2010 06a Restructuration

Publié dans: Mogollon, R.H. , M.D.M.F.Fuentes et L.R. Ariza (Eds.
) (2009)
Creacion de empresas, Aproximacion al Estado del Arte/ Entrepreneurship,
An Approach to the State of the Art, Lisboa: Editorial Jurua, chap.24, pp.509- 525.
La structuration d’un projet de

création d’entreprise
Auteurs : Louis Jacques Filion, Cândido
Borges et Germain Simard
Cahier de recherche n : 2010-06
Date : Mai 2010

ISSN : 0840-853X
_____________________
Copyright  2010 – HEC Montréal.
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite.
Les textes publiés dans la série des cahiers de recherche de la Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier n’engagent que la responsabilité de leurs
auteurs
.
Ricardo Hernández Mogollón
Coordinador
CREACION DE EMPRESAS
Aproximación al Estado del Arte
ENTREPRENEURSHIP
An Approach to the State of the Art
Colaboradores
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Alicia Coduras Martínez
José Ruiz-Navarro
Álvaro Rojas
Juan Carlos Díaz Casero
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Juan J. Jiménez Moreno
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Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier
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Germain Simard
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Ramón Tamames
Isidro de Pablo López
Rebecca Harding
José Ernesto Amorós Espinosa
Rodríguez Ariza
José Mª Veciana Vergés
Sergio Cabrera Tous
Curitiba
Juruá Editora
2008

La structuration d’un projet de création d’entreprise
La Estructuración de un Proyecto para la Creación de una Empresa Structuring a Venture

Creation Project la Structuration d’un Projet de Création D’entreprise
Louis Jacques Filion 1

Cândido Borges 2
Germain Simard 3
Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier 4
Sumário: 1. Introduction. 2. Initiation. 3. Préparation. 4. Démarrage. 5. Consolidation. 6. Conclusion et

recommandations. 7. Références.
RÉSUMÉ
Ce texte suggère de raffiner l’étude du processus de création d’entreprise en le segmentant en quatre étapes: 1.
Intitation, 2. Conception et préparation, 3.Démarrage, 4. Consolidation. Chacune de ces étapes est décrite dans
ce chapitre. Un examen sommaire des principaux écrits de recherche sur la thématique propre à chacune de ces
étapes est présenté et commenté, en particulier en ce qui a trait aux principaux problèmes rencontrés par les
créateurs d’entreprises. Quelques conseils sont suggérés pour mieux franchir chacune de ces étapes.
RESUMEN
Este texto sugiere que un proceso de creación y apertura de una empresa debe estructurarse en varias etapas.
A raíz de nuestras investigaciones sobre la creación de empresas, sugerimos cuatro etapas para estructurar
de la mejor manera un proyecto de creación de empresa: 1) iniciación, 2) preparación, 3) apertura, 4)
consolidación. Cada una de estas etapas está descrita en este capítulo. En cada etapa son resaltados los
principales puntos de la literatura sobre la creación de empresas, así como los problemas cruciales a los
cuales se deben enfrentar los creadores de empresas. Se proporcionan algunos consejos para superar estos
problemas y para mejor prepararse a atravesar cada una de estas etapas.
1
louisjacques.filion@hec.ca, HEC Montréal
2
candidoborges@gmail.com
3
germain.simard@hec.ca, HEC Montréal
4
HEC Montréal

1 INTRODUCTION
Nous proposons dans ce chapitre un modèle structuré en quatre étapes qui comporte les principales activités
nécessaires à la création d’une entreprise. Il a été élaboré après un examen des principaux écrits sur la
création d’entreprises (Borges, Simard, & Filion, 2005a), puis raffiné par une étude réalisée au Québec auprès
de 196 créateurs d’entreprises (Borges, Simard, & Filion, 2005b; Duquette-Labrecque, Borges, Simard, &
Filion, 2005a, 2005b; Filion, Borges, & Simard, 2006).
D’après ce modèle, décrit au tableau 1 ci-dessous, les quatre étapes du processus de création sont
l’initiation, la préparation, le démarrage et la consolidation. Nous traiterons dans les sections suivantes de
ce chapitre chacune de ces quatre étapes. Nous y aborderons également les problèmes cruciaux auxquels
doivent faire face les créateurs d’entreprises et, dans la dernière partie de ce texte, des pistes pour mieux
surmonter ces problèmes.
Tableau 1 – Étapes et activités du processus de création d’entreprises

Étapes
Initiation Préparation Démarrage Consolidation
Identification de Rédaction du plan Enregistrement Réaliser des

l’occasion d’affaires juridique de activités de
d’affaires Réalisation de l’entreprise promotion ou de
Réflexion et l’étude de marché Engagement à marketing
développement de Mobilisation des temps plein dans le Vendre
l’idée d’affaires ressources projet Atteindre le seuil
Activités
Décision de créer Constitution de Aménagement des de rentabilité

l’entreprise l’équipe installations et des Planification
entrepreneuriale équipements formelle
(partenaires) Développement du Gestion
Enregistrement premier produit ou
d’une marque de service
commerce et/ou Embauche des
d’un brevet employés
Première vente
Sources: Bhave (1994); Carter, Gartner et Reynolds (1996); Delmar et Shane (2002); Reynolds (2000) Reynolds et Miller
(1992); Reynolds et White (1997); Gasse, Diochon et Menzies (2002a; 2002b; 2003; 2004); Gelderen, Bosma et
Thurik (2001); Shook, Priem et McGee (2003); Vesper (1990).
Avant d’aborder la présentation de ce modèle, il est cependant opportun de souligner que le processus de
création d’entreprises est dynamique et particulier à chaque cas (Bhave, 1994; Bruyat & Julien, 2001;
Reynolds & Miller, 1992). En conséquence, il peut arriver que les étapes et les activités ne se réalisent pas
toujours dans l’ordre indiqué ou se chevauchent. La division de ce processus en étapes vise essentiellement
à disséquer le processus de création d’une nouvelle entreprise pour permettre aux créateurs de mieux
structurer leur préparation et l’agencement de leurs activités au cours de ce processus. Cela permet de
faciliter la compréhension et de mieux cibler les apprentissages requis à chaque étape.
2 INITIATION
La première étape du processus de création d’une nouvelle entreprise, c’est l’initiation qui comprend
l’identification et le développement de l’occasion d’affaires et la décision de créer l’entreprise.
Copyright  2010 – HEC Montréal. 1

Une occasion d’affaires est plus qu’une simple idée, elle doit répondre à un besoin (Filion, 2001), être
ancrée en produits ou services qui créent ou ajoutent de la valeur pour les acheteurs ou les utilisateurs
(Timmons, 2004) et présenter un potentiel d’exploitation pour en tirer profit (Hernandez, 2001).
Les sources d’occasions d’affaires sont diverses, mais l’expérience de travail de l’entrepreneur apparaît
généralement comme la principale (Bhidé, 2000; Filion, Borges, & Simard, 2006; Gasse, Diochon, &
Menzies, 2004; Hernandez, 2001). L’expérience en tant qu’entrepreneur est également importante.
Ucbasaran et Westhead (2002) ont réalisé une recherche avec 773 entrepreneurs du Royaume-Uni et ont
constaté que les habitual entrepreneurs (ceux qui ont déjà créé d’autres entreprises) identifient plus
d’opportunités que les novice entrepreneurs.
Une majorité d’entrepreneurs crée leur entreprise dans le même secteur d’activité que celui où ils
travaillaient auparavant et leurs expériences de travail leur fournissent des connaissances sur les enjeux et
les besoins de ce secteur ainsi que sur des clients et utilisateurs potentiels du produit ou service qu’ils
envisagent commercialiser. Ces connaissances qui les amènent à mieux comprendre les besoins des
clients et le potentiel du marché du secteur, les conduisent aussi souvent à identifier des produits ou
services à imiter ou à adapter. En fait, une bonne partie des entreprises sont créées en adaptant ou en
imitant un produit ou un service déjà existant. De plus, cette connaissance du secteur les amène aussi à se
familiariser avec quelques modèles d’entreprises déjà existantes. Dans notre recherche sur des créateurs
d’entreprises québécois, seulement 37 % des entrepreneurs ont classifié leur idée d’affaires comme étant
totalement originale (Filion, Borges, & Simard, 2006).
Le fait qu’une occasion d’affaires soit une adaptation ou une imitation ne signifie pas pour autant qu’elle
ait été facile à identifier. Drucker (1985) suggère aux entrepreneurs la recherche continue et systématique
d’occasions d’affaires. Il suggère d’être attentifs à certains éléments qui peuvent être à l’origine
d’occasions d’affaires, comme le développement de nouvelles technologies et des changements démogra–
phiques, des changements survenus dans l’industrie, dans le marché ou dans les comportements sociaux.
Un autre élément important de cette étape réside dans la mise en valeur du processus créatif de l’entrepreneur
(Baronet, 2001; Hills, Shrader, & Lumpkin, 1999). Pour Hills, Shrader et Lumpkin (1999), l’entrepreneur, à
travers son processus cognitif, doit être capable de percevoir des opportunités que d’autres individus ne
voient pas. Lorsqu’on arrive au moment où un grand nombre de personnes voient une opportunité, elle n’en
est plus une. Ainsi la durée d’une opportunité devient toujours de plus courte durée, plus on avance dans le
temps. L’entrepreneur doit connaître suffisamment le secteur pour comprendre que ce qu’il identifie comme
étant une opportunité en soit vraiment une et contribue une valeur ajoutée que personne d’autre n’a mis en
valeur de la même façon auparavant.
Ayant identifié une occasion d’affaires, les entrepreneurs réfléchissent sur celle-ci, consultent, font des
essais auprès de consommateurs potentiels et l’améliorent. Ils conçoivent un modèle d’affaires pour
l’exploiter. Cette réflexion et ce développement de l’idée d’affaires permettent à l’entrepreneur
d’évaluer préliminairement son projet, de voir sa viabilité et son potentiel. Nous disons préliminairement
parce que plus tard, lors de l’étape de préparation, l’entrepreneur fera une étude de marché et un plan
d’affaires où il évaluera et développera davantage son idée d’affaires.
Il existe différentes manières de faire cette évaluation préliminaire. Fayolle et Filion (2006) suggèrent la
méthode MOFF (Menaces, Occasions, Forces et Faiblesses) comme méthode simple et efficace pour le
faire rapidement. En utilisant cette méthode, l’entrepreneur peut évaluer des menaces et des occasions de
l’environnement en général et du marché envisagé, ainsi que ses forces et faiblesses pour exploiter
l’occasion d’affaires envisagée.
Pour faire une telle réflexion, les entrepreneurs peuvent utiliser leurs propres connaissances sur la technologie
et le marché visé, recueillir dans un premier temps des données secondaires (par ex. sur l’Internet) et auprès
d’autres personnes et organisations de leur réseau. Il est d’ailleurs fortement recommandé que l’entrepreneur
présente son idée d’affaires à des personnes qui connaissent son secteur d’activité, particulièrement à des

clients et utilisateurs potentiels des produits et services qu’il envisage commercialiser et en discute avec son
mentor. Ces personnes pourront, par les informations qu’elles donneront à l’entrepreneur ou des évaluations
ou questionnements qu’elles feront, lui fournir un feedback qui lui permettra de s’ajuster et de continuer à
cheminer en ciblant mieux un segment de marché plus précis.
Le potentiel de l’occasion d’affaires identifiée ainsi que les informations, encouragements et mises-en-
garde que l’entrepreneur recueillira de son réseau constituent des éléments importants pour la prise de
décision de créer ou non une nouvelle entreprise. Parmi les critères à retenir pour décider de créer
l’entreprise, l’entrepreneur aura avantage à regarder non seulement le potentiel du marché ainsi que la
profitabilité projetée, mais aussi la cohérence entre le projet et ses propres valeurs. Sa décision devra
pouvoir tenir compte de la réponse à la question suivante: est-ce que ce projet me convient vraiment? Aie-
je l’expertise pour le mener à terme?
3 PRÉPARATION
À la deuxième étape du processus de création, soit celle de la préparation du projet, les entrepreneurs
commencent à matérialiser leur conception de leur entreprise. Ils rédigent le plan d’affaires et réalisent
une étude de marché, mobilisent les ressources en vue de la création d’une nouvelle entreprise,
constituent l’équipe entrepreneuriale et réalisent les activités visant à protéger la propriété intellectuelle.
Ces activités sont introduites dans la section qui suit.
Le plan d’affaires est probablement le cours le plus enseigné en entrepreneuriat. La rédaction d’un plan
d’affaires est également demandée ou recommandée par presque toutes les institutions de financement
ainsi que par les organismes de soutien à la création d’entreprises (Baker, Miner, & Eesley, 2001; Honig
& Karlsson, 2001). Mais sa réelle importance dans la création d’une entreprise est un des sujets que
soulève le plus de controverses dans le champ de l’entrepreneuriat (Filion, 1991b; Mullins, 2003). Les
résultats des recherches menées sur l’influence de la réalisation ou non d’un plan d’affaires sur la réussite
du processus de création sont contradictoires et non concluantes. Pour Sammut (2001) et Delmar et Shane
(2002; 2003), les effets sont positifs. Pour Gasse, Diochon et Menzies (2004), Gelderen, Bosma et Thurik
(2001), Honig et Karlsson (2001; 2004) et Bhidé (2000), il n’y a aucune relation significative entre la
rédaction du plan d’affaires et le succès du projet, ou s’il y en a une, elle est secondaire.
À partir des critiques que Delmar et Shane (2003) ont présenté sur le plan d’affaires suivant des
commentaires souvent formulés dans les écrits du domaine, nous présentons ici quelques commentaires
qui reflètent les interrogations que nous nous sommes posées suite à la lecture de ces auteurs, suite à la
lecture de ce que plusieurs auteurs ont exprimé sur le fait de rédiger un plan d’affaires ainsi que suite à
nos propres recherches: 1) rédiger un plan d’affaires prend du temps qui pourrait être consacré à des
activités plus profitables à certains créateurs; 2) les entrepreneurs qui connaissent le secteur et ont de
l’expérience des affaires et de la gestion veulent passer rapidement à l’action; 3) les créateurs
d’entreprises doivent utiliser leur intuition autant, sinon davantage, que la planification; 4) tout change
rapidement de telle sorte que la majorité des créateurs d’entreprises ne pourront pas suivre le plan
d’affaires établi de toute façon; 5) la rédaction d’un plan d’affaires complet ne devrait pas être une
nécessité, elle dépend des besoins du créateur; 6) la réussite d’un projet de création d’entreprise dépend
d’abord et avant tout de l’expertise et de l’engagement de son créateur; 7) la rédaction d’un plan
d’affaires favorise l’apprentissage de la pensée projective; 8) la rédaction d’un plan d’affaires oblige à
penser à un système organisationnel qui coûtera moins cher à mettre en place s’il a été bien réfléchi et
planifié au préalable.
Honig et Karlsson (2001) ont fait ressortir que malgré leurs résultats qui n’indiquent aucune relation entre
la rédaction d’un plan d’affaires et le succès d’un projet de création d’entreprise, 63 % des entrepreneurs
sont d’avis que le plan d’affaires a aidé leur démarche (N=396, Suède). Les entrepreneurs ayant participé
à une de nos recherches (N=196) indiquent eux aussi que le plan d’affaires a été important pour la réussite
de leur projet. Plus spécifiquement, pour 48 % des entrepreneurs, le plan d’affaires a été très important

pour la réussite du processus de démarrage, 36 % ont indiqué qu’il a été assez important ou important et
16 % peu ou pas important (Filion, Borges, & Simard, 2006).
En fait, il semble exister des bénéfices au fait de concevoir et de rédiger un plan d’affaires pour certains
entrepreneurs. Le plan d’affaires engendre un effet sur l’apprentissage et sur le développement d’une
pensée projective. Il aide l’entrepreneur à préciser l’information dont il a besoin et à mieux se cibler.
Finalement, le temps passé à la rédaction du plan d’affaires peut aider les entrepreneurs à mieux
comprendre la complexité et les difficultés du processus de création, de telle sorte que certains créateurs
puissent décider à temps de ne pas s’engager dans le projet ou de modifier le projet pour minimiser les
coûts ainsi que l’utilisation de ressources (Delmar & Shane, 2003; Honig & Karlsson, 2001; Schieb-
Bienfait, 2000). Le plan d’affaires devrait amener la majorité des créateurs à approfondir leurs analyses
de marché, à beaucoup mieux comprendre leur marché, à beaucoup mieux perfectionner leurs avantages
compétitifs et à concevoir avec plus de cohérence le système de ressources humaines dont ils auront
besoin pour bien démarrer puis opérer leur entreprise. Nous synthétisons dans le tableau 2 ces éléments et
d’autres contributions du plan d’affaires à la démarche de création d’entreprises.
Tableau 2 – Quelques avantages du plan d’affaires
Facteurs positifs Auteurs*

L’entrepreneur peut prendre de meilleures Delmar et Shane (2003), Baker, Miner et
décisions, spécialement par rapport à Eesley (2001)
l’allocation des ressources et pour établir
comment et dans quel ordre réaliser les
activités de création.
Meilleur contrôle des actions Baker, Miner et Eesley (2001); Honig et
Karlsson (2001)
Meilleure communication avec les Delmar et Shane (2003), Honig et Karlsson
stakeholders (2001)
Facilite la légitimation Delmar et Shane (2003)
Facilite l’apprentissage Delmar et Shane (2003); Schieb-Bienfait
(2000)
Aide au développement d’une vision du futur Baker, Miner et Eesley (2001); Filion
(1991a; 1991b; 2001; 2004)
Facilite l’accès aux sources de financement Baker, Miner et Eesley (2001); Honig et
Karlsson (2001; 2004)
Maximise la collecte d’informations Honig et Karlsson (2001)
* Les éléments cités ici proviennent de l’examen des écrits des auteurs indiqués, le plus
souvent basés sur des résultats de recherches empiriques.
Les taux de rédaction d’un plan d’affaires par les créateurs de nouvelles entreprises, tels que relevés dans
les recherches, varient, allant de 28 % à 93 % (Bhidé, 2000; Filion, Borges, & Simard, 2006; Gelderen,
Bosma, & Thurik, 2001; Honig & Karlsson, 2001). Une telle variation s’explique principalement par les
critères d’échantillonnage, puisque les entrepreneurs ayant passé par des organismes de soutien ou de
financement sont normalement orientés ou même obligés de le faire. Les types de plan d’affaires varient
également (par ex. des plans détaillés ou des plans sommaires).
L’étude de marché demeure la partie principale la plus souvent négligée par les créateurs de nouvelles
entreprises. Dans une de nos recherches sur la création d’entreprise (n=196), nous avons trouvé que
seulement 31 % des entrepreneurs ayant rédigé un plan d’affaires l’ont fait à partir d’une étude de marché
complète et détaillée, 49 % n’avaient qu’une étude sommaire et 20 % n’avaient aucune étude de marché
(Filion, Borges, & Simard, 2006). Compte tenu de l’importance majeure de l’étude de marché dans la
rédaction d’un plan d’affaires, celle-ci en constituant la pierre angulaire, il est très inquiétant de constater
qu’il s’agisse là d’une partie aussi négligée de la part d’une aussi grand nombre de créateurs d’entreprises.
Une des difficultés que les entrepreneurs rencontrent pour faire une étude de marché, c’est l’accès à
l’information. Turgeon (2001) indique cependant des façons de faire dont les entrepreneurs peuvent

s’inspirer pour trouver de l’information sans avoir besoin de dépenser beaucoup. Il cite, par ex., l’Internet
et des bibliothèques universitaires et publiques, où les entrepreneurs peuvent avoir accès à des données
statistiques de base et d’autres documents, souvent des rapports annuels produits par des firmes
spécialisées dans les pays concernés. Filion (2001) a suggéré le contact direct avec des clients potentiels
qui peuvent être interrogés dans des galeries commerciales par les aspirants entrepreneurs.
En ce qui a trait à la mobilisation des ressources financières, les recherches indiquent que les
entrepreneurs créent leurs entreprises avec peu de capital et qu’ils utilisent majoritairement leur propre
capital pour le faire. D’après le Global Entrepreneurship Monitor (GEM), tous pays et secteurs
confondus, la moyenne de capital que les entrepreneurs utilisent pour créer une entreprise est de
53 673US $ et deux tiers (65,8 %) de ce capital viennent de leurs épargnes personnelles (Minniti,
Arenius, & Langowitz, 2005). À part le capital de l’entrepreneur lui-même, les autres principales sources
de financement sont normalement sa famille et ses amis. La participation du financement public ou privé
dans le démarrage des entreprises reste faible (Minniti, Arenius, & Langowitz, 2005; Shepherd &
Zacharakis, 2001).
Malgré les programmes et les services d’aide financière mis en place ces dernières années, les entrepreneurs
indiquent qu’ils continuent de rencontrer des difficultés pour accéder aux sources de financement public ou
privé (Borges, Simard, & Filion, 2005b). Les entrepreneurs doivent continuer leurs efforts pour trouver du
financement, mais ils ne doivent pas oublier qu’il est bien plus probable que ce sera dans leur propre réseau
de relations, auprès de leurs proches (famille et amis) ou dans leurs épargnes ou marges de crédits
personnelles chez leur banquier habituel qu’ils trouveront l’argent pour démarrer leur entreprise.
Les ressources financières ne sont cependant pas la seule ressource dont les entrepreneurs ont besoin pour
démarrer une entreprise. Brush, Greene et Hart (2001) indiquent que six catégories de ressources sont
importantes pour les nouvelles entreprises: technologiques, humaines (expérience, éducation, réputation),
organisationnelles (employés, système de fonctionnement), sociales (réseaux), financières et physiques.
Ces auteurs indiquent que les quatre premières catégories sont plus intangibles, plus complexes et plus
basées sur les connaissances.
Une des formes que les entrepreneurs utilisent pour rassembler ces ressources et compétences nécessaires
pour créer une entreprise consiste à inviter d’autres entrepreneurs à se joindre à eux pour démarrer
l’entreprise en équipe. C’est-à-dire, au lieu de créer leur entreprise seuls, ils le font avec d’autres
entrepreneurs. En fait, de plus en plus les entreprises sont créées non par « un » entrepreneur seul, mais
par une équipe d’entrepreneurs. Dans une recherche aux États-Unis, Aldrich, Carter et Ruef (2004) ont
identifié que 52 % des entreprises ont été créées par une équipe. Filion, Borges et Simard (2006) ont
constaté que ce chiffre est de 78 %, pouvant aller jusqu’à 96 % dans le cas des entreprises technologiques.
L’équipe entrepreneuriale comprend dans la plupart des cas deux ou trois personnes et ces associés sont le
plus souvent membres de la famille, amis ou collègues de travail (Aldrich, Carter, & Ruef, 2004; Filion,
Borges, & Simard, 2006; Ruef, Aldrich, & Carter, 2003).
Ruef, Aldrich et Carter (2003) ajoutent que les entrepreneurs ont tendance à constituer leur équipe avec
des personnes qui leur ressemblent, qui ont des caractéristiques similaires à eux. Créer une équipe
demande de la part des entrepreneurs la capacité à travailler en groupe. Il ne s’agit plus seulement de son
projet ou de son entreprise. Il s’agit d’un projet de deux ou plusieurs personnes, avec qui ils doivent
partager les décisions, la mise en œuvre, les succès et les échecs.
4 DÉMARRAGE
Si à l’étape d’initiation l’entreprise naissante n’était qu’une idée et à l’étape de préparation un plan,
rendue à l’étape de démarrage elle devient plus concrète. Normalement, les entrepreneurs ou une partie
des membres de l’équipe entrepreneuriale, acceptent de se dédier à temps plein au projet et, après

l’enregistrement juridique de l’entreprise 1, celle-ci commence à exister formellement. C’est également

à cette étape qu’a lieu l’aménagement des installations et des équipements pour le démarrage des
opérations, le développement du premier produit ou service, l’embauche des employés et les premières
ventes.
En ce qui a trait à l’aménagement des installations et des équipements, les entrepreneurs démarrent le
plus souvent leur entreprise dans la région où ils habitent, souvent dans leur propre résidence (Borges,
Simard, & Filion, 2005b; Gasse, Diochon, & Menzies, 2002b). En fait, lorsqu’on demande aux
entrepreneurs quels sont les facteurs qu’ils considèrent les plus importants lors du choix de la localisation de
leur entreprise, ils indiquent davantage des éléments comme la qualité de vie, la proximité de leur résidence
et la disponibilité des espaces (industriels ou commerciaux) que des facteurs comme les avantages fiscaux
de la région et l’accès aux laboratoires de R&D (Filion, Borges, & Simard, 2006). Il convient toutefois de
préciser que nous traitons ici d’entreprises qui sont dans leurs premières années de vie. Les critères de
relocalisation de l’entreprise lorsqu’elle sera en croissance et devra faire une utilisation accrue de ressources
humaines ou de structures physiques pourront être différents.
Une des premières préoccupations des entrepreneurs lorsqu’ils démarrent leur entreprise consiste à
développer leur produit(s) ou service(s) et de le rendre prêt à être commercialisé. Parfois, ils commencent à
travailler sur ce développement avant même le démarrage, mais très souvent ce n’est qu’à cette étape que le
produit sera vraiment prêt à être commercialisé. Les résultats de l’étude de Filion, Borges et Simard (2006)
indiquent qu’en moyenne, le développement du premier produit ou service est terminé 12 mois après la
décision de créer l’entreprise (médiane de 7). Dans le cas des entreprises technologiques, cette période est
plus longue: médiane de 10,5 mois. Les résultats des recherches de ces auteurs indiquent également que ce
premier produit ou service demeurera longtemps important pour la nouvelle entreprise. Ainsi, entre deux et
cinq ans après la date de fondation de l’entreprise, pour huit entreprises sur dix, le premier produit ou
service développé sera encore le principal produit ou service de l’entreprise (Borges, Simard et Filion,
2005b). Cela renforce la position de ceux qui affirment que les choix et les activités réalisées au début de la
vie de l’entreprise sont déterminants pour son futur (McMullan & Long, 1990).
La première vente est une des marques utilisées par la majorité des chercheurs en entrepreneuriat pour
constater qu’une entreprise a été créée2. Pour Reynolds et Miller (1992), elle est le principal indicatif que
la création est vraiment concrétisée. Dans notre modèle, nous avons considéré que la première vente
constitue le dernier jalon et le point crucial de la troisième étape, soit celle du démarrage. Les
entrepreneurs de l’échantillon de notre étude (n=196) ont pris, en moyenne 11 mois (médiane de 6 mois)
entre la prise de décision de créer l’entreprise et la vente du premier produit (Filion, Borges, & Simard,
2006). Vingt-cinq pour cent (25 %) des entreprises prennent 15 mois ou plus pour y arriver. Dans les
régions éloignées des grands centres urbains et ayant une économie basée principalement sur le secteur
primaire (agriculture, pêches, mines), la moyenne est plus longue: 22 mois (médiane de 8).
Lorsqu’on demande aux entrepreneurs la principale difficulté rencontrée pour réaliser la premier vente, ils
indiquent qu’elle réside dans le fait de gagner la confiance du client (convaincre / crédibilité). Par la suite,
ils indiquent qu’ils rencontrent également de la difficulté à rejoindre le client, à se faire connaître, à bâtir
la capacité ou la structure de vente et à respecter les délais de développement et de livraison des produits
ou services (Borges, Simard, & Filion, 2005b). Le problème de la confiance et de la difficulté à
convaincre des clients s’explique en partie par le fait que l’entreprise est nouvelle dans le marché, que sa
légitimité dans le marché est toujours en train d’être construite. Les difficultés à vendre s’expliquent
également souvent par le manque d’expertise des entrepreneurs dans les domaines du marketing et de la
1
L’enregistrement juridique de la nouvelle entreprise est une des activités qui peut se passer à l’une ou l’autre des quatre étapes
du processus de création d’entreprises suggéré ici.
2
Il n’y a pas de consensus dans la littérature sur quel est le moment exact où nous pouvons dire qu’une entreprise a été créée.
La première vente est une des façons de le faire. Voici d’autres façons également utilisées: l’entrepreneur considère que son
projet est devenu une entreprise (Gelderen, Bosma, & Thurik, 2001); l’entreprise a atteint le seuil de rentabilité depuis au
moins six mois consécutifs (Gasse, Diochon, & Menzies, 2002b); des ventes et des contacts avec des clients sont réalisés sur
une base régulière (Delmar & Shane, 2002).

vente. Même si dans les premières années de vie de l’entreprise, ce sont les entrepreneurs eux-mêmes qui
sont le plus souvent les principaux responsables de vendre, la plupart d’entre eux n’ont suivi, avant de
démarrer leur entreprise, aucun cours en marketing ou vente (Filion, Borges, & Simard, 2006).
La figure 1 ci-dessous présente des données tirées d’une recherche (n=196) sur la création d’entreprises.
Elle montre le temps que les entreprises prennent pour accomplir les activités de l’étape de démarrage. On
y voit qu’entre la prise de décision de créer l’entreprise et l’embauche du premier employé, il se passe
environ dix mois. Les données de cette même enquête indiquent que la plupart des entreprises démarrent
sans ou avec peu d’employés. Vingt-huit pour cent (28 %) des entrepreneurs ont démarré leur entreprise
sans aucun employé, 38 % en avaient entre un et trois, 25 % entre quatre et dix et 9 % plus de dix (Filion,
Borges, & Simard, 2006).
Figure 1 – Temps requis pour réaliser les activités de l’étape 3 (en mois)*
Enregist rement juridique de 2

l’ent reprise 6
Engagement à t emps plein 2,5

dans le projet 8
Em bauch e du premier 5 Médiane

employ é 10, 5 Moy enne
Développement du premier 7
produit ou se rvic e 12
6
Première vent e
11
0 2 4 6 8 10 12 14
Source: Duquette-Labrecque, Borges, Simard et Filion (2005b) et de Filion, Borges et Simard (2006).
* Nombre de mois entre la prise de décision de créer l’entreprise et l’activité mentionnée
Par rapport aux deux premières étapes, on remarque, dans cette troisième étape, un accroissement des
difficultés que doit affronter l’entrepreneur. Cela est causé par les coûts et délais non prévus, par le défi
de gérer une structure qui commence à prendre forme, y compris l’embauche de ressources humaines, par
le besoin de réaliser de multiples activités parallèles et par la difficulté de vendre ses produits ou services.
Pour passer à travers ces moments de turbulence, les entrepreneurs ont recours à des aides externes de
formes variées (informelles, comme la famille et les amis, ou formelles, comme des organismes
gouvernementaux). Ils doivent apprendre à être persévérants. Ils augmentent également souvent leur
financement initial.
5 CONSOLIDATION
Réaliser la première vente ne signifie pas que les problèmes commerciaux et financiers de la nouvelle
entreprise soient réglés et que son succès soit assuré pour autant. Loin de là, l’entrepreneur doit encore
faire des efforts et investir beaucoup d’énergie, pour y arriver. Les actions de marketing et de
commercialisation continuent, le budget serré et les efforts pour mobiliser des ressources financières
aussi. Ce ne sera qu’environ un an après la décision de créer l’entreprise que le seuil de rentabilité sera
atteint.
Parmi les 196 entreprises ayant participé à notre étude et qui avaient toutes été créées depuis moins de cinq
ans, 69 % avaient déjà, au moment des entrevues, atteint le seuil de rentabilité. Elles avaient mis, après la
décision de créer l’entreprise, en moyenne 21 mois pour y arriver (médiane de 13 mois). Dans le cas de

25 % des entreprises, il aura fallu plus de 28 mois. En regroupant les entreprises qui avaient atteint le seuil
de rentabilité au moment de l’enquête avec celles qui ne l’avaient pas encore atteint, et en considérant la
date à laquelle ce deuxième groupe planifiait y parvenir (moyenne de 53,5 mois après la prise de décision de
lancer l’entreprise), nous obtenons une moyenne de 31 mois pour atteindre le seuil de rentabilité après la
décision de créer l’entreprise et ce, pour l’ensemble des 196 entreprises de notre échantillon (médiane de
22,5 mois). Cette moyenne de 31 mois est semblable à celle de Timmons et Spinelli (2004), qui suggèrent
30 mois avant d’atteindre le seuil de rentabilité à partir de leur expérience d’une décennie à travailler à
l’encadrement à la création d’entreprises (N= 157, 1972-1982). Reynolds et White (1997) de leur côté ont
trouvé qu’il fallait 11 mois en moyenne avant d’atteindre le seuil de rentabilité (médiane de 8, N=92, 1987).
Ces chiffres démontrent clairement que l’atteinte du seuil de rentabilité n’est pas rapide. Au contraire, cela
peut prendre plusieurs mois. Les entrepreneurs doivent être préparés et être supportés financièrement et
moralement pour passer cette longue période. De plus, ils doivent être persévérants et capables de faire des
changements là où cela est nécessaire et au moment souhaité.
Comme cela a été le cas à l’étape « démarrage », cette dernière étape du processus de création d’une
nouvelle entreprise présente encore un accroissement des difficultés que doivent affronter les entrepreneurs.
Dans nos recherches, ils ont particulièrement souligné la difficulté d’obtenir le financement d’une seconde
ronde d’investissement pour maintenir ou accroître les opérations de même que l’augmentation des
problèmes reliés aux ressources humaines, jusqu’ici peu présents. Dans ce dernier cas, ils ne parlent pas
seulement du recrutement du personnel, qui doit parfois être d’un domaine de formation différent de celui
de l’entrepreneur, mais également de la gestion du personnel. Finalement, la difficulté à concilier le temps
exigé par l’entreprise avec les autres activités (familiales et sociales) semble encore plus élevée.
Ces difficultés accrues s’expliquent entre autres par la croissance de l’entreprise et la complexification
des tâches de l’entrepreneur. À cette étape du processus de création, un entrepreneur doit généralement
devenir encore plus polyvalent qu’il ne l’était déjà. La majorité des activités réalisées dans les étapes
précédentes continue à être répétée dans cette étape. Ainsi, comme ce fut le cas à l’étape de l’initiation, il
est important que l’entrepreneur reste vigilant en ce qui a trait aux occasions d’affaires, mais qu’il
s’établisse une bonne grille de critères pour évaluer celles qu’il décidera d’exploiter.
Ainsi, comme à l’étape de la préparation, il aura avantage à poursuivre et à approfondir la planification. Il

importe ici de procéder à des mises à jour et à des ajustements du plan d’affaires et de commencer à le
transformer en plan stratégique. Le marketing ainsi que les ressources humaines et financières requièrent
beaucoup du temps de l’entrepreneur. Suite aux commentaires des clients, l’entrepreneur a souvent
besoin, à cette étape, de continuer le développement de son produit et parfois même de commencer à en
développer d’autres. Il a besoin de poursuivre et même d’accentuer ses efforts de commercialisation. Plus
de vente et plus de production signifient plus d’activités à exécuter et à diriger. L’entrepreneur passe plus
de temps à être en relations avec des personnes tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. En
conséquence, l’entrepreneur doit exprimer la même persévérance, énergie, capacité d’apprentissage et
capacité à passer à l’action qu’aux étapes précédentes pour arriver à consolider l’entreprise et à assurer sa
survie.
6 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
Dans ce chapitre, nous avons présenté un modèle structuré en quatre étapes (initiation, préparation,
démarrage et consolidation) qui comporte les principales activités nécessaires à la création d’une
entreprise. Tel qu’indiqué, le processus de création d’une entreprise peut être long et rempli de difficultés,
surtout en ce qui touche la mobilisation de ressources financières et la constitution de la clientèle initiale.
Ce modèle a été construit à partir d’un examen de la littérature (Borges, Simard, & Filion, 2005a) et d’une
recherche empirique sur la création d’entreprises (Borges, Simard, & Filion, 2005b; Duquette-Labrecque,
Borges, Simard, & Filion 2005a, 2005b; Filion, Borges, & Simard, 2006). À partir de ces deux sources,

nous proposons également dans les prochains paragraphes quelques recommandations aux entrepreneurs
ainsi qu’aux organismes de soutien et aux organismes d’enseignement et de recherche impliqués dans le
domaine de la création d’entreprises.
Pour les créateurs d’entreprises
a) Démarrer dans un secteur qu’on connaît, dans lequel on a de l’expérience ou si on n’a pas
ces connaissances / expériences, trouver des moyens pour atténuer cette faiblesse. Par exemple, une des
façons de le faire peut consister à s’identifier un mentor, à mettre en place un conseil d’administration, à
échanger des expériences avec d’autres entrepreneurs, à utiliser davantage l’aide externe, à employer du
personnel qui compense cette faiblesse.
b) Se préparer pour réaliser différentes fonctions. Au cours du processus de création de son
entreprise, l’entrepreneur a besoin de réaliser différents types d’activités et de toucher à tous les domaines
de la gestion. Il se doit d’être très polyvalent, très généraliste, très adaptable.
c) Se préparer pour un processus long. Très peu d’entreprises atteignent rapidement le seuil de
rentabilité. Il faut compter entre un et deux ans, et parfois davantage, pour rencontrer le seuil de
rentabilité, dépendant du secteur dans lequel on se situe. L’entrepreneur doit en conséquence se préparer à
passer à travers cette longue période.
d) Utiliser l’aide externe et son réseau de contacts. Il est important que l’entrepreneur soit
conscient que son réseau de contacts ainsi que les organismes de soutien sont des ressources auxquelles il
peut faire appel. Dans ce sens, il doit également se préoccuper du développement de son réseau de
contacts en participant, par exemple, à des activités où il peut ajouter ou maintenir des bons contacts
d’affaires.
Pour la recherche en entrepreneuriat
a) Connaître les particularités du processus de création pour les sous-groupes

d’entrepreneurs. Il serait intéressant de connaître davantage les particularités du processus de création
de chaque groupe d’entrepreneurs, par exemple, les jeunes entrepreneurs ou les entreprises créées par
équipe. Procéder davantage à des études sectorielles.
b) Explorer davantage chaque activité du processus de création. Au lieu d’étudier ce processus
seulement dans son ensemble, il serait utile de le disséquer davantage, d’utiliser une approche systémique
en vue de mieux comprendre l’inter-relation entre chaque partie et l’ensemble, entre chaque étape et
chaque activité. Une des stratégies pour le faire serait le recours à des études qualitatives très pointues et
menées en profondeur à partir d’études de cas.
c) Équipes d’entrepreneurs. Le nombre d’entreprises créées par des équipes et non par un seul
entrepreneur est en croissance. En conséquence, il serait important d’en connaître plus sur la composition
et le fonctionnement de ces équipes.
d) Développer des stratégies de transfert d’expériences et de connaissances. Les chercheurs en
entrepreneuriat et en pédagogie peuvent collaborer davantage au développement d’outils
d’accompagnement et d’enseignement qui favorisent là où cela est possible, l’apprentissage par les
nouveaux entrepreneurs de connaissances apprises à partir de transferts d’expérience, en particulier par le
travail avec un mentor.
Pour l’enseignement de l’entrepreneuriat
a) Aller au-delà du plan d’affaires. Il serait important que les universités et les autres institutions
qui donnent des formations aux futurs entrepreneurs abordent également, lors de leurs cours, d’autres
sujets (ex. fondements du métier d’entrepreneur, processus entrepreneurial, analyse sectorielle,
identification et évaluation d’occasions d’affaires, gestion d’un réseau d’affaires, management de PME,
direction d’une PME en équipe, etc.).
b) Mettre les étudiants en contact avec des PME et des entrepreneurs. Pour aider les étudiants
à connaître davantage le monde entrepreneurial, les institutions d’enseignement pourraient mettre les
étudiants en contact avec des PME et des entrepreneurs, soit par la participation d’entrepreneurs aux

activités scolaires, soit via des programmes de stages en PME au cours desquels l’étudiant a la possibilité
d’être en contact avec un entrepreneur et du personnel de PME.
c) Aider dans l’analyse du marché et la commercialisation. Lors de la formation en création
d’entreprises, deux points majeurs devraient davantage être traités: 1. L’analyse ainsi que la
compréhension du marché et le métier de vendeur, puisqu’au début de l’entreprise, ce sont les
entrepreneurs eux-mêmes qui jouent le plus souvent le rôle de vendeur; 2. L’acquisition d’expertises de
négociation, car les entrepreneurs passeront beaucoup de temps à négocier avec les fournisseurs, les
employés, les clients, les partenaires financiers et autres.
Aux organismes de soutien
a) Développer un système d’accompagnement pendant toutes les étapes du processus de

création. Les services de soutien à la création d’entreprises sont parfois concentrés au début du
processus. Toutefois, les difficultés des entrepreneurs s’accroissent lorsqu’ils entrent dans la phase de
démarrage et, par la suite, dans celle de la consolidation. En conséquence, il serait important de
développer et de mettre en œuvre un système d’accompagnement et de suivi à toutes les étapes du
processus de création et pas seulement pour les activités initiales du processus.
b) Augmenter et stimuler les offres de formation, plus spécialement celles qui touchent la
création d’entreprises, la gestion financière et le marketing. Au moment de créer leur entreprise, un bon
nombre d’entrepreneurs partent avec une formation et une expérience insuffisante en certains domaines de
la gestion. Il apparaît nécessaire d’augmenter l’offre de formation et d’identifier des façons d’intéresser les
entrepreneurs à s’inscrire davantage à ces formations.
c) Favoriser le transfert d’expérience. Les entrepreneurs font valoir l’importance de leurs
connaissances et de leur expérience. Il serait important de développer davantage les systèmes qui
facilitent le transfert d’expérience, tels que le mentorat, les conseils aviseurs, les conseils d’administration
et les occasions de contact avec d’autres entrepreneurs.
d) Stimuler les entrepreneurs à développer et à utiliser leur réseau de contacts et les services
de soutien externe. L’aide externe est une des solutions le plus souvent mentionnées par les
entrepreneurs comme moyen de résoudre leurs problèmes et cela à toutes les étapes du processus de
création. Ils ont eu recours à des personnes de leur entourage, comme des amis et de la famille, mais
également à des professionnels, tels des consultants et des comptables ainsi qu’à des organismes de
soutien. Les organismes de soutien peuvent développer des actions et formations qui aident les
entrepreneurs à développer un bon réseau de contacts et leur permettent de les utiliser davantage.
g) Conscientiser l’entrepreneur aux caractéristiques du processus de création (durée,
principales difficultés). Créer une entreprise est un processus qui peut être long et pendant lequel
l’entrepreneur doit surmonter plusieurs difficultés. Il est donc important de sensibiliser les nouveaux
créateurs d’entreprises à cette réalité pour qu’ils sachent qu’ils s’engagent dans une aventure qui pourra
durer quelques années avant qu’ils puissent vraiment en tirer des revenus pour en vivre.

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La structuration d’un projet de

Cahier de recherche n : 2010-06

Date : Mai 2010

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La Estructuración de un Proyecto para la Creación de una Empresa Structuring a Venture

Louis Jacques Filion 1

Sumário: 1. Introduction. 2. Initiation. 3. Préparation. 4. Démarrage. 5. Consolidation. 6. Conclusion et

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Tableau 1 – Étapes et activités du processus de création d’entreprises

Initiation Préparation Démarrage Consolidation

Identification de Rédaction du plan Enregistrement Réaliser des

Décision de créer Constitution de Aménagement des de rentabilité

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Tableau 2 – Quelques avantages du plan d’affaires

Facteurs positifs Auteurs*

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l’enregistrement juridique de l’entreprise 1, celle-ci commence à exister formellement. C’est également

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Enregist rement juridique de 2

Engagement à t emps plein 2,5

Em bauch e du premier 5 Médiane

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Ainsi, comme à l’étape de la préparation, il aura avantage à poursuivre et à approfondir la planification. Il

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Pour les créateurs d’entreprises

Pour la recherche en entrepreneuriat

a) Connaître les particularités du processus de création pour les sous-groupes

Pour l’enseignement de l’entrepreneuriat

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Aux organismes de soutien

a) Développer un système d’accompagnement pendant toutes les étapes du processus de

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