PARA ANALIZAR

1. La planeación y el control a menudo se consideran como un sistema, y casi siempre

el control se estima un sistema. ¿Qué significan estas observaciones?, ¿pueden ser va-
lidas ambas declaraciones?

Si son válidas debido a que se tiene que tener unas metas para poder cumplirlas, y las
estrategias para llegar al éxito, Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el
desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos.

2. ¿Por qué́ la información en tiempo real no es lo bastante buena para el control efec-
tivo?

Por qué detectan las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones
apropiadas. El administrador que está alerta y tiene visión de futuro puede, en ocasiones,
predecir posibles desviaciones de los estándares; sin embargo, en ausencia de tal capa-
cidad éstas deben descubrirse tan pronto como sea posible.

3. ¿Qué es el control de corrección anticipativa?, ¿porqué es importante para los admi-

nistradores? Además del ejemplo de control de inventarios mencionado en el capítulo,
¿se le ocurren otras áreas en las que se podría utilizar el control anticipativo? Seleccione
una de ellas y explique como procedería.

Los sistemas de información correctiva y anticipativa monitorean los insumos de un pro-

ceso para asegurarse que son los planeados; si no es así́, estos, o quizás el proceso, se
modifican para obtener los resultados deseados. Un sistema de corrección anticipativa
en realidad es un tipo de sistema de realimentación; sin embargo, la realimentación de
información está del lado de los insumos del sistema para que se puedan hacer las co-
rrecciones antes de que se vean afectados los resultados. Incluso con un sistema de
alimentación anticipativa, un gerente querría medir el resultado final del sistema, pues
nada funcionará lo bastante bien como para asegurar que el resultado final siempre será́
exactamente como se desea.
Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema de correc-
ción anticipativa que les diga, a tiempo para tomar la acción correctiva, que ciertos pro-
blemas ocurrirán si no hacen algo ahora. La realimentación de los resultados de un sis-
tema no es lo bastante buena para el control: es apenas un poco más que un post mórtem
y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado.

4. ¿Por qué́ la mayoría de los controles del desempeño general tienden a ser financie-
ros?, ¿deberían serlo?, ¿qué más sugeriría usted?

El control solo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes mediante la pla-
neación, la organización, la integración de personal y la dirección adecuados. Los nego-
cios y la obtención de utilidades: sus recursos de capital son un elemento escaso que les
da vida. Ya que las finanzas son la fuerza cohesiva de los negocios, sus controles son
objetivos para medir el éxito de los planes. Más aún, hay programas de computadora
que pueden utilizar los registros financieros como herramientas estratégicas.
Las mediciones financieras también indican con precisión el gasto total de recursos para
alcanzar las metas. Esto es válido para todas las formas de empresa: aun cuando el
propósito de una empresa educativa o gubernamental no sea tener utilidades moneta-
rias, cualquier gerente responsable debe tener alguna forma de saber cuánto ha costado
el logro de las metas en términos de recursos, una contabilidad apropiada es importante
no solo para los negocios, sino también para el gobierno.

5. El control de pérdidas y ganancias es defectuoso porque no destaca el rendimiento

sobre la inversión; este último es defectuoso porque hace demasiado hincapié́ en los
resultados presentes, y quizá́ pone en peligro los resultados futuros. Comente.
El control de pérdidas en su conjunto sirve para importantes objetivos de control, sobre
todo porque es útil para determinar los factores inmediatos de los ingresos o costos que
representan el éxito o fracaso; se expresa en la forma de pronóstico, el estado de ingre-
sos es un dispositivo de control aún mejor, ya que da a los gerentes la oportunidad, antes
de que las cosas ocurran, de influir en los ingresos o gastos y, en consecuencia, en las
utilidades.

6. Si se le encomendara establecer un sistema de controles a medida en una compañía,

¿cómo lo haría?, ¿qué necesitaría saber?

Es necesario proponerse puntos metas para que se logre destacar el desempeño de la

compañía, así mirando y cuestionando cada palabra clave que nos ayude a dirigirnos
hacia la prolongación como tal del control a establecer sin embargo, es necesario esta-
blecer medidas como los ingresos y las utilidades casi nunca pueden aplicarse al co-
mienzo de los nuevos proyectos, ya que están enfocados a desarrollar sus productos.
Por lo tanto los administradores deben construir una empresa que responda al mercado
y sea capaz de planear y controlar un proceso para cumplir los objetivos y las expectati-
vas de este.

7. En el benchmarking las compañías comparan su desempeño con las mejores prácti-

cas. ¿Por qué́ cree que las que tienen un sistema efectivo están dispuestas a compartir
información con otras compañías?

Porque algunas empresas están dispuestas a compartir la información con otra empresa,
podría ser el proveedor y un nuevo sistema informativo donde le permita comunicarse e
agilizar sus pedidos, inventarios, finanzas…

PARA ANALIZAR

1. Las técnicas de control parecen ser tanto técnicas de planeación como de control.
¿De qué́ forma esto es cierto?, ¿por qué́ esperaría que fuera así́?

La medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa
y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la
función de planear; de hecho, algunos autores sobre administración consideran que es-
tas funciones no pueden separarse, aunque es sensato distinguirlas conceptualmente y
por ello se analizan de manera in- dependiente en las partes segunda y sexta del libro;
sin embargo, planear y controlar pueden considerarse como unas tijeras que no funcio-
nan a menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos y planes, el control no es
posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos.

2. Si fuera a establecer un programa de reportes y análisis de control especiales para un

alto gerente, ¿cómo lo haría?

el sistema de inventarios justo a tiempo, la contratación externa, la investigación de ope-

raciones, la ingeniería de valor, la simplificación del trabajo, los círculos de calidad, la
administración de la calidad total, la manufactura esbelta y una variedad de enfoques
asistidos por computadora. Los conceptos de administración de la cadena de suministros
y administración de la cadena de valor son similares; sin embargo, este último es más
exhaustivo y destaca al usuario final del producto o servicio.

1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño contra estos estándares.
3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

3. La PERT es un invento administrativo que toma principios y conocimientos básicos y,

a tras- ves del diseño para obtener un resultado deseado, presenta una técnica útil de
planeación y control. Con esto en mente analice el sistema.

La técnica de PERT nos ayuda a saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la fecha
mínima en la que terminaremos nuestro trabajo. Esto nos permite establecer una comu-
nicación más efectiva con el dueño del proyecto o cliente. Además Evalúa el impacto de
los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones pueden gestionar mejor
la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se comprobará cómo afecta ese
cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener automáticamente con aplicacio-
nes avanzadas de gestión. Es su enfoque exclusivo en el tiempo y no en los costos; si
bien este enfoque es adecuado para programas en los que el tiempo no es esencial, o
en los que, como a menudo ocurre, tiempo y costos tienen una relación estrecha y di-
recta, la herramienta es más útil cuando no se introducen consideraciones temporales
en el análisis (aunque existe otro programa llamado PERT/costo que, como su nombre
lo indica, sí considera los costos).

4. Proporcione ejemplos de cómo las TI lo han afectado a usted.

No me ha afectado pues el manejo de la información es mucha utilidad y la tecnología

hace que la rapidez se vuelva más eficaz acoplando a la búsqueda de nueva información
sobre todo tipo de necesidades, me afecta en el sentido de la distracción ya que al tener
todo a la mano es difícil concentrarse en solo una cosa.

5. ¿Por qué́ cree que las computadoras tienen un efecto distinto en los gerentes de varios
niveles organizacionales?

La interconexión permite a varios usuarios de diferentes estaciones de trabajo comuni-

carse entre ellos y tener acceso a otras computadoras; más aún, las estaciones de tra-
bajo se conectan a un costoso hardware que puede ser subutilizado por un usuario único,
por ejemplo, pueden compartirse impresoras láser o unidades de respaldo para guardar
archivos de datos. Hay muchas aplicaciones más de las redes de computadoras, como
el correo electrónico y la recopilación, difusión e intercambio de datos, información y co-
nocimientos; las redes de computadora avanzan de forma continua por lo que surgen
nuevos desarrollos tecnológicos que cambian rápidamente el sistema de manejo de la
información.

6. ¿Cómo lo afectará a usted el comercio electrónico en el futuro al comprar o vender

productos y servicios?
No me afectara en nada pues es una herramienta básica y actualizada donde se podrá
adquirir cualquier cosa que desee, con un precio más accesible y de manera más rápida,
al igual que por medio de las aplicaciones podré brindar un buen servicio al cliente donde
prevalezca la rapidez del medio con sus máximo inventario en los productos.

7. ¿Cómo se siente al pensar que sus datos personales se almacenan en el sistema de

administración de relaciones con los clientes de la organización con la que hace nego-
cios?

Sería favorable puesto que saben con qué empresa están tratando además podrían ob-
servar las calidad y el manejo de mis productos para que puedan recomendarme y tra-
bajar tranquilos con mis servicios.

PARA ANALIZAR

1. ¿Cómo mediría usted la productividad de los gerentes y del capital humano? Ex-
plique a detalle.

Una persona en la línea de producción se le considera un trabajador calificado, en tanto

que el asistente de administración (cuya principal función es la planeación) sería un ele-
mento del capital intelectual. Administradores, ingenieros y programadores son elemen-
tos clave del capital intelectual de la empresa porque la cantidad relativa de su trabajo
no consiste en utilizar habilidades, como sería el caso de albañiles, mecánicos y carni-
ceros; aunque el título del puesto no puede ser el único parámetro de distinción: el pro-
pietario de una estación de gasolina puede programar las actividades diarias, determinar
prioridades y dirigir a los subordinados, pero también arreglar frenos, ajustar el carbura-
dor o alinear las llantas de un auto.

Es evidente que, en general, la productividad del capital intelectual es más difícil de medir
que la del trabajador capacitado (aunque esta medición es un tanto artificial porque a
menudo se ignora el costo del capital). Una dificultad para medir la productividad del
capital intelectual es que algunos de sus productos son en realidad actividades que ayu-
dan a lograr los resultados final una persona en la línea de producción se le considera
un trabajador calificado, en tanto que el asistente de administración (cuya principal fun-
ción es la planeación) sería un elemento del capital intelectual. Administradores, ingenie-
ros y programadores son elementos clave del capital intelectual de la empresa porque la
cantidad relativa de su trabajo no consiste en utilizar habilidades, como sería el caso de
albañiles, mecánicos y carniceros; aunque el título del puesto no puede ser el único pa-
rámetro de distinción: el propietario de una estación de gasolina puede programar las
actividades diarias, determinar prioridades y dirigir a los subordinados, pero también arre-
glar frenos, ajustar el carburador o alinear las llantas de un auto.

2. ¿Por qué́ el campo de la administración de la producción y de operaciones es un buen

ejemplo de caso para explicar las técnicas de planeación y control?, ¿por qué́ estima que
los pioneros en el campo de la administración prefirieron está área para el análisis y la
mejora de la productividad?

Administradores y trabajadores utilizan la información y los factores físicos para generar

resultados; algunos elementos físicos (como terrenos, instalaciones de plantas, edificios,
máquinas y almacenes) son relativamente permanentes, otros (como materiales y provi-
siones) se consumen en el proceso de generar resultados. En el proceso de transforma-
ción se planea, opera y controla el sistema, y existen muchas herramientas y técnicas
disponibles para facilitar este proceso. El modelo también refleja una preocupación cons-
tante por mejorar el sistema. Los resultados pueden ser productos y servicios, y hasta
información, como la proporcionada por una organización consultora.

3. Distinga entre las técnicas de planeación y control que por lo común solo se encuen-
tran en la administración de la producción y de operaciones, y las que son consideradas
útiles en todas las áreas de la administración. ¿Por qué́ existe la distinción?
Una de las decisiones básicas en una empresa es seleccionar un producto o productos
que se propone elaborar y comercializar, lo que requiere recopilar ideas del producto que
satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan a las metas de la compañía, a
la vez que se es consistente con la estrategia de la empresa.

Diseño y fabricación del producto

El diseño de un producto y su elaboración requiere varias
Actividades, y a menudo se han sugerido los siguientes pasos:

1. Generar ideas de productos después de examinar las necesidades de los consumido-

res y analizar las diversas alternativas.

2. Seleccionar el producto con base en varias consideraciones, entre ellas datos del mer-
cado y análisis económicos, además de hacer un estudio de factibilidad general.

3. Preparar un diseño preliminar una vez evaluadas varias alternativas, con base en la
contabilidad, la calidad y los requisitos de mantenimiento.

4. Explique la naturaleza y las razones para cada uno de los pasos que por lo regular se
encuentran en el desarrollo de un programa de administración de la producción y de
operaciones.

Diseño de sistemas
Cuando se elabora un producto pueden considerarse varias formas de distribución de la
producción; una alternativa es disponerla según la secuencia de producción o ensamble
del producto, por ejemplo: una línea de ensamble de camiones puede disponerse de
manera que primero se fijen al chasis los ejes frontal y posterior pre ensamblados, se-
guido de la instalación de la dirección, el motor y la transmisión; luego se conectan las
líneas de frenos y los cables eléctricos, y se ensamblan y pintan otras partes, por último,
el camión se prueba en carretera.
Para desarrollar las actividades necesarias en la elaboración de los productos o provisión
de los servicios deseados se necesitan administradores que puedan proporcionar super-
visión y liderazgo, además de otras actividades, como compras y mantenimiento del in-
ventario, para operar el sistema. La meta es obtener el mejor índice de productividad
dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad.

5. En el diseño de un programa de producción se utilizan muchas distribuciones típicas,

¿cuál es la que normalmente se usa para la manufactura de automóviles?, ¿por qué́?

Incluye los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de reali-

mentación. La selección de un producto o servicio para producir requiere considerar las
necesidades de los clientes, las metas organizacionales y los diversos intereses de los
administradores en las diferentes áreas funcionales de la empresa. Planear y diseñar un
producto y su manufactura supone varias actividades; las compañías pueden elegir entre
al menos seis tipos de distribución para la manufactura, con base en las diferentes ne-
cesidades de operación o producción; para operar el sistema, las funciones gerenciales
de organizar, integrar personal y dirigir deben desarrollarse con efectividad; controlar las
operaciones requiere un sistema de información que a menudo se apoya en las compu-
tadoras.

6. La información en tiempo real puede utilizarse ampliamente en el área de producción,

pero esto no resuelve el problema de control, ¿por qué?
Porque debe tomarse acciones para evitar y manejar el problema de control ya sea en
calidad o producción y así evitar pérdidas exageradas en la producción final.

7. ¿Qué herramientas que por lo regular se encuentran en la investigación de operacio-

nes han sido muy utilizadas en la administración de la producción y de operaciones?,
¿tienen algo en común?, y de ser así, ¿qué es?
Por ejemplo la observación y el control de calidad ya que se enfocan en los mismo pro-
cesos con las mismas finalidades de mantener la administración y su funcionamiento
máximo.
8. ¿Por qué considera que los círculos de control de calidad se han utilizado tanto en
Japón?
Debido a las necesidades de mejoras en los productos por las exigencias necesarias de
calidad, ya que esto permitiría alzas en las ventas y generaría más producción elevando
los ingresos de las empresas y estabilizando así la administración.