Ram 3

Mastère Spécialisé en Management des
Ressources Humaines 2011
Thèse professionnelle
RMC DES PILOTES :

COMMENT LA DEMARCHE COMPETENCE PEUT-
ELLE FAVORISER LE RECLASSEMENT AU SOL DES
PNT INAPTES
Préparé par : Encadré par :

Mohammed KERDOUN Brahim KERZAZI
RMC DES PILOTES :
COMMENT LA DEMARCHE COMPETENCE PEUT-ELLE FAVORISER LE
RECLASSEMENT AU SOL DES PNT INAPTES
SOMMAIRE
Avant-propos……………………………………………………….4
 INTRODUCTION GENERALE
Le secteur aérien dans la tourmente des mutations de l’entreprise……….....5
RAM face au défi de la mondialisation………….………….…………...…….. 8
Problématique : …………………………………………………………………11
Hypothèses …………………………..…………………….……………………..14
Méthodologie ……………………………………………….………..…………..16
 1ere PARTIE : RAM un passé riche et un avenir prometteur
Introduction : Historique et développement de RAM……...…………….……..19
I. CHAP I : RAM aujourd’hui : turbulences passagères ?
Introduction……………………………………………………..……….….21
1- 1. RAM une flotte moyenne pour un réseau ambitieux……………….… 22
2- Organigramme RAM…………………………..…………..………….……29
3- la DRH aux commandes du Plan stratégique de développement : ………31
4- La DOV Analyse de l’existant……………………………………………...34
Conclusion……………………………………………………..........………..37
II. CHAP II : Revue de la littérature : La démarche compétence: principe et

finalité
Introduction……………………………………………………………...…..38
1- Définitions de la compétence……………………………………………......39
Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 1

2- la démarche compétence : enjeux et principe………………..……….……42
3- RMC : instrument de pilotage central du tableau « logique

compétence »……………………………………………………………….…46
4- « Facteur Humain »/CRM et logique compétence .......................................50
Conclusion…………………………..……………………………………..….51
 2eme PARTIE : Enquête analyse et recommandations
Introduction…………………………………………………………………………..52
I. Chap. I : Enquête terrain et analyse
Introduction……………………………………………………………………….53
1- Recueil des informations sur les fonctions de la DOV…………..…….…….…54
2- Cartographie des fonctions............................................................................…...56
3- Identification et caractérisation des compétences requises…………………....58
4- Analyse des résultats …………………………………………………………..…60
Conclusion …………………………………………………………………………63
II. Chap. II : recommandations et Plan d’action
Introduction…….………………………………………………………………..64
1- Elaboration du RMC ………………………………………………………..…65
2- Programme de bilan des compétences et réinsertion des PNT inaptes ….…...71
3- Programme de formation managériale pour CDB ………………………..…75
4- Amélioration du système d’évaluation des encadrants …………………..…...78
Conclusion générale……………….………………………………………….….81
Bibliographie…………………………………………………………………...………83

ANNEXES :
TABLEAUX
Planning du projet RMC………………………………………………………….….86
Matrice des risques du projet…………………………………………………………87
OUTILS SUPPORT POUR LA CONSTRUCTION DU RMC :
Description des fonctions…………………………………………………………..…..87
Identification des compétences……………………………………………………..….91
Cartographie des fonctions………………………………………………………….…94
EXTRAIT DU LIVRABLE RMC PNT
Sommaire du Livrable RMC PNT……………………………………………………97
Tableau récapitulatif des compétences requises pour les fonctions PNT………..…99
Tableau de synthèse des remarques les plus récurrentes au cours des

entretiens:………………………………………………………………….………..…..100

AVANT-PROPOS
Je tiens à remercier tous ceux et celles qui m’ont encouragé, aidé et contribué à la réalisation
de cette thèse.
Je remercie particulièrement mon professeur encadrant Mr. Brahim KERZAZI pour sa

disponibilité, son soutient ses directives ses conseils et ses remarques pertinentes.
Je remercie aussi toute l’équipe pédagogique et administrative de l’ISCAE notamment Mlle

Samira ALAOUI et Mme Latifa NEJMI ainsi que les différents intervenants qui ont
accompagné et mené avec succès les différentes étapes de ce mastère et tous mes amis
participants du MRH 2011.
Mes remerciements vont également à l'ensemble du staff de la DRH de RAM le Directeur

Mr RAIS et le chef du Département Développement Mr ASSALIH pour leur soutient malgré
un agenda très chargé vu la situation que traverse la RAM et tout particulièrement Mlle
HUNTZINGUER RH Business Partner qui m’a accompagné dans toutes les phases de la
réalisation du RMC DOV pour son aide précieuse.
J’adresse aussi ma sincère gratitude au Directeur des Opérations Vol Mr BOUTAYEB et

l’équipe d’encadrement DOV pour m'avoir apporté toute l'aide dont j'avais besoin pour
l'accomplissement de ce travail.
Enfin je remercie aussi tous mes amis et collègues PNT et l'ensemble du personnel de la DOV
pour m'avoir accordé une partie de leur précieux temps pour mener mes enquêtes et discuter
mes hypothèses.
Et finalement, c'est tout naturellement que je remercie mon épouse et mes enfants pour avoir
supporté mes absences supplémentaires qui se sont ajoutées à celles due à la nature de mon
travail.

 INTRODUCTION GENERALE :
Le secteur aérien dans la tourmente des mutations de l’entreprise:
Les années 80 ont connu une accélération du développement industriel, accompagnée d’une
prise de conscience des travailleurs de leur force et de leurs droits. Ceci se passe dans un
climat de concurrence acharnée et d’une plus grande exigence du client, le tout accentué par
la mondialisation.
Le monde du travail commence alors à connaitre des changements radicaux surtout dans le
mode d’organisation du travail, dans la structure et dans les profils d’âge de la main-d’œuvre.
Pour y faire face certaines entreprises choisissent de se recentrer sur leurs métiers de base, ou
de sous-traiter leurs activités secondaires à d’autres acteurs de l’économie, auxquels des
services qui étaient auparavant fournis en interne, seront maintenant achetés selon les besoins.
Les nouveaux mots d’ordre sont flexibilité et adaptabilité. Une nouvelle forme d’organisation
fait alors son apparition, due en grande partie aux nouvelles exigences en matière de
flexibilité, d’adaptabilité et de capacité à s’adapter aux changements de la vie active. En effet,
dans cette conjoncture, toutes les entreprises ayant accès aux mêmes ressources
technologiques, il est apparu évident que la différence entre elle, se fera au niveau de la
différence de gestion des ressources humaines ; et ce sont celles qui disposent d’un capital
humain flexible et adaptable qui survivront. La capacité d’opérer des changements immédiats
est devenue un impératif de survie permanent pour l’entreprise d’aujourd’hui. Cette évolution
revêt un caractère global et international, car elle touche tous les secteurs : industrie
commerce ou service et tous les pays.
Le secteur aérien ne fait donc pas exception, tous les observateurs s’accordent même à dire
que c’est l’un des secteurs qui a connu le plus de perturbations.
En effet le transport aérien est une activité principalement de services qui est très volatile, car
dépendant des autres secteurs économiques en particulier le commerce mondial et le tourisme,
ce qui le rend très vulnérable aux évènements politiques comme les attentats terroristes et les
épidémies. D’après l’IATA les pertes des compagnies aériennes atteindront en 2011 un total
de 6 milliards de dollars. C’est aussi un secteur fortement capitalistique, en raison des coûts

très élevés des avions et des infrastructures. Comme tout prestataire de services, il exige une
main d'œuvre qualifiée importante ; la compagnie Air France, par exemple, emploie à elle
seule 70.000 salariés dont la masse salariale représente 30 % de l'ensemble de ses coûts.
La mondialisation de l’économie a initialement eu un impact positif en raison de

l’augmentation des flux des voyageurs d’affaires entre les différentes régions du monde. Mais
très rapidement la libéralisation, qui a accompagné cette même mondialisation, a impacté
négativement le secteur.
En effet jusqu’au milieu des années 1980, le secteur aérien comptait un certain nombre de
marchés nationaux distincts liés entre eux par un réseau d'accords bilatéraux de trafic aérien
contenant des restrictions de propriété et de contrôle et limitant l'accès aux marchés et les
capacités des compagnies aériennes. En règle générale chaque pays autorisait un seul
transporteur à opérer très souvent sur un nombre de lignes bien définies, sous le contrôle des
autorités gouvernementales. Les tarifs internationaux, les horaires et les lignes étaient
négociés dans le cadre de l'IATA.
Vers la fin des années 80 un processus de libéralisation progressive a abouti à l’ouverture de

l'espace aérien en Europe. Un accord international conférait à la Commission européenne le
pouvoir d'appliquer les règles de concurrence européennes aux services de transport aérien à
l'intérieur de l'Union européenne.
La libéralisation du transport aérien en Europe a été complétée en avril 1997, date à laquelle
les États-membres de l'UE se sont vu obligés d'ouvrir leurs marchés domestiques à la libre
concurrence de tous les transporteurs européens.
Une aubaine pour le consommateur, qui d'une manière générale, se retrouve devant un choix
de lignes et de transporteurs beaucoup plus important (hausse de 75 % pendant cette période
du nombre de lignes régulières intereuropéennes). Globalement, les tarifs moyens ont
diminué de 30 % dans l'Union européenne entre 1992 et 2000. Cette chute des tarifs illustre
la "démocratisation" du transport aérien en Europe.
Pour les compagnies aériennes, l’ouverture des espaces aériens pourrait être considérée
comme une opportunité, car elle se traduit par l’agrandissement du marché et la possibilité
d'opérer dans un environnement libéralisé sans contrainte réglementaire. Mais il ne faut pas

négliger la menace de la concurrence, surtout du modèle low coast, qui s'est accélérée de
façon spectaculaire, sonnant le glas de nombreuses compagnies qui n’y étaient pas préparées.
Cette situation incite les compagnies aériennes à se transformer à l’instar de l’Entreprise en

général, et à élaborer des stratégies sur le plan commercial organisationnel ou de gestion des
ressources humaines, pour survivre. Plusieurs solutions ont été mise en œuvre sur le plan
organisationnel comme la création d’alliances à grande échelle entre certaines compagnies
européennes classiques (Air France KLM, British Airways et Lufthansa), le renforcement et
le développement leurs hubs respectifs, ou le recours à la sous-traitance. Sur le plan
commercial de nouvelles pratiques sont adoptées comme la segmentation de la cabine en
plusieurs classes tarifaires, et une nouvelle approche marketing basée sur l’utilisation
d’internet et des plateformes call center…
Mais de façon générale le secteur aérien, à l’instar des autres secteurs, réalisant l’importance
du capital humain pour sa pérennité et son développement, a du faire sa mue en ce qui
concerne la gestion des ressources humaines.

RAM face au défi de la mondialisation
Royal Air Maroc (RAM), compagnie aérienne nationale du Maroc, est née et s’est développée
au sein d’un environnement protégé, en situation de quasi-monopole à l’instar de toutes les
entreprises nationales en Europe. Mais, le vent de la mondialisation de l’économie et du
libéralisme, qui a soufflé dans les années 90 en Europe provoquant l’ouverture du ciel
européen, a fini par atteindre le Maroc. Ce dernier dans une logique de partenariat avec
l’Europe et de développement de l’industrie touristique, levier essentiel de développement et
de croissance du pays, décide en 2004, de libéraliser le transport aérien sur son territoire.
Cette orientation libérale a été consacrée en 2006 par la signature d’un accord d’Open Sky
entre le Maroc et l’Union Européenne.
En effet suite à une étude approfondie et à une réflexion concertée menée avec le secteur du
tourisme et les opérateurs aériens, RAM et ONDA notamment, le Ministère de l'Equipement
et du Transport a défini et mis en œuvre une politique de libéralisation du secteur du transport
aérien et d’ouverture cadrée du ciel marocain.
Cette étude a montré que l’entrée de nouveaux opérateurs est, plus que jamais, nécessaire
pour accompagner la stratégie nationale ambitieuse de développement touristique vu que la
taille de la flotte RAM, se limite à une trentaine d’appareils, et que sa capacité
d’investissement ne permet pas à elle seule de faire face à la croissance souhaitée. Le cadre
légal qui permet cette entrée est l’accord d’open sky entre le royaume et l’union européenne.
Cet accord a des avantages, à divers égards, aussi bien pour le tourisme que pour l’aviation
civile. Il permettra notamment la libéralisation des marchés, l’amélioration des conditions de
concurrence entre les compagnies des deux parties ainsi qu’un haut niveau de coopération et
de rapprochement en matière de réglementation régissant l’aviation civile.
En matière de libéralisation des marchés, l’accord supprime toutes les limitations aux
compagnies aériennes de nationalité, de capacité, de fréquences ou de routes.
Ceci permettra à n’importe quelle compagnie aérienne européenne, de desservir n’importe
quelle route aérienne entre le Maroc et l’UE sans limitations de capacité, de fréquence ou de
nationalité (les compagnies anglaises par exemple pourront librement desservir le Maroc à
partir de Madrid, Milan ou n’importe quel autre aéroport de l’UE).
Une telle liberté permettra l’entrée dans le ciel marocain de compagnies européennes

majeures nécessaires à la poursuite du développement touristique dans le cadre du plan Azur.
Cette disposition fait ainsi bénéficier la desserte du Maroc de tout le potentiel aérien
européen.
Elle permettra également aux compagnies marocaines de desservir librement n’importe quelle
route aérienne entre le Maroc et l’Union Européenne sans limitation de capacité ni de
fréquence.
L’accord d’Open Sky offre donc au Maroc un atout majeur pour l’atteinte de ses objectifs de
développement sur le plan touristique. Il permettra l’amélioration de la desserte aérienne
internationale à travers l’entrée dans le ciel marocain d’un plus grand nombre d’opérateurs
européens, tout en ouvrant aux opérateurs marocains de nouvelles opportunités de
développement et des ouvertures sur le marché européen du transport aérien.
L’accord prévoit en outre un haut niveau de coopération et un rapprochement de la législation

marocaine en matière d’aviation civile vers l’acquis communautaire dans différents domaines
(sûreté et sécurité aérienne, gestion du trafic aérien, protection des consommateurs, protection
de l’environnement,…) ; faisant profiter le Maroc de l’expérience et de l’expertise européenne
dans le domaine. L’accord est entré en vigueur, dès sa signature le 12 décembre 2006.
La RAM a anticipé très tôt cette situation. Déjà vers la fin des années 90 caractérisée par
l’ouverture des espaces aériens européens et l’émergence en Europe de nouvelles compagnies
aériennes à bas coût, il fallait se montrer très offensif sur les lignes régulières. D’où le choix
par RAM d’une stratégie de développement caractérisée par une ouverture tous azimuts sur
l’Afrique subsaharienne, surtout avec la disparition de SABENA et SUISS AIR. Celle-ci s’est
d’abord traduite par la création, en 2000, d’Air Sénégal International (ASI), en partenariat
avec ce pays. ASI a même été élue meilleure compagnie aérienne africaine en 2003.
Cette coopération a trouvé ses limites après un bon démarrage de l’activité, le Sénégal ayant
décidé en 2009 de reprendre la majorité suite à des divergences de vues sur la stratégie.
Mais cet arrêt de coopération avec l’état sénégalais n’a pas eu beaucoup d’impact sur les
ambitions de la RAM sur le continent. Ainsi, outre les destinations déjà desservies (Dakar,
Abidjan, Bamako, Nouakchott, Conakry, Libreville ou Niamey), de nouvelles destinations
seront programmées, entre autres Douala (Cameroun), Ouagadougou (Burkina Faso), Accra

(Ghana), Lomé (Togo), Cotonou (Bénin), Kinshasa, Brazzaville (République du Congo),
Malabo (Guinée équatoriale) et Freetown (Sierra Léone), Luanda, Banjul. Aujourd’hui, la
compagnie dessert 70 destinations, dont 54 à l’international parmi lesquelles on compte une
vingtaine d’escales sur le continent. A travers le hub de Casablanca, relié lui-même aux plus
grands aéroports, européens notamment, la RAM offre ainsi aux passagers des pays
subsahariens près de 250 connexions.
Mais l’environnement ne cesse de devenir de plus en plus concurrentiel et de nouveaux
opérateurs low-cost marocains et européens font leur apparition.
Face à cette mutation de son marché, la RAM doit s’adapter et évoluer. Il devient en effet
vital de positionner sa stratégie sur l’amélioration de la qualité de service et le développement
de ses capacités d’adaptation. Pour cela, elle doit instaurer un nouveau mode de management
et de nouvelles pratiques professionnelles lui permettant de s’aligner sur les standards
internationaux de gestion.
Sur le plan RH, ces transformations trouvent un relais concret à travers le lancement de
plusieurs actions de fond destinées à optimiser les pratiques internes de gestion des ressources
humaines. C’est dans ce contexte que la compagnie a décidé de revoir sa politique de gestion
des ressources humaines en implémentant la démarche compétence. Vaste chantier qui a été
initié en 2007 par le lancement du projet Référentiel Métiers & Compétences (RMC) outil de
base de la logique compétence.

Problématique
L’implémentation de la démarche compétence devra permettre à la compagnie d’optimiser ses
ressources humaines et déployer pleinement toutes les potentialités existantes. Dans un sens
« traquer » toutes les compétences présentes chez tous les salariés toutes catégories
confondues et les exploiter pour améliorer la compétence globale et la productivité de la
compagnie. Sur ce registre l’une de ces catégories a toujours été isolée et même négligée car
présentant des spécificités particulières sur tous les plans RH: recrutement, formation, suivi et
mode de gestion, et surtout rupture de contrat et licenciement. En effet concernant ce dernier
point, l’exercice du métier de pilote étant conditionné par l’aptitude physique et mentale qui
est vérifiée annuellement par le CEMPN (centre d’expertise médical du personnel navigant),
tout pilote déclaré inapte par ce centre, perd sa licence de pilote soit temporairement quand
l’inaptitude est temporaire, ou bien définitivement. Dans ce dernier cas, ne pouvant plus
exercer son métier, le pilote inapte était systématiquement licencié par RAM. Cette situation
créait un sentiment d’insécurité chez les pilotes. Chaque visite médicale était vécue avec plus
ou moins de stress et son issue positive était un soulagement relatif car ressenti comme un
sursis d’une année.
Les pilotes ont de tout temps réclamé une correction à cette anomalie. Cette revendication
aboutit en 2007 à un protocole d’accord imposant à la RAM de « reclasser au sol» tout pilote
inapte. Disposition, certes très louable sur le plan matériel et sur le plan moral. Sur le plan
matériel, elle permet au concerné de garder un salaire à un moment où il en a le plus besoin,
pour subvenir aux frais médicaux nécessaires en pareille situation. Sur le plan moral, ceci lui
procure le sentiment de sécurité et lui garantit les deux premiers niveaux des besoins
auxquels toutes personne aspire selon la pyramide de MASLOW, le premier niveau étant
les besoins physiologiques concrets directement liés à la survie de l’individus ou de l’espèce
(faim, soif, sexualité,...) ; le deuxième niveau un besoin de sécurité, qui s’inscrit dans une
dimension temporelle, et il consiste à se protéger contre les différents dangers qui menacent
l’individu et relève donc du besoin de conservation d’un existant, d’un acquis.
Un autre bienfait de cette disposition est donc son impact positif sur l’ensemble des pilotes du
fait de leur sécurisation face à d’éventuels problèmes de santé ; ce qui leur permet d’aborder
leur mission sereinement et de moins stresser à l’approche des visites médicales annuelles.

Toutefois ce protocole d’accord reste incomplet, dans la mesure où il ne comporte aucune
mesure d’accompagnement, mais se contente de définir uniquement les équivalences en
matière de classe et d’échelon en fonction de l’ancienneté du pilote. Le résultat en est que les
pilotes reclassés ont une situation administrative, reçoivent un salaire, mais peuvent n’avoir
aucune fonction. Pour des personnes dynamiques, habituées à un rythme de travail élevé, cette
situation ressemble plus à «une voie de garage » dixit un pilote reclassé, plutôt réductrice. En
effet, les « reclassés » se sentent plus comme une charge non productive profitant du système.
D’un autre côté, la compagnie paie des salaires sans contrepartie de travail. Cette situation
doublement négative, pour la RAM et pour les concernés, ne pourrait durer plus longtemps,
sachant que le secteur aérien en général et RAM en particulier, traversent une période de crise
comme on l’a vu plus haut. Il est grand temps pour RAM d’optimiser ses ressources et de
profiter de tous ses potentiels, surtout que parmi les pilotes, il y en a qui disposent de
diplômes divers autres que la licence de pilote de ligne; et aussi que la formation des pilotes
comporte une multitude de modules ayant trait à plusieurs domaines allant de la météo à la
gestion, le droit ou l’ingénierie. En effet, des promotions entières de pilotes ont intégré
l’ENPL avec des diplômes d’ingénieurs et certains même avec expérience professionnelle. La
question qu’on pourrait se poser légitimement est pourquoi RAM n’a jamais essayé
auparavant d’exploiter ces ressources et de bénéficier de leurs qualifications ? Plusieurs
explications à cela ; la plus pertinente est que la RAM était en plein dans l’administration du
personnel selon « la logique de poste » ; donc le poste était le centre des préoccupations des
gestionnaires, et dès qu’un salarié affecté à un poste n’était plus capable de le tenir on pensait
juste à son remplacement pour préserver la continuité du service, sans se soucier du devenir
du salarié ni à sa réaffectation à un autre poste. Ajoutons à cela le mode de gestion très
particulier des pilotes et la spécificité de leur fonction et aussi le fait que le reclassement est le
résultat d’une revendication syndicale et non d’une étude murement réfléchie.
Les choses commencent à changer à la RAM avec l’orientation vers la gestion des ressources
humaines par la compétence qui contribuera certainement à l’amélioration et l’optimisation de
ces ressources; avec toutes les retombées positives que cela peut avoir sur la compagnie et ses
salariés. En effet, dans le cas d’un reclassement, la compagnie va bénéficier d’un personnel
dévoué et empreint de la culture d’entreprise, pour les pilotes en activité c’est un regain de
confiance dans le système et un sentiment d’appartenance au groupe, éléments essentiels à
une meilleure productivité.

On peut dire que le principe d’un reclassement efficace des pilotes inaptes au vol est acquis,
néanmoins plusieurs questions restent posées. Quel est le moyen le plus judicieux pour rendre
ce reclassement efficace ? Quelle procédure mettre en œuvre afin d’optimiser ces ressources ?
ET surtout, la nouvelle stratégie de GRH que RAM compte mettre en œuvre, apportera-
t-elle dans ce cas précis une valeur ajoutée et laquelle?
A toutes ces interrogations, La présente étude tentera d’apporter modestement quelques

éléments de réponse à partir des entretiens effectués avec les différents acteurs de la DOV
(Direction des Opérations Vol), dans le cadre de la réalisation du RMC de cette dernière.

Hypothèses
RAM ayant décidé en 2007 d’optimiser ses ressources humaines en implémentant la

démarche compétence pour améliorer sa compétitivité, il a été décidé de faire un recensement
des compétences existantes à la RAM à travers un référentiel des métiers et compétences. Il a
aussi été décidé de réaliser ce dernier, direction par direction, selon un calendrier préétabli
s’étalant sur cinq ans, afin de cataloguer les différents métiers existants dans chaque direction
pour enfin les regrouper par familles dans un seul et même référentiel compagnie.
Le projet RMC de la DOV dont j’ai été chargé, en collaboration avec une RH Business
Partner, a justement été programmé pour 2011. Ce projet est une occasion réelle pour avoir
nombre d’informations et de données car les entretiens réalisés sont des moments d’échange
avec tous les acteurs. Ces échanges qui consistent à leur expliquer le pourquoi de l’entretien
et à leur donner une idée sur le nouveau mode de gestion RH que veut adopter la compagnie
qu’est la logique compétence, permettent aussi de récolter leurs attentes, leurs avis et
suggestions. Le reclassement des pilotes est parmi les sujets abordés et plusieurs hypothèses
ont ainsi été soumises.
L’une des hypothèses qu’on pourrait avancer pour reclasser efficacement un pilote inapte
serait d’utiliser le RMC des Pilotes pour en ressortir les compétences existantes chez le pilote
et les comparer aux compétences présentes sur le RMC des autres fonctions de la compagnie.
Cette solution est effectivement envisageable, et elle a même été utilisée intuitivement avant
même l’existence du RMC comme dans le cas des pilotes inaptes qui ont été reclassés en tant
qu’instructeurs sur simulateur. Mais elle limite le champ des possibilités car le RMC des
pilotes, outil générique, va comporter seulement les compétences requises pour exercer le
métier de pilote en général, et il ne pourra être personnalisé.
En effet un pilote pourrait détenir des compétences propres à lui seul dans d’autres domaines
et qui ne sont pas répertoriées sur le RMC. Et dans ce cas pour pouvoir lui donner plus de
chance, une deuxième hypothèse consiste à compléter cette démarche par un bilan des
compétences du concerné ce qui permettra d’élargir le champ des possibilités offertes pour
une meilleure réinsertion. Cette deuxième hypothèse est peut-être plus efficiente mais ne
serait-il pas un peu tardif de faire un bilan de compétence d’un pilote une fois son inaptitude
déclarée, surtout si un complément de formation est nécessaire et que l’inaptitude survient à
un âge assez avancé.

L’idéal serait alors de faire un bilan des compétences de tous les pilotes et de leur proposer
un complément de formation à chacun selon son bagage et ses affinités, mais n’est-ce pas trop
coûteux voir inutile vu le pourcentage assez faible des inaptitudes.
Entre faire un bilan des compétences du pilote inapte et le généraliser à toute la population
des pilotes il y a certainement une position médiane, mais laquelle ?
On pourrait supposer que les pilotes qui ont des raisons de penser qu’ils pourraient avoir des
problèmes de santé, et donc d’être inaptes plus tard, vont se faire connaitre et dans ce cas on
leur proposera un bilan des compétences et les formations adéquates pour un éventuel
redéploiement. Hypothèse vraisemblable vu que dans la majorité des cas l’inaptitude ne
survient pas subitement mais elle est le résultat d’un problème de santé latent et progressif
(cas de la déficience de l’acuité visuelle ou auditive, ou le cas des problèmes cardiaques).

Méthodologie
La DOV (Direction des Opérations Vol) est la direction qui gère les pilotes et les fonctions
support et logistique. Elle est subdivisée en plusieurs secteurs et départements, dont on verra
les détails plus loin. L’analyse va tous les concerner et les méthodes d’investigation suivies
dépendront de la constitution de chaque département.
Fonctions support
Il a été décidé d’utiliser exclusivement la méthode de l’entretien. En effet, le recours au
questionnaire est particulièrement adapté en cas d’effectif important, ce qui n’est pas le cas
concernant les fonctions support de la DOV (certaines fonctions n’ont que deux titulaires).
Quant à l’observation, elle est pertinente pour les fonctions non statiques, dynamiques alors
qu’il s’agit ici uniquement de « travail de bureau ».
Deux titulaires de chaque fonction ont été sélectionnés par leurs chefs de département pour la
réalisation des entretiens. Dans le cas où ces deux entretiens ne semblaient pas suffisants, des
entretiens supplémentaires ont été effectués afin d’obtenir des précisions et de mieux cerner le
périmètre de la fonction.
Puis, un travail d’analyse et de synthèse des données recueillies a été effectué dans l’optique
d’obtenir des fiches fonction contenant toutes les informations et données relatives à chaque
fonction préalablement identifiée.
Enfin, un focus groupe réunissant les chefs de département ainsi qu’un titulaire de chaque
fonction a été organisé afin de valider les fiches fonction et les compléter le cas échéant.
PNT (Personnel Navigant Technique)

Il a été décidé de combiner trois méthodes d’analyse du travail: l’entretien, l’observation et le
questionnaire. En effet, l’entretien constitue un outil privilégié pour appréhender le contenu
d’une fonction et doit être systématique dans toute démarche d’analyse du travail. Comme
nous l’avons précisé précédemment, l’observation est pertinente pour les fonctions de CDB,
d’OPL et d’Instructeur puisqu’il s’agit de fonctions ayant une composante dynamique. Quant

au questionnaire, il est particulièrement adapté aux fonctions de CDB et d’OPL dont les
effectifs sont importants.
Tout d’abord, pour permettre à ma co-chef de projet, Rh business Partner, de se familiariser

avec l'environnement de travail des pilotes, et d’avoir une première approche des fonctions de
CDB, OPL et Instructeur en termes de contenu et de spécificité elle a été programmée pour
assister à:
- Une séance de simulateur pour cerner la fonction d’Instructeur,
- Un vol A/R pour les fonctions de CDB et d’OPL.
Puis, les informations obtenues lors de ces observations ont été complétées et précisées au
travers de la réalisation d’entretiens avec trois CDB et trois OPL. En parallèle, des
questionnaires ont été diffusés par les fleet managers, auxquels les PNT répondaient sur la
base du volontariat.
Par ailleurs, les fleet manager ont chacun rempli un questionnaire concernant la fonction
d’encadrant PNT et trois entretiens ont été effectués avec eux afin de compléter les données
recueillies via le questionnaire.
Les fonctions de PNT étant très réglementées, l’accent a particulièrement été mis sur les
aspects comportementaux et managériaux de ces fonctions. En effet, les aspects techniques et
opérationnels sont décrits avec précision et régis par la réglementation. Toutes les tâches
effectuées par chaque PNT dans le cadre de sa fonction, sont décrites dans le moindre détail et
font l'objet d'une procédure écrite.
Nous nous sommes donc concentrés sur l’aspect comportemental:
- Gestion de l’équipage,
- Relations interpersonnelles avec les différents interfaces (personnel de piste,
contrôleur aérien…),
- Composante commerciale et relation avec les clients.
- Gestion du stress et de la fatigue.

Enfin, comme pour les fonctions support, un focus groupe, réunissant l’ensemble des fleet
managers (qui sont tous également CDB et instructeur) ainsi que deux OPL, a été organisé
pour validation des fiches fonctions PNT. Suivra la rédaction du RMC et sa publication.
Le présent rapport s’articulera en deux parties :
 Une première partie consistera à présenter le contexte de l’étude à travers une

présentation de la RAM et de son contexte général et organisationnel. Puis, les enjeux
et principe de la logique compétence en général, et de l’un de ses outils de base le
RMC en particulier, seront explicités à la lumière des différentes littératures sur le
sujet.
 La deuxième partie sera consacrée à l’étude de l’existant et aux recommandations.

Tout d’abord, nous ferons un état des lieux et une analyse de l’existant sur la base des
résultats des questionnaires complétés par les entretiens. Puis nous formulerons des
recommandations et des propositions d’amélioration à partir d’éventuelles lacunes
identifiées lors de la mise en œuvre du RMC PNT.

 1ere PARTIE : RAM un passé riche et un avenir prometteur
Introduction : Historique et développement de RAM

Royal air Maroc est née en 1957 de la fusion entre Air Atlas et Air Maroc. La compagnie
aérienne qui transporte 5 millions de passagers par an est aujourd'hui un groupe multi métier
après la création de différentes filiales Snecma, Atlas Multiservices, Atlas Hospitality, Ram
Academy.
Royal Air Maroc fait aujourd’hui partie des compagnies aériennes les plus florissantes dans le
ciel africain et euro- méditerranéen. Son histoire commence en 1946, avec la compagnie
marocaine Air Atlas, créée pour desservir l’Algérie et la Tunisie. Parallèlement, en 1948, est
créée Air Maroc, compagnie privée qui développe son activité, notamment dans la réparation
et l’entretien des avions. Les deux entreprises vont fusionner en 1953 en une seule appelée
Atlas Air Maroc, Société chérifienne du transport aérien.
Après l’indépendance, en 1957, l’entreprise change de dénomination et devient Royal Air

Maroc (RAM), qui aura l’exclusivité de l’exploitation des lignes aussi bien intérieures
qu’extérieures. C’est ainsi que son réseau continuera de s’étendre aux grandes villes
européennes telles que Bordeaux, Marseille, Lyon et Paris pour la France ainsi qu’au reste de
l’Europe avec Milan, Madrid, Lisbonne et Genève.
La croissance est au rendez-vous, la compagnie termine l’exercice 1960 avec 170000

passagers transportés, C’est d’ailleurs durant cette année qu’elle décide de moderniser sa
flotte et acquiert son premier avion à réaction de type Caravelle ; trois autres suivront en
1962. Durant ces années 60, des agences sont ouvertes dans différentes villes (Tanger,
Tétouan, Nador), des délégations sont installées en Europe (Madrid et Toulouse, Genève,
Francfort, Etats-Unis, Canada, Rio de Janeiro...), et le réseau est étendu à des pays tels que
l’Allemagne, l’Italie et le Sénégal. Ainsi, durant les premières années de la décennie 70,
inaugurée par la réception de son premier Boeing 727-200, la RAM desservait déjà 22
destinations internationales, dont 18 en Europe, trois au Maghreb et une en Afrique de
l’Ouest.
Mais l’activité de la compagnie ne se limite pas uniquement au transport de passagers.

D’ailleurs, autour de son cœur de métier, le transport aérien, la compagnie a développé une
constellation de filiales dans des domaines très proches et complémentaires.
C’est ainsi qu’elle s’est associée à la Snecma pour mettre sur pied Snecma Morocco Engines
Service (SMES), une société spécialisée dans la réparation de moteurs d’avion.
Elle a aussi développé son pôle hôtellerie avec Atlas Hospitality qui totalise une vingtaine
d’hôtels et toujours en expansion. Plus qu’un simple transporteur, cette intégration en aval de
la compagnie en fait un opérateur du voyage à part entière.
La création d’ATLAS MULTISERVICES permet à la compagnie de disposer de personnel

qualifié (hôtesses, stewards, agents de Handling…etc.) avec des conditions salariales plus
avantageuses.
Avec RAM Académie, une de ses filiales qui regroupe en son sein les institutions et écoles
chargées des formations dans les métiers de l’aéronautique civile, du management, de
l’hôtellerie et du tourisme, elle s’offre la possibilité de préparer au mieux son personnel.
Mais une compagnie aérienne, ce n’est pas seulement des avions. Il y a surtout les5500
salariés, femmes et hommes, qui la font tourner et qui étaient à peine 580 en 1960. Ceux qui
pilotent, ceux qui entretiennent, ceux qui accueillent les passagers, ceux qui accompagnent et
tous les autres qui concourent d’une manière ou d’une autre, à un stade ou à autre, à satisfaire
les passagers de la compagnie. Ces hommes et ces femmes, qui au fil des années ont
accumulé un savoir-faire et se le sont transmis de génération en génération, et qui fait de la
compagnie ce qu’elle est aujourd’hui ; malgré les différentes difficultés et crises quasi
cycliques qu’elle a connu.

I. CHAP I : RAM aujourd’hui : turbulences passagères ?
Introduction
La RAM fait actuellement face à une conjoncture très difficile marquée par un redressement
fiscal très lourd en début d’année et une augmentation du prix du carburant : 115 USD contre
81 USD budgétisé, ce qui entraîne une hausse de la facture carburant de 42%.
Une baisse du trafic de l’ordre de -11% au mois de mai 2011 et de l’ordre -10% en juin 2011,
suite aux événements géopolitiques que connaît le Maroc (Printemps arabe, attentat de
Marrakech du 28 avril 2011) et à la stagnation du trafic aérien au niveau mondial, est venue
aggraver la situation.
Ces facteurs exogènes très lourds impactent de manière grave la situation financière de la
compagnie avec des pertes estimées à 20 millions de Dirhams par semaine (= 2 millions
d’euros). Avec le déficit attendu à fin 2011, la RAM va connaître pour la première fois de son
histoire des pertes annuelles importantes qui menacent ses fondamentaux.
L’objectif urgent et prioritaire de la compagnie est de dépasser cette situation critique au plus
vite tout en lançant un projet de développement ambitieux tendant à faire de Royal Air Maroc
un acteur de premier plan à l’échelle de l’Afrique.
Dans cette optique RAM a conclu avec le gouvernement un contrat programme, qui sera
détaillé plus loin, sur cinq ans. Au terme des cinq années de mise en œuvre de ce contrat
programme, la RAM espère, grâce à une augmentation de la productivité accompagnée d’une
baisse des coûts globaux de production, à court terme rétablir son équilibre économique et
financier, pérenniser sa croissance et sa rentabilité, et consolider le groupe par rapport aux
aléas conjoncturels et structurels; tout en maintenant une présence efficace dans le ciel
africain ; et à long terme redevenir un acteur économique et social important au niveau local
et régional, par une ouverture sur de nouveaux marchés et en développant le secteur long
courrier

1. RAM une flotte moyenne pour un réseau ambitieux
Royal Air Maroc (code IATA : AT ; code OACI : RAM) est la compagnie nationale
marocaine.
La Royal Air Maroc (RAM) est une société anonyme dont le capital, détenu à 96.8 % par
l’état marocain, s’élève à 2 021 984 200 dirhams. Le reste est réparti comme suit :
- Air France : 2.24 %

- Iberia : 0.75 %
- Diverses entreprises privées : 0.21 %
Le siège de la compagnie est situé à l'ancien aéroport de Casa Anfa dans la ville de
Casablanca.
Au départ de son Hub de Casablanca situé à l’aéroport Mohammed V ( Nouaceur ) (CMN), la
RAM propose un large choix de vols à destination de l'Afrique, de l'Europe, de l'Amérique et
du Moyen Orient.
Elle transporte 6 millions de passagers par an et effectue 1200 vols par semaine.
 Réseau
Au fil des ans, la RAM a tissé un réseau de près de 80 destinations dont 56 à l’international
avec des fréquences régulières au départ des plus grandes capitales d’Europe, d’Amérique du
nord, d’Afrique, du Maghreb, et du Moyen Orient.
Le réseau RAM est ainsi réparti en trois secteurs le court courrier, le moyen-courrier et le long
courrier. Le réseau court courrier concerne essentiellement le réseau domestique, le sud
d’Espagne (Malaga et Séville) et le Portugal (Lisbonne et Porto).
Dans une logique de service publique, RAM compagnie nationale marocaine dessert tous les
aéroports du royaume de et vers Casablanca avec des connexions étudiées vers l’étranger ;
permettant ainsi à tous les citoyens marocains de bénéficier du même service. Le programme
du réseau domestique a même été renforcé en 2009 en fréquences et en nouvelles destinations
et à des prix étudiés pour correspondre au niveau de vie national et qui sont parfois
comparables à ceux des autres moyens de transport routier ou ferroviaire avec l’avantage du
confort, de la sécurité et du gain de temps que procurent les voyages par les airs.

Ce nouveau programme a permis la mise en place, à partir d’avril 2009, de 230 vols
hebdomadaires entre Casablanca et 12 régions avec notamment 4 fréquences quotidiennes sur
Agadir et Marrakech, 2 sur Oujda, 1 sur Laayoune, Dakhla et Ouarzazate, 4 vols
hebdomadaires sur Nador, et 2 à destination d'Al Hoceima, d'Er-Rachidia et d'Essaouira.
Il comporte également des liaisons transversales (une trentaine de vols) entre diverses villes
du Royaume et l'ouverture de nouvelles fréquences notamment entre Marrakech- Dakhla,
Agadir- Ouarzazate, ou encore Ouarzazate-Zagora.
Avec ce programme qui a été arrêtée en étroite collaboration avec les régions,
particulièrement celles nouvellement desservies, RAM va participer au désenclavement de
certaines régions du pays, promouvoir le tourisme interne et international avec toute la
panoplie de dessertes qu'elle propose à partir du Hub Casablanca.
Pour ce faire RAM a créé une filiale RAM EXPRESS dédiée à cela, et qui opère avec des
avions adaptés aux court courriers et aux petits aérodromes.
Le réseau moyen-courrier qui est principalement centré sur le Hub Casablanca, couvre la zone
Europe, le Moyen Orient et l’Afrique. En effet, malgré sa petite taille, RAM dessert
pratiquement toutes les capitales européennes, du Moyen Orient et d’Amérique du Nord. Et
depuis quelques années, en optant pour une stratégie de développement du hub Casablanca,
pour en faire une des plus grandes plateformes de transit passager en Afrique, elle s’emploie
à confirmer sa présence sur le continent africain ; concurrençant en cela directement des
compagnies de grande envergure comme Air France ou Lufthansa. C’est ainsi que des milliers
d’africains transitent chaque jour par Casablanca de et vers l’Europe, le Canada ou les Etats
Unis.
Cette politique consiste à faire acheminer les passagers des différentes escales européennes
vers Casablanca pour ensuite les regrouper et les diriger vers leurs destinations finales en
Afrique, augmentant ainsi son taux de remplissage sur les destinations européennes. Avec
l’ouverture dernièrement de Luanda et Bissau, Royal Air Maroc desservira au total 29
destinations en Afrique qui seront, comme les 19 aéroports marocains, reliées ainsi à 9 villes
françaises et 20 autres européennes et du Moyen Orient en plus de New York et Montréal.

La RAM a aussi signé des accords et des alliances avec les plus grands opérateurs aériens
comme Delta Airlines ou Gulf Air dans chaque région pour permettre à ses passagers de
voyager vers des destinations qu’elle ne dessert pas.
En plus du HUB Casablanca, des connexions «point à point» entre des escales étrangères et
les plus grands aéroports existent aussi. Ces aéroports sont soit à grande capacité touristique
tel que Marrakech et Agadir ou bien à forte population de MRE tel que Tanger Nador Al-
Hoceima ou Oujda.
Le réseau long courrier se limite actuellement à deux destinations New York et Montréal avec
des fréquences quotidiennes et qui sont doublées durant l’été, sachant qu’en plus de la
communauté marocaine, la majorité des émigrés tunisiens et algériens au Canada et aux Etats
Unis transitent par Casablanca, leurs compagnies nationales ne desservant pas ces
destinations.
Ce réseau long courrier est appelé à se développer avec l’ouverture de plus d’escales aux Etats
Unis et en Amérique Latine en plus de la Chine, dès la réception des nouveaux appareils
Boeing 787 prévue en 2014.
Figure : Réseau domestique (RAM Express)

Figure : Réseau articulé autour du Hub de Casablanca

 Flotte
RAM mène une politique de flotte active pour répondre à l'évolution du trafic et respecter une
cohérence technologique. L’objectif de cette politique étant de répondre aux besoins de
renouvellement et de croissance de la flotte, de rester compatible avec ses capacités
financières et de préserver un niveau suffisant de flexibilité du plan de flotte.
RAM finance généralement sa flotte par acquisition directe, par crédit-bail ou par location
opérationnelle. Ce dernier mode de financement lui laisse une plus grande flexibilité avec des
clauses prévoyant la restitution ou l'extension des contrats selon les besoins. Cette flexibilité
du plan de flotte qui permet d’ajuster les capacités au plus près de la demande est nécessaire
dans un secteur soumis à des évolutions profondes et rapides.
Parmi les mesures prévues par le contrat programme, et pour garder cette flexibilité, RAM a
décidé un redimensionnement de sa flotte à savoir une réduction de sa voilure dans un premier
temps en se séparant de dix B737/S dont l’âge dépasse les 12 années et des 4 Airbus quoique
relativement récents pour ne garder que les B737 NG(Nouvelle Génération) ; pour ensuite
réinvestir dans des avions de même famille. Ceci permettra à RAM de posséder une flotte qui
se veut « rationnelle », la compagnie ayant opté pour le choix des avions techniquement
proches afin de créer des « effets de famille ». Ainsi, le personnel de maintenance et les
équipages, formés sur un avion peuvent travailler sur tous les autres appareils de la même
famille moyennant une petite formation supplémentaire, les appareils ayant les mêmes
caractéristiques. Ce faisant, RAM réduit les coûts de maintenance de ses avions ainsi que les
coûts de formation de l'équipage. Le plan d'investissement pour la flotte de la compagnie
répond entièrement à ce schéma.
RAM cherche également à se constituer une flotte moderne pour offrir un meilleur confort à
ses passagers avec un souci permanent de sécurité et de rentabilité. En effet sa flotte est
relativement moderne puisqu’en mai 2010, la moyenne d'âge de l'ensemble de ses appareils
est de 6,9 ans, un chiffre nettement inférieur à la moyenne mondiale (11,5). RAM a toujours
mis un point d’honneur à acquérir les technologies les plus récentes et à garder la moyenne
d’âge de ses appareils la plus basse possible pour bénéficier des derniers progrès en matière
d'économie d'énergie, ce qui lui permet de réduire ses coûts et de donner l'image d'une
compagnie soucieuse de l'environnement, tout en offrant à ses passagers un niveau de confort
élevé.

Ainsi le gros de sa flotte est dédié au moyen-courrier pour lequel RAM exploite
exclusivement des Boeing 737NG (Nouvelle Génération) 34 au total; pour les lignes
intérieures et pour le court courrier elle exploite 4 ATR 72/600 de dernière génération aussi.
Le B737NG a une capacité de 130 à 189 passagers selon les versions, et un rayon d’action de
5600 à 6200 Km.
Quant au long courrier il est opéré par un B747/400 et 4 Boeing 767 qui seront remplacé par
des Boeing 787-800 Dreamliner au fur et à mesure de leur réception prévue courant 2014 ; la
RAM étant parmi les toutes premières compagnies à se doter de ce dernier long courrier de
Boeing, en prévision de l’expansion de son réseau vers l’Amérique latine et la Chine.
Cet avion constitue un défi technologique car il est conçu pour faire face aux défis actuels sur
ce segment de marché : prix de carburant élevés, attentes des passagers toujours plus grandes
et préoccupations environnementales. Pour répondre à ces conditions il a bénéficié des toutes
dernières innovations en termes de technologies avancées notamment un fuselage conçu à
50% de matériaux composites, deux réacteurs de nouvelle génération beaucoup plus sobres,
moins polluants et plus silencieux. Ce qui lui procure des performances économiques et
environnementales supérieures aux avions de taille similaire, à savoir une consommation
inférieure de 20 % à celle d'un avion actuel de même taille. Il transportera entre 210
et 330 passagers selon les versions et configurations sur un rayon d’action variant entre 14000
et 15000 Km.
Flotte du réseau long courrier
B 767-300
Nombre d’appareils : 5
Capacité en sièges : 227/234
Figure 5 : Caractéristiques du B 767- 300

Flotte du réseau moyen-courrier
B 737-800
Nombre d’appareils : 19
Capacité en sièges : 189
Figure 7 : Caractéristiques du B 737-800

2. Organigramme RAM
« Dans le cadre de l’amélioration de sa gouvernance, et conformément aux engagements du
Contrat Programme signé avec l’Etat, Royal Air Maroc réduit de moitié le nombre de ses
directions, en passant de 23 à 11 directions, auxquelles s’ajoutent deux directions générales
adjointes, et une direction générale exécutive, confiée à M. Abderrafia ZOUITENE. La
nouvelle organisation a pour mission de garantir les équilibres économiques et financiers de la
Compagnie, en mettant en œuvre le plan de rationalisation interne déjà identifié, et d’assurer
le développement pérenne de l’entreprise au-delà de 2013. L’équilibre d’exploitation, prévu
pour être rétabli dès avril 2012, devra être consolidé et pérennisé. »1
Le nouvel organigramme de Royal Air Maroc s’articule autour de 7 entités rattachées au

Président Directeur Général:
1. une Direction Générale Exécutive en charge de la coordination des opérations et du

commercial.
2. une Direction Générale Adjointe Développement en charge du suivi des projets
stratégiques et de l’exécution du Contrat Programme, et de l’audit interne.
3. une Direction Générale Adjointe Finances et Support en charge des achats, du système
d’information, du juridique, des assurances, des finances, et du contrôle de gestion.
4. une Direction des Ressources Humainesune Direction Technique, en charge de la
supervision du système d’entretien aéronautique de la flotte du Groupe RAM.
5. une Direction des Opérations Aériennes, en charge de la gestion du personnel
navigant, de la logistique, et du carburant.
6. une Direction Qualité, Sûreté, et Sécurité, en charge de la définition de la politique de
sécurité des vols de la compagnie, et de la maîtrise des systèmes qualité, sûreté et
sécurité.
1
Royal Air Maroc resserre ses rangs autour de onze directions Communiqué de presse n°01/12 08 février
2012

Figure : Nouvel organigramme de la Royal Air Maroc
Président Directeur
Général
Direction Générale Direction Générale

Exécutive Adjointe
Développement
Direction Générale Direction des

Adjointe Finances et Ressources Humaines
Support
Direction des Direction Technique

Opérations Aériennes
Direction Qualité,
Sûreté, et Sécurité

3. la DRH aux commandes du plan stratégique de
développement :
La DRH a pour mission principale de définir la politique de gestion et de développement des

ressources humaines, en cohérence avec la stratégie générale de la RAM, et de garantir sa
mise en œuvre.
Elle est structurée en trois principaux départements :
 Personnel : Ce département assure la gestion administrative du personnel en accord avec
la réglementation et les procédures en vigueur.
 Relations Sociales : Ce département gère les relations avec les instances représentatives
du personnel, conduit les négociations sociales et recommande les projets de protocole
d’accord à adopter.
 Développement RH : Ce département assure la mise en œuvre de la politique de
développement des ressources humaines de la RAM en matière de recrutement, gestion
des carrières, gestion des emplois et des compétences.
Initialement direction du personnel la DRH n’a cessé de progresser et de se moderniser pour

accompagner le développement de RAM et être à la mesure de ses ambitions. Elle est en
passe de devenir la direction clé pour la concrétisation de la vision stratégique de la
compagnie à court et long terme. Pour preuve la place centrale qu’elle est en train de prendre
dans le plan de restructuration de la compagnie.
La RAM a signé avec le gouvernement, un contrat programme de restructuration et de
développement sur 5 ans (2011-2016). Les principaux objectifs sont de garantir la pérennité
de RAM et de consolider sa position sur l’échiquier de l’aérien africain et international, en
tant que compagnie aérienne jouant un rôle majeur dans le développement de l’économie
nationale et contribuant au rayonnement du Maroc à l’international.
Ce plan comporte deux phases. Une première phase qui s’étale de 2011à 2013 et qui sera une
phase de consolidation ou l’objectif principal sera, de rétablir les fondamentaux économiques
de la compagnie, par « l’affermissement définitif de sa viabilité financière, à travers la
consolidation de sa structure bilancielle et de ses ratios de solvabilité »2.
2
Communiqué officiel conjoint RAM Gouvernement du 21/09/11

Pour l’atteindre l’état concède une recapitalisation à hauteur de 1,6 milliards de Dirhams et la
mise à disposition de RAM d’infrastructures aéroportuaires adaptées à Casablanca permettant
ainsi d’optimiser les flux des passagers et de transit et d’améliorer la qualité de service de
RAM au niveau de son Hub.
De son côté la RAM met en œuvre une série de mesures de rationalisation de ses dépenses
comme l’optimisation du réseau et l’amélioration de la productivité de la flotte, ainsi que la
réduction des coûts opérationnels, le développement des activités de commercialisation et
l’optimisation de l’implantation commerciale de la compagnie, dans le but d’améliorer la
qualité des services de RAM et de renforcer la satisfaction globale de ses passagers. Des
engagements de service sont ainsi souscrits par la compagnie et concernent l’ensemble du
parcours client. Mais la mesure clé de ce programme concerne surtout la DRH puisqu’il a été
décidé d’opérer une réduction des charges de plus de 1 milliard de dirhams à travers, en
particulier, la réduction de la masse salariale par le lancement d’un plan de départ volontaire
visant à réduire l’effectif de 20 % sur trois ans ainsi qu’un projet d’optimisation de la gestion
des ressources humaines.
Cette première phase sera suivie par une phase relance qui s’étalera de 2014 à 2016 ou un
plan de développement sera mis en œuvre afin d’assurer la pérennité de RAM et son évolution
dans la perspective d’une croissance continue. Les orientations stratégiques de ce plan de
relance vont toutes dans le sens du développement de la compagnie en vue d’atteindre une
taille moyenne optimale. Ce qui lui permettra de composer avec la conjoncture internationale
et d’affronter la concurrence notamment par le biais d’un partenariat avec un opérateur
complémentaire dans une logique de double Hub et un partenariat pour les activités
aéronautiques (maintenance) et de service (Handling, catering). La prospection de nouveaux
marchés (Asie, Europe de l’est) et le développement et l’optimisation des réseaux domestique
et du réseau fret via le Hub de Casablanca ainsi que la consolidation et renforcement de
l’activité sur le marché africain sont aussi à l’ordre du jour. Et enfin un programme de
rajeunissement et d’homogénéisation de la flotte.
Toutes ces mesures contenues dans ce plan de relance concernent aussi la DRH directement
ou indirectement. En effet dans la première partie il s’agit d’un downsizing important (20%) ;
lourde tâche qui doit être menée avec beaucoup de tact et de professionnalisme vu la
conjoncture sociopolitique actuelle du pays et de la région. Dans la deuxième partie de ce

contrat programme, il s’agit de l’optimisation des ressources pour accompagner l’expansion
prévue ; tache tout aussi lourde car de sa réussite dépend la réussite de tout le programme et
l’avenir de la compagnie. Cette optimisation des ressources humaines est capitale car il s’agit
de garder la masse salariale à un niveau raisonnable tout en augmentant la productivité et la
qualité de service. Donc conduire une politique de changement pour rompre définitivement
avec les anciennes pratiques en matière de gestion et d’organisation. Parmi les mesures
retenues par RAM pour y aboutir se trouve le changement de mode de gestion RH lui-même,
RAM ayant opté pour l’implémentation de la démarche compétence. Cette démarche devra
favoriser la prise de conscience de tous les salariés de leurs compétences et des possibilités de
leur développement, et contribuera ainsi à leur motivation en leur ouvrant d’autres alternatives
en matière de promotion et de mobilité, et contribuera certainement à l’amélioration des
conditions de reclassement.
Ainsi la DRH prend toute son importance vu la lourde mission dont elle est investie et la
dimension du défi qu’elle doit relever.

4. La Direction des Opérations Vol Analyse de l’existant :
La DOV (Direction des Opérations Vol) gère le PNT (Personnel Navigant Technique),
participe à l’élaboration des options stratégiques en termes de réseau, programme et plan de
flotte, et veille au respect de la réglementation ainsi que des procédures qualité, sécurité et
sûreté de la compagnie.
Elle est structurée en quatre Secteurs Vol et six départements support. Chaque secteur vol
comprend les PNT qualifiés sur la ou les machines concernées ainsi qu’un Fleet Manager
également PNT qui assure l’encadrement des pilotes relevant de son secteur.
Les départements support sont dirigés par des encadrant PNT ou des PNT reclassés au sol.
Les secteurs vol sont :
 Secteur B 737 (B 737-200 ; B 737-400 ; B 737-500)
 Secteur B 737 NG (Nouvelle Génération : B 737-700 ; B 737-800)
 Secteur Long Courrier (B 767 ; B 747)
 Secteur Airbus
Les départements support sont :
 Production PNT : Ce département conçoit et régule le programme des vols tout en
assurant la logistique PNT.
 Safety Department : Ce département joue un rôle d’interface entre la DOV et la
DQSS. Il assure l’analyse des vols et traite les différents canaux de retour d’expérience
ainsi qu’une veille règlementaire. Il est garant du respect des standards de sécurité,
sûreté et qualité dans les activités de la DOV.
 Études et Logistique Opérations : Ce département a pour rôle de garantir la
faisabilité des vols réguliers et spéciaux par un suivi de la flotte, du réseau et de
l’environnement ATC. Il assure la préparation des vols, les études opérationnelles et
techniques, la mise à jour de la documentation aéronautique ainsi que le traitement des
redevances de routes.
 Formation continue et Documentation : Ce département élabore et met à jour la
documentation opérationnelle et les programmes de formation continue réglementaire
dite « rafraîchissement » (RAF) auxquelles les PNT doivent participer.

 Training et Standardisation : Ce département gère la formation initiale des PNT et
veille au respect des normes nationales et internationales en la matière.
 Support et Suivi Opérationnel : Ce département s’occupe de la logistique
opérationnelle (logement en escale, habillement et uniformes équipages…etc.)
Pour faire l’analyse de l’existant concernant les processus RH en vigueur au sein de la DOV
(fonctions support et PNT) nous avons commencé par l’étude des ressources documentaires
RH dont dispose la RAM.
En termes de ressources documentaires, il existe des fiches organisation pour chaque secteur
vol et chaque département. Elles sont composées des rubriques de base telle que la mission, la
finalité de la fonction, le rattachement hiérarchique, responsabilité hiérarchique, subordonnés
du titulaire de la fonction, les attributions principales, les activités et les critères de
performance.
Une analyse de l’ensemble de ces fiches organisation de la DOV a permis de constater

plusieurs lacunes. D’abord une Confusion entre la mission et les activités ; sur certaines
fiches organisation la mission d’une fonction, qui doit normalement être formulée en une
courte phrase, l’est en quatre ou cinq phrases voir plus, ces phrases correspondant en fait à des
activités.
On constate aussi un défaut d’homogénéité, comme la présence simultanée dans plusieurs

fiches organisation d’activités très précises et spécifiques à côté d’activités très générales.
Cette description des activités avec un trop grand niveau de détail ne fait qu’accentuer de
manière artificielle des différences entre des fonctions qui sont en fait similaires.
On note un manque de précision concernant les critères de performance ; en effet dans le

cadre de l’évaluation de la performance au travail, il est nécessaire d’établir des critères
qualitatifs et/ou quantitatifs de performance, et de décrire le plus concrètement possible les
différents niveaux de résultats obtenus, c’est-à-dire les différents niveaux de performance
afférents à chaque mission. Dans les fiches organisation, les critères de performance indiqués
sont souvent vagues ou abstraits et ne sont pas spécifiés via la description des niveaux de
résultat correspondants. Ils ne sont donc pas exploitables en l’état dans le cadre d’un système
d’évaluation formalisé.

Enfin la majorité de ces fiches a été élaboré en 2006 et n’ont jamais été révisées depuis, alors
même que tout référentiel d’activité doit pouvoir refléter les évolutions de l’entreprise
(nouvelles technologies, modification des produits et services…) et doit donc régulièrement
être réactualisé en fonction de ces évolutions. Ce qui les rend Obsolètes.
En outre ces fiches organisation ne comportent aucune rubrique décrivant les compétences
requises. C’est notamment dans cette optique qu’il est intéressant d’effectuer une démarche
d’identification des compétences. Leur correspondance avec la réalité de la compagnie n’est
donc plus garantie.
Par conséquent, en termes de gestion RH des fonctions support, ces fiches organisation ne
constituent absolument pas un outil de management opérationnel. Elles ne sont d’ailleurs pas
du tout employées par les managers et sont méconnues des collaborateurs.

Conclusion
En conclusion on peut dire que la RAM, entreprise nationale de transport aérien, après avoir
profité de la situation de quasi-monopole jusqu’à la fin des années 80, traverse actuellement à
l’instar de ses consœurs européennes, une zone de turbulence assez sévère due essentiellement
aux bouleversements socioéconomiques que connait le monde depuis les années 80 et leur
impact sur le monde de l’entreprise en général et sur le secteur très sensible de l’aérien en
particulier.
Cette zone de turbulence n’est pas une fatalité à subir sans réaction, bien au contraire. Des
solutions pour amortir les chocs qui en résultent existent et doivent être mises en œuvre le
plus rapidement possible. Ces solutions outre le changement sur les plans organisationnel
commercial et marketing, préconisent des changements de vision sur le plan de GRH, et
recommandent de mettre l’homme au centre du processus.
Ce changement se traduit sur le terrain par l’adoption en matière de GRH de la logique

compétence ; model qui a donné ses fruits dans d’autres secteurs d’entreprise et que RAM
veut adopter à son tour. La DRH assume cette lourde tache en l’introduisant par étapes, la
première étant le lancement du projet RMC qui constitue un outil de base de la logique
compétence.

II. CHAP II : Revue de littérature La démarche compétence: enjeux,
principe et finalité :
Introduction
On a vu plus haut que RAM a décidé en 2007 de migrer vers une gestion des ressources
humaines par la compétence pour pouvoir évoluer et se développer dans un environnement de
plus en plus difficile. Aussi, on a vu que RAM, même traversant une crise majeure qu’elle
essaye de juguler par une restructuration drastique, lance un plan de développement
important. Ce plan ne remet pas en cause l’implémentation de la démarche compétence bien
au contraire.
En prévoyant une réduction des effectifs et une optimisation des ressources restantes pour
accompagner le développement, RAM s’inscrit définitivement dans la logique compétence, et
devra même accélérer le processus.
Mais, au fait qu’est-ce que la démarche compétence ? Dans ce chapitre on va voir en quoi
cela consiste réellement à la lumière des avis de quelques chercheurs. Pour cela on
commencera par, définir d’abord la compétence mot clé de cette démarche, ensuite on parlera
de la démarche elle-même, des conditions de son émergence de ses différentes facettes, puis
des outils qui lui sont liés dont le plus important et qui sert de base à cette démarche : le
référentiel des emplois et des compétences. On passera en revue aussi la notion de « facteur
humain (FH) » ou cockpit ressources management (CRM) et sa relation avec
l’implémentation de la logique compétence ; la notion de facteur humain étant spécifique à
l’aéronautique mais ayant bien des similitudes avec la logique compétence.

1- Définitions de la compétence :
La démarche compétence est un concept relativement nouveau (années 80), mais le mot
« compétence » lui, ne l’est pas, ce qui ne manque pas de créer quelques confusions, car le
mot, mis dans le contexte du travail, va prendre une signification autrement « scientifique »
ou « technique ».
Si l’on se réfère aux dictionnaires on peut trouver que Le Petit Robert définit la
compétence comme « Connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou
de décider en certaines matières » ; le dictionnaire Littré comme « Habileté reconnue dans
certaines matières et qui donne le droit de décider ». Par contre il existe une définition qui se
rapproche le plus des définitions prônées par les spécialistes des RH, et qui place la
compétence dans le contexte particulier des affaires commerciales et industrielles, c’est celle
du Larousse Commercial 1930 : « dans les affaires commerciales et industrielles, la
compétence est l’ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en
mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier ». En effet les
chercheurs et spécialistes rattachent en général la compétence à une situation de travail et la
définissent par rapport à ce contexte.
Philippe PERRENOUD en donne la définition suivante : « Une compétence est une capacité
d’action efficace face à une famille de situations, qu’on arrive à maîtriser parce qu’on dispose
à la fois des connaissances nécessaires et de la capacité de les mobiliser à bon escient, en
temps opportun, pour identifier et résoudre de vrais problèmes ».
Jean-Yves PRAX: « La compétence est l’application effective des connaissances à une
situation donnée. Elle suppose un référentiel d’évaluation et un tiers évaluateur. » 3
P.GILBERT lui, intègre à la définition de la compétence la notion de savoir et savoir-faire, en
parlant de pratique et de connaissance, et en alliant la formation et l’expérience, pour la
définir donc comme « un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de
conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la
formation et l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans
des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise ».
Le MEDEF au cours des journées internationales de la formation de Deauville en Octobre
1998 a émis la définition de la compétence qui reflète le point de vue du patronat français :
« la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire,
3
Le guide du Knowledge Management

expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa
mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à
l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. ».
Cette définition est en partie contestée par Philippe ZARIFIAN surtout la dernière phrase qui
laisse entendre que l’entreprise a l’exclusivité de repérer, évaluer, et valider la compétence du
travailleur. A partir de ce constat il propose sa propre définition, qu’il formule de trois façons
différentes, intégrant plusieurs dimensions de la compétence telle la prise d’initiative et de
responsabilité de la part du travailleur, son intelligence pratique issue de son expérience, la
faculté de travailler en réseau et d’assimiler et partager les enjeux, et aussi la notion de
coresponsabilité :
« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des
situations professionnelles auxquelles il est confronté. »
« La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des
connaissances acquises et les transforment, avec d’autant plus de force que la diversité
des situations augmente. »
« La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes
situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité. » 4
Par contre Claude LEVY-LEBOYER commence son livre « La gestion des compétences »
par les interrogations suivantes : « D’abord, qu’est-ce que c’est qu’une compétence ? Un
nouveau mot à la mode qui ne correspond pas à un concept nouveau, comme certains
sceptiques l’affirment (Randell, 1989) ? Ou une approche originale rendue nécessaire par
l’évolution du travail ? Dans ce cas, quels sont les rapports des compétences avec les
connaissances, avec les aptitudes, avec la personnalité ? Et existe-t-il des listes de
compétences génériques ou bien doit-on se résoudre à voir se développer des référentiels de
compétences par secteur d’activité, voire par entreprise ? »5 . Elle y répond plus loin dans le
même livre en différenciant entre aptitudes, traits de personnalité et compétences. Et elle
avance qu’il ne suffit pas qu’un individu possède une aptitude ou les traits de personnalité
requis (facilement décelable par les tests classiques), pour être compétent ; mais il faut savoir
l’utiliser en situation réelle de travail. L’auteur résume cela dans le schéma suivant :
4
Philippe ZARIFIAN « Objectif compétence : pour une nouvelle logique »
5
Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »

« Aptitudes et personnalité + expérience → compétence → mission → poste. »6
Et elle définit les compétences comme « des ensembles stabilisés de savoirs, de savoir-faire,
de conduites-type, de procédures standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre en
œuvre sans apprentissage nouveau ».
Guy LE BOTERF quant à lui il considère que la même formulation d’une compétence peut
correspondre à des savoirs-agir différents d’une entreprise à une autre ou d’une époque à une
autre. Il est important de mettre en évidence les exigences professionnelles sur la façon d’agir.
La définition de la compétence peut varier en fonction du curseur entre le pôle de la
prescription stricte du travail et le pôle de la prescription ouverte. Dans le premier pôle, être
compétent se limite à savoir exécuter. Mais quand le curseur de la compétence tend vers la
prescription ouverte, être compétent est plus savoir-agir, réagir et quoi faire. « Selon les
organisations et les contextes de travail, être compétent peut signifier «être capable
d’exécuter » ou «être capable d’agir et réagir en situation de travail».
En fait, il fait une distinction capitale entre « être compétent » et « avoir des compétences ».
Au-delà d’avoir des compétences, être compétent signifie savoir combiner et mobiliser un
ensemble de ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, comportement, mode de
raisonnement, aptitudes physiques, psychiques, émotionnelles…) ainsi que des ressources
externes (réseaux, outils d’aide…) pour gérer différentes situations professionnelles afin de
produire des résultats. Etre compétent nécessite la mobilisation non seulement de ses propres
savoirs, mais également ceux qui sont capitalisés dans des réseaux de ressources.
Et finalement Robert WITTORSKI, propose une définition de la compétence claire et

synthétique et qui rejoint le point de vue d'autres auteurs de référence tels Nadine JOLIS ou
Guy LE BOTRRF: la compétence est un «Savoir agir reconnu ». Donc la compétence est
surtout observable, reconnue et mesurable en situation de travail et en regard d'un référentiel.
6
Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »

2- la démarche compétence : enjeux et principe
La RAM traverse une zone de turbulence, que tous les observateur s’accordent à qualifier de
plus sévère crise de toute son histoire, car c’est bien la première fois que la compagnie est
menacée dans ses fondamentaux. Le plan de son sauvetage lancé conjointement avec le
gouvernement sous forme de contrat programme, ouvre un vaste chantier de restructuration,
tant sur le plan financier et commerciale que sur le plan de la flotte et des ressources
humaines, suivi d’un ambitieux programme de développement. En effet il a été décidé un
downsizing de 20% sur deux ans, et une optimisation des ressources humaines pour
accompagner le développement prévu. Il est clair que c’est un cas typique ou la démarche
compétence, en cours d’installation à RAM, est plus que jamais indiquée.
Justement la démarche compétence est un concept qui a émergé au début des années 80, un
moment où le monde de l’Entreprise connait des mutations profondes dues essentiellement au
développement rapide de la technologie, accentué par la mondialisation de l’économie.
Pour comprendre ces mutations il est utile de les placer dans leur contexte historique en
faisant un retour au XVIIIème siècle qui a connu de grands bouleversements industriels et
sociologiques. C’est la période qui a vu l’apparition des premiers ingénieurs modernes et des
fondateurs de l’économie politique (tel Adam Smith).Cette période a aussi connu la transition
d’une civilisation agricole rurale vers une civilisation industrielle urbaine. Le travail s’est
déplacé du champ, synonyme d’espace et de liberté, ponctué par l’alternance des saisons, ou
de l’atelier d’artisan, synonyme de convivialité, vers l’usine encadré par des règles et des
horaires fixes et répétitifs. Le travailleur lui s’est retrouvé immobilisé dans l’espace et le
temps obligé de cohabiter avec d’autres personnes ou machines ; et de plus il est confronté à
de nouvelles notions difficilement assimilables pour lui : productivité, organisation du temps
de travail, débit de production, baisse de cout, discipline …etc.
Le travail s’organise selon ces principes et des taches compliquées sont subdivisées en
plusieurs taches plus simples dont chacune est attribuées à un ouvrier selon le principe de
chaine dans le but d’augmenter le débit de production et minimiser les coûts. Cette
subdivision et simplification des taches permet de les faire exécuter par des machines, et
l’homme est de plus en plus remplacé. L’évolution technologique et l’avènement de

l’ordinateur va permettre de confier des tâches encore plus compliquées à la machine et de
reléguer l’homme à un rôle de supervision ou d’observation.
Ces mutations ont aussi touché le contenu du travail contemporain, que Philipe ZARIFIAN
résume en trois notions : événement, communication, et service. L’événement consiste en
l’occurrence d’un fait ‘’imprévu, surprenant’’ venant déréguler la marche de la chaine de
travail et l’habilité du travailleur à y faire face. La communication, elle, est une exigence du
travail moderne, dont la complexité nécessite une habilité à comprendre et se faire
comprendre par les autres intervenants, à se comprendre soi-même. Le service traite la prise
de conscience du travailleur, de l’importance de son action au sein de la chaine du travail et
de son impact sur la qualité du produit final rendu au client/usager.
L’association de ces trois notions : Evénement, Communication et Service, constitue

l’articulation principale du travail actuel. Ce qui a poussé l’entreprise à la réflexion à de
nouveaux principes d’organisation du travail. Réflexion qui a donné plusieurs modèles
d’organisation, que l’on peut synthétiser en trois modèles: l’organisation cellulaire,
l’organisation en réseau, et l’organisation en projet. Chacune ayant ses points forts et ses
limites mais toutes intègrent la notion de compétence.
D’où la question que se pose l’entreprise moderne : quelle organisation adopter pour produire
à moindre coût une meilleur qualité tout en préservant ou en améliorant les droits du
travailleur/consommateur ; sachant que les anciennes méthodes, telle que le taylorisme
commençaient à s’essouffler, surtout avec l’émergence de nouvelles situations de travail telle
que la communication ou le service qu’on ne peut à priori pas ‘’tayloriser’’ et auxquelles on
ne peut donc appliquer la logique de poste?
En effet dans une logique de poste le salarié est identifié au poste qu’il occupe ; poste qui est
rattaché à une fonction, elle-même définie par un ensemble de tâches et d’activités.
L’occupation de ce poste dépend uniquement du niveau d’études (diplôme, formation) et/ou
d’ancienneté, avec des possibilités d’évolution très limitées, principalement verticales selon
un plan de carrière prédéfini. Ce type d’organisation du travail, très efficace par ailleurs, ne
permet plus à l’entreprise contemporaine, confrontée à l’évolution rapide de la technologie,
d’être compétitive dans la mesure où cette organisation est très peu modulable et toute
nouvelle activité doit faire l’objet de création d’un poste.

A l’inverse dans une logique compétence, le salarié est considéré en tant que personne avec
non seulement son niveau d’étude et ses diplômes, mais aussi son expérience professionnelle
et extra professionnelle, son tempérament ses qualités et ses défauts, ses caractéristiques
individuelles, ses aptitudes, ses traits de personnalité etc…
Donc pour lui l’accès à la fonction dépendra de la correspondance entre les compétences qu’il
détient et les compétences requises pour occuper cette fonction. Les possibilités d’évolution
sont aussi bien verticales qu’horizontales et transversales. La logique compétence permet de
s’abstraire de la structure organisationnelle (développement de la polyvalence) et de
développer l’adaptabilité du salarié et par extension de l’entreprise.
Ce nouveau modèle de GRH qui aurait pu s’apparenter à un effet de mode a fini par
s’imposer comme modèle incontournable pour toute entreprise désirant pérenniser et
développer son activité. Elle acquiert même force de loi dans certains pays comme la France7.
D’ailleurs Claude Lévy-LEBOYER introduit son livre « La gestion des compétences : Une
démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises», par la place essentielle
qu’occupe la gestion des compétences dans la GRH de l’entreprise moderne. « En devenant
une notion clé de la gestion des ressources humaines, le concept de compétence a
progressivement élargi sa signification théorique, et sa portée pratique. »8
Pour elle, concevoir la gestion des ressources humaines sous l’angle de la compétence,
devient non seulement une approche innovatrice mais également une démarche nécessaire à la
survie de l’entreprise ; l’objectif étant de mobiliser le personnel, en termes de quantité et de
qualité des profils capables d’accompagner l’entreprise dans un environnement instable et
hostile, pour la réalisation de ses objectifs stratégiques. (Cas de RAM en ce moment). Je cite :
« Bref, le concept de compétence est indissociable de la notion de développement. Savoir
avec précision comment se développent les compétences, quels processus psychologiques
rendent l’expérience formatrice, et, plus précisément, quelles expériences servent à
développer quelles compétences, représente donc une nouvelle priorité. »9
7
– la loi de 2005 imposant la démarche de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences), dans le cadre d’un dialogue social. Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »
8
Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »p7
9
Claude Lévy-LEBOYER « La gestion des compétences »p13

De son côté Philippe ZARIFIAN, en ‘’chercheur et citoyen engagé’’ comme il se définit lui-
même dans son livre " Objectif compétence : pour une nouvelle logique ", milite pour
l’installation de la logique compétence, comme modèle de GRH à tous ses niveaux
(recrutement, formation, classification, évaluation…etc.), capable d’aider l’entreprise à
affronter tous les défis.
Il pose toutefois des conditions à sa réussite tel que l’explication de la démarche à tous les
salariés, leur implication dans la stratégie générale de l’entreprise pour avoir leur adhésion,
leur motivation et leur responsabilisation, et leur sécurisation quant à la pérennité de
l’emploi. « Qu’apporte de nouveau la logique compétence? D’abord l’identification d’un
choix clair :la direction d’une entreprise ne peut à la fois prôner le développement, la
mobilisation et la valorisation des compétences des salariés, et faire jouer des
calculs « bêtes et méchant » de productivité de l’emploi dans lesquels ces salariés ne sont
considérés que comme des coûts à réduire. Si l’entreprise tente de jouer les deux cartes à la
fois, elle finira tuer la validité et la légitimité de la démarche compétence. Ceci est clair. La
compétence ne s’obtient pas dans un climat de forte insécurité. On n’obtient alors que la
servilité.»10
Et Zarifian insiste beaucoup sur l’intérêt majeur et le bénéfice que peut avoir l’entreprise à
faire adhérer tous ses salariés à la démarche en leur créant les conditions favorables pour
pouvoir mettre en œuvre toutes leurs aptitudes. « Un aspect sensible de la logique
compétence est que la mobilisation des compétences d’un individu ne peut pas être imposée
ou prescrite. On n’oblige pas un individu à être compétent, ni même à le devenir. Ce que
l’entreprise peut faire, c’est solliciter les compétences, créer des conditions favorables à
leur développement, les valider. »11
10
Philippe ZARIFIAN « Objectif compétence : pour une nouvelle logique »p88
11
Philippe ZARIFIAN « Objectif compétence : pour une nouvelle logique »p136

3- RMC : instrument de pilotage central du tableau «logique
compétence »
Les démarches compétences recouvrent aujourd’hui une palette d’outils assez variés utilisés
dans le cadre du recrutement, de la formation, de la gestion des carrières… Quoiqu’il en soit,
l’identification des compétences requises constitue généralement le point d’entrée dans une
démarche compétence puisqu’il s’agit par la suite de développer, d’optimiser et de valoriser
les compétences détenues par les collaborateurs, et donc par l’entreprise elle-même.
Comme le précise Benjamin CHAMINADE « L’identification des compétences requises
doit permettre de répondre aux exigences présentes ou anticipées. Leur identification peut se
faire à partir de la cartographie des processus, de l’identification des activités, des descriptions
de fonctions, de l’analyse des risques, des données disponibles dans l’entreprise (indicateurs
d’efficacité…), des données relatives au personnel (départ en retraite, turnover…) ».12
Cette identification des compétences devra être transcrite dans un document accessible à tous
les acteurs de l’entreprise salariés managers et responsables RH. Ce document est le
Référentiel des Métiers et Compétences(RMC) qui constitue un outil de référence décrivant
les fonctions en termes de mission, d’activités et de compétences, Les fonctions sont
regroupées par métiers, eux même constituant une filière professionnelle. Le RMC constitue
donc l’outil de base et l’instrument de référence pour tout système de pilotage des ressources
humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement pertinent des
compétences des collaborateurs. Cet outil s’il est bien conçu et bien utilisé, représentera le
moyen d’ajuster les compétences aux besoins de la stratégie, car dans le contexte
concurrentiel actuel, la performance ne dépend plus uniquement du le résultat obtenu mais
aussi de la manière dont il est obtenu.
Le RMC qui servira aussi de base pour l’évaluation des salariés, en déplaçant l’objet et la
finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence, va garantir et renforcer l’équité car il
permet d’éviter que le niveau d’exigence, pour un même emploi, ne varie selon l’évaluateur.
C’est donc un outil au service des agents, pour accompagner leur parcours professionnel, des
encadrants pour favoriser le développement des compétences de leurs collaborateurs, et des
gestionnaires de ressources humaines pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins
futurs.
12
RH & compétences dans une démarche qualité - Edition AFNOR - 2005 CHAMINADE Benjamin

Le RMC se décompose en deux parties : le référentiel des métiers ou emplois, et le référentiel
des compétences. En tant qu’outil de gestion des ressources humaines, le référentiel des
emplois a pour objectifs de définir l’emploi sa mission et son contenu, établir le profil servant
pour le recrutement et les entretiens individuels d’évaluation et de développement et à mettre
en œuvre une organisation de travail, grâce aux frontières et responsabilités clairement
identifiées entre les différents emplois. Il contient toutes les informations relatives à l’emploi
telle que l’intitulé du poste sa finalité et sa mission la localisation géographique le niveau
hiérarchique le niveau de responsabilité les activités principales et secondaires les liaisons
principales et la nature des relations (internes/externes) les conditions de travail du poste
(Lieu, horaires de travail et de congé, et contraintes de temps).
Cette partie est pratiquement déjà existante chez les entreprises structurées, sous la forme de
fiches de postes isolées, même celles qui gèrent leurs ressources selon le modèle taylorien. La
fiche de poste est justement liée historiquement à ces entreprises tayloristes afin de répondre
à des objectifs économiques de rentabilisation de la production de masse. Elle servait d’outil
permettant l’organisation du travail des salariés sur la base d’une technicité préétablie. Cet
outil a été amené à évoluer en fonction des conceptions nouvelles du management dans les
entreprises.
A la différence de la logique de poste, l’émergence de la logique compétence a apporté un

nouveau souffle à cette fiche dans la mesure où elle lui a donné une dimension plus globale
qui l’étend à un emploi donné au lieu de la limiter au poste uniquement. Ces fiches sont
ensuite rassemblées dans un référentiel des emplois de l’entreprise qui devient un outil
d’organisation permettant de préciser le cadre de l’activité de chacun par rapport à sa situation
de travail propre, les conditions pour exercer l’emploi et pour y être recruté ainsi que les
passerelles entre les différents emplois de l’entreprise.
Ces passerelles seront d’autant plus claires si les compétences requises pour l’emploi sont
bien définies, d’où la nécessité de répertorier les compétences par métier et de les insérer dans
le même référentiel que celui des emplois. Ce référentiel des emplois et compétences s’inscrit
alors dans la dynamique évolutive de la gestion du personnel dans une entreprise. Il permet de
conduire une politique GRH flexible et adaptable à la stratégie de l’entreprise en permettant
un recrutement sur la base d’une bonne adéquation entre les compétences requises et les

compétences détenues avec des possibilités de développement futures, facilitant la mobilité
verticale et horizontale.
Claude LEVY-LEBOYER constate « Disposer d’une liste des compétences, munies de

définitions claires et concrètes sur lesquelles toute la hiérarchie pourra s’entendre, représente
une condition sine qua non. (..)une étape essentielle consiste à élaborer un référentiel (…) »13.
Ainsi un RMC bien construit est un outil incontournable de toute gestion de ressources
humaines basée sur la gestion par la compétence car il est présent à toutes les étapes du
process GRH depuis le recrutement passant par le développement et la formation,
l’évaluation, la rémunération et la motivation, ou encore la GPEC.
La hiérarchisation des compétences est essentielle et elle est réalisable grâce à une échelle qui
précise le niveau exigé de pratique de maîtrise ou d’expertise de la compétence. D’après
Philippe Perrenoud je cite « On devrait donc se limiter à des situations spécifiquement
professionnelles, problématiques et emblématiques :
 une situation est problématique si elle appelle une action, une intervention ;
 une situation est spécifique si le sens commun ne suffit pas à venir à bout du
problème, si elle exige des ressources dont chacun ne dispose pas, une forme
d’expertise et d’entraînements professionnels, bref, une formation spécialisée ;
 une situation est emblématique si, sous des formes qui varient, elle se présente assez
souvent pour en être constitutive et significative du métier considéré, sachant que dans
chaque métier, on affronte aussi certaines situations exceptionnelles, auxquelles la
formation n’est pas censée préparer au même degré. »
C’est donc en toute logique que RAM, voulant recentrer sa politique RH sur la compétence et
la mettre en phase avec sa stratégie générale, a lancé en 2007 l ' important chantiers RH qu’est
l’élaboration d’un RMC de la RAM, et dont le département Développement RH est le maitre
d’ouvrage.
Le RMC définit, au moyen de descriptions de taches, l'ensemble des fonctions présentes et
futures à RAM avec les compétences requises pour les exercer ainsi que les passerelles entre
les fonctions tout en assurant la cohérence des définitions retenues en matière d'activités et de
13
Claude LEVY-LEBOYER 1996

compétences. Chaque fonction est donc d’abord définie par sa mission, qui correspond à la
raison d’être de la fonction dans l’organisation, sa finalité. A la mission correspondent des
activités : ce sont les actions que doivent mettre en œuvre les titulaires de la fonction en
situation de travail pour réaliser la mission et remplir les objectifs de la fonction. Enfin seront
répertoriées les compétences requises pour l’exercice de chaque fonction.
Parmi les nombreuses définitions de la notion de compétence RAM a retenu la suivante : La
compétence correspond à la mise en œuvre d’un ensemble de capacités en situation
professionnelle afin d’exercer convenablement une fonction. Les capacités seront exprimées
en termes de :
 Savoirs : Connaissances théoriques
 Savoir-faire : Techniques, méthodes et procédures
 Savoir-être : Compétences Comportementales
Cette définition servira de base pour l’élaboration du RMC compagnie en général et du RMC
des pilotes en particulier. Une petite particularité concernant ces derniers mérite tout de même
d’être signalée et qui touche l’aspect compétence du RMC PNT car comme signalé
auparavant les savoirs et savoir-faire sont scrupuleusement encadrés par la réglementation en
vigueur et que donc l’accent sera surtout mis sur les compétences comportementales. Mais il
n’empêche que l’intérêt de cette démarche réside dans l’élaboration du RMC général de RAM
à partir duquel il sera dégagé la possibilité ou non de l’existence de passerelles entre le métier
de pilote et d’autres métiers de la compagnie; passerelles qui seraient exploitables
éventuellement dans le cas du reclassement au sol d’un navigant inapte au vol.

4- « Facteur Humain »/CRM et logique compétence
A la même époque, dans le monde aéronautique, et dans une quête perpétuelle d’amélioration
du niveau de sécurité, apparaissait la notion de Facteur Humain ou CRM (Cockpit
Ressources Management). Notion qui, dans une certaine mesure, correspond en aviation à ce
qu’est la logique compétence pour l’entreprise, dans la mesure où elle met l’Homme au
centre du processus. En effet, pour améliorer les conditions de sécurité, avec comme objectif
"Zéro accident = Zéro mort", les recherches allaient toutes dans le sens du perfectionnement
de la technologie aéronautique qui n’a cessé de progresser : amélioration de la résistance des
matériaux, de la puissance et la fiabilité des moteurs, des moyens de radionavigation et de
télécommunication, des infrastructures, et des procédures. Mais jamais il n’a été tenu compte
de l’impact que pouvait avoir le comportement de l’être humain (pilotes, contrôleurs aériens
et techniciens de l’aéronautique) sur la sécurité aérienne. Une catastrophe aérienne va changer
cette vision des choses : c’est la catastrophe de Ténériffe, qui est à ce jour l'accident aérien le
plus meurtrier de l'histoire de l'aviation civile, et qui est considérée comme le point de départ
du CRM (Cockpit Ressources Management), créé pour répondre aux préoccupations
concernant le côté comportemental des membres d'équipage dans un avion. Il sera plus tard
amélioré et inséré dans la formation de base et la formation continue des pilotes.
Ce rapprochement entre la logique compétence et le CRM n’est pas fortuit car je voudrais
indiquer, qu’en aéronautique en général et pour les pilotes en particulier, le côté
comportemental trouve toute son importance et fait même l’objet de formation règlementaire.
Seulement cette formation reste très limitée et porte essentiellement sur la communication
technique dans le cockpit et avec l’extérieur, la cohésion des membres d’un équipage et régit
les rapports entre eux, et quelques notions sur le stress. On gagnerait beaucoup à étendre cet
aspect aux autres compétences comportementales.

Conclusion
Les enjeux d’une démarche compétence sont nombreux et il serait donc vain de tenter d’en
dresser une liste exhaustive. Nous pouvons cependant retenir certains points essentiels
concernant le recrutement, formation, la gestion des carrières et même la production. Car la
démarche compétence permettra de mieux réussir ses recrutements, en déterminant quelles
sont les compétences requises pour occuper le poste à pourvoir et en vérifiant que le candidat
pressenti les possède. De plus elle servira à optimiser l’efficacité des actions de formation en
identifiant les compétences à acquérir, par exemple à l’occasion d’une évolution de poste ou
d’une évolution technologique ; aidant ainsi à dominer la gestion des carrières en
cartographiant les différents métiers de l’entreprise du point de vue des compétences et en
définissant des passerelles inter-métiers indépendantes de la structure organisationnelle. Enfin
de cette organisation dépendra la production qui ne sera que mieux optimisée, par le
développement de la polyvalence, en repérant les compétences spécifiques et communes aux
différents opérateurs.
En conclusion on peut dire que cette démarche repose sur des fondamentaux qui sont autant
de conditions à sa réussite et qui sont:
 L’implication de tous les salariés par leur information sur la stratégie de l’entreprise.
 La délégation la responsabilisation et la motivation et l’incitation à la prise d’initiative
 Le développement des compétences comportementales
 La reconnaissance
 La formation
Le RMC, outil de base de cette démarche, est plus qu’un livrable RH, il s’agit d’un outil de
gestion opérationnel et évolutif dont les bénéfices sont nombreux, tant pour l’entreprise que
pour ses salariés :
 Pour le groupe: Disposer de ressources humaines qui répondent

quantitativement et qualitativement aux besoins des directions et filiales.
 Pour les managers: Disposer d’un outil de management efficace permettant
une gestion objective et transparente du personnel.
 Pour les collaborateurs: Disposer de règles claires et transparentes en matière
d’évaluation de la performance et de possibilités d’évolution.

 2eme PARTIE : Enquête analyse et recommandations
Introduction
La première partie de cette étude a été consacrée à la présentation de RAM, son passé
glorieux, son présent caractérisé par une conjoncture difficile et un secteur aérien en pleine
mutation, et ses ambitions à moyen et long terme. Ambitions concrétisées par un plan de
restructuration et de développement qui donne la part belle à la DRH en mettant les hommes
et leurs compétences au centre du processus. La pierre angulaire de ce processus est
l’adoption de la démarche compétence pour la gestion des ressources humaines. La démarche
compétence, les conditions de son émergence et de sa réussite ont aussi été traitées dans la
première partie.
Dans cette deuxième partie on va passer en revue les différentes étapes de l’enquête et des
entretiens réalisés, et en faire une analyse pour éventuellement en faire ressortir les
dysfonctionnements et déficiences. Le premier chapitre traitera surtout la méthodologie retenue
pour le recueil des informations, les détails étant exposés en annexe, seuls quelques exemples
sont donnés pour illustration ; et le résultat de l’analyse avec toutes les lacunes constatées s’il
en existe, et qui feront l’objet de recommandations pour leur correction dans le deuxième
chapitre. Chapitre qui comporte aussi une action totalement concrétisé, il s’agit de
l’élaboration du RMC des pilotes qui a été achevé et validé, et dont des extraits sont aussi
exposés en annexe.

I. Chap. I : Enquête terrain et analyse
Introduction
Pour mener à bien cette enquête il a fallu la préparer avec soin en procédant à une analyse de
l’existant via l’étude des ressources documentaires RH dont dispose la RAM et des process
RH en vigueur au sein de la DOV et en étudiant les livrables des RMC des autres directions.
Cette étude a montré qu’aucune méthodologie n’avait été systématisée lors de l’élaboration
des précédents RMC RAM et qu’il n’existe donc pas d’outils opérationnels centralisés au
niveau de la DRH. Il a donc fallu créer différents outils méthodologiques, nécessaires à la
mise en œuvre des différentes phases de l’élaboration du RMC. Une fois cette phase de
préparation terminée, une réunion de lancement du projet est programmée. Cette réunion de
lancement marque le démarrage officiel du projet; elle a été préparée par les chefs de projet,
dans le but d’initier la création de l'équipe et fédérer les différents acteurs autour d'un objectif
commun: la réussite du projet. Il s'agit de présenter le projet à tous les acteurs, de les
convaincre de sa pertinence et de son utilité et de définir les rôles et les responsabilités de
chacun. Pour cela, une présentation, animée par les chefs de projet et portant sur les points
suivants, a été faite:
- Bref historique du projet RMC à la RAM,

- Principaux enjeux du projet pour la compagnie ;
- Applications concrètes du RMC : avantages et bénéfice attendus pour les managers et
les collaborateurs,
- Présentation des notions et concepts théoriques : terminologie, logique compétence…
- Rôle, contribution et responsabilité de l’équipe projet,
- Grandes phases du projet et planning détaillé,
- Risques du projet.
De plus, un support écrit a été distribué. Ce document reprend ces éléments en insistant sur le
déroulé du projet : les différentes étapes et la méthodologie associée (démarche et outils
méthodologiques).

1. Recueil des informations sur les fonctions de la DOV
Diverses méthodes peuvent être mises en œuvre lors d’une démarche d’analyse du travail. Le
choix de l'une ou de l'autre est dicté par les données propres à la filière professionnelle
(effectifs, type d’activités, nombre de fonction à analyser…). Dans tous les cas il faut au
préalable recueillir les informations documentaires en faire une synthèse et ensuite passer aux
autres méthodes d’investigation à savoir : l’entretien individuel, le questionnaire écrit, le
focus groupe (entretien mené en groupe de travail) et l'observation directe en situation de
travail. Ce travail d’étude des ressources documentaires a été abordé en première partie dans
l’analyse de l’existant Chap.2 et il en ressort l’existence de fiches d’organisation et des fiches
de poste comportant plusieurs lacunes tel la confusion activité/mission, le manque de
précision concernant les critères de performance ou encore le défaut d’homogénéité en plus de
leur obsolescence. Ces lacunes seront confirmées ou infirmées par les autres moyens
d’investigation.
L’entretien doit être systématique, tandis que les autres méthodes sont utilisées en
complément selon la nature des fonctions concernées.
La mise en œuvre de ces différentes méthodes nécessite des supports qu’il a fallu créer sous la
forme de guides d’entretiens pouvant également être utilisés comme questionnaire, et ce pour
chacune des phases de l’élaboration du RMC :
- Cartographie des fonctions,

- Description des activités et spécification des fonctions (PNT et support DOV),
- Identification des compétences, et identification des fonctions sensibles.
Pour identifier les fonctions existantes au sein de la DOV des entretiens ont été effectués
avec les chefs de département durant lesquels ils ont décrit la mission de leur département,
son organisation de en termes de fonction, tout en précisant la mission de chaque fonction et
en faisant une rapide description des activités associées.

Les informations ainsi recueillies ont permis de dresser une première liste des fonctions. Cette
liste a permis le regroupement des fonctions qui couvrent le même noyau d'activités pour être
considérées comme identiques, et l'élaboration d'une première cartographie des fonctions de la
DOV :
Production PNT Logistique Opérations Safety Department
Agent de programme Agent d’études opérationnelles Agent d’analyse REX
Agent de régulation Flight Dispatcher Agent d’analyse technique
Analyste Production PNT

Training &
Formation continue &
standardisation Encadrant PNT
documentation
Chargé de formation sol Instructeur

Chargé de formation continue
CDB
Chargé de formation vol
Agent de documentation
OPL
Cartographie des fonctions de la DOV (version 1)
Cette première cartographie, calquée sur la structure organisationnelle, et ou les fonctions sont
classées par département, servira uniquement comme base de travail à partir de laquelle on va
procéder à la description des activités et à la spécification des fonctions. La spécification
des fonctions comprend les points suivants :
- Prérequis (aptitude physique, certifications…).
- Environnement de travail (horaires, lieu de travail, conditions de travail…).
- Accès à la fonction (processus de recrutement interne ou externe).
Ensuite les entretiens sont synthétisés, mis au propre et classés pour être facilement
exploitables plus tard.

2. Cartographie des fonctions
Une fois le travail de caractérisation des fonctions achevé, il s’agit de procéder à

l’harmonisation et au regroupement des fonctions selon des zones de proximité ou
similarités identifiées. Ainsi, les fonctions présentant un nombre important d’activités
similaires sont fusionnées en une seule et même fonction.
Prenons l’exemple des agents de programme dont la mission est de concevoir le programme
du mois suivant, et les agents de régulation dont la mission est de réguler le programme du
mois en cours.
Leurs activités ont une forte similarité (aménager le programme) et leur outil de travail est
identique (progiciel dédié à la programmation des vols). Il est donc possible de fusionner ces
deux fonctions sans que cela nécessite un fort investissement en termes de formation.
Par ailleurs, nous avons constaté un déséquilibre en termes de charge de travail sur une base
mensuelle pour ces deux fonctions. La fusion des fonctions entraînant un enrichissement de
l’activité permet de pallier ce problème.
En outre, cela permet un développement des compétences pour les titulaires des fonctions,
ainsi qu’un dédoublement des compétences pour la compagnie. Cette division des
compétences sur un plus grand nombre de personnes permettra de mieux réagir face aux
absences ou départ des salariés.
En résumé, la fusion des fonctions similaires permet de favoriser la polyvalence dont les
bénéfices sont les suivants :
- Homogénéisation de la charge de travail

- Développement des compétences
- Dédoublement des compétences
Les nouvelles fonctions résultant des fusions sont les suivantes :
 Flight Schedualer = Agent de programme + Agent de régulation

 Agent d’analyse des vols = Agent d’analyse REX + Agent d’analyse technique

 Chargé de formation = Chargé de formation sol + Chargé de formation vol + Chargé
de formation continue + Agent de documentation
Une nouvelle cartographie des fonctions a ainsi pu être élaborée :
Production PNT Logistique Opérations PNT
Flight scheduler Agent d’études

Encadrant PNT
opérationnelles
Analyste Production
Instructeur
Flight Dispatcher
CDB
OPL
Formation et maintien des
compétences Safety Department
Chargé de formation Agent d’analyse des vols
Cartographie des fonctions de la DOV (version 2)
Il est à noter que les fonctions sont maintenant classées par métier. Ainsi, les fonctions des
départements « Training & Standardisation » et « Formation continue & Documentation » ont
été regroupées dans le métier « Formation & Maintien des compétences ». Cela dit, la
structure organisationnelle n’est pas modifiée pour autant et ces deux départements continuent
d’exister.
Une fois cette nouvelle cartographie élaborée, il s’agit de procéder au positionnement des
fonctions dans les filières professionnelles. En effet, bien que le principal objectif du projet
consiste à élaborer le RMC PNT, les fonctions support de la DOV doivent être intégrées à une
filière professionnelle.

3. Identification et caractérisation des compétences requises
Cette étape complète la description des fonctions puisque cette dernière n’apporte pas à elle
seule toute l’information nécessaire pour assurer la gestion des fonctions et des ressources
humaines.
Elle s’est faite en deux phases :
La première consiste à faire une analyse des activités des PNT en vue d’en déduire une
première mouture des compétences requises associées selon les trois catégories du RMC
RAM:
- Connaissances(Savoir)
- Compétences opérationnelles (Savoir faire)
- Compétences comportementales (Savoir être)
Ensuite cette première mouture est présentée au jury d’experts métier pour apporter les
corrections nécessaires aux compétences exigibles et aux niveaux de compétence requis.
En ce qui concerne l’identification des connaissances requises, elle ne pose pas de problème
vu que le métier est réglementé et son exercice nécessite la détention d’un diplôme en
l’occurrence la licence de Pilote de Ligne (PL) qui sanctionne un cursus strictement défini. De
même pour les compétences opérationnelles requises, elles sont doublement encadrées par les
procédures du constructeur avion et par la réglementation en vigueur ; toutes les taches font
l’objet de description rigoureuse inscrites dans les manuels de procédures agrées par l’autorité
de l’aviation civile.
Restent les compétences comportementales, qui n’ont jamais été prises en compte auparavant
et sur lesquelles on a du faire un focus vu qu’elles constituent l’un des principaux enjeux du
RMC PNT. En effet, l’accent sera particulièrement mis sur les compétences
comportementales lors de travail d’analyse des activités. La démarche mise en œuvre va donc
principalement consister en une inférence des compétences comportementales à partir d’une
analyse globale des activités, dans leur ensemble et allant au-delà de ce qui est directement
observable. Par souci d’homogénéité et de standardisation, une fois identifiées ces
compétences ont été comparées à celles existantes sur le dictionnaire des compétences du
RMC compagnie. Des ajustements ont dû être apportées au RMC compagnie, comme
l’introduction de la compétence comportementale « gestion de la fatigue » ou le rajout d’un

niveau d’expertise supplémentaire à certaines compétences, niveau qui correspond au niveau
de compétence requis pour l’exercice de la fonction CDB. Pour l’exemple, il a été nécessaire
de revoir le dictionnaire des compétences et de rajouter un cinquième niveau à la compétence
« gestion du stress » pour qu’il reflète au mieux ce qui est requis pour la fonction CDB.
A l’inverse, les connaissances et les compétences opérationnelles seront davantage fondées
sur ce qui est directement observable. Ainsi, l’analyse se fera davantage activité par activité
car, au sein de ces deux catégories, il est plus aisé d’attribuer une compétence à une activité
bien précise.
Les choix méthodologiques dans la mise en œuvre de cette démarche découlent des
caractéristiques que doit présenter le RMC: Simplicité, Adaptabilité, Homogénéité,
Cohérence et Standard. En effet le RMC doit être exploitable par tous les collaborateurs aussi
bien les cadres, la direction, que les ressources humaines. Il doit aussi se présenter sous une
forme homogène avec une certaine constance du niveau de formulation des pratiques pour
permettre à chacun de pouvoir se positionner à la fois au sein de l’entreprise et au sein du
secteur d’activité. En outre, pour répondre à des objectifs de mobilité interne ou des
changements de métier, il devrait faciliter les comparaisons internes entre métiers en veillant
à formuler de manière identique les savoirs ou aptitudes communs à plusieurs métiers.

4. Analyse des résultats :
Le travail d’analyse a consisté à étudier toutes les données recueillies au cours des entretiens
concernant tous les aspects. De manière générale cette étude a révélé une absence de
référentiel commun aux managers et aux collaborateurs ainsi qu’un manque de transparence,
de visibilité et de cohérence.
Concernant l’évaluation du personnel le manque de précision sur les critères de performance
induit automatiquement un manque de transparence et de précision sur la méthode
d’évaluation. En effet les collaborateurs ne savent pas avec exactitude selon quels critères ils
sont évalués et la démarche d’évaluation varie d’un manager à l’autre, notamment dans la
détermination des objectifs.
A la question : de quelle manière votre travail est-il suivi, voire évalué ou contrôlé ?
Listez les indicateurs et documents associés qui servent à la mesure de la performance
du questionnaire Description des fonctions case 8 Critères de performance (Exemplaire
en annexe p89) seul deux cadres sur treize connaissent vaguement les critères selon lesquels
ils sont évalués alors même que ces critères ne sont pas partagés par leurs supérieurs. Quant
aux agents des fonctions support ils ne savent pas s’ils sont évalués ou pas, ce qui est
confirmé par leurs supérieurs hiérarchiques directs qui avancent qu’ils n’ont aucun support
pour le faire.
Un référentiel précis et standardisé permettra de produire une information claire et précise sur
les objectifs et les critères de l’évaluation, qui se fera dans une optique de développement des
compétences. Cela permettra en fait d’inscrire la démarche d’évaluation dans un cadre
cohérent en matière de gestion RH (formation, évolution…).
Pour ce qui est de la mobilité interne les possibilités d’évolution sont principalement
verticales et limitées dans la mesure où elles consistent en une montée dans la hiérarchie de la
DOV. Elles sont donc relativement réduites puisque la majorité des fonctions d’encadrement
au sein de la DOV est réservée au PNT. De plus, les collaborateurs manquent de visibilité par
rapport aux possibilités d’évolution car il n’existe pas de schéma de carrière formalisé.
Un autre problème a été aussi soulevé, il concerne la Gestion de la relève. Il existe un

problème de dimensionnement sur certaines fonctions sensibles (haut niveau de technicité par
exemple). Le ou les titulaires de ces fonctions deviennent indispensables et leur départ (congé,
retraite, démission) affecte beaucoup l’organisation. La démarche compétence permettra

d’identifier des fonctions similaires en termes de compétences et donc de développer la
polyvalence des collaborateurs ainsi que la réactivité et l’adaptabilité de l’organisation.
En termes de gestion RH PNT, la profession est bien encadrée par la loi et les règles en
vigueur sur le plan technique : hiérarchie, mission, répartition des tâches et des activités entre
les différents membres d’un équipage, formations réglementaires obligatoires, évaluation des
compétences techniques. Par contre le côté comportemental reste négligé mise à part le stage
réglementaire facteur humain qui reste embryonnaire et nécessite extension et développement.
On relève tout de même les pratiques GRH en vigueur à la DOV qui concernent les pilotes en
termes d’évolution de carrière et de formation.
 Évolution de carrière
A l’instar des autres compagnies aériennes, l’évolution de carrière des pilotes de la RAM se
fait de la façon suivante : chaque pilote débute sa carrière en tant qu’Officier Pilote de Ligne
(OPL), phase durant laquelle il accumule les connaissances et l’expérience qui lui permettront
de devenir Commandant De Bord (CDB). Par ailleurs, tout CDB totalisant un certain nombre
d’heures de vol et d’années d’expérience, qui le souhaite peut également occuper la fonction
d’instructeur PNT suivant la liste séniorité et selon les besoins de la compagnie. L’accès à
cette fonction se fait, après une formation, en accord avec la réglementation en vigueur
(stages homologué et contrôles réglementaires). Enfin, un instructeur PNT peut occuper la
fonction d’encadrant PNT selon le principe de volontariat et de cooptation.
 Formation
Les PNT suivent uniquement les formations et contrôles réglementaires, que ce soit en
formation initiale ou au cours de leur carrière, dans une optique de maintien des compétences
et afin de préserver la validité de leur licence.
Les formations périodiques réglementaires (formations annuelles pour conserver la licence)
que chaque pilote doit suivre:
- Sûreté
- Sécurité
- Facteur Humain / CRM (Crew Ressources Management)
- Marchandises dangereuses
- Rafraichissement des connaissances machine

Les contrôles réglementaires sont au nombre de deux à savoir un contrôle en simulateur deux
fois par an et un contrôle en ligne une fois par an.
Mise à part la formation réglementaire Facteur Humain, les aspects comportementaux et

managériaux inhérents aux fonctions de PNT ne sont pas intégrés dans les processus RH en
vigueur. En effet, les aspects techniques et opérationnels de l’activité des PNT sont définis et
encadrés avec précision par la réglementation en vigueur ainsi que par les procédures de la
compagnie. Par contre, des aspects tels que la relation client, la communication, la gestion de
crise, ou la gestion de l’équipage sont peu ou pas présents dans les formations officielles
suivies par les PNT. Ce sont des aspects que les PNT utilisent chaque jour, mais qui ne font
l’objet d’aucune formation « formelle » qui puisse permettre de les quantifier ; ils
s’apprennent « sur le tas » au fur et à mesure de leur occurrence et font donc partie de
l’expérience personnelle de tout un chacun. Le niveau d’acquisition de cette expérience peut
varier d’une personne à une autre, et rien dans les process actuels ne permet de le mesurer et
de le quantifier alors même que cette expérience englobe un certain nombre de compétences
susceptibles d’être exploitées dans d’autres secteurs de la compagnie surtout en cas de
reclassement au sol.

Conclusion
Ce chapitre a traité la face la plus intéressante à mon sens de cette étude car c’est la partie qui
concerne l’enquête et les entretiens qui ont été fructueux et enrichissants, tout aussi bien que
les discutions en comité restreint du jury pour l’identification et la caractérisation des
compétences. En effet ce sont des moments d’échanges et de discussion que ce soit en
entretien ou en focus groupe ; échanges qui ont permis d’évoquer tous les aspects RH
(problèmes et parfois des pistes menant à des solutions) de la Direction des Opérations Vol et
par extension de la compagnie : évaluation du personnel, formation, évolution de carrière,
gestion de la relève et la mobilité interne. Cette étape est aussi intéressante car elle constitue la
matière première, à partir de laquelle sera conçu le RMC. On peut donc dire que la
méthodologie suivie a permis de récolter un maximum d’informations dont l’analyse a révélé
quelques insuffisances au niveau des process RH de la DOV. Des recommandations seront
émises pour y remédier. D’un autre côté les entretiens réalisés pour les besoins de cette
enquête nous ont permis de nous faire une idée plus claire sur les attentes des différents
acteurs (management et PNT) en ce qui concerne le reclassement au sol des PNT inaptes.

 Chap. II recommandations et Plan d’action
Introduction
La démarche d’analyse du travail, et notamment la réalisation des entretiens avec les chefs de
département et les fleet managers, a permis de relever des carences et/ou des lacunes et de
recueillir auprès de la population plusieurs idées et propositions d’amélioration. Il s’agit donc
dans cette partie de synthétiser tout cela et de formuler et de proposer des axes d’amélioration,
au travers de recommandations concrètes et viables, et de passer à l’action. Pour ce qui est des
recommandations, elles sont au nombre de trois, deux sont relatives au reclassement des
pilotes inaptes, à savoir un Programme de bilan des compétences au profit d’une catégorie
de PNT pour faciliter leur réinsertion efficace en cas d’inaptitude ; et un Programme de
formation managériale pour tous les CDB, qui présente le double avantage de servir le
CDB en tant que navigant pour optimiser le coté managérial de sa fonction, et de le préparer,
pour le cas d’inaptitude, à bien gérer ses collaborateurs et mener à bien ses nouvelles
responsabilités, vu qu’il est supposé être reclassé comme chef de département. La dernière
recommandation concerne l’amélioration du système d’évaluation des encadrants qui
présente plusieurs lacunes. , Mon plan d’action consiste donc à proposer toutes ces
recommandations aux concernés et à lancer le chantier de leur concrétisation en commençant
par la première étape qui est l’élaboration du RMC des pilote et qui a été mené avec
succès ; le dit RMC étant finalisé et validé.

1. Elaboration du RMC
L’objectif de la présente est de décrire les différentes phases de réalisation du RMC de la
filière professionnelle Personnel Navigant Technique (PNT) qui est géré par la Direction des
Opérations Vol (DOV). Cette dernière, comme on l’a vu, a fait l’objet d’une analyse pour
ressortir les différentes filières professionnelles qui la composent, autres que les pilotes.
Le projet RMC des pilotes est donc une action concrète qui a été lancé afin de répondre à des
déficiences et problèmes spécifiques à la DOV :
- Absence de repères pour l’évaluation des performances,
- Des règles d’évolution des PNT non standardisées,
- Méconnaissance des compétences détenues par les PNT,
- Méconnaissance des compétences comportementales requises pour les différentes
fonctions PNT.
Tout d’abord, il s’agit d’identifier les différentes fonctions de la filière professionnelle PNT et
qui ont été arrêtées à quatre fonctions à savoir : Officier Pilote, Commandant De Bord,
Instructeur Pilote et Encadrant PNT. Puis, la démarche suivie est fondée sur une analyse et
une validation collective du contenu du travail.
Le département développement RH, responsable du projet, travaille en collaboration avec des

experts métiers. Une équipe projet est constituée, composée d’un Business Partner RH et de
titulaires des fonctions étudiées. Ces derniers apportent l’expertise métier, indispensable à la
réalisation du projet et venant compléter l’expertise de la DRH en termes d’outils et méthodes
RH. La coordination et la coopération entre la DRH et l’équipe projet sont donc essentielles à
la bonne conduite du projet, chacun pouvant ainsi profiter de l’expertise de l’autre.
 Élaboration du RMC de chaque filière professionnelle

Après l’identification des fonctions et la construction de la cartographie des fonctions et d’un
schéma de carrière, la mise en œuvre du projet RMC consistera à recueillir des informations
sur chaque fonction et à faire sa description et sa spécification (activités, modalités d’accès à
la fonction, conditions de travail, compétences et niveaux de maîtrise associés…).
Suivra le Déploiement du RMC par le Positionnement des collaborateurs dans les fonctions
RMC et le bilan individuel des compétences, qui permettra de ressortir les écarts entre les
compétences détenues et les compétences requises et l’identification des fonctions sensibles
(susceptibles d’évoluer prochainement).

L’analyse de ces éléments va permettre la détermination d’un plan d’action RH pour pallier
les écarts identifiés et anticiper l’évolution des fonctions sensibles (formation, mobilité
interne, recrutement…).
Identification des besoins

État des lieux en terme de métiers Construction d’un plan
et de compétences d’actions RH
Analyse des écarts :

Fonctions actuelles
(missions, activités, Besoins futurs Entre les fonctions
compétences) existantes et cibles
Entre les compétences
détenues et cibles
Entre les ressources
Fonctions cibles humaines
Ressources actuelles (missions, activités, Plan d’actions RH :et celles
existantes
(effectifs, compétences compétences) à prévoir
détenues) Dimensionnement des
effectifs
Ressources cibles Mobilité interne
(effectifs, compétences Recrutement
détenues) Plan de formation
Classification
LE PROJET RMC
Phases du projet RMC
Ce projet représente donc pour la RAM le début d’une refonte totale de la culture RH à RAM.
Il est à noter que le RMC n'est pas un outil immuable. Il est appelé à évoluer en fonction de la
philosophie et les pratiques de gestion des ressources humaines, l'évolution des métiers, des
technologies et de la culture d’entreprise. Il s’agit donc un outil dynamique qui "colle" à la
ressource humaine et fonde les rapports entre les acteurs du groupe dans le temps et l'espace.
Aussi son élaboration et sa mise à jour requièrent une implication effective de tous ces acteurs
à quelque niveau qu'ils soient.
Lancement du projet
L’analyse préliminaire décrite précédemment a permis de préciser les enjeux du projet ainsi
que les ressources pouvant constituer un support à sa réalisation. Cette phase était donc
essentielle avant d’initier la préparation et le lancement du projet en tant que tel.

 Élaboration de la charte projet
Il s’agit d’un document de référence destiné à tous les acteurs du projet et qui rassemble
toutes les informations relatives à sa conduite. La charte projet est évolutive en fonction des
aléas et des changements d’orientation durant la réalisation du projet. La charte projet
comprend les rubriques suivantes :
 Objectifs du projet
Les objectifs du projet décrivent les résultats concrets souhaités. Dans le cas présent, il s’agit
de réaliser une analyse du travail au sein de la DOV afin d’optimiser sa gestion des ressources
humaines; les objectifs seront donc :
- Identification des compétences requises pour occuper une fonction
- Analyse des écarts entre les compétences requises et détenues,
- Mise en place d’actions visant à réduire les écarts identifiés,
- Refonte des process de gestion RH et propositions d’améliorations.

 Acteurs et rôles
Acteurs constitution et rôles du groupe projet
Acteurs constitution Rôle
Directeur des Ressources Validation de la démarche de déploiement du RMC

Humaines (DRH), du Directeur
Comité de pilotage de la DOV et du chef du Sponsoring du projet
département développement Suivi périodique et recadrage du projet
RH.
Validation des livrables
Suivi du projet
un binôme constitué d’une RH Mise en place et suivi du planning

Chefs de projet business Partner et de moi-
Supervision de l’équipe projet
même.
Production
Élaboration des livrables
des encadrants PNT (quatre Production

Équipe projet Fleet Managers et six chefs de
Participation à l’élaboration des livrables
département de la DOV).
 Livrable
Le livrable correspond aux documents résultant de l'achèvement d'une partie du projet ou du
projet entier. Il s’agit donc de ce que le projet doit produire en vue d’atteindre les objectifs
fixés mais également des produits internes au projet :
- Outils méthodologiques (questionnaire, guide d’entretien…)
- Fiches fonction et cartographie des fonctions
- RMC PNT
 Planning

Il indique le déroulé temporel du projet en en précisant les événements importants (phases,
étapes, points de décision et approbation d’un produit livrable) et en estimant leurs charges
temporelles. Cet outil permet de déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés, et de
contrôler l’avancement des travaux
Analyse des risques

Cette phase est essentielle afin d’identifier les freins au projet, évaluer leur probabilité
d’occurrence et leur impact sur son bon déroulé. Une analyse des risques permet notamment
d’anticiper les difficultés et de prévoir des actions correctives/préventives.
Les risques identifiés sont les suivants :
R1 : Manque de disponibilité des acteurs
La charge du travail quotidien et les contraintes d’exploitation liées aux activités de PNT
risquent de réduire la disponibilité de l’équipe projet et par conséquent de ralentir l’avancée
du projet.
R2 : Résistance au changement
Il est fréquent que les changements organisationnels ou des systèmes de gestion suscitent de
l’appréhension chez le personnel concerné, particulièrement si les finalités du projet ne sont
pas comprises et intégrées. Cela a pour conséquence un manque d’adhésion au projet et peut
entraîner refus ou réticence pour collaborer.
R3 : Manque de sponsoring
Un appui constant de la part du comité de pilotage est essentiel à la réalisation du projet. Un

sponsoring insuffisant ou absent peut entraîner un manque de priorisation du projet de la part
des acteurs concernés ainsi qu’un manque de ressources et de moyens.
R4 : Non-actualisation du RMC
L’élaboration du RMC PNT ne doit pas être une fin en soi puisqu’il est destiné à constituer un
véritable outil opérationnel de management. Le risque est qu’une fois mis en place, il reste
statique et ne suive pas l’évolution des fonctions et de l’organisation. La finalité du projet ne
serait alors pas atteinte.

Risques Mesures de prévention
Manque de
Etablir un planning détaillé et le faire valider par l’ensemble de l’équipe
disponibilité des
lors de la réunion de lancement.
acteurs
Communication ciblée (éventuellement individuelle) et pertinente afin

Résistance au
d’expliciter les bénéfices individuels attendus du projet et de valoriser la
changement
contribution de chacun au projet
Reporting et information régulière aux sponsors du projet concernant

Manque de
l’avancée du projet, les difficultés rencontrées, les actions entreprises ou
sponsoring
à entreprendre
Élaborer une procédure claire de mise à jour du RMC lancer des

Actualisation du
missions d’audit pour vérifier le contenu du référentiel par rapport aux
RMC
pratiques des fonctions sur le terrain
Mesures de prévention des risques identifiés
Cette démarche d’analyse des risques permet donc d’identifier et de caractériser chaque risque
afférent au projet. Ceci combiné avec l’élaboration de mesures de prévention permet de
déterminer les actions essentielles à la réussite du projet et qu’il sera donc important de mettre
en œuvre rapidement et/ou régulièrement :
- Action de communication visant à présenter le projet et à favoriser l’adhésion des acteurs

concernés,
- Mise en place de processus d’actualisation du RMC.

2. Programme de bilan des compétences et réinsertion des PNT inaptes
La démarche compétence est un concept GRH dont l’émergence a permis à l’entreprise,
d’optimiser ses ressources humaines pour mieux s’adapter aux perpétuelles mutations de son
environnement. Cette adaptabilité au monde extérieur commence par l’adaptabilité interne de
son personnel, sa polyvalence et sa mobilité. Une telle mobilité ne peut être efficiente que si
sa DRH connait avec précision, ses besoins présents et futurs en compétence, et toutes les
compétences dont disposent ses salariés.
A RAM la démarche compétence est en cours d’implémentation, et les besoins en
compétences sont identifiés pour la majorité des directions, et consignés sur les RMC des
différentes filières métiers de la RAM. Il reste maintenant à faire un recensement des
compétences des collaborateurs. Ce recensement se fait par le biais d’un bilan des
compétences.
Pour le cas des PNT, une première approche consiste à comparer les compétences détenues
par un PNT en général en utilisant le RMC PNT, aux compétences requises par d’autres
métiers de la compagnie, et en décliner des passerelles exploitables automatiquement en cas
d’inaptitude. Ces passerelles seront clairement identifiées sur le RMC qui comportera aussi
les modules de formation complémentaire si nécessaire.
La seconde approche qui complétera la première consiste à faire un bilan individuel des
compétences pour les PNT et en déduire les possibilités de reclassement. Cette démarche
devra être conduite par un cabinet externe spécialisé vu que la RAM ne possède pas les
personnes qualifiées pour le faire, ce qui implique des coûts supplémentaires.
Vu la situation de crise que traverse actuellement RAM, et dans une logique de restriction
budgétaire et de limitation des coûts, le management de RAM quoique conscient de l’utilité
du bilan des compétences individuel de toute la population des pilotes, suggère de le reporter
à une date ultérieure. D’autant plus avance-t-il que ce bilan des compétences servira dans un
premier temps uniquement pour le reclassement au sol des PNT inaptes, et que le taux
d’inaptitude reste très faible. L’enquête qui a été menée dans le milieu des pilotes monte que
cette assertion est partagée par une grande majorité d’entre eux. (Voir Tableau de synthèse
des remarques les plus récurrentes au cours des entretiens).
Je recommande donc de faire un bilan individuel des compétences systématique pour tous les
PNT de 50 ans et plus, et de le proposer pour les moins de 50ans, pour les PNT qui ont des

raisons de penser qu’ils courent un risque d’inaptitude. L’âge de 50 ans n’est pas choisi au
hasard, c’est d’abord un chiffre évoqué à mainte reprises dans les entretiens, ensuite des
sources médicales confirment que c’est un âge critique, et pour finir les différentes assurances
« perte de licence » contractées par les PNT deviennent dégressives à partir de 50ans.
En effet la majorité des interviewés évoquent l’âge de 50 ans comme âge critique, confortés
en cela par les médecins qui confirment qu’à cet âge commencent quelques soucis de santé
qui pourraient affecter l’aptitude du pilote comme les problèmes liés à l’hypertension
artérielle, au taux élevé de cholestérol, la baisse de l’acuité visuelle ou auditive, ou les
problèmes cardiaques.
« Même bien portant et sans trouble apparent, passé la cinquantaine, un homme doit se
soumettre à un bilan médical complet. L'objectif n'est pas d'inquiéter mais inversement de
rassurer et de prévenir certaines affections qui, avec l'âge, sont plus propices à se manifester
: maladies cardiovasculaires, troubles sexuels, de la vue, prostate… » Isabelle Eustache 14.
Anne-Françoise Molinié15 a de son côté écrit, dans une publication de l’INSEE France
(Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques): Santé et protection social La
santé au travail des salariés de plus de 50 ans, pour présenter SVP50 une enquête diligentée
par l’INSEE sur ce sujet: « Le constat de ‘’réduction des possibilités d’esquive de la
fatigue et de l’usure pour les travailleurs vieillissants ‘’ incite à évaluer plus précisément
les enjeux de la santé au travail des salariés en fin de vie active (Omnès, Bruno, 2004).
C’est l’objectif de l’enquête Santé et vie professionnelle après 50 ans (SVP 50), réalisée
dans le cadre de la médecine du travail en 2003, auprès d’un échantillon de 11 200
salariés de 50 ans ou plus…….Près de 650 médecins du travail volontaires ont participé
au recueil. L’enquête s’est déroulée sur plusieurs mois de 2003. Chaque médecin
enquêteur a interrogé tous les salariés de 50 ans ou plus qu’il a reçus en visite annuelle,
ou un échantillon aléatoire de ceux-ci, sur une période de quelques semaines. Au total,
11 223 questionnaires ont été recueillis et 11 213 questionnaires ont pu être exploités.»
14
Isabelle Eustache, Rédactrice en chef adjointe e-sante.fr
Docteur en neurosciences, Isabelle Eustache est aussi tabacologue et journaliste scientifique.
15
Anne-Françoise Molinié est ingénieur de recherche au centre d’étude de l’emploi et travaille au centre de
recherches et d’études sur l’âge et les populations au travail (CRÉAPT-CEE)

Déroulement du programme :
Comme il va falloir externaliser le bilan individuel des compétences la première étape sera
l’élaboration d’un cahier de charges explicitant avec précision les besoin et l’objectif du
processus. Pour cela il faudra réunir un groupe de travail, comprenant le responsable du
développement au sein de la DRH, les Fleet Managers, les représentants des PNT ; ce
groupe aura pour mission de définir les besoins et le but de cette opération sur un cahier de
charges pour lancer un appel d’offres et retenir un cabinet spécialisé selon les procédures en
vigueur à la compagnie.
Une fois le prestataire connu, on passera à la phase communication pour informer l’ensemble
des PNT de l’existence du programme et de son intérêt pour eux et pour la compagnie.
Ensuite on procédera à l’établissement du planning qui devra tenir compte des cas particuliers
et leur donner la priorité comme les PNT en inaptitude temporaire ou ayant des problèmes en
cours de traitement indépendamment de leur âge; viendront après les autres en commençant
par le haut de la pyramide des âges vers ceux qui 50 ans.
La dernière phase de ce programme sera l’analyse des résultats de ce bilan individuel des
compétences et en déduire un programme de formation si nécessaire. Dans la pratique il
s’agit de faire une matrice qui fait ressortir un classement des compétences existantes chez les
PNT en les groupant si possible par famille pour pouvoir optimiser les coût de cette
formations complémentaire à mettre en place.

3. Programme de formation managériale pour CDB
Face à la libéralisation du transport aérien au Maroc consacrée en 2006 par la signature d’un
accord d’Open Sky entre le Maroc et l’Union Européenne, la RAM a choisi de positionner sa
stratégie sur l’amélioration de la qualité de service orientée client. Cela passe nécessairement
par une refonte du mode de management consistant en une évolution des comportements et
des pratiques professionnelles. Dans cette optique, l’acquisition ou le renforcement des
compétences managériales, de gestion et de relations humaines sont nécessaires à la mise en
œuvre d’un style de management moderne et efficient.
Un programme de formation des cadres a donc été initié afin d’instaurer des méthodes de
travail et de management communes, d’aligner les pratiques du groupe sur les standards
internationaux de gestion, et de procurer aux cadres des outils et des démarches de
développement de l’efficacité personnelle pour favoriser leur l’implication en tant qu’acteurs
des mutations que vit la compagnie.
Les CDB n’ont pas été intégrés à ce programme de formation alors qu’ils ont de nombreuses
responsabilités managériales, au même titre que les autres cadres de la compagnie. Leur
formation initiale de pilote ne les prépare pas à des fonctions d’encadrement et les modalités
d’accès à la fonction n’incluent actuellement aucune mise à niveau en termes de management.
Ils se sont d’ailleurs montrés demandeurs de formation de ce type lors des entretiens effectués
dans le cadre de l’analyse du travail.
Il apparaît donc pertinent de développer un programme de formation managériale spécifique,
adapté à la particularité de leur fonction.
Mise à niveau managériale
Les entretiens faits avec les CDB ont révélé une demande pressante de leur part d’une mise à
niveau dans le domaine du management ; voir Tableau de synthèse des remarques les plus
récurrentes au cours des entretiens en annexe p96.
Afin de cibler précisément les besoins en formation de cette population, la réalisation d’un
bilan des compétences managériales/comportementales identifiées dans le RMC sera
nécessaire.

Pour cela, nous proposons la mise en œuvre d’une évaluation 360°. Il s’agit d’une méthode
d’évaluation des compétences consistant, pour un cadre, à distribuer un questionnaire à son
entourage (supérieur hiérarchique, collatéraux, collaborateurs) pour obtenir un feed-back sur
la manière dont son style de management est perçu, puis de comparer cette restitution à sa
propre perception.
L’évaluation 360° est donc un outil au service de l’évolution des compétences des cadres. Elle
est spécialement indiquée avant la mise en œuvre d’une formation managériale puisqu’elle
permet de donner au manager des informations sur les compétences qu’il doit
particulièrement travailler.
« le 360° a une double utilité : améliorer la connaissance de soi et inciter à développer de

nouvelles compétences, à condition bien évidemment, que l’entreprise soutienne les efforts du
participant et soit prête à lui donner des opportunités. »16
Ce programme d’évaluation 360° et de formation managériale qui en découle, comme c’est le

cas pour le bilan des compétences individuelles, pour être réussi, devra être conduit par un
organisme externe possédant des compétences pointues en matière d’évaluation, de formation
et de management. « Le 360 degrés est un outil puissant qui doit être manié avec précaution.
Il doit être piloté par une personne certifiée, un consultant extérieur de préférence » avertit
Claude Levy-Leboyer17; ou encore « reste que la restitution des résultats du 360° est plus
facile et mieux acceptée lorsqu’elle est faite par un consultant extérieur qui connait
l’organisation mais qui n’y a pas de rôle opérationnel. »
Il s’agira donc de formaliser la demande dans un cahier des charges et de lancer un appel
d’offres auprès des cabinets de conseil spécialisés en organisation et en RH.
L’analyse des questionnaires permettra de déterminer précisément le contenu des actions de

formation à mettre en œuvre. Si les lacunes managériales identifiées chez les CDB présentent
une relative homogénéité, une formation commune pourra être organisée. Si les résultats
s’avèrent être trop disparates, il faudra alors envisager un accompagnement plus personnalisé
tel que le coaching.
16
Le 360 degrés, outil de développement personnel Claude Levy-Leboyer Ed. d'Organisation, 2007
17
Le 360 degrés, outil de développement personnel Claude Levy-Leboyer Ed. d'Organisation, 2007

Claude Levy-Leboyer l’explique dans son livre le 360°, outil de développement personnel
P22 « Par ailleurs, il est possible de cumuler les scores qui ont été attribués pour évaluer les
compétences individuelles afin de faire un profil collectif des compétences d’un service ou
d’un département. Et cette information peut utilement guider les programmes de formation.
Ainsi, dans le cas d’un 360° qui concerne les compétences managériales, on pourra
diagnostiquer, de manière très fiable, le niveau de compétence comme la communication,
la « visibilité » donnée au contributions des collaborateurs, la délégation…, »
Prérequis managériaux
Dans un second temps, il s’agira d’intégrer une formation managériale au processus d’accès à
la fonction de CDB. Ainsi, les futurs titulaires de cette fonction seront formés aux bases et
fondamentaux des pratiques managériales, ce qui leur permettra d’être rapidement
opérationnels et efficients sur leur fonction.
Cette formation sera donc systématique dans le cadre du stage CDB et pourra s’articuler selon
trois volets, correspondant aux bases de l’efficience managériale :
La communication : Communication écrite et orale, conduite de réunions et de

présentation, communication de messages en situation de crise, adaptation de la
communication au contexte et à ses interlocuteurs…
L’encadrement : gérer efficacement un équipage, gestion des situations conflictuelles,

organisation des équipes et délégation du travail…
La gestion : gestion de projet, contribution aux autres projets, adhésion à la vision

compagnie, relations sociales…

4. Amélioration du système d’évaluation des encadrants :
Le système d’évaluation en vigueur à RAM est principalement fondé sur la détermination

d’objectifs de productivité. Ces objectifs sont définis conjointement par chaque collaborateur
et son n+1 lors de l’Entretien Annuel d’Évaluation (EAE). La réalisation des objectifs est
contrôlée lors de l’EAE suivant et formalisée au travers d’une fiche annuelle d’appréciation.
Ce processus est méconnu chez la majorité des encadrants de la DOV; uniquement deux
encadrants sur douze disent être évalués, mais ne le pratiquent pas eux même pour
l’évaluation de leur collaborateurs car ils le considèrent comme une simple formalité, voire
même une perte de temps. Les autres se sentent peu impliqués dans cette démarche, n’étant
pas évalués eux-mêmes ils ne voient pas l’intérêt d’évaluer leurs collaborateurs.
En effet l’utilité et les enjeux de l’EAE ne sont pas toujours bien perçus par les collaborateurs.
Pourtant, bien préparé et bien construit, il est l'occasion de mettre à plat nombre de points que
le rythme quotidien ne laisse pas le temps d'aborder : méthodes de travail utilisées, besoins de
formation, évolution de carrière, ajustements pour favoriser les relations...Tout ceci devrai
faire l’objet d’une bonne communication auprès des encadrant de la DOV.
Il serait donc pertinent de mettre en place un processus de communication efficace en

organisant des séances d’explication au profit des encadrant de la DOV et de compléter le
système actuel par une bonne préparation incluant une démarche d’autoévaluation ainsi
qu’une évaluation des compétences.
De plus, les collaborateurs et les managers doivent disposer d’une fiche de relevé
d’évènements sur laquelle ils peuvent consigner tout évènement survenu au cours de l’année
et qu’il leur paraît intéressant de mentionner durant l’entretien. Ainsi le processus
d’évaluation deviendra plus impliquant en permettant de dégager des objectifs de
développement personnel.
Pour cela, manager et collaborateur doivent s’impliquer dans la préparation de cet entretien
afin qu’il devienne un rendez-vous constructif.
Dans cette optique, nous avons élaboré deux guides, l’un à l’usage du manager et l’autre à
l’usage du collaborateur. Ces guides constitueront un support à la préparation de l’entretien et

permettront d’expliciter les enjeux ainsi que les bénéfices attendus de l’EAE. Afin d’être
facilement appropriable et réellement opérationnel, ils ont été structurés de manière
chronologique avant l’entretien (la préparation), pendant l’entretien (le déroulement) et après
l’entretien (l’exploitation).
Ces documents devront être largement diffusés en utilisant tous les moyens disponibles tel
l’intranet ou transmis directement aux managers qui le diffuseront auprès de leurs équipes.
Évaluation et auto-évaluation
En plus de l’évaluation des objectifs de productivité déjà effectuée par les managers, nous
proposons donc de rajouter un volet compétences ainsi qu’une démarche d’auto évaluation
par le collaborateur, à partir des compétences requises identifiées dans le RMC.
L'évaluation du collaborateur par son n+1 est l'étape préalable à tout EAE. Elle est
généralement effectuée deux à trois semaines avant l'entretien.
Cette démarche sera l'occasion de faire le point sur la période écoulée. Elle permettra de
préparer l'entretien et d'individualiser la démarche dans une optique de progression, en faisant
ressortir les points forts et les points faibles de chaque salarié.
L’auto-évaluation par le collaborateur accompagnera l’évaluation réalisée par le manager.

Elle permettra d’impliquer le salarié dans le processus d’évaluation en lui permettant de se
préparer à l'entretien et de réfléchir à son argumentation. Menée en parallèle avec une
évaluation classique, l'auto-évaluation permettra de comparer la perception du manager à celle
du salarié. Les décalages observés entre les deux versions seront abordés lors de l'EAE.
Ces démarches seront réalisées à l’aide d’une grille d’évaluation reprenant les compétences
requises et les niveaux de maîtrise associés extraites du RMC. En plus de baliser l’évaluation
et l’auto évaluation, ce document constituera une amorce pour se poser les bonnes questions
avant l’EAE.

Exemplaire de grille d’évaluation et d’auto-évaluation d’une compétence
COMPETENCE NIVEAUX DE MAITRISE

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
Écoute et présente Favorise la Adapte la Communique des
Communication clairement communication communication aux messages
l’information dans les deux sens autres complexes
Cochez la case
correspondante au
niveau de maîtrise
détenu
L’évaluation et l’auto-évaluation des compétences seront également l’occasion d’identifier

des objectifs de développement personnel, objectifs qui pourront être traduits dans un plan de
formation.

Conclusion générale :
L’objectif principal de cette étude était donc de participer à la mise en place d’une démarche
compétence au sein de la RAM via l’élaboration du RMC de la filière professionnelle PNT, et
de rechercher la valeur ajoutée que pourrait avoir cette démarche compétence dans la quête
d’un reclassement au sol efficient des pilotes inaptes. Le RMC devait notamment permettre de
répondre à certaines lacunes dans la gestion du PNT concernant la prise en charge de leurs
compétences comportementales. Ces objectifs ont été atteints puisque le RMC PNT a été
élaboré de manière à ce qu’il comporte un focus sur les compétences comportementales et
managériales, et ce pour les quatre fonctions du PNT : OPL, CDB, Instructeur PNT et
Encadrant PNT. De plus, la démarche d’analyse du travail nécessaire à l’élaboration du RMC
ayant porté sur l’ensemble des fonctions de la DOV, les fonctions support de la DOV ont pu
être étudiées et positionnées dans les filières professionnelles leur correspondant. Par ailleurs,
cette démarche d’analyse du travail a également permis de formuler des recommandations et
des propositions de plans d’actions à mettre en œuvre. Ces propositions portent sur des
aspects RH et FH : l’amélioration du système d’évaluation des encadrants, basée notamment
sur l’évaluation des compétences et la valorisation du rôle de l’EAE, permettrait d’optimiser
la gestion des parcours professionnels et du développement individuel des encadrants. Le
développement d’un programme de formation managériale pour les CDB permettrait de
développer leur efficience individuelle, en termes de gestion de leurs équipages quand ils sont
encore navigants, ou de leurs collaborateurs dans le cas de reclassement au sol. Le lancement
d’un programme de bilan de compétences individuel systématique au profit de tout pilote âgé
de 50 ans et plus, et à la demande pour tout volontaire qui en ressent le besoin.
Bien que le projet ait été mené à bien, cela ne s’est pas fait sans difficultés. Le principal frein
à la réalisation du projet a été le manque de disponibilité de l’équipe projet et des acteurs
concernés. En effet, malgré l’existence d’un planning détaillé, la réalisation du projet s’est
trouvée tributaire des contraintes d’exploitation survenant parfois au jour le jour, propres aux
fonctions de PNT. Par conséquent, réunir l’équipe projet en entier s’est parfois avéré être
compliqué, ce qui a ralenti la réalisation du projet. À ces contraintes est venue s’ajouter la
situation difficile traversée par la compagnie en ce moment. Tous les cadres de la compagnie
ainsi que les partenaires sociaux sont actuellement très pris par la mise en œuvre du plan de
départ volontaire entamée fin juin. Leur disponibilité s’en est donc trouvée très réduite. Cela a
été particulièrement dommageable à la phase d’élaboration des propositions d’amélioration
initiée en août, d’autant plus que cette période correspondait également au mois de Ramadan
(horaires réduits et baisse sensible de la productivité). En effet, il aurait été intéressant
d’organiser des groupes de travail afin de creuser et de développer les propositions. Mais, les
contraintes décrites précédemment et le fait que tous les projets aient pour l’instant été mis en
attente ont empêché de mobiliser une équipe de travail.
La réalisation du RMC PNT permettra donc à la RAM de progresser dans l’implémentation

de la démarche compétence. Cependant, la production du RMC n’étant pas une finalité en soi,
il reste maintenant à l’exploiter et à le « faire vivre ». À ce titre, il s’agit maintenant de
procéder au bilan individuel des compétences, sur la base des compétences requises décrites
dans le RMC, afin de positionner chaque collaborateur selon les différents degrés de maîtrise
de chaque compétence. Cela permettra d’identifier les écarts entre les compétences requises et
les compétences détenues, et d’initier des plans d’action RH pour y pallier (essentiellement
des formations). D’une manière plus globale, la mise en place de la démarche compétence
doit être poursuivie au sein de la RAM, en finissant d’élaborer les RMC pour toutes les
filières professionnelles de la compagnie et en assurant leur déploiement et leur exploitation.
Par ailleurs, il serait intéressant de développer et d’examiner les possibilités de mise en œuvre
des propositions faites dans la dernière partie de cette étude.
Pour conclure, gageons que le travail réalisé tout au long de cette étude participe, au moins
modestement, aux profondes mutations que traverse la RAM en ce moment, tant dans sa
structure organisationnelle que dans sa culture d’entreprise.

Bibliographie
 AELION François
MANAGER EN TOUTES LETTRES
Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 2009
 ANDIER Hubert L.
Le guide des relations sociales dans l’entreprise
 ANDREANI Philippe, Florence Pinaud

Réussir son bilan de compétences
Jeunes éditions – studyrama 2011
 BELLIER Sandra
Le savoir-être dans l’entreprise : utilité en gestion des ressources humaines
Librairie vuibert mars 1998
 BOURNOIS Frank, Thierry CHAVEL et Alain FILLERON (Sous la direction

de)
LE GRAND LIVRE DU COACHING
2008 Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles,
 CHALVIN Dominique
Les outils de base de l’analyse transactionnelle : pour développer l’énergie des individuset
des organisations
ESF éditeur 1996 7eme édition
 MARTORY Bernard, Daniel CROZET

Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances
Dunod 6eme édition
 MESSINGER Joseph
Ces gestes qui vous trahissent : découvrez le sens caché de vos gestes

FIRST Editions 2005
 DIRIDOLLOU Bernard
MANAGER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN
Groupe Eyrolles, Quatrième édition
 LE BOTERF Guy
REPENSER LA COMPÉTENCE Pour dépasser les idées reçues : quinze propositions
Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 2008
Construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 3eme édition 2004
 LÉVY-LEBOYER Claude
LA GESTION DES COMPÉTENCES Une démarche essentielle pour la compétitivité
des entreprises
Deuxième édition 2009 Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles
Le 360°, outil de développement personnel

Groupe Eyrolles, édition 28 juin 2007
 MOUGIN Yvon
Processus : les outils d’optimisation de la performance
Éditions d’Organisation, 2004
 PARMENTIER Christophe
L’ingénierie de formation
Éditions d’Organisation 2008
 PERETTI Jean-Marie (Ouvrage dirigé par)

TOUS TALENTUEUX : Développer les talents et les potentiels dans l’entreprise
Groupe Eyrolles, 2009

 PROD’HOMME Gilles
S’affirmer sans s’imposer : technique d’affirmation de soi pour gérer les conflits et établir
des relations positives
Dunod, Paris, 2003
 RENCKER Edouard
Le nouveau visage de la com’ interne : Réflexions, méthodes et guide pour l’action
Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles
 RIGBY Darrell , Paul DE LEUSE

Les outils du management
Librairie Vuibert Sep 2007
 ROULLEAUX DUGAGE Martin

Organisation 2.0
Le knowledge management nouvelle génération
 THEVENET Maurice (sous la direction de)

Les fausses évidences des RH : Défis, ruptures, nouvelles pratiques
 VICKERS Amanda et Steve BAVISTER

Devenir coach
Larousse, 2009
 ZARIFIAN Philippe
Objectif compétence pour une nouvelle logique
Paris, Editions Liaisons, 1999
Compétences et stratégies d'entreprise

Liaisons, 2005.

ANNEXES :
TABLEAUX
Planning du projet RMC

ACTION DETAIL DE L’ACTION DATES
Conception des outils - Guide d’entretien

9 mai 2011
méthodologiques - Questionnaire
- Guide méthodologique
Recueil des informations sur - Identification des activités
4 juillet 2011
les fonctions - Identification des profils des occupants par
fonctions et les règles d’évolution entre fonctions
- Cartographie des fonctions
Harmonisation et mise en - Identification des fonctions qui ont des activités
18 juillet 2011
forme des fiches fonctions similaires
- Positionnement des fonctions dans les filières
professionnelles
- Analyse des activités
Identification des
- Liste des compétences
compétences - Classification des compétences selon leur nature 17 août 2011
(technique, comportementale…)
- Détermination des niveaux de maîtrise
- Rédaction du RMC PNT
Réunion de validation 19 août 2011
- Validation du RMC
Mise à jour RMC - Revue du RMC en intégrant les recommandations 26 août 2011
du comité de pilotage.
Propositions et
- Formulation d’axes d’amélioration et de refonte des 16 septembre 2011
recommandations process existants
Identification des emplois
- Affecter à chaque emploi un niveau de sensibilité de 17 octobre 2011
sensibles 0à7
- Lister le personnel affecté à chaque poste
Analyse quantitative des RH
- Etude de dimensionnement RH par poste 18 février 2012
par emploi - Production de TDB, de pyramides des âges de
projections…
- Organisation d’entretiens individuels entre les
Bilan individuel des
salariés et leurs supérieurs fonctionnels 20 juin 2012
compétences - Identification des niveaux de compétences
détenues par rapport aux exigences des postes
Analyse des écarts 15 septembre 2012
- Ecarts quantitatifs et qualitatifs
Actions à entreprendre - Présentation des écarts 15 octobre 2012

- Actions RH à entreprendre

Matrice des risques du projet :
Impact
Probabilité Faible Moyen Élevé
Élevé R2
Moyen R1 R4
Faible R3
OUTILS SUPPORT POUR LA CONSTRUCTION DU RMC :
Description des fonctions
Prénom, NOM :
1. Identification de la fonction
Intitulé de la fonction : …………………………………………………………………………………………
2. Mission principale
Indiquez la raison d’être de votre fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elle existe,
en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. Description des activités
Décrivez en termes clairs, concis et précis toutes les activités que vous exercez au
niveau de votre fonction, en prenant soin d'indiquer pour chaque tâche le Quoi (qu'est ce
que vous faites), le Pourquoi (pourquoi vous le faites, c'est-à-dire pour quel objectif et
pour quel résultat).
Pour cette description, utilisez des termes concrets traduisant une réalité concrète et
pouvant être compris de la même façon par tout le monde.
Commencez chaque phrase par un verbe actif à l'infinitif.

 Activités techniques et réglementaires
Préparation du vol
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Conduite du vol
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Documents de vol
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 Gestion de l’équipage
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 Gestion des interfaces (technique, contrôle, superviseur, escale…)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 Activités commerciales (accueil pax, informations…)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 Activités d’instruction (Instructeurs uniquement)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 Activités d’encadrement (Encadrant PNT uniquement)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Exigences requises
Donnez ci-après les indications sur les différentes exigences nécessaires pour exercer la
fonction que vous avez décrite : formation / diplôme, certifications, aptitude physique…
NB : Indiquez seulement ce que la fonction exige, non vos propres acquis.
Formation initiale (niveau de diplôme…) :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Formations spécifiques (habilitations, certifications) :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Autres (aptitudes physiques…) :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5. Conditions de travail
Quelles sont vos conditions générales de travail ? (Lieu de travail, horaires, pénibilité…) :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
6. Interlocuteurs
Indiquez les interlocuteurs internes ou externes avec qui vous êtes amené à travailler.
Précisez sur quelles activités. De quelle nature est cette relation de travail ? (Négociation,
collaboration, prescription, information, conseil, contrôle…)
Interlocuteurs internes Activités concernées Type de relation
Interlocuteurs externes Activités concernées Type de relation
7. Autonomie, responsabilité
Comment se situe votre fonction dans l’organisation ? Quelle fonction occupe votre
supérieur hiérarchique ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Qui définit votre mission et vos activités ? Comment sont-elles définies ? De manière
stricte ou en concertation ? Vos activités peuvent-elles être revues ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Votre fonction exige t-elle des consignes strictes ? Ces consignes sont-elles formalisées
(dans un document de référence) ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
De quoi êtes vous responsable ? A quelle décision participez–vous ou prenez-vous ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

De qui êtes vous responsable ? Encadrez-vous une équipe ? (Combien, quelles fonctions)
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Critères de performance
De quelle manière votre travail est-il suivi, voire évalué ou contrôlé ? Listez les
indicateurs et documents associés qui servent à la mesure de la performance.
Méthode d’évaluation Indicateurs et documents associés
9. Accès à la fonction
Indiquer la ou les sources de recrutement : interne □ externe □
Existe-t-il un process de recrutement précisément défini ? (Entretien, test…)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Y’a-t-il une exigence en termes d’expérience professionnelle pour intégrer la fonction ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Identification des compétences
Prénom, NOM :
Fonction :
Donnez ci-après les indications sur les différentes compétences requises pour exercer la
fonction que vous avez décrite. Ces indications doivent porter :
- Savoir : ce que le titulaire de la fonction doit connaître,
- Savoir faire : ce que le titulaire de la fonction doit être capable de réaliser, les
techniques qu’il doit être capable de mettre en oeuvre (application opérationnelle
de son savoir en situation concrète et dans un contexte donné),
- Savoir être : le comportement que le titulaire doit adopter dans l’exercice de sa

fonction, les aptitudes mentales/psychologiques dont il doit faire preuve.
NB : Il ne s'agit pas de décrire vos propres compétences, mais celles qu'exige la

fonction, eu égard à votre expérience.
Précisez le degré de maîtrise requis pour réussir dans l’exercice de la fonction :

- Niveau1 : maîtrise de base → exécution stricte de consignes avec possibilité
d'initiatives dans des domaines clairement déterminés à l'avance
- Niveau 2 : maîtrise courante → autonomie dans la réalisation des activités,

dans l’application des consignes
- Niveau3 : maîtrise avancée → autonomie dans l'organisation du travail pour la

réalisation des objectifs fixés
- Niveau 4 : maîtrise supérieure → capacité à proposer des solutions innovantes

dans la réalisation des objectifs (niveau d'expertise).
Activités (A) Niveau de Compétences élémentaires

maîtrise
savoir Savoir-faire Savoir-être
A1

A2
A3
A4
A5
1. Identification des facteurs d’évolution
On assiste actuellement à des évolutions rapides d’ordre technologique, institutionnel,

économique et social.
Estimez-vous que votre métier a pas, peu, beaucoup, fondamentalement évolué ? De

quelle façon ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
S’agit-il de changements liés aux méthodes de travail, à l’apport de technologies, au

développement de la concurrence, aux contraintes réglementaires ou à d’autres raisons
liées à votre environnement de travail ?
Listez les facteurs d’évolution ainsi identifiés et caractérisés:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. Evaluation de l’impact sur les fonctions
Pouvez-vous estimer l’impact qu’ont ou auront ces facteurs d’évolution sur les fonctions ?
Sous quel délai (1, 3, 5 ans) ?
Quel est la nature de cet/ces impact(s) ?

Impact quantitatif
- Réduction d’effectif
- Augmentation d’effectif
Impact qualitatif (en termes d’activités et/ou de compétences)
- Enrichissement de la fonction : Les activités constitutives de la fonction ainsi que

le profil du titulaire restent globalement les mêmes mais la fonction s’est enrichie
ou va s’enrichir à terme d’une ou plusieurs activités et/ou de nouvelles
compétences requises.
- Transformation de la fonction : Fonction dont le contenu doit évoluer au point

d’exiger des titulaires un autre profil professionnelle → Mutation fondamentale
des activités et compétences associées.
- Appauvrissement de la fonction : Fonction à contenu pauvre ou voué à

s’appauvrir, n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurs
titulaires.
- Disparition de la fonction : Fonction qui ne correspond plus à aucun besoin actuel

ou à venir de la compagnie.
- Apparition de nouvelles fonctions : Nécessité de créer une nouvelle fonction dont

le contenu (activités et compétences) n’existe actuellement pas dans
l’organisation.
NB : Identifiez également les fonctions impactées du fait de l’évolution d’autres

fonctions.
Fonctions Nature de l’impact Facteur(s) Délai

impactant(s)

3. Identification des fonctions stratégiques
Identifiez les fonctions stratégiques nécessitant la mise en place d’un suivi et de process
RH spécifiques :
NB : La liste suivante n’est pas exhaustive
- Fonction dont les titulaires sont sur un marché tendu, difficile à attirer et dont la
fidélisation est indispensable pour la performance de l’organisation.
- Fonction clé dont le nombre de titulaire réduit induit un risque pour la continuité
de l’activité en cas d’absence ou départ de l’un des titulaires → Nécessité de
dédoubler les compétences.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Cartographie des fonctions
Décrivez l’organisation de votre département en termes de fonctions.
Département :……………………………………………………………………………………………………………
Quelles sont les missions de votre département ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Quelles sont les fonctions existant actuellement au sein de votre direction ?

Pour chaque fonction, indiquez sa raison d’être/principale mission ainsi qu’une
liste nominative de tous les agents occupant la fonction.
Fonction 1 Intitulé :
Indiquez la raison d'être de la fonction, c'est-à-dire sa finalité, ce pourquoi elle
existe, en décrivant sommairement sa mission et son rôle principal
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Liste nominative des agents occupant cette fonction
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…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
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……………………………………………………………………………………………
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Extraits du livrable RMC PNT
Sommaire du Livrable RMC PNT
LISTE DES FONCTIONS

***
Schéma de carrière 6
Métier : Exploitation 7
OFFICIER PILOTE DE LIGNE : 8
COMMANDANT DE BORD : 10
INSTRUCTEUR PNT : 13
ENCADRANT PNT: 15
Analyse des compétences 18
Dictionnaire des compétences 20
CONNAISSANCES : 21
Anglais : 21
Français : 21
Droit aérien : 22
Météorologie : 22
Connaissances techniques de l’ingénierie : 22
Sûreté aérienne : 21
Sécurité aérienne : 21
Produits et services de la compagnie : 23
Organisation et son contexte : 23
COMPETENCES OPERATIONNELLES : 24
Pilotage : 24
Conduite du vol : 24
Communication aéronautique : 25
Utilisation de la documentation technique et opérationnelle : 25

Traitement des incidents techniques : 25
Utilisation du simulateur de vol : 25
Evaluer les compétences professionnelles : 25
Techniques d’instruction : 26
Identifier un besoin en formation : 26
Elaborer et analyser des tableaux de bord : 26
Assistance sociale : 26
Concevoir et aménager le programme de vol : 27
Traitement des Retour d’Expérience PNT : 27
COMPETENCES COMPORTEMENTALES : 28
Gestion du stress 28
Prise de décisions 28
Leadership d’équipe 29
Orientation client 29
Adaptabilité 30
Communication 30
Gestion des conflits 33
Réactivité 31
Présentation 32
Perfectionnement des autres 32
Planification et organisation 33
Création de réseaux et établissement de relations 33
Accompagnement des évolutions de la compagnie 34
Gestion de la fatigue 35

Tableau récapitulatif des compétences requises pour les fonctions PNT :
OPL CDB Instructeur Encadrant

PNT PNT
Connaissances
Anglais 4 4 4 4
Français 3 3 3 3
Droit aérien 3 3 3 3
Météorologie 3 3 3 3
Connaissances techniques de l’ingénierie 2 2 2 2
Sécurité aérienne 2 2 2 2
Sûreté aérienne 2 2 2 2
Produits et services de la compagnie 2 2 2 2
Organisation et son contexte 1 2 2 2
Compétences opérationnelles
Pilotage 3 3 4 4
Conduite du vol 1 3 3 3
Communication aéronautique 2 2 2 2
Utilisation de la documentation technique et opérationnelle 2 2 2 3
Traitement des incidents techniques 2 3 3 3
Utilisation du simulateur de vol 3 3
Evaluer les compétences professionnelles 3 3
Techniques d’instruction 2 3
Identifier un besoin en formation 1 3
Elaborer et analyser des tableaux de bord 3
Assistance sociale 2
Concevoir et aménager le programme de vol 2
Traitement des REX PNT 4
Compétences comportementales
Gestion du stress 4 5 5 5
Prise de décisions 3 4 4 4
Leadership d’équipe 3 4 4 4
Orientation client 2 3 3 4
Adaptabilité 2 3 3 4
Communication 3 4 4 4
Gestion des conflits 2 3 3 4
Réactivité 1 2 2 3
Présentation 1 2 2 3
Perfectionnement des autres 3 4 4
Planification et organisation 1 3 3 4
Création de réseaux et établissement de relations 1 2 2 3
Accompagnement des évolutions de la compagnie 2 3 3 3
Gestion de la fatigue 2 3 3 3

Tableau de synthèse des remarques les plus récurrentes au cours des
entretiens:
Entité nombre de Fonction Objet Remarque
récurrence
Production 6/8 Agent de Environnement Problème de bureaux mal placés, ils sont
PNT programme de travail tout le temps dérangés
Production 5/8 Agent de Formation Une formation non réglementaire serait

PNT programme nécessaire pour les agents de
programme:
- Optimisation des rotations
- Contraintes réglementaires et protocole
d’accord
- Système informatique
+ RAF
Production 8/8 Agent de Evaluation Un système d'évaluation des agents plus
PNT programme spécifique et plus formalisé serait
souhaitable
Production 5/8 Agent de Organisation du Nécessité de mettre en œuvre le projet de
PNT programme travail fixer les congés 6 mois avant l'élaboration
du programme pour que les PNT puissent
s'organiser
Safety Dpt 2/4 Agent Gestion des Les postes d'encadrement au sein de la
d'analyse carrières DOV étant majoritairement réservés à des
des vols PNT, les possibilités d'évolution sont
limitées pour les agents non PNT
Logistique 9/9 Agent PPV Conditions de Charge de travail trop importante
& travail notamment la vacation de nuit qui inclut la
Opérations préparation des vols des escales en plus
de CMN. Manque de moyens
(informatique obsolète…). Stress et
démotivation importants.
Logistique 6/9 Agent PPV Gestion des Opportunités d'évolution quasi inexistante,
& carrières pas de prise en compte des qualifications
Opérations dans le dossier administratif
Logistique 6/9 Agent PPV Les agents ne savent pas comment et

& selon quels critères ils sont évalués par
Opérations leur n+1.
Production Responsable Organisation du Possibilité d'appels téléphoniques H24
PNT régulation travail d'où nécessité d'établir une permanence
PNT 5/6 Fleet Formation Une formation en gestion comprenant les

Manager prérequis pour être encadrant PNT serait
nécessaire.
Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZIPage 100

PNT 75/96 CDB Organisation du Manque d'un temps et d'un espace dédié
travail au briefing PNC/PNT avec l'ensemble de
l'équipage. Rien de formalisé pour
l'instant. Nécessité d'avoir un briefing
conjoint.
PNT 56/96 CDB Organisation du Problème de cloisonnement des services
travail (notamment entre le handling/technique et
le PNT: nécessité de mettre en place des
interfaces, un système de partage
d'informations centralisé et efficace
(CDM). Manque de standardisation,
communication et coordination.
PNT 85/96 CDB Formation Une formation en management adaptée à
la fonction CDB serait souhaitable
PNT CDB Réglementation Toute demande de RDG devrait être
Ops immédiatement suivie.
PNT 35/96 CDB Une cellule FH devrait être mise en place.
Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZIPage 101

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Mastère Spécialisé en Management des

Ressources Humaines 2011

RMC DES PILOTES :

Préparé par : Encadré par :

Le secteur aérien dans la tourmente des mutations de l’entreprise……….....5

RAM face au défi de la mondialisation………….………….…………...…….. 8

 1ere PARTIE : RAM un passé riche et un avenir prometteur

Introduction : Historique et développement de RAM……...…………….……..19

I. CHAP I : RAM aujourd’hui : turbulences passagères ?

1- 1. RAM une flotte moyenne pour un réseau ambitieux……………….… 22

3- la DRH aux commandes du Plan stratégique de développement : ………31

4- La DOV Analyse de l’existant……………………………………………...34

II. CHAP II : Revue de la littérature : La démarche compétence: principe et

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 1

3- RMC : instrument de pilotage central du tableau « logique

4- « Facteur Humain »/CRM et logique compétence .......................................50

 2eme PARTIE : Enquête analyse et recommandations

I. Chap. I : Enquête terrain et analyse

1- Recueil des informations sur les fonctions de la DOV…………..…….…….…54

2- Cartographie des fonctions............................................................................…...56

3- Identification et caractérisation des compétences requises…………………....58

4- Analyse des résultats …………………………………………………………..…60

II. Chap. II : recommandations et Plan d’action

1- Elaboration du RMC ………………………………………………………..…65

2- Programme de bilan des compétences et réinsertion des PNT inaptes ….…...71

3- Programme de formation managériale pour CDB ………………………..…75

4- Amélioration du système d’évaluation des encadrants …………………..…...78

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 2

Planning du projet RMC………………………………………………………….….86

Matrice des risques du projet…………………………………………………………87

OUTILS SUPPORT POUR LA CONSTRUCTION DU RMC :

Description des fonctions…………………………………………………………..…..87

Identification des compétences……………………………………………………..….91

Cartographie des fonctions………………………………………………………….…94

EXTRAIT DU LIVRABLE RMC PNT

Sommaire du Livrable RMC PNT……………………………………………………97

Tableau récapitulatif des compétences requises pour les fonctions PNT………..…99

Tableau de synthèse des remarques les plus récurrentes au cours des

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 3

Je remercie particulièrement mon professeur encadrant Mr. Brahim KERZAZI pour sa

Je remercie aussi toute l’équipe pédagogique et administrative de l’ISCAE notamment Mlle

Mes remerciements vont également à l'ensemble du staff de la DRH de RAM le Directeur

J’adresse aussi ma sincère gratitude au Directeur des Opérations Vol Mr BOUTAYEB et

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 4

Le secteur aérien dans la tourmente des mutations de l’entreprise:

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 5

La mondialisation de l’économie a initialement eu un impact positif en raison de

Vers la fin des années 80 un processus de libéralisation progressive a abouti à l’ouverture de

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 6

Cette situation incite les compagnies aériennes à se transformer à l’instar de l’Entreprise en

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 7

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 8

L’accord prévoit en outre un haut niveau de coopération et un rapprochement de la législation

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 9

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 10

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 11

Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 12

A toutes ces interrogations, La présente étude tentera d’apporter modestement quelques

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RAM ayant décidé en 2007 d’optimiser ses ressources humaines en implémentant la

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Préparé par : M.KERDOUN 2011 Encadré par : B.KERZAZI Page 15

PNT (Personnel Navigant Technique)