Mapas estratègicos: Convirtiendo los activos intangibles en

resultados tangibles. Robert s. Kaplan y David P. Norton

Reporte de Lectura elaborado por: Melissa Felizzola Merlano

25 de Febrero de 2017
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR
Departamento de Postgrados
Esp. Gerencia de la Producción y Calidad
Reporte de lectura del libro: Mapas
Estratègicos. Convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Robert s. Kaplan y David P. Norton.

1 INTRODUCCION Y DESARROLLO DE PUNTOS CLAVES

Un factor de éxito de la planeación estratégica y la gestión organizacional, son los métodos de
diagnóstico y control que se implementan con el fin de realizar el seguimiento continuo del
estado de la gestión en la empresa. La estrategia se plantea según los autores Robert Kaplan y David
Norton en su libro Mapas estrategicos, como la forma en la que una empresa crea valor para sus
clientes o partes interesadas.
Se debe tener claro que toda estrategia debe estar asociada a un modelo general o marco denominado
CMI ( cuadro de mando integral) y que el CMI tiene elementos que lo constituyen. Dichos elementos
vinculados bajo una causal de causa-efecto, es decir que lo que realice cada parte debe estar
directamente relacionado con los demas procesos para darle cumplimiento a los objetivos estrategicos
de la empresa.
En 1990 Norton y Kaplan iniciaron su estudio sobre la medición de desempeño de las organizaciones,
fundamentando este método sobre 4 perspectivas de la organización (Elementos del BSC o CMI),
los cuales consideran que encierran de manera macro todos los aspectos importantes en el
desempeño de las organizaciones: aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera.
El MP (mapa estrategico) tiene varios principios: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias, la
estrategia se basa en una proposicion de valor diferenciada, el valor se crea por procesos internos, la
estrategia consta de temas simultaneos y complementarios, la alineacion estrategica determina el
valor de los activos intangibles.
A pesar de la importante utilidad de este sistema, los autores nos muestran distintos casos de
empresas en los cuales algunas fallaron en los principios del MP asi como el estudio de aquellas
empresas que bajo un cambio interno pasaron de implementar el CMI en sus organizaciones y lograron
ver resultados positivos en sus procesos.
El cuadro de mando integral es un sistema desarrollado para medir los procesos financieros y se centra
sobre la estructuración de los criterios que son importantes seguir para elaborar el cuadro de mando
empresarial, el BSC es muy importante ya que nos permite tener una comprensión más dinámica y
central de los negocios, también acelerar los procesos que le corresponden a la gerencia, nos enseña
a darle más participación e importancia al potencial de los activos intangibles. Es una herramienta que
surgió porque los modelos de desempeño tradicionales que dependían fundamentalmente de las
valoraciones de la contabilidad, no explicaban el impacto que tenían los activos intangibles en el
rendimiento de las empresas, especialmente en aquellas en que existía una fuerte intensidad
tecnológica.
“Para lograr resultados la planificación y la implementación de la estrategia deben estar más
relacionadas porque hay empresas que no consiguen desarrollar sus planes integrales”. Tal idea fue
implementada sobre el estudio de caso del banco de Tokio-Mitsubishi HQA, en la cual la estrategia fue
apropiada no solo en la direccion sino en toda la empresa (sede en America del norte), la estrategia
fue articulada a cada unidad (enfoque desde abajo hacia arriba). Luego de tener la articulacion se trazo
la estrategia regional integrada con base a la de las unidades. El fundamento estrategico tuvo tres
caracteristicas: comun (obligatorio para todo el banco), compartido (interdivisional) y unico
( intradivisional).
Muchas veces en las organizaciones el contar con un CMI es tan solo un capricho o requerimiento sin
fundamentos claros de la alta gerencia, inclusive por el simple deseo de contar con una centralización
de indicadores lo cual es válido pero al momento de no tener conciencia del verdadero uso que se
puede y se debe dar a estos indicadores se pierde el verdadero foco y utilidad de la herramienta. Por
esto como primera medida lo más importante para lograr el éxito de un CMI es la verdadera
interiorización por parte de la alta gerencia de cuáles son los verdaderos motivos de
implementar un CMI, de la conciencia de que el CMI está diseñado para lograr la coherencia entre
sus procesos y su estrategia, del monitoreo de sus actividades y la gran ventaja de poder identificar
cuando alguna de estas no está logrando aportar a la consecución de los objetivos misionales de la
organización.
La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea reconoce la finalidad de la actividad
empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en
cuatro ámbitos llamados por los autores los 4 ejes de la estrategia empresarial. Que son:
 Perspectiva Financiera: La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en
toda actividad comercial.
 Perspectiva del cliente: Es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus
requerimientos.
 Perspectiva Interna: Se refiere a los procesos internos del negocio, permite saber como está
funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los
requerimientos del cliente.
 Perspectiva del Aprendizaje y el crecimiento: Capacitación laboral y el desarrollo de una
cultura organizacional orientada al mejoramiento individual y corporativo, se ha hecho
prioritario que los trabajadores del conocimiento se encuentren en el aprendizaje continuo.
2 CONCLUSIONES

 El mapa de estrategias brinda un marco de referencia visual de la estrategia de la compañía,

es decir, de cómo se pretende crear valor. Un buen mapa de la estrategia vinculará entre sí los
siguientes elementos:
1. La productividad deseada y los resultados del crecimiento.
2. La propuesta de valor al cliente.
3. Desempeños destacados en los procesos internos.
4. Los resultados que se esperan de los bienes intangibles.

 Los Mapas estrategicos toman en cuenta 4 perspectivas: Fiannciera, cliente, procesos internos
y aprendizaje y conocimiento. Esto asegura que los objetivos establecidos en cada una de estas
sean consistentes entre sí.

 Los mapas de estrategia son la interfaz entre la estrategia y el “Balanced Scorecard”. Así pues,
tenemos el siguiente esquema:
1. Estrategia: misión, visión, valores.
2. Mapa de la estrategia de la organización.
3. “Balanced Scorecard”: objetivos y supervisión

 El BSC se puede utilizar en cualquier organización, grande o pequeña para alinear la visión y
misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias de
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad
organizacional, comunicando los progresos a todo el personal por eso se plantea que va de la
mano con la planeación estratégica.

 El mapa de la estrategia conecta conceptualmente los objetivos de alto nivel de la organización

(misión, visión y valores) con pasos que cada empleado debe dar.
En el complejo entorno competitivo actual y en mi punto de vista con base a la lectura del libro
Mapas estrategicos es importante considerar que, para lograr el éxito en la dirección y gestión de
las organizaciones, esta implicito que para los directivos la necesidad de contar con una amplia gama
de medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos
de distinta índole que afectan a la actuación de la organización, son indicadores que significan el
grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico. Y es por tal que los autores
Norton y Kaplan, establecen que el CMI es una herramienta que tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado y de ahí radica el éxito de las empresas
que participaron en su estudio, las cuales lograron la implementacion y llevaron a cabo convertir la
estrategia en resultados tangibles.