© Confederación Colombiana de Cámaras

de Comercio, Confecámaras, 2016

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Presidente Cámaras de Comercio Coordinadoras

JULIÁN DOMÍNGUEZ RIVERA Programa Alianzas para la Innovación:

Vicepresidente Ejecutivo Alianza Bogotá Región Alianza Eje Cafetero

JULIO CÉSAR SILVA BUSTOS MÓNICA DE GREIFF LINDO LINA MARÍA RAMÍREZ LONDOÑO
Presidenta Ejecutiva Presidenta Ejecutiva
Redacción Cámara de Comercio de Bogotá Cámara de Comercio de Manizales por Caldas
AMÉRICA MARÍA CASTIBLANCO
Alianza Antioquia Alianza Tolima - Huila
Colaboradores LINA VÉLEZ DE NICHOLLS LUIS ALFREDO HUERTAS PONTÓN
DIANA VIVAS FRANCESCONI Presidenta Ejecutiva Presidente Ejecutivo
MÓNICA AIMEÉ MORALES RODRÍGUEZ Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia Cámara de Comercio de Ibagué
ALEJANDRO URIBE JIMÉNEZ
Alianza Caribe Alianza Amazonía
Diseño y Diagramación MARÍA JOSÉ VENGOECHEA DEVIS DECCY YANIRA IBARRA GONZÁLEZ
VÍCTOR ANDRÉS SALAMANCA SANABRIA Presidenta Ejecutiva Presidenta Ejecutiva
Cámara de Comercio de Barranquilla Cámara de Comercio del Putumayo
Edición
MARCELA MANRIQUE CORNEJO Alianza Pacífico Alianza Llanos
ESTEBAN PIEDRAHITA URIBE GISELA GARCÉS VALDÉS
Presidente Ejecutivo Presidenta Ejecutiva
Cámara de Comercio de Cali Cámara de Comercio de Arauca
Todos los derechos reservados. No se permite la
reproducción total o parcial de esta guía, ni su Alianza Santanderes y Boyacá Alianza Centro
incorporación a un sistema informático, ni su JUAN CAMILO BELTRÁN DOMÍNGUEZ CARLOS ROGELIO BOLÍVAR CEPEDA
transmisión en cualquier forma o por cualquier Presidente Ejecutivo Presidente Ejecutivo
medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, Cámara de Comercio de Bucaramanga Cámara de Comercio de Facatativá
por grabación u otros medios, sin el permiso previo y
por escrito de Confecámaras.
Presentación

Confecámaras y las Cámaras de Comercio han acumulado una significativa experiencia en el desarrollo de iniciativas que apoyan a las empresas
del país para que mejoren su productividad y su competitividad. Parte de dicha experiencia ha estado relacionada con la innovación: hemos
desarrollado acciones para que la cultura innovadora esté en el radar de los empresarios especialmente de aquellos con organizaciones micro,
pequeñas y medianas, de todos los sectores, como una estrategia fundamental en sus negocios.

Ante una experiencia tan valiosa, diversa y que ha dejado un buen número de casos de éxito, buenas prácticas y lecciones aprendidas, un equipo
interdisciplinario de profesionales de Confecámaras se dio a la tarea de construir esta guía Ruta de la Innovación, en la que se compilan los
conceptos claves para que las empresas logren transformarse en innovadoras siguiendo una serie de pasos lógicos que les permiten generar
capacidades sistemáticas de innovación.

Acorde con teorías modernas de la gestión de innovación reconocidas a nivel mundial, el presente documento describe el camino para innovar,
brinda ejemplos y consejos pertinentes acordes con la realidad de nuestro país y sus empresas e invita a reflexionar en torno a la importancia de
la cultura innovadora organizacional, con el fin de que los empresarios se apropien de este conocimiento y efectivamente emprendan la
transformación de sus compañías.

Así es como hoy Confecámaras hace entrega esta guía, como una herramienta para que empresarios e instituciones sigamos adelante en una
misión compartida por todos: hacer de Colombia un país más competitivo, agregando valor a su oferta con productos y servicios innovadores.

Julián Domínguez Rivera

Presidente
Confecámaras

Guía / Ruta de la Innovación 3

 Contenido

Inmersión en el mundo de la Diseñando su destino: Trazando el camino: Hallazgos y

innovación: conceptos clave visión estratégica de detección de oportunidades descubrimientos de
para entender y aprovechar la innovación de innovación los entornos interno
la ruta de innovación y externo

Página 5 Página 19 Página 39 Página 55

Ideando Del mundo de las La recta Caja de

el futuro ideas a la realidad final herramientas

Página 73 Página 89 Página 103 Página 119

4 Guía / Ruta de la Innovación

CAPÍTULO 1

Inmersión en el mundo
de la innovación:
conceptos claves para entender y aprovechar la ruta de innovación

Guía / Ruta de la Innovación 5

 Introducción
Bienvenidos a la ruta de la innovación.
A través de las páginas de esta guía, se
pretende entregar la ruta metodológica para
generar en cada organización (que la aplique
con empeño y rigor) un ADN innovador y que
esta nueva herramienta estratégica llamada
innovación genere soluciones de alto
impacto a los desafíos que tiene y tendrá
en el futuro.
La diferencia entre una empresa que genera
innovaciones esporádicas y una que es
innovadora, es que la segunda ha generado
una capacidad sistemática para innovar y
esto se logra a través de la implementación
de un sistema de innovación que se logra a
través de una transformación cultural y de la
construcción de un proceso para gestionar la
innovación. A continuación se presenta el
proceso general en grandes etapas, el cual
va ser marco de referencia para la ruta de
innovación.
6 Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación
Introducción
Esta guía tiene por objetivo guiar a cada
lector para construir la ruta de innovación
a la medida de su empresa. Para ello es
necesario seguir el proceso metodológico
de gestión de la innovación, pero sobre
todo generar transformaciones profundas
en la cultura de su compañía, dado que la
innovación es producto del desarrollo del
talento y la genialidad humana. Solo construir
el proceso consistente y lógicamente de
ninguna manera garantiza el nacimiento y
desarrollo de soluciones innovadoras; la
cultura organizacional es la clave.
Por RUTA DE INNOVACIÓN se entiende
una estrategia que tiene una metodología
estructurada en un camino de cinco pasos
que permite, a través de su exploración,
organizar y construir un modelo de gestión
de innovación flexible y leve, adecuado
al contexto colombiano, para que genere
capacidades y resultados en las
Introducción
organizaciones a fin de aumentar su
valor financiero y humano, sus niveles de
competitividad y productividad, basadas
en la generación de valor.
Este capítulo explica la importancia
de generar la cultura y los procesos
sistemáticos de innovación. También
presenta el contenido de la guía a través
de sus capítulos y brinda los conceptos
básicos que los lectores necesitan saber,
así como las preguntas frecuentes que
les surgirán a lo largo del proceso. Por
eso se recomienda leer con atención y
dedicación el presente capítulo, pues es
la base necesaria de conocimiento para
entender el recorrido que se iniciará en
el próximo capítulo.
Objetivos
1. Entender la ruta de innovación
como una estrategia de
transformación cultural que
requiere un proceso metodológico
y sistemático para poder obtener
resultados de alto impacto.
2. Comprender la importancia
de generar una capacidad
sistemática de innovación para
la competitividad y productividad
de las organizaciones colombianas.
3. Conocer los principales conceptos
de innovación (incluidos en el
glosario) para poder entender el
recorrido a través de la ruta.
4. Crear un lenguaje y una
terminología común entre todas
las organizaciones que construyan
rutas (o sistemas de gestión) de
innovación en el país.
5. Tener presentes algunas de las
preguntas frecuentes que al inicio
del proceso han tenido empresarios
que ya construyeron sus rutas.
Importancia de
innovar en el
contexto actual
La innovación se ha convertido en una
moda, lo cual dificulta ver su verdadera
utilidad o creer en los beneficios que pueda
generar. Siguiendo la moda, la mayoría de
organizaciones quieren ser innovadoras y
conseguir resultados espectaculares solo
poniendo la palabra innovación en su
declaración de misión estratégica y
exhibiéndola en una pared.
La innovación es producto del talento y la
genialidad humana que se potencializa y se
cultiva en una cultura adecuada a través de
procesos estructurados construidos con base
en una estrategia. Por eso, sin un ambiente
organizacional adecuado, se dificulta y hasta
se imposibilita la innovación, así se tengan
todos los procesos, recursos y mecanismos
para ponerla a funcionar. Así mismo, es
imposible potencializar un gran talento
humano y una cultura receptiva a la
creatividad, sin directrices claras (una
estrategia, un desafío puntual), procesos
y, principalmente, recursos para adelantar
proyectos con perfil innovador.
Guía / Ruta de la Innovación
La innovación es importante en tiempos de
crisis, de crecimiento, de reestructuración, y
también en épocas de consolidación; no es
un lujo, no es solo activar o incentivar la
creatividad de los empleados un día para que
al siguiente, luego del efecto momentáneo
(esporádico), la vida siga en su rutina y la
organización persista en los mismos desafíos,
problemas, necesidades, oportunidades, allí
latentes como fantasmas de cuya existencia
todo el mundo está al tanto, pero nadie sabe
exactamente cómo conocerlos y tratarlos.
A continuación se listan algunos de los
principales resultados de la innovación
generados frecuentemente por las
organizaciones que tienen sistemas
de gestión:
• Mejorar productos y servicios.
• Crear nuevos productos y servicios
más eficientes, ambientalmente
amigables.
• Desarrollar modelos de negocio que
generan posiciones competitivas
difíciles de alcanzar.
• Crear nuevos mercados con pocos
competidores o ningún competidor.
• Transformar y consolidar culturas
más colaborativas, equipos que se
ayudan a crecer conjuntamente.
7
 • Generar respuestas a problemas
y desafíos específicos desde el
ecosistema: otras industrias, otras
empresas, otras personas expertas
nacionales e internacionales.
En conclusión, innovar es importante
por los resultados que genera para las
organizaciones y, a su vez, para obtener los
beneficios espectaculares de la innovación,
es necesario desarrollar la capacidad, lo que
implica realizar inversiones, demanda tiempo
y un respaldo permanente de los líderes de
la organización.
La innovación como
capacidad sistemática
8 Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación
Por lo general, una empresa que esté activa
y tenga un posicionamiento en el mercado
ha realizado algún tipo de innovación: ha
generado algún producto con un claro valor
agregado que la competencia no tenía antes
y que ocasionó unas ventas significativas, o
ha creado nuevos mecanismos, herramientas
o procesos para aumentar de forma rápida la
productividad.
Sin embargo, estos resultados son
difícilmente replicables, pues surgen de
un problema o desafío, de alguien creativo y
emprendedor en la organización que movilizó
muchas cosas para lograr convertirlo en
proyecto y ejecutarlo. También porque no
hubo un proceso claro: ¿cómo surgió el
desafío o la necesidad?, ¿cómo se generaron
las ideas de solución?, ¿quién evaluó las
posibilidades y seleccionó la mejor?, ¿se
tenían opciones o solo fue la primera idea
que surgió?, ¿quién trabajó convirtiendo esa
idea en proyecto?, ¿qué obstáculos debió
superar?
Reconstruir la información para analizar de
dónde surgió esa innovación espectacular es
difícil. Cuando se está en esa condición, se
dice que la organización genera innovaciones
de manera silvestre u orgánica. La diferencia
con una organización innovadora radica en
que esta tiene una capacidad sistemática
para generar innovaciones. La innovación
se produce de forma estructurada y
estratégica (Skarzynski y Gibson, 2008);
por tanto, no es un tema separado de
los grandes desafíos de la empresa. La
organización innovadora puede producir
diferentes tipos de innovaciones a voluntad,
como parte de sus herramientas y fortalezas
para desarrollar y hacer crecer su negocio.
Aparte de los beneficios ya ampliamente
difundidos de conseguir mejores posiciones
competitivas, crear nuevos mercados,
tener productos y negocios con amplios
diferenciales, mejorar la productividad e
incluso crear nuevas industrias o cambiarlas
radicalmente.
(como lo hizo Apple Computer con la forma
de consumir música produciendo el iPod),
que son ventajas generadas de los
resultados (innovaciones en producto,
proceso, cliente, presencia, entre muchos
otros), los beneficios de construir una
capacidad de innovación impactan en la
cultura, la mentalidad y la forma de hacer
las cosas, por lo que aumentan la flexibilidad,
la agilidad, la autonomía, el liderazgo, la
diversidad, la capacidad de colaboración
y el empoderamiento de los empleados
o colaboradores de diferentes niveles; la
organización no dependerá de algunas
personas indispensables para generar
ideas e iniciativas y ejecutarlas.
Proceso general Proceso general
para gestionar la para gestionar la
innovación innovación
Por lo general, una empresa que esté activa y que ocasionó unas ventas significativas, o
y tenga un posicionamiento en el mercado ha creado nuevos mecanismos, herramientas
ha realizado algún tipo de innovación: ha o procesos para aumentar de forma rápida la
generado algún producto con un claro valor productividad.
agregado que la competencia no tenía antes

EXPERIMENTACIÓN/ FORMULACIÓN EJECUCIÓN DE

ESTRATEGIA DETECCIÓN HALLAZGOS IDEACIÓN
VALIDACIÓN DE PROYECTOS PROYECTOS

Propósito

Momento
Exploración
de vida
del entorno Identificación y
estructuración
Definición de Principales ideas de la
Identificación y de hallazgos Experimentos
innovación lluvia de ideas realizada
estructuración principales y validaciones Ejecución de los
en la formación del Formulación del
de problemas a las ideas proyectos formulados y
Focos programa proyecto de innovación
principales Identificación y seleccionadas para seleccionados para ser
estratégicos de de la idea seleccionada
estructuración fortalecerlas o implementados
innovación 3 principales ideas
Identificación y de desafíos basados complementarlas
selecionadas
estructuración en los hallazgos
Recursos
de desafíos encontrados
designados
principales

Incentivos
para innovar

Guía / Ruta de la Innovación 9

 Este proceso tiene los siguientes
componentes (Dávila, Epstein y Shelton,
2013), en forma secuencial:
A. Estrategia de innovación
(propósito estratégico):
la innovación no es una receta,
no es una fórmula genérica
para aplicar a todo tipo de
organización con la garantía de
que va a generar resultados
sorprendentes. La innovación en
esencia es una herramienta que
tiene su mayor potencial cuando
es aplicada de forma estratégica.
Por tanto, toda organización que
quiera generar innovaciones de
forma frecuente debe definir
qué significa la innovación
específicamente, dónde se va
a aplicar (focos), cómo se va a
producir, qué recursos se van
a destinar y cómo se va a
incentivar. En consecuencia, la
estrategia de innovación debe
apoyar la estrategia del negocio
y la solución de los desafíos más
importantes de la compañía.
Así como la estrategia es
personalizada para cada
organización (pensada y
construida a la medida), la
estrategia de innovación debe
estar alineada a la estrategia
general y debe ser personalizada
y construida a la medida.
Al construir la estrategia también
se designan las personas que
10
van a gestionar y a ejecutar la
innovación en la empresa. Debe
quedar en claro qué tipos de
proyectos se quieren generar
utilizando la innovación, qué
resultados se esperan de la
gestión y operación de la
innovación. Así mismo, hay
que designar líderes y recursos
concretos para poder realizar
una gestión continua y generar
capacidades. De lo contrario,
la estrategia de innovación se
convertirá en eventos de
creatividad aislados, informes de
tendencias, posibles eureka que
no tienen capacidad ni proceso
para ser replicados fácilmente.
B. Detección de oportunidades:
como su definición natural describe,
la innovación es exploración. De ahí
que sea necesario crear o construir
mecanismos de detección de
oportunidades; es decir, explorar
sistemáticamente el mercado, las
tendencias, los segmentos de
clientes, los que no son clientes, la
industria propia, las otras industrias,
las tecnologías. Es indispensable
detectar oportunidades, saber
identificar y estructurar problemas
y desafíos, conocer las dinámicas
del mercado y el ecosistema de
innovación. Tener mecanismos y
herramientas para hacer detección
de oportunidades puede ser tan
simple como una buena entrevista
a sus propios clientes o a su
Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación
competencia, hasta tan sofisticados
como sistemas de inteligencia
competitiva y prospectiva.
Los criterios y herramientas de
detección deben estar alineados
con la estrategia.
C. Generación de ideas:
esta etapa del proceso generalmente
tiene una amplia divergencia; la
generación de ideas se hace sobre
las oportunidades identificadas,
sobre los focos de innovación
estratégicamente establecidos,
sobre los desafíos o problemas
identificados y estructurados.
Existen muchas técnicas y
herramientas para esto (la lluvia
de ideas es la herramienta más
conocida desde las técnicas de
creatividad), pero en el proceso de
innovación, la generación de ideas
se debe hacer sobre temas
estratégicos y bien estructurados
para que las ideas tengan potencial
de ser desarrolladas y convertirse en
innovaciones. Esta generación de
ideas debe inspirar y retar a los
participantes a salir de las soluciones
tradicionales o convencionales, pues
son las semillas de los futuros
proyectos de innovación y por ello
exigen novedad y diferenciación.
D. Conceptualización de ideas:
la generación de ideas, por ser una
fase creativa, es divergente, se tiene
una gran cantidad de ideas generales
para dar solución a un problema o
desafío. No obstante, estas ideas son
como piezas de un rompecabezas,
es necesario estructurarlas,
organizarlas, complementarlas,
detallarlas para saber qué hacer y
cómo hacerlo. Ese proceso se llama
conceptualización, que no es más
que la estructuración para que una
idea sea robusta y pueda convertirse
en un futuro proyecto de
innovación, para que no sea solo un
deseo. Para conceptualizar ideas
también existe una amplia variedad
de herramientas y metodologías, una
de ellas es SCAMPER, técnica de
creatividad creada por Bob Eberle
que consiste en generar múltiples
soluciones a una idea dada en siete
categorías (para ampliar la
información, ver capítulo 8).
E. Selección/priorización:
como las fases de generación y
conceptualización de ideas son
divergentes, es decir, generan una
gran cantidad de ideas sobre los
temas planteados, es necesario
construir e implementar
herramientas y mecanismos para
seleccionar las mejores ideas
conceptualizadas. Éstas deben
responder a las directrices de
innovación establecidas en la
estrategia, estar enmarcadas en la
definición de innovación que la
empresa construyó, tener potencial
de cumplir las metas y los
indicadores que la organización
estableció para diferenciar las
innovaciones de los proyectos
normales. Crear un proceso con
unos criterios de selección y
priorización aporta a la imparcialidad
y a incentivar la participación de los
colaboradores, ya que se responde
concretamente por qué las ideas
son seleccionadas o descartadas.
La selección es necesaria para
garantizar que las iniciativas que se
van a materializar en proyectos sean
realmente innovaciones y no solo
proyectos tradicionales, también
justifica las inversiones hechas y el
tiempo dedicado. Es frustrante
cuando se realizan sesiones de
generación de ideas y luego ninguna
se materializa o ninguna cumple las
expectativas que generaron las
sesiones para captar ideas.
Los mecanismos de selección
pueden ser desde establecer tres
criterios sencillos para evaluar la
viabilidad y potencialidad de las
ideas estructuradas, hasta robustos
sistemas de evaluación.
F. Experimentación/
prototipado temprano:
Esta es la fase en la cual se
materializan las ideas que fueron
seleccionadas. Es necesario darles
vida para que tengan una base
sólida al momento de convertirse
en proyectos. La experimentación
hace referencia a validar esta idea
que está naciendo, formas de
experimentar hay muchas, lo
Guía / Ruta de la Innovación
importante es crear en una escala
mínima las características,
funcionalidades, beneficios de las
ideas. Parte de experimentar para
validar, para hacer ajustes y para
fortalecer la idea es la creación de
prototipos tempranos: El prototipado
tiene varias etapas, cuando en este
libro se hable de prototipado
temprano es la etapa previa al la
formulación del proyecto donde
el objetivo es principalmente
fortalecer la idea seleccionada para
potencializar su esencia innovadora.
Existen etapas más avanzadas del
prototipado (que no se tratan en
este libro) que se hace dentro del
plan de trabajo de un proyecto y sus
propósitos giran en torno a viabilizar
el resultado del proyecto de
innovación y validar en el mercado.
Realizar una materialización básica
de las ideas permite hacer
modificaciones y complementos,
permite fallar rápido y barato antes
de que la idea se convierta en un
proyecto que deba cumplir unos
resultados y consumir un
presupuesto asignado. Esta etapa
que parece un paso adicional es
necesario para garantizar que las
ideas seleccionadas dejen de ser
semillas y se conviertan en
propuestas de carácter innovador:
Es la verificación de las hipótesis
sobre las cuales se genera o surge
la idea la verdadera prueba, no
para matar la idea inicial y si para
fortalecerla.
11
 La realización de pruebas permite
maximizar la eficiencia de
inversiones cuando se transformen
en proyectos, así como modificar,
complementar y optimizar las ideas
seleccionadas.
Hacer prototipos y pruebas requiere
tiempo y presupuesto y, con
frecuencia, después la conclusión
puede ser descartar o no continuar
ejecutando una idea. El descarte
también es una respuesta válida,
pues evita continuar realizando
inversiones y lanzamientos que
posiblemente no van a tener los
beneficios o la utilidad esperados.
G. Estructuración de proyectos:
es una de las capacidades más
desarrolladas de las organizaciones
ya que, por lo general, éstas saben
estructurar proyectos y venderlos
tanto interna como externamente.
Los proyectos de innovación son en
su esencia proyectos y tienen, por
tanto, componentes definidos:
objetivo, solución, tiempo,
actividades, beneficios, resultados,
equipo involucrado, finanzas,
cronogramas, entre otros.
En algunos casos los proyectos de
innovación pueden involucrar a otras
personas y organizaciones que
tienen diferentes culturas e intereses
(innovación abierta, que es gestionar
la innovación con agentes externos a
la empresa sobre todo el proceso de
gestión de innovación, cocreación) y
requieren otras capacidades.
10
12
Sin embargo, en esta etapa, como en
las anteriores, es necesario formar,
capacitar a las personas que van a
gestionar la innovación en la
compañía para que las iniciativas
sean realmente innovaciones en su
esencia, den resultados y no se
queden solo en el nombre. La
diferencia entre una idea y un
proyecto radica fundamentalmente
en que la idea no tiene cómo
ejecutarse (actividades,
responsables, recursos, tiempos
específicos), mientras un proyecto sí.
Las ideas se parecen mucho a los
propósitos de fin de año: adelgazar
seis kilos en dos semanas, construir
un carro volador que se recargue
con energía solar.
H. Ejecución de proyectos: esta es
también otra de las capacidades
desarrolladas casi obligatoriamente
por las organizaciones. La ejecución
de proyectos es la materialización de
las ideas, es el medio para generar
los resultados que se fijaron y que
en últimas se reconocen como
innovaciones y se ven en el
mercado.
Este es el proceso general para gestionar
la innovación, pero para poder construirlo
en las organizaciones es necesario un
proceso de cambio y consolidación cultural
a lo largo de cada etapa. Un proceso sin una
transformación cultural, sin una serie de
cambios que son necesarios, no genera los
resultados que se pueden leer y ver en los
Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación
casos de éxito. Las empresas innovadoras
como Apple, Google, Amazon, tienen su
esencia cultural fuerte que promueve la
diferencia, la creatividad, la experimentación
y el fracaso, además de contar con espacios,
mecanismos y recursos de formación.
Construir este proceso personalizado (a la
medida de cada organización), formar
personal para su gestión, crear nuevas
prácticas culturales y ejecutar los proyectos,
toma tiempo (meses), pues además es
necesario superar algunos bloqueos y
barreras. Implementar un proceso de estos
genera resistencias, generalmente cuando las
empresas están acostumbradas a ejecutar la
primera idea o solución que surge (y más
cuando nace de los dueños o gerentes),
cuando no se preguntan exactamente cuál es
el problema o el desafío a solucionar, cuando
no están habituadas a explorar el entorno y
hacer pruebas iniciales de las ideas para
saber si tienen aceptación o cómo pueden
ser mejoradas, cuando las ideas surgen sin
observar detenidamente las necesidades.
Sin embargo, este proceso no puede ni
debe ser una camisa de fuerza, no es una
receta, es una construcción que debe tener
origen en el propósito, los valores y la
esencia de cada compañía y su objetivo es
generar capacidades para que a través de la
innovación cumpla sus objetivos y materialice
su misión.
Definición de la ruta
de innovación
Es una estrategia que tiene una metodología
estructurada en un camino de 5 pasos que
se van a explicar a lo largo de los 8 capítulos
de esta guía que permite, a través de su
exploración, estructurar y construir un
modelo de gestión de innovación flexible y
leve, adecuado al contexto colombiano, para
que genere capacidades y resultados en
las organizaciones a fin de aumentar su
valor financiero y humano, su nivel de
competitividad y productividad, basadas
en la generación de valor.
La ruta de innovación marcará el camino
para que las empresas colombianas (en
general, micro, pequeñas y medianas)
definan y personalicen a la medida de sus
desafíos y posibilidades, la estructura y los
componentes de su proceso de innovación.
Cada empresa deberá definir y construir
la ruta que mejor se acomode a sus intereses,
necesidades y desafíos, en línea con las
dinámicas de su sector y de su entorno.
Tendrá que considerar los recursos técnicos,
económicos y humanos con los que cuenta
para poder implementar su ruta y que esta
genere capacidades a corto, mediano y largo
plazo para la organización. Por lo tanto, cada
ruta será única y diferente.
Contenido de esta
guía: recorrido por la
construcción de la
ruta de innovación
A continuación se presenta un breve
resumen de los diferentes capítulos que
componen esta guía. Es necesario informar
que para la puesta en práctica de los
conceptos, ejemplos y reflexiones, existe una
guía práctica que es el complemento de
la presente y en la que se van a consignar los
principales resultados de la construcción de
la ruta de innovación personalizada.
Capítulo 1.
Inmersión en el mundo de la
innovación: conceptos claves
para entender y aprovechar la
ruta de innovación
Es el presente capítulo; incluye todos
los conceptos necesarios para tener una
inmersión en el mundo de la innovación,
presenta la importancia de desarrollar
culturas y capacidades de innovación, y
describe el proceso resumido de gestión
de la innovación y el contenido de la guía.
Guía / Ruta de la Innovación
Capítulo 2.
Diseñando su destino:
propósito estratégico de
la innovación
Explica la necesidad de identificar, recordar
y reconstruir el propósito por el cual la
organización vive y la importancia de alinear
la innovación a ese propósito principal.
Como punto de partida se explica por qué es
necesario determinar focos de innovación y
las reglas y políticas que deben determinarse
para que la ruta (el proceso) tenga vida
propia.
Capítulo 3.
Trazando el camino:
detección de oportunidades
de innovación
Trata sobre la necesidad de explorar y
entender el mercado donde opera la
organización y aprender sobre ese contexto
a identificar y formular problemas que se
puedan solucionar mediante la creación de
innovaciones.
13
 Capítulo 4.
Hallazgos y descubrimientos de
los entornos interno y externo
Describe la importancia de aprender a
observar (sistemática y estratégicamente)
para poder comprender tanto al entorno
como a la misma organización. Puntualiza
que el resultado de las observaciones son
los hallazgos, aquellos descubrimientos
sobre los cuales se pueden generar ideas
de innovación de alto impacto.
Capítulo 5.
Ideando el futuro
Presenta la base teórica, los conceptos de
creatividad y pensamiento creativo junto con
el proceso básico (y simple) de ideación de
soluciones a las oportunidades de innovación
identificadas.
Capítulo 6.
Del mundo de las ideas
a la realidad
Explica la importancia de fortalecer las
ideas seleccionadas en las fases anteriores
a través de la materialización de las mismas:
aplicando experimentos para realizar los
ajustes y complementos necesarios a fin
14
de potencializar su naturaleza innovadora y Capítulo 8.
ser la base para proyectos de alto impacto.
En el capítulo se explica en su forma Caja de herramientas
básica que son experimentos y cómo se
realizan prototipos tempranos (que para Este último apartado se compone de una
entendimiento del término en el presente serie de herramientas metodológicas para
libro, es la materialización básica de las que cada empresario configure su propia ruta
ideas, a fin de fortalecerlas). utilizando las metodologías más apropiadas
según el caso. Estas herramientas son una
breve reseña de los principales libros de
Capítulo 7. innovación que existen actualmente.
La recta final
Explica el proceso de formulación de
proyectos con los prototipos que hayan
demostrado impacto y beneficios claros y
plantea recomendaciones para ejecutarlos.
Este proceso de formulación y ejecución
de proyectos de innovación es lo que
garantiza que la innovación sea útil y
tenga resultados reales y contundentes.
Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

Glosario: definiciones
principales para
ingresar al mundo
de la innovación
Las siguientes definiciones son extraídas del
Manual de Oslo documento desarrollado por
la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos, OCDE, la Comisión
Europea y la Oficina Europea de Estadística,
Eurostat, el cual es aceptado mundialmente
como referente y base conceptual para
temas de gestión de innovación.
Definición de innovación
En pocas palabras, innovación es cualquier
solución de alto impacto o ampliamente
diferenciada y novedosa que tenga éxito en
el mercado. Los cambios innovadores se
realizan mediante la aplicación de nuevos
conocimientos y tecnología que pueden ser
desarrollados internamente, en colaboración
externa, o adquiridos mediante servicios de
asesoramiento o por compra de tecnología.
Las actividades de innovación incluyen todas
las actuaciones científicas, tecnológicas,
organizativas, financieras y comerciales que
conducen a la innovación. Se consideran
tanto las actividades que hayan producido
éxito, como las que estén en curso o las
realizadas dentro de proyectos cancelados
por falta de viabilidad.
La innovación implica la utilización de
un nuevo conocimiento o de una nueva
combinación de conocimientos existentes
(OCDE, Comisión Europea y Eurostat, 2005,
p. 44). La obtención de nuevo conocimiento
se realiza mediante una o varias de las
actividades señaladas a continuación:
A. I+D: investigación y desarrollo
(constituye una de las etapas del
proceso de innovación):
• Investigación fundamental y aplicada
para adquirir nuevos conocimientos,
lograr invenciones específicas o
modificar las técnicas existentes.
• Desarrollo de nuevos conceptos de
productos, de procesos o métodos
para evaluar su factibilidad técnica y
su viabilidad económica. Acá se
Guía / Ruta de la Innovación
incluyen también las investigaciones
posteriores para modificar los
diseños o las funcionalidades
técnicas.
B. Otras actividades innovadoras
(no son I+D pero son parte de la
innovación):
• Definir nuevos conceptos, procesos,
métodos de comercialización o
cambios organizativos (OCDE,
Comisión Europea y Eurostat, 2005,
p. 45), concebidos por medio de:
o Servicio propio de mercadeo
o A través de las relaciones con
clientes
o Aplicación de investigaciones
fundamentales o estratégicas,
propias o ajenas
o Ampliación de las capacidades de
diseño y desarrollo
o Observación de los competidores
o Aportaciones de consultores
15
 • Adquirir:
o Información técnica
o Derechos sobre invenciones
patentadas (lo que exige
generalmente una labor de
investigación y desarrollo para
modificar la invención y adaptarla
a las propias necesidades)
o Conocimientos tecnológicos y
experiencia recurriendo a servicios
de ingeniería, diseño o cualquier otro
servicio de consultoría
• Aumentar la experiencia profesional
necesaria en el proceso de
innovación mediante formación o
contratación de nuevo personal.
• Invertir en equipos, programas
informáticos o insumos intermedios
que incorporen el trabajo de
innovación realizado por otros.
• Reorganizar los sistemas de gestión
y del conjunto de actividades
empresariales.
• Desarrollar nuevos métodos de
comercialización y venta.
16
Todas las actividades citadas son
consideradas como elementos de innovación
cuando están orientadas a la realización de
alguno de los cuatro tipos de innovación que
en última instancia permitirán mejorar los
resultados de la empresa.
Principales tipos de innovación
A. Innovación de producto:
aporta un bien o servicio nuevo o
significativamente mejorado, en
cuanto a sus características técnicas
o en cuanto a su uso u otras
funcionalidades. La mejora se logra
con conocimiento o tecnología en
materiales y componentes, o con
informática integrada (OCDE,
Comisión Europea y Eurostat,
2005, p. 58). Para considerarlo
innovador, un producto debe
presentar características y
rendimientos diferenciados de los
productos existentes en la empresa,
incluyendo las mejoras en plazos o
en servicio.
B. Innovación de proceso:
concepto aplicado tanto a los
sectores de producción como a los
de distribución. Se logra mediante
cambios significativos en las
Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación
técnicas, los materiales y/o los
programas informáticos empleados,
que tengan por objeto disminuir los
costes unitarios de producción o
distribución, mejorar la calidad, o
producir o distribuir productos
nuevos o sensiblemente mejorados
(OCDE, Comisión Europea y
Eurostat, 2005, p. 59).
Las innovaciones de proceso
incluyen también las nuevas o
sensiblemente mejoradas técnicas,
equipos y programas informáticos
utilizados en las actividades
auxiliares de apoyo, tales como,
compras, contabilidad o
mantenimiento.
La introducción de una nueva, o
sensiblemente mejorada, tecnología
de la información y la comunicación
(TIC) es una innovación de proceso
si está destinada a mejorar la
eficiencia y/o la calidad de una
actividad de apoyo básico (OCDE,
Comisión Europea y Eurostat, 2005,
p. 60).
C. Innovación en mercadeo:
utilizar un método de
comercialización no utilizado antes
en la empresa, el cual puede
consistir en cambios significativos en
diseño, envasado, posicionamiento,
promoción o tarificación, siempre
con el objetivo de aumentar las
ventas. La variación en el método
tiene que suponer una ruptura
fundamental con lo realizado
anteriormente.
Los cambios de posicionamiento
pueden consistir en la creación de
nuevos canales de venta como el
desarrollo de franquicias, la venta
directa, las modificaciones en la
forma de exhibir el producto o la
venta de licencias de uso.
Los cambios en promoción suponen
la modificación en la comunicación
utilizando nuevos soportes,
sustitución del logo, los sistemas de
fidelización y la personalización de la
relación con el cliente. La tarificación
hace referencia a sistemas de
variación de precios en función de
la demanda o de las opciones
ofrecidas.
D. Innovación en organización: actividades de innovación durante el
cambios en las prácticas y los período estudiado se consideran como
procedimientos de la empresa, “empresas con actividades innovadoras”,
modificaciones en el lugar de tanto si la actividad ha desembocado o
trabajo, en las relaciones exteriores no en la introducción de una innovación.
como aplicación de decisiones
estratégicas con el propósito de Actividades que no se consideran
mejorar los resultados, optimizando innovación:
la productividad o reduciendo los
costes de transacción internos para • Dejar de hacer algo obsoleto.
los clientes y proveedores.
• Sustituir y ampliar equipos.
La actualización en la gestión del
conocimiento también entra en este • Trasladar las variaciones de coste a
tipo de innovación, al igual que la los precios.
introducción de sistemas de gestión
de las operaciones de producción, • Cambios por estacionalidad.
suministro y gestión de la calidad.
Igualmente se consideran • Vender algo nuevo con el método
innovaciones en organización las habitual.
variaciones en las relaciones con
clientes y proveedores, incluyendo • Mejora continua: Cambios
los centros de investigación y la incrementales, mejoras de corto
integración de proveedores o de impacto.
inicio de subcontratación de
actividades.
Las actividades de innovación pueden ser
de tres clases: conseguidas, en curso o
desechadas antes de su implementación.
Todas las compañías que desarrollan
Guía / Ruta de la Innovación 17
 Glosario express
• Creatividad:
es la capacidad de producir
soluciones originales a partir de la
generación de nuevas ideas, nuevos
conceptos o nuevas asociaciones
entre ideas y conceptos conocidos.
• Design thinking:
es una filosofía y herramienta
metodológica que determina un
proceso lógico para crear soluciones
desde las necesidades del usuario.
Es diseño centrado en el humano y
su impulsor es Tim Brown, fundador
de la firma de diseño social IDEO.
• Modelo de negocio:
es un mecanismo en el cual se
estructura la forma como se
generarán ingresos y beneficios de
un determinado producto, servicio,
tecnología o solución.
• Niveles de innovación:
o Incremental: es la forma de obtener
mayor valor o beneficios posibles de
un producto, servicio o solución
existente, sin hacer cambios
significativos o grandes inversiones
(Dávila, Epstein y Shelton, 2013).
o Radical: se refiere a cambios
significativos que afectan tanto
el negocio como los productos
o servicios determinados. Estos
18
cambios se ven reflejados en el
ambiente competitivo (Dávila,
Epstein y Shelton, 2013).
o Disruptiva: cambio que transforma
totalmente el ambiente competitivo
y los modelos de negocio (Dávila,
Epstein y Shelton, 2013).
• Propósito estratégico:
es la motivación suprema alrededor
de la cual se deben generar planes
de acción para hacerla realidad.
• Estrategia de innovación:
construcción personalizada que hace
cada organización para determinar
cómo la innovación va a apoyar el
cumplimiento de su estrategia.
• Focos de innovación:
son grandes temas o áreas de acción
donde se concentran los esfuerzos y
las iniciativas de innovación a fin de
cumplir e impactar la estrategia de
una organización.
• Experimentación:
práctica necesaria para probar
hipótesis que es utilizada
generalmente en la etapa de
prototipado del proceso de
gestión de innovación, aunque
también puede ser aplicada durante
todo el proceso.
• Prototipado temprano:
En este libro se entenderá como
aquellas materializaciones de las
ideas que fueron seleccionadas
Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación
por su potencial, con el fin de
fortalecerlas para que se conviertan
en base de proyectos de alto
impacto.
• Portafolio de innovación:
conjunto de categorías de proyectos
de innovación que se generan
para cumplir con los objetivos
estratégicos de innovación y que
deben estar enmarcados en los
focos de innovación.
• Insight o hallazgo:
Verdad revelada sobre alguna
situación, que requiere de análisis y
correlaciones para poder descubrirla
y que produce emociones de
asombro, así mismo es una verdad
que sirve para construir soluciones
o generar acciones reales y
contundentes. Son la base de las
innovaciones.
• Ruta de innovación:
Se entiende como una estrategia
que tiene una metodología
estructurada en un camino de
cinco pasos que permite, a través
de su exploración, organizar y
construir un modelo de gestión de
innovación flexible y leve, adecuado
al contexto colombiano, para que
genere capacidades y resultados en
las organizaciones a fin de aumentar
su valor financiero y humano, sus
niveles de competitividad y
productividad, basadas en la
generación de valor.
CAPÍTULO 2

Diseñando su destino:
visión estratégica de la innovación

El recorrido por la ruta de innovación arranca en este momento. Es la

travesía por todas las etapas del proceso de gestión de innovación.

Vamos a dar inicio a la primera etapa: la construcción de la visión

estratégica de la innovación. Acá entenderemos por qué la innovación
debe estar en el corazón de la organización, qué implica alinear la
estrategia de negocio con la de innovación y qué significa para la
empresa tomar la decisión de ser innovadora.

Guía / Ruta de la Innovación 19

 Introducción
El mejor inicio de la ruta de innovación
es como en toda carrera, aventura o
exploración: definiendo en dónde se
quiere explorar y por qué vivir esa
aventura.
Esa definición inicial sobre dónde quiero
hacer la carrera responde a preguntas como:
¿dónde voy a explorar?, ¿por qué voy a
hacerlo?, ¿qué voy a ganar?, ¿cómo voy a
disfrutar el camino?, ¿cuáles recorridos son
más retadores y cómo me preparo para
ellos?, ¿qué recursos necesito?
La ruta de innovación está basada en
el proceso genérico para gestionar la
innovación. Con la ruta se crea una cultura
que genere las condiciones apropiadas,
por tanto, el primer paso es su definición
estratégica, la cual garantiza que a lo largo
del tiempo la organización comience a
generar capacidades propias para que la
innovación sea sostenible.
20
Introducción
Esta estrategia de innovación no debe ser
algo aparte de la realidad de la organización:
debe estar basada en el propósito, los
desafíos, los problemas, las necesidades y los
sueños que tiene cada empresa. Así pues,
esta estrategia debe ser creada a la medida
de cada organización.
En esta guía se encuentran el mapa de la ruta
de innovación y algunos ejemplos que sirven
de inspiración para construir la estrategia de
innovación, pero esta tarea la debe hacer
realidad cada organización, liderada por sus
directivos o gerentes.
Entonces, antes de explorar, vamos a diseñar
el mapa del recorrido que queremos seguir,
de acuerdo a nuestros propósitos, y vamos
a asignar los recursos necesarios para
participar en la carrera: planear antes de
ejecutar.
Capítulo 2 / Diseñando su destino
Principales objetivos
1. Entender la importancia de crear un
propósito estratégico de innovación
en beneficio de la organización.
2. Recordar, documentar y socializar
el propósito de la organización.
3. Entender el momento de vida de la
empresa para poder hacer una
estrategia útil y realizable.
4. Realizar un autodiagnóstico
para tomar una foto actual de la
organización y así saber dónde
están las fortalezas y dónde se
encuentran los desafíos.
5. Conocer los componentes básicos
de una estrategia de innovación.
6. Construir una propia (y única)
estrategia de innovación para la
organización
A. Propósito estratégico
“La mejor forma de predecir
el futuro es crearlo”,
Peter Drucker.

Guía / Ruta de la Innovación 21

 La máxima utilidad de la innovación
se genera cuando se utiliza como una Las empresas, al igual que las
herramienta al servicio del propósito de
la organización. personas, tienen etapas o
momentos de vida.
Podemos definir el propósito como aquella
razón o razones poderosas por las que las
personas se levantan cada día a realizar algo
que para ellas es importante, especial o las
hace sentir realizadas.

El propósito es el sentido de vida de la

organización, lo que articula a todos los
colaboradores y los inspira a ser mejores.

Para lograr generar una capacidad

sistemática de innovación (es decir,
convertirse en una organización innovadora,
que genere innovaciones frecuentes y
estratégicas y no esporádicas), es necesario
que la innovación esté en el corazón de Sostenibilidad
la empresa, o sea, en su propósito. De lo
contrario, puede que se innove sobre lo
que no es tan importante o urgente y pierde
Consolidación
sentido realizar un esfuerzo adicional al que
actualmente se hace.

Expansión Conquista de
Momento de vida nuevos
mercados,
de la empresa posicionamiento
Estabilización estratégico en
de procesos, el mercado,
Para construir una ruta de innovación a la Nacimiento independencia fidelización
medida de una empresa, es necesario de los fundadores. de clientes por
Crecimiento,
identificar y entender el momento de vida aprendizaje, generaciones.
(como la edad y el estado de madurez) de Emprendimiento, estructuración.
cada organización. Un propósito estratégico inicio de
estructuración,
no solo está determinado por los productos dependencia
o servicios que se ofrecen a determinados del fundador.
clientes, sino en el desarrollo y crecimiento
de la misma organización.

22 Capítulo 2 / Diseñando su destino

1. Identificando el momento 1. Identificando el momento 1. Identificando el momento
de vida de la organización: de vida de la organización: de vida de la organización:
naciendo-emprendiendo naciendo-emprendiendo naciendo-emprendiendo

Características de la etapa naciendo Características de la etapa naciendo Características de la etapa naciendo

-emprendiendo: -emprendiendo: -emprendiendo:

• La naturaleza de la empresa
es emprendedora: no tiene un
modelo de negocio completamente
validado, sus productos están en
prueba, depende totalmente de los
fundadores o dueños, quienes
ejecutan todas las actividades que
demanda el emprendimiento.
• La empresa está naciendo,
estructurándose, tiene uno o
varios productos que comercializa
(o produce).
• La operación depende de los
fundadores, dueños o personas
indispensables en la empresa.
• Los fundadores o gerentes son la
principal fuente de solución de
problemas y también de aprobación
de decisiones y trámites en la
organización.
• La empresa no cuenta con una
estrategia documentada, compartida
o difundida (está en la cabeza de sus
líderes).
• Existen objetivos comunes y
asignaciones de trabajo día a día,
pero no una estrategia que alinee
los esfuerzos con objetivos y metas
claras.
• Una persona realiza varias
funciones, pero aún no se tiene
una estructura formal con cargos,
funciones y línea de carrera
establecida.
• Todavía no hay procesos
documentados ni optimizados.
• Los productos y servicios se
encuentran en estado beta
(de prueba).

Principales desafíos de la etapa rincipales desafíos de la etapa

naciendo-emprendiendo: naciendo-emprendiendo:

• Estabilizar los productos o servicios • Documentar y definir la estructura

de la organización.
• Construir, documentar, validar el
modelo de negocio.
• Definir la estrategia (de modo
general) e identidad de la
organización.P
de la empresa: modelo de gobierno,
estructura organizacional.
• Documentar los principales
procesos.
• Identificar competencias base (las
cuales apoyan el propósito).

Guía / Ruta de la Innovación 23

 2. Identificando el momento
de vida de la organización:
desarrollo-crecimiento
Características de la etapa desarrollo
-crecimiento:
• El foco en esta etapa es la mejora y
optimización de los productos y
servicios desarrollados inicialmente.
• En la empresase inician ejercicios de
planeación estratégica, teniendo una
estructura organizacional más fuerte
(cargos definidos, escala salarial).
• La organización está en el proceso
de generar un modelo de negocio
que le permita operar las actividades
sistemáticamente y por eso es
probable que esté documentando
y optimizando los principales
procesos.
Principales desafíos de la etapa
desarrollo-crecimiento:
• Mejorar productos actuales
y crear nuevos (portafolio).
• Optimizar la estructura
organizacional y los procesos claves.
• Fortalecer el modelo de
negocio, generar estrategias de
comercialización, monetización,
mercadeo.
24
2. Identificando el momento
de vida de la organización: . Identificando el momento
desarrollo-crecimiento de vida de la organización:
desarrollo-crecimiento
Características de la etapa desarrollo
-crecimiento: Características de la etapa desarrollo
-crecimiento:
• La empresa está desarrollando y • Comienza a estudiar y explorar
complementando su modelo de nuevos clientes y nuevos mercados,
negocio. así como a crear nuevos productos
(portafolio).
• En la organización se están
estructurando modelos de
comercialización y monetización.
• La empresa está realizando
estrategia de ventas a través del
conocimiento y entendimiento de
sus clientes actuales.
Principales desafíos de la etapa
desarrollo-crecimiento:
• Desarrollar y fortalecer
competencias en los colaboradores.
• Generar estrategias de motivación
y retención para los colaboradores.
• Estudiar y explorar nuevos mercados
y nuevas líneas de negocio.
Capítulo 2 / Diseñando su destino
3. Identificando el momento 3. Identificando el momento 3. Identificando el momento
de vida de la organización: de vida de la organización: de vida de la organización:
consolidación consolidación consolidación

Características de la etapa Características de la etapa Principales desafíos de la etapa

consolidación: consolidadción: consolidación:

• En este momento de vida, los • Se están generando nuevos • Implementar estrategias de

asuntos de estructura, procesos, negocios o mercados, pero a la sostenibilidad.
modelo de negocio, así como vez se construyen barreras de
todas las estrategias, ya están mercado para consolidarse en los • Desarrollar nuevos mercados y
construidos y funcionando. negocios actuales (o tradicionales). negocios.

• El foco está en el crecimiento y • Consolidar mercados y negocios

la sostenibilidad de la empresa a actuales.
mediano y largo plazo.
• Aumentar las ventas y los clientes.
• En esta etapa ya no ‘se apagan
incendios’, pues tanto el modelo
de gestión como la estructura de
capacidades de la empresa están
configurados para atender sus
desafíos.

Guía / Ruta de la Innovación 25

 Autodiagnóstico
Así como identificar y ser conscientes
del momento de vida de la organización
es fundamental para repensar o fortalecer
su propósito y su estrategia, tener un
diagnóstico actualizado de cómo está la
empresa en general ayuda a determinar
nuevos propósitos.
26
Autodiagnóstico Autodiagnóstico
Se trata de hacer un autodiagnóstico rápido El primer paso para iniciar a construir una
que analice aspectos como: ruta de innovación a la medida, es identificar
en cuál de los tres momentos de vida se
• Mercado encuentra la organización y posteriormente
• Gestión hacer un autodiagnóstico rápido y sincero
• Comercial sobre las áreas arriba sugeridas.
• Equipo
• Producto o servicio
Capítulo 2 / Diseñando su destino
B. Visión estratégica de la innovación
“La innovación es lo que distingue
a los líderes de los seguidores”,
Steve Jobs.

Guía / Ruta de la Innovación 27

 De la estrategia de negocio a
la estrategia de innovación
Para que la organización obtenga beneficios
con la innovación, es necesario que la
estrategia de negocio (el propósito, la misión,
los objetivos y las metas principales por los
cuales vive la empresa) sea la base para la
creación de una estrategia de innovación
(aquello por lo cual será útil la innovación
para la organización).
estratégica: la innovación al
servicio de la estratégia
Articular la innovación a los objetivos de
negocio provee una alineación clave entre
éstos y las inversiones y actividades en
innovación.
Consciente ya del momento de vida de la
organización y del diagnóstico actual, se
puede iniciar a construir el propósito
estratégico. Si aún no se ha identificado o
documentado la estrategia, se puede iniciar
con un problema o desafío urgente o
importante que tenga la empresa. Algunos
ejemplos pueden ser:
De la estrategia de negociola
estrategia de innovación
• Abrir un nuevo mercado en el sector
de la construcción.
• Aumentar la agilidad en el proceso
de distribución y entrega de los
productos.
• Mejorar las propiedades físico-
químicas de los insumos que
produce la organización.
• Crear un nuevo plato basado en la
gastronomía local.

Proceso de alineación
Proceso de alineación estratégica: la innovación al servicio de la estrategia

Objetivos de negocio Definición y objetivos Modelo operacional Ejecución

(estrategia de negocio) de innovación de innovación de innovación

Una estrategia de innovación se fundamenta en:se fundamenta en: se fundamenta en:

• ¿En dónde nos enfocamos?
• ¿Qué tipos de innovación
necesitamos?
Una estrategia de innovación
• ¿Qué esperamos lograr a través de • ¿Qué impactos queremos tener?
la innovación?
• ¿Cuánta inversión en innovación
necesitamos?
Una estrategia de innovación

28 Capítulo 2 / Diseñando su destino

Campo de acción de la
estrategia de innovación
La estrategia de innovación debe apoyar la innovación puede abrir caminos para (por ejemplo, ¿cómo producir y entregar
estrategia del negocio y hasta puede llegar producir nuevos productos y servicios los zapatos más cómodos y elegantes del
a cuestionarla o ampliarla: sobre lo que la o puede llegar incluso a generar otras mundo?).
organización produce (zapatos, leche, café, categorías dentro de los existentes
bolsos, servicios, etcétera), la estrategia de

Matriz de innovación

Ideas revolucionarias:
Ideas radicales:
Nuevo
Transformación

cambio de reglas
nuevos negocios
tecnológica

de juego
lo existente
Parecido a

Ideas revolucionarias:
Ideas incrementales:
cambio de reglas
mejora de lo existente
de juego

Parecido a lo existente Nuevo

Transformación en el modelo de negocio

Fuente: Making Innovation Work, Introduction to Updated Edition XXIX, Tony Davila.

Guía / Ruta de la Innovación 29

 Explicación de la matriz de innovación:
• Ideas incrementales: mejoras
a productos, procesos, servicios
o soluciones a lo existente.
Por ejemplo, mejorar la atención y
rapidez en las filas de los bancos,
generar dispositivos de entreteni-
miento dentro de los carros para
hacer más soportable el tráfico de
las grandes ciudades.
• Ideas revolucionarias: están en el eje
parecido a lo existente cruzado con
el eje nuevos mercados.
Un ejemplo es cuando el dueño o
gerente de la organización viaja y
observa que los edificios del país
que visita tienen techos verdes
(creados con plantas vivas);
entonces, como tiene su negocio
de construcción, decide implementar
aquí los techos verdes.
30
10
Exp
licación de la matriz de innovación:
• Ideas radicales: están en el eje de
nuevos negocios, lo cual indica que
no se trata de cambiar productos,
procesos o mercados, sino de
configurar nuevos modelos de Otro ejemplo es Uber, cuya oferta
negocio. es un conductor particular para cada
usuario; su diferencial es ofrecer un
Ejemplo de estas ideas convertidas servicio de alta calidad, seguridad,
en realidad es Groupon, que compra disponibilidad y amabilidad, razón
grandes cantidades de entradas por la cual en varios países es una
a cine, comidas, viajes, cortes de competencia fuerte para los
pelo y muchos otros productos y transportadores tradicionales.
servicios; así logra bajar el precio de
compra a los proveedores y vende a
los usuarios con un descuento muy
favorable, a través de su página web.
Capítulo 2 / Diseñando su destino
 Espectro de la innovación estratégica

Estrategia de
Estrategia: ¡no perder! Innovación Estrategia: ¡ganar!
Posicionar marca y nuevas Posicionar marca y nuevas
plataformas de crecimiento plataformas de crecimiento

Fuente: Making innovation work,Introduction to Updates edition XXVIII,Tony Davila.

Explicación del espectro de la innovación estratégica:

Un espectro puede tener muchas
posibilidades: desde los dos extremos
(no perder o ganar), hasta una combinación
de no perder–ganar al mismo tiempo.
• Las empresas que tienen como
objetivo no perder, tienen
estrategias más conservadoras,
por lo general traen o implementan
ideas ya probadas en otros países y
se mantienen vigentes a través de la
mejora continua.
• Las empresas que tienen estrategias
de ganar son un poco más
arriesgadas, desarrollan nuevos
productos (radicales muchas veces y
que necesitan amplios niveles de
diferenciación para crear preferencia
y consolidar el mercado).

La innovación puede apalancar o apoyar cualquier estrategia.

Guía / Ruta de la Innovación 31

 Componentes básicos
de una estrategia de
innovación
Definición de innovación
El inicio de toda estrategia de innovación es
su ‘bautizo’: ¿qué significa innovación para la
empresa?, ¿qué va a ser reconocido como
innovación?, ¿cómo la organización va a
identificar qué es una innovación?, ¿cuáles
son las características que tendrá una
innovación de la empresa?
Aquí es importante saber que no se trata
de usar la definición de Oslo, o cualquier
otra definición de diccionario, es la
definición personalizada y a la medida de la
organización. Debe ser una definición
construida sobre el propósito (la esencia)
de la empresa y ante todo debe dársele vida
(no quedar en un cuadro sobre la pared que
nadie sabe qué es).
Lo que se define como innovación debe ser
lo que se reconoce como tal: ¿serán nuevos
productos basados en tecnología?, ¿serán
relaciones a largo plazo con los clientes
basadas en experiencias inolvidables?, ¿será
un servicio que va a estar siempre con el
cliente (cobertura)?, ¿serán nuevos mercados
inexistentes hasta el momento?
Sobre lo que se defina como estrategia de
innovación, hay que establecer metas (así
sea una o dos), ejecutar proyectos que
conquisten y materialicen esta misión. Luego
hay que definir recursos y condiciones
(infraestructura y ambiente) para lograrlo.
32
Componentes básicos
de una estrategia de
innovación
Ejemplos de definiciones personalizadas de
otras organizaciones:
• [Sector alimentos] La innovación
impulsará la nutrición y el carácter
saludable de nuestros alimentos,
a través del fortalecimiento de
investiga ción y desarrollo e impulsará
de forma rápida y contundente la
conquista de nuevos mercados no
existentes basados en investigación,
desarrollo y sostenibilidad ambiental.
• [Sector servicios] La innovación
permitirá identificar y potencializar el
talento humano de la organización
para ofrecer el mejor servicio y las
mejores soluciones para nuestros
clientes, buscando no solo preferencia
sino un compromiso a largo plazo que
se transmita de generación en
generación.
• [Sector producción de autopartes]
La innovación es el proceso mediante
el cual se aprovecharán la capacidad
instalada, los conocimientos y la
experiencia para el desarrollo de
nuevas tecnologías que se apliquen
a otros sectores diferentes de
autopartes.
Capítulo 2 / Diseñando su destino

Focos de innovación
En toda organización los recursos son
limitados y los desafíos, las necesidades
o los sueños, definen prioridades.
Determinar los focos sobre la definición
de innovación es necesario aunque
estos pueden variar en el tiempo.
Sin embargo, definirlos permite realizar
acciones priorizadas y lograr los objetivos
y expectativas más rápidamente.
Generalmente los focos, así como la
definición, se construyen sobre grandes
prioridades.
Ejemplos de focos:
• Nuevos mercados:
identificar, abrir y mantener nuevos
mercados con los productos nuevos
o actuales.
• Servicios diferenciados:
tener elementos que conquisten
al cliente de tal forma que la
competencia no los pueda
ofrecer fácilmente.
• Experiencia sensacional en
cada servicio:
generar un vínculo emocional y
sensorial en cada interacción con
el cliente.
• Alianzas internacionales para
cobertura logística:
desarrollar alianzas a largo plazo
con organizaciones que tengan
fortaleza en infraestructura y
procesos logísticos y que además
implementen directrices de cuidado
con el ambiente.
Guía / Ruta de la Innovación 33
 Reglas y referentes para
el desarrollo de innovaciones
Toda organización tiene unas reglas,
referentes, políticas y/o directrices que
estén documentadas y compartidas, o
que se entienden y se viven a través de la
cotidianidad. Algunos ejemplos de reglas
comunes son:
• La puntualidad se premia con
permisos y otros incentivos, la
impuntualidad genera la eliminación
de incentivos.
• El ahorro, la efectividad y la empatía
con el cliente, son fundamentales
para ser parte de la empresa.
• Para poder tener iniciativas y
desarrollarlas dentro de la
organización, se debe estar al día
con las funciones básicas del cargo.
Es necesario también definir las principales
directrices que van a regir las actividades de
innovación, las cuales serán la base de las
metas y los indicadores de los proyectos
de innovación.
Por ejemplo, decretar que las innovaciones
en la empresa deben ejecutarse en tiempos
más cortos de los normales (rapidez) y deben
maximizar los resultados de manera tal que
superen los tradicionales (impacto), permitirá
diferenciar los productos de innovación de
los que no lo son.
34
Reglas y referentes para
el desarrollo de innovaciones
Algunos ejemplos de reglas o referentes
para innovar son:
• La innovación es parte del qué
hacer de cada persona en su
respectivo cargo: debe generar
ideas y ejecutarlas de acuerdo a
los focos establecidos.
• La innovación es democrática en la
organización (todos participan).
• La innovación será pensada y
ejecutada por un grupo de
colaboradores entrenados y
capacitados (innovación de élite).
Si se presentan confusiones entre qué es
mejora continua y qué es innovación, puede
ser que no haya directrices de innovación
que clarifiquen estos límites.
Nota: también se pueden definir grandes
metas de innovación (¿qué se pretende lograr
específicamente a través de la innovación?),
por ejemplo:
Capítulo 2 / Diseñando su destino
Reglas y referentes para
el desarrollo de innovaciones
• La innovación será premiada siempre
y cuando genere impactos y durante
su proceso de ejecución (antes del
resultado) será apoyada con todos
los recursos de la organización.
• Quien innova se admira.
• La innovación tendrá como
reinversión el 30% de las ganancias
que genere, a fin de impulsar y darle
vida al proceso.
• Tres nuevos productos con alto
grado de diferenciación y valor
agregado.
• Una línea de producción más
eficiente por medio de la
incorporación de nuevas
tecnologías.
• Ingresar a un nuevo mercado a
través de trabajar colaborativamente
con aliados.
Asignación de recursos
para la innovación

Es necesario determinar qué recursos se
van a disponer para hacer realidad proyectos
innovadores dentro de la organización: ¿qué
personas se van a capacitar para que se
entiendan del tema?, ¿cuánto tiempo se va
a destinar?, ¿cuáles espacios, herramientas
y mecanismos se van a crear para facilitar la
ideación y ejecución de proyectos de
innovación?, ¿qué recursos se necesitan
para que toda la organización entienda la
importancia de innovar y cada persona
pueda aportar desde su cargo y funciones?
La única forma de conocer el verdadero
poder de la innovación es asignarle recursos
¡y que éstos sean los adecuados!: si se
asigna personal que tenga el perfil específico
será mejor que si se encarga a un persona a
quien le incomoda el cambio y no es tan
creativa; lo mismo sucede con el tiempo y
demás inversiones.
La innovación también implica riesgo y
experimentación; por lo tanto, invertir en
ella no va a dar retorno inmediato, pero lo
que sí generan esas inversiones desde el
primer día son aprendizajes y una cultura
organizacional más preparada para las
dinámicas de negocio actuales.

Hacer de la innovación una prioridad no es lo

mismo que hacerla realidad; ir a conferencias,
poner la palabra en el cuadro que contiene la
misión de la empresa, no es suficiente para
demostrar su utilidad.

Guía / Ruta de la Innovación 35

 Incentivos para la innovación
Cuando se habla de incentivos no se alude a
pagar adicional para que la empresa innove,
pues no se trata de realizar actividades
desligadas del quehacer de la organización.
Definir incentivos para innovar tiene una
simple razón: la innovación se genera en
los seres humanos, y a diferencia de otras
actividades, no es posible decirle a algún
empleado que en ocho horas de trabajo
produzca ocho días que van a revolucionar
el mercado. Eso es imposible de hacer.
Las personas deben sentirse retadas, pero
también reconocidas, deben incluso trabajar
de forma colaborativa para concebir ideas
sobresalientes.
36
Los mejores incentivos están en simplezas:
jefes o líderes con disposición a escuchar (no
solo a dar órdenes) o un espacio adecuado
para pensar, pues muchas veces las mejores
ideas surgen cuando se está trotando,
cocinando o sencillamente observando un
atardecer.
Capítulo 2 / Diseñando su destino
Estas cosas simples son las más difíciles
para algunas organizaciones, ya que implican
transformaciones culturales: el empodera-
miento de las personas no es más que la
distribución del poder a otros y eso duele;
que otras personas sean capaces de liderar y
tener proyectos geniales para la empresa es
el sueño dorado de cualquier empresario,
fundador, cabeza o líder, pero también
puede ser su mayor dolor en la posición
indispensable que tiene en su empresa,
como dueño.
Conclusiones
• Para construir una estrategia
de innovación a largo plazo es
necesario mirarse al espejo y
reconocer el momento de vida
de la organización con el proposito
de que aquello que se construya sea
útil y adecuado para la empresa en
particular.
• La innovación se torna en una
capacidad organizacional (con el
tiempo) solo si es una decisión (y
acción) estratégica. La innovación
no puede ser concebida únicamente
para incentivar la creatividad de los
colaboradores sin un propósito claro.
Conclusiones
• La innovación debe ser utilizada
para solucionar los principales
desafíos y problemáticas de la
empresa, solo así se generará una
transformación en la organización
que la hará competitiva y tendrá
esos resultados sorprendentes
que se ven en las noticias y en las
mismas dinámicas de los mercados.
• Construir una estrategia de
innovación es simple y ésta debe
ser hecha a la medida para cada
organización, no hay recetas.
eConclusiones
Guía / Ruta de la Innovación
• Si no se asignan recursos (tiempo,
espacios, personal), la estrategia de
innovación se quedará en el papel y
no será posible responsabilizar a
nadie de su inutilidad, dado que
nunca se le dio vida.
• La construcción que se realice de la
estrategia de innovación tendrá
implicaciones sobre la cultura
organizacional y esta transformación
cultural será necesaria.
37
 Ruta de innovación en la práctica

En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica) está el paso a paso para construir la ruta de
una manera fácil; es decir, cómo hacer la ruta de forma personalizada para cada empresa.

1. Luego de reflexionar respondiendo No haga suposiciones, registre el 7. Escriba cuáles recursos o

las anteriores preguntas, redacte un
párrafo que resuma y concluya el
propósito de su organización
(que debe ser único).
2. Identifique el momento de vida de
su organización y describa por qué
se encuentra allí, puntualice las
características.
3. (OPCIONAL) Para cada una de las
áreas de su organización, realice
el análisis DOFA general
(debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades).
análisis con base en hechos y datos
que su organización tenga
realmente.
4. Escriba la definición de innovación
propia de su organización.
5. Defina los focos estratégicos de
innovación (máximo cuatro) para su
organización.
6. Escriba las tres principales metas
que quiere lograr a través de la
innovación.
presupuestos (generales o
específicos) va a designar para
que la innovación sea una realidad
en su organización.
8. En la siguiente tabla, escriba en
líneas generales los incentivos y/o
reconocimientos (generales o
específicos) que su organización va
a designar para los empleados a fin
de que la innovación sea una
realidad.

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ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

38 Capítulo 2 / Diseñando su destino

CAPÍTULO 3

Trazando el camino:
detección de oportunidades de innovación

Guía / Ruta de la Innovación 39

 Introducción
Estamos acostumbrados a generar
soluciones sin saber cuál es el problema
o la necesidad específica de una situación
en particular. También solemos encasillarnos
en la primera solución que planteamos.
Cuando las situaciones se presentan
de nuevo, con otras personas o en un
contexto diferente, nos damos cuenta
que realmente no hemos atacado el
problema o la causa raíz y por eso vuelve
y se reproduce. ¿Cuántas veces hemos
pensado que el problema de crecer y tener
más ventas consiste en disponer de más
dinero para comprar más maquinaria y así
producir más? Sin embargo, el problema
puede estar en la desmotivación de los
vendedores que ante los clientes se
traduce en una experiencia tediosa y
molesta.
Generalmente los problemas, las
necesidades y hasta las oportunidades
son como fantasmas, se siente su presencia
pero no se pueden identificar claramente.
Por eso es necesario saber observar el
ambiente e identificarlos o detectarlos
perfectamente.
40
Introducción Objetivos
Este ejercicio es difícil dado que, apenas 1. Entender la importancia
percibimos un problema, ya tenemos una de identificar y estructurar
solución lista para ejecutar, sin explorar ni problemas y desafíos.
entender qué es lo que realmente está
pasando. 2. Diferenciar entre problemas
y desafíos.
Ejemplo de ello es cuando creemos saber 3. Asimilar la utilidad de observar y
que el problema de una baja de ventas es explorar el entorno, los clientes,
el vendedor y procedemos a sacarlo de la las situaciones y las dinámicas de
empresa, sin darnos tiempo para observar y mercado.
analizar lo que en realidad está aconteciendo.
4. Reflexionar sobre las formas
de conocer el mercado y sus
En esta etapa de la ruta, se pretende dinámicas.
desarrollar la capacidad de leer el entorno,
de entender los problemas, de estructurar 5. Conocer diferentes maneras
desafíos que inspiren acción, de entender de detectar oportunidades de
el mercado, nuestros clientes y hasta el innovación.
personal que colabora con nosotros; para
poder separarnos un poco de las soluciones
apresuradas y tener mayores y mejores
oportunidades, donde la innovación nos
ayude a aprovecharlas en beneficio del
desarrollo de nuestra organización.
“La verdadera felicidad no consiste en encontrar
nuevas tierras sino en ver con otros ojos”,
Marcel Proust.
Capítulo 3 / Trazando el camino
Exploración
del entorno
La innovación no parte de ideas que a
las personas se les ocurren en el escritorio.
Estas ideas pueden ser una guía, pero
la innovación parte de una oportunidad
real identificada, y para que sea real, es
indispensable investigar el entorno,
explorarlo, entenderlo, pues muchas
veces las ideas se originan en nuestras
hipótesis y suposiciones personales, pero
no tienen base real.
Exploración
del entorno
Para detectar oportunidades, en general, es
necesario explorar el entorno. Los entornos
organizacionales están inmersos en una
situación social, política y económica, tanto
nacional como mundial, que afecta e impacta
la dinámica de los mercados y, por tanto, a
las empresas.
Hay infinidad de maneras de explorar el
entorno, unas más pasivas (debido a las
consecuencias o los problemas de estas
dinámicas externas; por ejemplo, el cierre
de una frontera que impide el paso de
productos de un país a otro y así entorpece
los negocios), como puede ser enterarse de
las noticias a través de los medios masivos
de comunicación, o se puede hacer una
exploración más profunda y proactiva al
tener y construir radares (herramientas
que permiten monitorear el ambiente,
el mercado, las tendencias) para que a
través del análisis de hechos y circunstancias
Guía / Ruta de la Innovación
Exploración
del entorno
pasadas y actuales se puedan hacer
inferencias o predicciones que ayuden a
anticipar la organización frente a situaciones
futuras, para tener mejores oportunidades
de actuación.
La innovación tampoco inicia con una
lluvia de ideas en un ambiente inspirador
y creativo, pues
podemos generar ideas, pero
¿sobre qué?, ¿qué vamos a
solucionar o crear?
La innovación como capacidad sistémica
(es decir, convertirse en una empresa
innovadora realmente) inicia con la
exploración y el entendimiento del
mercado (cliente, competencia) y también
del contexto socio-económico.
41
 Suele suceder que muchas organizaciones
deben cerrar sus operaciones por un paro,
una situación política, una guerra con otro
país o porque el cliente principal dejó de
comprar y la organización no tenía idea de
que esto iba a suceder. De ahí que es vital
prestar atención a lo que sucede en el
entorno y el mercado.
En la medida que más se entiende el
entorno, se tienen mejores posibilidades
de identificar problemas, necesidades,
oportunidades y, en consecuencia, una
mejor base para innovar.
Existen varios niveles para explorar el
mercado, los cuales indican el grado en que
la organización destina tiempo y recursos
para conocer, entender y analizar lo que está
pasando externamente para poder responder
de manera adecuada y ser sostenible en el
tiempo.
Niveles de exploración
No se explora
Se vende un producto, servicio o solución
desde hace años, sin conocer el mercado
ni sus dinámicas.
Exploración pasiva
Se leen noticias, se habla de vez en cuando
con los clientes o proveedores, se resuelven
problemas o inconformidades puntuales
(solución a las dificultades de cada día), sin
preguntarse si eso sucede con frecuencia.
Exploración activa
Se tienen encuestas de satisfacción al
cliente, se sabe cuál es el tamaño de
mercado y por qué adquirimos la
participación que tenemos, conocemos
cuáles son las dinámicas de mercado y los
clientes están segmentados.
Niveles de exploración
Exploración profunda
Se cuenta con personas destinadas a
investigar qué está ocurriendo con el
mercado, con el entorno y con los propios
clientes. Dicha información es analizada y
con respecto a ella se toman decisiones de
mejora, de creación de nuevas soluciones
o nuevos mercados, o de eliminación de
productos y servicios. Esta exploración
permite una gestión anticipada y
preventiva del negocio.

42 Capítulo 3 / Trazando el camino

Características de la
exploración del
mercado
El mercado en general está configurado por
la cantidad de competidores directos que
ofrecen productos, servicios o soluciones
iguales o similares, la cantidad de clientes,
los comportamientos y frecuencias de
compra y otros actores involucrados en
la producción y comercialización. Hay
muchos niveles de exploración del mercado
(que va de la mano con explorar el entorno),
sin embargo, lo básico para saber en qué
mercado estamos es lo siguiente:
1. Tamaño de mercado
Cantidad de clientes o consumidores en los
territorios donde se venden los productos,
servicios o soluciones que la empresa ofrece
en total. La cantidad de clientes atendidos
por la organización es el porcentaje o la
porción que tiene de ese mercado.
2. Segmentación
de clientes
Son las categorías de clientes que una
empresa atiende. No todos son iguales,
de allí que las organizaciones ofrezcan
productos personalizados dependiendo de
la edad, los intereses o el estrato económico
de sus clientes.
Conocer e identificar las diferentes
categorías de clientes se llama segmentación.
Para segmentar sus clientes, la empresa
necesita conocerlos muy bien, no solo los
productos que compran, sino su vida en
profundidad.
3. Competencia directa
Son los competidores que ofrecen productos,
soluciones o servicios muy similares a los de
una empresa y están en su mismo territorio
de actuación.
4. Competencia indirecta
Son aquellos competidores que, sin ofrecer
productos muy similares, logran satisfacer
las necesidades de los clientes de una
empresa.
Por ejemplo, para la diversión
están las ofertas del cine, los bares y
las obras de teatro; todos son mercados
diferentes, pero suplen la misma necesidad.
Guía / Ruta de la Innovación
5. Frecuencia y
comportamiento de
compra-venta-consumo
Corresponden a los periodos y la frecuencia
con la que se compra o consume un
producto, servicio o solución.
6. Análisis y exploración
de tendencias
Al introducirse en un mercado para
conocerlo y entenderlo en el momento
actual, es necesario iniciar analizando qué se
está gestando para el futuro, cuales son las
tecnologías que están en desarrollo o como
esta cambiando la preferencia de los estilos
de vida y su concepción del mundo en las
nuevas generaciones para saber si las
soluciones que pretendemos introducir en
el mercado tienen futuro en el futuro que ya
se esta gestando. Para este tipo de análisis
existen bases de datos y sistemas de análisis
poderosos y especializados, también se
puede utilizar la vigilancia tecnológica para
entender los nuevos desarrollos y poder
incluso aprovecharlos.
Es necesario aclarar que la exploración de
tendencias puede iniciar por buscadores
normales, hacer viajes, asistir a congresos
o hacer inmersiones en otras culturas para
entender el futuro del mercado, no sólo
con bases de datos especializadas se puede
hacer exploración de tendencias.
43
 Reconstruir las
fronteras de mercado
para innovar
Además de saber por qué es necesario
explorar el mercado (profundamente) y
cuáles son los elementos que se deben
explorar para poder innovar, es necesario
ir más allá de lo convencional, de lo que
las empresas normalmente hacen, de las
dinámicas cotidianas del mercado, ya que
leer las tendencias y conocer los segmentos
normales de mercado son tareas que en
general todos los empresarios van a hacer.
Para innovar es necesario que además de
conocer el mercado y sus límites, se vaya
más allá de los límites para generar otros
espacios de mercado y detectar nuevas
oportunidades.
44
Reconstruir las
fronteras de mercado
para innovar
Uno de los libros que enseña cómo
crear nuevos mercados, basados en la
diferenciación, llamado La estrategia
del océano azul y escrito por Chan Kim,
explica cómo reconstruir esas fronteras
de mercado y señala seis vías diferentes
que pueden ser complementarias, las
cuales se explican a continuación.
1. Explorar industrias
alternativas
Es explorar aquellas industrias que
comprenden productos o servicios
Capítulo 3 / Trazando el camino
Reconstruir las
fronteras de mercado
para innovar
cuyas funciones y formas son diferentes
pero cumplen el mismo propósito.
Por ejemplo, aunque el cine es un
entretenimiento visual y ofrece una
experiencia muy diferente a la de un
restaurante, la gente acude a uno u
otro servicio con el mismo objetivo:
disfrutar una salida nocturna.
Entonces, el dueño de una sala de cine
puede explorar la posibilidad de ofrecer
un menú de alimentos y bebidas similar
al de un restaurante.
2. Explorar los grupos
estratégicos dentro de
cada sector
Pensemos en un grupo de compañías
dentro de un mismo sector productivo,
que aplican estrategias similares y ofrecen
elementos parecidos que son valorados
por los clientes (por ejemplo, comodidad,
rapidez y garantía). En este grupo de
empresas, si alguna genera una propuesta
distinta o hace una promoción, las demás
también se mueven para equiparar estas
dinámicas; es como si estuvieran en una
misma competencia con idénticas reglas.
2. Explorar los grupos
estratégicos dentro de
cada sector
Así, explorar los grupos estratégicos dentro
de cada sector es analizar las empresas que
son competencia directa e identificar cómo
está configurada su oferta de valor. Una vez
analizadas todas las organizaciones, se sacan
elementos en común, los cuales constituyen
las variables con las que su competencia
directa (grupo estratégico) aborda el
mercado.
Guía / Ruta de la Innovación
3. Explorar
la cadena de
compradores
En la mayoría de industrias, los competidores
se enfocan alrededor de la definición común
de compradores objetivos. Sin embargo,
en realidad lo que hay es una cadena de
compradores que participan directa o
indirectamente en la decisión de compra.
Los compradores que pagan por el
producto o servicio pueden ser distintos
de los usuarios y en algunos casos también
hay líderes de opinión que influyen sobre la
decisión. Por tanto, explorar los usuarios, los
que pagan y los que influyen en la compra,
puede generar nuevas oportunidades para
la empresa.
45
 4. Explorar ofertas
complementarias
Son escasos los productos o servicios que
se utilizan de manera aislada. Con frecuencia,
otros productos y servicios afectan su valor,
pero en la mayoría de industrias los rivales
se enfocan solo en productos aislados.
Tomemos el caso de las salas de
cine: la facilidad y el costo de
conseguir una niñera y estacionar
el vehículo afectan el valor percibido
de una salida a cine, sin embargo,
esos servicios están por fuera de la
oferta de los cinemas. Explorar esto
puede generar nuevos negocios.
5. Explorar el atractivo
funcional y emocional
para los compradores
Algunas industrias compiten principalmente
con base en el precio y la función derivados
del cálculo utilitario, así que su atractivo
46
es racional. Otras industrias compiten
principalmente con base en los sentimientos,
entonces su atractivo es emocional. Las
empresas que están dispuestas a cuestionar
la orientación funcional o emocional de su
industria, muchas veces descubren espacios
desconocidos.
Capítulo 3 / Trazando el camino
6. Explorar la
dimensión del tiempo
Se trata de explorar tendencias y cómo estas
pueden afectar negocios tanto en el mercado
actual como en el mercado futuro.
Preguntas útiles para explorar y analizar las
fronteras del mercado y sacar elementos que
puedan ser base para su reconstrucción:
¿Cuáles son los no clientes que pueden ser
futuros clientes?
¿Qué elementos podemos adicionar a nuestros
productos o servicios para hacer más fuerte el
atractivo emocional?
¿Qué tendencias nos sirven para crear futuros
productos o servicios?
¿Qué industrias alternativas pueden ser
futuros aliados estratégicos?
Los problemas
Los problemas son la base o el punto
de partida de las innovaciones. Y es
que en general toda situación se puede
problematizar; es decir, esquematizar,
estructurar como problema para darle
una solución.
De la estructuración o formulación
correcta de los problemas surgen las
mejores soluciones, por eso Albert Einstein
decía que tener un problema bien planteado
es tener el 80% de la solución. Muchas
organizaciones pierden tiempo y recursos
por solucionar (o tratar de solucionar)
problemas que no lo son (son solo una
parte, una consecuencia). De ahí que al
tener problemas reales e importantes,
tenemos en realidad la base para las
mejores innovaciones. Vamos a
reflexionar un poco sobre el tema:
Guía / Ruta de la Innovación
Todas las personas tienen problemas.
Los problemas, en su concepción más básica, son como fantasmas:
situaciones indeseables, pero tan abstractas que es difícil entender
por qué son problemas; por ejemplo, la pobreza en el mundo,
la contaminación ambiental, la corrupción.
La gran mayoría de las organizaciones (como las personas) deben
solucionar problemas y tienen varios de diferentes tamaños. Son tan
comunes que pareciera fácil identificarlos, pues están a la orden de
cada día.
Sin embargo, la identificación de problemas es un arte complejo,
muchas veces lo que se ataca (o soluciona) son los síntomas mas no
el problema en general y, por tanto, este sigue existiendo.
Los problemas parecen ser tan cotidianos que pensamos que no vale la
pena sentarse a reflexionar sobre ellos, solo generar soluciones rápidas,
pues pareciera que se reproducen con facilidad.
47
 Planteamiento
de un problema
Un problema es una situación no deseada
o incómoda que en general presenta uno
o varios afectados, se desarrolla en un
contexto y ocasiona unas consecuencias
o unos impactos claros.
Solo cuando se conoce la situación (o
contexto), los afectados y las consecuencias,
se puede decir que realmente se tiene
un problema que debe (y puede) ser
solucionado. Las afirmaciones generales
que no dan mayor información, como la
pobreza en el mundo, no son problemas
reales y son bien difíciles de solucionar
(por ser generales, no se sabe cómo se
puede aportar, a quién le va a beneficiar
y en dónde uno puede ayudar).
Por eso, comúnmente se dice: quien tiene un
problema bien planteado, lo tiene en realidad
medio resuelto; entre más estructurado esté
un problema, mayor información tiene para
ser solucionado asertivamente.
48
Planteamiento
de un problema
Estos son algunos problemas que están
teniendo soluciones que se implementarán
en el futuro:
• ¿Cómo llevar pedidos a domicilio
sin utilizar las vías de transporte
normales cada vez más
congestionadas? Solución: drones
mensajeros.
• ¿Cómo hacer cada vez más
personalizados los productos,
servicios y en general las
soluciones? Solución: impresoras
3D.
• ¿Cómo mejorar la capacidad de
aprendizaje de los niños, cuando
no tienen padres con estudios
suficientes para ayudarles con las
tareas? Solución: escuelas al revés;
se aprende en la casa o con videos
y se hacen las tareas en la escuela
con los maestros y profesores.
Capítulo 3 / Trazando el camino
Identificación
de problemas
Para verdaderamente detectar
oportunidades de innovación en
cualquier organización, es fundamental
aprender a identificar problemas, lo
que implica aprender a entenderlos,
analizarlos y estructurarlos; en pocas
palabras: aprender a problematizar.
Ejemplo de problematizar
una situación cotidiana:
El gerente de producción sabe que es
necesario hacerle mantenimiento a los
equipos y máquinas de la planta de
producción, pero tiene varias urgencias
que le impiden hacer una programación
de mantenimiento. Adicionalmente, como
los jefes de producción están sobrecargados
de trabajo, no pueden definir cuáles son las
máquinas que tienen mayor peligro de
dañarse.
Sumado a esta situación, no hay máquinas
de repuesto para poder remplazarlas y
continuar con la producción. De fallar las
principales máquinas, la producción se
pararía por un día, lo que implicaría pérdidas
en ventas del 50% del total. De tener una
pérdida tan grande, habría que despedir a
varios operarios ya que la empresa no cuenta
con capital de giro ni por un mes (no tiene
ahorros para pagar nómina) y sin esos
operarios (y con las máquinas dañadas) la
organización puede perder uno de sus dos
principales clientes.
Guía / Ruta de la Innovación 49
 Estructura general para problematizar:
Contexto Hechos Consecuencias Impactos

Son actividades comprobables, (no Son el resultado (positivo o negativo)

imaginarias) que tienen lugar concreto,
La situación, condiciones, contexto en
más no son buenos o malos, no son
el cual se desarrollan los hechos
adjetivos.
indeseables.
Ejemplos:
Aquí también se describen las causas
Llueve
u orígenes de los hechos.
Bajaron las ventas
Subió el dolar
generalmente descritos con adjetivos
Son el resultado (positivo o negativo)
de los hechos que son difíciles
generalmente descritos con adjetivos
de identificar, pues son a mayor largo
de los hechos. Son resultados más
plazo, o son inferencias de lo que
inmediatos o que en general se pueden
puede suceder si continúan los hechos
concluir una vez los hechos acontesen,
generándose a largo plazo. Requiere
son fáciles de percibir (generalmente).
visión pues no son situaciones que se
puedan comprobar facilmente.

Fuente: Creación propia de la autora.

Ejemplos de problemas 1
Microsoft BMW

Transformar un gigante torpe y burocrático
en un competidor listo para que se pueda
adaptar a una industria que cambia rápida-
mente, debido a que ha estado perdiendo
mercado (ventas, clientes) en los últimos
cinco años y no ha podido dar una
respuesta ágil para detener estas
pérdidas.Ejemplos de problemas
Ausencia y necesidad de cultura empresarial
que premie las ideas atrevidas y arriesgadas,
pero a la vez mantenga el enfoque y la
disciplina organizacionales, aprovechando
la creatividad de los empleados para acelerar
la transferencia de conocimientos
dentro de la compañía y desglosar
las estructuras, y presionando a los
empleados para que desarrollen
redes informales.

1
Tomados de Casos de éxito en innovación, BusinessWeek, McGrawHill.

50 Capítulo 3 / Trazando el camino

Los desafíos
Un desafío es una transformación de un
problema, una necesidad o una oportunidad
que identificamos, que tiene unos límites y
unas restricciones que hacen que se reten
las capacidades y límites tanto de personas
como de organizaciones y que, de alguna
manera, inspira a desarrollar mejores
capacidades para superar esos límites o
restricciones.
La diferencia básica entre desafíos y
problemas es que los desafíos motivan o
incentivan soluciones de mayor impacto,
el problema no sugiere solución alguna o
pone restricciones que motiven su solución.
Los desafíos
Los desafíos, en la mayoría de casos, generan
una motivación por su realización. Convertir
las necesidades, oportunidades o los
problemas que tienen las organizaciones
en desafíos, garantiza una mayor energía por
parte de los equipos para su ejecución. Sin
embargo, así como identificar y estructurar
los problemas requiere tiempo (y cierta
metodología), estructurar desafíos también,
pues además de las restricciones que genera
el entorno, también es necesario retar sus
límites y capacidades internos para que el
resultado sea más sorprendente.
Guía / Ruta de la Innovación
Ejemplos de desafíos
• Almacenar más de mil canciones en
un dispositivo diminuto que tenga
suficiente carga para reproducir
música más de 24 horas (desafío
para la creación del iPod, en la
época del walkman).
• Lograr que las personas tengan
vacaciones y en general planes
de turismo en Marte o en otros
planetas, tener una colonia de
80.000 personas en Marte (desafío
actual, 2016, de la empresa Virgin
Galactic).
51
 Detección de
oportunidades
de innovación
Una vez se exploren el entorno y el mercado,
y se identifiquen grandes oportunidades,
necesidades y problemas que podamos
estructurar como desafíos, es posible tener
temas concretos para analizar, así como
encontrar hallazgos y descubrimientos útiles
sobre los cuales generar ideas poderosas.
Metodologías para detectar oportunidades
52
Detección de
oportunidades
de innovación
de innovación hay muchas y, como
siempre, se pueden utilizar muchas de la
caja de herramientas en esta ruta, pero la
configuración debe ser dada de acuerdo a las
necesidades y los desafíos de cada empresa.
Para saber cuáles metodologías, por favor
ver la caja de herramientas en la categoría
de detección.
Capítulo 3 / Trazando el camino
Conclusiones
• El propósito de una organización (su
esencia) debe ser creado desde el
impacto que la organización quiere
causar en el mundo, pero también
ésta debe explorar su entorno y su
mercado para así modificarlo o
complementarlo.
• Se explora el mercado no sólo para
saber qué oportunidades hay, sino
para ver cómo la organización se
puede transformar para aprovechar
esas oportunidades.
Conclusiones Conclusiones
• Es necesario, importante y • Para identificar oportunidades,
urgente, aprender a formular necesitamos conocer el entorno,
buenos problemas ya que esta es el mercado, más allá del mercado
la base de inspiración para las y tener un foco de acción: el desafío.
mejores innovaciones.
• Transformar un problema en
desafío es como pasar de ser extra
a protagonista de una historia, es
verse en la capacidad de darle la
mejor solución a un problema.
Guía / Ruta de la Innovación 53
 Ruta de innovación en la práctica

En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica):

1. Explore el mercado en el que esta su 3. En la siguiente tabla, resuma las 4. Estructure tres desafíos principales
organización. espinas de pescado que realizó con base en los problemas, las
en la actividad anterior y adicione necesidades y las oportunidades
2. Identifique y estructure 3 problemas, las necesidades y oportunidades que identificó en las actividades
3 necesidades y 3 oportunidades identificadas. anteriores.
(LAS NECESIDADES Y
OPORTUNIDADES SON
OPCIONALES).

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54 Capítulo 3 / Trazando el camino

CAPÍTULO 4

Hallazgos y
descubrimientos
de los entornos interno y externo

Guía / Ruta de la Innovación 55

 Introducción
En este capítulo continuamos con el
ejercicio de la lectura del entorno; en el
capítulo 3 se entendió la importancia de
identificar y definir específicamente los
problemas y transformarlos en desafíos
que inspiren acciones que se conviertan
en innovaciones. Para definir un problema
concreto se hizo necesario conocer el
mercado y el entorno para así detectar
oportunidades de innovación potentes.
Con problemas y desafíos ya construidos,
en el presente capítulo vamos a observar
los contextos, situaciones en las cuales
tienen espacio (lugar y tiempo) estos
problemas convertidos en desafíos.
Observar el entorno con un objetivo
definido permite entenderlo mucho mejor
y tener hallazgos o descubrimientos (en
inglés, llamados insights) que son el
corazón de la innovación. Esos hallazgos
(que no son hechos, ni datos obvios, sino
que son producto de un entendimiento
desprovisto de juicios y dotado de buenas
dosis de intuición) son el fruto de ver
más allá de lo evidente, de observar
profundamente qué está pasando, por
qué está pasando y cuáles son los
impactos de esa situación.
56
Introducción
Los hallazgos son, por decirlo en pocas
palabras, verdades desnudas que inspiran
acciones y son los que en general revelan
las motivaciones profundas, las causas de
comportamientos y lo que se esconde
detrás de la realidad cotidiana, es allí
donde están las necesidades tácitas, las
que muchas personas sienten, pero que
no hay conciencia de su existencia. El
ejercicio de observación e identificación
o construcción de hallazgos es pues, la
piedra angular del proceso de detección
de oportunidades de innovación.
Ejemplo: caso Duolingo (aplicativo para
aprender idiomas gratis)
Problema: una gran mayoría de jóvenes
latinoamericanos no tienen recursos
suficientes para estudiar inglés (u otros
idiomas) y esto les impide acceder a las
oportunidades de ingresar a universidades
extranjeras y ser parte de la circulación de
cerebros tan característica de esta época.
Así, no es posible que ese talento comparta
y colabore con otros jóvenes de todas las
nacionalidades.
Desafío: generar un camino para que
los jóvenes latinoamericanos de escasos
recursos puedan aprender inglés u otros
idiomas de manera gratuita, de fácil acceso
y uso, sin las restricciones que se presentan
frente al carácter presencial y el acceso a
materiales de los cursos tradicionales.
Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos
Introducción
Oportunidades de innovación:
• El acceso a internet y teléfonos
inteligentes es cada vez más
generalizado y popularizado.
• Los aplicativos ahora son la nueva
forma de interacción, comunicación
y herramienta de trabajo.
• Los jóvenes de escasos recursos
tienen disciplina y capacidad de
aprendizaje.
• Las oportunidades de hacer amigos
extranjeros están dadas por redes
sociales como Facebook.
Consolidación de la innovación como
negocio: los jóvenes (o cualquier persona)
no pagan por el curso ya que es un aplicativo
gratuito que se puede descargar en cualquier
computador o celular inteligente. Se financia
con el pago que hacen grandes empresas
como Google y Facebook, que necesitan
traducir miles de millones de documentos.
Los estudiantes dentro de su proceso de
aprendizaje realizan estas traducciones como
parte de sus evaluaciones y entre ellos eligen
la mejor traducción. De esta manera, el
alumno se siente satisfecho, pues realizó su
evaluación, mientras el creador del aplicativo
(Luis von Han, de Guatemala) vende las
traducciones a un excelente precio y así
financia la educación de miles de muchachos
que quieren tener nuevas oportunidades.
Objetivos
El ejemplo anterior describe la relación
entre un problema, su transformación en un
desafío y las oportunidades que pueden ser
identificadas gracias a conocer la realidad,
las condiciones, las tecnologías y su uso, el
contexto y el perfil de los beneficiarios
(jóvenes latinos).
Continuamos entonces con la
observación de los problemas y desafíos
que identificamos. Como en el capítulo
anterior, este ejercicio suele ser doloroso
para los empresarios ya que por las dinámicas
de las organizaciones, se necesita tener una
actitud pragmática (tomar decisiones, generar
soluciones de forma inmediata, sin tanto
análisis); sin embargo, si se quiere construir
una ruta de innovación para la empresa, es
necesario ejercitarse o ejercitar a algunos
colaboradores en el arte de observar
detenidamente el mundo para detectar
oportunidades de innovación poderosas.
El arte de observar
Todos tenemos la capacidad de ver, desde
que abrimos los ojos podemos ver las
situaciones cotidianas, vemos nuestro
trabajo, vemos cómo los demás trabajan,
hacemos reuniones, tomamos decisiones,
construimos planes de acción, analizamos
las ventas y hacemos estrategias comerciales,
Objetivos
1. Entender la importancia de
observar el entorno de una manera
consciente y metódica, que permita
descubrir nuevas cosas para dar
mejores soluciones a los problemas
identificados y planteados para
detectar nuevas formas de solución
o nuevos caminos de acción, a fin de
superar con creces el desafío
impuesto.
2. Conocer la diferencia entre observar
e interpretar.
3. Entender los tipos de observación y
sus metodologías asociadas.
4. Entender qué es un hallazgo o
insight, cómo construirlo, cómo
reconocerlo para poder identificarlo.
El arte de observar
pero en general no tenemos tiempo para
detenernos a observar el entorno y tal vez
consideramos que detenerse solo a observar
(sin criticar, sin analizar, sin juzgar, sin tomar
decisiones) sea una pérdida de tiempo.
Guía / Ruta de la Innovación
Objetivos
5. Conocer la importancia de las
misiones de observación y la
metodología que requieren para
poder aprovechar mejor los
ejercicios de observación.
6. Conocer para aplicar, técnicas
de mapeo de información
(situaciones, hallazgos,
confirmaciones, validaciones,
etcétera) con miras a que la
información captada sea útil
para detectar y definir
oportunidades de innovación.
El arte de observar
Observar es contemplar, es simplemente
describir lo que pasa, justamente como
sucede; es estar consciente y presente de lo
que está sucediendo y concentrarse en ello.
Por tanto, observar y ser un observador
requiere entrenamiento y disciplina para
desarrollar esa capacidad.
57
 Diferencia entre observar e interpretar
“No vemos las cosas como son,
vemos las cosas como somos”,
El Talmud.

58 Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

En la vida cotidiana se observa e interpreta
automática y simultáneamente. Sin embargo,
estos son procesos distintos, que necesitan
ser realizados por aparte.
Cuando observamos, no existen juicios
o interpretaciones como los que
escuchamos día a día, ejemplos: “ese
trabajo está mal hecho”, “qué persona tan
lenta”, “seguramente no se ha ejecutado
esto por pura pereza”.
La interpretación es el análisis, el
juzgamiento, que hacemos desde nuestra
experiencia y nuestras expectativas.
Para poder aprender a observar con
el objetivo de identificar o definir
oportunidades poderosas de innovación,
hay que aprender a separar estos dos
procesos, es necesario primero observar
detenidamente el problema, la situación.
Razones
para observar
Razones para aprender a observar hay
muchas. No obstante, como parte de la
construcción de una ruta de innovación que
permita generar capacidades en las empresas
y organizaciones, existen principalmente
nueve razones para aprender a observar en
el momento de crear y desarrollar negocios:
1. Descubrir verdades:
Las verdades dependen del
contexto, de la cultura, de la
concepción que se tenga del
mundo. Sin embargo, dentro de
las situaciones cotidianas existen
mentiras que son masivamente
aceptadas y muchas veces se
convierten en paradigmas o dogmas
(creencias o visiones del mundo que
no se cuestionan o rebaten) y que
con el tiempo se entienden como
verdades absolutas:
a. El botón de encendido y apagado
del televisor siempre en la parte
inferior del mismo.
b. A mayor número de horas de
trabajo, mayor productividad.
c. A mayor esfuerzo y sacrificio,
mayor el resultado o impacto.
d. El dinero es lo único que se
necesita para que un proyecto
sea exitoso.
e. La cédula es la única forma de
identificarse para ingresar a las
instalaciones de una empresa por
primera vez.
Guía / Ruta de la Innovación 59
 2. Leer comportamientos:
En la vida cotidiana es necesario
construir relaciones, negociar,
vender, comprar y, en general,
las reacciones que percibimos
de las personas con quienes
nos relacionamos cada día son
inconscientes; si detectamos
rabia, tristeza o miedo en los
demás, automáticamente
interpretamos y generamos
otra reacción instantánea.
Entender los comportamientos
dentro de una situación permite no
sólo ver a una persona irritada o
furiosa por un acontecimiento, sino
comprender por qué está así, cuáles
son las causas y cómo se puede
negociar con ella o calmarla. Se trata
de saber cómo el lenguaje corporal
(no verbal) a veces dice cosas más
poderosas que las mismas palabras.
Leer el comportamiento de las
personas permite muchas veces
identificar necesidades insatisfechas
que no se expresan con palabras,
pues es posible que ni ellas mismas
las perciban.

3. Entender símbolos y significados: irremplazable (por su valor especial)

Somos seres que damos significado
y valor a las cosas, las personas, las
situaciones. Es por eso que una
manilla, la argolla de matrimonio, un
escapulario, un collar o incluso una
persona, pueden representar mucho
más allá del simple símbolo o el
elemento material.
Entender los significados es
entender lo que la gente valora y lo
más importante: cómo lo valora. Por
ejemplo, un simple billete doblado
de una forma específica, pero
regalado por una madre, puede
significar una bendición constante
sobre el hijo que lo porta; si acaso se
llega a perder el billete, ese hijo va a
lamentar profundamente su pérdida
ya que lo considera emocionalmente
aunque sabe que materialmente es
posible remplazarlo (se puede tomar
otro billete igual y doblarlo de la
misma manera).
Cuando las empresas y
organizaciones pretenden generar
valor agregado para sus clientes,
proveedores y demás actores, deben
entender qué es lo que cada grupo
valora, cuál es su significado en
esencia para realmente lograrlo; de
lo contrario, son palabras vacías
que se interpretan a la ligera y se
convierten en la causa de muchos
fracasos.
Por ejemplo, una empresa puede declarar
como su principal valor agregado la
rapidez en la entrega de paquetes, pero si
no conoce el valor que cada paquete
tiene, puede entregarlo rápido pero
comprimido o deteriorado. En ese
momento de nada sirve que declare que
su valor agregado es rapidez, pues
claramente no le agrega valor a su cliente,
quien no valora la rapidez sino el perfecto
estado de entrega y la forma como se
entrega.

60 Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

4. Identificar necesidades,
motivaciones, expectativas, deseos:
Cuando se aprende a leer el lenguaje
no verbal, a entender las reacciones
de las personas, a identificar
dogmas, se hacen evidentes cosas
que estaban invisibles u ocultas.
Se puede entender, por ejemplo,
¿cuál es la motivación real de las
mujeres al maquillarse? Revlon no
solo vende lápices labiales, sino
que en realidad vende belleza,
autoaceptación, autoestima y
esperanza.
5. Identificar mensajes, señales:
Hay mensajes evidentes, pero otros
que no lo son. Los mensajes a veces
son explícitos en símbolos, frases y
discursos; otros, en cambio, están
tácitos, pero si se pone atención,
se pueden detectar.
Ejemplo: un producto es
tecnológicamente muy fuerte y
superior a otros similares en el
mercado, pero sus ventas son
inferiores a los demás que no
poseen la misma fortaleza
tecnológica; es posible que esta
señal de ventas bajas indique que
no ha existido una estrategia y un
plan de acción de mercadeo o
comercial que sensibilice e informe
a los clientes sobre las ventajas
tecnológicas del producto.
Guía / Ruta de la Innovación 61
 6. Descubrir significados:
Los significados que a nivel
consciente se les otorgan a
personas, situaciones, objetos,
filosofías, no necesariamente son
los que se divulgan. Por ejemplo,
la argolla matrimonial puede
significar el compromiso de amar
eternamente, sin embargo su
verdadero significado puede ser
la garantía de un estatus social y
de beneficiarse de los recursos
de la pareja.
Descubrir significados permite
fijar mejores propuestas de valor
agregado e incluso redefinir los
propósitos o misiones de las
organizaciones:
Cuando la marca de ropa Desigual
de Barcelona descubrió el significado
que la gente le da al vestirse, logró
captar un tipo de comprador que no
solo quiere las prendas materiales,
sino que quiere proyectar su
personalidad, quién es y quién
quiere ser. Así, su oferta de valor
se fundamentó en la siguiente frase:
vestimos personas, no cuerpos.
62
7. Descubrir nuevas realidades:
Cada persona es un mundo, así
mismo cada organización lo es y
la realidad está mediada por la
subjetividad de las personas o los
grupos. Por tanto, dentro de la
realidad pueden existir muchas
otras realidades paralelas y cada
una de ellas revelar oportunidades
y necesidades no exploradas aún.
Ejemplo: los nuevos spas espirituales
que ofrecen alineación de chacras y
limpieza de energías, son una nueva
necesidad que surgió hace pocos
años, antes no se había masificado
como práctica recurrente y, en
consecuencia, no había ofertas.
8. Generar y desarrollar empatía:
Ser empático es tener la capacidad
de “ponerse en los zapatos de otro”
y entender las situaciones desde
dentro (en la propia piel). Las
técnicas para desarrollar la empatía
provienen de la antropología, pues
los profesionales en esta disciplina
acostumbran a vivir con las
comunidades para poder estudiarlas
y analizarlas desde adentro. No
significa agradarle a todas las
personas, sino experimentar las
situaciones por las que pasan para
poder analizar mejor o proponer
mejores soluciones.
Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos
La empatía sirve para entender
cómo mejorar el servicio de
urgencias médicas, no proponiendo
soluciones desde un escritorio a mil
metros de la sala de emergencias,
sino experimentando una urgencia
y viviendo todo el proceso para
entender qué debe ser mejorado,
cómo y por qué.
9. Aumentar la percepción
y la intuición:
La observación no es sólo
un proceso racional, requiere el
desarrollo de la intuición y el
aumento de la percepción para
ver más allá de lo evidente. No
existe un curso efectivo para el
desarrollo de la intuición o de la
percepción; como el desarrollo
de habilidades en general, éste
debe ser un ejercicio constante
de observación y después
interpretación, dentro del que se
va desarrollando la intuición, la
cual es necesaria en los procesos
de observación.
Al finalizar estas nueve razones, se
imaginará que hay mucho más de nueve
motivos y que su importancia en generar
innovaciones es innegable pues ésta se
alimenta de la diferenciación y
la novedad y muchas veces lo que
realmente se valora o las necesidades
que existen no están a simple vista. A
continuación se describirán brevemente
los tipos de observación a fin de que
pueda identificarlos para saber cuándo
y por qué utilizarlos.
Tipos de
Observación
Existen tres tipos de observación que deben
ser utilizados de acuerdo al problema a
resolver o al desafío que establecimos en
el capítulo anterior de esta guía.
1. Observación pasiva:
En este tipo de observación,
las personas observadas no
participan activamente, se
necesita que ellas no modifiquen
sus hábitos o comportamientos y
por tanto no saben que están siendo
observadas. Ejemplo de esto son los
observadores que se sientan en
lugares públicos, se mezclan con
las personas y desarrollan su
observación de forma discreta.
2. Observación activa:
En este nivel (o categoría) el
observado sabe que lo están
observando. Entonces, acá se
necesita de la conciencia y la
cooperación del observado
para cumplir con el objetivo de
la observación, quien no necesita
estar en su ambiente natural.
Ejemplo de este tipo son las
entrevistas y las encuestas.
Tipos de
Observación
Ejemplo: El ingeniero suizo George
Mestral salía frecuentemente a cazar
y una mañana en 1941 se dio cuenta
que era muy difícil quitar las flores
de cardo alpino de sus pantalones,
las separo con cuidados de su
pantalón y las examino en su
microscopio, cuando observo que
en su estructura las flores tenían
múltiples ganchos y de esta forma
se adherían fácil no solo a sus
pantalones sino al pelo de los
animales que pasaran cerca. Mestral,
como buen inventor con dicha
observación inventó un sistema de
cierre que no se bloquea y que era
super resistente, a este invento se
le bautizó como VELCRO, famoso
ahora en la vida cotidiana.
3. Observación participativa:
Las personas participan activamente
en el desarrollo de propuestas
concretas. Este tipo de observación
es la base de la cocreación (técnica
para poder crear nuevos productos
o servicios con clientes que tienen
amplia sabiduría y experiencia, así
como voluntad para ser parte del
equipo creador de la empresa, sin
ser empleados). Aquí se utilizan
herramientas metodológicas como
el focus group (técnica para validar
hipótesis en grupos de personas
que tienen el perfil que interesa).
Guía / Ruta de la Innovación 63
 Hallazgos
o insights
Muchas de las teorías que se escriben sobre
innovación confluyen en que la base de
las innovaciones son los hallazgos o insights
(en inglés) y la razón es muy sencilla, las
innovaciones no surgen de las ideas de
solución apresuradas que se les da a los
problemas o desafíos que se presentan.
Las innovaciones no parten de una idea
de solución, parten de la observación
desprevenida y atenta de las realidades y
contextos en los cuales se presenta el
problema o la oportunidad. También, del
entendimiento profundo de esa realidad, de
los comportamientos humanos que se dan
sobre la misma, surgen observaciones e
inmersiones en la realidad muy valiosas,
con un proceso riguroso de análisis
(generación de relaciones entre elementos
que a simple vista no tienen relación alguna).
Se generan hallazgos tan potentes, tan
desconcertantes y tan fecundos que es difícil
que un observador desprevenido o un
inventor enamorado de sus ideas rápidas
de solución puedan descubrir.
Según la teoría de innovación, el hallazgo o
insight es una verdad desnuda, contundente,
que produce emociones, que despierta los
sentidos, que es útil para actuar o para
construir soluciones, que revela elementos
64
Hallazgos
o insights
ocultos, por tanto son todo menos
conclusiones obvias o hechos cotidianos
aislados, es por eso que muchas empresas
basan sus propuestas de valor en hallazgos
y por eso su propósito supera el pasar de los
tiempos.
• La pereza de ir a hacer mercado no
esta dada por el ejercicio de ir a
elegir los productos y sí por las filas
al momento de pagar y los trancones
a la salida de los centros comerciales
o los supermercados.
• El tele–trabajo no ha sido
posible implementarlo en algunas
empresas, no por la falta de recursos
tecnológicos, sino por la falta de
disciplina y compromiso que algunos
empleados sienten cuando no son
vigilados.
• Muchas de las empresas
colombianas no son empresas, son
auto–empleados los cuales son
altamente dependientes de sus
dueños o fundadores, por tanto si
el dueño se va, la empresa se afecta
gravemente.
Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos
Hallazgos
o insights
• Muchos de los problemas logísticos
no se solucionan con más canales
de distribución, más flotas, más
sistemas de rastreo y sí con buenas
estrategias de comunicación.
• La informalidad de los
transportadores independientes
que son distribuidores de varias
empresas de consumo masivo
(paqueteo), es la principal barrera
para la competitividad de las
empresas.
• Tener un sistema de gestión de
innovación no significa que la
empresa sea innovadora, es
fundamental desarrollar una
cultura propia y para ello, no
hay recetas.
Características de
los hallazgos o insights
Algunas de las características de los hallazgos
son las siguientes:
• Verdad desnuda:
Es directa, no se generan rodeos
pues tiene como sustento hechos
reales y un análisis de causas,
consecuencias sobre los mismos.
Esto genera que no haya lugar a
interpretaciones o mal entendidos.
Características de
los hallazgos o insights
• Verdad que genera emociones:
Este descubrimiento genera o exalta
emociones (de todo tipo) muchas
veces incomoda, otra veces produce
asombro pues no son verdades
obvias.
• Verdad que es comprobable:
No son descubrimientos
imaginados, tienen dosis de análisis,
de co-relaciones entre elementos
que a simple vista no tienen
conexiones pero los hechos que
los fundamentan nos innegables.
Guía / Ruta de la Innovación
Características de
los hallazgos o insights
• Verdad que es útil:
Este descubrimiento sirve para
tomar acciones, para generar
soluciones, pues esta embazado
en la realidad.
• Verdad reveladora:
Este descubrimiento no parte de un
solo hecho, sino de las relaciones
que no son fácilmente visibles entre
mucho más de dos hechos.
65
 Los hallazgos requieren entrenamiento, la El corazón de la innovación (como capacidad Es muy probable que si no se asignan tiempo
capacidad surge de la práctica disciplinada y sistémica y herramienta estratégica para dar y recursos (además de las personas que
constante, pues no solo siguen procesos lógicos vida y fuerza a las organizaciones) son los previamente tienen talento), se realicen
o racionales. Generalmente de la capacidad o el hallazgos. Por tanto, el éxito de la ruta de misiones de observación con todas las
talento que un determinado observador tiene de innovación no depende tanto de los procesos herramientas metodológicas y una excelente
conectar situaciones, hechos, datos que a o las herramientas metodológicas que se planeación pero que no se logre generar
simple vista no tienen ninguna conexión, darles utilicen y sí del compromiso, la motivación y absolutamente ningún hallazgo poderoso. Esta
un sentido y hacer un descubrimiento potente. la potencialización del talento humano para es una evidencia adicional de que la innovación
No es posible contratar o asignar a alguien y crear una verdadera capacidad para innovar. tiene su origen más en la construcción de una
pedirle que salga a la calle con una caja de cultura organizacional, que en la estructuración
herramientas metodológicas y regrese con de un proceso.
mínimo cinco hallazgos. En la construcción de
la ruta de innovación para una empresa debe
entenderse que el desarrollo de capacidades
como esta, que involucra características tan
humanas como la intuición, conciencia y
percepción, requiere personas dedicadas,
que tengan la observación y detección de
oportunidades como función. También hay
que ser consciente que de la dedicación de
estas personas, de su práctica de observar,
construir hallazgos, probarlos o validarlos, se
va creando esta capacidad y que eso toma
tiempo.

66 Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

Plan de
Observación
Un plan de observación es
específicamente un plan de acción para
hacer una observación estratégica, que
responda al desafío o problema que se
plantee.
En toda observación existen tres
elementos que definen las misiones o
planes de observación:
• Contexto: se refiere al ambiente,
comprende el lugar, el espacio y el
tiempo donde ocurre o va a ocurrir
la observación.
• Manifestaciones: son las
expresiones variables que se quieren
estudiar, analizar, identificar en las
observaciones (comportamientos,
hábitos, costumbres, reacciones).
• Audiencia: son los grupos de interés,
por ejemplo, ejecutivos, tercera
edad, jóvenes, bebés, estudiantes
de ingeniería, costeños, paisas,
asiáticos, aficionados al rock,
etcétera.
Plan de
Observación
Cuando se crea un plan de observación, se
hace necesario determinar por lo menos dos
de los tres elementos anteriores. Estos son
algunos ejemplos:
• Las preferencias de onces de los
pensionados que se reúnen a hablar
en las cafeterías.
• El comportamiento y los hábitos de
las mujeres en las plazas de mercado
de los pueblos.
• El consumo de hidratantes y
energizantes en deportistas de alto
rendimiento semanas previas a
competencias y torneos.
Dependiendo del problema o desafío
a resolver, se determinan el plan de
observación y las herramientas
metodológicas, así como los recursos
que se necesitan para llevarla a cabo.
Guía / Ruta de la Innovación
Plan de
Observación
Los planes de observación se crean
respondiendo las siguientes preguntas:
• ¿Qué?
• ¿Cuándo?
• ¿Dónde?
• ¿Quién?
Las herramientas metodológicas y
los recursos necesarios se planean
respondiendo a la pregunta ¿cómo
ejecutar ese plan?
El plan debe documentarse de forma
lógica y comprobable, tiene que tener
posibilidad de hacerle seguimiento y
poder analizarse fácilmente.
67
 Caja de herramientas:
observación
Dentro de la caja de herramientas que
podemos tener para la observación (ver más
en el capítulo 8), además de los recursos
necesarios, se tienen unos roles que son
útiles para sacarle mejor provecho a esta
actividad. Algunos de los roles utilizados en
el momento de observar se describen
brevemente a continuación:
• El camarógrafo: usa la cámara
fotográfica para observaciones
pasivas; captura objetos, actividades,
expresiones, momentos, espacios.
• El oidor: escucha y escribe
expresiones tal cual como suceden.
• El involucrado: persona (como
los antropólogos) que hace una
inmersión en la cultura y las
costumbres de determinado grupo
de personas, en alguna medida se
infiltra como parte del grupo que va
a estudiar.
Algunas herramientas metodológicas
para observación pasiva:
Algunas herramientas metodológicas
para observación activa:
• Entrevista o encuesta
• Video o documental
Algunas herramientas metodológicas
para observación participativa:
• Focus group
• Co-creaciones

• El artista: realiza dibujos, gráficos, • En movimiento: perseguir al

perfiles, caricaturas, etcétera. observado.

• El preguntón: pregunta más de cinco • Estático: camuflarse en el espacio

veces sobre las situaciones, es un donde está el observado para no
rol de profundizar la información afectar su comportamiento.
que se está dando.

68 Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

Mapeo de Mapeo de
información información
Los mapeos no son exclusivos del Para hacer una categorización genérica
proceso de detección de oportunidades de la información lograda en su misión
o de observación. Son técnicas útiles para de observación una herramienta sugerida
poder organizar y estructurar información son los mapas mentales:
que requiera ser analizada o interpretada
para lograr un objetivo. Después de planear
y ejecutar misiones de observación, puede
ser necesario mapear toda la información
que se logró extraer para posteriormente
crear o construir los hallazgos (insights).
Ese mapeo también es muy útil en las
sesiones de ideación (próximo capítulo),
donde la cantidad y magnitud de iniciativas CATEGORÍA 1 CATEGORÍA 2
y propuestas debe ser entendida, para
construir grandes soluciones y seleccionar
las mejores a fin de fortalecerlas.

Mapear es un proceso de explorar, analizar

y categorizar información para sacar a la luz MAPA
conexiones no evidentes, lo cual permite
extraer hallazgos reveladores que se MENTAL
traducen en oportunidades de innovación.

Para poder crear los hallazgos, es

necesario iniciar con un proceso de análisis
que básicamente es abrir o crear grandes
categorías de lo observado, para que CATEGORÍA 3 CATEGORÍA 4
posteriormente en un proceso de síntesis,
se note qué se repite en cada categoría y
cómo puede resumirse o concretarse
cada una de las categorías abiertas, para
finalmente traducir o transformar esas
categorías (que contienen hallazgos
concretos) en oportunidades de innovación.

Guía / Ruta de la Innovación 69

 • Confirmaciones: aquello que ya
se sabía (se tenía una suposición,
una hipótesis) y que en el proceso
de observación se constató.
• Observaciones: aquello que es
adicional o que complementa
nuestra visión inicial (antes de
observar). Ejemplo: los jóvenes
después de salir de los bares
acostumbran ir a comer, pero
(información adicional) en
general son comidas rápidas
con abundantes salsas.
• Descubrimientos: aquello que no se
sabía, que no era obvio o imaginado
antes de la observación.
70
• Oportunidades: los descubrimientos
son transformados en oportunidades
analizando cuál es su posible
aplicación, utilidad o beneficio.
Mapear la información es un proceso de
suma importancia, pues difícilmente los
hallazgos se generan en plena observación.
Las conexiones entre lo evidente, lo
confirmado, lo que no se sabía, vienen a
constituir los componentes de un insight
más grande y verdaderamente potente.
Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos
Cuando Starbucks (la cadena estadounidense
de cafeterías, similar a Juan Valdéz) entendió
que las personas querían y necesitaban un
lugar para poder trabajar, leer y conversar
tranquilamente, lo entendió con muchas
observaciones distintas: ¿cuál es el ambiente
ideal para leer tranquilamente (sofás, música,
eliminación, olor)?, ¿qué se necesita para
tener una reunión de trabajo (mesas de
trabajo, tomacorrientes, baños, internet)?,
¿qué tipo de servicio y qué tipo de atención
se requiere para que las personas quieran
permanecer?. Inicialmente el desafío a
resolver fue ¿cómo ser la cafetería ideal para
diferentes tipos de personas? Y el insight o
hallazgo descubierto fue que las personas
necesitaban un lugar alterno a su casa u
oficina para poder continuar trabajando,
leyendo o teniendo visitas agradables.
Conclusiones
• La observación consciente y
profunda del entorno interno (la
organización interna, los empleados,
los proveedores) y del entorno
externo (clientes, mercados,
sociedad) es fundamental para
poder generar oportunidades
(grandes espacios) para innovar.
Las oportunidades no son concretas
o puntuales, son como autopistas de
desarrollo donde pueden surgir
varios proyectos de innovación de
diferente naturaleza.
• El corazón de la innovación son
los hallazgos o insights; entre más
potentes, mejores son las
innovaciones que se pueden
producir a partir de ellos.
• Para poder generar capacidades
de observar, interpretar, analizar
y construir hallazgos, se hace
necesario determinar personal
que tenga como función estas
actividades y que desarrolle
capacidades con el tiempo.
Conclusiones
• El proceso de detección de
oportunidades de innovación
depende en gran medida de la
intuición y la percepción, que
son habilidades y talento humano.
Por lo tanto, para que el proceso
sea exitoso, se requiere desarrollar
potenciales humanos; de lo
contrario, no se generarán
innovaciones significativas
dentro de la empresa.
• Del entendimiento y la
estructuración de problemas y
desafíos potentes e inspiradores
depende un proceso de observación
y exploración del entorno
interesante y que sea adecuado al
desafío propuesto. Si se hacen
preguntas pequeñas o rutinarias,
no vamos a tener hallazgos que nos
lleven a innovaciones importantes
para las organizaciones.
Guía / Ruta de la Innovación
Conclusiones
• Tener procesos de observación
exitosos requiere práctica y
persistencia; si solo se observa
una vez, no se pueden garantizar
innovaciones de alto impacto.
Para construir una ruta de
innovación que sea útil para la
empresa es necesario practicar y
aprender de varios desafíos que
se lancen constantemente.
• Los procesos de detección de
oportunidades, de exploración del
entorno, pueden incluso modificar
las definiciones estratégicas y los
focos que se establecieron al inicio
de la ruta de innovación, pues el
éxito de una organización no sólo
está en lo que cree internamente y
en sus propias capacidades, sino en
lo que está pasando externamente,
en el mundo, en la sociedad, en el
mercado.
71
 Ruta de innovación en la práctica

En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica):

1. (OPCIONAL) Elabore un plan de
observación para un desafío.
2. (OPCIONAL) Proyecte el plan de
observación al desafío en forma
de proceso por etapas, resumiendo
las herramientas metodológicas y
los recursos que va a utilizar
(documentados en la tabla de
la actividad anterior).
3. Mapee y analice la información 6. (OPCIONAL) Verifique que los
obtenida en la ejecución del plan nuevos desafíos estén alineados
de observación. con los focos estratégicos de su
organización.
4. Identifique los principales hallazgos
del proceso de observación.
5. Traduzca los hallazgos en grandes
oportunidades (autopistas) de
innovación.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica

ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

72 Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

CAPÍTULO 5

Ideando el futuro

Guía / Ruta de la Innovación 73

 Introducción
Después de definir específicamente
las oportunidades de innovación (como
grandes espacios para innovar y no de
forma concreta y limitada) a través de la
observación a la organización misma y
al entorno, llegó el momento de aplicar
la creatividad, aquel ingrediente
indispensable para una innovación.
Solo hasta este momento de la ruta de
innovación es posible generar ideas de
solución a necesidades, problemas,
oportunidades y desafíos estructurados
y entendidos de manera perfecta,
consciente y profunda.
Como todo en la ruta de innovación, aplicar
la creatividad va más allá de hacer una lluvia
de ideas y seleccionar las mejores, se
extiende a desarrollar la capacidad creativa
que tiene el personal de cada organización
para que se vaya fortaleciendo y genere ideas
de un impacto mayor con cada sesión
ejecutada.
En este capítulo entenderemos que no sólo
se trata de plantear ideas, sino de cómo
generarlas sistemáticamente y cómo se
van concretando hasta volverse viables y
ejecutables para convertirse en prototipos
(y que se inicie la etapa de experimentación).
Generar ideas es el 1% del proceso y el 99%
es la ejecución. Sin embargo, si ese 1% no
es potente y poderoso como para ser la base
de una innovación, nos tendremos que
conformar con un 99% similar a lo existente.
74
Objetivos
1. Conocer las etapas del proceso
creativo para entender que es
necesario desarrollar la creatividad
del personal de la empresa.
2. Entender las condiciones que
propician e incentivan la creatividad.
3. Entender y apropiar el proceso
para la generación de ideas.
4. Conocer el proceso y la importancia
de conceptualizar (detallar) y
fortalecer las ideas.
5. Verificar que las ideas generadas
sirvan como semilla para crear
innovaciones.
Creatividad
“Locura es seguir haciendo lo
mismo y esperar resultados
diferentes”, Albert Einstein.
Capítulo 5 / Ideando el futuro
Objetivos
Antes de continuar con la secuencia lógica
de la ruta de innovación, en la cual después
de tener las oportunidades de innovación se
estructuran desafíos para poder iniciar a
generar ideas de solución potentes, es
necesario entender qué es la creatividad y
cómo se desarrolla el pensamiento creativo,
pues se trata de generar una capacidad
creativa que permita tener unas semillas
poderosas para iniciar el desarrollo de las
innovaciones. Esa capacidad de tener un
pensamiento creativo, como la de observar,
pertenece a los talentos humanos que
pueden y deben ser desarrollados, en lugar
de exigir que las personas generen la máxima
cantidad de ideas respondiendo a una
pregunta.
Los colombianos se caracterizan por
ser creativos y se ha dicho en capítulos
anteriores que la creatividad es uno de
los componentes fundamentales de la
innovación; en otras palabras, si algo que
se nombra como innovador no tiene una
novedad o diferenciación significativa, no
es una innovación.
La creatividad es la capacidad humana para
concebir y visualizar ideas e iniciativas que
tienen un alto componente novedoso o
diferente y que entre más se desarrolle,
mejores resultados tiene.
Pensamiento
creativo
No existe pensamiento alguno que no este
mediado por una emoción. Somos la mezcla
de emoción y razón. El pensamiento creativo
al igual que el pensamiento lógico es
necesario desarrollarlo a través de ejercicios
constantes pues los dos hemisferios
cerebrales se comportan como músculos.
A través de los años y etapas de la
educación, se nos enseña a fortalecer el
pensamiento lógico, la capacidad de análisis,
la resolución de problemas matemáticos
y esto nos capacita para entender procesos y
generar soluciones exactas.
Lo imaginativo, lo intuitivo, lo emocional y
figurativo muchas veces se toma por dado
y cuando se realizan ejercicios de creatividad
para sacar ideas, se llevan grandes
decepciones: las ideas que surgen son muy
básicas, muy iguales a las fórmulas que se
han utilizado, muy incrementales.
Pensamiento Lógico
(Hemisferio Izquierdo)
A continuación se presenta un resumen de
varias de las características de los dos
hemisferios que vale la pena recordar para
entender que al igual que fortalecemos el
hemisferio izquierdo, es muy necesario
fortalecer el derecho pues la creatividad y
el ingenio, así como lo intuitivo, es condición
primordial para que se generen y desarrollen
innovaciones:
Pensamiento Creativo
(Hemisferio Derecho)

Sin embargo, así como existen muchos Analítico Imaginativo

ejercicios de análisis y muchos ejercicios Lógico Intuitivo
de razonamiento abstracto es necesario Lineal General
también hacer ejercicios para fortalecer el
Preciso Conceptual
pensamiento creativo, el cual algunos
teóricos lo han vinculado al hemisferio Repetitivo Heurístico
derecho del cerebro, aunque la creatividad Organizado Empático
surge de la mezcla de las capacidades de los Detallado Emocional
dos hemisferios. Científico Figurativo
Individual Espacial
Literal Visual
Secuencial Físico
Numérico Irregular
Verbal

Guía / Ruta de la Innovación 75

 Ejercitar el
pensamiento creativo
Para innovar sistemáticamente, no basta con
tener las metodologías y técnicas adecuadas
para rodar el proceso, aparte de los procesos,
herramientas y mecanismos que generan
las condiciones necesarias para innovar a
voluntad, es muy necesario generar
capacidades, y como se ha repetido varias
veces en este libro, la innovación surge en el
ser humano.
76
Ejercitar el
pensamiento creativo
La empresa debe designar personal para cada
etapa del sistema y además de designarlo
debe entrenarlo, no se trata sólo de
capacitaciones sino de un entrenamiento
diario en realizar su función dentro del
sistema para que cada vez sea mejor.
La creatividad es una capacidad humana,
incluye todos los seres humanos,
pero así como la capacidad de cantar o
de gerenciar, es necesario que exista
conocimiento, técnica y disciplina para
desarrollarla.
Capítulo 5 / Ideando el futuro
Ejercitar el
pensamiento creativo
Existen según los teóricos de la creatividad
varias actitudes cerebrales que componen
la creatividad, es pues necesario que los
líderes de innovación se informen mejor
sobre cada una de estas actitudes y diseñen
un plan de entrenamiento para el personal
que va a generar las ideas innovadoras de la
empresa u organización.
A continuación se describe una breve y
básica descripción de cada actitud, para que
los líderes de innovación indaguen con
mayor profundidad cómo desarrollar cada
actitud y elaboren un plan específico de
entrenamiento para su personal, pues de
esta forma las semillas de la innovación, que
son los hallazgos y las ideas, sean mucho más
poderosas:
• Fluidez:
Es la capacidad de generar muchas
ideas en poco tiempo, ejercicios para
fluidez existen muchos y lo mejor es
que se pueden realizar en tiempos
de espera, trancones, filas, salas de
espera.
• Originalidad:
Es el grado de novedad de las ideas
generadas, exigirle al cerebro que las
respuestas no sean convencionales.
Sobre esta actitud también hay miles
de ejercicios.
• Absorción: • Razonamiento:
Estado para aceptar nuevas ideas, Capacidad para dar solución lógica a
el no juzgar lo desconocido y la los problemas, analizar los aspectos
motivación por explorar lo para sacar conclusiones y generar
desconocido. planes de acción. Viabilizar las
respuestas.
• Evaluación:
Ojo crítico para seleccionar, la • Visualización:
habilidad para ponderar varios Capacidad para imaginar y plasmar
elementos, el juicio para poder las ideas en dibujos o diagramas.
eliminar lo obvio y dejar lo que Juegos como pictografic o adivinar
se parece más a las soluciones el dibujo son buenos para ir
deseadas. desarrollando esta actitud.
• Conexión:
Articular diferentes elementos que
aparentemente no tienen conexión
o relación alguna. Relacionar para
poder sacar conclusiones potentes.
Habilidad para saber combinar,
configurar y descomponer las
situaciones dadas para armar
nuevas realidades.
Guía / Ruta de la Innovación 77
 Condiciones básicas
para incentivar la
creatividad
La creatividad como capacidad humana
se puede desarrollar o aplicar en todas
partes. Sin embargo, para desarrollarla de
forma intencional, es necesario crear unas
condiciones que van desde aspectos
culturales hasta asuntos de ambiente y
físicos. A continuación se describen algunas
de las principales condiciones para fomentar
la creatividad:
• Ambiente sin juicios o críticas
destructivas: los ambientes donde
el empleado proactivo es tratado
de chismoso, o reina el que menos
haga, o se critica desde la
vestimenta hasta la forma de pensar,
son destructivos; allí, por más que
existan personas creativas, no van a
utilizar esta capacidad al servicio
de la organización. Es necesario
identificar qué tipo de ambiente se
vive en la empresa y tomar las
respectivas medidas.
• Poder distribuido (no concentrado)
por la organización: es común en
muchas organizaciones que quienes
tienen la obligación (pero también el
privilegio) de pensar sean solo los
dueños, fundadores, directivos o
78
Condiciones básicas
para incentivar la
creatividad
líderes, en pocas palabras, las cabezas.
En las organizaciones donde el poder está
altamente concentrado, es frecuente que
los colaboradores den ideas, pero cuando
llegan los jefes o dueños, inmediatamente
quedan en silencio y concuerdan con
todo lo que esas personas digan.
Las estructuras organizacionales tienen su
razón de ser y, en general, los directivos
poseen una enorme responsabilidad en el
desarrollo de las empresas. Sin embargo,
si se quiere que más colaboradores sean
proactivos, tengan poder de participación y
ejecución de ideas que mejoren el futuro de
la compañía, es necesaria una reorganización
del poder. En una estructura donde sólo el
directivo tiene la posibilidad de pensar, no
vale la pena instalar buzones de ideas en los
que absolutamente nadie se va a atrever a
plantear una iniciativa.
Generar una capacidad sistémica de la
empresa implica que ésta no dependa de
personas específicas (incluyendo los dueños)
y esto con frecuencia es doloroso para ellos,
dado que las organizaciones son producto
Capítulo 5 / Ideando el futuro
Condiciones básicas
para incentivar la
creatividad
de su iniciativa y esfuerzo. Ser una
organización innovadora requiere que los
líderes renuncien a parte del poder de hacer
que esta se desarrolle con sus propias ideas,
y así darle espacio a otros para que también
creen, construyan y le den nueva vida a la
compañía.
• Importancia del talento humano:
construir una ruta de innovación
implica el desarrollo del talento de
las personas. Son tan importantes
los procesos, los recursos y las
herramientas metodológicas, como
el equipo que le va a dar vida a esa
nueva estructura y dinámicas. La
innovación debe tener tierra fértil y
ésta es fundamentalmente el talento
humano.
• Empoderamiento de los
empleados: para el desarrollo de la
creatividad, es necesario que los
empleados tengan autonomía para
poder pensar y ejecutar las ideas; si
deben pedir muchos permisos y
pasar por filtros subjetivos, no es
posible generar algo significativo.
Esto se lee fácil, pero en la práctica
implica cambios de mentalidad; ser
responsable del futuro de la empresa
es más difícil que el dueño sea el
único responsable.
 • Colaboración y solidaridad:
los grandes ecosistemas de
innovación más representativos del
mundo enseñaron que es necesaria
la conformación de comunidades
que se colaboren. Es raro que haya
campeones individuales de
innovación, generalmente son
procesos colaborativos entre uno
o varios equipos. Lo mismo sucede
con la creatividad, que se fortalece
con las ideas e iniciativas de varias
personas.
• Espacios iluminados, cómodos,
inspiradores, diferentes:
se ha extendido entre las grandes
empresas la práctica de construir
salas de innovación y creatividad con
cojines de colores, hamacas, juegos,
frases inspiradoras. Esto obedece a
que el espacio, la iluminación, los
muebles, influyen en la creatividad
de las personas, sin embargo, no
solo construyendo una sala se
garantiza un mejor desarrollo de la
creatividad. Las personas necesitan
relajarse para pensar mejor: unas
necesitan hacer ejercicio, otras
caminar, o comer, o escuchar
música; a veces los tiempos ociosos
son los que generan conexiones
interesantes que se convierten en
ideas poderosas.
Ejercicios para activar la creatividad:
1. Imagine más de 200 aplicaciones o
usos diferentes para un clip (tiempo:
1 minuto).
2. ¿Cuántos productos pueden crearse
a partir de un vaso de vidrio y un
esfero? (tiempo: 1 minuto).
Proceso creativo
general
Después de generar las oportunidades de
innovación (capítulo 4) se hace necesario
crear nuevos desafíos (tema que se explicó
en el capítulo 3). Los problemas y desafíos
iniciales se basaron en el conocimiento y
experiencia de los creadores, pero aun no
tenían el valor y complemento, el baño de
realidad que les da explorar y observar el
entorno. Una vez aprendemos a salir,
observar, analizar e interpretar, y tenemos
validaciones y hallazgos, hay que redefinir
los desafíos.
Recordando lo descrito en el tercer capítulo:
Un desafío es una transformación de un
problema, una necesidad o una oportunidad
que identificamos, que tiene unos límites y unas
restricciones que hacen que se reten las
capacidades y límites tanto de personas como
de organizaciones y que, de alguna manera,
inspira a desarrollar mejores capacidades para
superar esos límites o restricciones.
Los desafíos, en la mayoría de casos, generan
una motivación por su realización. Convertir las
necesidades, oportunidades o los problemas
que tienen las organizaciones en desafíos,
garantiza una mayor energía por parte de los
Guía / Ruta de la Innovación
equipos para su ejecución. Sin embargo, así
como identificar y estructurar los problemas
requiere tiempo (y cierta metodología),
estructurar desafíos también, pues además
de las restricciones que genera el entorno,
también es necesario retar sus límites y
capacidades internos para que el resultado
sea más sorprendente.
Para iniciar un proceso creativo de
generación de ideas es necesario tener los
desafíos claros, pues son el punto de partida.
Estos desafíos deben ser redactados de
forma atractiva; es decir, que motiven, que
inciten a pensar más allá de lo convencional
o lo normal, que produzcan curiosidad y
estimulen la creatividad.
Teniendo claro el desafío en forma de
pregunta, frase, situación o misión, se
puede dar inicio al proceso creativo. Sin
este desafío, muy probablemente se va
hacer una sesión divertida pero con
resultados pobres.
Ejemplo: ¿cómo diseñar y construir el
restaurante más saludable y nutritivo del
mundo? Creándolo con sede en cinco países
diferentes y en seis meses, consiguiendo las
inversiones a través de crowdfunding (una
forma en que comunidades financian ideas
creativas de cualquier persona, a través de
plataformas como Kickstarter).
79
 A continuación, se describen brevemente
las etapas del proceso creativo3 para
entender qué pasa realmente en una sesión
de ideación y poder aplicar la metodología
que se explicará en las próximas páginas:
1. Preparación: incluye la
recopilación de conocimientos
generales, la adquisición de
habilidades específicas y de
información, la localización del
problema y la introducción en el
mismo.
2. Inmersión: abarca experimentar y
sentir desde dentro el problema o la
situación planteada y concentrarse
en lo que significa.
3. Incubación: en esta fase se para
y descansa. Se enfoca la atención
en otra cosa. La pausa brinda la
posibilidad de recuperarse de la
fatiga mental.
4. Iluminación: es el momento
inesperado en que aparecen las
ideas; cuando se hace una conexión
o se genera un hallazgo revelador,
cuando se dice ¡eureka!
5. Verificación: esta última etapa se
compone de tres fases: evaluación,
desarrollo e implementación. En
estas fases se hace la selección de
las mejores ideas y se procede a
implementar las más viables e
impactantes.
80
El proceso creativo tiene dos grandes
fases que se conectan: la fase divergente,
donde se está explorando el problema y
lanzando múltiples soluciones, y la fase de
convergencia, en la quese analizan las ideas
planteadas y se realiza la verificación de las
mismas para la ejecución de las mejores.
Manos a la obra:
ideación, metodología
para la generación de
ideas
Fase divergente
Después de entender el proceso creativo, a
continuación se va a explicar el proceso de
ideación que puede ser aplicado en la
organización siguiendo los próximos pasos.
Esta fase, como su nombre lo sugiere, es el
momento del proceso en el cual se requieren
la mayor cantidad de ideas que respondan
al reto o desafío planteado y, por tanto,
no existen limitantes, juicios, debates,
reflexiones, ya que en la divergencia todo
es igualmente válido. En estos momentos se
suele ambientar el espacio de ideación con
música, imágenes, frases, reflexiones y
preguntas que inciten múltiples respuestas
automáticas.
Capítulo 5 / Ideando el futuro
Los procesos de generación de ideas que
normalmente se conocen se llaman lluvia de
ideas. Como se va a describir, esta técnica
(entre muchas otras menos conocidas) sigue
una forma práctica de ejecutar el proceso
creativo. Una sesión de ideación
normalmente tiene las siguientes reglas:
A. Generar la mayor cantidad de ideas
posible: comúnmente se contabiliza
el tiempo y se va indicando a los
asistentes que entre más ideas
mucho mejor será el resultado; en
el momento de generar ideas se les
formulan muchas más preguntas
para obtener todo tipo de
respuestas.
B. No juzgar las ideas: se les solicita a
los asistentes suspender el juicio, no
calificar la idea que están generando,
sino continuar sugiriendo la mayor
cantidad. Como una idea en su
estado natural no es viable o
factible, si las personas juzgan sus
propias ideas como locas, imposibles,
complejas, irreales, no se logrará
tener las ideas que se requieren
para iniciar a materializar las
innovaciones.
3
Tu cerebro creativo, Shelley Carson.
 C. Incentivar todo tipo de ideas
(entre más locas, mejor): en la
sesión de ideación es necesario
tener imágenes surreales, hacer
conexiones de dos mundos
diferentes para que los asistentes
salgan de respuestas tradicionales,
normales, generales, que llevan a las
mismas respuestas. Si los que están
dirigiendo la ideación no hacen
preguntas vibrantes, escalofriantes,
fecundas, motivantes, las respuestas
serán igualmente pobres.
De la potencia de la pregunta
o el desafío depende la
fecundidad de las respuestas.
Es necesario cambiar las
preguntas a viejas respuestas.
D. Construir sobre las ideas de otros:
generalmente las sesiones de
ideación se hacen en rondas. Por
eso, al leer las ideas que los otros
participantes están escribiendo, es
posible tener una idea más robusta o
complementaria que construya
sobre las ideas ajenas.
E. No discutir ni debatir las ideas:
por ser fase divergente, así como no
se deben juzgar las ideas cuando
salen de la cabeza, tampoco es el
momento de discutirlas con los
demás participantes. La ideación en
la fase de divergencia generalmente
se hace en silencio (o con música
de ambiente) y solo se escuchan
las instrucciones de quien está
liderando la sesión.
F. Las ideas no tienen dueño: como
son tantas las ideas que se deben
generar y estas son como piezas de
rompecabezas, no es útil poner
dueño a cada una de las ideas, pues
en las fases posteriores, van a ser
transformadas y las seleccionadas
serán una mezcla de ideas de
muchos autores.
G. Toda idea vale lo mismo: las ideas
en fase divergente de ideación
valen lo mismo, no hay ninguna
más importante o genial que otra,
no es el momento para ponderar
o priorizar. También hay que
neutralizar el poder que existe en
la organización pues con frecuencia
las ideas de los directivos o líderes
tienen más peso que las del resto
de personal; por tanto, el facilitador
de la sesión debe entender esta
situación y neutralizar las ideas (por
eso también es importante que las
ideas no tengan dueño).
Guía / Ruta de la Innovación 81
 Fase convergente
En esta fase se termina la generación inicial
de ideas y se inicia el mapeo de las mismas
(en el capítulo 3 se explicó el mapeo de
información). Aquí se arranca con el análisis
de la lluvia de ideas anterior y se finaliza
con la conceptualización, la selección y el
fortalecimiento de ideas.
Esta es una fase de análisis donde los
resultados deben responder al desafío o
problema planteado pero también con las
definiciones, las directrices y los focos
estratégicos de innovación establecidos,
para que realmente se cumpla con los
objetivos planteados y se materialicen las
expectativas que la organización tiene sobre
la innovación. Solo si la ruta de innovación
genera capacidades y resultados será útil y
tendrá larga vida, si se tienen unos focos de
innovación y los resultados son otros, no será
claro el aporte que tiene la innovación a la
organización y se pondrá en duda todo el
esfuerzo y tiempo dedicados.
A. Categorización de ideas: en este
momento del proceso, se forman
grupos con los participantes de la
lluvia de ideas y se empiezan a crear
grandes categorías de solución, por
temática, por algún factor recurrente
que las ideas tengan en común.
82
Fase convergente Fase convergente
Formas de categorización hay muchas, En el ejemplo anterior, se tomaron las
pero la escogencia de una u otra depende ideas iniciales como circo, música en vivo,
del desafío lanzado, del contexto y la juegos de mesa, y después de discusiones
situación actual de la organización y sobre en el grupo, se creó la macroidea donde
todo las ideas deben estar contenidas hubo elementos nuevos (actores y
dentro de los focos de innovación recreadores), pero también una mezcla
establecidos. En la categorización no solo de las ideas de la categoría que generó
se agrupan las ideas iniciales, sino que una idea más robusta. Por lo tanto, en
también se analizan y se complementan; esta etapa hay análisis, debate y
es decir, de un grupo de ideas puede modificaciones para conformar las
surgir una gran idea conformada por las categorías y transformar las ideas
que componen la categoría. iniciales.
Ejemplo: ¿cómo logramos tener el
restaurante más divertido del mundo?
Ideas iniciales:
• Payasos en acción
• Circos ambulantes dentro del
restaurante
• Música en vivo
• Comida que produzca alegría y
placer (por ejemplo, el chocolate)
• Pantallas con videos divertidos
• Juegos de mesa que incluyan comida
Categoría creada: puesta escena en el
restaurante
Macroidea (de la categoría puesta en
escena): tener actores teatrales y
recreadores que ofrezcan diferentes
juegos de mesa a los clientes y crear
listas de música acordes con el juego
elegido por cada mesa de clientes.
Capítulo 5 / Ideando el futuro
B. Selección de ideas: después de
tener las grandes categorías y
crear macroideas (conformadas
por las ideas contenidas en cada
categoría), es necesario hacer un
proceso de selección. Este proceso
debe tener criterios establecidos
desde la estrategia de la empresa,
es decir, deben crearse unos
criterios de selección que garanticen
las características que deben tener
las ideas de innovación en cada
organización. La selección es un
momento de filtro donde se
garantiza que sólo lleguen las
iniciativas que la organización espera
y de las características que requiere
(tamaño, impacto, valor agregado).
ALTO
IMPACTO
BAJO
BAJO
Normalmente cuando es una
selección inicial de ideas (en este
momento del proceso) se utiliza una
matriz sencilla y subjetiva, mediante
la que los participantes puedan
hacer una votación rápida por las
macroideas que consideren mejor
que responden al desafío o problema
propuesto. Por lo general se utiliza
una matriz impacto-esfuerzo
(que son criterios universales de
selección) con una escala de cero
a cinco para mayor simplicidad y
rapidez.
Ejemplo: en el restaurante más divertido
del mundo, un esfuerzo alto (calificado
con 4) es no contar con un espacio
ESFUERZO
Guía / Ruta de la Innovación
adecuado para presentar obras de teatro,
además de no tener contacto alguno con
el mundo del arte escénico y musical, así
que el esfuerzo se multiplica. A su vez, un
impacto alto puede estar determinado en
número de clientes y ventas; por ello
puede ser un gran esfuerzo, pero es
necesario calificar también el impacto
que va a tener esa idea.
Un esfuerzo bajo con impacto bajo puede
ser el cambio de sabor en algunos jugos
(que no se asocia con ser el más divertido
y los otros restaurantes también pueden
variar los sabores de jugos rápidamente).
ALTO
83
 C. Conceptualización (o detallamiento)
de ideas: después de seleccionar
las ideas que mejor respondan el
desafío o problema propuesto y
verificar que estén alineadas con
los focos estratégicos, es necesario
detallarlas, especificar
profundamente cómo van a ser
ejecutadas, de qué manera pueden
volverse viables. Para hacer el
detallamiento, se aconseja identificar
cuáles son las principales actividades
a ser realizadas para materializar la
idea y sobre cada una de ellas hacer
tres veces la pregunta: ¿cómo se
puede realizar esta actividad?
Muchas veces para poder detallar
las ideas de innovación se requieren
capacidades y recursos que la
organización no tiene, pero pueden
conseguirse o existen en el mundo.
Esta dificultad no debe desanimar al
equipo que está detallando las ideas
pues se trata de ideas de innovación,
es más, si una idea es muy fácil de
ejecutar, es probable que no sirva
como semilla para un futuro
prototipo o proyecto de innovación.
84
Crear cosas nuevas o
significativamente diferentes tiene
un grado de dificultad distinto y
con frecuencia implica mayores
capacidades de las que
tradicionalmente se tienen.
Detallar una idea es un ejercicio
serio y se tiene que hacer sobre
bases y capacidades reales que se
extrajeron de las misiones de
observación (ver capítulo anterior)
donde se conoce verdadera y
profundamente el contexto.
A muchos les gustaría construir y
vender el carro volador para las
grandes ciudades que sufren de
poca movilidad, pero, ¿quién puede
hacerlo?, ¿quién tiene la influencia
sobre las autoridades de transporte
para construir toda la infraestructura
necesaria para que estos carros
puedan circular? No hay que
limitarse a sólo las capacidades y
recursos actuales de la organización,
sin embargo, debe analizarse cómo
generar aquellos que se necesitan,
los riesgos que implican y
conscientemente comprometerse
con un escenario que pueda ser
desarrollado; es decir, que no sea
irreal.
Capítulo 5 / Ideando el futuro
D. Fortalecimiento de ideas: después
de detallar profundamente las ideas
(que tengan todos los componentes
y recursos, así como una ruta para
conseguir los faltantes), es necesario
iniciar un proceso de fortalecimiento
de las mismas. Esto significa
volverlas poderosas, identificar
dónde se puede maximizar su valor,
su utilidad, sus impactos, sus
beneficios. Generalmente en la
etapa de fortalecimiento se asigna
un equipo líder (y responsable) por
incubar esta idea, encargado de
hablar con diferentes personas e
instancias internas y externas a fin
de agregarle nuevos elementos.
Una idea fortalecida es la base
para la realización de un prototipo
(próximo capítulo) o para la
formulación de un proyecto
poderoso (capítulo 7).

Hasta acá se ha demostrado que la
ruta de innovación requiere tiempo,
esfuerzo y recursos, por eso es tan
importante el compromiso inicial que
tienen los líderes (directivos, dueños,
fundadores) con la decisión de ser
una organización innovadora. Como
es evidente, la generación de una
idea innovadora no consiste sólo en
disponer de un lugar inspirador,
seguir un proceso de ideación y
tener un facilitador con experiencia,
hoja de vida y buen nombre, se hace
necesario tener un equipo interno (el
personal) que tenga el tiempo, los
recursos y el talento para desarrollar
su pensamiento creativo, cuestión
que toma sus meses, pues como
todo, requiere práctica constante
y disciplinada, aparte de estar
dispuestos a que los primeros
resultados (de las primeras sesiones
de ideación) no sean tan buenos,
porque se está iniciando el
desarrollo de una capacidad humana.
Una vez más, una reflexión sobre lo
Guía / Ruta de la Innovación
que es desarrollar una capacidad
innovadora: requiere seguir procesos
lógicos, configurar las herramientas
metodológicas (que son muchísimas
en cada etapa), destinar recursos y
personal dedicado a la tarea, pero
sobre todo elegir bien a la gente
que va a conformar el equipo de
innovación, pues el proceso sin
talento humano y el talento humano
sin proceso (y tiempo de
entrenamiento) son saludos a la
bandera; declaraciones simbólicas
y vacías.
85
 Paso a paso para
generar una sesión
de ideación (clásica)
1. Elegir la oportunidad de innovación
(escrita en forma de desafío), aquello
a lo que se quiere dar solución.
2. Analizar y seleccionara los
participantes que tienen experiencia
y conocimiento sobre el tema,
además de capacidad creativa.
3. Definir el lugar y los recursos que
se necesitan (música, papelería,
elementos de escritura, entre otros,
junto con un facilitador que entienda
el desafío y sepa incentivar la
creatividad).
4. Definir el tiempo de la sesión
(generalmente son cuatro horas) y
hacer las invitaciones a la misma.
86
Paso a paso para
generar una sesión
de ideación (clásica)
5. Preparar el material de presentación
para la sesión de ideación: describir
el reto, exponer el problema,
plantear el incentivo o premio a las
mejores ideas, explicar el proceso
divergencia-convergencia.
6. En el día de la sesión, organizar a los
asistentes en grupos de mínimo tres
personas y máximo de cinco.
7. Exponer la presentación y el proceso
de ideación.
8. Realizar algunos ejercicios para
estimular la creatividad.
9. Iniciar la etapa de divergencia en
la que, de acuerdo al desafío
establecido, los diferentes grupos
van a generar ideas de solución.
Capítulo 5 / Ideando el futuro
Paso a paso para
generar una sesión
de ideación (clásica)
10. Iniciar la etapa de convergencia:
dar la instrucción de categorizar las
ideas generadas en la etapa anterior
y construir macroideas.
11. Pedir que los participantes en cada
grupo califiquen las mejores ideas
por la matriz impacto-esfuerzo.
12. Pedir que luego de seleccionar
máximo las 3 mejores ideas, y se
expongan a todos los participantes.
13. Elegir las tres mejores ideas de la
sesión entre todos los participantes.
Conclusiones
• La ideación no es solo la actividad
de generar ideas, es necesario tener
conciencia de que para que una
sesión de ideación tenga verdadera
utilidad dentro de una ruta de
innovación debe desarrollarse el
pensamiento creativo dentro de la
organización.
• El estímulo y desarrollo de la
creatividad para la innovación
demandan unas condiciones básicas
necesarias que implican tanto
inversiones como cambios en la
mentalidad y la cultura, los cuales
toman tiempo.
Conclusiones
• La generación de ideas sin el
adecuado talento y potencial
humanos no garantiza la producción
de ideas ganadoras.
• Las ideas generadas deben
responder a las oportunidades de
innovación creadas (o identificadas) y
estar alineadas con los focos de
innovación establecidos.
• Entre más potentes sean los
desafíos, mejores serán las ideas
generadas.
Guía / Ruta de la Innovación
Conclusiones
• Los primeros procesos de ideación
en general no garantizan las mejores
ideas (o niveles disruptivos), dado
que la creatividad es una capacidad
que se debe desarrollar. En
consecuencia, es aconsejable
designar a un grupo de personas
permanente que realice estos
procesos y practique
frecuentemente la creatividad
y, claro está, brindarle unas
condiciones básicas.
87
 Ruta de innovación en la práctica

En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica):

1. Identifique el principal desafío nuevo 3. (OPCIONAL) Ejecute el plan de la 5. Defina cómo se podrían fortalecer
que implican las oportunidades de sesión de ideación construido en la las ideas seleccionadas.
innovación detectadas tras el actividad anterior.
proceso de observación.
4. Defina las ideas que pueden ser
2. (OPCIONAL) Elabore un plan fortalecidas.
detallado para realizar una sesión
de ideación a fin de darle solución
al nuevo desafío.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica

ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

88 Capítulo 5 / Ideando el futuro

CAPÍTULO 6

Del mundo de
las ideas a la realidad

Guía / Ruta de la Innovación 89

 Introducción Para efectos del presente capítulo, se
entenderá la palabra prototipo como
declarar que la innovación va a contribuir
(como herramienta estratégica) a estrategias
un prototipo temprano, es decir la de responsabilidad social, al desarrollo del
materialización de una idea ganadora talento humano dentro de la compañía, a
La importancia de hacer experimentos,
seleccionada para ser fortalecida a fin de nuevos negocios de responsabilidad social
de validar hipótesis, de realizar test rápidos
que se convierta en un proyecto de (innovaciones sociales), a nuevas formas
es poco conocida en las organizaciones
innovación, por ello vale la pena aclarar que de ampliar la presencia y cobertura de
latinoamericanas. En general, en nuestros
es una etapa de prototipado temprano, las determinados servicios. Todo lo anterior
países, el desarrollo de productos, servicios
otras etapas de prototipado, como valida- de ninguna manera es un producto, servicio
y nuevos mercados se realiza de acuerdo a
ción en el mercado, no se describirán en el o una tecnología, pero es una decisión
la ejecución de proyectos o a la elaboración
presente capítulo pues los otros procesos estratégica que guía y le da sentido a una
de planes de negocio que se efectúan tal
de prototipado se realizan como parte de la ruta de innovación y debe materializarse y
cual se formulan. Esto se debe en gran
ejecución de los proyectos de innovación generar resultados (beneficios) para la
parte a que los proyectos formulados
y el presente libro sólo llega hasta la organización que la construye. Por tanto, si
tienen niveles de riesgo mínimos y son
formulación de proyectos de innovación. la empresa ha declarado la innovación social,
bastante estables.
Las descripciones de técnicas y tipos de las oportunidades identificadas, las ideas
prototipos descritas en la presente guía son generadas y fortalecidas deben materializarse
La dinámica para la materialización de
bastante básicas, pues lo que se pretende es en prototipos que muestren gradualmente
productos, servicios, soluciones y desarrollo
darle vida a las ideas para poder modificarlas cómo puede dársele vida a esas innovaciones
de capacidades es diferente cuando se
y robustecerlas. sociales.
ejecutan potenciales innovaciones (hasta
que no tienen éxito en el mercado no son
Aprender a hacer experimentos, validaciones Desde el punto de vista de la construcción
innovaciones). La naturaleza de la innovación
y prototipos sobre las ideas garantiza no sólo de ruta que capítulo a capítulo se ha
tiene altos grados de incertidumbre y riesgo
que éstas se materialicen con la aprobación venido desarrollando, tomaremos las ideas
asociados; generalmente las innovaciones
y una probabilidad más alta de aceptación de fortalecidas del capítulo anterior y mediante
requieren planes mucho más flexibles,
los clientes o beneficiarios, sino comprobar un proceso de selección inteligente y
validación de hipótesis y experimentos,
que toda idea fortalecida (sea, por ejemplo, estratégico, elegiremos las que tienen
para que cuando se lancen al mercado o
una nueva estructura organizacional, un mayores potenciales para la organización
se pongan al servicio de quienes se quiere
nuevo negocio o una experiencia que se (sobre la cual se está construyendo la ruta
impactar, tengan mayores probabilidades
quiera generar) puede ser materializada de innovación), a fin de materializarlas,
de éxito.
de manera rápida y económica para hacer validarlas a través de experimentos y/o
validaciones. Generalmente se piensa que prototipos para luego, con toda la
El presente capítulo explica por qué es
los experimentos y prototipos son exclusivos información recolectada, finalmente
importante aprender a hacer esos
para productos o tecnologías y se aplican formular los proyectos.
experimentos y validaciones después de
en la fase de implementación o ejecución
tener ideas de innovación con potencial.
de proyectos. Sin embargo, así como la Con base en lo anterior, el capítulo finalizará
Aunque es una etapa poco conocida
innovación no es solamente aplicada a mostrando algunos tipos de experimentos,
(generalmente se pasa de la idea a la
productos o tecnologías, tampoco los validaciones y prototipos e invitará al lector
formulación del proyecto) es muy
experimentos o los prototipos: recordemos a profundizar su conocimiento y, sobre todo,
necesaria para generar futuros proyectos
que desde la definición estratégica de su práctica en esta actividad.
con naturaleza innovadora.
innovación, muchas organizaciones pueden

90 Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

Objetivos Importancia de experimentar, validar
y generar prototipos tempranos en la creación
1. Comprender la importancia de
adelantar experimentos para hacer
y el desarrollo de innovaciones
validaciones y materialización de las
ideas generadas en las dinámicas de
negocios y soluciones innovadoras
En la práctica,
(distintas de las dinámicas la teoría es otra.
tradicionales).

2. Entender cómo se materializan y
validan las ideas fortalecidas (del
capítulo anterior) y por qué es útil
esta práctica, antes de formular
proyectos e incluso de lanzarlas
al mercado.
3. Identificar los beneficios y la
utilidad de realizar experimentos
y prototipos para las ideas.
4. Conocer los diferentes tipos de
experimentos y prototipos.
5. Tener unos criterios básicos para
saber tomar decisiones sobre el
diseño de experimentos y la
construcción de prototipos:
¿cuándo continuar?,
¿cuándo parar?
Desde que han surgido en un garaje,
producto del ingenio de unos adolescentes,
algunas de las actuales mayores y más sólidas
empresas de talla mundial (Facebook, Apple,
Zappos, entre otras), el emprendimiento y
los emprendedores tienen cada vez más
importancia en las ecuaciones de desarrollo
socioeconómico. Se han analizado cuáles
son las dinámicas que hacen que los
emprendedores construyan empresas
de rápido crecimiento y entre varias de
las conclusiones, lecciones aprendidas y
prácticas varias, se ha entendido que los
emprendedores actuales tienen por filosofía
de negocios fallar rápido y fallar barato.
Ellos no pueden lanzar productos, soluciones,
servicios o tecnologías totalmente
terminados y con planes de negocio
completos; en las dinámicas del entorno
actual, se hace casi necesaria (una condición
de éxito) la experimentación, la validación
de las hipótesis sobre las cuales se
establecen los negocios.
El diseño de experimentos, la identificación
de las hipótesis (supuestos o creencias de
quienes están desarrollando una empresa
o una innovación) es prácticamente un
requisito para no fracasar
estrepitosamente.
Son conocidos múltiples casos en donde
surge una idea, cuyos creadores tienen
certeza profunda de que va a tener una
aceptación en el mercado, hacen los
correspondientes estudios de mercado
desde su escritorio, desarrollan los planes
de negocio correspondientes, formulan
los proyectos que una vez aprobados son
ejecutados y después de ser lanzados al
mercado nadie los compra o los utiliza.

Guía / Ruta de la Innovación 91

 Uno de los casos de la vida real que describe
lo anterior fue el de Frito-Lay (productor de
papas de paquete) que tuvo un fracaso
contundente cuando lanzó su limonada
debido a que, desde el punto de vista del
consumidor, “la bebida dulce y afrutada tenía
poca conexión con los demás productos
Frito-Lay”; miles de litros de limonada fueron
retirados de los estantes (y se debió asumir la
pérdida de la producción y el lanzamiento)
al no consultar tempranamente al cliente
(no solo con la idea en papel, sino dándole
a probar el producto realmente a 10
consumidores).
Otro caso similar ocurrió con el
McEspaguetti, de McDonalds, marca con
un posicionamiento fuerte en combos de
hamburguesas y que nadie asocia a otro
tipo de comida, razón por la cual todos
los insumos y máquinas compradas para
la preparación de los espaguetis tuvieron
que ser desmontados y devueltos.
Así pues, el proceso en general que vamos a
seguir para la creación de innovaciones
dentro de la ruta sigue este curso:
Detección de Experimentación /
Ideación
oportunidades
92
Los casos de productos o servicios que
fracasaron ya cuando se habían fabricado
o producido en cantidades importantes son
innumerables. En parte por esas experiencias
y en parte por la nueva forma de desarrollo
de los emprendimientos, surgió la práctica
de hacer experimentos para obtener
validaciones de las hipótesis o supuestos
más importantes. Si una empresa está
construyendo un nuevo sistema de
incentivos y pretende saber si realmente
incentivará al personal o si será rechazado,
un experimento posible es hacer el cambio
de modelo de incentivos a una parte
pequeña de personal (5 o 10 empleados,
dependiendo del tamaño de la empresa) y
luego, de acuerdo con las reacciones y el
desempeño del personal que tuvo el cambio
en el modelo de incentivos, se toma la
decisión de hacer modificaciones, pequeños
ajustes, hasta lograr el resultado deseado y
poder aplicar el nuevo sistema a la totalidad
del personal.
Como se aprecia en la figura, se pueden
(y deben) hacer experimentaciones,
validaciones y prototipos en dos
Ejecución de proyectos de innovación
Formulación
(incluye experimentos y prototipos
prototipado de proyectos
Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad
Para los emprendedores de hoy la tarea
primordial es validar su modelo de negocio,
pues este no se construye solo en el papel;
para darle vida hay que aprender, entonces
los principales indicadores en el desarrollo
de emprendimientos son de aprendizaje.
El desarrollo de innovaciones es muy
parecido al de nuevas empresas en el
entorno actual. Por eso entre las prácticas
obligadas están el diseño y la aplicación de
experimentos, la identificación de hipótesis
para validarlas (aceptarlas o descartarlas) y,
por supuesto, antes de formular proyectos
y generar un proceso de evaluación para
aprobarlos y ejecutarlos, la realización de
experimentos y prototipos que ayuden a
construir (mediante pruebas pequeñas en
el mercado) innovaciones más potentes y
con mayores probabilidades de éxito.
momentos del proceso: para materializar las
ideas y, posteriormente, en la ejecución de
los proyectos de innovación.
de mayor complejidad)
Diseño de
experimentos
Cuando ya hemos generado ideas (de todos
los tipos y categorías), ellas contienen un
alto grado de suposiciones que debemos
convertir en hipótesis de trabajo.
El tamaño y la complejidad de las
hipótesis que generemos determinarán la
configuración del experimento o prototipo
a desarrollar. Generalmente cuando creamos
un experimento, estamos concibiendo una
representación o un modelo de la realidad
para observar su comportamiento y sobre
ello tomar decisiones o hacer ajustes.
El experimento debe realizarse para validar,
probar o refutar las hipótesis que tenemos.
Por ejemplo, si se tiene un restaurante que
ya está posicionado en el mercado y se
quiere crear y lanzar nuevas recetas dirigidas
a determinados tipos de clientes que ya
están fidelizados, para saber si son aceptadas
y generan más frecuencia de consumo, un
posible diseño de experimento será tomar
dos representantes de cada una de las
categorías de clientes del restaurante
(ancianos, jóvenes y ejecutivos), hacerles
Diseño de
experimentos
una invitación especial a degustar los nuevos
platos y preguntarles por aspectos como
sabor, valor nutricional, ocasión en la que los
consumirían, entre otras muchas inquietudes
e hipótesis (suposiciones estructuradas y
sustentadas por algunos hechos). En el
experimento, el grupo de control son los
clientes que se seleccionaron para probar los
platos y esta selección fue realizada de
acuerdo a unas características: la relación
de confianza con ellos y que sean personas
abiertas a experimentar cosas nuevas, entre
otras. A este grupo de control se le ofrece
una muestra de los platos desarrollados y a
cambio se obtiene información valiosa.
Con esta información es posible tomar
decisiones: dejar los platos tal cual como se
desarrollaron pues hubo aceptación, dejar un
plato sólo para un tipo de clientes específico
pues los demás no lo aceptaron, incrementar
el uso de ciertos condimentos o modificar
algún plato, entre otras.
Guía / Ruta de la Innovación
Diseño de
experimentos
El objetivo del experimento es validar para
tomar decisiones. Generalmente en el diseño
y la ejecución de experimentos debemos
materializar nuestra idea de algún modo:
un video, una presentación, un proceso,
una obra de teatro, un desarrollo parecido,
o simular con lo que imaginamos unas
instrucciones, una maqueta, entre otras
muchas formas para poder ver las
reacciones a la idea materializada y poder
tomar decisiones. A estas materializaciones
comúnmente se les llama prototipos.
Definición
de prototipo
Esencialmente es una representación
material o simbólica de una idea o un
concepto. Sirve en general para hacer
validaciones, experimentos, pruebas,
ajustes de algo que se quiere o debe
saber para poder continuar con la idea
mejorada o materializarla.
93
 Definición
de producto
mínimo viable
El producto mínimo viable se utiliza cuando
se están diseñando y produciendo nuevos
productos, sin embargo es posible
materializar en su forma mínima o básica
los productos a fin de fortalecer, caso que
la idea de innovación sea de producto.
Así mismo la descripción a continuación
puede servir en el proceso de fortalecer
ideas siguiendo su filosofía: crear el mínimo
concepto posible para poder observar en la
vida real cualquier idea y a partir de allí iniciar
a experimentar, validar y mejorar aquella idea
ganadora.
Un mínimo producto viable (MPV) es
una versión de un producto que permite a
un equipo recabar la mayor cantidad de
aprendizaje validado sobre los clientes con
el menor esfuerzo posible. Es usado para
probar rápidamente de manera cuantitativa
y cualitativa la respuesta del mercado a un
producto o una funcionalidad específica.
Un MPV tiene sólo aquella funcionalidad
requerida o principal para mostrar el
producto al cliente y su principal objetivo
es evitar el desarrollo de productos que
los clientes no quieran y maximizar la
información obtenida sobre los clientes
con base en el costo y esfuerzo invertidos.
A pesar de su nombre, el MPV no se trata
solamente de crear un producto. Es una
estrategia y un proceso enfocados en crear
y vender un producto a un grupo de clientes.
94
Es un proceso iterativo de generación
de ideas, desarrollo de prototipo temprano,
presentación, recolección de datos, análisis
y aprendizaje. Si el objetivo es simplemente
crear algo rápido, un MPV en sí no es
realmente necesario. En la mayoría de los
casos, un MPV requiere esfuerzos adicionales
e invertir tiempo en hablar con clientes,
definir métricas y analizar los resultados.
Significa entonces la iteración de trabajo más
pequeña que se puede hacer para validar las
hipótesis (una hipótesis es una suposición
fundamentada en hechos, datos o
experiencia de alguna persona que debe
ser validada en la realidad, como por
ejemplo: a los bogotanos, en vez de metro,
les gustaría tener carros voladores pues estos
solucionarían su problema de movilidad).
Beneficios
de construir
prototipos tempranos
La creación de prototipo temprano es otra
de las capacidades que debe desarrollar una
organización si pretende ser innovadora,
que como las capacidades anteriores toma
tiempo y recursos. Los prototipos tempranos
no tienen el nivel ni el grado de elaboración
o de profundidad de los prototipos sin
embargo son muy útiles en el momento de
realizad validaciones y/o experimentos con
el objetivo de fortalecer y/o conceptualizar
ideas que serán seleccionadas para
convertirse en proyectos.
Los beneficios principales de hacer
prototipos tempranos, extraídos de varios
Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad
casos reales son (iguales a los de realizar
prototipos tempranos, pero se solicita que el
lector enfoque la utilidad hacia la validación
de hipótesis para fortalecer ideas) los
siguientes (entre otros).
• Generar datos o hechos reales para
hacer ajustes (mejoras) o para definir
descartes con bases sólidas y
comprobables.
• Entender el nivel de aceptación,
aprovechamiento, utilización de
los consumidores (clientes,
beneficiarios).
• Reducir tiempo e inversiones.
• Prevenir errores, evidenciándolos.
• Mostrar beneficios o utilidades que
no se habían percibido inicialmente.
• Aumentar el nivel de aprendizaje y
conocimiento de las personas que lo
están ejecutando.
• Los prototipos tempranos son
fácilmente modificables y
prescindibles.
• La validación o experimentación a
través de un prototipo temprano
mejora la relación entre
desarrolladores y usuarios.
• Los usuarios obtienen mayor
satisfacción con los sistemas
desarrollados por prototipos
tempranos o maquetas.
• Un prototipo temprano puede
proporcionar la prueba conceptual
necesaria para la consolidación en
el proceso.
• Un prototipo temprano puede servir
como herramienta de marketing.
• Un prototipo temprano puede servir
como base para especificaciones
operacionales.
• La temprana disponibilidad del
prototipo temprano puede ayudar a
la directiva a evaluar el progreso.
• El prototipo temprano exploratorio
permite proceder con el trabajo
productivo a pesar de las posibles
dudas iniciales.
• Los prototipos tempranos son
indicadores del progreso en las
etapas tempranas del desarrollo.
• Los prototipos tempranos pueden
procurar una pronta preparación
para los usuarios futuros del sistema.
• La validación o maquetación puede
evitar sorpresas desagradables al
destacar los requerimientos
incompletos o inconsistentes y
la falta de funcionalidad.
• La validación o maquetación puede
reducir los malos entendidos entre
desarrolladores y clientes.
• La validación puede suponer hasta
un 43% de esfuerzo inferior al del
desarrollo convencional (Boehm,
Gray y Seewaldt, 1984).
• La validación o maquetación
resultará en un producto que se
ajusta mejor a los requerimientos del
usuario.
• La validación o maquetación puede
fortalecer la especificación de los
requerimientos.
• El entorno en el proceso de
validación está menos sujeto a
intereses creados, por lo que se
está más abierto al cambio y a la
innovación.
• Los usuarios entienden mejor los
prototipos tempranos que las
especificaciones de papel.
Guía / Ruta de la Innovación
Ejemplos de
prototipos
tempranos que
pueden ser utilizados
en la ruta de
innovación
Luego de entender por qué es importante
diseñar experimentos para obtener
validaciones y que esto incluye prototipar
las ideas fortalecidas seleccionadas,
continuamos con el proceso de construcción
de la ruta de innovación, retomando el
resultado de la fase anterior (capítulo 5),
donde obtuvimos unas ideas fortalecidas.
En general, se hace necesario establecer una
forma de selección de las mejores ideas (de
acuerdo a cada organización) para elegir
cuáles deben prototiparse y, por ende,
validarse.
Los prototipos tempranos no son exclusivos
de los productos, como vimos en apartados
anteriores, sino que se puede prototipar
desde un proceso hasta una tecnología o
experiencia, y como cada organización está
construyendo su ruta de innovación, de
acuerdo a sus necesidades y expectativas,
los prototipos tempranos obedecerán a las
ideas fortalecidas generadas al interior de
cada compañía.
95
 Los siguientes son algunos tipos de
prototipos que pueden ser utilizados para
materializar las ideas generadas. Hay que
evaluar cuál de ellos es pertinente y útil en
el proceso de creación de las innovaciones:

A. Encuestas B. Historias y Caricaturas C. Maquetas

D. Esquemas o E. Mockup
Mapas Conceptuales (Modelo a escala real)

96 Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

 F. Video G. Obras de Teatro H. Juegos de Rol
(Simulaciones)
14

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I. Collages J. Manuales e K. Presentaciones

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Instructivos de Uso Orales

Una vez se defina con qué prototipo

se trabajará, debe realizarse un plan de
experimentación o la puesta en acción
del prototipo para en efecto hacer las
validaciones, los ajustes o los descartes
del caso.

Guía / Ruta de la Innovación 97

 Plan de validación y
materialización de
ideas en la ruta de
innovación
El plan de validación, experimentación y
materialización de ideas tiene como objetivo
consolidar y conceptualizar (detallar, traer a
la realidad) las ideas ganadoras, para poder
hacerlas viables y formular proyectos a partir
de sus resultados. De este modo, los
proyectos estarán mucho más aterrizados
que cuando sólo se formulan en papel.
Así, se requiere elaborar un plan de
experimentación, en donde mínimo se
especifique:
A. Proceso de selección de las ideas
que requieren ser prototipadas.
B. Objetivos de la experimentación o
validación.
C. Hipótesis o inquietudes principales
o claves a validar.
98
Plan de validación y
materialización de
ideas en la ruta de
innovación
D. Justificaciones para realizar el
proceso.
E. Necesidades u oportunidades de
validación y experimentación.
F. Selección del tipo de prototipo o del
experimento y plan para sumergirlo
en las realidades o situaciones que
se necesitan comprobar.
G. Detalle de tiempo, personal y
demás recursos para experimentar
y/o prototipar las ideas.
H. Esquema de seguimiento y
evaluaciones parciales de los
resultados del proceso de validación
o del experimento realizado.
Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad
Plan de validación y
materialización de
ideas en la ruta de
innovación
I. Evaluación final de resultados para
continuar con la formulación de
proyectos.
No se puede estimar el tiempo para
prototipar pues cada experimentación y
prototipo es distinto y depende mucho de lo
que requiera la organización. Sin embargo,
una vez se hayan realizado las validaciones
más importantes, se conozcan mejor las
utilidades y los beneficios de la potencial
innovación tanto para los clientes (usuarios)
como para la organización, se está mejor
preparado para iniciar la formulación de
proyectos de innovación (próximo capítulo).
Criterios básicos
para validación y
experimentación
Después de seleccionar las mejores ideas,
realizar un plan de validación a través de
prototipos tiene por objetivo hacer
experimentos para determinar cuál es el
mejor camino para iniciar a materializar
esas ideas y continuar el camino para
transformarlas en proyectos de innovación.
Para ello es importante entender algunos de
los criterios básicos para hacer validaciones
y/o experimentaciones, que sirven para esta
etapa y también cada vez que se precise
validar una hipótesis:
Criterios básicos
para validación y
experimentación
• Validez: está acorde con el entorno,
el contexto y la situación actual que
se está viviendo.
• Pertinencia: es adecuado para los
usuarios.
• Consistencia: sus componentes no
se contradicen o se sobreponen.
• Factibilidad: los materiales y
componentes existen o se pueden
desarrollar en un futuro cercano.
Existe la infraestructura para poder
operarlo o ejecutarlo.
Guía / Ruta de la Innovación
Criterios básicos
para validación y
experimentación
• Aceptación: al usarlo, manipularlo o
consumirlo es aceptado no solo por
la palabra sino por el lenguaje
corporal.
Existen técnicas avanzadas para diseñar
experimentos y hacer validaciones
mucho más potentes (para aplicarlos
en la etapa de implementación, la
ejecución de los proyectos), cuya
explicación más amplia se encuentra
en la caja de herramientas de esta guía
(capítulo 8).
99
 Tipo de
Innovación Tipo de Prototipo Criterios Posibles

Físico (construcción parecida con Necesidad de manipular.

mejores funcionalidades) Necesidad de probar funcionalidad.
Producto
Criterios para seleccionar el Video
Maqueta
Necesidad de experimentar
beneficios.
tipo de prototipo temprano
a utilizar Discurso
Interacción con el cliente y
Esquema
Servicio reacciones. Experimentar el
Aunque la elección del tipo de prototipo Video
ambiente y las condiciones.
temprano responde no sólo al tipo de Obra de teatro
innovación que se quiere generar, sino al
público al cual va dirigida, para efectos del Proceso
prototipo temprano (validar, experimentar, Mapa mental
ajustar, pivotar, etcétera), en la siguiente Video Probar secuencia lógica.
tabla se describen algunos criterios para la Modelo de Discurso Probar consistencia.
elección de prototipos tempranos según el Negocio Físico Probar aceptación.
Maqueta Probar necesidad y/o mercado
tipo de innovación. El objetivo de realizar
Entrevista
este ejercicio es validar la idea ganadora en
Focus group
la realidad.

Probar usabilidad.
Software o Mockup
Probar funcionalidad.
aplicación Manual de instrucciones
Probar aplicabilidad.

100 Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

Conclusiones
• Esta fase de experimentación se
realiza con el objetivo de consolidar
y aumentar la probabilidad de
viabilidad de las ideas seleccionadas
en la etapa anterior. También se
puede volver a experimentar y
prototipar en el momento de
ejecución del proyecto, cuando
la innovación ya se está
implementando. Esto sucede porque
experimentar es un proceso iterativo
que se construye sobre muchas
versiones.
• Realizar un experimento no es solo
la construcción de un prototipo para
materializar una idea, requiere un
Conclusiones
plan para saber cuál es el objetivo
de experimentar, qué se requiere
validar, cuál tipo de prototipo
construir, qué recursos se necesitan,
cuánto tiempo requiere y cuáles son
los criterios de evaluación de los
resultados finales esperados.
• Experimentar, validar y prototipar
es necesario cuando se trata del
desarrollo de innovaciones, pues
permite validaciones y ajustes o
mejoras antes de la ejecución de
proyectos.
Guía / Ruta de la Innovación
Conclusiones
• Existen muchas formas y diferente
momentos para prototipar (así como
niveles de complejidad), desde un
dibujo hasta un prototipo físico
funcional (ya con varias de las
funciones incorporadas para ser
probadas). Es necesario saber cuál
utilizar y su elección depende del
objetivo de prototipar (¿qué se
requiere validar?).
101
 Ruta de innovación en la práctica

En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica):

1. (OPCIONAL) Establezca unos 3. (OPCIONAL) Construya el plan 5. (OPCIONAL) Tome decisiones en su

criterios y un plan de selección de experimentación, validación y empresa a partir de los resultados
de las ideas fortalecidas que van a prototipado tempranamente para del proceso de experimentación,
ser validadas y/o preprototipadas las ideas seleccionadas. validación y prototipado temprano.
con el objetivo de ser ejecutadas
o implementadas. 4. (OPCIONAL) Ejecute el plan de 6. Seleccione las ideas que se
experimentación, validación y formularán en proyectos.
2. Escoja las mejores ideas fortalecidas prototipado temprano.
que van a ser validadas y/o
prototipadas tempranamente con
el objetivo de ser ejecutadas o
implementadas.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica

ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

102 Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

CAPÍTULO 7

La recta final

Guía / Ruta de la Innovación 103

 Introducción
Entramos en la recta final de la ruta de
innovación. Ha sido un largo camino para
comprender lo que significa realmente
construir capacidades para tener una
organización innovadora. En este capítulo
las empresas tienen más experiencia y
capacidades desarrolladas pues, en sus
dinámicas, la unidad de gestión es la
formulación y ejecución de proyectos.
Sin embargo, los proyectos de innovación,
aunque se formulan y ejecutan de manera
similar a los planes de trabajo normales de
las organizaciones, tienen características
diferenciales que los hacen ser distintos
y producir resultados diferentes a los que
la empresa normalmente obtiene. Los frutos
de una ruta de innovación bien construida
y que se fortalece con el tiempo, son los
resultados y beneficios que genera para la
organización; por tanto, si el resultado de
los proyectos de innovación es igual al de
los tradicionales, se ha perdido el tiempo
de construcción de la ruta.
104
Introducción
No es fácil que los primeros proyectos de
innovación tengan altos impactos, pero sí
se espera que en el futuro marquen una
diferencia y cumplan con creces los objetivos
y las metas estratégicas establecidas.
Este capítulo describirá las diferencias entre
los proyectos tradicionales (generados por
la dinámica normal de la empresa) y los de
innovación (cuyos resultados serán las
innovaciones de la organización).
También se describirá cómo se construye
un portafolio de proyectos de innovación,
las métricas e indicadores, por qué es
importante la selección de los mejores
y algunas recomendaciones para la
ejecución de estos proyectos especiales.
Capítulo 7 / La recta final
Objetivos
1. Entender la diferencia ente
proyectos tradicionales y proyectos
de innovación.
2. Conocer la importancia de construir
un portafolio de proyectos de
innovación, el establecimiento de
escalas, los criterios de evaluación
e indicadores de desempeño.
3. Conocer la diferencia entre
portafolio de proyectos y
pipeline (significa en español
proyectos en ejecución,
generalmente es un tablero con
el status de cada proyecto).
4. Entender los elementos básicos
del proceso de selección de
proyectos formulados.
5. Conocer algunas recomendaciones
para la exitosa ejecución de este
tipo de proyectos especiales.
Definición de
proyecto1
Es un conjunto de actividades que se
propone realizar de una manera articulada
entre sí, con el fin de producir determinados
bienes o servicios o, en general, resultados
capaces de satisfacer necesidades o resolver
problemas, dentro de los límites de un
presupuesto (recursos) y de un período
dado (es temporal).
Estructura básica
para la formulación
de proyectos
Un buen diseño de proyecto debe especificar
los elementos esenciales que se requieren a
fin de crear un sistema de seguimiento para
su ejecución y la evaluación consecutiva de
sus efectos e impactos.
Formular un proyecto no implica su
ejecución. La formulación del proyecto es
la estructuración de una propuesta concreta
Definición de
proyecto1
y ejecutable, producto de las mejores ideas
generadas y de los buenos resultados que
se han obtenido en la etapa anterior
experimentación, validación y prototipos
tempranos.
Es absolutamente necesario que todas
las ideas materializadas (prototipos
tempranos) que tienen potencial de
convertirse en innovaciones se formulen
bajo la estructura de un proyecto para su
ejecución y es altamente recomendable
que exista una instancia de evaluación y
selección de los proyectos de innovación
formulados.
Por tanto, formular un proyecto no significa
ejecutarlo. Para materializar o ejecutar un
proyecto es necesario evaluarlo y aprobarlo.
También hay que descalificar los proyectos
que no tengan las características y la
alineación con la estrategia de innovación.
1
Tomada de Guía de los fundamentos de gestión de proyectos, o Guía PMBOK
(por sus iniciales en inglés: Project Management Body of Knowledge).
Guía / Ruta de la Innovación
Definición de
proyecto1
A continuación se describen brevemente los
componentes básicos para formular un
proyecto de innovación (presentar una
propuesta de ejecución):
1. Nombre del proyecto: es necesario
bautizar el proyecto con un nombre
concreto y llamativo que muestre su
fuerza e impactos si se desarrolla.
2. Descripción del proyecto: es un
párrafo que brevemente resumey
aclara qué es, por qué y para qué
del proyecto. Describe los aspectos
fundamentales del mismo.
3. Entorno, contexto o mercado:
detalla el entorno actual donde
se va a desarrollar el proyecto con
datos importantes o relevantes para
justificar la ejecución del proyecto.
105
 4. El problema: puntualiza de forma
estructurada y bien fundamentada
los hechos, las causas y
consecuencias así como los
impactos futuros del problema.
5. Desafío: describe el problema en
forma de desafío (ver capítulo 3,
cómo estructurar desafíos).
6. La solución: refiere concretamente
cuál es la solución planteada y las
grandes fases o etapas que se
necesitan para ejecutarla (ver
capítulo 5, generación y
fortalecimiento de ideas).
7. Beneficios y diferenciales: detalla
puntualmente y con argumentos,
hechos y datos, los beneficios del
desarrollo de la solución y sus
diferenciales reales frente a
soluciones.
106
8. Condiciones y restricciones:
especifica cuáles condiciones son
necesarias para la ejecución exitosa
del proyecto y cuáles restricciones
reales o potenciales tiene.
9. Riesgos: identifica y argumenta
los riesgos asociados que tiene el
proyecto en su ejecución.
10. Recursos o inversiones necesarias:
establece todos los recursos
financieros y no financieros que
requiere el proyecto para su
adecuada ejecución presupuestal.
11. Cronograma: se finaliza con las
etapas, macro actividades, que se
llevarán a cabo, distribuidas en el
tiempo.
Aparentemente se percibe que estos
componentes de formulación de proyectos
de innovación son iguales a los proyectos
normales, sin embargo lo que diferencia
unos de otros es el contenido, no la forma.
Capítulo 7 / La recta final
Criterios generales
para formular
proyectos de
innovación
El 1% es inspiración;
el 99%, ejecución.
La definición de proyectos es universal y
válida para cualquier tipo de proyecto, de
cualquier tamaño y cualquier tema; el tipo
de proyectos de innovación se formulan y
ejecutan del mismo modo (con las mismas
herramientas y metodologías) que el resto
de proyectos. Sin embargo, hay ciertas
diferencias que distinguen los proyectos
de innovación de los tradicionales y es allí
donde los empresarios deben hacer una
supervisión para ver si lo que se está
generando es realmente una innovación
o es más de lo mismo.
 A continuación se presentan algunos criterios que pueden servir para formular verdaderos proyectos de innovación y así garantizar
que la ruta construida y las capacidades generadas tengan los beneficios que la organización espera:

Criterio Descripción / Elementos de análisis

Definición de innovación propia ¿El proyecto que se está formulando está contenido dentro de la definición de innovación particular que la empresa
de la empresa construyó al inicio de la ruta de innovación? Si no está contenido, es necesario reformularlo.

¿El proyecto que se está formulando está contenido dentro de alguno de los focos estratégicos de innovación establecidos?
Focos estratégicos de innovación
Si no está contenido, es necesario reformularlo.

Oportunidades de innovación ¿El proyecto que se está formulando responde o atiende las oportunidades de innovación identificadas y construidas? Si no
definidas lo hace, es necesario reformularlo.

¿El proyecto que se está formulando tiene las características y la naturaleza de los hallazgos identificados y construidos? Si
Hallazgos, descubrimientos
no las tiene, es necesario reformularlo.

¿El proyecto que está siendo formulado cumple con alguna de las categorías de proyectos de innovación, creada en el
Categoría de proyecto de
portafolio de proyectos de innovación? (ver más adelante, en este capítulo, cómo se construye un portafolio). Si el proyecto
innovación (portafolio)
no responde a alguna de las categorías del portafolio, no es de innovación.

¿El proyecto que está siendo formulado implica el desarrollo de nuevas capacidades y desafía al equipo que lo va a ejecutar
Capacidades desarrolladas
a evolucionar y mejorar? Si no lo hace, es necesario reformularlo.

Redes de colaboración utilizadas ¿El proyecto que está siendo formulado, requiere el uso o consulta de capacidades o conocimientos externos a la
(para poder avanzar más rápido organización? (así sean recomendaciones o buenas prácticas). Si no es así puede que el proyecto no sea lo suficientemente
en la ejecución de proyectos) desafiante y su impacto no sea tan grande.

¿Los resultados y beneficios estimados del proyecto formulado están alineados con las metas y resultados esperados de la
Metas, resultados
categoría específica de proyectos de innovación? Si no es así, hay que reformularlo.

Guía / Ruta de la Innovación 107

 La aceptación de proyectos como la
implementación de tecnologías o máquinas
para mejorar la productividad y de producto,
es un camino seguro para que lo construido
hasta el momento en la ruta no tenga ningún
valor o utilidad para la empresa. Se necesita
ser altamente exigentes con los proyectos
que son aprobados para ejecutar y que
tienen la misión de generar innovaciones.
Si el desafío y problema estructurado
no responde a uno de los focos estratégicos
de innovación y si la misión de observación
108
no responde al problema formulado
inicialmente, no se podrá tener una
innovación estratégica. Así mismo, si la
idea generada y fortalecida no responde a
la oportunidad de innovación identificada y
sobre ella se construye un prototipo, éste
no será de carácter innovador pues no
responde a la oportunidad de innovación.
Y finalmente, si se formula un proyecto
desconectado de los prototipos
experimentados y validados, se logrará
cualquier proyecto, pero no de naturaleza
y características innovadoras.
Capítulo 7 / La recta final
Por tanto, es importante que los resultados
de cada etapa de la ruta de innovación
sean la base de construcción de la siguiente,
que estén alineados y correlacionados
para que el final del proceso, que son los
resultados de los proyectos, responda real
y contundentemente a los desafíos y focos
estratégicos de innovación y no se desvíe
por otros caminos.
Portafolio de
proyectos de
innovación
Un portafolio de proyectos de innovación
es el conjunto de las categorías de
proyectos creados para poder responder
adecuadamente a los focos estratégicos
de innovación, así pues, si uno de los focos
estratégicos de una organización es nuevos
mercados internacionales, las categorías de
proyectos que se determinen pueden ser (a
manera de ejemplo) las siguientes:
• Nuevos productos o servicios:
aquellos que no existan en el
mercado internacional (en los
segmentos de negocio actual y
potencial), que tengan una
fuerte base tecnológica y sean
ambientalmente sostenibles.
• Nuevos mercados: corresponde a
los que no existen en el extranjero,
que tengan como base productos,
capacidades, recursos e insumos
existentes en la organización, que
puedan ser creados, producidos o
comercializados y que contribuyan
a la configuración y conquista de
ese espacio no existente
(en el extranjero).
Portafolio de
proyectos de
innovación
• Logística y redes: desarrollo de
capacidades e infraestructura
concernientes al área logística
necesaria para brindar soporte
a operaciones en mercados
internacionales.
En este ejemplo, para un solo foco
estratégico, existen tres grandes categorías
o espacios para generar ideas, prototipos,
proyectos de innovación. Para la categoría
de nuevos productos, pueden generarse
sesiones de ideación específicamente para
generar ideas que se conviertan en proyectos
de nuevos productos o servicios que
tengan específicamente las condiciones
que establece la definición: los proyectos
deberán proponer productos con una base
tecnológica evidente y con estrategias y
componentes que garanticen su
sostenibilidad ambiental. Se pueden generar
tantas sesiones de ideación, que se
convertirán en prototipos y estos en varios
proyectos diferentes con el mismo objetivo
y características: crear nuevos productos
(que se necesiten en mercados
internacionales, pues es el foco
estratégico).
Guía / Ruta de la Innovación
Portafolio de
proyectos de
innovación
Lo mismo sucede con las oportunidades
identificadas en logística que generarán
otra cantidad considerable de ideas que se
convertirán en prototipos y propuestas
de proyectos diferentes para aumentar la
capacidad e infraestructura logística, con el
fin de soportar operaciones internacionales.
Como la empresa, según sus definiciones
estratégicas, debe crear varias categorías de
proyectos de innovación, estas categorías
deben ser definidas y dimensionadas de
forma distinta y específica: no es posible que
los proyectos de logística se midan y tengan
las mismas características que los proyectos
de nuevos productos; los tiempos son
distintos, los recursos que consumen son
diferentes, los riesgos son otros. Por tanto,
cada categoría de proyecto debe ser
construida, dimensionada y tener criterios
de evaluación distintos, pues tienen
diferentes naturalezas. El beneficio de tener
un portafolio de proyectos de innovación
es que cada categoría de proyectos es
caracterizada y evaluada con respecto a su
naturaleza: se seleccionan peras con peras
y manzanas con manzanas.
109
 La dirección de la empresa debe determinar
el presupuesto que tendrá cada una de las
categorías de proyectos de innovación,
con base en prioridades estratégicas.
En el anterior ejemplo, ¿qué será más
importante para la empresa? y ¿qué proyec-
tos apoyará su configuración y ejecución más
rápido? ¿Nuevos productos? ¿Capacidades
logísticas? ¿Apertura de nuevos mercados?
La priorización depende de la estrategia y
el entorno de la empresa, así como del
presupuesto que tenga.
En la medida que la organización va
adquiriendo o desarrollando capacidades
para innovar, puede ir creando categorías
de proyectos, teniendo conciencia de que
cada categoría creada es una puerta abierta
a miles de iniciativas que tomarán forma
y se traducirán en innovaciones, pero
debe también ser consciente de que cada
categoría de proyectos requiere inversiones
y esfuerzos específicos.
Un portafolio de proyectos de innovación
no es necesario cuando se está iniciando la
110
construcción de capacidades de innovación,
pero en la medida que la empresa va
desarrollando innovaciones, se requiere
tener un portafolio.
El portafolio permite evaluar cada tipo o
categoría de proyectos de acuerdo a su
naturaleza y priorizar proyectos de varias
modalidades. Muchas empresas cometen
el error de tener los mismos criterios de
evaluación y selección para todo tipo de
proyectos (generalmente son inversión
versus utilidad o riesgo) y así siempre salen
castigados los proyectos de naturaleza de
investigación y desarrollo porque no tienen
utilidades inmediatas, demandan grandes
inversiones y suponen altos riesgos.
Métricas,
indicadores y metas
Los criterios de evaluación, las escalas que
miden cada una de las características de
un proyecto, los indicadores y las metas,
dependen de las categorías de proyectos
Capítulo 7 / La recta final
construidas. Sin embargo, existen algunos
criterios que ayudan a diferenciar las
innovaciones de las que no lo son:
• Indicadores agregados: es decir,
que sean adicionales a los que la
empresa por sí sola ya está
consiguiendo (sin innovación).
Por ejemplo, ventas agregadas,
clientes agregados, capacidades
nuevas desarrolladas, rentabilidad
agregada, etcétera.
• Impacto: los proyectos de
innovación, en general
(independientemente de las
categorías), deben generar o
producir altos impactos (mucho
más de lo que la empresa
normalmente consigue).
• Velocidad: comúnmente los
proyectos de innovación tienen
mayor rapidez en su elaboración
y ejecución, así como en la
generación de resultados.
 Ejemplo de formato para
la formulación de proyectos
En general, para formular un proyecto existen unos componentes que son
comunes a todo tipo de proyectos, a continuación se presenta un formato tipo.

FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN

NOMBRE DE
Nombre de la empresa y marca (si tiene).
LA EMPRESA

DATOS DE CONTACTO
Representante legal, teléfono, celular, correo electrónico, dirección (principal y sucursales).
DE LA EMPRESA

SECTOR
Ejemplo: agro, negocios, turismo, alimentos.
ECONÓMICO

NÚMERO DE
Empleados fijos (permanentes).
EMPLEADOS TOTAL

VALOR EN
Ejemplo: $100´000.000 - $200´000.000
ACTIVOS TOTALES

TAMAÑO DE
EMPRENDIMIENTO MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
LA EMPRESA

Guía / Ruta de la Innovación 111

 FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN

NOMBRE DEL Escriba en este espacio el nombre oficial del proyecto con el cúal va a ser reconocido
PROYECTO en caso de ser ejecutado por la empresa.

DESCRIPCIÓN
Escriba aquí el problema de forma detallada y concreta: Especifique el contexto, causas, hechos,
DEL PROYECTO
consencuencias e impactos. Seguidamente describa de manera breve y concreta la solución a ese
problema o necesidad. Resuma principales beneficios, diferenciales y funcionamiento.

BENEFICIOS DIFERENCIALES CONDICIONES / RESTRICCIONES

Describa los beneficios concretos
que van a obtener los clientes o
usuarios del proyecto. Liste palabras
clave que caractericen estos
beneficios: Ejemplo: ahorro
en tiempo, comodidad,
multifuncionalidad.
Escriba aquí los atributos,
características o variables que hacen
que la solución sea preferida o que
sea clave para el éxito del proyecto:
rapidez, seguridad, diseño,
usabilidad…
Escriba aquí las limitantes, condiciones especiales (en
caso de tenerlas) o restricciones sobre las cuales se
debe desarrollar el proyecto: Ejemplo: Este producto
no puede ser comercializado en Brasil, puesto que
tenemos aliados en el país y constituiría competencia.
Ejemplo: El árbol de Navidad debe estar listo antes
del 1 de Noviembre para comercializarlo.

ÁREAS INVOLUCRADAS Y ALIADAS Área líder / Áreas apoyadoras

112 Capítulo 7 / La recta final

 FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Foto o diagrama de funcionamiento

Descripción detallada del proyecto, funcionamiento

o proceso de la solución propuesta.

RIESGOS DURANTE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

RIESGOS POST EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Guía / Ruta de la Innovación 113

 FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN

TIPO DE
PRODUCTO Y/O SERVICIO
INNOVACIÓN EXPLICACIÓN DEL
PROCESO
TIPO DE INNOVACIÓN
MODELO DE NEGOCIO

ETAPA OBJETIVO TIEMPO / CRONOGRAMA RECURSOS FINANCIEROS OTROS RECURSOS

Etapa 1 Describa el objetivo de Describa el tiempo en Rubro y monto por etapa Personal, materiales, etc.
cada fase o periodo de semanas que le toma
tiempo en el cual se desarrollar o ejecutar la
obtiene un resultado etapa o fase que esta
concreto describiendo

Etapa 2

Etapa 3

TOTALES

CONSECUCIÓN DE Explique SI y SOLO SI necesita captar recursos externos.

RECURSOS EXTERNOS ¿Cúales recursos? ¿Con cúales entidades de financiamento?

114 Capítulo 7 / La recta final

 RESULTADOS E INDICADORES DEL PROYECTO

TIPO DE RESULTADO / IMPACTO RESULTADO CONCRETO META / INDICADOR

Ahorros Datos Fórmulas

Aumento de productividad Porcentajes, deltas Fórmulas

Nuevos productos Ejemplo: ventas agregadas Fórmulas

Nuevos negocios Ejemplo: ventas adicionales Fórmulas

Nuevos mercados Ejemplo: nuevos clientes, empleos Fórmulas

Guía / Ruta de la Innovación 115

 Recomendaciones generales para la
ejecución de proyectos de innovación
Algunas recomendaciones finales para
el momento de ejecutar proyectos de
innovación:
• Crear una instancia objetiva
(con criterios y un proceso) de
evaluación de proyectos de
innovación para garantizar que
prometan innovaciones y no
proyectos tradicionales.
• Tener en cuenta que el nivel
de riesgo e incertidumbre de
los proyectos de innovación es
mayor que el de los proyectos
tradicionales; hay que aceptar
fracasos y aprender lecciones
de los mismos.
• Tener personal dedicado y los
recursos necesarios para su
ejecución.
• Contar con un sistema de
seguimiento de este tipo de
proyectos para saber si se
continúan o cierran los
proyectos.
116
• Visibilizar y reconocer las victorias
tempranas y los resultados de los
proyectos para que la cultura de
innovación se fortalezca.
• Generar incentivos y
reconocimientos a los equipos
que ejecuten la innovación
dentro de su organización.
• Conectarse con el ecosistema y
buscar capacidades, conocimientos
y recursos externos (innovación
abierta) para poder ejecutar mejor
este tipo de proyectos.
• Liderar y motivar la ejecución del
proyecto: el líder debe creer en los
resultados del proceso.
Con la formulación y aprobación de uno
o varios proyectos de innovación, un
empresario inicia a darle vida a la ruta de
innovación y al finalizar este recorrido
ya está consciente de que la innovación
va mucho más allá de una moda, que
desarrollar una cultura y estructura
que garantice innovaciones de forma
sistemática, requiere un enorme
Capítulo 7 / La recta final
compromiso, recursos, pero sobre todo
una fuerte convicción. Ya sabe que tiene
una estructura robusta que necesita la
creación de unos procesos y la apropiación
de metodologías, que fundamentalmente
se trata del desarrollo del talento humano
de la organización y de un necesario
cambio cultural, que no es fácil ni rápido.
Ya se puede entender perfectamente lo que
Steve Jobs quería decir con que la innovación
diferencia los lideres de los seguidores y sabe
que esta ruta no tendrá vida ni los resultados
esperados si no hay una convicción y una
construcción real de capacidades.
Se sabe al final que muchas organizaciones
pueden tener la metodología bien explicada,
asesorías, consultorías, expertos,
conversatorios, certificados, pero sólo
los que logran establecer una cultura
innovadora (desarrollo del talento humano,
condiciones, valores, ideales, sueños,
propósitos, empoderamiento) son los que
realmente conquistarán sus beneficios.
Los demás seguirán la moda y esta pasará.
Conclusiones
• Es fundamental formular proyectos
que tengan las características y las
exigencias para convertirse en
innovaciones. De lo contrario, se
producirá más de lo mismo.
• El resultado de los proyectos de
innovación debe dar respuesta a los
focos y las definiciones estratégicas
al inicio de la ruta. Si esta secuencia
se pierde, los resultados no
generarán ninguna satisfacción y
sí la sensación de pérdida de tiempo.
• Un proyecto que no presente las
características de un proyecto de
innovación debe ser descartado.
Conclusiones
Por tanto, es necesario establecer
unos criterios de evaluación,
selección y priorización de los
mismos.
• La aprobación de los proyectos debe
estar acompañada de la asignación
del equipo ejecutor y los recursos
necesarios.
• El portafolio de proyectos de
innovación garantiza la justa
caracterización y criterios de
selección de acuerdo a cada
naturaleza de los proyectos.
Guía / Ruta de la Innovación
Conclusiones
• Se tiene un portafolio de proyectos
de innovación cuando hay dos o más
categorías de proyectos.
• La formulación de un proyecto de
innovación es igual a la de todos los
proyectos, la diferencia está en su
contenido y el proceso previo para
llegar a formularlo.
• Es necesario conocer la realidad del
mercado y el timing (o momento
para su lanzamiento) para que el
proyecto tenga un resultado exitoso.
117
 Ruta de innovación en la práctica

En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica):

1. (OPCIONAL) Cree el portafolio de 3. (OPCIONAL) Construya el proceso 5. (OPCIONAL) Haga seguimiento y

proyectos de innovación. y los criterios para la evaluación de acompañamiento a los proyectos
cada categoría de proyectos. de innovación que son la prueba
2. Formule los proyectos de piloto del funcionamiento de la
innovación. 4. (OPCIONAL) Evalúe varios proyectos ruta de innovación.
y adelante el proceso de aprobación
para ejecutar al menos uno de ellos.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica

ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

118 Capítulo 7 / La recta final

CAPÍTULO 8

Caja de herramientas

Guía / Ruta de la Innovación 119

 Introducción
Este capítulo es una caja de herramientas
básica, que está estructurada de acuerdo a
cada una de las etapas de la ruta. Contiene
algunas herramientas metodológicas más
conocidas que se han utilizado en muchas
empresas.
Como toda caja de herramientas, la idea es
utilizar solo las que sirven a cada quien para
construir la ruta de innovación a la medida
de su organización. Se presentarán sólo los
nombres de las herramientas, el objetivo de
las mismas, las principales aplicaciones y sus
beneficios o ventajas.
Actualmente ya no es un impedimento
conocer varias de ellas, pues en internet
pueden encontrarse varias explicaciones
profundas, así como también ejemplos,
casos y videos de experiencias en la
aplicación de las mismas.
120
Introducción
La muestra de herramientas que se va a
presentar al lector pretende ser una caja
de herramientas para construir la ruta de
innovación a la medida de su organización.
Sin embargo, se espera que el empresario
investigue más profundamente cada una, si
pretende aplicarla en su ruta de innovación.
Esta caja de herramientas básica se ha
clasificado según las fases o etapas de la
ruta de innovación descrita y explicada
capítulo por capítulo en esta guía, pero
puede que varias herramientas sean útiles
para varias etapas.
En cada ficha metodológica se mencionará el
autor o creador de las herramientas, a fin de
que si se está interesado en conocer más o
aplicar una de ellas, se pueda investigar más
profundamente.
Capítulo 8 / Caja de herramientas
 Herramientas para construir la visión estratégica
y el propósito de innovación (capítulo 2)
A continuación se presentan algunas de las múltiples herramientas metodológicas cuando se está construyendo la visión estratégica
de la organización o su propósito de innovación (explicado en el capítulo 2 de esta guía). El orden de las mismas será determinado
según las necesidades, expectativas y criterios de cada empresa.

NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

DOFA Es un diagnóstico rápido y sencillo
(SWOT en inglés) donde se identifican y documentan las
principales debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas de una situación
dada. Sirve para analizar el estado actual
de la organización, como si se tomara
una fotografía del momento presente
Tener una imagen real y estática de los Albert S. Humphrey
cuatro elementos para que al hacer un (metodología)
análisis cruzado (ejemplo: amenazas
con fortalezas u oportunidades con
debilidades) puedan crearse cursos
de acción. Algunas de las principales
preguntas que se realizan para construir
el DOFA:

• ¿Cómo utilizar las fortalezas?

• ¿Cómo aprovechar las
oportunidades?
• ¿Cómo defenderse de las
amenazas?
• ¿Cómo fortalecer una debilidad?

Guía / Ruta de la Innovación 121

 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN
HERRAMIENTA
Balanced Esquema para construir y divulgar la
scorecard estrategia, la táctica y la operación
o de una empresa con base en cuatro
cuadro de mando categorías:
integral
• Recursos financieros
• Capacidad organizacional
• Procesos
• Clientes
Inteligencia Es un proceso de pensamiento que
competitiva analiza e interpreta información de valor
estratégico sobre la industria y los
competidores específicamente a través
de un sistema de innovación. Basado en
este proceso se han desarrollado varios
software que entre más datos tengan
pueden convertirse en potentes radares
para tomar decisiones estratégicas y
orientar la organización de forma
anticipada. La inteligencia competitiva
no es un análisis de mercado, así como
tampoco es espionaje.
122 Capítulo 8 / Caja de herramientas
PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
Establecer la estrategia general de la David Norton
empresa. Se puede tomar el mismo John Kaplan
esquema para construir la estrategia de
innovación (alineada con la estrategia
general de la empresa). Este esquema
combina los aspectos financieros de una
organización pero también los factores
humanos que son fundamentales para
el éxito de una organización.
Esta herramienta se aplica a través de la Varios
construcción de un sistema que tiene los Autores
siguientes componentes:
• Reunir y automatizar fuentes
de información (primarias y
secundarias).
• Generar mecanismos de
actualización automáticos.
• Análisis, correlaciones y
conclusiones de la información
obtenida.
• Difusión oportuna de la
información para que se puedan
construir escenarios donde la
empresa se anticipe a problemas
o genera soluciones acorde a lo
que puede suceder.
 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN
HERRAMIENTA
Vigilancia Sistema o proceso creado para tomar
tecnológica decisiones estratégicas sobre la
producción, comercialización y
utilización de tecnologías.
La fuente de la vigilancia tecnológica
básica son las patentes, las publicaciones
científicas, las bases de datos
especializadas, entre otras.
Guía / Ruta de la Innovación
Guía / Ruta de la Innovación
PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
Proceso o sistema aplicado Varios
generalmente a organizaciones que Autores
son intensivas en tecnología o que la
esta es parte fundamental del modelo de
negocio. Generalmente estas empresas
tienen departamentos de investigación y
desarrollo. Para construir un sistema de
vigilancia tecnológica se realizan los
siguientes pasos:
1. Identificaciónde necesidades,
fuentes y medios de
información sobre tecnología
(investigación del entorno
científico y tecnológico).
2. Búsqueda y análisis de
información tecnológica
3. Validación de la información
y generación de procesos de
toma de decisiones con esa
información.
4. Toma de decisiones para
disminución de riesgo y políticas
o directrices para la generación
de I+D.
123
 Herramientas para detectar oportunidades de innovación,
explorar el entorno y lograr hallazgos y descubrimientos (capítulos 3 y 4)
A continuación se presentan algunas herramientas para la detección de oportunidades de innovación, que tiene que ver
con procesos de exploración del entorno, análisis del mercado, definición de problemas y necesidades.

NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Los cuatro lentes Es una herramienta que explora cuatro • Encontrar o identificar Rowan Gibson
dimensiones: oportunidades de innovación.
• Reconfigurar o mejorar
• Desafiar productos.
• Ortodoxias • Reconfigurar mercados.
• Aprovechar recursos • Crear nuevos negocios.
• Aprovechar tendencias • Determinar problemas
• Entender necesidades específicos.
• Identificar nuevos mercados.
Ello a fin de sacar nuevos hallazgos que
permitan determinar nuevos negocios,
productos o caminos para hacer las
cosas y así se configuren nuevos
escenarios futuros para la empresa.

La estrategia del Descomponer un producto o servicio en • Reconfigurar las fronteras del Renné Mauborgne y
océano azul sus principales variables que generan mercado. W. Chan Kim
valor o preferencia, y a través de la • Generar nuevos productos,
exploración del mercado y de productos servicios o mercados
similares y sustitutos, proponer una diferenciados.
nueva configuración para el producto
a fin de diferenciarse.

124 Capítulo 8 / Caja de herramientas

 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Mapa de empatía En un diagrama, que documenta el • Conocer mejor los clientes Alex Osterwalder
perfil tipo de un cliente, proveedor o internos y externos.
empleado, para conocer profundamente • Identificar necesidades u
la configuración de su vida. oportunidades.

Misiones de Son planes creados con recursos o • Identificar oportunidades de Más información
observación instrumentos (cámaras, fichas de innovación aplicada tanto al ver técnicas de
registro, etcétera) para realizar mundo externo como interno etnografía por
observaciones y exploraciones (la propia organización). internet.
del entorno.

Entrevistas Técnica milenaria para obtener • Extraer información, hacer Varios Autores
información más detallada sobre validaciones de hipótesis.
algún tema específico. • Explorar necesidades u
oportunidades.
• Entender con mayor
profundidad un problema,
desafío o expectativa.

Focus group Técnica para obtener información de un • Extraer información, hacer Varios Autores
grupo homogéneo de personas (con un validaciones de hipótesis.
perfil similar). • Explorar necesidades u
oportunidades.
• Entender con mayor
profundidad un problema,
desafío o expectativa.

Guía / Ruta de la Innovación 125

 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Análisis de Mapeo, seguimiento y monitoreo de • Conocer y anticiparse a posibles Varios Autores

tendencias tendencias futuras. futuros para generar nuevos
productos o trasladarse a
nuevos mercados.
• Identificar posibilidades
para nuevos productos o
servicios.
• Definir nuevos mercados.

Prospectiva Varios autores la definen como ciencia. • Configurar algunos escenarios Gaston Berger
En este contexto la tomaremos como un para determinar posibles planes Jordi Sierra
conjunto de técnicas que con base en de acción (y desarrollo) de las Alvin Tofler
factores críticos permiten establecer empresas.
una serie de escenarios futuros. • Anticiparse a problemas.
• Configurar desafíos futuros con
base en tendencias.

Investigación de Método lógico (tradicional) para conocer
mercado los competidores directos, los
segmentos de mercado, el tamaño
del mismo, el market share. Existe una
amplia oferta de instituciones y personas
que realizan estas investigaciones.
• Identificar oportunidades y Varios Autores
necesidades para el crecimiento
de mercados.
• Tener conciencia y conocimiento
de las dinámicas del mercado en
el cual está inmersa la
organización.

126 Capítulo 8 / Caja de herramientas

 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Espina de pescado Es un diagrama sencillo que tiene la
(Diagrama Ishikawa) forma de un esqueleto de pescado,
donde en la espina principal se pone el
problema y en las espinas laterales, las
categorías de causas que generan el
problema. Describe en detalle las causas
y sus efectos.
• Estructurar problemas. Kaoru Ishikawa
• Entender con mayor detalle los
problemas.
• Priorizar las acciones a seguir
para solucionar un problema.

Problem solving Técnica utilizada para solucionar • Entender mejor los problemas. Varios Autores
(solución de problemas complejos. El problema se • Generar diferentes escenarios
problemas) descompone en sus variables para luego de solución.
entender cómo se da solución parte por • Conocer los componentes de un
parte, cambiando o modificando las problema.
variables.

Guía / Ruta de la Innovación 127

 Herramientas para generar, conceptualizar
y fortalecer ideas (capítulo 5)
El siguiente grupo de herramientas comprende técnicas que cumplen con dos propósitos:

• Generar ideas sobre desafíos, necesidades o problemas determinados.

• Hacer un detallamiento y fortalecimiento profundo de las ideas generadas.

Según lo explicado en el capítulo 5 de esta guía, primero se generan las ideas que son las respuestas a los desafíos o problemas lanzados que
resumen las oportunidades de innovación identificadas. Después de generar una gran cantidad de ideas, es necesario hacer una selección de las
mejores (de acuerdo con la estrategia de la organización y por supuesto con la estrategia de innovación). Luego de la generación de ideas viene
un proceso de detallamiento (que generalmente se llama conceptualización) donde las ideas se fortalecen.

A continuación se presentan algunas herramientas con su respectiva clasificación según su utilidad.

Herramientas para generación de ideas

NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Scamper Es una técnica para generar ideas o • Mejorar ideas Bob Everlee
mejorarlas, que sigue un proceso (no • Generar ideas
necesariamente secuencial): • Fortalecer o conceptualizar
ideas
• Sustituir
• Combinar
• Adaptar
• Modificar
• Proponer otros usos
• Eliminar
• Reacomodar

128 Capítulo 8 / Caja de herramientas

 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Lluvia de ideas Técnica histórica para generar un gran • Generación de nuevas ideas Varios Autores
(brainstorming) número de ideas a partir de un grupo de a un reto o pregunta dada.
personas, consiguiendo una etapa inicial
de divergencia y cerrando con la
convergencia y selección de las
mejores ideas.

Hackaton Evento creado para convocar expertos • Resolver problemas de N.A.

en un tema para que en un periodo software u otras tecnologías
corto (4 a 6 horas) solucionen un generalmente usados por los
problema concreto. emprendedores.

Cocreación Metodología para involucrar en nuevas • Nuevos productos, servicios, Varios Autores
creaciones a clientes con experiencia y experiencias, tecnologías.
talento en productos o servicios
determinados.

Guía / Ruta de la Innovación 129

 Herramientas para conceptualización y fortalecimiento de ideas

NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Los seis sombreros Técnica para fortalecer una idea a partir • Detallar, profundizar una idea, Edward de Bono
de seis roles entre los que hay críticos, prototipo o negocio.
optimistas, pesimistas, analíticos y
negociadores, entre otros, cada uno
cumpliendo una función designada con
determinado color.

Lean canvas Lienzo adaptado del modelo de • Conceptualizar (detallar ideas). Ash Maurya
Osterwalter para conceptualizar modelos
de negocio (para startups) enfocado en
producto y mercado.

Kit de herramientas Este kit fue desarrollado por la empresa • Identificar necesidades u IDEO1
de Design Thinking de diseño de productos y servicios oportunidades y construir
innovadores IDEO (Estados Unidos) soluciones a la medida.
tiene una serie de técnicas que se basan
en conocimiento etnográfico para
identificar necesidades centrados en el
estudio del ser humano en su contexto.

Canvas Business Es una técnica para documentar e • Documentar modelos Alex Osterwalder
Model Generation identificar los componentes principales existentes.
que en un modelo de negocio • Crear nuevos modelos
configuran el valor agregado. de negocio.
• Modificar modelos de negocio
existentes.

1
Firma estadounidense de consultoría en diseño. Información sobre el kit se encuentra en
https://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/.

130 Capítulo 8 / Caja de herramientas

 Herramientas para fortalecimiento de ideas

NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Planes de negocio Técnica tradicional para detallar en un • Construir y detallar una idea, Varios Autores
contexto real determinado negocio. buscando factibilidad y
Contiene análisis de todos los aspectos viabilidad.
de un negocio: marketing, comercial,
financiero, operativo, gerencial,
estratégico, recursos humanos.

Herramientas para experimentar,

validar y prototipar ideas (capítulo 6)
Este set de herramientas es útil para hacer experimentos, validaciones y prototipos de las ideas fortalecidas en la etapa de ideación.
Dependiendo de las ideas seleccionadas en cada organización (configurando su ruta personalizada de innovación) se debe
elegir cuál herramienta es la mejor para continuar con la implementación del proceso y que sus ideas cobren vida.

NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Mapa conceptual Esquema o proceso descrito por Explicaciones de procesos, productos, Varios Autores
categorías que muestran una idea servicios o nuevos negocios.
general o la explicación de un tema.

Guía / Ruta de la Innovación 131

 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES
HERRAMIENTA

Dibujo o esquema Representación grafica de un concepto N.A.

o idea. Ejemplo: Diagrama espina de
pescado (para representar / explicar
problemas).

Obra de teatro Asignación de roles que simulan Prototipos de servicio o solución.

(roles) determinada situación real o ficticia.

Video Grabación de una escena simulada para Prototipos de servicio o producto

reproducir y explicar un tema o o tecnología.
situación.

Construcción física Materialización de la idea, prototipo Prototipos de productos, tecnologías.

temprano.

Maqueta Representación 3D a escala del Prototipos de edificaciones.

producto, de algún lugar, es un mapa
físico a escala menor.

Collage Reunión de dibujos, esquemas para Prototipos de procesos o servicios.

recrear un proceso o una idea.

Presentación o Presentación oral de una idea Complemento de prototipos.

discurso o proyecto.

132 Capítulo 8 / Caja de herramientas

 Herramientas para formulación y ejecución de
proyectos de innovación (capítulo 7)
Este set corresponde a las herramientas de la etapa final de la ruta de innovación, que consiste en la formulación, selección y
ejecución de los mejores proyectos que van a generar los resultados e impactos de innovación que la empresa precisa.

NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

PMBOOK Libro que contiene todas las buenas • Gerenciar correcta y Project Management
prácticas y conocimiento sobre la eficientemente un proyecto. Institute2
formulación y ejecución de proyectos.
Es la autoridad internacional que
capacita y certifica en la gestión y
gerencia de proyectos.

Lecciones En el proceso de ejecución de proyectos • Elevar los aprendizajes, N.A.

aprendidas y sobre todo al terminar un proyecto es conocimientos y experiencias
necesario realizar sesiones de lecciones de los equipos que ejecutan
aprendidas: investigar y documentar qué para que se cada vez se lleven
fue muy bien hecho, cuáles fueron los a cabo mejores proyectos.
errores, qué se debe mantener y qué
fue inesperado o nuevo.

2
Instituto de gerenciamiento de proyectos.Información sobre PMBOOK se encuentra en
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx.

Guía / Ruta de la Innovación 133

 NOMBRE DE
DESCRIPCIÓN PRINCIPALES APLICACIONES AUTOR / CREADOR
HERRAMIENTA

Canvas (Bussines Es una técnica para documentar e • Documentar modelos Alex Osterwalder
Model Canvas) identificar los componentes principales existentes.
que en un modelo de negocio • Crear nuevos modelos de
configuran el valor agregado. negocio.
• Modificar modelos de negocio
Este modelo explica cada uno de los existentes.
componentes que generan valor en una
empresa: Propuesta de valor, segmentos
de mercado, canales, relaciones con el
cliente, activos clave, procesos clave,
aliados estratégicos, principales costos,
principales fuentes de ingresos.

Stagegate Proceso de ejecución de proyectos por • Ejecutar proyectos con Robert Cooper
etapas, en las cuales cada transición de desarrollos tecnológicos o
una etapa a otra contiene un proceso intensivos en conocimiento.
de evaluación para determinar si se
continua con la ejecución del
proyecto o no.

134 Capítulo 8 / Caja de herramientas

 Preguntas frecuentes al momento de iniciar
la construcción de la ruta de innovación
¿Cuáles son las
características o el
perfil general de las
personas innovadoras?
La unión de las personas alrededor de un
tema, su comportamiento y sus valores, así
como tener una visión compartida, generan
una cultura. Entonces, las características de
las personas innovadoras son muy similares
a las de una cultura de innovación:
• Toman riesgos.
• Son creativas.
• Expresan sus opiniones e ideas
con claridad.
• Les gusta el cambio, experimentar,
intentar nuevas formas de hacer las
cosas.
¿Cuáles son las
características o el
perfil general de las
personas innovadoras?
• Ejecutan sus propias ideas o las
ideas de los demás.
• Están orientadas a resultados.
• Son propositivas y proactivas.
¿Cuáles son los tipos
de innovación?
Comúnmente se considera que las
innovaciones son sólo de producto o
tecnológicas, pues es lo que con frecuencia
se divulga a través de eventos y noticias en
los medios. No obstante, la innovación
Guía / Ruta de la Innovación
¿Cuáles son las
características o el
perfil general de las
personas innovadoras?
entendida como herramienta estratégica,
como aquella que permite solucionar
problemas y desafíos, puede ser aplicada a
todos los cambios, ámbitos o dimensiones
de las empresas y de los negocios.
Dos principales perspectivas que permiten
saber las dimensiones o espacios donde se
puede innovar son el radar y la regleta de
innovación.
Estas dos perspectivas son diferentes, pero
pueden ser complemento, el objetivo es que
al lector le quede claro que son múltiples los
espacios para innovar.
135
 El radar QUÉ - OFERTA
Es un gráfico que muestra las capacidades
de innovación de cualquier organización
sobre el modelo de negocio (Mohanbir, Relacionamiento Ofertas
2006). Tiene cuatro pilares: qué, quién, cómo Marca Soluciones
y dónde. El radar evidencia las dimensiones
donde las organizaciones necesitan generar
DÓNDE - PRESENCIA QUIÉN - CLIENTES
capacidades o fortalecerlas, a fin de cumplir
una estrategia. También muestra que
para poder consolidarse como empresa Organización Clientes
innovadora, es necesario tener capacidades, Cadena de suministro Experiencia
sobre todo el negocio (todas las dimensiones
del radar) en mayor o menor medida para
poder generar innovaciones de forma
sistemática.
CÓMO - PROCESOS

Fuente gráfico: The 12 Different Ways for Companies to Innovate.

Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz
MIT sloan management. 2006

136 Capítulo 8 / Caja de herramientas

 La siguiente tabla explica más profundamente cada una de las dimensiones del radar:

Dimensión Definición

Oferta Las innovaciones en esta dimensión apelan a la creación de nuevos productos y servicios que sean valorados por los clientes.

La infraestructura, sea tecnológica o física, en algunos negocios es condición indispensable para generar o maximizar el valor,
Plataforma
tanto de productos como de servicios o soluciones.

Una solución es una combinación personalizada e integrada de productos, servicios e información que resuelve el problema de
Soluciones un cliente. La innovación en esta dimensión crea valor para los clientes a través de la amplitud de variedad y la profundidad de
integración de los diferentes elementos.

Para innovar en esta dimensión, la empresa se esfuerza por encontrar nuevos segmentos de clientes o descubrir necesidades
Clientes
insatisfechas (y muchas veces, latentes).

Esta dimensión tiene en cuenta todo lo que un cliente ve, oye, siente y experimenta a lo largo de su relación con la empresa.
Experiencia
Innovar en esta dimensión implica replantearse la interfaz entre la organización y sus clientes.

Las organizaciones tienen varios activos, además de capacidades, tanto organizacionales como de su talento humano.
Captura de valor Generar valor a través de todos los componentes, activos y habilidades que tiene una empresa es generar una estrategia
de captura de valor.

Son las configuraciones de las actividades empresariales utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas. Para innovar en
esta dimensión, la empresa puede rediseñar sus procesos en busca de una mayor eficiencia, de mayor calidad o de ciclos más
Proceso
rápidos. Este tipo de innovación puede entrañar la reubicación de un proceso o la separación de las actividades administrativas
y las que tienen lugar de cara al público.

Guía / Ruta de la Innovación 137

 Dimensión Definición

Nuevas formas organizacionales diferentes a las tradicionales pueden crear culturas más innovadoras que tengan resultados
Organización
distintos. Se trata de hacer innovación en las estructuras de las empresas.

La cadena de suministro es la secuencia de actividades y agentes que desplazan productos, servicios e información desde su
Cadena de abastecimiento origen hasta su entrega. Innovar en esta dimensión puede implicar la optimización del flujo de información a lo largo de la
cadena de suministro, modificar su estructura o potenciar la colaboración de sus participantes.

Los puntos de presencia son los canales de distribución que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado y los lugares
Presencia donde los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas. La innovación en esta dimensión entraña la creación de nuevos puntos
de presencia o la utilización de los existentes de manera creativa.

Una empresa y sus productos y servicios se conectan con los clientes a través de una red que en ocasiones puede convertirse
Relacionamiento en parte de la ventaja competitiva de la organización. Las innovaciones en esta dimensión constan de aplicaciones de la red
que aumentan el valor de las ofertas de la empresa.

El fortalecimiento de una marca, o el apalancamiento de marcas nuevas bajo una marca fuerte y consolidada, puede
Marca transformar el valor agregado (preferencia) de elementos materiales a representaciones, que en el contexto actual son
más poderosas que las mismas cosas.

La configuración del radar es única para
cada organización, la cual decide de acuerdo
con su estrategia y desafíos en cuáles
dimensiones va a innovar y cuánta inversión
va a definir para cada dimensión. Así, los
puntajes más cercanos al borde del radar
indican mayores inversiones, mientras los
que están hacia el centro son menores
inversiones.
El radar también sirve para hacer una
identificación actual (cómo se está
innovando en cada dimensión hoy y cómo
se proyecta o espera estar en el futuro).
Haciendo esas dos configuraciones (con
diferentes colores para poder identificar
brechas), se pueden generar estrategias
para fortalecer las capacidades necesarias,
dentro de cada dimensión, a fin de cumplir
la estrategia o el desafío establecido.

138 Capítulo 8 / Caja de herramientas

La regleta de innovación La regleta de innovación regleta de innovación

Esta es otra perspectiva para ver los tipos
de innovación desde la cadena de valor. Al
igual que el radar, muestra varias opciones
o espacios para innovar. En la regleta se
incluyen 10 espacios distintos para innovar
(Doblin, 2008), algunos similares al radar,
otros diferentes.
Es clave entender que los tipos de
innovación no se resumen o limitan a
productos y tecnologías y que si hablamos
de construir empresas innovadoras, tenemos
que generar innovaciones en más de una
dimensión del negocio, de forma sistemática
y estratégica.

5. Desempeño del producto

Tecnología + Desing
1. Modelo de Negocio
Como la empresa gana dinero 6. Sistema de productos
Sistema de ofertas además del producto
2. Redes y Alianzas
Foco en la cadena de valor
7. Servicios
Como servir mejor al cliente

Negocio Procesos Oferta Entrega

Modelo de Redes y Procesos de Procesos Desempeño del Sistema de Servicios Canales Marca Experiencia
Negocio Alianzas reporte clave producto Productos del consumidor

8. Canales
Como conectar su oferta con su consumidor

3. Procesos de soporte
Garantizar las mejores personas 9. Marca
Como expresar el valor de su marca

4. Procesos clave
Excelencia en procesos clave

10. Experiencia del consumidor

Substituir producto por experiencia

Fuente gráfico: The ten types of innovation. (Doblin). Deloitte University press

Guía / Ruta de la Innovación 139

 ¿Cuál es la diferencia entre
innovación incremental y
mejora continua?
La mejora continua es una metodología
que surge bajo la lógica de los sistemas de
calidad. Está enfocada específicamente a
aumentar, optimizar la eficiencia y la
productividad y disminuir los costos (generar
ahorros) en procesos o productos puntuales.
Sugiere pequeños cambios que resultan en
una optimización progresiva y en su esencia
es para el ámbito interno (dentro de la
empresa).
La innovación incremental es más amplia,
no solo está enfocada en generar ahorros
de forma progresiva, ni está limitada a
productos y procesos, y su objetivo va
más allá de la productividad. Una mejora
continua puede ser considerada y
reconocida como innovación incremental
140
¿Cuál es la diferencia entre
innovación incremental y
mejora continua?
de acuerdo con la definición estratégica
que se haya planteado en la organización,
pero una innovación incremental no es una
mejora continua.
En resumen, la mejora continua es para
generar ahorros basados en pequeñas
optimizaciones progresivas, la innovación
por el contrario busca y genera grandes
impactos, con cambios generalmente
radicales y no solo se restringe a buscar
ahorros o disminución de costos. La
innovación se mide en términos de mayor
impacto y menor tiempo (más velocidad)
la mejora continua con cambios pequeños,
sutiles y continuos con el único objetivo
de optimizar costos.
Capítulo 8 / Caja de herramientas
¿Cuál es la diferencia entre
innovación incremental y
mejora continua?
Un ejemplo de innovación incremental en su
momento fue la inclusión de las minicámaras
fotográficas en los teléfonos celulares. Esto
no fue generado con la intención de generar
ahorros para los fabricantes, ni para hacerlos
más eficientes, ni mejorar su productividad,
fue producido para generar un diferencial, un
factor de preferencia al aumentar los usos de
los celulares para hacerlos más atractivos
frente a los demás que en su época no
tenían cámara fotográfica incorporada.
Bibliografía
Capitulo 1 - Inmersión en el mundo
de la innovación: conceptos clave
para entender y aprovechar la ruta
de innovación
Skarzynski, P., & Gibson, R. (2008).
Innovation to the core: A Blueprint for
Transforming the Way Your Company Innovates.
(H. B. Press, Ed.) United Estates: Harvard
Business School Press.
Davila, T., Epstein, M., & Shelton, R. (2013).
Making innovation work. New Jersey: Pearson
education.
OCDE. Manual de Oslo.
MIT SLOAN. (2006). The 12 different ways
for company to innovate. Management Revew.
Doblin. (2008). Ten types of innovation. From
https://www.doblin.com/ten-types
Capitulo 2 - Diseñando su destino:
visión estratégica de la innovación
Skarzynski, P., & Gibson, R. (2008). Innovation
to the core: A Blueprint for Transforming the
Way Your Company Innovates. (H. B. Press,
Ed.) United Estates: Harvard Business
School Press.
Davila, T., Epstein, M., & Shelton, R. (2013).
Making innovation work. New Jersey: Pearson
education.
Bibliografía
Capítulo 3 - Trazando el camino:
detección de oportunidades de
innovación
Kim, C., & Maugorne, R. (2000). La estrategia
del océano azul. harvard Bussiness School
Press.
Business Week. (2009). Casos de éxito en
innovación. San Francisco.
Capítulo 4 - Hallazgos y
descubrimientos de los
entornos interno y externo
Oppenheimer, A. (2014). Crear o morir.
Penguin Random House.
Kawulich, & Barbara. (2005). La observación
participante como método de recolección
de datos. Obtenido de
http://www.qualitative-research.net/
index.php/fqs/article/view/466/998
Quiñonez, C. (2012). Las 5 verdades
desnudas de un insght. Marketing news.
Michelli, J. (2007). La experiencia starbucks.
Grupo Editorial Norma.
OBSERVACIONAL, T. 4. (s.f.). TEMA 4: EL
MÉTODO OBSERVACIONAL. Obtenido de
TEMA 4: EL MÉTODO OBSERVACIONAL:
www4.ujaen.es/-eramirez/descargas/tema4
Guía / Ruta de la Innovación
Bibliografía
Capítulo 5 - Ideando el futuro
Carson, S. (2012). Tu cerebro creativo.
Profit Editorial.
Capítulo 6 - Del mundo de las
ideas a la realidad
Ries, E. (2011). The lean statup: How todays
enterpreneurs use continue innovation to
create radically successful business.
Capítulo 7 - La recta final
Project Management Institute. (2012).
PMBOK Guide and Standards (Quinta edición
ed.).
Capítulo 8 - Caja de herramientas
The 12 Different Ways for Companies to
Innovate. Mohanbir Sawhney, Robert C.
Wolcott and Inigo Arroniz MIT sloan
management. 2006
The ten types of innovation. (Doblin).
Deloitte University press.
141
Agradecimiento