Alineando la fuerza de venta con metas corporativas

Alcanzar la completa ventaja potencial de cada relación con el cliente es una

meta fundamental de todo negocio… Aún así los modelos de negocio
implícitos que manejan las decisiones en las más grandes compañías hoy en
día no se enfocan en alcanzar esta completa ventaja.

Qué está mal en las ventas

Hay 2 cosas obvias malas en la mayoría de las organizaciones de venta.

Ambos pueden tener un impacto significantemente negativo en la
performancia de las fuerzas de ventas. Ambos se aplican a lo largo de toda
la organización de ventas, y ocasiona un impacto entre el 20 y 40 por ciento
de todos los empleados. Aún más importante, ambos son barreras para
adoptar customer and profit-centric modelos de negocios.

Barrera 1. Las metas de la fuerza de ventas y la corporación no están

completamente alineadas

La mayoría de las fuerzas de venta siguen siendo motivadas por un

revenue-centric, no un profit-centric vista del mundo. En el plan de
compensación, un dólar de reingreso que gana 80% de margen es peor que
el mismo dólar de ingreso que gana 10% de margen. Muchas
organizaciones no tienen incentivo financiero para presionar la generación
de un alto margen de dólares. Irónicamente, compañías de manufactura
hacen un esfuerzo considerable para establecer un costo de producto
estándar para toda su manufactura. Esto es relativamente sencillo para
aplicar un costo de producto estándar para algunas transacciones de venta
y además para calcular el margen de impacto de toda transacción. Pero esta
información valiosa no es visible para la fuerza de ventas. Incluso si la
gente de venta – simplemente como buenos ciudadanos corporativos –
quieren enfocar su energía sobre un alto margen de dólares, ellos no tiene
manera de saber que dólares ganan el premio mayor.

Barrera 2. El costo de trabajar con información afecta producción

Esto es más que una frase eficiente, esto tiene impacto estratégico. Como
nosotros hemos comentado antes, el proceso primario de negocios en
ventas es una conversación acerca de quien a vendido que a quien y
cuándo.
Típicamente, el proceso luce algo así.

Conversaciones con un cliente fácilmente envuelve más de 2500

combinaciones de hechos. Una conversación con un administrador envuelve
más de 50 mil combinaciones, no es exagerado decir que el vendedor
promedio y administrador de ventas gastan semanas cada año preparando
revisiones de negocios y administrando reportes sobre ventas actuales,
proyecciones de venta, flujos de ventas. El análisis simple usando reportes
y hojas de cálculo puede tomar horas incluso días.
Indicadores de planeamiento, alguna tentativa para analizar y presentar
información de ventas en muchas organizaciones de venta toma demasiado
tiempo. Esta pesada penalidad de costo obviamente incrementa operaciones
de costo del avance diario. Pero estratégicamente, la penalidad es
demasiado grande. La compañía pierde oportunidades para envolver los
procesos de venta en dos direcciones críticas.
La primera de pérdida es Fact.-based selling (venta basada en hechos),
cual simplemente no puede ponerse en papel ni en el mundo de la hoja de
cálculo. Fact – based selling es una ventaja estratégica. La idea aquí es para
informar ambos al comprador y competidores de usar la propia información
de las ventas de la compañía – para soportar proposiciones de ventas
obligadas en ventas cara a cara. Ahí están los historiales de venta. Una
consistente información fuerza de ventas da una clara ventaja sobre
competidores que no la tengan.
La segunda oportunidad de perdida es customer and product pritability
(beneficios cliente producto). Este nuevo modelo de negocio sólo trabaja si
la fuerza de ventas puede bucear y nada con fluidez en el universo de las
50000 combinaciones. Nosotros no estamos hablando sobre el tamaño,
diferencia y mixtura del producto vendido a cada cliente. En particular, las
fuerzas de venta tienen que poder ensamblar mezcla de productos por
cliente instantáneamente – mostrando el margen de ingreso -. Ahora ellos
puede enfocarse en el punto principal – el beneficio de cada uno de los
productos en la mezcla y como ellos puede directamente manejar la torre
de negocios de más mixtura de beneficios. Este juego requiere alta
velocidad, navegación flexible a través de la información de ventas a casi
no costo. Algunas fuerzas de venta que pegan un alto precio cada vez que
tocan su información de ventas no pueden afrontar el juego.

Reengineering la Conversación en las Ventas

Las cinco Maneras en este capítulo son las clásicas. Ellos han transformado
el proceso de la venta en los miles de compañías que van en el tamaño de
los líderes en la Fortuna 100 a $100 millones de fabricantes. Ellos
simplifican el trabajo de entender y comunicar lo que está pasando en un
mundo de 5,000 o 50,000 o 500,000 combinaciones de hechos
dramáticamente. Ellos quitan las barreras que impiden a las compañías
adoptar la venta hecho-basado y ganancia-centric vendiendo. Ellos
transforman la información del unworkable en la ventaja competitiva.

Las primeras Bebidas, una división de Dr. Pepper/Seven A, encontró que

después de una cuatro-hora que entrena la sesión, su vendedor pudiera ver
de repente y podría analizar sus ventas de la unidad por el producto y
clientes. Ellos podrían contestar las preguntas de los clientes en la mancha.
No sólo era la capacidad de la fuerza de las ventas mejorada, cada
vendedor ahorró días en información que recoge todos los meses.

Para otra Fortuna muy conocida 100 corporación, no había ninguna otra
manera nosotros podríamos poner los volúmenes del orden de ayer - más el
plan del mes-a-fecha, prevea, la previsión rodante, y previsión del
estiramiento - en nuestros escritorios de gerentes de cuenta por 8:30 de la
mañana el próximo día y les hace absorber toda esa información por 9:30
de la mañana"

Esta corporación comprime tens de miles de hechos en 1-5 MB manchas

dulces que manda electrónicamente a cada equipo de cuenta al alba. De ese
punto, los temas de cuenta son autónomos. Las respuestas a sus preguntas
están en sus computadoras portátiles. Ellos son móviles. Y la información
toma casi ningún espacial en sus computadoras portátiles.

La primera mancha dulce en este capítulo - el Análisis de las Ventas - es

donde la mayoría de las corporaciones empieza. Un ojo-abridor para la
organización de las ventas y financia, esta mancha dulce se construye de
las ventas pida información que está prontamente disponible en la mayoría
de las compañías. Como resultado, cualquier fabricante enlata el Análisis de
Ventas de prototipo dentro de un día o dos - una semana a lo sumo.
Invariablemente, por lo menos la parte de la fuerza de las ventas de una
corporación está en la producción dentro de 90 días.

Manera 6 - el Análisis de las Ventas

"Usando Inteligencia Comercial nuestra fuerza de ventas de 200-persona

redujo su tiempo de preparación de previsión de seis días a horas. Esto
significa que nosotros hemos ganado 1,000 días de la venta cada cuarto"

El Análisis de las ventas es un clásico porque es tan obviamente una

solución multidimensional, y porque satisface tal un requisito urgente en las
organizaciones de las ventas. Para la primera vez, todos de la cima al fondo
de la organización podemos ver lo que está manejando el negocio.

LO QUE ESTÁ MANEJANDO EL NEGOCIO

Obstruya que jabón domina la Masa el negocio de Merchandiser en Europa.

La "80-20 regla" los saltos fuera en los mapas del pastel y obstruye los
mapas. Los gerentes multidimensionales con el Análisis de las Ventas ven al
instante qué líneas del producto tienen la velocidad adquirida. Si una línea
del producto domina el mapa del pastel, ellos pueden "taladrar abajo" en la
rodaja grande encontrar fuera que los productos específicos están
manejando la actuación de la línea entera. Ellos pueden bucear en cualquier
parte en la dimensión del producto, en cualquier parte en la dimensión de
territorio de ventas, en cualquier parte en la dimensión del cliente. Ellos
pueden aislar a un cliente mayor y entonces "rebana" el rédito del cliente
global por el producto ver qué productos están manejando el negocio en esa
cuenta. Ellos pueden comparar la historia del producto para ese cliente del
comandante con la historia para cualquier otro cliente. Ellos pueden agarrar
cualquier combinación de cliente, producto, y territorio de las ventas para
entender crecimiento, mezcla, y tendencia dentro de ese microcosmo.

El impacto mensurable de esta velocidad de navegación es significante.

Según Glaxo Wellcome, revisiones comerciales para clientes o dentro de
dirección que tomaba una semana ahora tome una hora o parte de una
mañana. El ahorrando sustancial en una tarea ubicua como las revisiones
comerciales suma a semanas de tiempo de la venta adicional por año - para
cada vendedor en la organización.
Los gerentes multidimensionales en las ventas a la Corporación de Witco,
un $2 mil millones fabricante de químico y productos de petróleo, ahora
realice el Análisis de las Ventas en un fragmento del tiempo y ellos reciben
más valor de la información. Ellos están descubriendo los modelos de
crecimiento y tendencias antes de que ellos nunca podrían ver
continuamente.

Se equipan ahora propiamente representantes de las ventas

multidimensionales con el Análisis de las Ventas para la cara a cara, la
venta hecho-basado con clientes. El Fellowes Fabricar, el $300 millones de
fabricante de suministros de la oficina, es un líder en este área. Las
influencias de Fellowes su propia información sobre los modelos de la
compra de suministro de la oficina encadena para aumentar Fellowes valore
a sus clientes. en sus computadoras portátiles, Fellowes, las ventas fuerzan
enlate la referencia la mezcla de un cliente contra el promedio para todos
los clientes de Fellowes. Si, en la referencia, un producto es el leveraging
más ventas de un producto secundario que es actualmente el caso para el
cliente, el cliente tiene una oportunidad clara de aumentar el negocio en el
producto secundario.

En cierto sentido, Fellowes es ningún más largo simplemente suministros

de oficina de venta a sus clientes. Está vendiendo la información también.
Fellowes ha fortalecido su posición en el mercado proporcionando la
información estratégica a sus clientes.

El Análisis de las ventas es la mancha dulce primaria por dominar la

información en la fuerza de las ventas. Encuadra la organización de las
ventas alrededor de un cuadro consistente del negocio. Y crea una
fundación para Manera 7.

7 Maneras – Rentabilidad Producto-Cliente

“Hoy en dia, nuestros vendedores pueden ver sus niveles de rentabilidad

por producto, por cliente y por mercado. Antes, ellos no estaban seguros de
cuales eran sus niveles de ganancia neta y solamente podrían enfocarse en
el volumen de ventas y precio de ventas. Ahora ellos están poniendo mucha
atención a la mixtura de productos y al tipo de cliente, que maximiza la
rentabilidad en cada situación de ventas.

Way 7 representa un mayor

Cualquier gasto que puede ser asociado con una transacción que conduce
hacia un análisis de rentabilidad verdadero. Los descuentos son
frecuentemente el primer paso por que ellos son más fáciles de capturar.
Los descuentos son registrados en la misma factura como fuente de ingreso
y unidades, así que esto esta casi sin trabajo para añadirlos al análisis de
ventas. Los descuentos cortan profundamente dentro de la rentabilidad,
especialmente en la industria de bienes embalados. H.J. Heinz Company de
Canda usa analisis de ventas con descuentos para analizar primero el nivel
de rentabilidad con sus mayores clientes.

Tabla 1

El siguiente nivel de rentabilidad apunta ******* es el margen bruto. Esto

representa el más significante ****** desde un punto de vista de los
ingresos de las ventas a un punto de vista de la renta. Este punto resaltante
resulta de añadir un simple indicador nuevo (el costo por producto
promedio) al clásico ejemplo de Análisis de ventas. Nosotros ya conocemos
los ingresos, dado el costo, podemos calcular la renta bruta y el porcentaje
de la renta bruta de cada una de las transacciones.
En realidad, derivando este costo en muchas compañías puede ser
extremadamente difícil. Las corporaciones de manufactura, sin embargo,
tienen una ventaja. Ellos ya tienen un costo standard por producto para
toda su manufactura. Este costo standard por producto multiplicado por el
número de unidades en la transacción captura el total del costo de la
transacción (el único inconveniente es que el costo del producto tiene q ser
exacto. Este no es un problema trivial. De hecho es crítico para la
rentabilidad. Y es tomado en e capitulo 7)

Cork Internacional toma la disciplina de rentabilidad aún más allá. Ahora

que su división de operación puede medir la rentabilidad a nivel de ventas.
Cork actualmente carga el costo Standard por producto a su división de
ventas. La división luego retorna una contribución conseguida de substraer
cada gasto operativo de la división (incluyendo capital de carga por uso de
capital empleado) de la utilidad bruta, en vez de los ingresos. Las divisiones
son medidas de esa contribución.

York es una de las primeras compañías de manufactura en lograr un

alineamiento total entre sus metas de ventas y metas corporativas.

WAY 8 – Plan de Ventas vs. Proyectado

Nosotros podemos obtener resultados de nuestra fuerza de ventas totales

de Europa respecto a lo proyectado y plan diario a las 8:30 am antes del
cierre del día previo.
Este punto resaltante simplifica la conversión más común en ventas:
“¿Cómo estamos respecto al plan?” Detrás de esta simple pregunta están
decenas de preguntas asociadas que necesitan ser respondidas antes que
un administrador de ventas haya absorvido totalmente la figura.
Estamos en el para el mes? Estamos en el plan para el cuarto? Estamos en
el plan para el año? Cada una de las personas bajo mi mando esta en el
plan?, ¿?