2.

Premisas para una Gestión

Estratégica de Recursos Humanos
5) Cambio de Orientación en la Propia
Función de Personal
 Debe centrarse en la satisfacción de las
necesidades organizativas de cada
momento derivadas de los retos que el
entorno plantea.
 Ello implica entre otros aspectos:
 2. Premisas para una Gestión
Estratégica de Recursos Humanos
a) Plantearse unos objetivos que se centren menos en las
prácticas de RR. HH. que se efectúan y más en el valor que
se aporta a la empresa para hacer frente a la globalización,
las exigencias del consumidor, así como en el logro de la
excelencia operacional y otros objetivos empresariales.

b) Perseguir estrategias propias de RR. HH. orientadas a la

adquisición, desarrollo y reasignación de talentos humanos.

c) Promover el desarrollo de una cultura organizativa que

prime los valores que favorezcan el cumplimiento de la
estrategia.
2. Premisas para una Gestión Estratégica
de Recursos Humanos
d) Mostrar resultados cuantificados de las acciones de
RR. HH.
e) Responder a cuestiones como:
 ¿Cómo afectan las prácticas de RR. HH. Al valor
de mercado de una empresa?
 ¿Cómo se pueden relacionar directamente las
inversiones en prácticas de RR. HH. Y variables de
crecimiento, coste y otras de tipo financiero?
 ¿Cuál es el impacto económico de no invertir en
RR. HH.?
2. Premisas para una Gestión
Estratégica de Recursos Humanos
6) Cambio en las Competencias de los
Responsables de RR. HH.
 Ser expertos en los procedimientos y prácticas de
gestión de personal.
 Poseer capacidades de asesoramiento a toda la
organización.
 Lograr conocimientos relacionados con la empresa
(dirección estratégica y las cuestiones claves de cada
área funcional).
 2. Premisas para una Gestión
Estratégica de Recursos Humanos
6) Cambio en las Competencias de los responsables de RR.
HH.
 Adquirir capacidades para dirigir el cambio en la

empresa, lo que incluye habilidades de liderazgo,

coordinación, comunicación y negociación. Ello
permitirá:
 Desarrollar una visión compartida.
 Lograr el compromiso de todos los miembros
de la empresa.
 Resolver problemas de implantación de
decisiones, entre otros.
 3. Enfoques en la Gestión Estratégica
de Recursos Humanos
• Implica responder a dos cuestiones:
–¿Cómo puede contribuir la
función de personal en el proceso
de elaboración e implantación de
las estrategias?

–¿Qué prácticas concretas de DRH

ayudan a mejorar los resultados
de la empresa?
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH. en el
Proceso Estratégico de la Empresa
Oportunidades y Amenazas
Relacionadas con RRHH de:
- E. Socio – demográfico
- E. Económico
- E. Tecnológico
- E. Político – Legal
- RRHH de competencia

ANÁLISIS
EXTERNO
PLANES EJECUCIÓN CONTROL
MISIÓN OBJETIVO ESTRATEGIA
ESTRATÉGICOS PLANES ESTRATÉGICO
ANÁLISIS
Cultura INTERNO
Objetivos de RRHH Estimular ejecución: - Efectividad de
Debilidades y Fuerzas (posibles Estrategias de - Comunicación planes de RRHH
ventajas competitivas) en: RRHH: - Liderazgo - Contribución a la
- RRHH - Adquisición - Cultura empresa
- Cultura - Desarrollo - etc.
- DRH - Estímulo
- Implicación de otros factores internos
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa

• Para analizar los cuatro factores

mencionados y en particular, para
identificar su potencial para
construir ventajas competitivas, es
de gran utilidad aplicar la Matriz de
Odiorne y la del Ciclo de Vida del
Producto a la carrera de las
personas a la empresa.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
 Tomando como referencia la
conocida Matriz Crecimiento
/ Cuota de Mercado de la
Boston Consulting Group,
propone un modelo que
permite clasificar y valorar a
los RR. HH. de una
empresa.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH. en
el Proceso Estratégico de la Empresa
 Las dos dimensiones que utiliza para analizar
el valor del activo humano son:
 Su rendimiento actual y
 Su potencial crecimiento y desarrollo en la empresa.
Modelo de Odiorne

Trabajadores al limite Trabajadores estrella

Alto
Rendimiento Trabajadores
Trabajadores inútiles
actual problema
Bajo Bajo Alto
Potencial
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
 Se identifican cuatro grupo de empleados:

1) Los RR. HH. clave para la empresa, tanto por su

contribución actual como por su potencial para
hacer aportaciones futuras: EMPLEADOS
ESTRELLA.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
2) Los trabajadores en los que
actualmente se basa el éxito de la
empresa pero cuyo potencial de
crecimiento y desarrollo es bajo:
TRABAJADORES AL LIMITE.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
3) Aquellos que, a pesar de estar
capacitados y tener potencial, muestran
niveles de rendimiento bajo:
TRABAJADORES PROBLEMA.

 Representan un reto para la DRH en

transformarlos en estrella.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
4) Los empleados que no alcanzan los
niveles de rendimiento establecidos en
la actualidad y sus posibilidades de
crecimiento y expansión también son
escasos:TRABAJADORES INÚTILES.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH. en
el Proceso Estratégico de la Empresa

 Los posicionamientos que se

identifican en la matriz anterior
ayudan a plantear las políticas de
RR. HH. más adecuadas para cada
grupo de empleados.
 Ciclo de Evolución de los RR. HH.
• Se pueden distinguir cuatro etapas de
evolución en el personal de la empresa
CICLO DE EVOLUCIÓN DE LOS RR. HH.

Desempeño

Despegue Crecimiento Madurez Declive

Ciclo de Evolución de los RR. HH.
Fase de Despegue

 Corresponde a los
primeros años de la vida
laboral de las personas.

 Las personas están

aprendiendo por lo tanto
su rendimiento es
relativamente bajo.
Ciclo de Evolución de los RR. HH.

Fase de Crecimiento

 El individuo ha desarrollado
competencias profesionales y
se muestra con capacidad para
elaborar proyectos, desarrollar
juicios e ideas.

 Trabaja con cierta autonomía y

asume algunas
responsabilidades.
Ciclo de Evolución de los RR. HH.
Fase de Madurez

 Es crítica, ya que si la
persona no se somete a un
proceso de reciclaje
irremediablemente
terminará en un proceso de
declive, como consecuencia
de la obsolescencia de sus
conocimientos.
Ciclo de Evolución de los RR. HH.

Fase de Declive

 Disminuye el rendimiento y no se
encuentra mayor potencial en las
personas.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
 Realizado el análisis estratégico es el momento
de traducir la misión de la empresa a objetivos
concretos y de establecer la estrategia para
alcanzarlos.
Modelo de Legnick – Hall y Legnick – Hall (1988)

Expansión 2 1 Desarrollo
Expectativas Altas
Productividad 3 4 Redirección
de
crecimiento Bajas
Alta Preparación de la Baja
organización
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa

 La matriz de basa en dos dimensiones:

 Lasposibilidades de crecimiento o
expansión de la empresa y

 Sudisponibilidad actual de personal o

posibilidad de conseguirlo teniendo en
cuenta los aspectos cuantitativos y
cualitativos del mismo.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
 Cuadrante 1: Desarrollo
 Opciones que tiene la empresa:

 Invertir en RR. HH. para superar esa deficiencia

y poder implantar las estrategias.

 Cambiar de objetivos dado que no se dispone

de los RR. HH. necesarios ni de los recursos
que permitan adquirirlos.

 Replantear la estrategia para utilizar las

competencias que si posee la empresa.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
 Cuadrante 2: Expansión

 Refleja la situación de aquellas

empresas que tienen una posición
competitiva fuerte y cuyo dilema
principal es cómo distribuir sus
recursos para mantener los RR. HH.
necesarios que le permitan el
crecimiento deseado.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa

Cuadrante 3: Productividad

 Es de aquellas empresas que

poseen una ventaja competitiva
estable que les permite mantener
un crecimiento moderado y ser
eficientes.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
 Cuadrante 3: Productividad

 Sus alternativas son:

 Preparar la organización para futuros

cambios en el negocio.
 Mejorar su posición competitiva a pesar
de las pocas expectativas de
crecimiento.
 Planificar una salida del negocio.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH. en el
Proceso Estratégico de la Empresa

 Cuadrante 4: Redirección
 Muestra la peor de las
situaciones, que suele
corresponder a sectores en
declive.
 Las únicas salidas son la
reconversión o salida del negocio.
(2) Contribuciones de la DRH en la Fase de
la Implantación de la Estrategia

• Elegida la estrategia, comienza la

fase de implantación.

• Establecer planes estratégicos.

• Estrategias de RR. HH.

 Estrategias de Adquisición de
Competencias
• Incluyen acciones encaminadas a que la
empresa pueda disponer de las personas
que necesitan en cada momento para
acometer las acciones oportunas que
permitan implantar con éxito la
estrategia.
– Reclutamiento y selección
– Reestructuración de personal
Estrategias de Desarrollo
de Competencias
 Incluyen un conjunto de acciones cuyo objetivo es
asegurar que los individuos posean las habilidades,
conocimientos, actitudes y experiencias que se
precisen y que esto permita:

 Mejorar el rendimiento de los trabajadores

 Que la empresa se asegure de que podrá
disponer en un futuro de los RR. HH. que
necesite.
 El crecimiento y desarrollo de los propios
individuos.
Estrategias de Desarrollo de
Competencias
 Se incluyen una serie de actividades que
tienen por objetivo motivar a las personas
de la organización para que desarrollen
las conductas adecuadas y se esfuercen
en la consecución de los objetivos de la
organización.
 Retribución
 Evaluación del rendimiento
Participación en la Formación de la
Estrategia Emergente
Dirección de RRHH
como herramienta
de implantación

Estrategia intencionada Estrategia realizada

Dirección de RRHH
Estrategia no Estrategia como herramienta
realizada emergente de formulación
3.2 Diseño de Políticas de RR. HH.
Estratégicas
Enfoque Universalista
• Según este enfoque, existen ciertas prácticas de
gestión de RR. HH. que desarrolladas en la empresa,
inciden de manera positiva en los resultados
organizacionales.

• Principios universales de dirección de personal de

aplicación en toda la empresa.
– Best Practices
– Sistemas de Compromiso
 3.2 Diseño de Políticas de RR. HH.
Estratégicas
Walton (1985)
Enriquecimiento del puesto de trabajo
Equipos de trabajo
Definición flexible del puesto de trabajo
Coordinación basada en objetivos y
valores compartidos
Remuneración variable (equidad interna) Participación y delegación de autoridad
Participación en beneficios o propiedad
Remuneración individual en función de
habilidades
Seguridad en el trabajo
Participación del personal
Información compartida
Relaciones laborales basadas en la
resolución de conflictos
Pfeffer (1994)
Seguridad en el empleo
Selectividad en el reclutamiento
Salarios altos
Pagos de incentivos
Información compartida
Equipos y rediseño del trabajo
Rotación de puestos de trabajo
Capacitación y desarrollo de habilidades
Compresión del abanico salarial
Igualitarismo simbólico
Reclutamiento interno
Perspectiva a largo plazo e la gestión
Medición de las prácticas
Desarrollo de una cultura fuerte
3.2 Diseño de Políticas de RR. HH.
Estratégicas
Enfoque Contingente

 Las prácticas de RR. HH.

deben ser consistente con
otros aspectos internos y
externos de la organización
para que sean efectivas e
influyan en los resultados.
3.2 Diseño de Políticas de RR.
HH. Estratégicas
Enfoque Configuracional

 El desarrollo de prácticas
aisladas de RR. HH. no tiene
ningún efecto positivo en los
resultados de la empresa.

 Hay que formar sistemas,

configuraciones o modelos de
comportamiento.