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Arbeitspapiere Systemisches Marketing-Management

Herausgegeben von Prof. Dr. Gustav Bergmann

Arbeitspapier 3/2001

Gustav Bergmann
Systemisches
Innovationsmanagement

Siegen 2001

1
Systemisches Innovationsmanagement – am Beispiel von ökologischen
Produkten
von Gustav Bergmann

Innovationsmanagement ist an sich schon eine sehr komplexe und anspruchsvolle Aufgabe. Soziale
Systeme neigen mit ihrem inhärenten Konservatismus zur Wiederholung des Gewohnten. Mit der
Einbeziehung ökologischer Aspekte stellt sich die Aufgabe noch schwieriger dar. Die Ansätze der
Innovation und Ökologie erscheinen zudem konflikterzeugend, da Neues zumeist die schöpferische
Zerstörung (A. Schumpeter) des Vorhandenen voraussetzt. Hier wird der Versuch unternommen, diese
spannungsreiche Beziehung zur Lösung zu nutzen. Innovationen können mit ökologischen Theorien und
Erkenntnissen eventuell effektiver und nachhaltiger entwickelt werden. Ökologische Produkte sind
wahrscheinlich mit innovativen Ideen und Techniken besser durchsetzbar. Unschwer sind die hier
1
aufgezeigten Vorgehensweisen auf mediale und technologische Innovationsprozesse übertragbar.

Ökologische Produkte und Problemlösungen spielen in den meisten Märkten nur eine periphere Rolle.
Viele sinnvolle Ansätze wie Solarenergienutzung, verbrauchsarme Motoren, reparierbare Haushaltsgeräte,
haltbare Geschenkartikel, ökologische Lebensmittel, oder Vollholzmöbel lassen sich nur in Nischen und
mit großen Mühen durchsetzen. Umweltschutz und Nachhaltigkeit (Sustainability) sind zu Randthemen
degeneriert. Ressourcenschonung dient eher als Zusatznutzen für verantwortliche Käufer.
Ökologisch orientiertes Innovationsmanagement ist eine schwierige Angelegenheit. Es mangelt
insbesondere im Ökologie-Bereich an Wissen über die sinnvolle Komplexitätsreduzierung, die stimmige
Prozesssteuerung und es fehlt an Nähe zum Markt beziehungsweise dem Verständnis von effektiver
Kommunikation.
2
Die evidenten Chancen ökologischer Politik wie Innovationsanregungen, Motivationseffekte,
Kostenreduzierung und Steigerung der Qualität lassen sich im Zuge des „möglichst billig“ nur
unzureichend kommunizieren.
Ich möchte die systemisch evolutionäre Theorie als hilfreichen Ansatz zu Rate ziehen und die
3
Erkenntnisse der ökologischen Theorie revitalisieren. Es stehen deshalb inhaltliche Fragen, wie
4
Sustainability, Kriterien der Dauerhaftigkeit und vor allem Ausführungen zur prozessualen Gestaltung im
Vordergrund.

I. Kommunikation formt Unternehmen und sie werden durch Kommunikation verändert


Unternehmen und Märkte sind keine physikalischen Entitäten. Sie konstituieren sich aus kommunikativen
Handlungen kann man sie nicht zur Zuneigung oder zu einem bestimmten Verhalten zwingen. Aber es
lassen sich Akzeptanz, Zustimmung und das Gelingen wahrscheinlicher machen. Gerade im ökologischen
Kontext ist vielleicht eine botanische Metapher hilfreich: „Man kann keine Pflanzen wachsen, aber man
kann verantwortlich sein für den Garten.“ In turbulenten Umfeldern ähnelt Management dem
gärtnerischen Prozess. Es werden förderliche Bedingungen für die Entwicklung des Ganzen geschaffen.
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Ein Blick in die Systemtheorie zweiter Ordnung vermittelt hilfreiche Hinweise. Nach der Theorie
selbstreferenzieller Systeme sind Elemente des Systems nicht einzelne Personen, sondern nur das, was
zwischen ihnen als Interaktion abläuft. Also: Äußerungen, Körpersprache, Reden, Nicht-Reden usw.
Diese Äußerungen werden nun von jedem Menschen in ganz individueller Weise interpretiert. So

1
Viele Unternehmen aus dem technologischen Bereich agieren mit dem „Rücken zur Welt.“ Die Aktivitäten konzentrieren sich auf die
Selbstbeschäftigung. Nur 10-20% der Zeit wird auf die Beschäftigung mit Kunden und anderen Stakeholders verwendet.
2
Vgl. G. Bergmann, 1994 und 2000.
3
Die Ökologie stellt mit dem Kreislaufdenken, der Sustainability, Syntropie- und Selbstorganisationsansätzen ein breites Repertoire zur
Verfügung. Vgl. auch F. Beckenbach, H. Diefenbacher, 1994
4
Sustainability wird dabei in ökologischer, aber auch in ökonomischer und sozio-psychologischer Hinsicht weit interpretiert. Vgl. dazu G.
Bergmann, 1996
5
Vgl. insbes. N. Luhmann, 1984 und F. B. Simon, 1995 und Art.ikel zum systemischen Kommunikationsmodell in diesem Buch.

2
entstehen subjektive Wirklichkeiten, die nur in Ausnahmefällen zur Verständigung führen. „Wahrheit ist,
was verbindet“, sagte Karl Jaspers. Eine gemeinsame Wirklichkeit zu entdecken, verbindet dann auch.
Zudem tendieren alle Systeme zur Selbsterhaltung, das heißt, alle Akteure neigen zur Gewöhnung an
Gewohnheiten. Diese oft problematischen Routinen können durch gezielte Interventionen gestört werden,
um innovatives Handeln zu initiieren. Wir können eine neue Welt konstruieren, indem wir unsere
Beobachtungen anders artikulieren.
Das soziale System (eigenes Unternehmen, Team, Beziehung zum Kunden etc.) erhält seinen spezifischen
Charakter aus dem, wie kommuniziert und interagiert wird. Wir können das System verändern, indem wir
die Kommunikation, den Rahmen und die Atmosphäre variieren: anders reden, „Stirn runzeln“,
provozieren, evozieren, andere Zeitpunkte vereinbaren, zirkulär fragen, Gelegenheiten nutzen oder
6
paradox intervenieren. Immer wird das Gewohnte, Vertraute und Gewöhnliche gestört und damit mehr
oder minder verändert. In einer interessanten Weiterentwicklung von Peter M. Hejl werden Systeme als
synreferenziell beschrieben. Hier fungieren die Akteure wieder als Komponenten, die in spezifischer
Weise Interaktionsmuster und gemeinsames Wissen miteinander generieren. Auch hierbei stellt sich die
7
Selbstgestaltung (Autopoiese) des Systems ein. Die Synreferenzen stabilisieren sich, wirken prägend und
unterstützend, können aber ebenfalls den Innovationen im Weg stehen.

Klarer Rahmen, stimmige Atmosphäre, verändernde Impulse


Wenn Innovationen initiiert werden sollen, ist es entscheidend, die Routinen und Gewohnheiten zu stören
oder zu verstören (Pertubation) und weitere Handlungsmöglichkeiten und Optionen zu eröffnen. Manager
„konstruieren“ die zukünftige Wirklichkeit ihres Unternehmens, in dem sie spezielle Geschichten über
sich und das Unternehmen erzählen, genauso wie sie andere veranlassen, ähnliche „Erzählungen“ zu
verbreiten. Sie stimulieren über Kommunikation oder Scheiterns. Das Gelingen und der Erfolg sind also
nicht direkt erzielbar, sondern können nur durch geeignete Kommunikation wahrscheinlicher werden.
Beeinflusst wird lediglich das Umfeld der Akteure. Eine Kunst des Gelingens besteht im
8
lösungsorientierten systemischen Vorgehen. Innovationsmanagement hat also die Aufgabe, einen
geeigneten Rahmen (Strategie, Regeln) für Entwicklung und Lernen zu schaffen, eine stimmige
9
Atmosphäre (Kultur, Evokation) zu entwickeln und Impulse (Initiative, Provokation) zu geben. An
zentralen Problemfeldern soll diese Konzeption im folgenden aufgezeigt werden:

II. Lösungswege für dominante Probleme


Drei wesentliche Problembereiche stehen gerade im Ökologie-Bereich im Vordergrund:
Auf alle Akteure in der Wirtschaft wirken vielfältige und sich schnell verändernde Reize und
Informationen ein. Sie versinken in Komplexität, wenn sie nicht in hohem Maße Selektionsleistungen
aufbieten. Diese Turbulenz muss, um handhabbar zu sein, sinnvoll reduziert und verwesentlicht werden.
Gerade ökologische Produkte sollten eine eher amodische, zeithaltige und langlebige Qualität aufweisen.
Zudem erfordert die Entwicklung ökologischer Produkte die Integration komplexer Erkenntnisse und
Technologien.
Die Lösung besteht hier in der Konzentration auf Orientierungsmuster. Sie rationalisieren wahrscheinlich
nützliches Verhalten. Diese „Best Patterns“ können aus dem Vergleich von dauerhaft erfolgreichen und
vitalen mit eher starren Systemen gewonnen werden. Es werden also nicht Ursachen und Schuldige für
Probleme gesucht, sondern vorhandene Lösungen gefunden. Die Erklärung von Problemen erzeugt oft nur
neue und löst keine. Erkenntnis kommt von erkennen, nicht von erklären. Ansonsten müsste es „Erklärnis“
heißen. Es werden Lösungen anderer oder aus anderen Zusammenhängen sowie eigene Lösungen aus der
Erfahrung genutzt. Die metasystemischen Muster haben den Vorteil, dass sie relativ zeitstabil und
allgemein, kontextunabhängig sind. Sie geben damit dauerhafte Orientierungshilfen, vermitteln Klarheit
und Übersicht und mindern damit die subjektiv empfundenen Transaktionskosten.

6
Hierzu v.a. A. Schlippe, J. Schweitzer, 1997
7
Vgl. anschauliche Darstellung des Konzeptes bei P.M. Hejl, H.K. Stahl, 2000, S. 110f.
8
Vgl. zum lösungsorientierten Vorgehen v.a. S. de Shazer 1988
9
Vgl. G. Böhme, 1995 zum Konzept und den Wirkungen von Atmosphäre.

3
Ein weiteres Problem ist mit Erstarrung, Vereinheitlichung und Innovationsschwäche zu beschreiben.
Die Lösung hierzu lautet frei nach G. Bateson: „Unterschiede finden, die Unterschiede machen“. Wenn
soziale Wirklichkeit aus den „Erzählungen“ selbst geschaffen wird, können ganz eigenständige
Geschichten kommuniziert werden, die eine positive Zukunft gestalten helfen. Visionen und Innovationen
bestehen oft darin, anderen eine Erkenntnis, Idee oder Lösung in einen nützlichen Zusammenhang zu
stellen und erkennbar zu machen. Es sind also insbesondere positiv wahrnehmbare Geschichten über
Produkte und imposante Markenbilder zu kreieren. Marken reduzieren Komplexität, geben Orientierung
und stellen die Brücke zwischen Kunden und den Marktangeboten dar (Bridging Solutions). Diese
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sozialen Markierungen verdeutlichen die Eigenständigkeit und fördern die Verständigung. Im Prinzip
geht es um die Irritation von Wahrnehmungsroutinen. Das Vorgehen orientiert sich an einer
experimentellen Grundhaltung. Es wird probiert, gestestet und gespielt, sich möglichst weit vom aktuellen
Standpunkt entfernt, um neue Perspektiven zu gewinnen.

Ein dritter Problembereich ist die Verständigungsarmut, Beziehungsunfähigkeit und Entmenschlichung in


einer digitalen Welt mit „coolen“ Akteuren. Niklas Luhmann verdanken wir die Einsicht, dass
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Verständigung ein eher unwahrscheinliches und zudem flüchtiges Phänomen ist. Nicht verstehen, anders
verstehen und nicht akzeptieren sind wohl die zentralen Gründe. Wir verstehen uns nicht, nehmen
autobiografisch wahr, kreieren unsere eigene Sichtweisen und akzeptieren Lösungen auf der Basis unserer
individuellen Erfahrungen. Sinn ist nur im Kontext zu verstehen und den hält vor allem unser Gedächtnis
bereit. Es lassen sich aber Bedingungen schaffen, die Verständigung wahrscheinlicher machen. Wir
können technisch, sozial und atmosphärisch variieren.
Es entsteht der Wunsch und die Chance zum Aufbau intensiver persönlicher Beziehungen. Die
Routinearbeit kann sicher vermehrt über mediale Verbindungen bewältigt werden. Doch es entstehen
Bedürfnisse nach Halt und Vertrauen sowie nach Möglichkeiten, sich gezielt intensiver auszutauschen.
Der Aufbau koevolutiver Beziehungen, die Gestaltung von stimmigen Atmosphären und anschaulichen
Bildern sind hier geeignete Lösungsansätze. Zu ökologischen Problemlösungen können oft erläuternde
Informationen über Herkunft (z. B. faire Produkte) und Entstehungsgeschichte, über Ingredienzen und
Kollateraleffekte verständigungsfördernd eingesetzt werden.

Nach einer Erläuterung des systemischen Innovationsverständnisses möchte ich das Vorgehen entlang des
Lösungszyklus (Solution Cycle) erläutern.

III. Innovationen - Erkennen hilfreicher Muster


Bei der Diskussion von Veränderung, Lernen und Entwicklung taucht immer wieder der Begriff der
Innovation oder Erneuerung auf. Vom Neuen und Kreativen werden die Lösungen erwartet. Es ist deshalb
sinnvoll, die Innovation aus systemisch evolutionärer Sicht zu beleuchten. Innovationen entstehen aus
einem Prozess des kommunikativen Austausches, sind also Resultat kommunikativer Handlungen, aber
nicht im Sinne eines zweckrational (teleologischen) Ergebnisses. Das Erscheinungsbild eines
Unternehmens in Form von gestalteten Produkten, Images und Marktbeziehungen sind Ausdruck der
internen wie externen Kommunikations- und Interaktionsprozesse. Produkte können somit als
manifestierte Kommunikation bezeichnet werden. Wer z. B. die ökologische Qualität verbessern will,
muss die Kommunikation verändern, damit andere und neue Aspekte wahrgenommen werden können.
Resultate von Prozessen werden durch die Art des Vorgehens bestimmt. Innovationen sind nicht im
12
vorhinein zu ersehen, vielmehr bilden sie sich in emergenten Prozessen als spontane Ordnungen, die
13
apriori nicht prognostizierbar sind. Alles Neue ist zumindest latent oder virtuell vorhanden, entsteht also
10
Vgl. S. J. Schmidt, G. Zurstiege, 2000
11
Vgl. N. Luhmann, 1981
12
Emergenz beschreibt das Phänomen bei Entwicklungsprozessen, dass fast immer etwas anderes entsteht, als aus den Ausgangsbedingungen
ersichtlich ist. Soziale Interaktionsprozesse sind in ihrem Verlauf nicht prognostizierbar und planbar.
13
Vgl. dazu ausführlich G. Wagner 1995.

4
aus der Rekombination bekannter Phänomene und tritt dann als neu für den Wahrnehmenden zu einem
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bestimmten Zeitpunkt ins Bewusstsein. Erfolgreiche Innovationen bestehen im Erkennen und
„Erkenntlichmachen“ von hilfreichen Mustern zum rechten Zeitpunkt. Innovationen sind somit
Konstrukte, die von bestimmten Akteuren als hilfreiche Lösungen anerkannt werden. Neues ist dabei
immer subjektiv und kontextabhängig. Das heißt, es kann ein „altes“ Muster für Viele sein, das
bestimmten Akteuren als hilfreiches Neues ins Bewusstsein gerückt wird. Es hängt vom Kontext ab, wie
und ob sie entstehen und wie sie bewertet werden. Sie stellen neue Chancen dar, Erfolg zu haben, eröffnen
Wahlmöglichkeiten, indem sie von anderen Akteuren als Kontingenz (Entscheidungs- und
Handlungsmöglichkeiten) wahrgenommen werden. Innovationen sind also Ent-deckungen und Nutzungen
eines neuen Orientierungsmusters. Es kann sich dabei um Produkte aber auch um Prozesse und
Strukturen, Kultur und Markierungen handeln. Letztere nennt man Sozialinnovationen, die die
Produktinnovation sehr förderlich beeinflussen und begleiten können. Wenig hilfreich ist der Hinweis auf
sogenannte logisch und rational evidenten Vorteile. Die meisten Produkte werden emotional beurteilt. Die
Vorteile entstehen höchst individuell nach Maßgabe der individuellen Assoziationen und Erfahrungen.
Genauso werden Sozialinnovationen nicht deshalb akzeptiert, weil einige Neuerer sie für vernünftig
halten, sondern weil sie von den Betroffenen als hilfreiche Veränderung anerkannt werden. Innovationen
sind als akzeptierte und verstandene Neuerungen zu interpretieren, die interaktiv und relational entstehen.
Innovationsmanagement ist insofern im direkten Zusammenhang mit der Kommunikationspolitik zu
organisieren. Innovationsprozesse ähneln Verständigungsvorgängen unter erschwerten Bedingungen.

Bevor das Vorgehen näher erläutert wird, sollen die drei wesentliche Typen von Unternehmen
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differenziert werden, die unterschiedliche Innovationsarten benötigen:
Die Fluiden sind die extrem wachsenden Unternehmen der neuen Märkte. Sie müssen eher Formen der
Konsolidierung des Wandels erfinden, da sie vornehmlich in unklaren Netzwerken agieren und kaum
organisatorische Systeme aufgebaut haben. Ihre Defizite sind weniger im Bereich Dynamik und
Kreativität zu orten, als im Bilden von ordnenden Strukturen.
Die Evolutionäre sind sich dauerhaft entwickelnde Innovateure, die die Muster ihres Erfolges erkennen
und systematisieren müssen. Sie organisieren sich vor allem in Projekten, die aber oft ein unüberschaubare
Komplexität ergeben. Als Hauptprobleme sind hier unüberschaubare Vielfalt und Tendenz zur
Bürokratisierung.
Die Konglomerate haben die größte Mühe mit Veränderungsprozessen. Sie haben das Unternehmerische
und Innovative erst wieder zu entdecken und zu revitalisieren. Durch Destrukturierung wird hier versucht,
operable Größenordnungen zu re-etablieren.

IV. Der Solution Cycle - ein metasystemisches Prozessdesign


Kerngedanke der Lösungsansätze ist es, sich auf das „Wie“ – also die Vorgehensweise - zu konzentrieren.
16
Ein geeignetes Prozessdesign kann mit dem Solution Cycle vorgestellt werden. Dieses achtphasige
lösungsorientierte Vorgehen stellt eine Unit of Work in drei Modi dar. Im Perzeptiven Modus werden die
Marktanforderungen mittels Scanning und Monitoring (Awareness) aufgenommen sowie Kontext- und
17
Aufgabenprämissen präzisiert. Es wird im Sinne von Gregory Bateson Wissen generiert (Lernstufe 0).
Eines der wichtigsten Ergebnisse ist das Field Detecting, die gemeinsame Beschreibung der
Hauptansatzpunkte. Hierbei wird versucht, aus den vielfältigen komplizierten Problemsichten, die
gemeinsame Figur zu formen. Es wird also bestimmt, auf welchem Feld sich die wesentlichen Aufgaben
befinden. Gleichfalls gilt es, eine erreichbare Vision zu formulieren. Wenn die zu lösende Aufgabe allen
18
Beteiligten klar vor Augen steht, entwickelt sich oft ein gewisses „Flowgefühl“. Alle wissen worum es

14
So hat schon Schumpeter Innovationen charakterisiert. Vgl. A. J. Schumpeter, 1926.
15
Die Unternehmensentwicklung ist idealtypisch bei G. Bergmann, 2001, S. 193ff beschrieben.
16
Vgl. G. Bergmann 2001. Der Solution Cycle basiert auf dem Gestaltzyklus (Vgl. E. Nevis, 1988) und systemischen Überlegungen.
17
Vgl. zum Lernstufenkonzept G. Bateson, 1983 S. 366ff
18
Vgl. zum Flow-Konzept M. Czikzentmihaly, 1998

5
geht und die Ziele erscheinen erreichbar. Die oft komplizierten Probleme können unergründlich einfach
gelöst werden.
Der sich anschließende Kreative Modus dient der Lösungskreation, der vertiefenden Planung von
Interventionen sowie der aktiven Veränderung (Lernstufe 1). Es wird kreiert, selektiert, ausprobiert und
realisiert.
Im Reflektive Modus steht die Beobachtung der Veränderungen (Kontakt, Flow or Flop) im Vordergrund.
Die Erfahrungen werden zu Mustern und Regeln systematisiert (Best Patterns), der Projektabschluss
gefeiert und die lernorientierte Reflexion der Geschehnisse (Loslösung) manifestiert Die Lernstufe 2
beinhaltet das Lernen zweiter Ordnung. Die Erfahrungen werden aus der Außenperspektive betrachtet und
systematisiert.
Verknüpft man nun die skizzierten Erkenntnisse miteinander, so lassen sich Lösungsansätze ableiten, die
an die individuellen Anforderungen eines jeden Unternehmens angepasst werden können. Auf Basis des
Solution Cycle lassen sich gezielte Interventionen durchführen, die dabei helfen, wichtige (Veränderungs-)
Impulse anzustoßen, positive Atmosphären zu schaffen und die Rahmenbedingungen für die
Veränderungsprozesse selbst zu gestalten. Der ökologische Innovationsprozess soll nun phasenbezogen
betrachtet werden:

Abb.: Lern - und Lösungszyklus (Solution Cycle)

1. Awareness - Erkennen der multiplen Realitäten


Am Anfang eines Erneuerungsprozesses steht immer das Bewusstmachen, die Erkenntnis
unterschiedlicher Sichtweisen. Ziel ist, im Verlaufe einen intensiven Kontakt zu den Nutzern und
gestaltenden sowie beeinflussenden Akteuren herzustellen. Überraschend erscheint es für viele Experten,
dass es die richtige, wahre Lösung nicht gibt. Die komplexen Zusammenhänge durchschauen zu wollen
kann als anmaßend bezeichnet werden. Objektive Erkenntnis ist in systemischer Sicht nicht denkbar. Es
geht um das Kennenlernen der Akteure und der Situation. Die später erhoffte Akzeptanz und Begeisterung
werden schon hier erzeugt, wenn die späteren Nutzer und weitere Stakeholder in den Erkenntnisprozess
integriert werden. Die Usability Diagnose beginnt insofern schon in den ersten Phasen. So können
Vertrauenskunden in Workshops geladen werden, um ihre Sichtweisen und Erkenntnisse einzubringen.
Die Oberfläche des Systems wird erweitert, um das Bewusstsein zu erweitern und Wahrnehmungsroutinen
zu stören. Dieser öffnende Prozess erzeugt Änderungschancen. Aus der Vielfalt der Sichtweisen entstehen
weitere Erkenntnisse. Die Integration verschiedener Stakeholder erzeugt Akzeptanz und Engagement.
Wenn die multiplen Realitäten erkannt sind, gilt es in einem Dialog Gemeinsamkeiten zu entdecken.

2. Diagnose und Vision


Verschiedene Sichtweisen sind zu einem Bild zu formen (Field Detecting). Bevor ein Problem gelöst
werden kann, muss es zunächst umfänglich beschrieben und identifiziert werden. Lösungsorientierung
meint hier, obwohl das zunächst paradox klingen mag, Verharren in den Fragen und Problemen. Wenn

6
unterschiedliche Zugänge und Sichtweisen möglich sind, entstehen die Lösungen oft beiläufig. Es geht
dabei aber mehr um vielschichtige Beschreibungen, als um schnelle Erklärungen.
Dann ist auf dieser Basis eine eigenständige und realisierbare und gemeinsam entwickelte Vision (Shared
Vision) zu kreieren. Zwei Visualisierungsinstrumente haben sich in unseren Forschungen als sehr
19
anschauliche Diagnosemethoden erwiesen: Metaphern und Sprachbilder die sich besonders zur
Beschreibung des Lebensgefühls in Unternehmen eignen, sowie das Diagnose-Profil in dem die
Spielregeln Vitaler Systeme (Best Patterns) zusammengefasst sind. Bei der Betrachtung dieser Bilder kann
eine gemeinsame Figur geformt werden und sinnvolle Ansatzpunkte für Veränderungen werden deutlich.
Die einzelnen Akteure können sich so über ihre Sichtweise verständigen und zudem entstehen weitere
interessante Informationen für die Diagnose.
20
Die meisten Akteure beschrieben in einer Studie ihre Unternehmung als »Organismus« oder als
»Familie«. Die dynamische Komplexität und der dadurch ausgelöste stete Wandel bewirken bei vielen
Betrachtern den Eindruck, es handele sich um ein lebendiges System, das Organe neu bildet und andere
verändert oder abstößt. Besonders die Unternehmen, die die meisten Erfolgsspielregeln erfüllten,
beurteilten sich als organisch. In anderen Fällen zeigte sich eher ein ambivalentes Bild, in dem das eigene
Unternehmen vorrangig als »Maschine« oder »Pyramide« bezeichnet wurde. Dies deutet eher auf eine
technoide, hierarchische Situation des Unternehmens hin. Kleinere Unternehmen besonders aus dem
Dienstleistungsfeld sehen sich als Familie und zuweilen als Gehirn oder Computer. Das erinnert daran,
dass die meisten Firmen aus Familien oder familienähnlichen Sphären entstanden sind und zumeist auch
familiär geführt werden. »Gehirn« und »Computer« sind Metaphern, die ebenfalls gerne von Beratungs-
und Entwicklungsunternehmen genannt wurden. Insgesamt überwiegen die auf Änderungsbereitschaft und
Entwicklungsfähigkeit hin deutenden eher fluiden und organischen Metaphern.

Einen deutlichen Nachholbedarf brachte die Studie bei der Entwicklung inspirierender Ideen und
Visionen. Zudem mangelt es an „Zeit-Räumen“ für engagierte Selbstorganisation. Neues entsteht, wo
Platz gelassen wird, inspiriert und angeregt wird. Engagement erwächst aus „Inter-esse“, also der
intensiven Integration der Akteure. Viele Unternehmen konzentrieren sich zwar sehr stark auf ihre
Kernkompetenzen, vernachlässigen dabei jedoch stark die Visionsentwicklung. Zudem werden die
Visionen größtenteils im Führungskreis und weniger in Rückkopplung mit den Mitarbeitern und weiteren
Stakeholdern interaktiv erarbeitet. So wird kreatives Potenzial verschenkt und die Akzeptanz zur
Umsetzung innovativer Maßnahmen eher unwahrscheinlich.
Vitale Systeme befinden sich in einem stetigen Wandel aus Umorganisation und Selbstorganisation. Für
diese Systeme sind drei Elemente besonders wichtig: Information ist die Energie des Wandels. Die
Identität orientiert sich an den Wurzeln und bietet Orientierung und Kraft zur Selbsterhaltung. An
Beziehungen erwachsen Chancen zur Veränderung und Bereicherung.

Abgrenzung und Verbindung zum Umfeld


Die Systeme verfügen über eine Menge von Informationen. Zumeist ist irgendwo das notwendige Wissen
vorhanden oder leicht beschaffbar. Doch es existieren häufig individuell geprägte Informationsblockaden
in Form von Tabus, einseitiger Auslese, Machteingriff, unzulässiger Vereinfachung, u.s.w.. So sind
Informationssysteme oft technoid geprägt und es werden dort auch nur bestimmte Wissenselemente
bearbeitet. Die Informationen sind in Verbindung zur Identität und den Beziehungen zu sehen. Die
Informationen werden viel besser sichtbar, wenn den Teilnehmern der Sinn und die Wurzeln des Systems
klar sind und wenn die Beziehungen sich frei und organisch bilden dürfen. So ist vielleicht auch der
Erfolg des Open Source Development erklärbar. Zum Beispiel wurde die Systemsoftware Linux interaktiv
und engagiert im Netz erarbeitet. Der Quellcode wurde dazu notwendigerweise offengelegt. Andere
Softwareanbieter haben dieses Prinzip zum Teil nachgeahmt, um mehr Ideen, Identifikation und Bindung
zu erzeugen.

19
Vgl. dazu besonders G. Morgan, 1997. In der Produktentwicklung sind Collagen ein sinnfällige Methode, wie sie sehr anschaulich E. Küthe, M.
Thun vorgestellt haben. Sie beschreiben den Einsatz von Collagen und Bildern im Gestaltungsprozess.
20
Vgl. G. Bergmann, G. Meurer, M. Pradel, 1999.

7
Identität

Information

Beziehungen

Abb.: Komponenten der Organisation

Das Problem dabei ist, dass von einem System immer nur bestimmte Bereiche sichtbar sind wie Symbole
(Marke, Logo, Produkt). Die Geschichten, die über das Unternehmen erzählt werden, die Rituale und
Regeln sind nur mittelbar wahrnehmbar und können mannigfaltige Interpretationen zulassen. Die
eigentlichen Werte oder gar das System selbst sind nur indirekt erkennbar. Der Kulturkern des Systems
und seine äußeren Merkmale sollten möglichst in Einklang gebracht werden, damit sich alle Stakeholder
gut orientieren können. Das heißt, das Erscheinungsbild (CD, Logo, Werbung), die Geschichten über die
Firma (PR, Image) sowie die Regeln und Rituale (Spielregeln, Leitlinien, Verträge) sollten aus der
21
Identität der Unternehmung entspringen und ein konsistenter Ausdruck dessen sein.
Verschiedene Identitäten ringen um die Bedeutung. Die Anziehungskraft eines Systems verstärkt sich mit
einem klaren Wertesystem und deutlicher Grenzziehung zu den Umsystemen. Bei genauer Beobachtung
der Besonderheiten, der Rituale, Geschichten, Usancen und Regeln kann man ein klares Bild des
Unternehmens entwickeln. Regeln, Routinen, Vereinbarungen und symbolische Interaktion dienen der
22
Verständigung und erleichtern die Koordination. Es wird der eigenständige Charakter deutlicher, der als
Ausgangspunkt und Fixstern der Entwicklung dienen kann. Unternehmen müssen das Paradox der
Veränderung bewältigen und Wandel konsolidieren sowie ihre spezielle Eigenart näher rücken. Sie
geraten durch Abgrenzung in Kontakt und können eine integrierte Kommunikation von innen nach außen
entwickeln, die sich durch eigenständige und abgestimmte Tonalität und Inhalte auszeichnet.

21
Vgl. dazu genauer G. Hofstede, 1997.
22
Vgl. P. M. Hejl , K. H. Stahl, 2000 zu diesen Interaktionsstandards, die sie Synreferentialitäten nennen.

8
Abb. : Komponenten eines Systems

3. Best Patterns suchen, statt Probleme erklären:


Wenn eine gemeinsame Vision des Projektes gebildet wurde, entsteht oft besagtes „Flow Gefühl“. Alle
Beteiligten sind sich über die Aufgabe im Klaren und können deshalb all ihre Energie und Kenntnisse
effektiv in die Entwicklung einbringen. Doch Neues zögert, wo es erwartet wird. Es lässt sich nicht
erzwingen, nicht zielstrebig anstreben. Die kreativen Lösungen entstehen mit hoher Wahrscheinlichkeit in
einer Atmosphäre, wo wenig Druck herrscht, wenig en detail kontrolliert wird, weite Spielräume zur
eigenständigen Arbeit bei hoher Fehlerfreundlichkeit gegeben werden und wo experimentiert, lateral
gedacht und offen und fair gezweifelt und kritisiert werden darf. Neuerungsprozesse weisen keine rein
23
zufälligen, aber emergente Resultate aus. Kreativität resultiert aus einer möglichst überraschenden und
weiten Entfernung vom aktuellen Problemfeld. Meine bevorzugte Methode könnte ich kreativen
Eskapismus oder Kreative Distanzierung nennen. Bei Auftreten von geistigen Engpässen, versuche ich
unmittelbar etwas ganz anderes zu tun, als bisher, um damit eine Außenperspektive einzunehmen:
Spazierengehen, entrückte Gedichte lesen, Free Jazz lauschen usw.
Eine konsequent lösungsorientierte Vorgehensweise konzentriert sich dabei auf die Nutzung vorhandener
Ressourcen und die Erzeugung von Möglichkeiten. Wenn - wie oft zu beobachten ist - Ursachen und
Schuldige gesucht werden, verbraucht das die Energien meist am falschen Platz. Es macht also mehr Sinn,
nach Lösungen zu suchen, statt Probleme erklärend zu chronifizieren. Die Suche nach Lösungen in der
eigenen Vergangenheit oder bei anderen Systemen kann das Finden von Auswegen erheblich erleichtern
und beschleunigen.

Strukturelle Erneuerung schafft Zeit-Räume:


Es ist gerade in turbulenten Umfeldern sehr wichtig, Projektteams quer zur Organisation etablieren zu
können. Die Teams sollten sich möglichst selbstorganisatorisch formen dürfen. Beim Team Building ist
auf eine möglichst heterogene Gruppenstruktur zu achten, um das Spektrum der kreativen Möglichkeiten
zu erweitern und einzigartige Lösungen zu kreieren. Hierzu eignet sich zum Beispiel das Modell der Brain
24
Map als sinnfällige Synopse unterschiedlicher Charaktere. In den Teams gilt es eine förderliche Kultur
25
und Zeit-Räume für Lösungsfindung und Kommunikation zu schaffen.

Die Erfindung und kreative Rekombination ist eine zentrale Aufgabe von Anbietern am Markt. Die
Kunden und Abnehmer können zu recht kreative Leistungen von der Industrie erwarten. Die Inventionen
und Ideen sind in einer geeigneten Atmosphäre zu entwickeln. Bei der Vorsondierung und den ersten

23
Vgl. auch E. de Bono, 1970. Das laterale Denken ist generativ, positiv orientiert, multiple, strebt keine Maximalösung, sondern viele an. Es ist
eher ungerichtet. Weitere Kreativitätstechniken habe ich in G. Bergmann, 2001 S. beschrieben.
24
Vgl. G. Bergmann 1996 und 2001 Sowie Artikel Brain Mapping in diesem Buch.
25
Die Kreativität lässt sich am Besten in spielerischer Umgebung ermöglichen. Als Beispiel sei hier G. Fischer genannt, der den berühmten
Kunststoffdübel erfand, und heute Kinder und Jugendliche Anregungen und Möglichkeiten zur freien Entfaltung bietet.

9
Tests (Usability) sind die Kunden aber intensiv einzubinden, um Flops möglichst zu vermeiden. Menschen
beurteilen die Angebote nach Maßgabe ihrer individuellen Wahrnehmungen. Assoziationen und Gefühle
differieren mit den Akteuren. Aufschlussreiche Anregungen zur Gestaltung sind besonders den
experimentellen Beobachtungen in Usability Labs zu entnehmen. Hier werden aktuelle und potenzielle
Kunden mit den Alternativen unmittelbar konfrontiert und möglichst biotische Situationen geschaffen.
Soll heißen: die Probanden vergessen in der stimmigen Atmosphäre, dass sie beobachtet werden und sich
in einer Testsituation befinden. In der späteren Auswertung und Interpretation der auch medial erfassten
Eindrücke, treten präzise Erkenntnisse über Präferenzen, Wünsche, Verhaltensweisen in Bezug auf das
Objekt zu tage. Produkte sind unterschiedlichen Kundentypen (nach Brain Map und Leitmotiven) zu
präsentieren. Zudem sind besonders kritische und widerständige Personen für die Tests besonders
wertvoll, da sie am deutlichsten Hinweise auf Schwachstellen und Defizite geben.

Bei den Innovationen sind vor allem die Design- und Technologieorientierung zu unterscheiden. Die
Produkte weisen zumeist eine Mischung aus ästhetischer Gestaltung und technischer Lösung auf. Zudem
ist an neue Formen des Konsums zu denken. Hier bieten sich zum Beispiel das Contracting und alle Arten
nach dem Prinzip „Nutzen statt Besitzen“ an. Konsumenten sind - bildlich gesprochen - wohl mehr am
passenden Loch in der Wand, als am Besitz einer Bohrmaschine interessiert. Genauso kann es sich als
klüger erweisen, ein Auto je nach situativem Bedarf einfach und günstig ausleihen zu können, als ein
einziges „Stehzeug“ finanzieren und pflegen zu müssen, das den verschiedenen Bedarfen nur
unzureichend entspricht.
26
4. Planung und Auswahl „sinnlich syntropischer Gestalten“
Die erzeugten Lösungsansätze und Handlungsoptionen (Kontingenz) sind in einem weiteren Schritt
sinnvoll zu priorisieren. Aus der Komplexität sinnvoller Aktionen werden im Dialog effektive Lösungen
bestimmt.
27
Die Kriterien der Auswahl sind aus den metasystemischen Mustern abzuleiten, die die dauerhafte
Entwicklung des Gesamtunternehmens wahrscheinlicher machen. Jedes Produkt sollte der Identität des
Unternehmens entspringen und einen Beitrag zur Weiterentwicklung leisten. Hier kann zum Beispiel die
Balanced Scorecard als Instrument eingesetzt werden, um die wesentlichen Aspekte auszubalancieren und
allgemeine Unternehmensziele mit Innovationszielen zu verknüpfen.
In der Produktentwicklung wird versucht werthaltige und langlebige Gestaltungen zu entwickeln. Dem
entropischen Prozess der Zerstreuung und „Vermüllung“ wird mit Immaterialisierung, Emissions- und
Ressourcenreduzierung aber auch mit werterzeugender Kommunikation begegnet. Bei materiellen
28
Produkten rückt die Reduzierung der Materialintensität. bei Diensten eher die wertige Kommunikation in
den Mittelpunkt. Folgende Kriterien können zur Selektion dienen, die in einem internationalen
29
Innovationsprojekt erprobt wurden:

Sustainability:
- ökologisch: langlebig, werthaltig reversibel, modular, reparierbar
- ökonomisch: wirtschaftlich, langfristig nutzvoll
- sozial: fair, verständigungsorientiert, imagebildend
Lösungs- und Prozessorientierung:
- innovativ
- funktional
- problemlösend, konkret, prägnant
Integration:
- beziehungsorientiert

26
Vgl. G. Bergmann 1996.
27
Vgl. zu den Kriterien ökologischer Produkte auch F. Schmitt-Bleek 1994.und E. U. v. Weizsäcker. u.a.,1995
28
Vgl. dazu die Studien des Wuppertal-Institutes insbes. von F. Schmitt-Bleek, 1994.
29
Vgl. G. Bergmann, 1998 zum Projekt InBetween

10
- dialogorientiert
- interkulturell
- verständlich, präsentabel
Ästhetik:
- Gestaltqualität in der Gesamterscheinung
- multisensuelle Präsentation
Nutzungsqualität:
- benutzerfreundlich, verständlich
- gebrauchsfähig
- anpassungsfähig
- berücksichtigt soziale und ökologische Standards

Auf die weitergehenden Verfahren der evolutionären Portfolio-Methode und Auswahlverfahren wie die
Balanced Scorecard kann hier nicht näher eingegangen werden. Dazu sei auf die Artikel in diesem Band
30
sowie die dort genannte Literatur verwiesen. Die wichtigste Botschaft dabei ist: Es kommt auf die
Entstehungs- und Anwendungsbedingungen an. Entscheidungen sollten gemeinsam auf der Basis
vielfältiger Erkenntnisse und Sichtweisen im Dialog gebildet werden, um die Erkenntnisfähigkeit und das
Engagement zu steigern.

5. Systemische Interventionen verändern


Systemische Interventionen setzen zwischen nicht an den Menschen an, verstören Routinen und
Stereotype, die zuweilen soziale Systeme auf sehr niedrigem Niveau stabilisieren. Die Kultur der
Kommunikation kann durch Variation der Rahmenbedingungen wie Architektur, Timing, Sprache und
Thematik verändert werden. Paradoxe Interventionen, Übertreibungen oder zirkuläre Fragen lassen neue
Sichtweisen emergieren.
31
Ein treffliches Beispiel des Psychologen Simon soll die Vorgehensweisen erläutern: Wenn jemand sich
einbildet, Elefantenherden würden auf ihn zustreben und glaubt, sie mit Händeklatschen zu vertreiben,
dann wird er dabei immer „erfolgreicher“. Der Akteur schreibt dem Händeklatschen den Erfolg zu. Ein
Therapeut kann diesen Menschen den Unsinn seiner „verrückten“ Handlung erläutern, intensives
Vertrauen zum Klienten erzeugen und die Muster logisch aufzeigen. Er kann auch die tieferen Ursachen
erklären und das merkwürdige Verhalten auf frühkindliche Traumata zurückführen. Wenn überhaupt wird
das Problem vielschichtig und geistreich erläutert, aber dem Klienten ist damit kaum gedient. Ganz anders
der systemische Therapeut: er oder sie hält die Hände fest, durchbricht ein stereotypes Muster und
verschafft sich auf diese Weise Spielraum für Veränderung.
Ein Manager kann behaupten, dass das Unternehmen von einer feindlichen Übernahme bedroht ist und nur
durch sein beherztes Auftreten gerettet wird. Oder er glaubt, dass nur aufgrund seiner vehementen
Management-Politik das Unternehmen erfolgreich bleibt. Hier wird Realität individuell konstruiert. In
jedem Falle werden stereotype Muster verstört und neue Möglichkeiten eröffnet. Es gilt also förderliche
Impulse zu stärken und hemmende Usancen zu pertubieren. Die sinnfälligen Attributionen der Akteure
können trotzdem genutzt werden, um Verhalten später zu stabilisieren und Sinn zu entwickeln.
32
Die Kommunikation formt die Ergebnisse. Innovationsprozesse bestimmen die Kreativität und Qualität
der Produkte. Es lassen sich mit der Kultur der Kommunikation in Innovationsprozessen Unterschiede
erzeugen, die Eigenständigkeit ermöglichen. Die Form der Prozesskommunikation bestimmt die Art und
Qualität der Produkte, also des „Hervorgezogenen“. Es ist entscheidend, wie miteinander gesprochen
wird, wie die Wahrscheinlichkeit der Verständigung erhöht wird. Es gilt, die heimlichen Spielregeln zu
entdecken, Geschichten und Heldensagen, Routinen und Usancen zu erkennen. Dann kann durch das

30
Vgl. G. Bergmann, G. Meurer zu Best Patterns in Management, sowie G. Bergmann, 2001.
31
Vgl. F.B. Simon, 1995 S. 475 ff.
32
Vgl. G. Bergmann, 2000

11
Erzählen anderer Geschichten, durch eine andere Sprachwahl und überraschendes Verhalten Veränderung
33
initiiert und stimuliert werden.
Mit multiversalem Marketing auf der Basis zeitstabiler Kontextmuster kann die Verständigung über die
Vorteilhaftigkeit von Innovationen wahrscheinlicher werden. Die wesentlichen Leitmotive und
Persönlichkeitstypen dienen als Basis dieser differenzierten Ausrichtung der Produkte.

6. Kontakt herstellen - Widerstände und Konflikte nutzen


Innovation im Konsens ist Nonsens, formulierte vor kurzem der Neuerungsexperte Staudt. Widerstände
sind oft nützlich, weil sie Mängel in der Konzeption anzeigen. Zu glatte Verläufe indizieren eher
problemerzeugende Pseudolösungen. Diese „Pepsel“ sind Lösungswege, die aus einem mehrere Probleme
erzeugen. Aktionismus, mehr desselben, Nicht-Kommunikation, mangelnde Integration der Akteure, zu
viel Kopie, wenig Eigenständigkeit usw.. Das Marketcoaching, also die förderliche Begleitung von
Marktentwicklungsprozessen, die Beobachtung aus zweiter Ordnung (Supervision, Coaching, Reflexion),
ein Klima des Vertrauens, heterogene Teams sind einige Beispiele für dauerhafte Lösungswege. Zur
Förderung der Akzeptanz kann es sinnvoll sein, die Kommunikations- und Interaktionsprozesse durch
internes und externes Coaching zu begleiten.

Market-Coaching
Coaching stammt aus dem Sport und beschreibt die Begleitung, Unterstützung und Förderung von
Akteuren. Inhaltliche und Prozessmuster kommen hier zur Anwendung. Der Coaching Prozess folgt auch
dem pulsierenden Verlauf des Solution Cycle. Begonnen wird mit der Weitung der Bewusstheit. Es wird
interaktiv geklärt, worin Hemmnisse und Probleme bestehen. Menschen folgen oft bestimmten
deskriptiven und präskriptiven Regeln und Mustern. Sie beschreiben Wirklichkeit mit typischen Wörtern
und in bestimmtem Stil. Die Erfahrungen werden in spezifischer Form mitgeteilt. Sie äußern aber auch
typische Erwartungen und damit formen sie ihre Zukunft. In einem ersten perzeptiven Modus wird
gemeinsam Wirklichkeit entwickelt, eine gemeinsame Figur gebildet. Auf dieser Basis gründet der
34
eigentliche Coaching Prozess nach dem „Grow“ Muster. Es werden Ziele (Goals) gebildet, die Realität
neu beschrieben, Optionen gefunden und ein bestimmtes Vorgehen vereinbart (Will). Nach der
verändernden Aktion gilt es dann, die Ergebnisse und Veränderungen zu systematisieren und besonders
passende Muster zu festigen. Es erwachsen Möglichkeiten und Gelegenheiten (Kairos), für verbessernde
35
Veränderungen. So ist die Eröffnung neuer Möglichkeiten meistens der notwendige Schritt. Lösungen
finden sich dann scheinbar zufällig.

7. Lernen lernen
Die wichtige Reflexionsphase dient der Beobachtung der Veränderungen (Contact). Die Erfahrungen
werden zu Mustern und Regeln (Best Patterns) systematisiert (Solution), das Gelernte manifestiert und das
Ergebnis gewürdigt (Closure).

Das Konzept der Best Patterns beinhaltet ökonomische, ökologische, soziale und individuelle
Einflussfaktoren und verbindet diese zu einem ganzheitlichen Erfolgsbegriff der Zukunftsfähigkeit
36
(Sustainability) und Vitalität. Neben den rein monetären Erfolgsgrößen messen wir den sogenannten
weichen Faktoren, wie der Entwicklung vertrauensvoller sozialer Sphären und der Gestaltung positiver
Images, eine große Bedeutung zu. Diese Outputgrößen müssen in einem stimmigen Verhältnis zum Input
in Form von Investitionen und persönlichem Engagement stehen. Dieses Erfolgsmaß verbindet also die
Erkenntnisse aus der klassischen Erfolgsfaktorenforschung auf Basis monetärer Kennzahlen mit den
Erkenntnissen aus der Beobachtung vitaler Unternehmen auf Basis eher »weicher« Faktoren. Das
33
Vgl. Artikel zur systemischen Kommunikation in diesem Band.
34
Vgl. J. Whitmore, 1996
35
Der Soziologe Baecker hat ein anschauliches Beispiel gewählt: Wenn man Fliegen und Bienen in Flaschen bringt und diese mit dem Boden
zum Fenster richtet, werden die Bienen ordentlich und fleißig nach einem Ausweg in Richtung des Lichtes suchen und ihn kaum finden. Die
Fliegen sausen chaotisch umher und finden den Ausgang zufällig und nach kurzer Zeit. Vgl. D. Baecker, 1994
36
Vgl. G. Bergmann, 2001

12
37
Erfolgsmaß des Response on Innovation macht vor allem Sinn für Akteure, die einen ganzheitlichen und
dauerhaften Erfolg anstreben, also der Vision einer „Living Company“ folgen. Rein monetär kurzfristige
Zielsetzungen bedingen eventuell andere Spielregeln.

Best Patterns vs. Best Practices


Mit Mustern des Gelingens (Best Patterns) liegen Erkenntnisse vor, die inhaltliche Hinweise zur
Gestaltung geben. Produkte sollten sich durch Sinnlichkeit, Syntropie und Veränderbarkeit auszeichnen,
sie sprechen Menschen multisensuell an, sie bilden zeithaltige Werte aus und lassen sich
weiterentwickeln.
38
In der Studie »Das zukunftsfähige Unternehmen« haben wir unterscheidende Merkmale (Muster)
gefunden, die in vitalen, zukunftsfähigen Unternehmen branchenübergreifend zu erkennen sind. Im
Gegensatz zu „Benchmarking“ oder Best Practice – Untersuchungen wird hier nicht der Versuch
unternommen, die Verhaltensweisen erfolgreicher Unternehmen zu kopieren. Es geht vielmehr darum, die
grundlegenden - vom jeweiligen Unternehmenskontext unabhängigen – Muster des Gelingens zu
identifizieren (Best Patterns). Bezogen auf ein konkretes Unternehmen erhöhen sie als Spielregeln im
Management die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Unternehmen im oben beschriebenen Sinne erfolgreich
weiterentwickelt.
Neben den allgemeinen Muster sind auch im Bereich Ökologie Best Patterns ableitbar. Zahlreiche
Unternehmen, die sich auf Ressourcenschonung und Umweltschutz konzentriert haben, sind auch
ökonomisch relativ erfolgreich. Sogenannte Sustainability- oder Öko-Fonds schneiden an der Börse
zumeist überdurchschnittlich gut ab. Dies ist ein Indiz dafür, dass die Ökologieorientierung auch auf
weitere Bereiche des Unternehmens positiv ausstrahlt. Eingangs habe ich auf diese Effekte schon
hingewiesen. Beispielhaft sollen im Folgenden einige Eco Patterns aufgelistet werden.

Von anderen Lernen


Eine Zusammenstellung ökologischer Lösungen auf Produkt, Konsum- und Systemebene ergibt folgende
39
Ansatzpunkte:
Ökologische Produkte zeichnen sich dadurch aus, das die Wertschöpfung die „Schadschöpfung“
überkompensiert. Wenn man bedenkt, dass Werte wie Schaden sehr unterschiedlich bemessen werden, ist
es sehr schwierig die „Goods“ von den „Bads“ zu unterscheiden. Produktverhinderung ist vielleicht der
40
wichtigste Ansatzpunkt: „Doing nothing is a good solution to many parts of the environmental crisis.“
Dies kann durch Immaterialisierung (Dienstleistung, Virtualisierung, Software) geschehen. Die Ausgabe
von Nutzungsrechten, die Nutzungserweiterung und -verlängerung und das Product Sharing vermeiden
„ungenutzten“ Besitz von Dingen. Geleaste und gemietete Produkte werden schon aus wirtschaftlichen
Gründen effektiver genutzt.
Modulare Bauweisen (Systemdesign, Baukästen), restlose Fertigung und Low tech ermöglichen zudem die
Reduktion von Materialintensität. Langlebigkeit und Zeithaltigkeit werden durch amodische (wenig
Styling und kurzlebige Accessoires) und robuste Dinge erzeugt. Recycling ergänzt die Reduktion der
Materialintensität. Recycling ermöglicht die Rückführung materiellen Outputs und vermindert dadurch die
Inputmenge. Dabei ist zwischen Wiederverwertung und -verwendung sowie Weiterverwendung und
-verwertung zu unterscheiden. Ökologisches Design ermöglicht schon durch die spezifische Konstruktion
das Recycling. Gesellschaftliche Ansätze wie die Öko- Steuer, Zertifikate aber auch die Unterstützung
alternativer Energien (z. B. durch die Stromeinspeisungsregelung) fördern den Umweltschutz.

37
Danach wird eine Strategie, ein Projekt oder eine Intervention bewertet, in wieweit sie die Vitalität und dynamische Stabilität positiv
beeinflusst. Die Best Patterns dienen dabei als Basis für Kriterien. Vgl. Beitrag von G. Bergmann, G. Meurer zu Best Patterns in diesem Band.
38
In der Studie wurden 80 namhafte Unternehmen auf ihre Zukunftsfähigkeit hin überprüft. Vgl. auch G. Bergmann, 2001
39
Vgl. G. Bergmann, 1994, S. 145ff
40
T. Viemeister, in: Design, Januar 1992, S. 9

13
Ein ökologischer Ansatz ist die Orientierung an „Sinnlicher Askese“, es wird dabei weniger aber mit
hoher Qualität und großem Nutzen konsumiert. Das äußert sich in „Bio Feinkost“, robusten und
reparierfähigen Gebrauchsgegenständen (z. B. moderne Vollholzmöbel), dem Kauf „guter alter Dinge“
(Manufactum) mit hohem Gebrauchs- und Prestigewert. Ökologie verkauft sich am Besten als
Zusatznutzen auf der Basis exzellenter Marktleistungen. Konsumenten sind kaum bereit, ökologische
Angebote zu einem höheren Preis zu kaufen, deren Umweltnutzen ihnen nicht direkt zugute kommen.
Gerade hierbei sind Begeisterungsfaktoren in das Marktangebot zu integrieren, ohne die Basis- und
41
Leistungsfaktoren zu vernachlässigen.

8. Ende finden und Assimilieren.


Wenn das Lernen gelernt wurde, kann Energie für Neues gesammelt und eine qualitativ verbesserte Stufe
beim nächsten Projekt erklommen werden. Es geht somit um Würdigung, Verarbeitung des Erlebten und
die Assimilation bevor schon wieder etwas Neues begonnen wird.

Mit dem Solution Cycle lassen sich alle Formen von Prozessen sinnvoll beeinflussen. Die Kenntnis der
Methode ermöglicht eine Integration und Koordination auch sehr komplexer Sozialer Systeme.
Sinnvolle Veränderungen gelingen, wenn das Top Management sichtbar hinter dem Projekt steht, wenn
gemeinsam eine realistische Vision entwickelt wird, wenn für die Akteure genügend Freiräume geschaffen
werden und sie sich das Projekt mehr und mehr zu eigen machen dürfen.

Die Akteure begreifen sich als Gärtner, die den Wert des Gartens steigern, in dem sie die Vielfalt fördern,
Gelegenheiten (Wetter, Saison, Standorte) und gute Erfahrung für passende Interventionen nutzen. Sie
lassen zu, dass alles tun kann, was es von Natur aus tut, wie es der weise Chang-tzu gesagt haben soll. Es
ist weniger zweck- und zielgerichtetes Verhalten, als vielmehr Ermöglichung, Eröffnung und
Verantwortung für das Ganze. Akteure werden „response-able“ für die Folgen ihres Handelns. Der
Innovationsprozess entwickelt sich am Besten in einer organischen Organisationsstruktur, wo Chancen zur
Selbstorganisation und ein geeigneter Rahmen für Neuerungsprozesse gegeben sind: also in einer
„Gartenkultur“.

Literatur:

Baecker, G.: Postheroisches Management, Berlin 1994


Bateson, G. : Ökologie des Geistes, Frankfurt 1983
Beckenbach, F., Diefenbacher, H. (Hrsg.): Zwischen Entropie und Selbstorganisation - Perspektiven einer
ökologischen Ökonomie, Marburg 1994
Bergmann, G.: Umweltgerechtes Produkt-Design- Management, Neuwied 1994
Bergmann, G.: Die Kunst des Gelingens - Wege zum Vitalen Unternehmen, Sternenfels 2. Aufl.2001
Bergmann, G.: Kompakt- Training Innovation, Ludwigshafen 2000
Bergmann, G.: InBetween - Bridging Solutions, Konzept zum Innovationsprojekt, Köln 1998
Bergmann, G.: Zukunftsfähige Unternehmensentwicklung, München 1996.
Bergmann, G. Meurer, M. Pradel: Das zukunftsfähige Unternehmen, Studie Köln 1999
Bergmann, G., Meurer, G.: Best Patterns – Erfolgsmuster des zukunftsfähigen Managements, Neuwied
2001
Böhme, G.: Atmosphäre, Frankfurt 1995
Bono, E. de: Lateral Thinking, Boston 1970
Czikzentmihaly, M.: Flow, Stuttgart 1998
Hejl, P.M., Stahl, K.H.: Management und Wirklichkeit, Frankfurt 2000
Hofstede, G.: Lokales Denken - Globales Handeln, München 1997
Küthe, E., Thun, M.: Marketing mit Bildern, Köln 1995

41
Vgl. M. Klein in diesem Band. Er schildert dort die Gestaltung von Produkten nach selbstverständlichen, erwarteten Basisfaktoren und
unerwarteten Begeisterungsfaktoren. Vgl. auch E. Sauerwein, 2000.

14
Luhmann, N. : Soziale Systeme, Frankfurt, 1984
Luhmann, N.: Die Unwahrscheinlichkeit der Kommunikation, in Soziologische Systeme 3, Soziales
System, Gesellschaft, Organisation, Opladen 1981
Morgan, G.: Images of Organization, Newbury Park/ London/ New Dehli, 1997
Nevis, E. C.: Organizational Consulting - A Gestalt Approach, New York 1988
Sauerwein, E.,: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, Stuttgart 2000
Schlippe, A. v. Schweitzer, J.: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung, Göttingen 1997
Schmidt, S.J., Zurstiege, G.: Über die (Un) Steuerbarkeit kognitiver Systeme. Kognitive und
soziokulturelle Aspekte der Werbewirkungsforschung (in Vorbereitung)
Schmitt- Bleek, F.: MIPS- Das ökologische Maß der Wirtschaft, Berlin, Basel, Boston 1994
Shazer, S.de: Clues - Investigating Solution in Brief Therapy, New York 1988
Schumpeter, A. J.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, München 1926
Simon, F. B.: Unterschiede, die Unterschiede machen, Frankfurt 1995
Wagner, H. (Hrsg.): Praxis der Veränderung in Organisationen; Göttingen 1995
Weizsäcker, E. U. v., Lovins, A.B. Hunter-Lovins, L.: Faktor vier - Doppelter Wohlstand - halbierter
Naturverbrauch, München 1995
Whitmore, J.: Coaching for Performance, London 1996

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