INDICE

I RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................................3
II.-DIAGNOSTICO................................................................................................................................4
1.- LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y NUEVA.-............................................................................4
III.- PLANIFICACION............................................................................................................................5
1.- MISIÓN......................................................................................................................................5
1.1 MISIÓN ACTUAL.-...........................................................................................................5
1.2 MISIÓN PROPUESTA.-...........................................................................................................5
2.- VISIÓN.......................................................................................................................................5
2.1 VISIÓN ACTUAL.-..................................................................................................................5
2.1 VISIÓN PROPUESTA.-............................................................................................................6
3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL........................................................................................................6
3.1.- VALORES.............................................................................................................................6
3.2 PRINCIPIOS:.........................................................................................................................7
4.- ANÁLISIS DEL AMBIENTE...........................................................................................................8
4.1.-ANALISIS DE LA INDUSTRIA.-...............................................................................................8
4.2.-TIPOS DE AMBIENTE................................................................................................................9
4.3.- FODA....................................................................................................................................10
5.- ESTRATÉGIAS...........................................................................................................................11
5.1.- LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS........................................................................................11
5.2.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS..............................................................................................11
IV ORGANIZACIÓN............................................................................................................................13
1.- Diseño organizacional: Organigrama.......................................................................................13
2.- ESTRUCTURA...........................................................................................................................15
2.- ¿QUIÉNES SON NUESTROS GERENTES?...................................................................................16
2.1.- ESTRUCTURA DE NUESTROS GERENTES...........................................................................16
2.2.- HABILIDADES DE LOS GERENTES EN LOS DIFERENTES NIVELES........................................17
3.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................20

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 3.1.- ¿EL GERENTE OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?...................................................................20
3.2.-DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................20
3.3.-COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA............................................................21
V DIRECCION...................................................................................................................................22
1.-LA ADMINISTRACIÓN Y SU PROCESO.......................................................................................22
2.-TOMA DE DECISIONES:.............................................................................................................22
3.-ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS...........................................................................23
3.1.- CONVOCATORIA FISIOTERAPEUTAS.................................................................................23
3.2.-PROCESO Y CALIFICACION.................................................................................................24
4.- AGENTES DE CAMBIO..............................................................................................................24
4.1 GERENTE MÉDICO.-............................................................................................................24
4.2 GERENTE ADMINISTRATIVO.-.............................................................................................25
5.- ¿CÓMO IDENTIFICAR EL LIDERAZGO?.....................................................................................26
5.1.- LÍDER TRANSFORMADOR.................................................................................................26
5.2.-LIDERAZGO EN EQUIPO.....................................................................................................26
6.-LIDERAZGO EN ATENCIÓN SEGURA..........................................................................................27
6.1 LIDERAZGO MEDICO.....................................................................................................28
7.-GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.............................................................................................30
VI CONTROL:....................................................................................................................................32
1.- AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIONES Y COMUNICACIONES.............................32
CONCLUSIONES................................................................................................................................34

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 I RESUMEN EJECUTIVO

La Clínica San Juan de Dios - Cusco, es una Institución de carácter privado sin
fines de lucro, regentada por la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios,
constituida con Partida Registral Nº 11016655 de los Registros Públicos de la
Ciudad de Cusco.
La Clínica San Juan de Dios – Cusco, es uno de los 11 Centros que pertenecen a
la Red de Clínicas y Hospitales de la Provincia Sudamericana Septentrional, que
integra a los países de Perú, Venezuela y Ecuador; todos ellos dirigidos y
promovidos por los Hermanos de la Orden con presencia a nivel mundial, una red
de Centros que se impulsa bajo criterios de gestión innovadora y eficiente, basada
en el uso de las nuevas tecnologías.
Es una Institución dedicada a la prestación de servicios de salud, con capacidad
diagnóstica y resolutiva en el tratamiento clínico, quirúrgico y de rehabilitación;
reconocida como un centro referente a nivel del Sur del País en rehabilitación
integral multidisciplinaria. Promueve una atención humanizada que busca alcanzar
la excelencia en la calidad de servicios que brinda a favor de la población
Cusqueña con extensión a la Región Sur de nuestro país.
Actualmente la Clínica viene afrontado cambios trascendentales reflejados en
innovación a todos los niveles como son organizativa, arquitectónica y tecnológica
que busca dar respuesta a las nuevas necesidades de salud en la Región de
Cusco y el Sur del País; con lo que se busca optimizar, potenciar, diversificar,
complementar y mejorar continuamente la calidad de la prestación del nuestros

Pá gina 3
 servicios de salud, llevados de la mano con la gran responsabilidad social
característica durante estos 37 años de presencia en la región Cusco.

II.-DIAGNOSTICO
1.- LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y NUEVA.-

Organización Tradicional Organización Nueva

- Somos una organización Dinámica que
- Tenemos Puestos de trabajo definidos
viene realizando cambios importantes
debido a que tienen funciones
con la aplicación de instrumentos
establecidas.
tecnológicos software.
- Tenemos un equipo base, los cuales
- Los procesos administrativos son
son un equipo permanente.
flexibles por que se vienen
- Los gerentes son los que toman la
implementando procesos de acuerdo a
decisión final, sin considerar las
las necesidades.
opiniones o sugerencias del personal.
- Se integra personal basado en las
- Los días laborables ya están definidos
Habilidades, tales como el trabajo en
con horarios establecidos en cada una
equipo, liderazgo y colaboración.
de las áreas.
- Realizamos un trabajo en equipo.
- Se cuenta con una relación jerárquica,
- Las reglas de la organización están
con diversas instancias.
orientadas hacia el cliente ya que estos
- Los trabajos se realizan en nuestra
son la razón de ser de la institución.
institución cito en Av. Manzanares N°
- La fuerza de trabajo es diversa porque
264 – Urb. Manuel Prado; Cusco de
contamos con diversos profesionales
Lun. a Sab. 8:00 a 20:00 horas
para los distintos servicios.

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III.- PLANIFICACION
1.- MISIÓN

1.1 MISIÓN ACTUAL.-

"Somos una familia integrada por hermanos y colaboradores de la orden

hospitalaria de San Juan de Dios, dedicada al servicio de las personas, mediante
una atención especializada en medicina y rehabilitación integral".

1.2 MISIÓN PROPUESTA.-

"Somos una familia integrada por hermanos y colaboradores de la orden

hospitalaria de San Juan de Dios, dedicados al servicio de las personas
principalmente de bajos recursos económicos y público en general, brindando
asistencia integral de salud en la región del Cusco, con equipos médicos de alta
tecnología y profesionales especializados; anteponiendo el carisma y la
hospitalidad".

2.- VISIÓN

2.1 VISIÓN ACTUAL.-

"Ser institución líder acreditada en la atención de salud humanizada, especializada

en medicina y rehabilitación integral".

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2.1 VISIÓN PROPUESTA.-

"Ser institución líder en la región del Cusco, acreditada por su excelente

tecnología y servicio asistencial, basado en los principios y valores de la Orden
Hospitalaria de San Juan de Dios"

3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL

En Clínica San Juan de Dios hemos adquirido un compromiso con la sociedad al

promover el espíritu solidario, la conciencia social y la participación activa de
nuestros colaboradores mediante la práctica de nuestros valores ya establecidos.

3.1.- VALORES

• HOSPITALIDAD.- Es el valor central y más importante cuyo significado se

centra en la acogida.
• CALIDAD La entendemos como la excelencia profesional en la atención
integral al paciente, poniendo a su disposición los medios técnicos,
humanos y espirituales que precise en cada momento.
• RESPONSABILIDAD La asumimos como una obligación con los usuarios,
el medio ambiente y hacia los ideales de San Juan de Dios y de la Orden.
Siendo capaces, a su vez, de aplicar la ética y una justa distribución de los
recursos de los que disponemos en todas las actividades que llevamos a
cabo para la adecuada sostenibilidad de los Centros.
• RESPETO Consideramos al usuario de nuestros Centros en su dimensión
humana como el centro de nuestra atención, teniendo en cuenta sus
derechos y decisiones e implicando en el proceso a los familiares.
Promovemos la justicia social y los derechos civiles y humanos.
• ESPIRITUALIDAD coge como valor el ofrecimiento de atención espiritual
hacia todos los usuarios, pacientes, familiares y profesionales -sea cual sea

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 su confesionalidad- considerando sus necesidades religiosas y
contribuyendo, de esta manera, a la Evangelización.

3.2 PRINCIPIOS:
1. Afirmamos que el centro de interés es la persona asistida.
2. Promovemos y defendemos los derechos del enfermo y necesitado,
teniendo en cuenta su dignidad.
3. Nos comprometemos en la defensa y promoción de la vida humana:
desde su concepción a la muerte.
4. Reconocemos el derecho de las personas asistidas a ser
convenientemente informadas de su situación.
5. Impulsamos la asistencia integral, basada en el trabajo en equipo y el
equilibrio entre técnica y humanización.
6. Observamos y promovemos los principios éticos de la iglesia católica.
7. Consideramos elemento esencial en la asistencia la dimensión espiritual
y religiosa como oferta de curación y salvación, respetando otros credos
y planteamientos de vida.
8. Defendemos el derecho a morir con dignidad y a que se respeten y
atiendan los justos deseos de quienes están en trance de muerte.
9. Cuidamos la selección, formación y acompañamiento de los
Colaboradores, teniendo en cuenta: su preparación, competencia
profesional y sensibilización ante los valores y derechos de las
personas.
10. Observamos las exigencias del secreto profesional y tratamos de que
sean respetadas.
11. Valoramos a los Colaboradores, haciéndoles partícipes de la misión de
la Orden, en función de sus capacidades y áreas de responsabilidad.
12. Respetamos la libertad de conciencia y exigimos respeto a la identidad
de los Centros.
13. Nos oponemos al afán de lucro; por tanto observamos y exigimos que se
respeten las normas económicas y retributivas justas.

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4.- ANÁLISIS DEL AMBIENTE
4.1.-ANALISIS DE LA INDUSTRIA.-
Las expectativas de los usuarios de salud se orienta hacia instituciones
solventes que brinden atención personalizada con garantías explicitas de calidad,
por la cual el usuario está dispuesto a pagar un precio razonable.

Las prestaciones deben incorporar conocimientos y prácticas de la medicina

tradicional como en complementación en desarrollo de una cultura saludable en
los usuarios que tengan impacto en los determinantes de la salud y se logre
prevenir antes que curar.

El nivel de inversión en salud en el mercado privado y la incorporación de

nuevas tecnologías conjuntamente con el marco normativo vigente sobre calidad
de servicios y tendencia en acreditación y certificación de centros de salud
plantean retos concretos a la clínica para alcanzar niveles satisfactorios de
solvencia, productividad y elegibilidad dentro del mercado.

Mediante la diferenciación de la calidad de nuestro servicio y la

diversificación de nuestros productos intentamos dar respuestas a los desafíos
que nos plantea el mercado de la salud.

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 PODER DE
NEGOCIACION CON
PROVEEDORES
Costos elevados de
médicos
Desarrollo creciente de la
tecnologia

AMENAZA DE
PODER DE COMPET NUEVOS
NEGOCIACIÓN COMPETIDORES
CON LOS ENCIA Tecnologia de
CLIENTES
Trato humano rapidez
DEL ultima generazión
Estandares y
de atención.
Precio todo incluido
MERCA certificacion de
calidad.
DO Costos crecientes.

AMENAZA
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Curanderismo.
Informalidad.
Comida vegetariana.

4.2.-TIPOS DE AMBIENTE
- AMBIENTE EXTERNO: Factores externos: económicos, políticos,
culturales, tecnológicos, y por la globalización.
- AMBIENTE INTERNO: Factores que permiten alcanzar las metas:
proveedores, clientes o consumidores, competidores, agencias de gobierno
y grupos públicos de presión.

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4.3.- FODA
FORTALEZAS
Condiciones tributarias favorables.
Imagen institucional religiosa de bien
social.
Formamos parte de una Red de
establecimientos de Salud con
diversos niveles de complejidad.
Se cuenta con Recursos Humanos y
Económicos designados para el área
de Pastoral de la Salud y Social.
Ofrecemos servicios a bajo costo
Nos enfocamos en los servicios de
Rehabilitación y Terapia física,
contamos con un staff de especialistas
en diagnostico y tratamiento.
OPORTUNIDADES
Deficiente prestación del servicio de
Terapia Física en establecimientos
Estatales.
Aplicación de telemedicina en el
servicios ambulatorio.
Incursión en el mercado de Salud
Ocupacional.
Tecnología de primer nivel al alcance.
Tendencia a la conceptualización del
ser humano como persona y demanda
atención en sentido holístico.
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DEBILIDADES
Falta de equipamiento e
implementación del Centro
Quirúrgico y desactualización de
infraestructura.
Falta de sistematización completa
de procesos administrativos.
No se cuenta con todos los
Instrumentos de Gestión.
Falta de Publicidad de los Servicios
Brindados.
Deficiente conocimiento y
reconocimiento del área de Pastoral
de la Salud y Social como un eje
transversal estratégico de la
OHSJD.
AMENAZAS
Apertura de clínicas especializadas
en la región del Cusco.
Costo alto en la remuneración de
médicos especialistas.
Inestabilidad Políticas que genera
aislamiento social y económico -
Venezuela, riesgo de cambio e
políticas tributarias.
Costo creciente de la salud.
Deshumanización de la persona en
el mundo de hoy: los cambios
económicos, políticos, sociales y
tecnológicos del mundo que genera
una cultura con patrones de
consumo y producción.
5.- ESTRATÉGIAS
5.1.- LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

 Modelo clínico asistencial enfocado en la atención primaria

 Desarrollo de excelencia en gestión
 Implementar proyectos integrales e innovadores de servicios de salud
enfocado en la persona
 Establecer estrategias y servicios de medicina extra hospitalaria y
telemedicina.
 Maximizar el desempeño para rentabilizar la clínica y lograr su sostenibilidad.
 Transmisión de principios, valores e identidad de la orden como garantía de la
cultura hospitalaria.
 Garantizar la defensa de la vida en nuestro centro.

5.2.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES

ESTRATÉGICOS
Implementar canales de
Reestructurar e comunicación interna entre áreas
implementar una y gerencias.
estructura Implementar gestión de la
Implantar una
organizacional comunicación digital.
estructura
funcional. Organizar eventos internos
organizacional
dentro de la clínica.
funcional con
Desarrollar documentos
estrategias de
administrativos.
gestión (instrumentos Desarrollar las
Políticas, procesos y
de gestión). estrategias de gestión
procedimientos de capacitación e
(Instrumentos de
inducción.
gestión).
Estructura de puestos basados
en procedimientos.
Establecer políticas de compra
Implementación de
Implementación de Negociar compras corporativas
centro quirúrgico
centro quirúrgico y Cronograma de proyectos
modernización de Modernización de Generar directivas y protocolos
infraestructura infraestructura de modernización.

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 Contar con área de investigación
continua.

Desarrollar una Definir y difundir un Definir un esquema de análisis

oferta de servicios catálogo de precios de costo por servicio.
atractivos enfocada diferenciados Definir un esquema de precios
en el cliente. que nos permita ser competitivos
Iniciar una campaña agresiva de
promoción de servicios.
Identificación y Diseñar e implementar
evaluación de mercado estrategias para incursionar en el
objetivo (medicina nicho de la minería.
ocupacional) Desarrollar cartera de potenciales
clientes.

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IV ORGANIZACIÓN
1.- Diseño organizacional: Organigrama

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Total de Colaboradores: 136
- 98 en modalidad de planilla
- 38 por recibo de honorarios; distribuidos de la siguiente manera:
- Provincial superior: compuesta por 01 hermano como autoridad.
- Director de centros: compuesta por 01 hermano como autoridad.
- Asesoría legal: compuesta por 01 Profesional especializado.
- Consejo directivo: compuesto por 5 hermanos.
- Gestor de talento humano: compuesta por 01 profesional.
- Gestor medico: compuesta por 01 profesional.
- Gestor financiero: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de T.I: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de comunicaciones: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de proyectos: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de pastoral y salud social: compuesta por 01 hermano como
autoridad.
- Gerencia general: compuesta por 01 profesional.
- Asesoría legal: compuesta por 01 profesional especializado.
- Imagen institucional: compuesta por 01 profesional.
- Bioética: compuesta por 01 profesional.
- Servicios de calidad: compuesta por 01 profesional.
- Gerencia administrativa: compuesta por 01 profesional + 1 asistente.
- Gestión del talento humano: compuesta por 02 profesionales.
- Contabilidad y finanzas: compuesta por 04 profesionales.
- Logística y abastecimiento: compuesta por 02 profesionales.
- Servicios generales: compuesta por 02 profesionales.
- Tecnología de la información: compuesta por 02 profesionales.

- Gerencia médica: compuesta por 01 profesional + 1 asistente.

- Admisión: compuesta por 5 profesionales.

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 - Servicio social: compuesta por 2 profesionales.
- Ayuda al diagnóstico: compuesta por 2 profesionales.
- Rehabilitación: compuesta por 22 profesionales especializados.
- Hospitalización: compuesta por 31 profesionales entre enfermeras y
técnicas.
- Consultorios externos: compuesta por 34 profesionales entre
médicos de distintas especialidades, enfermeras y técnicas.
- Médico quirúrgico: compuesta por 01 profesional.
- Gerencia pastoral: compuesta por 01 profesional.
- Voluntariado: son parte de la organización, pero no son remunerados
y su número varía mes a mes.
- Capellanía: compuesta por 01 profesional.
- Donaciones: compuesta por 01 profesional.

2.- ESTRUCTURA

La Orden está organizada de la siguiente manera:

La Orden Hospitalaria se divide, a nivel mundial, en 21 Provincias, 1 Vice-
Provincia, 1 Delegación General y 7 Delegaciones Provinciales

PROVINCIA
Territorio constituido por un cierto número de Obras Apostólicas y
Comunidades de Hermanos, entre las cuales existe una especial relación
de hermandad y servicio apostólico, bajo la guía de un Superior Mayor
llamado Provincial.

COMUNIDADES
Constituidas por un número de Hermanos para el ejercicio de una misión
concreta y la participación en la vida fraterna, bajo la guía de un Superior
Local.

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 OBRAS APOSTÓLICAS
Son Estructuras en función de una determinada misión asistencial, bajo la
dirección de un Gerente, con autoridad delegada del Hermano Provincial.

A la fecha no contamos con ningún instrumento de gestión, solo con el

reglamento interno de trabajo, por lo que no es accesible conocer las
funciones establecidas para cada área. Estas funciones son detalladas en
los contratos de personal a manera de documentación confidencial.

2.- ¿QUIÉNES SON NUESTROS GERENTES?

DIRECTOR EJECUTIVO : P. Félix Acuña Zamora OH.

GERENTE ADMINISTRATIVO : Ing. Carmen Reinoso Zevallos

GERENTE MÉDICO : Dr. Helmuth Amel Vera Enriquez

GERENCIA DE PASTORAL DE LA SALUD Y SOCIAL: Lic. Berioska Montesinos

Escobar

2.1.- ESTRUCTURA DE NUESTROS GERENTES

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 P. Fé lix
Acuñ a
Zamora
OH
DIRECTO
R
EJECUTIV
O

Ing. Carmen Reinoso Zevallos

GERENTE ADMINISTRATIVO
Dr. Helmuth Amel Vera Enriquez
GERENTE MÉDICO
Lic. Berioska Montesinos Escobar
GERENCIA DE PASTORAL DE LA
SALUD Y SOCIAL
Lic. Julia Castilla Guillen
TALENTO HUMANO
Lic. Nery Ttito Llamocca
IMAGEN INSTITUCIONAL
Lic. Yesenia Maribel Reto Acuñ a
LOGÍSTICA
CPC Flor Ttica Gonzales
CONTABILIDAD Y FINANZAS

2.2.- HABILIDADES DE LOS GERENTES EN LOS DIFERENTES NIVELES

Todos los aspectos de coordinación como administración de sueldos,

entrevistas, contrataciones, despidos, entrenamientos o inducciones, acción
proactiva, relaciones laborales, etc., se coordinan entre la gerencia
administrativa y el área de recursos humanos.

2.2.1 Alto nivel.-

El alto nivel gerencial de nuestra organización está comprendida con el director
ejecutivo el cual mediante la evaluación de eficacia tiene las siguientes
características:

Director Ejecutivo.-

 Establecimiento de metas; estas están regidas por la orden Hospitalaria de

San Juan de Dios por lo que se le atribuye la función de distribuir
responsabilidades a los gerentes de administración, médico y pastoral de
salud social.
Pá gina 17
  La resolución de problemas es inherente al cargo que posee, por lo que la
mayoría de veces lo realiza en coordinación con miembros de la orden
Hospitalaria; son solucionadas de manera diligente y con propuestas de
solución global a fin de velar el bienestar general de la Clínica.
 Las relaciones interpersonales son un punto de gran fortaleza, debido a
contar con una gran alma caritativa y de hospitalidad, pudiendo con esta
habilidad generar donaciones importantes hacia la organización.
 En cuanto al sentido de resolución de conflictos, trabajo en equipo, es quien
lidera los suscitados en el siguiente nivel de jerárquico.

2.2.1.-Nivel Medio.-

El nivel medio gerencial de nuestra organización está comprendida con el el

gerente administrativo, gerente médico, y gerente pastoral los cuales mediante la
evaluación de eficacia tenemos las siguientes características:
Gerente administrativo

 Las habilidades de establecimiento de metas no están consignadas dentro de

las funciones que cumple por lo que se rige a la parte dispuesta por el gerente
general.
 La organización y planificación del tiempo podrían ser mejoradas ya que a la
fecha no hay un correcto y eficiente manejo del mismo con sus colaboradores
directos.
 La comunicación verbal dicha habilidad pero en esferas muy reducidas y
muchas veces sin incluir al total de colaboradores que eran parte de alguna
actividad o proceso en específico.
 Las relaciones interpersonales son donde tiene dicha habilidad siendo una
persona muy carismática y accesible.
 En cuanto al trabajo de equipo trata de incluir a todos los miembros de la
clínica sin importar el cargo que ostente (actividades para recaudar fondos y
relacionadas).

Pá gina 18
 Administra adecuadamente algún tipo de fricción que pueda suceder entre sus
colaboradores a cargo.
Gerente médico

 Las habilidades de establecimiento de metas no están consignadas dentro de

las funciones que cumple por lo que se rige a la parte dispuesta por el gerente
general.
 La organización y planificación de su tiempo se ve reflejado en que todo el
personal asistencial cumple de manera eficiente el proceso de atención al
usuario.
 La comunicación verbal dicha habilidad pero en esferas muy reducidas y
muchas veces sin incluir al total de colaboradores que eran parte de alguna
actividad o proceso en específico.
 Las relaciones interpersonales son donde tiene dicha habilidad siendo una
persona muy carismática y accesible.
 En cuanto al trabajo de equipo está muy desarrollado hecho que se refleja en
la gran cantidad de atenciones registradas.
 Administra adecuadamente algún tipo de fricción que pueda suceder entre sus
colaboradores a cargo.

Gerente pastoral y social.-

 Las habilidades de establecimiento de metas no están consignadas dentro de

las funciones que cumple por lo que se rige a la parte dispuesta por el gerente
general; sin embargo trata de ampliarlas en coordinación con el gerente
general.
 La organización y planificación del tiempo podrían ser mejoradas ya que a la
fecha no hay un correcto y eficiente manejo del mismo con sus colaboradores
directos.

Pá gina 19
 Las relaciones interpersonales son donde tiene dicha habilidad siendo una
persona muy carismática y accesible; por el mismo hecho de ser de la parte de
ser la parte social de nuestra organización.
 En cuanto al trabajo de equipo trata de incluir a todos los miembros de la
clínica a fin de cumplir y seguir brindando los servicios sociales.
 Administra adecuadamente algún tipo de fricción que pueda suceder entre sus
colaboradores a cargo.

2.2.3 Nivel técnico.-

Los gerentes que se encuentran en este nivel, tratan de cumplir habilidades

técnicas propias de su área especializada sin embargo una habilidad a resaltar es
el gran nivel de hospitalidad y demás valores con los cuales están familiarizados
por ser parte de la Orden de San Juan de Dios.

También podemos ver que el trabajo en equipo no está siendo fortalecido porque
aún no se obtiene procesos con la rapidez deseada ni con la capacidad de
respuesta óptima.

Pá gina 20
3.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1.- ¿EL GERENTE OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?

Consideramos que el gerente es omnipotente porque él es el único

responsable del éxito o del fracaso de una organización. Porque si bien es cierto
cada trabajador tiene sus funciones, las decisiones finales las toma el gerente y el
trabajador hace lo que le indican que realice.

El gerente recibe las felicitaciones o recompensas si los resultados son favorables

o de lo contrario lo despiden.

3.2.-DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE RIESGOS: La ventaja de que la clínica

San Juan de Dios es una empresa privada hace que los gerentes tengan la
potestad de hacer algunos cambios e innovar en diferentes aspectos de la
organización, como la implementación de procesos, mejora de procesos,
implementaciones de software, etc; asumiendo los riesgos que se
presentan. Siempre y cuando estén permitidos por que hay algunas
decisiones que son corporativas que son tomadas desde las altas
gerencias.
- ATENCION A LOS DETALLES: Para que los empleados estén enterados
de todas las actividades que se realizan para cumplir los objetivos, se hace
reuniones de coordinación, de esta manera todos podemos aportar y
sugerir algunos cambios o soluciones. Aunque existe algunas actividades
que se realizan a ultima hora y no se dan a conocer a todos los
involucrados lo que causa desconocimiento.

Pá gina 21
 - ORIENTACÓN HACIA LOS RESULTADOS: En la organización no se
evalúan las técnicas, procesos y estrategias del logro de los resultados, lo
que podría mejorar sugiero con una post reunión de cada actividad para
identificar el porqué de dichos resultados.
- ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS: De alguna manera sí, porque
por ejemplo se ha dado el caso de rotar a un trabajador que tiene ciertas
habilidades para realizar algunas funciones en otras áreas ya sea como
apoyo temporal o rotación permanente, en bien de logro de resultados.
- ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO: Cuando se realizan actividades se
forman grupos de trabajo, eligiendo a un responsable de grupo.
- AGRESIVIDAD: Este tipo de personas las hay en toda organización, por lo
que se trata de lidiar, o de lo contrario darle funciones que sea de acuerdo a
sus habilidades.
- ESTABILIDAD: La clínica está realizando diferentes actividades para lograr
el crecimiento.

3.3.-COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA

- RELATOS: Se realizan inducciones por cada empleado que ingresa a la

clínica, de esta manera se le hace conocimiento todos los acontecimientos
importantes como el nombre de los fundadores, hechos concretos, situación
de la organización, etc.
- RITUALES: Se realizan actividades propias de la organización como
reencuentros o retiros donde se recuerda los valores institucionales.
- SIMBOLOS MATERIALES: Por ejemplo, la distribución física de la
institución es que el área administrativa tiene un pabellón, el área de
consultorios tiene otro pabellón y el área de hospitalización tiene otro. Así
mismo estas tres áreas tienen su propio uniforme. Los autos de los
gerentes se colocan el segundo patio y de los usuarios en el primero.
- LENGUAJE: Los empleados de la clínica utilizan el mismo lenguaje.

Pá gina 22
V DIRECCION
1.-LA ADMINISTRACIÓN Y SU PROCESO

En el proceso de coordinación e integración de las actividades de trabajo del área

asistencial, así como social, se tienen varias funciones las cuales se deben llevar
a cabo en forma eficiente y eficaz con todos nuestros colaboradores y por medio
de ellos; para poder cumplir con todos los servicios ofrecidos.

Caracterizándonos por nuestra pluralidad y, sobre todo, por un compromiso social

compartido con muchas otras instituciones de carácter público, eclesial o privado
con las que existe una afinidad en la motivación y una visión compartida.

Esta predilección por las personas más vulnerables, sea a causa de su

enfermedad o por su limitación económica, nos lleva a la puesta en marcha y
desarrollo de programas de acción social y de salud.

2.-TOMA DE DECISIONES:

Es potestad del Director Ejecutivo es la toma de decisiones en última instancia

ante cualquier eventualidad o problema que se presente.

Pá gina 23
Cada vez que cualquier Gerente de línea toma una decisión se basa en el
siguiente procedimiento:

1. Identifica el problema: Falta de Sistematización de los procesos

Administrativos.
2. Desarrollo de alternativas:
- Búsqueda de programas Informativos de procesos administrativos –
Software.
- Contratación del servicio de Consultoría para la creación de un sistema
Informático personalizado para la clínica.
3. Análisis de alternativas:
Analizando el costo beneficio respecto de las dos alternativas y tomando
en consideración que se cuenta con un presupuesto reducido.

4. Selección de una alternativa

Se tomó la decisión de implementar el sistema ORACLE que es un
Software que tiene un costo que se acomoda más a nuestro presupuesto
y funcionalmente tiene la misma utilidad que crear uno nuevo.
5. Implementación de alternativas:
Se inicia el proceso de implementación con la capacitación del personal
en
el uso del sistema e instalación del programa en los módulos de
Correspondiente y el seguimiento con soporte técnico.

3.-ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión Humana es un pilar fundamental dentro de la estructura organizacional

de la clínica San Juan de Dios y tomando en cuenta que el Capital Humano es
quien optimiza la productividad de nuestra Institución.

Pá gina 24
Por lo que es necesario realizar un óptimo manejo de la administración de
nuestros Recursos Humanos.

3.1.- CONVOCATORIA FISIOTERAPEUTAS

PERFIL DEL PUESTO

PUESTO FISIOTERAPIA
N° DE PLAZAS 04
FORMACION ACADEMICA  LICENCIADA(O) TENOLOGO
MEDICO EN TERAPIA FISICA
REQUISITOS MINIMOS  TITULO PROFESIONAL
 COLEGIATURA
 01 AÑO DE EXPERIENCIA
CAPACIDADES Y ACTITUDES  MANEJO DE PACIENTES NIÑOS Y
ADULTOS
 EMPATIA
 PROACTIVIDAD
 PLANIFICACION Y LIDERAZGO

3.2.-PROCESO Y CALIFICACION
CONVOCATORIA

• Presentación de curriculum vitae documentado

EVALUACION

• Evaluación de Conocimientos (prueba de conocimiento.……………. 20%

• Evaluación curricular y experiencia …………………………………… 20%

• Evaluación Psicológica (Test y evaluación psicológica)…….……… 20%

• Entrevista personal ….………….……………………………………… 40%

Pá gina 25
La calificación será departe del departamento de Recursos Humanos de acuerdo a
los criterios de evaluación.

4.- AGENTES DE CAMBIO

4.1 GERENTE MÉDICO.-

Es así que a las debilidades y amenazas encontradas tales como: Falta de

equipamiento del centro quirúrgico y modernización de infraestructura; Apertura de
clínicas especializadas en la región del Cusco. El catalizador natural para estos
Cambios a realizar seria el Gerente Medico, quien debe hallar la forma de
canalizarlo mediante:

Educación y Comunicación.- Aplicando para esto instrumentos y encuestas que

demuestren la rentabilidad, viabilidad y brinde la seguridad de materiales y
equipos con los cuales se desean contar; siendo los instrumentos encuestas de
mercado para cirugías, cuadro de estadísticos y estudios económicos sobre
rentabilidad de servicios a implementar, cotizaciones de materiales y equipos con
los que se desea contar, realizar reuniones de sensibilización así como de
presentación de propuesta ante miembros directivos (Director Ejecutivo), y demás
áreas funcionales de las cuales también se requerirá de su conocimiento.

Participación y Negociación.- Recepción de aportes de miembros directivos

(Director Ejecutivo), y demás áreas funcionales llámese administrativas,
específicamente el área de logística, presupuesto los cuales estarán abocados en
la etapa de adquisición de materiales y equipos médicos, contribuyendo ellos en
las negociaciones a fin de realizar un uso eficaz y eficiente de los recursos
destinados para este fin.

Pá gina 26
Coerción, manipulación y cooptación.- El agente de cambio, mediante serias
advertencias y después de socializar y tratar de sensibilizar a los actores de los
cambios a realizar, propone medios de corrección en caso se realicen actos o
acciones que puedan poner en riesgo el logro de los cambios propuestos.

4.2 GERENTE ADMINISTRATIVO.-

Es así que a las debilidades y amenazas encontradas tales como Falta de todos
los instrumentos de gestión, No tener formalizados los procesos restando
legitimidad a los actos administrativos, Falta de sistematización completa de
procesos administrativos, lo que no garantice el cumplimiento de las
responsabilidades comerciales. El catalizador natural para estos Cambios a
realizar seria el Gerente Administrativo, quien debe hallar la forma de canalizarlo:

Técnicas para reducir resistencia a los cambios

Educación y Comunicación.- realizando un diagnóstico integral de la situación

administrativa en la que se encuentra la organización, a su vez sustentándola ante
los miembros directivos (Director Ejecutivo), proponiendo le la contratación de
consultor externo.

Participación y Negociación.- Recepción de aportes de miembros directivos

(Director Ejecutivo), y demás áreas funcionales administrativas, en la formulación,
del requerimiento, sea términos de referencia y exigencias al profesional a
contratar así como realizar cuadro comparativo de precios para la contratación del
consultor externo.

Coerción, manipulación y cooptación.- El agente de cambio, mediante el

contrato a suscribir con el consultor externo debe especificar las condiciones
claras, las necesidades a cumplir y en caso se incurra en sanciones a aplicar, en

Pá gina 27
cuanto al servicio contratado a fin de garantizar el cumplimiento del cambio
propuesto.

5.- ¿CÓMO IDENTIFICAR EL LIDERAZGO?

Los líderes cambian las cosas. Un líder examina la situación actual, pone su
vista en las posibilidades del futuro y reconoce la necesidad de mejorarlas y, para
lograrlo, forja un sistema nuevo o reforma el existente; va de lo que es a lo que
debiera ser, por tanto, el liderazgo es potencialmente riesgoso porque implica que
las personas cambien su manera de pensar, de decir y de hacer las cosas.

El liderazgo es acción y no una postura. El tener un nombramiento formal y un

espacio propio no significa que usted esté liderando; el líder es un reformador-
creativo y muy efectivo. Frente a un problema, primero infórmese bien, piense
con claridad y críticamente, tome una decisión y actúe para resolverlo.

Dado los lineamientos de liderazgo, para la Clínica San Juan de Dios tenemos
identificado implementar las cualidades de un LIDER TRANSFORMADOR y
LIDERAZGO DE EQUIPO.

5.1.- LÍDER TRANSFORMADOR

Personas que tienen la capacidad de influir sobre un grupo a fin de encausar hacia
el logro de las metas. Son aquellos que aportan consideración individualizada,
estimulo intelectual y carisma.

Pá gina 28
 5.2.-LIDERAZGO EN EQUIPO

Desarrollamos un contexto de trabajo en equipo. Capacidad de confiar en otras

personas y renunciar a la autoridad. Comprender cuando deben intervenir.

Los líderes convencen. El director convence al cuerpo de gobierno de las

enormes ventajas de producir información confiable y analizarla para resolver los
problemas.

La persuasión requiere de credibilidad, perseverancia y la capacidad de describir

las diferencias entre el estado actual y el escenario del porvenir que se pretende
alcanzar

6.-LIDERAZGO EN ATENCIÓN SEGURA

Los médicos serán nominados para ejercer el liderazgo en las unidades de

rehabilitación y terapia física en el departamento del Cusco. Este nombramiento es
una oportunidad excelente para mejorar la calidad de la atención en salud; sin
embargo para hacer uso óptimo del puesto directivo, los médicos deben aprender
a liderar, poner en práctica el conocimiento y habilidades sobre los servicios que
brindamos hacia nuestro público. Se presentan también casos prácticos en
relación a la naturaleza del liderazgo y de la administración (management). Este
trabajo es un modo de iniciación para los médicos que tienen la necesidad de
liderar y quieren hacerlo bien; se presenta también una guía para quienes juegan
el rol de seguidores, y se discuten los retos específicos del liderazgo médico. El
propósito principal de un líder no es señalar todos los problemas de calidad, sino

Pá gina 29
establecer un ambiente propicio que facilite la creatividad y permita el florecimiento
de la calidad.

En algún momento de la carrera profesional de los médicos, los distinguidos por

su talento y sentido de responsabilidad pueden ser llamados para ser director, lo
que establece como “entrenador de los equipos exitosos”; pero los médicos
generalmente fueron enseñados a destacar como solistas y, cuando el médico
llega a ser líder, adquiere la responsabilidad de forjar un equipo interdisciplinario
de salud, de señalar la ruta a seguir y de enseñar las reglas del juego
administrativo; necesita también aprender a liderar, aunque sólo algunos pocos lo
hacen bien. En este trabajo se intenta presentar de manera preliminar el campo
vasto del saber referente al liderazgo médico.

Con el fortalecimiento de este principio, se contribuirá a mejorar sustancialmente

la calidad de la gestión en salud de la Clínica San Juan de Dios, la oficina Gestión
de talento humano e imagen institucional, ofrecerán a los médicos y usuarios dos
versiones de LIDERAZGO MEDICO.

6.1 LIDERAZGO MEDICO

6.1.1 LA DIRECCIÓN EXITOSA.

Como antecedente tomaremos los que se desarrolló en una Clínica en Mexico;
dónde, Un médico internista distinguido y estudioso fue nombrado Director de un
Hospital General de Zona y Medicina Familiar. Al tomar posesión del cargo se
enteró de lo siguiente:

a) Sólo 20% de la población femenina en edad fértil se había practicado la

prueba del Papanicolaou vaginal; el año anterior se habían registrado
dos muertes maternas y otras dos más causadas por cáncer
cervicouterino diagnosticado tardíamente. Además, la tasa de
aceptantes de métodos anticonceptivos no excedía de 30%.

Pá gina 30
 b) No se disponía de información confiable referente al número de
pacientes afectados de tuberculosis pulmonar. En la consulta externa
se hacía poco esfuerzo para investigar a los tosedores crónicos y la tasa
de abandono de los pacientes con tratamiento antituberculoso era
mayor de 30%.
c) Los esquemas de vacunación completos en menores de cinco años
eran sólo de 60% y en el servicio de pediatría eran frecuentes los
internamientos por diarrea y desnutrición infantil de segundo y tercer
grado.
d) Las causas de hospitalización más frecuentes en los adultos mayores
eran hipertensión arterial y diabetes mellitus mal controladas e infarto
agudo de miocardio. Las defunciones por cáncer broncogénico y cáncer
de próstata habían mostrado una tendencia ascendente en los últimos
cinco años. El flamante directivo recolectó y examinó cuidadosamente la
información demográfica-epidemiológica disponible en el sistema
regional de salud (SIRES), y se dispuso a escuchar los puntos de vista y
las propuestas de sus colaboradores, no sin antes advertirles: “los
problemas que ustedes me presenten deben estar fundamentados
siempre en datos medibles, y no se vale apuntar cuestiones sin aportar
soluciones factibles, al incluir en la propuesta escrita el mapa del
proceso específico, las intervenciones de soluciones posibles, el coste,
los nombres de los responsables y el tiempo de cumplimiento”.

Antes de cerrar la primera junta de gobierno, les reiteró: “la política de esta nueva
administración es propiciar el trabajo en equipo, participativo, impulsar
vigorosamente la atención de salud integral, reducir el tiempo de espera de los
usuarios y abatir sustancialmente las incapacidades prolongadas y los
diferimientos. Pretendo alcanzar más calidad que cantidad, abatir costes y eliminar
el desperdicio de tiempos y recursos; pero el objetivo principal es rescatar la

Pá gina 31
vocación de servicio y satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de
los nuestros usuarios.

Donde en la Clínica San Juan de Dios Tendremos el cuidado de asegurar que las
propuestas de mejora desarrolladas sean técnicamente correctas, éticamente
aceptables y muy efectivas; aplicando lo que se desarrolló en Mexico.

Por lo que se desarrollara visitas frecuentes a todos los servicios de rehabilitación

y terapia, en los tres turnos. En ocasiones entrevistarse y conocer las opiniones y
quejas de los pacientes y del personal operativo; restaurando la comunicación
interna, implementando la capacitación del personal de todas las categorías, para
fortalecer el adiestramiento en servicio al público.

En la salud es determinante el acceso a la información, manejo de dato exacto y

confiable en conocimiento de las normas técnicas vigentes y a las publicaciones
científicas necesarias para fundamentar nuestro plan de trabajo en nuestras
unidades de Salud. Armado con la información necesaria lograremos abatir los
tiempos de espera de los usuarios, los médicos dedicaran tiempo suficiente para
impartir docencia, y realizar un proyecto de investigación referente a programas de
rehabilitación y terapia física, reducir los errores iatrogénicos y las quejas de los
usuarios. El lema de trabajo tendrá como efecto multiplicador: maximizar el
beneficio y la satisfacción de los usuarios, sin descuidar las demandas y
necesidades de los prestadores de servicio, los proveedores y los patronos.

Pá gina 32
Con este programa de mejora continua, podremos cumplir las metas y los
indicadores de calidad. El reconocimiento a la actuación, por escrito y
verbalmente, la habilidad para negociar serán la clave del éxito de la Clínica San
Juan de Dios

“La calidad no es un lujo, ni una asignatura más, es más bien una

herramienta poderosa para garantizar la supervivencia feliz de las
organizaciones de salud progresistas”.

Un directivo médico altamente efectivo debe usar el tiempo para tomar decisiones,
por eso le pagan y, puedo afirmar sin temor a equivocarme: la viabilidad de una
organización de salud es función directa de la calidad, precisión y oportunidad de
las decisiones, fundamentadas en las evidencias más sólidas, del líder-director.
Pensamiento estratégico es la habilidad gerencial que te permite escoger aquellos
problemas que conviene resolver, zanjarlos rentablemente, usar los recursos con
ventaja máxima al usuario y ser productivo, creativo, innovador. Recuerde usted
“quien no vive para servir, no sirve para vivir”.

7.-GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

- Los grupos pequeños de trabajo tienen la ventaja de poder organizarse y

cumplir sus objetivos de manera más rápida a diferencia de los grupos
grandes, sin embargo cuando estos resuelven sus problemas sus resultados
se van consiguiendo de forma sistemática.
- Mientras exista mayor cohesión la productividad aumenta, esto se puede lograr
con dinámicas de grupo como por ejemplo: Se reúnen entre 7 a 10 personas
en un mismo equipo y que se les plantee un conflicto que deban superar entre
todos. Habrá debates, discusiones y diálogos, y la idea es analizar los
procedimientos que eligen los miembros del equipo para llegar a consensos.
Aparte, se suele valorar la forma en que se organizan internamente para dar

Pá gina 33
 respuesta a la situación que se les ha planteado: un vocero, un moderador, un
líder, un analista, etc.
- El comportamiento de un grupo depende varios factores externos como las
estrategias, de la disponibilidad de los recursos como las capacidades y
habilidades, de la estructura, de los procesos y de las tareas si son simples o
complejas.
- Las ventajas de la tomas de decisiones en grupo son que como todas aportan,
se tiene más alternativas, mejores opiniones y por ende mejores resultados.
- Un equipo está constituido por personas que trabajan conjuntamente para
lograr un meta.
- Un equipo eficaz trabaja en forma de cadena porque existe comunicación,
ayuda, confianza, todos los del equipo conocen las metas, se tiene confianza
mutua que es bien importante.
- Los círculos de calidad funcionan cuando se involucran los gerentes y
empleados completamente, definiendo la mejor decisión.

Pá gina 34
VI CONTROL:

El control lo realiza la gerencia con las distintas áreas de acuerdo a los

diferentes controles:
o Control financiero- con contabilidad y tesorería
o Control de ventas - con tesorería y marketing
o Control de calidad - con marketing
o Control de inventarios - con logística
o Control de gastos y costos – con logística y finanzas
o Análisis de variaciones – con sistemas y marketing
o Mantenimiento – con logística

Pá gina 35
1.- AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIONES Y
COMUNICACIONES

- ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?

No, actualmente no se cuenta con este sistema.
- ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?
Se está implementando el ORACLE, que nos permitirá obtener reportes
con la información al día para la toma de decisiones.
- ¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de
información y comunicaciones?
Sí, es parte de la inducción del personal, conocer todas las herramientas
que se tiene para el uso según las funciones a realizar.
- ¿Los sistemas de seguridad son eficientes?
No, porque con los sistemas HEMA y JET, la información es de acceso
a todos, no se pueden administrar de manera eficiente las
responsabilidades y accesos.
- ¿La administración de los sistemas de información y
comunicaciones es productiva?
En algunos casos.
- ¿Es el sistema y la data actualizados permanentemente?
No, los reportes actualmente son realizados de manera manual ya
ambigua.
- ¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables?
Si, son de fácil y acceso y manejo.
- ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
No, solo se obtiene los backup, los sistemas del HEMA y JET se han ido
actualizando, con esto nos hemos dado cuenta que no cuenta con todo
lo necesario para una mejor administración de información.

Pá gina 36
 - ¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la
organización en los nuevos aspectos de información y
comunicaciones?
Si, se cuenta con un área de sistemas en la sede Cusco, y vía remota
desde Lima, para cualquier consulta y capacitación.
- ¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas
de información y comunicaciones?
Si, actualmente se viene implementando el ERP ORACLE que cada
empleado sabe que será de gran ayuda en sus funciones.
- ¿La gerencia y funcionarios de informática y comunicaciones
cuentan con la experiencia necesaria?
Si, en la clínica contamos con dos ingenieros de sistemas
especializados en la materia.
- ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de información y
comunicaciones?
Si, los profesionales de Cusco, están en comunicación constante con las
otras sedes y con la central.
- ¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones?
No, se está haciendo la implementación gradualmente de acuerdo a
nuestro presupuesto.

CONCLUSIONES

 Con el transcurso del tiempo la demanda por la atención en la Clínica San

Juan de Dios ha sobrepasado las expectativas de su primer proyecto, lo
que ha derivado en mejorar su infraestructura con la última tecnología

Pá gina 37
 y así posibilitar una adecuada atención a la población demandante, en
términos de oportunidad y calidad.

 En los inicios del Hogar Clínica San Juan de Dios existía solo un almacén
que realizaba una actividad integral lo cual era aceptable. Con la
globalización y en la actualidad, se llega a la conclusión que el área
logística y almacén requiere personal especializado, por tanto, debe de
existir dos almacenes:
1) Almacén general. - El cual custodia productos como material de
mantenimiento, útiles de escritorio y de limpieza, etc.
2) Almacén especializado. - El cual custodia medicamentos y material
médico.
El inventario de dichos productos se debe realizar con un software (sistema
informático) para el adecuado manejo de productos. (CONTROL Y
REGISTRO).
Si se implementaría el uso de la tecnología, que se ajustaría a las
necesidades de cada área, generaría una mejora en el control de
almacenes.
Estos cambios se darían para una mejor calidad de servicio, y como parte
de las políticas las compras se realizarían en un menor tiempo.

 En relación a la negociación de precios, la institución deberá utilizar una

sola modalidad de compras, realizando una comparación diferenciada de
proveedores y productos, mejorando sus estrategias de negociación. De
otro lado es muy necesario articular una evaluación de mercados y
además generar alianzas estratégicas y convenios interinstitucionales
para el mejor desempeño de la organización.

 Debido a que, en toda organización o empresa, los colaboradores son la

base principal del cambio, es necesario que la Alta Dirección o Gerencia de

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la Clínica San Juan de Dios pueda diseñar e implementar un Plan de
Capacitación al personal de dicha entidad, para una mejor calidad de
servicio a la población demandante.

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