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PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS

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PLAN ESTRATÉGICO
DE RELACIONES PÚBLICAS

Dr. Javier Salla García


Ldo. Jorge Ortega Soriano

2008

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© 2008 JAVIER SALLA GARCÍA
© 2008 JORGE ORTEGA SORIANO

© 2008

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Impresión:

Printed in Spain – Impreso en España

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[ Índice general ]

Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Tema 1. Introducción

1. Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt. . . . . . . . . . . . . 17


2. Planificación estratégica: Sun Tzu,
Maquiavelo y Von Clausewitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3. Principales motivaciones para planificar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4. Definición y características de plan
estratégico de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5. El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6. Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . 39

Tema 2. El plan estratégico de RRPP para una empresa y/o organización


1. Fases y elementos que integran un plan
estratégico de relaciones públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2. Análisis e investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

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ÍNDICE

5. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6. Misión y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7. Cultura organizativa: Definición, componentes culturales
y factores de cambio cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8. Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros . . . . . . . . . . 65
9. Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
10. Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
11. Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. Clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . 78
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Tema 3. Diagnóstico estratégico


1. Análisis de las fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2. Análisis de las oportunidades y amenazas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3. Diseño y análisis D.A.F.O.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Tema 4. Formulación de objetivos


1. Reformulación de los objetivos iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2. Objetivos a corto, medio y largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3. Estrategias para conseguir los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Tema 5. Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP


1. Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
2. Asignación de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Tema 6. Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP


1. Presupuestar un plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
2. Control y evaluación del plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

[ 8 ]

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ÍNDICE

Tema 7. Disposiciones legales relevantes para las Relaciones Públicas


1. Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP. . . . . . . 135
2. La Ley de Protección de datos Personales y la Ley de Servicios
de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico. . . . . . . . . 144
3. A
. cciones profesionales más frecuentes que puede realizar un profesional
de la comunicación que puede ser afectada por la LOPD y la LSSICE. . 150

Tema 8. Relaciones públicas institucionales


1. Concepto y objetivos del protocolo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
2. Organización de actos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Tema 9. Anexos
1. Anexo. Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
2. Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento. . . . . . . . . 187
3. Anexo modelo de clausulado para recabar consentimientos
en páginas web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4. Anexo modelo de convenio de confidencialidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

[ 9 ]

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«Observar, reflexionar y aportar.
Si se ha de criticar, el objetivo será corregir y
mejorar imperando el espíritu constructivo.»
Son las premisas auto impuestas para la confec-
ción del presente trabajo, pues lo que se persigue
en última instancia es que pueda tener alguna
utilidad para alguien. Si son muchos mejor, aun-
que sólo sea en ilustrar lo que no se debe hacer.»

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PRÓLOGO

La motivación de este libro

Como suele ocurrirle a muchos de los que dedicamos parte de nuestro tiempo
a la investigación, la docencia nos atrae en gran medida. Es una oportunidad
de compartir lo que uno cree saber con otras personas para divulgarlo y so-
meterlo a contrastación, intercambio de ideas, nuevos conceptos, etc.También
es un ejercicio saludable para obligarse a mejorar y buscar más conocimiento
promovido por la obligación de comparecer ante una clase y desear que sea lo
suficientemente provechosa para que los alumnos no tengan la sensación de
haber perdido el tiempo. Esa obligación te hace buscar, leer, indagar, estudiar…
por tanto, mejorar.
Para lograr que la clase no haya supuesto una cierta pérdida de tiempo
para los alumnos, tal vez lo más importante sea, antes de ponerte delante de
ellos y explicar lo que sabes de esa materia en concreto, reflexionar primero
acerca de que es lo que más les interesa y conviene. De esa forma, tratando
de ponerte en su lugar, es más fácil concretar aquellos conocimientos que
quieres transmitir desde el enfoque de que les va a resultar de utilidad para su
aplicación profesional.
En mis clases en la Universitat Autònoma de Barcelona intento hacer par-
ticipar a los alumnos lo más posible en las materias a tratar e incluso, en la
medida que la normativa lo permite, dilucidamos conjuntamente sobre que
conocimientos pueden resultar más útiles durante el semestre para profundi-
zar en aquellos que les resultarán de más provecho en su ya próxima incor-
poración al sector profesional, pactando los contenidos y determinando la
conveniencia de invitar a profesionales y expertos sobre temas concretos para
que nos den unas lecciones magistrales, siempre bienvenidas.

[ 13 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Los alumnos notan cuando un profesor se ha preocupado de lo que les


interesa y suelen responder muy bien a las propuestas que pueda promo-
ver el docente. Resulta muy gratificante cuando las valoraciones que hacen
posteriormente sobre el profesor son positivas y se debe prestar atención a
las negativas para poder corregir deficiencias si las hubiese, que nos permita
construirnos mejor día a día.
Por todo lo anterior, cuando de forma complementaria a la docencia que
ya realizo en la citada universidad se me planteó la posibilidad de impartir
formación en una escuela superior de Relaciones Públicas sobre el plan estra-
tégico de esa materia, no pude negarme. Me ilusionó especialmente investigar
en un campo totalmente abierto como es la estrategia en materia de Rela-
ciones Públicas y compartir con los alumnos aquellos nuevos conocimientos
que pudiera adquirir sobre esa área en la que tengo cierta experiencia basada
en mis trabajos como director de proyectos fundamentado en la implemen-
tación de programas y estrategias de conocimiento en la organización en una
consultora de nuevas tecnologías y que ocupa otra parte importante de mi
dedicación profesional.
Al organizar el trabajo y revisar el programa de la asignatura (Plan estraté-
gico de Relaciones Públicas) encontré dificultades para localizar un libro de
referencia que proponer a los alumnos como pauta del curso y que siguiera
el temario tal y como exige la normativa de esa Escuela Superior. Por ello,
decidí confeccionar el presente libro en el que sigo el programa de esta asig-
natura y que toma el nombre de la misma, deseando que pueda resultar de
alguna utilidad tanto a mis alumnos, como a cualquier interesado en esta área
de conocimiento.
En la misma medida, agradeceré cualquier observación ya sea positiva o
negativa que contribuya a mejorar este libro y, por extensión a mi propia
persona.

[ 14 ]

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[ Tema 1 | Introducción ]

SUMARIO

1. Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt . . . . . . . . . . 17


2. Planificación estratégica: Sun Tzu,
Maquiavelo y Von Clausewitz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3. Principales motivaciones para planificar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4. Definición y características de plan
estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5. El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6. Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . 39

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1. Los modelos de relaciones
públicas de Grunig y Hunt

Una definición común, de las Relaciones Públicas puede ser el arte, técnica
y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y los públicos
clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disci-
plina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene
la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que
no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también
lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión
entre la organización y su público.
La Internacional Public Relations Association las define como: «Las Relacio-
nes Públicas son una función directiva de carácter continuativo y organizado, por medio
de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y
mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que están
o deberán estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública sobre la obra
propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y
obtener por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva
y una realización más eficaz de los intereses comunes».
De forma muy genérica podemos describir las relaciones públicas como
la gestión de la comunicación entre una organización (también aplicable
a una persona) y los distintos públicos con que se relaciona para construir,

[ 17 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

administrar y mantener su imagen de forma que sea percibida como po-


sitiva.
Esta gestión de la comunicación que es deliberada, debe realizarse de con-
forme a una planificación estratégica, desde la función gerencial. Recordamos
que estrategia (término que proviene del griego y que se aplica a diferentes
contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría definir como un
conjunto de acciones que deben conducir con éxito al logro de unos obje-
tivos y metas.
Con el propósito de servir de base a una correcta planificación estratégica,
se revisa los modelos propuestos por unos de los autores más destacables en el
campo de la comunicación corporativa y la comunicación política como son
los estadounidenses James Grunig y Tod Hunt, los cuales defienden a las rela-
ciones públicas como la gestión de la comunicación entre una organización
o personalidad y los públicos con que se relacionan.
Grunig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los cuales se
realizan las campañas de relaciones públicas. Estos cuatro modelos en los que
se sustenta la comunicación corporativa y que se van a comentar a continua-
ción son:
1. Propaganda
2. Información unidireccional
3. Comunicación asimétrica bidireccional
4. Comunicación simétrica bidireccional

1. Propaganda

Este modelo, conocido también como modelo de agencia de prensa y publicidad


según defienden sus autores, es claramente unidireccional ya que va de la
organización hacia los públicos a los que facilita la información sin retorno
directo de ésta. Se fundamenta en la adquisición de publicidad para la orga-
nización, acto social, personalidad, evento, etc. y es reconocido como la for-
ma más sencilla de estructurar las relaciones públicas en una organización.

[ 18 ]

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Tema 1 | Introducción

Sin retorno ORGANIZACIÓN


directo de
información Flujo de información

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO

Esquema del modelo Propaganda

2 . Información unidireccional

Al igual que la anterior, también es unidireccional. Es decir, de la organización


a los públicos. El modelo de información unidireccional se caracteriza por la
presencia de expertos comunicadores que pueden ser internos o externos que,
en base a una estrategia positiva de la imagen de la organización construida
con este propósito, seleccionan unos medios de comunicación a los que di-
funden de forma programática, una serie de comunicados que favorecen la
imagen de esa organización, persona, evento social, etc.

ORGANIZACIÓN
Sin retorno Expertos RRPP
Expertos RRPP
directo de
información Contrucción imagen positiva
Flujo de información

MEDIO DE MEDIO DE MEDIO DE


COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO

Esquema del modelo Unidireccional

[ 19 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

3 . Comunicación asimétrica bidireccional

Este modelo es más sofisticado que los anteriores. Las relaciones públicas in-
cluyen otros campos de conocimiento tales como la Psicología (para estudiar
el comportamiento), sugiriendo la bidireccionalidad, es decir, posibilidad de
recibir información de los públicos a los que se dirige y tener en cuenta sus
posiciones. Lo que se conoce como buscar información en el público.
En ocasiones puede presentar conflictos éticos ya que, si bien en este caso se
tiene presente los intereses de los públicos, se puede utilizar esta información
para influirles y motivarles en beneficio propio.

ORGANIZACIÓN Ciencias sociales,


Con retorno Expertos RRPP psicologías, etc.
de información
Posibilidad de influir en los públicos
Flujo de información

MEDIO DE MEDIO DE MEDIO DE


COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO

Esquema del modelo Asimétrico bidireccional

4 . Comunicación simétrica bidireccional

Defendida por los autores como el mejor modelo desde una perspectiva ética,
donde los mejores resultados tienen lugar a largo plazo, ya que la existencia
del diálogo entre las partes posibilita el alcanzar compromisos, logrando so-
luciones a los problemas teniendo en cuenta los intereses de cada una de las
partes, lo que indudablemente beneficia al conjunto.

[ 20 ]

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Tema 1 | Introducción

Este modelo tiene como principal característica que utiliza la investigación


llevada a cabo por expertos profesionales de la comunicación con el propósito
de facilitar la comunicación que parte de la organización ya sea comprensible.
En lugar de buscar los mensajes más persuasivos, con el riesgo de caer en la
manipulación, se busca la comprensión al haber investigado previamente los
intereses y características de los públicos.
Como podemos comprobar en base a los modelos anteriores, Grunig y
Hunt analizan la dirección y la gestión de la comunicación entre una orga-
nización y sus públicos desarrollada por unos profesionales de las relaciones
públicas que planifican, dirigen y ejecutan toda la comunicación de la or-
ganización, al tiempo que realizan tareas de investigación acerca del com-
portamiento de los públicos para aconsejar a los directivos sobre la toma de
decisiones y las políticas de la organización.

ORGANIZACIÓN Ciencias sociales,


Expertos RRPP psicologías, etc.

COMPROMISOS, ACUERDOS, CONFIANZA

PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO PÚBLICO

Esquema del modelo Simétrico bidireccional

Grunig y Hunt (1984) defienden la comunicación simétrica bidireccional


como el mejor modelo y establecen en base a ese postulado, las formas más
habituales de relación que pueden suscitarse entre los diferentes públicos y la
organización y que pueden agruparse de la siguiente forma:

1. Situación preexistente
Donde se valora la situación preexistente derivada de la afectación de uno
con respecto a los otros, es decir, la valoración de cómo la organización ha
afectado a los públicos con los que se relaciona y éstos a la organización,

[ 21 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

así como el impacto de los públicos y la organización sobre otros públicos


y organizaciones.
De este estudio se desprendería como principal valor, la identificación de
públicos estratégicos de interés para la organización sobre los que elaborar
estrategias de aproximación y fidelización.

2. Elaboración de estrategias
Siguiendo el modelo simétrico bidireccional, la estrategia empleada por
la organización debe incluir la confianza como uno de los valores más
firmes en la construcción de la relación con sus públicos. Esa confianza
se fundamenta en la sinceridad, en la participación, la colaboración y la
cooperación conjunta de los públicos y la organización, así como un in-
terés recíproco sobre los intereses de cada una de las partes que beneficie
a ambas y no sólo a una.

3. Análisis de la relación
Valoración acerca del cumplimento del grado de simetría esperado, don-
de la distribución de compromisos sea equitativa, aceptando las partes
la pérdida de cierto grado de autonomía equilibrada con el grado de
satisfacción sobre los acuerdos obtenidos. Solo una correcta negociación
satisface a las partes que, sin ganarlo ni perderlo todo, encuentran un razo-
nable equilibrio.También es importante el mantenimiento de la confianza
establecida que se garantiza por medio de puntos de control pactados para
verificar el mantenimiento de los acuerdos alcanzados entre las partes. El
cumplimiento de estos acuerdos y su periódica revisión para mantenerlos
fortalecerá esa confianza y proporcionará satisfacción a los públicos y a la
organización.
La principal diferencia entre los cuatro modelos anteriores es la introduc-
ción del elemento «investigación» en los dos últimos.

[ 22 ]

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Tema 1 | Introducción

RECUERDA
 as relaciones públicas pueden definirse como la gestión de la comu-
L
nicación entre una organización (también aplicable a una persona) y
los distintos públicos con que se relaciona para construir, administrar
y mantener su imagen de forma que sea percibida como positiva.
 strategia (término que proviene del griego y que se aplica a dife-
E
rentes contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría
definir como un conjunto de acciones que deben conducir con
éxito al logro de unos objetivos y metas.
 runig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los
G
cuales se realizan las campañas de relaciones públicas y que son:
1. Propaganda
2. Información unidireccional
3. Comunicación asimétrica bidireccional
4. Comunicación simétrica bidireccional

2. Planificación estratégica: Sun Tzu.


Maquiavelo y Von Clausewitz

En el punto 3 de este tema, estudiaremos las principales motivaciones para


planificar. Antes, esbozaremos una aproximación a la planificación estratégica
haciendo un breve repaso a los pensamientos más relevantes de algunos de los
estrategas más famosos que se conocen.
Es importante tener conocimientos de estrategia ya que, que si bien origi-
nariamente es un concepto claramente militar, innegablemente tiene aplica-
ción en el mercado profesional cuando hace referencia a lograr situaciones de
ventaja que le otorguen el logro de objetivos y metas a la organización que
pertenecemos.

[ 23 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

La estrategia en el ámbito de las relaciones públicas, como hemos visto


anteriormente se puede definir como un conjunto de acciones que deben
conducir con éxito al logro de unos objetivos y metas. Se puede decir que la
estrategia lo es todo. Se realizan planificaciones estratégicas de forma cons-
ciente o no para todas las circunstancias de la vida.
Para conseguir un trabajo, elaborando un currículum con los contenidos
que creemos servirán mejor al propósito del mismo y presentándolo a una
persona de aquella organización en la que queremos trabajar y que conoce-
mos creyendo que favorecerá nuestra candidatura. Planificamos en el amor,
en los negocios, en nuestra vida cotidiana y lo hacemos utilizando los recur-
sos disponibles, empleándolos de la mejor forma para obtener los resultados
deseados. Todo lo anterior es planificación estratégica. Tan correcta sea esa
estrategia, tan cerca estaremos de lograr lo que nos proponemos.
Si conseguimos desarrollar una metodología para elaborar nuestras es-
trategias (que como hemos visto son fundamentales para el logro exitoso de
nuestros propósitos) nos permitirá estructura mejor nuestros planes posibi-
litando resultados óptimos al utilizar de forma óptima los recursos de que
disponemos. Una identificación rápida de objetivos y metas, una ordenación
correcta de la ideas que tengamos en torno a ellos, análisis y clasificación de
las situaciones, anticipación de posibles resultados, acciones convenientes y
toma de decisiones configuran una estructura metodológica que puede ser-
virnos para lograr el éxito. La correcta aplicación de una elaborada estrategia
puede cambiarnos la vida.
Para elaborar esa correcta metodología que, como hemos visto, es tan
importante en nuestra vida, nada mejor que hacer una aproximación a los
pensamientos más relevantes de algunos de los estrategas de más reconoci-
do prestigio en la historia de la humanidad. Aunque existen muchos más, la
aproximación la haremos sobre Sun Tzu, Maquiavelo y Von Clausewitz.

Sun Tzu

Hablar de Sun Tzu, es hablar de su libro «El Arte de la Guerra». Muchos dicen
que se trata de la mejor obra de estrategia de todos los tiempos. Sun Tzu, fue

[ 24 ]

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Tema 1 | Introducción

un general de origen chino, que se calcula vivió alrededor del siglo V antes
de Cristo, es decir, hace más de dos mil quinientos años, si bien sus escritos
acerca de cómo afrontar situaciones de guerra inspiraron figuras futuras tan
relevantes como Napoleón, el propio Maquiavelo de quien hablaremos más
adelante, Mao Tse Tung y tantos otros militares de la época moderna ya que
las recomendaciones de Sun Tzu no han perdido en absoluto vigencia con el
paso del tiempo.
Su axioma «la mejor victoria es vencer sin combatir» muestra el profundo cono-
cimiento que de la naturaleza humana poseía Sun Tzu., cuya esencia filosófica
se fundamenta en que «Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo
Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar».
En la cultura occidental, las estrategias contenidas en «El Arte de la Gue-
rra» han encontrado reflejo en todas las disciplinas de nuestra sociedad con
especial atención a los negocios y en cualquier lugar que este presente el
conflicto.
«El Arte de la Guerra» es una compilación de ensayos bélicos obra de Sun
Wu, uno de los discípulos de Sun Tzu. La compilación se agrupa en trece
tomos que se van a comentar a continuación.
Los trece tomos de «El Arte de la Guerra»:
1. Evaluaciones estratégicas
2. El inicio de acciones
3. Plan para el asedio
4. Disposición de la fuerza
5. Sobre la firmeza
6.Vacuidad y plenitud
7. Enfrentamiento directo e indirecto
8.Variación de las tácticas
9. Sobre la distribución de los medios
10. El terreno
11. Las nueve variedades del terreno
12. Ataque de fuego

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

13. La utilización de espías

Principales reflexiones:

«Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de


la Guerra es someter al enemigo sin luchar».
S i las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización,
intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus
filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no
te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.
S i utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cual-
quier lugar a donde vayas.
S i tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodéalo; si
son cinco veces superiores, atácalo; si son dos veces superiores, diví-
delo.
 a defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abun-
L
dancia. En consecuencia, un ejército victorioso gana primero y enta-
bla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta
obtener la victoria después. Esta es la diferencia entre los que tienen
estrategia y los que no tienen planes premeditados.
 uando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza
C
siempre está vacía (en desventaja); mientras que no compitas en lo que
son los mejores, tu fuerza siempre estará llena.
 xisten cinco clases de espías: el espía nativo, el espía interno, el do-
E
ble agente, el espía liquidable, y el espía flotante. Cuando están activos
todos ellos, nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo,
y se aplica al gobernante.

Nicolás Maquiavelo

Nicolás Maquiavelo nació y murió en Florencia (1469 – 1527). Estudió ju-


risprudencia y a los 25 años era secretario de la República de los Diez en el

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Tema 1 | Introducción

gobierno de la ciudad, mostrando gran habilidad para entender asuntos de


la administración, en una Italia dividida en pequeños estados que hacían la
guerra fuera y dentro de sus fronteras, con grandes conspiraciones, revueltas,
invasiones y rápidos cambios de gobiernos.
Dada la valía de Maquiavelo en la administración y su talento para com-
prender cuestiones de estado, realizó diversas misiones diplomáticas que
le confirieron gran conocimiento en cuestiones sociales y políticas su-
ficientes para estructurar una teoría política con base a sus experiencias
profesionales.
Es en este panorama político y social que Maquiavelo concibe «El príncipe»
en 1513 y es publicado póstumamente en 1532, una obra de trascendencia
universal que se caracteriza por las recomendaciones a través de las cuales un
gobernante puede consolidarse como tal y mantenerse en el poder. Esta obra
es considerada en diferentes referencias por algunos autores como amoral
pudiendo tener relación el hecho de que Maquiavelo fue secretario de César
Borgia quien le inspiró. Maquiavelo, dada la compulsión de la época, fue en-
carcelado y torturado bajo la acusación de haber conspirado contra los Medi-
ci y dedicó la obra a Lorenzo «» de Medici con el propósito se congraciarse
con él y recuperar el cargo de secretario que ya tuviera.
La obra está compuesta de una dedicatoria y veintiséis capítulos que se pue-
den agrupar en los siguientes temas:
 rincipados hereditarios
P
Principados mixtos
Acerca de ser amado o temido
Liberalismo o autoritarismo

Principales reflexiones:

Sobre la resistencia a los cambios


Los hombres viven tranquilos si se les mantiene en las viejas formas de
vida. La incredulidad de los hombres, hace que nunca crean en lo nuevo
hasta que adquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

pueblos es muy poco constante: resulta fácil convencerles de una cosa,


pero es difícil mantenerlos convencidos.

La venganza
A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas
ligeras ya que de las graves no puede: la afrenta que se hace a un hombre
debe ser, por tanto, tal que no haya ocasión de temer su venganza.

Las recompensas
Quien cree que nuevas recompensas hacen olvidar a los grandes hom-
bres las viejas injusticias de que han sido víctimas, se engaña.

La Prudencia
El que no detecta los males cuando nacen, no es verdaderamente prudente.

La crueldad
Se puede hacer un buen o mal uso de la crueldad. Bien usadas se pueden
llamar aquellas crueldades (si del mal es lícito decir bien) que se hacen de
una sola vez y de golpe, por la necesidad de asegurarse, y luego ya no se
insiste más en ellas, sino que se convierten en lo más útiles posible para
los súbditos. Mal usadas son aquellas que, pocas en principio, van aumen-
tando sin embargo con el curso del tiempo en lugar de disminuir.

Las injusticias y los favores


Las injusticias se deben hacer todas a la vez a fin de que, por probarlas
menos, hagan menos daño, mientras que los favores se deben hacer poco
a poco con el objetivo de que se aprecien mejor. Los hombres, cuando re-
ciben el bien de quien esperaban iba a causarles mal, se sienten más obli-
gados con quien ha resultado ser su benefactor, el pueblo le cobra así un
afecto mayor que si hubiera sido conducido al Principado con su apoyo.

Castigos
Con poquísimos castigos ejemplares será más clemente que aquellos
otros que, por excesiva clemencia, permiten que los desórdenes conti-
núen, de lo cual surgen siempre asesinatos y rapiñas.

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Tema 1 | Introducción

Naturaleza humana
Se puede decir de los hombres lo siguiente: son ingratos, volubles, simu-
lan lo que no son y disimulan lo que son, huyen del peligro, están ávidos
de ganancia; y mientras les haces favores son todos tuyos, te ofrecen la
sangre, los bienes, la vida y los hijos cuando la necesidad está lejos; pero
cuando ésta se te viene encima vuelven la cara. Los hombres olvidan con
mayor rapidez la muerte de su padre que la pérdida de su patrimonio.

Von Clausewitz

Carl Von Clausewitz, nació en 1780 en Burg (Magdeburgo, Alemania) y es-


tudió en la Academia Militar de Berlín. Fue ayudante de campo del príncipe
Augusto de Prusia y luchó contra Napoleón en la batalla de Jena (1806)
siendo prisionero durante tres años de los franceses. También sirvió al Zar
de Rusia y enseñó en la misma Academia Militar de Berlín donde se había
formado como militar.
Entre otras contiendas, como la de Leipzig, presenció la Batalla de Waterloo,
alcanzó la dirección de la Academia Militar de Berlín, llegó a ser general y
jefe del Estado Mayor. A los 51 años, falleció en 1831 víctima de cólera. Estu-
dioso de tácticas militares, escribió un tratado de ocho tomos conocido como
De la guerra que se publicaría tras su muerte. Clausewitz decía: «la guerra es
la continuación de la política por otros medios».
Estructura de la obra:
Libro 1. Sobre la naturaleza de la guerra (8 capítulos)
Libro 2. Sobre la teoría de la guerra (6 capítulos)
Libro 3. Sobre la estrategia en general (18 capítulos)
Libro 4. El combate (14 capítulos)
Libro 5. Las fuerzas militares (18 capítulos)
Libro 6. La defensa (30 capítulos)
Libro 7. El ataque (22 capítulos)
Libro 8. Planificaciones de guerra (9 capítulos)

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Principales reflexiones:
«La guerra constituye un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adver-
sario a acatar nuestra voluntad.»
El objetivo es desarmar al enemigo.
 a guerra nunca constituye un hecho aislado ni en un golpe insosteni-
L
do.
 a guerra, con su resultado, no es nunca algo absoluto y el objetivo
L
político aparece y desaparece del primer plano.
 n la suspensión de la acción militar parece existir únicamente una
E
causa que puede suspender la acción, y esto parece ocurrir siempre tan
sólo en un solo bando.
 l ataque y la defensa son cosas de clase distinta y de fuerza desigual.
E
Debido a ello no pueden ser objeto de polaridad.
 l efecto de la polaridad es anulado a menudo por la superioridad
E
que muestra la defensa sobre el ataque. Ello explica la suspensión de la
acción militar.
 os períodos frecuentes de inacción alejan aún más a la guerra del
L
ámbito de la teoría absoluta y la convierten todavía más en un cálculo
de probabilidades.
 l azar esta presente en la guerra, convirtiéndola en un juego y es un
E
medio serio para alcanzar un objetivo serio.
La guerra es una mera continuación de la política por otros medios.
Todas las guerras tienen que ser consideradas como actos políticos.

Posibles analogías de algunos postulados


de los autores anteriores:
Una posible interpretación de este capítulo en la planificación estratégica de
las relaciones públicas la podemos ubicar en la necesidad del responsable de
conocer todo sobre su entorno. La necesidad de tener una misión loable, ética

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Tema 1 | Introducción

e ilusionante que aglutine los esfuerzos de toda la organización en dirección


a sus objetivos y metas.
Realizar un correcto análisis de la situación en cada momento, es decir,
saber cuando «el posicionamiento» de los diferentes públicos es favorable o
desfavorable a una acción determinada.
La valoración positiva radica en conocer los escenarios donde se desarrollan
las acciones para acertar en los momentos en que hay que actuar, cuando no
hacerlo o que acción será preferible.
Sobre el mando, las consideraciones son claras y un buen líder que diseñe la
estrategia del plan de relaciones públicas de una organización debe disponer
en las mayores medidas posibles de los elementos que figuran en este apartado,
es decir: Sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina, sin obviar los
principios fundamentales, es decir, a las políticas de empresa y los recursos
disponibles para desarrollar todas las acciones que se precisan.
El auténtico éxito del profesional de las relaciones públicas radica en con-
seguir el posicionamiento favorable de su organización sin enfrentarse a los
públicos internos y externos con los que se relaciona y diseñar acciones que
permitan sumarlos a la visión de la organización.
Los enfrentamientos, si no se han podido evitar, no deben alargarse en el
tiempo y se debe buscar soluciones de compromiso que evite el desgaste de
las partes en tanto se replantean los aspectos que han generado el conflicto.
Para Sun Tzu, talvez las acciones enmarcadas en el plan estratégico de rela-
ciones públicas deberían posibilitar el logro de los objetivos y metas propues-
tos por la organización obteniendo la incorporación de los públicos relacio-
nados a la visión del proyecto.
Para Maquiavelo, quizás en los modelos de relaciones públicas se debe bus-
car un marco de conflicto que tras las soluciones aportadas por el profesional
de las relaciones públicas permita generar el marco de confianza que posibi-
litará el éxito de la misión de la empresa.
Posiblemente, Von Clausewitz interpretaría las fricciones y los acuerdos
como la presencia permanente pero no siempre presente delas políticas de la
empresa en el marco de las reilaciones con los públicos implicados.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Nota: Las consideraciones aquí reflejadas no tienen más pretensión que ser meras propuestas
para el inicio del necesario y enriquecedor debate que permitirá la aportación de nuevos plantea-
mientos y visiones acerca de los postulados de tan insignes personajes en el campo de la estrategia
y su aplicación al terreno de las relaciones públicas.

3. Principales motivaciones para planificar

Objetivos y metas. Todas las organizaciones tienen la necesidad de alcanzar


los objetivos y metas que se han propuesto. Es lo que justifica y da razón de
ser a su existencia. Para eso se han creado y esos objetivos y metas pueden ser
económicos, materiales, sociales y/o personales.
Desde el momento que se establece la necesidad de crear una organización
para cualquiera de los objetivos y metas que podamos imaginar, es necesario
diseñar un plan que permita alcanzarlos. Ese plan debe contar con las direc-
trices y elemento s suficientes para el éxito de sus finalidades.
A modo de ejemplo sencillo pero que puede resultar muy ilustrativo por su
analogía y al que evocaremos a lo largo de este libro en distintas ocasiones por
ejemplarizante, imaginemos que sentimos la necesidad o las ganas de cons-
truir un barco en miniatura. Obviando que podamos construir todas las piezas
que lo integran, algo que sería probable pero talvez poco recomendable si no
disponemos de la suficiente habilidad para ello, lo habitual es dirigirse a una
tienda especializada y tras visionar los distintos modelos que ofrecen los fa-
bricantes, elegiremos el que más se adapte a nuestros requerimientos iniciales,
es decir, lo que teníamos pensado. Para este ejemplo, supóngase que optamos
por un precioso galeón del siglo xv, con sus mástiles, cañones, velamen y de-
más deliciosos detalles que nos hace imaginar cuan bello lucirá y cuanto nos
hará soñar, una vez terminado y colocado en la estantería o lugar designado
en nuestra casa o despacho profesional.
Una vez adquirido, nos dirigimos a nuestra casa y en un lugar que hemos
habilitado para ello, tendrá lugar el desarrollo de nuestro proyecto. Dada la
complejidad habitual para montar este tipo de construcciones, es fácil enten-

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Tema 1 | Introducción

der que la empresa nos llevará bastante tiempo, no solo unas horas, sino días,
semanas o puede que incluso más.
En este punto es importante reflexionar ya que, el éxito o fracaso de que
consigamos finalizar la construcción de nuestro galeón dependerá de que
hagamos la planificación adecuada. Puede ocurrir (pasa en muchas ocasiones)
que iniciemos la construcción con mucho entusiasmos y a la parición de las
diferentes dificultades que surgirán, nos cansemos, desestimemos continuar y
abandonemos el proyecto. Si éste fuera el caso, es recomendable hacer des-
aparecer toda muestra del mismo ya que el fracaso es siempre desagradable,
aunque se aprende mucho de ello, pero sólo los éxitos te permiten crecer.
Recordar con la visión de un proyecto a medias que no hemos sido capaces
de continuarlo, por las circunstancias que sean, nos hace dudar de nuestra
capacidad para realizar proyectos a medio o largo plazo y disminuye nuestra
propia autoestima.
Pero seamos positivos e imaginemos que eso no ocurrirá. Que estamos com-
prometidos con realizarlo y que vamos a conseguirlo. Lo que se acostumbra a
hacer en primer lugar es, una vez destapada la caja, localizar las instrucciones
de montaje. ¿Sería posible lograr montar el galeón sin esas instrucciones de
montaje? Talvez sí, pero es probable que no pudiéramos identificar todas las
piezas y que sobraran, montáramos antes elementos que deberíamos desmon-
tar después por no colocarlos en el orden necesario que impediría montar
otros elementos posteriores y un sinfín de dificultades que convertirían la
construcción del modelo en un esfuerzo sobre medido y comprometería el
éxito de la empresa, pudiendo incluso acabar en fracaso o en un final poco
exitoso alejado de la idea original.
Ya que el modelo viene con instrucciones de montaje, lo correcto es locali-
zarlas y planificar el trabajo en función de esas instrucciones. Ello nos permite
programar, distribuir los recursos, analizar donde podemos encontrar dificul-
tades y buscar información de forma previa para solventarlas cuando llegue
el caso, establecer hitos de control para cumplir con el programa en el plazo
que nos hayamos propuesto y tener el orden que nos permitirá progresar en
la consecución del proyecto.
Si atendemos a las instrucciones y a la planificación con orden y disciplina,
las posibilidades de finalizar la maqueta con éxito son realmente ciertas.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

El ejemplo anterior tiene su traslación a la vida personal en general y a la


profesional en particular. En el sentido de esta obra, un buen profesional de
las relaciones públicas justifica el acierto de la organización en su contratación
cuando piensa antes de actuar.
La necesidad de servir con profesionalidad a la organización a la que se
pertenece (para el ejemplo anterior, querer o necesitar hacer una maque-
ta) hará que el profesional de las relaciones públicas realice la planificación
adecuada para los objetivos y metas que se persiguen en base al análisis de la
propia organización, su entorno y análisis de futuribles (que busque o cree las
instrucciones). Una vez generada esa planificación, seguirá la ejecución de la
misma una vez realizada la programación de recursos y acciones a desempeñar,
estableciendo los hitos de control en el planning de tiempo para asegurarnos
de que se cumple el plan previsto en los plazos acordados teniendo como
colofón la aproximación a la utópica visión de la organización.
La solución de incidencias previstas e imprevistas serán resueltas con más
eficacia si el análisis y la planificación global han sido realizadas con el rigor
que merecen.
Todo es más sencillo cuando se sabe que hacer y a donde se va, por eso es
necesario planificar.Y vale para todos los aspectos de la vida.

RECUERDA

 bjetivos y metas. Todas las organizaciones tienen la necesidad de


O
alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto.
 s necesario diseñar un plan que permita alcanzar los objetivos y
E
metas. Ese plan debe contar con las directrices y elemento s suficien-
tes para el éxito de sus finalidades.
 l profesional de las relaciones públicas debe realizar un correcto
E
análisis, una planificación adecuada que optimice los recursos dis-
ponibles y diseño de estrategias que favorezcan la aproximación a la
utópica visión de la organización.

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Tema 1 | Introducción

4. Definición y características del


plan estratégico de RRPP
La planificación estratégica de relaciones públicas se podría definir como el
conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones públicas
centradas en el análisis de situación de la organización a la que sirve, su en-
torno, los públicos con los que se relaciona y los recursos disponibles conve-
nientemente optimizados para determinar las líneas de actuación que permita
el logro de objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan
con las políticas de la empresa.
Las principales características que podemos destacar de un plan estratégico
de relaciones públicas son:
 elacionar a la organización con su entorno
R
Vehículo de comunicación entre las partes
Adaptación a los cambios
El aprendizaje
La toma de decisiones
Progresión hacia la visión de la organización

Relacionar a la organización con su entorno


El plan estratégico de relaciones públicas encuentra su estado natural de con-
cepción en las correctas relaciones con los públicos con los que mantiene
contacto ya sean directos o indirectos. Que la organización se dirija con éxito
hacia el logro de sus objetivos y metas y sea al tiempo percibida como benefi-
ciosa por los públicos con los que se relaciona es el mayor logro al que puede
aspirar un plan estratégico de relaciones públicas.

Vehículo de comunicación entre las partes


El planeamiento estratégico se realiza con los propósitos ya mencionados que
tiene como finalidad última el logro de la visión de la organización. Debe in-

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

cluir la elaboración del mapa de medios de comunicación donde se analizarán


las diferentes posibilidades de cada uno de ellos para optimizarlos y permitir
el conveniente intercambio de comunicación entre las partes, posibilitando el
conocimiento de aquellos aspectos negativos y potenciando los positivos para
obtener ventajas estratégicas.

Adaptación a los cambios

El desarrollo del plan estratégico de relaciones públicas, por tratarse de un


conjunto de acciones que interactuaran con su entorno, es generador de
cambios. Es el correcto análisis del D.A.F.O. lo que permitirá que los cambios
que se producirán se ajusten lo más posible a lo que se previó en la planifi-
cación para esas situaciones. Cualquier desviación, cambio, no contemplada
arrastra un importante componente de incorrección en el análisis inicial que
debe corregirse y evaluar al tiempo las posibles alteraciones futuras que pue-
dan producirse como consecuencia de esos cambios no detectados en todo
o en parte.

El aprendizaje

El desarrollo del propio plan estratégico implica un aprendizaje constante para


toda la organización y los públicos con que se relaciona. Las comunicaciones,
las noticias, los eventos que se organicen, etc. Constituirán una aportación de
conocimiento a todas las partes que les permitirá adoptar posicionamientos
futuros o responder de determinadas formas en base a los conocimientos ad-
quiridos y los nuevos que se presentarán.

La toma de decisiones

En correcta comunión con las estrategias basadas en el aprovechamiento óp-


timo de las capacidades y recursos de la organización determinados en el
D.A.F.O. La toma de decisiones entendida como la elección de la estrategia
que se aprecie más correcta ante el conjunto de posibles que cada situación
haya podido generar.

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Tema 1 | Introducción

Progresión hacia la visión de la organización

La ejecución del plan estratégico de relaciones públicas debe servir a la orga-


nización a la que pertenece y lograr la armonía con los públicos con los que
se relaciona con el propósito último de posibilitar que la empresa logre su
visión. Algo que en teoría debería ser utópico.

RECUERDA

 as principales características que podemos destacar de un plan es-


L
tratégico de relaciones públicas son:
Relacionar a la organización con su entorno.
Vehículo de comunicación entre las partes.
Adaptación a los cambios.
El aprendizaje.
La toma de decisiones.
Progresión hacia la visión de la organización.

5. El plan estratégico como potenciador de la


capacidad comunicativa de la empresa
La necesidad de diseñar planes estratégicos de relaciones públicas en las orga-
nizaciones se considera como pieza fundamental para el logro de los objetivos
y metas que la organización persigue como razón de su propia existencia.
El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comunicativa
de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organi-
zación y su entorno. Ello facilita el tráfico de comunicación detectando los
aspectos negativos de forma que permita su tratamiento adecuado para cam-
biarle el signo o compensar los efectos si no fuera posible su eliminación.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de


la organización de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la or-
ganización, aprovechando el conocimiento de los públicos que el desarrollo
del plan estratégico proporciona al tiempo que debe proporcionar un flujo de
comunicación efectivo entre los diferentes públicos presentes.
La capacidad comunicativa de la empresa potenciada por el plan estratégico
proporciona beneficios en forma de confianza. Los distintos públicos reciben
y canalizan información en base a los análisis que el profesional de las relacio-
nes públicas ha debido prever en su análisis inicial y en sus hitos de control
emplazados a lo largo del plan estratégico.
Por tanto, los elementos de comunicación dentro del plan estratégico tienen
un papel muy relevante y deben cuidarse en extremo ya que los beneficios
que aporta son, además de los ya mencionados:
Permitir la participación de los públicos.
I ncremento la información, la cual debe ser debidamente tratada y
analizada.
 acilita la integración de los equipos de trabajo presentes en la orga-
F
nización.
 acilita la toma de decisiones sobre las diferentes posibilidades estra-
F
tégicas presentes.
Recoge inquietudes y miedos.
Mejora la vinculación con los medios externos directos e indirectos.
Permite conocer los efectos del tratamiento de la información.

RECUERDA

 l plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comu-


E
nicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a
la propia organización y su entorno.

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Tema 1 | Introducción

 l plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y


E
metas de la organización de forma que sean percibidos de forma
ventajosa para la organización.
 a empresa potenciada por el plan estratégico proporciona benefi-
L
cios en forma de confianza.

6. Las líneas que definen el plan


estratégico de RRPP
Las líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son aquellos
itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de la organización.
Esas líneas constituyen por si mismas, profundos campos de conocimiento e
investigación del que se desprenderán estrategias y acciones tendentes al logro
de los objetivos y metas propuestos por la organización.
Al elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organización y los
públicos con que se relacionará, se deben localizar aquellos temas clave que le
van a afectar en el desarrollo de su misión y a las estrategias que se necesitarán
desarrollar.
Los temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas que de-
finirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser variados y de
diversa índole. Es a través de un profundo análisis de la organización y de la
generación de distintos tipos de actividades de investigación y valoraciones
tales como organización de seminarios, conferencias, estudios de mercado,
encuestas y cualquier actividad que permita la obtención de cuanta más in-
formación concerniente mejor, como se obtiene los conocimientos suficien-
tes para determinar esas líneas sobre las que estructurar el plan estratégico.
Por lo general, las líneas estratégicas más habituales que se pueden encontrar
de forma común en las organizaciones son:
Misión de la organización.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Públicos.
Medios de comunicación.
Actividades.
Aprendizaje.
Junto a las anteriores, pueden existir otras líneas estratégicas no menos im-
portantes y que atiendan a las especificidades propias de la propia organiza-
ción y de las actividades que desarrolla.
La siguiente lista tiene por objeto proporcionar unos patrones mínimos de
inicio de actuaciones que permitan determinar esas líneas definidoras del plan
estratégico de relaciones públicas:
Esclarecer propósitos y objetivos.
Determinar direcciones y prioridades.
Proveer un marco de acción para el desarrollo de las políticas.
Toma de decisiones.
Ayudar en la efectiva asignación de recursos.
Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y oportunidades.
Mayor confianza.
Mejorar la moral y motivación del personal.
Mejorar las relaciones.
Responder a situaciones inesperadas o sorpresivas.
Orientar el trabajo.
Introducción de disciplina.

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Tema 1 | Introducción

RECUERDA
 as líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son
L
aquellos itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de
la organización.
 l elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organiza-
A
ción y los públicos con que se relacionará, se deben localizar aquellos
temas clave que posibilitarán la concreción de las líneas definidoras
del plan estratégico
 os temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas
L
que definirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser
variados y de diversa índole encontrándose unos de carácter común
a todas las empresas y otros específicos propios dependientes de las
especificidades propias de cada organización

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para
una empresa y/o organización

SUMARIO

1. Fases y elementos que integran un plan


estratégico de relaciones públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2. Análisis e investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6. Misión y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7. Cultura organizativa: Definición, componentes culturales
y factores de cambio cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8. Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros . . . . . . . . . . 65
9. Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
10. Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
11. Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. Clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . 78
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

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1. Fases y elementos más habituales
que integran un plan estratégico
de relaciones públicas

Tal y como se ha mencionado en capítulos anteriores, todas las organizaciones


tienen la necesidad de alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto.
También se ha comentado que los objetivos y metas justifican la razón de ser
de su existencia que tiene como valor superior el logro de su visión, susten-
tado en las políticas de la compañía.
Ya se ha convenido en la necesidad de elaborar un plan como forma óptima
de afrontar el logro de objetivos y metas. En este punto, es necesario destacar
que no existe un único plan con ítems concretos e inamovibles, sino que es
función del estratega el diseñar un plan con todos aquellos elementos que
considere convenientes o necesarios para el éxito de la operación.
Por lo anterior, los elementos integrantes de un plan estratégico de rela-
ciones públicas que se van a relacionar a continuación, se pueden considerar
como los más habituales y utilizados por la mayoría de profesionales de las
relaciones públicas, pero ni mucho menos es una lista limitativa y excluyente
sino que, por el contrario, permite innumerables incorporaciones en función
de las necesidades que el estratega considere convenientes.
Los elementos se distribuyen en función de las fases que integran el plan es-
tratégico y que también tienen la característica de servir de ejemplo, pero son
igualmente modificables, reemplazables y/o suprimibles. Algunos conceptos,
según se ha podido constatar tras analizarlos en diferentes fuentes, difieren
según los autores, no obstante, como el propósito de este apartado es mera-
mente servir de ejemplo e ilustrar y enumerar cuantas más fases e ítems mejor,

[ 45 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

para ponerlos a disposición del lector y que sea éste último quien decida de
que forma le prestan mejor servicio en su propia planificación estratégica.
Fases e ítems más habituales en un plan estratégico de relaciones públicas:
1 ª Fase. Planteamiento inicial. Punto de partida. En esta fase se tie-
nen presentes la visión de la empresa, sus políticas así como las metas y
los objetivos que se pretenden obtener.
2 ª Fase. Investigación y análisis. Conocer la situación de la organi-
zación, identificar a los públicos con los que se relaciona y sus actitudes.
También sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
3 ª Fase. Planificación. Teniendo presente la visión de la empresa, sus
metas y objetivos, en esta fase se confeccionan y distribuyen todos los
elementos y recursos que se utilizaran secuencialmente conforme a la
elaboración del preceptivo cronograma de acciones que permitirá al-
canzarlos.
4 ª Fase. Ejecución. Puesta en marcha del cronograma determinado
en la fase anterior. Atención a incumplimientos del cronograma y/o di-
ficultades e imposibilidades y medidas adoptadas para su corrección. La
fase de ejecución debe contener explicación detallada de cada una de
las acciones y recursos de toda clase para su realización que se desarrolló
en la fase de planificación así como la designación del tiempo en que se
ha de ejecutar.
5 ª Fase. Valoraciones y Adaptaciones. Establecimiento de hitos de
control, donde se analizan los retornos de información y se adoptan
decisiones así como las correcciones necesarias para lograr la visión de
la empresa, sus metas y objetivos.

1ª Fase. Planteamiento inicial

Elementos integrantes
 l breaffing. Exposición de la voluntad de la organización y dificulta-
E
des iniciales.

[ 46 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

La visión de la empresa.


Las políticas que la caracterizaran.
Metas.
Objetivos a corto, medio y largo plazo.
Imagen.

2ª Fase. Investigación y análisis

Elementos integrantes
Auditoria de la organización.
Encuestas, grupos focales.
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).
Identificación de públicos.
Investigación sobre opinión pública.
Estudio de los medios de comunicación de interés.
I dentificación de los recursos humanos, económicos y materiales dis-
ponibles.
Logo, slogan e imagen corporativa.
Auditoria de imagen.
Formas de darse a conocer.
Índice de motivación de los públicos.

3ª Fase. Planificación

Elementos integrantes
 ronograma (planificación del tiempo) para todas las acciones a rea-
C
lizar.

[ 47 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Clasificación de los públicos.


 rocesos para darse a conocer la organización en base a la investiga-
P
ción.
Selección de los medios de comunicación y formas de proceder.
Elaboración y programación de comunicados eficaces.
Elaboración del calendario de comunicaciones.
Prioridades según presupuesto.
 euniones: Con directivos, con empleados, con públicos de interés o
R
sus representantes.
 efinición de medios por los que los públicos se relacionarán con la
D
empresa.
Atención al cliente y buzón de sugerencias.
Plantillas de información para vendedores, representantes, partners…
Mailing y otro tipo de envíos.
Confección de detectores de notoriedad de la organización.
Eventos a realizar (convenciones, conferencias, galas, congresos…)
Confección del plan de crisis. Diferentes escenarios.
 lgunas acciones que se pueden realizar con los públicos internos:
A
• Cartas y circulares internas.
• House organ.
• Carteles.
• Tablones de anuncios.
• Intranet.
• Buzón de sugerencias.
• Reuniones informativas.
• Manuales para empleados.
• Formación y plan de carrera.

[ 48 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

• Incentivos y acciones de ocio.


• Asesoramiento, descuentos en productos y créditos.
•…
 lgunas acciones que se pueden realizar con los públicos externos:
A
• Cartas, comunicados y circulares.
• Publicación de la organización.
• Internet.
• Buzón de sugerencias.
• Reuniones informativas.
• Actos y regalos.
• Visitas a la organización.
•…

4ª Fase. Ejecución

Elementos integrantes
Ejecución de las acciones planificadas para darse a conocer.
Puesta en marcha del calendario de comunicaciones.
Celebración de reuniones según calendario.
Puesta en marcha de las actuaciones contempladas en el cronograma.

5ª Fase. Valoraciones y adaptaciones

Elementos integrantes
Análisis de la información que llega a la empresa.
Análisis de contenidos sobre la empresa en medios de comunicación.

[ 49 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Atención a las quejas y sugerencias.


Hitos de control.
Valoración de logros.
Reuniones para corregir acciones.
Valoración el cumplimiento del propio plan estratégico.

2. Análisis e investigación

No existe actualmente ningún plan estratégico de relaciones públicas desa-


rrollado por un profesional que no incluya el análisis y la investigación como
acciones indispensables para el éxito del mismo. John E. Marston, estableció
la fórmula IACE (Investigación, Acción, Comunicación y Evaluación –hay
quien propone el «método IPCE, Investigación, Planificación, Comunicación
y Evaluación-), como elementos fundamentales para la puesta en marcha de
un programa de relaciones públicas. Las etapas naturales de un proceso de
investigación común son:
1. Formulación de un problema.
2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).
3. Enfoque de la investigación.
4. Técnicas de investigación.
Para desarrollar un correcto plan estratégico de relaciones públicas, el pro-
fesional debe tener presente las tendencias imperantes en cada momento. Por
tanto, es necesidad perentoria actualizar de forma permanente sus conoci-
mientos y saber como localizar esas fuentes de saber para estar permanente-
mente en vanguardia y proporcionar así, los mejores servicios a la organiza-
ción a la que presta sus servicios, al tiempo que se revaloriza continuamente
como valor de mercado. Como profesional.
Existen diferentes formas de estar al corriente de las tendencias actuales, si
bien, se recomienda crear una pauta de adquisición de saber que permita ese

[ 50 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

flujo de conocimientos de vanguardia. Serviría como ejemplo, crear un pro-


grama con calendario incluido que incluya actividades como:
 rear una lista con las principales editoriales que editan libros y re-
C
vistas relacionados con la materia y estar al corriente de sus últimas
publicaciones
 rear una lista con las direcciones de Internet de los colegios y asocia-
C
ciones de relaciones públicas y visitarlas periódicamente
 onfeccionar un calendario con las programaciones de conferencias,
C
congresos, seminarios, talleres, etc. y acudir a los que más interesen
 rear una estructura propia (sitio web, blog, estructuras de contacto,
C
encuentros de profesionales, etc.) donde intercambiar conocimientos
con otros profesionales
…
Actualmente, existe cierta tendencia a fijar las políticas comunicacionales y
por tanto, los planes estratégicos de las organizaciones, desde los estratos di-
rectivos para que exista coherencia entre las comunicaciones y los fines de la
empresa, de forma que el profesional de las relaciones públicas contribuya a la
construcción de la cultura de la institución y establezca vínculos con los pú-
blicos con los que se relaciona (lo que se conoce como el paradigma del «Re-
lacionista»). Al hablar de paradigmas en investigación, los más comunes son
el paradigma cuantitativo, que utiliza magnitudes numerales y el paradigma
cualitativo, basado en textos. Un tercer paradigma concilia ambas propuestas.
Desde el punto de vista de la investigación, podemos encontrar diversos
planteamientos para su desarrollo. Por citar algunos, veamos las características
de las más aceptadas y extendidas modalidades de investigación:
1. Investigación básica: La investigación básica es la que elabora teo-
rías, metodologías, procesos, etc. relacionadas con las relaciones públi-
cas, su campo de actuación, los profesionales que la ejercen, ciencias
asociadas que pueden suponer nuevos campos de estudio, etc. Es de
carácter académico y es sustento para otro tipo de investigaciones. La
investigación básica también esta provistas de corrientes ideológicas
en el sentido de que hay quienes entienden las relaciones públicas

[ 51 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

como una actividad multicultural que precisa apoyarse en otras áreas


de conocimiento como la Psicología, la sociología, etc. Otros en cam-
bio, defienden la necesidad de la observación empírica y su practici-
dad en organizaciones y públicos.
2. Investigación introspectiva: Es una investigación que centra sus
estudios en las propias relaciones públicas. Se analiza así misma desde
diferentes perspectivas: El ejercicio profesional, la ética y sus impli-
caciones, sus campos de evolución, etc. La investigación introspectiva
propicia el autoconocimiento y favorece la prospectiva de las relacio-
nes públicas así como el ejercicio de la profesión. Cuestiones como
analizar que se considera relaciones públicas y que no, la frontera
entre la ética y el ejercicio profesional, así como el propio perfil de la
persona que quiere ejercer esta disciplina.
3. Investigación aplicada: Hablamos de investigación aplicada cuan-
do el objeto de estudio son problemas específicos de la propia orga-
nización. Cuando realizamos investigación aplicada, una de las líneas
de trabajo es la investigación estratégica, que tiene carácter inicial, de
aproximación a la empresa y que persigue averiguar donde quiere
posicionarse la organización y las acciones necesarias para conseguir-
lo, analizando las carencias, los riesgos y las ventajas. Otra línea que
subsiste en la investigación aplicada es la investigación evaluadora, de
carácter finalista, que analiza los resultados de las acciones emprendi-
das por la organización.
Por último, las técnicas de investigación que se pueden utilizar para cualquie-
ra de los modelos anteriores son muy amplias, si bien las más habituales son:
 as encuestas: Documentos que contienen una serie de preguntas
L
dirigidas a muestras representativas de públicos afectos a la investiga-
ción con el fin de conocer sus opiniones.
 as entrevistas: Diálogo interesado entre el investigador y una o más
L
personas en las que el primero, mediante preguntas abierta o cerradas,
obtiene información.
 os grupos de enfoque: También conocidos como sesiones de grupo,
L
donde el investigador que, normalmente asume el rol de moderador,

[ 52 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

reúne a un grupo de personas representativas de determinados públi-


cos y les plantea una serie de cuestiones, provocando reacciones para
conocer sus opiniones sobre la organización.
 os análisis de contenidos: Esta técnica se centra en estudiar un
L
conjunto de datos obtenidos en base a unos parámetros como por
ejemplo: Noticias de la compañía y de la competencia en diferentes
publicaciones, análisis de esas noticias como tamaños del titular, pági-
na de publicación, tipo de crítica, etc. ya sea en prensa escrita, televi-
sión, radio o Internet.

RECUERDA

Las etapas naturales de un proceso de investigación común son:


1. Formulación de un problema.
2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).
3. Enfoque de la investigación.
4. Técnicas de investigación.
Las modalidades más habituales de investigación son:
1. La investigación básica: Elabora teorías, metodologías, proce-
sos…
2. L
 a investigación introspectiva: Centrada en el estudio propio
de las rrpp.
3. L
 a investigación aplicada: Analiza problemas de la organiza-
ción.
Las técnicas de investigación más habituales son:
• Las encuestas.
• Las entrevistas.
• Los grupos de enfoque.
• Los análisis de contenidos.

[ 53 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

3. Análisis externo

El análisis externo dentro del plan estratégico de relaciones públicas hace


referencia a todos aquellos factores que condicionarán a la organización. El
análisis externo influirá en el comportamiento y el desarrollo de las activida-
des previstas por la empresa.
En el análisis externo tiene razón de ser la valoración de las oportunidades
y amenazas que se comentarán con mayor profundidad en el tema 3, donde
estas oportunidades y amenazas se completan con las oportunidades y forta-
lezas configurando el análisis D.A.F.O.
A modo de ejes cartesianos, encontramos que el análisis externo estudia los
siguientes entornos:
Entorno directo
Entorno indirecto
Entorno directo: Hace referencia a todos aquellos elementos con os que
la organización interactúa sin intermediarios y que condiciona sus plantea-
mientos. El análisis externo, cuando centra su atención en el entorno directo,
valora su interactividad con públicos tales como:
Clientes
Proveedores
Competencia
Candidatos
Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa

Entorno indirecto: El entorno indirecto viene determinado por todos
aquellos elementos que no manifiestan una relación directa con la organiza-
ción, pero ésta es sensible a su acción, debiendo realizar ajustes en su plani-
ficación para mantener una correcta relación con ellos y no verse lastimada
por una negligente valoración previa. Suelen ser de carácter conceptual. Los
elementos que de forma habitual configuran entornos indirectos pueden ser:

[ 54 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

Situación social general


Estadios coyunturales
Épocas de crisis y de bonanzas
Desempleo
Crispaciones

Algunos autores defienden la existencia de cinco elementos determinantes
en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado y que es necesario
que la organización, en sus diseños estratégicos, analice como se encuentra
posicionada con respecto a ellos. Estos elementos se incluirían en los análisis
externos de la organización y se centrarían en:
1. L
 as amenazas que pueden suponer la entrada en el segmento de mer-
cado de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. El poder de negociación con los proveedores
4. El poder de negociación con los compradores
5. L
 as amenazas derivadas de la introducción en el segmento de mercado,
de un producto que pueda desplazar al propio
Como también se comentará en el análisis interno, la imagen y la auditoria
de imagen son elementos intrínsecos del análisis externos (también impor-
tante de trabajar en el análisis interno). Una imagen adecuada de una organi-
zación hacia sus públicos proporciona valores positivos para el profesional de
las relaciones públicas tales como:
Permite identificar a la organización
Posibilita la diferenciación con la competencia
Facilita la toma de decisión de los públicos
Para el profesional de las relaciones públicas, la identificación de estos en-
tornos y la creación de pautas de trabajo e interacción con ellos deberán estar
presentes en el plan estratégico de la compañía y en ocasiones, dada la alta vo-

[ 55 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

latilidad o realidad cambiante, resultará imposible determinar con anticipación,


que resultados puede proporcionar una línea de acción determinada, debiendo
encomendar a los hitos de control y evaluación, la tarea de revisarlos y adoptar
las medidas más convenientes para readaptarlos a la estrategia del plan sin que
perturbe el logro de objetivos y metas propuestos inicialmente. Para la inves-
tigación externa es frecuente el empleo de herramientas del tipo encuestas,
entrevistas que se realizan sobre targets concretos de interés directo como los
clientes, los proveedores, públicos de interés y públicos potenciales…

RECUERDA

El análisis externo distingue los siguientes entornos:


• Entorno directo
• Entorno indirecto
El entorno directo está configurado generalmente por:
• Clientes
• Proveedores
• Competencia
• Candidatos
• Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa
•…
En el entorno indirecto destacan como elementos habituales:
• Situación social general
• Estadios coyunturales
• Épocas de crisis y de bonanzas
• Desempleo
• Crispaciones
•…

[ 56 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

 lgunos autores defienden la existencia de cinco elementos determi-


A
nantes en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado.
 n el análisis interno, la imagen y la auditoria de imagen son
E
elementos intrínsecos del análisis externos.

4. Los entornos de la empresa y/o organización

Las organizaciones, tanto para su supervivencia como para el logro de sus


objetivos y metas, deben prestar atención a las modas (de carácter volátil) y a
las tendencias (evolución de los mercados) dentro del marco social, político,
económico y cultural.
El análisis de estos factores propiciará las estrategias de la compañía. En al-
gunos de ellos, la organización podrá efectuar acciones tendentes a controlar
favorablemente esos entornos mediante actuaciones de carácter social. En
cambio, cuestiones políticas o económicas pueden estar fuera de su alcance y
deberá adaptarse.
La organización figura en el centro de ese entorno cuestionándose las ac-
ciones a desarrollar para el logro de su visión mediante la interrelación con
grupos o entornos de diferente perfil como las expectativas de los propietarios
o accionistas, los consumidores, los clientes, los trabajadores, los proveedores,
la sociedad, la situación política del país, y tantos otros condicionantes.
La valoración de los entornos de la organización no está exenta de reflexio-
nes filosóficas y éticas enfrentadas a las necesidades pragmáticas que motivaron
la asociación que dio lugar al origen de la institución. De estas reflexiones se
plantea la idoneidad de la visión de la empresa y su impacto sobre los públicos
con los que se relaciona y la necesidad de emprender determinadas decisiones
cuyas acciones producirán unos determinados resultados.
La creación de una organización, cuando no es de carácter meramente es-
peculativo, supone la construcción de un tejido vital en la supervivencia de

[ 57 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

la sociedad. Muchas personas construirán futuros en base a la estructura que


proporciona la acción de la empresa en su entorno. Cuando una empresa
desparece, es probable que muchas personas (trabajadores, proveedores, el es-
tado…) se resienta o padezca dicha desaparición.
Se ha podido constatar en los últimos años, que pocas empresas tienen ple-
nas garantías de supervivencia por encima de la de las personas. En el siglo
pasado, cuando un trabajador se incorporaba a una fábrica, podía pensar que
sus hijos también lo harían, como una especie de herencia generacional y que
la vocación de esa organización era perdurar siempre. Los cambios sociales
y económicos actuales han propiciado nuevos escenarios en que es más que
aceptada la creencia de que ninguna empresa es para siempre y que incluso
los ingresos favorables no son impedimento para el cierre y traslado de éstas
por decisiones puramente estratégicas, entendiendo los directivos que aún
será más rentable una reubicación en países con mano de obra más económi-
ca o subvencionada.

RECUERDA

 as organizaciones deben estar atentas a las modas (de carácter tem-


L
poral) y a las tendencias (evolución del mercado).
 as compañías tendrán muy en cuenta los factores anteriores para la
L
toma de decisiones y la elaboración de estrategias.
 as organizaciones y sus entornos plantean situaciones en ocasiones
L
confrontadas, de carácter filosófico, ético y pragmático cuando
deben valorar su propia existencia y como afecta a los públicos con
los que se relaciones.

5. Análisis interno
El análisis interno, también parte integrante junto al análisis externo del
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, que se deta-

[ 58 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

llan de forma más concreta en el Tema 3) se centra en evaluar los aspectos


propios de la organización, buscando cuales son los aspectos positivos para
potenciarles y detectando los negativos para corregirlos. El análisis interno
es lo más parecido a «conocernos a nosotros mismos», lo que nos permitirá
conocer cuáles son nuestras capacidades y posibilidades, así como nuestras
limitaciones y defectos.
En este análisis, se tendrá presente la visión de la organización, sus objetivos
y metas, revisión de su política interna así como validación de sus estrategias.
Los principales elementos objeto de análisis serán todos aquellos presentes en
la organización y que puedan influir directa o indirectamente en los enuncia-
dos citados al principio de éste punto. Los más habituales son:
Visión
Historia de la organización
Diferencias competitivas
Objetivos y metas
Estrategias
Recursos Humanos
Disponibilidad de tecnología
Recursos económicos y financieros
Infraestructuras
Formación
Equipos
Línea de productos y servicios
Sociedad interna y cultura organizacional

La auditoria de imagen, de carácter ambivalente (está presente en el análi-
sis interno y en el externo) es una buena herramienta metodológica para el
análisis interno que nos facilitará posteriormente saber como nos perciben
los demás públicos (análisis externo). Recordar que la imagen se trabaja des-

[ 59 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

de las relaciones públicas de forma indirecta, ya que es una percepción que


pertenece a los públicos.
El principal objetivo del análisis interno es establecer la situación presente
de la organización y detectar las necesidades futuras de forma anticipada para
establecer las estrategias necesarias que cubran esas carencias y permitan la
buena marcha de la empresa.

RECUERDA

El análisis interno es lo más parecido a «conocernos nosotros mismos».


 l análisis interno está integrado en el D.A.F.O. (Debilidades, Ame-
E
nazas, Fortalezas y Oportunidades).
 l análisis interno tiene por objeto establecer la situación presente
E
de la organización y detectar las necesidades futuras.

6. Misión y objetivos
Se puede aceptar que la visión es el vínculo que existe entre el presente y lo
que se desea ser en un futuro; si se quiere ser más específico, en un futurible
en torno a los diez años. La visión puede entenderse como misión cuando se
acepta que lo que se quiere ser es lo mismo que lo que se debe ser. Existen
diferentes corrientes de opinión que se ubican en el terreno filosófico cuan-
do se tiende a argumentar si visión y misión puede o no ser lo mismo. Lo más
aceptado es que la misión es lo que tiene que hacer la organización; una meta
generalista que la organización tiene que alcanzar y que origina su existencia.
La visión puede entenderse como lo que se desearía ser, pero con un añadido
de utópico ya que, como toda visión, mezcla lo posible con lo deseable.
Otros autores defienden que la misión es la auténtica razón de ser de una
empresa, que la distingue de sus competidores y que actúa como descriptor
del negocio al que se dedica la organización.
En cualquier caso para aproximarse a la visión o cumplir la misión, es ne-
cesario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progresar hasta

[ 60 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

ese espacio de culminación que es o son las metas (puede haber más de una).
Esos logros se les conocen con el nombre de objetivos.
Una empresa que tiene por misión facturar 1000 millones de euros al año,
debe establecer unas cuotas de crecimiento para alcanzar esa cifra en base a
unos objetivos periódicos. Es decir, se deben alcanzar unos objetivos de ventas
mensuales que permitan llegar a la meta descrita. Cualquier desviación a la
baja de esos objetivos, impedirá cumplir la misión.
Pueden darse objetivos parciales, específicos y objetivos globales, depen-
diendo de si un conjunto de acciones, que obedecen a una estrategia previa,
persiguen resolver una parte o el total de un resultado determinado encajado
en el plan que debe conducir al logro de la misión.
Los objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisables. En
metas a medio plazo (entre 3 y 5 años), es muy probable que los escenarios
de desarrollo hayan variado y sea necesario adecuar los objetivos a las nuevas
realidades. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no
varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.
Dentro de los objetivos más habituales dentro del plan estratégico esta la co-
rrecta gestión de la imagen corporativa, tratada por el profesional de las relacio-
nes públicas desde la identidad. Para lo anterior, es necesario auditar la imagen;
conocer como es percibida por los públicos con los que se relaciona y para ello
se emplean diferentes técnicas que persiguen saber el grado de notoriedad, es
decir cuanto se sabe de ella (entrevistas, encuestas, grupos focales, etc.)
El objetivo de lograr una óptima imagen figura, como ya se ha dicho, dentro
del plan estratégico de relaciones públicas de la organización. Ello se debe a
que una imagen óptima proporciona beneficios necesarios tales como:
Identificación de la organización por sus públicos.
Se diferencia de la competencia.
Sirve de referencia.
Proporciona preferencia.
Dada la importancia de la imagen, el profesional de las relaciones públi-
cas encuentra en la auditoria de imagen, una herramienta indispensable para
la planificación estratégica ya que le proporciona una valiosa información

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

acerca de la percepción de los públicos y de sus intereses, de los canales de


comunicación, de la organización a nivel interno y externo, lo que permitirá
determinar los objetivos necesarios para mejorar resultados y progresar hacia
el cumplimiento de la misión.
Existen diferentes momentos estratégicos que recomiendan realizar una au-
ditoria de imagen. Algunos de estos momentos pueden ser cuando se deben
tomar decisiones trascendentes para la organización, para dar apoyo a campa-
ñas de marketing, en procesos de fusión o absorción, en cambios de la cúpula
directiva y/o de identidad corporativa, en situaciones de crisis…

RECUERDA

 a misión es lo que tiene que hacer la organización y que origina


L
su existencia. La visión puede entenderse como lo que se desearía
ser, pero con un añadido de utópico.
 ara lograr las metas, cumplir la misión y alcanzar la visión, es nece-
P
sario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progre-
sar hasta ese espacio de culminación. Esos logros se les conocen con
el nombre de objetivos.
 os objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisa-
L
bles. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no
varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.
 a auditoria de imagen, es una herramienta indispensable para la
L
planificación estratégica.

7. Cultura organizativa: Definición, componentes


culturales y factores de cambio cultural
Se entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una organiza-
ción en relación a los públicos con los que se relaciona. Es cultura organi-

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

zativa los valores éticos y la forma de orientar las actuaciones de la organi-


zación. Esta cultura identifica y singulariza a una organización con respecto
a las demás.
Los componentes esenciales que determinan la cultura organizativa son:
Los valores y las creencias
Percepciones
Organigramas
Forma de comunicar las decisiones
La formación y la cultura
La disciplina
La tecnología
Hábitos y comportamientos
La comunicación en todas sus formas incluida la indumentaria
La cohesión del grupo
La imagen incluida la higiene y el logo
Afectaciones externas

Cada uno de estos componentes es, a su vez un universo de análisis que
debe ser tenido en cuenta y desarrollado si se pretende introducir cualquier
cambio cultural en una organización. En las modificaciones culturales, debido
a la resistencia natural al cambio innata en las empresas, al igual que en los se-
res humanos, es necesario realizar una auditoria de amplio análisis que tenga
presente factores claves como son acciones que evidencien la necesidad de
mejorar como forma de perdurar, crear sensibilidad hacia las modificaciones
conductuales que actúen como frenos o sentidos negativos no deseables, pro-
porcionar un marco de interrelación y comunicación que evite frustraciones,
introducir la mejora individual y grupal como un proceso natural al que
llegar a través de una buena sinergia en contraposición a obsoleta y nociva
política de castigos, etc.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Como se ha dicho, cuando una organización desea introducir cambios cul-


turales encuentra en la auditoria una útil herramienta de investigación y aná-
lisis que proporcionará la información necesaria para efectuar los requeridos
cambios, dentro del plan estratégico de la compañía. Esa auditoria, obedecerá
a una estructura metodológica que tendrá en cuenta los siguientes escenarios:
1. Un análisis previo de la organización. Para conocer su historia
y evolución. Éxitos y fracasos hasta el momento y resultado de otros
cambios que hubieran podido efectuarse en el pasado y que aportará
conocimiento al presente.
2. Análisis interno. Que permita conocer todos los públicos internos,
las debilidades y amenazas de la organización, así como sus fortalezas
y sus idiosincrasias.
3. Análisis del entorno de la organización. Saber el tratamiento
que recibe de los medios, la percepción de los consumidores y de la
sociedad, el trato con los proveedores, con candidatos a incorporarse
a la organización, etc.
4. L a estructura y funcionamiento de la empresa. La jerarquía, el
organigrama y las formas de comunicar ascensos, sanciones, contrata-
ciones, la introducción de nuevas tecnologías y el material con el que
los trabajadores deben crear los productos y/o servicios, las caracte-
rísticas de los trabajadores y los directivos, etc.
5. D iagnóstico cultural y visión. Los valores éticos, las políticas de la
compañía, la misión, sus metas y objetivos así como su visión.
Los componentes culturales y los factores de cambio en una organización
son objeto de trabajo natural del profesional de las relaciones públicas, quien
debe trabajar con universos intangibles tales como la identidad, entendida
como aquello que la diferencia del resto y que está afectada por la cultura
organizacional, por valores éticos, por la filosofía y la sociología entre otras
disciplinas, así como la reputación y la imagen.
Dentro de los componentes culturales y los factores de cambio, algunos au-
tores defienden la figura de los «Stakeholders» (término utilizado por R.E.
Freeman en 1984) entendiéndose como aquellos públicos afectados por las
actividades de una organización, también conocidos como «públicos inte-
resados» y que deben ser analizados y tenidos en consideración dentro del
plan estratégico de relaciones públicas.

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

A modo de ejemplo, los «públicos interesados» más frecuentes en rela-


ción con una organización son:
Clientes
Trabajadores
Accionistas
Competidores
Vecinos
Gobierno
Sindicatos

RECUERDA
S e entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una
organización en relación a los públicos con los que se relaciona.
Es cultura organizativa los valores éticos y la forma de orientar las
actuaciones de la organización.
La auditoria es una útil herramienta de investigación y análisis
que proporcionará la información necesaria para efectuar cambios
culturales.
Los «Stakeholders» son aquellos públicos afectados por las acti-
vidades de una organización, también conocidos como «públicos
interesados».

8. Recursos disponibles: Humanos,


materiales y financieros

Cuando se habla del plan estratégico de relaciones públicas en una organiza-


ción como la guía orientadora del conjunto de actuaciones que deben per-

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

mitir a la empresa cumplir su misión, alcanzar su visión, se debe ser consciente


de lo importante que es y de que sus alteraciones pueden no producir los
resultados deseados. Para ella, es preciso disponer de recursos.
Una posible definición de recurso puede ser como el conjunto de ele-
mentos disponibles que sirve para conseguir lo que se pretende, ya sea para
resolver una necesidad o realizar un cometido.
Dada su importancia, es necesario a la hora de elaborar las estrategias, co-
nocer con que se cuenta para poder materializarlas. Desde luego, resultaría
maravilloso poder disponer de todos los recurso de forma ilimitada, dinero,
personal, maquinaria, etc. pero lo cierto es que la situación más frecuente es
la limitación de esos recursos.
No se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponibles, ya
que será una pérdida de tiempo y dinero. Por ello, es necesario inventariar
todos los recursos disponibles, humanos, materiales y económicos a la
hora de realizar el plan estratégico de relaciones públicas y fijar objetivos y
metas alcanzables y huir de los idealizables que no conducen a ninguna parte.
Las necesidades se encuentran enfrentadas con los recursos. Se puede decir
que surge una necesidad y es preciso disponer de uno o varios recursos para
satisfacerla.
Normalmente, el recurso más valioso de que dispone una organización es
su capital humano, es decir, sus trabajadores. Desde este recurso se pueden
desarrollar y ejecutar los planes estratégicos de la organización. Por tanto,
conviene destacar cuáles son los principales requerimientos deseables para
este trascendental recurso:
Capacitación profesional.
Experiencia.
Conocimientos.
Cultura.
Motivación.
Salud.
Adaptabilidad.

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

Deseo de mejora.
Sentido de pertenencia al grupo y/o empresa.

Los recursos humanos, dentro del plan estratégico de relaciones públicas
serán considerados como un público interno de especial atención al que hay
que incluir en las estrategias para conseguir su alineación con los objetivos,
metas, misión y visión de la compañía, a través de las personas.
Los recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos necesarios
para el logro de los objetivos y metas propuestos que no son humanos ni eco-
nómicos. Se comentaba en el apartado anterior, que el elemento humano es
el recurso indispensable por antonomasia; «las neuronas» son el principal acti-
vo. Se puede realizar acciones de relaciones públicas en que sólo intervenga la
persona, pero si se quiere aspirar a realizar grandes proyectos, que trasciendan,
se requieren otras disponibilidades.
En un plan estratégico de relaciones públicas, en lo referente a recursos
materiales los más frecuentes que podemos relacionar son:
El establecimiento (local, oficina, despacho…)
Servicios básicos (luz, agua…)
Mobiliario de oficina (mesas, sillas, armarios…)
Papelería (tarjetas de visita, sobres con membrete, sellos…)
Recursos tecnológicos (ordenadores, servidores, redes…)
Elementos de comunicación (teléfonos fijos, móviles, buscadores…)
Elementos reprográficos (fotocopiadora, fax, impresoras…)
Guías de comunicación, listados de medios…

Sobre los recursos financieros, comentar que el dinero es la «gasolina»
de las empresas y es importante al plantearse el plan estratégico, una pre-
misa básica que casi siempre se cumple: «todo cuesta el doble de dinero y el
doble de tiempo».

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Dado que los recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los


planes estratégicos de relaciones públicas, también se debe conocer la dis-
ponibilidad económica de la organización. Para ello, se debe saber el capital
líquido disponible, la partida económica que se destina al plan y la posibilidad
de superarla. Localizar fuentes de financiación (bancos, cajas, familiares…)
a las que se pueda acudir en caso de necesidad y tener muy claro cual es el
punto sin retorno; es decir, cuando la empresa es inviable.
Normalmente, si el análisis previo de viabilidad de la organización ha sido
correcto y el plan estratégico se ejecuta como estaba planeado, con las correc-
ciones necesarias que puedan surgir, alcanzando los objetivos y metas previstos,
la organización debería conseguir cumplir su misión. Pero no hay que perder
de vista que los entornos y las empresas son cambiantes. Una situación de crisis
por un producto en mal estado, una demanda judicial o una sanción de la admi-
nistración puede acabar con todo el proyecto. En empresa, los errores se pagan.

RECUERDA
 n recurso es un elemento disponible que sirve para conseguir
U
lo que se pretende, ya sea para resolver una necesidad o realizar un
cometido.
 n las organizaciones, los recursos son limitados y requieren ser
E
utilizados de forma óptima.
 o se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponi-
N
bles, ya que será una pérdida de tiempo y dinero.
 l recurso más valioso de que dispone una organización es su ca-
E
pital humano.
 os recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos
L
necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestos que no
son humanos ni económicos.
El dinero es la «gasolina» de las empresas.
 os recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los pla-
L
nes estratégicos de relaciones públicas. Sin dinero no hay empresa.

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

9. Los públicos

Tal y como se citaba en el Tema 1, las Relaciones Públicas se pueden


definir como el arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una
organización y los públicos clave para construir, administrar y mantener su
imagen positiva.
Por tanto, los públicos constituyen un elemento fundamental en el ejercicio
de la profesión de relaciones públicas. Además, las relaciones públicas solo
pueden existir si hay otros grupos interesados en mantener relaciones con la
organización. Estos grupos son públicos y requieren un pormenorizado aná-
lisis para conocer sus necesidades y opiniones, especialmente las que hacen
referencia a como perciben nuestra organización y la responsabilidad que
mostramos sobre ellos.
Existen algunos elementos destacables que hacen referencia a los públicos
como son las capacidades mostradas por cada uno de estos públicos en favore-
cer que una organización se integre en el entorno. Por ello, es primordial para
el profesional de las relaciones públicas el conocerlos por el bien de todos. Los
públicos, como se verá más adelante tiene diferentes características y en este
tema los objetos de estudio serán su concepto, su tipología y clasificación, las
variables que les pueden afectar así como el diseño y análisis de un mapa de
públicos.
En lo referente a teorías, una de las más conocidas es la «teoría situacional»,
que sostiene la necesidad de obtener información de los públicos directos
para facilitar una mejor gestión de la organización, dejando en segundo plano
el interés por la imagen social en sentido amplio. La teoría situacional utiliza
tres variables independientes:
1. Reconocimiento de un problema.
2. Reconocimiento de las restricciones de actuación sobre el problema.
3. Grado de involucración.
Estas variables permiten identificar diferentes tipos de público y el tipo de
conducta (activa o pasiva) que puede mostrar en función de los diferentes
efectos de comunicación empleados. A partir de esta teoría.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Los públicos presentan dos características diferenciadas dependiendo del


enfoque al que se le someta:
Los públicos entendidos como «colectivos genéricos permanentes»
(también denominados «Stake Holders») como pueden ser trabajadores, pro-
veedores, clientes…
Los públicos ocasionales o «de carácter situacional» (denominados «pú-
blicos» como concepción genérica) cuando se agrupan como consecuencia
de un suceso cuya ocasión les afecta.
Como materia de estudio en relación a los públicos, las líneas más comunes
son la corriente clásica que se fundamenta en el carácter situacional que se
mencionaba anteriormente y la línea retórica que profundiza con visiones y
perspectivas diferentes sobre la situacional.

RECUERDA
 os públicos constituyen un elemento fundamental en el ejerci-
L
cio de la profesión de relaciones públicas.
 as relaciones públicas solo pueden existir si hay otros grupos inte-
L
resados en mantener relaciones con la organización.
 s primordial para el profesional de las relaciones públicas conocer
E
bien todos los públicos.
 a «teoría situacional» sostiene la necesidad de obtener información
L
de los públicos directos para facilitar una mejor gestión de la orga-
nización.

10. Concepto de público

La mayoría de diccionarios enciclopédicos define «público» como un con-


junto de personas reunidas en determinado lugar para asistir a un acto o con
otro fin semejante. Desde el punto de vista de las relaciones públicas, un con-

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

cepto aceptable puede ser: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones
o afinidades comunes.
Debido a que las relaciones públicas precisan de recursos, herramientas y
estrategias es por lo que se presentan como una función directiva. Desde esta
perspectiva, se considera que las organizaciones se dirigen a varios públicos
de naturaleza diversa que acostumbran a ser heterogéneos y de diversa na-
turaleza. Junto al concepto de «públicos» se relaciona el de «opinión públi-
ca» entendido como distintas opiniones individuales que operan de forma
supra-individual, es decir, por encima del individuo mostrándose como una
agrupación de puntos de vista que deben ser tenidas en cuenta por el profe-
sional de las relaciones públicas en su plan estratégico ya que la evolución de
la opinión pública puede ser cambiante y se debe conocer los fundamentos
que la generan si se desea introducir alguna acción que propicie ese cambio
de forma favorable para los intereses de la organización.
Dado que la relación de la organización con los públicos es la piedra an-
gular de las relaciones públicas, es conveniente para el profesional estudiar en
profundidad los públicos con los que deberá trabajar y, si es posible, realizar el
análisis desde la visión que ofrecen diferentes disciplinas como la Psicología,
la sociología, la filosofía…
El concepto de «público» para la semiótica se entiende como el conjunto
de individuos, procesos, o espacios dinámicos y variables que se basan en la
construcción de una identidad común a través del intercambio de discursos
y significados.
Para la sociología, el público constituye una entidad simbólica creada por
un conjunto de personas que comparten un interés común independiente-
mente del territorio geográfico en el que se ubiquen.
Para la filosofía, los públicos son manifestaciones de la naturaleza humana
que abracan comportamientos en los que están presentes las cuestiones éticas
y morales.
Para la Psicología el concepto de «público» queda enmarcado en los com-
portamientos grupales y asociativos de los individuos ante determinadas cir-
cunstancias, situaciones, informaciones…

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

RECUERDA
 úblico: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades
P
comunes.
 pinión pública: Distintas opiniones individuales que operan de
O
forma supra-individual, mostrándose como una agrupación o con-
junto de puntos de vista.
 l concepto de público varía dependiendo del área de conocimien-
E
to que la analiza: Psicología, sociología, filosofía, semiótica…

11. Tipología de públicos


Para la correcta confección de un plan estratégico de relaciones públicas, es
necesario que el profesional que lo diseña conozca cuáles son los criterios de
comunicación y relacionales con los que se debe dirigir a los distintos públi-
cos. Precisa por tanto, una profunda investigación y análisis de los diferentes
públicos con los que deberá tratar para diseñar las estrategias más adecuadas.
Para ello, es necesario conocer la tipología de públicos con que tratará la
organización a la que presta sus servicios.
Es al conocer las tipologías de públicos y su posterior clasificación cuando po-
demos establecer los objetivos que se pretenden alcanzar con ellos. Una posible
definición de tipología de públicos podría ser «el estudio de las características de un
conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades comunes».
Partiendo de la hipótesis de definición anterior, un estudio somero de las
distintas agrupaciones de personas con un interés común con las que man-
tiene relación ya sea de forma directo o indirecta la organización, permite
esbozar distintas tipologías de públicos:
En función de su relación con la empresa.
Por la cuestión específica que les agrupa.

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

En base a su nivel de rentas.


En base a su estatus social.
Considerando su nivel cultural.
Conductual.
Procedencia.
Edad, sexo…

Cada una de estas posibles agrupaciones tipológicas propone un amplio
campo de estudio que configura la acción del estratega para adjudicar los ob-
jetivos planteados para el logro de las metas que le conducirán al logro de la
misión de la empresa. En el punto siguiente, se establecerá una posible clasifi-
cación de estas tipologías de público en base a las funciones que desempeñan
y que permitirán una mejor comprensión y acercamiento a estos elementos
tan importantes para unas correctas relaciones públicas.

RECUERDA
 ara la correcta confección de un plan estratégico de relaciones pú-
P
blicas, es necesario que el profesional que lo diseña conozca cuáles
son los criterios de comunicación y relacionales con los que se debe
dirigir a los distintos públicos.
 ipología de públicos: Estudio de las características de un con-
T
junto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades co-
munes.

12. Clasificación
La teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen a un públi-
co genérico, sino a varios públicos, que son variados, heterogéneos, dinámicos
y que pueden superponerse o estar interconectados entre sí.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Clasificar los públicos hace referencia a establecer un orden o disposición


con arreglo a determinadas condiciones o cualidades de los diferentes públi-
cos con los que se relaciona la organización, utilizando como premisas unas
consideraciones establecidas de forma convencional sin arreglo a una deter-
minada pauta científica.
La forma genérica y somera más habitual de clasificar a los públicos de una
organización es la de agruparlos en función de la relación primaria que man-
tiene la organización con ellos. Así encontramos:
Públicos internos: Son aquellos que integran el organigrama de la
organización (trabajadores, accionistas, directivos…)
Públicos externos: Hace referencia a los grupos sociales que man-
tienen un interés para y con la organización pero no forman parte de
su organigrama (proveedores, clientes, funcionarios…)
Públicos mixtos: Configuran unas agrupaciones de personas con
una relación con la organización que no les emplaza en ninguno de
los dos grupos anteriores (colaboradores, medios de comunicación
determinados, políticos singulares…)
Los públicos son susceptibles de ser estudiados con la aplicación distintos
métodos y criterios de análisis y segmentación dependiendo de la disciplina
que se emplee (métodos geográficos, demográficos, psicográficos, etc.). Se
puede destacar la matriz propuesta por Lindemann (2001), que clasifica a los
stakeholders según su nivel de satisfacción con la organización, o de la propia
teoría situacional que además ayuda a identificar los tipos de públicos es-
pecíficos y aporta información adicional sobre sus conductas.
Los públicos pueden ser clasificados en base a la función que desempeñan
con respecto a la organización y es precisamente esta clasificación lo que per-
mite al profesional que confecciona el plan estratégico de relaciones públicas
analizar sus diferentes opciones y planificar sus diferentes posibilidades cono-
cedor de la forma en que tiene que adecuar las comunicaciones para obtener
los resultados esperados. La clasificación siguiente es, como en otras ocasiones,
expositiva y no limitativa:
Stake Holders: Públicos interesados de especial atención para la or-
ganización con el propósito de conocer sus vínculos. Pueden ser in-
ternos, externos o mixtos.

[ 74 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

 úblicos específicos: Una mayor concreción del público que se


P
trata desarrollada desde los «Stake Holders».
 úblicos activos: Aquellos colectivos dispuestos a ponerse en acción
P
para realizar cualquier tipo de actividad, petición, queja…
Públicos beligerantes: Son los dispuestos a la confrontación.
 úblicos latentes: Aquellos que estando afectados por alguna cues-
P
tión relacionada con la organización, aún lo desconocen.
 úblicos informados: Aquellos que si son conocedores de la cues-
P
tión o cuestiones que les afecta.
 úblicos no comprometidos: Son públicos que conocen la situa-
P
ción o cuestión pero no se implican en ella.
 úblicos primarios: De características genéricas y punto de inicio
P
para las campañas del plan estratégico.
 úblicos intermediarios: Que actúan interpuestos entre la organi-
P
zación y los públicos finales a los que van dirigidas las acciones y/o
informaciones.
 os no-públicos: Colectivos o personas no afectadas por los objeti-
L
vos y metas de la organización.
Otras modalidades de clasificación en función de criterios de grupo:
 rupos Organizacionales internos: Agrupados en función de un
G
interés que viene soportado por alguna justificación legal u organiza-
cional propia de la empresa (sindicatos, comité de empresa…)
 e masas: Característico por el número de elementos que lo com-
D
ponen y el efecto de presión que ejerce sobre la organización (ma-
nifestaciones de trabajadores, de consumidores, situaciones de crisis
multitudinarias…)
 xclusivos: Agrupaciones selectivas que configuran grupos de pre-
E
sión dado la posición estratégica que ostentan, también conocidos
como «lobbies» (círculo de …, club del …, hermandad de …)
 úblicos: Son agrupaciones de personas introducidas en la adminis-
P
tración y que tienen unas características singulares por su condición de
funcionarios (policía, bomberos, personal administrativo, técnicos…)

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 rivados: En oposición a los anteriores, son agrupaciones de per-


P
sonas de determinados colectivos que emergen de la sociedad civil
(agentes sociales, organizaciones no gubernamentales…)
 irectos: Son agrupaciones de personas unidas por un interés concreto
D
que actúan sobre la organización (trabajadores, directivos, clientes…)
I ndirectos: Agrupaciones de personas interpuestas que prestan su co-
laboración para servir a los públicos directos a cambio de algún bene-
ficio de cualquier tipo, incluso ideológico o religioso (determinados
medios de comunicación, congregaciones religiosas…)
La clasificación de los públicos expuesta anteriormente no es, ni mucho me-
nos, categórica.Tan sólo pretende proporcionar herramientas de trabajo para el
profesional de las relaciones públicas, el cual descubrirá en el desarrollo de sus
funciones nuevas posibilidades que permitirán incrementar la lista anterior.

RECUERDA
 a teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen
L
a un público genérico, sino a varios públicos, que son variados, he-
terogéneos, dinámicos y que pueden superponerse o estar interco-
nectados entre sí.
Clasificar los públicos es establecer un orden o disposición con arre-
glo a determinadas condiciones o cualidades de los diferentes públi-
cos con los que se relaciona la organización.
La matriz propuesta por Lindemann (2001), clasifica a los stakehol-
ders según su nivel de satisfacción con la organización.

13. Variables cualitativas en el análisis de públicos


Las variables permiten introducir los criterios que permiten determinar la
importancia que tienen los diferentes públicos para la organización, lo que
nos lleva posteriormente a conocer el tipo de comunicación que se debe

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

aplicar a cada uno de ellos para obtener los resultados previstos con la mayor
eficacia en el diseño del plan estratégico de relaciones públicas.
Sobre el concepto de variable, decir que es una magnitud cuyos valores
están determinados por las leyes de la probabilidad y que permite medicio-
nes. Seguidamente se introducen unas breves explicaciones sobre las variables,
prestadas de la estadística, a la que se deberá consultar si se desea profundizar
en este campo.
Las variables cualitativas son aquellas que expresan características, cuali-
dades o modalidades sobre el objeto de análisis. Los resultados de la medición
se denominan atributos o categorías, y esa información permite su clasifica-
ción, lo que es muy útil para diseñar los planes estratégicos.
Las variables cualitativas pueden ser ordinales (relativas al orden o suce-
sión, por eje. 1,2, 3… bajo, medio, alto…) y nominales que son cuando no
pueden ser sometidas a un orden (por eje. los colores). También pueden ser
dicotómicas cuando sólo pueden tomar dos valores (p. eje. si o no).
Las variables también pueden ser independientes, cuando es manipulada
por el estratega para analizar sus incidencias sobre la variable dependiente
que es la que depende de los resultados de otras variables que formen parte
del estudio.
Entre las variables más habituales que son objeto de estudio para desarrollar
las estrategias adecuadas dentro del plan de relaciones públicas se encuentran:
 l fortalecimiento de la identidad corporativa: Esta variable
E
mide la influencia de los distintos públicos para la construcción de la
identidad común que a la organización le interesa compartir.
 apacidad de influencia entre otros públicos: Papel ejercido por
C
prescriptores, agentes sociales, mediadores, líderes de opinión...
I ntereses económicos: Como siempre, el dinero es la «gasolina» de
las organizaciones y todas las cuestiones que giran en torno a temas
económicos priman en las estrategias corporativas.
 a difusión directa: Otra variable que trata sobre la percepción de
L
los públicos sobre la imagen de la organización.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Jerarquía estratégica: Conocimiento necesario para establecer las prio-


ridades comunicacionales del profesional de las relaciones públicas con
respecto a los diferentes públicos, lo que le permitirá adecuar los recursos.
El grupo focal: (También llamado sesiones de grupo) Técnica que
reúne a un grupo de personas para una investigación y las preguntas
formuladas permiten la interacción libre de los presentes.
Integración con el entorno: Proporciona información sobre como
es percibida la organización en su adaptación a los valores y usos de
los públicos con los que se relaciona.
Las repercusiones de estas variables cualitativas sobre la imagen corpora-
tiva y el diseño del mapa de públicos es determinante para elaborar el plan
estratégico. Es en base a estas informaciones, que se debe determinar la dis-
posición de los recursos, su optimización ya movilidad en función del timing
propuesto para ejecutar las diferentes acciones que deben permitir alcanzar
los objetivos y metas propuestos.

RECUERDA
 as variables permiten introducir los criterios que permiten determinar
L
la importancia que tienen los diferentes públicos para la organización.
Las variables son magnitudes cuyos valores están determinados por
las leyes de la probabilidad y que permite mediciones.
Las variables cualitativas son aquellas que expresan características,
cualidades o modalidades sobre el objeto de análisis.
Las variables más comunes son: Dependientes, independientes,
ordinales, nominales y dicotómicas.

14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos


Abundando en lo ya explicado en el punto anterior sobre las variables, con-
viene tener presente en los análisis de públicos las variables cuantitativas las
cuales se expresan mediante números. Las variables cuantitativas se sus-

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

tentan en el principio de que todo puede ser experimentado y medido. Las


variables cuantitativas pueden ser discretas y continuas.
Las variables discretas son aquellas que entre dos valores próximos puede
tomar a lo sumo un número finito de valores, por ejemplo el número de hijos.
Las variables continuas son las que pueden adquirir cualquier valor dentro
de un intervalo específico, por ejemplo la altura o el peso. Se insiste en que si
se desea profundizar en este campo, se debe consultar con la disciplina esta-
dística de quien se ha tomado prestados estos conceptos.
En los análisis de los públicos, algunos teóricos de las relaciones públicas
optan por utilizar técnicas que fusionan los principios teóricos de las variables
cualitativas y cuantitativas, fusionando los dos paradigmas a que dan origen,
generando una variable conocida como mixta, ya que utiliza técnicas de una
y de otra con el propósito de conocer mejor la realidad que rodea a la orga-
nización, lo que ha propiciado diferentes enfoques de investigación y análisis
al trabajar sobre cuestiones como las auditorias de comunicación, de imagen,
etc. aunque cuenta con detractores.

RECUERDA
 as variables cuantitativas las cuales se expresan mediante nú-
L
meros.
 as variables cuantitativas se sustentan en el principio de que todo
L
puede ser experimentado y medido.
 as variables discretas son aquellas que entre dos valores próximos
L
puede tomar a lo sumo un número finito de valores.
 as variables continuas son las que pueden adquirir cualquier valor
L
dentro de un intervalo específico.

15. Mapa de públicos: Diseño y análisis


Un mapa de públicos es una representación gráfica de carácter temático
que tiene como principal finalidad identificar y jerarquizar todos los pú-

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

blicos con los que se relaciona la organización. A través del mapa de públicos,
es posible mejorar el conocimiento de éstos, lo que propicia una información
muy valiosa que permite a la organización diseñar sus estrategias comunica-
cionales enmarcadas en el plan estratégico de relaciones públicas.
Para la elaboración de un correcto mapa de públicos que permita diseñar
las estrategias adecuadas para el logro de objetivos y metas propuestos, prima
un diseño y análisis sustentado en las siguientes premisas:
 ada organización genera sus propios públicos en función de la mi-
C
sión y visión que de origen a la misma.
 ada organización tiene su propia jerarquía de públicos, diferente al
C
esto y con tratamientos diferenciados.
 ada uno de los públicos integrantes del Mapa tiene su propia idio-
C
sincrasia, intereses y expectativas.
 ntre la organización y los públicos integrantes del Mapa, se genera
E
unos vínculos que son diferenciados entre sí.
Al analizar los públicos que integran el Mapa, existe un elemento singular
que debe ser tenido muy en cuenta por el profesional de las relaciones públi-
cas: El vínculo.
El vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la organización
y los públicos. Este vínculo también es susceptible de análisis destacando los más
comunes que se pueden encontrar en un Mapa de Públicos genérico:
I nteresados: El vínculo está claramente definido y establece lazos que
perduran mientras permanezca el interés.
 ermisibilidad: El lazo se entiende establecido en base a unas auto-
P
ridades, que pueden ser de carácter directivo, accionarial... que ejercen
control.
 egales: Son aquellos vínculos que se caracterizan por que existen
L
una normativa que obliga a la organización o al público en cuestión.
 ormativos: Hace referencia a usos y costumbres sociales imbricadas
N
en la ubicación geográfica, en la naturaleza del grupo, etc.
Difusos: No queda clara la relación o lazo que los aglomera.

[ 80 ]

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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

 uncionales: Lazos que se caracterizan por una acción o servicio


F
concretas.
...

Finalmente para diseñar y analizar un Mapa de Públicos, el profesional de


las relaciones públicas utiliza una serie de elementos que le permiten el fil-
traje que, en base a la información obtenida, le permitirá jerarquizarlos. Estos
ítems varían en función de los criterio de aplicación:

Estándares Tipología comunicativa


Datos sociológicos Medio de comunicación
Datos demográficos Relaciones interpersonales
Creencias y opiniones Relaciones con el grupo
Estilos de vida Acceso a los medios
Culturales Códigos y símbolos
Tipo de interés Reacciones
Grado de implicación Experiencias anteriores
... ...

Los Mapas de Públicos más generalizados suelen contar con unos elementos
reincidentes en la mayoría de ellos. Con ánimo ilustrativo, se citan a conti-
nuación los más comunes y que se relacionan por si pueden ser de utilidad al
profesional que debe elaborar su propio Mapa de Públicos en su plan estraté-
gico de relaciones públicas:

Elementos habituales de un Mapa de públicos


Empleados Público general Agencias de valores
Colaboradores StakeHolders Organismos públicos
Clientes actuales Proveedores Gobiernos
Clientes potenciales Sindicatos Grupos de presión
Directivos Distribuidores Líderes de opinión
Accionistas Comerciantes Agentes sociales
Investigadores Bancos y cajas Asociaciones
Medios de comunicación Sociedades Patrocinadores
Políticos Entidades financieras ...

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

RECUERDA
 n mapa de públicos es una representación gráfica de carácter
U
temático que tiene como principal finalidad identificar y jerar-
quizar todos los públicos con los que se relaciona la organización.
 l vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la
E
organización y los públicos.

[ 82 ]

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[ Tema 3 | Diagnóstico estratégico ]

SUMARIO

1. Análisis de las fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

2. Análisis de las oportunidades y amenazas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3. Diseño y análisis D.A.F.O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

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1 . Análisis de las Fortalezas y Debilidades

Con el objeto de conocer el posicionamiento estratégico de la organización,


existen diferentes técnicas que pueden servir de instrumentos para la obten-
ción de esa información. Las más comunes son el análisis D.A.F.O. (Debi-
lidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y la generación de la matriz
M.E.F.E. (Matriz de Evaluación del factor Externo), sin menoscabo de otras
técnicas igualmente válidas.
Fortalezas: Son aquellos aspectos favorables de la organización que le otor-
gan competitividad y que le permite responder con eficacia ante las oportu-
nidades y amenazas. Es un elemento indispensable en la planificación estra-
tégica.
Debilidades: De signo contrario a las fortalezas, son aquellos aspectos des-
favorables de la organización que le restan competitividad y deben ser po-
tenciadas para incrementar las posibilidades de la organización en su logro
de objetivos y metas. Las debilidades impiden actuar con eficacia ante las
amenazas.
Las Fortalezas y Debilidades configuran el bloque conocido como «análisis
externo» integrante del esquema D.A.F.O. y en oposición al «análisis inter-
no» integrado por las Amenazas y Oportunidades:

DEBILIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS ANÁLISIS
INTERNO EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Proceso de análisis

[ 85 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Las Debilidades y Fortalezas son conocidas como variables controlables de


carácter interno para la organización y, por tanto, se puede trabajar sobre
ellas para mejorar los aspectos que presenten carencias, una vez conocidas y
analizadas. Las áreas más habituales de interés centradas en las Debilidades y
Fortalezas son el análisis de los recursos, de las actividades de la empre-
sa y de los riesgos.
A través del análisis de las Debilidades y Fortalezas, el profesional de las re-
laciones públicas conoce el quehacer de la organización, le permite disponer
de un diagnóstico para la elaboración de estrategias y saber de la coherencia
sobre cuestiones económico-financieras.
El primer paso es conocer la potencialidad de la empresa, es decir, sus capa-
cidades más allá de un acto en concreto y las posibilidades reales de alcanzar
los objetivos y metas propuestos. El conocimiento de las fortalezas permitirá
encarar con éxito y aprovechamiento las Oportunidades que se presenten en
el tránsito hacia la visión de la organización.
Para el conocimiento de las Fortalezas de la organización, es necesario
tener presente los siguientes elementos de análisis:
 ompetitividad estratégica: Capacidad de la organización para
C
rivalizar con otros competidores en su nicho de mercado, atendiendo
a sus activos.
 nálisis de interno: El desarrollo competitivo precisa de una estructura
A
organizacional que funcione de forma óptima, con una adecuada toma de
decisiones y una correcta motivación de los recursos humanos.
 apacidad financiera: Como se ha comentado en otros apartados,
C
el dinero es la «gasolina» de las empresas. Es necesario conocer las
posibilidades de disponibilidad económica en sus diferentes vertientes
de la organización; dinero efectivo, capacidad de endeudamiento, sol-
vencia patrimonial, créditos, subvenciones, inversiones, etc.
Las Debilidades se consideran aspectos desfavorables que restan eficacia a la
empresa y la debilita con respecto a sus competidores. Las Debilidades, como
ya se ha dicho, esta integrada en el análisis interno y es una variable sobre
la que se puede actuar. Las Debilidades limitan la posibilidad de aprovechar

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Tema 3 | Diagnóstico estratégico

las oportunidades o competir con eficacia y se deben evitar o reducirlas en


su defecto.
Para analizar las Fortalezas y Debilidades, puede servir como punto inicial
el listar una serie de factores relacionados directamente con la organización
en base a preguntas sobre una serie de elementos presentes en la organización
que integren las áreas de interés mencionadas anteriormente.

Tabla de análisis de Fortalezas y Debilidades:


Factores internos
Fortalezas Debilidades
Liderazgo Deudas
Productos y/o servicios Morosidad
Valores diferenciales positivos Normativa legal
Equipos humanos Absentismo
Sistema de incentivos y recompensas Bajas laborales
Distribución de tareas Enfrentamientos y enemistades
Capital Carencias organizacionales
Ventas Crisis
Prestigio …

Mediante las herramientas anteriores, el proceso de elaboración del plan es-


tratégico adopta un carácter funcional, donde el propósito del estratega debe
tener como principales objetivos la elaboración de tácticas que permitan la
disminución de debilidades y el incremento de fortalezas.
Para poder realizar un análisis interno, se puede utilizar La matriz de
evaluación del factor interno (MEFI). Se trata de una herramienta que
puede servir para conocer cual es la posición estratégica interna de la orga-
nización. La matriz MEFI resume las fortalezas y debilidades de la empresa y
determina su importancia. Su mecánica de funcionamiento consiste en listar
las Fortalezas y Debilidades detectadas en el seno de la organización y deter-
minar su grado de importancia, asignándole un peso y un valor.
El peso de cada elemento se otorga entre los rangos: 0.0 (nada importante)
y 1.0 (muy importante). La suma de los valores debe ser 1.0. Los valores asig-

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

nados a cada elemento oscilarán entre 1 y 4 dependiendo de los siguientes


condicionantes:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor

La multiplicación de los valores peso por valor proporciona una variable de


cada elemento, que deben ser sumados en su totalidad. El resultado máximo
de 4.0 significaría una organización bien estructurada y altamente competi-
tiva y en sentido contrario, un valor de 1,0 sería una organización débil que
requiere nuevos planteamientos.

RECUERDA
 l análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportuni-
E
dades) es una herramienta que permite conocer el posicionamiento
estratégico de la organización.
 as Fortalezas y Debilidades configuran el bloque conocido como
L
«análisis externo» integrante del esquema D.A.F.O.
 as Debilidades y Fortalezas son conocidas como variables contro-
L
lables de carácter interno para la organización y, por tanto, se puede
trabajar sobre ellas para mejorar los aspectos que presenten carencias,
una vez conocidas y analizadas.

2. Análisis de las Oportunidades y Amenazas

Oportunidades: Se entiende por oportunidad cualquier situación favorable,


ya sea presente o futura, proporcionada por el entorno a la organización que
si es aprovechada, proporciona ventajas competitivas.

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Tema 3 | Diagnóstico estratégico

Amenazas: Son situaciones desfavorables, presentes o futuras, que compro-


meten a la organización poniéndola en situación de riesgo para el logro de su
misión o incluso para su propia supervivencia.
En otras palabras, las Oportunidades son variables que proporcionan ven-
tajas competitivas a la organización, mientras que las Amenazas atentan con-
tra la supervivencia de la empresa. Es muy importante para la misión de la
organización el saber aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas o
convertirlas en oportunidades. Una debilidad puede ser disminuida o hacerla
desaparecer con acciones correctivas, mientras que en una amenaza lo que
priva son acciones preventivas.
Para el conocimiento de las Oportunidades y Amenazas de la organiza-
ción, es necesario tener presente los siguientes elementos de análisis:
 l entorno: Proveedores, clientes, competidores, canales de distribu-
E
ción…
 rupos de interés: Gobierno, partidos políticos, sindicatos, asocia-
G
ciones…
 nálisis global: Legislación, sociedad, demografía, inmigración, emi-
A
gración…
Como ya se deduce, los elementos que caracterizan a las Oportunidades y
Amenazas son de origen externo a la organización y conviene distinguir en-
tre los que pueden producir efectos favorables (oportunidades) que se deben
aprovechar o adversos (amenazas) que se deben disminuir, eliminar o conver-
tir en oportunidad.
Para poder realizar ese análisis externo, algunos profesionales de las rela-
ciones públicas utilizan La matriz de evaluación del factor externo
(MEFE). Se trata de una herramienta que puede servir para conocer cual es
la posición estratégica externa de la organización. Su mecánica de funciona-
miento, es igual que la matriz MEFI y consiste en listar las oportunidades y
amenazas detectadas en el entorno de la organización y determinar su grado
de importancia, asignándole un peso y un valor.
El peso de cada elemento se otorga entre los rangos: 0.0 (nada importante)
y 1.0 (muy importante). La suma de los valores debe ser 1.0. Los valores asig-

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

nados a cada elemento oscilarán entre 1 y 4 dependiendo de los siguientes


condicionantes:
1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor

La multiplicación de los valores peso por valor proporciona una variable de


cada elemento, que deben ser sumados en su totalidad. El resultado máximo
de 4.0 significaría una organización compitiendo en un mercado plagado
de oportunidades y en sentido contrario, un valor de 1,0 sería un entorno
totalmente hostil.

RECUERDA
Oportunidades: Se entiende por oportunidad cualquier situación fa-
vorable, ya sea presente o futura, proporcionada por el entorno a la or-
ganización que si es aprovechada, proporciona ventajas competitivas.
 menazas: Son situaciones desfavorables, presentes o futuras, que
A
comprometen a la organización poniéndola en situación de riesgo
para el logro de su misión o incluso para su propia supervivencia.
 os elementos que caracterizan a las Oportunidades y Amenazas
L
son de origen externo a la organización y conviene distinguir en-
tre los que pueden producir efectos favorables (oportunidades) que
se deben aprovechar o adversos (amenazas) que se deben disminuir,
eliminar o convertir en oportunidad.

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Tema 3 | Diagnóstico estratégico

3. Diseño y análisis D.A.F.O.

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades


(D.A.F.O.) es una herramienta metodológica, muy útil en la estrategia
empresarial, que permite conocer las características internas de la organiza-
ción y su competitividad en el nicho de mercado que opera pudiendo, con
esta herramienta de análisis, determinar cuáles son sus ventajas competitivas.
Se han visto analizados en los dos puntos anteriores por separado. En este
apartado, se abordará en su conjunto para apreciar su valor operativo dentro
del plan estratégico de relaciones públicas.
En el proceso del análisis D.A.F.O. se tiene en consideración diferentes ope-
radores como los factores económicos, culturales, políticos y sociales.
Como se ha comentado anteriormente, las Debilidades y Fortalezas de la
empresa son de carácter interno y las Amenazas así como las Oportunidades
se presentan en el entorno de la organización.
El análisis integral D.A.F.O. consta de cuatro pasos básicos:
1. Análisis interno (Debilidades y Fortalezas)
2. Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades)
3. Elaboración de la matriz D.A.F.O.
4. Análisis de resultados
Sobre el análisis externo, que como se ha comentado en apartados ante-
riores, está configurado por las oportunidades y amenazas, conviene comentar
que según Porter (1980, Michael Porter,  Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors), existen cinco fuerzas deter-
minantes en la rentabilidad a largo plazo de un mercado y las organizaciones
deben evaluar cual es su posicionamiento en relación a estos cinco elementos:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Las dificultades
o facilidades que encuentran nuevas organizaciones que se incorpo-
ran a un mercado o segmento de éste con nuevos recursos y compe-
tencias para apoderarse de él.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

2. Rivalidad entre los competidores: La dificultad que encuentra una


organización para competir en un mercado o segmento de él cuando
los competidores están bien posicionados, son numerosos y con costes
fijos elevados ya que el enfrentamiento es duro e inevitable.
3. Poder de negociación de los proveedores: Cuando los provee-
dores están bien organizados y unidos, pueden imponer sus condicio-
nes y políticas en el mercado o segmento de éste. Es especialmente
gravoso, cuando los productos o servicios que ofrecen son estratégi-
cos para la organización.
4. Poder de negociación de los compradores: Si los clientes están
bien organizados y unidos, el mercado o segmento no será atractivo
para la organización ya que podrá imponer sus precios o dificultar las
negociaciones en contra de los intereses de la organización.
5. Amenaza de entrada de productos sustitutos: Cuando en un mer-
cado o segmento de él es posible la entrada de productos que reempla-
cen a los existentes a menor coste o precio, resulta poco atractivo para
la organización. La situación es más complicada cuando los productos
sustitutos son más avanzados tecnológicamente y a menor precio.
Esquemáticamente, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, se representa-
ría de la siguiente forma:

Poder negociación
de los clientes

Amenazas de
Amenazas de
productos o servicios Rivalidad entre los competidores del mercado
nuevos competidores
sustitutos

Poder negociación
de los proveedores

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

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Tema 3 | Diagnóstico estratégico

El análisis interno, como ya se ha comentado, se centra en las Fortalezas


y Debilidades de la organización. Para el análisis D.A.F.O., una vez se han de-
finido las principales oportunidades y amenazas, se persigue valorar aquellos
elementos disponibles en la organización para dar las respuestas necesarias
que le otorguen competitividad. Por ello, es necesario el conocimiento de las
fortalezas y debilidades.
La capacidad de respuesta de la organización, convenientemente establecida
en el plan estratégico, varía en función de la calidad y recursos presentes y
disponibles. Por tanto, se deben listar todos esos factores potenciales y enfocar
sobre los aspectos claves.
A las propuestas citadas en sus apartados correspondientes, una forma sen-
cilla, rápida y complementaria de las anteriores para identificar fortalezas y
debilidades en la empresa puede ser realizar las preguntas siguientes:

Oportunidad Amenaza

Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad

Cómo aprovecharla Como superarla Como evitarla Como convertirla

La Matriz D.A.F.O. es un indicador de estrategias alternativas, conceptual-


mente diferenciadas, que le permite al profesional de las relaciones públicas
determinar los criterios que empleará en las acciones a seguir dentro de su
plan estratégico.
Los factores que se incorporan a la Matriz D.A.F.O. corresponden a un aná-
lisis en un momento determinado del tiempo. Conviene recordar que, tanto
los condicionantes internos como externos son dinámicos y cambiantes. Por
ello, el profesional de las relaciones públicas debe revisar periódicamente la
actualidad de la matriz e introducir las correcciones necesarias y aplicando las
nuevas resultantes en sus estrategias.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Análisis Fortalezas Debilidades


interno Valor diferencial Morosidad
Capital Endeudamiento
Recursos humanos Bajas y Absentismo
Recursos materiales Desconocimiento del mercado
… …
Análisis Oportunidades Amenazas
externo Nuevas tecnologías Crisis social
Debilidad de competidores Cambios legislativos
Nuevos nichos de mercado Endurecimiento del mercado
Posicionamiento estratégico Embargos
… …
Ejemplo de matriz D.A.F.O.

De la Matriz D.A.F.O. en un primer cruce, se desprenden diferentes posibi-


lidades de acción, no necesariamente divergentes, pudiendo incluso simulta-
nearse, que pueden ser llevadas a cabo. Son los escenarios siguientes:
 a estrategia DA: Consistente en acciones para minimizar tanto las
1. L
debilidades como las amenazas.
2. La estrategia DF: Se centra en acciones que persiguen minimizar
las debilidades y maximizar las fortalezas.
3. La estrategia DO: Se centra en acciones que persiguen minimizar
las debilidades y maximizar las oportunidades.
4. La estrategia AF: Acciones que persiguen minimizar las amenazas
y maximizar las fortalezas.
5. La estrategia AO: Se centra en acciones que persiguen minimizar
las amenazas y maximizar las oportunidades.
6. La estrategia FO: Potenciar las fortalezas y aprovechar las oportu-
nidades.

[ 94 ]

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Tema 3 | Diagnóstico estratégico

Los análisis de resultados suponen un importante instrumento para diag-


nosticar las acciones necesarias a emprender por la organización en el marco
del plan estratégico para seguir en su curso hacia el logro de la misión. Tras
el análisis D.A.F.O., se han obtenido las potencialidades y limitaciones de la
organización así como la interactividad imperante con el entorno en la que
desarrolla su actividad.
Del análisis de los recursos anteriores, se obtendrá en la práctica, una gráfica
del siguiente estilo que debe ser valorada por el equipo de dirección para
una correcta toma de decisiones ya que se determinan las cuatro estrategias
básicas inherentes a la matriz D.A.F.O que resultan de la combinación de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades:
1. Estrategias de Supervivencia: (Combinación de amenaza y debi-
lidad). Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto
débil presente y una amenaza que se dará en el tiempo.
2. Estrategias Adaptativas: (Combinación de debilidad y oportuni-
dad). Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro con
una debilidad del presente.
3. Estrategias Defensivas: (Combinación de amenaza y fortaleza).
Son los resultados de la interacción de una amenaza posible con un
punto fuerte del presente.
4. Estrategias Ofensivas: Es el resultado de la combinación de una
fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro.
El análisis de las posibilidades anteriores propiciará el planteamiento estra-
tégico general y las soluciones adecuadas a adoptar en el plan estratégico de
relaciones públicas.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

RECUERDA
 l análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportu-
E
nidades (D.A.F.O.) es una herramienta metodológica, muy útil
en la estrategia empresarial, que permite conocer las características
internas de la organización y su competitividad en el nicho de mer-
cado que opera.
El análisis integral D.A.F.O. consta de cuatro pasos básicos:
• Análisis interno (Debilidades y Fortalezas).
• Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades).
• Elaboración de la matriz D.A.F.O.
• Análisis de resultados.
 os factores que se incorporan a la Matriz D.A.F.O. corresponden
L
a un análisis en un momento determinado del tiempo. Conviene
recordar que, tanto los condicionantes internos como externos son
dinámicos y cambiantes.
 os análisis de resultados suponen un importante instrumento
L
para diagnosticar las acciones necesarias a emprender por la organi-
zación en el marco del plan estratégico para seguir en su curso hacia
el logro de la misión.
 el análisis de la matriz D.A.F.O surgen cuatro posibilidades estra-
D
tégicas:
1. Estrategias de Supervivencia.
2. Estrategias Adaptativas.
3. Estrategias Defensivas.
4. Estrategias Ofensivas.

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[ Tema 4 | Formulación de objetivos ]

SUMARIO

1. Reformulación de los objetivos iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2. Objetivos a corto, medio y largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3. Estrategias para conseguir los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

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1. Reformulación de los objetivos iniciales

Como ya se ha comentado en otras partes de esta obra, las empresas cada vez
se ajustan mas a un patrón filosófico definido de forma expresa y concreta.
Paso ya el tiempo en que un líder creaba su organización a su imagen y se-
mejanza y así permanecía en el tiempo hasta que las repercusiones biológicas
del paso del tiempo lo apartaban del puente de mando, dejando a la empresa
«huérfana» de su líder carismático y sin un horizonte claro de gestión. Este
tipo de empresas, no suelen sobrevivir en más de dos generaciones a su socio
fundador, ya que carecen de autonomía propia, no son entes con fin en sí
mismo, sino que se limitan a ser una proyección de las inquietudes de su líder,
sin una visión definida ni un objetivo claro.
Hoy en día las organizaciones, incluso la más tradicionales y familiares se
plantean la necesidad de definir los elementos clave de su existencia, como
son su filosofía empresarial y los valores que defiende.
En este sentido es normal y muy necesario para poder formular o refor-
mular objetivos el tener definido en cada empresa u organización cual es la
misión a la que están encomendados y que visión tiene la dirección de la
misma, en el sentido y alcance que ya se ha expuesto en otros apartados de la
presente obra.
De todo lo anterior se puede deducir que la designación de objetivos de un
plan de RRPP no es un trabajo fácil, ya que en numerosas ocasiones no se
tienen todos los datos necesarios para evaluar situaciones y determinar nece-
sidades, existiendo serias dudas sobre elementos fundamentales tales como la
orientación que pretende dar al negocio la dirección o el nivel de convenci-
miento que tiene el consejo de administración sobre la necesidad de aplicar
fondos en un plan de RRPP.

[ 99 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Otro elemento que aumenta la complejidad de determinación de objetivos


en un plan de RRPP son los problemas de medición de la percepción hu-
mana. Si tenemos en cuenta que muchos de los objetivos propuestos serán
mejorar la percepción en positivo de los stakeholders o públicos específicos
de nuestra entidad o servicio, queda más que claro la complejidad de la medi-
ción del éxito o definición del mismo, máxime teniendo en cuenta que hoy
en día, en la sociedad de la información la segmentación de públicos cada vez
está más interrelacionada, siendo la norma la interoperabilidad e intercomu-
nicación de los diferentes estratos de stakeholders con otros operadores del
mercado y nichos de consumidores.
Por otro lado, también hay que tener presente la complejidad que significa ir
contra la costumbre e inercia, elemento intrínseco de la naturaleza humana, el
continuar haciendo lo que siempre ha hecho es parte de la forma de ser de un
gran segmento de público objetivo, es decir, es más fácil cambiar la percepción
cognitiva de un determinado producto o servicio que conseguir que alguien
haga una acción concreta, como puede ser comprar nuestro producto.
Los objetivos a formular se pueden dividir en varias clasificaciones, como
por ejemplo por su repercusión general en la política de la organización:
 stratégicos. Dichos objetivos están íntimamente relacionados con
E
la Misión y la Visión que tenga la dirección de la organización. Suelen
tener un plazo temporal entre tres a cinco años, aunque algunos se
pueden definir como permanentes.
 ácticos. Los objetivos de este tipo son meras herramientas para
T
conseguir los grandes objetivos estratégicos, son puntuales, definidos
y concretos.
Otro tipo de clasificación de objetivos es por el grado de priorización den-
tro de las necesidades de la empresa u organización:
I mprescindibles. Son aquellos objetivos que de no cumplirse en el
plan de RRPP, este se dará por fracasado.
 ecesarios. Son aquellos objetivos, que sin ser críticos, su cumpli-
N
miento se tiene que dar en un alto grado para que la ejecución del
plan se tenga por exitosa.

[ 100 ]

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Tema 4 | Formulación de objetivos

 eseables. Son aquellos objetivos, que si se dan otorgan un valor


D
añadido a los resultados de la ejecución del plan de RRPP.
 egativos. Son aquellos hitos o circunstancias a evitar, es decir, el
N
camino o el evento que de ninguna de las maneras ha de suceder.
La reformulación de objetivos iníciales es una necesidad de todo plan de
RRPP, ya sea para validar los objetivos asignados en una primera fase de aná-
lisis, como para modificar y corregir los objetivos iníciales según las diferentes
experiencias y análisis que se vayan realizando en las diferentes fases de la im-
plementación del plan de RRPP. Un elemento importante de necesaria va-
loración son los elementos distorsionadores de la planificación inicial, dichos
elementos actúan de forma diferente en cada tipo de plan pero todos influyen
en menor o mayor medida alejando de la realidad los objetivos iníciales del
plan de RRPP.
Como enumeración expositiva a modo de ejemplo cabe destacar como
elementos distorsionadores en la elección de objetivos:
 redisposición exageradamente voluntarista del equipo de aná-
P
lisis. Es más que posible que en ciertos equipos con poca experiencia se
planteen metas y objetivos alejados de las posibilidades reales de ejecución,
de hecho, es una circunstancia bastante usual la redacción de complejos
planes de RRPP de difícil ejecución e improbable éxito. En este punto
hay que tener muy presente la vieja máxima de la experiencia que «todo
cuesta el doble de tiempo y el doble de dinero».
 alta de experiencia del equipo humano interno y/o externo.
F
En el caso que se dicha circunstancia y al hilo de lo expuesto en el punto
anterior, hay que tener presente que la ejecución de un plan de RRPP
requiere unos conocimientos técnicos importantes, así como una capa-
cidad de gestión y de adaptación que hacen que la experiencia sea algo
más que un grado.
Falta de conocimientos exactos del entorno socio-económico de
aplicación. Un buen análisis no se puede permitir el lujo de descono-
cer el entorno socio económico donde va ha ser desarrollado el plan de
RRPP, pero por otro lado, también hay que tener presente las diferentes
singularidades de cada zona geográfica, las diferentes etnias, religiones,
costumbres, etc.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Objetivos estratégicos no definidos por la dirección. Este es un


error muy frecuente, cuando la dirección no tiene claro el enfoque que
quiere dar a su empresa difícilmente se podrá crear un plan de RRPP que
mejore dicho enfoque. En este sentido, lo primero que tiene que plantear
el consultor en RRPP es una definición concreta del enfoque estratégico
de la empresa u organización.
Presiones temporales. Ventanas de tiempo, ventanas de oportuni-
dad. En efecto, es un elemento habitual de presión el querer ejecutar un
plan de RRPP aprovechando otro evento al cual no controlamos y que
nos abre una ventana temporal en la cual tendremos que enmarcar todas
las acciones de nuestro plan de RRPP si queremos sacar el máximo resul-
tado del mismo. Dicha ventana también puede ser de oportunidad, como
por ejemplo pudiera ser contratar a un gran artista extranjero como ima-
gen de marca aprovechando una bajada en la cotización de su moneda.

Voluntarismo exagerado

Presiones temporales:
ventanas de tiempo. PROBLEMAS EN LA DEFINICIÓN Objetivos poco
Ventanas de DE OBJETIVOS definidos por la
oportunidad dirección

Falta de Desconocimiento
experiencia Entorn socio-económico

Esquema problemática definición de objetivos

De todo lo anterior se infiere, que una vez iniciada la ejecución del plan de
RRPP es de vital importancia no perder el pulso de ejecución, elaborando y
analizando de forma directa, secuencial y programada informes de situación
que permitan tener una visión objetiva de la ejecución del plan y de sus resul-
tados. En este sentido, la figura del Jefe de Proyecto es fundamental, ya que
será la pieza clave de coordinación de los trabajos realizados por los diferentes

[ 102 ]

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Tema 4 | Formulación de objetivos

equipos y será el que tenga que conjugar las diferentes necesidades al tiempo
que realiza los correspondientes análisis de situación y buscará las líneas de po-
sible mejora tanto en objetivos finales como objetivos intermedios.
Evidentemente la reformulación de objetivos de tipo estratégico es harto
complicada, ya que dependen de numerosos factores tales como la filosofía
empresarial, el nivel dentro de la pirámide de mando del jefe de proyecto, la
dimensión de la empresa, la evolución tecnológica, etc., por tanto cualquier
planteamiento en dicho sentido requerirá de todos los apoyos necesarios y de
un análisis coste-beneficio riguroso. Hay que tener en cuenta que la formula-
ción de objetivos de tipo estratégico dentro de un plan de RRPP comporta
una carga de tipo filosófico empresarial importante, donde se implican todas
las políticas de gestión de la empresa, tanto las que afectan al cliente externo
(consumidores, proveedores de todo tipo, administraciones, etc.) como al clien-
te interno (personal propio, colaboradores propios, creativos propios, etc.)
Sensu contrario, la reformulación de objetivos de tipo táctico, es decir, aque-
llos que pretende solventar un problema concreto, puntual y que está frenan-
do a la organización para la consecución de sus objetivos estratégicos, no es
una tarea complicada en la mayoría de las ocasiones, de hecho, la experiencia
nos demuestra que son este tipo de objetivos los que se suelen cambiar a dia-
rio especialmente en las fases de implementación de los planes de RRPP, ya
que son sólo instrumentos para conseguir los objetivos que verdaderamente
busca la empresa que son los de tipo estratégico.

RECUERDA
 as empresas cada vez se ajustan mas a un patrón filosófico definido
L
de forma expresa y concreta, en el concepto misión y en el concep-
to visión.
 a designación de objetivos de un plan de RRPP no es un trabajo
L
fácil.
S on problemas que se plantean en un plan estratégico de RRPP la
complejidad que significa ir contra la costumbre e inercia y los cau-
sados por la medición de la percepción positiva o negativa.

[ 103 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Objetivos a formular se pueden dividir según la profundidad:


• Estratégicos.
• Tácticos.
Y también según el nivel de criticidad:
• Imprescindibles.
• Necesarios.
• Deseables.
• Negativos.
 a reformulación de objetivos iníciales es una necesidad de todo
L
plan de RRPP.
 xisten elementos distorsionadores en la elección de objetivos
E
iníciales:
•P
 redisposición exageradamente voluntarista del equi-
po de análisis.
•F
 alta de experiencia del equipo humano interno y/o
externo.
•F
 alta de conocimientos exactos del entorno socio-
económico de aplicación.
• Objetivos estratégicos no definidos por la dirección.
•P
 resiones temporales.Ventanas de tiempo, ventanas de
oportunidad.
 na vez iniciada la ejecución del plan de RRPP es de vital impor-
U
tancia no perder el pulso de ejecución: informes de situación.
La figura del Jefe de Proyecto es fundamental.
 a reformulación de objetivos de tipo estratégico es harto com-
L
plicada la reformulación de objetivos de tipo táctico son los que
se suelen cambiar.

[ 104 ]

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Tema 4 | Formulación de objetivos

2. Objetivos a corto, medio y largo plazo

La definición de objetivos dentro de un plan de RRPP es el alma mater del


plan, es decir, si no contamos con un análisis acertado de cuales tienen que ser
dichos objetivos y una focalización concreta de los hitos a conseguir, es muy
posible que la ejecución del plan este abocada al más rotundo fracaso, con el
consiguiente derroche de fondos y recursos.
Normalmente es habitual la definición de objetivos enclavándolos según el
tiempo de ejecución en el cronograma previsto. Bajo dicho criterios se suelen
clasificar en tres tipos:
 bjetivos a corto. Se entiende aquellos objetivos que se pueden
O
conseguir en un periodo inferior a un año, o una campaña estacional.
Los términos temporales siempre son relativos ya que dependerá en
gran medida del tamaño de la organización y el público objetivo al
cual se dirija la campaña de RRPP. No es lo mismo un objetivo a
corto de una multinacional de las telecomunicaciones que los objeti-
vos a corto de una empresa familiar de ámbito regional. Por otro lado,
también hay que tener presente que en numerosas ocasiones dichos
objetivos a corto tienen carácter meramente instrumental, son herra-
mientas tácticas que buscan la consecución de objetivos más ambicio-
sos de tipo más estratégico. Ejemplos de este tipo de objetivos pudie-
ran ser: el «fichar» a un determinado ejecutivo para nuestro proyecto,
o conseguir una determinada línea de financiación, etc.
 bjetivos a medio. En principio se tratan de objetivos cuya con-
O
secución tiene un ámbito temporal entre uno a tres años, a diferencia
de los objetivos a corto, en la mayoría de las ocasiones, su consecu-
ción tiene una función más estratégica que táctica, ya que buscan
consolidar la organización en las líneas maestras diseñadas en el plan
de RRPP. Muestra de este tipo de objetivos pueden ser el fijar un
determinado incremento de la ventas anual o por zonas, o quizás el
conseguir abrir un determinado número de delegaciones en un pe-
riodo de tiempo, etc.

[ 105 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 bjetivos a largo. Suelen ser los más difíciles de conseguir ya que


O
combinan la incertidumbre del paso del tiempo con cierta dosis de
sana ambición empresarial. El plazo temporal suele acercarse a los cin-
co años, aunque en empresas de sectores muy dinámicos puede oscilar
y acortarse de forma significativa. Típicos objetivos a largo suelen ser:
el ser líderes den un determinado segmento del mercado, el salir a
bolsa, la implantación nacional o internacional, etc.

OBJETIVOS A CORTO: OBJETIVOS A MEDIO:


+/- 1 AÑO +/- 1 A 3 AÑOS

REFORMULACIÓN OBJETIVOS A LARGO:


DE OBJETIVOS +/- 3 A 5 AÑOS

Ciclo de formulación de objetivos

RECUERDA
 a definición de objetivos dentro de un plan de RRPP es el alma
L
mater del plan.
Clasificación de objetivos según el tiempo de ejecución:
 bjetivos a corto. Se entiende aquellos objetivos que se pueden
•O
conseguir en un periodo inferior a un año, o una campaña estacio-
nal
 bjetivos a medio. En principio se tratan de objetivos cuya con-
•O
secución tiene un ámbito temporal entre uno a tres años,
 bjetivos a largo. Los más difíciles de conseguir. El plazo temporal
•O
suele acercarse a los cinco años.

[ 106 ]

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Tema 4 | Formulación de objetivos

3. Estrategias para conseguir los objetivos


Desde la más antigua historia del hombre, este se ha caracterizado por la
capacidad de pensar planes que faciliten sus objetivos. Ya el hombre de las
cavernas planificaba sus cacerías de forma escrupulosa, siguiendo a sus presas
durante kilómetros para buscar el momento y la zona ideal para aplicar sus
estrategias. Durante miles de años de evolución el hombre ha ido perfeccio-
nando sus diferentes estrategias, ya sean en el arte de la guerra o en el campo
del comercio y los negocios.
En la actualidad el hombre ha sofisticado de forma extrema sus múltiples es-
trategias para conseguir sus muy diferentes objetivos, con carácter meramente
docente y realizando una simplificación se podría enumerar las siguientes:
Estrategia de saturación. Fue una estrategia muy practicada por
las entidades financieras en la década de los ochenta del pasado si-
glo, consiste en crear una imagen de marca consolidada y atractiva y
que nuestro público objetivo sea constantemente abordado por dicha
imagen, ya sea mediante presencia física en la calle con cientos de
sucursales en cada esquina, o por otros medios. Evidentemente este
tipo de campañas son de un elevado coste, implican una imposibilidad
de permanencia en el tiempo e incluso pueden ocasionar un cierto
«agotamiento de la imagen» de marca, producto u organización.
Estrategia de falsa retirada. Es una estrategia que tiene sus orí-
genes en tácticas militares de antaño, consiste en hacer ver que me
retiro de un mercado por un motivo ético o de principios, con el
fin de ganar la confianza del público objetivo y cuando vuelva tener
una percepción de imagen positiva. Ejemplo de lo anterior lo encon-
tramos en una famosa marca de chocolates la cual se niega a vender
«oficialmente» sus productos en la época estival, alegando que con las
altas temperaturas sus productos no tienen la calidad deseada. Eviden-
temente el motivo más real quizás sea la estacionalidad del producto
de chocolatería, que hace que en época estival su público objetivo se
decante por helados o similares. En todo caso, la imagen pública que
transmite es de seriedad y profesionalidad, transformando una debili-
dad en un argumento de imagen.

[ 107 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 strategia envolvente. Consiste en ir rodeando el objetivo a batir


E
de forma discreta y poco agresiva, hasta que en un momento dado se
encuentra en una situación que no tiene salida ni retorno. Ejemplo de
lo anterior lo podemos encontrar en la industria peletera italiana de
los años noventa del pasado siglo, industria que en la actualidad per-
tenece casi en su totalidad a industriales asiáticos, los cuales de forma
discreta al principio y más agresiva después consiguieron desbancar a
los industriales autóctonos. En el mismo sentido nos podemos encon-
trar zonas enteras de algunas grandes ciudades donde el comercio chi-
no ha crecido de forma exponencial llegando a copar determinados
sectores como son el del calzado o el textil de bajo presupuesto.
Estrategia mancha de aceite. Es una típica estrategia de desarrollo
sostenido en el tiempo y en el espacio, no es nueva ya que el desarro-
llo y la implementación del Cuerpo de la Guardia Civil se hizo ya con
este sistema en el ya lejano 1843. La estrategia consistía en crear un
centro organizativo fuerte y preparado, en este caso la capital Madrid,
donde de forma radial y en diversos ejes fueran expandiéndose una
serie de líneas con diferentes puestos de control, los cuales se encon-
traban a una distancia tal que fuera fácil la comunicación y el socorro
mutuo. El objetivo prioritario era el control del territorio de una
forma efectiva por parte del Estado. A nadie le cabe duda del éxito
de la estrategia ya que tal despliegue significó el fin del bandolerismo
tan arraigado en la Península y la implantación efectiva del Estado en
todo el territorio.
Estrategia de similitud. En esta estrategia se busca que nuestro
público objetivo nos vea como similares a él, de tal forma que ga-
nemos una percepción positiva y cambiemos sus actitudes cognitivas
hacia nuestro producto, empresa o servicio. Últimamente se desarro-
llan campañas donde las empresas e instituciones son representadas
por figurantes o actores en los cuales el público objetivo se puede
ver perfectamente representado. Algunas de estas campañas buscan el
mensaje «ven conmigo ya que yo soy como tú en cambio el otro no
te sabe comprender, entender, etc.»
Estrategia de opuestos. El soñar es gratis, y el ser rey o reina por
un día es posible que haya sido un sueño que todo ser humano haya

[ 108 ]

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Tema 4 | Formulación de objetivos

tenido alguna vez en su vida. En este sentido algunas estrategias de


comunicación en RRPP intentan «vender» a un segmento que ha-
bitualmente no es su público objetivo la posibilidad de ser diferente,
singular, excepcional, fuera de lo común y poder subir dentro de la
escala social o económica. Tanto el cliente interno (trabajadores, co-
laboradores, creativos, etc.) como el cliente externo, tienen una serie
de necesidad de alimentación del ego que este tipo de estrategias
intenta aprovechar. Ejemplo de lo anterior son los famosos coches de
acceso a marca representativas (Mercedes tipo A, BMW seria 1, etc.)
o la imagen personal que exigen determinados bufetes de abogados
a sus consultores juniors (por otro lado, totalmente desproporcionada
con sus ingresos iníciales). En resumen es darle la vuelta al viejo dicho
de «quiero pero no puedo», dejando que se acceda al estatus superior
mediante unas acciones específicas para este tipo de público objetivo.
 strategia comparativa. Consiste en emular al líder del segmen-
E
to y a ser posible mejorarlo en algún punto objetivo, el cual se hará
público y notorio para que el mensaje de nuestra superioridad sea
neto y contundente. Este tipo de estrategias se usan en casi todos los
sectores de actividad incluso en los que menos cabría esperar como
son las ONG’S, las cuales cada vez más hacen gala en sus campañas de
comunicación internas y externas de la eficiencia de las donaciones
entregadas y del mínimo ratio de gastos de gestión, todo ello en con-
traposición de otras ONG’S de la «competencia».
Para decidir cuál es la estrategia más acertada en cada momento hay que
tener presente una serie de factores condicionantes en cada fase de aplicación,
por otro lado, la experiencia nos dice que habitualmente las organizaciones
en su plan de RRPP usan varias estrategias a la vez o de forma secuencial (sal-
vo que estas sean técnicamente incompatibles) con el fin de conjugar mejor
las acciones y llegar con más contundencia al público objetivo.
Ejemplo ilustrativo de una combinación de estrategias, (lo que denomina-
remos estrategia múltiple), lo tendríamos en un gran desarrollador de soft-
ware mundial, el cual de forma metódica y sistemática va fagocitando todas
las aplicaciones del mercado que en un presente o futuro próximo pudieran
hacerle sombra, regalando aplicaciones gratis que sus competidores tienen

[ 109 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

que vender, al tiempo que va escalando en su participación accionarial en la


empresa de su histórico competidor, practicando de forma clara una estrate-
gia de tipo de posicionamiento envolvente. Todo ello, cuidando escrupu-
losamente su imagen pública y evitando al máximo los escándalos, de hecho,
su presidente, uno de los hombres más ricos del mundo, utiliza también la
estrategia de la similitud, cuando manifiesta en las ruedas de prensa que
le encanta la comida rápida, ganándose con ello a millones de posibles con-
sumidores de este tipo de comida, al sentirse plenamente identificados con
dicha afirmación.
Finalmente y siguiendo con el ejemplo expuesto en las líneas anteriores de
estrategias múltiples, dicha gran empresa de software cada vez que hace un
lanzamiento mundial de un sistema operativo tiene un incidente, que eviden-
temente es subsanado de inmediato y que además recogen todos los noticia-
rios del mundo… evidentemente se trata de «una falsa retirada» clásica.
Por último hay que tener muy presente la situación en la cual hay que uti-
lizar las estrategias, ya que no es lo mismo una situación de posicionamiento
dominante en un mercado, donde somos «atacados» de forma muy agresiva
por parte de nuestros competidores, ha que sea nuestra organización la que
utilice esas misma estrategias agresivas para acceder a la congnoscibilidad
de nuestros públicos objetivos. En el primer caso se tendrán que utilizar es-
trategias de defensa y posicionamiento como puede ser la estrategia de
saturación y en el segundo habrá que buscar una estrategia que nos permita
demostrar la bondad de nuestra organización en perjuicio de la atacada, como
por ejemplo se da en el modelo de estrategia comparativa.

Estrategia de similitud

Estrategia GLOBAL DE RRPP

Estrategia de mancha de aceite


Estrategia de falsa retirada

Esquema de estrategia global

[ 110 ]

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Tema 4 | Formulación de objetivos

RECUERDA
 esde la más antigua historia del hombre, este se ha caracterizado
D
por la capacidad de pensar planes que faciliten sus objetivos.
Aproximación a tipos de estrategias:
• Estrategia de saturación.
• Estrategia de falsa retirada.
• Estrategia envolvente.
• Estrategia mancha de aceite.
• Estrategia de similitud.
• Estrategia de opuestos.
• Estrategia comparativa.
 as organizaciones en su plan de RRPP usan varias estrategias a la
L
vez o de forma secuencial lo que denominaremos estrategia múltiple.
 ay que valorar la situación y el entorno en la cual hay que utilizar
H
las estrategias agresivas o las estrategias de defensa.

[ 111 ]

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Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan
estratégico de RRPP

SUMARIO

1. Timing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2. Asignación de responsabilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

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1. Timing

El Timing de un plan estratégico de RRPP consiste en la concreción en el


tiempo de las acciones a desarrollar en el mismo, buscando que dicha concre-
ción aporte el máximo de beneficio de acuerdo con los objetivos designados
en el plan con el mínimo coste en recursos humanos y económicos.
Por todo lo hasta el momento, se puede inferir que el control del tiempo
de ejecución, el llamado Timing, es un elemento de vital importancia para el
éxito o fracaso de un plan estratégico de RRPP. En efecto, de nada nos sirve
una maravillosa planificación a corto, medio y largo plazo si no diseñamos
un hitos de control adecuados, cumplibles y sobre todo controlables en el
tiempo que nos permitan saber en todo momento el grado de desarrollo y
nivel de eficacia que está generando la aplicación de nuestro plan estratégico
de RRPP.
En este sentido hay que tener presente en la planificación del tiempo de
ejecución y su control una serie de elementos básicos como son:
 a cantidad de recursos humanos aplicados al proyecto. En
L
el inventario de acciones a realizar por los recursos humanos internos
y/o externos asignados a la aplicación del proyecto es necesario deter-
minar las horas/ hombre / día y su perfil de trabajo.
 l horario asignado al proyecto. En este punto conviene tener pre-
E
sente las singularidades locales de la zona donde se realice el proyecto, ya
que en ciertas zonas geográficas las semanas laborales pueden tener un
horario diferente a otras (viernes tarde libre, sábados laborales, etc.)
 l presupuesto económico asignado al proyecto. La disponibi-
E
lidad de fondos internos y/o externos será la que nos permita agregar

[ 115 ]

090508tripa_RRPP.indd 115 22/5/08 09:45:36


Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

recursos humanos o materiales al proyecto, por tanto será un elemen-


to importante a tener en cuenta a la hora de hacer una valoración del
tiempo de ejecución de un proyecto.
 l calendario estacional de ejecución. Otro elemento importante
E
es el calendario de ejecución de las acciones, ya que dependiendo de
las fechas elegidas puede darse la circunstancia de acumulación de
fiestas laborales, condiciones climatológicas adversas, etc. Que pudie-
ran hacer retrasar el proyecto de forma significativa.
Como herramienta básica para el control de los hitos temporales propuestos
podríamos destacar el cronograma del tipo Diagrama de Gantt; dicho
gráfico tiene su origen a principios del pasado siglo xx y fue creado por Hen-
ry L.Gantt con el objetivo de organizar la producción de un taller industrial,
su idea pasa por representar de forma visual las acciones que tiene que realizar
cada actor e incardinarlas dentro de una escala de tiempo en forma de diagra-
ma de barras, las cuales pueden estar unidas o vinculadas entre sí:

Esquema de Diagrama de Gantt

[ 116 ]

090508tripa_RRPP.indd 116 22/5/08 09:45:36


Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP

Como se observa en la figura superior, en la columna izquierda se enume-


ran todos los trabajos de forma secuencial y determinando en la columna dos
el tiempo asignado para cada tarea. La presentación visual del Diagrama de
Gantt lo hace una gran herramienta para control del timing de ejecución
de proyectos, ya que en todo momento se tiene una idea clara de las fases de
ejecución en el tiempo así como de las posibles desviaciones temporales del
mismo.
Otra herramienta de control visual del timing de ejecución de proyectos
consiste en el Tabla de asignación horaria de trabajos.

Esquema de Tabla de asignación horaria

Con dicha herramienta podremos tener una visión concreta del consumo
de recursos efectuado, así como de las posibles desviaciones horarias que se
hayan sufrido en la ejecución de lo planificado.
Por último, como herramienta también de control de proyectos se encuen-
tra el Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique):

Esquema de detalle de Diagrama PERT

[ 117 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Dicho diagrama también recibe el nombre de Diagrama en Red. Su obje-


tivo es dar una visión global de todas las interacciones que tenga el proyecto,
facilitando el control y la gestión del mismo, es especialmente efectivo para
la valoración de la consecución de objetivos estratégicos, tiempos, costos y
asignaciones de trabajos, etc.

Esquema general de Diagrama en Red o PERT

RECUERDA
 l Timing consiste en la concreción en el tiempo de las acciones a
E
desarrollar con el mínimo coste en recursos humanos y económicos.
 iming, es un elemento de vital importancia para el éxito o fracaso
T
de un plan estratégico de RRPP.
Hay que tener presente en la planificación del tiempo de ejecución
y su control una serie de elementos básicos como son:
• La cantidad de recursos humanos aplicados al proyecto.

[ 118 ]

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Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP

• El horario asignado al proyecto.


• El presupuesto económico asignado al proyecto.
• El calendario estacional de ejecución.
 omo herramienta básica para el control de los hitos temporales
C
propuestos podríamos destacar el cronograma del tipo Diagrama
de Gantt.
 tra herramienta de control visual del timing de ejecución de pro-
O
yectos consiste en el Tabla de asignación horaria de trabajos.
 l Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique)
E
es una herramienta de control que tiene como objetivo dar una vi-
sión global de todas las interacciones que tenga el proyecto.

2. Asignación de responsabilidades

La asignación de responsabilidades en los proyectos es una tarea no siempre


fácil, ya que requiere unas dotes de percepción y análisis de las capacidades
de cada miembro del equipo así como de la calidad y capacidad de todos los
elementos que pueden influir en el correcto desarrollo del proyecto.
La asignación de responsabilidades en los proyectos se mueve bajo tres
variables que un buen planificador debe conocer y controlar:
El nivel de eficiencia de cada elemento incurso en el proyecto.
 a disponibilidad temporal y personal de los elementos asignados
L
al proyecto.
Los recursos financieros asignados.
El objetivo inicial siempre será asignar de la forma más eficiente posible los
recursos más adecuados para cada tarea, de tal forma que se consiga:
Un menor coste.

[ 119 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Un menor tiempo.
Una mayor calidad.
Un mejor resultado.
Lógicamente, este escenario ideal, donde el Jefe de Proyecto o Director de
Campaña dispone:
PROBLEMÁTICA EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN UN PLAN DE RRPP

NIVEL DE EFICIENCIA

DISPONIBILIDAD

RECURSOS FINANCIEROS

Esquema ilustrativo de asignación de recursos

La disponibilidad de recursos humanos, financieros y materiales ilimitados


es una utopía, ni las más grandes compañías pueden permitirse una campaña
sin limitaciones. Por tanto, la realidad es que la asignación de responsabili-
dades se tendrá que realizar conjugando de forma equilibrada y harmónica
los recursos que se dispongan, buscando el objetivo de alcanzar la máxima
eficiencia con los recursos asignados al proyecto.
En principio habría que diferenciar entre dos grandes categorías de elemen-
tos intervinientes en un plan estratégico de RRPP, los externos y los internos:
Los elementos internos. Se trata de nuestro propio equipo de trabajo,
al cual nos une una relación directa ya sea de tipo laboral o profesional.
Dicho equipo, por lógica ha de ser el que menos problema nos dé a la
hora de saber y valorar sus posibilidades de trabajo y las responsabilida-
des que están dispuestos a asumir, ya que dispondremos de información
directa e indirecta sobre sus capacidades y habilidades y por tanto será
más fácil poder plantear cual serán sus funciones y que responsabilidades
asumirán.

[ 120 ]

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Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP

 os elementos externos. En los planes de actuación en numerosas


L
ocasiones intervienen elementos subcontratados externos, (profesionales
liberales, medios de difusión, imprentas, caterings, etc.), los cuales tienen
que asumir sus responsabilidades, desconociéndose en numerosas ocasio-
nes si están en condiciones de dar respuesta a las necesidades planteadas
en el plan estratégico al no tener experiencias previas.
En el tema de responsabilidades una buena praxis es la creación de un
Registro Documental de la Asignación de Responsabilidades, ya sea
de forma interna o externa. En la forma interna, se recomienda la entrega
de un acta formal, donde conste de el encargo de los trabajos, los diferentes
hitos de control de los mismos, los canales de comunicación de posibles in-
cidencias, así como las responsabilidades que pudieran incurrir en el caso de
incumplimiento de lo estipulado y los beneficios que pudiera obtener por los
cumplimientos de objetivos parciales y finales.
En el caso de proveedores externos, dichas obligaciones tendrán que ser
estipuladas en el correspondiente contrato mercantil o de prestación de ser-
vicios, donde a parte de todas las cláusulas sobre precio y obligaciones tri-
butarias y de riesgos laborales, será conveniente especificar concretamente el
trabajo encomendado, los hitos de control, los canales de comunicación de
incidencias, así como las cláusulas de penalización que se pueda incurrir en el
caso de incumplimientos totales o parciales de los trabajos estipulados.
En el caso de terceros, es una práctica común el plantearse una serie de
penalizaciones por incumplimiento de los objetivos temporales mar-
cados en el tiempo, así por ejemplo, si tenemos la necesidad de que unos
elementos de merchandising se encuentren en nuestras instalaciones en una
fecha anterior a un gran evento donde se ha convocado a toda la prensa para
el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, sería un auténtico desastre
que dicho material no se encontrara en la fecha y en el lugar indicado en
el contrato, por tanto, para protegerse de dicha eventualidad es normal pac-
tar unas contraprestaciones económicas a modo de penalización que pueda
resarcirnos de los daños y perjuicios ocasionados por el incumplimiento de
dicha obligación contractual, al tiempo de servir como elemento de presión
para un efectivo cumplimiento del contrato por parte de nuestro proveedor.

[ 121 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

RECUERDA
 a asignación de responsabilidades en los proyectos es una tarea no
L
siempre fácil.
 a asignación de responsabilidades en los proyectos se mueve bajo
L
tres variables:
• El nivel de eficiencia de cada elemento incurso en el proyecto.
• La disponibilidad temporal y personal de los elementos asignados
al proyecto.
• Los recursos financieros asignados.
 l objetivo inicial siempre será asignar de la forma más eficiente
E
posible los recursos más adecuados para cada tarea, de tal forma que
se consiga:
• Un menor coste.
• Un menor tiempo.
• Una mayor calidad.
• Un mejor resultado.
 a asignación de responsabilidades se tendrá que realizar conjugando
L
de forma equilibrada y harmónica los recursos que se dispongan:
 os grandes categorías de elementos intervinientes: los externos
D
y los internos.
 s una buena práctica la creación de un Registro Documental de
E
la Asignación de Responsabilidades.
 s una práctica común el plantearse una serie de penalizaciones
E
por incumplimiento a los proveedores.

[ 122 ]

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Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación
del plan estratégico de RRPP

SUMARIO

1. Presupuestar un plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

2. Control y evaluación del plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

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1. Presupuestar un plan de RRPP

El presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere minuciosidad


y precisión, ya que intervienen numerosos factores que hacen en algunas oca-
siones verdaderamente difícil cuantificar con precisión el coste económico de
las acciones que desarrollan el plan de RRPP.
Una primera discriminación en las partidas será la que se contemple entre
gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo. Para un correcto ejercicio pre-
supuestario, normalmente interesará que el mayor número posible de gastos
sean fijos, así se podrá determinar con mayor precisión la necesidades finan-
cieras del proyecto.
Por otro lado, también hay que tener presente que cuanto mayor sea la
partida presupuestaria asignada para gastos fijos en el plan de RRPP más
fácilmente será controlable por la Ley de los Grandes números, ya que las
pequeñas desviaciones que pudieran tener, incluso en partidas de gastos varia-
bles tendrán una repercusión mínima en el Balance final del proyecto.
En cambio, en proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desvia-
ción comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto en el pre-
supuesto inicial, ocasionando incumplimientos severos de lo aceptado por los
elementos directivos de la organización.
Un elemento a valorar es la posibilidad de plantear diferentes escenarios de
ejecución de proyectos y por tanto de presupuestos asignados:
 resupuesto optimista. En este tipo de presupuesto no se contem-
P
pla la posibilidad de ningún tipo de incidencia ni retraso, suponiendo
que todos los recursos asignados funcionaran según lo previsto y que

[ 125 ]

090508tripa_RRPP.indd 125 22/5/08 09:45:37


Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

en periodo de tiempo asignado no ocurrirá evento alguno que pudie-


ra afectar a la ejecución del proyecto.
 resupuesto pesimista. En este tipo de presupuesto, se tienen en
P
cuenta factores de diferente condición u origen, los cuales de darse
ocasionarían repercusiones económicas en el proyecto. Hay que tener
presente que aunque su tendencia sea de tipo pesimista no puede caer
en la neurosis radical, sino que tiene que ser ejecutable y buscar el
equilibrio, pero es su zona negativa más extrema.
 resupuesto neutro. El presupuesto neutro intenta ponderar los dos
P
anteriores, siguiendo aquel viejo proverbio que decía que «en el pun-
to medio esta la virtud», en el tema que nos trata, dicha afirmación hay
que valorarla en su justa medida, ya que en muchas situaciones (crisis
financieras, inestabilidad política, etc.), no será prudente quedarnos en
el punto medio.
De todo lo anterior se desprende que un buen Jefe de Proyecto tendrá que
ponderar después de un análisis minucioso de la situación socio económica
en general y de posicionamiento de su organización en particular a que es-
cenario presupuestario se acoge. Una solución habitual en gran empresa es
presentar los tres presupuestos al Consejo de Dirección para que tome la de-
cisión estratégica que crean más ajustada a su plan de acción global.
Para la realización efectiva del presupuesto habrá que tener presente el in-
ventario de activos humanos, materiales y financieros adjudicados a cada fase
del proyecto. Una vez inventariados habrá que determinar su coste por uni-
dad de trabajo y por los periodos de ejecución del proyecto.

[ 126 ]

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Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP

Informe presupuestario

Valoración de los recursos empleados:


 ecursos humanos: Se tendrá que determinar los diferentes perfi-
R
les de los trabajadores asignados al proyecto (administrativos, creativos,
ejecutivos, etc.), cuantificando su carga horaria semanal, mensual, ge-
neral de todo el proyecto y su coste hombre/hora.
 ecursos materiales: Se determinara el coste de los recursos ma-
R
teriales empleados, intentando fijar los costes mediante pre-contratos
firmados con los proveedores que nos permitan mantener los costes
pese a la posible variación de precios (como por ejemplo, pudiera ser
un pre-contrato de una campaña televisiva en una cadena estatal).
 ecursos financieros: En este punto, no sólo hay que tener pre-
R
sente los gastos financieros e intereses que pudiera generar el uso de
financiación externa, sino que también hay que ponderar el coste de

[ 127 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

oportunidad que representa la inversión de capitales propios en el pro-


yecto, es decir, habrá que añadir como gasto del proyecto la cantidad
que represente los intereses que se hubieran cobrado de una entidad
bancaria por el capital propio invertido en el proyecto (en los grandes
proyectos puede llegar a ser una suma más que respetable).

RECUERDA
 l presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere
E
minuciosidad y precisión.
 a primera discriminación en las partidas presupuestarias será la que
L
se contemple entre gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo.
Interesará, en casi todas las situaciones, que el mayor número posible
de gastos sean fijos.
 uanto mayor sea porcentualmente la partida presupuestaria asig-
C
nada para gastos fijos en el plan de RRPP, más fácilmente será con-
trolable.
 n proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desviación
E
comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto.
Tipos de escenarios presupuestarios:
• Presupuesto optimista.
• Presupuesto pesimista.
• Presupuesto neutro.
Para la realización del presupuesto habrá que tener presente los costes
directos e indirectos de los recursos, humanos, materiales y financieros.

2. Control y evaluación del plan de RRPP


El control de la ejecución de un plan de RRPP es una tarea que requiere
unas herramientas concretas y una sistemática definida desde la creación y

[ 128 ]

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Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP

desarrollo del proyecto. Una buena planificación inicial del proyecto deter-
minará de forma concreta los hitos de control temporal y material que per-
mitan determinar de forma objetiva el cumplimiento o no de lo planificado
y aprobado por la dirección de la organización.
Los tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser variados,
determinándose lo más adecuados para cada necesidad concreta, pudiéndose
enumerar de forma enunciativa a modo de ejemplo, entre otros:

Fase inicial:
1. Designación de responsabilidades
2. Asignación de presupuesto
3. Redacción del Acta de inicio de proyecto.
4. Etc.
Fase de desarrollo:
1. Firma de campaña de publicidad en radio/ tv/ otros
2. Firma de línea de financiación con entidad bancaria
3. Contratación de suministros de material
4. Contratación de profesionales externos
5. Etc.
Fase de ejecución:
1. Control mediante encuestas de percepción de imagen del target objetivo de la
campaña
2. Informes de ejecución presupuestaria.
3. Informes de acciones temporales.
4. Etc.
Fase final y valoración:
1. Presentación de informe final al Comité de Dirección/Gerencia, etc.
2. Presentación del informe Nielsen sobre cuota de mercado.
3. Etc.

Un elemento imprescindible en cualquier plan de RRPP son los informes


periódicos de evolución, los cuales deberán reflejar no sólo los gastos eco-
nómicos, sino que también tendrán que incluir un informe pormenorizado

[ 129 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

de las acciones realizadas, el personal implicado, las desviaciones sufridas, las


consecuencias de dichas desviaciones, los recursos materiales y financieros
empleados, etc.
Una buena práctica y que la experiencia en grandes corporaciones nos
dice que es la más usual es presentar un resumen ejecutivo de situación, el
cual resumen en hoja u hoja y media la «foto» real y fidedigna del estado del
proyecto. Dicho documento es sumamente práctico para los ejecutivos con
poco tiempo, ya que en un solo golpe de vista tienen la información necesaria
para poder valorar la marcha del proyecto. La redacción de dicho resumen
ejecutivo no se realiza en detrimento del informe pormenorizado, partida por
partida, acción por acción y recurso por recurso que se tendrá que preparar
para un mejor análisis por quien corresponda, normalmente los servicios de
auditoria interna o externa de la entidad.
Un ejemplo típico de informe de aplicación de fondos sería la aportación
de una gráfica de barras comparativas como la siguiente:

Disponibilidad trabajo Trabajo Disponibilidad restante

12000

10000

8000
Trabajo

6000

4000

2000

0
T4 T1 T2 T3 T4

2006 2007

Ejemplo de informe de disponibilidad de recursos

[ 130 ]

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Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP

La evaluación del plan de RRPP dependerá en gran parte de los objetivos


designados en su redacción inicial y/o en sus correcciones posteriores. En
efecto, no será lo mismo un plan de RRPP que tenga como objetivo solven-
tar los perjuicios en la imagen pública causados por un incidente desagradable
en una gran corporación (como por ejemplo una multa del Tribunal de la
Competencia, o una fuga de residuos tóxicos en un río), que otro plan que
tenga por objetivos prioritarios mejorar la cuota de mercado de una deter-
minada línea de productos de la compañía.
En todos los casos siempre existen unos elementos comunes de control que
no pueden faltar en la fase de control:
Elementos presupuestarios.
Elementos de ejecución de acciones.
Elementos de valoración de resultados obtenidos
Propuestas de mejora para posibles acciones futuras
Elementos presupuestarios. Todos los planes de RRPP tienen una de-
terminada asignación presupuestaria, ya sea grande o pequeña, todos cuestan
dinero. Una vez se han realizado todas las fases del plan hay que realizar el Ba-
lance final, donde se reflejaran las partidas presupuestarias gastadas, el posible
remanente económico sin gastar y las posibles desviaciones que hayan tenido
efecto en el tiempo de ejecución del proyecto.
Elementos de ejecución de acciones. Si el plan consta de una serie de
acciones, normalmente vinculadas y relacionadas entre sí, en el informe final
ha de constar de forma pormenorizada las acciones efectuadas, el personal
encargado, el tiempo empleado en las mencionadas acciones así como los
costes de dichos trabajos. Evidentemente también ha de constar las acciones
que no se han podido ejecutar de forma completa o parcial, la motivación
de dicho incumplimiento y las posibles repercusiones que haya tenido dicho
incumplimiento respecto a la globalidad del proyecto.
Elementos de valoración de resultados obtenidos. Dependiendo de
los objetivos marcados para el plan de RRPP se determinará los instrumentos
de control y medida que determinen el cumplimiento o no de los objetivos
señalados. Herramientas típicas de esta fase las encontramos en las encuestas
de imagen, las tablas Nielsen de penetración de mercado, etc.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Propuesta de mejora para posibles acciones futuras. Una buena eje-


cución de un plan de RRPP comporta una observación profunda de cada
fase de su ejecución así como un análisis pormenorizado de la ejecución y
resultados de las diferentes acciones que lo integran. Por tanto, de dichos tra-
bajos y estudios es habitual detectar incorrecciones, datos erróneos, elementos
no deseables, que son de gran valor en futuras acciones. Son las acciones que
determinan el llamando «efecto experiencia», las cuales hacen que en las si-
guientes acciones de RRPP la asignación de los recursos se realice de forma
más eficiente.

RECUERDA
 l control de la ejecución de un plan de RRPP es una tarea que
E
requiere unas herramientas concretas y una sistemática definida.
 na buena planificación inicial del proyecto determinará de forma
U
concreta los hitos de control temporal y material.
 os tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser va-
L
riados.
 n elemento imprescindible en cualquier plan de RRPP son los
U
informes periódicos de evolución.
 na buena práctica y que la experiencia en grandes corporaciones
U
nos dice que es la más usual es presentar un resumen ejecutivo.
 a evaluación del plan de RRPP dependerá en gran parte de los
L
objetivos designados en su redacción inicial y/o en sus correcciones
posteriores.
Elementos de evaluación del Plan RRPP.
• Elementos presupuestarios.
• Elementos de ejecución de acciones.
• Elementos de valoración de resultados obtenidos.
• Propuestas de mejora para posibles acciones futuras.

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes
para el plan de RRPP

SUMARIO

1. Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP. . . . 135

2. La Ley de Protección de Datos Personales. . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

3. La Ley de Servicios de la Sociedad de la Información


y el Comercio Electrónico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

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1. Las leyes relacionadas con las
nuevas tecnologías y las RRPP
El panorama actual de la comunicación se caracteriza por las transformacio-
nes sociales y profesionales que experimentan todos los públicos relacionados
de una forma u otra con los procesos de comunicación, desde el profesional
hasta el destinatario. El origen de esa transformación es sin duda la irrupción
de las llamadas nuevas tecnologías cuya definición como concepto ya ge-
nera por sí misma controversia, discusiones y desacuerdos.
En los últimos años se ha producido un intenso y acelerado conocimiento
del universo y además la tecnología ha permitido la transformación de este
mundo y de los propios seres humanos de una forma inimaginable solamente
en los dos últimos lustros y con enormes repercusiones.
Se escriben a diario miles de documentos relacionados de una forma u otra
con la denominada sociedad de la información y el conocimiento generando mie-
dos, esperanzas, oportunidades y conceptos.
Los miedos, como siempre, tienen su origen en el desconocimiento, en la
ignorancia. Miedo a perder un trabajo por no dominar nuevas aplicaciones
informáticas, a dudar de la capacidad de reciclarse ante tanta avalancha de
novedades que evolucionan vertiginosamente y caducan de la misma forma.
Miedos a nuevas formas de delincuencia, de invasión de la intimidad, etc.
Las oportunidades no sólo se centran en los negocios. La especialización
adquiere un matiz importante a la hora de que una persona quiera ubicarse
profesionalmente en el mercado laboral y, aún más en el campo de la comu-
nicación, la publicidad y las relaciones públicas.
El Gobierno, consciente de la necesidad de proteger al ciudadano de las
acciones implícitas al uso de las nuevas tecnologías, legisla y crea organismos

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

para su tutela y protección como, por ejemplo, la Agencia de Protección de


Datos, organismo que se encarga de la verificación y control de todos los
ficheros, informatizados o no, que contengan datos personales.
¿Qué podemos entender por datos personales? La ley en ese aspecto es muy
clara, dice: «Se entenderá como dato personal todo aquel que se refie-
ra a una persona identificada o identificable». Por tanto, una dirección,
un nombre, un número de teléfono, son datos que la ley contempla como
personales.
Sentada la premisa, nos encontramos con la realidad cotidiana en que cons-
tantemente están solicitando nuestros datos personales: la compañía de su-
ministros, el colegio de nuestros hijos, el servicio médico de la empresa, el
Ayuntamiento, la Agencia Tributaria, etc.
Analizada esta realidad, nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cómo se protegen
nuestros datos personales? ¿Quién evita un mal uso, fraude, revelación, etc.?
Es función de las administraciones públicas, a través de las leyes, reglamentos
y órganos creados al efecto, como la Agencia de Protección de Datos. Esta
Agencia, mediante sus inspecciones, actas y sanciones -que en el 2003 ascen-
dieron a casi 2000 millones de pesetas, con más de 200 inspecciones realizadas
contribuye y vela por el estricto cumplimiento de la legislación vigente en
materia de protección de datos personales. Otra vía más contundente para
velar por esas garantías la encontramos en el Código Penal, tipificada en el
artículo 197.2 cuando hablamos de revelación de secretos.
La tecnofobia, entendida como el temor que experimenta un sujeto ante
las nuevas tecnologías, es un obstáculo para el aprovechamiento adecuado del
potencial que encierran esas novedades de la técnica, de la ciencia y de la le-
gislación que las acompaña, que deben ser desterradas a favor de un evidente
progreso y una adecuación a la realidad que nos envuelve ya que, lo queramos
o no, la era digital está aquí y no va a desaparecer.
Para la correcta aplicación de los estudios relacionados directa o indirecta-
mente con las Ciencias de la Comunicación, en cualquiera de sus especia-
lidades, es necesario que los docentes responsables de impartir las materias
estén atentos a la evolución de los medios de comunicación y los diferentes
ámbitos en que éstos se desarrollan.

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

La proliferación de plataformas de comunicación, nuevos operadores, cana-


les, digitalización, etc., hacen que los estudios de la mencionada área de cono-
cimiento corran el riesgo de quedar obsoletos, no adecuados o carentes de la
actualidad deseable para que el futuro profesional pueda ejercer sus funciones
con garantías y confianza. La confianza que otorga disponer de las habilidades
y conocimientos que lo hagan suficientemente competitivo en la realidad del
mercado laboral que se encontrará al finalizar sus estudios.
Es frecuente que la profesión de comunicadores, de relaciones públicas, de
creativos, de publicitarios, etc., al igual que les ocurre a los desarrolladores de
software o a los informáticos, busquen crear productos y servicios que co-
necten con el público y que atiendan las demandas de la sociedad, lo que les
permitirá desarrollarse profesionalmente y percibir retribuciones por ello.
Pero suelen descuidar un aspecto fundamental que puede ocasionarles no
pocos contratiempos cuando no graves problemas que pueden acarrearles
sanciones, indemnizaciones o problemas peores: aquellos que no pueden so-
lucionarse con dinero como pueden ser condenas penales.
La referencia es el cumplimiento de la normativa legal vigente.
Se crea de forma continua un marco jurídico y normativo de obligado
cumplimiento, acompañado de un régimen sancionador de diferente calado,
que no debe ser obviado por el profesional de la comunicación y de las re-
laciones públicas, habida cuenta de las responsabilidades que puede conllevar.
Llegado a este punto alguien podría señalar que esto es trabajo de abogados.
No estoy de acuerdo. Se puede aceptar que para valorar la legalidad de
ciertas acciones o atender recursos sin duda es recomendable contar con los
servicios de un profesional del Derecho, así como resultará preceptiva su pre-
sencia para litigar si la situación conduce a un procedimiento judicial. Lo que
no parece saludable es que el profesional de la comunicación, de las relaciones
públicas, del marketing, etc. alegue ignorancia normativa cuando confecciona
su campaña publicitaria, se dirige a los públicos, redacta su reportaje o rueda
un cortometraje.
No es que pretenda que este profesional esté versado en leyes (para eso está
la licenciatura de Derecho), pero sí sería recomendable recibir formación
legal, a título de conocimiento, de aquella normativa fundamental que pueda

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

afectar a su trabajo a los profesionales de la comunicación en todas sus ver-


tientes.
Es necesario identificar las acciones más comunes que llevan a cabo los
profesionales de la comunicación y determinar qué aspectos de esas accio-
nes pueden tener afectaciones legales, especialmente las relacionadas con las
nuevas tecnologías ya que las anteriores son conocidas y elaborar un programa
de formación complementaria que pudiera proponer soluciones a las mismas
para adquirir el conocimiento necesario que les permita evitar acciones pro-
fesionales que acarreen sanciones o infracciones legales.
De forma enunciativa y a riesgo de que algunas de las normas legales descri-
tas a continuación puedan ser modificadas o derogadas en un futuro próximo,
siguiendo el trabajo de investigación desarrollado en mi tesis doctoral, las
normas legales que más afectan a los profesionales de la comunicación son
principalmente:
 ey de Servicios de la Sociedad de la Información y de Co-
L
mercio Electrónico
 ey 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la
L
Información y de Comercio Electrónico (BOE 12-7-2002)
 ey de Propiedad Intelectual.
L
Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprue-
ba el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, regularizan-
do, aclarando y armonizando las disposiciones legales vigentes sobre
la materia.
 eglamento del Registro General de la Propiedad Intelectual.
R
Real Decreto 281/2003, de 7 de marzo, por el que se aprueba el
Reglamento del Registro General de la Propiedad Intelectual. (BOE
28-3-2003)
 erecho de participación en beneficio del autor de una obra
D
de arte original.
Directiva 2001/84/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 27
de septiembre de 2001 relativa al derecho de participación en benefi-
cio del autor de una obra de arte original.

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

 rmonización de determinados aspectos de los derechos de


A
autor y derechos afines a los derechos de autor en la sociedad
de la información.
 irectiva 2001/2/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 22
D
de mayo de 2001 relativa a la harmonización de determinados aspec-
tos de los derechos de autor y derechos afines a los derechos de autor
en la sociedad de la información.
 rotección jurídica de las Bases de Datos.
P
Directiva 96/9/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de
Marzo de 1996 sobre la protección jurídica de las Bases de Datos.
 erechos de autor y derechos afines a los derechos de autor
D
en el ámbito de la radiodifusión vía satélite y de la distribu-
ción por cable.
Directiva 93/83/CEE del Consejo de 27 de Septiembre de 1993 so-
bre coordinación de determinadas disposiciones relativas a los dere-
chos de autor y derechos afines a los derechos de autor en el ámbito
de la radiodifusión vía satélite y de la distribución por cable.
 rotección jurídica de programas de ordenador.
P
Directiva 91/250/CEE del Consejo de 14 de Mayo de 1991 sobre la
protección jurídica de programas de ordenador.
 ey de Protección de Datos de carácter personal.
L
Ley Orgánica 15/99, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de
carácter personal.
 eal Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba
R
el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de
diciembre, de protección de datos de carácter personal.
 lazo para implementar las medidas de seguridad de los fi-
P
cheros automatizados.
Real Decreto 195/2000, de 11 de Febrero, por el que se estable-
ce el plazo para implementar las medidas de seguridad de los fiche-
ros automatizados previstas por el Reglamento aprobado por el RD
994/1999 de 11 de junio.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 lazo para la implantación de medidas de seguridad de nivel


P
alto en determinados sistemas de información.
Resolución de 22 de junio de 2001, de la Subsecretaría, por la que se
dispone la publicación del Acuerdo de Consejo de Ministros por el
que se concreta el plazo para la implantación de medidas de seguridad
de nivel alto en determinados sistemas de información.
 irectiva sobre la privacidad y las comunicaciones electrónicas.
D
Directiva 2002/58/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 12
de julio de 2002 relativa al tratamiento de los datos personales y a la
protección de la intimidad en el sector de las comunicaciones electró-
nicas. (Directiva sobre la privacidad y las comunicaciones electrónicas)
 rotección de las personas físicas en lo que respecta al tra-
P
tamiento de datos personales y a la libre circulación de esos
datos.
Directiva 95/46/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 24 de
octubre de 1995 relativa a la protección de las personas físicas en lo
que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación
de esos datos.
 ratamiento de los datos personales y a la protección de la
T
intimidad en el sector de las telecomunicaciones.
Directiva 97/66/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 15 de
Diciembre de 1997 relativa al tratamiento de los datos personales y a
la protección de la intimidad en el sector de las telecomunicaciones.
 arcas.
M
Ley 17/2001, de 7 de Diciembre, de Marcas.
 eal Decreto 687/2002, de 12 de julio, por el que se aprueba el
R
Reglamento para la ejecución de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre,
de Marcas.
 lan Nacional de nombres de dominio de Internet bajo el
P
código de país correspondiente a España («.es»)
 rden ITC/1542/2005, de 19 de mayo, que aprueba el Plan Na-
O
cional de Nombres de Dominio de Internet bajo el código de país
correspondiente a España («.es»). B.O.E. 31-05-2005.

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

 ntidad Pública Empresarial Red.es.


E
Ley 14/2000, de 30 de Diciembre, de Medidas Fiscales, Administra-
tivas y del Orden Social, (artículo 55 que modifica la Ley 11/1998,
de 24 de Abril, General de Telecomunicaciones relativa a la Entidad
Pública Empresarial Red.es)
 statuto de la Entidad Pública Empresarial Red.es.
E
Real Decreto 164/2002, de 8 de febrero, por el que se aprueba el
Estatuto de la Entidad Pública Empresarial Red.es
 utoridad competente para la gestión de registro de los
A
Nombres de Dominio de Internet bajo el Código de País
correspondiente a España.
Resolución de 10 de Febrero de 2000, de la Secretaría General de
Comunicaciones, por la que se designa al ente Público de la Red
Técnica Española de Televisión como autoridad competente para la
gestión de registro de los Nombres de Dominio de Internet bajo el
Código de País correspondiente a España.
Aplicación del dominio de primer nivel «.eu»
Reglamento (CE) No 733/2002 del Parlamento Europeo y del Con-
sejo de 22 de abril de 2002 relativo a la aplicación del dominio de
primer nivel «.eu»
Contratación telefónica o electrónica con condiciones gene-
rales.
Real Decreto 1906/1999, de 17 de diciembre por el que se regula la
contratación telefónica o electrónica con condiciones generales en
desarrollo del artículo 5.3 de la ley 7/1998, de 13 de abril, de Condi-
ciones Generales de la Contratación.
Condiciones generales de la Contratación.
Ley 7/1998, de 13 de abril, de Condiciones generales de la Contra-
tación.
Reglamento del Registro de Condiciones Generales de Con-
tratación.
Real Decreto 1828/1999, de 3 de Diciembre, por el que se aprueba
el Reglamento del Registro de Condiciones Generales de Contrata-
ción.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Ordenación del Comercio Minorista.


Ley 7/1996 de 15 de Enero, de Ordenación del Comercio Minorista.
 utorización de las ventas a distancia e inscripción en el re-
A
gistro de empresas de ventas a distancia.
Real Decreto 1133/1997 de 11 de Julio, por el que se regula la au-
torización de las ventas a distancia e inscripción en el registro de
empresas de ventas a distancia.
General para la Defensa de Consumidores y Usuarios.
Ley 26/1984 de 19 de Julio, General para la Defensa de Consumido-
res y Usuarios.
 ontratos celebrados fuera de los establecimientos mercantiles.
C
Ley 26/1991, de 21 de noviembre, sobre Contratos celebrados fuera
de los establecimientos mercantiles.
Directiva sobre el comercio electrónico.
Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de
8 de junio de 2000 relativa a determinados aspectos jurídicos de los
servicios de la sociedad de la información, en particular el comercio
electrónico en el mercado interior (directiva sobre el comercio elec-
trónico).
Firma Electrónica.
Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica.
 eglamento de Acreditación de Prestadores de Servicios de
R
Certificación y de certificación de determinados productos
de firma electrónica.
Orden de 21 de febrero de 2000 por la que se aprueba el Reglamen-
to de Acreditación de Prestadores de Servicios de Certificación y de
certificación de determinados productos de firma electrónica.
I ncorporación de técnicas electrónicas, informáticas y tele-
máticas a la seguridad jurídica preventiva.
Ley 24/2001, de 27 de Diciembre, de medidas fiscales, administrativas
y del orden social. Extracto relativo a la incorporación de técnicas electrónicas,
informáticas y telemáticas a la seguridad jurídica preventiva.

[ 142 ]

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

Firma Electrónica.
Directiva 1999/93/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13
de Diciembre de 1999, por la que se establece un marco comunitario
para la Firma Electrónica.
Publicidad engañosa.
Directiva 97/55/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 6
de octubre de 1997 por la que se modifica la directiva 84/450/CEE
sobre publicidad engañosa, a fin de incluir en la misma la publicidad
comparativa.
Publicidad.
Ley 34/1988, de 11de noviembre, General de Publicidad.
Código Penal. Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre.
Contenidos ilícitos y nocivos.
Decisión nº 276/1999/ce del Parlamento Europeo y del Consejo de
25 de Enero de 1999 por la que se aprueba un Plan Plurianual de
Acción Comunitaria para propiciar una mayor seguridad en la utili-
zación de internet mediante la lucha contra los contenidos ilícitos y
nocivos en las redes mundiales.
 ey 32/2003, de 3 de noviembre, General de Telecomunica-
L
ciones.
De todas las anteriores disposiciones legales, en este libro sobre plan estraté-
gico de relaciones públicas, se centra la atención en aquellas que, por afectar
muy directamente el trabajo del profesional de las relaciones públicas, conlle-
van además un riesgo muy severo de sanción para sus infracciones. Estas son
la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electró-
nico (LSSICE) que tiene mucho que ver con las comunicaciones por correo
electrónico y páginas web, así como la Ley Orgánica de Protección de Datos
Personales (LOPD).
Ambas normas tienen regímenes sancionadores para sus infracciones que
pueden llegar a los 600.000 euros, que además pueden ser sanciones acumu-
lativas y que no distinguen en sus sanciones la dimensión de la organización,
pudiendo recaer incluso en un autónomo con escasos ingresos.

[ 143 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

RECUERDA
 l concepto «nuevas tecnologías» genera, discusiones y desacuerdos
E
y no es hasta muy recientemente, que se incluye una definición en
algunos diccionarios y enciclopedias.
 a Agencia Española de Protección de Datos es un organismo
L
que se encarga de la verificación y control de todos los ficheros, in-
formatizados o no, que contengan datos personales.
 xisten otras agencias en distintas comunidades autónomas como
E
Catalunya, País Vasco, Madrid… y siguen creándose.
S e entenderá como dato personal todo aquel que se refiera a una
persona identificada o identificable.
 a tecnofobia, se entiende como el temor que experimenta un
L
sujeto ante las nuevas tecnologías.

2. La Ley de Protección de Datos


Personales (LOPD) y la Ley de Servicios
de la Sociedad de la Información y el
Comercio Electrónico (LSSICE)
Debido a que muchas de las acciones que desarrollará el profesional de las
relaciones públicas en la elaboración del plan estratégico de la organización
tratarán con datos de carácter personal, conviene conocer algunos aspectos
importantes de estas normas.

La LOPD

El objeto de esta ley es la protección de la libertad, el honor y la intimidad tal


y como se refleja en el siguiente artículo de la Ley:

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

«La presente Ley Orgánica tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que
concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los
derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e
intimidad personal y familiar (art. 1 de la LOPD)»
Recordar que «Dato personal» es cualquier información referente a una
persona identificada o identificable (identificada: el nombre y apellidos
de alguien lo identifica. Identificable: la fotografía de alguien, por ejemplo,
también lo identifica y tiene consideración de dato personal).
La Ley es de aplicación a cualquier información que permita identificar a
una persona, sea cual fuere el soporte en el que se encuentre esa información
(un CD, una hoja de papel, una etiqueta, un listado...) y a cualquier uso pos-
terior que se haga de ella.
La ley excluye aquellos datos personales de uso doméstico (nuestra agen-
da particular, por ejemplo) y ficheros específicos, como los de investigación
de terrorismo, ficheros regulados por la legislación de régimen electoral, etc.
Los datos personales que se recaben para las acciones de comunicación, de-
ben ser los estrictamente necesarios para desarrollar la actividad que motiva
su recogida y que esta actividad debe quedar suficientemente entendida para
el que facilita sus datos personales. A modo de ejemplo, no se aceptaría un
formulario de inscripción en un videoclub que recabara la orientación sexual
o la salud de los inscritos. Sólo se pueden recoger estrictamente aquellos datos
indispensables para realizar la actividad legítima de la organización que los
recaba.
Los datos personales recogidos no deben usarse para otras finalida-
des incompatibles con las que motivaron su recogida; un ejemplo de esto,
siguiendo el caso del videoclub, sería utilizar la base de datos de clientes, los
cuales facilitaron sus datos para alquilar películas, para enviarles publicidad de
viajes turísticos de otro negocio que el dueño pudiera tener.
A lo anterior, se acepta una excepción que hace referencia a utilizar los
datos para fines históricos, estadísticos o científicos; pero deberá quedar sufi-
cientemente acreditado.
Otra obligación es la de mantener la base de datos actualizada y que los
datos sean veraces.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

De igual forma se advierte que los datos no pueden quedar eternamente ins-
critos en las bases de datos. Una vez finalizada su utilidad, deben ser eliminados.
Sólo deben permanecer en el sistema el tiempo por el que legalmente se pueda
reclamar (por ejemplo, para una inspección de Hacienda). En caso de datos sa-
nitarios o de litigios, el tiempo de tenencia puede variar ostensiblemente.
Se debe facilitar el derecho de acceso, salvo cancelación legal de los datos y,
por supuesto, los datos recabados siempre se harán de forma legítima y con
información suficiente y consentida de los afectados.
Aspecto muy importante. Forma parte del concepto básico a tener presente
cuando se tratan datos de carácter personal; es decir, los datos personales den-
tro de la organización deben entrar en base a tres supuestos:
1. Que una ley autorice a tenerlos.
2. Que se establezca una relación jurídica.
3. Que el titular preste su consentimiento.
Para recabar el consentimiento previamente se le debe comunicar de una
serie de información que hacer referencia a la utilización de los datos y la
identificación del responsable.
Los datos de carácter personal a efectos de seguridad y confidencialidad de
los mismos, gozan de una jerarquía que se incrementa conforme a la sensibi-
lidad sobre la información que revelan. Así tenemos el siguiente esquema:
AGRUPACIÓN DE LOS DATOS PERSONALES

“Para ficheros que contengan datos personales de ideología,


religión, creencias, origen racial, vida sexual, salud, los reca-
bados para fines policiales sin consentimiento del afectado y
DATOS DE NIVEL ALTO los de violencia de género”

Datos personales que permitan evaluar la personalidad, refe-


rentes a infracciones administrativas o penales, de Hacienda
DATOS DE NIVEL MEDIO Pública, de solvencia patrimonial,...

Ficheros que contengan datos de carácter personal identifica-


tivos, sociales, profesionales, información comercial, detalles
de trabajo,...
DATOS DE NIVEL BAJO

Esquema ilustrativo de la clasificación de los datos personales

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

Otra cuestión muy importante en el tratamiento de datos personales es


cuando el responsable de unos datos de carácter personal los comunica a ter-
ceros para una acción concreta como, por ejemplo, realizar un comunicado
personalizado por un gabinete de relaciones públicas al personal de la empre-
sa, la relación contractual debe quedar reflejada en un contrato.
La existencia de un contrato de confidencialidad donde se refleje las
condiciones de uso de los datos personales por parte de la entidad que vaya
a hacer un servicio al responsable de esos datos, es una cuestión muy impor-
tante. La inexistencia de ese contrato conlleva sanciones que pueden ser de
300.000 euros para la organización responsable de los datos y de 60.000 euros
para la empresa que realiza el encargo (art. 12.2 de la LOPD).
La LOPD, una ley garantista, permite al titular de sus datos personales ejer-
cer unos derechos:
 erecho de acceso: Conocer los datos personales que cualquier or-
D
ganización pueda tener de él. Hay obligación de contestar, aunque no
se tengan datos.
 erecho de rectificación: El titular tiene derecho a que sus datos
D
figuren correctamente.
 erecho de oposición: Un tanto ambiguo. El titular puede oponerse
D
a que se traten sus datos personales en determinadas situaciones.
 erecho de cancelación: No necesariamente de eliminación. Aquí
D
el término hacer referencia más bien a un «bloqueo». Solo se podrán
eliminar cuando realmente no existan impedimentos legales para ello.

La LSSICE

El proceso de adaptación de una organización a las disposiciones legales que


dictaminan las leyes atribuidas al concepto de Nuevas Tecnologías implica a
todos los integrantes de la misma.
Como se puede apreciar en el siguiente esquema, difícilmente alguna or-
ganización o profesional que trabaje en ella puede quedar exento de algún

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

tipo de responsabilidad sobre esta ley en concreto. Por tanto, no es de extrañar


que aquellos profesionales que deban realizar acciones que impliquen tratar
datos personales, deban conocer qué riesgos pueden correr y como evitar
sanciones.
Algunas acciones singulares que puedan realizar los profesionales de la co-
municación, si implica vincularlo a un sitio web, deben tener presente que
alrededor de una página web orbitan varias disposiciones legales que inciden
directamente en ella, tal y como se refleja en el siguiente esquema:

LSSICE

Propiedad Intelectual Ley General de Publicidad

Ley de Marcas SITIO WEB Firma electrónica

Leyes de IVA
Condiciones generales Venta a distancia
de Contratación Comercio minorista

LOPD

Esquema de afectaciones legales en una página web

Como principales cuestiones a tratar de esta Ley, comentar que es de vital


importancia para aquellas acciones de comunicación que se vayan a realizar a
través de Internet.
Hace distinción entre si se es un prestador de servicios, es decir, si se da ser-
vicios como hospedajes de páginas web, servicios de repositorios de correos
electrónicos, comunicaciones electrónicas, etc., o si se es un mero usuario.
También distingue si el prestador del servicio lo hace en España o en la
Unión Europea o fuera de estos territorios.
Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electrónicos,
comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en general ser-
vicios que utilicen la vía electrónica para su materialización, conviene tener

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo
como la LOPD.
Cuando se vaya a proporcionar un servicio por vía electrónica hay que
tener presente el tipo de información que se va a tratar. Los contenidos que
hagan referencia a cuestiones de raza, sexo, religión, opinión, nacionalidad,
discapacidad o circunstancias personales son objeto de especial atención de
esta Ley y convendrá determinar que no contravienen este ordenamiento, por
lo que es recomendable la lectura atenta de esta disposición legal en caso de
que se vayan a tratar datos de esa consideración.
La LOPD y la LSSICE tienen muchas complejidades que el profesional de
las relaciones públicas, si va a tratar con datos personales, debe conocer para
evitar realizar acciones que puedan comprometer a la organización tanto por
el riesgo económico que supone una infracción, como por el deterioro
de imagen que puede suponer que le impongan una sanción por un mal
tratamiento de datos personales. Por ello, se recomienda la lectura atenta de la
ley y la consulta a expertos en caso de dudas o antes de realizar determinadas
acciones.
En este sentido, los autores del presente texto estamos a disposición de los
lectores para cualquier duda, consulta o aportación que quieran plantearnos.

RECUERDA
 uchas de las acciones que desarrollará el profesional de las relacio-
M
nes públicas en la elaboración del plan estratégico de la organización
tratarán con datos de carácter personal, conviene conocer la LOPD
y, si se dispone de un sitio web, también la LSSICE
«Dato personal» es cualquier información referente a una persona
identificada o identificable
 os datos personales recogidos no deben usarse para otras fina-
L
lidades incompatibles con las que motivaron su recogida
 a LOPD, una ley garantista, permite al titular de sus datos persona-
L
les ejercer unos derechos:

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

• Derecho de acceso: Conocer los datos personales que cualquier


organización pueda tener de él. Hay obligación de contestar, aun-
que no se tengan datos.
• Derecho de rectificación: El titular tiene derecho a que sus datos
figuren correctamente.
•D
 erecho de oposición: Un tanto ambiguo. El titular puede opo-
nerse a que se traten sus datos personales en determinadas situa-
ciones.
•D
 erecho de cancelación: No necesariamente de eliminación.
Aquí el término hacer referencia más bien a un «bloqueo». Solo
se podrán eliminar cuando realmente no existan impedimentos
legales para ello.
Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electró-
nicos, comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en
general servicios que utilicen la vía electrónica para su materialización,
conviene tener muy presente esta ley ya que exhibe un régimen san-
cionador tan severo como la LOPD.

3. Acciones profesionales más frecuentes


que puede realizar un profesional
de la comunicación que puede ser
afectada por la LOPD y la LSSICE

Según un trabajo de investigación desarrollado en mi tesis doctoral (La ense-


ñanza de la aplicación legal de las Nuevas Tecnologías en las licen-
ciaturas de Publicidad y Relaciones Públicas de Cataluña, Universitat
Autònoma de Barcelona) la lista de acciones más frecuentes que de forma
genérica realizan los profesionales de la comunicación, y en especial los pro-
fesionales de las relaciones públicas en sus diferentes facetas, se pueden agru-

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

par en las siguientes 26 acciones, que tiene carácter enunciativo, no limitativo


y sirven como base de trabajo:
1. Creación y diseño de anuncios y comunicados.
2. Difusión en diferentes soportes.
3. Intervención en todos los medios de comunicación.
4. Algunos medios:Vallas, catálogos, televisión, prensa, Internet (mi lista).
5. Decisiones y acciones de una organización para generar confianza.
6. P
 úblicos: empleados, proveedores, clientes, organismos públicos y pri-
vados, prescriptores sociales y privados...
7. Publicaciones, videos, intranets...
8. Docencia interna y externa.
9. Fundaciones, partidos políticos, organizaciones no gubernamentales,
asociaciones y entidades privadas.
10. Planificación y ejecución de campañas.
11. Investigaciones sociales.
12. Análisis de opiniones.
13. Reclamaciones.
14. Programas de acción, ejecución, control y evaluación.
15. Planificación y gestión de medios.
16. Organización de eventos en el más amplio espectro.
17. Consultas y asesoramiento de todo tipo incluido imagen.
18. Generalización de comercialización, consumo y públicos.
19. Acciones solidarias, patrocinios y donaciones.
20. Promociones de todo tipo incluido tele marketing.
21. Producciones.
22. Códigos deontológico y de conducta.
23. Investigaciones.
24. Tratamiento de la información.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

25. Servicios de prensa.


26. Entornos web y otras plataformas de comunicación.
Sobre las acciones anteriores se pueden realizar las recomendaciones que
se anotan seguidamente y que deben servir al profesional de las relaciones
públicas, en su diseño del plan estratégico, para que valore aquellas acciones
que impliquen acceso y/o tratamiento de datos de carácter personal. Las re-
comendaciones generales sobre las acciones más frecuentes son:

1. Creación y diseño de anuncios y comunicados

En la creación y diseño de anuncios y comunicados es necesario tener pre-


sentes varios aspectos:
 tilización de software: Es muy probable que para la creación, el
U
diseño o el redactado se utilicen aplicaciones informáticas que exijan
disponer de la correspondiente licencia de uso, previo pago de una
contraprestación. A menudo se utilizan copias ilegales de programas que
implican una vulneración de la propiedad intelectual o industrial.
 atos personales: Recordar que en la creación de diseños de anun-
D
cios y comunicados, se pueden utilizar imágenes, nombres de personas,
listados de receptores de la comunicación, etc. Es necesario disponer
de autorización para utilizar los datos personales, incluidos las foto-
grafías de personas.
 esponsabilidad de contenidos: Al elaborar contenidos para un
R
anuncio o un comunicado queda establecida la responsabilidad de lo
que en él figura. Es necesario que todo lo que se incluya sea veraz y
se disponga de la autorización preceptiva, si es el caso.

2. Difusión en diferentes soportes

La comunicación que se realice a un grupo de personas o incluso a una sola viene su-
pervisada por el cumplimiento de diferente legislación.

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

 i se realiza envíos masivos por correo electrónico: Para poder


S
realizar spam, es preciso revisar atentamente las disposiciones que al
efecto prevé la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el
Comercio Electrónico. Las infracciones por una acción de spam ilegal
puede conllevar sanciones muy severas.
 i para realizar envíos, se tienen datos personales: Atención a
S
los datos personales que se traten. Se debe tener consentimiento de los
afectados o estar habilitados por alguna norma de rango de ley. Tam-
bién es posible el envío cuando se trata de una relación contractual.
Los datos personales transportados en soportes deben reunir unas ca-
racterísticas de seguridad que se especifican en el Reglamento de De-
sarrollo de la Ley Orgánica de Protección de Datos, RD 1720/2008,
de 21 de diciembre.

3. Intervención en todos los medios de comunicación

En sentido amplio, el mero hecho de comunicar a través de los medios de


comunicación da efectividad a un derecho constitucional. Es la forma de co-
municar, los medios y los métodos empleados los que determinarán si existe
asociada alguna normativa que se deba tener presente para no incurrir en
acciones sancionables.

4. Algunos medios: Vallas, catálogos, televisión, prensa, Internet.

Se reitera lo expresado en el punto 3.También cabe destacar que para medios


que no incluyan envíos o comunicados electrónicos, la atención se debe cen-
trar en si se utilizan datos de carácter personal. Recordar que una fotografía
también es un dato personal si hace identificable a alguien.
La utilización de una imagen que identifica, además de precisar atención
de las disposiciones de la Ley de Protección de Datos Personales, también
requiere atender lo que se dispone en cuanto al derecho a la propia imagen
reconocido en la Constitución Española.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

5. Decisiones y acciones de una organización


para generar confianza

En este apartado, lo más destacable puede ser el envío de comunicaciones a


públicos implicados. Dependiendo de la relación que vincule a la organiza-
ción con esos públicos, se requerirá un tipo de atención especial.
Comunicados a públicos internos: Cuando los comunicados de una
organización se envían a públicos propios, siempre que formen parte de la
relación contractual o atribuible a ella, no requiere ningún tipo de consen-
timiento. Por el contrario, si se envía información que no forme parte de la
relación contractual, se debe analizar bien el tipo de comunicación que se
trata ya que se puede incurrir en infracción a la Ley de Protección de Datos
(LOPD).
Comunicados a públicos externo: Si el comunicado tiene por finalizar
dar a conocer alguna información imbricada dentro de la relación contrac-
tual establecida, por ejemplo el aviso de una revisión periódica del vehículo
adquirido, no precisa ningún tipo de consentimiento. Por el contrario, si el
comunicado es para informar de otros productos o servicios, se precisará ha-
ber obtenido previamente la autorización para ese y futuros comunicados.
Si los envíos de las comunicaciones se realizan por medio de una empresa
de reparto, debe existir un convenio de confidencialidad entre la organiza-
ción y la empresa de reparto.
Si el envío se realiza por medios electrónicos, habrá que revisar las dispo-
siciones que prevé la Ley de Servicios de Sociedad de la Información y Co-
mercio Electrónico.

6. Públicos: empleados, proveedores, clientes, organismos


públicos y privados, prescriptores sociales y privados...

De forma general, recordar que siempre que exista tratamiento de datos de


carácter personal, se debe revisar si esos datos personales han llegado a la or-
ganización en base a dos principios:

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

a. Con consentimiento del afectado.


b. Con amparo legal.
Los tratamientos de bases de datos personales tienen singularidades ampara-
bles bajo un régimen sancionador extremadamente severo.

7. Publicaciones, vídeos, intranets...

Las publicaciones tienen amparo legal constitucional contemplado en el de-


recho a la información, entre otras. Cuando los datos personales se utilicen
dentro de una acción de información demostrable y de interés general no
requieren consentimiento del afectado. No ocurre igual si en un vídeo se
utiliza como elemento propagandístico o de acción publicitaria, para lo que
requerirá consentimiento previo y reservas en la conservación y difusión de
la información.
Para las intranets es conveniente recordar a los empleados que las herra-
mientas son de la organización y que ésta tiene el derecho a supervisar sus
herramientas de producción.
Los contenidos vertidos en una intranet son responsabilidad de la organiza-
ción y subsidiariamente podrían serlo del autor. Lo anterior podría entender-
se en sentido contrario cuando ese vertido se haya realizado por el autor sin
autorización ni conocimiento de la organización.

8. Docencia interna y externa

La docencia es otra actividad legítima que pueden realizar los titulados en


Publicidad y Relaciones Públicas.
La docencia, ya sea en centros públicos o privados, como realizados de
forma autónoma o personalizada por un docente, debe tener como princi-
pal atención desde el punto de vista de las disposiciones legales objeto del
presente trabajo de investigación, lo concerniente a la custodia de los datos
personales de los alumnos tratados.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

No se deben extraer listados personales de alumnos de un centro sin auto-


rización del responsable del establecimiento.
La responsabilidad de esos datos personales durante el transporte es del
docente. Cualquier alteración de los perfiles personales de esos datos pueden
conllevar cambiar la estructura de datos registrada por la organización y re-
querir poner en conocimiento de ésta esas alteraciones.
Publicar las notas en lugares visibles al público en general requiere consen-
timiento previo de los afectados. Deben ser colocadas además, en lugares que
impidan su sustracción por carecer de medidas de protección.

9. Fundaciones, partidos políticos, organizaciones no


gubernamentales, asociaciones y entidades privadas

Los tratamientos de datos personales en acciones de comunicación o publi-


cidad que afecten a estas organizaciones deben contar con la supervisión del
tipo de dato tratado ya que, si a ese dato personal se le pueden atribuir refe-
rencias a datos de salud, ideología, tendencia sexual, creencias y resto de datos
reconocidos como de nivel alto por el Reglamento de Medidas de Seguridad,
exigirán una especial protección y tratamiento y es preciso saberlo para no
incurrir en las sanciones más graves que prevé la Ley.

10. Planificación y ejecución de campañas

Desde el punto de vista de una planificación y ejecución de una campaña,


hay que tener presente dos aspectos desde el punto de vista de este trabajo de
investigación:
1. Si se va a utilizar datos de carácter personal.
2. Si se van a utilizar medios electrónicos para su difusión.
En el primer caso, se reitera la necesidad de revisar la LOPD para verificar
que se dispone del consentimiento previo para ello, entre otras obligaciones.
En el segundo caso, hay que atender a lo preceptuado en la LSSICE para no
incurrir en infracciones.

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

11. Investigaciones sociales


En las investigaciones sociales puede ocurrir que se recaben datos personales
de afectados que den su consentimiento al tratamiento de sus datos, pero
también puede ocurrir que faciliten información personal de terceros de
los que no se disponga consentimiento. Si este es el supuesto, no se deben
obtener o no se deben tratar datos personales para los que no se disponga de
autorización.

12. Análisis de opiniones


Para el análisis de opiniones es posible confeccionar cuestionarios de pregun-
tas para formular a los participantes. Si esos formularios incluyen preguntas y
existe la posibilidad de identificar al autor, es preceptivo además de obtener su
consentimiento, informar de la obligación o no de contestar a las preguntas
planteadas y las consecuencias en caso de negativa a hacerlo.

13. Reclamaciones
Las acciones provenientes de reclamaciones suelen llevar implícita cierta acri-
tud por parte del afectado. Conviene extremar las precauciones en el trata-
miento de esa reclamación y no efectuar comunicaciones ni tratamientos no
autorizados. Las personas, a veces, por despecho o desconfianza pueden pro-
mover acciones de denuncia ante organismos de control que pueden implicar
una inspección o una sanción.

14. Programas de acción, ejecución, control y evaluación


Es necesario tener presente que para tratar datos de carácter personal es preci-
so contar con el consentimiento previo del afectado o tener amparo legal. El
responsable de la organización debe permitir el acceso a los datos personales a
aquellas personas de la empresa que lo precisen para su función. El concepto
fundamental es que sólo se debe acceder a la información indispón-sable para
el ejercicio de la función asignada.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

15. Planificación y gestión de medios

En la planificación y gestión de medios los aspectos más importantes a des-


tacar dentro de las acciones relacionadas con las legislaciones atribuibles a las
Nuevas Tecnologías son reiterar que en el uso de datos personales se cuente
con autorización para su tenencia y tratamiento.
Si se precisa ceder los datos a terceros para que realicen alguna gestión,
siempre debe existir un convenio de confidencialidad que obliga a esa parte
a cumplir las prescripciones legales que marca la ley.

16. Organización de eventos en el más amplio espectro


Para la organización de eventos se suelen manejar diferentes listas de datos
personales. Listas de los asistentes, de los trabajadores propios y eventuales que
proporcionarán cobertura y servicios al evento, etc.
Es preciso que no se cedan datos personales a terceras personas y, si se con-
trata a empresas de seguridad y es necesario facilitarle un listado de públicos,
es obligatorio firmar un convenio de confidencialidad donde se especifique
que los datos personales facilitados no serán tratados para un uso distinto del
que motivó su entrega, que sólo serán tratados por personal autorizado y que
serán devueltos o destruidos al finalizar la relación contractual.

17. Consultas y asesoramiento de todo tipo incluido imagen


El asesoramiento personal de la imagen propia de los clientes, función más
conocida como asesor de imagen, es una acción enmarcada dentro de las acti-
vidades que de forma legítima pueden desarrollar los titulados en Publicidad
y Relaciones Públicas.
Cuando se trata la información personal de un cliente es preciso mantener
plena confidencialidad sobre la información recabada y tratada. Su inclusión
en un fichero sometido a tratamiento debe contar con el conocimiento del
afectado, formar parte de la relación contractual o tener el consentimiento de
este para otras posibles acciones.

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

18. Generalización de comercialización, consumo y públicos

Si se efectúan acciones promocionales o de telemarketing que incluyan reca-


bar datos personales o tratarlos, es preciso disponer previamente del consen-
timiento de los afectados o tener el amparo de una ley.
Es conveniente supervisar que el destino de una captación de datos a través
de cupones de una empresa no acabe en un contenedor de basura. Esa acción
le costó 300.000 euros a una conocida empresa de productos alimenticios al
verter las etiquetas de un concurso a un contenedor de basura donde figura-
ban los datos de los participantes. Fue denunciado por un tercero y salió en
los medios de comunicación, lo que provocó una actuación de oficio de la
Agencia Española de Protección de Datos que impuso la sanción anterior-
mente mencionada.

19. Acciones solidarias, patrocinios y donaciones

Las acciones solidarias, patrocinio y donaciones suelen estar relacionadas con


organizaciones que tratan datos de carácter personal considerados de nivel
alto por el Reglamento de Medidas de Seguridad y, por tanto, es necesario
proporcionar un nivel de seguridad y confidencialidad acorde a ese nivel. Los
accesos a esa información deben estar muy limitados a personal autorizado y
evitar tratamientos no permitidos por el responsable de los datos.

20. Promociones de todo tipo incluido telemarketing

En este tipo de acciones suele destacar el tratamiento de bases de datos. Es


muy importante que la tenencia de estas bases de datos sea legal.
Las bases de datos personales pueden tener varios orígenes:
 ase de datos compradas: Conviene que quede especificado en la
•B
factura o contrato de compra que los datos personales que figuren en
esas bases de datos cuenten con el consentimiento de los afectados.

[ 159 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

•B
 ases de datos cedidas para que se hagan trabajos con ellas:
Un cliente puede encargar a una agencia de publicidad o un gabinete
de relaciones públicas que haga un envío de publicidad o comunicado.
Debe existir un convenio de confidencialidad (art. 12.2 de la LOPD)
firmado entre las partes que evite el riesgo de sanción por comunica-
ción ilegal de datos.
 ases de datos propias: Asegurarse que se dispone del consenti-
•B
miento de los afectados para ese tratamiento o que los datos provienen
de una base de datos amparada por ley o de un repertorio público.

21. Producciones

En las producciones el principal problema se puede localizar en los castings,


ya que se procede a una selección de personal; o sea, existe un tratamiento
de datos personales y un posible envío por correo electrónico o sms de in-
formación confidencial. Se recomienda que en los procesos de selección para
casting se recoja el consentimiento informado en el documento que rellenan
las personas que se presentan a la selección. En ese documento se le informará
si sus datos personales van a incorporarse a una base de datos, el tratamiento
que recibirá, la posibilidad de ejercer sus derechos y ante quién e incluir una
autorización si se tiene previsto ceder los datos a terceros, permitiendo este
acto. Es conveniente incluir también información en el sentido de advertir el
tiempo que esos datos permanecerán en la base de datos y que transcurrido,
digamos un año, se procederá a su destrucción.
La misma hoja de captación de esos datos y consentimientos es un buen
lugar para recabar la autorización para envíos telemáticos.

22. Códigos deontológico y de conducta

Es una posibilidad y una posible actuación profesional para los titulados en


Publicidad y Relaciones Públicas el promover códigos deontológicos y prác-
ticas de buen uso para colectivos singulares. Estos códigos y prácticas reciben

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

el respaldo de los organismos de control y gozan de gran prestigio en los


sectores a los que se dirigen.

23. Investigaciones

Precisar si las investigaciones van a incluir datos personales. Las investigacio-


nes tienen como resultados la publicación o utilización de la información
obtenida y analizada. Ello puede conllevar que se obtengan perfiles de infor-
mación personal que no se incluyan propiamente dentro de la consideración
de investigaciones científicas y pueden obligar a comunicar la existencia de
ficheros y tratamientos de datos personales. Cuidado con las utilizaciones
posteriores a la investigación de esa información.

24. Tratamiento de la información

Los tratamientos de información, si incluyen datos personales, deben hacerse


en base a las dos premisas generales: disponer del consentimiento del afectado
o estar amparados por una ley.
Si en el tratamiento de la información que incluye datos personales se uti-
lizan aplicaciones informáticas, es conveniente revisar las medidas de seguri-
dad que es preceptivo adoptar para garantizar el correcto tratamiento de esa
información.

25. Servicios de prensa

Recientemente se ha denunciado a las empresas que se dedican a cobrar ser-


vicios por compilar dossieres de prensa y venderlos, entendiéndose que puede
ser una vulneración de la propiedad industrial o intelectual. El caso está en
los tribunales y pueden incluirse modificaciones al respecto en las nuevas
reformas que sobre las leyes de la Propiedad Intelectual y de la Propiedad
Industrial se están trabajando en el Congreso.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

26. Entorno web

Tanto para las acciones de publicidad como de relaciones públicas que se va-
yan a realizar dentro de canales telemáticos y más concretamente, en entornos
web, la casuística es muy grande y a continuación se singulariza las recomen-
daciones a este respecto.

Recomendaciones para el entorno web

La Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electró-


nico viene de la mano de la Directiva del Parlamento Europeo 2000/31/CE,
por lo que tiene vocación de permanencia.
Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electrónicos,
comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en general ser-
vicios que utilicen la vía electrónica para su materialización, conviene tener
muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo
como la LOPD.
Cuando se vaya a proporcionar un servicio por vía electrónica hay que
tener presente el tipo de información que se va a tratar. Los contenidos que
hagan referencia a cuestiones de raza, sexo, religión, opinión, nacionalidad,
discapacidad o circunstancias personales son objeto de especial atención de
esta Ley y convendrá determinar que no contravienen este ordenamiento.
Obligación a que en las «home» de las páginas web figure una serie de infor-
mación para facilitar su identificación ante los usuarios.
Esta información es de obligada inserción y debe incluir datos de identifi-
cación del responsable del dominio.
Se incluye a los profesionales autónomos que prestan servicios y que debe-
rán además incluir la titulación de que disponen y que les da derecho a ejercer
ese servicio.
También es necesario incluir identificación del tipo de servicio que se pres-
ta cuando se ofrecen números telefónicos con tarificación especial. Las reco-
mendaciones en este sentido serían:

[ 162 ]

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Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

Incluir siempre esa información en la página principal del sitio web.


 onfeccionar páginas web es una actividad que realizan muchos titulados
C
en Publicidad y Relaciones Públicas después de especializarse y adquirir
ciertos conocimientos en determinadas aplicaciones informáticas.
 uede ser una buena vía de penetración comercial el ofrecer con-
P
feccionar páginas web que cumplan con los requisitos legales de la
LOPD, de la LSSICE y demás disposiciones vigentes.
 n análisis publicado por la Agencia de Protección de Datos manifies-
U
ta que un número muy elevado de páginas web incumple los precep-
tos legales y corren un serio riesgo de sanción económica.
Verificar que se dispone de autorización previa o amparo legal para enviar
comunicados comerciales.
Siempre se debe incluir en los envíos de información comercial, si está di-
rigida a una persona física, la posibilidad de poder darse de baja.
El responsable de la prestación del servicio, al igual que el responsable del
fichero en materia de protección de datos personales, debe tener una buena
formación sobre estas disposiciones legales para evitar importantes sanciones.
La formación puede evitar desastres profesionales.

RECUERDA
 n cuestiones de protección de datos hay dos elementos básicos a
E
tener en cuenta cuando vamos a trabajar con datos personales:
1. Necesidad de que una habilitación legal nos permita tener ese
dato.
2. Que forme parte de una relación jurídica.
3. Disponer del consentimiento del titular de ese dato.
 uando se dispone de un sitio web, la LSSICE entiende que el mero
C
hecho de identificar a la organización tiene un efecto «escaparate» y
por tanto, actividad económica y debe cumplir con esta normativa.

[ 163 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 odo buen profesional de la comunicación debe conocer como


T
afecta estas dos normativas al desarrollo de su trabajo. Ignorarlo pue-
de conllevar muy graves consecuencias.

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[ Tema 8 | Relaciones públicas institucionales ]

SUMARIO

1. Concepto y objetivos del protocolo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

2. Organización de actos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

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1. Concepto y objetivos del protocolo

El protocolo en el ámbito de las relaciones públicas hace referencia a las nor-


mas que se deben seguir en la realización de cualquier evento. Estas normas
deben tener en cuenta valores como «orden» y «respeto», en función de
unas «jerarquías». Es un ordenamiento tipificado y jerarquizado basado en
reglas, que afecta a los asistentes a un acto, dependiente de la naturaleza y fin
del acto, del cargo que ostenten los presentes y la razón de su presencia con
relación al anfitrión.
Dado que el plan estratégico de relaciones públicas debe tener entre sus ob-
jetivos la realización de acciones de comunicación para grupos determinados,
la organización de actos sociales está implícita en esas acciones.
La organización de actos sociales que implica a distintas instituciones de
diferente perfil como políticos, empresarios, prensa, etc. mantienen unos có-
digos determinados en cuanto a comportamientos y reconocimientos de je-
rarquías que deben reconocerse y otorgarse. Esos códigos de conducta es lo
que se conoce como protocolo.
El protocolo tiene como objetivo principal la proyección de la imagen
pública de la organización y es una función natural del profesional de las
relaciones públicas. Por tanto, la creación de un manual por parte de éste,
es una buena garantía de conocer con antelación las características inherentes
a determinados actos sociales y la forma en que benefician a la organización.
Los protocolos se pueden clasificar de múltiples formas: públicos, privados,
oficiales, no oficiales, al aire libre, en recintos determinados…
En el manual del protocolo del profesional de las relaciones públicas, deben
tenerse presentes las políticas de la organización y los elementos más comu-
nes que puede utilizar para realizar sus comunicaciones.

[ 167 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

Una posible clasificación de elementos presentes en ese manual de proto-


colo puede ser:
 lementos de comunicación: Cartas, folletos, podcast, videos, sms,
E
comunicados.
 edios de comunicación: Relación de los medios a los que la or-
M
ganización puede dirigirse.
 lasificación de la información: Identificación de la información
C
para darle el tratamiento correspondiente.
 olíticas de comunicación de la empresa: Estilo, medios y for-
P
mas de comunicar que no son apropiados para la empresa, etc.
 a confidencialidad: Los límites de comunicación que impone la
L
organización.
 úblicos: Identificación y clasificación de los destinatarios de deter-
P
minadas informaciones que se deseen enviar.
 ersonalidades: Relación de personas relevantes y atención a la je-
P
rarquía que le corresponde así como a su tratamiento, si lo tiene.
 ctos: Eventos en los que es estratégico / aconsejable / desaconseja-
A
ble participar o promover.
 ratamiento de la información: Procedimientos para recoger, pro-
T
cesar, tratar y comunicar la información.
…
Es importante distinguir el carácter interno del manual de protocolo, que
contiene mucha información confidencial, y que es particular de cada organi-
zación con el procedimiento comercial de la institución que hace referencia
a las acciones comerciales.

RECUERDA
 l protocolo hace referencia a las normas que se deben seguir en la
E
realización de cualquier evento.

[ 168 ]

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Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

 l protocolo tiene en cuenta valores como «orden» y «respeto» y


E
«jerarquías».
 a organización de actos sociales que implica a distintas institucio-
L
nes de diferente perfil mantienen unos códigos determinados en
cuanto a comportamientos y reconocimientos de jerarquías que de-
ben reconocerse y otorgarse. Esos códigos de conducta es lo que se
conoce como protocolo.
 l protocolo tiene como objetivo principal la proyección de la
E
imagen pública de la organización y es una función natural del
profesional de las relaciones públicas.

2. Organización de actos

La organización de actos o eventos es una de las actividades que utiliza el


profesional de las relaciones públicas para divulgar a la organización de forma
calculada, para que se convierta en noticia y proyecte a los medios de comu-
nicación y a los públicos una imagen positiva.
Los actos más comunes se desarrollan en puntos posteriores, pero a modo
de avance, se puede hablar de ruedas de prensa, conferencias sobre un deter-
minado tema, jornadas de puertas abiertas, etc. y cualquiera de estos actos
requiere mucho tiempo de planificación y preparación si no se pretender que
sea un tiempo perdido o pero, que cause efectos contrarios a los deseados.
La organización de eventos supone contar con diferentes públicos para su
materialización y los proveedores juegan un papel importante en el éxito del
acontecimiento, por ello, es fundamental concretar muy bien lo que se espera
de ellos, por tanto, la planificación de todo el proceso es crucial, como se re-
petirá incansablemente en las próximas líneas.
De forma general, se puede decir que cualquier acto es susceptible de ser
seccionado en tres partes:

[ 169 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

1. Acciones previas al acto: Definición de objetivos que se esperan


obtener con el acto, invitados, proveedores, difusión del evento, asis-
tencia prevista, listado de riesgos, soluciones ante esos riesgos, evitar
coincidencias de fechas con eventos sociales importantes, patrocinios,
ensayos, presupuesto…
2. Desarrollo del acto: Confección de un programa detallado para
que el acto se desarrolle conforme a él. En este programa, se sitúan
los acontecimiento en función de la hora de aparición y su duración.
Conviene señalar cuando debe producirse alguna circunstancia sor-
presiva, si es el caso.
3. Acciones posteriores al acto: Elaboración de un dossier del evento
que incluya todos los medios utilizados, incluyendo las invitaciones y
folletos, carteles, etc. Agradecimientos posteriores a todos los implica-
dos y asistentes. Análisis de errores y valoración de resultados. Análisis
y valoración sobre los objetivos previstos. Archivo posterior ya que es
una información y un conocimiento que puede servir en el futuro.

Planificación

Recordamos la importancia para el profesional de las relaciones públicas de


que los eventos que organice tengan los resultados esperados. Si la organiza-
ción de eventos forma parte del plan estratégico de relaciones públicas, como
así es, la necesidad de que se obtengan los resultados esperados condiciona
todo el plan en sí mismo. Por ello, dado que tiene valor estratégico, debe
ser planeado minuciosamente para evitar desviaciones sobre los objetivos
previstos y/o aplicar los correctores necesarios para subsanar las deficiencias
detectadas.
Se puede elaborar un pequeño listado de uso común con la introducción de
los elementos diferenciadores dependiente del acto que actúe como «cheklist»
para dar seguridad en la ejecución. Algunas cuestiones a resolver pueden ser:
Proveedores necesarios.
Tiempo disponible para recibir los encargos.

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Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

Confección y envío de invitaciones.


Comunicaciones a la prensa.
Invitados.
Entorno de invitados.
Elementos necesarios.
Objetivo del evento.
Acciones necesarias para obtenerlo.
Planificación de acciones.
Distribución de responsabilidades.
Calendario de acciones.
Cuando se prepara un evento, el imprevisto siempre está presente, no obs-
tante, existen algunos errores comunes que suelen producirse y que, por co-
nocidos, pueden evitarse:
 omunicar a los proveedores la hora exacta del evento: Ad-
C
virtiéndoles que deben haber terminado antes de que lleguen los pri-
meros invitados. Esto es crucial cuando se han de realizar instalaciones
acústicas, carpas, pruebas de sonido, catering…
I ndicar a los invitados la hora exacta del evento: Y rogar su
presencia quince minutos antes o máxima puntualidad. Ello marca las
normas de comportamiento y bastará con esperar cinco minutos de
cortesía para que nadie pueda reprochar nada
 bicación de lo asistentes: Uno de los valores positivos de la pla-
U
nificación previa, sobre todo si ha sido minuciosa, es saber donde se
ubicará cada invitado, así como la prensa y personalidades que puedan
asistir. Un error en este sentido, puede causar ofensas y distorsionar e
incluso arruinar todo el evento.
 ejarlo todo para el último momento: Ya es difícil resolver los
D
imponderables que surgen cuando se cree tener todo controlado. No
se debe esperar hasta el último momento para resolver las cosas. Todo
debe obedecer a la planificación previa

[ 171 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 l evento no finaliza cuando se va el último invitado: Existe


E
una serie de acciones que deben estar contempladas dentro del plan,
para explotar esa acción. Los comunicados a prensa posteriores, la va-
loración del acto y su adecuación al plan, etc.
La planificación de un proyecto no es un punto más de éste sino que es
fundamental para que al final del mismo se pueda hablar de éxito.

Eventos de uso común:


Como se mencionó anteriormente, las organizaciones para lograr mejorar su
imagen y generar simpatías con los públicos que se relacionan, realizan actos
que, dependiendo de su naturaleza y objetivos perseguidos son susceptibles
de clasificación. El poder clasificar los actos, permite al profesional de las re-
laciones públicas determinar el que más le conviene a la organización en un
momento determinado y siempre en base al plan estratégico y/o a las correc-
ciones introducidas para no desviarse de los objetivos y las metas propuestos.
Algunos de los actos más comunes que realizan las organizaciones son:
Inauguración y aniversario:
La inauguración es un acto en si mismo de vital importancia para la estra-
tegia del profesional de las relaciones públicas ya que es una oportunidad
para dar validez a la premisa «hacerlo bien y hacerlo saber». Inaugurar su-
pone que algo nuevo se incorpora ala sociedad y, por tanto, debe saberlo
el mayor número de destinatarios posibles o, si es el caso, los públicos que
interesan a la organización.
A partir de la inauguración, se genera una información que bien adminis-
trada por el profesional, permite mantener la actualidad de la organización
en el tiempo y es base para futuras acciones.
El aniversario es un motivo para poner de actualidad a la persona u or-
ganización en función del interés de la institución. El aniversario, a dife-
rencia de la inauguración, es la conmemoración de algo que ya tiene una
trayectoria y debe presentarse en sentido positivo, es decir, las comunica-
ciones se centrarán en los logros adquiridos durante esa trayectoria y las
buenas expectativas que generará en el futuro.

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Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

Para ambos actos, es necesario tener presente algunas cuestiones a la hora de


organizarlos, como pueden ser:
 reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-
C
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
Selección de los públicos a los que interesa que participen del acto
(invitados, patrocinadores, etc.) y análisis de la información que se
intercambiará con ellos.
S elección de los medios de comunicación y la forma de actuar con
ellos para el seguimiento del evento.
 evisar la fecha del acto y encajar agendas. Atención a eventos exter-
R
nos que puedan dificultar la asistencia de públicos estratégicos (una
final de fútbol el mismo días y hora).
 tención a envíos con suficiente antelación de invitaciones, las con-
A
firmaciones, la seguridad, el catering, equipamientos, etc. y a los pro-
tocolos y jerarquías si es que el acto reviste de ellas.
Elaboración y seguimiento del programa del evento.
 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones.
E
del acto.
...
Colocación de la primera piedra
La colocación de la primera piedra supone un acto de futuribles. Es un
evento sobre una circunstancia que envuelve ilusión y que genera expec-
tativas por algo que no existe, pero que existirá. Es una fuente de comuni-
caciones futuras que el profesional de las relaciones públicas debe aprove-
char para mantener informados a los públicos estratégicos y a los medios
de comunicación como forma de que la gente no pierda el contacto con
aquel evento que en un futuro será una realidad incorporada a la sociedad
que prestará un servicio o determinada función.
La colocación de la primera piedra acostumbra a ser un acto en el que
están presentes miembros relevantes de la sociedad, así como personalida-

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

des políticas y representación de instituciones. Es muy importante tener


presente el protocolo y adjudicar las jerarquías correspondientes a cada
personalidad en función del cargo que ostentan.
Para este evento, es necesario tener presente algunas cuestiones a la hora
de organizarlos, como pueden ser:
 reación de un documento que recogerá todas las acciones desa-
C
rrolladas antes/durante/después del evento ya que configurará un
fondo de conocimiento muy válido para el futuro.
 tención a los invitados y el tipo de cargo que ostenten. Puede
A
requerir jerarquías y ubicaciones.
S elección de los medios de comunicación y la forma de actuar con
ellos para el seguimiento del evento.
 ste acto acostumbra a realizarse en lugares al aire libre. El estacio-
E
namiento y la organización del mismo es un elemento a tener en
cuenta.
 ado que, probablemente, si hay personalidades públicas estará la
D
prensa, tener previsto un lugar para realizar comunicados a los me-
dios por parte de los políticos.
 ontratar un fotógrafo y registrar en vídeo todo el evento. Es una
C
documentación que se utilizará en el futuro.
 tención a envíos con suficiente antelación de invitaciones, las con-
A
firmaciones, la seguridad, el catering, equipamientos, etc. y a los
protocolos y jerarquías si es que el acto reviste de ellas.
Elaboración y seguimiento del programa del evento.
 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
del acto.
...
Jornadas de puertas abiertas y visitas a empresas
Estos actos se realizan con el propósito principal de hacer participar a los
públicos de la realidad de la organización. Se pretende que la conozca y la

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Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

asocien como algo suyo. Suele ser un acto muy efectista y transmite con-
fianza de la organización hacia los públicos al mostrar «que no tiene nada
que ocultar». Al tiempo, genera cultura corporativa entre los públicos y es
herramienta eficaz de integración social.
En ocasiones, con el propósito de incrementar simpatías, se suele realizar
obsequios a las visitas en forma de productos, si es que ello es posible. Al
final de la visita, la entrega junto al obsequio de información sobre la ins-
titución es un acto muy positivo.
El profesional de las relaciones públicas, puede aprovechar estas ocasiones
para obtener información sobre la percepción que tiene el público sobre
el que se esté actuando acerca de como perciben ala institución. No es
extraño, por ello, que se solicité a los asistentes el rellenar un pequeño
cuestionario con aquellas preguntas básicas y estratégicas para el mejor
conocimiento de la organización sobre los públicos con que se relaciona.
Para este acto, es necesario tener presente algunas cuestiones, como pue-
den ser:
 reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-
C
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
 eterminar si las vistas precisan de medios de desplazamiento como
D
pueda ser contratar autocares y establecer un lugar apropiado para el
encuentro y su retorno posterior.
S elección de los medios de comunicación y la forma de actuar con
ellos para comunicar cuando se producen estas jornadas y sus resul-
tados.
 n ocasiones, pueden asistir menores. Importante tener resueltas las
E
cuestiones jurídicas como son los permisos de los tutores legales.
 ebido a la presencia de personas ajenas en la organización, se debe
D
valorar si es conveniente contratar un seguro que pueda cubrir algún
tipo de incidente como pueda ser de ejemplo la caída por una escalera
de un visitante o cualquier otro tipo de riesgo, si es que se aprecia.
Elaboración y seguimiento de un programa de visita.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 reparación de la información que se facilitará a los asistentes y de los


P
cuestionarios de captación de información, si es que se desea recabar.
 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
del acto.
...
Conferencia de prensa
Una conferencia de prensa es la puesta en conocimiento a los medios de
comunicación, de una información que afecta a la organización y/o a los
públicos con que se relaciona, mediante la organización de un acto a los
que se convoca a los medios de comunicación.
Una conferencia de prensa tiene como características destacadas que los
medios de comunicación sólo acuden si es de su interés y que debe ser un
comunicado que estos medios puedan interpretar como hecho noticiable.
El trato de una organización a través de sus relaciones públicas con los
medios de comunicación siempre es una cuestión delicada ya que el tra-
tamiento que los medios darán a la información no siempre es el previsto
por la institución y puede dar lugar a situaciones desagradables o a comu-
nicados que causen efectos contrarios a los deseados por la institución.
Es importante planificar la comunicación que se va a transmitir tratan-
do de analizar posibles resultados y anticipando posibles preguntas de los
medios que no den pie a revelaciones no deseadas o arriesgadas para la
organización que no tenía estudiada esa posibilidad.
También hay que tener presente la posibilidad de que los medios de co-
municación no estimen de interés lo comunicado y no publiquen nada
y, además, se correr el riesgo de que se perciba al organización como un
ente no noticiable y no acudan a futuras convocatorias.
Para las conferencias de prensa, es necesario tener presente algunas cues-
tiones, como pueden ser:
 reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-
C
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.

[ 176 ]

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Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

 stablecer un lugar para las conferencias de prensa que resulte acorde


E
con la línea de comunicación de la institución.
 segurar que la acústica es correcta y que los periodistas estarán co-
A
rrectamente ubicados, garantizando el correcto funcionamiento de
micros, amplificadores, etc.
S elección de los medios de comunicación a invitar y la forma de cur-
sar la convocatoria.
 nalizar en profundidad la comunicación que se va a realizar y los
A
posibles tratamientos y preguntas que pueden derivarse de ella.
 laboración un programa de la conferencia estableciendo, si es posible,
E
los turnos de preguntas.
 reparación, si es el caso de la información que se facilitará a los asis-
P
tentes.
 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
de la conferencia.
...
Presentación de productos
Mantiene cierta similitud con las inauguraciones y son las acciones comu-
nicativas que realiza una organización para poner en conocimiento de sus
públicos interesados la aparición de un nuevo producto (o la mejora de
uno existente) o servicio puesto a su disposición.
En este evento es posible combinar acciones ya descritas en el apartado
de inauguraciones, así como elementos de las jornadas de puertas abiertas
y de conferencia de prensa ya que interesa producir el máximo efecto
comunicativo posible y desde una vertiente positiva.
Para la presentación de nuevos productos, es necesario tener presente al-
gunas cuestiones, como pueden ser:
 reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-
C
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.

[ 177 ]

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

 isponer de todas las ventajas del producto y conocer sus debilidades


D
para confeccionar las acciones comunicativas destacando las fortalezas
y tratando adecuadamente las debilidades.
 onsiderar la posibilidad de realizar una jornada de puestas abiertas
C
si se cree que puede favorecer la presentación del producto / servicio,
con las anotaciones que conlleva ese apartado.
S i es viable una conferencia de prensa, también es un acto que for-
talecerá la imagen del producto. Tener presente las premisas de ese
apartado.
S elección de los medios de comunicación a participar de la comu-
nicación y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax,
etc.).
 nalizar en profundidad la comunicación que se va a realizar y los
A
posibles tratamientos y preguntas que pueden derivarse de ella.
 laboración un programa con las acciones de presentación que se lle-
E
varán a cabo y análisis de las singularidades de cada una de ellas.
 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
de la conferencia.
...
Congresos, convenciones y simpósiums
Es un acto en que la institución reúne a uno o más expertos ante un
auditorio, para que expliquen cuestiones relacionadas con el motivo del
evento. Suelen asistir personas de prestigio por sus conocimientos en esa
determinada cuestión y se invita a públicos que se consideren interesados
o afectados por las cuestiones a tratar.
Son actos que entrañan un contenido académico e intelectual. La imagen
que transmite la organización que organiza eventos de estas características
es de sofisticación.
Para este tipo de actos, es necesario tener presente algunas cuestiones,
como pueden ser:

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Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

 reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-


C
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
S eleccionar a los expertos que tratarán sobre el tema propuesto y
adecuar su disponibilidad de agenda, así como su traslado al lugar de
celebración, comida y hotel si fuera necesario.
 ivulgar la realización de este acto a los públicos interesados y a los
D
medios de comunicación.
S i es viable una conferencia de prensa, es una oportunidad de po-
sicionar la imagen de la empresa. Tener presente las premisas de ese
apartado.
S elección de los medios de comunicación a participar de la comunica-
ción y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax, etc.).
 ocalizar el lugar adecuado para la celebración del acto y cursar las
L
invitaciones o los actos de convocatoria.
 laboración un programa del evento y seguirlo, con atención a las
E
presentaciones y jerarquías de los ponentes, si las hubiese.
 alorar cuestiones de aparcamiento, seguridad, entrega de documenta-
V
ción a asistentes, publicación en un sitio web de las conclusiones, etc.
 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
de la conferencia.
...
Entrega de premios
Una entrega de premios es un acto de carácter festivo en que la organi-
zación reconoce a determinadas personas el logro de unas determinadas
metas que pueden ser de diferente índole: Ganadores de un concurso,
reconocimiento a una trayectoria profesional, colofón a la presentación
de unos trabajos, etc.
Una entrega de premios tiene como características destacadas el evento
lúdico. Se suele enmarcar durante el desarrollo de una comida, un aperi-
tivo u otro acto de relevancia social.

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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

El profesional de las relaciones públicas debe analizar si las entregas de


premios pueden suponer algún tipo de ofensa para los no ganadores y
resolver como afrontar esa situación en caso de existir.
La entrega de premios es una información que debe divulgarse a medios
de comunicación que puedan estar interesados en hacerse eco de ella y
seleccionar a los asistentes para que el acto goce de la mejor percepción
posible.
Para una entrega de premios es necesario tener presente algunas cuestio-
nes, como pueden ser:
 reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-
C
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
Informar a los premiados del proceso de la entrega para evitar situa-
ciones no deseadas.
 ivulgar la realización de este acto a los públicos interesados y a los
D
medios de comunicación.
S i es viable una conferencia de prensa, es una oportunidad de po-
sicionar la imagen de la empresa. Tener presente las premisas de ese
apartado.
S elección de los medios de comunicación a participar de la comu-
nicación y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax,
etc.)
 ocalizar el lugar adecuado para la celebración del acto y cursar las
L
invitaciones o los actos de convocatoria.
 laboración un programa del evento y seguirlo, con atención a las
E
presentaciones y jerarquías de los premiados, si las hubiese.
 alorar cuestiones de aparcamiento, seguridad, entrega de documen-
V
tación a asistentes, publicación en un sitio web de las imágenes de los
premiados, analizar requisitos legales, etc.
Analizar si existen agraviados y la forma de proceder si fuera el caso.

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Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones


E
de la conferencia.
...
Situaciones de crisis
Una situación de crisis es un momento en que la organización pasa por
algún apuro y debe afrontar como comunicarlo y las repercusiones que
pueden derivarse de la comunicación a los públicos afectados. Depen-
diendo del tratamiento de la información y los procesos para comunicar
la situación de crisis, encontraremos la posibilidad de salir airosos o acen-
tuarla aún más, pudiendo incluso suponer el quebranto de la organización
y su desaparición.
En estas situaciones, independientemente las circunstancias que hayas con-
ducido a esa circunstancia, el profesional de las relaciones públicas juega
un papel fundamental. Es el conocimiento profundo de los públicos con
que se relaciona y de los medios de comunicación lo que debe permitir
construir mensajes que, sin ocultar la realidad, permitan hacer la situación
salvable.
Es muy importante la identificación de un portavoz único y un solo crite-
rio institucional, huyendo de equivocados protagonismos y señalamiento
de culpables. No es el momento. Premian las soluciones y estas pasan por
crear un clima favorable a la cercana salida de la situación evitando no caer
en contradicciones que minarían la confianza del entorno.
En una situación de crisis, aflora el estrés y se genera una demanda de
información, en especial de la prensa, que requiere calma y serenidad por
parte de la institución si no quiere ser víctima de la presión creada.
Para una situación de crisis es necesario tener presente algunas cuestiones,
como pueden ser:
 reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-
C
lladas antes/durante/después de la crisis ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
 ctivar, si se tuvo la previsión de hacerlo (tal y como se insiste en este
A
libro), el programa de actuaciones para casos de crisis.

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 cordar a nivel de dirección quien será el portavoz de la institución


A
y dirigirse a los públicos afectados y a los medios de comunicación
con una sola voz y mensaje. Evitar contradicciones y múltiples inter-
locutores.
S i es viable una conferencia de prensa, tener presente el valorar el tra-
tamiento de la información que se dará y las preguntas sorpresivas que
se pueden producir. Tener presente las premisas de ese apartado.
S eleccionar unas herramientas concretas de la organización para man-
tener informados a los públicos afectados y a los medios de comuni-
cación (la página web, o ruedas de prensa horarias, diarias...).
Valorar otras actuaciones posibles. Analizar repercusiones legales.
 laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones de
E
como se ha tratado la situación.
...

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[ Tema 9 | Anexos ]

SUMARIO

1. Anexo. Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

2. Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento. . . . . . 187

3. Anexo modelo de clausulado para recabar


consentimientos en páginas web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

4. Anexo modelo de convenio de confidencialidad. . . . . . . . . . . . . . . 189

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1. Anexo. Contenido básico de una invitación

Invitación
Principales elementos que deben tenerse presentes en la confección de una
invitación:
Objetivo de la invitación.
Identificación de la persona que invita.
Cargo de la persona que invita.
Nombre de la organización que representa la persona que invita.
Nombre y apellidos del invitado.
Cargo del invitado.
Nombre de la organización que representa.
Naturaleza del acto o ceremonia.
Tipo de acto o ceremonia a que se invita.
Lugar donde se desarrollará el acto.
Fecha y hora en que se realizará el acto o ceremonia ( indicar horas límites
en aquellos casos que lo requiera).
Indicar si es preceptiva la confirmación de asistencia y la forma.
Indicar la indumentaria, si es preceptiva.
Indicar la fecha de confección de la tarjeta.
Forma común de proceder con el envío de las tarjetas de invitación:
 as invitaciones deben enviarse con una antelación que oscile entre los
L
7 y 21 días.

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 ener presente el diseño de la invitación para que sea acorde con la inten-
T
ción del acto y la imagen de la institución.
Identificar al homenajeado si es el caso.
 s importante para el profesional de las relaciones públicas tener con-
E
firmación de los asistentes con el propósito de organizar las actuaciones
inherentes al evento. Dos días de antelación acostumbra a ser un margen
racional.

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Tema 9 | Anexos

2. Anexo modelo de cláusula de


captación de consentimiento

Clausulado lopd art. 5


Anexar a formulario captación o hacer firmar independientemente
Los datos facilitados por usted, se incorporarán y serán tratados en un fichero
debidamente registrado en el Registro General de la Agencia Española de
Protección de Datos del que es responsable xxxxxxx., con la finalidad de
atender la presente relación y el titular de los datos consiente ser informado
de productos y servicios de xxxxxxx. Si lo desea, puede acceder, rectificar,
cancelar y oponerse al tratamiento de dichos datos mediante escrito dirigido
a xxxxxxx con domicilio en xxxxxxx.

[ 187 ]

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3. Anexo modelo de clausulado para


recabar consentimientos en páginas
web y limitación de responsabilidad

Cláusulas LOPD art. 5 para captación de datos vía web


En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley Orgánica 15/1999
de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, le infor-
mamos de que los datos proporcionados serán recogidos en un fichero pro-
piedad de xxxxxxx.
Usted podrá ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y opo-
sición al tratamiento de dichos datos en xxxxxxx.
Sus datos se obtienen para gestionar el servicio o información que usted nos
solicita por el presente formulario, así como para remitirle información sobre
actividades y servicios que ofrezca xxxxxxx.
El hecho de rellenar este formulario implica que el remitente reconoce que
la información y los datos personales que nos indica son suyos, exactos y
ciertos.
Doy mi consentimiento No doy mi consentimiento

Cláusulas de limitación de responsabilidad


xxxxxxx no se hace responsables de la veracidad y/o actualidad de los con-
tenidos del sitio web y se reserva el derecho de modificar o suprimir en cual-
quier momento y sin previo aviso, los contenidos, servicios e informaciones
que se encuentren en esta página web, así como limitar o cancelar las condi-
ciones de uso aplicables a la página web.
El material de esta página web podría incluir incorrecciones técnicas y otros
errores. xxxxxxx no se hará responsable de ningún daño directo, indirecto,
emergente, accidental o punitivo, surgidos como consecuencia de su acceso o
utilización de la página web.

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Tema 9 | Anexos

4. Anexo modelo de convenio


de confidencialidad

Que xxxxxxx (identificación fiscal), como xxxxxxx (identificación del


servicio a prestar) a xxxxxxx (nuestra empresa debidamente identifica-
da con el nombre social), puede tener acceso y/o tratar datos de carácter
personal cuyo responsable es xxxxxxx (nuestra empresa debidamente
identificada con el nombre social).
Por lo que, en cumplimiento de lo dispuesto en la Ley Orgánica 15/1999,
de 13 de Diciembre de Protección de Datos de Carácter Personal en ade-
lante LOPD y demás legislación concordante, las partes manifiestan lo si-
guiente:
Todo informe o datos calificados como datos de carácter personal por la vi-
gente LOPD o calificado como confidencial por xxxxxxx (nuestra em-
presa) y que tenga que transmitir al proveedor con motivo de la prestación
de servicio contractualmente establecida sólo podrá ser utilizada por éste para
el fin indicado, no permitiéndose la manipulación, transformación y/o cesión
a terceros fuera del estricto objeto del contrato suscrito por ambas partes. El
incumplimiento directo o indirecto de la presente cláusula comportará la
responsabilidad directa del proveedor, respondiendo de los daños y perjuicios
que su acción pueda provocar a xxxxxxx (nuestra empresa).
El proveedor se compromete a cumplir lo dispuesto en la Ley Orgánica de
Protección de Datos de Carácter Personal y los diferentes Reglamentos que
la desarrollan, especialmente en cuanto al respeto a la confidencialidad de los
datos de carácter personal, vigilando la correcta protección lógica y física de
los posibles datos personales que por motivos contractuales pudiera gestionar
directa o indirectamente en la empresa xxxxxxx (nuestra empresa). Te-
niendo especial cuidado de proteger cada tipo de datos según la calificación
de Nivel de Seguridad que tenga el fichero de procedencia en el correspon-
diente Documento de Seguridad de xxxxxxx (nuestra empresa).
En caso de duda del proveedor sobre la calificación del fichero de proce-
dencia, el tratamiento de los datos se realizará siempre como si fuera de nivel

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de seguridad ALTO, según el vigente Reglamento de Desarrollo de la Ley


Orgánica de Protección de Datos, RD 1720/2007, de 21 de diciembre.
Si a causa del incumplimiento por parte del proveedor de lo regulado por
la normativa vigente, el órgano competente de la Agencia de Protección de
Datos sancionará a xxxxxxx (nuestra empresa) con una sanción econó-
mica, esta deberá ser abonada por el proveedor.
Así mismo, el proveedor también se compromete a resarcir a xxxxxxx
(nuestra empresa) del lucro cesante y el daño emergente que dicha sanción
pueda haber provocado, directa o indirectamente en la empresa, su personal,
organización y filiales o compañías participadas. También serán a cargo del
proveedor todos los gasto derivados de las acciones jurídicas de defensa, in-
cluidos minutas de abogados y procurador.
El proveedor deberá incluir en los contratos que tenga con sus trabajadores
presentes y futuros, una cláusula de confidencialidad por la que estos se com-
prometan a no revelar en uso propio o de terceros la información que conoz-
can de xxxxxxx (nuestra empresa) en función de su cometido tanto en
el tiempo que dure su contrato, ya sea laboral o de cualquier otro tipo de los
admitidos en derecho, como posteriormente al finalizar la dicha relación. En
la mencionada cláusula se hará especial mención a todas las obligaciones que
comporte la normativa vigente sobre protección de datos personales. Una vez
finalizada la relación contractual, los datos de carácter personal pertenecien-
tes a ficheros de (nuestra empresa), y cualquier otra documentación que
proveedor pudiera tener, deberán ser destruidos o devueltos a (nuestra
empresa).
Ciudad, fecha y firma de las partes:

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