedenken: Je mehr in


einem Prozess verschwendet wird, umso mehr Verzögerung
wird dieser haben.
Lean Six Sigma hilft dabei, Verschwendung zu erkennen
und zu vermeiden. Die Aussage „Das ist eben die Art und
Weise, wie wir unsere Arbeit hier erledigen“ wird dann nicht
mehr so einfach akzeptiert.

Komplexität
Viele Mitarbeiter würden die Prozesse, in denen sie arbeiten,
als „komplex“ bezeichnen. Im Bereich Lean Six Sigma hat das
Wort „Komplexität“ eine ganz besondere Bedeutung. Kom-
plexität bezieht sich auf die unterschiedlichen Arten von Pro-
dukten, Dienstleistungen, Sonderausstattungen, Produktmerk-
malen, mit denen sich ein Prozess beschäftigt.
64 Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Eine gewisse Komplexität ist an sich eine gute Sache, denn


nur durch diese gewisse Komplexität ist es möglich, Ihren
Kunden die Sonderausstattungen anzubieten, die ihren An-
forderungen und Bedürfnissen entsprechen. Zu viel Komple-
xität jedoch treibt den Unternehmen die Kosten nach oben,
ohne einen spürbaren Mehrwert zu generieren.
Der Grad an Komplexität wird meist im strategischen Be-
reich festgelegt, er bestimmt auch, welche Produkte oder
Dienstleistungen ein Unternehmen verkaufen sollte und wel-
che Produktmerkmale angeboten werden sollten.
Das Thema Komplexität werden Sie auf Managementebene
hören. Nur wenige Lean-Six-Sigma-Teams entscheiden über
den Grad der Komplexität in einem Unternehmen.

Prozess-Effizienz
Da Geschwindigkeit ein Hauptziel von Lean ist, stellt sich na-
türlich die Frage: Was bedeutet schnell? Und was bedeutet
langsam?
Die Antwort ergibt sich, wenn man die beiden bereits er-
wähnten Konzepte anwendet, um die Prozesszyklus-Effizienz
zu berechnen: Das Verhältnis von wertschöpfender Arbeits-
zeit (Arbeiten, die Kunden als notwendig für die Erstellung
der Produkte und Dienstleistungen erachten, die sie kaufen
möchten, und für die sie auch bereit sind zu zahlen) zur Ge-
samtdurchlaufzeit (wie lange der Prozess vom Anfang bis
zum Ende dauert). Die Prozesszyklus-Effizienz ermöglicht es,
das Potenzial für Kosteneinsparungen zu beurteilen.

wertschöpfende Zeit
Prozesszyklus-Effizienz =
Durchlaufzeit

Sehen Sie sich das folgende Beispiel an: Ein Zulieferer für
große Automobilunternehmen war sich bewusst, dass drei
Stunden der Durchlaufzeit in seinem Prozess wertschöpfend
Die Gesetze von Lean Six Sigma 65

waren. Die Durchlaufzeit des Prozesses von der Freigabe des


Rohmaterials in die Produktion bis hin zur Auslieferung be-
trug jedoch durchschnittlich 12 Tage.
Basierend auf einem 8-Stunden-Tag in diesem Unterneh-
men ergibt sich aus dem Verhältnis dieser beiden Messungen
die Prozesszyklus-Effizienz:

Wertschöpfende Zeit = 3 Stunden


Durchlaufzeit = 12 Tage x 8 Stunden / Tag = 96 Stunden
Prozesszyklus-Effizienz = 3 Stunden von 96 Stunden = 3%

Mit anderen Worten benötigte dieser Zulieferer 12 Arbeitstage,


um 3 Stunden wertschöpfende Zeit in das Produkt einzubrin-
gen – das heißt, die Wartezeit beträgt über 11 Arbeitstage.
Man könnte annehmen, dass eine Prozesszyklus-Effizienz
von 3% gering ist – es handelt sich hier jedoch um ein ziem-
lich typisches Beispiel aus dem Produktionsbereich! Eine Pro-
zesszyklus-Effizienz von weniger als 10% bedeutet jedoch,
dass der Prozess jede Menge Möglichkeiten für Verbesserun-
gen bietet. Und die meisten Prozesse laufen heutzutage mit
einer Effizienz von weniger als 10%. (Nehmen Sie Daten aus
Ihren eigenen Prozessen und errechnen Sie die Prozesszyklus-
Effizienz. Sie werden überrascht sein.)

Die Gesetze von Lean Six Sigma


Da Sie über den notwendigen Wortschatz für Lean Six Sigma
verfügen – Kunden, Durchlaufzeit, WIP, Effizienz, Komplexi-
tät –, sind Sie bereit für die fünf Gesetze von Lean Six Sigma:

Gesetz #1: Das Gesetz des Marktes – Die Kundenbedürfnisse


bestimmen die Qualität und haben die höchste Priorität bei
Verbesserungsmaßnahmen. Ohne dies zu berücksichtigen
kann man keine nachhaltige Gewinnsteigerung erreichen.
66 Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Gesetz #2: Das Gesetz der Flexibilität – Die Geschwindigkeit


jedes Prozesses ist proportional zu seiner Flexibilität (d.h., wie
einfach können Mitarbeiter zwischen verschiedenen Aufga-
ben wechseln). Wenn der Prozess schnell sein soll, müssen Sie
sich von allem trennen, was immer wieder zu einem Produk-
tivitätsverlust führt, wenn Mitarbeiter ihren derzeitigen Ar-
beitsschritt beenden und mit etwas anderem neu beginnen. (In
der Fabrikhalle wird Inflexibilität dadurch sichtbar, dass lange
Aufbau- oder Umrüstzeiten erforderlich sind. In Dienstleis-
tungsbereichen wird Inflexibilität dann deutlich, wenn Mitar-
beiter fehlende Informationen beschaffen müssen, von einem
Computersystem zu einem anderen wechseln müssen usw.).

Gesetz #3: Das Gesetz der Fokussierung – Daten zeigen, dass


20% der Aktivitäten in einem Prozess 80% der Probleme und
Verzögerungen ausmachen. Deshalb werden Sie den besten
Fortschritte und Erfolge dadurch erzielen, Ihre Bemühungen
auf genau diese 20% konzentrieren.

Gesetz #4: Das Gesetz der Geschwindigkeit (Little’s Law) –


Die Geschwindigkeit eines jeden Prozesses ist umgekehrt pro-
portional zur Menge der WIP (Arbeit oder „Dinge im Prozess“).
Deshalb geht die Geschwindigkeit herunter, wenn die WIP
steigt. Wenn die WIP sinkt, wird der Prozess schneller. (Lektion:
Um einen Prozess zu beschleunigen, müssen Sie, wann immer
möglich, so viel Arbeit wie möglich im Prozess einsparen.)

Gesetz #5: Das Gesetz der Komplexität und der Kosten – Die
Komplexität der angebotenen Dienstleistungen oder Produkte
verursacht in der Regel mehr Kosten und WIP als Prozess-
probleme mit schlechter Qualität (geringes Sigma) oder lang-
samer Geschwindigkeit. Deshalb sollte eines Ihrer ersten
Ziele, mit denen sich ihr Team bei Verbesserungen beschäf-
tigt, die Verringerung der Anzahl oder Vielfältigkeit von Pro-
dukten oder Dienstleistungen sein.
Fazit 67

Fazit
Nachdem Sie die letzten sechs Kapitel gelesen haben, werden
Sie sicherlich zustimmen können, wenn man sagt, dass Lean
Six Sigma Zeit, Mühe und Geld kostet. Weshalb sollten Un-
ternehmen sich dem also aussetzen? Weil die Einführung von
Lean Six Sigma so, wie bisher dargestellt, sich definitiv aus-
zahlt. Kunden bekommen bessere Produkte und Dienstleis-
tungen und verhalten sich dann deutlich loyaler gegenüber
Ihrem Unternehmen und seinen Marken. Die Kosten verrin-
gern sich, die Loyalität der Mitarbeiter steigt, weil sie durch
Schulungen und entsprechende Erfahrungen von Lean Six
Sigma profitieren. Kurz gesagt, das Unternehmen kann profi-
tabler arbeiten und bessere Arbeitsplatzsicherheit bieten.
Wie alle diese Veränderungen umgesetzt werden, wird in
den nächsten Kapiteln erläutert. Es werden Beispiele gezeigt,
wie Lean Six Sigma eingeführt wird, wie Verbesserungen
vorgenommen werden und wie Sie von alldem profitieren
können.
Teil 2:
Die Implementierung von
Lean Six Sigma
KAPITEL 7

Der Start von Lean Six Sigma


im Unternehmensumfeld

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Vorstandsvorsitzende eines


Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Ihr Füh-
rungsteam hat beschlossen, in Lean Six Sigma zu investieren,
um sich im Wettbewerbsumfeld behaupten zu können. Sie
beabsichtigen eine ganze Reihe von Verbesserungsprojekten
zu starten, die sich so schnell wie möglich auf ihre Unterneh-
mensprofite auswirken. Leider verfügen nur wenige Mitar-
beiter Ihres Unternehmens über Erfahrungen mit Lean-Six-
Sigma-Projekten.
Dies bedeutet, dass Sie vor zwei großen Herausforderun-
gen stehen: 1. Projekte auszuwählen, von denen Sie überzeugt
sind, dass sie dazu beitragen werden, Ihre Unternehmensziele
zu erreichen, und 2. eine große Anzahl Mitarbeiter so auszu-
bilden, dass sie effektiv im Team mitarbeiten können.
Begegnen Sie diesen Herausforderungen nicht entspre-
chend, so werden Sie sich nie sicher sein können, ob sich all
die Zeit, die Mitarbeiter in diese Verbesserungsprojekte inves-
tieren, am Ende auch wirklich auszahlt.
Wie würden Sie diesen Herausforderungen begegnen? In
den meisten Unternehmen besteht die Antwort darauf aus
einer Kombination folgender Lösungen:
72 Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

• Neue Positionen und Verantwortungsbereiche zu schaf-


fen, um die Verantwortlichkeiten für Lean Six Sigma
entsprechend auf mehrere Personen zu verteilen
• Erweiterung der Verantwortungsbereiche existierender
Positionen, um den Überblick über die Aktivitäten im
Bereich von Lean Six Sigma sicher zu stellen
• Entwicklung geeigneter Trainingsmaßnahmen für jeden
Mitarbeiter, der an der Lean-Six-Sigma-Initiative beteiligt
ist
• Implementierung neuer Vorgehensweisen, die sicher stel-
len, dass Lean Six Sigma in alle wichtigen Unternehmens-
ziele mit eingebunden ist

Lassen Sie uns mit der personellen Ausstattung im Bereich


von Lean Six Sigma beginnen und dann sehen, welche Trai-
ningsmaßnahmen und weiteren Vorgehensweisen diese Mit-
arbeiter unterstützen können und werden.

Besonderheiten bei der Besetzung von


Positionen im Bereich Lean Six Sigma
Lean Six Sigma kann nicht umgesetzt werden, wenn die Betei-
ligten „nebenbei“ Vollzeit arbeiten und / oder weitere Ver-
pflichtungen haben. Deshalb haben Unternehmen normaler-
weise einige Mitarbeiter, die 100% ihrer Arbeitszeit mit Ver-
besserungsprojekten verbringen.
Aber trotzdem müssen Wege gefunden werden, um Lean
Six Sigma im operativen Teil des Unternehmens zu veran-
kern. Deshalb werden die Verantwortlichkeiten für Lean Six
Sigma an bereits bestehende Positionen geknüpft.
Die Unternehmen, die sich in den späten 80er Jahren als
erste mit Six Sigma beschäftigten, haben sich für jede neue
Position spezielle Namen ausgedacht, die aus dem Karate-
Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma 73

sport entlehnt wurden. Verschiedene Gürtelfarben kennzeich-


nen dabei die unterschiedlichen Fähigkeitsniveaus.
Die Kombination dieser speziellen, so genannten „Belt“-Po-
sitionen (Belt = Gürtel) und anderer Mitarbeiter, die in Lean
Six Sigma involviert sind, wird als Lean-Six-Sigma-„Infrastruk-
tur“ bezeichnet. In der Regel ist es so, dass jedes Unterneh-
men seine eigene Infrastruktur besitzt. Im Folgenden werden
sieben Positionen näher betrachtet, die mit Lean Six Sigma zu-
sammenhängen:

Neu geschaffene Positionen, um den Anforderungen von Lean


Six Sigma zu entsprechen
1. Champions: Ein Champion ist ein Manager auf der Ebene
der Geschäftsführung, der verantwortlich ist für das
Management und die Führung in Lean-Six-Sigma-Pro-
jekten – und dafür, dass diese Aktivitäten unternehme-
rische Prioritäten unterstützen und vorantreiben.
74 Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Jedes Unternehmen sollte einen Champion haben, der


direkt dem Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführer
des Unternehmens Bericht erstattet. Große Unternehmen
haben in der Regel darüber hinaus Champions für die
unterschiedlichen Unternehmens- und Geschäftsberei-
che, die den Chefs der jeweiligen Bereiche direkt Bericht
erstatten.
2. Black Belts: Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter des
Unternehmens, die eine 4- bis 5-wöchige Schulung zum
Black Belt absolviert haben. Sie arbeiten normalerweise
Vollzeit für Lean Six Sigma, in einigen wenigen Unter-
nehmen gibt es auch Black Belts, die Teilzeit in den Pro-
jekten arbeiten. Sie sind für die Führung, Leitung und
das Coachen der Projektteams verantwortlich und lie-
fern Ergebnisse zu den ausgewählten Projekten.
3. Master Black Belts: Dies sind Black Belts, die eine weiter-
führende Schulung (3 – 4 Wochen) zum Master Black Belt
absolviert haben. Sie haben bereits eine ganze Reihe von
Projektteams geleitet und nachweisbaren Erfolg in Form
von guten Projektergebnissen geliefert. Zu ihrem Verant-
wortungsbereich gehören die Schulung und das Coaching
von Black Belts, die Überwachung des Projektfortschritts
innerhalb der Teams und, wenn notwendig, die Unter-
stützung der Teams durch entsprechende Hilfestellung.

Mitarbeiter, die in ihrem bisherigen Bereich weiterarbeiten,


deren Verantwortungsbereich sich jedoch durch Lean Six
Sigma erweitert.
4. Mitglieder der Geschäftsführung und Führungskräfte:
Der Vorstandsvorsitzende und andere Führungskräfte
entscheiden, ob das Unternehmen Lean Six Sigma ein-
führen wird. Sie sind auch in letzter Konsequenz dafür
Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma 75

verantwortlich, dass sich die geplanten Unternehmens-


ziele in den Prioritäten von Lean Six Sigma wiederfin-
den. In ihrem Verantwortungsbereich liegt ebenfalls die
regelmäßige Projektüberwachung („Monitoring“) und
Auswahl und Führung der Ressourcen, die im Bereich
Lean Six Sigma eingesetzt werden.
5. Manager der Geschäftsbereiche: Jedes Unternehmen be-
steht aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen – Abtei-
lungen, Standorten, Werken usw. Diese Bereiche werden
von entsprechenden Führungskräften geleitet. Deren
Aufgabe ist es, eng mit dem Champion zusammenzuar-
beiten. Gemeinsam definieren sie auf Basis der Ziele des
Geschäftsbereiches Kriterien für die Auswahl von Projek-
ten. Die endgültige Entscheidung über die Projektziele
obliegt dem Geschäftsbereichsmanager, denn er trägt vor
der Geschäftsführung die Verantwortung dafür, dass die
geplanten Jahresziele erreicht werden.
6. Manager in Linienfunktionen / Prozesseigner: Manager
in Linienfunktionen „besitzen“ Prozesse, die durch Lean
Six Sigma verbessert werden; sie sind die so genannten
Prozesseigner. Das heißt, dass sie verantwortlich dafür
sind, Veränderungen in Prozessabläufen zu genehmigen.
Sie tragen die Verantwortung dafür, dass Mitarbeiter an
Schulungen teilnehmen, und unterstützen Projektteams.
Deshalb ist die Unterstützung der Manager in Linien-
funktionen für den Erfolg von Lean Six Sigma entschei-
dend. Wenn Projekte in ihrem Arbeitsbereich begonnen
werden, fungieren die Manager in der Regel als Projekt-
sponsoren. In dieser Funktion sind sie für die Projekt-
begleitung („Monitoring“) und den Projektfortschritt im
Team verantwortlich, unterstützen das Team, wenn es
nötig ist, und vertreten die erzielten (betriebswirtschaft-
lichen) Ergebnisse des Projektteams nach außen.
76 Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

7. Green Belts / Yellow Belts / White Belts / Teammitglie-


der: Hierzu gehört jeder, der ein entsprechendes Trai-
ning im Rahmen von Lean Six Sigma im Unternehmen
absolviert hat. Normalerweise arbeiten diese Mitarbeiter
in ihren bisherigen Arbeitsbereichen weiter und unter-
stützen in Teilzeit Projekte in ihrem Arbeitsbereich.

Trainingsmaßnahmen
Genau so wie die Implementierung von Lean Six Sigma von
Unternehmen zu Unternehmen variiert, werden auch Trai-
ningsmaßnahmen in unterschiedlicher Art und Weise durch-
geführt.
In der Regel werden folgende Trainings angeboten:
1. White-Belt-Training – „Awareness“–Training (= Be-
wusstsein schaffen): ein 1-2-Tages-Training mit dem Ziel,
die Mitarbeiter mit der Lean-Six-Sigma-Sprache und der
Lean-Six-Sigma-Philosophie vertraut zu machen. Die Teil-
nahme an einem Projekt ist nicht zwingend erforderlich.
2. Yellow-Belt / Green-Belt-Training – „Einführung“ in
die Methoden und Werkzeuge: Diese Trainings vermit-
teln den Mitarbeitern die Grundlagen zu Verbesserungs-
methoden und -techniken in Theorie und Praxis. Die
Trainings dauern zwischen zwei Tagen und drei Wochen.
Der Yellow Belt befindet sich vom Ausbildungsstand her
zwischen White Belt und Green Belt. Der Unterschied be-
steht darin, dass Trainings für Yellow Belts normalerwei-
se deutlich kürzer sind als für Green Belts. Bei dieser
Form der Ausbildung besteht jedoch für alle Mitarbeiter
die Voraussetzung, dass sie später auch an Projekten teil-
nehmen. Um die Stufe des Green Belts zu erreichen, ist in
vielen Unternehmen auch erforderlich, dass die Mitarbei-
ter Projekte leiten, zumindest in Teilverantwortung.
Trainingsmaßnahmen 77

3. Black-Belt-Training – Vertiefte Ausbildung in Werk-


zeugen und Methoden: Die Black Belts sind das „Herz“
einer jeden Lean-Six-Sigma-Struktur. In einigen Unter-
nehmen leiten sie Projekte, in anderen betreuen sie ver-
schiedene Projekte gleichzeitig und fungieren im Projekt-
team als Coach und als ergänzende „Ressource“ im Team.
(Weiter unten ist der typische Ablauf eines Black-Belt-
Trainings beschrieben.)
4. Master-Black-Belt-Training – Fortgeschrittene Ausbil-
dung in einem oder mehreren Spezialgebieten von Lean
Six Sigma: Es gibt einige sehr anspruchsvolle Lean- und
Six-Sigma-Werkzeuge, die in bestimmten Situationen
höchst wertvoll sind. In der Regel werden nicht alle Black
Belts eines Unternehmens darauf geschult, da diese
Werkzeuge weniger häufig benötigt werden als die all-
gemeinen Lean-Six-Sigma-Werkzeuge. Die Kenntnisse
über die erweiterten Werkzeuge werden im Rahmen der
Zertifizierung zum Master Black Belt vermittelt.

Black-Belt-Training
Ein Black-Belt-Trainingsprogramm umfasst normaler-
weise vier bis fünf Wochen, inklusive einer Woche Schu-
lung zu Teamaspekten und Mitarbeiterführung. Norma-
lerweise nehmen die Black Belts eine Woche am Training
teil, gehen dann für einige Wochen in ihr Projekt, kom-
men dann zur zweiten Trainingswoche, kehren wieder
zum Projekt zurück usw.
• Ein Black-Belt-Training sollte sowohl Lean, Six Sig-
ma und Methoden zur Komplexitätsreduktion umfas-
sen als auch Wissen zu Projektmanagement, Team-
steuerung und Teamführung vermitteln.
• Jeder Teilnehmer sollte zwischen ein und fünf Tage im
Projekt am Arbeitsplatz durch einen erfahrenen Mas-
ter Black Belt gecoacht werden.
78 Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

• Den Teilnehmern sollten die Schulungsunterlagen,


Fallstudien und andere Hilfsmittel sowohl in gedruck-
ter als auch in elektronischer Form zur Verfügung
gestellt werden.

Die Verbindung von Lean Six Sigma mit den


Prioritäten eines Unternehmens
Wenn Sie sich Unternehmen ansehen, die Six Sigma oder ei-
nen „seiner Vorgänger“ eingeführt haben – beispielsweise To-
tal Quality Management – dann werden Sie darunter eine
nicht unerhebliche Anzahl finden, die jede Menge Zeit und
Geld für sehr magere Ergebnisse investiert haben. Wenn Sie
sich diese Unternehmen dann näher ansehen, so sind die Ur-
sachen dafür in den folgenden Problembereichen zu finden:

1. Die Projekte beschäftigten sich nicht mit den wirklich


wichtigen Problemen des Unternehmens.
2. Die Mitarbeiter, die mit Lean Six Sigma arbeiteten, entwi-
ckelten sich zu einer „Qualitätselite“, die auf alle anderen
Kollegen herabsah, welche sich nicht in ihrer gesamten
Arbeitszeit mit Verbesserungsprojekten beschäftigten.
3. Es gab nur wenig oder gar keine Begleitung der Projekte,
so dass einige Projektteams viel Zeit mit Dingen ver-
brachten, die weder dazu beitrugen, den Profit zu stei-
gern noch die Kosten zu senken.

Diese Probleme sind so verbreitet, dass Lean Six Sigma bereits


Mittel und Wege enthält, sie zu vermeiden. Mit zu den wich-
tigsten Punkten bei Lean Six Sigma gehört die Einstellung,
dass Prozessverbesserung etwas ist, das getan wird, um die
Geschäftsziele zu unterstützen und nicht dazu dient, etwas an-
deres anstelle der „echten Arbeit“ zu tun. Es gibt zwei Metho-
den, die diesbezüglich sehr hilfreich sind:
Prioritäten eines Unternehmens 79

• Entwicklung eines Systems zur Projektauswahl


• Institutionalisierung eines Systems zur regelmäßigen
Kontrolle des Fortschritts nach bestimmten Projektab-
schnitten (die so genannten „Gate reviews“)

Projektauswahl
Wenn man Sie fragt, was in Ihrem Arbeitsbereich verbessert
werden sollte, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie
Dutzende verschiedener Antworten geben werden.
Multiplizieren Sie diese Zahl jetzt mit der Anzahl der Mit-
arbeiter, die in Ihrer Abteilung arbeiten. Dann multiplizieren
Sie dieses Ergebnis mit der Anzahl der verschiedenen Abteilun-
gen und Bereiche in Ihrem Unternehmen – und schon haben
Sie eine Ahnung, welchen Herausforderungen sich Ihr Mana-
gement zu stellen hat, wenn es Projekte auswählt. Das Problem
dabei ist nicht, Ideen zu generieren. Das Problem ist vielmehr,
die besten Ideen aus diesen vielen Möglichkeiten herauszupi-
cken. Mit den „besten Ideen“ sind Projekte gemeint, die den
größten finanziellen Nutzen für Ihr Unternehmen bedeuten
(das verantwortliche Management würde dazu „Erhöhung des
Shareholder Values“ sagen) und die möglichst schnell mit be-
reits vorhandenen Ressourcen abgeschlossen werden können.
Zur Lösung dieses Problems findet man in Lean Six Sigma
einen Prozess, wie er in Abb. 7.1 beschrieben ist. Dieser Pro-
zess beginnt damit, die übergreifenden (strategischen) Ziele
des Gesamtunternehmens im Ganzen darzustellen (auch
„burning platform“ genannt). Typische „burning platforms“
sind Unternehmensziele wie

• neue Kunden gewinnen


• Verwaltungskosten reduzieren
• schneller den Markt bearbeiten usw.
80 Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Wertstrom „A“
Geschäftsbereich „A“ Projekt 1
Werterzeugung oder
-zerstörung
Übergreifendes Wertstrom „B“ Projekt 2
Unternehmensziel
„Burning Platform“
Geschäftsbereich „B“ Projekt 3

Geschäftsbereich „C“

Abb. 7.1. Von der Strategie zur Umsetzung

Die übergreifenden (strategischen) Ziele werden auf die ein-


zelnen Geschäftsbereiche und dann weiter in bestimmte ziel-
orientierte Prozesse (oder „Wertströme“) herunter gebrochen.
Danach identifizieren die Champions und Black Belts gemein-
sam mit dem Management spezielle Projekte, welche die im
Wertstrom erfassten Probleme angehen.
Wichtig ist bei den einzelnen Schritten, dass sie nacheinan-
der erfolgen und dass die kausale Verbindung zwischen ih-
nen beachtet wird. Stellen Sie sicher, dass die Ziele des
Geschäftsbereichs mit den Unternehmenszielen übereinstim-
men. Stellen Sie weiterhin sicher, dass die Projektziele den
Zielen des Geschäftsbereichs entsprechen.
Auf diese Weise sind die Projekte immer mit den Prioritä-
ten und Zielen des Unternehmens und des Geschäftsbereiches
verknüpft. Daraus ergibt sich, dass die Manager eher bereit
sind, die Projekte zu unterstützen. Und es bedeutet auch, dass
Lean Six Sigma als eine Methodik gesehen wird, die dem Ma-
nagement und den Mitarbeitern bei der Erreichung von Zie-
len hilft und nicht als etwas, das wertvolle Ressourcen von
ihrer „wirklichen Arbeit“ abhält.
Prioritäten eines Unternehmens 81

Systematisches Überwachung des Projektfortschritts


mit Gate-Reviews
In der Vergangenheit wurde den Teams lediglich die „Marsch-
richtung im Projekt“ vorgegeben. Bis zur Beendigung des Pro-
jekts erfolgte dann entweder nur sehr wenig oder gar keine
Projektbegleitung und -überwachung. Das hat sich durch Lean
Six Sigma geändert.
Wie Sie im nächsten Kapitel erfahren, durchlaufen die
meisten Projekte einen „Standard-Projekt-Zyklus“, der unter
dem Begriff D-M-A-I-C (Define-Measure-Analyze-Improve-
Control) bekannt und definiert ist. (Im nächsten Kapitel wer-
den Details zu DMAIC erklärt.)
In Lean-Six-Sigma-Unternehmen bewerten die Manager
das Projekt nach jeder einzelnen DMAIC-Phase und führen
dort ein so genanntes „Gate Review“ durch. Ziel dieser Gate
Reviews ist es:
• das Management über Projektfortschritte im Team zu in-
formieren
• sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin wichtig für
das Unternehmen ist
• das Projekt neu auszurichten oder anzupassen, wenn dies
erforderlich ist
• das Management zu informieren, wie es das Team dabei
unterstützen kann, bestehende Barrieren im Unterneh-
men aus dem Weg zu räumen

Durch die Durchführung von Gate Reviews stellt man sicher,


dass die Ressourcen des Unternehmens vernünftig eingesetzt
werden und dass die Teams die Form von Unterstützung be-
kommen, die sie brauchen, um ihre Projekte innerhalb eines
vorgegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmens abzu-
schließen.
82 Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Einführung von Lean Six Sigma – das „Rollout“


Die Einführung von Lean Six Sigma in einem Unternehmen
macht eine ganze Reihe unterschiedlicher Aktivitäten erfor-
derlich. Jemand muss erarbeiten, welche Trainings erforder-
lich sind. Das Management muss darüber entscheiden, welche
Mitarbeiter an diesen Trainings teilnehmen und welche Pro-
jekte bearbeitet werden sollen. Zeitvorgaben und Abfolge zu
diesen Aktivitäten werden von Unternehmen zu Unterneh-
men unterschiedlich gehandhabt. In Abb. 7.2 ist ein typischer
Prozess für die Einführung von Lean Six Sigma dargestellt.
Das Wichtige in dieser Darstellung ist …

• In den ersten 100 Tagen geschieht eine ganze Menge (weil


langsame Ergebnisse in vielen Fällen nicht besser sind als
keine Ergebnisse!).
• Lean Six Sigma beginnt im Allgemeinen in der Füh-
rungsebene eines Unternehmens und zwar mit den
Trainings für die Führungsmannschaft. (Diese Phase ist
in der Abbildung mit „Einführungsphase“ übertitelt.) Es
ist wichtig, dass die Führungsmannschaft ihre Trainings
vor den anderen Mitarbeitern erhält, damit sie die Ein-
führung von Lean Six Sigma mit dem erforderlichen
Know-how begleiten kann.
• In der Regel erfolgt die formelle Ankündigung, dass das
Unternehmen Lean Six Sigma einführen wird, direkt vor
oder nach den Trainings für die Führungsmannschaft.
• Sowohl die Auswahl der Projekte als auch die Trainings
erfolgen in „Wellen“. Eine Gruppe von Mitarbeitern
wird für die Trainings ausgewählt und beginnt dann
mit der Arbeit an ihrem ersten Projekt. Dann wird die
nächste Gruppe ausgebildet und beginnt mit der Pro-
jektarbeit usw.
Einführung von Lean Six Sigma – das „Rollout“ 83

Abb. 7.2. Ein typisches Zeitfenster für die Einführung von Lean Six
Sigma

Das Timing der Wellen variiert sehr. Caterpillar entschied bei-


spielsweise, dass die gesamte Belegschaft möglichst schnell
mit den Lean- und Six-Sigma-Methoden arbeiten sollte. In
sechs Monaten wurden 750 Black Belts geschult. Bank One
hingegen entschied sich für eine Probezeit von einem Jahr, die
sie „Focus 2.0“ nannte (ihre Version von Lean Six Sigma). In
diesem Zeitraum coachten interne Experten eine begrenzte An-
zahl von Teams in den wichtigsten Projekten. (Es gab keine
formelle Schulung außer Vor-Ort-Coachings durch die Exper-
ten.) Der Erfolg dieser Projekte erzeugte ein internes Bewusst-
sein dafür, was Lean und Six Sigma für das Unternehmen
bringen kann und führte schlussendlich dazu, dass Geschäfts-
bereiche Schulungen nachfragten.
84 Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Fazit
Um mit der Implementierung von Lean Six Sigma wirklich
gute Erfolge zu erzielen, ist es wichtig, entsprechende neue
Positionen zu schaffen, Trainings zu planen und die verschie-
denen Kommunikationswege im Unternehmen zu überden-
ken. Diese neue „Infrastruktur“ hilft Unternehmen, ihre Inves-
titionen in Lean Six Sigma in messbare Ergebnisse für sich
selbst und für ihre Kunden zu übersetzen.
KAPITEL 8

Verbesserungen nachhaltig
gestalten

Ein Wegweiser durch DMAIC und das Lean-Six-


Sigma-Tool-Set
Jedes Unternehmen hat Probleme, die immer und immer wie-
der „gelöst“ werden und doch wiederkommen. Teams arbei-
ten monatelang hart, um Lösungen zu finden, von denen sie
einfach wissen, dass sie funktionieren werden – aber sie tun es
nicht. Das ist eine andere Art von Fehler, den sich Lean Six
Sigma nicht leistet. Daher wird eine neue Methodik zur Pro-
blemlösung angewendet, die solche Fehler vermeidet.
Diese Methodik heißt DMAIC, und bedeutet Define – Mea-
sure – Analyze – Improve – Control.
DMAIC ist bewiesenermaßen eine der effektivsten Metho-
den, um Probleme zu lösen, denn hier werden Projektteams
dazu aufgefordert, Daten zu nutzen, um:
• Art und Ausmaß des Problems zu bestätigen
• die wirklichen Ursachen für Probleme herauszufinden
• Lösungen zu finden, die nachweislich die Ursachen an-
gehen
• Verfahren festzulegen, um implementierte Lösungen
auch nach Ende des Projektes aufrecht zu erhalten
86 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Wenn Sie ein Lean-Six-Sigma-Training absolvieren, werden


Sie sehr viel über DMAIC und dessen datenbasierte Metho-
den zur Problemlösung erfahren. In diesem Kapitel bekommen
Sie eine Einführung in den Aufbau von DMAIC und einen
Überblick über einige Tools, die Teams dabei helfen, Probleme
während der Projektarbeit zu vermeiden. Im nächsten Kapitel
sind Fallstudien beschrieben, die zeigen, wie DMAIC einge-
setzt wurde, um bestehende Probleme zu lösen.

Erstellung eines Projektcharters – Der Beginn


von DEFINE
Bevor der Prozess von DMAIC weiter beleuchtet wird, sollten
Sie wissen, was passiert, bevor ein Team anfängt, an einem
Projekt zu arbeiten. Ihr Management hat den Prozess der Pro-
jektauswahl erfolgreich beendet und festgelegt, welche Pro-
jekte nun durchgeführt werden.
Der Champion (der Projektverantwortliche in der direkten
Führungsebene) wird Unterstützung bei der Erstellung eines
Projektcharters leisten.
Dieses Projektcharter beschreibt, welche Projektziele das
Projektteam erreichen will. Das Projektcharter wird norma-
lerweise kurz gehalten – in der Regel in Form von 1-2 Seiten.
Einige Unternehmen verwenden für die Erstellung ihres
Projektcharters eine Struktur wie in Abb. 8.1 gezeigt.
Es ist wichtig zu wissen, dass das Projektcharter mit dem
Sie in Ihrem Team starten, lediglich ein „Entwurf“ ist. Von
dem Team wird erwartet, dass das Charter angepasst wird,
wenn man beginnt, das Problem im Detail zu ergründen.
Manchmal gelangt man im Verlauf eines Projektes auch zu
Einsichten, die vom Management ein Überdenken der Ent-
scheidung über die Durchführung des Projektes erforderlich
machen. Oder das Problem stellt sich als viel größer heraus
Erstellung eines Projektcharters – Der Beginn von DEFINE 87

Project Charter
Verbesserungsprojekte

Beschreibung: Qualitätsverbesserung bei der Angebotserstellung. 15% mehr Angebote in der


gleichen Zeit mit gleichem Budget.
Hintergrund: Das Senior-Management gibt den Inhalt der Angebote vor, nachdem eine vorange-
gangene Analyse erstellt worden ist.
Projektrahmen: Angebote der einzelnen Produktlinien
Außerhalb des Projektrahmens: Spezialangebote
KPOV: Kosten des Angebotes

Ziel:
1. 15% Kostenreduzierung der ehemaligen Angebotserstellungskosten, basierend auf frühe-
ren Kosten.
2. 10% mehr Angebote erstellen ohne Mehrkosten.
3. Arbeitseinsparung durch Reduzierung von unnötigen Arbeiten.
Annahmen:
1. Bei Verbesserung der Effizienz und Reduzierung der Durchlaufzeiten wird mit gleichem Budget
eine fünfzehnprozentige Mehrerstellung von Angeboten erreicht.
2. Die Arbeit wird unterstützt durch einen Vollzeit-Manager.
3. Die freigestellten Leute werden jetzt in die Planung verschoben, um Kosten sparen zu können.
Weiterer Nutzen:
1. Qualitätsverbesserung des Angebotes.
2. Standardprozesserstellung der Angebote erhöht die Effizienz der Mitarbeiter.
3. Einrichten eines Archivs, damit Angebote wiederbenutzt werden können.

Funktion Name Zeitaufwand Anfang Ende


Project Champion Blanck, Mike 50% 8 / 20 / 2002 1 / 11 / 2003
Black Belt Parra, Derek 100% 8 / 20 / 2002 1 / 11 / 2003
Financial Approver Martin, Rick 10% 9 / 24 / 2002 1 / 11 / 2003
Team Member Clark, Kathy 25% 8 / 20 / 2002 1 / 11 / 2003
Team Member Robert, Rene 25% 8 / 20 / 2002 1 / 11 / 2003

Ein Projektcharter besteht aus den wesentlichen Informationen zum Projekt.


Es beschreibt, welche Ziele das Team im Projekt erreichen will, wer in dem
Projekt mitarbeitet (und was seine konkrete Rolle dabei ist), hält geplante
Zeitfenster fest und umfasst weitere Schüsselinformationen.

Abb. 8.1. Beispiel für ein Projektcharter

als zunächst angenommen und man entdeckt, dass das Team


keine Möglichkeit hat, es zu bewältigen. (In solch einem Fall
muss das Team mit dem Management klären, wie vernünftige
Ziele aussehen könnten.)
88 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Das Team sollte während des gesamten Projektverlaufes


immer wieder einmal auf das von ihm erstellte Projektchar-
ter schauen. Das hilft ihm zum einen, sich immer wieder auf
die Projektziele zu fokussieren. Es gibt ihm aber auch die
Möglichkeit, das Charter zu aktualisieren, wenn es mehr über
das Problem und seine möglichen Lösungen herausgefunden
hat.

Der DMAIC-Zyklus im Überblick


Der Define-Measure-Analyze-Improve-Control(DMAIC)-Pro-
zess wird auch als „strukturierter, datenbasierter Problemlö-
sungsprozess“ bezeichnet.
Das heißt:
1. Die damit verbundenen Aktivitäten werden in einer
ganz bestimmten Reihenfolge durchgeführt (der Struktur-
aspekt).
2. Das Sammeln von Daten in fast jedem Prozessschritt un-
terstützt die Entscheidungsfindung (der Datenaspekt).
3. Das Team stellt sicher, dass die umgesetzten Lösungen
auch wirklich die Ursache(n) des zu lösenden Problems
beseitigen (der Problemlösungsaspekt).

DEFINE-M-A-I-C (definieren)
Ziel des ersten Schrittes Define im DMAIC-Prozess ist, dass
das Projektteam und der Sponsor sich darauf einigen, was
konkret mit dem Projekt erreicht werden soll.
Folgende Tätigkeiten finden hier statt:
• Das Projektcharter wird im Team diskutiert und verab-
schiedet.
• Kundendaten werden generiert.
DEFINE-M-A-I-C (definieren) 89

• Bestehende Daten werden in Hinblick auf den Prozess


oder das Problem gesichtet.
• Auf hohem Niveau verschafft man sich einen Überblick
über den Prozess („Process Maps“ sind eines der Ver-
besserungswerkzeuge, die häufig in DMAIC verwendet
werden. In der Define-Phase benutzt man Process Maps,
um Projektgrenzen abzustecken).
• Erstellung eines Plans und von Richtlinien für das Team.

Warum sollten Sie all diese Dinge tun? Sie werden Ihnen da-
bei helfen …

• ein gemeinsames Verständnis der unternehmerischen


Prioritäten ihres Projektes zu entwickeln. Das Wort
„gemeinsam“ ist der Schlüssel. Viele Teams bremsen
sich aus, wenn die Leute anfangen darüber zu diskutie-
ren, welche Daten gesammelt werden sollen. Das pas-
siert häufig, wenn die Leute nicht merken, dass sie
unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was das
Team tun soll.
• die Chancen abzusichern. Sprechen Sie mit Kunden und
schauen Sie nach jedem auffindbaren Beweis dafür, dass
das Problem, welches das Management gelöst haben will,
auch eine wirkliche Chance darstellt. Diese Tätigkeit wird
Ihnen dabei helfen, die Projektziele zu klären. In seltenen
Fällen kann ein Projekt auch gekippt werden, wenn die
Daten einen weiteren Aufwand nicht rechtfertigen.
• sich mit dem Management auf einen realistischen Pro-
jektumfang zu einigen. Wenn Ihr Team glaubt, das Pro-
jekt sei zu groß (oder zu klein), müssen Sie mit dem
Management über eine Änderung des Projektumfangs
verhandeln und / oder eine angemessene Verschiebung
der Projekt-Deadline erwirken.
90 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• sich einig darüber zu werden, wie „Erfolg“ gemessen


wird. Ein verbreiteter Fehler der Vergangenheit war,
dass Teams und Sponsoren nicht von vornherein festleg-
ten, wie der Erfolg eines Projektes festgestellt werden
sollte. Ein Team konnte zwar vielleicht ein Sinken der
Fehlerzahlen verzeichnen, aber dies war nichts wert,
wenn das Management einen Anstieg der Verkaufzahlen
erwartete. Ein Team muss wissen, worauf der Sponsor
schauen wird, wenn er beurteilt, ob das Projekt erfolg-
reich war.
• Ihr Team auf die Erfolgsspur zu setzen. Manchmal be-
steht ein Team aus Menschen, die tagtäglich miteinander
arbeiten. In anderen Fällen kommen in ihm Menschen
aus unterschiedlichen Bereichen zusammen, die sich
überhaupt nicht kennen. Die ersten Aktivitäten in der
Define-Phase werden den Teammitgliedern dabei helfen,
sich bei ihrer Verbesserungsarbeit wohlzufühlen.

Beispiel Definieren Tool#1: Das LIPOK-Diagramm (auch


„SIPOC“ genannt) – Prozessdarstellung auf hoher Ebene
Ein Kernprinzip von Lean Six Sigma lautet, dass all das, was
einen Kunden unglücklich macht, als Fehler definiert werden
kann – z.B. lange Lieferzeit, Variation in der Lieferzeit,
schlechte Qualität oder hohe Kosten. Um irgendeines dieser
Probleme anzugehen, bedarf es im ersten Schritt eines Blicks
auf den aktuellen Prozess, mit dem Ihr Unternehmen einer
spezifischen Kundenanforderung gerecht werden will. Das
Werkzeug, mit welchem eine Prozessdarstellung auf hoher
Ebene angefertigt werden kann, heißt LIPOK, dies steht für:

Lieferant: die Individuen oder Gruppen, die zur Verfügung


stellen, was im Prozess bearbeitet wird (Informationen, Vor-
lagen, Material)
DEFINE-M-A-I-C (definieren) 91

Input: die zur Verfügung gestellten Informationen oder Ma-


terialien

Prozess:
die Schritte, die zur Erledigung der Arbeit unter-
nommen werden

Output: das Produkt, die Dienstleistung oder Information,


welche an den Kunden weitergegeben wird

Kunde: die nächste Station im Prozess oder auch der (externe)


Endkunde

Lieferant(en) Input/Anfragen Prozess Output/Anfragen Kunde(n)

Kredit- Kredit- Kreditbericht Leasing- Leasing-


anstalt bericht des vertrag kunde
Kunden
Ÿ Antwort innerhalb Ÿ Innerhalb von 5
von 30 Min. Arbeitstagen
Ÿ Daten stammen abgeschlossen
vom vorangegang. Bewertung Ÿ Komplette Angabe
Arbeitstag von Konditionen
der
Ÿ Bericht kann in und Modalitäten
3 Min. durchge- Ausrüstung Ÿ max. 2 Seiten
sehen werden ohne Offene-
Posten-Liste

Vorge- Vorbereitung
Mark’s Mark’s
schlagene der
Büro- Bezahlung Büro-
Leasing- Unterlagen
artikel artikel
liste
Ÿ Komplette Liste der Ÿ Richtiger Betrag
geleasten Ÿ Innerhalb eines
Gegenstände Auszahlen
Tages nach
Ÿ Einzelhandelspreis und Zustellung verbucht
und Angaben des Abheften Ÿ Eingang per EFT
Herstellers

Diese Abbildung zeigt ein LIPOK-Diagramm für ein Unternehmen, das


Ausrüstungen verleast. Wie Sie sehen können, weist es nicht nur alle
LIPOK-Elemente auf, sondern darüber hinaus kritische Qualitätsindikato-
ren (sog. Critical-to-Quality oder CTQs) (hier z.B. „innerhalb von 5 Ar-
beitstagen abgeschlossen“).

Abb. 8.2. LIPOK-Prozess-Diagramm


92 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Ein Beispiel eines LIPOK-Diagramms finden Sie in Abb. 8.2.


Ein Projektteam in einer Firma, die Ausrüstungen verleaste,
bekam den Auftrag, die Zahl der fehlerhaften Aufträge und
damit auch der fehlerhaften Rechnungen zu reduzieren. In
einem ersten Schritt erstellten sie ein LIPOK-Diagramm, um
die Hauptelemente des Prozesses zu identifizieren, den sie
untersuchen sollten.

Beispiel Definieren Tool #2: Wertstrom-


Diagramm
LIPOK-Diagramme verschaffen einem einen sehr vereinfach-
ten Blick auf einen Prozess und sind daher hilfreich, wenn es
darum geht, vorab die wesentlichen Elemente eines Ablaufs
darzustellen, den man untersuchen soll. Aber sie helfen einem
Team nicht wirklich, wenn es darum geht, zu verstehen, was
in dem Prozess verändert werden muss. Dafür braucht man
detailliertere Prozessdarstellungen.
Eine im Zusammenhang mit Lean Six Sigma häufig ver-
wendete Art der Prozessdarstellung ist das Wertstrom-
Diagramm. Dieses bildet nicht nur den Prozessablauf ab, son-
dern enthält auch aktuelle Prozessdaten (siehe dazu Abb. 8.3).
Weil Wertstrom-Diagramme auch Daten umfassen, können
sie Teams dabei helfen, die Punkte in einem Prozess heraus-
zufiltern, an denen es Probleme gibt, wie z.B. lange Wartezei-
ten oder viele Fehler.

D-MEASURE-A-I-C (messen)
Das Messen bildet den Kern des Erfolges von Lean Six Sigma
und setzt dort an, wo andere Ansätze versagt haben. Erhebt
man keine Daten, so endet man sehr wahrscheinlich mit einer
Reihe von Schnellschuss-Projekten, die lediglich kurzfristigen
D-MEASURE-A-I-C (messen) 93

Pocket
File
Pony
Away

Fancy Carriage
Company
Supplier Filing
Pocket Dept.
Pony
Inc. Customers Q
Pocket
Prod. 1440 min
Pony 240 min
Depts.
Inc.
Sales Order

Mail Room

BOB 60 Jerry 8 Sara


Judy Carl Sue
Contracts 120 Program 45 Finance
Manager Secretary 15 Secretary Secretary
Admin. Manager
Q Q Q Q Q Q
C/T 20 min
C/T 8 min C/T 17 min 5 min C/T 6 min 5 min
125 min 120 min 20 min 195 min 53 min 50 min 184 min
145 195
68 10
35 Q 480
155 min 270 Q
Q Q 10
103 min
C/T 22 min 10 min 40 945 min
C/T 8 min C/T 0 min 5 min C/T 2 min 5 min
10 min
22 min 10 min 163 min
Q 35 min Q 50 min

10
40
Q 90 min
Q
C/T 53 min
25 min 92 min

Dieses Wertstrom-Diagramm, basierend auf einem realen Prozess, bildet


die maßgeblichen Arbeitsstationen in den Kästen über der obersten Linie
ab. Die Dreiecke und anderen Symbole zeigen Wartezeiten (Verspätungen)
und Nacharbeit (eine andere Form der Verschwendung) an. Beachten Sie,
dass der Auftrag damit beginnt, sich 125 Minuten bei Bobs Arbeitsschritt
„anzustellen“, bevor dieser dann 8 Minuten wertschöpfende Zeit auf ihn
verwendet. Dann wartet er 120 Minuten an Judys Station, bevor diese ihn
20 Minuten wertschöpfend bearbeitet, usw. Der Auftrag macht zwischen
Judy, Bob und Sue mehrere Schleifen. Ein Diagramm dieser Art zu erstellen
rückt Zeitverschwendungen und überflüssigen Aufwand in den Vorder-
grund, die den am Prozess beteiligten Menschen meist nicht bewusst sind.
Warum die langen „Anstellzeiten“? Weil es eine Menge an WIP gibt, die
erledigt werden muss, bevor neue Dinge bearbeitet werden können.

Abb. 8.3. Wertstrom-Diagramm

oder überhaupt keinen Erfolg zeigen. Daten mit Wissen und


Erfahrung zu kombinieren macht den Unterschied zwischen
wirklicher Verbesserung und einem bloßen „Herumdoktern“
an Prozessen.
In der Measure-Phase werden Sie
94 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• das bestehende Messsystem beurteilen,


– es, wenn nötig, verbessern,
– ein Messsystem entwickeln, wenn noch keines existiert.
• den Prozess beobachten,
• Daten sammeln,
• den Prozess detaillierter aufzeichnen.

Dieses Vorgehen ist notwendig, damit Sie …

• Ihren Daten vertrauen. Sie würden überrascht sein, wie


oft ein Team viel Zeit damit verbringt, Daten zu sam-
meln, nur um dann festzustellen, dass das zugrunde lie-
gende Messsystem unzuverlässig ist. Es stellt sich z.B.
heraus, dass die Mitarbeiter die Uhr an unterschiedli-
chen Punkten des Prozesses „gestartet“ haben, als sie
versuchten, die Durchlaufzeit zu messen. Oder dass die
Mitarbeiter die Instrumentenanzeige unterschiedlich ge-
lesen haben. Oder dass sie voneinander abweichende
Vorstellungen davon hatten, was als „Fehler“ bezeichnet
wird. Wenn Sie Ihre Entscheidung auf Daten gründen,
müssen Sie sicherstellen, dass Sie den Aussagen Ihrer
Daten auch vertrauen können.
• Fällen Sie Ihre Entscheidungen auf Basis von Fakten
und der Realität. Es wurde bereits mehrfach in diesem
Buch angesprochen: DMAIC ist eine datenbasierte Me-
thodik. Die Einschätzungen der Mitarbeiter haben zwar
immer noch Gewicht, aber alles muss mit Hilfe von Da-
ten überprüft werden.
• Dokumentieren Sie, was wirklich im Prozess abläuft.
Herr Schnell, ein Lean Six Sigma Black Belt und Manager
der Qualitätsinitiative für Lifetime Support bei Lockheed
D-MEASURE-A-I-C (messen) 95

Martin in Moorestown, New Jersey, machte eine interes-


sante Beobachtung: „Wenn ein Projektteam zusammen-
kommt um den Prozess zu definieren, wird einer sagen:
„Das machst Du? Wusste ich ja gar nicht!“ oder „Du
machst das? Ich mache das doch auch schon.“ Es ist
wirklich erstaunlich, dass Menschen, die für lange, lange
Zeit in einem Prozess gearbeitet haben, sich häufig trotz-
dem nicht darüber im Klaren sind, was in dem Prozess
eigentlich alles abläuft.“ Herr Schnell hat Recht. Dies ist
der Grund dafür, warum ein Lean-Six-Sigma-Team do-
kumentieren muss, was wirklich während der Arbeit
passiert.
• Erkennen Sie, was dringend verbessert werden muss.
Hier ist ein Tipp, der Ihre Aufgabe als „Prozessver-
besserer“ erheblich erleichtern wird: Von all den Hunder-
ten von Aufgaben, die Sie und Ihre Kollegen im Verlauf Ihres
Arbeitsprozesses erfüllen, haben nur einige wenige eine wirkli-
che Bedeutung für Ihre Kunden. Ihre Aufgabe wird es daher
sein, diese Schlüsselaufgaben mit Bedeutung zu finden
und deren Erfüllungsgrad zu verbessern … danach elimi-
nieren Sie so viel von der „nicht-wertschöpfenden“ Arbeit
wie möglich.

Beispiel Messen Tool#1: Prozessbeobachtung


Es wurde bereits über die Notwendigkeit gesprochen, einen
Prozess zu dokumentieren bzw. „aufzuzeichnen“. Aber bevor
Sie an diesen Punkt überhaupt kommen, müssen sie erst ein-
mal vor Ort gehen und sich anschauen, wie alles abläuft – um
mit den berühmten Worten von Yogi Berra zu sprechen: „Man
kann vieles allein durch Zuschauen verstehen.“ Es gibt einfach
keinen Ersatz für eine unvoreingenommene Beobachtung, wenn
es darum geht, festzustellen, was in einem Prozess wirklich
abläuft, und wenn man Quellen für Verschwendung bzw. In-
effektivität in einer bestehenden Arbeitsweise erkennen will.
96 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Beispiel Messen Tool#2: Zeit-Wert-Übersicht (auch „Time


Value Map“ genannt)
Eine Zeit-Wert-Übersicht betrachtet den Verbrauch von Zeit
in einem Prozess. Das Diagramm besteht aus einer Zeitleiste
mit abgehenden Balken, die deutlich machen, welche Arbeits-
schritte in den Augen Ihrer Kunden Wert generieren und wel-
che nicht. Ein Beispiel finden Sie in Abb. 8.4.

Beispiel Messen Tool#3: Pareto-Diagramme


Einer der Gründe dafür, warum viele Verbesserungsbemü-
hungen in der Vergangenheit fehlgeschlagen sind, ist die Tat-
sache, dass die Betroffenen generelle Veränderungen vorneh-
men, um damit generelle Probleme zu lösen. Der DMAIC-

Werk A
Einkaufsauftragsanfrage—Gemessene Zeit
Wertschöpfende
Zeit

162

306
378
450
522
594
666
738
810
882
954
1026
1098
1170
1242
1314
1386
1458
1530
1602
1674
1746
90

234
schöpfende Zeit
Nicht-wert-

Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4

alle anderen
Wertschöpfend erforderliche Verschwendung Verschwendungen

In einer Zeit-Wert-Übersicht wird die Arbeit, die Wert generiert, durch


dunkle Balken oberhalb der Zeitleiste gekennzeichnet. Die gesamte restli-
che Zeit ist Verschwendung. Im obigen Fall gibt es einige Tätigkeiten, die
dem Kunden zwar nicht weiterhelfen (und daher, im Sinne der Definition,
nicht-wertschöpfend sind), die aber z.B. für die Zahlungsabwicklung oder
die Nachverfolgung notwendig sind. Dies ist die „erforderliche Ver-
schwendung“, deren Dauer durch gestreifte Balken markiert wird.

Abb. 8.4. Zeit-Wert-Übersicht


D-MEASURE-A-I-C (messen) 97

100
40

80
30

60
Anzahl

Prozent
20
40

10
20

0 0
Falscher Fehlender Falsche Falscher Falsche Andere
Spediteur Code Postleitzahl Code Fracht-
Klassifizierung

Pareto-Diagramme helfen dem Team, sich auf die größten Problemverursa-


cher zu konzentrieren. Das obige Diagramm zeigt, wie oft verschiedene Ty-
pen von Rechnungsstellungsfehlern auftraten. Das Team sollte seine Ver-
besserungsbemühungen demnach auf die ersten beiden Fehlertypen fokus-
sieren, da deren Beseitigung die Fehleranzahl um 80% reduzieren würde.
Abb. 8.5. Pareto-Diagramm

Ansatz unterscheidet sich davon, dass man hier das Ziel ver-
folgt, mit Hilfe von Daten eine spezifische Ursache für das
Problem herauszufiltern. Dann wird eine Lösung für diese
spezifische Ursache entwickelt.
Eines der am meisten verbreiteten Werkzeuge, das den
Teams hilft, ihre Verbesserungsanstrengungen zu fokussieren,
ist eine Art von Balken-Diagramm, das Pareto-Diagramm ge-
nannt wird (benannt nach einem italienischen Wirtschaftswis-
senschaftler). In einem Pareto-Diagramm repräsentiert jeder
Balken ein anderes Element des Problems. Die Höhe des Bal-
kens gibt an, in welchem Maß sich das Problem aus dem je-
weiligen Grund ergibt, und die Balken sind in absteigender
Rangfolge angeordnet (wie Abb. 8.5 erkennen lässt). Fast im-
mer werden die ersten paar Balken hoch sein, während der
Rest sehr viel niedriger ausfällt. Dies bedeutet, dass Sie den
98 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Großteil des Problems lösen können, wenn sie sich um die Ur-
sachen kümmern, die durch die hohen Balken repräsentiert
werden – das heißt, fokussieren sie Ihre Bemühungen auf die
wenigen bedeutenden Ursachen.

Beispiel Messen Tool#4: Verlaufsdiagramme (auch „Run


Charts“ genannt)
Ein Verlaufsdiagramm ist eine Darstellung, in der Datenpunkte
entlang einer Zeitlinie sequenziell eingetragen werden (siehe
dazu Abb. 8.6). Verlaufsdiagramme sind aus mehreren Grün-
den ein wichtiges Werkzeug der DMAIC-Methode:

• Sie sind sehr einfach zu erstellen. Sobald sie ein Basisver-


ständnis erworben haben, können Sie ein Diagramm
schnell mithilfe von Bleistift und Papier (manchmal auch
noch im Computerzeitalter nützlich!) erstellen oder die
erforderlichen Daten einfach in ein entsprechendes Com-
puterprogramm eingeben.
• Sie sind einfach zu interpretieren. Es gibt nur eine
Handvoll von Regeln, die Sie anwenden müssen um zu
verstehen, was Ihnen die Darstellung sagt.
• Die Interpretationsregeln legen Muster offen, die Ihnen
helfen herauszufiltern, wann und wo Probleme auftreten.
Sie helfen Ihnen darüber hinaus, die Variation in einem
Prozess zu verstehen; wie sich die Dinge von Stunde zu
Stunde, Tag zu Tag, Woche zu Woche verändern.

Die Herausforderung der Datensammlung


Sollten Sie jemals versucht haben Daten zusammenzu-
tragen, werden Ihnen vermutlich einer oder mehrere der
nachfolgenden Stolpersteine begegnet sein:
1. Die Daten sind vorher noch niemals erhoben worden.
D-MEASURE-A-I-C (messen) 99

2. Die Daten sind zwar gesammelt worden, aber aus den


unterschiedlichsten Gründen nicht mehr verfügbar
(verloren in einem Ordnerschrank, nicht mehr auffind-
bar in einem undurchsichtigen Computerprogramm).
3. Es gibt so viele Daten, dass es schwierig ist, festzustel-
len, welche davon Priorität haben sollten oder am be-
deutsamsten sind.
4. Die Daten messen nicht wirklich das, was sie Ihrer
Meinung nach messen sollten.
Wenn irgendeine dieser Beschreibungen auf Ihr Team
zutrifft, müssen Sie damit rechnen, viel Zeit mit der Ent-
scheidung darüber zu verbringen, welche Daten gemes-
sen werden sollen, und nach einem Weg dafür zu suchen,
wie Sie die Daten sammeln können.

Eingehende Defekte: Nachfragen, die nicht bearbeitet werden können

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
Jul-00 Aug-00 Sep-00 Okt-00 Nov-00 Dez-00 Jan-01 Feb-01

Dieses Diagramm wurde während eines Projektes verwendet, um den


Fortschritt zu verfolgen. Auch ohne Statistikkenntnisse oder komplizierte
Kalkulationen kann man mit Hilfe dieses Verlaufsdiagramms feststellen,
dass die Anzahl der Fehler im Zuge der vom Team durchgeführten Verbes-
serungen signifikant gesunken ist.

Abb. 8.6. Zeitverlaufsdiagramm


100 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

D-M-ANALYZE-I-C (analysieren)
Das Ziel der Analyze-Phase ist, einen Sinn in all die Informa-
tionen und Daten zu bringen, die man während der Measure-
Phase zusammengetragen hat, und diese Daten zu benutzen,
um die Ursache der Verspätungen, Verschwendungen und
der schlechten Qualität zu bestätigen. Eine Herausforderung,
der alle Teams in der Analyze-Phase begegnen, ist, sich nicht
von den Daten zu lösen und nicht einfach die eigenen Erfahrun-
gen und Meinungen heranzuziehen, um zu einer Einschät-
zung über die Hauptursachen der Probleme zu gelangen. Die
Dinge, die Sie jetzt tun werden, umfassen …
• Nach Mustern in den Daten suchen,
• Bereiche untersuchen, in denen es eine große Menge von
Zeitverschwendung gibt.
Dadurch werden Sie …
• Anhaltspunkte für die wirklichen Ursachen finden,
• Wege finden, den Prozess schneller zu gestalten, ohne
Qualität einzubüßen,
• Die kritischsten zu kontrollierenden Prozessfaktoren
identifizieren.

Beispiel Analysieren Tool#1: Ursache-Wirkungs-Diagramme


Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm ist ein „Denkwerkzeug“,
welches einem Team hilft, die Ideen, die es zu den potenziel-
len Ursachen eines Problems hat, zu strukturieren.
Ideen auf diese Weise zu strukturieren dient zwei Zwecken:
1. Es hilft dem Team sicherzustellen, dass es nichts überse-
hen hat.
2. Es hilft dem Team zu entscheiden, welche Ursachen ein-
gehender untersucht werden sollen.
D-M-ANALYZE-I-C (analysieren) 101

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wird gelegentlich auch


Fischgräte genannt, weil es an das Skelett eines Fischs erin-
nert. Wie Sie anhand des Beispiels sehen können (Abb. 8.7),
wird das Problem des Teams im „Kopf“ des Fisches beschrie-
ben und die potenziellen Ursachen an „Gräten“, die mit dem
Kopf verbunden sind, angeordnet. Die feinsten Gräten sind
dabei die spezifischsten Typen von Ursachen, die einen Ein-
fluss auf die nächsthöhere Stufe der Gräten haben.
Ursache-Wirkungs-Diagramme sagen Ihnen jedoch nicht,
welche der potenziellen Ursachen der „größte Übeltäter“ ist. Sie
sind lediglich ein guter Weg für das Team, zu dokumentieren,

Einrichtungen &
Ausrüstung Verfahren

Aktualisierungen Rechnungs-
nicht durchgeführt stellungsprozess Bekanntgabe verschiedener
nicht akkurat Rabattraten passiert
Kunden-Rabatt- zu spät im Prozess
Referenztabelle
nicht aktuell Zu viele Schnittstellen
zwischen den Abteilungen bei
einfachen Aufgaben erforderlich
Zu viele
Preiskorrekturen
Nicht genug beim
Zu viele Probleme Belegschaft Auschecken
machen Unterschrift des während der
Managements erforderlich Stoßzeiten
Unvollständige Schulungen
zu üblichen Reklamationen
Marketingangebot
Geschäftspolitik nicht klar Nicht vertraut sein mit Verfahren
nicht klar fü

m rU he r A
el rla its bw
du u m es
ng bs el e
Politik Arbeitskraft - du n-
ng

Dieses Team benutzte ein Ursache-Wirkungs-Diagramm, um sicherzustel-


len, dass es ein weites Feld von Gründen dafür identifiziert hatte, warum
Verkäufer beim Auschecken der Kunden so viele Preiskorrekturen vor-
nehmen mussten. Das Team wählte dann die Gründe aus, die es für am
wahrscheinlichsten hielt, und sammelte entsprechende Daten, um die Rich-
tigkeit seiner Ideen zu überprüfen.

Abb. 8.7. Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Diagramms


102 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

welche Theorien es erwogen hat, welche für eine weitere Un-


tersuchung ausgewählt worden sind und welche schließlich
verifiziert wurden.

Beispiel Analysieren Tool#2: Punktdiagramm (auch „Scatter


Plot“ genannt)
Das Punktdiagramm (Scatter Plot) ist ein einfaches Werkzeug,
um festzustellen, ob eine Beziehung zwischen zwei Mess-
größen oder Indikatoren besteht. Das Beispiel aus Abb. 8.8
wurde erstellt, um zu ergründen, ob die Erfahrung eines Mak-
lers einen Einfluss darauf hat, wie lange es jeweils dauerte,

60

50
Anrufdauer

40

30

20
0 10 20 30
Erfahrung des Maklers

Dieses Punktdiagramm (Scatter Plot) wurde von einem Team in einer


Maklerfirma erstellt, das untersuchte, warum es eine so große Variation in
der Zeit gab, die für die Bearbeitung von Kundenanrufen benötigt wurde.
In diesem Fall sieht es so aus, als ob ein Makler einen Anruf umso schnel-
ler bearbeitet, je mehr Erfahrung er oder sie hat.

Abb. 8.8. Punktdiagramm


D-M-A-IMPROVE-C (verbessern) 103

den Anruf eines Kunden zu bearbeiten. Die nach unten geneig-


te Linie macht deutlich, dass Makler mit mehr Berufserfahrung
Anrufe schneller bearbeiten können.
Wenn die Kundenzufriedenheit bei kürzer Anrufdauer grö-
ßer wäre, müsste das Team herausfinden, was die erfahrenen
Makler in die Lage versetzt, die Anrufe schneller abzuwickeln
und dieses Wissen dann den weniger erfahrenen Maklern
vermitteln. Punktdiagramme liefern ein deutliches Bild da-
von, wie potenzielle Prozessfaktoren mit einem Prozessergeb-
nis verbunden (oder nicht verbunden) sind. Häufig reicht der
visuelle Eindruck aus, um einem bestimmten Handlungsver-
lauf zu bestätigen (oder auszuschließen). Wenn nötig, können
dann noch fortgeschrittenere statistische Werkzeuge herange-
zogen werden, um den Grad der Abhängigkeit zwischen den
beiden Faktoren zu quantifizieren.

D-M-A-IMPROVE-C (verbessern)
Der Zweck der Improve-Phase besteht darin, Veränderungen
in einem Prozess vorzunehmen, die die bestehende Fehler,
Verschwendungen und Kosten eliminieren. Diese Verände-
rungen sollten mit den in der Define-Phase festgestellten
Kundenbedürfnissen in Verbindung stehen, was sich oft als
Herausforderung darstellt. Das Team muss sicherstellen, dass
die Ursachen, die in der Improve-Phase bearbeitet werden,
auch tatsächlich auf das im Charter definierte Problem oder
Bedürfnis wirken. Und die Veränderungen, die vorgenommen
werden, müssen auch tatsächlich die Ursachen behandeln, die
in der Analyze-Phase bestätigt wurden.
Die Dinge, die Sie in dieser Phase tun werden, beinhalten …

• Anwendung von Kreativitätstechniken, um eine Reihe


möglicher Lösungen zu identifizieren (anstatt bloß auf
altbewährte Dinge zurückzugreifen),
104 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• bestehende Best Practices (dokumentierte Verfahren, die


bekanntermaßen gute Ergebnisse produzieren) darauf-
hin untersuchen, ob sie an die Bedingungen in Ihrem
Fall angepasst werden können,
• Kriterien für die Auswahl von Lösungen entwickeln,
• die ausgewählte Lösung in eine Pilotphase umsetzen,
• einen Plan für die vollständige Implementierung der Lö-
sung erstellen.

Was bringt Ihnen das? Es wird Ihrem Team dabei helfen, …

• nicht immer die gleichen altbewährten Lösungen zu fa-


vorisieren, die dann doch nicht funktionieren,
• neue Lösungen zu entwickeln, von denen Sie sicher wis-
sen, dass sie mit den wahren Ursachen in Verbindung
stehen,
• zu begründen, warum gerade diese Lösung und nicht
eine andere ausgewählt wurde,
• zu lernen, was in die Realität umsetzbar ist und was
nicht.

Beispiel Verbessern Tool#1: Aufwand-Nutzen-Matrix


(Abwägen zwischen verschiedenen Lösungsalternativen)
In jedem Projekt kommt ein Punkt, an dem das Team eine
Reihe alternativer Lösungsansätze erarbeitet hat, die geeignet
sind, Probleme zu verbessern / zu lösen. Es gibt verschiedene
Ansätze, mit deren Hilfe das Team diese Alternativen mitei-
nander vergleichen kann. Eines der am einfachsten zu erstel-
lenden Hilfsmittel ist die Aufwand-Nutzen-Matrix (Abb. 8.9
auf der nächsten Seite). Bei dieser Art von Matrix muss Ihr
Team lediglich identifizieren, wie viel Aufwand die Imple-
D-M-A-IMPROVE-C (verbessern) 105

mentierung der einzelnen Lösungsideen jeweils erforderlich


machen würde und welcher positive Effekt durch ihre Umset-
zung jeweils zu erwarten ist. Diese Analyse durchzuführen
wird Ihnen helfen zu entscheiden, welche Ideen sie auf jeden
Fall umsetzen sollten, welche noch weiter ausgearbeitet wer-
den müssen und welche ganz verworfen werden sollten.

GROSS KLEIN
Nutzen Nutzen

4
13
5
2 9
EINFACH 7
umzusetzen
11 3 10
7 6 Umsetzen Möglich
(Implement) (Possible)
(Challenge) ( K ill)
1 Fraglich Verwerfen
8

SCHWER
umzusetzen 14
12

Die Aufwand-Nutzen-Matrix hilft dem Team dabei, seine Lösungsideen


zu organisieren und zu priorisieren, indem es sie in die folgenden vier
Kategorien einteilt: Möglich (Possible), Umsetzen (Implement), Fraglich
(Challenge) oder Verwerfen (Kill). Im dargestellten Fall waren fast alle Lö-
sungsideen einfach umzusetzen und hatten einen großen zu erwartenden
Nutzen – sie fielen daher in den Quadranten „Umsetzen“. Vier der Ideen
hatten zwar einen großen zu erwartenden Nutzen, waren aber nur schwer
umsetzbar. Das Team musste diese Lösungen daher in Frage stellen (War
der zu erwartende Nutzen wirklich so groß? Gab es vielleicht einfachere
Wege, denselben Effekt zu erzielen?). Nur eine Idee hatte einen kleinen zu
erwartenden Nutzen und wurde daher der Kategorie „Möglich“ zugeord-
net. Keine Idee fiel hingegen in die „Verwerfen ( Kill)“-Kategorie.

Abb. 8.9. Aufwand-Nutzen-Matrix


106 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Beispiel Verbessern Tool#2: Schnelles Rüsten in vier Schritten


Ein Manager, der einen monatlichen Bericht vorbereitet,
fängt i.d.R. damit an, die Informationen zusammenzu-
tragen, die er benötigt. Wenn ihm auffällt, dass die Ver-
kaufszahlen für diesen Monat nicht nach Regionen auf-
geschlüsselt worden sind, wird er die Buchhaltung an-
rufen und darum bitten, ihm die nach Regionen sortier-
ten Zahlen so schnell wie möglich per E-Mail zukommen
zu lassen. Stellt er außerdem fest, dass er nur für drei der
vier Lean-Six-Sigma-Projekte in seinem Bereich Updates
erhalten hat, wird er ca. 20 Minuten damit verbringen
einen Black Belt aufzuspüren, um ein mündliches Update
für das vierte Projekt zu bekommen. Dann muss er nur
noch die monatlichen Gehaltszahlen von der Personalab-
teilung erfragen und kann anfangen, seinen Bericht zu
erstellen.
###
David ist einer der erfahrensten Techniker in der IT-
Abteilung und weiß über PCs mehr als irgendjemand
sonst in der Firma. Das Problem ist nur, dass die Abtei-
lung für grafisches Design mit Macintosh-Computern
arbeitet. Auch wenn David also 95% seiner Zeit damit
verbringt, PC-Benutzern zu helfen, bleibt dennoch eine
Handvoll Anrufe übrig, die jeden Monat von den Ma-
cintosh-Benutzern kommen. Er beschreibt seine Erfah-
rung diesbezüglich, als müsse er sein Gehirn neu
„konfigurieren“, um in der Lage zu sein, zwischen dem
Denken in Microsoft Windows und dem Denken in
Apples OS X hin und her zu springen.
###
Die Leute, die an der alten Anlage unten im Stahlwerk
arbeiten, fürchten die Tage, an denen sie Stähle mit un-
terschiedlichen Härtegraden produzieren müssen. Den
D-M-A-IMPROVE-C (verbessern) 107

Härtegrad des Stahls zu verändern bedeutet, die Ma-


schinen immer wieder neu zu justieren. Bei jedem Ein-
stellungswechsel verlieren sie mindestens eine halbe
Stunde, und das auch nur, wenn alles glatt läuft – was
nicht immer der Fall ist. Das ist der Grund dafür, warum
sie häufig eine große Menge einer Sorte Stahl produzie-
ren, auch wenn kein Kunde sie angefragt hat.

Es ist sehr wahrscheinlich, dass zumindest eines dieser Bei-


spiele widerspiegelt, was in Ihrem Job passiert – die Notwen-
digkeit, Informationen aufzufinden, um eine Aufgabe zu Ende
bringen zu können, das Hin-und-Her-Springen zwischen un-
terschiedlichen Aufgaben, Arbeit in großen Mengen zu ma-
chen, weil sie auf diese Weise einfacher erscheint, oder einen
Aspekt in seinem Aufgabenbereich zu haben, den man nur
sehr selten auch tatsächlich wahrnehmen muss. Können Sie
sagen, was alle diese Fälle gemeinsam haben?
Die Antwort lautet, dass das Problem all dieser Prozesse
darin besteht, dass sie die Menschen von ihrer „wertschöp-
fenden“ Tätigkeit abhalten.
Wenn sie die Information auf Knopfdruck bekämen oder
wenn es einfacher wäre, z.B. zwischen zwei Computersyste-
men oder zwei Sorten Stahl hin und her zu wechseln, würden
diese Menschen viel produktiver arbeiten. Probleme solcher
Art verlangsamen einen Prozess.
In der Lean-Terminologie werden die oben beschriebenen
Situationen alle als Rüstprobleme bezeichnet, die die Men-
schen bei der Ausführung von „wertschöpfender“ Arbeit auf-
halten oder unterbrechen. Das Lean-Werkzeug, um diese
Rüstzeiten anzugreifen, ist die Methode des schnellen Rüstens
in vier Schritten. Das tatsächliche Verfahren ist für eine Dar-
stellung in diesem Buch leider zu detailreich. Sehr kurz ge-
fasst decken die vier Schritte Techniken ab wie das Leisten
von Vorarbeit parallel zur wertschöpfenden Tätigkeit und das
Eliminieren des Bedarfs an Rüsttätigkeit. Zusammengefasst
108 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

lautet das Prinzip dieser Methode, alles zu eliminieren, was


Produktivität unterbricht oder verhindert.
Hier ein Beispiel aus einem Dienstleistungsumfeld (das
Prinzip gilt jedoch genauso für die Produktion). Die Einkäufer
einer Sparte von Lockheed Martin mussten Teile für 14 ver-
schiedene Geschäftsbereiche beschaffen, wobei jeder Bereich
sein eigenes Computersystem hatte. Um eine Bestellung zu be-
arbeiten, musste ein Einkäufer sich in das System des jeweili-
gen Bereichs einloggen, sich durch den ganzen Bestellauftrag
durcharbeiten, sich ausloggen und sich dann in das System des
nächsten Bereichs wieder einloggen usw. Vom einen System in
ein anderes zu wechseln konnte die Einkäufer bis zu 20 Minu-
ten kosten – daher bearbeiteten sie auch stets erst alle Aufträge
des einen Bereichs, bevor sie zum nächsten übergingen.
Aufgrund der großen Zahl von Bestellaufträgen konnte die
Bearbeitung eines Bereichs durch einen Einkäufer einen gan-
zen Tag dauern. Bei 14 Bereichen bedeutete dies, dass die
Aufträge der einzelnen Bereiche nur alle drei Wochen bearbei-
tet wurden! Ist es vor diesem Hintergrund ein Wunder, dass
sich die Bereiche beschwerten, es dauere zu lange, bis sie ihr
bestelltes Material bekämen?
Die Methode des schnellen Rüstens in vier Schritten for-
dert die Menschen dazu auf, über Dinge wie „das Wechseln
zwischen Computersystemen“ auf eine neue Art und Weise
nachzudenken. Kann es ganz entbehrlich gemacht werden?
Wenn nicht, was können wir tun, damit es einfacher und
schneller geht?
Im obigen Fall lautete die Antwort, dass es in der Tat über-
flüssig gemacht werden konnte. Das Team setzte sich mit der
IT-Abteilung zusammen, um ein System zu entwickeln, mit
dessen Hilfe alle Aufträge aus den unterschiedlichen Berei-
chen jeden Tag automatisch in einer zentralen Datenbank zu-
sammengeführt wurden. Die Einkäufer mussten sich danach
nur noch in eine Datenbank einloggen, um die Aufträge aller
Bereiche zu überblicken. Sie konnten darüber hinaus auf einen
D-M-A-I-CONTROL (kontrollieren) 109

Blick sehen, welche Aufträge hohe Priorität hatten, und diese


dann sofort bearbeiten.
Sehr wahrscheinlich haben Sie vorher noch nie etwas von
der Methode des schnellen Rüstens in vier Schritten gehört.
Also warum haben wir uns soviel Zeit genommen, um da-
rüber zu berichten? Aus zwei Gründen: Auf einer generellen
Ebene wollen wir zeigen, dass der Lean-Six-Sigma-Werkzeug-
kasten sowohl Werkzeuge enthält, die Ihnen helfen, Lösungen
zu entwickeln, als auch solche, die Sie heranziehen können, um
Daten zu sammeln und zu verstehen. Auf einer spezielleren
Ebene ist die Vier-Schritte-Methode häufig DAS entscheidende
Werkzeug, um die Prozessgeschwindigkeit zu beschleunigen.
Im oben dargestellten Beispiel konnte z.B. die durchschnittli-
che Zeit, die die Einkäufer zum Bearbeiten der Aufträge benö-
tigten, von 14 oder mehr Tagen auf einen Schnitt von ein bis
zwei Tagen reduziert werden.

D-M-A-I-CONTROL (kontrollieren)
Die Control-Phase dient dazu, sicherzustellen, dass die Erfol-
ge, die Ihr Team erzielt, auch von Dauer sind. Das bedeutet,
Verfahren und Hilfswerkzeuge zu entwickeln, die Ihren Mit-
arbeitern helfen, ihre Tätigkeiten von nun an anders auszu-
führen. Das Team muss seine Erkenntnisse in dieser Phase auf
den Prozesseigner übertragen und sicherstellen, dass jeder,
der an dem Prozess mitarbeitet, auch in der Anwendung der
neuen, dokumentierten Verfahrensweise geschult wird. In der
Control-Phase werden Sie …
• die neuen, verbesserten Verfahrensweisen dokumentie-
ren,
• alle Beteiligten schulen,
• Verfahren aufsetzen, um entscheidende „Zeichen“ des
Prozesses nachzuverfolgen,
110 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• die Managementverantwortung an den Prozesseigner


übergeben,
• die Projektdokumentation abschließen.

Dieses Vorgehen wird Ihnen helfen, …

• einem Rückfall vorzubeugen. Gewohnheiten von Men-


schen zu verändern ist sehr viel schwerer als z.B. die
Schalter einer Maschine zu verändern. Die oben aufge-
führten Aktionen werden es den Menschen einfacher
machen, die neuen Verfahrensweisen zu benutzen und
nicht in ihre alten Verhaltensweisen zurückzufallen.
• auf zukünftige Probleme schneller zu reagieren. Die
entscheidenden „Zeichen“ Ihres Prozesses nachzuverfol-
gen wird Ihnen dabei helfen, schnell zu reagieren, falls
neue Probleme auftreten sollten. Je schneller Sie dann
reagieren, umso wahrscheinlicher ist es, dass Sie die Ur-
sache aufdecken und eine neue Lösung einsetzen können.
• Ihre gewonnen Erkenntnisse mit anderen in Ihrem Un-
ternehmen zu teilen. Es besteht die Möglichkeit, dass es
in Ihrem Unternehmen Kollegen gibt, die die gleiche oder
zumindest eine ähnliche Arbeit wie Sie ausführen. Wenn
Sie die Arbeit Ihres Teams in einer nachvollziehbaren
Weise dokumentiert haben, wird dies den anderen Kol-
legen helfen, die Erkenntnisse und Einsichten Ihres Teams
zu teilen.

Beispiel Control Tool#1: Regelkarten (auch „Control Charts“


genannt)
Das wahrscheinlich am meisten verbreitete Werkzeug in der
Control-Phase ist die Regelkarte, welches Sie sich als erweiter-
tes Verlaufsdiagramm vorstellen können. Wie auch im Ver-
laufsdiagramm werden die Datenpunkte entsprechend dem
D-M-A-I-CONTROL (kontrollieren) 111

Zeitverlauf angeordnet. Aber Regelkarten verfügen über zu-


sätzliche Linien (sog. Kontrollgrenzen), die dazu verwendet
werden, Muster in den Daten zu interpretieren (siehe dazu
das Beispiel in Abb. 8.10.). Grundsätzlich gilt: Sobald Punkte
außerhalb der Kontrollgrenzen liegen, ist dies ein Zeichen für
eine unnatürliche Variation. Dann sollte jemand sofort heraus-
finden, was in dem Prozess abläuft. (Zusätzlich wird auch das
Auftreten bestimmter Muster bei den Datenpunkten inner-
halb der Kontrollgrenzen als Signal gedeutet.)

Vor Six Sigma Nach Six Sigma Kontrolle


300

200

100
UCL=72.72
Mean=20.47
0
LCL=-31.78

0 100 200

Wie ein Verlaufsdiagramm beginnt auch eine Regelkarte damit, die Daten
in der Reihenfolge anzuordnen, in der sie erhoben wurden. Die Punkte
verteilen sich um eine Mittellinie, die den Mittelwert (= Durchschnitt)
markiert. Die zwei äußeren Linien – die eine oberhalb und die andere un-
terhalb der Mittelwertlinie – werden „Kontrollgrenzen“ genannt. Die Ent-
fernung zwischen den Kontrollgrenzen gibt an, wie viel Variation in dem
Prozess zu erwartet ist. Liegen Datenpunkte außerhalb dieser Grenzen, ist
das ein Signal dafür, dass in dem Prozess etwas außerplanmäßig läuft und
das Team entsprechende Nachforschungen anstellen muss. (Im obigen
Diagramm sind eine Reihe solcher Signale zu beobachten.) In diesem Fall
sah das Team das Maß an Variation im Vergleich von vor dem Projekt zu
nach dem Projekt dramatisch abnehmen – betrachten Sie nur, wie viel nä-
her sich die Kontrollgrenzen in der Control-Phase im Vergleich zur „Vor-
Six-Sigma“-Phase gekommen sind. Wie Sie bereits in Kapitel 3 erfahren
haben, ist das Reduzieren von Variation etwas Positives.

Abb. 8.10. Regelkarten („Control charts“)


112 Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Regelkarten sehen zwar kompliziert aus, sind aber mit Hilfe


einfacher mathematischer Formeln relativ leicht zu erstellen.
Die Teammitglieder erhalten dazu in der Regel auch die Unter-
stützung Ihres Black Belts und / oder einer Statistiksoftware.

Fazit
Man benötigt eine gewisse Disziplin, um wirkliche Lösungen
für Probleme zu finden. Der DMAIC-Rahmen liefert dem
Team die erforderliche Disziplin und Struktur. Manchmal
kann es ermüdend werden, sich durch all die Schritte in der
Measure- und der Analyze-Phase durchzuarbeiten – Daten zu
sammeln, Lektionen zu lernen, festzustellen, dass man noch
mehr Daten sammeln muss. Vielleicht ist die größte Heraus-
forderung, der Sie begegnen werden, die Versuchung, einfach
den ganzen anstrengenden Mittelteil auszulassen und gleich
von der Definition des Problems zur Implementierung einer
Lösung überzugehen.
Wenn Sie an einem DMAIC-Projekt mitarbeiten, werden
sie garantiert Phasen haben, in denen Sie denken, die Sache
sei es nicht wert. Wenn dies passiert, denken Sie immer da-
ran, dass der DMAIC-Zyklus nicht von Leuten entwickelt
wurde, die nichts Besseres zu tun hatten. Er ist vielmehr das
Ergebnis jahrelanger Erfahrungen von Menschen, die auf
nachhaltige und zum Teil „schmerzliche“ Art und Weise ge-
lernt haben, was erforderlich ist, um nachhaltige Verbesse-
rungen zu schaffen.
KAPITEL 9

Die Erfahrung,
Verbesserungen zu
generieren

Wie es ist, in einem Lean-Six-Sigma-Projekt


mitzuarbeiten
Als Heather Presley angeboten wurde, an einem Green-Belt-
Training bei der Stadtverwaltung von Fort Wayne, Indiana,
teilzunehmen, war sie bereits seit sieben Jahren dort tätig. Sie
hatte als Kundendienstmitarbeiterin im Amt für öffentliche
Einrichtungen begonnen und war dann in die Abteilung für
Wirtschaftsentwicklung gewechselt – dort ist man dafür zu-
ständig, die Stadt für neue Investoren möglichst attraktiv zu
machen. Sie hatte außerdem kürzlich einen Bachelor-Studien-
gang abgeschlossen, in dessen Verlauf sie auch von etwas ge-
hört hatte, das sich „Six Sigma“ nannte, ohne jedoch wirklich
zu wissen, was damit gemeint war.
In Fort Wayne war gerade ein neuer Bürgermeister, Gra-
ham Richard, gewählt worden – ein Unternehmer und ehema-
liger Staatsbediensteter, der selbst einige Schulungen in Six
Sigma erhalten hatte. Als er zum ersten Mal gewählt wurde,
nahm er sich vor, jede Abteilung der Verwaltung zu besuchen
114 Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

und dort seine Vision für Fort Wayne und dessen Regierung
vorzustellen. Teil dieser Vision war die Anwendung von Six
Sigma, um den Bürgern einen besseren Service bieten zu kön-
nen und die Effizienz der administrativen Abläufe zu stei-
gern. „Das war der Punkt, an dem ich anfing, von der Idee der
Veränderung begeistert zu sein“, sagt Heather.
Als Heathers Chef sie bat, am neuen Green-Belt-Kurs der
Stadt teilzunehmen, willigte sie ein. „In Fort Wayne besteht
dieses Training aus einem vollen Arbeitstag pro Woche, zehn
Wochen lang“ berichtet Heather. „In der Zwischenzeit sollte
ich an einem Projekt arbeiten und zusätzlich meine normale
Tätigkeit ausüben.“ Ein Projekt auszuwählen war für Heather
nicht schwer. Sie hatte bereits eines im Blick. „In der Abtei-
lung für Wirtschaftsentwicklung waren wir quasi ein Kun-
dendienst für die Geschäftswelt“, erklärt Heather. „Wenn
jemand Hilfe bei der Suche nach einem geeigneten Gebäude
brauchte oder bei der Aufgabe, sein Geschäft zum Laufen zu
bekommen, vermittelten wir ihn an die zuständigen Stellen.“
Das Problem bestand darin, dass der Prozess der Stadt für
die Vergabe von Baugenehmigungen wirklich langwierig war.
„Geschäftsleute sagten zu uns: ‚Ich werde nie wieder etwas in-
nerhalb der Stadtgrenzen bauen. Ihr Genehmigungsprozess ist
so furchtbar, dass ich das nicht noch einmal durchmachen will.
Es ist wirklich entnervend.’ Das wurde so schlimm, dass ich
mich nur noch ‚die städtische Beschwerdezentrale’ nannte.“
Eines Tages rief der Präsident der Bauherrenvereinigung
Heather an. „Das war der Ursprung der Projektidee“, sagt sie,
„das Sprechen mit meinen Kunden.“
Bevor Heather mit ihrem Projekt begann, hatte der Bürger-
meister bereits ein „Notfallkomitee“ damit beauftragt, sich
dieses Problems anzunehmen. Am Genehmigungsprozess wa-
ren 15 Abteilungen beteiligt, und das Komitee umfasste Re-
präsentanten aus jeder von ihnen. Heather wusste, dass es
nicht einfach sein würde, mit so vielen Abteilungen zusam-
Wie es ist, in einem Lean-Six-Sigma-Projekt mitzuarbeiten 115

menzuarbeiten, aber ihr war auch klar, dass die Stadt den Ge-
nehmigungsprozess unbedingt verbessern musste.

Das Projekt starten


Als das Projekt formal ins Leben gerufen wurde, hatte Hea-
ther bereits ein Kernteam von Leuten, die sich zwar regelmä-
ßig trafen, jedoch nicht direkt in den Prozess involviert waren.
„Wir waren die Analysten, die Datensammlungsexperten“,
erzählt Heather. Sie fing außerdem an, mit den unterschiedli-
chen Abteilungen zusammenzuarbeiten. „Ich musste die Leute
in kleinen Gruppen zusammenbringen. Einige waren ‚Exper-
ten’ für den Prozess. Andere waren sozusagen ‚interne Kun-
den’, die Abteilungen nämlich, die einige ‚Produkte’ des
Genehmigungsprozesses nutzen.“
Als das Projekt im Frühjahr 2001 begann, war einer der ers-
ten Schritte, den Heather machte, eine Aufzeichnung des Ist-
Prozesses. „Ich arbeitete mit der Planungsabteilung zusam-
men, weil diese für das Sammeln und Verteilen der ganzen
Unterlagen verantwortlich war. Dann ging ich mit unserer
Aufzeichnung zu anderen Abteilungen, um deren Zustim-
mung zu erhalten. Aber es gab Abweichungen.“
Was interessant war, erzählt Heather, war die Tatsache,
dass die Leute, die sie für „Experten“ gehalten hatte, ihr in er-
ster Linie sagen konnten, wie der Prozess ablaufen sollte.
Dann sprach sie mit den Abteilungsleitern, um herauszufin-
den, wie der Prozess ablaufen könnte. Schließlich erhielt sie
durch Gespräche mit den Mitarbeitern vor Ort noch eine Vor-
stellung davon, wie der Prozess tatsächlich ablief!
„Ich musste mit den Leitern unabhängig von den Mitarbei-
tern sprechen, die an der Front arbeiteten, um die Wahrheit
von beiden Seiten zu bekommen – wie es laufen sollte und
wie es wirklich lief. Das war der Grund, warum ich einen Teil
der ‚internen Politik’ ausschalten und anfangen konnte, nach
116 Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

Wegen zu suchen, wie man die bestehenden Probleme lösen


könnte.“

Die Maßnahmen
Heather stellte fest, dass einige der Werkzeuge, die sie im
Green-Belt-Training kennen gelernt hatte, bei der Suche nach
Lösungen für die Probleme mit dem Genehmigungsverfahren
sehr hilfreich waren. „Wir wendeten Werkzeuge wie ein Ur-
sache-Wirkungs-Diagramm oder eine FMEA an. Beide helfen
einem dabei, herauszuarbeiten, was mit einem Prozess nicht
stimmt, so dass man dann nach Wegen suchen kann, diese
Probleme zu beheben“, erklärt sie. Sie fügt noch hinzu, dass
man im Green-Belt-Training nicht in komplizierte Lean-Six-
Sigma-Werkzeuge einsteigt. „Die Projekte sollten einfach ge-
nug sein, um sie allein mit den Basiswerkzeugen bearbeiten
zu können“, erklärt Heather.
Eine der ersten Lektionen, die Heather lernte, war die Tat-
sache, dass der Prozess vorher noch niemals dokumentiert
worden war. Daher wusste auch keiner, wie er wirklich ablau-
fen sollte (oder könnte). Sobald einige der verworrenen Ab-
läufe offen gelegt waren, wurde Heather klar, dass sie es den
Menschen aus den unterschiedlichen Abteilungen leichter
machen musste, nachzuvollziehen, was in dem Prozess eigent-
lich ablief. „Was dabei schließlich herauskam, war die Ent-
wicklung eines einfachen Computerprogramms auf der Basis
all der gesammelten Informationen, das es für die Mitarbeiter
einfacher machte, den Gang der Genehmigungen nachzuver-
folgen. Der ‚Champion’ (Projektverantwortliche) in der Stadt-
verwaltung hat dafür gesorgt, dass die Computerleute es auf
den Hauptserver stellten, so dass jeder das Programm benut-
zen konnte.“
Wie es ist, in einem Lean-Six-Sigma-Projekt mitzuarbeiten 117

Das Ergebnis?
Heather wurde später zur Projektadministratorin für die Ge-
meindeentwicklung im Amt für Stadtentwicklung ernannt.
Bevor sie ihren alten Posten verließ, konnte sie allerdings be-
reits Zeichen deutlicher Verbesserungen erkennen.
Ursprünglich betrug die Bearbeitungszeit für eine Bauge-
nehmigung durchschnittlich 61 Tage, wobei einige bis zu 180
Tagen benötigten (also fast sechs Monate!). Heathers Team
hatte bereits im August 2001 eine Reihe notwendiger Verän-
derungen identifiziert, die im September und Oktober 2001
schließlich vollständig umgesetzt wurden. Diese Veränderun-
gen hatten einen immensen Effekt. „Im Dezember 2001 bear-
beiteten wir 75% der Anträge innerhalb von 30 Tagen oder
weniger“, erzählt sie. „Und wir verbesserten uns weiter. Im
April 2002 lag der Mittelwert bereits unter 12 Tagen.
Außerdem bekam ich Feedback von den Entwicklern und
den anderen Mitarbeitern der Abteilung, die sagten, dass sie
begonnen hätten, sich in Bezug auf den Prozess besser zu füh-
len. Wir hatten einen Großkunden, der über 20 Jahre hinweg
mehr als 300 Anträge gestellt hatte. Nur einer davon war in-
nerhalb eines Tages genehmigt worden. Heute sind Bearbei-
tungen innerhalb eines Tages schon fast Routine. Unser
Kunde ist darüber natürlich sehr glücklich!“, berichtet Hea-
ther.

Der Nutzen einer Unterstützung durch den Champion


Wie Sie sich vielleicht noch aus Kapitel 7 erinnern, set-
zen die meisten Organisationen, welche Six Sigma prak-
tizieren, einen zentralen Champion ein, in der Regel
einen hochrangigen Manager, der für den Gesamterfolg
der Initiative verantwortlich zeichnet. Dieser Champion
spielt häufig eine entscheidende Rolle, wenn es darum
118 Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

geht, einzelnen bei der erfolgreichen Umsetzung ihrer


Projekte zu helfen.
„Der Champion meines Projektes war ein Mann na-
mens Andy Downs. Er leitete das eingesetzte Notfallko-
mitee und war der Personalchef des Bürgermeisters“,
erzählt Heather. „Er hat für mich einige der schwierigs-
ten Situationen gelöst. Dadurch, dass er mir die Steine
aus dem Weg geräumt hat, wie es ein Champion tun
sollte, war es mir möglich, die notwendigen Maßnahmen
durchzusetzen, ohne irgendwo im Prozess stecken zu
bleiben. Ohne einen guten Champion wäre dieses Projekt
niemals etwas geworden.“

Ist Heathers Erfahrung typisch?


Jede Organisation hat ihren eigenen Weg, Verbesserungen vor-
zunehmen. Aber einige von Heathers Erfahrungen sind typisch
für das, was Sie unter Umständen auch erleben werden:

• Das Problem, welches beseitigt werden sollte, war für


die Organisation kritisch.
• Sie arbeitete hauptsächlich mit einem kleinen Kernteam
zusammen und bezog, wenn nötig, andere Experten mit
ein oder ging in andere Abteilungen.
• Weil der Prozess vorher noch niemals analysiert worden
war, konnte sie mit grundlegenden Lean-Six-Sigma-
Werkzeugen wie der Prozessaufzeichnung große Fort-
schritte erzielen.

In Bezug auf andere Aspekte unterscheidet sich dieses Projekt


wiederum von dem, was Sie vielleicht erwarten:

• Große Probleme wie dieses werden in der Regel von


erfahrenen Belts bearbeitet. Die meisten Unternehmen
Fazit 119

würden einen neuen Green Belt nicht auf ein solch großes
und komplexes Projekt ansetzen. Vor allem nicht, wenn
es 15 Abteilungen umfasst! Typischerweise würde ein
erfahrener Black Belt in einem solchen Fall die Projektlei-
tung bekommen. Oder das Unternehmen würde warten,
bis mehr Mitarbeiter ein Training in Lean Six Sigma erhal-
ten haben, bevor ein solches Projekt angegangen wird.
• Viele Unternehmen werden schnellere Ergebnisse ver-
langen. Da Heather und ihr Team mit der Arbeit an
Verbesserungen noch wenig vertraut waren und darüber
hinaus nur die Hälfte ihrer Arbeitszeit auf das Projekt
verwendeten, dauerte es fünf Monate, bis sie die ersten
Veränderungen an dem Prozess vornahmen. Unterneh-
men, die schnellere Fortschritte sehen wollen, werden
sehr wahrscheinlich einen oder mehrere Vollzeit-Black-
Belts einsetzen, die bei Bedarf von anderen Mitarbeitern
Unterstützung erhalten. (In der Regel beträgt die Pro-
jektdauer 90 Tage.)
• In vielen Organisationen würden alle Teammitglieder
zumindest ein Minimum an Training erhalten. Dieser
Baugenehmigungsprozess war einer der ersten, der in-
nerhalb der Stadtverwaltung bearbeitet wurde, und nur
wenige Mitarbeiter hatten zu diesem Zeitpunkt ein ent-
sprechendes Training erhalten. Viele Unternehmen wer-
den breiter gestreute Green- (oder White- oder Yellow-)
Belt-Trainings durchführen und die Teilnehmer dann als
Projektmitarbeiter einsetzen.

Fazit
Teams gehen im Laufe eines Projektes durch viele Höhen und
Tiefen. Mal gibt es das spannende Erlebnis eines Treffens mit
120 Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

den Kunden, und das vermutlich zum ersten Mal. Dann folgt
Frustration auf die Erkenntnis, dass die Daten, die man benö-
tigt, um die momentane Prozessleistung bestimmen zu kön-
nen, nicht existieren. Dann gibt es aber auch das Lob, das man
erhält, wenn Veränderungen in einem Prozess vorgenommen
werden, die das Leben für einen selbst und die Kollegen er-
leichtern.
Wir können nicht vorhersagen, welche Art von Erfahrung
Sie machen werden, wenn Sie in einem Projektteam mitarbei-
ten. Aber wir können Ihnen garantieren, dass es wertvolle Er-
fahrungen für Sie sein werden. Die Fähigkeiten und Werk-
zeuge, die Sie sich bei der Umsetzung von Verbesserungen
aneignen, können Ihnen auch bei Ihrer tagtäglichen Arbeit
helfen.
KAPITEL 10

Sechs Dinge, die Manager


tun sollten

Wie man Lean Six Sigma unterstützt


Die vorangegangenen Kapitel dieses Buches sollen Mitarbei-
tern dabei helfen, ihre Rolle bei der Unterstützung von Lean-
Six-Sigma-Projekten auszufüllen. Aber wie man weiß, hängt
ihr Erfolg auch von dem Umfeld ab, welches das Management
für die gesamte Initiative schafft. Es gibt sechs grundsätzliche
Spielregeln für das Management, deren Einhaltung die Basis
für den Erfolg von Six Sigma bildet:

1. Wählen Sie die richtigen Projekte aus.


2. Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter aus.
3. Folgen Sie der Methodik.
4. Definieren Sie klar die Rollen und Verantwortlichkeiten.
5. Kommunizieren Sie, kommunizieren Sie, kommunizieren
Sie.
6. Unterstützen Sie Ausbildung und Training.
122 Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

1. Wählen Sie die richtigen Projekte aus


Einer der Gründe dafür, dass vorangegangene Qualitätsver-
besserungsmethoden versagt haben, ist, dass die Anwender
keine Richtlinien für die Auswahl von Projekten zur Verfü-
gung hatten. Die Mitarbeiter landeten bei Projekten wie „De-
signen Sie die Cafeteria neu“ oder „Entwickeln Sie ein neues
System für die Parkraumnutzung“. Diese Projekte mögen dazu
geführt haben, dass sich einige Menschen besser fühlten, aber
selbst wenn sie erfolgreich waren, spürten die Kunden des
Unternehmens keine Verbesserungen in Bezug auf Qualität,
Geschwindigkeit oder Kosten. Und die Manager sahen nur
Geld verschwinden, ohne dass dies einen positiven Effekt auf
die Zahlen gehabt hätte, die die Unternehmensleitung bekam.
Kein Wunder, dass viele von ihnen in ihren Erwartungen
enttäuscht wurden und aufhörten Verbesserungsbemühun-
gen zu unterstützen.
Die Anfangszeiten von Six Sigma sahen nicht viel anders
aus. Häufig ließ ein Unternehmen einen Black Belt Projekte
selbst aussuchen, manchmal unterstützt durch Anregungen
von Champions und Prozesseignern. Unglücklicherweise
führte dieser Ansatz häufig zu Projekten, die zwar Verbesse-
rungen hervorbrachten, die aber nicht wirklich mit den kriti-
schen Unternehmensbedürfnissen in Verbindung standen.
Die Firmen, die zur Weiterentwicklung von Lean Six Sigma
beigetragen haben, wissen, dass der Erfolg von Lean Six Sigma
kausal mit der entsprechenden Projektauswahl zusammen-
hängt. Wenn Sie Ihre Leute nicht an den richtigen Dingen ar-
beiten lassen, ist es egal, wie gut sie bei der Problemlösung
und der Verbesserung vorankommen. Daher gibt es inzwi-
schen viel weitergehende Richtlinien für die Auswahl der
„richtigen“ Projekte. Als solche gelten Projekte, die…
1. Wählen Sie die richtigen Projekte aus 123

• mit den Unternehmensstrategien und -prioritäten in


Verbindung stehen. Es sollte eine klare Verbindung
zwischen den strategischen Jahresvorgaben der Unter-
nehmensleitung und den einzelnen Projekten geben.
(Dies setzt allerdings voraus, dass die Unternehmens-
strategien so gewählt wurden, dass sie sowohl auf einen
Gewinn für die Kunden als auch für das Unternehmen
ausgerichtet sind. Dadurch können Projekte mit direk-
tem Kundenkontakt auch so aufgesetzt werden, dass die
Kunden tatsächlich von ihnen profitieren.)
• in ihrem Ausmaß realistisch sind. Viele Firmen sind mit
ihren Qualitätsinitiativen gescheitert, weil sie große Pro-
jekte ausgewählt haben. In einigen Fällen mag es sich
auszahlen, wenn man ein erfahrenes Team von Problem-
lösern auf ein umfassendes und komplexes Problem an-
setzt. Aber im Großen und Ganzen hat man deutlich
größere Erfolge, wenn man Projekte auswählt, von denen
man annehmen kann, dass ein neues Team sie realisti-
scherweise in drei oder weniger Monaten durchführen
kann. Wie Sie diesen Zeitraum einschätzen können? Am
Anfang ist das zugegebenermaßen oft schwierig. Aber
Sie können mit anderen Leuten sprechen, die in Projekt-
teams involviert sind, und von deren Fehlern lernen. Sie
können darüber hinaus durch die Praxis lernen, indem
Sie in regelmäßigen Abständen Projekte evaluieren, die
in Ihrem Unternehmen gestartet wurden, um so heraus-
zuarbeiten, was in Ihrem Arbeitsumfeld ein realistisches
Projekt ausmacht.
• identifizierbare und messbare „hard fact“-Ergebnisse
anstreben. Lean Six Sigma legt großen Wert darauf, si-
cherzustellen, dass das Geld, das Sie in Projekte inves-
tieren, sich am Ende auch messbar auszahlt. Es gibt
einige Vorabkosten: Viel Zeit und Aufwand muss in
124 Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

der Trainings- und Startphase aufgewendet werden.


Aber ein gut geplanter Lean-Six-Sigma-Prozess bringt
innerhalb des ersten Jahres der Implementierung mehr
als die von ihm verursachten Kosten wieder ein. (Nicht
zu vergessen sind natürlich auch die Ergebnisse im „Soft-
Bereich“, die durch Projekte erzielt werden. Dazu zählen
z.B. eine gesteigerte Arbeitsmoral, weniger Auseinander-
setzungen am Arbeitplatz, verbesserte Zusammenarbeit
usw. Grundsätzlich gilt jedoch, dass Sie ein Projekt nur in
Ausnahmefällen wegen seines Potenzials in Hinblick auf
diese weichen Faktoren auswählen sollten.)

Ein abschließender Tipp für Ihre Projektauswahl: Halten Sie


Ihre „Pipeline mit Projekten“ immer gut gefüllt. Idealerweise
führen Unternehmen jedes Jahr einen formalen Projektsuche-
und Projektidentifikationsprozess durch. Die dann entstande-
ne Liste wird mit Blick auf die verfügbaren Ressourcen und
bestehenden Prioritäten priorisiert. Dabei müssen Sie nicht
nur darüber nachdenken, welche Projekte Sie sofort in Angriff
nehmen, sondern auch darüber, welche Projekte danach fol-
gen sollen. Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, was wird da-
nach kommen? Stellen Sie sich z.B. vor, ein Team würde
herausfinden, dass ein Projekt doch nicht so wichtig für die
Kunden ist, wie man anfangs gedacht hat, oder dass der zu
erwartende Gewinn doch nicht so groß ist wie vorausgesagt.
Welche Aufgabe hätten Sie dann für das Team?

Fokus + Priorisierung = Schnelle Ergebnisse


Eine der wesentlichen Verkaufsstärken von Lean Six
Sigma ist die Tatsache, dass sich die Investitionen an
Zeit und Aufwand bei den Unternehmen, die diese Me-
thodik gut umsetzen, sehr schnell auszahlen. Dies ist der
Fall, weil sie die dargelegten Richtlinien heranziehen, um
die wichtigen Projekte auszuwählen. Das sind die Pro-
2. Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter aus 125

jekte, die mit den Schlüsselthemen des jeweiligen Unter-


nehmensbereiches in Verbindung stehen. In der Vergan-
genheit starteten Organisationen unter Umständen 50
Projekte zur gleichen Zeit, weil sie sich alle nach guten
Ideen anhörten. Lean-Six-Sigma-Unternehmen hingegen
werden ihre Aufmerksamkeit viel eher auf die wichtigs-
ten fünf bis zehn Projekte fokussieren, die erwiesenerma-
ßen das größte Potenzial haben.

Jemand, der bei der Projektauswahl Hilfe benötigt

2. Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter aus


Ein zentrales Thema dieses Buches lag darin, Entscheidungen
auf der Basis von objektiven Fakten zu treffen, die zuvor durch
subjektive Einschätzungen, Erfahrungen oder aus reinem
126 Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

Bauchgefühl heraus getroffen wurden. Dieses Motto gilt auch


für die Auswahl von Mitarbeitern, die die neuen Lean-Six-
Sigma-Rollen übernehmen, die in Kapitel 7 definiert sind
(Champions, Black Belts, Projektteam-Mitglieder, usw.). An
dieser Stelle ins Detail zu gehen würde den Rahmen dieses
Buches zwar sprengen, aber seien Sie sich darüber im Klaren,
dass eine Reihe von Menschen eine Menge Zeit damit ver-
bracht hat, Methoden zu entwickeln, die Ihnen dabei helfen
können, die geeigneten Individuen oder Gruppen (und Kom-
binationen von Kenntnissen, Fähigkeiten und Persönlichkei-
ten) für die neuen Positionen zu identifizieren.
Spezielle Assessment Centers für die Auswahl von Lean-
Six-Sigma-Mitarbeitern erleichtern den Auswahlprozess.

3. Folgen Sie der Methodik


Die große Mehrzahl der Methoden und Techniken, die mit
Lean Six Sigma verbunden sind, entstanden im Laufe der letz-
ten paar Jahrzehnte (oder eines sogar noch längeren Zeit-
raums). Sie basieren auf einer Fülle von Erfahrungen, was in
der Praxis funktioniert und was nicht. Sie können ein effekti-
verer Manager sein, wenn Sie Lean-Six-Sigma-Methoden an-
wenden, wie …
• immer nach den Daten zu fragen, wenn Mitarbeiter Ih-
nen einen Vorschlag oder eine Idee präsentieren.
• mit einem Black Belt zusammenzuarbeiten, um „Ver-
schwendung“ in Ihrem Bereich sichtbar zu machen. Ein-
fache Graphen und Ablaufdiagramme, von Ihnen und
Ihren Mitarbeitern gepflegt, können dafür sorgen, dass
alle auf die Verbesserungsziele fokussiert bleiben.
• jederzeitige Teilnahme an den DMAIC-Reviews durch
die Lean-Six-Sigma-Teams, wenn diese Reviews Themen
aus Ihrem Bereich betreffen.
4. Definieren Sie klare Rollen und Verantwortlichkeiten 127

4. Definieren Sie klare Rollen und


Verantwortlichkeiten
Bei der Implementierung einer Lean-Six-Sigma-Infrastruktur
werden Sie auch potenzielle Konflikte in Bezug auf Wei-
sungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten haben. Sich vorher
über die Verantwortlichkeiten sowohl des Managements als
auch der Lean-Six-Sigma-Rollen im Klaren zu sein, wird Ih-
nen dabei helfen, diverse Konflikte zu vermeiden.
Ein RACI–Chart hilft allen Beteiligten Verantwortlichkeiten
klar zu verteilen und zu definieren – ein in dieser Situation
nützliches Werkzeug! Die Buchstaben RACI stehen für die
unterschiedlichen Grade der Beteiligung:

• Responsibility (Zuständigkeit), für die Personen, von


denen eine direkte Teilnahme an allen Aktivitäten und
eine vollständige Unterstützung erwartet werden.
• Accountability (Verantwortlichkeit), bezeichnet die Per-
sonen, die letztendlich für die Ergebnisse des Projektes
verantwortlich zeichnen.
• Consultation (Beratung), für die Personen / Gruppen,
die entweder über ein spezielles Fachwissen verfügen,
das vor bestimmten Entscheidungen zu Rate gezogen
wird, bzw. die aus anderen Gründen befragt werden
müssen, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen
werden darf (die Finanzabteilung ist z.B. häufig in einer
Beraterrolle an Projekten beteiligt).
• Inform (zu informieren), für die Personen / Gruppen,
die von dem Projekt zwar betroffen sind, aber nicht an
den einzelnen Maßnahmen teilnehmen. (Sie werden in
der Regel über die Ergebnisse informiert, nachdem die
abschließenden Entscheidungen gefällt wurden.)
128 Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

Da jede Organisation die Rollen und Verantwortlichkeiten


anders verteilen wird, ist RACI ein Modell, das ggf. unter-
nehmensintern angepasst werden muss. Abb. 10.1 zeigt bei-
spielhaft, wie Sie Rollen und Verantwortlichkeiten regeln und
dokumentieren können. Die Spezifika können für Ihr Unter-
nehmen jedoch auch weitere oder andere sein.

Aktivität=> LSS ein- Projekt- Projekt- Projekter- Projekt- Unterstüt- Nachhal-


Aufgabe führen identifika- auswahl gebnisse durchfüh- zung des tigkeit
tion rung Teams

Führungsteam A R A

Champion R A R R

P&L
Management I A R R

Prozesseigner C R R R A

Black Belt C R R A

Teamleiter /
Green Belt R R

Abb. 10.1. Verwendung einer RACI-Matrix, um Verantwortlichkei-


ten zu definieren

Es gibt eine Reihe von maßgeblichen Entscheidungen die Sie


treffen müssen, wenn sie eine RACI-Matrix erstellen. Eine da-
von ist, das Arbeitsverhältnis zwischen Black Belts und den
Teams festzulegen. Black Belts erleben oft schwierige Situatio-
nen: Auf der einen Seite verfügen sie über eine Menge Wissen,
das Teams und Führungskräften dabei helfen kann, Projekte
erfolgreich zu machen. Auf der anderen Seite können sie auch
die Botschaft vermitteln, dass Lean Six Sigma bedeutet „Mach
es so, wie ich es will“, das passiert, wenn Black Belts ihr Wis-
sen den anderen aufzwingen. Daher gilt die Regel, dass Black
5. Kommunizieren Sie, Kommunizieren Sie, 129

Belts in der Rolle des Unterstützers und nicht als Entschei-


dungsträger eingesetzt werden sollten.

5. Kommunizieren Sie, Kommunizieren Sie,


Kommunizieren Sie
Das Gesamtergebnis verschiedener Projekte aus dem
Klinikum in Stanford (mit Fokus auf Bypassoperationen)
war, dass die betroffenen Patienten viel früher entlassen
werden konnten und in der Regel weniger Komplikatio-
nen auftraten.
Das Krankenhausteam stellte jedoch bald fest, dass es
einen entscheidenden Schritt in Bezug auf die Patien-
tenversorgung ignoriert hatte: Der Kardiologe, der den
Patienten einwies, sagte ihm etwas wie: „Sie brauchen
eine Bypassoperation und werden für etwa neun Tage
ins Krankenhaus gehen müssen.“ Der Patient wurde
dann operiert und bereits vier Tage danach schickte man
ihn wieder nach Hause. Obwohl Menschen normaler-
weise nicht unglücklich darüber sind, wenn sie früher als
erwartet aus dem Krankenhaus entlassen werden, waren
diese Patienten – die ja mit einem Neun-Tage-Aufenthalt
gerechnet hatten – überzeugt, dass es sich um eine Kos-
tensparmaßnahme handelte und sie keine vollständige
Behandlung erhalten hatten. Außerdem waren sie be-
sorgt, weil ihre Angehörigen nicht damit rechneten, sie
nach vier Tagen wieder zuhause zu haben. Auf diese
Weise stellte Stanford fest, dass ein Teil ihres Kontroll-
plans auch die Kommunikation mit all den Ärzten und
Klinkangestellten hätte umfassen müssen, die mit den
betroffenen Patienten in direktem Kontakt standen.

Die Geschichte aus Stanford ist nur ein Beispiel dafür, warum
Kommunikation ein Muss für alle Manager ist. Hier kommt
130 Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

noch ein weiteres: einer der Lektoren dieses Buches sagte uns
voller Überzeugung, dass seine Firma seit zwei Jahren Lean
Six Sigma praktiziere. Obwohl er eine einführende Schulung
erhalten hatte, hatte ihm nie jemand wirklich erklärt, was alles
im Zuge der Initiative unternommen wurde und warum.
Nachdem er dieses Buch gelesen hatte, konnte er mehr von
den Maßnahmen in seiner Firma verstehen und hatte sogar
Ideen, wie er einige der Konzepte bei seiner eigenen Arbeit
anwenden konnte. Er erinnerte sich auch an einen Vorfall, bei
dem ein Black Belt zu ihm gekommen war und ihm Fragen
gestellt hatte, die unser Lektor als Kritik interpretiert hatte.
Nun verstand er, dass die Absicht des Black Belts eine ganz
andere gewesen war.
Manager und alle anderen Mitarbeiter, die Lean-Six-Sigma-
Aktivitäten mit vorantreiben, stehen unter einem großen
Druck. Sie müssen Projekte auswählen und auf den Weg
bringen, sicher stellen, dass Trainings geplant und durchge-
führt werden, den Menschen, die in den Projekten arbeiten,
Unterstützung zukommen lassen. Doch trotz dieser Belastung
sollten sie auch immer im Blick haben, wie es den Mitarbei-
tern geht, die nicht direkt in die Bemühungen involviert sind.
Sie sollten genügend Zeit darauf verwenden, ein Kommunika-
tionsnetzwerk zu schaffen, das alle Teile ihrer Organisation
umfasst:

1. Die Unternehmensleitung, um sicherzustellen, dass je-


der die Prioritäten des Unternehmens versteht. Mit der
Unternehmensführung zu kommunizieren kann außer-
dem von großem Nutzen sein, wenn es darum geht,
Stolpersteine zu überwinden oder Konflikte zu lösen, die
zwischen Abteilungen entstanden sind.
2. Die Mitglieder der Projektteams, um sicherzustellen,
dass ihnen der Sinn, die Ziele, die Grenzen und Erwar-
tungen in Bezug auf ihr Projekt klar sind. Manager soll-
6. Unterstützen Sie Ausbildung und Training 131

ten zudem offener für jegliche Kommunikation mit dem


Team sein, so dass dieses sich willkommen fühlt, wenn
es Fragen stellt, Klärungen einfordert.
3. Die Mitarbeiter (und den Rest des Unternehmens). Im
Allgemeinen gilt, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen die
Lean-Six-Sigma-Initiative um so eher direkt oder indi-
rekt unterstützen werden, je mehr Informationen sie
darüber erhalten, was aus welchem Grund passiert.

6. Unterstützen Sie Ausbildung und Training


Lean Six Sigma ist noch kein Fach an Universitäten oder
Fachhochschulen, ganz abgesehen von weiterführenden Schu-
len. Daher müssen die meisten Arbeitskräfte – darunter auch
Manager wie Sie – ein entsprechendes Training erhalten.
Dabei sind die Manager dafür verantwortlich, …
• sich selbst zu bilden. Wenn Sie gerne ein Vorbild hät-
ten, versuchen Sie zu verfolgen, was Unternehmenslen-
ker wie Lou Giuliano von ITT Industries und Vance
Coffman von Lockheed Martin machen. Beide haben am
Lean-Six-Sigma-Management-Training in ihren Unter-
nehmen teilgenommen. Sie brauchen kein Black Belt zu
werden – auch wenn Graham Richard, der Bürgermeis-
ter von Fort Wayne, Indiana, einer ist! –, aber Sie sollten
genug über Lean Six Sigma wissen, um intelligente Fra-
gen zu stellen und diejenigen, die in Projekte involviert
sind, zu lenken.
• die Ausbildung der Mitarbeiter zu unterstützen.
132 Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

Fazit
Lean Six Sigma ist eine Methodik, die aus vergangenen Feh-
lern gelernt hat. Einer der Fehler, der von vorangegangenen
Verbesserungsmethodiken gemacht wurde, war, die Bedeu-
tung der Unterstützung durch das Management zu ignorie-
ren. Oftmals denkt eine Reihe von Managern am Anfang, dass
Lean-Six-Sigma-Aktivitäten ihnen auf irgendeine Weise „Res-
sourcen stehlen“ würden, die sie eigentlich für die „wirkliche
Arbeit“ verwenden müssten. Aber sobald sie die schnellen und
nachhaltigen Erfolge sehen, die sich einstellen, wenn gut aus-
gebildete Mitarbeiter an Projekten mit hoher Priorität arbeiten
(solchen, die mit den Unternehmenszielen der Manager in
Verbindung stehen), werden sie schnell eindeutige Befürworter
von Training und Ausbildung im Bereich Lean Six Sigma.
In Lean-Six-Sigma-Unternehmen beginnt der Fokus auf
Systeme und Prozesse immer im Top Management. Wenn z.B.
Lou Giuliano, der Chef von ITT Industries, einen Bereich sei-
nes Unternehmens besucht, ist eine der ersten Fragen, die er
den Managern vor Ort stellt, was sie in ihren Lean-Six-Sigma-
Projekten behandeln – denn er weiß, dass es dieses Engage-
ment ist, das das Unternehmen in die Lage versetzt, seine ehr-
geizigen Ziele zu verfolgen. So wird das gesamte Management
auf Prozessverbesserung fokussiert.