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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES


PROGRAMA DE PSICOLOGIA

CURSO: INTERVENCION PSICOSOCIAL EN EL


CONTEXTO ORGANIZACIONAL
MODULO

REVISADO Y AJUSTADO POR: LIZ GIOMAIRA


MONTENEGRO LOSADA
2007
Intervención Psicosocial en Organizaciones
2

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN 4

UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PSICOLOGIA


ORGANIZACIONAL

Capítulo1 Comprensión de la organización como sistema 6

Lección 1- Concepto de organización 6


Lección 2- Tipos de organizaciones 6
Lección 3- La organización como sistema 7
Lección 4- Elementos y Principios de la organización 9
Lección 5- Las personas y las organizaciones 11

Capitulo 2 Modelos clásicos en la Administración de las organizaciones 13

Lección 6- Fundamentos de la Administración Científica y la obra de Taylor 13


Lección 7- Teoría administrativa de Fayol 19
Lección 8- Escuela Humanista 23
Lección 9- Escuela estructuralista 27
Lección 10- Escuela Behaviorista 30

Capitulo 3 Desarrollo Histórico de la Psicología Organizacional 33

Lección 11- Antecedentes históricos 33


Lección 12- La Psicología Organizacional en Colombia 35
Lección 13- Concepto y campo de acción de la Psicología Organizacional 36
Lección 14- Funciones y tareas del psicólogo organizacional 37
Lección 15- Perfil del psicólogo organizacional 39

UNIDAD DIDACTICA 2: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y LA PSICOLOGÍA

Capitulo 4 Los procesos organizacionales 42

Lección 16- Cultura Organizacional 42


Lección 17- Clima Organizacional 46
Lección 18- Concepto de Motivación y teorías que la fundamentan 49
Lección 19- La comunicación organizacional: concepto y funciones 56
Lección 20- Liderazgo Organizacional- Fundamentos, estilos y tipos 59
Intervención Psicosocial en Organizaciones
3

Capitulo 5 Sistema de Administración de los Recursos Humanos 63

Lección 21- Selección de personal y Evaluación del Desempeño 65


Lección 22- Análisis y descripción de cargos 72
Lección 23- Sistema de compensación y Plan de Beneficio Social 73
Lección 24- Salud Ocupacional 75
Lección 25- Capacitación y desarrollo del personal 77

Capítulo 6 Modelos de Gestión en las Organizaciones 78

Lección 26- Reingeniería y Empowerment 78


Lección 27- Outsourcing y Dowsizing 83
Lección 28- Gestión por competencias 89
Lección 29- Administración por objetivos 92
Lección 30- Calidad total 95

BIBLIOGRAFIA 98
Intervención Psicosocial en Organizaciones
4

INTRODUCCION

Intervención Psicosocial en el contexto organizacional es un curso académico que


corresponde al componente de formación profesional específica, y busca proporcionar
herramientas a los estudiantes para la comprensión del quehacer del psicólogo en el campo
organizacional.

Las organizaciones constituyen unidades sociales, lo que hace que el ser humano se
convierta en la base fundamental de todas las interacciones que en ella se producen. Son
precisamente las personas las que le dan sentido y vida a las organizaciones, de esta manera
los esfuerzos realizados para la búsqueda de la satisfacción del recurso humano tendrá
directa incidencia en la productividad y eficiencia de la organización.

Hoy por hoy se tienen en cuenta los aspectos psicológicos y sociales de los trabajadores en
las empresas; el desarrollo de la administración científica ha brindado la posibilidad de
concebir al hombre como un ser integral en todas las áreas de su vida, quien no puede ser
tratado como un elemento más en la organización sino que debe ser considerado como un
ser viviente con características individuales, familiares, sociales, culturales que le hacen un
ser dinámico e integral.

La labor del Psicólogo en el contexto organizacional exige el desarrollo de estrategias que


promuevan el bienestar y la realización del recurso humano, pero además que existan
espacios de desencuentro y encuentro en todas las esferas que componen la organización, es
decir que se co-construyan diferentes miradas e interacciones pero que se tenga presente
que si emerge un conflicto, un cambio, etc. se brinden las posibilidades para que éstos sean
resueltos y se logre una reacomodación en las diferentes situaciones. El psicólogo,
entonces, se convierte en un dinamizador y en un canal que media entre trabajadores y
directivos con el propósito fundamental de hallar sentido y mantener el respecto a la
dignidad humana.

Se concibe a la organización como un sistema, que al igual que en los organismos vivos se
constituye primero la célula y ésta a su vez conforma los tejidos y luego los órganos para
formar los sistemas; en un sistema u organización social existen órganos que conforman
aparatos y éstos conforman sistemas; todos estos desempeñan funciones mediante las
cuales se dinamiza la organización.

El curso de intervención psicosocial en el contexto organizacional esta organizado en dos


unidades, en la primera, denominada Antecedentes Históricos de la Psicología
Organizacional, se pretende comprender a la organización como un sistema con sus
elementos y principios, además se hace un barrido histórico por los diferentes modelos
clásicos en la administración de las organizaciones, los cuales fueron relevantes para la
concepción actual del Recurso Humano. Se finaliza esta unidad con la presentación de
evolución de la psicología organizacional en el mundo, destacando algunos datos sobre su
Intervención Psicosocial en Organizaciones
5

desarrollo en nuestro país y haciendo énfasis en las funciones y tareas del psicólogo
organizacional.

En la segunda unidad, llamada Procesos Organizacionales y psicología, se ubica al


estudiante en el reconocimiento de los principales procesos organizacionales para discernir
sobre su rol en cada uno de ellos; se abordará el sistema de administración del recurso
humano con el fin de analizar las implicaciones que tiene el psicólogo en ellos y finalmente
se presentan los diversos modelos que a lo largo del tiempo han pretendido fundamentar la
administración de las organizaciones para que el estudiante identifique ventajes y
desventajas en cada uno de éstos.

De esta manera se hará un recorrido sobre el ejercicio del psicólogo organizacional y los
retos que esta labor exige, reconociendo cómo se ha ido construyendo día a día el tema de
la administración del recurso humano teniendo en cuenta las condiciones actuales y las
necesidades reales de quienes se convierten en la esencia de la organización y por ende del
trabajo del psicólogo.

En este orden de ideas, el curso de Intervención psicosocial en el contexto organizacional


es el espacio que contribuye a la formación y el fortalecimiento de acciones encaminadas
hacia la construcción de conocimiento pero además, al reconocimiento de una labor
decisiva y exigente, que examina la dinámica organizacional para implementar estrategias
que revindiquen el papel del trabajador y lo articulen a las expectativas de los patrones.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
6

UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA


PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

CAPITULO 1: COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

1.1 LAS ORGANIZACIONES

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con
otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan
lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente
coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización, y ésta existe cuando (1):
o Hay personas capaces de comunicarse
o Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
o Para obtener un objetivo común.

De la misma manera Mayntz (1972) (2), distingue tres rasgos comunes que caracterizan las
organizaciones. En primer lugar, constituyen entidades sociales con un número de
miembros que puede ser precisado y con una distribución interna de las funciones que esos
miembros desempeñan. En segundo lugar, están orientadas de manera conciente y explícita
hacia fines y objetivos específicos que pueden variar en su concreción de unas
organizaciones a otras. Por ultimo, están configuradas racionalmente, al menos en su
intención, en vistas a conseguir los fines y objetivos objeto de su constitución.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí,
alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,


organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares,
públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen

1 Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, Bogota, Mc Graw Hill. 1988.

2 citado por José Luís Alvaro, J.P Torregrosa y otros en Psicología Social Aplicada, Mc Graw Hill, 2003
Intervención Psicosocial en Organizaciones
7

presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre
trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organización Formal

Estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente, para la
consecución de los objetivos.
Propósitos:
o Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos
primordiales de una empresa.
o Eliminar duplicidad de trabajo
o Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecución eficiente de sus tareas.
o Una excelente organización formal permite el establecimiento de canales de
comunicación adecuados.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o


identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organización Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre sí.
2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular
de la política de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos
íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

1.3 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para


lograr objetivos específicos.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
8

Las organizaciones se conciben como sistemas y éstos pueden ser de dos tipos:
• Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que desarrollan una actividad para


lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente
que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentación y nutrición.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el
producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por
ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.

• Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende
en alguna medida del ambiente.
Herbert Spencer consideraba que “un organismo social se parece a un organismo individual
en los siguientes rasgos” (3):
• Crecimiento
• La complejidad aumenta a medida que crece
• Por esta complejidad, es necesario mayor interdependencia
• Su vida es de mayor duración que la de sus componentes, y
• En ambos casos la creciente integración es paralela con una creciente
heterogeneidad

De acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn (4), la organización presenta las siguientes
características típicas de un sistema abierto

3 Citado por Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc. Graw – Hill
Interamericana de México S.A, 1989
Intervención Psicosocial en Organizaciones
9

• La importación-transformación-exportación de energía:

Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energéticos de otras
instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo
de importación-procesamiento y exportación constituye la base fundamental en el sistema
abierto y la interacción con el ambiente.
• Los Sistemas son ciclos de eventos

Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico.


• Entropía negativa:

Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento,


desorganización, desintegración y conduce a la muerte. La organización, entonces, a través
de este proceso, obtiene nueva energía para continuar y prolongar su estructura
organizativa.

• Equilibrio:

Se mantiene en el intercambio de energía con el ambiente. El estado de equilibrio se


observa en el proceso homeostático que regula y mantiene la temperatura corporal. Al
respecto Kurt Lewin, manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan a
ellos (equilibrio casi estacionario).

• Equifinalidad: (Von Bertalanffy)

Partiendo de condiciones y caminos diferentes, el sistema puede alcanzar el mismo estado


final. Existen varios modos y métodos para alcanzar un objetivo y así conseguir mejores
resultados.

• Límites o fronteras:
Significa que en toda organización existen barreras para interactuar con su medio ambiente.

1.4 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES

Hay dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento básico y los
elementos de trabajo (5).

4 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000


5 Salvador, M. Administración Aplicada, Teoría y Práctica. Primera parte. Limusa. México, 2000
Intervención Psicosocial en Organizaciones
10

1. El elemento básico son las personas, cuyas interacciones conforman la organización.


Las interacciones son las manifestaciones de las personas y pueden describirse en
cuatro niveles que se vuelven menos personales en la medida que ascienden:
a- Interacciones individuales,
b- Interacciones entre individuos y organizaciones,
c- Interacciones entre la organización y otras organizaciones,
d- Interacciones entre la organización y su ambiente total
2. Los elementos de trabajo de una organización son los recursos que ella utiliza, los
cuales determinan su eficiencia en el futuro y son, humanos, materiales y técnicos.

Según Melinkoff, toda organización debe ser orientada bajo unos principios:
1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma debe
constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo
por lo tanto redundante.
2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un
grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una
sola función.
3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí, a diferencia
del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe
descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la
autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de
sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a
los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo
radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por
escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben
ser equivalentes.
8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como
máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí.
9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se
mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda
empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
11

1.5 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Como ya se ha mencionado, los seres humanos forman las organizaciones (de toda clase);
el análisis del comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante
para llegar a comprender y analizar a estas organizaciones.

El especialista en recursos humanos tiene dos opciones: Analizar el comportamiento de las


personas como seres humanos comunes y corrientes (con personalidad diferente, con su
individualidad, que posee aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos
trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o como un recurso
potencial que puede ser explotado para el éxito de una organización (habilidades,
capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente
interesantes para el desarrollo de esa persona dentro de la organización y que pronosticarán
su éxito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organización).

El hombre es un animal social porque tiende a la vida en sociedad y a las participaciones


multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y
dinámicos. Sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. La teoría de
campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el
comportamiento de las personas.

TEORÍA DE CAMPO. K. LEWIN (6)

Para Kurt Lewin la comprensión del comportamiento humano depende de dos


suposiciones básicas:
1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
2.- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo
psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con los demás.
El campo psicológico se refiere al ambiente vital que comprende la persona y su ambiente
psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la persona percibe e
interpreta del ambiente externo, pero, además, es el ambiente relacionado con sus
necesidades actuales. Las cosas, las personas y las situaciones pueden adquirir valencias en
el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La
valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es

6 LLOYD, B. Gestión de Recursos humanos. Madrid: McGraw Hill. 1997


Intervención Psicosocial en Organizaciones
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negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. Las personas y situaciones
con valencia positiva tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa le
causan repulsión y alejamiento.
La atracción es una fuerza que se dirige hacia el objeto, la persona o la situación, al
contrario de las repulsiones que son una fuerza que motiva a alejarse.
Esta teoría intenta explicar las razones por las que un individuo percibe e interpreta de
manera diferente, un mismo objeto, situación o persona. Para Lewin el comportamiento
humano se puede representar esquemáticamente así:
C = f (P,M)
En donde C representa al comportamiento que es el resultado de la función ( f ) de la
interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona esta determinada por las
características genéticas y las características adquiridas por el aprendizaje con su ambiente.

TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. (7)


Leon Festinger desarrolló la teoría de la disonancia cognitiva teniendo como fundamento
que el individuo se esfuerza por establecer un estado de consonancia o coherencia con él
mismo. De esta manera, por ejemplo si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de
su entorno, que no son coherentes entre si (un conocimiento es opuesto al otro), resulta un
estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el
comportamiento. Frente a estas incoherencias el individuo se siente motivado para reducir
el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia,
conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos
elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e
irrelevante.
1.- Relación Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero continúa fumando
(dos conocimientos en relación disonante)
2.- Relación Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de fumar (dos
conocimientos en relación consonante)
3.- Relación Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear
(elementos en relación irrelevante).
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica la toma de una
decisión en la persona.

7 Ibíd.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
13

CAPITULO 2 MODELOS CLASICOS DE ADMINISTRACION

2.1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LA OBRA DE


TAYLOR

La escuela de la administración científica, como su nombre lo indica, es aquella que en la


formulación de sus principios y en la búsqueda de soluciones para sus interrogantes, acude
al método científico y lo aplica en sus procesos de planeación, organización, dirección,
ejecución y control del trabajo.

Su principal exponente fue Frederick W. Taylor, quien con sus aportes buscaba un
mejoramiento de la eficacia empresarial, partiendo del análisis de los métodos practicados
por los jefes y trabajadores en cuanto a la ordenación y ejecución de las actividades y
operaciones.

Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepción relativa a cómo diversas


actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse racionalmente, mediante la
utilización de métodos científicos. A esta posibilidad de racionalización se llega si,
previamente, se estudian todas las actividades industriales, con el fin de establecer así sus
características y procesos. Este estudio de las actividades industriales debe conducir a
formular conclusiones que permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y
por ende, a la formulación de una teoría administrativa en cuanto a la dirección del trabajo.

Taylor también enfatizó sobre la importancia que tiene la coordinación de los


departamentos de una empresa para que- al evitar un funcionamiento desarticulado-, se
logre una armonía empresarial que implica la disminución del despilfarro industrial y la
ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armonía empresarial, Taylor apuntó a la necesidad de
controlar rigurosamente cada una de las operaciones del proceso industrial, con el fin de
reforzar lo que se esta haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que
se encuentren.

Así mismo, Taylor señaló cómo en la administración o dirección de una empresa debe
considerarse, en sí como en un experimento científico de cuyos resultados se puedan
deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficiencia empresarial.
Esta última orientación de Taylor se conoce como Dirección Científica (8).

8 Citado por Ramírez Cardona Carlos, en Teorías y enfoques de administración, Unad Bogota, 2002, Pág. 105
Intervención Psicosocial en Organizaciones
14

TAYLOR Y SUS INVESTIGACIONES

Frederick W Taylor nació en German Town, Filadelfia (estado de Pensilvania), en 1856.


Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pensó en
seguir sus estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero lamentablemente le
surgió una enfermedad en los ojos razón por la cual tuvo que aplazar su ingreso a la
universidad.

Como no pudo continuar sus estudios, consiguió trabajo en un taller de mecánica. Allí
permaneció durante 3 años y aprendió desde el uso de las herramientas hasta el diseño y
elaboración de modelos para la fabricación de éstas. Luego se vinculó como jornalero en
los talleres de la compañía Midvale Steel Works, en donde se destacó por sus capacidades y
aptitudes. Fue ascendido rápidamente y en 6 años pasó a ser Ingeniero Jefe.

Durante este tiempo su vista mejoró, por ello se matriculó en una escuela nocturna con el
deseo de estudiar Ingeniería y sin dejar de trabajar en la compañía.

A través de su desempeño laboral empezó a aplicar procedimientos científicos a lo que


realizaba, los cuales consistieron, en primer lugar, en la observación de los siguientes
fenómenos:

• Deficiencia en la organización del trabajo


• Desaprovechamiento de la maquina y los equipos
• Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinización en los sistemas de trabajo.
• Bajo rendimiento de los operarios.

Desde estas observaciones y como alternativas de solución, inventó un nuevo método para
cortar metales y escribió una obra acerca de esta materia, denominada Sobre el arte de
cortar metales, en la cual consignó los principios y técnicas gracias a las cuales las
herramientas cortantes podían durar mas que las que se fabricaban en ese tiempo.

Taylor realizó muchos experimentos administrativos y recibió por sus inventos grandes
sumas de dinero que lo hicieron rico, hasta el punto de decir “ya no puedo darme el lujo de
trabajar por dinero”9. Fue así como en 1901 se retiró de las actividades destinadas a ganar
dinero y se dedicó al perfeccionamiento de su obra.

Las características de la producción industrial, en la época de Taylor, eran todo lo contrario


a lo que en la actualidad se conoce como producción eficiente. Los empresarios creían que
el mejor indicio de una buena Administración consistía en lograr mantener la nomina de
salarios lo mas baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo humano se
consideraba como una mercancía, estaba sometido a las leyes de la oferta y la demanda.
Para defenderse de la explotación y como respuesta a los malos tratos y bajos salarios, los

9 Ibíd.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
15

obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores


condiciones para ellos. Como medida de defensa el sindicado exigía producir lo menos
posible como condición para obtener su respaldo, esto produjo una sensible reducción del
rendimiento del trabajador.

Taylor concentro su atención en el estudio de este panorama industrial y observó las


siguientes fallas administrativas:

Intereses opuestos entre trabajadores y patronos


Desigualdad en el grado de desarrollo de factores que constituyen la administración.
Así por ejemplo, podría existir un buen nivel de desarrollo de los procesos técnicos pero
serias fallas en la dirección de personal.
Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de la empresa
Desequilibrio entre la producción y las ventas
Bajo rendimiento del trabajador por falta de buena dirección
Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajador
Deficientes técnicas gerenciales
Falta de programación y control adecuado
Empresas con costosas instalaciones y equipos, las cuales no daban rendimiento
suficiente.

La obra de Taylor llamada Principios de la Administración, muestra cómo una buena


dirección administrativa es aquella que logra propiciar la armonía entre patrones y obreros
y no el desarrollo de posiciones antagónicas, como se creía en la época que debía ser,
debido a que el obrero perseguía un mayor salario y el patrono costos menores.

Sus experiencias lo llevaron al convencimiento que existía una gran diferencia entre el
trabajo que ejecuta un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y bien
dirigido. Para probar esto, Taylor realizó investigaciones que consistían en:

Asignar a los trabajadores una tarea que solo pudieran ejecutar los obreros hábiles, sin
que ello excediera su capacidad normal u ocasionara fatiga.

Asegurar a los obreros que al cumplir su tarea tendrían un salario mayor y que el
aumento oscilaría entre el 30% y 100% según la naturaleza del trabajo.
De esto, Taylor comprobó que, efectivamente, el entrenamiento, sumado a los
incentivos, aumentaba la productividad del trabajador. Además, descubrió cómo ni los
patronos ni los obreros sabían el tiempo que era requerido para ejecutar una
determinada tarea. Es así como ejecutó estudios de tiempo conducentes a establecer
cuál es el tiempo que un obrero gasta para efectuar una determinada operación.

Taylor concluyó que para cambiar la mentalidad de su época y modificar las actitudes
imperantes, se requería de una nueva adecuación de todas las partes involucradas: los
patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia tiene que redundar en
Intervención Psicosocial en Organizaciones
16

beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumento de utilidades para el patrón y de


salarios para el obrero.

En resumen, el pensamiento de Taylor con respecto a lo que debe ser el nuevo sistema de
Administración se puede sintetizar así:
1. Ciencia, no regla empírica
2. Armonía, no discordia
3. Cooperación, no individualismo
4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida
5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad

POSTULADOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA


PROPUESTOS POR TAYLOR

POSTULADOS

Partiendo de la afirmación acerca del cómo el principal propósito de la Administración


consiste en lograr la máxima prosperidad para los patronos y obreros, Taylor formuló los
siguientes postulados:

1. La industria debe ser organizada científicamente, es decir, debe aplicar el método


científico a sus procesos. Significa entonces que la organización científica de una
industria se logra cuando son claros los objetivos que se quieren alcanzar, cuando se
dispone de los medios necesarios para lograrlos y cuando se aplican los mejores
métodos en los procesos de trabajo y en la utilización de los recursos disponibles.

2. Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios, se puede formular


un buen plan de dirección y racionalización del trabajo, así como aumentar la
productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y dándoles a
conocer sus realizaciones, para estimularlos. En este sentido, para poder ser un buen
administrador se debe conocer los tiempos requeridos para ejecutar una tarea, esto
facilitará el desempeño productivo de los trabajadores y la creación de estímulos que
continúen favoreciendo esta productividad.

3. Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa; esto en


cuanto a la racionalización de los costos de producción y el incremento de la
productividad per-capita (es decir por cada individuo), a través de varios factores entre
los que están: a- mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recurso materiales y del
capital a invertir; b-separación entre el trabajo de planificación, la labor intelectual y la
manual; c- el trabajo previamente planificado; d- la administración debe aplicar la teoría
científica de la administración a los aspectos principales del trabajo.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
17

4. Los capataces deben supervisar al menor número posible de operarios y la maquinaria a


su cargo debe agruparse en un solo taller. Inspeccionar doblemente las labores para
garantizar la calidad. De esta manera se facilita la comunicación y el seguimiento a
cada uno de los trabajadores.

5. Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica. La


responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la dirección y entre los obreros.
Para esto, el obrero requiere capacitación previa, y debe imperar un ambiente cordial y
un reconocimiento de la condición del individuo.

6. Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores


realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u operario
según su contribución diaria a la producción total.

PRINCIPIOS

Para llegar a la aplicación de métodos científicos en la organización del trabajo, Taylor


formuló los siguientes principios o reglas básicas para el buen funcionamiento de las
empresas:

1. Sistematización de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en


reglas, leyes y formulas útiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana.

2. Selección científica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, las
aptitudes y la capacitación requerida

3. Adiestramiento y capacitación del trabajador, por medio de la enseñanza de métodos


científicos sobre la forma en cómo debe ejecutar sus funciones.

4. Colaboración con los trabajadores, con el fin de asegurar que el trabajo se hará de
acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada función.

5. Creación de un ambiente de cooperación mutua- entre el trabajador y los patronos- para


obtener la identificación de todos con los objetivos comunes de la empresa

6. División de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Esta división


consiste en que la dirección hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras el
trabajador ejecuta y aplica las reglas dadas por la dirección.

7. Supervisión especializada, es decir, que para las distintas etapas de un proceso deben
intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las técnicas propias del trabajo.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
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SEGUIDORES DE TAYLOR

La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de la


Obra de Taylor, es integrada fundamentalmente por ingenieros, entre los que se destacan:

Henry Lawrence Gantt (1868-1924) dejó el gráfico de Gantt muy aplicado aún hoy como
instrumento de planificación y control. Además, desarrolló un sistema de salarios como
medio para racionalizar e incentivar.

Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) (10) introdujeron el estudio de


tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica y estudiaron los
movimientos elementales a los que llamaron “therbligs”. También realizaron estudios sobre
los efectos de la fatiga en la producción.

Harrington Emerson (1853-1931). Aplicó los fundamentos de la administración científica


en el campo de la selección y entrenamiento del personal. Formuló pautas para el
mejoramiento y el rendimiento industrial. Propone entre otras cosas: “Trazar un plan
objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido
común, fijar normas estandarizadas de trabajo (...)” (11).

Limitaciones de su teoría

Entre las críticas que se formulan a la teoría expuesta de Taylor, se pueden mencionar las
siguientes:

La súper especialización del obrero, debido a la división y subdivisión de tareas, lo


convierte casi en un autómata.

Esta teoría se centra en el proceso del trabajo, descuidando la concepción de hombre como
ser social.

Sin embargo, los métodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldos en numerosos casos, aunque los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a
mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al recorte de personal.

Para él los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que
ejercían una presión muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades
excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aumentó la cantidad de trabajadores

10 De la Garza, E. “Estructura Industrial y Condiciones de Trabajo en la Manufactura”. Plaza y Valdés,


México, 2003
11 Citado por Ramírez Cardona Carlos, en Teorías y enfoques de administración, Unad Bogota, 2002
Intervención Psicosocial en Organizaciones
19

que se sindicalizaron y que llevó a reforzar el patrón de suspicacia y desconfianza que


caracterizó a las relaciones obrero-patronales.

Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armonía entre
los trabajadores y la dirección, pero fueron de significativa importancia en cuanto
transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de su momento.

2.2 TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOL

Hacia el año de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol, logró salvar de la ruina a una gran
compañía metalúrgica francesa. Él aplicó un nuevo método de administración que le dio
resultados satisfactorios y al que llamó Administración positiva.

Los estudios administrativos que realizó tenían fines eminentemente prácticos y de


aplicación personal, sin embargo- y luego de años de experimentación, observación y
control- éstos le sirvieron no solo para alcanzar un éxito sin precedentes, sino que también
le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la
Administración.

La doctrina de Fayol se inicia dando trascendencia a la fundamentación, de ahí que él


mismo la llamara, positiva, científica o experimental.

En una segunda etapa Fayol amplió su doctrina, incluyendo procedimientos para la


investigación administrativa, puesto que la primera concepción metodológica presentaba
solo reglas fundamentales, a las cuales había denominado elementos de administración.

Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la
buena dirección de toda empresa, dado que permitían el diagnostico y la solución de
muchas de las dificultades propias de las organizaciones de su tiempo.

La teoría de Henri Fayol tuvo una tercera expansión o etapa, en cuanto a sus postulados se
refiere, cuando el propio Fayol completó y profundizó los principios de su doctrina para
hacerla universal y aplicable, también, al campo de la administración pública. En los
últimos años de su vida, dedicó especial interés a escribir sobre este tema, con el fin de
industrializar al Estado para hacerlo mas eficiente.

Las investigaciones de Fayol estaban dirigidas a todas las empresas y al Estado. Es así,
como poco a poco se convenció de cómo los principios administrativos eran aplicables a
todas las empresas sin importar su naturaleza, objetivos y magnitud. De la agrupación de
estos principios, Fayol concluyó:
Intervención Psicosocial en Organizaciones
20

“No hay doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el
Estado; no mas que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas que valen
para la industria valen para el Estado y recíprocamente.” (12)

Es precisamente a Fayol a quien se le debe el hecho de considerar que la aplicación de las


Administración científica debe comenzar por los niveles más altos de la empresa e irse
difundiendo hacia todos los otros niveles.

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE FAYOL

La teoría Fayolista parte de un modelo de estructura funcional de la empresa, el cual fue


presentado por él mismo así:

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a
saber:

• Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación)


• Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)
• Operaciones financieras (búsqueda y administración del capital)
• Operaciones de seguridad (protección de bienes y personas)
• Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc)
• Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).

Para ampliar este último grupo que hace referencia a las funciones netamente
administrativas, se debe mencionar que:

Prever (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipación y diseñar el programa o


procesos a seguir.

Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa

Mandar, es dirigir al personal

Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos para el logro de
las metas.

12 Fayol, H. Administración industrial y general. Buenos Aires, 1979.


Intervención Psicosocial en Organizaciones
21

Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y a las
ordenes impartidas.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL

Fayol describe en su obra catorce principios, los cuales había tenido la oportunidad de
aplicar, y a los que considera como básicos para el ejercicio eficiente de la función
administrativa. Tales principios se sintetizan así:

1. Principio de la división del trabajo: la división del trabajo es una necesidad de orden
natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. Por ello se requiere la
distribución de tareas o actividades. Esto produce como consecuencia la
especialización de las funciones y la asignación de responsabilidades concretas.

2. Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en el derecho de


ser obedecido. Esta facultad tiene dos fuentes: la legal (inherente a la función) y la
personal (que emana de la inteligencia, juicio, prudencia, valor moral y aptitud de
mando)

3. Principio de disciplina: consiste en el respeto y acatamiento de las normas establecidas.


Esto surge como consecuencia del establecimiento de acuerdos claros y justos entre
superiores y subalternos.

4. Principio de unidad de mando: la organización de las actividades, en una empresa, debe


estar dispuesta de tal manera que una persona reciba ordenes únicamente por parte de
un solo jefe.

5. Principio de unidad de dirección: la distribución de las actividades debe darse de tal


manera que cada grupo de ellas esté bajo la dirección de un solo jefe. Esto conlleva a la
departamentalización de la empresa.

6. Principio de la subordinación del interés particular al interés general: Fayol explica este
principio, señalando cómo en la empresa el interés de un trabajador no debe prevalecer
sobre los objetivos de la empresa.

7. Principio de remuneración del personal: la remuneración constituye el precio del


servicio prestado, por ello debe ser equitativa y satisfactoria, tanto para quien la recibe
como para quien la da.

Adicionalmente, Fayol trató de desarrollar una teoría respecto a la remuneración, al


indicar el cómo el monto del salario depende de varios factores como son, la carestía de
Intervención Psicosocial en Organizaciones
22

la vida, la abundancia o escasez de personal, la situación económica de la empresa y el


modelo de retribución.

8. Principio de centralización: la centralización, para Fayol, es un hecho natural,


consistente en cómo en una empresa- como en los organismos- las sensaciones
convergen hacia un cerebro y de aquél emanan las ordenes que ponen en movimiento
todas las partes del organismo.

9. Principio de jerarquía: esta representado por la serie de jefes que van desde la autoridad
superior hasta el jefe de menor categoría. Son los jefes la vía a través de la cual
descienden y ascienden las comunicaciones en la empresa.

10. Principio de orden: expresado en la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”, además el orden se detecta en la buena presentación física de los lugares de
trabajo, el aseo, la decoración y la ubicación funcional del personal. Para Fayol, existe,
no solo un orden material, sino también un orden social, que se alcanza cuando hay una
buena organización, un reclutamiento técnico de personal y una comprensión y atención
de necesidades del personal.

11. Principio de equidad: Lealtad y dedicación deberían inculcarse al personal mediante


una combinación de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar
con los subordinados

12. Principio de estabilidad del personal: Estabilidad en al tenencia de un cargo o puesto.


Encontrando innecesaria la rotación, por ser tanto la causa como el efecto de una mala
administración, Fayol señaló sus peligros y sus costos.

13. Principio de iniciativa: La iniciativa se concibe como el diseño y ejecución de un plan.


Precisamente por ser una de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente
puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a “sacrificar la vanidad
personal” para permitir a los subordinados que la ejerzan.

14. Principio de la unión del personal o espíritu de cuerpo: Este es el principio de “la unión
hace la fuerza”, y también una extensión del de unidad de mando, y subraya la
necesidad del trabajo de equipo, así como la importancia de la comunicación para
obtenerlo.

SEGUIDORES DE HENRI FAYOL

La teoría Fayolista ha servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y


fisiologísta de la organización, por referirse, en buena parte, a la estructura y
funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela fue ampliada y
complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Money, Lindal O.
Urwick, Henry Niles, Leonard Whiste, entre otros.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
23

CRÍTICA A LA OBRA DE FAYOL

Varías críticas pueden formularse a esta teoría:

• Enfoque simplificado de la organización formal: Fayol partía del supuesto que la


simple adopción de los principios generales de la administración, como la división del
trabajo, la especialización, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una
organización formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxima eficiencia posible,
ignorando la organización informal y los aspectos psicológicos y sociales del
trabajador.

• Exceso de practicidad en sus trabajos experimentales capaces de dar base científica


a sus afirmaciones y principios, se considera que la falla más grave de este enfoque es
el hecho de que sus autores no confrontaron la teoría con elementos de prueba: las
afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación.
Fundamentaron sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es
empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.

• El mecanicismo del enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina,


corresponde a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es
la base del sistema; de ahí la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de
pocos aspectos.

• Enfoque incompleto de la Organización y la visualización de la organización como si


ésta fuera un sistema cerrado.

Las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella debemos las
bases de la teoría administrativa moderna.

2.3 ESCUELA HUMANISTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa:


si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace
en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En la escuela humanística,
la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los
principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a
la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se
pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Esta escuela surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir
de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las
Intervención Psicosocial en Organizaciones
24

ciencias sociales, principalmente de la Psicología, y en particular de la Psicología del


trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia
dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
• Análisis del trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El
objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial- era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se
basaba en la aplicación de pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la
psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos
de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes
laborales y la fatiga

• Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y
del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

El principal representante de esta nueva escuela fue George Elton Mayo, quien realizó
estudios principales en el área humanística y llegó a ser considerado como un científico
social. Su aporte se basó en los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la


Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad
de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros
en la producción, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro
etapas, y tiempo después, dicho experimento se volvería famoso.
Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idénticas, solo
que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretendía averiguar el efecto
que ésta causaba en los trabajadores, el cual fue de tipo psicológico ya que producían mas
cuando la luz era más intensa y menos cuando ésta disminuía, por ello se cambiaron las
lámparas por unas de la misma potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado
fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.
Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del
departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas
individual que indicaba la producción de cada joven.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
25

El grupo tenía un supervisor en común, pero además contaba con un observador que
permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de
cooperación entre los jóvenes, además se les informó los objetivos de ésta y los resultados.
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía un factor
que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la producción, las condiciones
físicas y las variaciones en la sala de pruebas.
Esta fase dejó algunas conclusiones:
• Los jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía
divertido y bajo supervisión menos rígida ya que les permitía trabajar libremente.

• El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.

• No había temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión, los
obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás.

• El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral, se
preocupaban por los otros ayudándose cuando uno de ellos descansaba, por lo cual se
comprobó que constituían un grupo.

• El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y
del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo
para enfocarse a estudiar el comportamiento y las relaciones humanas en el trabajo. Se
consideró humillante la supervisión coercitiva y que era determinante en las actitudes de los
obreros.
De este modo, se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y
recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y los
resultados fueron alentadores.
Posteriormente el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adoptó el sistema de
entrevista no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.
• Se destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización
informal de los obreros creada para protegerse de cualquier amenaza de la administración
contra su bienestar.

Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se creó esta cuarta fase
que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la
pretensión de analizar la organización informal.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
26

El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser
elevado si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de artimañas
cuando se alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su ritmo de
trabajo, además de que alteraban los informes, para el exceso de producción de un día se
acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que exigían un pago por exceso de
producción. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al
miembro que perjudicara a algún compañero y presionaban a los más rápidos a través de
penalizaciones simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.


Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió delinear los
principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:
a- se ha comprobado que la productividad de una persona no está determinada únicamente
por su capacidad física o fisiológica sino también por las normas sociales y las
expectativas personales que cada uno tiene.
b- En general, los trabajadores no reaccionan ente la administración como individuos
aislados sino como miembros de grupos.
c- La teoría de las relaciones humanas (o teoría humanística de administración) contrapone
el “homo economicus” u “hombre maquina” al “homo social”.
d- El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar, generalmente
se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta tipología: fisiológicas,
psicológicas y sociales.

- Las necesidades fisiológicas, son las innatas o de supervivencia como el alimento, el


abrigo, el descanso, la protección, la seguridad física.
- Las necesidades psicológicas y sociales, representan un nivel superior en la escala de
necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfacción puede encontrarse
plenamente, el hombre casi nunca alcanza el mas alto grado de satisfacción de las
necesidades psicológicas debido a que éstas evolucionan y se incrementan a medida que
avanza y se perfecciona la cultura individual y la participación del hombre en el grupo
social. Dentro de estas necesidades se pueden mencionar: participación o asociación,
reconocimiento, amor, aprecio, cariño, autorrealización, creación, comunicación, etc.

Otro aporte que ha realizado la escuela humanística a la administración es sobre el


Liderazgo, el cual se relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a
otros mediante el proceso de la comunicación humana (13).

13 KOONTZ, H. Administración: Una perspectiva global. México: McGraw Hill. 1994


Intervención Psicosocial en Organizaciones
27

2.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION

Fue James Burnham, profesor de filosofía en la universidad de New York, quien en 1941
publicó la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente
del mundo está constituida por los administradores. Para este autor los gerentes y los
administradores son una misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son
ellos quienes pueden lograr que la sociedad, conjunto de organizaciones, se desarrolle y
alcance sus propios fines.

Max Weber es considerado como el padre de la Burocracia y considera que ésta es el


modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social deben ser
administradas.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:

Esta teoría se caracteriza por:

a- Se rige por normas. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la
actuación de las personas que intervienen en el proceso administrativo. Por ejemplo, los
reglamentos de trabajo, los manuales de funciones, etc.

b- Funciona con base en la división del trabajo. En la organización burocrática cada


participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de los otros.

c- Es jerarquizada. Cada cargo inferior esta bajo la influencia y control de un cargo


superior

d- Busca eficiencia mediante nuevas técnicas. En las organizaciones tecnificadas, cada


operación se ejecuta bajo ciertos métodos descritos previamente, lo cual requiere, que el
operario esté capacitado para realizarlas correctamente.

e- La especialización y la profesionalización se hacen indispensables. Los empleados se


seleccionan con base en los meritos y en la especialidad que tienen, con esto se asegura
un buen rendimiento.

f- Generalmente quien administra una empresa no es dueño de la misma. De allí que se


requiera la formación de administradores que se desempeñen como funcionarios de la
administración sin ser los propietarios de la empresa.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
28

Dos son las connotaciones que se asignan al término Burocracia dentro de las sociedades
modernas, la popular y la weberiana.

La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerada como un término peyorativo que


se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector público. Desde esta visión, la
burocracia es considerada como una institución en donde para resolver cualquier tipo de
problema el usuario debe realizar una serie de trámites engorrosos que desde la perspectiva
del propio usuario se podrían evitar. El papeleo y el uso excesivo del tiempo para resolver
cualquier asunto son las características fundamentales de esta forma de administrar. La
ineficiencia es su punto de distinción.

La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administración


completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compañía burocrática se plantea
como una institución que busca básicamente la eficiencia a lo largo de su actuación.

Una gran cantidad de autores, entre quienes se destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado
entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administración que
irremediablemente perecerá en el futuro cercano, sin embargo, a pesar de esos presagios, la
Burocracia seguirá siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que
aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que
requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos
ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia.

LOS DIEZ FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA


O DE LA BUROCRACIA (Weber)

1. El ser humano

Es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus
objetivos. Una de las principales características de este individuo es su obediencia tanto a
sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organización
estipula.

El hombre tiene la capacidad de desechar todos sus valores internos para adoptar
únicamente el valor de la eficiencia.

2. El medio ambiente. Es considerado como una variable estática.

3. La motivación
Intervención Psicosocial en Organizaciones
29

En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se


da a través del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional.
Existe un sistema de escalafón que permite a los empleados ascender a los diferentes
niveles jerárquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el
supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.

4. El liderazgo

Bajo esta teoría no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las
actividades que el puesto específica.

5. La comunicación

Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la


relación superior-subordinado, donde la comunicación se orienta a la generación de órdenes
por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma
ascendente subordinado-superior, donde la relación cumple funciones generalmente
orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeño de
sus labores, así como al informar los resultados obtenidos.

6. El conflicto

Prácticamente no es relevante, debido a que las funciones específicas desempeñadas en los


cargos y los departamentos que conforman la organización se encuentran perfectamente
delimitadas.

7. El poder

Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada una de las líneas de mando
establecidas por la empresa sea considerada una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo
tiene en última instancia el puesto y no la persona.

8. El cambio

Es temido por los empleados de la organización, y se considera como un síntoma de fracaso


que la institución ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones.

9. La toma de decisiones

Se da a través de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a través de los actos de


los individuos, orientadas por aspectos lógicos. La toma de decisiones se hace
Intervención Psicosocial en Organizaciones
30

mecánicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organización,


o por la sensatez que el mismo asunto requiere.

10. La participación

Es nula, las personas se deben a los puestos y éstos, a su vez están delimitados a ciertas
áreas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar

2.5 ESCUELA BEHAVIORISTA O DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

Esta escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de
trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por
dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de
dirección que reciben.

En consecuencia, a mayor nivel cultural mayores exigencias de las personas, es decir se


crean necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con más fuerza la
necesidad de ser útil y de asociarse con otro para alcanzar ciertos objetivos. De la misma
forma puede decirse que entre más culta sean las personas mas racional y eficiente debe ser
la dirección.

Es así como Abraham Maslow estudia el trabajo grupal y establece una pirámide de
necesidades, en la que en la base estarían las necesidades fisiológicas; en el segundo
escalón, las necesidades de seguridad; en el tercero, necesidades de pertenencia; en el
cuarto, necesidades de estima; y en la cima, la necesidad de realización personal.

Esto quiere decir que la satisfacción en el trabajo está estrechamente relacionada con un
mejor desarrollo del mismo: a mayor satisfacción, mayor rendimiento.

Realización
Personal

Necesidades
De estima

Necesidades sociales
de pertenencia.

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas fundamentales


Intervención Psicosocial en Organizaciones
31

Maslow sostiene que el comportamiento humano se halla movido por necesidades


jerarquizadas: mientras los niveles más bajos de la pirámide no estén satisfechos, los otros
no aparecen.

Un desarrollo importante de la escuela behaviorista fue aportado por Likert, quien tras
haber demostrado que la productividad estaba en función de la satisfacción, exaltó la
dirección participativa, con el fin de desarrollar en cada empleado el sentido de
colaboración.

Sin embargo Herzberg, marcó el fin de esa época al demostrar que la motivación del
hombre depende de factores intrínsecos al trabajo (contenido, complejidad, grado de
responsabilidad, realización personal), y factores extrínsecos (higiene, seguridad,
condiciones de trabajo) que si no son tratados, acarrean descontento.

El objetivo es aumentar la satisfacción de los trabajadores y, en consecuencia, reducir


determinados costes, como los derivados del ausentismo.

Estas nuevas formas de procesos de organización suponen el desarrollo de la información


descendente y de la comunicación en el seno de los equipos de trabajo.

LOS ESTILOS DE AUTORIDAD (FOLLET Y MC GREGOR).

Mary Parker Follet llevó a cabo estudios acerca del poder y la autoridad, señalando su
relación con los modos de organización y coordinación.

Tiempo después, Mc Gregor insistió acerca de la existencia de varias concepciones posibles


de la naturaleza humana (teoría X y teoría Y) y sostuvo que el estilo de autoridad de cada
miembro del conjunto depende fundamentalmente de la concepción que cada uno tiene de
la autoridad.

Según Douglas Mc Gregor (14), el hombre no es inquieto ni perezoso por naturaleza, sino
en función del medio en el que se encuentra.

Las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos de un conjunto de concepciones


intermedias:

14 Hunt, J. La Dirección de Personal en la Empresa. España: Mc Graw – Hill Interamericana de España,


S.A 1993
Intervención Psicosocial en Organizaciones
32

• Teoría X: autocrática, impositiva y autoritaria.

o La gente tiene una aversión al trabajo.


o Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
o Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

• Teoría Y: democrática, consultiva y participativa.

o El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
o El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.
o El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.
o La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.
o La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.

Por otro lado vemos la teoría Z, que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria
como base de la cultura organizacional:

• Teoría Z:

o A la gente le gusta sentirse importante.


o La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
o Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa de forma bien hecha,
reconociéndoselo.

Mc Gregor sugiere una serie de ideas renovadoras:

a) Descentralización y delegación de autoridad, con el fin de que las personas se


involucren en actividades que satisfagan necesidades individuales elevadas, como la
autorrealización.
b) Ampliación del cargo, dotándolo de mayor significación en el trabajo, en otras palabras,
innovación, reorganización de las tareas en los puestos de trabajo.

c) Participación y administración consultiva, el hecho de participar en decisiones estimula


a los trabajadores.

d) Autoevaluación del desempeño, no tratar al individuo como un eslabón de una cadena


de montaje. Autoevaluación con el fin de comprobar si las condiciones y los planes de
trabajo son los más adecuados, fijándose metas por grupos, departamentos, etc.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
33

CAPITULO 3: DESARROLLO HISTÓRICO DE LA PSICOLOGÍA


ORGANIZACIONAL

3.1 ANTECEDENTES HISTORICOS

La Psicología Industrial (así se le llamó inicialmente a la Psicología organizacional) surgió


como producto de la necesidad de resolver un problema práctico, el interés se orientaba a
aplicar los nuevos principios de la psicología a los problemas de las organizaciones, dentro
de los cuales se encontraban: el desempeño laboral y eficiencia organizacional;
posteriormente las crisis, las demandas y exigencias estimularon su desarrollo.

La Psicología organizacional (P.O) se instituyó formalmente en América al empezar el


siglo XX. Muchos autores coinciden en atribuir su origen a Walter Dill Scott que desde
1901 se interesó en la aplicación de la psicología a la publicidad y en 1903 publicó "The
Theory and Practice of Advertising" (Teoría y Practica de la Publicidad), libro en el que
integró la psicología con el mundo laboral. Otros autores también señalan como iniciador
de la P.O a Hugo Münsterberg, psicólogo alemán que enseñaba en la Universidad de
Harvard, quien publicó en 1913 "The Psychology of Industrial Efficency”.

Para Münsterberg la P. O tiene 3 objetivos (15):

-El HOMBRE -determinar los más aptos,


-El TRABAJO -estudiar condiciones que garanticen satisfactorio el resultado del trabajo de
cada individuo,
-El MEJOR RENDIMIENTO POSIBLE -influencias que contribuyen al estado mental y al
beneficio económico.
Mejor Hombre -Mejor Trabajo posible. Perspectiva del acoplamiento.

Luego de varios años de diferentes investigaciones aplicadas y publicaciones, la petición


de ayuda del ejército estadounidense a la APA (American Psychological Association)
durante la Primera Guerra Mundial contribuyó al nacimiento y desarrollo de la Psicología
Organizacional. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas,
se comisionó a un grupo de psicólogos para elaborar los instrumentos de selección
adecuados para identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas
de adiestramiento militar.

Para tal efecto, fueron diseñados dos instrumentos psicométricos: el test Army Alpha para
personas que sabían leer y el test Army Betha para iletrados.

15 Galindo, E. Análisis del desarrollo de la Psicología en México hasta 1999, Facultad de Psicología, UAQ,
México. 1999
Intervención Psicosocial en Organizaciones
34

El éxito de esta experiencia militar sentó las bases para la proliferación de actividades
similares (una vez terminada la guerra), para la aplicación en negocios e industrias civiles,
surgiendo un amplio e intenso programa de tests psicológicos para utilizarse en las escuelas
públicas, en la industria, los negocios y desde luego en la milicia; así pues las aportaciones
de los primeros psicólogos industriales fueron dando origen a lo que hoy conocemos como
Selección y Capacitación de Personal.

A finales de 1925, la Psicología organizacional, después de haberse interesado por un


período de tiempo bastante largo en lo que se puede llamar Psicología del Personal, amplió
considerablemente su campo de acción ante el advenimiento de otro hecho muy relevante,
la famosa serie de trabajos llamados Los Estudios de Hawthorne, por haber sido efectuados
en la planta de la Western Electric Company.

Estos estudios comenzaron con una investigación sobre las condiciones físicas del ambiente
de trabajo. Algunos de sus planteamientos fueron ¿qué efecto causa en la producción
aumentar la iluminación?, ¿Influye en la producción la temperatura y la humedad?, ¿Qué
sucede si se establecen periodos de descanso?

Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron tanto a los investigadores como
a los gerentes de planta. Se encontró que a pesar de cambios desfavorables en el ambiente
físico (como dejar casi a oscuras el lugar de trabajo), la producción y eficiencia de los
obreros se mantenía inalterable e incluso se incrementaba. Esto los llevó a pensar que había
condiciones socio-psicológicas más importantes que las condiciones físicas en el ambiente
laboral.

Otro hecho que aceleró el desarrollo de esta ciencia aplicada fue la Segunda Guerra
Mundial, donde más de 2000 psicólogos contribuyeron ya no sólo aplicando tests para la
selección y clasificación de reclutas, sino también con estudios sobre la mecánica humana,
que facilitaron el manejo de los sistemas hombre−máquina cada vez más complejos.

Los psicólogos colaboraron con los Ingenieros suministrando información sobre las
capacidades y limitaciones humanas para operar equipos tan sofisticados como: los nuevos
buques, tanques, submarinos y aeronaves. La gran complejidad de las armas y equipos de
guerra y el estudio de las habilidades psicomotrices del hombre, dieron pues origen a otra
nueva e importante rama de la Psicología Organizacional: La Psicología de la Ingeniería
(conocida también como Ingeniería Humana o Ingeniería de Factores Humanos), que
actualmente sustenta muchos de los principios de la Ergonomía.

El desarrollo de la Psicología Organizacional en los Estados Unidos de Norteamérica desde


1945 ha llevado una estrecha relación con el desarrollo de la tecnología y el crecimiento de
las empresas. La aparición de adelantos técnicos y los nuevos métodos de fabricación y
administración de la calidad y la productividad, han originado nuevos problemas de
adaptación en el ser humano, que requieren ser investigados y resueltos.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
35

3.2 LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA

Uno de los Primeros trabajos que se hacen en Psicología organizacional en Colombia, fue
la creación del Laboratorio Psicométrico de Bogotá, que fundo Ernesto Amador Barriga el
22 de marzo de 1950. En él se realizaban evaluaciones y procesos de selección para
empresas, que solicitaban el servicio de selección, clasificación y/o evaluación de personal.

En los años 60’s llega a Colombia la OIT, para asesorar al Gobierno en el montaje y
estructuración del Servicio Nacional de Aprendizaje –SENA-(1957) y desarrollar la
encuesta nacional de ocupaciones e introducir técnicas de análisis ocupacional y
orientación profesional.

Las empresas privadas introducen esta metodología para la selección de trabajadores. Se


organizan departamentos de selección, capacitación y desarrollo, y luego servicios de
relaciones industriales.

En el 68’, Carlos Lleras da gran impulso al desarrollo de las organizaciones con la Reforma
Administrativa, se integran regímenes de seguridad social, normas de administración del
personal civil vinculado al Estado. Además mediante los Decretos de Ley 1050, 3130, 3135
y el 2400 de 1968 y el 1950 de 1973, se establecen normas prácticas para selección,
evaluación del desempeño, promoción, remuneración. Orientación laboral, aplicación de
pruebas, programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos, motivación de
trabajadores vinculados al Estado y se institucionaliza la carrera administrativa. Sin
embargo, en el año 82 se suspende esta reforma, durante el gobierno de López Michelsen
debido al clientelismo político.

Las principales áreas de trabajo de la P.O en Colombia fueron

Organización del trabajo


Selección de Personal
Inducción, entrenamiento y desarrollo de personal
Comunicación
Psicología de la negociación y solución de conflictos
Higiene, seguridad y salud ocupacional.
Salarios y políticas de incentivos
Motivación y clima
Psicología del consumidor
Psicología Gestión de RRHH
Intervención Psicosocial en Organizaciones
36

3.3 CONCEPTO Y CAMPO DE ACCIÓN DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

La psicología organizacional (PO) es la ciencia de la psicología que se aplica en los lugares


de trabajo y se encarga de estudiar la conducta Humana cuando se manifiesta a nivel
individual, grupal u organizacional, así como los procesos y estructuras laborales que la
determinan.

La PO reconoce la interdependencia que se establece entre el individuo, las organizaciones


de trabajo y la sociedad, así como el impacto que sobre las organizaciones y los individuos
tienen factores tales como las políticas gubernamentales, las tendencias del consumo, los
cambios en la composición de la mano de obra y la oferta laboral en el mercado de trabajo.

La PO facilita la solución de los problemas que surgen en la relación hombre trabajo, en


cualquiera de los diferentes ramas o tipos de actividad, ya sean agrícola, industrial,
servicios, organizaciones de salud y organizaciones académicas, de asistencia social, entre
otras.

Siguiendo a Fernando Zepeda (1999) se considera a la PO como la:


“Rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales
al interior de las organizaciones, y a través de las formas en que los procesos
organizacionales ejercen su impacto en las personas” (p. 3)(16)

Entendiéndose como fenómenos psicológicos a aquellos que se refieren al comportamiento,


los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero
siempre en el contexto de una organización. La organización es un grupo de personas con
un objetivo común que los mantiene unidos, estas personas guardan entre sí relaciones de
conveniencia para lograr satisfacer las necesidades que por sí solos no podrían.

16 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999


Intervención Psicosocial en Organizaciones
37

CAMPOS DE ACCION

Investigación comercial y marketing. Se realizan tareas especializadas y se trabaja inter y


multidisciplinariamente con otros profesionales. Aquí hay actividades como estudios de
mercado cuantitativos, cualitativos, investigaciones de productos, de publicidad. El trabajo
se desarrolla principalmente en empresas privadas en los departamentos de marketing.

Dirección y gestión

Asesoría a la dirección en temas de gestión, dirección de recursos humanos, gerencias, etc.


Cuando se habla de un cargo como director de RRHH (Recursos Humanos) se refiere a una
persona que tiene formación de Psicología específica de organizaciones de contexto laboral
y una muy importante formación en otros ámbitos del trabajo. En esta área se encuentran
directores en si y asesores de la dirección.

Organización y desarrollo de RRHH. Aquí se incluyen aspectos de organización:


organigramas, análisis del flujo de comunicación, de carga de trabajo, bases de datos,
valoración de puestos, análisis de cargos, etc. como también el desarrollo de RRHH en
cuanto a la mejora cualitativa de los recursos humanos: formación, capacitación, desarrollo,
selección, incorporación, compensación gestión del desempeño, etc. Quizás sea el campo
que más se conoce. Es necesario conocer la gestión del recurso humano en la organización.

Condiciones de Trabajo y Salud. Tiene dos aspectos fundamentalmente: la prevención y


la atención. La atención corresponde a un aspecto de acción más directa de tratamiento al
individuo, pero la prevención es un aspecto estructural que actualmente la desarrollan
también los ingenieros y los médicos del trabajo. Se tiende a modificar la estructura
organizativa para que los procesos de trabajo comporten menor riesgo. La esencia está en
analizar e intervenir en todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, de las
organizaciones hacia fuera y de los individuos en su vinculación hacia las organizaciones.

3.4. FUNCIONES Y TAREAS

Entre las múltiples labores que puede desempeñar un psicólogo organizacional, se pueden
mencionar y explicar las siguientes:

1. Selección, Evaluación y Orientación de personal

Selección y evaluación de personal, análisis de los requerimientos del puesto de trabajo,


determinación de factores críticos en el desarrollo del trabajo, diseño y aplicación de
instrumentos y técnicas de evaluación, Realización de entrevistas de evaluación y
Intervención Psicosocial en Organizaciones
38

selección, Observación del trabajo y entrevista con supervisores y trabajadores para la


determinación de requisitos físicos, mentales, de formación y otros; Desarrollo de Técnicas
de entrevistas, escalas de valoración, y tests psicológicos para valorar habilidades y
aptitudes; Realización de Dinámicas de grupo y técnicas cualitativas para la evaluación y
toma de decisiones en materia de personal, Realización de pruebas aptitudinales, de
personalidad, de motivación, y de adecuación al puesto de trabajo; Evaluación de
condiciones específicas: peligrosidad, armas, conducción, autocontrol, tolerancia al estrés;
Realización de informes de evaluación; Evaluación del Potencial; Análisis de necesidades
en el trabajo; Búsqueda de empleo, Orientación profesional, Planificación y Desarrollo de
Carreras.

2. Formación y Desarrollo del personal:

Análisis de necesidades formativas; Diseño e implantación de programas y acciones


Normativas; Evaluación de acciones Normativas, medición de resultados y del impacto en
el grupo y en la Organización, Evaluación y medición de la eficacia de los métodos de
formación mediante análisis estadísticos de Producción, reducción de accidentes,
Absentismo, Impacto en Facturación; Organización de los programas de Formación;
Dirección e implementación de programas de mejora cualitativa de los Recursos Humanos.
Planteamiento, dirección, gestión y ejecución de planes para la mejora cualitativa de los
recursos humanos a través de la sistematización de acciones Normativas y programas de
cualificación en la organización.

3. Condiciones de Trabajo y Salud

Salud, Higiene y Prevención de Riesgos Laborales, salud ocupacional, bienestar social, etc.
(Psicología de la Salud Laboral). Ergonomía, mejora de las condiciones de trabajo;
Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la
prevención de riesgos; Reconocimientos Psicológicos en puestos especiales y trabajos
nocturnos, Detección e intervención en Psicopatologías con Inadaptación Laboral.

Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para
su prevención, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la
estructura organizativa y el individuo.

4. Marketing y Comportamiento del Consumidor

Investigación cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos, Encuestas, Dinámicas de


Grupos, Comunicación externa, Publicidad, Políticas comerciales, Estudios sobre imagen y
consumo, Motivaciones y actitudes de compra, Marketing de producto, Diseño, Medición
de la efectividad de los programas de publicidad Estudios de reacciones hacia productos y
diseños.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
39

5. Organización y desarrollo de Recursos Humanos.

Organización, Estructuras y procesos de trabajo; Comunicación interpersonal formal e


informal; Programas de motivación-, Cambio de conducta organizativa; Análisis de
necesidades en el trabajo; Desarrollo de Carreras; Establecimiento de líneas promocionales;
Clima y Satisfacción Laboral; Cultura organizacional Introducción de Nuevas Tecnologías,
Análisis y Clasificación de Puestos; Análisis y Descripción de puestos de Trabajo-,
Valoración de Puestos de Trabajo; Sistemas de compensación; Sistemas de Organización
del Trabajo; Intervención en el desarrollo e implantación de programas de Gestión de la
Calidad; Formación, participación e implicación de los Recursos Humanos en la mejora
continua y el aseguramiento de la Calidad; Resolución de problemáticas individuales con
incidencia laboral, Reincorporación, Evaluación del desempeño, Conflicto y Negociación;
Auditorias Sociolaborales y de Recursos Humanos...Temáticas relacionadas con la
adquisición, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y
en el mercado laboral.

6. Dirección y Management

Asesoramiento a la Dirección sobre políticas sociales, de personal, de marketing, de


Condiciones de Trabajo y Salud Laboral, de Organización, Desarrollo Organizacional;
Responsabilidad gerencial directa, Dirección y gestión de unidades organizativas en
empresas y organismos públicos y privados.

3.5 PERFIL DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL

El perfil, desde la PO, se refiere al conjunto de competencias que debe desarrollar una
persona para el desempeño óptimo de una labor. En este sentido se mencionaran algunas
características que debe poseer el Psicólogo para trabajar en el campo organizacional:

a) Habilidades requeridas:
• Habilidades de entrevista, establecimiento de clima adecuado y obtención de colaboración
e información.
• Capacidad de escucha.
• Habilidades sociales.
• Habilidades de comunicación.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
40

• Habilidades de negociación.
• Habilidades pedagógicas.
• Comprensión de la dinámica de grupo.
• Capacidad de trabajar en equipo y coordinar grupos de trabajo.
• Capacidad de organización.
• Capacidad de análisis
• Facilidad para planificar o programar.
• Capacidad para el manejo de técnicas de presentación y utilización de medios
audiovisuales.
• Sensibilidad para los temas sociales.
• Habilidades para el trabajo en equipo y su fomento.
• Capacidades de afrontamiento.
• Capacidad de adaptación y hábil interacción con el entorno específico en el que se
desenvuelve el trabajo a realizar.
• Capacidad para la toma de decisiones.
• Capacidad de observación y aplicación de técnicas diagnosticas.

b) Conocimientos Específicos:
• Gestión de Recursos Humanos.
• Selección de personal.
• Pruebas de evaluación aptitudinal, motivacional y de personalidad.
• Derecho laboral y Contratación.
• Economía.
• Informática.
• Estadística.
• Gestión empresarial.
• Ergonomía.
• Seguridad y salud Laboral
• Técnicas de Higiene y Prevención de Riesgos Laborales.
• Técnicas de Dirección, Liderazgo y Coordinación de equipos de trabajo.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
41

• Calificación Profesional y Formación.


• Psicología Económica (Marketing y Comunicación)
• Técnicas de Análisis y descripción de Puestos de Trabajo.
• Técnicas de Valoración de Puestos de Trabajo.
• Diagnóstico de Personal.
• Asesoramiento vocacional y Orientación profesional.
• Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formación e Inserción Profesional.
• Conocimientos de la normativa vigente en el ámbito de actuación.
• Técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo del mercado.
• Estudios prospectivos.
• Manejo de instrumentos y técnicas de diagnóstico psicológico.
• Calidad y su Certificación.
• Conocimientos del lenguaje específico del ámbito de intervención y de los estamentos con
los que se relaciona el trabajo del Psicólogo.
• Conocimientos deontológicos de la práctica profesional de las Ciencias del
comportamiento y la Evaluación Psicológica.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
42

UNIDAD DOS: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y


PSICOLOGIA
Capitulo 4

4.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se
refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a
partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Definición del término.

Linda Smirnich presenta diferentes elementos para el análisis y comprensión de la cultura


organizacional. Empieza por definir un marco de acción cuando afirma que “es una
posesión - un conjunto bastante estable de supuestos dados por sentados, significados
compartidos y valores que forman una especie de escenario para la acción” (17). Al
considerar la cultura como una variable interna afirma “las organizaciones son vistas como
instrumentos sociales que producen bienes y servicios, también estas organizaciones
pueden producir artículos culturales como rituales, historias, ceremonias”…..la cultura
entendida en esta perspectiva está influenciada por ”la estructura, el tamaño, la tecnología
y los modelos de liderazgo”(18), así “las organizaciones son entendidas y analizadas no
solamente en términos económicos y, materiales, sino en términos de sus aspectos
expresivos, ideológicos y simbólicos”(19).

James O’ Toole (20) define cultura corporativa como “el conjunto complejo y relacionado
entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que caracteriza a
una empresa y sólo a ella”.

Idalberto Chiavenato, afirma que “la cultura organizacional reposa sobre un sistema de
creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma aceptada y estable de interrelación y
de relaciones sociales típicas de cada organización”(21).

17 Linda Smirnich .“Concepts of culture and organizational analysis”, 1.983, pág. 339.
18 Ibíd. Pág. 343
19 Ibíd. Pág. 347
20 James O’ Toole, “El liderazgo del Cambio” 1.996
21 Idalberto Chiavenato “Introducción a la teoría general de la administración”, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw
Hill . 1999
Intervención Psicosocial en Organizaciones
43

James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. En su libro “Administración” se


refieren a la cultura organizacional como “la serie de entendidos importantes como
normas, valores, actitudes y creencias compartidas por todos los miembros de la
organización”(22).

Stephen P. Robbins, David A De Cenzo afirman del término Cultura Organizacional:


“se usa para describir un sistema de significado compartido”…......... Las organizaciones
tienen culturas que gobiernan el comportamiento de sus integrantes. En cada organización
hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han
evolucionado a lo largo del tiempo. Estos valores determinan en gran medida qué ven los
empleados y cómo responden a su mundo” (23).

Humberto Serna señala: “la Cultura Organizacional incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de
liderazgo en el nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características
generales de los miembros de la empresa”(24).

Stephen P. Robbins (25), al mencionar el significado de la Cultura Organizacional la


entiende como “una percepción relativamente uniforme mantenida por la organización; es
un concepto descriptivo, tiene características comunes y estables que permiten distinguir
una organización de otra”. Reafirma el concepto cuando señala que es la “percepción
común que comparten los miembros de la organización; Sistema de significado
compartido”(26).

Judith R. Cordon en Comportamiento Organizacional, la define como “la parte de su


ambiente Interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los
miembros de la organización que usan para guiar su funcionamiento” (27).

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. hacen un análisis de la cultura corporativa y la


forma como ésta impacta en las organizaciones. Estos autores al citar a Philip Selznick
destacan una afirmación del autor que dice “las organizaciones llegan a convertirse en
instituciones cuando adquieren ciertos valores…esta adquisición produce una distinta
identidad”. Por otro lado al referirse a otros aspectos involucrados en la creación de la
cultura corporativa presentan el concepto de Andrew Petigrew quien afirma que “el líder
no solamente crea los aspectos racionales y tangibles de la organización, sino que es el
creador de símbolos, ideologías, lenguajes, ritos y mitos” (28) …. Así mismo señala “si las
compañías no tienen una fuerte noción de ellas mismas, como se podría reflejar en sus

22 James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. Administración. Sexta edición.1988
23 Stephen P. Robbins, David A De Cenzo “Fundamentos de Administración”, 1990
24 Humberto Serna “Planeación y Gestión Estratégica”. Bogota 3R Editores Ltda. 1997
25 Stephen P. Robbins, “Administración Teoría y Práctica”, 1997
26 Stephen P. Robbins, “Comportamiento Organizacional Teoría y Practica”, 1997
27 Judith R. Cordon, “Comportamiento Organizacional”, capítulo 11 pág. 471. 1998
28 Ibíd. Pág. 133
Intervención Psicosocial en Organizaciones
44

valores, historias, mitos y leyendas, entonces la seguridad de las personas sólo puede venir
del lugar que ellas ocupan dentro de la carta organizacional”(29) .

De las anteriores definiciones presentadas por diversos autores se puede concluir:

1. Como en la sociología y la antropología, siguiendo el esquema de Emilio Durkheim la


Cultura Organizacional por ser un sistema de significados compartidos se fundamenta
en la conciencia colectiva de la organización.

2. El sistema de significados compartidos determina el marco en el cuál se desarrolla la


acción social. Establece el marco que regula las relaciones sociales a través de
comportamientos estandarizados e institucionalizados, aceptados por todos los
individuos de la organización.

3. Al igual que en la perspectiva sociológica y antropológica la cultura corporativa es una


construcción colectiva determinada por la acción social. De esta forma la identidad y
pertenencia a la organización implica al hombre de la organización a creer y tener un
comportamiento similar al que otros miembros creen y actúan y que los han
consolidado en el tiempo. De esta forma, tiene un componente emocional en el cuál el
individuo conoce formas de conducta que orientan su comportamiento y le crean
expectativas frente al de los otros miembros de la organización, reduciendo la
incertidumbre y reafirmando la seguridad en sus relaciones enmarcadas en el sistema
social y reflejado en el sistema de personalidad.

4. Este sistema de significados compartidos establece elementos diferenciales que


identifican y caracterizan a una organización frente a otras, así como a un grupo de
otro dentro en la misma. De esta forma da lugar a la aparición simultánea de una cultura
“mayor” que prevalece y de subculturas en la dinámica social de la organización.

5. La cultura organizacional es aprendida. En este sentido también al igual que en la


cultura de una sociedad, el proceso de aprendizaje se logra por la socialización que
tiene el individuo que forma parte de la organización. En este proceso de aprendizaje
aparecen con un papel determinante la comunicación, la imitación, además de la
formalización por acciones orientadas por la alta dirección como la capacitación.

6. Este sistema de significados compartidos en opinión de los autores descansa en lo que


Talcott Parsons, sociólogo americano identifica como el “sistema Cultural”, esto es el
sistema de ideologías, valores, creencias, mitos, ritos, normas, historias, símbolos,
lenguaje, leyendas.

29 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. “ En busca de la excelencia”,1.982, pág. 104 y 77


Intervención Psicosocial en Organizaciones
45

7. La cultura Organizacional es dinámica. Si bien tiene una permanencia en el tiempo esta


es relativa. El individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma con su conducta, sino
que además la puede transformar. Aparecen como factores de cambio aspectos del
entorno social, lo que exige esa capacidad de innovación en el ser humano.

La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al:

1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

3. Reforzar la estabilidad del sistema social


4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura
organizacional:

1. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las empresas
podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por
este hecho (como muchas otras parecen estarlo)

2. Orientación al cliente, todos los recursos y el personal de la organización dirigen sus


actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

3. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e Innovadores para la


organización.

4. Productividad a través de la gente, es la gente el activo más importante de la empresa, y


consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de
mejoramiento.

5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de las empresas muestran
clara evidencia en sus actuaciones de la vivencia de los valores.

6. Conocimiento del negocio, de sus fortalezas y Debilidades, sus amenazas y


oportunidades.

7. Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de
valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

8. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del Cambio y sus


circunstancias.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
46

4.2 EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de Clima Organizacional surge con Kurt Lewin cuando encuentra que el
comportamiento era una función del campo psicológico o ambiente de la persona y su
personalidad. Más recientemente Litwin y Stringer han hecho ver que el concepto de
clima puede ser útil para enlazar los aspectos objetivos de la organización (tales como
tecnología, liderazgo y reglamento), con la motivación y el comportamiento de los
empleados” (30).

Otros autores al referirse al Clima Organizacional lo definen así:

Forchand y Gilmer: “Conjunto de características permanentes que describen una


organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la
forman” (31).

Litwin Stringer: “Los efectos, subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de
los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”32 .

Gary Dessler: “ El clima organizacional representa las percepciones que el individuo tiene
de la Organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos
de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.”33

Para Idalberto Chiavenato: “El Clima Organizacional lo constituye el medio interno de una
organización, la atmósfera que existe en cada organización…, incluye diferentes aspectos
de la situación que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores,
formas de comportamiento sociales que son sancionados (factores sociales)“34. Así el
Clima organizacional es el “resultado del proceso de relaciones formales e informales de la
estructura de los sistemas de control, reglas, normas y relaciones interpersonales existentes
en la organización”(35) .

30 Gary. Dressler “Organización y administración, enfoque situacional”. México: Prentice Hall. 1979
31 Ibid.pág. 181.
32 Ibid.pág. 182.
33 Ibid.pág. 183.
34 Idalberto Chiavenato “Introducción a la teoría general de la administración”, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw
Hill . 1999
35 Ibíd. Pág. 416.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
47

James L. R. Y Ad. James: “Es el grupo de características que describen una organización y
que a) la distinguen de otras organizaciones, b) son de permanencia relativa en el tiempo e
c) influyen en la conducta de las personas en la organización”(36).

Gibson James, Tvancevich Jhon, Darlelly James: “El clima comprende la naturaleza del
empleo, el interés que un individuo desarrolla por el trabajo, el tipo de sistema de
retroalimentación o sistema de revisión del rendimiento que existe en la compañía, lo
mismo como el gerente ayuda a sus subalternos en el desempeño de su trabajo y el tipo de
recursos que pone a su disposición y finalmente, el tipo estructural de recompensas” (37).

Los conceptos presentados sobre Clima organizacional permiten identificar elementos


comunes así:

• Describen características de la organización que la diferencian de otras.


• Es el resultado de las conductas y comportamientos percibidos por el individuo
• Incluye los aspectos formales e informales propios de la organización que orientan los
comportamientos de los individuos y a su vez crean percepciones subjetivas sobre el
ambiente de trabajo.
• Produce actitudes y conductas que señalan el grado de motivación del individuo.

En conclusión, se propone una definición de clima organizacional:

El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo


de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interacción social y en la estructura organizacional.
El cual se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación.)•
Que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud
Determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo.

De esta forma, el Clima Organizacional incluye elementos que caracterizan la organización


formal e informal que al ser percibidos por el individuo determinan su comportamiento y
actitudes que se reflejan en sus niveles de motivación. Así, su análisis ha de orientarse al
grado de percepción que el individuo tiene sobre situaciones, creencias y sentimientos
frente a hechos, personas y eventos que caracterizan a la organización.

36 James L. R. Y A. P. James “Clima Organizacional: una revisión de la teoría de la investigación: Boletín


psicológico 1974. Pág. 1096.
37 Gibson y otros. “Organizaciones”. Editorial Interamericana, México. Pág. 528.
• Estas variables son las planteadas por el autor en el IMCOC, Instrumento para medir Clima Organizacional
en las Organizaciones Colombianas.1.978
Intervención Psicosocial en Organizaciones
48

G.H. Litwin y R. Stringer (38) identifican como propiedades del clima organizacional:

• La estructura, las reglas, el papeleo y restricciones de la organización.


• Desafío y responsabilidad: la sensación de ser su propio jefe.
• Recompensas: la sensación de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte
de la organización.
• Calor humano y Apoyo: La sensación de utilidad, apoyo y compañerismo en el
ambiente de trabajo.
• Riesgos y aceptación: los desafíos y riesgos en el ambiente de trabajo.
• Tolerancia para los conflictos.
• Identidad Organizacional: El grado de lealtad hacia el grupo, percibido por sus
miembros.
• Normas y Expectativas para el desempeño: La importancia percibida del desempeño y
la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeño.

Finalmente puede afirmarse que el Clima Organizacional incluye elementos que


caracterizan a la organización formal e informal de una organización, y a su vez las
relaciones interpersonales que puedan surgir dentro de la misma. Es percibido por el
individuo, determina su comportamiento e incide en los niveles de motivación. Refleja
actitudes y niveles de motivación en el desempeño de sus funciones, causadas generalmente
por elementos que la organización le proporciona al trabajador, como son recompensas,
incentivos y reconocimiento dentro de sus funciones laborales y dentro de su grupo.
Proyecta creencias frente a los hechos, personas y eventos que caracterizan a la
organización: se relaciona directamente con los paradigmas creados por los miembros de
una organización que en ocasiones vienen desde su fundación y que hacen que los
individuos compartan una conciencia colectiva frente a situaciones típicas dentro de la
compañía.

4.3 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN Y TEORIAS QUE LA FUNDAMENTAN

Concepto
Motivación es un término muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos de conducta
que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados objetivos. Una definición

38 Litwin G. H. y R. Stringer, “Diferencias individuales en el Clima Organizacional”. 1968. Pág. 323-55.


Intervención Psicosocial en Organizaciones
49

aproximada puede ser aquella que la conceptúa como la “fuerza que origina y mantiene un
comportamiento” (39)
Esa fuerza o impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene
del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
En ese aspecto, la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

Las necesidades varían de acuerdo a las personas, así como la capacidad para alcanzar los
objetivos diverge de individuo a individuo. Sin embargo, a pesar de esas diferencias, el
proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a
pesar de que los patrones de comportamiento varían, el proceso que los origina es
prácticamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que
hacen dinámico el comportamiento humano:

1.- El comportamiento es causado. Hay una causalidad en el comportamiento. Se afirma


que tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento
de las personas.

2.- El comportamiento es motivado. Todo comportamiento tiene una finalidad (no es


casual ni fortuito). Además siempre está dirigido hacia algún objetivo.

3.- El comportamiento está orientado hacia objetivos. Todo comportamiento conlleva


un "impulso", un "deseo", una "necesidad", es decir un motivo.

El proceso motivacional se inicia cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y


persistente que origina el comportamiento. Esta necesidad rompe el equilibrio del
organismo generando tensión, insatisfacción, inconformismo, que hacen que él emprenda
acciones para descargar esas tensiones y liberarlo del inconformismo. Si estas acciones son
comportamientos eficaces, habrá satisfacción de la necesidad, logrando que el organismo
retorne a su estado de equilibrio anterior.

Como este proceso se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) ayudan a que los
comportamientos se vuelvan más efectivos para la satisfacción de ciertas necesidades.
Como ya hay satisfacción de la necesidad, ésta deja de ser motivadora debido a que ya no
causa ninguna tensión o malestar.

39 ITEAP. Máster en Dirección de Recursos Humanos. Málaga (España). Bloque I, Módulo 4. 11 p.


Intervención Psicosocial en Organizaciones
50

Cuando, en este proceso o ciclo, la necesidad no se satisface puede dar origen a la


frustración o a la compensación (transferencia a otro objeto, persona o situación).

TEORIAS MOTIVACIONALES

1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

En 1943 Abraham Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen


en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el
hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En
la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el
predominio del comportamiento. Según Maslow, la jerarquía de las necesidades humanas
es la siguiente

a) Necesidades Fisiológicas
b) Necesidades de seguridad
c) Necesidades Sociales
d) Necesidades de Estima
e) Necesidades de Autorrealización

Las necesidades fisiológicas

Incluyen las necesidades más básicas, que son vitales para la supervivencia, incluyendo la
necesidad de agua, aire, alimento y sueño. Maslow consideró que estas necesidades son las
más básicas e instintivas de la jerarquía porque todas las demás necesidades se vuelven
secundarias y menos importantes hasta que se satisfacen estas necesidades fisiológicas.

Necesidades de seguridad

Hace referencia a la necesidad de sentirse seguro y a salvo y es importante para la


supervivencia, pero no de una forma tan intensa como las necesidades fisiológicas.
Ejemplos de este tipo de necesidades son el deseo de un empleo constante, atención
Intervención Psicosocial en Organizaciones
51

médica, un vecindario seguro, y un lugar donde vivir y protegerse del clima u otros
peligros.

Las necesidades sociales

Incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cariño. Maslow consideraba estas


necesidades como menos básicas que las necesidades fisiológicas y de seguridad. Las
relaciones que se establecen con amigos, parejas y familias ayudan a satisfacer esta
necesidad de compañerismo y aceptación, al igual que la implicación en grupos sociales o
religiosos.

Las necesidades de estima

Una vez que las primeras tres necesidades han sido satisfechas, las necesidades de estima
empiezan a ser cada vez más importantes. Entre ellas se incluyen la necesidad de todo
aquello que aumenta la autoestima, sensación de valor personal, reconocimiento social y
logros.

Las necesidades de auto-actualización

Representan el nivel más alto de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las personas que
se auto-actualizan son conscientes de sí mismas, preocupadas por el crecimiento personal,
menos preocupadas por las opiniones de otras personas, e interesadas en alcanzar su
máximo potencial como personas.

Maslow pensaba que estas necesidades son similares a los instintos y desempeñan un papel
importante en la motivación de las personas. Las necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, y de estima son necesidades de deficiencia (también conocidas como necesidades
D). Esto significa que estas necesidades nacen de la privación o carencia. La satisfacción de
estas necesidades de nivel inferior es importante para evitar emociones o consecuencias
desagradables.

A las necesidades de auto-actualización, que son las de nivel más alto en la jerarquía,
Maslow les dio el nombre de necesidades de crecimiento (o necesidad de ser). Este tipo de
necesidades no nacen de la carencia de algo sino del deseo de crecer como persona.

A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías previas
sobre la personalidad y la motivación, los conceptos como la "autorrealización" resultan
algo vagos. Esto hace que hacer operativa la teoría de Maslow sea problemático. No hay
ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser
"autorrealizado". Más aún, Wabha y Bridwell (1976) (40), en una revisión extensa
utilizando la teoría de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de

40 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000


Intervención Psicosocial en Organizaciones
52

necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. Hay quien piensa que
la teoría y sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una referencia a la teoría
aparece en muchos libros de texto de pregrado sobre conducta organizativa sin menciones a
los fallos de la teoría. Sin embargo algunos eventos científicos demostraron el pleno interés
del ser humano por autoactualizarse y tender a un nivel más alto de satisfacción.

Maslow ha sido una figura muy inspiradora dentro de las teorías de personalidad. En la
década de los 60 en especial, las personas estaban cansadas de los mensajes reduccionistas
y mecanicistas de los conductistas y psicólogos fisiológicos. Buscaban un sentido y un
propósito en sus vidas, incluso un sentido mucho más místico y trascendental. Maslow fue
uno de los pioneros en ese movimiento de traer nuevamente al ser humano a la psicología y
a la persona a la personalidad.

2. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES:

La Teoría de la Motivación- Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o
Teoría Bifactorial fue desarrollada por Frederick Herzberg. Establece que los factores
que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los
factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema
de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada
tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se
puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo:

Los factores higiénicos o extrínsecos están encaminados a evitar la insatisfacción y “en el


mejor de los casos brinda a los trabajadores un ambiente neutro” (41). Estos factores se
encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y en las condiciones en que se
desempeña el trabajo por lo que se tiene poco control sobre ellos, por ejemplo, el salario,
las relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo y los jefes, las políticas
administrativas, la calidad de la supervisión, la vida personal, las condiciones generales de
trabajo y el estatus.

Los factores motivadores también denominados intrínsecos, son los que se ocupan de
elevar la satisfacción y con ello, la productividad. Tienen que ver con el contenido del
cargo y con la naturaleza de la tarea que se lleva a cabo, entre ellos se pueden mencionar el
logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso, la posibilidad de desarrollo y el
trabajo mismo.

41 MONZON, C. Aportación de la psicología de la empresa. En: Sociología para la empresa. Madrid:


McGraw Hill. 1994
Intervención Psicosocial en Organizaciones
53

Tradicionalmente, los factores higiénicos son los que se han asociado con la motivación
para el trabajo sin embargo hoy día se cuenta con suficientes datos que apoyan la
conclusión que cuando son óptimos, logran evitar la insatisfacción pero no consiguen
sostenerla por mucho tiempo. En los casos en que los factores higiénicos son precarios, sí
conducen a la insatisfacción, o sea, que aunque logran evitar la insatisfacción no son
capaces de lograr la satisfacción. Tales hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta
otros elementos para fomentar la motivación al trabajo y con ello, alcanzar los objetivos
organizacionales. Los denominados por Herzberg “factores motivadores”, ya se utilizan
ampliamente como base en los programas desarrollados por la gerencia para incrementar la
motivación de sus trabajadores mediante el enriquecimiento de los puestos de trabajo. La
filosofía del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar el grado en que un
empleado controla, planifica, ejecuta y evalúa su puesto de trabajo.

3. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por el psicólogo Víctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones por Poster y por Edward Lawler. Vroom Afirmó que las
personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa
meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a lograrla.

En cierto modo, se trata de una expresión moderna de lo que Martín Lutero señaló hace
siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo, se hace con esperanza" (42). En
mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo
estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o
negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán
materialmente a la consecución de la meta.

Esta teoría es un esquema explicativo del proceso motivacional que se basa en tres
conceptos esenciales: Valencia, Instrumentalidad y Expectativa.

Valencia: es el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones. Ésta
puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado
resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final

La expectativa se define como una creencia acerca de la probabilidad de que determinado


acto irá seguido de determinado resultado. Supuestamente, el grado de creencia puede
variar entre 0 (falta completa de creencia) y 1 (completa certeza). Este mismo concepto ha
sido definido como probabilidad subjetiva por otros autores debido a que lo importante es
la percepción del individuo y no la realidad objetiva

42 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000


Intervención Psicosocial en Organizaciones
54

Y la instrumentalidad, esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez
realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. La instrumentalizad
también asume un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es
equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja.
El éxito depende principalmente de la habilidad y del esfuerzo empeñado en la acción.

Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de


diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo tanto evita algunas de las
características simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Además, la teoría de
Vroom es completamente consistente con el sistema de administración por objetivos.

Las ventajas de esa teoría son también sus debilidades. Su suposición de que la idea de
valor varía entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida
real con mayor precisión. Concuerda también con la idea de que el trabajo de un gerente es
diseñar un medio para el desempeño, teniendo necesariamente en consideración las
diferencias de las situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la
práctica. A pesar de su dificultad en la aplicación, su precisión lógica indica que la
motivación es mucho más compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg
mostraron.

Finalmente, esta teoría, aunque es más compleja que otras teorías de la motivación, es casi
con toda seguridad una representación más adecuada del sistema de motivación. Para el
gerente, significa que la motivación no es un simple asunto de causa y efecto. Significa,
también, que los gerentes deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y
que, mediante una planeación cuidadosa, la administración por objetivos y una definición
clara de deberes y responsabilidades mediante una buena estructuración de la organización,
es posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción.

4. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACY ADAMS.

Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de


recompensas por su desempeño, también desean que éstas sean equitativas, lo que hace aún
más compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes
(esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras
personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.

La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción de un


empleado depende de la evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo –
recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas.

Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras


personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
55

En caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente


recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con
más intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc.

Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una


situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej.
Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de


la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de
la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser más "sensibles" y otros más
"benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los
gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y
en que medida podría afectar a sus comportamientos

5. TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA DE B. F. SKINNER:

B.F. Skinner, argumenta que todos somos producto de los estímulos que recibimos del
mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir
con exactitud las acciones de los individuos. Esta afirmación es de difícil aplicación en su
integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa
como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo,
sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo".

El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo
cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el
comportamiento, si no que además enseña.

El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general
produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El
castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de
hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una
forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone
como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente.
El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atenderlo, pero si es probable
que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).

Sin embargo, los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo
positivo y cómo podría ser utilizado para generar interés de las personas en las actividades.
Así mismo, se considera que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivación
intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
56

Existe también lo que se denomina práctica del no refuerzo que es una forma de
condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejándose
de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado
deje finalmente de quejarse.

4.4 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: CONCEPTO Y FUNCIONES

La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las


organizaciones, es una herramienta, un elemento clave en organización y juega papel
primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al
intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los
miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en función
de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico

Concepto

La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación


organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera
que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización
sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre
ésta y su medio, (Fernández, 1999) (43).

Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por medio del
cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los
cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramón Padilla la
comunicación organizacional es " la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización" (44).

La comunicación organizacional se comprende también como un conjunto de técnicas y


actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización,
todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos.
Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través
de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de
comunicación, (Fernández, 1999) (45).

43 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999


44 Citados por Trelles, I. y Barreiro P. en “La comunicación en la administración empresarial” en revista
Espacio #2, La Habana, 2000.
45 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999
Intervención Psicosocial en Organizaciones
57

Por su parte, Trilles (2001) asevera que “la comunicación corporativa nos habla tanto de
la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, por lo que
puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la
transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a
los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas
transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta
sobre sus clientes”.(46)

En conclusión se puede afirmar que la comunicación organizacional será determinada


como un sistema o conjunto de procesos de construcción de símbolos, significados
compartidos e intercambios de información, establecidos entre los integrantes de una
organización para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en
interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organización.

La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:

Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la


organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el
conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la


organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se entiende como el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes clientes externos,
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y servicios.

FLUJO DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una


organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las
siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990) (47).

Comunicación Descendente

Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los
más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de

46 Trelles I. Conferencia en la Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, noviembre 2002. Notas


personales.
47 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000
Intervención Psicosocial en Organizaciones
58

cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre
procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a
la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por
cumplir.

Comunicación Ascendente

Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones
de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.

Comunicación Horizontal

Es la comunicación que emerge entre funcionarios de un mismo nivel jerárquico,


necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.

Comunicación Diagonal

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando


los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de
comunicación.

EL RUMOR COMO CANAL INFORMAL DE COMUNICACIÓN

El rumor es una idea no comprobada que circula en una organización o en el entorno de la


misma. Es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos
y lo podemos clasificar en cuatro.

Ilusiones o deseos: Son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de otras
personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados.

El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados,


provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados
expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como
cuando anuncian posibles despidos).

Rumor cicatero (mezquino-ruin): Es el más agresivo y perjudicial, ya que divide a los


grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la
intención de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden también a
desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputación.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
59

Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los
empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.

En resumen, los rumores y el chismorreo no sólo son dañinos, también pueden cumplir
una función útil, incluso saludable, en una organización.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Fernando Martín Martín (1995) (48) sintetiza las funciones de la comunicación


organizacional así:

Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la


concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.

Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la
manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos
comunicacionales que se están produciendo.

Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado
y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.

Función informativa, comprendida como una estrategia para interactuar y permitir que
fluyan las diferentes informaciones en las empresas.

4.5 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL- FUNDAMENTOS, ESTILOS Y TIPOS

Son muchas las conceptualizaciones que se encuentran sobre el liderazgo. Sin embargo
todas estas definiciones y enfoques tienen ciertos elementos en común: El liderazgo es un
proceso que supone la relación entre una persona y otras, que son sus seguidores.

Vale resaltar que el líder influye en el comportamiento de las personas con el propósito de
orientarlas hacia una determinada dirección, a través de medios no coercitivos y además
buscando la satisfacción de las necesidades del grupo o de la organización sin descuidar
las necesidades de si mismos como personas.

Los líderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas.
Esta práctica la realizan mediante dos compromisos:

48 Citado por Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas. México,
1997
Intervención Psicosocial en Organizaciones
60

Búsqueda de oportunidades

Toma de decisiones

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a
auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero líder
es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas.
Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y
desempeñarse de una manera integral.

A medida que el mundo se ha vuelto más complejo, impredecible e inestable, el liderazgo


efectivo se convierte en una herramienta imprescindible para canalizar uno de los
potenciales de mayor valor: el de las personas.

Por una parte, se requiere un liderazgo cada vez más eficaz, y por otra, se hace cada vez
más complejo poner en práctica actitudes y conductas que reflejen dicho liderazgo. Esto
debido a que las exigencias a las que se ven enfrentados los ejecutivos y supervisores son
múltiples y de variada naturaleza. Hoy por hoy, un ejecutivo se ve enfrentado a responder
por resultados del negocio, detectar oportunidades, desarrollar productos, diseñar procesos
y sistemas que respondan a estándares de calidad y también, generar ambientes de trabajo
en los cuales sus colaboradores se sientan motivados y comprometidos a tomar como
propios los acontecimientos de su empresa.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos de liderazgo, según Hersey y Blanchard corresponden a distintos grados de dos
tipos de comportamientos del líder: comportamientos centrados en la tarea (producción) y
comportamientos centrados en las relaciones interpersonales. La combinación de ambos
origina cuatro estilos de liderazgo:

Estilo instructor: el líder se centra fundamentalmente en la tarea (producción) y muy poco


en las relaciones interpersonales con sus seguidores. El líder define los roles e indica a las
personas qué, cuándo y cómo hacer la tarea

Estilo persuasivo: el líder esta altamente preocupado tanto de la tarea como de las
relaciones interpersonales con los seguidores. Su comportamiento lo orienta tanto a enseñar
qué y cómo hacer, como a transmitir el por qué y para qué hacer la tarea, escuchando y
acogiendo explícitamente las necesidades de apoyo psicológico de los seguidores.

Estilo Participativo: el líder centra mucho más en las relaciones interpersonales con los
seguidores, que en la tarea (producción). Este líder percibe en los seguidores la necesidad y
deseos de participar y aportar activamente en la toma de decisiones, por lo cual orienta su
Intervención Psicosocial en Organizaciones
61

comportamiento a escuchar y canalizar la participación de las personas en el qué y cómo


hacer la tarea.

Estilo delegador: el líder exhibe baja orientación tanto a la tarea como a las relaciones
interpersonales con los seguidores. Se comporta como un facilitador disponible para el
equipo y las personas, dejando a éstos últimos la decisión de solicitar la intervención
directa del líder en situaciones puntuales.

TIPOS DE LIDERAZGO

AUTOCRATICO

El liderazgo autocrático se caracteriza por ser él quien toma las decisiones, especialmente
las importantes. Algunas de sus características son:

a. Su punto de vista siempre debe prevalecer por encima del de las demás personas.
b. Mantiene claramente definidos los niveles jerárquicos.
c. El debe tomar personalmente todas las decisiones importantes.
d. Debe tener un conocimiento profundo del movimiento general de la organización,
confiando únicamente en su propia competencia
e. Trata de aparentar que es un experto en todo o, por lo menos, que posee mayor
experiencia que cualquiera de sus seguidores
f. Utiliza los premios y los castigos como forma de chantaje
g. Aparenta poseer fortaleza moral.
h. No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores.

Para este tipo de líderes, las personas que colaboran con ellos son únicamente para
conseguir sus fines personales, a veces disfrazados de fines organizacionales.

CARISMATICO

Un líder carismático es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores. Mucho se ha


especuló, durante la primera mitad del siglo XX, acerca de la conveniencia de que un
verdadero líder compartiera estas características.

Con frecuencia, el líder carismático busca ser admirado, obtener el afecto y el


reconocimiento de sus seguidores; sin embargo, cuando esto no sucede, sus propios temores
de resultar desagradable a quienes lo deberían seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria.

El carismático, a veces, también chantajea, como una forma de mantener el control del
grupo. El culto a su personalidad puede llegar a ocupar un sitio preponderante en relación
con sus colaboradores, por lo que en algunas ocasiones compra lealtades de su gente.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
62

SITUACIONAL

El liderazgo situacional plantea el hecho de que no existe un tipo de liderazgo que sirva
para todas las ocasiones ni para todas las personas. De esta manera el liderazgo se ejerce de
acuerdo a las circunstancias en las que se esté interactuando.

PARTICIPATIVO

Un enfoque de liderazgo participativo es el propuesto por Kouzes, J y Posner, B (1993)


(49), quienes sugieren las siguientes cinco habilidades como propias de este tipo de líderes:

1. El reto en el proceso, lo que implica buscar oportunidades, experimentar y asumir


riesgos
2. inspirar una visión compartida que implique visualizar el futuro y listar el apoyo para
otros.
3. habilitar a otros para actuar, lo que lleva consigo impulsar la colaboración y promover
el desarrollo de los demás.
4. modelar el camino, es decir, establecer el ejemplo y planear pequeños triunfos
5. dar valor al corazón, es decir, reconocer las contribuciones y celebrar los logros.

RELACIONAL

Se caracteriza porque la función del líder no es, en esencia, un asunto intrínseco de la


persona o de la personalidad, sino que es un fenómeno múltiple de relación y su esencia, es
eminentemente social.

En este sentido, el liderazgo es, en primer lugar, un fenómeno de interacciones entre el


dirigente y sus colaboradores más inmediatos, entre el auténtico jefe y el resto de la
organización, dentro de un contexto socio-económico y político particular.

Para Crosby (1990) (50), uno de los teóricos mas importantes de la calidad, el líder ideal
debe ser relacional, ya que los principios que deben orientarse su actuación son:

• Alto enfoque en las relaciones


• Búsqueda incesante por construir la calidad de su organización
• Cuidado especial de las finanzas de la misma

49 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999


50 Pillip. Liderazgo. El Arte De Convertirse En Un Ejecutivo, Mexico Mcgraw Hill, 1990
Intervención Psicosocial en Organizaciones
63

Así mismo, prevé que el líder deberá poseer las siguientes características:

Estar dispuesto a aprender


Ser ético
Mostrar disponibilidad
Ser decidido
Ser enérgico
Ser confiable
Ser sensato
Ser modesto
Ser apasionado
Ser agradable

POR ASESORIA

A partir de la década de los 90, los teóricos del liderazgo han propuesto para los líderes un
rol mas acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los
proyectos de reingeniería. Las habilidades del liderazgo por asesoría son:

Habilidad de contacto y empatía


Habilidad para aconsejar
Habilidad para impulsar a otros
Habilidad como formador
Habilidad para confrontar y retar

COMPLETIVO

Es un enfoque bastante novedoso de liderazgo. Según éste, la atención no debe estar puesta
en el líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. De hecho, el quehacer
del dirigente consiste en contribuir con el grupo al nivel en que lo haría cualquier otro
integrante del mismo, sin adquirir ningún papel protagónico en sus actividades. Esto,
requiere de una alta autoestima par poder llevarlo a cabo. No es sencillo que el líder se
resigne a dejar de actuar como tal a los ojos de sus colaboradores. Sin embargo varios
autores coinciden en que ésta es la aproximación más plena para promover el desarrollo
total y el crecimiento de quienes integran un grupo de trabajo.

CAPITULO 5 SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Desde sus orígenes la administración de personal ha tenido como misión la creación de


condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones desarrollen su
Intervención Psicosocial en Organizaciones
64

máximo potencial de desempeño, es decir, optimicen su calidad humana, como resultado de


la motivación y el entrenamiento.

La moderna administración de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones de


producción, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de
todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente.

Los elementos básicos que constituyen el sistema de la administración de personal


corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeación
organización, coordinación, dirección y control.

Estos elementos a su vez, están integrados por funciones específicas, vinculando


permanentemente insumos como técnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para
suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en términos de
desempeño laboral.

Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administración del Recurso


Humano, le permite a la empresa la interacción de los diferentes recursos que la integran.
No se puede dirigir y controlar, sin antes haber definido qué se quiere, qué se persigue,
cómo se ordena, cómo se relaciona.

Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una administración de


personal avanzada, que promueva la creación de condiciones laborales que apunten hacia el
mejoramiento continuo de motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la
calidad humana de la empresa.

La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma
empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La reconversión de las
organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado
en administración y producción, sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al
ser humano.

La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para
conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:

- Logro de objetivos
- Por medio de personas
- Utilizando tecnología
- En una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos


organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas,
materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
65

Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos Humanos?

Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos Humanos, que tiene


como propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el
éxito empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:

1. Selección de personal
2. Descripción y análisis de puestos
3. Evaluación del desempeño de personal
4. Sistemas de compensación
5. Plan de Beneficio Social
6. Salud Ocupacional
7. Capacitación y Desarrollo de personal

Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua;
las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales
dependen para vivir, y éstas a su vez, están conformadas por personas sin las que no
podrían existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habría Administración de
Recursos Humanos.

Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual

5.1 SELECCIÓN DEL PERSONAL Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Las selección de personal es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la persona


mas adecuada (por sus características personales, aptitudes motivación, etc.) para cubrir un
puesto de trabajo en una empresa determinada.

Por tanto, como características de la selección de personal se puede mencionar:

Es un proceso dinámico, en el sentido de que es una sucesión de fases que son flexibles
y se adaptan a los cambios que van surgiendo.
Su objetivo o finalidad es encontrar al candidato mas adecuado de acuerdo con unas
características de personalidad, aptitudes, formación, experiencia, motivación,
intereses… fijadas de antemano.
Dichos requisitos o características están determinados en función de las actividades,
funciones y tareas del puesto que se trata de cubrir y de las particularidades de la
empresa. (51)

51 Nebot, M. La selección de personal: guía practica para directivos y mandos de las empresas. Fundación
Confemetal, Madrid, 1999.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
66

El primer proceso dentro de la selección de personal, es el reclutamiento de personal, que


es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información,
mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe
convocar una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el
proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la


intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de
personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.

RECLUTAMIENTO INTERNO

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la


reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
3. Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

- Es más económico
- Es más rápido
- Presenta mayor índice de validez y seguridad
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en
sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
67

Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada


"principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar
competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la


cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el


reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas
extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

- Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o


proveniente de otros reclutamientos.
- Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
- Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
- Contactos con asociaciones gremiales.
- Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
- Intercambio con otras empresas.
- Anuncios en diarios, revistas, etc.
- Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no
sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de
recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

- El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de


ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa.
Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que
ocurre en otras empresas.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
68

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.


Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta desventajas:

- Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización


de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan
la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión
deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada
por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

- Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,


honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos


externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación
e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa
inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica
por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica
como desleal hacia su persona.

- Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta


y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Una vez se reúnen las hojas de vida necesarias se evalúan para seleccionar el candidato que
mayormente se ajuste al perfil requerido por la empresa.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un proceso técnico a través del cual, en forma integral,
sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de
los servicios producidos.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
69

Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que


están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejoramiento.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:

- Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su


plena aplicación.
- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y
cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de
administración.
- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son:

Para la Jefatura:

- Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las


variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la
subjetividad;

- Identificar las necesidades de capacitación de su personal. Le permite proponer


medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados;

- Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de
evaluación del desempeño.

Para el Subordinado

- Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en


sus trabajadores.

- Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus


fortalezas y debilidades.

- Sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.

- Adquiere condiciones para hacer auto evaluación y autocrítica para su autodesarrollo y


autocontrol.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
70

Para la Empresa

- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y


definir la contribución de cada empleado.

- Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en


determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promoción o transferencias.

- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo


oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo


administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e
investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo
el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el
manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de:

- Técnicas orientadas a la tarea


- Técnicas orientadas a las personas
- Sistemas de retroalimentación
- Sistemas de mejora del rendimiento

Evaluación del Rendimiento o del Desempeño

Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de
trabajo. Generalmente esta evaluación se realiza anualmente.

En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas
características a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduación que puede
ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo,
colaboración, cumplimiento de normas, etc.

El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:


Se pueden hacer escalas más directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de
tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos más amplios.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
71

Los métodos de evaluación de desempeño son diversos, tanto en su presentación y en


aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas, como en
su mecánica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus métodos a sus
características y necesidades. Por ello es común hallar empresas en las que funcionan tres o
cuatro sistemas diferentes de evaluación de personal. Para trabajadores por horas, meses,
supervisores, ejecutivos y vendedores.

Lineamientos sobre sistemas de evaluación del desempeño

- Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño capaz


de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rígido puede tener
consistencia y uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica
humana de la empresa;
- Permitir varios tipos de retroalimentación al empleado, acerca de su desempeño, y
evitar comparaciones, que intenten una apreciación concreta o que imponga una
representación artificial en extremo;

- Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado


hacia el desempeño futuro.

5.2 DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

Luego de haber contratado el recurso humano el paso siguiente es ubicarlos como fuerza de
trabajo dentro de la empresa. Las personas luego de ser reclutadas y seleccionadas deben
ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeño.
De aquí la importancia de definir la descripción de cargos, previo a la contratación de
personal.

Las empresas se crean para producir algo: servicios o productos para ello, utilizan energía
humana y no humana en la transformación de las materias primas. Aunque son dueñas de
cosas inanimadas, como edificios, máquinas y equipos, instalaciones, etc., las empresas
están constituidas por personas. Sólo pueden funcionar cuando las personas están en sus
puestos de trabajo, desempeñando adecuadamente las funciones para las que fueron
seleccionadas, admitidas y preparadas.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita
cumplir (52). El cargo se basa en las siguientes nociones fundamentales:

52 Nebot, M. La selección de personal: guía practica para directivos y mandos de las empresas. Fundación
Confemetal, Madrid, 1999
Intervención Psicosocial en Organizaciones
72

TAREA: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante en determinado


puesto de trabajo; hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejecutan los
que trabajan por horas y los obreros.

ATRIBUCION: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa


el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que
desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

FUNCION: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin
ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un
conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al
ejecutarlas

CARGO: Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura


organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del organigrama indica
definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o el departamento en que está localizado,
el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce
autoridad).

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones


que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la
empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad
de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas y los
objetivos del cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

5.3 SISTEMAS DE COMPENSACIÓN Y PLAN DE BENEFICIO SOCIAL

SISTEMA DE COMPENSACION

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
empresas. Todas las personas dentro de las empresas ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a
cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos
y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador. Los factores internos y
externos que condicionan los salarios determinando su valor son:

- Tipo de cargos de la empresa


- Política salarial de la empresa
- Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
Intervención Psicosocial en Organizaciones
73

- Situación del mercado de trabajo


- Situación económica del país
- Negociaciones colectivas
- Legislación laboral

La principal recompensa para el trabajador es el salario, por ello la administración de


salarios busca la implantación y/o el mantenimiento de estructuras saláriales capaces de
alcanzar un equilibrio interno, mediante:

a) la evaluación y clasificación de cargos; y


b) La investigación salarial.

El correcto registro de la compensación salarial, proporciona al trabajador confianza y


seguridad por parte del patrono.

Con base a acuerdos establecidos con los trabajadores, se realizan deducciones de la


naturaleza siguiente:

Glosario de principales conceptos y definiciones utilizados en el empleo y salario

Empleado a Sueldo o Salario

Es la persona que trabaja para un empleador público o privado y percibe una remuneración
en forma de salario, sueldo, comisiones, propinas, pagos a destajo o pagos en especie.

Empleador

Es la persona que dirige su propia empresa económica o que ejerce por cuenta propia una
profesión u oficio y que además tiene uno o más empleados a sueldo o salario.

Ingresos

El ingreso individual mensual corresponde a la remuneración en dinero y en especie por


trabajo en la ocupación principal y ocupaciones secundarias, más pagos por jubilación y
transferencias.

Trabajador Familiar no Remunerado

Es la persona que realiza, sin remuneración, un mínimo de trabajo (se exige por lo menos
un tercio de la jornada normal), en una empresa económica explotada por una persona
emparentada con él y que reside en el mismo hogar.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
74

PLAN DE BENEFICIO SOCIAL

Comprende el conjunto de actividades que favorecen el desarrollo intelectual, cultural,


físico y psicológico de los colaboradores y que posibilitan un ambiente de trabajo propicio
para el desarrollo de la creatividad, el trabajo en equipo, el compromiso y solidaridad de los
trabajadores entre sí y de estos con la Compañía y su grupo familiar.

OBJETIVOS DEL PLAN DE BENEFICIO SOCIAL

- Estructurar programas que propicien la participación y motivación del personal hacia el


logro de los objetivos personales e institucionales y contribuyan a optimizar el clima
organizacional.
- Impulsar el desarrollo y la realización de programas que ofrezcan una respuesta real y
oportuna a los problemas de salud tanto física como emocional que afronte el
colaborador o algún miembro de su grupo familiar.
- Servir de herramienta idónea para lograr la formación en un ambiente propicio para el
desarrollo de la creatividad, integración, solidaridad y adecuada utilización del tiempo
libre entre los trabajadores y sus familias.
- Facilitar la interacción y /o relaciones interpersonales entre los diferentes niveles y
áreas de la empresa.

La gestión de Bienestar social se dirige hacia dos poblaciones específicas:

- PERSONAL ACTIVO: Grupo de colaboradores que prestan sus servicios a la empresa.


Pueden agruparse de diferentes formas de acuerdo con algunas determinadas
condiciones o funciones realizadas como horario de trabajo, ubicación geográfica, etc.
- GRUPO FAMILIAR: Corresponde a los integrantes del núcleo familiar del
colaborador: padres, cónyuge, hijos, etc.

El plan de bienestar puede estar orientador en áreas como:


- Cultura
- Capacitación No Formal
- Recreación y Deporte
- Eventos institucionales
- Asesoría en beneficios
- Difusión de servicios

- CULTURA: Conjunto de actividades y programas encaminados a rescatar, identificar,


reconocer y promover la actividad intelectual y artística de los colaboradores y que
permitan estimular la adecuada utilización del tiempo libre. Ejemplo: Conformación de
grupos musical o de danzas, cine-foros, muestras culturales, espectáculos culturales.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
75

- CAPACITACIÓN NO FORMAL: Conjuntos de programas y actividades que


contribuyen a la identificación y desarrollo de habilidades y destrezas y al mejoramiento
del nivel de vida de los colaboradores y su grupo familiar. Por ejemplo: Conferencias y
talleres en temas de interés, cursos libres.

- RECREACIÓN Y DEPORTE: Conjunto de alternativas de sano esparcimiento,


mediante las cuales se pretende fomentar la actividad física regular, el trabajo en
equipo, la sana competencia y fortalecer los vínculos de afecto del colaborador y su
familia hacia la empresa. Ejemplo: Vacaciones recreativas, torneos deportivos, etc.

- EVENTOS INSTITUCIONALES: Conjunto de actividades que permiten desarrollar la


solidaridad, el compromiso y el sentido de pertenencia hacia la compañía y fomentar la
presencia institucional y del grupo directivo en las fechas especiales para los
colaboradores. Ejemplo: Día de la familia, día de la secretaria, etc.

- ASESORÍA EN BENEFICIOS: Actividades orientadas a apoyar a los colaboradores, a


través de asesorías especializadas, para la óptima utilización de los auxilios y servicios
que ofrecen las entidades como cajas de compensación, EPS, ARPs.

5.4 SALUD OCUPACIONAL

Conjunto de normas y medidas dirigidas a preservar, mejorar y reparar la salud de


las personas en su vida de trabajo. Así mismo, la atención de los accidentes y
enfermedades de trabajo y los regímenes indemnizatorios que corresponden a tales
contingencias.

Según la Resolución 1016 de 1989, el Programa de Salud Ocupacional debe incluir las
siguientes áreas o subprogramas:

1. Subprograma de medicina preventiva.


2. Subprograma de medicina del trabajo.
3. Subprograma de higiene industrial.
4. Subprograma de seguridad industrial.

MEDICINA PREVENTIVA

Prevenir, diagnosticar y controlar las enfermedades comunes más frecuentes,


empleando como herramienta básica la educación en salud, el examen médico y pruebas de
laboratorio.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
76

OBJETIVOS:

o Impartir educación para prevenir enfermedades cardiovasculares y los factores


modificables.

o Instruir al trabajador sobre prevención de diabetes e hipertensión arterial

o Establecer en forma periódica pruebas de laboratorio, glicemia y colesterol

o Instruir sobre enfermedades de transmisión sexual.

o Educar sobre farmacodepencia, alcoholismo y tabaquismo. ( Resolución 1075 de marzo


24 de 1992)

o Elaborar registros de ausentismo por enfermedad común, morbilidad, incidencia y


prevalencia.

MEDICINA DEL TRABAJO

Prevenir las enfermedades profesionales, relacionadas con el trabajo, mediante la


promoción de la salud, diagnóstico temprano y rehabilitación oportuna.

OBJETIVOS:

o Realizar exámenes de preempleo, pruebas clínicas y de laboratorio a todo aspirante a


laborar en la empresa.

o Practicar controles periódicos al trabajador expuesto, según el riesgo.

o Realizar exámenes especiales para reubicación cuando las necesidades lo exijan.

o Diseñar y ejecutar programas de vigilancia epidemiológica: auditiva, visual,


osteomuscular y neumoconiosis

HIGIENE INDUSTRIAL

Rama de la ingeniería ambiental dedicada al reconocimiento, evaluación y control de los


factores ambientales que se originan en los puestos de trabajo y que pueden causar
enfermedades profesionales, perjuicio al bienestar de los trabajadores o a la ciudadanía en
general
Intervención Psicosocial en Organizaciones
77

SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Conjunto de normas y medidas destinadas a conservar la vida, la salud e integridad física


de los trabajadores, al igual que la conservación de los materiales, máquinas, equipos e
instalaciones físicas, manteniéndolas libres de peligro y deterioro, en las mejores
condiciones de servicio y productividad

Todos estos subprogramas se implementan en la empresa en dos fases así:

FASE I: Diseño
FASE II: Desarrollo, Control y Evaluación

5.5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

La capacitación es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimientos,


aptitudes y habilidades para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

Implementar programas de capacitación en la empresa, proporciona oportunidades para el


continuo desarrollo personal y organizacional, creando un clima más satisfactorio entre los
trabajadores, aumentando su motivación, su receptividad y por ende su productividad.

Algunos temas generales pueden ser:


- Mejoramiento de los procesos de inducción
- Manejo del estrés
- Manejo del riesgo psicosocial
- Manejo adecuado de conflictos
- Servicio al cliente
- Empoderamiento y liderazgo
- Trabajo en equipo
- Relaciones interpersonales adecuadas
- Habilidades sociales
- Inteligencia emocional
- Estilos de vida saludables, entre otros.

En este sentido, la capacitación del personal es la gestión integrada e integral del desarrollo
personal de los funcionarios y demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su
sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la
intervención planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y
conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
78

Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisición del


conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición
de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la
eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades. El
ingrediente esencial para alcanzar el éxito institucional hasta llegar a una excelencia -
administrativa es la capacitación del personal.

Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de
sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad,
intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a
aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores.

El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en términos de aumento


de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor debe abarcar
otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que también se dirige a alcanzar y
defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles de
educación, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente sino en las
generaciones futuras.

CAPITULO 6 MODELOS DE GESTION EN LAS ORGANIZACIONES

6.1 REINGENIERÍA Y EMPOWERMENT

REINGENIERIA

La reingeniería es un enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el


negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la
gente de negocios, pues les permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus
empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad,
mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Michael Hammer es el principal exponente del concepto de reingeniería y fundador del


correspondiente movimiento. Este autor define la reingeniería como la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Desde otro
punto de vista, se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso
total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un
entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede
operacionalizar el cambio. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de
otro tipo de cambio organizacional.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
79

La reingeniería ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,


transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta
es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos.
Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de
servicios.

Algunas empresas progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe
ir más allá de la reducción de los presupuestos: han entendido que los cambios deben ser
eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad.

El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información,


que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente
de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la
mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y
mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que
emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta
comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar
de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su


implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere
expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de
diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que
llegue a feliz término. Morris-1994 (53):

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología


sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de
diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido
más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La
mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea
más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder
ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

Por ejemplo, para el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje,
deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que deberán
colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los
ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje
deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos
obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el

53 MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
80

proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo
"espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que podían en
algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.

2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por
cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor
reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para
modificaciones sobre la marcha. Según se aprecia en el ejemplo anterior, el personal
directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, este
proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendo
monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran
escala.

La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera


apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para modificar operaciones. Como
tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de
calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto
de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de
implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.

3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa. La
reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas
muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy
grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de
reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad
inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las
mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una
base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que
reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que
alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en
percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera
continua y simultánea con su competencia.

4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de


reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además, resulta
trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en
todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que
normalmente los procesos interactúan entre sí.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
81

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de


reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se
proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de
diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de
procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos,
el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado
únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró
satisfactoria. Tal y como se menciono en el caso de Toyota, los procesos son probados
previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el
proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y
como principales afectados (beneficiados) por los cambios.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los
modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en
este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará
cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una
segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias
de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de
decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.


Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la
información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la
compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso
con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los
organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones,
al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización
laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre
estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y
de la empresa y no como un ente independiente.

Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del
producto de ese proceso. Este proceso se fundamenta en lo que Pride (54) ha denominado
como las tres C´s: Cliente: Razón de ser del servicio, es a quien se busca satisfacer, y por lo
tanto hay que pensar como él desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben
ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y
exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: Busca que las
empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad Igualmente implica el
proceso de las 3 R´s de la Reingeniería: Rediseño: Procesos para tener una visión
interfuncional. Retool (proveer herramientas): factores de infraestructura (equipo de

54 PRIDE, W. Marketing: Decisiones y conceptos básicos. México: McGraw Hill. 1982


Intervención Psicosocial en Organizaciones
82

computadoras, redes, procedimientos, etc.). Reorquestar: Factores de la organización que


necesitan cambiar para conseguir la reingeniería.

EMPOWERMENT

El Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la


organización y su gente, aumenta la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el
compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment quiere decir potenciación o
empoderamiento que significa delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Para Adair (55) el Empowerment es una
herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así
como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.

De esta forma, el Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el


liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser
una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.

Dentro de este modelo se encuentran grupos de trabajo con empleados responsables de un


producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Según Crosby
(56), las características principales son: Se comparte el liderazgo y las tareas
administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información. El equipo proporciona ideas para la estrategia de
negocios. Son comprometidos, flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros
equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la
confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. De acuerdo a estas características,
una organización que pretenda implementar el Empowerment en sus empleados
eficazmente, debe desarrollar algunas técnicas para seguir este modelo, tales como:
Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas
motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Trabajar con Empowerment significa que la responsabilidad no está toda sobre los hombros
del gerente, éste puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el
crédito con los demás. Cuando esto sucede los gerentes se sienten respaldados por sus
empleados y en el caso de ocurrir una crisis, se debe generar nuevas habilidades y requiere
seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los
empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos
socios. Al crear una organización con Empowerment un gerente necesita estar conciente de
cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que está

55 ADAIR, J. Líderes, no jefes. Bogotá: Legis. 1995


56 CROSBY, P. La organización permanentemente exitosa. México: McGraw Hill. 1989
Intervención Psicosocial en Organizaciones
83

tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de
la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen
juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por
resultados individuales.

6.2 DOWNSIZING Y OUTSOURCING

DOWNSIZING:

Freeman y Cameron (57), definen el Downsizing como un conjunto de actividades


emprendidas por parte de la gerencia de una organización, diseñadas para mejorar la
eficiencia organizacional, la productividad y la competitividad. Representa una estrategia
que afecta el tamaño de la fuerza de trabajo y los procesos de trabajo utilizados dentro de
la organización.

Tomasko (58) traza un panorama histórico para contextualizar la realidad que llevo a las
empresas a realizar el Downsizing y centra su atención en la reducción de personal
administrativo y directivo de nivel medio en las organizaciones. A pesar de concentrar su
atención en la reducción de la fuerza de trabajo, el autor también presenta otros aspectos del
Downsizing que deben ser tomados en cuenta por las empresas. Se destacan los aspectos
negativos y los efectos colaterales que pueden surgir debido a un proceso de Downsizing,
como por ejemplo: menor compromiso de los empleados, pérdida de funcionarios que
presentaban buen desempeño, entre otros.

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los


problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de
personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el


entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de
criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Para la implementación del Downsizing de una forma planeada, es necesario:

Tener una visión organizacional de más alcance, que solo la reducción de personal

Revisar las estructuras organizacionales

57 FREEMAN, S. J. y CAMERON, K. S. A Convergence and reorientacion framework. En: Organizacional


Science. USA. v.4. n.1. Feb. 1993
58 TOMASKO, R. Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. Son Paulo: Makron Books, 1992
Intervención Psicosocial en Organizaciones
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Administrar racional y eficazmente las organizaciones.

Los grandes recortes de personal son una señal de cambios en la empresa, pero no siempre
son la solución apropiada para los problemas de la organización.

Para una mejor comprensión del concepto, de los procesos y de las consecuencias del
Downsizing, es fundamental determinar más claramente sus fronteras. En este sentido, se
pueden proponer cuatro atributos clave del Downsizing:

El Downsizing es un conjunto intencional de actividades

Usualmente el Downsizing, más no siempre, involucra reducción de personal, pero no


puede ser reducido solo a esto.

El objetivo del downsizing es mejorar la eficiencia de la organización

El Downsizing afecta los procesos de trabajo de forma intencional o no.

Así mismo, Cameron propone un modelo de proceso de implementación de Downsizing


basado en la dicotomía entre cambio en períodos de convergencia, es decir, cuando la
organización experimenta una aparente estabilidad; y el cambio durante periodos de
reorientación, este se da cuando la organización experimenta cambios totales. Según esto,
el proceso de Downsizing emprendido por una organización es profundamente influenciado
por el periodo en el que se encuentra la organización, bien sea en un periodo de cambio
parcial (convergencia) o de cambio total (reorientación).

Los periodos de convergencia son tiempos de cambio que se realizan para hacer las mismas
cosas de forma mejor. Los periodos de convergencia son relativamente de largo plazo,
marcados por cambios y adaptaciones concretos. El cambio es entonces guiado para que
tenga mayor consistencia entre las actividades internas de la organización y la orientación
estratégica de la misma, tales actividades contribuyen para impedir cambios radicales en la
organización y sus procesos.

Por otro lado, los periodos de reorientación son de corto plazo y de cambio discontinuo,
que involucra cambios simultáneos y abruptos en la estrategia, el liderazgo, la estructura y
los procesos de control.

La reorientación comprende una reestructuración radical de la organización, en el sentido


que debe soportar un cambio fundamental en la misión de la estrategia del negocio. Durante
este periodo, los ejecutivos de la compañía deben iniciar los cambios y ejecutar e
implementar las estrategias de mediación entre las fuerzas internas y externas de la
organización, e involucrar a las fuerzas competitivas y tecnológicas de la organización para
los cambios fundamentales.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
85

Habiendo definido el periodo de cambio en el que se encuentra la organización, y revisado


el plan estratégico de la compañía, es necesario decidir que estrategias de Downsizing se
van a implementar. Para esto Cameron presenta tres tipos de estrategias usadas por las
empresas:

a) Reducción de la fuerza de trabajo,

b) Rediseño organizacional y

c) La sistémica.

Se puede afirmar que estas tres estrategias de Downsizing no son mutuamente excluyentes
y pueden ser implementadas simultáneamente, pero las empresas, por ser un proceso a
corto plazo y de menor costo, eligen adoptar la estrategia de reducción de personal; siendo
ésta la critica más fuerte que se realiza al Downsizing.

Por lo anterior, la dinámica organizacional y el mismo cambio de su entorno, ha generado


otro tipo de estrategia opuesta o consecuente al Downsizing, a la cual se le ha denominado
como rightsizing (medición correcta)

OUTSOURCING

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no
es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la


mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin
embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el
desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes
especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s


enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Según
Intervención Psicosocial en Organizaciones
86

Rothery (59) las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron


gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es una tendencia que ha formado parte importante en las decisiones


administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Algunas de las
definiciones del Outsourcing pueden ser:

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente


ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio
de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un
proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de
una misión.

Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de la compañía.

Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales
o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la


organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a


concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución
óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos


o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o
de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno
de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

59 ROTHERY, B. y ROBERTSON, I "OUTSOURCING". La subcontratación. México: Editora Limusa, 2da


edición, 1997
Intervención Psicosocial en Organizaciones
87

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en
el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma


incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución,
ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un


conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica
enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Retomando a Rothery (60) afirma que es importante establecer que Outsourcing es diferente
de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se
desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una
tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.

Los beneficios de la utilización de este modelo son:

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido
a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de
la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

60 Ibíd.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
88

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a
“Outsource” y la selección de los proveedores.

La primera hace alusión a la identificación de cinco puntos básicos para que una empresa
cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de
la organización y subcontratar todo lo demás.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales
para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Contar con la tecnología de información adecuada.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1- Actividades que hacen uso intensivo de recursos.


2- Actividades que usan servicios especializados.
3- Actividades relativamente independientes.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la


planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y
la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pública.

El último aspecto a considerar es la selección del proveedor, el cual debe seguir ciertos
pasos para ser llevada a cabo:

Analizar la relación costo / beneficio.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Elaborar un contrato escrito y estricto


Intervención Psicosocial en Organizaciones
89

El segundo aspecto, la determinación de que actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no,


hace referencia a que dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing, es decir,
dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben
conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.

6.3 GESTION POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es una herramienta considerada estratégica que permite


enfrentar los nuevos desafíos que impone el mercado laboral. Consiste en impulsar a un
nivel de excelencia las competencias individuales de la gente según las necesidades reales
que posee una organización. El sistema de gestión por competencias se vincula con el
desarrollo de los trabajadores en su puesto de trabajo y con la administración de sus
potencialidades intelecto-laborales.

Información obtenida sobre experiencias realizadas en países de América Latina permite


decir que la “gestión por competencias” es una actividad dinamizante en las organizaciones
que moviliza distintos actores en el proceso de formación de las personas que trabajan.

Para la OIT (organización internacional del trabajo) conceptúa la competencia como la


capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un
trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, es la que diferencia tres enfoques. El primero


concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en
atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye a
los dos anteriores.

Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que


permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de
trabajo, que puedan ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un
trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.

Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en


forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.

Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado
tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
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Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es


procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor
de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores,
acciones o tareas.

Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o


acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo

A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por


expertos (61).

Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones
específicas de trabajo.
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del trabajo.
La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles
para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a
través de la instrucción, sino también mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo.
Conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la
prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan
ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica no provienen de la aplicación
de un currículum sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias
críticas.
Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones
específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y
relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos
permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario


accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias;
tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto
que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el quehacer de la empresa.

61 David R. Hampton, Charles E. Summer y Ross A. Webber. Manual de desarrollo de Recursos Humanos.
Trillas. México.2002
Intervención Psicosocial en Organizaciones
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La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación


entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

El origen de la gestión por Competencias data de 1973, por la publicación de un articulo de


David McClelland, sobre los exámenes académicos, los cuales no aportaban diferencias
significativas, decía que se debería estudiar las competencias y las definía como: la
característica esencial de la persona, que es la causa de su rendimiento eficiente en el
trabajo, una competencia puede ser una razón, un enfoque, una habilidad o el conjunto de
los conocimientos que utiliza. La competencia es una capacidad, por cuanto se refiere a lo
que la persona es capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situación

La clave de la gestión por competencias, como su nombre lo indica, radica en las


competencias que pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de
conducta.

Desde otro punto de vista, la competencia puede ser definida como cualquier característica
individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia
de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente
de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un


empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el
conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de
una empresa.

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una determinada situación

Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras

Es un modelo de gerencia que permite evaluar las competencias específicas que requiere
un puesto de trabajo y de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite
flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de
las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de
las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
92

Según Cintefor (62) existen cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar
aplicaciones prácticas del concepto de competencia:

Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una


actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal
actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de
trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.

Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripción


puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores,
y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se
desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma
tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en
una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los
empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa,
sector, país)

Formación basada en competencias: La formación orientada a generar competencia con


referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquélla
desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia


demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral
normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma
que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa
obviamente en el estándar definido.

6.4 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un


modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por
primera vez.

62 CINTEFOR. Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencias laborales.


Intervención Psicosocial en Organizaciones
93

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba


sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que
siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y
controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían
depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba preocupado ante la pérdida de sus márgenes de


ganancias y ante la necesidad de reducir gastos, por esto se concentraba más en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época
generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de
los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacían
más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el


desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual
ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración


por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área
clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de
staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo.

CARACTERÍSTICAS

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control


administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
Intervención Psicosocial en Organizaciones
94

objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una


organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier
duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos
principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo
de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados
deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de


él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede
exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de


alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. En
la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto,
sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición,
en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías
para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función
de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3. Interrelación de los objetivos departamentales;

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el


control;

5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;


Intervención Psicosocial en Organizaciones
95

6. Participación activa de la dirección;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

6.5 GESTION DE CALIDAD TOTAL

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora


continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del
producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que
el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones
para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de
forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de
desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos,
la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo
que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en
tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir
contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue
reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de
asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega
justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de
obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará
costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la
mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad
de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a
realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento
en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los
gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de
los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también
disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

El organismo internacional de normalización, ISO (International Standar Organization), ha


definido la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la
capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Esta definición, junto con la
norma ISO 9000, ha permitido la armonización a escala mundial y ha supuesto el
crecimiento del impacto de la calidad en el mercado internacional
Intervención Psicosocial en Organizaciones
96

Las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y
Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que
imperan en el mercado.

Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la


disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio)
y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y
características necesarios para la fabricación de un buen producto.

En cuanto a los beneficios, Berry (63) plantea las ventajas o beneficios de la calidad total
bajo tres categorías principales: Mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad
organizacional y mayor satisfacción del cliente. La primera categoría hace referencia a que
la gerencia de calidad total le permite a la empresa producir más con sus recursos actuales
al mejorar y modernizar sus procesos de trabajo (eficiencia) y hacer bien desde el
comienzo lo que se debe hacer, gracias a un mayor conocimiento de las necesidades
internas y externas de los clientes (efectividad)

La segunda categoría se refiere a las políticas de calidad que abarcan el trabajo en equipo,
la comunicación a través de un lenguaje común y de una fuerte concentración en el cliente,
a una mayor participación del empleado en los procesos de calidad, a mejores relaciones
entre la gerencia y los empleados, y por ultimo a la definición de objetivos fundamentales
como directriz de calidad.

La tercera categoría se basa en la satisfacción y conservación de los clientes actuales; a


atraer cada vez más clientes a través del diseño de productos que satisfagan las necesidades
cambiantes de los nuevos clientes y a la reducción de costos imputables a clientes
insatisfechos.

Los ocho principios de la gestión de la calidad total están definidos en la norma ISO
9000 y se pueden sintetizar de la siguiente manera:

1. Principio del Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Principio del Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación


de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el que el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos de la
organización.

63 BERRY, T. Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total. México: McGraw Hill. 1995
Intervención Psicosocial en Organizaciones
97

3. Principio de la participación del personal: el personal, en todos los niveles, es la


esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización

4. Principio del enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más


eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.

5. Principio del enfoque de Sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como sistemas, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.

6. Principio de la mejora continua. La mejora continua del desempeño global de una


organización debería ser un objeto permanente de ésta.

7. Principio basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.

8. Principio de la relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una


organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Intervención Psicosocial en Organizaciones
98

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