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2008
© 2008
ISBN: 978-84-7698-818-3
D.L.:
Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Tema 1. Introducción
5. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6. Misión y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7. Cultura organizativa: Definición, componentes culturales
y factores de cambio cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8. Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros . . . . . . . . . . 65
9. Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
10. Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
11. Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. Clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . 78
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
[ 8 ]
Tema 9. Anexos
1. Anexo. Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
2. Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento. . . . . . . . . 187
3. Anexo modelo de clausulado para recabar consentimientos
en páginas web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4. Anexo modelo de convenio de confidencialidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
[ 9 ]
Como suele ocurrirle a muchos de los que dedicamos parte de nuestro tiempo
a la investigación, la docencia nos atrae en gran medida. Es una oportunidad
de compartir lo que uno cree saber con otras personas para divulgarlo y so-
meterlo a contrastación, intercambio de ideas, nuevos conceptos, etc.También
es un ejercicio saludable para obligarse a mejorar y buscar más conocimiento
promovido por la obligación de comparecer ante una clase y desear que sea lo
suficientemente provechosa para que los alumnos no tengan la sensación de
haber perdido el tiempo. Esa obligación te hace buscar, leer, indagar, estudiar…
por tanto, mejorar.
Para lograr que la clase no haya supuesto una cierta pérdida de tiempo
para los alumnos, tal vez lo más importante sea, antes de ponerte delante de
ellos y explicar lo que sabes de esa materia en concreto, reflexionar primero
acerca de que es lo que más les interesa y conviene. De esa forma, tratando
de ponerte en su lugar, es más fácil concretar aquellos conocimientos que
quieres transmitir desde el enfoque de que les va a resultar de utilidad para su
aplicación profesional.
En mis clases en la Universitat Autònoma de Barcelona intento hacer par-
ticipar a los alumnos lo más posible en las materias a tratar e incluso, en la
medida que la normativa lo permite, dilucidamos conjuntamente sobre que
conocimientos pueden resultar más útiles durante el semestre para profundi-
zar en aquellos que les resultarán de más provecho en su ya próxima incor-
poración al sector profesional, pactando los contenidos y determinando la
conveniencia de invitar a profesionales y expertos sobre temas concretos para
que nos den unas lecciones magistrales, siempre bienvenidas.
[ 13 ]
[ 14 ]
SUMARIO
Una definición común, de las Relaciones Públicas puede ser el arte, técnica
y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y los públicos
clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disci-
plina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene
la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que
no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también
lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión
entre la organización y su público.
La Internacional Public Relations Association las define como: «Las Relacio-
nes Públicas son una función directiva de carácter continuativo y organizado, por medio
de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y
mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que están
o deberán estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública sobre la obra
propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y
obtener por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva
y una realización más eficaz de los intereses comunes».
De forma muy genérica podemos describir las relaciones públicas como
la gestión de la comunicación entre una organización (también aplicable
a una persona) y los distintos públicos con que se relaciona para construir,
[ 17 ]
1. Propaganda
[ 18 ]
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
2 . Información unidireccional
ORGANIZACIÓN
Sin retorno Expertos RRPP
Expertos RRPP
directo de
información Contrucción imagen positiva
Flujo de información
[ 19 ]
Este modelo es más sofisticado que los anteriores. Las relaciones públicas in-
cluyen otros campos de conocimiento tales como la Psicología (para estudiar
el comportamiento), sugiriendo la bidireccionalidad, es decir, posibilidad de
recibir información de los públicos a los que se dirige y tener en cuenta sus
posiciones. Lo que se conoce como buscar información en el público.
En ocasiones puede presentar conflictos éticos ya que, si bien en este caso se
tiene presente los intereses de los públicos, se puede utilizar esta información
para influirles y motivarles en beneficio propio.
Defendida por los autores como el mejor modelo desde una perspectiva ética,
donde los mejores resultados tienen lugar a largo plazo, ya que la existencia
del diálogo entre las partes posibilita el alcanzar compromisos, logrando so-
luciones a los problemas teniendo en cuenta los intereses de cada una de las
partes, lo que indudablemente beneficia al conjunto.
[ 20 ]
1. Situación preexistente
Donde se valora la situación preexistente derivada de la afectación de uno
con respecto a los otros, es decir, la valoración de cómo la organización ha
afectado a los públicos con los que se relaciona y éstos a la organización,
[ 21 ]
2. Elaboración de estrategias
Siguiendo el modelo simétrico bidireccional, la estrategia empleada por
la organización debe incluir la confianza como uno de los valores más
firmes en la construcción de la relación con sus públicos. Esa confianza
se fundamenta en la sinceridad, en la participación, la colaboración y la
cooperación conjunta de los públicos y la organización, así como un in-
terés recíproco sobre los intereses de cada una de las partes que beneficie
a ambas y no sólo a una.
3. Análisis de la relación
Valoración acerca del cumplimento del grado de simetría esperado, don-
de la distribución de compromisos sea equitativa, aceptando las partes
la pérdida de cierto grado de autonomía equilibrada con el grado de
satisfacción sobre los acuerdos obtenidos. Solo una correcta negociación
satisface a las partes que, sin ganarlo ni perderlo todo, encuentran un razo-
nable equilibrio.También es importante el mantenimiento de la confianza
establecida que se garantiza por medio de puntos de control pactados para
verificar el mantenimiento de los acuerdos alcanzados entre las partes. El
cumplimiento de estos acuerdos y su periódica revisión para mantenerlos
fortalecerá esa confianza y proporcionará satisfacción a los públicos y a la
organización.
La principal diferencia entre los cuatro modelos anteriores es la introduc-
ción del elemento «investigación» en los dos últimos.
[ 22 ]
RECUERDA
as relaciones públicas pueden definirse como la gestión de la comu-
L
nicación entre una organización (también aplicable a una persona) y
los distintos públicos con que se relaciona para construir, administrar
y mantener su imagen de forma que sea percibida como positiva.
strategia (término que proviene del griego y que se aplica a dife-
E
rentes contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría
definir como un conjunto de acciones que deben conducir con
éxito al logro de unos objetivos y metas.
runig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los
G
cuales se realizan las campañas de relaciones públicas y que son:
1. Propaganda
2. Información unidireccional
3. Comunicación asimétrica bidireccional
4. Comunicación simétrica bidireccional
[ 23 ]
Sun Tzu
Hablar de Sun Tzu, es hablar de su libro «El Arte de la Guerra». Muchos dicen
que se trata de la mejor obra de estrategia de todos los tiempos. Sun Tzu, fue
[ 24 ]
un general de origen chino, que se calcula vivió alrededor del siglo V antes
de Cristo, es decir, hace más de dos mil quinientos años, si bien sus escritos
acerca de cómo afrontar situaciones de guerra inspiraron figuras futuras tan
relevantes como Napoleón, el propio Maquiavelo de quien hablaremos más
adelante, Mao Tse Tung y tantos otros militares de la época moderna ya que
las recomendaciones de Sun Tzu no han perdido en absoluto vigencia con el
paso del tiempo.
Su axioma «la mejor victoria es vencer sin combatir» muestra el profundo cono-
cimiento que de la naturaleza humana poseía Sun Tzu., cuya esencia filosófica
se fundamenta en que «Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo
Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar».
En la cultura occidental, las estrategias contenidas en «El Arte de la Gue-
rra» han encontrado reflejo en todas las disciplinas de nuestra sociedad con
especial atención a los negocios y en cualquier lugar que este presente el
conflicto.
«El Arte de la Guerra» es una compilación de ensayos bélicos obra de Sun
Wu, uno de los discípulos de Sun Tzu. La compilación se agrupa en trece
tomos que se van a comentar a continuación.
Los trece tomos de «El Arte de la Guerra»:
1. Evaluaciones estratégicas
2. El inicio de acciones
3. Plan para el asedio
4. Disposición de la fuerza
5. Sobre la firmeza
6.Vacuidad y plenitud
7. Enfrentamiento directo e indirecto
8.Variación de las tácticas
9. Sobre la distribución de los medios
10. El terreno
11. Las nueve variedades del terreno
12. Ataque de fuego
[ 25 ]
Principales reflexiones:
Nicolás Maquiavelo
[ 26 ]
Principales reflexiones:
[ 27 ]
La venganza
A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas
ligeras ya que de las graves no puede: la afrenta que se hace a un hombre
debe ser, por tanto, tal que no haya ocasión de temer su venganza.
Las recompensas
Quien cree que nuevas recompensas hacen olvidar a los grandes hom-
bres las viejas injusticias de que han sido víctimas, se engaña.
La Prudencia
El que no detecta los males cuando nacen, no es verdaderamente prudente.
La crueldad
Se puede hacer un buen o mal uso de la crueldad. Bien usadas se pueden
llamar aquellas crueldades (si del mal es lícito decir bien) que se hacen de
una sola vez y de golpe, por la necesidad de asegurarse, y luego ya no se
insiste más en ellas, sino que se convierten en lo más útiles posible para
los súbditos. Mal usadas son aquellas que, pocas en principio, van aumen-
tando sin embargo con el curso del tiempo en lugar de disminuir.
Castigos
Con poquísimos castigos ejemplares será más clemente que aquellos
otros que, por excesiva clemencia, permiten que los desórdenes conti-
núen, de lo cual surgen siempre asesinatos y rapiñas.
[ 28 ]
Naturaleza humana
Se puede decir de los hombres lo siguiente: son ingratos, volubles, simu-
lan lo que no son y disimulan lo que son, huyen del peligro, están ávidos
de ganancia; y mientras les haces favores son todos tuyos, te ofrecen la
sangre, los bienes, la vida y los hijos cuando la necesidad está lejos; pero
cuando ésta se te viene encima vuelven la cara. Los hombres olvidan con
mayor rapidez la muerte de su padre que la pérdida de su patrimonio.
Von Clausewitz
[ 29 ]
Principales reflexiones:
«La guerra constituye un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adver-
sario a acatar nuestra voluntad.»
El objetivo es desarmar al enemigo.
a guerra nunca constituye un hecho aislado ni en un golpe insosteni-
L
do.
a guerra, con su resultado, no es nunca algo absoluto y el objetivo
L
político aparece y desaparece del primer plano.
n la suspensión de la acción militar parece existir únicamente una
E
causa que puede suspender la acción, y esto parece ocurrir siempre tan
sólo en un solo bando.
l ataque y la defensa son cosas de clase distinta y de fuerza desigual.
E
Debido a ello no pueden ser objeto de polaridad.
l efecto de la polaridad es anulado a menudo por la superioridad
E
que muestra la defensa sobre el ataque. Ello explica la suspensión de la
acción militar.
os períodos frecuentes de inacción alejan aún más a la guerra del
L
ámbito de la teoría absoluta y la convierten todavía más en un cálculo
de probabilidades.
l azar esta presente en la guerra, convirtiéndola en un juego y es un
E
medio serio para alcanzar un objetivo serio.
La guerra es una mera continuación de la política por otros medios.
Todas las guerras tienen que ser consideradas como actos políticos.
[ 30 ]
[ 31 ]
Nota: Las consideraciones aquí reflejadas no tienen más pretensión que ser meras propuestas
para el inicio del necesario y enriquecedor debate que permitirá la aportación de nuevos plantea-
mientos y visiones acerca de los postulados de tan insignes personajes en el campo de la estrategia
y su aplicación al terreno de las relaciones públicas.
[ 32 ]
der que la empresa nos llevará bastante tiempo, no solo unas horas, sino días,
semanas o puede que incluso más.
En este punto es importante reflexionar ya que, el éxito o fracaso de que
consigamos finalizar la construcción de nuestro galeón dependerá de que
hagamos la planificación adecuada. Puede ocurrir (pasa en muchas ocasiones)
que iniciemos la construcción con mucho entusiasmos y a la parición de las
diferentes dificultades que surgirán, nos cansemos, desestimemos continuar y
abandonemos el proyecto. Si éste fuera el caso, es recomendable hacer des-
aparecer toda muestra del mismo ya que el fracaso es siempre desagradable,
aunque se aprende mucho de ello, pero sólo los éxitos te permiten crecer.
Recordar con la visión de un proyecto a medias que no hemos sido capaces
de continuarlo, por las circunstancias que sean, nos hace dudar de nuestra
capacidad para realizar proyectos a medio o largo plazo y disminuye nuestra
propia autoestima.
Pero seamos positivos e imaginemos que eso no ocurrirá. Que estamos com-
prometidos con realizarlo y que vamos a conseguirlo. Lo que se acostumbra a
hacer en primer lugar es, una vez destapada la caja, localizar las instrucciones
de montaje. ¿Sería posible lograr montar el galeón sin esas instrucciones de
montaje? Talvez sí, pero es probable que no pudiéramos identificar todas las
piezas y que sobraran, montáramos antes elementos que deberíamos desmon-
tar después por no colocarlos en el orden necesario que impediría montar
otros elementos posteriores y un sinfín de dificultades que convertirían la
construcción del modelo en un esfuerzo sobre medido y comprometería el
éxito de la empresa, pudiendo incluso acabar en fracaso o en un final poco
exitoso alejado de la idea original.
Ya que el modelo viene con instrucciones de montaje, lo correcto es locali-
zarlas y planificar el trabajo en función de esas instrucciones. Ello nos permite
programar, distribuir los recursos, analizar donde podemos encontrar dificul-
tades y buscar información de forma previa para solventarlas cuando llegue
el caso, establecer hitos de control para cumplir con el programa en el plazo
que nos hayamos propuesto y tener el orden que nos permitirá progresar en
la consecución del proyecto.
Si atendemos a las instrucciones y a la planificación con orden y disciplina,
las posibilidades de finalizar la maqueta con éxito son realmente ciertas.
[ 33 ]
RECUERDA
[ 34 ]
[ 35 ]
El aprendizaje
La toma de decisiones
[ 36 ]
RECUERDA
[ 37 ]
RECUERDA
[ 38 ]
[ 39 ]
Públicos.
Medios de comunicación.
Actividades.
Aprendizaje.
Junto a las anteriores, pueden existir otras líneas estratégicas no menos im-
portantes y que atiendan a las especificidades propias de la propia organiza-
ción y de las actividades que desarrolla.
La siguiente lista tiene por objeto proporcionar unos patrones mínimos de
inicio de actuaciones que permitan determinar esas líneas definidoras del plan
estratégico de relaciones públicas:
Esclarecer propósitos y objetivos.
Determinar direcciones y prioridades.
Proveer un marco de acción para el desarrollo de las políticas.
Toma de decisiones.
Ayudar en la efectiva asignación de recursos.
Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y oportunidades.
Mayor confianza.
Mejorar la moral y motivación del personal.
Mejorar las relaciones.
Responder a situaciones inesperadas o sorpresivas.
Orientar el trabajo.
Introducción de disciplina.
[ 40 ]
RECUERDA
as líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son
L
aquellos itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de
la organización.
l elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organiza-
A
ción y los públicos con que se relacionará, se deben localizar aquellos
temas clave que posibilitarán la concreción de las líneas definidoras
del plan estratégico
os temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas
L
que definirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser
variados y de diversa índole encontrándose unos de carácter común
a todas las empresas y otros específicos propios dependientes de las
especificidades propias de cada organización
[ 41 ]
SUMARIO
[ 45 ]
para ponerlos a disposición del lector y que sea éste último quien decida de
que forma le prestan mejor servicio en su propia planificación estratégica.
Fases e ítems más habituales en un plan estratégico de relaciones públicas:
1 ª Fase. Planteamiento inicial. Punto de partida. En esta fase se tie-
nen presentes la visión de la empresa, sus políticas así como las metas y
los objetivos que se pretenden obtener.
2 ª Fase. Investigación y análisis. Conocer la situación de la organi-
zación, identificar a los públicos con los que se relaciona y sus actitudes.
También sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
3 ª Fase. Planificación. Teniendo presente la visión de la empresa, sus
metas y objetivos, en esta fase se confeccionan y distribuyen todos los
elementos y recursos que se utilizaran secuencialmente conforme a la
elaboración del preceptivo cronograma de acciones que permitirá al-
canzarlos.
4 ª Fase. Ejecución. Puesta en marcha del cronograma determinado
en la fase anterior. Atención a incumplimientos del cronograma y/o di-
ficultades e imposibilidades y medidas adoptadas para su corrección. La
fase de ejecución debe contener explicación detallada de cada una de
las acciones y recursos de toda clase para su realización que se desarrolló
en la fase de planificación así como la designación del tiempo en que se
ha de ejecutar.
5 ª Fase. Valoraciones y Adaptaciones. Establecimiento de hitos de
control, donde se analizan los retornos de información y se adoptan
decisiones así como las correcciones necesarias para lograr la visión de
la empresa, sus metas y objetivos.
Elementos integrantes
l breaffing. Exposición de la voluntad de la organización y dificulta-
E
des iniciales.
[ 46 ]
Elementos integrantes
Auditoria de la organización.
Encuestas, grupos focales.
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).
Identificación de públicos.
Investigación sobre opinión pública.
Estudio de los medios de comunicación de interés.
I dentificación de los recursos humanos, económicos y materiales dis-
ponibles.
Logo, slogan e imagen corporativa.
Auditoria de imagen.
Formas de darse a conocer.
Índice de motivación de los públicos.
3ª Fase. Planificación
Elementos integrantes
ronograma (planificación del tiempo) para todas las acciones a rea-
C
lizar.
[ 47 ]
[ 48 ]
4ª Fase. Ejecución
Elementos integrantes
Ejecución de las acciones planificadas para darse a conocer.
Puesta en marcha del calendario de comunicaciones.
Celebración de reuniones según calendario.
Puesta en marcha de las actuaciones contempladas en el cronograma.
Elementos integrantes
Análisis de la información que llega a la empresa.
Análisis de contenidos sobre la empresa en medios de comunicación.
[ 49 ]
2. Análisis e investigación
[ 50 ]
[ 51 ]
[ 52 ]
RECUERDA
[ 53 ]
3. Análisis externo
[ 54 ]
[ 55 ]
RECUERDA
[ 56 ]
[ 57 ]
RECUERDA
5. Análisis interno
El análisis interno, también parte integrante junto al análisis externo del
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, que se deta-
[ 58 ]
[ 59 ]
RECUERDA
6. Misión y objetivos
Se puede aceptar que la visión es el vínculo que existe entre el presente y lo
que se desea ser en un futuro; si se quiere ser más específico, en un futurible
en torno a los diez años. La visión puede entenderse como misión cuando se
acepta que lo que se quiere ser es lo mismo que lo que se debe ser. Existen
diferentes corrientes de opinión que se ubican en el terreno filosófico cuan-
do se tiende a argumentar si visión y misión puede o no ser lo mismo. Lo más
aceptado es que la misión es lo que tiene que hacer la organización; una meta
generalista que la organización tiene que alcanzar y que origina su existencia.
La visión puede entenderse como lo que se desearía ser, pero con un añadido
de utópico ya que, como toda visión, mezcla lo posible con lo deseable.
Otros autores defienden que la misión es la auténtica razón de ser de una
empresa, que la distingue de sus competidores y que actúa como descriptor
del negocio al que se dedica la organización.
En cualquier caso para aproximarse a la visión o cumplir la misión, es ne-
cesario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progresar hasta
[ 60 ]
ese espacio de culminación que es o son las metas (puede haber más de una).
Esos logros se les conocen con el nombre de objetivos.
Una empresa que tiene por misión facturar 1000 millones de euros al año,
debe establecer unas cuotas de crecimiento para alcanzar esa cifra en base a
unos objetivos periódicos. Es decir, se deben alcanzar unos objetivos de ventas
mensuales que permitan llegar a la meta descrita. Cualquier desviación a la
baja de esos objetivos, impedirá cumplir la misión.
Pueden darse objetivos parciales, específicos y objetivos globales, depen-
diendo de si un conjunto de acciones, que obedecen a una estrategia previa,
persiguen resolver una parte o el total de un resultado determinado encajado
en el plan que debe conducir al logro de la misión.
Los objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisables. En
metas a medio plazo (entre 3 y 5 años), es muy probable que los escenarios
de desarrollo hayan variado y sea necesario adecuar los objetivos a las nuevas
realidades. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no
varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.
Dentro de los objetivos más habituales dentro del plan estratégico esta la co-
rrecta gestión de la imagen corporativa, tratada por el profesional de las relacio-
nes públicas desde la identidad. Para lo anterior, es necesario auditar la imagen;
conocer como es percibida por los públicos con los que se relaciona y para ello
se emplean diferentes técnicas que persiguen saber el grado de notoriedad, es
decir cuanto se sabe de ella (entrevistas, encuestas, grupos focales, etc.)
El objetivo de lograr una óptima imagen figura, como ya se ha dicho, dentro
del plan estratégico de relaciones públicas de la organización. Ello se debe a
que una imagen óptima proporciona beneficios necesarios tales como:
Identificación de la organización por sus públicos.
Se diferencia de la competencia.
Sirve de referencia.
Proporciona preferencia.
Dada la importancia de la imagen, el profesional de las relaciones públi-
cas encuentra en la auditoria de imagen, una herramienta indispensable para
la planificación estratégica ya que le proporciona una valiosa información
[ 61 ]
RECUERDA
[ 62 ]
[ 63 ]
[ 64 ]
RECUERDA
S e entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una
organización en relación a los públicos con los que se relaciona.
Es cultura organizativa los valores éticos y la forma de orientar las
actuaciones de la organización.
La auditoria es una útil herramienta de investigación y análisis
que proporcionará la información necesaria para efectuar cambios
culturales.
Los «Stakeholders» son aquellos públicos afectados por las acti-
vidades de una organización, también conocidos como «públicos
interesados».
[ 65 ]
[ 66 ]
Deseo de mejora.
Sentido de pertenencia al grupo y/o empresa.
…
Los recursos humanos, dentro del plan estratégico de relaciones públicas
serán considerados como un público interno de especial atención al que hay
que incluir en las estrategias para conseguir su alineación con los objetivos,
metas, misión y visión de la compañía, a través de las personas.
Los recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos necesarios
para el logro de los objetivos y metas propuestos que no son humanos ni eco-
nómicos. Se comentaba en el apartado anterior, que el elemento humano es
el recurso indispensable por antonomasia; «las neuronas» son el principal acti-
vo. Se puede realizar acciones de relaciones públicas en que sólo intervenga la
persona, pero si se quiere aspirar a realizar grandes proyectos, que trasciendan,
se requieren otras disponibilidades.
En un plan estratégico de relaciones públicas, en lo referente a recursos
materiales los más frecuentes que podemos relacionar son:
El establecimiento (local, oficina, despacho…)
Servicios básicos (luz, agua…)
Mobiliario de oficina (mesas, sillas, armarios…)
Papelería (tarjetas de visita, sobres con membrete, sellos…)
Recursos tecnológicos (ordenadores, servidores, redes…)
Elementos de comunicación (teléfonos fijos, móviles, buscadores…)
Elementos reprográficos (fotocopiadora, fax, impresoras…)
Guías de comunicación, listados de medios…
…
Sobre los recursos financieros, comentar que el dinero es la «gasolina»
de las empresas y es importante al plantearse el plan estratégico, una pre-
misa básica que casi siempre se cumple: «todo cuesta el doble de dinero y el
doble de tiempo».
[ 67 ]
RECUERDA
n recurso es un elemento disponible que sirve para conseguir
U
lo que se pretende, ya sea para resolver una necesidad o realizar un
cometido.
n las organizaciones, los recursos son limitados y requieren ser
E
utilizados de forma óptima.
o se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponi-
N
bles, ya que será una pérdida de tiempo y dinero.
l recurso más valioso de que dispone una organización es su ca-
E
pital humano.
os recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos
L
necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestos que no
son humanos ni económicos.
El dinero es la «gasolina» de las empresas.
os recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los pla-
L
nes estratégicos de relaciones públicas. Sin dinero no hay empresa.
[ 68 ]
9. Los públicos
[ 69 ]
RECUERDA
os públicos constituyen un elemento fundamental en el ejerci-
L
cio de la profesión de relaciones públicas.
as relaciones públicas solo pueden existir si hay otros grupos inte-
L
resados en mantener relaciones con la organización.
s primordial para el profesional de las relaciones públicas conocer
E
bien todos los públicos.
a «teoría situacional» sostiene la necesidad de obtener información
L
de los públicos directos para facilitar una mejor gestión de la orga-
nización.
[ 70 ]
cepto aceptable puede ser: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones
o afinidades comunes.
Debido a que las relaciones públicas precisan de recursos, herramientas y
estrategias es por lo que se presentan como una función directiva. Desde esta
perspectiva, se considera que las organizaciones se dirigen a varios públicos
de naturaleza diversa que acostumbran a ser heterogéneos y de diversa na-
turaleza. Junto al concepto de «públicos» se relaciona el de «opinión públi-
ca» entendido como distintas opiniones individuales que operan de forma
supra-individual, es decir, por encima del individuo mostrándose como una
agrupación de puntos de vista que deben ser tenidas en cuenta por el profe-
sional de las relaciones públicas en su plan estratégico ya que la evolución de
la opinión pública puede ser cambiante y se debe conocer los fundamentos
que la generan si se desea introducir alguna acción que propicie ese cambio
de forma favorable para los intereses de la organización.
Dado que la relación de la organización con los públicos es la piedra an-
gular de las relaciones públicas, es conveniente para el profesional estudiar en
profundidad los públicos con los que deberá trabajar y, si es posible, realizar el
análisis desde la visión que ofrecen diferentes disciplinas como la Psicología,
la sociología, la filosofía…
El concepto de «público» para la semiótica se entiende como el conjunto
de individuos, procesos, o espacios dinámicos y variables que se basan en la
construcción de una identidad común a través del intercambio de discursos
y significados.
Para la sociología, el público constituye una entidad simbólica creada por
un conjunto de personas que comparten un interés común independiente-
mente del territorio geográfico en el que se ubiquen.
Para la filosofía, los públicos son manifestaciones de la naturaleza humana
que abracan comportamientos en los que están presentes las cuestiones éticas
y morales.
Para la Psicología el concepto de «público» queda enmarcado en los com-
portamientos grupales y asociativos de los individuos ante determinadas cir-
cunstancias, situaciones, informaciones…
[ 71 ]
RECUERDA
úblico: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades
P
comunes.
pinión pública: Distintas opiniones individuales que operan de
O
forma supra-individual, mostrándose como una agrupación o con-
junto de puntos de vista.
l concepto de público varía dependiendo del área de conocimien-
E
to que la analiza: Psicología, sociología, filosofía, semiótica…
[ 72 ]
RECUERDA
ara la correcta confección de un plan estratégico de relaciones pú-
P
blicas, es necesario que el profesional que lo diseña conozca cuáles
son los criterios de comunicación y relacionales con los que se debe
dirigir a los distintos públicos.
ipología de públicos: Estudio de las características de un con-
T
junto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades co-
munes.
12. Clasificación
La teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen a un públi-
co genérico, sino a varios públicos, que son variados, heterogéneos, dinámicos
y que pueden superponerse o estar interconectados entre sí.
[ 73 ]
[ 74 ]
[ 75 ]
RECUERDA
a teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen
L
a un público genérico, sino a varios públicos, que son variados, he-
terogéneos, dinámicos y que pueden superponerse o estar interco-
nectados entre sí.
Clasificar los públicos es establecer un orden o disposición con arre-
glo a determinadas condiciones o cualidades de los diferentes públi-
cos con los que se relaciona la organización.
La matriz propuesta por Lindemann (2001), clasifica a los stakehol-
ders según su nivel de satisfacción con la organización.
[ 76 ]
aplicar a cada uno de ellos para obtener los resultados previstos con la mayor
eficacia en el diseño del plan estratégico de relaciones públicas.
Sobre el concepto de variable, decir que es una magnitud cuyos valores
están determinados por las leyes de la probabilidad y que permite medicio-
nes. Seguidamente se introducen unas breves explicaciones sobre las variables,
prestadas de la estadística, a la que se deberá consultar si se desea profundizar
en este campo.
Las variables cualitativas son aquellas que expresan características, cuali-
dades o modalidades sobre el objeto de análisis. Los resultados de la medición
se denominan atributos o categorías, y esa información permite su clasifica-
ción, lo que es muy útil para diseñar los planes estratégicos.
Las variables cualitativas pueden ser ordinales (relativas al orden o suce-
sión, por eje. 1,2, 3… bajo, medio, alto…) y nominales que son cuando no
pueden ser sometidas a un orden (por eje. los colores). También pueden ser
dicotómicas cuando sólo pueden tomar dos valores (p. eje. si o no).
Las variables también pueden ser independientes, cuando es manipulada
por el estratega para analizar sus incidencias sobre la variable dependiente
que es la que depende de los resultados de otras variables que formen parte
del estudio.
Entre las variables más habituales que son objeto de estudio para desarrollar
las estrategias adecuadas dentro del plan de relaciones públicas se encuentran:
l fortalecimiento de la identidad corporativa: Esta variable
E
mide la influencia de los distintos públicos para la construcción de la
identidad común que a la organización le interesa compartir.
apacidad de influencia entre otros públicos: Papel ejercido por
C
prescriptores, agentes sociales, mediadores, líderes de opinión...
I ntereses económicos: Como siempre, el dinero es la «gasolina» de
las organizaciones y todas las cuestiones que giran en torno a temas
económicos priman en las estrategias corporativas.
a difusión directa: Otra variable que trata sobre la percepción de
L
los públicos sobre la imagen de la organización.
[ 77 ]
RECUERDA
as variables permiten introducir los criterios que permiten determinar
L
la importancia que tienen los diferentes públicos para la organización.
Las variables son magnitudes cuyos valores están determinados por
las leyes de la probabilidad y que permite mediciones.
Las variables cualitativas son aquellas que expresan características,
cualidades o modalidades sobre el objeto de análisis.
Las variables más comunes son: Dependientes, independientes,
ordinales, nominales y dicotómicas.
[ 78 ]
RECUERDA
as variables cuantitativas las cuales se expresan mediante nú-
L
meros.
as variables cuantitativas se sustentan en el principio de que todo
L
puede ser experimentado y medido.
as variables discretas son aquellas que entre dos valores próximos
L
puede tomar a lo sumo un número finito de valores.
as variables continuas son las que pueden adquirir cualquier valor
L
dentro de un intervalo específico.
[ 79 ]
blicos con los que se relaciona la organización. A través del mapa de públicos,
es posible mejorar el conocimiento de éstos, lo que propicia una información
muy valiosa que permite a la organización diseñar sus estrategias comunica-
cionales enmarcadas en el plan estratégico de relaciones públicas.
Para la elaboración de un correcto mapa de públicos que permita diseñar
las estrategias adecuadas para el logro de objetivos y metas propuestos, prima
un diseño y análisis sustentado en las siguientes premisas:
ada organización genera sus propios públicos en función de la mi-
C
sión y visión que de origen a la misma.
ada organización tiene su propia jerarquía de públicos, diferente al
C
esto y con tratamientos diferenciados.
ada uno de los públicos integrantes del Mapa tiene su propia idio-
C
sincrasia, intereses y expectativas.
ntre la organización y los públicos integrantes del Mapa, se genera
E
unos vínculos que son diferenciados entre sí.
Al analizar los públicos que integran el Mapa, existe un elemento singular
que debe ser tenido muy en cuenta por el profesional de las relaciones públi-
cas: El vínculo.
El vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la organización
y los públicos. Este vínculo también es susceptible de análisis destacando los más
comunes que se pueden encontrar en un Mapa de Públicos genérico:
I nteresados: El vínculo está claramente definido y establece lazos que
perduran mientras permanezca el interés.
ermisibilidad: El lazo se entiende establecido en base a unas auto-
P
ridades, que pueden ser de carácter directivo, accionarial... que ejercen
control.
egales: Son aquellos vínculos que se caracterizan por que existen
L
una normativa que obliga a la organización o al público en cuestión.
ormativos: Hace referencia a usos y costumbres sociales imbricadas
N
en la ubicación geográfica, en la naturaleza del grupo, etc.
Difusos: No queda clara la relación o lazo que los aglomera.
[ 80 ]
Los Mapas de Públicos más generalizados suelen contar con unos elementos
reincidentes en la mayoría de ellos. Con ánimo ilustrativo, se citan a conti-
nuación los más comunes y que se relacionan por si pueden ser de utilidad al
profesional que debe elaborar su propio Mapa de Públicos en su plan estraté-
gico de relaciones públicas:
[ 81 ]
RECUERDA
n mapa de públicos es una representación gráfica de carácter
U
temático que tiene como principal finalidad identificar y jerar-
quizar todos los públicos con los que se relaciona la organización.
l vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la
E
organización y los públicos.
[ 82 ]
SUMARIO
DEBILIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS ANÁLISIS
INTERNO EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Proceso de análisis
[ 85 ]
[ 86 ]
[ 87 ]
RECUERDA
l análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportuni-
E
dades) es una herramienta que permite conocer el posicionamiento
estratégico de la organización.
as Fortalezas y Debilidades configuran el bloque conocido como
L
«análisis externo» integrante del esquema D.A.F.O.
as Debilidades y Fortalezas son conocidas como variables contro-
L
lables de carácter interno para la organización y, por tanto, se puede
trabajar sobre ellas para mejorar los aspectos que presenten carencias,
una vez conocidas y analizadas.
[ 88 ]
[ 89 ]
RECUERDA
Oportunidades: Se entiende por oportunidad cualquier situación fa-
vorable, ya sea presente o futura, proporcionada por el entorno a la or-
ganización que si es aprovechada, proporciona ventajas competitivas.
menazas: Son situaciones desfavorables, presentes o futuras, que
A
comprometen a la organización poniéndola en situación de riesgo
para el logro de su misión o incluso para su propia supervivencia.
os elementos que caracterizan a las Oportunidades y Amenazas
L
son de origen externo a la organización y conviene distinguir en-
tre los que pueden producir efectos favorables (oportunidades) que
se deben aprovechar o adversos (amenazas) que se deben disminuir,
eliminar o convertir en oportunidad.
[ 90 ]
[ 91 ]
Poder negociación
de los clientes
Amenazas de
Amenazas de
productos o servicios Rivalidad entre los competidores del mercado
nuevos competidores
sustitutos
Poder negociación
de los proveedores
[ 92 ]
Oportunidad Amenaza
[ 93 ]
[ 94 ]
[ 95 ]
RECUERDA
l análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportu-
E
nidades (D.A.F.O.) es una herramienta metodológica, muy útil
en la estrategia empresarial, que permite conocer las características
internas de la organización y su competitividad en el nicho de mer-
cado que opera.
El análisis integral D.A.F.O. consta de cuatro pasos básicos:
• Análisis interno (Debilidades y Fortalezas).
• Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades).
• Elaboración de la matriz D.A.F.O.
• Análisis de resultados.
os factores que se incorporan a la Matriz D.A.F.O. corresponden
L
a un análisis en un momento determinado del tiempo. Conviene
recordar que, tanto los condicionantes internos como externos son
dinámicos y cambiantes.
os análisis de resultados suponen un importante instrumento
L
para diagnosticar las acciones necesarias a emprender por la organi-
zación en el marco del plan estratégico para seguir en su curso hacia
el logro de la misión.
el análisis de la matriz D.A.F.O surgen cuatro posibilidades estra-
D
tégicas:
1. Estrategias de Supervivencia.
2. Estrategias Adaptativas.
3. Estrategias Defensivas.
4. Estrategias Ofensivas.
[ 96 ]
SUMARIO
Como ya se ha comentado en otras partes de esta obra, las empresas cada vez
se ajustan mas a un patrón filosófico definido de forma expresa y concreta.
Paso ya el tiempo en que un líder creaba su organización a su imagen y se-
mejanza y así permanecía en el tiempo hasta que las repercusiones biológicas
del paso del tiempo lo apartaban del puente de mando, dejando a la empresa
«huérfana» de su líder carismático y sin un horizonte claro de gestión. Este
tipo de empresas, no suelen sobrevivir en más de dos generaciones a su socio
fundador, ya que carecen de autonomía propia, no son entes con fin en sí
mismo, sino que se limitan a ser una proyección de las inquietudes de su líder,
sin una visión definida ni un objetivo claro.
Hoy en día las organizaciones, incluso la más tradicionales y familiares se
plantean la necesidad de definir los elementos clave de su existencia, como
son su filosofía empresarial y los valores que defiende.
En este sentido es normal y muy necesario para poder formular o refor-
mular objetivos el tener definido en cada empresa u organización cual es la
misión a la que están encomendados y que visión tiene la dirección de la
misma, en el sentido y alcance que ya se ha expuesto en otros apartados de la
presente obra.
De todo lo anterior se puede deducir que la designación de objetivos de un
plan de RRPP no es un trabajo fácil, ya que en numerosas ocasiones no se
tienen todos los datos necesarios para evaluar situaciones y determinar nece-
sidades, existiendo serias dudas sobre elementos fundamentales tales como la
orientación que pretende dar al negocio la dirección o el nivel de convenci-
miento que tiene el consejo de administración sobre la necesidad de aplicar
fondos en un plan de RRPP.
[ 99 ]
[ 100 ]
[ 101 ]
Voluntarismo exagerado
Presiones temporales:
ventanas de tiempo. PROBLEMAS EN LA DEFINICIÓN Objetivos poco
Ventanas de DE OBJETIVOS definidos por la
oportunidad dirección
Falta de Desconocimiento
experiencia Entorn socio-económico
De todo lo anterior se infiere, que una vez iniciada la ejecución del plan de
RRPP es de vital importancia no perder el pulso de ejecución, elaborando y
analizando de forma directa, secuencial y programada informes de situación
que permitan tener una visión objetiva de la ejecución del plan y de sus resul-
tados. En este sentido, la figura del Jefe de Proyecto es fundamental, ya que
será la pieza clave de coordinación de los trabajos realizados por los diferentes
[ 102 ]
equipos y será el que tenga que conjugar las diferentes necesidades al tiempo
que realiza los correspondientes análisis de situación y buscará las líneas de po-
sible mejora tanto en objetivos finales como objetivos intermedios.
Evidentemente la reformulación de objetivos de tipo estratégico es harto
complicada, ya que dependen de numerosos factores tales como la filosofía
empresarial, el nivel dentro de la pirámide de mando del jefe de proyecto, la
dimensión de la empresa, la evolución tecnológica, etc., por tanto cualquier
planteamiento en dicho sentido requerirá de todos los apoyos necesarios y de
un análisis coste-beneficio riguroso. Hay que tener en cuenta que la formula-
ción de objetivos de tipo estratégico dentro de un plan de RRPP comporta
una carga de tipo filosófico empresarial importante, donde se implican todas
las políticas de gestión de la empresa, tanto las que afectan al cliente externo
(consumidores, proveedores de todo tipo, administraciones, etc.) como al clien-
te interno (personal propio, colaboradores propios, creativos propios, etc.)
Sensu contrario, la reformulación de objetivos de tipo táctico, es decir, aque-
llos que pretende solventar un problema concreto, puntual y que está frenan-
do a la organización para la consecución de sus objetivos estratégicos, no es
una tarea complicada en la mayoría de las ocasiones, de hecho, la experiencia
nos demuestra que son este tipo de objetivos los que se suelen cambiar a dia-
rio especialmente en las fases de implementación de los planes de RRPP, ya
que son sólo instrumentos para conseguir los objetivos que verdaderamente
busca la empresa que son los de tipo estratégico.
RECUERDA
as empresas cada vez se ajustan mas a un patrón filosófico definido
L
de forma expresa y concreta, en el concepto misión y en el concep-
to visión.
a designación de objetivos de un plan de RRPP no es un trabajo
L
fácil.
S on problemas que se plantean en un plan estratégico de RRPP la
complejidad que significa ir contra la costumbre e inercia y los cau-
sados por la medición de la percepción positiva o negativa.
[ 103 ]
[ 104 ]
[ 105 ]
RECUERDA
a definición de objetivos dentro de un plan de RRPP es el alma
L
mater del plan.
Clasificación de objetivos según el tiempo de ejecución:
bjetivos a corto. Se entiende aquellos objetivos que se pueden
•O
conseguir en un periodo inferior a un año, o una campaña estacio-
nal
bjetivos a medio. En principio se tratan de objetivos cuya con-
•O
secución tiene un ámbito temporal entre uno a tres años,
bjetivos a largo. Los más difíciles de conseguir. El plazo temporal
•O
suele acercarse a los cinco años.
[ 106 ]
[ 107 ]
[ 108 ]
[ 109 ]
Estrategia de similitud
[ 110 ]
RECUERDA
esde la más antigua historia del hombre, este se ha caracterizado
D
por la capacidad de pensar planes que faciliten sus objetivos.
Aproximación a tipos de estrategias:
• Estrategia de saturación.
• Estrategia de falsa retirada.
• Estrategia envolvente.
• Estrategia mancha de aceite.
• Estrategia de similitud.
• Estrategia de opuestos.
• Estrategia comparativa.
as organizaciones en su plan de RRPP usan varias estrategias a la
L
vez o de forma secuencial lo que denominaremos estrategia múltiple.
ay que valorar la situación y el entorno en la cual hay que utilizar
H
las estrategias agresivas o las estrategias de defensa.
[ 111 ]
SUMARIO
1. Timing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
[ 115 ]
[ 116 ]
Con dicha herramienta podremos tener una visión concreta del consumo
de recursos efectuado, así como de las posibles desviaciones horarias que se
hayan sufrido en la ejecución de lo planificado.
Por último, como herramienta también de control de proyectos se encuen-
tra el Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique):
[ 117 ]
RECUERDA
l Timing consiste en la concreción en el tiempo de las acciones a
E
desarrollar con el mínimo coste en recursos humanos y económicos.
iming, es un elemento de vital importancia para el éxito o fracaso
T
de un plan estratégico de RRPP.
Hay que tener presente en la planificación del tiempo de ejecución
y su control una serie de elementos básicos como son:
• La cantidad de recursos humanos aplicados al proyecto.
[ 118 ]
2. Asignación de responsabilidades
[ 119 ]
Un menor tiempo.
Una mayor calidad.
Un mejor resultado.
Lógicamente, este escenario ideal, donde el Jefe de Proyecto o Director de
Campaña dispone:
PROBLEMÁTICA EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN UN PLAN DE RRPP
NIVEL DE EFICIENCIA
DISPONIBILIDAD
RECURSOS FINANCIEROS
[ 120 ]
[ 121 ]
RECUERDA
a asignación de responsabilidades en los proyectos es una tarea no
L
siempre fácil.
a asignación de responsabilidades en los proyectos se mueve bajo
L
tres variables:
• El nivel de eficiencia de cada elemento incurso en el proyecto.
• La disponibilidad temporal y personal de los elementos asignados
al proyecto.
• Los recursos financieros asignados.
l objetivo inicial siempre será asignar de la forma más eficiente
E
posible los recursos más adecuados para cada tarea, de tal forma que
se consiga:
• Un menor coste.
• Un menor tiempo.
• Una mayor calidad.
• Un mejor resultado.
a asignación de responsabilidades se tendrá que realizar conjugando
L
de forma equilibrada y harmónica los recursos que se dispongan:
os grandes categorías de elementos intervinientes: los externos
D
y los internos.
s una buena práctica la creación de un Registro Documental de
E
la Asignación de Responsabilidades.
s una práctica común el plantearse una serie de penalizaciones
E
por incumplimiento a los proveedores.
[ 122 ]
SUMARIO
[ 125 ]
[ 126 ]
Informe presupuestario
[ 127 ]
RECUERDA
l presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere
E
minuciosidad y precisión.
a primera discriminación en las partidas presupuestarias será la que
L
se contemple entre gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo.
Interesará, en casi todas las situaciones, que el mayor número posible
de gastos sean fijos.
uanto mayor sea porcentualmente la partida presupuestaria asig-
C
nada para gastos fijos en el plan de RRPP, más fácilmente será con-
trolable.
n proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desviación
E
comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto.
Tipos de escenarios presupuestarios:
• Presupuesto optimista.
• Presupuesto pesimista.
• Presupuesto neutro.
Para la realización del presupuesto habrá que tener presente los costes
directos e indirectos de los recursos, humanos, materiales y financieros.
[ 128 ]
desarrollo del proyecto. Una buena planificación inicial del proyecto deter-
minará de forma concreta los hitos de control temporal y material que per-
mitan determinar de forma objetiva el cumplimiento o no de lo planificado
y aprobado por la dirección de la organización.
Los tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser variados,
determinándose lo más adecuados para cada necesidad concreta, pudiéndose
enumerar de forma enunciativa a modo de ejemplo, entre otros:
Fase inicial:
1. Designación de responsabilidades
2. Asignación de presupuesto
3. Redacción del Acta de inicio de proyecto.
4. Etc.
Fase de desarrollo:
1. Firma de campaña de publicidad en radio/ tv/ otros
2. Firma de línea de financiación con entidad bancaria
3. Contratación de suministros de material
4. Contratación de profesionales externos
5. Etc.
Fase de ejecución:
1. Control mediante encuestas de percepción de imagen del target objetivo de la
campaña
2. Informes de ejecución presupuestaria.
3. Informes de acciones temporales.
4. Etc.
Fase final y valoración:
1. Presentación de informe final al Comité de Dirección/Gerencia, etc.
2. Presentación del informe Nielsen sobre cuota de mercado.
3. Etc.
[ 129 ]
12000
10000
8000
Trabajo
6000
4000
2000
0
T4 T1 T2 T3 T4
2006 2007
[ 130 ]
[ 131 ]
RECUERDA
l control de la ejecución de un plan de RRPP es una tarea que
E
requiere unas herramientas concretas y una sistemática definida.
na buena planificación inicial del proyecto determinará de forma
U
concreta los hitos de control temporal y material.
os tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser va-
L
riados.
n elemento imprescindible en cualquier plan de RRPP son los
U
informes periódicos de evolución.
na buena práctica y que la experiencia en grandes corporaciones
U
nos dice que es la más usual es presentar un resumen ejecutivo.
a evaluación del plan de RRPP dependerá en gran parte de los
L
objetivos designados en su redacción inicial y/o en sus correcciones
posteriores.
Elementos de evaluación del Plan RRPP.
• Elementos presupuestarios.
• Elementos de ejecución de acciones.
• Elementos de valoración de resultados obtenidos.
• Propuestas de mejora para posibles acciones futuras.
[ 132 ]
SUMARIO
1. Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP. . . . 135
[ 135 ]
[ 136 ]
[ 137 ]
[ 138 ]
[ 139 ]
[ 140 ]
[ 141 ]
[ 142 ]
Firma Electrónica.
Directiva 1999/93/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13
de Diciembre de 1999, por la que se establece un marco comunitario
para la Firma Electrónica.
Publicidad engañosa.
Directiva 97/55/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 6
de octubre de 1997 por la que se modifica la directiva 84/450/CEE
sobre publicidad engañosa, a fin de incluir en la misma la publicidad
comparativa.
Publicidad.
Ley 34/1988, de 11de noviembre, General de Publicidad.
Código Penal. Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre.
Contenidos ilícitos y nocivos.
Decisión nº 276/1999/ce del Parlamento Europeo y del Consejo de
25 de Enero de 1999 por la que se aprueba un Plan Plurianual de
Acción Comunitaria para propiciar una mayor seguridad en la utili-
zación de internet mediante la lucha contra los contenidos ilícitos y
nocivos en las redes mundiales.
ey 32/2003, de 3 de noviembre, General de Telecomunica-
L
ciones.
De todas las anteriores disposiciones legales, en este libro sobre plan estraté-
gico de relaciones públicas, se centra la atención en aquellas que, por afectar
muy directamente el trabajo del profesional de las relaciones públicas, conlle-
van además un riesgo muy severo de sanción para sus infracciones. Estas son
la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electró-
nico (LSSICE) que tiene mucho que ver con las comunicaciones por correo
electrónico y páginas web, así como la Ley Orgánica de Protección de Datos
Personales (LOPD).
Ambas normas tienen regímenes sancionadores para sus infracciones que
pueden llegar a los 600.000 euros, que además pueden ser sanciones acumu-
lativas y que no distinguen en sus sanciones la dimensión de la organización,
pudiendo recaer incluso en un autónomo con escasos ingresos.
[ 143 ]
RECUERDA
l concepto «nuevas tecnologías» genera, discusiones y desacuerdos
E
y no es hasta muy recientemente, que se incluye una definición en
algunos diccionarios y enciclopedias.
a Agencia Española de Protección de Datos es un organismo
L
que se encarga de la verificación y control de todos los ficheros, in-
formatizados o no, que contengan datos personales.
xisten otras agencias en distintas comunidades autónomas como
E
Catalunya, País Vasco, Madrid… y siguen creándose.
S e entenderá como dato personal todo aquel que se refiera a una
persona identificada o identificable.
a tecnofobia, se entiende como el temor que experimenta un
L
sujeto ante las nuevas tecnologías.
La LOPD
[ 144 ]
«La presente Ley Orgánica tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que
concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los
derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e
intimidad personal y familiar (art. 1 de la LOPD)»
Recordar que «Dato personal» es cualquier información referente a una
persona identificada o identificable (identificada: el nombre y apellidos
de alguien lo identifica. Identificable: la fotografía de alguien, por ejemplo,
también lo identifica y tiene consideración de dato personal).
La Ley es de aplicación a cualquier información que permita identificar a
una persona, sea cual fuere el soporte en el que se encuentre esa información
(un CD, una hoja de papel, una etiqueta, un listado...) y a cualquier uso pos-
terior que se haga de ella.
La ley excluye aquellos datos personales de uso doméstico (nuestra agen-
da particular, por ejemplo) y ficheros específicos, como los de investigación
de terrorismo, ficheros regulados por la legislación de régimen electoral, etc.
Los datos personales que se recaben para las acciones de comunicación, de-
ben ser los estrictamente necesarios para desarrollar la actividad que motiva
su recogida y que esta actividad debe quedar suficientemente entendida para
el que facilita sus datos personales. A modo de ejemplo, no se aceptaría un
formulario de inscripción en un videoclub que recabara la orientación sexual
o la salud de los inscritos. Sólo se pueden recoger estrictamente aquellos datos
indispensables para realizar la actividad legítima de la organización que los
recaba.
Los datos personales recogidos no deben usarse para otras finalida-
des incompatibles con las que motivaron su recogida; un ejemplo de esto,
siguiendo el caso del videoclub, sería utilizar la base de datos de clientes, los
cuales facilitaron sus datos para alquilar películas, para enviarles publicidad de
viajes turísticos de otro negocio que el dueño pudiera tener.
A lo anterior, se acepta una excepción que hace referencia a utilizar los
datos para fines históricos, estadísticos o científicos; pero deberá quedar sufi-
cientemente acreditado.
Otra obligación es la de mantener la base de datos actualizada y que los
datos sean veraces.
[ 145 ]
De igual forma se advierte que los datos no pueden quedar eternamente ins-
critos en las bases de datos. Una vez finalizada su utilidad, deben ser eliminados.
Sólo deben permanecer en el sistema el tiempo por el que legalmente se pueda
reclamar (por ejemplo, para una inspección de Hacienda). En caso de datos sa-
nitarios o de litigios, el tiempo de tenencia puede variar ostensiblemente.
Se debe facilitar el derecho de acceso, salvo cancelación legal de los datos y,
por supuesto, los datos recabados siempre se harán de forma legítima y con
información suficiente y consentida de los afectados.
Aspecto muy importante. Forma parte del concepto básico a tener presente
cuando se tratan datos de carácter personal; es decir, los datos personales den-
tro de la organización deben entrar en base a tres supuestos:
1. Que una ley autorice a tenerlos.
2. Que se establezca una relación jurídica.
3. Que el titular preste su consentimiento.
Para recabar el consentimiento previamente se le debe comunicar de una
serie de información que hacer referencia a la utilización de los datos y la
identificación del responsable.
Los datos de carácter personal a efectos de seguridad y confidencialidad de
los mismos, gozan de una jerarquía que se incrementa conforme a la sensibi-
lidad sobre la información que revelan. Así tenemos el siguiente esquema:
AGRUPACIÓN DE LOS DATOS PERSONALES
[ 146 ]
La LSSICE
[ 147 ]
LSSICE
Leyes de IVA
Condiciones generales Venta a distancia
de Contratación Comercio minorista
LOPD
[ 148 ]
muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo
como la LOPD.
Cuando se vaya a proporcionar un servicio por vía electrónica hay que
tener presente el tipo de información que se va a tratar. Los contenidos que
hagan referencia a cuestiones de raza, sexo, religión, opinión, nacionalidad,
discapacidad o circunstancias personales son objeto de especial atención de
esta Ley y convendrá determinar que no contravienen este ordenamiento, por
lo que es recomendable la lectura atenta de esta disposición legal en caso de
que se vayan a tratar datos de esa consideración.
La LOPD y la LSSICE tienen muchas complejidades que el profesional de
las relaciones públicas, si va a tratar con datos personales, debe conocer para
evitar realizar acciones que puedan comprometer a la organización tanto por
el riesgo económico que supone una infracción, como por el deterioro
de imagen que puede suponer que le impongan una sanción por un mal
tratamiento de datos personales. Por ello, se recomienda la lectura atenta de la
ley y la consulta a expertos en caso de dudas o antes de realizar determinadas
acciones.
En este sentido, los autores del presente texto estamos a disposición de los
lectores para cualquier duda, consulta o aportación que quieran plantearnos.
RECUERDA
uchas de las acciones que desarrollará el profesional de las relacio-
M
nes públicas en la elaboración del plan estratégico de la organización
tratarán con datos de carácter personal, conviene conocer la LOPD
y, si se dispone de un sitio web, también la LSSICE
«Dato personal» es cualquier información referente a una persona
identificada o identificable
os datos personales recogidos no deben usarse para otras fina-
L
lidades incompatibles con las que motivaron su recogida
a LOPD, una ley garantista, permite al titular de sus datos persona-
L
les ejercer unos derechos:
[ 149 ]
[ 150 ]
[ 151 ]
La comunicación que se realice a un grupo de personas o incluso a una sola viene su-
pervisada por el cumplimiento de diferente legislación.
[ 152 ]
[ 153 ]
[ 154 ]
[ 155 ]
[ 156 ]
13. Reclamaciones
Las acciones provenientes de reclamaciones suelen llevar implícita cierta acri-
tud por parte del afectado. Conviene extremar las precauciones en el trata-
miento de esa reclamación y no efectuar comunicaciones ni tratamientos no
autorizados. Las personas, a veces, por despecho o desconfianza pueden pro-
mover acciones de denuncia ante organismos de control que pueden implicar
una inspección o una sanción.
[ 157 ]
[ 158 ]
[ 159 ]
•B
ases de datos cedidas para que se hagan trabajos con ellas:
Un cliente puede encargar a una agencia de publicidad o un gabinete
de relaciones públicas que haga un envío de publicidad o comunicado.
Debe existir un convenio de confidencialidad (art. 12.2 de la LOPD)
firmado entre las partes que evite el riesgo de sanción por comunica-
ción ilegal de datos.
ases de datos propias: Asegurarse que se dispone del consenti-
•B
miento de los afectados para ese tratamiento o que los datos provienen
de una base de datos amparada por ley o de un repertorio público.
21. Producciones
[ 160 ]
23. Investigaciones
[ 161 ]
Tanto para las acciones de publicidad como de relaciones públicas que se va-
yan a realizar dentro de canales telemáticos y más concretamente, en entornos
web, la casuística es muy grande y a continuación se singulariza las recomen-
daciones a este respecto.
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RECUERDA
n cuestiones de protección de datos hay dos elementos básicos a
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tener en cuenta cuando vamos a trabajar con datos personales:
1. Necesidad de que una habilitación legal nos permita tener ese
dato.
2. Que forme parte de una relación jurídica.
3. Disponer del consentimiento del titular de ese dato.
uando se dispone de un sitio web, la LSSICE entiende que el mero
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hecho de identificar a la organización tiene un efecto «escaparate» y
por tanto, actividad económica y debe cumplir con esta normativa.
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SUMARIO
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RECUERDA
l protocolo hace referencia a las normas que se deben seguir en la
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realización de cualquier evento.
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2. Organización de actos
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Planificación
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asocien como algo suyo. Suele ser un acto muy efectista y transmite con-
fianza de la organización hacia los públicos al mostrar «que no tiene nada
que ocultar». Al tiempo, genera cultura corporativa entre los públicos y es
herramienta eficaz de integración social.
En ocasiones, con el propósito de incrementar simpatías, se suele realizar
obsequios a las visitas en forma de productos, si es que ello es posible. Al
final de la visita, la entrega junto al obsequio de información sobre la ins-
titución es un acto muy positivo.
El profesional de las relaciones públicas, puede aprovechar estas ocasiones
para obtener información sobre la percepción que tiene el público sobre
el que se esté actuando acerca de como perciben ala institución. No es
extraño, por ello, que se solicité a los asistentes el rellenar un pequeño
cuestionario con aquellas preguntas básicas y estratégicas para el mejor
conocimiento de la organización sobre los públicos con que se relaciona.
Para este acto, es necesario tener presente algunas cuestiones, como pue-
den ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-
C
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
eterminar si las vistas precisan de medios de desplazamiento como
D
pueda ser contratar autocares y establecer un lugar apropiado para el
encuentro y su retorno posterior.
S elección de los medios de comunicación y la forma de actuar con
ellos para comunicar cuando se producen estas jornadas y sus resul-
tados.
n ocasiones, pueden asistir menores. Importante tener resueltas las
E
cuestiones jurídicas como son los permisos de los tutores legales.
ebido a la presencia de personas ajenas en la organización, se debe
D
valorar si es conveniente contratar un seguro que pueda cubrir algún
tipo de incidente como pueda ser de ejemplo la caída por una escalera
de un visitante o cualquier otro tipo de riesgo, si es que se aprecia.
Elaboración y seguimiento de un programa de visita.
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SUMARIO
Invitación
Principales elementos que deben tenerse presentes en la confección de una
invitación:
Objetivo de la invitación.
Identificación de la persona que invita.
Cargo de la persona que invita.
Nombre de la organización que representa la persona que invita.
Nombre y apellidos del invitado.
Cargo del invitado.
Nombre de la organización que representa.
Naturaleza del acto o ceremonia.
Tipo de acto o ceremonia a que se invita.
Lugar donde se desarrollará el acto.
Fecha y hora en que se realizará el acto o ceremonia ( indicar horas límites
en aquellos casos que lo requiera).
Indicar si es preceptiva la confirmación de asistencia y la forma.
Indicar la indumentaria, si es preceptiva.
Indicar la fecha de confección de la tarjeta.
Forma común de proceder con el envío de las tarjetas de invitación:
as invitaciones deben enviarse con una antelación que oscile entre los
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7 y 21 días.
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ener presente el diseño de la invitación para que sea acorde con la inten-
T
ción del acto y la imagen de la institución.
Identificar al homenajeado si es el caso.
s importante para el profesional de las relaciones públicas tener con-
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firmación de los asistentes con el propósito de organizar las actuaciones
inherentes al evento. Dos días de antelación acostumbra a ser un margen
racional.
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