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“Polytheama”
Autoria: Cintia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Valdir Machado Valadão Jr., Rodrigo Miranda
RESUMO
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tem, é um recurso ligüístico poderoso e durável, na opinião de Freitas (2009), pois é a força
do pensamento simbólico que consegue explicar o que as palavras não conseguem expressar.
O trabalho mais expressivo utilizando-se a análise metafórica nas organizações é o de
Morgan (2004), que apresenta oito imagens para descrever e explicar o funcionamento, as
atitudes e crenças organizacionais e, também, o modo como essas perpetuam e constroem a
cultura organizacional. Para o autor, todas as oito imagens têm potencialidades analíticas e
podem até mesmo coexistirem, considerando-se o caráter multifacetado das organizações.
Kolb (2008) explora alguns atributos que permitem a metáfora da conectividade ser
aplicada a fenômenos sociais. Segundo o autor, a conectividade é uma nova metáfora utilizada
para explicar as interações sociais dentro e entre organizações. Vergara e Capilovsky (1998)
apresentam uma metáfora organizacional: as empresas como sistemas essencialmente
criativos. Os autores analisaram as mannifestações da criatividade em diversos níveis: do
indivíduo, da interação, da organização, da sociedade e do mundo, identificando e atribuindo
novos significados a fenômenos organizacionais. Souza (1997) analisa a empresa Amway do
Brasil, um modelo de gestão do trabalho baseado em redes de relações sociais de seus
trabalhadores, metaforizando a família, o autor evidencia a sobreposição da vida econômica
com a vida familiar em uma estratégia de fusão dos tempos de convívio social e de trabalho.
As metáforas não são apenas construções ou interpretações, mas fornecem quadros de
ação na medida em que sua utilização faz surgir idéias criativas que se tornam preciosas para
analisar os discursos, as narrativas, os símbolos e artefatos organizacionais. Cornelisson
(2006) argumenta que o contexto organizacional influencia na interpertação das metáforas,
principalmente na metáfora na identidade organizacional que frequentemente é tratada em
termos monolíticos e singulares.
Uma das múltiplas funções da metáfora (PABLO; HARDY, 2009) é transferir idéias
de um domínio para outro: de algo que é conhecido para o que não é; do concreto para o
abstrato; e o material para o imaterial. Como Pablo e Hardy (2009) consideram, a metáfora
tem, também, a função de apoiar a comunicação. A despeito de sua importância para a análise
das organizações, a metáfora da organização como comunicação é, ainda, uma perspectiva
pouco explorada nos estudos organizacionais. Na próxima seção serão apresentados alguns
estudos que se orientam sob esse prisma.
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A abordagem da legitimação sustenta-se no trabalho de Weick (1979), para quem a
comunicação é uma interação dupla que “consiste em uma ação-reação-ajuste que forma
comportamentos entrelaçados ou ciclos de comportamentos” (PUTNAM; PHILLIPS;
CHAPMAN, 2004, p.92). Nesse sentido, Weick (1979) explica que as interações duplas são
ocasionadas pelos equivocos organizacionais que ocorrem devido às múltiplas interpretações
que os indivíduos fazem dos eventos organizacionais. Segundo o autor, essa equivocidade é
reduzida pelas ações coordenadas dos indivíduos que agem, refletem sobre suas próprias
ações e assim dão sentido ao ato de organizar. Weick, Stucliffe e Obstfeld (2005) explicam
que padrões de organizar estão localizados nas ações e conversações que ocorrem entre as
pessoas em dada organização e nos textos destas atividades que são preservados na estrutura
social.
Nessa perspectiva, as interações sociais produzem práticas sociais e coordenam
acordos sociais, realizando um processo de co-produção em que a comunicação surge de
forma coletiva. E é nesse sentido que Putinam, Phillips e Chapman (2004, p.93) afirmam que
“A comunicação produz organizações, assim como as organizações produzem comunicação”.
Putnam, Phillips e Chapman (2004) chamam a atenção para a importância da narrativização,
que é a forma pela qual os membros tentam dramatizar a vida organizacional e introduzir
histórias de sua performance, cuja narrativa é freqüentemente reconstruída, na medida em
elementos novos são adicionados. Assim, as organizações também são narradoras de histórias.
Na metáfora dos símbolos, a comunicação “funciona como a criação, a manutenção e
a transformação dos sentidos” (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004, p.94), sendo
considerada um processo de representação pela produção de símbolos que dão sentido ao
mundo. Os estudos dirigidos por essa perspectiva enfatizam a construção e a manutenção de
culturas organizacionais. Os autores ilustram o símbolo da metáfora com cinco formas ligadas
à literatura: (1) narrativas; (2) metáforas; (3) ritos e rituais; (4) paradoxo; e (5) ironia.
Boje (1991, p.106) denomina as narrativas de storytelling organizacional e as define
como um sistema coletivo de contar histórias, cujo desfecho das mesmas é fundamental para
criar significados (sensemaking) aos membros da organização. O uso de storytelling pelas
organizações é visto por alguns autores como um instrumento para disseminação de
significados compartilhados dentro das organizações (KAYE; JACOBSON, 1999; BOJE,
1991); já, outros, como Vendelo (1998), sugerem que é um mecanismo para legitimação da
organização e garantia de sua reputação. Segundo esse autor, narrativas de desempenho futuro
têm impacto na reputação de uma empresa junto aos consumidores na medida em que criam
expectativas quanto a ela. As narrativas desempenham papel central para a legitimação de
poder, a construção de identidades individuais e organizacionais e, também, servem de
mecanismos implícitos de controle de forma a administrar os significados organizacionais.
As metáforas são simbólos que contribuem para que os membros da organização
estruturem suas crenças e comportamentos. Os ritos e rituais são eventos e práticas
organizacionais, símbolos que desempenham papel importante na manutenção da infra-
estrutura organizacional. Putnam, Phillips e Chapman (2004, p.96) diferenciam ritos e rituais:
“Os ritos são atividades elaboradas e dramáticas que consolidam as expressões culturais em
um evento”; e rituais são “as normas e os comportamentos que fazem fluir os ritos”. Para os
autores, os ritos e rituais são atos comunicativos desempenhados como parte da conclusão do
ato de organizar.
Os paradoxos e ironias dirigem seu foco para os relacionamentos entre mensagens, e
não para símbolos e significados. Os paradoxos são declarações e ações que se
autocontradizem, embora aparentemente sejam verdadeiras; as ironias ocorrem quando há
contradições entre os significados pretendidos e as práticas efetivas. Ambos, paradoxos e
ironias, são características comuns nas organizações (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN,
2004) e causam comportamentos que vão desde tensões, conformidade e confronto.
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A comunicação, na metáfora da voz, é entendida como a expressão ou supressão das
vozes dos membros da organização. A existência da organização é como um coro de vozes de
seus membros, mesmo que essas vozes sejam diferentes e não tenham a mesma melodia. A
comunicação está sujeita a distorções que podem ser provocadas no sentido de que as vozes,
ainda que ouvidas, reforçam as vozes das elites. Quando as vozes tornam-se hegemônica,
ocultando as escolhas e os interesses do grupo dominante, são as vozes de dominação que
controlam as organizações por meio de ações políticas, culturais e econômicas.
A categoria vozes diferentes considera que alguns sujeitos precisam falar numa voz
diferente, pois, como suas vozes “são únicas e singulares, elas são frequentemente
desconsideradas, silenciadas ou mal entendidas” (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004,
p.99) haja vista que os grupos minoritários são marginalizados. O acesso a voz está associado
à democratização no espaço organizacional, em que os membros encontram maneiras de fazer
valer sua diferença por meio da voz, tanto em programas de administração participativa como,
também, outras estruturas de comunicação que dão voz aos indivíduos.
A metáfora do discurso supre as fraquezas das metáforas da voz e da perfomance,
pois refere-se à linguagem, às gramáticas e aos atos discursivos que as fundamentam. O uso
do discurso como metáfora categoriza-se em três perspectivas: (1) como artefato; (2) como
estrutura e processo; (3) como atos discursivos (PUTNAM; PHILIPS; CHAPMAN, 2004).
A história, ou narrativa, é considerada por Thachankary (1992, p.202) como central
para o entendimento das organizações, visto que “não existe conhecimento ou verdades em
organizações que são independentes de um contexto histórico”. O autor tem a mesma opinião
expressada por Gergen e Whitney (1996), quanto à importância do contexto na criação de
significados; a mesma ação ou evento pode ter diferentes significados quando ocorridos em
contextos diferentes.
A idéia de que as organizações são textos (THACHANKARY, 1996) considera o texto
como uma “forma de discurso”, no sentido de que o texto é estruturado como um conjunto
que não pode ser reduzido aos seus componentes individuais, como frases; e tal como um
discurso, o texto preserva as propriedades da sentença, escrita ou falada, mas preserva,
também, as várias interpretações a que está sujeito. Se as organizações são textos, que, por sua
vez, podem ser também narrativas que nelas emergem e estão sujeitas a múltiplas
interpretações, o que torna inviável um modelo ou estrutura para analisar o “texto
organizacional”; mas, como Thachankary (1996) ressalta, a organização como texto está
aberta a ponto de revelar seus significados.
Hazen (1993) e Kornberger, Clegg e Carter (2006) apontam o caráter polifônico das
organizações. Compreender que as organizações são socialmente construídas por narrativas,
histórias ou textos, para esses autores, é uma alternativa de análise que enriquece o
entendimento do que acontece quando as pessoas trabalham em conjunto, diferente do caráter
monolítico de alternativas que não consideram que cada pessoa tem sua própria voz, que é
única, haja vista que é formada pela suas características, experiências e percepções.
No trabalho organizado em grupo para realizar qualquer tarefa complexa, que não seja
possível de ser realizada por uma única pessoa, emergem vozes na mesma proporção que
existem pessoas. Entretanto, como destaca Hazen (1993, p.16), “algumas vozes são mais
barulhentas, mais articuladas ou mais fortes que outras”, emergindo vários diálogos
simultâneos e seqüenciais, resultando na concepção de polifonia organizacional, por
considerar diferenças de sons e possibilidades de emergência de outros.
Gabriel (1995), Boje (2001), Boyce (1995), dentre outros autores, têm dirigido seus
esforços de pesquisas para as histórias organizacionais, ou narrativas. Para Gabriel (1995), as
narrativas são exploradas como produtos de experiências que, enquanto elas podem ser
comunicadas e compartilhadas, são pessoais. Raramente, dentro das organizações, as pessoas
podem dizer que fazem as coisas a sua própria maneira, porém, ao contar uma história, elas
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freqüentemente a contam de acordo com o “seu jeito”, dotando a narrativa de um simbolismo
altamente subjetivo e pessoal, permitindo-se às pessoas constituirem-se como sujeitos.
Diante desse quadro teórico, podemos apontar que as quatro linhas metáforicas têm
aspectos importantes em comum, o que permite que sejam utilizadas de forma combinada. A
perfomance, ao fornecer uma visão interativa da comunicação organizacional, especialmente
na narração de histórias, tem uma amarração direta com a metáfora dos símbolos que, por sua
vez, segundo Putnam, Phillips e Chapman (2004, p.98), “são mais do que manifestações de
uma cultura organizacional; são os meios pelos quais o ato de organizar é realizado com
sucesso”. Na metáfora da voz, as questões de poder e significado conectam-se com a
comunicação de diferentes maneiras: suprimindo vozes, adicionando novas vozes, distorcendo
vozes, constituindo-se em um coro de diversas vozes, cuja melodia nem sempre é clara.
A metáfora do discurso revela o relacionamento entre o discurso e o texto. Enfim, a
organização como texto é uma fonte de potencial utilidade para a pesquisa organizacional
(HAZEN, 1993) e, particularmente, para a cultura organizacional (PUTNAM, PHILLIPS;
CHAPMAN, 2004; THACHANKARY, 1996), pois, revela, como um caleidoscópio,
diferentes cores, fantasias, contradições, sentidos, significados, combinações, configurações
que formam diferentes imagens, conforme a subjetividade do(s) escritor(es) e do(s) leitor(es).
3. Procedimentos metodológicos
O estudo insere-se na abordagem interpretativista (HATCH, 1997) e utiliza-se do
estudo de caso como estratégia e método de procedimento e da análise de discuso para
explorar o sentido da comunicação (VERGARA, 2005). Neste estudo, pretende-se explorar as
metáforas desenvolvidas e selecionadas por pesquisadores para examinar a relação entre
comunicação e organização, portanto, justifica-se o uso da análise de discurso por suas
características principais, apontadas por Vergara (2005): (1) permite reconhecer não só o que
se fala, mas como se fala; (2) permite identificar o modo de interação entre os membros da
organização; (3) tem o receptor como ponto-chave.
Os procedimentos utilizados seguem as recomendações de Vergara (2005). O material
considerado como fonte de dados para a pesquisa foi: (1) a transcrição das entrevistas dadas
pelos membros do Cirque Du Soleil no DVD Alegria; (2) uma reportagem da Revista HSM
Management, n,52, de 2005, “A Magia do Cirque Du Soleil”; (3) uma reportagem da Revista
Você SA ed.95, maio de 2006 “Respeitável leitor! Com você, os saltimbancos”; (4) uma
reportagem da Revista Época, fevereiro de 2006, “Mágica”; e (5) informações
disponibilizadas no website do Cirque. A leitura do material teve como suporte teórico as
quatro linhas metafóricas, que foram exploradas e permitiu a identificação das narrativas
organizacionais de (a) performance; (b) de símbolos; (c) da voz; e (d) do discurso.
4. Resultados e Discussão
Essa seção divide-se em duas subseções. Na primeira subseção, apresentamos quatro
narrativas organizacionais como resultado da análise do material utilizado. A segunda
subseção propõe a metáfora “Polytheama” para análise das organizações.
Narrativa 1: Contando sua história: um espetáculo de gestão
São diversos espetáculos em várias partes do mundo, alguns itinerantes, outros fixos.
O elenco é composto por artistas de mais de 40 nacionalidades que encenam as apresentações
influenciadas pelo teatro mambembe, pelo próprio mundo circense, pela ópera, pelo balé e
pelo rock. O show, geralmente com elementos de uma história central aliada ao seu
desenvolvimento e a seleção de um compositor para a música, é marcado pela criatividade.
Há contorcionismo, malabarismo, palhaços e trapezistas, todos com roupas coloridas e
maquiagens. Demonstra traços medievais e barrocos. Os shows fazem uso de música ao vivo
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e a língua falada durante o espetáculo é o "Cirquish", um dialeto imaginário criado pela
companhia.
Mais de 3800 funcionários, anuncia a empresa em seu website, para produzir
espetáculos a público que supera a marca de 80 milhões de pessoas, em mais de duzentas
cidades diferentes dos cinco continentes. Fundado pelo canadense Guy Laliberté, em 1984, o
Cirque du Soleil trouxe um novo conceito de entrenenimento quando colocou no mesmo
palco elementos tradicionais circenses combinados com técnicas de produção modernas e
sofisticadas do teatro e do balé. Nos anos 1982, Lalierté fazia parte de um grpo de jovens
artistas de rua conhecido como Club des Talons Hauts, em Baie-Saint-Paul, no Quebec. Hoje,
é responsável por um empreendimento do meio artístico, uma multinacional do circo com
vendas anual superiores a U$ 600 milhões.
O Cirque du Soleil está distante da antiga imagem dos picadeiros; não há animais
amestrados, não há números repetidos e comuns dos espetáculos circenses, como, por
exemplo, a mulher barbada ou o homem bala. O público é bem acomodado em uma estrutura
confortável para assistir aos mais belos espetáculos.
Como a idéia de circo transformou-se em um negócio milionário? Segundo as
explicações de Renée Mauborgne (EPOCA, 2006), as respostas levam à criatividade: “O
Cirque du Soleil combinou as brincadeiras do circo tradicional com os altos valores de
produção e a sofisticação intelectual dos teatros e balés para criar uma nova arte. [...] com ela,
abriu um mercado desconhecido.” A empresa declara, em seu website: “A sua missão é
despertar a imaginação, provocar os sentidos e suscitar as emoções das pessoas no mundo
inteiro”, disseminando os valores que norteiam sua atuação, em várias dimensões
organizacionais:
Ao longo da sua evolução, o Cirque du Soleil optou por se envolver com os seres humanos
e a coletividade, e atuar junto de um número cada vez maior de pessoas com o objetivo de
ajudar a melhorar a qualidade de vida de todos os seres humanos. O Cirque du Soleil
procura conduzir-se de maneira a respeitar seus funcionários, parceiros, clientes, vizinhos e
o meio abiente, bem como as leis e culturas de todos os lugares onde está presente. Na
realização de seus sonhos e nas suas atividades práticas, o Cirque du Soleil deseja
posicionar-se na comunidade como um agente de mudança responsável. Este compromisso
com a responsabilidade social é central para as estratégias de negócio e os métodos de
gestão da nossa organização. A cidadania global do Cirque du Soleil está baseada na
convicção de que as artes, o mundo dos negócios e as iniciativas sociais podem trabalhar
juntos para ajudar a criar um mundo melhor.(CIRQUE DU SOLEIL, 2009)
Quanto aos aspectos financeiros, de acordo com ÉPOCA (2006), os espetáculos têm
lucros estimados em U$ 100 milhões por ano. No ranking das marcas mais conhecidas no
mundo, preparado pela consultoria Interbrand, o Cirque aparece junto ou à frente do
McDonald’s, Microsoft e Disney (EPOCA, 2006). Para ilustrar a influência do sucesso da
empresa, os donos de hotéis de Las Vegas construíram teatros sob medida para as
apresentações do grupo.
Como é o gerenciamento de tudo isso? Não é um número de magia. Mas é um
espetáculo. O Cirque du Soleil emprega as práticas gerenciais comuns das empresas
contemporâneas. O valor do talento e do capital intelectual se sobrepõe ao valor das
máquinas e fábricas. Riscos existem. Cada espetáculo, antes de entrar em cartaz, pode levar
até três anos com ensaios e estudos, exigindo investimentos de cerca de U$ 20 milhões. Todo
ano, 70% dos lucros são investidos em pesquisas e desenvolvimento de novos shows. Mesmo
sem medo de arriscar, cada passo da empresa é calculado. O Cirque demorou a apresentar-se
no Brasil porque não teve uma das suas exigências atendidas. A empresa temia não ter
público com dinheiro suficiente para pagar o alto preço dos ingressos. O circo gasta US$ 200
mil toda vez que levanta uma tenda em uma cidade.
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O Cirque monta espetáculos únicos e produz tudo. Em 2007, o ateliê de guarda-roupa
produziu mais de 20.000 peças, utilizando mais de 20 km de tecidos por ano. Desde 1998, a
equipe de confecção de calçados fez ou adaptou cerca de 5000 pares de sapatos. Muitos
acessórios exigem a invenção de ferramentas específcas e possui milhares de objetos de todos
os tipos que um especialista experiente pode transformar em algo completamente novo. Além
dos shows, a empresa vende sua marca por meio de produtos, em várias categorias, na
Boutique Cirque du Soleil, em seu website, acessível a vários países. A empresa ganhou
vários prêmios e distinções importantes desde sua criação.
Quanto à gestão de pessoas, quase todos os artistas passam por um período de treino
artístico e acrobático no Studio de Criação. Os artistas vem de quarenta países e a empresa
emprega cerca de 20 treinadores do mundo inteiro para supervisionar os programas. A
empresa adota práticas para conquistar e reter os melhores talentos, oferecendo aos artistas
todas as ferramentas e condições necessárias para o trabalho.
A organização, como narradora de sua própria história, enfatiza a valorização do
ambiente de trabalho, a igualdade e o respeito ao ser humano, disseminando significados para
serem compartilhados (KAYE; JACOBSON, 1999; BOJE, 1991).
O Cirque oferece oportunidades iguais de emprego a todas as pessoas e faz todo o possível
para respeitar a individualidade e opiniões únicas de cada funcionário, parte integrante
deste mosaico impressionante que é nossa equipa. Além disso, por causa da natureza de
suas operações, o Cirque du Soleil quer posicionar-se como um modelo em termos de saúde
e segurança no setor do entretenimento. Em reconhecimento da importante contribuição
feita pelos seus funcionários, o Cirque du Soleil oferece vários programas para encorajar as
artes, destacar o trabalho voluntário e promover projetos inovadores (CIRQUE DU
SOLEIL, 2009)
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1. Parceiros de negócios e fornecedores - No Cirque du Soleil, esforçamos-nos para criar
um diálogo contínuo com os nossos parceiros de negócios e fornecedores para nos
assegurarmos de que partilham os nossos valores fundamentais e para encontrar soluções de
negócios economicamente viáveis e socialmente responsáveis. Para alcançar esta meta, nós
incluímos elementos de responsabilidade social nos nossos contractos com os parceiros e
fornecedores. Por exemplo, atuação social, condições de trabalho para os trabalhadores
temporários e uma cláusula sobre o trabalho infantil. Além disso, concordamos sobre a
necessidade de adotar uma política de aprovisionamento ética que inclui uma série de
medidas criadas para garantir que os produtos que comercializamos e aqueles que
compramos sejam fabricados em condições que respeitem os direitos dos trabalhadores e o
meio ambiente.
2. Relações com a comunidade - Desde 1989, o Cirque du Soleil reserva 1% dos seus
lucros anuais para programas de ação social e cultural. Como parte do seu objetivo de ser
um agente de mudança responsável, o Cirque du Soleil instalou os seus estúdios de criação
no bairro de Saint-Michel, uma área de Montreal considerada como uma das mais delicadas
do Canadá. Desde então, a organização tem colaborado em muitos programas e projetos no
bairro e na cidade inteira.
3. Atuação social e cultural - Tendo escolhido encorajar o potencial dos jovens, o Cirque
du Soleil tem adquirido experiência e liderança internacionais na área de circo social. Desde
1995, o programa Circo do Mundo oferece aos jovens uma oportunidade de viver uma
experiência pessoal positiva que pode agir como catalisador. A abordagem educacional do
programa Circo do Mundo é uma combinação de artes circenses e atuação social. Nos
locais dos nossos espectáculos fixos e itinerantes, o Cirque du Soleil realiza muitas oficinas
e encontros com parceiros locais. Além disso, várias organizações e programas sociais são
ajudados pelo programa de apresentações beneficentes do Cirque du Soleil. Além disso, o
Cirque du Soleil é um membro ativo da comunidade artística e apoia artistas e organizações
artísticas de várias maneiras (CIRQUE DU SOLEIL, 2009).
A liberdade e a ordem são colocadas como uma capacidade que a empresa tem em
lidar com os paradoxos. É ilustrativo do modo como as pessoas, muitas vezes, agem conforme
os aspectos do paradoxo, mesmo que situações assim causem tensões e sensação de paralisia
(PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004). Bernard reforça essa conformiade ao enfatizar a
inovação como símbolo do Cirque:
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A gente não queria ficar nos exercícios de solo. Queríamos o inusitado, o inimaginável!
Para isso, tínhamos de fazer inovações que mais ninguém estivesse tentando. O Cirque
precisava de um técnico de ginástica, para proporcionar uma maior intensidade, entusiasmo
e precisão às suas apresentações (VOCE SA , 2006).
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com todas as partes que o compõem -- que é tão emocionante. Uma noite na platéia é capaz
de transformar os próprios artistas. (...) Aqui em Montreal é a mesma coisa. Se os
cozinheiros, gerentes, recepcionistas não descem para assistir a um ensaio de vez em
quando, acabam esquecendo pelo que estão trabalhando(VOCE SA , 2006).
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palavra que sugere exaltação e júbilo. Acho que é exatamente o que os artistas sentem...
sempre que estão no palco. É preciso muito trabalho duro e dedicação... para chegar a esse
nível de apresentação. Assim, por trás das rotinas perfeitas há horas e horas... de treinamento
do corpo e ensaios”. O próprio nome do espetáculo é um aspecto simbólico na narrativa.
O depoimento de Anna Shelper, trapezista, insere-se na narrativa do apresentador
confirmando que a empresa é responsável pela realização do seu sonho de ser bem sucedida:
“Parece que... realizei meu sonho de ser uma ótima trapezista. Para mim, este sempre foi o
objetivo e o sonho. Trabalhar no Cirque du Soleil é como um bônus. É confirmação de que
sou boa o bastante para estar nessa companhia”. Esse trecho evidencia como a construção de
identidade (GABRIEL, 1995) é um processo de produção narrativa entre um ator e uma
audiência.
O apresentador entrevista Kristina Inanova, contorcionista, para abordar a relação de
trabalho com membros da família. O depoimento da contorcionista ilustra que a realidade
objetiva (o Cirque admite famílias) se traduz na realidade simbólica (o Cirque é uma família):
“Adoro viajar com minha família. Todos estão comigo. Se preciso de algo, eles sempre
ajudam. Meu pai também está no espetáculo. Adoro isso. Meu irmão nasceu há apenas um
ano. Ele é bem pequeno”.
A improvisação ocorre durante o espetáculo, que é o produto da empresa. Ebon
Grayman, ator do personagem principal “bobo do rei”, afirma que há muita improvisação no
decorrer da noite: “Este tipo de personagem é... por isso gosto tanto do personagem, porque
posso improvisar. Se algo não sai do jeito certo posso inventar para consertar. É um
personagem versátil”
As narrativas dos artistas são dotadas de simbolismo e metáforas. “Se os artistas são o
coração do circo, a música é a alma”, afirma Francesca Ganon, cantora do espetáculo. Na sua
narrativa, os símbolos, o imaginário, a magia, marcam a sua atuação: “Sempre que canto no
espetáculo, é como a primeira vez. Tudo é tão lindo ao meu redor, as luzes... e todos dão o seu
melhor para o espetáculo. Sempre que canto essa música... eu me sinto muito feliz, pois adoro
a música”. A música é Bambolê. “Ela é uma garota linda... e usamos um idioma imaginário
nesta canção. Temos letras para todas as canções, exceto esta.”
O apresentador do DVD continua sua narrativa introduzindo-se nos aspectos da
gestão, levantando os desafios específicos do setor e como a empresa lida com os mesmos.
A logística por trás do circo é impressionante. Mais de oitocentas toneladas de
equipamentos... que enchem setenta contêiners. Com mais de 140 pessoas na equipe, 56
artistas... 3 cozinheiros, 4 professores, 2 fisioterapeutas... e uma grande lona com
capacidade para 2500 pessoas. A maioria dos artistas passa muitos meses longe de casa e de
entes queridos. Fazer com que a vida na estrada seja mais normal possível é vital. Educação
é a grande prioridade para os filhos dos artistas e os artistas em idade escolar. Eles parecem
enfrentar a dureza das obrigações do espetáculo e da escola embora nem todos os
estudantes queiram uma carreira no circo.
Outros aspectos da gestão e seus desafios são reforçados pelo narrador: “Após ensinar
jazz por vinte anos como é tomar conta de 56 artistas e contorcionistas? Deve ser difícil...”. A
resposta é dada por Ria Martens, coordenadora artística do Alegria, cuja voz se diferencia das
demais pelo seu víes matriarcal.
É diferente. É mais dirigir e administrar 56 artistas. Vejo como a continuação da minha
carreira. É muito mais elaborado trabalhar com essas pessoas talentosas... Pois eles são
mais acrobatas do que artistas. É onde está o desafio para mim, fazê-los serem mais artistas.
Ensiná-los a fazer com qualidade quando estiverem no palco. Uma grande parte do meu
trabalho é vigiar os conceitos. Pois “Alegria” foi concebido em Montreal por uma equipe de
criação. Preciso manter a linha.
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ela terá um ótimo desempenho”. O apresentador termina a entrevista com Ria Martens
fazendo uma pergunta: “Você é como a mãe de Alegria?” A resposta reforça a metáfora da
“família real” “Sim, também. Com muitos filhos é como uma grande família, pois há altos e
baixos. Há muita diversão e, às vezes, momentos tristes. Todos nós o sentimos”. O
simbolismo do tapete vermelho como um ritual tradicional, e os sentimentos comuns de uma
família que se reúnem em torno dele, são presentes na narrativa, bem como a voz diferente,
também pelo seu viés matriarcal: “Um tapis rouge é basicamente um ‘tapete vermelho’. Em
todos os sete espetáculos do Cirque du Soleil temos um “tapete vermelho” na tenda artística.
É uma tradição. Toda semana o diretor artístico se reúne com todos os artistas é chamado de
‘tapete vermelho’ porque se sentavam nele”.
Evidenciamos no texto analisado um conjunto de símbolos: narrativas, metáforas, ritos
e rituais, revelando a que a comunicação e a organização se relacionam entre si como um
processo de produção. Retomando os dizeres de Putnam, Chapman e Phillips (2004), os
símbolos são os meios pelos quais o ato de organizar é realizado.
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negócio do circo. Ainda que seus espetáculos conservem alguns elementos típicos (como a
tenda, os palhaços e os acrobatas), deixaram de lado outros (números com animais), dando
ênfase à música, ao figurino e à cenografia.
O fato de não trabalhar com animais reduz os custos com seus cuidados, além de
evitar as críticas dos defensores de seus direitos. Como resultado dessa estratégia, a
companhia atraiu um público que não era espectador de circo, implementou um modelo de
negócio difícil de imitar e obteve para sua marca um grau de conhecimento duradouro
utilizando-se da metáfora do discurso que permite o envio de mensagens a um público
específico. Mais que cálculos precisos e fórmulas reveladoras, os critérios do Cirque du
Soleil evidenciam histórias, paixões e sonhos como o de percorrer o mundo e se divertir
fazendo isso. Surge nesse momento da narrativa, a figura do herói: “Esse foi o sonho de Guy
Laliberté, um dos fundadores da companhia”.
Na metáfora da voz, as questões de poder e significado conectam-se com a
comunicação. Algumas vozes tem mais força que outras (PUTNAM, CHAPMAN; PHILIPS,
2004), como é o caso da voz do fundador, quando a saga do herói é narrada: “Laliberté não
nasceu em família de artistas. Filho de um executivo e uma enfermeira, abandonou os estudos
secundários e a cidade natal, Québec, e viajou para a Europa. Lá se divertiu aprendendo a
técnica de engolir fogo e percorreu o velho continente financiando-se como artista
mambembe”. Quando voltou ao Canadá, em 1982, entrou em contato com acrobatas e atores
do povoado de Baie-Saint-Paul e juntos formaram o Le Club des Talons Hauts (o clube dos
saltos altos, em alusão às pernas de pau usadas em alguns números), que fazia espetáculos
abertos em praças públicas.
O Cirque tem um organograma no qual a união entre o artístico e o comercial se
reflete. Além dos departamentos tradicionais-marketing, recursos humanos, compras, finanças
e assuntos legais, há outros igualmente relevantes: (1) Criação: é responsável pela concepção
dos espetáculos; (2) Produção: encarrega-se da confecção de vestuário, assim como da
construção de cenografias, tendas e ferramentas; (3) Shows: cuida das operações relacionadas
com os espetáculos, como os acordos com sócios de negócios; (4) Qualidade de shows:
ocupa-se do casting e de garantir a alta qualidade artística dos intérpretes; (5) Produtos
artísticos: é responsável pela criação de números acrobáticos; (6) Multimídia: comercializa
DVDs e filmes; (7) Cirque du Soleil Musique: cuida da venda de CDs com as trilhas sonoras
dos espetáculos; (8) Merchandising: vende roupas e acessórios com o logo do Cirque du
Soleil; (9) Novos empreendimentos: encarrega-se da criação de conteúdo para terceiros.
A gestão do Cirque tem padrões de controle e usa técnicas modernas de gestão, como
a terceirização. A única exceção é a diretoria de criação, que pertence à companhia e atua
como seu mediador com os terceirizados e com os funcionários contratados para a produção
do figurino e dos cenários, entre outras tarefas. Depois da estréia do espetáculo, a célula de
terceirizados se dissolve e um diretor artístico, contratado pela companhia, assume o
gerenciamento. Tanto na criação como nas etapas posteriores de um espetáculo, o casting
cumpre uma função vital. As 40 pessoas que se ocupam dessa tarefa devem encontrar
substitutos para 150 artistas por ano e procurar os protagonistas do espetáculo seguinte. Além
disso, dado que alguns números são idealizados para pessoas com habilidade específica, é
preciso viajar pelo mundo para encontrar as que se ajustam ao papel.
Embora a maior parte da renda da companhia venha da venda de ingressos, 25% vem
do patrocínio e de negócios secundários, como venda de CDs e DVDs, produção de
programas televisivos sobre os espetáculos e criação de conteúdo para terceiros. Outro
negócio é atuar como terceirizado, ou seja, a companhia fez um convênio com a empresa de
cruzeiros Celebrity, que vem investindo para oferecer experiências diferentes aos passageiros
de seus navios.
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Na área de Gestão de Pessoas, Guy Laliberté, que cultiva um perfil rigorosamente
simples, sempre se diferenciou por combinar arte e negócios em sua visão da companhia. “A
parte artística é desorganizada e nada funcional. A comercial, por outro lado, é ordenada”. Ao
longo do tempo, a organização desenvolveu uma cultura que perpetua a personalidade de seu
fundador, caracterizada pela tensão entre o comercial e o artístico.
O coração que mantém o sistema funcionando bate no denominado “Centro Inter-
nacional”, onde trabalham metade dos funcionários: desde os mais altos executivos e o
pessoal administrativo até carpinteiros, treinadores artísticos e físicos, costureiros e sapateiros.
Ele é constituído por dois setores. O primeiro, mais antigo, abriga os estúdios de treinamento,
espaços similares a hangares por suas grandes dimensões, nos quais há somente alguns
trapézios, um tanque cheio de cubos de borracha e cordas que caem do teto. No segundo,
estão as salas dos executivos e os ateliês encarregados da confecção de vestuário e da
cenografia, funções que nunca foram delegadas a terceiros.
Na ala antiga, aproximadamente 50 jovens, subdivididos em grupos, fazem exercícios
de aquecimento às 9 horas ao ritmo de música eletrônica. Eles têm em torno de 20 anos e
recebem um treinamento geral, ainda não sabem a quem substituirão ou se farão parte de um
novo espetáculo. Ao meio-dia, a lanchonete fica repleta de atletas, atores, técnicos,
treinadores e funcionários administrativos, todos vestidos de maneira informal. Somente se
distinguem os artistas e ginastas dos funcionários de apoio pelas meias de dança, ou porque
falam em algum dos 25 idiomas usados na sede da empresa, onde há pessoas de 40 países
diferentes. Na ala nova, a produção se divide em três setores - sapatos, roupas e chapéus–,
porque cada um requer cuidados específicos.
“Uma curiosidade: vista do exterior, a sede do Cirque du Soleil em Montreal se asse-
melha a um típico edifício de escritórios. Não há cartazes nem bandeirinhas. Somente a
escultura de bronze de um sapato de palhaço, solitária e modesta, representa as duas
características essenciais do circo: andar e entreter”.Assim encerra-se a narrativa da mídia
sobre a gestão do espetáculo no Cirque du Soleil.
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Encontramos no caso analisado, o caráter polifônico (HAZEN, 1993;
KORNBERGER; CLEGG; CARTER, 2006) que permite analisar a organização como
construída por diferentes narrativas, histórias ou textos que disseminam significados. No
Cirque Du Soleil, as tarefas são realizadas por várias pessoas, das quais emergem vozes, e
como aponta Hazen (1993), algumas delas são mais fortes que outras, como é o caso da voz o
seu fundador, Guy Laliberté.
Dessa forma, analisar uma organização utilizando a metáfora Polytheama significa
compreender que existe uma multiplicidade de espetáculos sendo produzidos e apresentados
em um mesmo espaço. E para que isso ocorra, são necessárias diversas coreografias,
especialidades, vozes e outros elementos; portanto, a gestão das organizações não se resume
aos seus aspectos estruturais, tecnológicos e materiais.
A metáfora Polytheama é utilizada para compreender o Cirque porque ele representa
um espaço que retrata a relação entre mensagens, significado e contexto do qual se originam
“espetáculos estonteantes”. O palco a que nos referimos não é o local em que se apresenta ou
reflete a realidade, mas o espaço em que se cria e representa o processo do ato de organizar.
Considerações Finais
Neste trabalho evidenciamos como as imagens e metáforas são utilizadas como um
modo de ver a organização, ilustrada, neste caso, pelo Cirque du Soleil. Ao valer-se das
quatro linhas metafóricas, exploramos diversos aspectos da comunicação, bem como a relação
entre as mensagens, significado e contexto. Sustentados no referencial teórico utilizado,
evidenciamos a empresa como narradora de sua própria história, o que faz emergir imagens e
identidades individuais e organizacionais.
Evidenciamos ainda seus membros e a mídia de negócios como co-construtores, em
um processo colaborativo no qual as interações sociais e simbólicas ocorrem. Logo, o caráter
multifacetado e pluralista de representações, improvisações e narrações de histórias, que
resulta na idéia de que comunicação e organização é uma produção conjunta. O mesmo ocorre
no teatro denominado Polytheama: vários espetáculos são apresentados em um mesmo
espaço.
A relação entre comunicação e organização permite compreender que a organização e
o ambiente são criados juntos, através dos processos de interação social dos participantes
chaves da organização. Os estrategistas criam linhas imaginárias entre eventos, objetos e
situações, de tal forma que esses ganhem significado, o que implica na criação de padrões de
ação não originados de um processo de percepção do estrategista quanto ao ambiente, mas
sim por um processo de criação do ambiente.
A contribuição principal deste estudo reside em evidenciar como as histórias ou
narrativas desempenham papel fundamental na criação de significados. Além disso, ao propor
a metáfora Polytheama, evidenciamos a organização como um palco no qual ocorrem diversos
espetáculos produzidos pelas interações entre as pessoas que resultam no ato de organizar.
Nessa perspectiva, entendemos que a comunicação surge de forma coletiva, produzindo a
organização e, ao mesmo tempo, as organizações produzem comunicação. Portanto, a
metáfora Polytheama pode ser fonte valiosa de insights sobre organizações, visto que os
participantes não apenas atribuem sentidos de seu mundo em termos da narrativa
organizacional, mas confirmam as narrativas que emergem das diversas interações e são
consistentes com suas expectativas e valores.
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