Face à un monde d’affaire incertain, une turbulence des environnements, et une pluralité des

organisations, ces derniers doivent faire face à des mutations rapides qui leur imposent d’être de

plus en plus réactives pour affronter des changements ; stratégiques ; organisationnels ;

structurels et culturels. L’imprévisibilité des changements et l’augmentation de risque de

défaillance des entreprises, ont conduit l’entreprise marocaine à être en perpétuelle recherche

d’amélioration de sa performance globale. Cette performance globale d’entreprise exigée dans

une économie ou l'immatériel est au cœur des processus demande un pilotage précis. Le contrôle

de gestion y participe par la construction d'indicateurs spécifiques qu'il regroupe dans des

tableaux de bord prospectifs.

L'entreprise dispose donc de ressources internes et externes qui doivent être contrôlables pour être

en permanence opérationnelles et tournées vers l'objectif à atteindre, d’où la nécessité pour les

entreprises d'avoir un outil de contrôle et de pilotage de plus en plus efficace qui leur permet

d’évaluer leurs performances. L'harmonisation des normes et des indicateurs de mesure au sein du

même groupe est devenue le seul moyen pour mesurer la performance globale.

La performance oblige donc à une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes

et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la gestion.

Etymologiquement parlant le mot « Performance » désigne ; résultats, actions accomplies,

exploit. En matière de gestion, le terme désigne la réalisation des objectifs organisationnels. Ce

mot performance est décliné de diverses façons. « On parle de performances financières d’une

entreprise mesurées à l’aide de ratios ; mais dans la même entreprise, les responsables de la

fonction commerciale ou ceux de la fonction production auront des idées différentes à propos des

critères de performance. ».

Plus récemment, le terme a pris un sens nouveau : la performance désigne plutôt l’ensemble des

efforts déployés pour améliorer les résultats financiers d’une entreprise. Ainsi, on parlera de

management (ou de pilotage) de la performance : c’est le déploiement des efforts pour réaliser les

objectifs d’amélioration que se donne une organisation.

Les chercheurs dans le domaine du management ont essayé, à travers des décennies, de

développer des mesures et des standards de performance sociale. Ullmann souligne que ces

mesures sont nécessaires d'une part, pour les besoins du management interne (comparer les

résultats aux objectifs en matière de gestion environnementale et sociale, optimiser la prise de

décision et redimensionner éventuellement la stratégie sociétale de l'entreprise) et d'autre part,

pour les besoins de communications d'informations sociétales externes ( le reporting sociétal. »

Par ailleurs, le contrôle de gestion a fait l’objet de nombreux travaux qui tentent de démontrer son

apport à la performance globale de l’entreprise et ce, à travers ses effets positifs et éventuels à la

bonne gestion de l’entreprise.

A. La question de la recherche :

La préoccupation majeure du contrôle de gestion consiste à rechercher le meilleure "compromis"

dans une démarche qui intègre une approche financière et non financière alignée sur la stratégie

globale de l’entreprise. C’est aussi un ensemble de démarches, de pratiques et d’outils pour

répondre aux attentes de l’organisation. Il a une mission plus étendue et plus complexe à la fois ;

qui pourrait se définir comme la contribution active au pilotage de l'organisation dans une

perspective d'amélioration de la performance globale. Le contrôle de gestion est quelque part un

facilitateur de la prise de décision généralisée et adaptée.

L’approche traditionnelle du contrôle de gestion, n’intègre pas la valorisation du capital

immatériel. Aujourd'hui, avec le développement des formes organisationnelles nouvelles, la

création de la valeur ajoutée devient le principal moteur du développement économique et sociétal

des entreprises.

Le contrôle de gestion passe alors, d’une approche traditionnelle limitée au contrôle des coûts et

n’intégrant pas la valorisation du capital immatériel à une notion plus vaste de management avec

comme objectif la création de la valeur et le développement économique et sociétal des

entreprises.
L’ensemble de ces interrogations peut se résumer autour de la problématique de recherche

suivante : Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il améliorer la performance globale

d’une entreprise ?

B. Présentation des hypothèses et du modèle conceptuel de la recherche

De par sa nature et du fait de la nécessité de mettre en œuvre un véritable pilotage de

performance, l’immatériel exige des processus de contrôle de gestion spécifique ou, au minimum,

un abord adapté des deux problématiques essentielles du contrôle celle de la mesure et celle de

l’amélioration des performances.

Le but est d’identifier les facteurs qui influencent les pratiques du contrôle de gestion dans les

entreprises et qui peuvent par conséquent assurer le pilotage de la performance de ces entités.

Cette influence contingente suppose que, pour une entreprise donnée, atteindre une meilleure

performance passe par la recherche des pratiques optimales du contrôle de gestion.

L’application de la théorie de la contingence sur le champ du contrôle de gestion a permis de

dévoiler que les caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion peuvent varier d’une

entreprise à l’autre sous l’effet de facteurs tels que la taille, la stratégie, l’environnement, la

structure, etc. La théorie de la contingence a mis en valeur l’aspect « adaptable » du contrôle de

gestion aux facteurs contextuels des organisations. C’était le passage d’une approche classique

censée être universelle applicable à toutes les organisations à une approche plutôt flexible qui

s’adapte aux exigences du contexte.

En effet, deux catégories de facteurs sont successivement prises en compte. Il s’agit d’une part des

facteurs liés à la contingence organisationnelle qui ressortent de l’ « objet » que constitue

l’organisation et son environnement, d’autre part des facteurs qui, relevant la contingence

comportementale, se rapportent au « sujet » qu’est le dirigeant des entreprises.

Ainsi, le modèle théorique à développer va regrouper trois types de variables :

Les facteurs de la contingence : Ce sont les variables explicatives dans le modèle. Y sont inclus

des variables organisationnelle et comportementale proposées dans la littérature théorique qui

peuvent influencer les pratiques du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion: Il s’agit ici de la variable intermédiaire du modèle. Elle traduit

l’importance des outils de contrôle de gestion dans l’aide à la mesure et dans l'amélioration de la

performance globale.

La performance : C’est la variable expliquée du modèle.

Par ailleurs, nous pouvons représenter le cadre conceptuel comme suit :

Les facteurs de la Le contrôle de L’amélioration de la

contingence gestion performance globale

De ce qui précède, notre recherche va se baser les points suivants :

- La pratique du contrôle de gestion est positivement liée à l'amélioration de la performance

globale des entreprises marocaines.

- Existe-il un lien significatif entre les facteurs de contingence (organisationnelle et

comportementale) et l'amélioration de performance globale au sein des entreprises

marocaines.

- Une entreprise marocaine qui utilise davantage de pratiques de contrôle de gestion,

connaitra une amélioration de ses résultats et par conséquent de sa performance globale.

Cela nous mène à formuler les trois hypothèses suivantes :

H1: Les facteurs de contingence organisationnelles influencent directement les pratiques des
tableaux de bord prospectif dans les entreprises industrielles marocaines.

H2: Les facteurs de contingence organisationnelles influencent directement l’aspect managérial

du contrôle de gestion dans les entreprises industrielles marocaines.

H3: Les facteurs de contingence comportementales influencent directement les pratiques des
tableaux de bord prospectif dans les entreprises industrielles marocaines.

H4 : Les facteurs de contingence comportementales influencent directement l’aspect

managérial du contrôle de gestion dans les entreprises industrielles marocaines.

H5 : L’amélioration de la performance globale au sein des entreprises industrielles marocaines

passe par un pilotage sophistiqué à travers les tableaux de bord prospectif.

H6 : L’amélioration de la performance globale passe par la mise en place d’un contrôle de

gestion managérial au sein des entreprises industrielles marocaines.