Auditoría de

imagen y cultura

Comunicación
Organizacional

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Auditoría de imagen y
cultura corporativa
Auditoría de imagen
Como se ha visto en el Módulo 1, el concepto de auditoría remite a la idea
de investigar, evaluar y diagnosticar. También hacíamos referencia a la
importancia de llevar a cabo esta labor para, posteriormente, implementar
una estrategia, es decir, una serie de actividades tendientes a corregir
problemáticas detectadas o simplemente para reforzar actuales políticas
comunicacionales.

Debemos tener en cuenta un aspecto vinculado con la gestión

organizacional: debe existir voluntad política de la alta dirección de la
organización de querer ser investigada; de no ser así, de nada serviría llevar
a cabo una labor como la que estamos presentando.

Para profundizar más sobre la investigación y la gestión de la imagen

corporativa, Villafañe (1993) propone un procedimiento denominado
auditoría de imagen. Es importante recalcar la importancia de un diagnóstico
para, posteriormente, tomar decisiones; en nuestra vida cotidiana lo
hacemos casi a diario cuando elegimos un determinado camino y no otro
para llegar a algún sitio. Esa elección es cuidadosa, fruto de un análisis de
diversas alternativas que surgen. Pues bien, en la labor diaria de las
organizaciones, para poseer una imagen positiva, debe estar presente la
capacidad de evaluar todas y cada una de sus acciones.

Recuerda: no existe planificación sin diagnóstico.

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 Mi concepción sobre la auditoria de imagen es equivalente a
una radiografía corporativa en la que todo es revisado desde
la óptica de la imagen. Sólo a partir de ahí es posible diseñar
con realismo la estrategia que optimice todos los activos
invisibles y genere una imagen positiva de la compañía”
(Villafañe, 1993, p. 44).

Revisaremos, entonces, de manera detenida las políticas y procedimientos

de la organización con el objetivo de detectar puntos positivos y negativos,
tanto del sistema fuerte como del débil, según hemos visto en anteriores
páginas. Concretamente, los objetivos que persigue un procedimiento como
este son:

 Identificar los principales recursos de comunicación e imagen para

posteriormente evaluarlos.
 Obtener una visión holística (global) de la organización.
 Evaluar la cultura corporativa (este aspecto lo veremos de manera
detenida en posteriores páginas).
 Detectar puntos fuertes y débiles de la organización, recordando
que todo puede repercutir en términos de imagen.
 Evaluar la percepción que la organización tiene de sí misma, como
así también cómo es vista en su entorno.
 Detectar las oportunidades de mejora para la organización.

Debemos tener en cuenta que una labor de esta naturaleza requiere de

tiempo y esfuerzo, amén de la voluntad política a la que hacíamos referencia.

También es preciso tener presente que debemos adaptar la auditoría a las

características propias de cada organización. ¿Qué significa esto? Que no
es lo mismo una pequeña empresa (por ejemplo, una panadería) que una
de mayor envergadura (por ejemplo, una petrolera); esta última necesitará
de mayor cantidad de individuos auditores, mayor tiempo de evaluación y
otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.

Técnicas utilizadas en una auditoría de imagen

Recordemos que la aplicación de cada técnica estará en función del tipo de
dato que se desea conocer, vale decir, que la elección de una técnica u otra
dependerá de la información que se va a analizar.

Observemos la variedad propuesta por Villafañe (1993):

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  Análisis de contenido
 Entrevista.
 Observación.
 Grupo focalizado (focus group).
 Grupos de discusión.

Todas estas técnicas nos ayudarán a recoger información cualitativa y

cuantitativa de la organización objeto de estudio, recordando que debemos
ser cautos en la elección de cada una.

Continuemos con nuestro sano ejercicio de hacernos preguntas:

¿Qué evalúa una auditoría de imagen?

¿Sobre qué aspectos de la organización ponemos la mirada?

La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que

hay que analizar si se quiere efectuar con rigor una
construcción y posterior gestión de la misma.
Éstas son:
1. La autoimagen.
2. La imagen intencional.
3. La imagen pública. (Villafañe, 1993, p. 55).

Vale decir que, en un primer momento, evaluamos la percepción que la

organización tiene de sí misma, luego la forma en que se proyecta y
finalmente cómo es percibida dicha organización en el entorno.

Figura 1:

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Al realizar una auditoría de autoimagen, debemos poner la mirada
(evaluación) en cuatro aspectos:

1) Situación de la empresa: se analiza tanto su presente como su

historia, sus políticas, su lugar en el sector al que pertenece,
recogiendo sus puntos fuertes y débiles.

2) Cultura de la empresa: se evalúan sus valores dominantes y la

percepción propia de la institución (este aspecto lo veremos en
páginas siguientes).

3) Estrategia de recursos humanos: aquí se analiza todo lo

concerniente al personal de la organización, como la importancia,
la formación, la selección, etcétera.

4) Clima interno: se analizan diversos aspectos, como seguridad,

satisfacción, eficacia de la comunicación interna o motivaciones,
entre otros.

En esta fase de la auditoría de imagen, debemos tener presente que es

necesario que la organización brinde toda la información requerida por el
equipo auditor. Es impensable una situación en la que los altos directivos
consideren como confidenciales ciertos datos solicitados. Por otra parte,
cabría preguntarse de antemano por estos aspectos recién mencionados y la
importancia otorgada por parte de la empresa, por ejemplo:

¿Existe una estrategia de recursos humanos realmente?

¿De qué manera la institución contribuye a crear un clima
interno satisfactorio?

Completada esta primera secuencia de la auditoría, pasemos a la siguiente:

imagen intencional. Como su nombre lo indica, aquí aparece manifiesta la
voluntad por parte de la organización de querer proyectarse o, en palabras
de Villafañe: “La imagen intencional es la manifestación de la personalidad
corporativa de la empresa” (1993, p. 69). El análisis en esta fase evalúa lo
siguiente:

1) La identidad visual corporativa: colores, formas y tipografías. En

páginas anteriores hemos visto este aspecto detenidamente.
Aquí solamente diremos que al evaluarla se pondrá el acento en el
manual de normas de identidad visual de la organización y su
correcta utilización.
2) La comunicación de la empresa: la auditoría debe analizar los
recursos comunicacionales que se utilizan, poniendo la mirada
en la comunicación interna, la comunicación de marketing y la
comunicación corporativa. En módulos posteriores veremos esto.

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Esta instancia, desde la perspectiva de la presente asignatura, es la de mayor
relevancia, pues estamos en presencia de la comunicación propiamente
dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto. Veamos algunos
ejemplos de esto:

 Folletos promocionales.
 Una conferencia de prensa que observamos en la televisión.
 Un anuncio publicitario.
 Una cartelera interna.

Finalmente, llegamos a la última fase de la propuesta de auditoría,

denominada análisis de la imagen pública. Como venimos manifestando,
la percepción que posea el entorno sobre nuestra institución es un factor
clave que no debemos dejar pasar por alto. Entonces, al evaluar la imagen
pública de la empresa, analizamos:

1) El entorno: el análisis se centra en la proyección de la imagen en el

entorno de la organización, es decir, cómo es percibida en diversos
sectores, como el financiero, el comunicacional, el comercial o el
científico, entre otros.
2) Los medios de comunicación: como vimos en el Módulo 1, estos actores
sociales poseen la capacidad de proyectar nuestra imagen al exterior.
“Dentro de la noción de entorno podría incluirse a los medios de
comunicación, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior que
conviene tener en cuenta dada la influencia que los medios poseen en las
sociedades modernas” (Villafañe, 1993, p. 71).

De esta manera se completa este procedimiento, mediante el cual todo es

revisado en términos de imagen, recordando que los resultados de una
auditoría han de compararse con una inmediatamente anterior, en función
de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron a cabo tuvieron éxito
o no. Porque de eso se trata la propuesta: diagnosticar para elaborar una
estrategia de imagen corporativa acorde a los objetivos organizacionales.

Importante: recuerda el carácter discontinuo del proceso acumulativo de la

imagen corporativa visto en páginas anteriores.

De este modo, pudimos aproximarnos al procedimiento de auditoría de

imagen y vimos que resulta una herramienta fundamental a la hora de
planificar y organizar la configuración de una imagen. Esta imagen
institucional debe saber destacar aquellas características de la organización
que favorezcan su imagen pública.

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De este modo, la auditoría buscará evaluar los contenidos, su notoriedad y
aspectos motivacionales que conforman la imagen actual para poder
adecuarla al contexto particular de recepción, que varía históricamente, para
así producir ciertos efectos perceptivos dirigidos al alcance de una
representación positiva de la cultura de la organización en un momento y
lugar determinados.

Cultura corporativa

En los comienzos de la asignatura (Módulo 1), sosteníamos que todo

comunica, haciendo hincapié en el fenómeno organizacional; en estas
páginas también hemos hecho referencia a la importancia de la imagen
corporativa sosteniendo que todo el accionar de la organización repercute
en términos de imagen. Pues bien, la cultura de una organización no está
exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando, puesto
que cualquier aspecto institucional puede ser observado con los parámetros
de la cultura corporativa.

Un elemento que tener en cuenta cuando hablamos de este fenómeno es el

concepto de identidad, que está estrechamente vinculado con el de cultura,
pues los rasgos y atributos identitarios de una organización hablan de “su ser
histórico, filosófico, ético y de comportamiento. Es lo que la hace individual,
singular, y la distingue y diferencia de las demás organizaciones” (Capriotti,
1992, p. 108). Es decir, que esos rasgos y atributos a los que hacemos
mención se van a materializar en el accionar de la propia empresa en
términos de cultura: la forma de actuar, sus normas, su estilo de vida, entre
otros. “La identidad expresa lo que la organización es y desea ser, y tiene su
expresión básica en su forma de actuar, en la manera como desarrolla sus
ideas y acciones, es decir en la ‘cultura de la organización’” (Capriotti, 1992,
p. 108). Por su parte, Villafañe expresa que la cultura “es el proceso de
construcción social de la identidad de la organización, es decir de la
asunción de significados” (1993, p. 144). Aquí es cuando percibimos que no
existen dos culturas idénticas, pues cada organización posee sus propios
valores y normas, su propia percepción de cómo realizar la tarea, entre otros
factores que veremos en detalle.

¿Esto es realmente así?

¿Y qué sucede con las organizaciones que operan bajo el
sistema de franquicias?

Te invitamos a reflexionar en torno a estos interrogantes, partiendo de la

idea de lo que significa estandarizar procesos.

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Veamos ahora la utilidad de la cultura, tratando de responder a una pregunta
clásica: ¿para qué sirve la cultura de una organización? Es decir, ¿cuáles
son las funciones?:

• Adaptación: este concepto aparece estrechamente vinculado con la

misión organizacional, es decir, que la cultura colabora en relación con
el consenso de los integrantes de la organización acerca de compartir
la misión de la institución y llevarla a la práctica.
• Cohesión: esta función hace referencia a lo que se conoce como
sentido de pertenencia por parte del grupo (público interno) en la
organización; una cultura sólida en valores contribuirá a lograrlo.
• Implicación: aquí se procurará poner “en un mismo plano” el sistema
de valores de la organización con los del individuo, es decir, aceptación
del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de la
organización.

Nótese la importancia y la función de la comunicación interna para

el cumplimiento de estas funciones de la cultura: en el siguiente
módulo, se profundizará en esto.

La cultura, vista de este modo, posee una cara “más material”, más
pragmática y aparece entonces al servicio de metas y objetivos
organizacionales, presentándose como una variable más entre otras que
hemos ido analizando como, por ejemplo, la identidad visual y la imagen
corporativa.

Continuemos con nuestro “sistema” de preguntas:

¿Es posible evaluar la cultura corporativa?

¿Qué aspectos organizacionales son susceptibles de
análisis desde la cultura?
¿Se puede cambiar una cultura por otra?

Capriotti (1992) plantea tres pasos para realizar un trabajo sobre la cultura.

1) Investigación de la cultura actual. Aquí debemos poner la mirada en

diversos factores:

a) Sociológicos: ritos, tabúes, normas, sociolectos y valores propios de

cualquier institución.

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 b) De dirección: estrategia directiva, estructura organizacional y
documentos varios nos brindan información sobre la cultura de la
organización.
c) De comunicación: todas las manifestaciones comunicacionales de
la organización, internas y externas, formales e informales han de ser
analizadas según parámetros ya vistos.

2) Definición de la cultura deseada: como consecuencia de un trabajo

de indagación a todos los miembros de la organización, queda definida
cuál es la cultura que se desea poseer. Realizado esto se procede a
compararla con la cultura actual, pudiendo encontrar desviaciones entre
una y otra. Esto nos llevará a intervenir en la cultura en mayor o menor
medida, según cuál sea la desviación a la que hacíamos referencia.

3) Implantación de la cultura elegida: aquí deben transmitirse los rasgos

significativos que surgieron de la cultura deseada y para ello debemos
contar con los canales de comunicación internos adecuados.

Un párrafo aparte merece esto último: una cultura no puede ser implantada,
pues es un procedimiento que se construye en el acontecer diario de las
organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir en ella, pero
no implantarse. Creemos que es un error de tipo semántico.

Como se puede apreciar, estas etapas son secuenciales y requieren de un

espíritu de colaboración por parte de la organización en todas sus áreas, ya
que estos aspectos guardan estrecha relación con otros que hemos venido
desarrollando, tales como los recursos humanos, una dirigencia institucional
proactiva o una organización abierta, entre muchos otros. En relación con
los procedimientos y métodos de trabajo con la cultura, “existe un principio
de validez universal que es el cuidado cotidiano de todos los aspectos
relacionados con ella (Villafañe, 1993, p. 196).

Continuemos con nuestra “gimnasia” de plantear interrogantes:

¿Cambiar una cultura por otra?

¿Implantar la cultura?
¿Intervenir en la cultura?

Sea como fuere, una organización cambia dada su permanente adaptabilidad

al entorno con el que interactúa. Entonces, sin lugar a riesgos de
equivocarnos, al introducir cambios, estos repercuten organizacionalmente
en términos de cultura.

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Villafañe (1993) se pregunta si existen momentos de la vida organizacional
en los cuales se sugiere intervenir en la cultura con todo lo que ello
implica, pues estamos en presencia de un activo intangible, pero
característico de cualquier organización. Veamos esos momentos:

 Cambio de la misión: es decir, su razón de ser. Si realmente

se puede cambiar la misión (existen posturas opuestas en los
textos que trabajan el tema), deberemos poner la mirada en la
cultura corporativa.
 Obsolescencia cultural: en ocasiones nos encontramos con lo que
se conoce como resistencia al cambio por parte de los
integrantes de la organización. No olvidemos en este punto ciertas
presiones gremiales reticentes a las innovaciones.
 Cambios estructurales profundos: las fusiones y privatizaciones
repercuten directamente al producirse un “choque” de culturas.
Este fenómeno se viene desarrollando muy asiduamente en los
últimos tiempos.
 Resultados negativos: si la organización no se adapta al
mercado con el que opera, si sus objetivos comerciales no se
cumplen, se verá obligada a introducir una serie de cambios que
afectarán a la cultura completa.

Cualquiera sea el momento, la tarea no será sencilla, y se deberá apelar la

dirigencia institucional primeramente a una tarea de sensibilización para
posteriormente poner en funcionamiento la etapa de ejecución de nuevas
políticas tendientes a regularizar la situación.

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Referencias
Avilia Lammertyn, R. (1999). RR. PP. Estrategias y tácticas de comunicación
integradora (3.a ed.). Buenos Aires, AR.

Capriotti, P. (1992). La imagen de empresa. Estrategia para una comunicación

integrada (1.a ed.). Barcelona, ES: Consejo Superior de Relaciones Públicas.

Villafañe, J. (1993). Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Barcelona, ES: Pirámide.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ES: Larousse-Pirámide.

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso

comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

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