Cómo hacer una Planificación Estratégica y

aplicarla dentro de tu negocio

Introducción
Este proceso viene de la Administración y es una competencia que le da soporte a los
líderes para planificar su organización de medio y largo plazo.

Es por eso, que el punto principal de una buena planificación estratégica es que esta sea
estructurada a partir de la misión y los valores de la empresa y, a partir de ahí, definir los
objetivos, estrategias y planes tácticos.

Por último, vendrá la definición de los KPIs (Key Performance Indicator o Indicadores
Clave de Rendimiento), es decir, los indicadores de éxito, que serán las métricas de
monitoreo.

En este eBook te mostraremos cómo lograr hacer una estrategia a partir de una
planificación eficiente y adecuada para tu empresa, así como todos los conceptos
relacionados a este asunto.

¡Buena lectura!

 RD Station

Sumario

El proceso de una planificación estratégica

dentro de las empresas es algo bastante
discutido actualmente y es la guía de un plan
mayor eficiente, que traerá los resultados
esperados de acuerdo a los objetivos de negocio
establecidos.
ÚLTIMA REVISIÓN: JUL 2019

APROX. 23MIN DE LECTURA

Qué es Planificación Estratégica

 Básicamente, la Planificación Estratégica define cuáles caminos seguir,
pero especialmente cuáles no seguir.
Está relacionado con elecciones. Podemos hacer un paralelo en este punto con nuestra vida
personal. Muy probablemente, la mayoría de nosotros pasamos al inicio de nuestras
carreras por algo similar: no hicimos una planificación de a dónde nos gustaría llegar,
terminabamos haciendo todo lo que se nos atravesaba o nos era delegado. No teníamos
elecciones. Pero ahí es donde observamos que el único camino para alcanzar algo mayor es
con planificación, definiendo objetivos y metas.

En este sentido, funciona igual desde el punto de vista corporativo. Es decir, tener un
momento para sentarse y planificar cuál será el futuro y qué resultados queremos alcanzar.

“Una empresa sin estrategia es como un avión volando sin rumbo en plena tempestad,
yendo para arriba y para abajo entre relámpagos. Si los relámpagos o el viento no lo
destruyen, simplemente quedará sin combustible”. Alvin Toffler

Es importante resaltar que la estrategia es mucho más que establecer metas: es tener un
profundo compromiso con un futuro deseado. Es esta la que dará propósito al trabajo
realizado por tu negocio. Es también, la que hará que las personas se sientan conectadas a
un emprendimiento importante.

Tu gran desafío, por lo tanto, es consolidar una estrategia que haga:

 Hacer a tu empresa diferente de las otras que existen en el mercado;

 Traer una ventaja competitiva;

 Evaluar una forma diferente de disputar en un mercado tan competitivo.

Los 5 pasos para la construcción de un Plan Estratégico:

Estructuralmente, el plan estratégico tiene 5 etapas básicas que deben responder a las
siguientes preguntas:

1. Dónde estamos

2. A dónde queremos ir

3. Cómo vamos a llegar ahí

4. Plan de acción

5. Plan de control

Necesitas responder a la pregunta: ¿dónde estamos? 

Requiere la realización del análisis de la situación, tanto interno como externo, en el que
podremos deducir las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y las debilidades
del mismo.

La segunda pregunta: ¿a dónde queremos ir? 

Supone el establecimiento de los objetivos que la empresa fija para un determinado periodo
de tiempo, que pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos.

Una vez planteados los objetivos, debemos contestar la tercera pregunta: ¿cómo vamos a
alcanzarlos? Supone la definición de los medios necesarios y el desarrollo de acciones
para alcanzarlos.

El punto 4, es el Plan de Acción. Esta etapa está basada en las acciones concretas o tácticas
que se van a emplear con respecto a los componentes del marketing mix.

Y finalmente, el Plan de Control. Se detallan las inversiones para alcanzar los objetivos y
los ingresos que se espera obtener, el equipo responsable y los métodos de control.
Pero antes de esto, es importante discutir la base de todo, es decir, la construcción de la
misión, visión y valores.

Todo comienza con la Misión, Visión y Valores

 La misión y los valores de la empresa son el pilar de la planificación estratégica, pues se
trata de la identidad organizacional. Podemos decir que son los responsables por determinar
el código de conducta del equipo, la base de la cultura educativa. Por eso, tiene sentido la
famosa frase del padre de la Administración, Peter Drucker:

“LA CULTURA SE COME A LA ESTRATEGIA EN EL DESAYUNO”.

De nada sirve tener la mejor estrategia si la cultura organizacional va en contravía. Una

cultura organizacional sólida tiene un papel esencial en el mantenimiento de los talentos
profesionales y también retira aquellos profesionales que no se encajan. Nos referimos a
aquellos que tienen otro ADN..

De esta forma, todos deben entender su papel en la construcción del futuro de la

organización. Los valores de la empresa tienen el papel de armonizar las relaciones
humanas, ya sea interna o frente a los clientes.

La identidad organizacional trae 3 pilares principales que hacen tu empresa única:

 MISIÓN: Es la razón de existir de una empresa.

 VISIÓN: Lo que la empresa aspira ser.

 VALORES: Conjunto de principios que sirven de guía para el comportamiento y

las actitudes de las personas que buscan alcanzar la visión.

Ahora, si ya tienes una identidad organizacional, vale analizar fue construida y si es el

momento de hacer alguna revisión.

Tip práctico: ten presente tu identidad organizacional dentro de la sede para que los
funcionarios puedan recordarla de manera constante e inspirarse con el motivo por el cual
la empresa existe, dónde quiere llegar y cuáles valores deben prevalecer en el día a día del
equipo.

Pero entonces ¿Por dónde comenzar?

1 Dónde Estamos
Vivimos en un mundo donde todo debe acontecer rápido, y nadie tiene
paciencia para hacer un diagnóstico detallado con base en un análisis
cuidadoso. Si un diagnóstico es mal hecho, toda la planificación estará
comprometida. Será una secuencia de errores basados en planes de
acción ineficientes, ya que la base de análisis está errada o incompleta.
Una de las metodologías más antiguas, pero también más eficiente es la aplicación de la
matriz SWOT.
 Muy conocida en el ámbito corporativo, este término proveniente de la sigla en  inglés
referente a Fortalezas (Strengths), Debilidades (Weakness), Oportunidades (Opportunities)
y Amenazas (threats). Es también conocida como matriz DAFO o matriz FODA.

A través de una correcta aplicación de la matriz SWOT es posible iniciar el análisis y

diagnóstico. Avanzando en el concepto tenemos el análisis de SWOT cruzado, es decir, el
cruce de los cuadrantes, con el fin de diseñar estrategias.

Para esto, clasificamos ese cruce así:

 Fortalezas vs Oportunidades: Estrategia Agresiva, donde se crean ventajas

competitivas.

 Fortalezas vs Amenazas: Estrategia de Refuerzo/Mantenimiento, con el fin de

sacarle provecho a las oportunidades.

 Debilidades vs Oportunidades: Estrategia de Ajustes, con el objetivo de

minimizar los impactos del ambiente externo a favor de la empresa.

 Debilidades vs Amenazas: Estrategia de Defensa, acciones de protección también

llamadas estrategias de supervivencia.

Ahora, te mostraremos un framework de soporte que te ayudará a guiarte en las discusiones

desde el punto de vista interno de la empresa, desde una visión de dentro hacia afuera
(Fortalezas y Debilidades).

Qué considerar en esta evaluación:

 Ámbito de Personas:

 Nivel ejecutivo alineado y comprometido con los objetivos del negocio

 Líderes y Jefes compatibles con los desafíos (personas correctas en el lugar

correcto)

 Plan de cargos y salarios

 Programa de atracción y retención de talentos

 Programa de Capacitación y Entrenamiento

 Plan de Éxito

Ámbito Organizacional:

 Clima Organizacional

 Código de Conducta

 Políticas claras y comunicadas

 Procesos definidos

 Buenas prácticas siendo compartidas

Ámbito de Customer Success:

 Satisfacción del Cliente

 Sistema de tracking relacionado a la Adopción del producto/servicio

 Plan de mantenimiento

 Plan de acción correctiva

Ámbito de Marca / Producto & Servicio:

 Reconocimiento – Brand Awareness / Brand Lovers

 Atributos

 Beneficios

Ámbito Financiero:
 Austeridad presupuestal

 Flujo de Caja

 Gross Margin

 Gastos de Marketing & Sales

Ámbito de Innovación:

 Inteligencia de Mercado

 Alianzas Estratégicas

 Roadmap de productos / nuevos servicios

Identificar Factores críticos de Éxito del punto de vista

de los clientes

El análisis SWOT, referente al análisis interno, es decir, los puntos fuertes y débiles de la
empresa gana una perspectiva totalmente distinta cuando se consideran los Factores
Críticos de Éxito (FCE) desde el punto de vista del cliente.

Se puede observar una ceguera del ámbito de gestión cuando esos puntos son vistos
únicamente de forma interna y no se considera el punto de vista del cliente.

Como sus dolores y objetivos cambian según la dinámica natural del mercado, exigen
nuevas tecnología y nuevos procesos. Entender esto hace que surjan ajustes continuos en el
posicionamiento de la oferta de las soluciones de negocios (portafolio de
productos/servicios)

A lo largo del proceso de mapeo, el análisis de los Factores Críticos de Éxito deben tener en
cuenta dos perspectivas:

a. Factores Críticos de Éxito con mayor impacto en la satisfacción de los clientes

b. FCE con impacto en el crecimiento de la empresa

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito sobre las dos perspectivas:

Relacionados a la satisfacción del Cliente en negrita

Crecimiento de la empresa en cursiva

Instituto de Empresa de Empresa Software Industria d

Agencia de Viajes
Idiomas Entrenamiento & Cloud Alim
Competencia Calidad y Tamaño de la Red de distr
Marketing Turístico y fuerte Capacidad de
Reconocida de los base de clientes y Leads producto bie
presencia online; Innovación;
Profesores; (prospectos); estructurada
Establecimiento de alianzas con
Acceso a datos en
proveedores que representen buenas Marca reconocida Instructores capacitados y
tiempo real para Capacidad d
condiciones de precio y confiabilidad en el Mercado con conocimiento práctico;
toma de decisión;
para suplir la oferta;
Alianzas Portafolio qu
Adherencia de temas junto a
Portafolio de estratégicas junto a nuevas tende
Atención diferenciada; tendencias del mercado /
cursos a distancia; gremios de consumo (sin
necesidades de los clientes
tecnología; gluten free);
Amplio portafolio de destinos Portafolio de Facilidad de Uso del Alto desemp
atendiendo a diversidad de públicos. cursos a distancia; Software de proveedo
 Construcción de los escenarios de Oportunidades y
Amenazas

Analizar y monitorear el ambiente externo del mercado debe ser una práctica constante,
pues el mercado siempre envía señales claras sobre lo que va a acontecer. E De esta forma,
lo que necesitamos es identificar preventivamente, lo que es posible cuando el monitoreo es
realizado de manera estructurada.

El análisis del ambiente externo contempla 5 dimensiones básica:

 Ambiente Político;

 Ambiente Económico;

 Ambiente Social y de Comportamiento de Consumo;

 Ambiente Tecnológico;

 Ambiental;

 Legal;

 Competitivo.

El siguiente modelo te ayudará en la construcción de este análisis y a conectar lo que es una

oportunidad o amenaza para la empresa:

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

Ambientes Cambio en el Mercado Cambio en la Empresa Oportunidade vs

Político
Económico
Social y de Comportamiento
Tecnológico
Ambiental
Legal
Competencia

Ejemplo de cambios en el ambiente externo con impacto para una empresa del segmento de
esparcimiento y bienestar:

 Tendencia de Comportamiento: las personas están sintiéndose cada vez más

estresadas por la vida muy conectada, ya sea por las redes sociales, o por el uso del celular e
internet en el día a día profesional.
 Oportunidad: abrió una nueva categoría de servicios llamada Detox Digital, un
programa con charlas y con servicio de relajación para que la persona se desconecte y reduzca
el stress.

Concluyendo tu análisis SWOT

Luego de hacer un análisis interno considerando los factores de éxito, incluyendo el punto
de vista del cliente, debes combinarlo con un análisis externo. Es el momento de construir
tu SWOT

Tip práctico: entre más estructurada y participativa sea la dinámica del análisis SWOT,
más insights debes extraer para tu empresa.

Un ejemplo práctico de SWOT considerando un restaurante:

Fortalezas Debilidades

Amplia base de clientes recurrentes;

Costos elevados de operaci

Demora en la elaboración d
Ambiente Buena localización;
Interno Horario de atención limitad
Atención personalizada;
Cero presencia online.
Menú diferenciado atendiendo a personas con restricciones de
consumo de gluten, lactosa, vegetarianos y veganos.

Oportunidades Amenazas

Alta competencia en las inm

Apertura de nuevas empresas en la zona;
Subida del dolar que conlle
precio de materias primas importad
Ambiente Salida de un competidor;
Externo
Obras en la calle del restau
Creciente tendencia por consumo de productos orgánicos.
Aumento en el precio de la

En esta etapa, vimos dónde estamos como empresa, cuáles son los factores críticos de éxito
que debemos tener en consideración.

Ahora, necesitamos dedicar un esfuerzo para definir a dónde queremos llegar. Y ese
proceso parte de la definición de metas y posicionamiento deseado.
Para hacerlo es importante conocer algunos números, ya que es a partir de ellos que será
posible pensar en tu planificación estratégica.

2 Dónde estamos y para dónde queremos

ir
En este punto, el conocer algunos número hace posible pensar en tu
planificación estratégica y establecer metas.
Conceptos importantes para empezar
 TAM, SAM y SOM representan subconjuntos de un mercado.

 TAM: Mercado total posible o el tamaño de nuestro universo. Estimaremos el

volumen de ingresos anuales que representa nuestra oportunidad de negocio.
 SAM: Mercado al que podemos servir. Representa el mercado disponible o el
volumen de mercado que somos capaces de servir con la definición de nuestro actual modelo
de negocio.

 SOM: Mercado que podemos conseguir. Valora el potencial a corto/medio plazo

que podemos obtener basado en los recursos que podemos invertir. Nos ofrece una estimación
de quiénes serán los compradores de nuestro servicio.

Hay dos formas de hacer ese cálculo:

1. Datos que llamamos de Top-Down, es decir, desde arriba hasta abajo.

2. Datos Bottom-up, de abajo a arriba.

En la primera, utilizamos datos de mercado, fuentes del gobierno, informes de periódicos,

centros de estadísticas, por dar algunos ejemplos. Otra forma es buscar expertos del
mercado y levantar esos números a modo de estimación.

Por su parte, la forma Bottom-up, se basa en datos internos, con datos de tu propia empresa.

A continuación, te mostramos dos ejemplos que apoyan de manera práctica cómo hacerlo
en tu negocio.

Un ejemplo de la industria de moda por la forma Top-down

Seguimiento de Ropas deportivas por ventas online.

Imaginemos que buscando información del mercado sabemos que el volumen de ventas de
ropas online es de USD 500M. Este sería tu TAM. Ahora, sabemos que un 20% está
concentrado en tu zona de actuación. Con esto, llegamos al número de 100M. Considerando
que su seguimiento está enfocado en deportes, puede aplicarse un promedio que de ese total
el consumo es de un 12% del total de compra. En ese caso tu SOM es de cerca de 12M. Si
además, estimo que con los recursos que tengo hoy y que estoy dispuesto a invertir seré
capaz de llegar a un 18% del total del mercado disponible, mi SOM sería de 2.1M.

El mismo ejemplo, ahora a través de la forma Bottom-up

Imagina que tienes un volumen de visitas en tu página web de los últimos 6 meses de
120,000 visitas consideradas únicas. Si haces una estimación que el promedio que una
persona gasta en su restaurante es de USD 50 , estamos hablando que tienes la capacidad de
vender USD 1M por mes, que sería 12M por año. Este sería tu SAM = USD 12M.

Pero sabemos que tenemos una tasa de retención de 18% en ese momento. Así nuestro
SOM es de USD 2.1M.

Aplicando a un mercado B2B

 Ahora pensando en un mercado B2B, para una consultoría de marketing enfocada en el
sector alimenticio.

Para este ejemplo, piensa que que vamos a vender servicios de Marketing Digital para la
industria gastronómica de México. Nuestro TAM sería el mercado nacional de restaurantes,
aproximadamente 150 mil establecimientos. Utilizamos en este caso Fuentes de búsqueda:
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Esos son números son ficticios,
estructurado solo a manera de ejemplo.

El SAM de este negocio sería el número de restaurantes que tenemos capacidad de servir
según nuestro modelo de negocios. En ese caso, tenemos la información que 21% de estos
restaurantes están en Ciudad de México => 31.500 establecimientos. Dado que es
complicado que esta cifra esté disponible, aquí deberíamos hacer un cálculo estimado
razonando, por ejemplo, que 3% de esos restaurantes se enfocan en comida natural, por lo
que nuestro SAM sería de 945 establecimientos.

945 sería la cantidad de restaurantes que podemos alcanzar. Sin embargo, dada nuestra
inversión actual y equipo, pensamos que el primer año sería razonable que pudiéramos
obtener 2% de ese mercado => 20 clientes. En el segundo año, es posible obtener un market
share de 5%: 50 tiendas.

En resumen, según nuestro ejemplo, tendríamos:

 TAM: 150 mil establecimientos

 SAM:  945

 SOM: 20 clientes (lo que pensamos captar, para el primer año)

Ahora, es el momento de construir tu mapa estratégico

3 Cómo vamos a alcanzarlos

Una vez finalices el entendimiento del tamaño del mercado y tu SOM, es
posible comenzar a estructurar tu mapa estratégico. Vamos a usar el
modelo conocido como BSC, Balanced Scorecard, que es un modelo de
gestión que orienta los esfuerzos y recursos de la empresa en acciones
coordinadas con enfoque en la estrategia.
Balanced Scorecard – Modelo BSC

El formato Balanced Scorecard se basa en cuatro principios:

 Perspectiva financiera: Trata los resultados de rentabilidad y productividad de la

empresa.
 Perspectiva del Cliente: Se refiere a la propuesta de valor que la empresa quiere
entregar a los clientes como satisfacción, participación del mercado, tasa de retorno de
clientes, etc.

 Perspectiva interna: Trata los más variados indicadores de desempeño interno, como
tasa de retraso en las entregas y reducción de costos en la producción.

 Perspectiva de Aprendizaje e Innovación: Sus principales indicadores se refieren a

algo nuevo que se relaciona a la satisfacción, motivación, capacitación y retención de la
fuerza de trabajo, compartir las mejores prácticas, etc.

Framework
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje
Impacto en el Presupuesto Anual
Impacto en la Marca / Percepción de Valor
Mejora de procesos internos (ventas, marketing, operación, calidad, etc.)
Innovación y Capacitación de Personas

Las cuatro perspectivas están relacionadas:

Para obtener los mejores resultados en los indicadores financieros, es necesario obtener un
buen desempeño con los clientes;

Para obtener buen desempeño en la perspectiva de clientes, es necesario haber una

excelente eficiencia en los procesos internos, pues es a través de estos que se desarrollan las
propuestas de valor para los clientes;

Finalmente, para que haya una excelente eficiencia operacional, es necesario que sean
desarrolladas las competencias y los sistemas de información de la empresa, pues los
procesos son desarrollados y ejecutados por las propias personas de la organización.

A partir de la metodología de Balanced Scorecard pueden trazarse:

 Resumiendo

 Los objetivos estratégicos son los resultados que la organización pretende alcanzar
para lograr la visión..

 Los Indicadores estratégicos son los medidores de la estrategia.

 Las Metas son la traducción en un formato numérico.

Para ayudarnos a definir metas de forma estructurada, existe un método creado por Peter
Drucker, uno de los grandes nombres de la administración. Es conocido por su Teoría de la
Gestión por Objetivos o, como es más conocido, S.M.A.R.T.

Este modelo está basado en 5 pilares:

S – Specific/Específico
La meta necesita obligatoriamente ser específica, clara y sin doble interpretación.

M – Measurable/Medible

Necesita tener indicadores que nos permitan saber si estamos caminando en dirección a las
metas, y que nos permitan medir nuestra evolución a cualquier momento.

A – Achievable/Alcanzable

Las metas pueden y deben ser desafiantes, puesto que eso hace que salgamos de nuestra
zona de confort y podamos superar nuestros límites. Sin embargo, no pueden ser imposibles
de realizar en el período establecido.

R – Relevant/Relevante

La meta necesita estar totalmente relacionada al objetivo: debe ayudar a que el objetivo sea
alcanzado. En el caso de que exista alguna duda en relación a eso, es una alerta para
revistar la meta.

T – Time-based/Basado en el tiempo

Tener un plazo para ejecutar nuestras metas hace que las mismas no dejen de ser el foco de
tus acciones. Por eso, incluso si tienes mucho tiempo para alcanzarlas, define ese tiempo y
toma precauciones para garantizar que no irás a sobrepasarlo.

Ejemplos Prácticos

Manteniendo el ejemplo sobre la tienda online de ropa para el segmento deportivo, mira
cómo se aplica el Modelo BSC, ya conociendo el tamaño del SOM.
 Visión: Ser la mayor marca de moda deportiva plus size de Colombia
Objetivos Metas Indicadores Iniciativa
P
40% de aumento de facturación en el segmento objetivo. redes soci
Perspectiva Financiera:
Considerando que el mercado de plus size representa 5% de Facturación en
los 2.1M de SOM, es decir, facturación de USD 43K durante esa categoría  E
Aumentar ingresos un periodo de 1 año marketpla

A
Perspectiva del Cliente:
Aumentar de 2 para 4 nuevas colecciones al año; Control de institucion
lanzamientos como facu
Ampliar portafolio
Perspectiva Interna:
Reporte de A
12% de aumento de ventas en nuevas regiones;
Abrir más lugares de venta, ventas por Facebook
ampliando la participación para región
otras regiones además de Bogotá
A
puntos de
Implementación de una herramienta de
Perspectiva Aprendizaje: dentro del
automatización de marketing;
Generación de
Construir relaciones con los Leads C
Capacitación del equipo para uso de la herramienta
visitantes del sitio web flujo de em
automatiz

Ahora, un ejemplo de Aplicación del Modelo BSC para un Taller Mecánico que presta
servicios para flotas de carros de empresas privadas:

Visión: Ofrecer servicios automotrices con el mejor costo beneficio de la ciudad de

Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
Renego
proveedores act
Perspectiva Financiera: DRE – ;Demostrativo
18% de reducción de los costos a lo largo
de Resultado en Abrir c
de 2 trimestres
Reducir los costos fijos de la operación Ejercicio entre proveedor
primas básicas.

Perspectiva del Cliente:

Reducción de 3 días para 1 día Apertu
Control de envío de
en el envío de un presupuesto; vía whatsapp ch
Mejorar la percepción de valor sobre los propuestas vía ERP
servicios
Monito
Perspectiva Interna: Materiales de alto giro pasarán a
Reporte de control de con registro en
ser 100% rastreados;
inventario entrada y salida
Proceso de control de stock
Perspectiva Aprendizaje: Capacitación en conceptos de Término de la Creació
Inbound Marketing y rankig en Google Capacitación con un contenid
Generación de leads (prospectos) a través para Creación de un blog con 1 contenido
nuevo cada semana;
 Visión: Ofrecer servicios automotrices con el mejor costo beneficio de la ciudad de

de generación de contenido relevante semana;

(inbound Marketing), con ganancia de
autoridad en Google

El mapa estratégico es la fotografía que representa la síntesis de la planificación estratégica.

En este debe incluir lo que es esencial y sus indicadores de rendimiento.

Orientación al Cliente y el Uso de Buyer Personas

La Planificación Estratégica debe ser orientada al cliente, por eso la relevancia en la

determinación de los Factores críticos de Éxito como parte de ese ejercicio de construcción.
Siendo así, debes mapear las Buyer Personas de tu negocio.

Diferente al Público Objetivo, la Buyer Persona es representada por un personaje, que tiene
hábitos, comportamientos y costumbres.

A continuación, algunos ejemplos de esos conceptos y cómo se diferencian:

Público objetivo es un recorte demográfico, socioeconómico y conductual de un grupo que

la empresa determina como futuros consumidores. Se tienen en cuenta factores como:

 Edad

 Sexo

 Formación educativa

 Poder adquisitivo

 Clase social

 Ubicación

 Hábitos de consumo

Ejemplo: “Hombres, entre 25 y 35 años, residentes en Antioquia, con formación superior,

renta entre COP $2.000.000 y COP $5.000.000 que son apasionados por el fútbol y no son
socios de su club del corazón.”

Por su parte, la Buyer Persona es un personaje ficticio construido a partir de etnografía de

personas reales, con características psicológicas, que representa un grupo con cualidades y
comportamientos parecidos:

 Edad
 Frustraciones & Desafíos

 Creencias & Aficiones

 Estilo de vida

 Hábitos de compra

 ¿Qué medios prefieren?

 ¿Qué tecnologías utiliza

 Dónde busca información

Ejemplo: “Andrea tiene 30 años y es administradora. Trabaja en el sector financiero de una

empresa alimenticia como coordinadora. Está casada y tiene una hija de 2 años, con quien
le gustaría pasar más tiempo. Suele actualizarse en internet. Generalmente mira algunas
noticias en portales por la mañana, antes de comenzar a trabajar. Le gusta comprar por
Internet porque cree que la mayoría de las veces es más barato.”

Si quieres saber más sobre cómo crear Buyer Personas accede a nuestro eBook gratuito
sobre Buyer Personas y Proceso de Compra

Con base en la descripción de la Buyer Persona, deberán ser creados mensajes

correspondientes que, a través de un plan de comunicación integral, mantendrá la Marca
bien comunicada y posicionada.

4 Ahora que ya tienes a tu Buyer Persona,

vamos para el plan de acción
Una vez definidos los objetivos, metas, iniciativas, y, conociendo tu
Buyer Persona, el próximo paso es salir del plan de las ideas. Para eso, es
importante montar un plan de acciones, es decir, lo que será realizado en
la práctica para alcanzar lo que buscas – “cómo” irás a alcanzar los
objetivos y metas.
Recuerda que un plan de acción puede ser compuesto por pocas o por muchas acciones – no
es eso lo garantizará el éxito, sino el impacto de esas acciones en las metas e indicadores.

Accede al modelo que acompaña este eBook: Plan de Acción y Modelo de

Gerenciamiento de Proyectos A3, que te ayudará a estructurar mejor la estrategia de
acuerdo a tus objetivos.

Básicamente, es hora de pensar en todo lo que se necesita para alcanzar aquel objetivo,
estipulando dueños para tarea, tiempo de ejecución de la tarea y presupuesto definido.
 El mayor error de los planes de acción radica en su implementación. Para eso, sugerimos el
formato A3 de Gestión de Resolución de Problemas, basado en la metodología Toyota. En
Toyota, A3 significa una metodología de actuar frente a un problema, desafío o proyecto a
ser implementado, transformándose en una herramienta de gerenciamiento.

Cómo funciona un A3 – Metodología Toyota para

Implementación de Planes de Acción

El formato A3 es una herramienta bastante simple, donde el problema, objetivo y plan de

acción son escritos en una única hoja de papel del tamaño internacional 297 x 420 mm, más
conocido como formato A3.

Es una herramienta que presenta de forma sintetizada y organizada la solución encontrada

para el problema; la forma como será alcanzado ese objetivo definido.

El formato A3 está compuesto por las siguientes informaciones:

1. Problema/desafío o proyecto a ser enfrentado o implementado en la empresa;

2. Líder y Equipo responsable involucrado;

3. Descripción del Proyecto: detalle del contexto de lo que está siendo realizado o
planificado, explicando la importancia del problema a ser resuelto, el desafío del proyecto o el
proyecto a ser implementado;

4. Objetivo y metas: esa parte debe describir claramente y lo más preciso posible el
resultado que se espera conseguir, detallando siempre cuáles son los resultados específicos
exigidos;

5. Indicadores de Desempeño: cómo será medido;

6. Y un calendario de entrega de tareas con definición de fechas y responsables.

Accede al modelo editable: Plan de Acción y Modelo de Gerenciamiento de Proyectos

A3

Dentro del mismo, las tareas serán clasificadas como:

Rojo => Not Started (No Iniciada);

Amarillo => Ongoing (En proceso)
Verde => Done (Finalizada)

La idea es hacer un semáforo, para que sea fácil identificar lo que está atrasado o
finalizado.

5 Para finalizar, el Plan de Control

 Una fase muy importante es establecer un modelo de control y
seguimiento del plan. Este modelo debe considerar:
1. Enfoque en la participación y papel de los equipos.

2. Eficacia a la hora de canalizar los esfuerzos necesarios para alcanzar los objetivos
esperados.

3. Realización de un seguimiento contínuo de avance en la ejecución del plan.

4. Modelo organizativo que establezca responsabilidades y competencias.

En esta fase, el enfoque sería básicamente en las dos últimas etapas de una metodología
conocida como PDCA. El PDCA es una herramienta de Calidad utilizada en el control de
procesos, que tiene como enfoque la solución de problemas, pero mucho más utilizada
también fuera de ambientes de fábrica, con el objetivo de controlar las actividades
independiente del escenario.
 Su aplicación consiste en cuatro etapas:

 P (plan – planificar): selección de un proceso, actividad que necesite de mejoras y

elaboración de medidas claras y ejecutables, siempre destinadas a la obtención de los
resultados esperados;

 D (do – hacer): implementación del plan elaborado y seguimiento de su progreso;

 C (check – verificar): análisis de los resultados obtenidos con la ejecución del plan
y, si es necesario, revaluación del plan;

 A (act – actuar): en caso de haber tenido éxito, el nuevo proceso es documentado y

se transforma en un nuevo estándar. En caso contrario, se regresa a la etapa de planificación.

El objetivo principal aquí es la búsqueda por las mejoras, en caso que el plan de acción no
haya generado los resultados esperados.

Finalizando
Construir una planificación estratégica exige inversión financiera y en
personas, para que den los resultados esperados. Hace parte de tu
planificación la asignación de ese dinero. Una vez iniciada la marcha de
ejecución, no deberán existir más discusiones sobre presupuesto y
tampoco faltar recursos por falta de suministros.
Es importante elaborar un criterio para priorizar tus planes, ya que será imposible que la
empresa disponga los recursos suficientes para construir, al mismo tiempo, todos los
proyectos. Una forma simple de priorizar y categorizarlos es por esfuerzo versus impacto.
De esa forma, es más simple determinar por cuál plan empezar.
 Ventajas que trae la implementación de la Matriz
Esfuerzo vs Impacto:

1. Visualización de cuáles actividades deben ser realizadas con prioridad y cuáles

deben evitarse o ser postergadas;
2. Optimización de tiempo y recursos;

3. Justifica la toma de decisiones.

Hace parte de la planificación durante el proceso de implementación del Plan de Acción,

definir el esfuerzo que se gaste en cada actividad y el impacto que esta representa en el
objetivo definido.

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