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Sandrine Fournier
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Sandrine FOURNIER
Docteur en sciences de gestion
Qualifiée Maître de Conférences
sfournier33@free.fr / 06 85 75 99 44
Sous les effets de la LOLF (2001) et de la RGPP (2007), la Notre objectif est d’observer sous l’égide du NMP l’effet
thématique de la performance s’est installée comme une des pratiques managériales sur la gestion de la res-
obligation devant être prise en compte par les différents source humaine, ou, dans ce cas précis, les enseignants
acteurs de l’Éducation Nationale par une gestion finan- avec comme préoccupation la notion de performance
cière plus appropriée et par l’amélioration progressive des EPLE.
de leur gestion organisationnelle. Le développement de
la performance passe par une responsabilisation descen- Dans une première partie, nous mobiliserons un cadre
dante des agents et une prise de conscience générale des théorique autour de la notion multidimensionnelle de la
effets possibles des pratiques managériales sur les résul- performance publique, éducative et humaine en expli-
tats des Établissements Publics Locaux d’Enseignement quant les outils mis en œuvre par les organismes de me-
EPLE (Fournier 2014). sure. Dans une seconde partie, nous présenterons l’inte-
raction performance/GRH dans les EPLE activées sous
Les enjeux de cette thématique sont multiples eu égard l’effet des pratiques managériales adoptées. Dans une
à la logique de performance, d’excellence qui s’impose troisième partie, nous présenterons la méthodologie, les
dans le monde éducatif. Les parents « consommateurs » résultats avec les effets avérés sur le lien entre pratiques
raisonnent sur une recherche « du plus », d’une progres- managériales, performance des établissements et per-
sion perpétuelle des performances par transposition au formance humaine pour enfin argumenter et conclure.
monde de l’entreprise.
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(1995), la notion de performance est polarisée sur le et Farago (2000) ; Proeller (2007), nuancent la véracité
résultat annoncé, mais elle véhicule en plus, un juge- de cette logique, pour eux, la mesure de la performance
ment de valeur sur le résultat obtenu et sur la démarche par les indicateurs offre une vision limitée, complexe de
qui a permis de l’atteindre. Le concept de performance la performance ou des organisations publiques. Il s’agit
possède ainsi autant de significations qu’il demeure principalement de gérer les ressources à disposition avec
d’individus ou de groupes qui l’utilisent (Saulquin et des procédures dans un contexte organisationnel stable
Schier 2007). Dans cette perspective, la performance basé sur une hiérarchie forte.
est un concept multidimensionnel, tous les acteurs
n’ayant pas la même perception de la performance. Dans le contexte de l’éducation, la référence au concept de
Une distinction fondamentale peut être faite entre, performance avec leur évaluation s’est imposée de façon
d’un côté, les résultats obtenus et les comportements universelle. Au niveau international, le développement
mis en œuvre et, d’un autre côté, les potentialités. des indicateurs et études comparatives menés par les
organismes de mesures tels que l’OCDE, l’EUROSTAT,
L’aboutissement à une performance générale est l’as- l’UNESCO, OMS, PISA sur la performance des systèmes
sociation réfléchie de l’ensemble des effets possibles éducatifs se multiplient. Pour la France, les mesures
des micro-performances des secteurs ou actions ont débuté en 19912 par la publication des indicateurs
dans une organisation, dans une entreprise ou dans de résultats des lycées incluant depuis mars 2009 pour
une structure. Il serait possible par la mise en com- la session du baccalauréat de 2008 le niveau scolaire de
mun de ses pratiques d’œuvrer vers une perception départ des élèves en fonction de leur réussite au Diplôme
possible et active d’une performance sur chacun des National du Brevet (DNB). Pour affiner les résultats, les
points d’améliorations potentiels. L’alchimie de per- académies diligentent des mesures supplémentaires
formances sectorisée et individuelle permettront de de contrôle consacrées à évaluer la réussite des élèves,
réaliser une performance globale (Fournier 2014). l’organisation des structures éducatives et l’efficacité des
établissements. Elles sont effectuées par les Inspecteurs
de l’Éducation Nationale lors de visites ponctuelles effec-
tuées au sein des établissements d’un bassin de formation.
6.2. La performance publique
Ces indicateurs devraient être usités comme des déclen-
La performance se trouve au centre de la loi organique cheurs d’amélioration des pratiques en management
relative aux lois de finances. L’article 51-5 prévoit public, et justifier auprès des citoyens l’efficacité et l’effi-
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Sur la logique étatique, trois lignes de force de la réforme Pour cela, les chefs d’établissements doivent impliquer
sont étroitement liées entre elles : une nouvelle configu- et mobiliser l’ensemble des équipes pédagogiques et
ration des lois de finances, une nouvelle démarche dans éducatives dans une démarche participative, réaliser un
la conduite et l’évaluation des politiques publiques, et diagnostic partagé et engager les mesures correctives
de nouvelles relations entre les acteurs. Ce triptyque nécessaires. Ils doivent développer, faire évoluer et va-
est clairement défini dans la LOLF par « la recherche loriser les bonnes pratiques pédagogiques.
constante d’un accroissement de l’efficacité des poli-
tiques publiques, de la qualité du service rendu, celui-ci Sur la logique des enseignants, l’approche de la notion
devant être rendu au meilleur coût ». Cet extrait trans- de performance est attachée aux moyens et aux outils
posé au monde de l’éducation met en avant une pléthore usités sous un angle pédagogique comme en témoigne
de sous notions de la performance : la performance le nombre important de recherches en sciences de
financière, la performance pédagogique, la performance l’éducation sur les pratiques d’enseignements efficaces
humaine etc. Tous les acteurs du système éducatif vont (Bressoux 2001), et les facteurs déterminants de cette ef-
être concernés dans l’accomplissement de leurs missions ficacité. En outre, le terme de performance éducative est
et dans l’exercice de leurs pratiques professionnelles. La associé aux indicateurs de performance, Maroy (2010)
définition multidimensionnelle de la performance doit précise que l’école n’est plus conçue comme une insti-
nous permettre d’entrer dans la compréhension d’une tution mais comme un « système de production ». Cette
réforme portée par la politique éducative et d’en analyser zone de bouleversement, nous amène à nous pencher
le niveau d’appropriation par les chefs d’établissements sur la transition en cours, de la notion de performance
et les enseignants. Alors que, jusque-là, l’activité profes- du point de vue des enseignants.
sionnelle des enseignants était dépendante des courants
idéologiques successifs intégrés dans le système éducatif
(financiers, économiques…).
6.4. La performance en GRH
Sur la logique des usagers, définit comme des « clients »
par Emery et Giauque (2008), la recherche de l’excel- La performance sociale est définie comme une per-
lence implique la prise en compte de la performance formance mettant l’accent, à la fois sur l’attention
des agents. Dans le cas des EPLE, la prise en compte de apportée aux ressources humaines au sein d’une
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3 Qualéduc est un outil mis à disposition des établissements et des corps d’inspection pour développer une démarche d’assurance qualité fondée
sur l’amélioration continue.
4 [http://eduscol.education.fr/cid59929/qualeduc.html]
5 Cette liste a été restreinte à 11 pratiques dites mobilisatrices (Pfeffer, 1998).
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La performance des hommes peut être améliorée si des À notre connaissance, la mesure de l’impact de la GRH
conditions favorables sont réunies, Peretti (1997)6 pré- dans le monde éducatif sur les performances est peu étu-
cise que « les hommes ne sont pas des ressources ; ils diée, alors même qu’un nombre important d’auteurs ont
ont des ressources ». établi un lien entre le management humain et la perfor-
mance, (Arcand, Bayad, Fabi 2002 ; Morin et al. 1996 ;
Nous choisissons de transposer cette approche des pra- Donnadieu 1999 ; Pfeffer 1994).
tiques RH identifiées comme efficaces sur la gestion des
enseignants au sein des EPLE. Les chercheurs en sciences de gestion commencent à
investir le sujet alors que depuis de nombreuses années
La performance des enseignants est étudiée depuis en- maintenant, les sciences de l’éducation et la sociologie
viron trois décennies en sciences de l’éducation, elle est se sont intéressées aux performances des élèves et des
définie soit comme « l’enseignant leader » par Gendron établissements à travers la gouvernance du système
(2008), soit comme « l’effet enseignant » par Nye and al. éducatif.
(2004). Plusieurs pistes sont développées par Bressoux
(2001) pour évaluer l’effet enseignant. Il les caractérise
par la stabilité de l’efficacité d’un enseignant sur plu-
sieurs années. L’effet-maître est donc un effet-classe dé- 7. LA FUSION DES NOTIONS
barrassé de l’influence des facteurs globaux de la classe de performance
(nombre d’élèves, type de cours, nombre de cours…) et et de l’humain dans le public
des caractéristiques du public d’élèves (tonalité sociale,
niveau moyen, hétérogénéité…). Les attentes de l’ensei- Avec la mise en application de la loi organique, les struc-
gnant déteignent sur la réussite des élèves de même que tures publiques voient apparaître dans leurs missions
sur leurs comportements. En effet, des attentes élevées et/ou directives les notions de performance associées à
formulées explicitement à chaque élève quant à sa la performance des agents publics. Les publications qui
réussite et à ses comportements sociaux sont un facteur analysent la perception de la performance humaine dans
important de succès scolaire. Cependant, des attentes le domaine public sont peu développées.
irréalistes de la part des enseignants peuvent avoir des
effets négatifs sur la réussite scolaire. Néanmoins, celles qui paraissent, émanent de contextes
très différents avec un point commun : elles soulignent
De son côté, Gendron (2004) s’est intéressé au rôle et à l’unanimité le fait, que la performance dans le secteur
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service motivation » pour l’anglais, concept développé et Bouckaert 2004 ; Emery et Giauque 2005). Dans la
depuis en Europe (Giauque et al. 2001). suite de cette logique, Theodoloz (2007) observe dans
le domaine public que de la performance individuelle
Au niveau de la gestion des ressources humaines, la et collective dépendent bien d’aspects de conduite et
difficulté est d’isoler les éléments contribuant effective- de pilotage des organisations, cependant, il souligne
ment à la performance organisationnelle et de statuer que les outils de gestion, en tant que tels, n’ont que peu
sur les causes profondes qui expliquent l’existence d’un d’impacts directs. De leur côté, dans le cadre du NMP,
lien entre pratiques RH et performance organisation- Giauque-Guenette (2007) ont rapproché les éléments
nelle. Emery (2005) a isolé les éléments suivants sur la de pilotage et de climat social avec la performance ou
performance des agents suisses : avoir une bonne orga- du moins, le « ressenti » de la performance du point
nisation, un respect d’un certain civisme, une obligation de vue des agents publics pour voir si l’instauration de
d’efficacité, être précis et honnêtes vis-à-vis des usagers, ces variables organisationnelles favorise ou freine la
réaliser une gestion du personnel et d’assistance avec de performance.
la considération. Ainsi, d’Arcimoles et Trébucq (2002)
montrent l’avantage concurrentiel lié aux pratiques RH
qui contribuent à la création de valeurs par l’améliora- 7.1. Les indicateurs de performance
tion du rendement. Les agents publics de première ligne de l’état à l’EPLE
sont censés poursuivre de nouveaux objectifs, de plus en
plus axés sur la performance, même si les attentes clas- La notion de performance7 dans le système éducatif éta-
siques (légalité, égalité, etc.) sont toujours présentes ; blie par la DEPP est le fait de comparer et de mesurer
ce qui suscite des injonctions contradictoires (Pollitt les résultats scolaires des établissements. Nous allons
7 C’est une notion multidimensionnelle d’efficacité socio-économique, de la qualité du service rendu et d’efficience est affinée depuis peu, grâce à
la nouvelle RGPP de juin 2007.
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L’intérêt est de fournir des mesures fiables et objectives utilisées comme des outils de performances de pilotage qui
rendent compte des aptitudes des établissements à faire aboutir leurs élèves vers la réussite.
Chaque établissement à un « contrat d’objectifs » Les indicateurs sont des outils d’évaluation et
sous forme d’axes en correspondance aux objectifs d’aide au pilotage territorial pour les inspecteurs
académiques. généraux et le recteur qui examinent la « valeur
ACADÉMIQUE
Les taux de réussite préétablis sont présentés pour chaque établissement. Ils sont calculés en prenant une base
académique pour l’ensemble des élèves où se situe l’établissement, c’est le taux attendu sur la base académique.
Le deuxième est lui sur sur une base nationale. Il faut toutefois tenir compte du fait que les lycées proposent des
structures pédagogiques différentes. Pour chaque EPLE un taux de réussite attendu est calculé.
Ce taux attendu est une simulation de ce que serait le taux de réussite de chaque lycée si ses élèves connaissaient le
même succès au baccalauréat que l’ensemble des candidats de tous les lycées de mêmes âges et origines sociales.
Si l’écart entre le taux brut et le taux attendu (taux brut – taux attendu), appelé « apport » ou « valeur ajoutée », est
positif, il serait possible d’imaginer que les actions menées par le lycée ont apporté aux élèves accueillis plus, que ce
que ceux-ci auraient reçu si ils avaient été scolarisés dans un établissement différent avec des résultats de performance
au baccalauréat moyen, ce qui est l’indice d’une bonne efficacité relative.
Si l’écart est négatif, la présomption inverse prévaudra. Cette approche de l’apport ou de la valeur ajoutée est relative,
mais à partir des résultats, il est possible de comparer les différents niveaux d’efficacité moyenne.
Cette notion de valeur ajoutée négative n’induit pas que les lycées en question n’ont pas un apport sur les élèves dont
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Remarque : Les données doivent être mobilisables pour la totalité des lycées publics et privés (2 265 lycées
d’enseignement général et technologique et 1 812 lycées professionnels) et doivent être publiées dans l’année suivant
la session du baccalauréat.
L’établissement « performant » sera alors celui qui va plus loin que les autres et qui aura de meilleurs résultats pour
diverses raisons. Il faut établir si l’EPLE a su mobiliser et développer chez des élèves entrés dans l’établissement avec des
difficultés au départ, des connaissances et capacités qui ont permis leur succès ou si la valeur élevée de performance est
due à de bons élèves au départ.
Les facteurs extérieurs supplémentaires tels que l’âge et l’origine sociale des élèves sont intégrés car leur croisement
donne une bonne estimation des chances (au sens statistique du terme) d’accès et de réussite au baccalauréat d’un élève.
En moyenne, les différences de réussite sont donc très sensibles selon l’âge et l’origine sociale des élèves.
PRENANTES
PARTIES
À l’échelle locale, l’annonce des résultats induit l’instauration d’une confiance dans les établissements scolaires
de la part des familles et des médias. On parlera de bons ou de mauvais établissements en fonction des
résultats affichés et annoncés. La place des médias dans cette « mise en avant de l’excellence » exacerbe les
pressions des acteurs du système éducatif à performer.
dans le tableau n° 1 ci-dessus présenter les indicateurs recherches sur les pratiques managériales menées par
de performance par niveau avec les attentes induites et les chefs d’établissements se développent (Draelants,
l’intérêt des résultats. Dumay 2011 ; Attarca, Chomienne 2011). De nombreuses
pratiques sont considérées comme favorables à une
La politique du résultat peut conduire les acteurs du meilleure performance individuelle telles que le partage
système éducatif à davantage prendre en compte cette de l’information, le développement des compétences, en
nécessité de rendre compte. passant par le feedback reçu sur la performance exécu-
tée jusqu’à la reconnaissance non monétaire (Wood et
Albanese 1995).
7.1.1. Les pratiques de gestion sur la
ressource humaine : sources de Depuis 2006, le Canada8 développe pour l’ensemble de
performance individuelle l’administration fédérale une stratégie de renforcement
des compétences et un programme de perfectionnement
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8 Agence de la fonction publique du Canada. Secrétariat de la collectivité des RH et des collectivités fonctionnelles.
9 Décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions générales de l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires de l’État.
Arrêté du 18 mars 2013 relatif aux modalités d’application à certains fonctionnaires relevant des ministres chargés de l’éducation nationale et de
l’enseignement supérieur du décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions générales de l’appréciation de la valeur professionnelle
des fonctionnaires de l’État (JO du 6 avril 2013).
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politiques de formation qui s’adapteraient aux missions la psychologie dite « Industrielle / Organisationnelle »,
évolutives des enseignants en fonction de leur ancienne- auquel un certain nombre de chercheurs dans le sport se
té ou de leurs projets de carrière. Ils serviraient de base réfèrent (Seve, Bourbousson, Poizat, Saury 2009).
à une gestion des carrières plus adéquate tout en renfor-
çant une logique d’efficience par un ajustement des com- Ainsi, dans le monde du sport une étude de Picq (2005)
pétences individuelles et l’attribution des missions al- montre le transfert des méthodes usitées sur les hand-
louées aux enseignants. Ces entretiens permettent pour balleurs de haut niveau. L’auteur répertorie les condi-
les chefs d’établissement qui les pratique, de proposer à tions de réalisation de la performance collective comme
chacun un parcours adapté (classes en correspondance) suit : faire éclore les talents individuels, développer les
et de fidéliser l’enseignant à la « bonne » place pour points forts de chacun, créer des interactions en créant
ainsi créer une synergie autour d’équipes pédagogiques des équipes sur la base des talents individuels, favoriser
soudées, plus performantes et durables. la proximité, construire un savoir-faire partagé, créer les
conditions de la performance, définir un objectif mobili-
Par cette pratique d’écoute que nous pouvons qualifier sateur pour rester au sommet.
d’optimisation de la performance organisationnelle, le
chef d’établissement favoriserait une implication supé- Dans le cadre des EPLE, les chefs d’établissements pour-
rieure de son personnel ce qui devrait activer la perfor- raient optimiser leurs pratiques managériales et articuler
mance individuelle et collective de ceux-ci. leurs actions d’activation de performance collective au-
tour des éléments précités ci-dessus. Mais, ils disposent
La plupart des pays de l’OCDE (2004) ont mis en évi- de peu de marges de manœuvre en raison des impératifs
dence l’idée qu’il y aurait davantage de performance si réglementaires suivants : le nombre d’enseignants et de
les managers étaient plus responsabilisés, si la décon- classes sont définis par les autorités, l’académie attribue
centration vers le terrain était plus forte et si les respon- la dotation horaire globale (DHG) par établissement. Il
sables devenaient comptables à la fois de leur budget et s’agira pour les chefs d’établissement dans l’atteinte de
de leurs ressources humaines. En France, nous obser- leurs objectifs (politique pédagogique, projet d’établis-
vons l’expérimentation du recrutement des enseignants sement, axes académiques) et dans une logique de GRH
dans le cadre du programme « ECLAIR10 » qui permet efficiente, de tenir compte des attentes personnelles des
aux chefs d’établissements de recruter leur personnel enseignants pour composer les équipes pédagogiques.
sur des postes spécifiques (qualifiés de délicat, difficiles Les chefs d’établissement conduiront celles-ci dans une
ou à l’inverse élitistes). Par la mise en place de cette recherche d’efficacité et de synergie favorable au déclen-
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10 Rapport n° 2012 076 juillet 2012 Élargissement du programme CLAIR au programme ECLAIR. La création du programme ECLAIR résulte de la
transformation du programme CLAIR et de celle des Réseaux Ambition Réussite (RAR), deux familles aux fondements différents. Ils ont cependant
en commun d’appartenir à des territoires ayant les mêmes caractéristiques sociales et culturelles, la plupart des collèges CLAIR appartenant
précédemment à des RAR. Le programme CLAIR est en fait venu s’ajouter à une organisation de l’éducation prioritaire déjà complexe. Ce label, en
désignant des établissements du second degré, a généré nombre de difficultés inhérentes à l’image négative véhiculée par le contexte de violence
associé et n’a apporté aucune réponse satisfaisante dans ce domaine : ce programme a donc rejoint très naturellement les problématiques de
l’éducation prioritaire.
▪▪l’optimisation
(l’efficience),
des économies de moyens
▪▪la(enseignants, 8. MÉTHODOLOGIE
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11 Les travaux de l’OCDE (2011) montrent que la notion de « direction » est une traduction restrictive du terme anglais « leadership ».
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Taille d’échantillon 80
Homme : 60 %
Sexe
Femme : 30 %
Dans un deuxième temps, nous avons procédé à sa dif- 8.2. Échelles de mesure retenues
fusion par internet (sur 7 000 envois seuls 80 ont été
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Coef de
CROISEMENT DES DONNÉES N : 80 Signification
corrélation
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Suivi des classes/Suivi des résultats par les enseignants ,229 ,041
Équipe pédagogique avec objectifs définis/ Ambiance collective et performance ,319 ,004
Équipe pédagogique avec objectifs définis/Suivi des résultats par les enseignants ,342 ,002
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Pratique de GRH
Ambiance collective et
Conditions de travail
performance
-,313/(,005)
,263/(,018) -,313/(,005)
,296/(,004)
Suivi des résultats par les
-,120/(,289) enseignants
L’effet leadership
Organisation d’établissement ,319/(,004)
,342/(,002)
L’effet leadership
Équipe pédagogique avec
objectifs définis ,286/(,010) Effet du stress sur la
performance
,229/(,041)
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Nous avons choisi d’utiliser les indicateurs de corréla- figure n° 1. Une synthèse récapitulative des croisements
tions du test de Spearman (rhô)12 pour étudier la corréla- les plus significatifs par rapport à notre question de re-
tion entre les variables. Nous présentons l’ensemble des cherche sera présentée dans le tableau n° 5.
liens établis entre les variables dans le tableau n° 4 et la
12 Soit n couples de valeurs numériques (x1, y1)..., (xn, yn) prises par (X,Y). À chaque couple (xi, yi) on associe le couple (ri, si) où ri est le rang de xi
dans x1, x2... xn et si le rang de yi dans y1, y2… yn puis on calcule le coefficient de corrélation des rangs (Pupion, 2008).
Nous confirmons à l’issue de nos résultats que l’utilisation puisqu’elles sont associées à des conditions de travail
de pratiques managériales soucieuses de la GRH simples considérées comme normales donc, sans effet sur les
et adéquates au sein des établissements influe sur la per- répercussions attendues sur les élèves.
formance individuelle et collective des enseignants.
En outre, l’offre de conditions de travail favorables,
– emploi du temps souhaité – impacte positivement la
performance individuelle (comme le suivi des classes,
9. RÉSULTATS l’ambiance, le choix des équipes pédagogiques…). Nous
DE LA RECHERCHE remarquons que les enseignants s’attachent davantage
aux moyens alloués, à l’organisation, à leurs exigences
Les résultats de notre enquête montrent que l’attention personnelles et aux relations professionnelles qu’à l’en-
apportée individuellement aux enseignants par le chef vironnement du travail ou au cadre de travail.
d’établissement impacte directement et modérément la
performance individuelle de ceux-ci. L’application de Nous constatons que le respect d’un équilibre personnel
pratiques de gestion de la ressource humaine attentives et professionnel des individus (organisation du temps au
et soucieuses du bien-être collectif au travail, orien- travail, rythme scolaire actuel, le respect de leurs choix
tées sur une approche participative et communicante de classes, des horaires des réunions ou des conseils
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Pratiques RH Pratiques RH
et performance individuelle et performance collective
L’attention apportée aux conditions de travail (salle Les réformes successives encouragent de nouvelles pra-
de repos, matériel, horaires de réunion) n’auront pas tiques pédagogiques avec la transversalité disciplinaire.
ou peu d’effet positif sur la performance individuelle Les enseignants doivent travailler obligatoirement en
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équipe. La composition des équipes devient donc un 9.2. Lien entre effet du leadership
enjeu stratégique managérial pour l’atteinte d’une et performance collective
certaine performance collective. et organisationnelle
organisationnelle. Les résultats publiés des indicateurs développement des pratiques de gestion humanisées,
de performance (DEPP) sont peu suivis à titre indivi- sources de cohésion et d’activation de la performance
duel par les enseignants. Ils ne perçoivent pas que la collective des enseignants, et ayant dans une moindre
pratique de leur métier, à savoir « la transmission de mesure des effets sur la performance individuelle et des
leur savoir », soit un élément imbriqué à la perfor- répercussions sur la performance organisationnelle.
mance éducative et organisationnelle de l’EPLE dans
lequel ils travaillent. À travers cette étude, nous assistons au développement
des pratiques centrées sur la mise en place de condi-
La notion de « culture d’organisation publique » n’existe tions de travail personnalisées, flexibles et attentives
pas comme elle existe dans le domaine privé avec la aux attentes des enseignants sur un plan individuel
notion de « culture d’entreprise » (Fournier 2016). Il et collectif. Pour exemple, Fournier (2014) développe
en est de même pour le rôle naissant du chef d’établis- quelques exemples d’outils usités sur l’aménagement
sement comme manager de proximité ou l’acceptation du temps de travail, la gestion des emplois du temps
de la mise en œuvre des pratiques de gestion des res- des enseignants à travers les vœux formulés en fin
sources humaines ou de leadership dans les EPLE. d’année scolaire pour la rentrée suivante, l’attribution
d’heures supplémentaires ou de missions éducatives
À ce jour, les notions de performance et de résultats rétribuées. L’auteur expose ses pratiques comme des
sont réfutées par les enseignants du secondaire bien possibilités offertes par le système pour mobiliser
qu’elles soient chères à l’approche du management et impliquer le personnel. Les attentes des agents à
public (Fournier 2016). Nous percevons un décalage l’égard du service public sont différentes de ceux du
entre la reconnaissance des pratiques et leur appli- privé puisque 50 % des enseignants ont choisi ce mé-
cation réelle. Majoritairement, les enseignants parti- tier par vocation. La valorisation salariale n’est pas un
cipent à la vie de l’établissement, ils s’investissent et facteur déterminant de récompense pour les ensei-
se mobilisent pour faire réussir le maximum d’élèves. gnants comme le précisent Pfeffer (1994) et Arcand,
La qualité de leur enseignement est avérée mais reste Bayad, Fabi (2002) dans leur étude sur le lien entre
souvent inaperçue aux yeux de la majorité des citoyens, performance et rémunération incitative.
car difficilement mesurable au travers des indicateurs
de mesure de la performance actuels. Notre recherche confirme l’impérativité d’intégrer des
pratiques RH spécifiques avec la mise en application
de méthodes de pilotages adéquates dans les structures
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ARCIMOLES (D’), C.H. ; TREBUCQ, S. (2002). « Ressources EMERY, Y. ; GIAUQUE, D. (2005). Paradoxe de la gestion
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plication à l’actionnariat salarié ». Gestion des compétences
et knowledge managemet, Dupuich-Rabasse F. (dir.) et al., EMERY, Y. ; GIAUQUE, D. (2008). Repenser la gestion
Éditions Liaisons, p. 23-35. publique : bilan et perspective en Suisse (Le savoir suisse).
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SPILLANE, J.-P.
; HALVERSON, R.
; DIAMOND, J.-B.
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Sandrine Fournier
ANNEXE 1
ANNEXE 1
7.8 Je suis performant (e) donc mes élèves réussissent 1,52 40,1 %
7.14 Lorsque je suis fatigué (e), je ne suis pas performant(e) 1,54 57,6 %
7.16 La fatigue altère mes performances à court terme 1,73 62,6 % 0,694
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