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RobeRt b.

Cialdini


W ie s i e s i C h
selbst Und ihRen
M it M e n s C h e n
aU F d ie s C h l iC h e
ko M M e n

Cialdini Verlag Hans Huber
Die Psychologie des Überzeugens Psychologie Sachbuch

Wissenschaftlicher Beirat:
Prof. Dr. Guy Bodenmann, Zürich
Prof. Dr. Dieter Frey, München
Prof. Dr. Lutz Jäncke, Zürich
Prof. Dr. Franz Petermann, Bremen
Prof. Dr. Hans Spada, Freiburg i. Br.

© 2013 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern


Dieses Dokument ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt und darf in keiner Form vervielfältigt und an Dritte weitergegeben werden.
Aus: Robert B. Cialdini – Die Psychologie des Überzeugens. 7. Auflage.
© 2013 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern
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Aus: Robert B. Cialdini – Die Psychologie des Überzeugens. 7. Auflage.
Robert B. Cialdini

Die Psychologie
des Überzeugens
Wie Sie sich selbst und Ihren Mitmenschen
auf die Schliche kommen

Aus dem amerikanischen Englisch


von Matthias Wengenroth

Verlag Hans Huber

© 2013 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern


Dieses Dokument ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt und darf in keiner Form vervielfältigt und an Dritte weitergegeben werden.
Aus: Robert B. Cialdini – Die Psychologie des Überzeugens. 7. Auflage.
Die siebte deutsche Auflage basiert auf der fünften amerikanischen Auflage von INFLUENCE,
die 2009 bei Allyn & Bacon (a Pearson Education Company, Needham Heights, MA) erschienen ist.
© 2001/2009 by Allyn & Bacon.

Programmleitung: Tino Heeg


Lektorat: Dipl. Psych. Edeltraud Schönfeldt, Berlin
Korrektorat: Lydia Zeller Steinmann
Herstellung: Daniel Berger
Umschlaggestaltung: Anzinger Wüschner Rasp, München
Druckvorstufe: Claudia Wild, Konstanz
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Köselbuch, Krugzell
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www.verlag-hanshuber.com

7. Auflage 2013
© 2013 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern
(E-Book-ISBN (PDF) 978-3-456-95150-8)
(E-Book-ISBN (EPUB) 978-3-456-75150-4)
ISBN 978-3-456-85150-1

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Inhalt
Über den Autor  9
Vorwort  11
Anmerkung zur 6. Auflage  12
Einführung  15

1. Kapitel
Die Waffen der Einflussnahme  19
«Klick, surr»  21
Teuer = gut und andere (vor)eilige Schlüsse  26
Die Nutznießer  31
Jiu-Jitsu  34
Zusammenfassung  40
Übungsfragen  41

2. Kapitel
Reziprozität  43
Wie die Regel funktioniert  49
Die Übermacht der Regel  50
Politik  55
Die (oft teuer bezahlte) Gratisprobe  58
Nicht erbetene Gefälligkeiten  62
Schlechte Geschäfte  65
Gegenseitige Zugeständnisse  69
Die Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-Taktik  72
Gegenseitige Zugeständnisse, der Wahrnehmungskontrast
und Watergate  76

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6  Die Psychologie des Überzeugens

In der Zwickmühle  79
Mehr oder weniger freiwillige Blutspenden  80
Nette kleine Nebeneffekte  81
Abwehrstrategien  83
Die Regel in ihre Schranken verweisen  84
Den Feind ausräuchern  86
Zusammenfassung  89
Übungsfragen  90

3. Kapitel
Commitment und Konsistenz  93
Wer A sagt ……  95
Der Luxus automatischer Konsistenz  97
Die Festung der Ignoranz  98
Leider, leider ausverkauft  101
Commitment: Auf Gedeih und Verderb  106
Herz und Verstand  116
Die magische Handlung  117
Eigene Entscheidungen und innere Überzeugungen  136
Wenn sich Entscheidungen ihre eigenen Gründe suchen …  141
Low Ball für einen guten Zweck  146
Abwehrstrategien  150
Signale vom Magen  150
Signale vom Herzen  153
Sind manche anfälliger als andere?  156
Zusammenfassung  159
Übungsfragen  161

4. Kapitel
Soziale Bewährtheit  163
Das Prinzip der sozialen Bewährtheit  165
Vormacher und Nachahmer  167
Nach der Sintflut  171
Todesursache: Ungewiss(heit)  181
Ein wissenschaftlicher Ansatz  187
Opferselbsthilfe  190
Unseresgleichen  193

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Inhalt  7

Tödliche Gefolgschaft 1  198


Tödliche Gefolgschaft 2  209
Abwehrstrategien  214
Sabotage  215
Gegenprobe  220
Zusammenfassung  224
Übungsfragen  225

5. Kapitel
Sympathie  227
Freundschaften mit Hintergedanken  233
Warum finde ich dich sympathisch?  234
Äußerliche Attraktivität  234
Ähnlichkeit  237
Komplimente  240
Kontakt und Kooperation  242
Konditionierung und Assoziationen  254
Klingelt bei Ihnen etwas, wenn Sie den Namen
Pawlow hören?  261
Nach den Nachrichten und dem Wetter nun zum Sport  264
Abwehrstrategien  269
Zusammenfassung  272
Übungsfragen  274

6. Kapitel
Autorität  277
Die Macht von Autoritäten  280
Blinder Gehorsam – Verlockung und Gefahr  286
Schein und Sein  291
Titel  291
Kleidung  298
Luxus  301
Abwehrstrategien  302
Echte oder vorgetäuschte Autorität?  303
Ehrlichkeit mit Hintergedanken  304
Zusammenfassung  309
Übungsfragen  310

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8  Die Psychologie des Überzeugens

7. Kapitel
Knappheit  313
Mangelware ist Qualitätsware  315
«Nur noch einige wenige Exemplare …»  317
Zeitlimits  320
Reaktanz  322
Erwachsener Trotz: Liebe, Pistolen und Seifenlauge  325
Zensur  330
Optimale Bedingungen  335
Wie gewonnen, so zerronnen: Schokokekse und Glasnost  336
Kampf um knappe Ressourcen  342
Abwehrstrategien  348
Zusammenfassung  353
Übungsfragen  354

8. Kapitel
Das automatische Zeitalter  357
Primitive Automatismen  358
Moderne Automatismen  361
Finger weg von unseren Faustregeln!  363
Zusammenfassung  367
Übungsfragen  368

Literatur  369
Register  389
Quellen  393

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Über den Autor


Robert B. Cialdini ist Professor für Psychologie an der Arizona State Uni-
versity. Er studierte an verschiedenen Universitäten in den Vereinigten
Staaten und war Vorsitzender der US-amerikanischen Gesellschaft für Per-
sönlichkeits- und Sozialpsychologie.
Sein weit zurückreichendes Interesse an dem komplexen Zusammen-
spiel der Faktoren, die Menschen dazu bringen, sich auf eine bestimmte Art
zu verhalten, schreibt er selbst der Tatsache zu, dass er in einer italienisch-
stämmigen Familie in einem überwiegend polnischen Viertel einer deutsch
geprägten Stadt (Milwaukee) aufgewachsen ist, die in einem ländlichen
Bundesstaat liegt.

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Vorwort
In seiner ersten Version war dieses Werk als populärwissenschaftliches
Sachbuch konzipiert, und deswegen wurde besonderer Wert auf eine inte­
ressante Darstellung des Stoffs gelegt. Diesen Stil behielt ich in den späteren
Versionen bei und ergänzte sie noch um die wissenschaftlichen Belege für
die Aussagen, Empfehlungen und Schlussfolgerungen. Die Schlüsse, die
ich in diesem Buch ziehe, werden zwar durch Hilfsmittel wie Interviews,
Zitate und systematische persönliche Beobachtungen anschaulicher ge­­
macht und untermauert, ihre Grundlage sind jedoch kontrollierte psycho-
logische Forschungsarbeiten. Aus diesem Grund können sowohl Lehrer
und Dozenten als auch Schüler und Studenten sicher sein, dass dieses Buch
nicht «aus dem hohlen Bauch heraus» geschrieben wurde, sondern wissen-
schaftlich fundiert ist. Die späteren Ausgaben enthalten darüber hinaus
neues und aktualisiertes Material, Kapitelzusammenfassungen und Ver-
ständnis- beziehungsweise Vertiefungsfragen, die seine Brauchbarkeit für
Lehrzwecke erhöhen.
Das Buch wurde mit dem Ziel verfasst, einen angenehm zu lesenden,
praxisbezogenen und gleichzeitig wissenschaftlich untermauerten Text
vorzulegen. Es zeigt, wie ich hoffe, dass es möglich ist, einen als «trocken»
geltenden wissenschaftlichen Stoff so darzustellen, dass er sich als interes-
sant, nützlich und alltagsrelevant erweist.

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12  Die Psychologie des Überzeugens

Anmerkung zur 6. Auflage


Seit dem Erscheinen der letzten Ausgabe der Psychologie des Überzeugens ist
viel Zeit verstrichen. Mancherlei ist seither passiert, was in dieser neuen Aus-
gabe zu berücksichtigen war. Zunächst einmal wissen wir inzwischen mehr
über den Prozess der Einflussnahme als früher. Die Erforschung der Fakto-
ren, die eine Rolle spielen, wenn Menschen andere überzeugen oder sich von
anderen überzeugen lassen, hat Fortschritte gemacht, und dies fand an ver-
schiedenen Stellen des Buches seinen Niederschlag. Abgesehen von einer all-
gemeinen Aktualisierung des Textes habe ich mich besonders darum bemüht,
die Alltagskultur und die neuen Technologien zu berücksichtigen, ferner die
kulturvergleichende Forschung, also Erkenntnisse da­­rüber, wie sich Über-
zeugungs- und Beeinflussungsprozesse in verschiedenen Kulturen ähneln
beziehungsweise unterscheiden. Und noch eine weitere Neuerung gibt es, zu
der mich Reaktionen von Lesern der früheren Ausgaben inspiriert haben.
Diese Neuerung besteht darin, dass Leser zu Wort kommen, die das
Buch gelesen und in einer konkreten Situation die Wirkung eines der dar-
gestellten Prinzipien am eigenen Leib erfahren haben (ob nun zu ihren
Gunsten oder zu ihrem Nachteil); in Briefen teilten sie mir ihre Erfahrun-
gen mit. Diese Beiträge, die unter der Überschrift «Erfahrungen eines
Lesers» (beziehungsweise einer Leserin) in den Kapiteln stehen, zeigen, wie
leicht und wie häufig wir in unserem Alltag Opfer der Versuche anderer
werden, auf uns Einfluss zu nehmen. In dieser Ausgabe enthält das Buch
doppelt so viele Berichte aus erster Hand darüber, wie sich die beschriebe-
nen Prinzipien im privaten und beruflichen Leben wiederfinden.
Einer Reihe von Menschen bin ich zu Dank für ihre Hilfe bei der Ver-
wirklichung des Buches verpflichtet. Einige meiner Kollegen haben eine
frühe Konzeptversion des gesamten Manuskripts gelesen und scharfsinnige
Kommentare abgegeben, die zu einer deutlichen Verbesserung der Endver-
sion beigetragen haben. Dies waren Gus Levine, Doug Kenrick, Art Beaman

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Anmerkung zur 6. Auflage  13

und Mark Zanna. Darüber hinaus lasen die erste Version auch einige mei-
ner Familienangehörigen und Freunde  – Richard und Gloria Cialdini,
Bobette Gorden und Ted Hall  –, von denen ich nicht nur hochwillkom-
mene moralische Unterstützung bekommen habe, sondern auch wertvolle
inhaltliche Hinweise.
Eine zweite, größere Gruppe von Menschen hat hilfreiche Vorschläge zu
einem oder mehreren einzelnen Kapiteln beigesteuert: Todd Anderson,
Sandy Braver, Catherine Chambers, Judi Cialdini, Nancy Eisenberg, Larry
Ettkin, Joanne Gersten, Jeff Goldstein, Betsy Hans, Valerie Hans, Joe
­Hepworth, Holly Hunt, Ann Inskeep, Barry Leshowitz, Darwyn Linder,
Debbie Littler, John Mowen, Igor Pavlov, Janis Posner, Trish Puryear,
­Marilyn Rall, John Reich, Peter Reingen, Diane Ruble, Phyllis Sensenig,
Roman Sherman und Henry Wellman.
Einige Menschen fungierten als «Geburtshelfer» des Projekts. John
Staley erkannte als erster Verlagsmitarbeiter das Potenzial, das in dem
Vorhaben steckte. Von Jim Sherman, Al Goethals, John Keating, Dan
Wagner, Dalmas Taylor, Wendy Wood und David Watson kamen frühe
positive Stellungnahmen, die den Autor ebenso ermutigten wie den Ver-
lag. Michelle Limoges und Liz Napolitano, meine Lektorinnen bei Allyn
& Bacon, waren durchweg konstruktiv und hellsichtig. Für ihr Feedback
bei einer Telefonumfrage möchte ich den folgenden Leserinnen und
Lesern des Buches danken: Emory Griffin (Wheaton Colsity), Robert
Levine (California State, Fresno), Jeffrey Lewin (Georgia State Univer-
sity), David Miller (Daytona Beach Community College), Lois Mohr
(Georgia State University) und Richard Rogers (Daytona Beach Commu-
nity College). Die vorigen Ausgaben profitierten stark von der Durch-
sicht durch Assaad Azzi (Yale University), Robert M. Brady (University of
Arkansas), Brian  M. Cohen (University of Texas at San Antonio),
­Christian B. Crandall (University of Florida), Catherine Goodwin (Uni-
versity of Alaska), Robert  G. Lowder (Bradley University), James  W.
Michael Jr. (Virginia Polytechnic Institute and State University),Eugene P.
Sheehan (University of Northern Colorado), Jefferson A Singer (Connec-
ticut College) und Sandi W. Smith (Michigan State University). Die vor-
liegende Neufassung sahen folgende Personen durch: Amy  M. Buddie
(Kennesaw State University), Maria Czyzewska (Texas State University),
A. Celeste Farr (North Carolina State University), Arthur Frankel (Salve
Regina University) und Brian Smith (Graceland University).

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14  Die Psychologie des Überzeugens

Schließlich möchte ich ganz besonders Bobette Gorden erwähnen, die


mir durch das ganze Projekt hindurch näher stand als irgendjemand ande-
rer und die jedes Wort mit mir gemeinsam durchlebt hat.
Bei den folgenden Personen möchte ich mich dafür bedanken, dass sie –
entweder auf direktem Wege oder indirekt über ihren Kursleiter – zu den
«Erfahrungen einer Leserin» (oder eines Lesers) beigetragen haben: Pat
Bobbs, Annie Carto, William Cooper, Alicia Friedman, William Graziano,
Mark Hastings, Endayehu Kendie, Danuta Lubnicka, James Michaels,
­Steven Moysey, Paul Nail, Alan J. Resnik, Daryl Retzlaff, Geofrey Rosenber-
ger, Dan Swift und Karla Vasks. Mein besonderer Dank gilt denjenigen, die
durch neue Leserbeiträge diese Ausgabe bereichert haben: Hartmut Bock,
Michael Conroy, Jonathan Harries, Karen Klawer, Katie Mueller, Paul Nail,
Dan Norris, Sam Omar, Joanna Spychala und Robert Stauth.
Ich möchte neue Leser ermutigen, ähnliche Erfahrungsberichte für
zukünftige Ausgaben des Buches beizusteuern. Geschickt werden können
sie an Robert B. Cialdini, Department of Psychology, Arizona State Univer-
sity, Tempe, AZ 85287-1104, U. S. A., oder an robert.cialdini@asu.edu. Wei-
tere Informationen zum Thema Beeinflussung und Überzeugung gibt es im
Internet unter influenceatwork.com.
 R. B. C.

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Einführung
Inzwischen stehe ich dazu: Ich bin schon immer allen möglichen Leuten auf
den Leim gegangen. Seit ich denken kann, war ich immer eine ideale Ziel-
scheibe für die Überredungskünste von Vertretern, Spendensammlern und
allen möglichen Schlitzohren. Okay, nur zum Teil hatten diese Leute uneh-
renhafte Motive. Die Übrigen – beispielsweise Repräsentanten bestimmter
wohltätiger Organisationen – hatten nur die allerbesten Absichten. Trotz-
dem. Mit einer für mich beunruhigenden Häufigkeit musste ich feststellen,
wieder einmal eine Zeitschrift abonniert oder Karten für das Fest des
Gesundheitsamts erworben zu haben. Wahrscheinlich ist dieser mir so
vertraute Status als jemand, der immer wieder auf alle möglichen Tricks
hereinfällt, verantwortlich für mein Interesse an der wissenschaftlichen
Beschäftigung mit Überzeugungs- und Beeinflussungsprozessen. Welche
Faktoren führen dazu, dass ein Mensch das tut, was ein anderer möchte?
Und welches sind die Techniken, mit denen man diese Faktoren am effek-
tivsten einsetzt, um jemanden willfährig (compliant) zu machen? Ich wollte
wissen, woher es kommt, dass eine auf bestimmte Weise geäußerte Bitte
abgelehnt wird, während man ihr, wenn sie auf etwas andere Weise vorge-
bracht wird, gerne nachkommt.
Als experimentell arbeitender Sozialpsychologe begann ich daher mit dem
Studium der Psychologie der Bereitwilligkeit, der Compliance. Anfangs sah
meine Forschungstätigkeit auf diesem Gebiet so aus, dass ich Experimente
durchführte, und zwar größtenteils in meinem Versuchslabor und mit Stu-
denten. Herausfinden wollte ich, welche psychologischen Prinzipien sich auf
die Neigung auswirken, der Bitte eines anderen nachzukommen. Inzwischen
weiß man in der Psychologie eine ganze Menge über diese Prinzipien – wel-
che es gibt und wie sie funktionieren. Ich bezeichne diese Prinzipien als Wea-
pons of Influence, Instrumente oder «Waffen» der Einflussnahme, und werde
einige der wichtigsten von ihnen in diesem Buch erörtern.

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16  Die Psychologie des Überzeugens

Nach gewisser Zeit merkte ich jedoch, dass das experimentelle Arbeiten
zwar notwendig war, aber nicht ausreichte. Es ermöglichte mir nicht, die
Bedeutung der Prinzipien außerhalb des Psychologiegebäudes und des
Universitätsgeländes richtig einzuordnen, wo ich sie untersucht hatte. Mir
wurde klar: Wenn ich zu einem umfassenden Verständnis der Psychologie
der Willfährigkeit, der Compliance, kommen wollte, musste ich meine For-
schungsarbeit breiter anlegen. Ich musste mich mit den professionellen
Überzeugungsstrategen, den Compliance Professionals, befassen – den Leu-
ten, die diese Prinzipien mein ganzes Leben über bei mir angewandt hatten.
Sie wissen, was funktioniert und was nicht; dafür sorgt schon das Gesetz
des Überlebens des Stärkeren, am besten Angepassten (survival of the fit-
test). Es ist ihr Geschäft, uns dazu zu bringen, zu tun, was sie von uns wol-
len – davon leben sie. Diejenigen, die keine Ahnung davon haben, wie man
Leute von etwas überzeugt, sind schnell weg vom Fenster, und diejenigen,
die es wissen, behaupten sich und haben Erfolg.
Natürlich sind die Überzeugungsprofis nicht die Einzigen, die um diese
Prinzipien wissen und sie sich zunutze machen. Wir alle verwenden sie in
gewisser Weise in unseren täglichen Interaktionen mit Nachbarn, Freunden,
Partnern und Angehörigen und fallen ihnen zum Opfer. Aber das Wissen der
Compliance-Profis geht über die vagen und laienhaften Ahnungen, die unser-
eins auf diesem Gebiet hat, weit hinaus. Dieser Gedanke brachte mich darauf,
dass sie wohl die ergiebigste Quelle für Informationen über Compliance
waren, die mir zur Verfügung stand. Annähernd drei Jahre lang kombinierte
ich meine experimentellen Studien mit einem entschieden interessanteren
Programm: Ich tauchte systematisch ein in die Welt der Überzeugungsstrate-
gen – der Verkäufer, Spendensammler, Werbefachleute et cetera.
Meine Absicht bestand darin, mir aus der Innensicht ein Bild von den
Techniken zu machen, die viele Überzeugungsstrategen am häufigsten und
effektivsten einsetzen. Dieses Beobachtungsprogramm nahm manchmal
die Form von Gesprächen mit den Leuten selbst an – oder mit den natürli-
chen Gegnern eines Teils von ihnen (wie z. B. Polizeibeamten vom Betrugs-
dezernat oder Verbraucherschützern). In anderen Fällen gehörte die inten-
sive Beschäftigung mit den schriftlichen Unterlagen dazu, mit denen die
Überzeugungstechniken von einer Generation zur nächsten weitergegeben
werden – Handbüchern für Verkäufer und dergleichen.
Am häufigsten nahm das Programm jedoch die Form einer teilnehmen-
den Beobachtung an. Die teilnehmende Beobachtung ist ein Forschungsan-

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Einführung  17

satz, bei dem der Forscher zu einer Art Spion wird. Unter Geheimhaltung
seiner Identität und seiner Absichten schmuggelt sich der Wissenschaftler
in das ihn interessierende Gebiet ein und wird selbst Mitglied der Gruppe,
die er untersuchen will. Wenn ich also etwas über die Überzeugungstakti-
ken der Organisationen erfahren wollte, die Lexika verkaufen (oder Staub-
sauger oder Porträtfotos oder Tanzstunden), meldete ich mich auf eine Zei-
tungsanzeige, in der Trainees für den Verkauf gesucht wurden, und ließ
mich von ihnen in ihre Methoden einweisen. Mit einem etwas anderen,
aber ähnlichen Vorgehen schaffte ich es, in Werbe‑, PR- und Spenden-
sammlungsagenturen vorzudringen und deren Techniken kennenzuler-
nen. Ein Großteil der in diesem Buch vorgestellten Belege stammt also aus
Erfahrungen, die ich in der Rolle eines (angehenden) Compliance-Profis in
vielen verschiedenen Organisationen gesammelt habe, deren Geschäft es
ist, uns dazu zu bringen, Ja zu sagen.
Von dem, was ich in diesen drei Jahren gelernt habe, in denen ich teil-
nehmender Beobachter gewesen bin, ist eines für mich besonders auf-
schlussreich gewesen. Es gibt Tausende unterschiedlicher Taktiken, die
Überzeugungsstrategen einsetzen, um unsere Zustimmung zu gewinnen;
die meisten davon lassen sich aber einer von sechs Grundkategorien zuord-
nen. Jede dieser Kategorien beruht auf einem grundlegenden psychologi-
schen Prinzip, das einen entscheidenden Einfluss auf menschliches Verhal-
ten hat und damit die Wirksamkeit der Taktik ausmacht. Dieses Buch lehnt
sich in seinem Aufbau an diese sechs Prinzipien an. Die Prinzipien – Rezi-
prozität, Konsistenz, soziale Bewährtheit, Sympathie, Autorität und Knapp-
heit – werden dahingehend diskutiert, welche Funktion ihnen in unserer
Gesellschaft zukommt und wie sich Compliance-Profis ihre enorme Wir-
kung zunutze machen können, indem sie sie geschickt einbauen, wenn sie
versuchen, uns etwas zu verkaufen, uns zu einer Spende zu bewegen, uns
ein Zugeständnis abzuringen, uns für einen bestimmten Kandidaten zu
erwärmen oder uns einfach nur dazu zu bringen, ihnen recht zu geben.1

1  Angemerkt sei, dass ich mich bewusst dagegen entschieden habe, den materiellen Eigen-
nutz – dass Leute das Beste haben und so wenig wie möglich dafür bezahlen wollen – in die
Reihe der Compliance-Prinzipien aufzunehmen. Dabei verkenne ich keineswegs, welche
bedeutende Rolle das Bedürfnis nach Maximierung des Nutzens und Minimierung der Kos-
ten bei unseren Entscheidungen spielt. Auch weist nach meiner Erfahrung nichts darauf
hin, dass die Compliance-Profis die Bedeutung dieser Regel außer Acht ließen. Im Gegenteil:
Bei meinen Nachforschungen habe ich oft erlebt, wie die Strategen mit dem Argument

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18  Die Psychologie des Überzeugens

Schließlich wird jedes Prinzip auf seine Tauglichkeit hin untersucht,


Leute zu automatischer, gedankenloser Willfährigkeit zu bringen, dazu,
ohne vorherige Überlegung Ja zu sagen. Das sich immer mehr beschleuni-
gende Tempo und die Flut von Informationen, die das Leben in unseren
Zeiten mit sich bringt, werden dazu führen, dass diese unüberlegte Compli-
ance in Zukunft noch vorherrschender wird; darauf deutet alles hin. Für die
Gesellschaft wird es daher immer wichtiger zu verstehen, wie und warum
automatische Beeinflussungsmechanismen wirken.

arbeiteten: «Ich kann Ihnen ein sehr gutes Angebot machen» (was manchmal ehrlich war
und manchmal nicht). Ich gehe in diesem Buch nicht weiter auf die Regel des materiellen
Eigennutzes ein, da ich sie als motivationale Selbstverständlichkeit erachte, als Faktor, des-
sen Wirksamkeit sich von selbst versteht und den man anerkennen, aber nicht näher erläu-
tern muss.

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1. Kapitel
Die Waffen der Einflussnahme
Der Fortschritt der Zivilisation ist abzulesen an der Anzahl
der Handlungen, die wir ausführen können, ohne über sie nachzudenken.
Alfred North Whitehead

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20  Die Psychologie des Überzeugens

Eines Tages erhielt ich einen Anruf von einer Freundin, die kurz zuvor
einen Laden für indianischen Schmuck eröffnet hatte. Sie brannte darauf,
mir von einer verrückten Geschichte zu erzählen, die sich soeben ereignet
hatte. Sie war der Meinung, ich als Psychologe müsste in der Lage sein, ihr
die Sache zu erklären. Es ging um ein schwer verkäufliches Kontingent von
Türkisen. Es war Hochsaison, im Geschäft herrschte ungewöhnlich viel
Betrieb, die Steine waren im Verhältnis zum verlangten Preis von hoher
Qualität – und dennoch wollte sie niemand kaufen. Meine Freundin hatte
eine Reihe der üblichen Verkaufstricks ausprobiert, um die Steine loszu-
werden. Sie hatte versucht, die Aufmerksamkeit auf sie zu lenken, indem sie
sie weiter in die Mitte der Auslagen rückte – Fehlanzeige. Sie wies das Ver-
kaufspersonal sogar an, sie besonders anzupreisen – ebenfalls ohne Erfolg.
Schließlich hinterließ sie eines Abends, bevor sie eine Geschäftsreise
antrat, auf einem rasch geschriebenen Zettel eine verzweifelte Mitteilung an
ihre leitende Verkäuferin: «Alles in dieser Auslage Preis x ½», in der Hoff-
nung, die Ladenhüter dadurch loszuwerden, und sei es mit Verlust. Als sie
ein paar Tage später zurückkehrte, erfuhr sie überrascht, dass alle Artikel
verkauft waren. Restlos perplex war sie jedoch, als sie herausfand, dass ihre
Angestellte das «½» aus ihrer hingekritzelten Nachricht als »2» gelesen
hatte und das ganze Kontingent für das Doppelte des ursprünglichen Prei-
ses weggegangen war.
Und da hatte sie zum Telefon gegriffen und mich angerufen. Ich glaubte
zu wissen, was geschehen war, sagte ihr aber, dass sie sich, wenn ich ihr die
Sache genau erklären sollte, eine Geschichte von mir anhören müsse. Nun,
eigentlich geht es in der Geschichte eher um Truthennen als um mich. Sie
entstammt dem Erkenntnisschatz der Ethologie, einer relativ jungen Wis-
senschaft, die sich mit dem Studium von Tieren in ihrer natürlichen Umge-
bung befasst. Truthennen sind gute Mütter  – liebevoll, aufmerksam und
beschützend. Einen großen Teil ihrer Zeit verbringen sie damit, das Junge
unter ihrem Körper zu behüten, zu wärmen, zu putzen und zu liebkosen;
etwas Merkwürdiges hat ihre Methode jedoch: Praktisch das ganze mütter-
liche Erziehungsverhalten wird durch einen einzigen Reiz ausgelöst: das
«Tschiep-tschiep» der Küken. Andere Merkmale der Küken, wie sie rie-
chen, wie sie sich anfühlen oder wie sie aussehen, spielen anscheinend nur
eine untergeordnete Rolle für das Aufzuchtverhalten der Henne. Macht das
Küken «tschiep-tschiep», wird es von der Henne bemuttert, wenn nicht,
ignoriert sie es, und manchmal tötet sie es sogar.

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Die Waffen der Einflussnahme  21

Wie sehr sich Truthennen auf dieses eine Geräusch verlassen, verdeut-
lichte drastisch der Tierverhaltensforscher M. W. Fox (1974) in einem
Experiment mit einer Truthenne und einem ausgestopften Stinktier. Ein
Stinktier ist für die Truthenne normalerweise ein natürlicher Feind, auf
dessen Näherkommen sie mit wütendem Kreischen, Hacken und Kratzen
reagiert. Sogar ein ausgestopftes Stinktier, das sich, an einem Faden gezo-
gen, auf die Henne zubewegte, wurde in dem Experiment sofort heftig atta-
ckiert. Wenn jedoch dieselbe Attrappe über ein eingebautes Tonbandgerät
das «Tschiep-tschiep» der Küken produzierte, ließ die Henne das auf sie
zukommende Stinktier nicht nur in Ruhe, sondern nahm es sogar unter
ihre Fittiche. Sobald man das Tonbandgerät abstellte, wurde die Attrappe
erneut Opfer eines zornigen Angriffs.

«Klick, surr»
Was für einen lächerlichen Eindruck macht eine Truthenne unter solchen
Bedingungen! Sie nimmt sich liebevoll eines ihrer natürlichen Feinde an,
nur weil er «tschiep-tschiep» macht, und vernachlässigt oder tötet gar eines
ihrer Küken, nur weil es das nicht tut. Sie handelt wie ein Automat, dessen
mütterliche Instinkte völlig der automatischen Kontrolle durch dieses ein-
zige Geräusch unterliegen. Von den Ethologen erfahren wir, dass so etwas
keineswegs nur bei Truthennen vorkommt. Sie haben regelhafte, blind
mechanische Handlungsmuster inzwischen bei einer großen Vielfalt von
Arten identifiziert.
Diese festen Handlungsmuster (fixed-action patterns) können in kom-
plexen Verhaltensabläufen wie vollständigen Werbungs- oder Paarungsri-
tualen bestehen. Ein grundsätzliches Merkmal solcher Muster besteht
darin, dass die Verhaltensweisen, aus denen sie zusammengesetzt sind,
jedes Mal in praktisch der gleichen Form und Reihenfolge ablaufen. Es
kommt einem so vor, als wären die Muster auf Bändern in die Tiere einge-
speichert. Wenn eine Situation Paarungsverhalten erfordert, wird das Band
«Paarungsverhalten» abgespielt, für die Situation «Aufzucht von Jungtie-
ren» liegt das Band «Aufzuchtverhalten» bereit und so weiter. «Klick»  –
und das entsprechende Band startet, «surr» – und die standardisierte Ver-
haltensabfolge spult sich ab.

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22  Die Psychologie des Überzeugens

«Der Vogelkundler
Doug ­erkennt in Ellen
eine ­Kollegin, und das
­Paarungsritual nimmt
seinen Lauf …»

Gacker, surr

In Wirklichkeit sind Menschen in ihrem Paarungsverhalten natürlich nicht so festgelegt wie


Tiere. Allerdings wurden über verschiedene menschliche Kulturen hinweg beeindruckende
Übereinstimmungen beim Werben um Geschlechtspartner festgestellt (Kenrick & Keefe,
1992). So preisen beispielsweise überall auf der Welt Frauen in Heiratsannoncen vor allem
ihre äußeren Vorzüge an, während Männer sich mit ihren materiellen Reichtümern brüsten
(Buss & Kenrick, 1998). [Cartoon © 1996 Creators Syndicate/David Coverly]

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Die Waffen der Einflussnahme  23

Der interessanteste Aspekt an der ganzen Sache ist die Art und Weise, wie die
Bänder ins Laufen kommen. Bei der Verteidigung des Territoriums beispiels-
weise ist es das Eindringen eines anderen Individuums derselben Art, das
den Hinweisreiz für das Band «Gebietsverteidigungsverhalten» abgibt – auf-
passen, drohen und, falls nötig, kämpfen; etwas an dem ganzen System ist
jedoch verwunderlich: Der Auslöser ist nicht der Rivale als Ganzes, sondern
ein spezielles Merkmal – das Auslösemerkmal (trigger feature). Oftmals bil-
det ein kleines Detail im Gesamterscheinungsbild des Eindringlings das Aus-
lösemerkmal. Manchmal ist es einfach ein bestimmter Farbton. Ethologische
Experimente haben beispielsweise gezeigt, dass ein männlicher Spatz ein
spatzenbrustrotes Federbüschel heftig attackiert und sich so verhält, als wäre
ein rivalisierender Spatz in sein Territorium eingedrungen. Eine perfekte
Attrappe ohne Brustfedern dagegen wird von ihm praktisch ignoriert (Lack,
1943). Ähnliche Ergebnisse fanden sich bei einer anderen Vogelart, dem
Blaukehlchen, bei dem anscheinend Brustfedern in einem speziellen Blauton
den Auslöser für Gebietsverteidigungsverhalten darstellen (Peiponen, 1960).
Ehe wir uns nun allzu selbstgefällig darüber amüsieren, wie leicht be­­
stimmte Auslösemerkmale diese niederen Tiere dazu bringen können, völ-
lig inadäquat auf eine Situation zu reagieren, sollten wir uns zweierlei vor
Augen führen. Zum einen funktionieren die automatischen fixen Hand-
lungsmuster dieser Tiere in den meisten Fällen sehr gut. Da beispielsweise
nur normale, gesunde Küken die speziellen Lautäußerungen eines Jungen
dieser Art hervorbringen, ist es durchaus sinnvoll, dass die Truthennen auf
dieses «Tschiep-tschiep» mit Bemutterungsverhalten reagieren. Mit dieser
Reaktion liegt die durchschnittliche Truthenne in den meisten Fällen gold-
richtig. Da muss schon ein besonders hinterhältiger Mensch (z. B. ein For-
scher) daherkommen, um ihr automatisches Verhalten dumm aussehen zu
lassen. Der zweite wichtige Punkt, den man sich klarmachen muss, ist, dass
auch wir unsere vorprogrammierten Bänder haben; und obwohl sie uns in
der Regel gute Dienste leisten, können die Auslösemerkmale, durch die sie
in Gang gesetzt werden, auch uns in die Irre führen und dazu bringen, die
Bänder zum falschen Zeitpunkt abspulen zu lassen.1

1  Zwar gibt es eine Reihe wichtiger Parallelen zwischen diesen automatischen Reaktionen
bei Menschen und niederen Tieren, aber auch einige bedeutsame Unterschiede. Die automa-
tischen Verhaltensmuster von Menschen sind eher gelernt als angeboren, flexibler als die
starren Muster der niederen Tiere und für eine größere Anzahl von Auslösern empfänglich.

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24  Die Psychologie des Überzeugens

Automatisches Verhalten beim Menschen kommt sehr schön in einem


Experiment der Sozialpsychologin Ellen Langer und ihrer Mitarbeiter zum
Ausdruck (Langer, Blank & Chanowitz, 1978). Ein bekanntes Prinzip des
menschlichen Verhaltens besagt: Wenn wir jemanden um einen Gefallen
bitten, haben wir mehr Aussicht auf Erfolg, wenn wir unsere Bitte begrün-
den. Die Leute möchten einfach gerne einen Grund für das haben, was sie
tun (Bastardi & Shafir, 2000). Diese kaum überraschende Tatsache demonst­
rierte Langer in ihrem Experiment, indem sie Leute, die vor dem Kopierer
einer Bibliothek anstanden, um einen kleinen Gefallen bat: «Entschuldi-
gung, ich habe fünf Seiten. Könnten Sie mich bitte vorlassen? Weil – ich
habe es sehr eilig.» Dieser begründeten Bitte wurde in fast allen Fällen ent-
sprochen: 94 Prozent der Wartenden ließen sie vor. Anders sah es aus, wenn
sie ihre Bitte nicht begründete: «Entschuldigung, ich habe fünf Seiten.
Könnten Sie mich bitte vorlassen?» Unter diesen Bedingungen ließen sie
nur 60 Prozent der Gefragten vor. Auf den ersten Blick lag der entschei-
dende Unterschied zwischen den beiden Bitten in der zusätzlichen Infor-
mation, die in den Worten «weil – ich habe es sehr eilig» lag. Eine dritte
Version, die Langer ausprobierte, zeigte jedoch, dass dies keineswegs der
Fall war, sondern dass es anscheinend allein auf das Wörtchen «weil»
ankam. In der dritten Bitte benutzte Langer auch das Wort «weil», fügte
dann jedoch nichts Neues mehr hinzu, sondern bestätigte nur noch einmal
das ohnehin Offensichtliche: «Entschuldigung, ich habe fünf Seiten. Könn-
ten Sie mich bitte vorlassen? Weil – ich muss Kopien machen.» In diesem
Fall gaben wiederum fast alle Wartenden (93 Prozent) der Bitte nach,
obwohl sie eigentlich keinen Grund dazu hatten: Sie hatten keine zusätzli-
che Information bekommen, die es gerechtfertigt hätte, die junge Frau vor-
zulassen. Wie das «Tschiep-tschiep» der Küken bei der Truthenne eine
automatische Bemutterungsreaktion auslöst  – selbst wenn es von einem
ausgestopften Stinktier stammt –, löste das Wort «weil» bei Langers Ver-
suchspersonen eine automatische Einwilligungsreaktion aus – selbst wenn
gar kein wirklicher Grund folgte. «Klick, surr».2
Einige weitere Befunde von Langer zeigen, dass menschliches Verhalten
zwar nicht immer, aber doch in vielen Fällen nach einem so mechanischen

2  Die geläufige Antwort «weil …» von Kindern, wenn sie ihr Verhalten erklären sollen, lässt
sich darauf zurückführen, dass sie gewitzt die ungewöhnlich hohe Macht erkennen, die
Erwachsene dem Wörtchen «weil» beimessen.

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Die Waffen der Einflussnahme  25

Muster funktioniert (Bargh & Williams, 2006; Langer, 1989). Man betrachte
zum Beispiel das merkwürdige Verhalten der erwähnten Kunden des
Schmuckgeschäfts, die sich auf ein Kontingent Türkise stürzen, kurz nach-
dem man den Preis versehentlich verdoppelt hat. Es fällt schwer, diesem
Verhalten einen Sinn abzugewinnen, es sei denn, man betrachtet es als eine
Form von «Klick, surr»-Reaktion.
Die Kunden, überwiegend wohlhabende Urlauber, die nicht viel Ahnung
von Türkisen hatten, orientierten sich an einem Grundprinzip, dem Stereo-
typ: teuer = gut. Zahlreiche Forschungsergebnisse belegen, dass Menschen,
die unsicher hinsichtlich der Qualität einer Sache sind, oft auf dieses Ste-
reotyp zurückgreifen (Cronley et al., 2005). Daher waren die Steine in den
Augen der Urlauber, die «Qualität» haben wollten, wertvoller und verlo-
ckender, obwohl sich nichts weiter als der Preis verändert hatte. Der Preis
allein war zum Auslösemerkmal für Qualität geworden, und einzig ein
drastischer Preisanstieg hatte bei den qualitätserpichten Käufern zu einer
drastischen Steigerung der Nachfrage geführt.3

Erfahrungen eines Lesers 1.1


Von einem Doktoranden der Wirtschaftswissenschaften
Der Besitzer eines Geschäfts für antiken Schmuck berichtete mir von seinen Erfah-
rungen mit der Teuer-gleich-gut-Regel. Einer seiner Freunde war auf der Suche nach
einem ganz besonderen Geburtstagsgeschenk für seine Verlobte. Der Juwelier wählte
eine Halskette aus, die er in seinem Geschäft für 500 Dollar verkauft hätte, aber seinem
Freund für 250 Dollar überlassen wollte. Als der Freund das Stück sah, war er zunächst
begeistert. Als er aber erfuhr, was es kosten sollte, machte er ein langes Gesicht und

3  Unter Marketing-Fachleuten gilt als klassisches Beispiel für dieses Phänomen der Fall Chi-
vas Regal Scotch Whiskey, ein Produkt, das es lange schwer hatte, auf dem Markt Fuß zu fas-
sen. Dies änderte sich erst, als das Management den Preis stark erhöhte, sodass er über dem
der Konkurrenz lag. Die Verkaufszahlen schnellten in die Höhe, obwohl sich an dem Produkt
selbst nichts verändert hatte (Aaker, 1991). Eine kürzlich durchgeführte Hirnscan-Studie gibt
Hinweise darauf, warum das so ist. Beim Verkosten von Wein meinten die Teilnehmerinnen
und Teilnehmer, höheren Genuss zu erleben, wenn man ihnen sagte, dass diese Sorte 45 Dol-
lar kostete, im Vergleich mit einer anderen zu 5  Dollar, und nicht nur das: Ihre mit dem
Lustempfinden assoziierten Gehirnzentren reagierten auf den angeblich teuren Wein mit
höherer Aktivation (Plassmann et al., 2008).

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26  Die Psychologie des Überzeugens

rückte von dem Kauf ab, was er damit begründete, dass er etwas «wirklich Nettes» für
seine Zukünftige suche.
Als dem Juwelier am Tag darauf dämmerte, was da abgelaufen war, rief er seinen
Freund an und bat ihn, noch einmal in den Laden zu kommen, weil er ihm noch eine
andere Halskette zeigen wolle. Dieses Mal nannte er zunächst den regulären Preis:
500 Dollar. Sein Freund fand das Stück so schön, dass er es sofort haben wollte. Ehe er
es bezahlen konnte, sagte ihm der Juwelier, er senke den Preis auf 250  Dollar  – als
Hochzeitsgeschenk. Der Mann war entzückt. Jetzt fand er den 250-Dollar-Preis nicht
mehr zu gering, sondern war begeistert und bedankte sich überschwänglich für das
Angebot.

Anmerkung des Autors: Wie bei den Kunden des Geschäfts für indianischen Schmuck
handelte es sich bei dem Freund des Juweliers um jemanden, der sicher sein wollte,
qualitativ gute Waren zu erwerben. Etwas Billiges kam für ihn nicht infrage. In unse-
rem Denken gibt es also neben der Teuer-gleich-gut-Regel auch noch eine Billig-
gleich-schlecht-Regel. Das Wort «billig» selbst bedeutet ja längst nicht mehr nur
«niedrig im Preis», sondern auch «von minderer Qualität». Ein japanisches Sprich-
wort bringt das auf den Punkt: «Nichts ist teurer als das, was man umsonst bekommt.»

Teuer = gut und andere (vor)eilige Schlüsse


Es ist leicht, sich über die Touristen und ihre nicht besonders kluge Kauf-
entscheidung zu mokieren; betrachtet man die Hintergründe ihres Verhal-
tens jedoch etwas genauer, ergibt sich ein gnädigeres Bild. Es handelte sich
um Leute, die mit der Regel «Alles hat seinen Preis» aufgewachsen waren
und in ihrem Leben immer wieder Erfahrungen gemacht hatten, die diese
Regel bestätigten. Und von «Alles hat seinen Preis» ist es nicht weit zu «Was
viel kostet, muss auch gut sein». Dieses Stereotyp (teuer = gut) hatte sich für
die Leute immer wieder bewährt, da der Preis einer Sache normalerweise
mit ihrem Wert ansteigt; ein höherer Preis bedeutet in der Regel eine höhere
Qualität. Und als sie guten Türkisschmuck kaufen wollten, ohne viel von
Türkisen zu verstehen, verließen sie sich verständlicherweise auf den Preis
als bewährtes, leicht erkennbares Merkmal, um sich ein Bild von dem Wert
des Schmucks zu machen (Rao & Monroe, 1989).

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Die Waffen der Einflussnahme  27

Wahrscheinlich ohne sich darüber im Klaren zu sein, ließen sie sich


damit auf eine Art Glücksspiel ein, allerdings ohne dabei alle Möglichkei-
ten zu nutzen, die sie prinzipiell gehabt hätten, um ihre Gewinnchancen zu
verbessern: Denn anstatt dass sie sich genau mit allen Merkmalen vertraut
gemacht hätten, die Aufschluss über den Wert der Türkise hätten geben
können, um so möglichst gute Karten in der Hand zu haben, verließen sie
sich ganz auf ein einziges Merkmal – dasjenige, das ihres Wissens in aller
Regel mit dem Wert einer Sache in Zusammenhang steht. Sie setzten da­rauf,
dass allein der Preis ihnen alles sagen würde, was sie wissen mussten. Dies-
mal setzten sie damit – weil jemand zufällig ein «½» für eine »2» gehalten
hatte – aufs falsche Pferd. Auf längere Sicht, auf ihr gesamtes Leben bezo-
gen, ist dieses Vorgehen möglicherweise durchaus ganz vernünftig.
In der Tat ist unser Verhalten häufig deshalb so automatisch und stereo-
typ, weil es in vielen Fällen am effizientesten ist, sich so zu verhalten
(­Gigerenzer & Goldstein, 1996), und es in anderen Fällen gar nicht anders
möglich ist (Bodenhausen, Macrae & Sherman, 1999; Fiske & Neuberg,
1990). Wir leben in einer außerordentlich komplizierten Welt, zweifels-

(«Vielleicht wünschen
Monsieur etwas
Teureres?»)

Teuer = gut(er Geschmack)

© The New Yorker Collection 1986, Gahan Wilson, aus cartoonbank.com. Alle Rechte vorbe-
halten.

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28  Die Psychologie des Überzeugens

ohne der schnelllebigsten und komplexesten, die es je gegeben hat. Um sich


in ihr zu behaupten, brauchen wir Faustregeln oder Shortcuts – Möglichkei-
ten, rasch, ohne Umwege und langes Überlegen zu reagieren. Wir sind ein-
fach nicht in der Lage, alle Menschen, Ereignisse und Situationen, mit
denen wir es auch nur an einem einzigen Tag zu tun haben, in allen Einzel-
heiten zu analysieren. Uns fehlt es dazu an Zeit, Energie und Kapazität.
Stattdessen müssen wir uns häufig auf unsere Stereotype, unsere Faustre-
geln, verlassen, um die Dinge anhand einiger weniger Schlüsselmerkmale
einzuordnen, und reagieren ohne nachzudenken dann, wenn bestimmte
Auslösemerkmale vorhanden sind.
Bisweilen ist das Verhalten, das dann abläuft, der Situation nicht ange-
messen, da auch die besten Stereotype und Auslösemerkmale nicht immer
passen. Wir nehmen diese Unzulänglichkeiten hin  – es bleibt uns gar
nichts anderes übrig. Andernfalls stünden wir noch regungslos da – ord-
nend, abwägend und prüfend –, wenn die Zeit zu handeln längst verstri-
chen ist. Alles deutet darauf hin, dass wir in Zukunft noch stärker auf diese
Stereotype angewiesen sein werden. Da die auf uns einströmenden Stimuli
immer komplexer und variabler werden, sind wir gezwungen, uns immer
stärker auf unsere Shortcuts zu verlassen, um mit allen diesen Reizen fer-
tigzuwerden.4
Die Psychologie hat in letzter Zeit eine Reihe von mentalen Shortcuts
ausfindig gemacht, die wir benutzen, um im Alltag Entscheidungen zu tref-
fen (Kahneman, Slovic & Tversky, 1982; Todd & Gigerenzer, 2007). Diese
Shortcuts, Urteilsheuristiken genannt, funktionieren nach dem gleichen
Prinzip wie die Regel «teuer =  gut»: Sie verkürzen und vereinfachen
gedankliche Prozesse. Die meiste Zeit fahren wir gut mit diesen Shortcuts,
gelegentlich führen sie uns allerdings auch zu falschen Entscheidungen, die
uns manchmal teuer zu stehen kommen. Besonders relevant für unser
Thema sind Heuristiken, die sich darauf beziehen, wann wir glauben oder
tun sollen, was jemand anderer uns sagt. Man betrachte beispielsweise die

4  Man betrachte beispielsweise den Fall des mechanisch handelnden, gedankenlosen Konsu-
menten, der auf einen Standardauslöser für Kaufverhalten in unserer Gesellschaft reagiert –
den Rabattgutschein (Zimmatore, 1983). Eine Reifenfirma stellte fest, dass versendete Cou-
pons, die wegen eines Druckfehlers gar keinen Preisnachlass gewährten, die gleiche
Kundennachfrage auslösten wie die fehlerfreien Gutscheine, die einen erheblichen Rabatt
offerierten.

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Die Waffen der Einflussnahme  29

Faustregel: «Wenn ein Experte das gesagt hat, wird es wohl stimmen». Wie
wir in Kapitel 6 sehen werden, gibt es in unserer Gesellschaft eine geradezu
beunruhigende Tendenz, gedankenlos die Aussagen und Anweisungen von
Leuten zu akzeptieren, die Autoritäten auf dem entsprechenden Gebiet zu
sein scheinen. Das heißt, anstatt über die Argumente eines Experten nach-
zudenken und uns von ihnen überzeugen zu lassen (oder auch nicht), igno-
rieren wir häufig die Argumente und vertrauen schlicht auf den Experten-
status. Diese Tendenz, in einer gegebenen Situation mechanisch auf eine
bestimmte Information zu reagieren, nennen wir automatisches oder
«Klick, surr»-Verhalten (automatic responding); auf der Grundlage gründ-
licher Analysen aller verfügbaren Informationen zu reagieren, wird demge-
genüber als kontrolliertes Verhalten (controlled responding) bezeichnet
(Chaiken & Trope, 1999).
Eine Reihe von experimentellen Untersuchungen hat gezeigt, dass Men-
schen mit höherer Wahrscheinlichkeit Informationen kontrolliert verarbei-
ten, wenn sie sowohl motiviert als auch fähig sind, sie sorgfältig zu analy-
sieren; andernfalls bedienen sie sich des einfacheren «Klick, surr»-Vorgehens
(Epley & Gilovich, 2006; Petty & Wegener, 1999). Beispielsweise spielte
man Studentinnen und Studenten in einer Studie die Aufnahme einer Rede
vor, in der sich der Redner dafür aussprach, dass alle Studenten umfangrei-
che Zwischenprüfungen abzulegen hätten (Petty, Cacioppo & Goldman,
1981). Die Frage betraf einige dieser Studenten persönlich: Man sagte
ihnen, dass diese Prüfungen noch während ihres Studiums eingeführt wer-
den könnten. Natürlich bewirkte diese Mitteilung, dass sie die Argumente
genau prüfen wollten. Für andere Teilnehmer der Studie hatte die Frage
dagegen nur eine geringe persönliche Relevanz: Ihnen war gesagt worden,
dass man mit den Prüfungen erst beginnen wollte, wenn sie ihr Studium
bereits abgeschlossen hatten; folglich lag ihnen wenig daran, sich eingehen-
der mit den Argumenten auseinanderzusetzen. Die Ergebnisse der Studie
waren recht eindeutig: Diejenigen Teilnehmer ohne persönliches Interesse
an dem Thema ließen sich stark von der Tatsache beeinflussen, dass der
Sprecher ein Experte in Ausbildungsfragen war; sie hielten sich an die
Regel «Wenn das ein Experte gesagt hat, wird es schon stimmen», ohne
besonders auf die Stichhaltigkeit der Argumente zu achten. Diejenigen
Teilnehmer, die persönlich betroffen waren, ignorierten dagegen den
Expertenstatus des Sprechers und ließen sich vor allem von der Qualität
seiner Argumente überzeugen.

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Anscheinend geht es bei der riskanten Angelegenheit des automatischen


Reagierens doch nicht ganz ohne Netz und doppelten Boden zu: Wenn es
um etwas für uns besonders Wichtiges geht, dann widerstehen wir der ver-
führerischen Versuchung, nur ein einziges (Auslöse‑)Merkmal der verfüg-
baren Information zu registrieren und davon unser Handeln abhängig zu
machen. Zweifellos ist das häufig der Fall (Leippe & Elkin, 1987). Dennoch
beruhigt mich das nicht ganz. Wie gesagt, neigen Menschen nur dann zu
kontrolliertem, überlegtem Verhalten, wenn sie sowohl die nötige Motiva-
tion als auch die Fähigkeit dazu haben. Es gibt jedoch beeindruckende
Belege dafür, dass die Art und das Tempo des modernen Lebens es oft gar
nicht zulassen, dass wir gut überlegte Entscheidungen treffen, häufig auch
dann nicht, wenn es um persönlich relevante Fragen geht (Cohen, 1978;
Milgram, 1970). Manchmal sind die Probleme so kompliziert, die Zeit so
knapp, die Ablenkungen so aufdringlich, die emotionale Erregung so stark
oder die mentale Erschöpfung so tief, dass wir kognitiv nicht in der Verfas-
sung sind, überlegt zu handeln. Ob es um etwas Wichtiges geht oder nicht –
wir müssen auf das Schnellverfahren, die Faustregel, zurückgreifen.5
Dieser letzte Punkt kommt vielleicht nirgends so deutlich zum Ausdruck
wie bei einem Phänomen (und seinen tragischen Konsequenzen), das von
Vertretern der US-amerikanischen Luftfahrtbehörden als «Captainitis»  –
Pilotenkrankheit  – bezeichnet wird (Foushee, 1984). Wie Unfallforscher
feststellten, waren Flugzeugunfälle häufig darauf zurückzuführen, dass
kein Mitglied der Crew einen offensichtlichen Fehler des Flugkapitäns
korrigierte – mit dem Ergebnis, dass die Maschine abstürzte. Trotz der ein-
deutigen und starken persönlichen Relevanz der Sache gingen die Crew-
mitglieder nach der Devise vor: «Wenn das ein Experte gesagt hat, wird es
schon stimmen», und ließen den verhängnisvollen Fehler des Chefpiloten
unbeachtet (Harper, Kidera & Cullen, 1971).
Eine Episode, von der Thomas Watson Jr., der ehemalige Chef von IBM,
berichtet, verdeutlicht dieses Phänomen sehr anschaulich. Während des

5  Aufschlussreich ist, dass wir zwar selbst oft darauf verzichten, sorgfältig alle Informationen
zu prüfen, ehe wir wichtige persönliche Entscheidungen treffen, dass wir aber genau dies von
unseren Beratern – Ärzten, Steuerberatern, Anwälten und Anlageberatern – verlangen (Kahn
& Baron, 1995). Auch wenn wir uns selbst außerstande sehen, eine komplizierte und weitrei-
chende Entscheidung zu treffen, legen wir Wert auf eine tiefgründige, genaue Analyse – eine
Analyse, zu der oft nur ein bestimmter Shortcut führt: das Hinzuziehen eines Experten.

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Zweiten Weltkriegs war er dafür zuständig, Flugzeugunfälle zu untersu-


chen, bei denen hochrangige Offiziere umgekommen oder verletzt worden
waren. In einem Fall ging es um einen berühmten Luftwaffengeneral
namens Uzal Ent, dessen Kopilot sich kurz vor einem Flug krankgemeldet
hatte. Ent bekam einen Ersatzpiloten zugeteilt, der sich sehr geehrt fühlte,
an der Seite des legendären Generals fliegen zu dürfen. Während des Starts
begann Ent, innerlich eine Melodie zu singen, und nickte dazu von Zeit zu
Zeit mit dem Kopf. Der neue Kopilot deutete diese Geste als Zeichen, die
Räder einzuziehen. Obwohl sie zum Abheben noch viel zu langsam waren,
zog er das Fahrwerk ein, was dazu führte, dass das Flugzeug unsanft zu
Boden ging. Dabei löste sich ein Propellerblatt und verletzte Ent so schwer
im Rücken, dass er von da an beidseitig gelähmt war. Watson (1990)
beschreibt, wie der Kopilot sein Verhalten erklärte:

Als ich den Bericht des Kopiloten aufnahm, fragte ich ihn: «Wenn Sie wussten,
dass das Flugzeug gar nicht abheben konnte, wieso haben Sie dann das Fahrwerk
eingezogen?»
Seine Antwort: «Ich dachte, der General wollte, dass ich das tat.» Er war dumm.
(S. 117)

War sein Verhalten dumm? Unter diesen ganz speziellen Bedingungen – ja.
War es verständlich? Im Labyrinth des modernen Lebens, das häufig blitz-
artiges Reagieren auf komplexe Situationen verlangt – ebenfalls ja.

Die Nutznießer
Es ist erstaunlich, dass die meisten von uns trotz der hohen Verbreitung auto-
matischer Verhaltensmuster und ihrer sich abzeichnenden zukünftigen
Bedeutung sehr wenig darüber wissen, vielleicht gerade wegen der mechani-
schen, gedankenlosen Weise, in der sie ablaufen. Wie dem auch sei – eines
sollten wir uns jedenfalls unbedingt klarmachen: Durch diese Muster werden
wir zur leichten Beute für jeden, der weiß, wie sie funktionieren.
Ein weiteres Beispiel aus dem Gebiet der Ethologie soll dies noch deut­
licher machen. Die Tierverhaltensforscher mit ihren «Tschiep-tschiep»-
Aufnahmen und den bunten Brustfedern sind nicht die Einzigen, die he­­

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32  Die Psychologie des Überzeugens

rausgefunden haben, wie man Angehörige anderer Arten dazu bringen


kann, ihre automatischen Verhaltensweisen abzuspulen. Bestimmte Lebe-
wesen (mimics  – Imitatoren) ahmen die Auslösemerkmale anderer Tiere
nach, um wieder andere Tiere dazu zu bringen, das richtige «Band» zum
falschen Zeitpunkt abzuspulen. Die Mimics nutzen dieses unangemessene
Verhalten zu ihrem eigenen Vorteil aus.
Ein Beispiel ist der tödliche Trick, mit dem die «Killerweibchen» einer
Glühwürmchenart (Photuris) die Männchen einer anderen Art (Photinus)
hereinlegen. Verständlicherweise sind die Photinusmännchen peinlich
darauf bedacht, den Kontakt mit den blutrünstigen Photurisweibchen zu
vermeiden. Durch die natürliche Selektion haben die Photurisjägerinnen
jedoch im Laufe der Jahrhunderte einen wunden Punkt bei ihren Opfern
entdeckt  – einen speziellen Blinkcode, mit dem die Photinuswürmchen
einander signalisieren, dass sie zur Paarung bereit sind. Indem sie genau
dieses Blinken nachahmt, lockt die Mörderin die Männchen an, die mecha-
nisch ihrem Paarungstrieb folgen und auf der Suche nach Liebe in den Fän-
gen des Todes landen (Lloyd, 1965).6
Beim Kampf ums Überleben setzt fast jede Lebensform derartige Täu-
schungsmanöver ein – selbst die primitivsten Krankheitserreger. Indem sie
sich bestimmte wichtige Merkmale von nützlichen Hormonen oder Nähr-
stoffen aneignen, finden diese cleveren Bakterien und Viren in eine gesunde
Wirtszelle Einlass – mit dem Ergebnis, dass die gesunde Zelle eifrig und naiv
dem Verursacher von Krankheiten wie der Tollwut, der Mononukleose oder
der gewöhnlichen Erkältung Tür und Tor öffnet (Goodenough, 1991).7 Daher
überrascht es nicht, dass es im Dschungel der menschlichen Beziehungen

6  Anscheinend gibt es diese blinde Reaktion auf starke Paarungsreize nicht nur im Tierreich,
sondern auch beim Menschen. Astrid Jütte und Karl Grammer, Biologen an der Wiener Uni-
versität, ließen junge Männer die Attraktivität weiblicher Gesichter einschätzen. Befanden
sich Sexualduftstoffe (sogenannte Copuline) in der Luft, wirkten die Frauen auf die Männer
insgesamt attraktiver, und tatsächliche Attraktivitätsunterschiede zwischen den Gesichtern
wurden überdeckt («For Women», 1999).
7  An Dreistigkeit übertroffen wird dieses Vorgehen noch von einer Insektenart, dem Wollkä-
fer, der durch verschiedene olfaktorische und taktile Auslöser zwei Ameisenarten dazu bringt,
ihn im Larvenstadium zu beschützen, zu pflegen und zu füttern und ihn, wenn er voll entwi-
ckelt ist, im Winter bei sich aufzunehmen. Die Ameisen reagieren mechanisch auf die trickreich
vom Käfer eingesetzten Auslösemerkmale und behandeln ihn wie einen Artgenossen. In den
Nestern dankt es der Käfer seinen Wirten damit, dass er sich von deren Eiern und Nachkom-
men ernährt; er selbst hat bei der ganzen Sache nichts zu befürchten (Holldobler, 1971).

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Die Waffen der Einflussnahme  33

eine beeindruckende traurige Parallele gibt. Auch unter uns gibt es Indivi-
duen, die andere ausnutzen, indem sie Auslösemerkmale vortäuschen, die
bei diesen anderen spezielle automatische Verhaltensweisen in Gang setzen.
Anders als die meisten instinktiven Reaktionsabläufe der Tiere entwickeln
sich unsere Verhaltensautomatismen auf der Basis psychologischer Prinzi-
pien oder Stereotype, die wir uns durch Erfahrungen aneignen. Einige dieser
Prinzipien besitzen eine enorme Steuerungskraft für menschliches Handeln.
Sie begegnen uns so früh im Leben und sind so allgegenwärtig, dass wir uns
gar nicht bewusst sind, welche Macht sie über uns haben. Aus der Perspektive
anderer jedoch, die ein offenes Auge haben, ist jedes dieser Prinzipien eine
überaus nützliche Waffe, eine Waffe zur automatischen Einflussnahme.
Es gibt Leute, die diese Waffen sehr gut kennen und sie regelmäßig und
sehr gekonnt einsetzen, um zu bekommen, was sie wollen. Sie gehen von
einem zum anderen und versuchen, ihr Gegenüber zu einem bestimmten
Verhalten zu bewegen – und beeindruckend häufig haben sie Erfolg. Das
Geheimnis dieses Erfolgs liegt in der Art und Weise, wie sie ihre Beeinflus-
sungsversuche strukturieren, wie sie die Waffen einsetzen, die sie in ihrer
sozialen Umgebung vorfinden. Dazu braucht es oft nichts weiter als ein
richtig gewähltes Wort, das an einem wichtigen psychologischen Prinzip
ansetzt und ein bestimmtes Verhaltensmuster ablaufen lässt. Wer schnell
und präzise lernen will, wie sich aus unserer Neigung Nutzen ziehen lässt,
den Prinzipien entsprechend mechanisch zu reagieren, der halte sich
getrost an diese menschlichen Profiteure.
Erinnern Sie sich noch an meine Freundin mit dem Schmuckgeschäft?
War es beim ersten Mal noch purer Zufall, so begann sie danach schnell,
das Teuer-gleich-gut-Stereotyp regelmäßig und bewusst einzusetzen. In der
Urlaubssaison versucht sie nun, Ladenhüter zu verkaufen, indem sie erst
einmal deren Preise deutlich anhebt. Wie sie sagt, ist dies eine äußerst
effektive Maßnahme, die ihre Wirkung bei den nichts ahnenden Touristen
in der Regel nicht verfehlt und zu einer enormen Erhöhung der Gewinn-
spanne führt.
Und selbst wenn es zu Anfang nicht funktioniert, kann sie die Artikel
später als «reduziert» anpreisen und zum ursprünglichen Preis an Schnäpp-
chenjäger verkaufen, womit sie sich auch noch deren Teuer-gleich-gut-
Reaktion auf den überhöhten Betrag zunutze macht.
Es ist keineswegs ein Zeichen besonderer Originalität, dass meine Freun-
din das Teuer-gleich-gut-Prinzip im letztgenannten Sinn einsetzt, um an

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34  Die Psychologie des Überzeugens

Kunden zu verdienen, die auf Sonderangebote aus sind. Von dem Kultur-
forscher und Buchautor Leo Rosten stammt das Beispiel der beiden Brüder
Sid und Harry Drubeck, die in den 1930er-Jahren eine Herrenschneiderei
in seiner Nachbarschaft besaßen. Immer wenn Sid einen neuen Kunden
hatte, der vor dem dreiteiligen Spiegel im Laden Anzüge anprobierte, gab er
vor, schwerhörig zu sein, und bat den Mann mehrmals darum, lauter zu
sprechen. Sobald der Kunde einen Anzug gefunden hatte, der ihm gefiel,
und sich nach dem Preis erkundigte, rief Sid zu seinem Bruder, dem Chef-
schneider, hinüber, der am anderen Ende des Raums saß: «Harry, was kos-
tet dieser Anzug?» Harry sah sodann von seiner Arbeit auf und antwortete:
«Dieser wunderschöne Anzug aus purer Wolle? Zweiundvierzig Dollar.»
Sid tat so, als hätte er nicht verstanden, legte die Hand ans Ohr und wieder-
holte seine Frage. Erneut antwortete Harry: «Zweiundvierzig Dollar.» Da­­
raufhin wandte sich Sid dem Kunden zu und teilte ihm mit: «Zweiund-
zwanzig Dollar, sagt er.» Und so mancher konnte gar nicht schnell genug
das Geld für den Anzug auf den Tisch legen und sich mit seinem Teuer-
gleich-gut-Schnäppchen aus dem Staub machen, ehe der arme Sid seinen
«Irrtum» bemerkte.

Jiu-Jitsu
Wendet eine Frau die japanische Kampfsportart Jiu-Jitsu an, so setzt sie nur
minimale körperliche Kraft gegen den Gegner ein. Sie nutzt stattdessen
geschickt natürliche Gesetze oder Prinzipien wie die Schwerkraft, die
Hebelwirkung und die Trägheit. Wenn sie weiß, wie und wo sie diese Prin-
zipien einsetzen muss, kann sie einen körperlich stärkeren Gegner leicht
besiegen. Das Gleiche gilt für jeden, der sich die Waffen der Einflussnahme
zunutze macht, die «von Natur aus» im menschlichen Miteinander gegeben
sind. Die Nutzanwender können sich der Macht dieser Waffen ohne großen
Energieaufwand zu ihren Zwecken bedienen. Dieses letzte Merkmal des
Prozesses kommt denjenigen, die auf diese Weise ihre Schäfchen ins Tro-
ckene bringen wollen, sehr zugute: Es ermöglicht Manipulation, die nicht
nach Manipulation aussieht. Sogar die Opfer sehen in ihrem Verhalten eher
das Ergebnis der Wirkung natürlicher Kräfte als das von Machenschaften
der Person, die davon profitiert.

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Die Waffen der Einflussnahme  35

Hier ist ein Beispiel angebracht: Es gibt ein Prinzip der menschlichen
Wahrnehmung, das Kontrastprinzip, das die Weise beeinflusst, in der wir
den Unterschied zwischen zwei Reizen erleben, die uns unmittelbar nach-
einander dargeboten werden. Einfach ausgedrückt, besagt dieses Prinzip:
Wenn die zweite Sache, die wir sehen, sich beträchtlich von der ersten
unterscheidet, dann tendieren wir dazu, die beiden Dinge als noch unter-
schiedlicher wahrzunehmen, als sie eigentlich sind. Wir schätzen beispiels-
weise das Gewicht eines Gegenstandes, den wir hochheben, höher ein,
wenn wir zuvor einen anderen, leichteren, hochgehoben haben. Das Kont-
rastprinzip hat seinen festen Platz in der Psychophysik und gilt neben dem
Gewicht auch für alle möglichen anderen Sinneswahrnehmungen. Wenn
wir uns auf einer Party mit einer sehr attraktiven Person des anderen
Geschlechts unterhalten und danach mit einer weniger attraktiven, dann
wird uns diese unattraktiver vorkommen, als sie eigentlich ist.8
Ein weiteres Beispiel für den Wahrnehmungskontrast wird manchmal in
psychophysiologischen Labors verwendet, um Studierende mit dem Prin-
zip bekannt zu machen. Alle Teilnehmer an dem kleinen Experiment set-
zen sich der Reihe nach vor drei Eimer, von denen einer mit kaltem, einer
mit lauwarmem und einer mit heißem Wasser gefüllt ist. Zuerst halten sie
eine Hand in das kalte und eine in das heiße Wasser und dann beide Hände
gleichzeitig in das lauwarme. Der Ausdruck belustigter Verwirrung, der
sich daraufhin sofort auf den Gesichtern der Studierenden zeigt, ist vielsa-
gend: Obgleich sich beide Hände im selben Eimer befinden, hat die Hand,
die zuvor in kaltes Wasser gehalten wurde, das Gefühl, das Wasser wäre
heiß, während die Hand, die im heißen Wasser war, dasselbe Wasser als kalt
empfindet. Entscheidend ist, dass ein und dieselbe Sache – in diesem Fall
das lauwarme Wasser – sehr verschieden wahrgenommen werden kann, je
nachdem, was ihr als Vergleichsgrundlage vorausging.

8  Einige Autoren warnen, dass uns die Darstellung außergewöhnlich attraktiver Menschen
in den Medien (Schauspieler, Schauspielerinnen, Models) dahin führen mag, unzufriedener
mit dem Aussehen der für uns realistisch erreichbaren möglichen Partner zu werden. Eine
dieser Untersuchungen zeigte beispielsweise, dass bei Konfrontation mit Aktfotografien von
sexuell besonders attraktiven Menschen (in Magazinen wie Playboy oder Playgirl) der eigene
Ehepartner oder Lebensgefährte an sexueller Anziehungskraft verlieren kann (Kenrick,
Gutierres & Goldberg, 1989).

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36  Die Psychologie des Überzeugens

(Dogbert: Profi im Überbringen schlechter Nachrichten. «Wally, ich soll dir vom Chef
was ausrichten» … «Du bist gefeuert. Du wurdest heimlich beim Klauen gefilmt» …
«Das darf doch nicht wahr sein.» – «Ist es auch nicht. Aber jetzt pass mal auf, wie froh
du bist, wenn ich dir sage, dass du ein Prozent mehr Gehalt bekommst.»)

Wahrnehmungskontrast
Eine Ein-Prozent-Lösung

Dilbert: © Scott Adams, United Feature Syndicate.

Sie können sicher sein, dass die nette kleine Waffe, die einem das Kontrast-
prinzip in die Hand gibt, nicht ungenutzt bleibt. Der große Vorteil bei die-
sem Prinzip ist, dass es nicht nur funktioniert, sondern darüber hinaus
praktisch nicht nachzuweisen ist (Tormala & Petty, 2007). Wer damit arbei-
tet, kann dies tun, ohne den geringsten Anschein zu erwecken, er hätte die
Situation zu seinen Gunsten strukturiert.
Ein gutes Beispiel hierfür geben Fachgeschäfte für Herrenmode ab. Stel-
len Sie sich vor, ein Mann betritt ein elegantes Herrenbekleidungsgeschäft
und sagt, er wolle einen dreiteiligen Anzug und einen Pullover kaufen.
Wären Sie die Verkäuferin oder der Verkäufer, was würden Sie ihm zuerst
zeigen, um ihn dazu zu bringen, möglichst viel Geld auszugeben? Beklei-
dungsgeschäfte weisen ihr Verkaufspersonal an, zuerst die teuren Artikel
zu verkaufen. Der gesunde Menschenverstand würde uns vielleicht genau
das Gegenteil sagen: Wenn ein Mann gerade viel Geld für einen Anzug aus-
gegeben hat, wird er dann nicht zögern, noch mehr Geld für den Kauf eines
Pullovers auszugeben? Die Ladenbesitzer wissen es besser. Sie richten sich
danach, was das Kontrastprinzip nahelegt: Verkauf den Anzug zuerst, denn
wenn es dann um den Pullover geht, auch um einen teuren, kommt dieser
im Vergleich zu dem Anzug dem Kunden billig vor. Ein Mann mag sich
dagegen sträuben, 80  Euro für einen Pullover auszugeben, aber wenn er

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Die Waffen der Einflussnahme  37

gerade einen 500-Euro-Anzug gekauft hat, erscheinen 80  Euro für einen
Pullover ganz akzeptabel. Das Gleiche gilt, wenn ein Kunde passende
Accessoires (Hemd, Schuhe, Gürtel) zu seinem neuen Anzug kaufen will.
Die Fakten sprechen – entgegen dem gesunden Menschenverstand – für die
Vorhersage, die man aufgrund des Kontrastprinzips treffen würde.
Es ist viel einträglicher für Verkäufer, den teuren Artikel zuerst anzubie-
ten; dies nicht zu tun, hieße, das Kontrastprinzip ungenutzt zu lassen, und
führte außerdem dazu, dass es aktiv gegen sie arbeitet. Zuerst ein billiges
Produkt vorzuführen und dann ein teures, würde das teure noch teurer
erscheinen lassen – kaum wünschenswert für die meisten Läden. Wie man
ein und denselben Eimer Wasser also heißer oder kälter erscheinen lassen
kann, je nach der Temperatur des vorher dargebotenen Wassers, ist es auch
möglich, den Preis ein und desselben Artikels in Abhängigkeit vom zuvor
präsentierten höher oder niedriger wirken zu lassen.
Der geschickte Einsatz des Wahrnehmungskontrasts ist keineswegs den
Herrenausstattern vorbehalten (s. Abb. 1.1). Ich stieß auf eine Technik, die
sich das Kontrastprinzip zunutze machte, als ich, ohne dass ich mich zu
erkennen gab, die Verkaufstechniken von Immobilienfirmen untersuchte.
Zur «Einarbeitung» begleitete ich an einem Wochenende einen Verkäufer,
der potenziellen Käufern verschiedene Häuser zeigte. Der Verkäufer – nen-
nen wir ihn Phil  – sollte mir Tipps geben, um mir den Einstieg in das
Geschäft zu erleichtern. Schnell merkte ich, dass Phil jedes Mal, wenn er
neuen Kunden Verkaufsobjekte zeigte, mit ein paar wenig verlockenden
Häusern begann. Ich sprach ihn darauf an, und er lachte. Er benutzte sie,
um die Kunden «aufzubauen», wie er es ausdrückte. Die Firma hatte ein,
zwei heruntergekommene Häuser, die sie zu überhöhten Preisen anbot.
Diese Häuser sollten nicht verkauft, sondern nur vorgeführt werden, damit
die echten Immobilien der Firma durch den Vergleich mit ihnen besser
aussahen. Nicht alle Verkäufer bedienten sich dieser Methode, aber Phil tat
es. Er sagte, er sehe es so gern, wie sich die Gesichter der potenziellen Kun-
den aufhellten, wenn er ihnen die Objekte zeigte, die er ihnen wirklich ver-
kaufen wollte, nachdem sie die heruntergekommenen Häuser besichtigt
hatten. «Nach den abgewrackten Hütten, die sie vorher gesehen haben,
sieht das Haus, das ich für sie vorgesehen hatte, echt super aus.»
Kraftfahrzeughändler setzen das Kontrastprinzip ein, indem sie warten,
bis der Preis für einen Wagen ausgehandelt ist, ehe sie verschiedene Extras
anbieten. Hat man einmal Tausendersummen für ein Auto ausgegeben,

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38  Die Psychologie des Überzeugens

Liebe Mutti, lieber Papa!

Ich bin ein bisschen schreibfaul geworden, seit ich zum Studium von zu Hause wegge-
gangen bin, und es tut mir leid, dass ich nicht schon früher mal geschrieben habe. Ich
werde euch jetzt auf den neuesten Stand bringen, aber ehe ihr weiterlest, setzt euch
bitte erst einmal hin. Lest erst weiter, wenn ihr euch gesetzt habt, okay?

Also dann: Mittlerweile geht es mir eigentlich schon wieder ganz gut. Der Schädel-
bruch und die Gehirnerschütterung, die ich mir zuzog, als ich aus dem Fenster sprang,
nachdem im Wohnheim kurz nach meiner Ankunft ein Feuer ausgebrochen war, sind
schon ganz gut verheilt. Ich war nur zwei Wochen im Krankenhaus, und jetzt kann ich
schon fast wieder normal sehen und bekomme nur noch einmal am Tag diese elenden
Kopfschmerzen. Zum Glück hatte ein Tankwart von der Tankstelle nebenan das Feuer
im Wohnheim und meinen Sprung beobachtet, und er war es, der die Feuerwehr und
den Krankenwagen rief. Er besuchte mich auch im Krankenhaus, und weil ich ja
wegen des Wohnheimbrands nicht wusste, wo ich hin sollte, war er so lieb, mir anzu-
bieten, erst mal in seiner Wohnung unterzukommen. Die ist eigentlich nur ein Keller-
raum, aber irgendwo hat sie etwas. Er ist echt ein toller Typ, und wir sind wahnsinnig
verliebt und wollen heiraten. Das genaue Datum steht noch nicht fest, aber das Ganze
soll noch über die Bühne gehen, ehe man mir meine Schwangerschaft ansieht.

Ja, Mutti und Papa, ich bin schwanger. Ich weiß, dass ihr euch darauf freut, Oma und
Opa zu werden, und ich weiß, dass ihr das Baby von ganzem Herzen willkommen hei-
ßen werdet und es genauso hingebungsvoll lieben und pflegen werdet wie mich, als
ich ein Kind war. Der Grund dafür, dass wir jetzt noch nicht heiraten, ist, dass mein
Freund eine kleine Infektion hat, weswegen es Schwierigkeiten mit den Bluttests gibt,
die für die Eheschließung verlangt werden, und ich mich dummerweise angesteckt
habe. Ich weiß, dass ihr ihn mit offenen Armen in unsere Familie aufnehmen werdet.
Er ist sehr nett und hat zwar keine abgeschlossene Ausbildung, aber große Pläne.

Jetzt, wo ich euch auf den neuesten Stand gebracht habe, möchte ich euch mitteilen,
dass es keinen Brand im Wohnheim gab, ich keine Gehirnerschütterung hatte, nicht
im Krankenhaus war, nicht schwanger bin, nicht verlobt, nicht infiziert und dass es
keinen Freund gibt. Allerdings habe ich eine Vier in Geschichte und eine Sechs in Che-
mie, und ich möchte, dass ihr diese Zensuren im richtigen Verhältnis seht.

Liebe Grüße von eurer Tochter Sharon

Abbildung 1.1: Die Studentin und das Kontrastprinzip

In Chemie mag Sharon durchgefallen sein, in Psychologie hätte sie auf jeden Fall eine Eins
verdient.

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Die Waffen der Einflussnahme  39

sind hundert Dollar für eine Annehmlichkeit wie einen CD-Spieler ver-
gleichsweise kaum der Rede wert. Dasselbe gilt für Mehrausgaben für
getönte Scheiben, Außenspiegel auf beiden Seiten, Weißwandreifen oder
eine besondere Innenausstattung. Der Trick ist, die Extras unabhängig von-
einander zu nennen, sodass der jeweilige Preis neben dem bereits festste-
henden ungleich höheren Betrag unbedeutend erscheint. Wie erfahrene
Autokäufer bestätigen können, blähen die scheinbar kleinen Extras den
festgelegten Endpreis häufig unmäßig auf. Wenn der Kunde schließlich mit
dem unterschriebenen Vertrag in der Hand dasteht und sich fragt, was
eigentlich passiert ist, und niemandem außer sich selbst die Schuld geben
kann, zeigt sich im Gesicht des Autohändlers das wissende Lächeln des Jiu-
Jitsu-Meisters.

Erfahrungen eines Lesers 1.2


Von einem Studenten der Chicago Business School
Als ich vor einiger Zeit am Flughafen darauf wartete, an Bord gehen zu können, wurde
durchgesagt, dass die Maschine überbucht sei und Passagiere, die bereit seien, den
nächsten späteren Flug zu nehmen, einen Gutschein über 10 000 Dollar bekommen!
Diese Summe war natürlich ein Scherz, mit dem der Ansager die Leute zum Lachen
bringen wollte. Die Leute lachten auch, aber als er dann das tatsächliche Angebot
nannte  – einen Gutschein in Höhe von 200  Dollar  –, ging niemand darauf ein. Er
musste das Angebot zweimal erhöhen, zunächst auf 300, dann auf 500 Dollar, bevor es
bei einigen Leuten Anklang fand.
Ich las damals gerade Ihr Buch, und mir war klar, dass der Angestellte zwar die Leute
zum Lachen gebracht, sich aber aufgrund der Wirksamkeit des Kontrastprinzips einen
dicken Patzer geleistet hatte. 200 Dollar waren im Vergleich zu den 10 000 – ob diese
nun ernst gemeint waren oder nicht – ein popeliger Betrag. Ein teurer Scherz! Er kos-
tete die Fluglinie 300 Dollar für jeden später fliegenden Passagier.

Anmerkung des Autors: Hätte der Flughafenangestellte das Kontrastprinzip vielleicht


auch zu seinem Vorteil nutzen können anstatt zu seinem Nachteil? Vielleicht hätte er
zunächst 5 Dollar anbieten und dann den tatsächlichen (und in diesem Fall sehr viel
höher erscheinenden) 200-Dollar-Betrag nennen sollen. Ich bin sicher, dass er damit
sowohl die Leute zum Lachen gebracht als auch genügend Freiwillige gefunden
hätte.

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40  Die Psychologie des Überzeugens

Zusammenfassung
■■ Ethologen, die das Verhalten von Tieren in ihrer natürlichen Umgebung
erforschen, haben festgestellt, dass Verhalten bei vielen Spezies oft in Form
von rigiden und mechanischen Mustern abläuft. Die fixen Handlungs-
muster, wie man diese mechanischen Verhaltenssequenzen nennt, haben
eine bemerkenswerte Ähnlichkeit mit bestimmten automatischen Reakti-
onen («Klick, surr»-Reaktionen) beim Menschen. Sowohl beim Menschen
als auch bei subhumanen Arten löst häufig ein einziges Merkmal der in der
Situation vorhandenen relevanten Information die automatischen Verhal-
tensmuster aus. Die Beschränkung auf ein einzelnes Auslösemerkmal
(trigger feature) erweist sich oft als sehr nützlich, da sie es dem Individuum
ermöglicht, sich für die richtige Handlung zu entscheiden, ohne vorher
alle weiteren vorhandenen Informationen eingehend analysiert zu haben.
■■ Der Vorteil derartiger «Faustregeln» liegt in ihrer Effizienz und Ökono-
mie. Indem ein Individuum automatisch auf ein in der Regel informati-
ves Auslösemerkmal reagiert, reduziert sich sein Aufwand an Zeit, Ener-
gie und mentaler Kapazität. Der Nachteil solchen Reagierens ist, dass der
Organismus anfällig für «dumme» und folgenschwere Irrtümer wird.
Indem er sein Verhalten von einem kleinen Teil der verfügbaren Infor-
mation abhängig macht (auch wenn es in der Regel ein aussagekräftiger
Teil ist), erhöht sich das Risiko eines Fehlers, insbesondere bei automati-
schen, gedankenlosen Reaktionen. Die Gefahr eines Fehlers wird noch
größer, wenn andere Individuen profitieren wollen, indem sie durch
Manipulation von Auslösemerkmalen versuchen, das gewünschte Ver-
halten zur falschen Zeit anzukurbeln.
■■ Ein großer Teil des Compliance-Prozesses (in dessen Verlauf ein Mensch
dazu gebracht wird, zu tun, was ein anderer will) kann auf der Grundlage
der menschlichen Neigung zu automatischem, abgekürztem Reagieren
verstanden werden. Die meisten Angehörigen unserer Kultur haben ein
Reservoir an Auslösemerkmalen für Willfährigkeit entwickelt, eine
Sammlung spezieller Informationsbestandteile, die uns in der Regel
sagen, wann es angebracht und vorteilhaft ist, einer bestimmten Bitte
oder Aufforderung nachzukommen, das heißt compliant zu sein. Jedes
dieser Triggermerkmale für Compliance lässt sich wie eine Waffe nutzen,
um andere dazu zu bringen, sich so zu verhalten, wie man es gerne hätte.

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Die Waffen der Einflussnahme  41

Übungsfragen

Verständnis

1. Was sind fixe Handlungsmuster bei Tieren? Inwiefern ähneln sie be­­
stimmten Verhaltensweisen beim Menschen? Was unterscheidet sie von
diesen?

2. Worin liegt für Menschen der Nutzen automatischen Reagierens? Worin


die Gefahr?

Vertiefung

1. Stellen Sie sich vor, Sie vertreten als Anwältin oder Anwalt eine Frau vor
Gericht, die sich in einem Kaufhaus ein Bein gebrochen hat und nun
von den Betreibern ein Schmerzensgeld in Höhe von 5 000  Euro ver-
langt. Was würden Sie mit Ihrem Wissen über den Wahrnehmungskont-
rast tun, um den Richter und die Beisitzer dazu zu bringen, die 5 000 Euro
als vernünftige, ja relativ geringe Entschädigungssumme zu betrachten?

2. Der in Abbildung 1.2 gezeigte Spendenaufruf macht einen ganz norma-


len Eindruck  – bis auf die merkwürdige Reihenfolge der Spendenbe-
träge. Erklären Sie, warum nach dem Kontrastprinzip die Platzierung
des niedrigsten Betrages zwischen zwei höhere eine effektive Taktik ist,
um mehr und höhere Spenden zu erzielen.

3. Was sagen die folgenden Zitate über die Risiken eines «Klick, surr»-Ver-
haltens?
  «Man sollte sich alles so einfach wie möglich machen, aber auch nicht
einfacher» (Albert Einstein).
  «Die wichtigste Erkenntnis im Leben ist, dass auch die Dümmsten
manchmal recht haben» (Winston Churchill).

4. In welchem Zusammenhang steht das Foto auf der ersten Seite dieses
Kapitels mit seinem Inhalt?

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42  Die Psychologie des Überzeugens

Gesellschaft zur Bekämpfung des Löwenzahns

Unansehnlicher Löwenzahn kann besiegt werden – doch bedarf es dazu der Mithilfe
von engagierten Bürgern wie Ihnen. Ihre großzügige Spende ermöglicht Forschungs-
arbeiten, mit deren Hilfe wir unserem Ziel einer löwenzahnfreien Welt näher kom-
men. Machen Sie mit und spenden Sie für die Gesellschaft zur Bekämpfung des
Löwenzahns. Ein Rückumschlag liegt bei.

Ja, ich möchte die Bemühungen der Gesellschaft unterstützen und dazu beitragen,
dass der Löwenzahn besiegt wird. Ich lege eine Spende bei in Höhe von:

❑ $ 25  ❑ $ 10  ❑ $ 5  ❑ $ 15  ❑ $  .

Name: 

Straße: 

PLZ Ort: 

Gesellschaft zur Bekämpfung von Löwenzahn


P. O. Box 5-CG
Lawn City, USA 12345

Abbildung 1.2: Ein Spendenaufruf

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  43

2. Kapitel
Reziprozität
Geben und nehmen – und nochmals nehmen.
Bezahle jede Schuld, als schriebe Gott die Rechnung.
Ralph Waldo Emerson

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44  Die Psychologie des Überzeugens

Vor ein paar Jahren unternahm ein Professor ein kleines Experiment. Er
schickte Weihnachtspostkarten an völlig fremde Leute. Obwohl er durch-
aus mit irgendwelchen Reaktionen gerechnet hatte, war das Ergebnis doch
erstaunlich: Er erhielt reihenweise Karten von Leuten, die ihm nie zuvor
begegnet waren. Der größte Teil der Leute, die ihm zurückschrieben,
wollte gar nicht wissen, wer er denn war; sie erhielten seine Grußkarte
(«klick») – und schickten ihm automatisch («surr») eine zurück (Kunz &
Woolcott, 1976).
Dies war zwar nur eine kleine Studie, doch zeigt sich in ihr die Wirkung
eines der durchschlagendsten Instrumente zur Beeinflussung anderer Men-
schen: die Reziprozitätsregel. Diese Regel besagt, dass wir uns bemühen sol-
len, anderen zurückzugeben, was wir von ihnen bekommen haben. Wenn
uns jemand einen Gefallen tut, sollten wir ihm auch einen tun; wenn wir
von jemandem ein Geburtstagsgeschenk erhalten, sollten wir ihn an seinem
Geburtstag ebenfalls mit einem Geschenk bedenken; werden wir zu einer
Party eingeladen, sollten wir nicht vergessen, bei Gelegenheit eine Gegen-
einladung auszusprechen. Die Reziprozitätsregel schreibt vor, dass wir uns
für Gefälligkeiten, Geschenke, Einladungen und dergleichen zu revanchie-
ren haben. Es ist so normal, sich beim Erhalt solcher Dinge zur Gegenleis-
tung verpflichtet zu fühlen, dass in vielen Sprachen Wendungen wie «Ich
bin Ihnen sehr verpflichtet» zum Synonym für «Danke» geworden sind
(z. B. das englische «Much obliged» oder das portugiesische «Obrigado»).
Dass es sich um eine Verpflichtung handelt, die in die Zukunft hineinreicht,
kommt auch in einem japanischen Wort für «Danke» zum Ausdruck:
«Sumimasen» heißt wörtlich so viel wie: Das wird nicht aufhören.
Das Beeindruckende an der Reziprozitätsregel und dem mit ihr verbun-
denen Gefühl des Verpflichtetseins ist ihre weite Verbreitung in der
menschlichen Kultur. Eine ganze Reihe von Soziologen, unter ihnen Alvin
Gouldner (1960), sind nach umfassenden Untersuchungen zu dem Schluss
gekommen, dass es die Verpflichtung zur Gegenseitigkeit in allen mensch-
lichen Gesellschaften gibt.1 Auch innerhalb der einzelnen Gesellschaften

1  In manchen Gesellschaften ist die Regel zu einem formalen Ritual geworden. Als Beispiel
diene Vartan Bhanji, ein in Teilen Pakistans und Indiens verbreiteter institutionalisierter
Brauch des gegenseitigen Beschenkens. Hierzu schrieb Gouldner (1960):

Bemerkenswert ist, dass dieses System sorgfältig darauf achtet, offene Verpflichtungen
bestehen zu lassen. Bei einer Hochzeit etwa erhalten die Gäste zum Abschied Süßigkeiten.

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Reziprozität  45

(«Eine Weihnachtskarte von den Binkmanns!» – «Oh, nein, nicht von den Bink-
manns!“… «Wir hatten die Binkmanns dieses Jahr von der Liste gestrichen.» – «Wenn
wir ihnen jetzt noch eine Karte schicken, wird die frühestens am 27. abgestempelt!
Dann merken die gleich, dass wir sie vergessen hatten.»… «Wir wollten ihnen doch
gar keine Karte schicken. Sie waren gestrichen.»… «Stimmt. Was ist schlimmer –
dass sie merken, dass wir sie vergessen hatten, oder dass sie merken, dass sie gestri-
chen waren?» – «Zumal sie noch einen handschriftlichen Brief dazugelegt haben.»…
«Einen handschriftlichen Brief?! Das haben sie mit Absicht getan!» – «Sie wussten,
dass sie gestrichen waren, und haben uns absichtlich in letzter Minute eine Karte
geschickt, damit wir ein schlechtes Gewissen bekommen!“… «Das zahlen wir ihnen
heim! Wir schicken ihnen eine Karte, einen Brief und ein Geschenk!» – «Ein Geschenk
mit einer Gravur. Das erklärt dann auch die Verspätung!“… «Eine Karte, ein Brief, ein
Geschenk mit Gravur! Versucht das mal zu toppen, Binkmanns!» … «Freundschaft
währt ewig. Vor allem in unserer Familie.»)

Cathy © 1993 Cathy Guisewite. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung von Universal
Press Syndicate. Alle Rechte vorbehalten.

besitzt das Prinzip anscheinend einen großen Geltungsbereich; es gilt für


alle möglichen Formen von Austausch. Möglicherweise gehört ein hoch
entwickeltes System des gegenseitigen Verpflichtetseins zu den typischen
Merkmalen menschlicher Kulturen. Für den bekannten Archäologen
Richard Leakey stellt das Reziprozitätssystem die Grundlage für unser

Dabei sagt die Gastgeberin zum Beispiel: «Diese fünf sind eure», will heißen: «Das ist die
Gegenleistung für das, was ich von euch bekommen habe», und gibt dann noch ein paar
hinzu, mit den Worten: «Und das sind meine.» Beim nächsten Mal erhält sie diese zurück
und weitere dazu, die sie später ihrerseits zurückgibt, und so weiter (S. 175).

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46  Die Psychologie des Überzeugens

Menschsein dar. Er stellt die Behauptung auf, dass wir sind, was wir sind,
weil unsere Vorfahren gelernt haben, ihre Nahrung und ihre Fähigkeiten
miteinander zu teilen (Leakey & Lewin, 1978). Kulturanthropologen sehen
in diesem «Netz aus gegenseitiger Dankesschuld» einen einzigartigen
Anpassungsmechanismus der Menschen und die Grundlage für Arbeitstei-
lung, den Austausch verschiedener Güter und Dienstleistungen sowie das
Entstehen von Interdependenzen, welche Individuen zu hocheffizienten
Gruppen zusammenführen (Ridley, 1997; Tiger & Fox, 1989).
Es ist dieses Gefühl, dem anderen in Zukunft verpflichtet zu sein, das
entscheidend zu den sozialen Fortschritten beigetragen hat, wie sie Tiger
und Fox beschrieben. Ein von vielen geteiltes und starkes Gefühl des Ver-
pflichtetseins hat die Sozialevolution der Menschheit maßgeblich beein-
flusst, da es dazu führte, dass ein Mensch einem anderen etwas schenken
konnte (zum Beispiel Nahrung, Energie, Zuwendung) in der Zuversicht,
dass das Geschenk ihm nicht verloren ging. Das erste Mal in der Entwick-
lungsgeschichte konnte ein Individuum eine Vielfalt an Ressourcen wegge-
ben, ohne sie wirklich wegzugeben. Dies führte zu einer Senkung der natür-
lichen Hemmschwelle gegen den Austausch ideeller und materieller Güter,
mit dem einer anfangen muss, indem er eine persönliche Ressource an
einen anderen Menschen weitergibt. Hoch entwickelte und gut koordi-
nierte Systeme der gegenseitigen Hilfeleistung, des Schenkens, der Vertei-
digung und des Handels wurden möglich und brachten den Gesellschaften,
die über sie verfügten, immense Vorteile. Bei so eindeutig positiven Konse-
quenzen für die Kultur ist es nicht verwunderlich, dass die Reziprozitätsre-
gel nach dem Sozialisationsprozess, den wir alle durchlaufen, so tief in uns
verwurzelt ist.
Zwar reichen die Verpflichtungen in die Zukunft hinein, jedoch nicht
unbegrenzt. Besonders für relativ kleine Gefälligkeiten gilt, dass das Bestre-
ben, sich zu revanchieren, mit der Zeit nachlässt (Burger et al., 1997; Flynn,
2002). Größere Geschenke können jedoch einen anhaltenden Eindruck
hinterlasssen und noch lange nachwirken. Ich kenne kein besseres Beispiel
dafür, wie weit und stark gegenseitige Verpflichtungen in die Zukunft rei-
chen können, als die erstaunliche Geschichte einer Fünftausend-Dollar-
Spende, die zwischen Mexiko und Äthiopien hin- und herging. Im Jahr
1985 hatte Äthiopien allen Grund, sich als das notleidendste Land der Welt
zu bezeichnen. Seine Wirtschaft lag am Boden. Die Versorgung mit Nah-
rungsmitteln war nach vielen Dürre- und Bürgerkriegsjahren fast völlig

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Reziprozität  47

zusammengebrochen. Seine Einwohner starben zu Tausenden an Krank-


heit und Hunger. Unter diesen Umständen hätte mich eine Fünftausend-
Dollar-Spende von Mexiko an dieses erbärmlich bedürftige Land nicht
weiter verwundert. Ich erinnere mich jedoch noch daran, wie überrascht
ich war, als ich in der Zeitung las, dass ein Betrag in dieser Höhe in die
andere Richtung geflossen war. Das äthiopische Rote Kreuz hatte den Ent-
schluss gefasst, das Geld den Opfern eines Erdbebens zukommen zu lassen,
das sich im selben Jahr in der mexikanischen Hauptstadt ereignet hatte.
Persönlich ein Fluch, beruflich ein Segen ist für mich das Bestreben,
genauere Nachforschungen anzustellen, wann immer ich auf einen Aspekt
menschlichen Verhaltens stoße, den ich nicht verstehe. In diesem Fall
gelang es mir, die Hintergründe dieser Geschichte in Erfahrung zu bringen.
Glücklicherweise hatte ein Journalist, dem das Ganze ebenso merkwürdig
vorgekommen war wie mir, um eine Erklärung gebeten. Die Antwort, die
er bekam, war eine eindrucksvolle Bestätigung der Reziprozitätsregel: Trotz
der großen Not, unter der Äthiopien litt, schickte man das Geld an Mexiko,
weil Mexiko im Jahr 1935, als Äthiopien von Italien besetzt wurde, dem
Land Hilfe hatte zukommen lassen («Ethiopian Red Cross», 1985). Als ich
dies erfuhr, war ich zwar immer noch beeindruckt, aber das Rätsel war für
mich gelöst. Das Bedürfnis, sich gemäß der Reziprozitätsregel für erhaltene
Hilfe erkenntlich zu zeigen, hatte sich über starke kulturelle Unterschiede,
große Distanzen, akute Hungersnot, einen Zeitraum von vielen Jahren und
drängende eigene Bedürfnisse hinweggesetzt. Nach einem halben Jahrhun-
dert hatte die Verpflichtung zur Reziprozität über alle Gegenkräfte gesiegt.
So einfach war das.
Wem diese Reaktion auf eine ein halbes Jahrhundert zurückliegende
Gefälligkeit als große Ausnahme erscheint, die am ehesten mit einer Beson-
derheit der äthiopischen Kultur zu erklären wäre, der sollte einmal einen
anderen höchst erstaunlichen Fall näher betrachten. Am 27. Mai 2007
äußerte sich ein in Washington ansässiger Regierungsbeamter namens
Christiaan Kroner einem Reporter gegenüber mit unverhohlenem Stolz zu
den staatlichen Hilfen nach der Katastrophe, die der Hurrikan Katrina ver-
ursacht hatte. Er beschrieb, wie schnell und professionell «Pumpen, Schiffe,
Hubschrauber, Ingenieure und humanitäre Hilfen» ins überflutete New
Orleans und in viele andere von dem Unglück betroffene Orte geschickt
worden waren (Hunter, 2007). Hallo? Womit war eine solche Aussage zu
erklären angesichts des skandalösen Versagens der US-Regierung, die nach

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48  Die Psychologie des Überzeugens

allgemein geteilter Auffassung viel zu spät und geradezu stümperhaft auf


die Tragödie reagiert hatte? So waren beispielsweise den Hausbesitzern in
Louisiana staatliche Sonderhilfen versprochen worden, aber 80 Prozent der
Antragsteller hatten zum damaligen Zeitpunkt  – immerhin achtzehn
Monate nach der Katastrophe – noch kein Geld gesehen. War dieser Kroner
etwa noch unverfrorener, als es die meisten Politiker ihrem Ruf nach sind?
Keineswegs. Er hatte gute Gründe, mit den Bemühungen seiner Regierung
zufrieden zu sein, denn die amerikanische war es nicht. Christiaan Kroner
war der niederländische Botschafter in den Vereinigten Staaten und sprach
von den beeindruckenden Hilfeleistungen, die sein Vaterland den verwüs-
teten Regionen an der amerikanischen Golfküste zukommen ließ.
Dies ist nun klar, doch bleibt die Frage: Wieso die Niederlande? Auch
andere Länder hatten sich nach der Sturmkatastrophe hilfsbereit gezeigt,
aber kein anderes Volk hatte so schnell und so großzügig reagiert wie die
Holländer. Wie Kroner den Flutopfern weiterhin versicherte, würde seine
Regierung ihnen auch langfristig zur Seite stehen: «Wir sind bereit zu jeder
Form von Hilfeleistung, die in unseren Möglichkeiten liegt und die Louisi-
ana sich von uns wünscht.» Kroner selbst wies auf einen Umstand hin, der
diese außerordentliche Hilfsbereitschaft erklärte: Die Niederlande waren es
New Orleans schuldig  – seit mehr als einem halben Jahrhundert. Am
31. Januar 1953 hatte eine unerbittliche Sturmflut große Flächen des Lan-
des unter Wasser gesetzt und Deiche, Dämme und Tausende von Gebäuden
dem Erdboden gleichgemacht. Zweitausend Menschen waren ums Leben
gekommen. Bald darauf baten die holländischen Behörden die Stadt New
Orleans um technische Hilfen, und New Orleans gewährte sie ihnen. Neue
Pumpsysteme wurden gebaut, die das Land bis heute vor ähnlich zerstöre-
rischen Fluten schützen. Man fragt sich allerdings, wieso von der eigenen
Regierung weniger Unterstützung kam als von der Regierung eines frem-
den Landes. Möglicherweise hatten die Mitglieder der amerikanischen
Regierung nicht das Gefühl, New Orleans so viel zu schulden.
Wenn dies der Fall ist, können diese Regierungsvertreter mit recht gro-
ßer Sicherheit davon ausgehen, dass die Bewohner von New Orleans nun
auch ihrerseits meinen, dem Staat nicht besonders viel schuldig zu sein –
als Wähler, ehrenamtliche Helfer, Steuerzahler oder, was besonders bedau-
erlich ist, als Bürger, die sich an Gesetze zu halten haben. Wie der Dichter
W. H. Auden sagt: «Ich und die Welt, wir wissen  / was jedes Schulkind
lernt. / Denen man Böses antut / die geben Böses zurück.» Daher ist viel-

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Reziprozität  49

leicht nicht weiter verwunderlich, dass im Jahr 2007 trotz ständiger Pat-
rouillen der Nationalgarde, der Staatspolizei und der Absolventen zweier
neuer Klassen der kommunalen Polizei die Zahl der Morde in New Orleans
um 30 Prozent anstieg, was alle Rekorde brach und die Stadt zum gewalttä-
tigsten Ort des ganzen Landes machte. Der Reziprozitätsregel folgend, gilt
grundsätzlich: Ob wir Gutes oder Schlechtes tun – wir ernten, was wir säen.

Wie die Regel funktioniert


Man täusche sich nicht: Menschliche Gesellschaften ziehen aus der Rezip-
rozitätsregel einen deutlichen Wettbewerbsvorteil und setzen daher alles
daran, ihre Mitglieder so zu sozialisieren, dass sie diese Regel einhalten und
an sie glauben. Jeder von uns hat gelernt, sich an die Regel zu halten, und
jeder von uns kennt die sozialen Sanktionen, die den treffen, der dies nicht
tut. Wegen der allgemeinen Abneigung gegen diejenigen, die nehmen,
ohne zu geben, tun wir oft alles Erdenkliche, um nicht als geizig, undank-
bar oder selbstsüchtig zu gelten. Wegen dieses Bestrebens geraten wir oft in
die Fänge solcher Leute, die es darauf abgesehen haben, aus unseren Ver-
bundenheitsgefühlen Profit zu schlagen.
Wie jemand, der sie als Waffe begreift, die Reziprozitätsregel ausnutzen
kann, um andere zu manipulieren, zeigt ein Experiment des Psychologen
Dennis Regan (1971): Eine Versuchsperson sollte im Rahmen einer Unter-
suchung zum Thema Kunstverständnis zusammen mit einer anderen die
Qualität einiger Bilder einschätzen. Die zweite Person  – nennen wir sie
Joe – war nur scheinbar ein Versuchsteilnehmer; in Wirklichkeit handelte
es sich um Regans Assistenten. Das Experiment fand unter unterschiedli-
chen Bedingungen statt, von denen zwei für unsere Zwecke von besonde-
rem Interesse sind. In einigen Fällen tat Joe der echten Versuchsperson
ungebeten einen kleinen Gefallen. In einer kurzen Pause ging er für einige
Minuten aus dem Raum, kehrte mit zwei Flaschen Coca-Cola zurück, einer
für die Versuchsperson und einer für sich, und sagte: «Ich hab ihn [den
Versuchsleiter] gefragt, ob ich mir eine Cola holen kann, und er hatte nichts
dagegen, da habe ich Ihnen auch gleich eine mitgebracht.» In den anderen
Fällen tat Joe der Versuchsperson keinen Gefallen; er kehrte nach zwei
Minuten einfach mit leeren Händen zurück. Ansonsten war sein Verhalten
in beiden Bedingungen identisch.

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50  Die Psychologie des Überzeugens

Später, als alle Bilder eingeschätzt waren und der Versuchsleiter für kurze
Zeit den Raum verließ, bat Joe die Versuchsperson, ihm einen Gefallen zu
tun. Er verkaufe Lose, mit denen man ein Auto gewinnen könne, und wenn
er mehr Lose als die anderen Losverkäufer an den Mann bringe, winke ihm
eine Prämie in Höhe von 50 Dollar. Joe bat die Versuchsperson, ein paar
Lose zum Preis von 25 Cent das Stück zu kaufen: «Jedes Los wäre eine Hilfe
für mich, je mehr, desto besser.» Das wichtigste Ergebnis der Untersuchung
betraf die Anzahl der Lose, die die Versuchspersonen Joe unter den beiden
Bedingungen abkauften. Ohne Frage war Joe als Losverkäufer bei denjeni-
gen Versuchspersonen erfolgreicher, denen er zuvor einen Gefallen getan
hatte. Anscheinend in dem Gefühl, ihm etwas schuldig zu sein, kauften
diese Versuchspersonen zweimal so viele Lose wie diejenigen, denen Joe
keinen Gefallen getan hatte. Zwar handelt es sich bei der Studie von Regan
um eine relativ simple Demonstration der Reziprozitätsregel, sie zeigt
jedoch einige wichtige Charakteristika der Regel, die bei genauerer Betrach-
tung einiges darüber aussagen, wie man sie am effektivsten gewinnbrin-
gend einsetzen kann.

Die Übermacht der Regel

Einer der Gründe, warum sich die Reziprozitätsregel so erfolgreich einset-


zen lässt, um andere gefügig zu machen, ist ihre Kraft. Die Regel hat eine
enorme Power und bewirkt oft, dass man einer Bitte stattgibt, die man ohne
das Gefühl, verpflichtet zu sein, sicher abgeschlagen hätte. Als einen Beleg
dafür, wie die Kraft der Regel den Einfluss anderer Faktoren auszuschalten
vermag, die normalerweise ausschlaggebend für das Erfüllen einer Bitte
sind, kann man ein zweites Ergebnis von Regans Studie betrachten. Regan
beschäftigte sich in seiner Untersuchung nicht nur mit der Auswirkung der
Reziprozitätsregel auf das Ausmaß von Compliance, sondern auch mit der
Frage, inwieweit sich die Sympathie für einen Menschen auf die Tendenz
auswirkt, ihm eine Bitte zu erfüllen. Um herauszufinden, ob sich die
Gefühle der Versuchspersonen Joe gegenüber auf ihre Entscheidung ausge-
wirkt hatten, ihm Lose abzukaufen oder nicht, ließ Regan sie verschiedene
Schätzskalen ausfüllen, auf denen sie angaben, wie sympathisch sie Joe fan-
den. Diese Sympathiewerte verglich er mit der Anzahl der Lose, die sie

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Reziprozität  51

erworben hatten. Die Tendenz, Joe umso mehr Lose abzukaufen, je sympa-
thischer die Versuchsteilnehmer ihn fanden, war signifikant. Für sich
genommen ist das kaum überraschend, denn es liegt nahe, dass Menschen
eher bereit sind, jemandem einen Gefallen zu tun, wenn sie ihn gut leiden
können.
Das Interessante an dem Ergebnis des Experiments von Regan ist jedoch,
dass der Zusammenhang zwischen Sympathie und Compliance in der
Bedingung, in der die Versuchspersonen von Joe eine Cola bekommen hat-
ten, gleich null war. Für diejenigen, die ihm einen Gefallen schuldig waren,
spielte es überhaupt keine Rolle, ob sie ihn mochten oder nicht; sie fühlten
eine Art innerer Verpflichtung zu einer Gegenleistung und erbrachten sie.
Die Versuchspersonen, die angaben, dass sie Joe nicht mochten, kauften
ebenso viele Lose wie diejenigen, die ihn sympathisch fanden. Die Rezipro-
zitätsregel war so stark, dass sie den Einfluss eines anderen Faktors, der
normalerweise die Entscheidung beeinflusst, ihm einen Gefallen zu tun
oder nicht, nämlich die für das Gegenüber empfundene Sympathie, einfach
ausschaltete.
Man bedenke, was das bedeutet. Leute, die wir normalerweise nicht
mögen – zweifelhafte oder unwillkommene Geschäftemacher, penetrante
Bekanntschaften, Vertreter dubioser oder missliebiger Organisationen  –,
können ihre Chancen, dass wir tun, was sie wollen, einfach dadurch stark
erhöhen, dass sie uns einen kleinen Gefallen erweisen, ehe sie ihr Anliegen
vorbringen. Als Beispiel diene das Vorgehen der mittlerweile recht bekann-
ten Hare-Krishna-Gemeinschaft, einer Sekte, deren Wurzeln in das indi-
sche Kalkutta früherer Jahrhunderte zurückreichen. Ihre spektakuläre neu-
ere Geschichte begann in den Siebzigerjahren des 20. Jahrhunderts, als
diese Sekte ein enormes Wachstum verzeichnen konnte  – nicht nur an
Anhängern, sondern auch an materiellen Gütern. Der ökonomische Auf-
schwung gründete sich auf eine Vielfalt von Aktivitäten, deren wichtigste
und auffälligste das Geldsammeln der Mitglieder in der Öffentlichkeit war.
Als sich die Sekte in den westlichen Ländern auszubreiten begann, geschah
das Spendensammeln auf eine Art und Weise, die vermutlich jedem noch
eindrucksvoll in Erinnerung ist, der dies einmal miterlebt hat. In Gruppen
zogen die Krishna-Anhänger  – oft mit rasiertem Schädel und bloßem
Oberkörper, in schlecht sitzenden Kutten, mit Gebetsketten und Glöck-
chen – im Chor singend und tanzend durch die Straßen und bettelten um
Spenden.

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52  Die Psychologie des Überzeugens

Weihnachtskrishna

Diese Krishna-Jünger wurden wegen nicht genehmigten Spendensammelns verhaftet, als


sie – bis zur Unkenntlichkeit maskiert, aber auch hier die Reziprozitätsregel nutzend – Weih-
nachtseinkäufern Zuckerstangen in die Hand drückten und dann um eine Gabe baten.

Zwar zogen die Krishnas auf diese Weise große Aufmerksamkeit auf sich,
besonders viel Geld kam so jedoch nicht zusammen. Der Durchschnitts-
bürger sah in der Sekte bestenfalls einen Haufen von Spinnern und dachte
gar nicht daran, sie mit Geldspenden zu unterstützen. Die Gemeinschaft
begriff schnell, dass sie ein beträchtliches Imageproblem hatte. Die Leute,
die sie um Spenden bat, konnten sich nicht mit ihrem Aussehen, ihrer Klei-
dung und ihrem Auftreten anfreunden. Wäre die Gemeinschaft eine kom-
merzielle Organisation gewesen, hätte die Lösung klar auf der Hand gele-
gen: verändern, was das Missfallen der Öffentlichkeit erregt. Aber die
Krishnas sind eine religiöse Organisation, und Aussehen, Kleidung und
Auftreten ihrer Mitglieder haben etwas mit ihren Glaubensüberzeugungen

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Reziprozität  53

zu tun. Da sich Glaubensgründe in aller Regel nicht aufgrund von welt­


lichen Erwägungen ändern, war die Führung der Sekte mit einem echten
Dilemma konfrontiert. Auf der einen Seite waren da Überzeugungen,
Bekleidungsformen und Haartrachten, die eine religiöse Bedeutung hatten.
Auf der anderen Seite gab es die ablehnenden Gefühle der westlichen
Öffentlichkeit gegenüber alledem mit ihren ungünstigen Konsequenzen
für das wirtschaftliche Wohlergehen der Organisation. Was war zu tun?
Die Lösung der Krishnas war brillant. Sie gingen beim Spendensammeln
zu einer Taktik über, die es überflüssig machte, dass der Angesprochene
gegenüber den Sammlern positive Gefühle hegte. Sie begannen nämlich,
sich eines Vorgehens zu bedienen, das auf der Reziprozitätsregel beruhte,
die, wie die Studie von Regan gezeigt hat, so stark ist, dass eine bestehende
Abneigung gegenüber dem Bittsteller bedeutungslos wird. Zu der neuen
Strategie gehörten nach wie vor Sammelaktionen an öffentlichen Orten mit
hohem Fußgängeraufkommen (besonders beliebt waren Flughäfen). Ehe
die Angesprochenen jedoch um eine Spende gebeten wurden, erhielten sie
zunächst ein «Geschenk»: ein Buch (meist die Bhagawadgita), ein Exemplar
der Sektenzeitschrift oder – in der kostengünstigsten Version – eine Blume.
Die nichts ahnenden Passanten, die plötzlich Blumen in die Hand gedrückt
oder ans Jackett gesteckt bekamen, durften diese unter keinen Umständen
zurückgeben, auch nicht, wenn sie bekundeten, sie nicht haben zu wollen.
Mit den Worten «Nein, das ist unser Geschenk für Sie» weigerte sich der
Bettler strikt, es zurückzunehmen. Erst nachdem der Spendensammler so
die Voraussetzung dafür geschaffen hatte, dass die Reziprozitätsregel ihre
Wirkung entfalten konnte, bat er sein «Opfer», seine Gemeinschaft mit
einem Beitrag zu unterstützen. Mit dieser Strategie, erst zu geben, dann zu
fordern, war die Hare-Krishna-Sekte überaus erfolgreich; sie bescherte ihr
große Gewinne und ermöglichte ihr den Erwerb und Bau von Tempeln,
Geschäften, Häusern und Grundeigentum in weltweit 321 Zentren.
Nebenbei gesagt hat die Reziprozitätsregel im Laufe der Zeit an Nützlich-
keit für die Krishnas eingebüßt, nicht etwa, weil die Regel selbst gesell-
schaftlich unwirksamer geworden wäre, sondern weil wir Wege gefunden
haben, die Krishnas daran zu hindern, sie auf uns anzuwenden. Viele Rei-
sende reagieren, sobald sie einmal dieser Taktik zum Opfer gefallen sind,
mit erhöhter Aufmerksamkeit auf die kahlen Bettler in ihren langen
Gewändern an Flughäfen und Bahnhöfen, versuchen, ihnen auszuweichen,
und sind darauf vorbereitet, das «Geschenk» der Sammler von vornherein

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54  Die Psychologie des Überzeugens

abzuwehren. Das hatte unter anderem zur Folge, dass die Krishnas eine
schwere ökonomische Krise durchmachten. Allein in Nordamerika muss-
ten sie fast ein Drittel ihrer Tempel aus finanziellen Gründen schließen,
und die Zahl der Anhänger, die in den verbliebenen Tempeln arbeitet, ist
von 5 000 auf schätzungsweise 800 gesunken.
Auch andere Organisationen haben herausgefunden, wie wirkungsvoll
kleine Geschenke sind, wenn man jemanden zu Handlungen bringen will,
die er andernfalls unterlassen hätte. Die Umfrageforschung hat herausgefun-
den, dass die Rücklaufquote bei Fragebogenaktionen sehr viel höher ist, wenn
die Teilnehmer gleich zusammen mit dem Fragebogen ein kleines Geldge-
schenk erhalten, als wenn sie das Geld erst nach dem Ausfüllen des Bogens
bekommen (Singer, Van Holwyk & Maher, 2000; Warriner, Goyder, Gjersten,
Horner & McSpurren, 1996). Eine Studie kam sogar zu dem Ergebnis, dass
die Beigabe eines Fünf-Dollar-Schecks zu einem Versicherungsfragebogen
doppelt so effektiv war wie das Angebot, ausgefüllt zurückgeschickte Frage-
bogen mit 50 Dollar zu honorieren (James & Bolstein, 1992). Ebenso machen
viele Kellner die Erfahrung, dass die Trinkgelder sehr viel höher ausfallen,
wenn sie den Gästen eine kleine Süßigkeit zur Rechnung hinzulegen
(Strohmetz, Rind, Fisher & Lynn, 2002). Und viele Einzelhändler haben he­­
rausgefunden, dass Kunden nach Annahme eines Geschenks häufig bereit
sind, Produkte zu kaufen oder Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen, für
die sie andernfalls nicht zu erwärmen gewesen wären (Gruner, 1996).
Anscheinend sind sich schon Kinder des Prinzips von Geben und Neh-
men bewusst. Vor einiger Zeit erhielt ich den Brief einer Lehrerin, die mir
von den Ergebnissen eines Grammatiktests in einer fünften Klasse berich-
tete. In diesem Test hatte sie nach der Zukunftsform von «ich gebe» gefragt,
und einer der Schüler beantwortete die Frage überraschend mit «ich nehme».
Grammatikalisch betrachtet war diese Antwort zwar falsch, aber die weiter-
reichende gesellschaftliche Regel brachte der Junge genau auf den Punkt.

Erfahrungen einer Leserin 2.1


Von einer amerikanischen Geschäftsfrau
Als Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens in Rochester im Staat New
York arbeite ich für gewöhnlich tagsüber. Eines Abends aber blieb ich länger, um eine
wichtige Arbeit zu Ende zu bringen. Als ich nach Hause fahren wollte, geriet ich mit

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Reziprozität  55

meinem Wagen auf dem vereisten Parkplatz ins Rutschen und landete im Graben. Es
war spät, kalt und dunkel. Alle meine Kollegen aus dem Büro waren schon weg. Da
kam ein Mitarbeiter einer anderen Abteilung vorbei und zog mich heraus.
Etwa zwei Wochen später bearbeitete ich Personalangelegenheiten und erfuhr in die-
sem Zusammenhang, dass genau dieser Mitarbeiter wegen eines gravierenden Versto-
ßes gegen die Richtlinien der Firma abgemahnt werden sollte. Obwohl ich den Mann
und seine Einstellungen gar nicht näher kannte, ging ich zum obersten Chef und setzte
mich bei ihm für ihn ein. Inzwischen habe ich noch mehr Negatives über den Kollegen
gehört, und trotzdem habe ich bis heute das Gefühl, in seiner Schuld zu stehen, und
bin bereit, mich für ihn einzusetzen.

Anmerkung des Autors: Wie im Regan-Experiment spielten die persönlichen Eigen-


schaften des Mannes offenbar keine Rolle für die Entscheidung der Leserin, ihm zu
helfen. Entscheidend war die schlichte Tatsache, dass er ihr einmal geholfen hatte.

Politik

Die Politik ist ein weiterer Schauplatz, auf dem sich die Macht der Rezipro-
zitätsregel zeigt. Taktiken, die auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit beru-
hen, treten auf allen Ebenen in Erscheinung:
■■ Auf oberster Ebene gehen die gewählten Volksvertreter nach dem
Grundsatz «Eine Hand wäscht die andere» vor und machen die Politik zu
einem Ort von Gemauschel und Kumpanei der ganz besonderen Art.
Das unerwartete Abstimmungsverhalten eines Abgeordneten bei einer
Entscheidung über ein Gesetz oder eine Maßnahme lässt sich oft als
Gegenleistung für einen Gefallen seitens des Nutznießers dieser Ent-
scheidung erklären. So wunderten sich Fachleute darüber, wie viele Pro-
gramme Präsident Lyndon Johnson während seiner ersten Amtszeit im
Kongress durchsetzen konnte. Sogar Kongressabgeordnete, die man für
entschiedene Gegner seiner Vorschläge hielt, stimmten für sie. Die
genauere Betrachtung durch Politikwissenschaftler ergab schließlich,
dass der Grund hierfür nicht so sehr in Johnsons politischem Geschick
zu suchen war, sondern eher in den zahlreichen Gefälligkeiten, die er im
Laufe seiner jahrelangen einflussreichen Stellung im Parlament anderen
Politikern hatte erweisen können. Als Präsident war er dann in der güns-

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56  Die Psychologie des Überzeugens

tigen Lage, durch «Rückfordern» dieser Gefälligkeiten innerhalb kurzer


Zeit eine beachtliche Anzahl von Gesetzen durchbringen zu können.
Interessant ist, dass hier auch die Erklärung für die Probleme liegt, die
Jimmy Carter am Anfang seiner Amtszeit mit der Verwirklichung von
Gesetzesvorhaben hatte – trotz stabiler Mehrheiten der Demokraten in
Senat und Repräsentantenhaus. Carter errang seine Präsidentschaft von
außerhalb des parlamentarischen Establishments in Washington. Im
Wahlkampf warb er mit dieser Herkunft und nahm für sich in Anspruch,
niemandem etwas schuldig zu sein. Ein großer Teil der Schwierigkeiten,
mit denen er nach seinem Sieg zu kämpfen hatte, war darauf zurückzu-
führen, dass niemand ihm etwas schuldig war. Das Gleiche lässt sich
auch über Bill Clintons erste Legislaturperiode in Washington sagen.
■■ Auf anderer Ebene wird die Macht der Reziprozitätsregel sichtbar in dem
Bestreben von Firmen und Einzelpersonen, Vertretern der Legislative
und der Justiz Geschenke und Gefälligkeiten zukommen zu lassen, sowie
in den vielen gesetzlichen Einschränkungen, denen solches Tun unter-
worfen ist. Selbst bei legalen Spenden an Parteien und Politiker steht hin-
ter der vorgegebenen Absicht, einen bestimmten Kandidaten zu unter-
stützen, oft der Versuch, persönliche Verbindlichkeiten zu sammeln. Ein
Blick auf die Liste der amerikanischen Firmen und Organisationen, die
bei wichtigen Wahlkämpfen die Spitzenkandidaten beider großer Par-
teien unterstützen, bezeugt die Existenz derartiger Motive. Skeptiker, die
schlagkräftigere Beweise für die Erwartung von Gegenleistungen seitens
der Spender sehen wollen, seien auf das bemerkenswert unverfrorene
Eingeständnis des Geschäftsmannes Roger Tamraz verwiesen, das dieser
bei einer Anhörung zur Reform des Wahlkampffinanzierungsgesetzes
vor dem Kongress abgab. Auf die Frage, ob er denke, dass sich seine
300 000-Dollar-Spende für ihn ausgezahlt habe, sagte er lächelnd: «Ich
glaube, das nächste Mal gebe ich 600 000.»

So viel Ehrlichkeit findet man in der Politik selten. In den meisten Fällen
verwehren sich die Geber und Nehmer gegen den Vorwurf, dass Gefällig-
keiten wie Wahlkampfspenden, Flugtickets und Eintrittskarten zu begehr-
ten Sportveranstaltungen «nüchterne und gewissenhafte» Regierungsbe-
amte in ihrem Verhalten beeinflussen könnten. So beteuerte der Sprecher
einer Lobbyorganisation, es gebe keinen Grund zur Sorge. Schließlich han-

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Reziprozität  57

dele es sich bei diesen Regierungsbeamten um «clevere, reife, gewiefte


Männer und Frauen, die an der Spitze ihres Fachs stehen und dazu ausge-
bildet sind, scharfsichtig, kritisch und wachsam zu sein» (Barker, 1998).
Und natürlich sagen die Politiker dasselbe. Regelmäßig erklären sie, sich
von nichts und niemandem in ihren Entscheidungen beeinflussen zu lassen
und vollkommen frei von Verpflichtungsgefühlen zu sein, die jeden Men-
schen beeinflussen, aber nicht sie. Einer der Volksvertreter in meinem eige-
nen Bundesstaat äußerte sich ganz unmissverständlich zu seiner Verant-
wortung gegenüber seinen Spendern: «Es bringt ihnen das ein, was es
jedem anderen einbringt: überhaupt nichts» (Foster, 1991).
Verzeihen Sie, wenn ich als Wissenschaftler darüber lache. Nüchterne
und gewissenhafte Wissenschaftler wissen es besser. Ein Grund dafür ist,
dass diese «cleveren, reifen, gewieften Männer und Frauen, die an der
Spitze ihres (wissenschaftlichen) Fachs stehen», die Erfahrung machen
mussten, dass sie selbst ebenso anfällig für derartige Einflüsse sind wie alle
anderen auch. Nehmen wir die Mediziner-Kontroverse um die Sicherheit
der Kalzium-Kanal-Blocker, Medikamente, die man bei Herzerkrankungen
gibt. Eine Studie enthüllte, dass 100 Prozent der Wissenschaftler, die Ergeb-
nisse zugunsten der Kalziumblocker gefunden hatten, bestimmte Zuwen-
dungen (Reisen, Spenden für Forschungsprojekte oder Anstellungen) von
der Pharmaindustrie erhalten hatten; von den Forschern, die sich kritisch
gegenüber den Kalziumblockern geäußert hatten, waren hingegen nur
37 Prozent in den Genuss derartiger Gaben gekommen (Stelfox, Chua,
O’Rourke & Detsky, 1998). Wenn Wissenschaftler, die «dazu ausgebildet
sind, scharfsichtig, kritisch und wachsam zu sein», nicht gegen das Gefühl
ankommen, sich für erhaltene Gefälligkeiten revanchieren zu müssen, kön-
nen wir davon ausgehen, dass für unsere Politiker das Gleiche gilt. Und
damit liegen wir richtig. Reporter von Associated Press fanden beispiels-
weise heraus, dass diejenigen Kongressabgeordneten, die im Wahlkampf
des Jahres 2002 die meisten Gelder von Lobbyisten erhalten hatten, mit sie-
ben Mal höherer Wahrscheinlichkeit zugunsten der Gruppen stimmten,
von denen sie so großzügig bedacht worden waren. Auf diese Weise konn-
ten diese Gruppen 83 Prozent der für sie relevanten Abstimmungen für
sich entscheiden (Salant, 2003). Gewählte und ernannte Funktionäre
betrachten sich oft als immun gegenüber Regeln, die für uns Normalsterb-
liche gelten  – Parkverbote und dergleichen. Ihnen dies abzunehmen, ist,
wenn es um die Reziprozitätsregel geht, nicht nur dumm, es ist gefährlich.

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58  Die Psychologie des Überzeugens

Die (oft teuer bezahlte) Gratisprobe

Natürlich stößt man auch im kommerziellen Bereich auf die Wirkung des
Reziprozitätsprinzips. Beispiele gibt es zuhauf. Mit einigen davon, die jeder
von uns kennt, wollen wir uns näher beschäftigen. Die Gratisprobe hat als
Marketingmethode eine lange und erfolgreiche Tradition. In den meisten
Fällen erhalten potenzielle Kunden eine kleine Menge des entsprechenden
Produkts, um herauszufinden, ob sie es mögen. Natürlich ist es ein legiti-
mer Wunsch der Hersteller, die Öffentlichkeit mit den Vorzügen ihres Pro-
dukts vertraut zu machen. Das Schöne an der Gratisprobe ist jedoch, dass
sie auch ein Geschenk ist und als solches in der Lage, das Reziprozitätsprin-
zip auf den Plan zu rufen. In echter Jiu-Jitsu-Manier kann sich ein Promo-
ter, der Gratisproben verteilt, die natürliche Eigenschaft eines Geschenkes,
nämlich ein Gefühl der Verpflichtung hervorzurufen, zunutze machen und
sich gleichzeitig den unschuldigen Anschein geben, nur informieren zu
wollen.
Ein bevorzugter Ort für das Verteilen von Gratisproben ist der Super-
markt, wo Kunden häufig kleine Mengen bestimmter Produkte zum Pro-
bieren überreicht bekommen. Vielen Leuten fällt es schwer, eine Probe von
einem der stets freundlich lächelnden Anbieter anzunehmen, nur die
Zahnstocher oder Becherchen zurückzugeben und einfach weiterzugehen.
Stattdessen kaufen viele das Produkt, auch wenn es ihnen gar nicht beson-
ders geschmeckt hat. Einer ungewöhnlich effektiven Variante dieses Vorge-
hens bediente sich ein Supermarktpromoter, den Vance Packard in seinem
Buch Die geheimen Verführer (1957) beschrieb. Der Mann verkaufte ein-
mal in wenigen Stunden unglaubliche 1000 Pfund Käse, indem er den Käse
auslegte und die Kunden aufforderte, sich selbst Gratiskostproben abzu-
schneiden.
Eine andere Version der Gratisprobentaktik setzt die Amway Corpora-
tion ein, eine Firma, die Haushalts- und Pflegeprodukte herstellt und von
einem großen landesweiten Netzwerk von Vertretern im Hausverkauf an
den Mann, genauer gesagt, an die Frau bringen lässt. Die Firma, die inner-
halb weniger Jahre den Aufstieg vom kleinen Kellerbetrieb zum Handels-
unternehmen mit einem Jahresumsatz von 1,5 Milliarden Dollar geschafft
hat, arbeitet mit Gratisproben in Form eines sogenannten BUG. Der BUG
besteht aus einem Sortiment von Amway-Produkten – Möbelpolitur, Putz-
mitteln, Shampoo, Deodorants, Insektenvernichtungsmitteln und Fenster-

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Reziprozität  59

Buenos Nachos!

Manche Lebensmittelhersteller warten nicht mehr, bis die Kunden ins Geschäft kommen,
bevor sie ihnen Gratisproben anbieten.

reinigern –, die man der Kundin auf einem speziellen Tablett oder einfach
in einer Plastiktüte ins Haus bringt. Das interne Amway-Karrierehandbuch
weist die Verkäufer an, den BUG »24, 48 oder 72 Stunden bei der Kundin
zu lassen, ohne dass damit für sie irgendwelche Kosten oder Verpflichtun-
gen entstünden. Sagen Sie ihr einfach, sie solle die Produkte ausprobie-
ren … Das ist ein Angebot, das einfach niemand ausschlagen kann.» Nach
der Testphase kommt der Amway-Vertreter wieder und nimmt Bestellun-
gen für die Produkte auf, die die Kundin erwerben möchte. Da in der kur-
zen Zeit kaum eine Kundin oder ein Kunde einen Artikel ganz aufbraucht,
kann der Verkäufer die übrig gebliebenen Produkte aus dem BUG zum
nächsten Interessenten nach nebenan oder gegenüber bringen und das

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60  Die Psychologie des Überzeugens

Spiel von vorn beginnen. Viele Amway-Vertreter haben in ihren Bezirken


gleich mehrere BUGs auf einmal im Umlauf.
Sie und ich, wir wissen nun schon, dass ein Kunde, der die BUG-Pro-
dukte angenommen und benutzt hat, in die Fänge der Reziprozitätsregel
geraten ist. Viele dieser Kunden folgen ihrem Gefühl, zum Kauf der Pro-
dukte, die sie getestet und teilweise konsumiert haben, verpflichtet zu
sein – was die Amway Corporation natürlich genau weiß. Selbst in einer
Firma mit Wachstumsraten wie Amway hat der BUG großes Aufsehen
erregt. Berichte der Vertriebsleute für die verschiedenen US-Bundesstaaten
an die Muttergesellschaft belegen dies eindrucksvoll:

Unglaublich! Solche Aufregung haben wir noch nicht erlebt. Das Zeug geht weg
wie warme Semmeln, und wir stehen erst am Anfang. Unsere Leute haben den
BUG vor Ort eingesetzt, und sofort hatten wir unglaubliche Zuwachsraten.
[Illinois]

Die fantastischste Geschäftsidee, die wir je hatten! … Im Durchschnitt kaufen die


Kunden zirka einen halben BUG-Inhalt, wenn die Sachen wieder abgeholt wer-
den. Mit einem Wort  – Wahnsinn! So einen Erfolg hat die Firma noch nicht
­gesehen.
[Massachusetts]

Die Amway-Leute äußern sich geradezu fassungslos – glücklich zwar, aber


fassungslos angesichts der durchschlagenden Wirkung des BUG. Sie und
mich kann das Ganze nicht mehr überraschen.
Die Reziprozitätsregel bestimmt auch viele Situationen, die rein zwi-
schenmenschlicher Art sind, in denen es weder um Geld noch um Geschäfte
geht. Das in meinen Augen faszinierendste Beispiel für die enorme Kraft,
die von solchen «Einflusswaffen» auf der Grundlage des Reziprozitätsprin-
zips ausgeht, entstammt einer solchen sozialen Situation. Eibl-Eibesfeldt
(1975) verfasste den Bericht über einen deutschen Soldaten im Ersten
Weltkrieg, dessen Aufgabe es war, feindliche Soldaten gefangen zu nehmen,
damit sie verhört werden konnten. Bei der damaligen Kriegsführung mit
Schützengräben war es für die Truppen extrem schwierig, das Niemands-
land zwischen den gegnerischen Fronten zu überwinden. Leichter war es
da schon für einen einzelnen Soldaten, auf die andere Seite zu kriechen und
in einen feindlichen Schützengraben zu gelangen. Die Streitkräfte im Ers-

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Reziprozität  61

ten Weltkrieg hatten Spezialisten, die dies regelmäßig taten, um gegneri-


sche Soldaten gefangen zu nehmen, die dann mitgenommen und ausge-
horcht wurden. Ein deutscher Spezialist hatte bereits mehrere solcher
Missionen erfolgreich hinter sich gebracht und war erneut losgeschickt
worden. Wieder überwand er geschickt das Gebiet zwischen den Fronten
und überraschte einen Soldaten, der da einsam in seinem Graben hockte,
nichts ahnend und gerade dabei, etwas zu essen. Schnell war er entwaffnet.
Was der erschrockene Gefangene tat, mit nichts in den Händen als einem
Stück Brot, war die vielleicht wichtigste Handlung seines ganzen Lebens: Er
gab seinem Feind etwas von dem Brot ab. Diese Gabe bewegte den Deut-
schen so, dass er seine Mission nicht zu Ende führen konnte. Er kehrte
seinem großzügigen Gegenüber den Rücken und trat mit leeren Händen
den Rückzug durch das Niemandsland zur anderen Seite an, wo ihn der
Zorn seiner Vorgesetzten empfing. Noch absonderlicher mutet eine
Geschichte an, die sich vor einiger Zeit in Washington zugetragen hat. Ein
bewaffneter Räuber platzte in eine Dinnerparty, fuchtelte mit einer Waffe
herum und forderte Geld. Man bot ihm Wein und Käse an. Da änderte er
seinen Entschluss, entschuldigte sich und verschwand («Guess who’s
coming to dinner», 2007).
Ein ähnlich beeindruckendes Beispiel für die Tragweite des Reziprozi-
tätsprinzips ist der Bericht einer Frau, die ihr Leben rettete, nicht etwa
dadurch, dass sie wie der gefangene Soldat jemandem ein Geschenk machte,
sondern indem sie sich weigerte, ein Geschenk anzunehmen, und sich so
der Verpflichtung entzog. Im November 1978 rief Jim Jones alle Bewohner
von Jonestown in Guyana zum gemeinsamen Selbstmord auf. Die meisten
taten, wie ihnen geheißen, und tranken aus einem Bottich mit giftigem
Gebräu. Diane Louie jedoch, eine Bewohnerin des Ortes, widersetzte sich
Jones’ Anordnung und flüchtete in die umliegenden Wälder. Dass sie dazu
den Willen aufbrachte, führte sie später darauf zurück, dass sie besondere
Gefälligkeiten zurückgewiesen hatte. Sein Angebot, sie mit besonderen
Nahrungsmitteln zu versorgen, als sie einmal krank war, lehnte sie ab  –
denn «mir war klar, sobald er mir diese Privilegien zugestand, hätte er mich
in der Hand. Ich wollte ihm nichts schulden» (Anderson & Zimbardo,
1984). Vielleicht hatte Reverend Jones diese Anhängerin einfach zu gut in
der Heiligen Schrift unterrichtet und ihr den folgenden Vers nahegebracht:
«Du sollst nicht Geschenke nehmen; denn Geschenke machen die Sehen-
den blind und verkehren die Sachen der Gerechten» (Exodus 23,8).

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62  Die Psychologie des Überzeugens

Nicht erbetene Gefälligkeiten

Indem sie mit einer Gefälligkeit «in Vorleistung gehen», verbessern selbst
fremde, unbeliebte oder lästige Leute ihre Chancen, dass andere tun, was
sie von ihnen wollen – so machtvoll ist die Reziprozitätsregel. Neben ihrer
Stärke gibt es einen weiteren Aspekt der Regel, der dieses Phänomen
ermöglicht. Ein anderer kann auch dann ein Verbundenheitsgefühl bei uns
hervorrufen, wenn er uns ungebeten einen Gefallen tut (Paese & Gilin,
2000). Rufen wir uns ins Gedächtnis: Die Regel besagt nur, dass wir für
andere tun sollen, was sie für uns getan haben; ihr Wirksamwerden erfor-
dert nicht, dass wir um das gebeten haben müssen, was wir bekommen, um
uns zu einer Gegenleistung verpflichtet zu fühlen. So berichtet beispiels-
weise die Organisation amerikanischer Kriegsversehrter, dass auf einfache
Briefspendenaktionen etwa 18 Prozent der Angeschriebenen reagieren.
Wenn jedoch ein – ungebetenes – Geschenk mitgeschickt wird (z. B. gum-
mierte individuelle Adressenaufkleber), verdoppelt sich die Erfolgsquote
nahezu und steigt auf 35 Prozent. Stärker fühlen wir uns wohl zu einer
Gegenleistung für etwas verpflichtet, worum wir ausdrücklich gebeten
haben. Aber das Gefühl des Verpflichtetseins hängt von der Bitte nicht ab.
Denkt man über den sozialen Sinn der Reziprozitätsregel nach, wird
deutlich, warum dies so ist. Die Regel bürgerte sich ein, um die Entwick-
lung von wechselseitigen – reziproken – Beziehungen zwischen Menschen
zu fördern, sodass ein Mensch eine solche Beziehung initiieren konnte,
ohne einen Verlust befürchten zu müssen. Wenn die Regel diesen Zweck
erfüllen soll, dann muss auch einem ungebetenen Gefallen die Kraft inne-
wohnen, ein Gefühl des Verpflichtetseins zu erzeugen. Erinnern wir uns:
Reziproke Beziehungen bringen den Kulturen, die sie pflegen, enorme Vor-
teile ein; demzufolge dürfte ein starker Druck bestehen, um sicherzustellen,
dass die Regel ihren Zweck erfüllt. In seiner Beschreibung der sozialen
Zwänge auf dem Gebiet des Schenkens gelangt der einflussreiche französi-
sche Anthropologe Marcel Mauss (1954) denn auch zu der Aussage, dass es
eine Verpflichtung zum Geben, eine Verpflichtung zum Annehmen und
eine Verpflichtung zur Gegenleistung gibt.
Den Kern der Reziprozitätsregel bildet die Verpflichtung zur Gegenleis-
tung; aber was die Regel so leicht ausbeutbar macht, ist die Verpflichtung zu
nehmen. Diese Verpflichtung, anzunehmen, was man uns gibt, schränkt
unsere Möglichkeit ein, selbst zu entscheiden, wem wir etwas schuldig sein

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Reziprozität  63

wollen und wem nicht, und legt die Macht in die Hände des jeweils ande-
ren. Schauen wir uns einige frühere Beispiele noch einmal an, um nachzu-
verfolgen, wie dieser Vorgang abläuft. In der Studie von Regan hatten die
Versuchspersonen Joe nicht um den Gefallen gebeten, der sie dazu veran-
lasste, ihm die doppelte Menge an Losen abzukaufen. Joe hatte aus freien
Stücken den Raum verlassen und der Versuchsperson eine Cola mitge-
bracht. Keine einzige Versuchsperson wies das Getränk zurück. Es liegt auf
der Hand, warum es heikel gewesen wäre, Joes Gefälligkeit abzulehnen:
Zum einen hatte er bereits Geld ausgegeben, zum anderen war das Mitbrin-
gen eines Erfrischungsgetränks eine der Situation angemessene Aufmerk-
samkeit, zumal Joe selbst auch eines zu sich nahm, und schließlich wäre die
Zurückweisung einer so achtsamen Geste unhöflich gewesen. Dennoch
bewirkte das Annehmen dieser Cola bei den Versuchsteilnehmern das
Gefühl, Joe etwas schuldig zu sein, wie sich zeigte, als er seinen Wunsch
äußerte, ihnen Lose zu verkaufen. Man beachte die bedeutsame Asymmet-
rie des Ganzen: Frei entscheiden konnte immer nur Joe. Er bestimmte, wel-
chen Gefallen er dem anderen tat, er bestimmte, welche Gegenleistung er
dafür haben wollte. Natürlich hatte die Versuchsperson die Wahl, beide
Angebote von Joe auch auszuschlagen, aber das wären knallharte Alterna-
tiven gewesen. Beide Male hätte das Neinsagen der Versuchsperson abver-
langt, sich gegen den allgegenwärtigen kulturellen Druck zugunsten des
Reziprozitätsprinzips zu stellen.
Auf die Tatsache, dass ungebetene Geschenke Verpflichtungsgefühle
auslösen können, setzen zahlreiche Organisationen. Wie häufig bekommen
wir von karitativen Einrichtungen kleine Geschenke zugesendet – persön-
liche Adressenaufkleber, Grußkarten, Schlüsselringe –, mit einem Begleit-
schreiben, in dem um eine Spende gebeten wird! Allein im vergangenen
Jahr habe ich fünf solcher Sendungen bekommen, zwei von Kriegsversehr-
tenverbänden und die übrigen von Missionsschulen und Krankenhäusern.
Die Begleitbriefe waren alle nach dem gleichen Muster angelegt. Die zuge-
schickten Artikel wurden als Geschenk der Organisation bezeichnet, und
falls ich Geld schicken wollte, so sei das nicht als Bezahlung, sondern als
Gegengabe zu betrachten. In dem Brief einer Missionsschule hieß es bei-
spielsweise, die mitgeschickten Karten müssten nicht bezahlt werden, son-
dern sollten nur meine «freundliche Bereitschaft unterstützen, etwas für
andere Menschen zu tun». Abgesehen von dem Steuervorteil zahlt es sich
noch aus einem anderen Grund für die Organisation aus, die Karten als

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64  Die Psychologie des Überzeugens

Geschenk und nicht als Handelsgut zu deklarieren: Es gibt einen starken


kulturellen Druck, sich für ein Geschenk erkenntlich zu zeigen, auch für
ein ungebetenes; einen entsprechenden Druck, eine ungebetene Ware käuf-
lich zu erwerben, gibt es hingegen nicht.

Erfahrungen eines Lesers 2.2


Von einem Studenten
Letztes Jahr habe ich aus erster Hand Erfahrungen mit der Reziprozitätsregel gemacht.
Übers Erntedankfest wollte ich nach Hause zu meinen Eltern und blieb auf der Fahrt
dorthin mit einer Reifenpanne liegen. Eine Frau in Krankenschwestertracht kam vor-
bei und bot mir an, mich nach Hause zu fahren. Ich habe ihr mehrfach gesagt, dass es
bis dahin noch 40 Kilometer waren – in entgegengesetzter Richtung zu ihrem Weg. Sie
aber bestand darauf, mir zu helfen, und wollte kein Geld dafür nehmen. Dass ich mich
nicht erkenntlich zeigen durfte, ließ in mir genau das ungute Gefühl entstehen, das Sie
in Ihrem Buch beschreiben.
Auch meine Eltern waren an den Tagen danach ziemlich nervös. Die Reziprozitätsre-
gel und das ungute Gefühl, das die Großzügigkeit der Frau hervorrief, für die wir uns
nicht revanchieren konnten, ließ uns alle fast ein bisschen hysterisch werden. Wir ver-
suchten mit aller Macht herauszufinden, wer sie war, um ihr Blumen oder ein
Geschenk zukommen zu lassen – alles vergebens. Hätten wir sie ausfindig gemacht,
hätten wir dieser Frau wohl fast jeden Wunsch erfüllt. Da sich aber keine andere Mög-
lichkeit ergab, uns irgendwie erkenntlich zu zeigen, tat meine Mutter das Einzige, was
ihr in dieser Situation noch übrig blieb. In ihren Gebeten zum Erntedankfest bat sie
den Herrn, vom Himmel herab die Frau für ihr gutes Werk zu belohnen.

Anmerkung des Autors: Dieser Beitrag zeigt nicht nur, dass unerbetene Hilfeleistungen
die Reziprozitätsregel auf den Plan rufen können, sondern verdeutlicht noch einen
anderen wichtigen Aspekt. Die Gefühle, die mit der Reziprozitätsregel einhergehen,
bleiben nicht auf die unmittelbar beteiligten Personen beschränkt, sondern können
sich auf ihr jeweiliges Umfeld ausdehnen. Auch die Eltern des Studenten hatten das
Gefühl, zu einer Gegenleistung verpflichtet zu sein. Und hätten sie die Möglichkeit
dazu gehabt, dann hätten sie dieser Verpflichtung auch nachkommen können, indem
sie einem Angehörigen der Krankenschwester einen Gefallen getan hätten (Goldstein
et al., 2007).

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Reziprozität  65

Schlechte Geschäfte

Es gibt noch ein weiteres Merkmal der Reziprozitätsregel, das deren Ausnut-
zung zu Profitzwecken ermöglicht. Ursprünglich diente die Regel dem
Zweck, einen ausgeglichenen, gerechten Austausch zu ermöglichen; parado-
xerweise kann man sie aber auch so anwenden, dass dabei ausgesprochen
ungerechte Ergebnisse herauskommen. Die Regel verlangt, dass man auf
bestimmte Handlungen mit ähnlichen Handlungen reagiert. Auf eine Gefäl-
ligkeit hat eine Gegengefälligkeit zu folgen und nicht etwa Vernachlässigung
oder gar ein Angriff; dennoch ist das Spektrum der Möglichkeiten groß. Ein
kleiner erster Gefallen kann das Gefühl erzeugen, man wäre verpflichtet, der
Bitte um eine bedeutend größere Gegenleistung nachzukommen. Wie wir
sahen, versetzt die Regel einen Menschen in die Lage, sowohl den ersten
Gefallen zu bestimmen, der die Verpflichtung schafft, als auch den nachfol-
genden, mit dem die Verpflichtung eingelöst wird. Und so ist es für jeman-
den, der die Regel zu seinen Gunsten nutzen will, ein Leichtes, einen Aus-
tausch herbeizuführen, bei dem er selbst gewinnt und der andere draufzahlt.
Als Beleg sei noch einmal das Experiment von Regan herangezogen.
Erinnern wir uns: Joe spendierte einem Teil der Versuchspersonen eine
Flasche Coca-Cola und bat später alle Versuchspersonen, ihm für 25 Cent
das Stück ein paar Lose abzukaufen. Noch nicht erwähnt habe ich, dass die
Studie in den späten 1960er-Jahren durchgeführt wurde, als eine Cola noch
10  Cent kostete. Im Durchschnitt kauften die Versuchspersonen, die ein
Getränk für 10 Cent erhalten hatten, Joe zwei Lose ab, einige nahmen bis zu
sieben Stück. Aber selbst wenn man nur den Durchschnittswert betrachtet,
stellt man fest, dass Joe ein gutes Geschäft gemacht hat. Ein Umsatz in Höhe
von 500 Prozent der Investition kann sich durchaus sehen lassen.
In Joes Fall beliefen sich allerdings auch 500 Prozent nur auf eine Summe
von insgesamt 50 Cent. Wären hier wohl auch andere Größenordnungen
denkbar? Unter günstigen Umständen schon. Ich denke da beispielsweise
an eine meiner Studentinnen, die mir einmal von einem Erlebnis berich-
tete, an das sie sich nur äußerst ungern erinnerte:

Vor etwa einem Jahr sprang mein Wagen einmal nicht an. Als ich so dasaß, kam
ein Typ vorbei, der den Wagen schließlich zum Laufen brachte. Ich habe «Danke
schön» gesagt, er meinte «Schon gut», und als er ging, sagte ich noch, wenn ich
mal etwas für ihn tun könne, brauche er nur vorbeizukommen. Etwa einen Monat

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66  Die Psychologie des Überzeugens

später klingelte er an meiner Tür und fragte, ob er für zwei Stunden meinen
Wagen haben könne; seiner sei in der Werkstatt. Obwohl ich erst schwankte, weil
das Auto noch recht neu war und er ziemlich jung aussah, hab ich es letztlich nicht
über mich gebracht, ihm die Bitte abzuschlagen. Später erfuhr ich, dass er noch
minderjährig war und keine Versicherung hatte. Den Wagen fuhr er zu Schrott.

Wie kann es dazu kommen, dass eine intelligente junge Frau einem ihr
nahezu fremden Menschen ihr neues Auto leiht (einem sehr jungen dazu),
nur weil dieser ihr einen Monat zuvor einen kleinen Gefallen erwiesen hat?
Oder allgemeiner formuliert: Woher kommt es, dass kleine erste Gefällig-
keiten oft unverhältnismäßig größere Gegenleistungen nach sich ziehen?
Ein wichtiger Grund besteht darin, dass sich jemandem verpflichtet zu füh-
len so unbehaglich ist. Bei einem anderen in der Schuld zu stehen, empfin-
den die meisten von uns als höchst unangenehm. Es belastet uns und will
aus der Welt geschafft sein. Woher dieses Gefühl stammt, lässt sich leicht
zurückverfolgen. Da Arrangements, die auf Gegenseitigkeit beruhen, von
so großer Bedeutung für unser soziales System sind, wurden wir darauf
konditioniert, uns unwohl zu fühlen, wenn wir jemandem etwas schuldig
bleiben. Ignorieren wir das Bedürfnis, uns beim anderen für eine erste
Gefälligkeit zu revanchieren, so bremsen wir die Abfolge von Geben und
Nehmen aus und machen es unwahrscheinlicher, dass derjenige, der uns so
gefällig war, dies künftig noch einmal sein wird. Nichts davon läge im Inte-
resse der Gesellschaft. Daher werden wir von Kindesbeinen an darauf
geeicht, uneingelöste Verpflichtungen als Belastung zu empfinden. Schon
aus diesem Grund sind wir vielleicht bereit, jemandem einen Gefallen zu
tun, der größer ist als der, den er uns erwiesen hat, nur um nicht mehr in
seiner Schuld zu stehen.
Es gibt noch einen weiteren Grund. Ein Mensch, der nimmt, ohne zu
geben, und damit gegen die Reziprozitätsregel verstößt, ist bei seinen Mit-
menschen nicht besonders beliebt. Davon ausgenommen sind natürlich
Menschen, die aufgrund ihrer Lebensumstände oder ihrer Fähigkeiten
keine Gegenleistungen erbringen können. Den meisten Menschen jedoch,
die sich dem Diktat der Reziprozitätsregel entziehen, begegnet die Umwelt
mit ausgeprägter Abneigung (Wedekind & Milinski, 2000).2 Man achtet

2  Interessant ist, dass – wie eine interkulturelle Studie gezeigt hat – Menschen, die in umge-
kehrter Richtung gegen die Reziprozitätsregel verstoßen, indem sie geben, ohne dem Emp-

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Reziprozität  67

(«Ich bin sehr


knauserig mit dem
Trinkgeld, und ich
möchte von Ihrer
unfreundlichsten
Kellnerin bedient
werden, damit ich
keine Schuldgefühle
bekomme.»)

Schuldbewusstsein

Selbst der Geizigste kann sich dem Druck der Reziprozitätsregel nicht ganz entziehen. Bedie-
nungspersonal kann die Regel aber auch gezielt einsetzen, um sich höhere Trinkgelder zu
sichern. In einer Studie zeigte sich, dass Gäste, denen zur Rechnung eine Süßigkeit hinzuge-
legt wurde, 3,3 Prozent mehr Trinkgeld gaben. Bekamen sie zwei Süßigkeiten, waren es sogar
14 Prozent (Strohmetz et al., 2002).
Cartoon © Mark Parisi. Verwendung genehmigungspflichtig (www.offthemark.com).

sorgsam darauf, nicht in den Ruf eines «Schnorrers» oder «Abzockers» zu


kommen. So verpönt sind solche Leute, dass man manchmal lieber kräftig
draufzahlt, als zu riskieren, für einen von dieser Sorte gehalten zu werden.

fänger die Gelegenheit zur Gegenleistung zu bieten, ebenso auf Ablehnung stoßen. Dies galt
für alle drei Länder, in denen die Untersuchung durchgeführt wurde: Amerika, Schweden
und Japan (Gergen, Ellsworth, Maslach & Seipel, 1975).

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68  Die Psychologie des Überzeugens

Der Zustand inneren Missbehagens, kombiniert mit der Möglichkeit


äußerer Schmach, kann erhebliche psychische «Kosten» verursachen. Im
Licht dieser Kosten betrachtet, ist es verständlich, dass wir zur Begleichung
unserer Schuld oft mehr zurückgeben, als wir empfangen haben. Verständ-
lich wird auch, warum wir es oftmals vermeiden, andere um etwas zu bit-
ten, was wir eigentlich gut brauchen könnten, wenn wir zu einer Gegenleis-
tung nicht in der Lage sind (De Paulo, Nadler & Fisher, 1983; Greenberg &
Shapiro, 1971; Riley & Eckenrode, 1986). Die psychischen Kosten wiegen
eben oft schwerer als der materielle Verlust.
Geschenke und Aufmerksamkeiten werden manchmal aus einem noch
anderen Grund ausgeschlagen. Frauen berichten häufig von dem unange-
nehmen Gefühl, zu einer Gegenleistung verpflichtet zu sein, wenn ein
Mann ihnen teure Geschenke macht oder bei einem Rendezvous eine hohe
Restaurantrechnung begleicht. Selbst eine Bagatelle wie ein spendiertes
Getränk kann das Gefühl wecken, etwas schuldig zu sein. Eine meiner Stu-
dentinnen brachte dies in einer Seminararbeit unumwunden zum Aus-
druck: «Seit ich einmal schlechte Erfahrungen gemacht habe, lasse ich mich
von keiner Diskobekanntschaft mehr zu einem Getränk einladen. Weder er
noch ich soll meinen, ich wäre verpflichtet, mit ihm ins Bett zu gehen.»
Forschungsergebnisse zeigen, dass ihre Sorge berechtigt ist. Wenn eine
Frau einen Mann ihre Getränke bezahlen lässt, wird sie sogleich (und zwar
sowohl von Männern als auch von Frauen) als leichter für ihn «zu haben»
eingeschätzt (George, Gournic & McAfee, 1988).
Die Reziprozitätsforderung gilt für die meisten Beziehungen; in Reinkul-
tur ist Reziprozität im Rahmen bestimmter auf Dauer angelegter Beziehun-
gen hingegen (z. B. unter Familienmitgliedern und guten Freunden) weder
nötig noch erwünscht. Bei diesen Beziehungen steht das gemeinschaftliche
Miteinander im Vordergrund (communal relationships, Clark & Mills, 1979;
Mills & Clark, 1982); hier bezieht sich die Reziprozität auf die Bereitschaft,
dem anderen zu geben, was er braucht und wann er es braucht (Clark, Mills
& Corcoran, 1989). Bei dieser Form von Reziprozität erübrigt es sich, zu
berechnen, wer mehr oder weniger gegeben hat; wichtig ist nur, dass sich
beide Parteien an die allgemeine Regel halten (Clark, 1984; Clark &
­Waddell, 1985; Clark, Mills & Powell, 1986). Dennoch scheint selbst in
Freundschaften ein fortwährendes Ungleichgewicht von Geben und Neh-
men Unzufriedenheit heraufzubeschwören.

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Reziprozität  69

Erfahrungen eines Lesers 2.3


Von einer Angestellten im öffentlichen Dienst
Meine Vorgängerin sagte mir während der Einarbeitungsphase, dass ich gerne für
meinen Chef arbeiten werde, weil er ein sehr netter und großzügiger Mensch sei. Oft
habe sie bei verschiedenen Anlässen Blumen und Geschenke von ihm bekommen. Sie
hörte auf zu arbeiten, weil sie ein Kind erwartete und zu Hause bleiben wollte; sonst
hätte sie bestimmt noch viele Jahre dort weitergearbeitet.
Ich arbeite jetzt seit sechs Jahren für diesen Mann und habe die gleiche Erfahrung
gemacht wie sie. Er macht mir und meinem Sohn Geschenke zu Weihnachten und
schenkt mir auch immer etwas zum Geburtstag. Vor über zwei Jahren habe ich die
höchste Gehaltsstufe erreicht; eine weitere Beförderung ist bei dieser Tätigkeit nicht
möglich. Ich könnte mich höchstens um eine Stelle in einer anderen Abteilung bewer-
ben oder versuchen, einen Job in der Privatwirtschaft zu finden. Aber irgendwie
widerstrebt es mir, das zu tun. Mein Chef nähert sich so langsam dem Rentenalter, und
ich glaube, dass ich erst dann imstande bin, mir etwas anderes zu suchen, wenn er in
Rente geht. Bis dahin fühle ich mich noch zum Bleiben verpflichtet, einfach weil er so
nett zu mir ist.

Anmerkung des Autors: Ich finde es bezeichnend, mit welchen Worten diese Leserin
ihre Situation beschreibt: Sie sagt, dass sie erst dann imstande ist, sich etwas anderes zu
suchen, wenn ihr Chef in Rente geht. Anscheinend haben seine kleinen Aufmerksam-
keiten dazu geführt, dass sie sich ihm gegenüber verpflichtet fühlt und unfähig ist, sich
eine besser bezahlte Stelle zu suchen. Aus diesem Beispiel können Vorgesetzte eine
Lehre ziehen, denen an loyalen Mitarbeitern liegt. Aber auch für alle anderen von uns
wird hier etwas klar: Kleine Dinge haben oft eine große Wirkung – vor allem dann,
wenn sie etwas mit wichtigen psychologischen Prinzipien zu tun haben, zum Beispiel
mit der Reziprozitätsregel.

Gegenseitige Zugeständnisse
Auf eine weitere Weise lässt sich die Reziprozitätsregel einsetzen, um
jemanden dazu zu bringen, etwas Bestimmtes zu tun – eine subtilere Weise
als der direkte Weg, jemandem einen Gefallen zu tun und im Gegenzug ihn
um einen Gefallen zu bitten, aber in mancher Hinsicht wesentlich effekti-

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70  Die Psychologie des Überzeugens

ver. Durch ein Erlebnis erfuhr ich vor einigen Jahren aus erster Hand, wie
gut diese Compliance-Technik funktioniert.
Auf der Straße sprach mich ein elf- oder zwölfjähriger Junge an. Er stellte
sich vor und erklärte, er verkaufe Eintrittskarten für das Jahresfest der
Pfadfinder am kommenden Samstagabend. Ob ich Karten für 5 Dollar das
Stück kaufen wolle. Das war so ziemlich das Letzte, was ich am Samstag-
abend tun wollte, und ich lehnte ab. «Okay», sagte er, «wenn Sie keine Ein-
trittskarten kaufen möchten, wie wäre es mit ein paar von unseren Schoko-
riegeln? Sie kosten nur einen Dollar das Stück.» Ich kaufte zwei von den
Dingern, und schlagartig wurde mir klar, dass irgendetwas Bemerkenswer-
tes geschehen sein musste, denn (a) stehe ich nicht auf Schokoriegel, (b)
stehe ich auf Dollars, (c) stand ich da mit zwei von seinen Schokoriegeln,
und (d) zog er mit zwei von meinen Dollars von dannen.
Um zu begreifen, was da passiert war, ging ich in mein Büro und rief
meine Forschungsassistenten zusammen. Während wir diskutierten, be­­
griffen wir nach und nach, welche Rolle die Reziprozitätsregel bei meiner
Compliance gegenüber der Bitte des Jungen gespielt hatte, ihm die Süßig-
keiten abzukaufen. Generell besagt die Regel, dass jemand, der sich uns
gegenüber auf eine bestimmte Art und Weise verhält, Anspruch auf ein
ähnliches Verhalten unsererseits hat. Eine bereits erwähnte Konsequenz
dieser Regel ist die Verpflichtung, eine Gefälligkeit, die uns jemand erwie-
sen hat, zu erwidern. Eine andere Konsequenz liegt jedoch darin, jeman-
dem, der uns ein Zugeständnis gemacht hat, ebenfalls eines zu machen. Im
Laufe unserer Überlegungen kamen wir zu der Erkenntnis, dass genau das
die Lage war, in die der kleine Pfadfinder mich gebracht hatte. Seine Bitte,
ihm ein paar Schokoriegel für einen Dollar das Stück abzukaufen, war im
Grunde ein Zugeständnis: Er war damit von seiner Forderung abgerückt,
Eintrittskarten für 5 Dollar das Stück zu kaufen. Wenn ich mich dem Diktat
der Reziprozitätsregel nicht entziehen wollte, musste ich nun meinerseits
zu Konzessionen bereit sein. Wie man gesehen hat, war ich bereit: Mein
Widerstand schwand dahin, als er von einer größeren Bitte auf eine klei-
nere umschwenkte, obwohl ich eigentlich an keinem der beiden Dinge, die
er mir anbot, interessiert war.
Dies war ein klassisches Beispiel dafür, wie Bitten oder Forderungen
durch den gezielten Einsatz einer Beeinflussungstechnik an Wirksamkeit
gewinnen können. Ich war zu einem Kauf bewegt worden, nicht weil mir
die Ware irgendwie gefallen hätte, sondern weil die Bitte, etwas zu kaufen,

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Reziprozität  71

auf eine Art und Weise vorgetragen worden war, die den Einfluss der Rezi-
prozitätsregel ins Spiel brachte. Dass ich keine Schokoriegel mochte, war
Nebensache; der Pfadfinder hatte mir ein Zugeständnis gemacht («klick»),
und ich reagierte darauf mit einem Zugeständnis an ihn («surr»). Natürlich
ist diese Neigung, Zugeständnisse mit Zugeständnissen zu «vergüten»,
nicht so stark, dass sie immer und überall funktioniert; keine der Beeinflus-
sungstechniken, um die es in diesem Buch geht, ist so stark. In meiner
Interaktion mit dem Pfadfinder war die Tendenz allerdings stark genug,
um mich am Ende als verdatterten Besitzer zweier unerwünschter und
überteuerter Schokoriegel dastehen zu lassen.
Warum fühlt man sich verpflichtet, auf eine Konzession mit einer Kon-
zession zu reagieren? Die Antwort liegt auch hier in dem Vorteil, den eine
solche Tendenz für die Gesellschaft hat. Es ist im Interesse jeder menschli-
chen Gemeinschaft, dass ihre Mitglieder bei der Verwirklichung ihrer
gemeinsamen Ziele zusammenarbeiten. Bei vielen sozialen Interaktionen
beginnen die Partner mit Forderungen und Ansprüchen, die für den jeweils
anderen unannehmbar sind. Daher muss die Gesellschaft dafür sorgen,
dass diese ersten, inkompatiblen Wünsche um der sozial wünschenswerten
Kooperation willen zurückgestellt werden. Dies wird durch Vorgehenswei-
sen erreicht, welche die Kompromissfindung erleichtern. Zu den wichtigen
dieser Vorgehensweisen gehören gegenseitige Zugeständnisse.
Die Reziprozitätsregel führt auf zwei Wegen zu gegenseitigen Konzessio-
nen. Der erste ist offensichtlich: Sie übt auf den Nutznießer eines erfolgten
Zugeständnisses Druck aus, sich zu revanchieren. Der zweite ist nicht ganz
so offensichtlich, jedoch von zentraler Bedeutung: Dass sein Gegenüber
zur Gegenleistung verpflichtet ist, ermöglicht es einem Menschen, als Ers-
ter ein Zugeständnis zu machen und damit den förderlichen Austauschpro-
zess in Gang zu setzen. Wer würde schließlich ein solches Opfer bringen,
wenn es keine soziale Verpflichtung gäbe, auf ein Zugeständnis mit einem
ebensolchen zu reagieren? Dies zu tun, hieße, einen Verlust zu riskieren
ohne die begründete Zuversicht, etwas zurückzubekommen. Solange die
Regel gilt, können wir unserem Gegenüber getrost das erste Opfer bringen,
denn unser Gegenüber ist zum Gegenopfer verpflichtet.

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72  Die Psychologie des Überzeugens

Die Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-Taktik

Weil die Reziprozitätsregel den Kompromissfindungsprozess lenkt, lässt


sich ein erstes Zugeständnis als Teil einer überaus effektiven Compliance-
Technik nutzen. Die Technik, die wir hier als «Neuverhandeln nach
Zurückweisung» bezeichnen (manchmal auch Tür-ins-Gesicht-Taktik
genannt), funktioniert nach einem sehr einfachen Muster. Nehmen wir an,
Sie wollen, dass ich Ihnen eine Bitte erfülle. Eine Möglichkeit, Ihre Chan-
cen zu verbessern, dass ich tue, was Sie wollen, besteht darin, mich zunächst
um etwas Größeres zu bitten, das ich wahrscheinlich ablehnen werde. Erst
nachdem ich die Bitte abgeschlagen habe, bringen Sie die kleinere Bitte vor,
diejenige, an der Sie von Anfang an interessiert waren. Vorausgesetzt, die
Bitten sind geschickt formuliert, werde ich die zweite als Zugeständnis an
mich betrachten und sollte nun geneigt sein, meinerseits mit einer Konzes-
sion zu reagieren – der Erfüllung Ihrer zweiten Bitte.
War das die Methode, mit der mich der Pfadfinder dazu gebracht hat,
ihm die Schokoriegel abzukaufen? War sein Schritt zurück von der Fünf-
Dollar- zur Ein-Dollar-Bitte ein Trick, bewusst eingesetzt, um die Süßigkei-
ten zu verkaufen? Als jemand, der immer noch sehr an seiner Pfadfinder-
vergangenheit hängt, hoffe ich zutiefst, dass es nicht so war. Ob nun die
Abfolge «erstens große Bitte, zweitens kleine Bitte» geplant war oder nicht –
die Wirkung war dieselbe. Sie funktionierte! Und weil sie funktioniert, set-
zen gewisse Leute die Technik des Neuverhandelns nach Zurückweisung
bewusst zur Erreichung ihrer Ziele ein. Schauen wir uns zunächst einmal
an, wie sich diese Taktik prinzipiell als zuverlässige Überzeugungsmethode
nutzen lässt. Danach wollen wir sehen, wie dies bereits geschieht. Schließ-
lich werden wir uns mit zwei wenig bekannten Merkmalen der Technik
befassen, die sie zu einer der wirkungsvollsten Überredungstaktiken über-
haupt machen.
Nach meinem Zusammentreffen mit dem Pfadfinder habe ich, wie be­­
schrieben, meine Forschungsassistenten zusammengerufen, die mir dabei
halfen, das Geschehene zu verstehen (und außerdem das Beweismaterial
verputzten). Aber wir taten mehr als nur das. Wir planten ein Experiment,
um die Effektivität der Methode – die eigentliche Bitte vorbringen, nach-
dem eine zuvor geäußerte größere Bitte abgeschlagen wurde – systematisch
zu untersuchen. Dabei verfolgten wir zwei Absichten. Erstens wollten wir
ermitteln, ob das Vorgehen nur bei mir oder auch bei anderen Leuten wirkt.

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Reziprozität  73

(Bei mir hatte es seine Wirkung ja offensichtlich nicht verfehlt; allerdings


bin ich auch jemand, der schon immer auf alle möglichen Verkaufs- und
sonstigen Tricks hereingefallen ist.) Die Frage war: Funktioniert die Taktik
des Neuverhandelns nach Zurückweisung bei so vielen Leuten, dass sie
generell ein nützliches Vorgehen zur Erzielung von Willfährigkeit ist? Falls
ja, hätte man allen Grund, sich künftig entsprechend vorzusehen. Zweitens
wollten wir durch das Experiment herausfinden, wie effektiv die Taktik als
ein Instrument ist, andere willfährig zu machen. Würden wir wohl mit
ihrer Hilfe Leute dazu bringen können, einer wirklich großen Bitte nachzu-
kommen? Anders ausgedrückt: Musste es sich bei der kleineren Bitte, auf
die sich der Bittsteller zurückzog, tatsächlich um eine kleine Bitte handeln?
Wenn wir mit unseren Überlegungen zur Wirkungsweise der Taktik richtig
lagen, musste die zweite Bitte gar nicht klein sein, sie musste nur kleiner
sein als die erste. Wir vermuteten, dass es entscheidend darauf ankam, den
Rückzug des Bittenden von einem größeren auf ein kleineres Anliegen wie
ein Zugeständnis aussehen zu lassen. Daher konnte die zweite Bitte – objek-
tiv betrachtet  – durchaus eine große sein; solange sie kleiner war als die
erste, müsste es funktionieren.
Nach einigem Hin-und-her-Überlegen entschieden wir uns, die Taktik
anhand einer Bitte auszuprobieren, der unserer Einschätzung nach nur
wenige Menschen nachkommen würden. Wir sprachen Studenten auf dem
Campus an, gaben uns als Vertreter der «Bezirksberatungsstelle für Jugend-
liche» aus und fragten, ob sie bereit wären, eine Gruppe jugendlicher Straf-
täter bei einem Tagesausflug in den Zoo zu beaufsichtigen. Die Aussicht,
viele Stunden an einem öffentlichen Ort für eine Gruppe jugendlicher
Delinquenten unklaren Alters verantwortlich zu sein, ohne dafür bezahlt
zu werden, wäre für keinen der Studenten besonders verlockend. Wie
erwartet, schlug die große Mehrheit von ihnen (83 Prozent) unser Ansin-
nen aus. Ganz andere Ergebnisse erhielten wir bei einer anderen Stich-
probe, der wir genau die gleiche Frage stellten – mit einem kleinen Unter-
schied. Ehe wir sie als unbezahlte Aufsicht für den Zoobesuch anwarben,
baten wir sie um einen noch größeren Gefallen: zwei Jahre lang für zwei
Stunden in der Woche als Berater für jugendliche Straftäter zur Verfügung
zu stehen. Unmittelbar nachdem sie diese überdimensionierte Bitte abge-
schlagen hatten, was ausnahmslos alle taten, brachten wir unser kleineres
Anliegen – den Zoobesuch – vor. Diesmal, da sich der Zoobesuch als Rück-
zug von unserer ersten Bitte darstellte, fiel die Zustimmungsrate deutlich

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74  Die Psychologie des Überzeugens

höher aus. Dreimal so viele Studenten erklärten sich bereit, die Gruppe im
Zoo zu beaufsichtigen (Cialdini, Vincent, Lewis, Catalan,Wheeler & Darby,
1975).
Jede Taktik, die dazu taugt, die Einwilligungsrate in eine recht große
Bitte zu verdreifachen (in unserem Experiment von 17 auf 50 Prozent),
wird mit Sicherheit in vielen Alltagssituationen benutzt. Bei Tarifverhand-
lungen beispielsweise werden häufig taktisch überhöhte Forderungen
gestellt, die man nicht durchzusetzen erwartet, von denen man nach ihrer
Ablehnung aber noch Abstriche machen kann, um der Gegenseite echte
Zugeständnisse abzuringen. Zu vermuten wäre, dass dieses Vorgehen umso
effektiver ist, je höher die erste Forderung ausfällt, da bei einer sehr hohen
Forderung der Spielraum für scheinbare Zugeständnisse besonders groß
ist. Dies gilt jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt. Die Ergebnisse einer
Untersuchung über die Taktik des Neuverhandelns nach Zurückweisung an
der Bar-Ilan-Universität in Israel zeigen, dass der Schuss auch nach hinten
losgehen kann, wenn die ersten Forderungen so extrem sind, dass man sie
als unvernünftig ansieht (Schwarzwald, Raz & Zvibel, 1979). In solchen Fäl-
len spricht man der Partei, die die extremen Ausgangsforderungen gestellt
hat, den ernsthaften Verhandlungswillen ab. Jedes nachfolgende Abrücken
von der völlig unrealistischen Ausgangsposition wird nicht als echtes Zuge-
ständnis betrachtet und daher auch nicht erwidert. Wer als Unterhändler
sein Handwerk versteht, setzt also seine Anfangsforderungen immer gerade
so hoch an, dass er Raum für mehrere Konzessionen und Gegenangebote
hat, damit er schließlich von der Gegenseite genau das Angebot bekommt,
das er haben will (Thompson, 1990).
Eine andere Version der Taktik des Neuverhandelns nach Zurückwei-
sung lernte ich kennen, als ich die Methoden von Vertretern untersuchte,
die ihre Waren an der Haustür anbieten. Es handelte sich um eine weniger
durchgeplante, opportunistischere Variante der Taktik. Natürlich besteht
das oberste Ziel eines Vertreters darin, etwas zu verkaufen. Die Schulungs-
programme aller Firmen, die in die Untersuchung einbezogen waren,
betonten als zweites wichtiges Ziel das Sammeln von Namen anderer mög-
licher Interessenten, bei denen man sich dann auf den Kunden, von dem
man sie bekommt, berufen kann. Aus verschiedenen Gründen, die wir in
Kapitel 5 erörtern werden, erhöht sich die Erfolgsquote bei Geschäften an
der Haustür eindrucksvoll, wenn der Vertreter in der Lage ist, den Namen
eines Bekannten zu nennen, der den Besuch «empfohlen» hat.

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Reziprozität  75

Bei meinen Schulungen zum Handelsvertreter hat mir niemals jemand


geraten, bewusst die Ablehnung eines Verkaufsangebotes zu provozieren
und dann die geringfügigere Bitte um die Namen möglicher anderer Inte­
ressenten vorzubringen. Allerdings wies man mich bei verschiedenen
Seminaren an, aus der Ablehnung eines Angebotes Nutzen zu ziehen und
mir die Namen geben zu lassen: «Nun, wenn Sie meinen, dass dieses schöne
Lexikon im Moment nicht das Richtige für Sie ist, vielleicht könnten Sie mir

(«Bitte ihn erst um einen Dollar, und wenn er Nein sagt, um die 25 Cent.» … «Mr.
Bumstead, kriegen wir 25 Cent?» – «Nee, tut mir leid, Jungs.» … «Kriegen wir dann
einen Dollar?» … «Du hast das falsch gesagt!»)

(«Mama, kann ich meine Matratze anzünden?» – «Nein, Calvin.» … «Kann ich auf dem
Dach Dreirad fahren?» – «Nein, Calvin.» … «Kann ich denn einen Keks haben?» …
«Nein, Calvin.» – Sie hat mich durchschaut.)

Die Taktik des Neuverhandelns nach Zurückweisung und was man dabei alles falsch
machen kann

Die größere Bitte muss zuerst genannt werden, und sie darf nicht zu groß sein.
Blondie mit freundlicher Genehmigung von King Features Syndicate, Inc.; Calvin and
­Hobbes © 1985 by Bill Watterson. Universal Press Syndicate. Alle Rechte vorbehalten.

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76  Die Psychologie des Überzeugens

dann behilflich sein und mir ein paar Leute nennen, die möglicherweise
dieses großartige Angebot unserer Firma nutzen möchten. Was meinen Sie,
wer aus Ihrem Bekanntenkreis käme da infrage?» Viele Leute, die andern-
falls ihren Freunden bestimmt keine Besuche von aufdringlichen Vertre-
tern zugemutet hätten, lassen sich breitschlagen und nennen ein paar
Namen. Schließlich ist man ihnen insofern «entgegengekommen», als sie
nichts kaufen mussten.

Gegenseitige Zugeständnisse, der Wahrnehmungs­


kontrast und Watergate

Ein Grund für den Erfolg der Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-Taktik


wurde bereits diskutiert  – die Reziprozitätsregel. Die Strategie, erst eine
größere und dann eine kleinere Bitte vorzubringen, ist aus zwei weiteren
Gründen so effektiv. Der erste hat etwas mit dem Kontrastprinzip zu tun,
das wir in Kapitel 1 behandelt haben. Mithilfe dieses Prinzips lässt sich bei-
spielsweise erklären, warum man mehr Geld für einen Pullover auszugeben
bereit ist, wenn man ihn nach einem Anzug ersteht, als wenn man erst den
Pullover und dann den Anzug kauft: Nach der Konfrontation mit dem
Preis des teureren Kleidungsstücks erscheint der Preis des weniger teuren
vergleichsweise niedrig. Auch bei der Taktik, erst ein großes Anliegen vor-
zubringen und dann ein kleineres «nachzuschieben», kommt das Kontrast-
prinzip zur Geltung: Das kleinere Anliegen sieht durch den Vergleich mit
dem größeren noch kleiner aus. Wenn ich Sie dazu bringen möchte, mir
fünf Euro zu leihen, kann ich den Gefallen kleiner erscheinen lassen, als er
ist, indem ich Sie erst einmal bitte, mir zehn zu leihen. Einer der Vorzüge
dieser Taktik ist, dass ich dadurch, dass ich zuerst um zehn bitte und mich
dann mit fünf bescheide, gleichzeitig die Reziprozitätsregel und das Kon­
trastprinzip auf den Plan gerufen habe. Mein Fünf-Euro-Ansinnen wird
nicht nur als Zugeständnis betrachtet, das mit einem ebensolchen zu ver-
gelten ist, sondern es wird auch geringfügiger erscheinen, als hätte ich von
vornherein um fünf gebeten.
Miteinander kombiniert können Reziprozitäts- und Kontrastprinzip eine
geradezu erschreckend starke Wirkung entfalten. In Gestalt der Abfolge (a)
Ablehnung einer großen Forderung oder Bitte und (b) Rückzug auf eine
geringfügigere bringen sie bisweilen erstaunliche Effekte hervor. Meines

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Reziprozität  77

Erachtens liefern sie die einzige plausible Erklärung für eines der rätselhaftes-
ten politischen Ereignisse unserer Zeit: die Entscheidung, in die Watergate-
Büros des Präsidiums der Demokratischen Partei einzudringen, die zum vor-
zeitigen Ende der Amtszeit von Präsident Richard Nixon führte. Jeb Stuart
Magruder, der für die Entscheidung mitverantwortlich war, reagierte auf die
Nachricht von der Ergreifung der Einbrecher mit verständlicher Bestürzung:
«Wie konnten wir nur so dumm sein?» Ja, wie konnten sie?
Um zu verstehen, was für einen schweren Fehler Nixons Mannschaft mit
dieser Aktion beging, wollen wir ein paar Fakten Revue passieren lassen:
■■ Der geistige Urheber des Plans war G. Gordon Liddy, der für die Beschaf-
fung von Informationen für das Komitee zur Wiederwahl des Präsiden-
ten (CREEP) zuständig war. Liddy galt bei den Regierungsmitarbeitern
als ein bisschen zwielichtig, und man zweifelte an seiner Zuverlässigkeit
und Urteilskraft.
■■ Die Verwirklichung des Plans sollte 250 000 Dollar kosten – kein Pap-
penstiel angesichts der Tatsache, dass das Geld aus «schwarzen Kassen»
beschafft werden musste.
■■ Ende März, als man bei einem Treffen des Ausschussvorsitzenden John
Mitchell mit seinen Assistenten Magruder und Frederick LaRue die Ver-
wirklichung des Vorschlags beschloss, hätten die Aussichten auf einen
Sieg Nixons bei den Wahlen im November nicht besser sein können.
Edmund Muskie, der einzige Kandidat der Gegenseite, dem in ersten
Umfragen Chancen gegen Nixon eingeräumt worden waren, hatte bei
den Vorwahlen schlecht abgeschnitten. Es sah ganz danach aus, dass die
Demokraten den ungefährlichsten Kandidaten, George McGovern, auf-
stellen würden. Dem Sieg der Republikaner schien nichts im Wege zu
stehen.
■■ Der Einbruch selbst war ein höchst riskantes Unternehmen; zehn ver-
schwiegene Männer brauchte man dazu.
■■ Das Präsidium der Demokraten und sein Vorsitzender, Lawrence
O’Brien, in deren Büros eingebrochen werden sollte, verfügten über
keine Informationen, die kompromittierend genug gewesen wären, um
dem amtierenden Präsidenten etwas anzuhaben. Und sie hatten auch
keine Aussichten, irgendetwas in die Hände zu bekommen, es sei denn,
die Regierungsseite beginge einen sehr, sehr dummen Fehler.

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78  Die Psychologie des Überzeugens

Obschon man es aus den oben genannten Gründen eigentlich besser hätte
wissen müssen, wurde das teure, schwierige, unsinnige und riskante Vorha-
ben eines Mannes, dessen Urteilsvermögen als fragwürdig galt, abgesegnet.
Wie konnte es dazu kommen, dass intelligente, erfahrene Männer wie
Mitchell und Magruder etwas so ausgesprochen Dummes taten? Die Ant-
wort liegt vielleicht in einer wenig beachteten Tatsache: Bei dem 250 000-Dol-
lar-Plan handelte es sich nicht um Liddys ersten Vorschlag. Dieser Plan
stellte im Grunde ein bedeutendes Zugeständnis dar, denn Liddy nahm
damit von zwei früheren Vorschlägen Abstand, die noch erheblich aufwen-
diger gewesen waren. Der erste von den beiden, den er zwei Monate zuvor
bei einem Treffen mit Mitchell, Magruder und John Dean unterbreitet hatte,
bestand aus einem ganzen Katalog von Maßnahmen, der eine Million Dol-
lar verschlungen hätte und (zusätzlich zur Verwanzung der Watergate-
Büros) die Anschaffung einer Art Jagdflugzeug mit Spezialausstattung zur
Übermittlung von Nachrichten umfasste, darüber hinaus Einbrüche, Ent-
führungs- und Überfallkommandos und zwecks Erpressung demokrati-
scher Politiker eine Jacht mit «erstklassigen Callgirls» an Bord. Liddys zwei-
ter Plan, den er eine Woche später denselben Männern vorgestellt hatte, war
eine gekürzte Fassung des ersten, Kostenpunkt: 500 000 Dollar. Erst nach-
dem diese beiden Vorschläge auf Ablehnung gestoßen waren, unterbreitete
Liddy seinen auf das «Wesentliche» reduzierten 250 000-Dollar-Plan, in
diesem Fall in Anwesenheit von Mitchell, Magruder und Frederick LaRue.
Diesmal wurde der Plan – zwar immer noch ziemlich verrückt, aber nicht
mehr ganz so verrückt wie die beiden vorigen – angenommen.
Hier ein alter Trottel wie ich, dort ein abgebrühter und gewiefter Politi-
ker wie John Mitchell: Ist es möglich, dass wir uns beide durch dieselbe
Compliance-Taktik zu einer Dummheit hinreißen ließen – ich von einem
Pfadfinder, der Süßigkeiten, und er von einem Mann, der politische Katast­
rophen zu verkaufen hatte?
Nimmt man die Aussage von Jeb Magruder genauer unter die Lupe, der
nach Meinung der meisten Untersucher der Watergate-Affäre das entschei-
dende Treffen, bei dem Libbys Plan schließlich akzeptiert wurde, am
authentischsten schilderte, so finden sich einige aufschlussreiche Hinweise.
Erstens berichtet Magruder (1974), dass zu Beginn «niemand besonders
begeistert von dem Projekt war». Aber «nachdem das Ganze mit der bom-
bastischen Summe von einer Million Dollar angefangen hatte, waren wir
der Meinung, dass 250 000  Dollar wahrscheinlich ein akzeptabler Betrag

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Reziprozität  79

wären … Wir scheuten uns, ihn ohne was wegzuschicken.» Mitchell, «der
das Gefühl hatte, dass wir ihm ein bisschen was lassen sollten, segnete die
Sache ab, so etwa in dem Sinn: Okay, geben wir ihm eine Viertelmillion und
sehen mal, was er daraus macht». Gegenüber Liddys erster Forderung
waren die 250 000 «ein bisschen was», die man ihm als Gegenleistung für
seine Zugeständnisse lassen wollte. Mit dem klaren Blick, den man oft erst
im Nachhinein gewinnt, schildert Magruder Liddys Vorgehen und liefert
damit das prägnanteste Beispiel für die Neuverhandeln-nach-Zurückwei-
sung-Taktik, das ich kenne. «Wenn er von vornherein gesagt hätte: Ich will
in Larry O’Briens Büro eindringen und dort Wanzen anbringen, hätten wir
wohl keinen einzigen Gedanken an die Sache verschwendet. Stattdessen
kam er mit dieser Riesensache mit Callgirls, Entführungen, Überfallkom-
mandos, Sabotage und Abhöraktionen … Er hatte mit einer Maximalforde-
rung angefangen; hinterher hat er sich dann mit viel weniger zufriedenge-
geben.»
Es ist aufschlussreich, dass nur einer in der Gruppe, Frederick LaRue,
Einwände gegen den Plan vorbrachte, wobei auch er sich schließlich der
Entscheidung seines Chefs beugte. LaRue behielt einen klaren Kopf und
wies auf das Risiko der Aktion hin. Wahrscheinlich fragte er sich, warum
seine Kollegen Mitchell und Magruder seine Bedenken nicht teilten. Mög-
liche Gründe für die unterschiedlichen Meinungen zu Liddys Plan gibt es
natürlich mehrere. Einer jedoch sticht besonders hervor: LaRue war der
Einzige von den dreien, der an den beiden vorherigen Treffen nicht teilge-
nommen hatte, bei denen Liddy seine noch wesentlich ambitionierteren
Absichten dargelegt hatte. Vielleicht war er deshalb, unbeeinflusst von
Reziprozitätsregel und Kontrastprinzip, als Einziger in der Lage, den drit-
ten Vorschlag realistisch zu bewerten.

In der Zwickmühle

Vorhin haben wir gesagt, dass zusätzlich zur Reziprozitätsregel zwei weitere
Faktoren der Taktik des Neuverhandelns nach Zurückweisung zuarbeiten.
Der erste der beiden, das Kontrastprinzip, wurde bereits erörtert. Der
zweite Vorteil der Technik ist eigentlich kein psychologisches Prinzip. Es
handelt sich dabei eher um ein strukturelles Merkmal der Situation, die
durch die Anwendung der Taktik entsteht. Nehmen wir noch einmal an,

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80  Die Psychologie des Überzeugens

ich wollte mir fünf Dollar von Ihnen leihen. Wenn ich anfangs um zehn
bitte, kann für mich im Grunde gar nichts schiefgehen. Wenn Sie einver-
standen sind, habe ich von Ihnen doppelt so viel bekommen, wie ich haben
wollte. Wenn Sie die erste Bitte ablehnen, kann ich auf die fünf Dollar aus-
weichen, die ich von vornherein haben wollte, und so mithilfe der Wirkung
von Reziprozitäts- und Kontrastprinzip meine Aussichten auf Erfolg bedeu-
tend erhöhen. Es läuft in beiden Fällen aufs Gleiche hinaus: Ich mache
einen guten Schnitt.
Hat eine so effektive Methode wie die Neuverhandeln-nach-Zurückwei-
sung-Taktik auch Nachteile? Möglicherweise nehmen es die «Opfer» der
Strategie übel, zu einer Entscheidung verleitet worden zu sein, die sie
andernfalls nicht getroffen hätten. Ein solcher Unmut könnte auf zweierlei
Weise zum Ausdruck kommen. Zum einen könnte das Opfer beschließen,
sich nicht an die mündlich getroffene Vereinbarung zu halten. Zum ande-
ren könnte das Opfer Misstrauen gegen sein manipulatives Gegenüber ent-
wickeln und nichts mehr mit ihm zu tun haben wollen. Träten eine oder
beide Folgen gehäuft ein, müsste man sich den Einsatz der Taktik sehr
genau überlegen. Forschungsergebnissen zufolge treten solche Reaktionen
aufseiten der Opfer allerdings nicht häufiger, sondern erstaunlicherweise
eher seltener auf, wenn man die Taktik des Neuverhandelns nach Zurück-
weisung verwendet. Bevor wir der Frage nachgehen, warum das so ist, wol-
len wir uns mit einigen Untersuchungsergebnissen beschäftigen.

Mehr oder weniger freiwillige Blutspenden

Eine in Kanada veröffentlichte Studie (Miller, Seligman, Clark & Bush,


1976) wirft ein Licht auf die Frage, ob ein Opfer der Neuverhandeln-nach-
Zurückweisung-Taktik seine Zusage auch einhält. Die Forscher prüften
nicht nur, ob die Angesprochenen sich zu einer ehrenamtlichen Tätigkeit in
einer Beratungsstelle im Umfang von zwei Stunden pro Woche bereit
­erklärten oder nicht, sondern auch, ob sie ihr Versprechen einhielten und
ihren Dienst tatsächlich antraten. Auch diesmal führte es zu einer beträcht-
lich höheren Einwilligungsquote, wenn man der Bitte eine andere, größere
(sich für mindestens zwei Jahre zur Mitarbeit in der Beratungsstelle zu ver-
pflichten) voranstellte (76 versus 29 Prozent). Das eigentlich Interessante
war jedoch die Frage, wie viele von denen, die sich zu der Arbeit bereit

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Reziprozität  81

e­ rklärt hatten, dann auch tatsächlich auftauchten; und auch hier erwies sich
die Taktik als sehr effektiv (85 versus 50 Prozent).
Ein anderes Experiment beschäftigte sich damit, ob die Neuverhandeln-
nach-Zurückweisung-Taktik bei den Opfern das Gefühl weckt, so manipu-
liert worden zu sein, dass sie alle weiteren Bitten ausschlagen. In dieser Studie
(Cialdini & Ascani, 1976) handelte es sich bei den Angesprochenen um Stu-
denten, die man bat, im Rahmen der alljährlichen Blutspendeaktion der Uni-
versität einen halben Liter Blut zu spenden. Einen Teil der Versuchspersonen
baten wir zuvor, über einen Zeitraum von mindestens drei Jahren alle sechs
Wochen einen halben Liter zu spenden. Den anderen wurde direkt die Bitte
gestellt, einmal einen halben Liter zu spenden. Diejenigen aus beiden Grup-
pen, die ihre Zusage gaben und später im Blutspendezentrum erschienen,
baten wir um ihre Telefonnummer für künftige Spendenaktionen. Beinahe
alle Studenten, die sich mithilfe der Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-
Taktik zu einer Spende bewegen ließen, wollten auch zukünftig spenden
(84 Prozent), von den übrigen Studenten, die im Blutspendezentrum erschie-
nen waren, aber nur weniger als die Hälfte (43 Prozent). Die Taktik erwies
sich also auch hinsichtlich zukünftiger Gefälligkeiten als überlegen.

Nette kleine Nebeneffekte

Erstaunlicherweise bringt die Taktik des Neuverhandelns nach Zurückwei-


sung Menschen also anscheinend nicht nur dazu, sich zur Erfüllung einer
Bitte bereit zu erklären, sondern erhöht auch ihre Bereitschaft, ihre Zusage
einzuhalten und sich schließlich für weitere Gefälligkeiten zur Verfügung
zu stellen. Was hat es mit dieser Technik auf sich, dass Leute, die sich von
ihr zu etwas «breitschlagen» ließen, auch weiterhin tun, was man von ihnen
will? Möglicherweise liegt die Antwort im Entgegenkommen seitens des
Bittstellers als dem Kern des Vorgehens. Wie gesagt, führt ein Zugeständnis
der einen Seite – sofern es nicht als Trickmanöver erkennbar ist – häufig zu
einem Zugeständnis der Gegenseite. Mit zwei wenig beachteten nützlichen
«Nebenprodukten» von Konzessionen haben wir uns bislang noch nicht
beschäftigt: der stärker empfundenen Verantwortung für die Vereinbarung
und der größeren Zufriedenheit mit ihr. Diese «netten kleinen Nebenef-
fekte» sind es, die dazu führen, dass die Opfer ihre Zusagen einhalten und
sich auch für künftige Anlässe zur Verfügung stellen.

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82  Die Psychologie des Überzeugens

Welche günstigen Begleiterscheinungen Zugeständnisse an andere haben


können, zeigen sehr schön Studien zum Thema Verhandlungsführung. Ein
Experiment von Sozialpsychologen an der Universität von Los Angeles
führt das besonders eindrucksvoll vor Augen (Benton, Kelley & Liebling,
1972). Die Teilnehmer an dieser Untersuchung bekamen einen «Verhand-
lungspartner» gegenübergesetzt und sollten mit ihm darüber verhandeln,
wie eine bestimmte Summe Geldes, bereitgestellt von den Versuchsleitern,
zwischen den beiden aufzuteilen war. Man sagte der Versuchsperson, dass
beide Partner leer ausgingen, falls sie sich innerhalb einer bestimmten Ver-
handlungszeit nicht einigen konnten. Was die Versuchsperson nicht wusste,
war, dass es sich bei ihrem Gegenüber in Wirklichkeit um einen Assistenten
der Experimentatoren handelte, der angewiesen war, die Verhandlung auf
eine von drei Arten zu führen. Bei einem Teil der Versuchspersonen stellte
er eine extreme Ausgangsforderung (fast den gesamten Betrag) und bestand
die ganze Zeit über steif und fest auf dieser Forderung. Bei einem anderen
Teil der Versuchspersonen begann der Verhandlungspartner mit einer For-
derung, nach der er mäßig bevorzugt wäre, und auch hier weigerte er sich
standhaft, etwas anderes zu akzeptieren. Bei einer dritten Gruppe stellte der
Gegner zu Beginn seine Extremforderung und machte dann im Verlauf der
Verhandlung schrittweise Abstriche, bis er bei der Forderung nach einem
nur mäßig höheren Anteil angelangt war.
Drei wichtige Ergebnisse machen verständlicher, warum die Neuverhan-
deln-nach-Zurückweisung-Taktik so effektiv ist. In erster Linie brachte im
Vergleich zu den anderen Ansätzen die Strategie, mit einer Extremforde-
rung zu beginnen und dann zu einer gemäßigten Position überzugehen,
denjenigen, die sie verwendeten, das meiste Geld ein. Dieses Resultat ist
angesichts der bisher vorgestellten Belege zur Wirksamkeit dieser Taktik
nicht besonders überraschend. Die beiden zusätzlichen Befunde der Studie
dagegen sind wirklich interessant.

Verantwortung Die Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-Taktik führte


nicht nur dazu, dass die Versuchspersonen der Forderung ihres Gegenübers
häufiger zustimmten, sondern bewirkte auch, dass sie sich in stärkerem Maße
verantwortlich für das Zustandekommen der Vereinbarung fühlten. Damit
wird das verblüffende Potenzial der Taktik verständlicher, andere zur Einhal-
tung ihrer Zusagen zu bewegen: Jemand, der sich für einen ausgehandelten
Vertrag verantwortlich fühlt, wird sich auch eher an diesen Vertrag halten.

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Reziprozität  83

Zufriedenheit Obwohl die Versuchspersonen im Durchschnitt die höchs-


ten Beträge an ihren Gegenspieler abgaben, wenn dieser sich der Konzessi-
onsstrategie bediente, waren die Opfer dieser Strategie mit dem Endergeb-
nis der Verhandlung zufriedener als die übrigen Versuchsteilnehmer.
Anscheinend ist eine Vereinbarung, die durch Zugeständnisse des Gegen-
übers zustande gekommen ist, recht zufriedenstellend. Und damit ist auch
die zweite erstaunliche Eigenschaft der Neuverhandeln-nach-Zurückwei-
sung-Taktik nicht mehr so rätselhaft – die Tatsache, dass die Opfer der Tak-
tik zugänglich für weitere Bitten sind. Zugeständnisse im Rahmen von
Compliance-Strategien führen zu einer höheren Zufriedenheit mit dem
Ergebnis aufseiten des Opfers, und Menschen, die mit einer bestimmten
Abmachung zufrieden sind, sind ohne Frage eher bereit, sich auf weitere
ähnliche Abmachungen einzulassen. Wie eine Studie über Verkaufsstrate-
gien im Einzelhandel zeigte, führt das Gefühl, selbst dafür verantwortlich
zu sein, ein gutes Geschäft gemacht zu haben, zu höherer Zufriedenheit und
zu höherer Bereitschaft, das Produkt erneut zu kaufen (Schindler, 1998).

Abwehrstrategien
Jemand, der etwas von uns will und sich die Reziprozitätsregel zunutze
macht, stellt eine Bedrohung für uns dar. Dadurch, dass er uns erst einmal
eine Gefälligkeit erweist oder ein Zugeständnis macht, hat er sich in seinem
Bemühen, uns willfährig zu machen, einen mächtigen Verbündeten ver-
schafft. Auf den ersten Blick scheint es in einer solchen Situation schlecht
um uns bestellt zu sein. Wir stehen vor der Alternative, entweder dem
Wunsch des anderen zu folgen und damit vor der Reziprozitätsregel die
Waffen zu strecken oder sein Anliegen zurückzuweisen. Dann müssen wir
es aushalten, gegen das tief in uns verwurzelte konditionierte Gefühl für
Fairness und Verpflichtung verstoßen zu haben. Kapitulation oder schwere
Gewissensbisse – wahrlich keine erfreulichen Aussichten.
Zum Glück sind das nicht unsere einzigen Möglichkeiten. Wenn wir uns
klarmachen, womit wir es zu tun haben, können wir die Schlacht um unsere
Compliance unbeschadet überstehen und manchmal sogar unseren Vorteil
aus der Situation ziehen. Man muss sich nur klarmachen, dass nicht derje-
nige, der uns zu etwas bewegen will und die Reziprozitätsregel (oder eine

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84  Die Psychologie des Überzeugens

andere Waffe der Einflussnahme) ins Spiel bringt, unser eigentlicher Geg-
ner ist. Dieser hat sich nur wie ein Jiu-Jitsu-Kämpfer mit der durchschla-
genden Kraft des Prinzips verbündet und will diese Kraft einfach durch
einen ersten Gefallen oder ein erstes Zugeständnis von seiner Seite freiset-
zen. Der eigentliche Gegner ist die Regel. Wenn wir uns von ihr nicht klein-
kriegen lassen wollen, müssen wir etwas unternehmen, um ihre Wirkung
zu entschärfen.

Die Regel in ihre Schranken verweisen

Wie stellt man es an, die Wirkung einer sozialen Regel wie der Reziprozi-
tätsforderung zu neutralisieren? Sie scheint allzu verbreitet zu sein, als dass
man ihr ausweichen, und allzu stark, als dass man sie bezwingen könnte,
sobald sie einmal aktiviert, also auf den Plan gerufen ist. Vielleicht liegt
dann die Antwort darin, genau das, ihre Aktivierung, zu verhindern. Viel-
leicht können wir die Konfrontation mit der Regel vermeiden, indem wir es
anderen unmöglich machen, durch einen ersten Schritt ihrerseits die Macht
der Regel gegen uns einzusetzen. Dadurch, dass wir einen ersten Gefallen
oder ein Zugeständnis zurückweisen, lässt sich das Problem vielleicht
umgehen. Vielleicht – vielleicht aber auch nicht. Ständig Personen zurück-
zuweisen, die etwas für uns tun wollen, funktioniert allenfalls in der Theo-
rie. Das größte Problem besteht darin, im vorhinein zu wissen, ob der
andere sein Angebot wirklich uneigennützig macht oder ob er dabei Hin-
tergedanken hegt. Wenn wir immer gleich vom Schlimmsten ausgingen,
würden uns auch ganz legitime Gefälligkeiten oder Zugeständnisse von
Menschen entgehen, die nicht die Absicht haben, aus der Reziprozitätsregel
für sich Kapital zu schlagen.
Ein Kollege von mir regt sich immer noch darüber auf, wie einmal die
Gefühle seiner zehnjährigen Tochter von einem Mann verletzt wurden, der
vermeiden wollte, in die Klauen der Reziprozitätsregel zu geraten. Die Kin-
der ihrer Klasse hatten alle Großeltern in die Schule eingeladen, und die
Aufgabe des Mädchens bestand darin, jedem Besucher beim Betreten des
Schulgeländes eine Blume zu überreichen. Der erste Mann, auf den sie mit
der Blume in der Hand zuging, reagierte mit einem unwirschen «Behalte
sie». Weil sie nicht wusste, wie sie sich verhalten sollte, hielt das Mädchen
ihm die Blume noch einmal hin, woraufhin er fragte, was sie denn dafür

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Reziprozität  85

haben wolle. Als sie zaghaft antwortete: «Nichts. Es soll ein Geschenk sein»,
sah er sie ungläubig an und ließ sie spüren, dass er ihr «Spiel» durchschaute.
Dann ließ er sie stehen und ging weiter. Die Zehnjährige war so schockiert,
dass sie auf niemanden mehr zugehen mochte und von ihrer Aufgabe, auf
die sie sich sehr gefreut hatte, entbunden werden musste. Es ist schwer zu
sagen, wer die größere Schuld trägt  – der Mann mit seiner unsensiblen
Reaktion oder die Menschen, die seine Tendenz, sich für eine Aufmerk-
samkeit erkenntlich zu zeigen, so lange ausgenutzt hatten, bis er so ableh-
nend auf Geschenke reagierte. Unabhängig davon, wo man die Haupt-
schuld sieht, die Lehre, die wir aus der Geschichte ziehen können, ist klar:
Wir begegnen immer wieder wirklich großzügigen Menschen und auch
vielen, die auf faire Weise auf die Reziprozitätsregel bauen, anstatt sie zu
ihrem Vorteil auszunutzen. Diese Leute würde man natürlich durch stän-
dige Zurückweisungen vor den Kopf stoßen, was zu Spannungen und
Beziehungsabbrüchen führen könnte. Pauschal alles abzulehnen, was
einem angeboten wird, ist somit nicht besonders ratsam.
Geeigneter erscheint eine andere Lösung. Sie besteht darin, Angebote
von anderen anzunehmen, in diesen Angeboten jedoch nur das zu sehen,
was sie eigentlich sind, und nicht das, als was sie uns dargestellt werden.
Wenn beispielsweise jemand anbietet, etwas für uns zu tun, könnten wir
dieses Angebot einfach annehmen, auch wenn wir damit die Verpflichtung
eingehen, uns irgendwann einmal zu revanchieren. Derartige «Arrange-
ments» zu akzeptieren, bedeutet nicht, sich mithilfe der Reziprozitätsregel
ausnutzen zu lassen. Im Gegenteil: Es heißt einfach, an dem bewährten Sys-
tem gegenseitiger Verpflichtungen teilzuhaben, das uns, sowohl individuell
als auch gesellschaftlich, seit Anbeginn der Menschheit so gute Dienste
leistet. Wenn sich jedoch die erste Gefälligkeit als Kunstgriff erweist, als
Trick, als Manöver mit dem speziellen Zweck, uns zu einer größeren Gegen-
leistung zu bewegen, ist das etwas völlig anderes. Dann haben wir es nicht
mit Großzügigkeit, sondern mit berechnender Geschäftemacherei zu tun,
und in diesem Fall sollten wir nicht zögern, uns genauso zu verhalten wie
unser Gegenüber. Sobald wir erkennen, dass es sich bei dem ersten Ange-
bot nicht um einen echten Gefallen, sondern um ein taktisches Manöver
gehandelt hat, müssen wir, wenn wir uns nicht manipulieren lassen wollen,
diese Erkenntnis in eine entsprechende Reaktion umsetzen. Wenn wir die
Handlung als ein Compliance-Manöver und nicht als Gefälligkeit betrach-
ten, verliert unser Gegenüber seinen wichtigsten Verbündeten: die Rezip-

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86  Die Psychologie des Überzeugens

rozitätsregel. Die Regel besagt, dass man Gefälligkeiten mit Gefälligkeiten


honorieren soll; sie verlangt nicht, Tricks mit Gefälligkeiten zu honorieren.

Den Feind ausräuchern

Ein praktisches Beispiel zur Veranschaulichung: Nehmen wir an, Sie erhal-
ten den Anruf einer Frau, die sich als Mitglied einer «Gesellschaft zur
Bekämpfung von Brandgefahren» vorstellt. Angenommen, sie fragt, ob Sie
daran interessiert wären, etwas über Feuerschutzmaßnahmen zu erfahren,
Ihr Haus auf entsprechende Gefahren untersuchen zu lassen und einen
Heimfeuerlöscher zu erhalten  – alles kostenlos. Gehen wir weiter davon
aus, Sie haben Interesse an diesen Dingen und vereinbaren einen Besuchs-
termin mit einem Mitarbeiter der Gesellschaft. Nach seiner Ankunft über-
reicht der Mitarbeiter Ihnen einen kleinen Handfeuerlöscher und beginnt,
Ihr Haus auf mögliche Feuergefahren zu untersuchen. Im Anschluss daran
erhalten Sie von ihm einige interessante, wenngleich furchterregende Infor-
mationen über allgemeine Brandgefahren und über die Schwachpunkte
Ihres Hauses. Abschließend schlägt er Ihnen vor, sich ein Feuerwarnsystem
anzuschaffen, und verabschiedet sich von Ihnen.
So etwas ist durchaus denkbar. In vielen Städten gibt es gemeinnützige
Vereine, in denen zumeist Mitarbeiter der Feuerwehr ehrenamtlich tätig
sind, die kostenlos solche Feuerschutzinspektionen durchführen. Sollte so
etwas geschehen, so erwiese der Mitarbeiter Ihnen fraglos einen Gefallen.
In Übereinstimmung mit der Reziprozitätsregel dürfte sich dadurch Ihre
Bereitschaft erhöhen, sich mit einem Gefallen Ihrerseits zu revanchieren,
falls sich in Zukunft irgendwann einmal die Gelegenheit dazu bietet. Ein
Austausch von Gefälligkeiten in diesem Sinn stünde in bester Tradition der
Reziprozitätsregel.
Ein ähnlicher Verlauf, allerdings mit etwas anderem Ausgang, ist eben-
falls vorstellbar. Anstatt sich mit dem Rat zu verabschieden, ein Feuermel-
desystem zu installieren, könnte der Mann auch ein Verkaufsgespräch
beginnen, mit dem Ziel, Sie zum Kauf eines teuren Alarmsystems zu über-
reden, das von der Firma hergestellt wird, die er vertritt. Vertreter für Feu-
erschutzeinrichtungen gehen oft nach diesem Schema vor. In der Regel
sind ihre Produkte zwar effektiv, aber überteuert. Indem sie darauf bauen,
dass Sie die Preise, die der Einzelhandel für derartige Systeme verlangt,

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Reziprozität  87

nicht kennen, sowie darauf, dass Sie – falls Sie die Anschaffung erwägen –
sich der Firma verpflichtet fühlen, von der Sie eine kostenlose Inspektion
und einen Feuerlöscher erhalten haben, drängen die Vertreter Sie zum
sofortigen Kauf. Mithilfe dieser Masche haben es zahlreiche Firmen der
Branche im ganzen Land zu beachtlicher Blüte gebracht.3
Sollten Sie sich in einer solchen Situation wiederfinden und erkennen,
dass das primäre Motiv des Besuchers darin lag, Ihnen ein teures Alarmsys-
tem zu verkaufen, sollten Sie zu einem kleinen, stillen Manöver greifen.
Dabei müssen Sie in einem «mentalen Akt» die Situation innerlich für sich
neu definieren. Betrachten Sie einfach das, was Sie bekommen haben  –
Feuerlöscher, Sicherheitsinformationen, Inspektion –, nicht als Geschenke,
sondern als Verkaufstrick. Dann sind Sie frei, völlig unbeeinflusst von der
Reziprozitätsregel das Kaufangebot abzulehnen (oder auch anzunehmen,
wenn es günstig ist). Für einen Gefallen revanchiert man sich mit einem
Gefallen, für eine Verkaufsstrategie nicht. Wenn man Sie nach Ihrer Weige-
rung, auf das Angebot einzugehen, darum bittet, wenigstens einige Namen
von Bekannten und Freunden zu nennen, bei denen man sich auf Sie beru-
fen kann, wiederholen Sie Ihr kleines mentales Manöver. Definieren Sie
diesen Rückzug auf eine kleinere Bitte als das, was er ist: eine Überzeu-
gungstaktik. Dadurch, dass Sie die kleinere Bitte nun nicht mehr als echtes
Zugeständnis sehen, befreien Sie sich von dem Druck, als Gegenkonzession
die Namen zu nennen. An diesem Punkt können Sie – frei von dem unan-
gebrachten Gefühl, zu etwas verpflichtet zu sein – wieder selbst entschei-
den, wie gefügig Sie sein wollen.
Wer will, kann den Vertreter sogar mit seinen eigenen Waffen schlagen.
Rufen Sie sich ins Gedächtnis zurück: Die Reziprozitätsregel besagt, dass
ein Mensch, der ein bestimmtes Verhalten gezeigt hat, erwarten kann, dass
man sich im Gegenzug ihm gegenüber ebenso verhält. Wenn Sie nun zu der

3  Viele andere kommerzielle Unternehmen offerieren in großem Umfang kostenlose Infor-


mationsdienste. Schädlingsbekämpfungsunternehmen haben beispielsweise erkannt, dass
die meisten Leute, die das Angebot einer kostenlosen Inspektion annehmen, den Auftrag zur
Bekämpfung des Ungeziefers an das Unternehmen vergeben, das die Untersuchung durchge-
führt hat, wenn sie von der Notwendigkeit der Maßnahme überzeugt sind. Anscheinend füh-
len sie sich verpflichtet, das Unternehmen zu beauftragen, das die kostenlose Vorleistung
erbracht hat. In dem Wissen, dass solche Kunden nur selten Preisvergleiche anstellen, nutzen
skrupellose Schädlingsbekämpfer die Situation aus und berechnen für Aufträge, die sie auf
diese Weise bekommen haben, Preise, die weit über den marktüblichen liegen.

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88  Die Psychologie des Überzeugens

Erkenntnis gelangt sind, dass die Geschenke, die man Ihnen gemacht hat,
keine echten Geschenke waren, sondern das Ziel verfolgten, Ihnen gewinn-
bringend etwas zu verkaufen, könnten Sie nun den Spieß umdrehen und
die Situation für sich gewinnbringend nutzen. Nehmen Sie einfach alles an,
was der Vertreter Ihnen anbietet (Informationen, Feuerlöscher usw.),
bedanken Sie sich höflich, und bringen Sie ihn zur Tür. Um Gerechtigkeit
walten zu lassen, sollte man jeden Versuch, andere auszunutzen, seinerseits
ausnutzen. So will es schließlich die Reziprozitätsregel.

Erfahrungen eines Lesers 2.4


Von einem ehemaligen Fernseh- und Hi-Fi-Geräte-Verkäufer
Ich habe lange bei einem großen Kaufhaus in der Fernseh- und Hi-Fi-Abteilung gear-
beitet. Die Fortsetzung des Beschäftigungsverhältnisses hing dort davon ab, dass man
in der Lage war, Serviceverträge zu verkaufen, die aus einer Verlängerung der Garan-
tiefrist vonseiten des Händlers bestanden. Als man mir dies erklärt hatte, legte ich mir
den folgenden Plan zurecht, der sich die Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-Taktik
zunutze machte, ohne dass mir diese Bezeichnung damals bekannt gewesen wäre.
Die Kunden hatten die Möglichkeit, Serviceverträge über einen Zeitraum von ein bis
zu drei Jahren abzuschließen, wobei die Höhe der Provision, die ich erhielt, unabhän-
gig von der Vertragsdauer war. Obwohl mir klar war, dass die meisten Leute keine
Dreijahresverträge abschließen würden, empfahl ich am Anfang immer den teuersten
Vertrag mit der längsten Laufzeit. Dies eröffnete mir ausgezeichnete Möglichkeiten,
später, wenn der Versuch, einen Dreijahresvertrag zu verkaufen, gescheitert war, den
vergleichsweise billigen Einjahresvertrag anzubieten, den ich natürlich unbedingt ver-
kaufen wollte. Diese Technik erwies sich als höchst effektiv: Durchschnittlich 70 Pro-
zent meiner Kunden schlossen Verträge ab und schienen sehr zufrieden damit. Dem-
gegenüber lagen meine Kollegen in der Abteilung alle so um 40 Prozent. Bis heute
habe ich niemandem von meinem Trick erzählt.

Anmerkung des Autors: Man beachte, dass auch hier der Einsatz der Taktik des Neuver-
handelns nach Zurückweisung gleichzeitig das Kontrastprinzip auf den Plan rief. Das
höhere Ausgangsangebot ließ das spätere nicht nur als Zugeständnis erscheinen, es
wirkte dadurch auch günstiger.

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Reziprozität  89

Zusammenfassung
■■ Nach Erkenntnissen von Soziologen und Anthropologen ist eine der ver-
breitetsten und grundlegendsten Normen der menschlichen Kultur die
Reziprozitätsregel. Diese Regel besagt, dass Menschen versuchen sollen,
sich für das zu revanchieren, was sie von anderen bekommen. Indem sie
den Empfänger eines Entgegenkommens zu einer künftigen Gegenleis-
tung verpflichtet, gestattet es die Reziprozitätsregel, einem anderen Men-
schen etwas in der Zuversicht zukommen zu lassen, dass es nicht verloren
geht. Die Regel vermittelt das Gefühl, etwas schuldig zu sein, wenn man
etwas bekommen hat, und das ist die Grundlage für verschiedene Formen
des menschlichen Miteinanders, die auf einem ausgeglichenen Verhältnis
von Geben und Nehmen beruhen und die allesamt sehr nützlich für die
Gesamtgemeinschaft sind. Daher wird allen Mitgliedern der Gesellschaft
schon in der Kindheit beigebracht, sich an die Regel zu halten, wenn sie
sich keine ernstlichen sozialen Sanktionen einhandeln wollen.
■■ An der Entscheidung, zu tun, was jemand anderer von einem will, ist
häufig die Reziprozitätsregel beteiligt. Eine häufig angewandte und ein-
trägliche Taktik von Überredungsprofis besteht darin, etwas zu geben,
bevor sie um eine Gegenleistung bitten. Die Wirksamkeit dieser Taktik
beruht auf drei Merkmalen der Reziprozitätsregel. Erstens ist die Regel
überaus machtvoll und schaltet oftmals den Einfluss anderer Faktoren
aus, die sonst dafür ausschlaggebend sind, ob man einer Bitte nach-
kommt oder nicht. Zweitens gilt die Regel auch bei ungebetenen ersten
Gefälligkeiten und schränkt dadurch unsere Möglichkeit ein, selbst zu
bestimmen, wem wir etwas schuldig sein wollen; sie nimmt uns damit
die Wahl aus der Hand. Drittens führt die Regel häufig zu einem Aus-
tausch ungleicher Gefälligkeiten; um das unangenehme Gefühl loszu-
werden, bei einem anderen in der Schuld zu stehen, willigen Menschen
oft ein, eine bedeutend größere Leistung zu erbringen, als sie zuvor
erhalten haben.
■■ Eine weitere Möglichkeit, andere mithilfe der Reziprozitätsregel willfäh-
rig zu machen, besteht in einer einfachen Variation des Grundthemas: So
wie man durch einen Gefallen andere dazu bringen kann, sich ihrerseits
mit einem Gefallen zu revanchieren, kann man durch Zugeständnisse
andere dazu bringen, ihrerseits Zugeständnisse zu machen. Eine Überre-

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90  Die Psychologie des Überzeugens

dungsstrategie, die Neuverhandeln-nach-Zurückweisung- oder auch


Tür-ins-Gesicht-Taktik genannt, beruht in starkem Maße auf dem Druck,
Zugeständnisse zu erwidern. Beginnt man mit einer Extremforderung,
die mit Sicherheit abgelehnt wird, so schafft man günstige Voraussetzun-
gen dafür, eine geringere Forderung nachzuschieben (die­jenige, die von
vornherein angezielt war), die dann wahrscheinlich akzeptiert wird, weil
sie als ein Zugeständnis erscheint. Forschungsergebnisse deuten darauf
hin, dass die Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-Taktik nicht nur die
Wahrscheinlichkeit erhöht, dass ein Mensch eine Forderung oder Bitte
erfüllt, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, dass er seine Zusage tat-
sächlich einhält und künftig weitere Bitten erfüllt.
■■ Systematisch alle Angebote anderer abzulehnen, ist nicht die beste Ver-
teidigungsstrategie gegen den Einsatz der Reziprozitätsregel zu unserem
Schaden. Stattdessen sollten wir Anfangsgefälligkeiten oder ‑zugeständ-
nisse von anderen ruhig guten Glaubens annehmen, jedoch bereit sein,
sie für uns als Tricks umzudefinieren, sollten sie sich später als solche
entpuppen. Sobald wir solche Manöver umdefiniert haben, verspüren
wir nicht länger das Bedürfnis, mit einer Gefälligkeit oder einem Zuge-
ständnis unsererseits zu reagieren.

Übungsfragen
Verständnis

1. Was besagt die Reziprozitätsregel? Warum übt sie in unserer Gesell-


schaft solche Macht aus?
2. Welches sind die drei Merkmale der Reziprozitätsregel, die sie für Com-
pliance-Profis so ausbeutbar machen?
3. Beschreiben Sie, wie sich diese drei Merkmale in der Studie von Regan
zeigen.
4. Auf welche Weise bedient sich die Neuverhandeln-nach-Zurückwei-
sung- oder Tür-ins-Gesicht-Taktik des Drucks zur Gegenleistung, um
Willfährigkeit zu steigern?

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Reziprozität  91

5. Warum erhöht die Neuverhandeln-nach-Zurückweisung-Taktik die


Bereitschaft eines Menschen, der einer Bitte stattgegeben hat, (a) sich an
seine Zusage zu halten und (b) für zukünftige Gefälligkeiten zur Verfü-
gung zu stehen?

Vertiefung

1. Stellen Sie sich vor, Sie wollen einen Professor dazu bringen, dass er eine
ganze Stunde darauf verwendet, Ihnen bei einem Thema Ihrer Semes-
terarbeit zu helfen. Schildern Sie schriftlich, wie Sie mithilfe der Neuver-
handeln-nach-Zurückweisung-Taktik Ihre Chancen zu verbessern ver-
suchen würden, dass er Ihrer Bitte nachkommt. Was sollten Sie bei der
Formulierung Ihrer ersten Bitte sorgsam vermeiden?
2. Eine Studie kam zu dem Ergebnis, dass Ärzte mit deutlich höherer
Wahrscheinlichkeit einen langen Fragebogen ausfüllten und zurück-
schickten, der ihnen per Post zugesandt worden war, wenn sie dafür im
Voraus bezahlt wurden (Berry & Kanouse, 1987). Wenn dem Fragebo-
gen ein Scheck über zwanzig Dollar beilag, füllten 78 Prozent der Ärzte
den Bogen aus und schickten ihn wie erbeten zurück. Teilte man ihnen
jedoch mit, dass sie zwanzig Dollar bekämen, nachdem sie den Fragebo-
gen ausgefüllt und zurückgeschickt hatten, taten dies nur 66 Prozent.
  Ein anderes interessantes Ergebnis betraf die Ärzte, die den Voraus-
scheck bekamen, aber nicht der Bitte nachkamen, den Fragebogen aus-
gefüllt zurückzusenden: Nur 26 Prozent von ihnen lösten den Scheck
ein (im Vergleich zu 95 Prozent derjenigen, die gefügig gewesen waren).
Wie lassen sich diese beiden Befunde mithilfe der Reziprozitätsregel
erklären?
3. Erklären Sie, was mit der Redewendung noblesse oblige gemeint ist und
inwiefern dabei das Reziprozitätskonzept eine Rolle spielen könnte.
Hinweis: John F. Kennedy hat einmal gesagt: «Wem viel gegeben wurde,
dem wird auch viel abverlangt.»
4. In welchem Zusammenhang steht das Foto vom Anfang dieses Kapitels
mit seinem Inhalt?

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  93

3. Kapitel
Commitment und Konsistenz
Sich zu widersetzen, ist am Anfang immer leichter als am Ende.
Leonardo da Vinci

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94  Die Psychologie des Überzeugens

Die Studie zweier kanadischer Psychologen (Knox & Inkster, 1968) brachte
ein hochinteressantes Phänomen zutage, das bei Leuten auftritt, die Geld
auf Pferde setzen. Unmittelbar nachdem sie ihre Wetteinsätze getätigt
haben, sind sie sehr viel zuversichtlicher, was die Chancen ihres Pferdes auf
den Sieg angeht, als noch kurz zuvor. An den tatsächlichen Gewinnchancen
des Pferdes hat sich nichts geändert; es ist immer noch dasselbe Pferd im
selben Rennen auf derselben Bahn; aber in den Köpfen der Wettenden stei-
gen seine Aussichten deutlich, sobald sie den Wettschein in der Tasche
haben. Dies erscheint auf den ersten Blick unverständlich. Die drastische
Veränderung hat etwas mit einer viel verwendeten Waffe der Einfluss-
nahme zu tun. Auch dieser Mechanismus ist wie die übrigen tief in unse-
rem Inneren verankert und steuert von dort aus unerkannt unser Handeln.
Es handelt sich schlicht um unser Bestreben, konsistent (oder konsequent)
zu sein oder zu erscheinen, das heißt in Übereinstimmung mit unserem
früheren Verhalten zu handeln. Haben wir erst einmal eine Entscheidung
getroffen oder einen Standpunkt eingenommen,begegnen uns intrapsychische
und interpersonelle Kräfte, die uns dazu drängen, uns in Übereinstimmung
mit dieser Festlegung zu verhalten. Diese Kräfte veranlassen uns dazu, so zu
reagieren, dass unsere Entscheidung gerechtfertigt ist. Wir reden uns selber
ein, die richtige Entscheidung getroffen zu haben, und fühlen uns dadurch
wohler mit ihr (Fazio, Blascovich & Driscoll, 1992).
Lassen Sie uns dies an einem praktischen Beispiel prüfen: der Geschichte
meiner Nachbarin Sara und ihres Lebensgefährten Tim. Nachdem die bei-
den einander begegnet waren, verabredeten sie sich häufig miteinander,
und obwohl Tim seinen Arbeitsplatz verlor, zogen sie schließlich zusam-
men. Sara war nie ganz zufrieden mit der Situation: Sie wollte, dass Tim sie
heiratete und aufhörte, so viel zu trinken. Tim hielt nichts davon, weder
von der einen noch von der anderen Idee. Nach einer besonders schwieri-
gen Zeit, in der es häufig Streit gab, beendete Sara die Beziehung, und Tim
zog aus. Zur gleichen Zeit meldete sich bei Sara ein alter Freund, eine
Jugendliebe. Sie trafen sich einige Male, kurz darauf waren sie verlobt und
schmiedeten Heiratspläne. Sie hatten sogar schon das Datum festgelegt und
Einladungen verschickt, als Tim wieder anrief. Er bereute, was geschehen
war, und wollte wieder mit Sara zusammenziehen. Als Sara ihm von ihren
Heiratsabsichten berichtete, bat er sie, ihren Entschluss zu ändern; alles
solle wieder so werden wie zuvor. Sara lehnte ab: So wolle sie nicht mehr
leben. Tim machte ihr sogar das Angebot, sie zu heiraten, aber sie blieb

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Commitment und Konsistenz  95

dabei, dass ihr der andere lieber war. Schließlich erklärte sich Tim bereit,
mit dem Trinken aufzuhören, wenn sie sich nur umstimmen ließe. In dem
Gefühl, dass unter diesen Umständen Tim die bessere Wahl wäre, traf Sara
die Entscheidung, ihre Verlobung aufzulösen, sagte die Hochzeit ab, lud die
Gäste aus und ließ Tim wieder bei sich einziehen.
Noch kein Monat war vergangen, da ließ Tim Sara wissen, dass er nun
nicht mehr der Ansicht war, mit dem Trinken aufhören zu müssen. Einen
weiteren Monat später sagte er, sie sollten es mit dem Heiraten «nicht über-
stürzen». Zwei Jahre sind seither vergangen; Tim und Sara leben genauso
zusammen wie früher. Tim trinkt nach wie vor, und konkrete Heiratspläne
gibt es immer noch keine, und dennoch hängt Sara mehr an ihm als je
zuvor. Durch den Zwang, sich zu entscheiden, sagt sie, sei ihr klar gewor-
den, dass Tim die Nummer eins in ihrem Herzen sei. Ihre Entscheidung für
Tim hat Sara also glücklicher gemacht, obwohl die Bedingungen, die sie
gestellt hatte, niemals erfüllt wurden. Allem Anschein nach sind Menschen,
die beim Pferderennen wetten, nicht die Einzigen, die unbedingt glauben
wollen, dass eine einmal getroffene schwere Entscheidung richtig war. Wir
alle machen uns manchmal etwas vor, um einen Bruch mit unseren frühe-
ren Handlungen und Entscheidungen zu vermeiden, das heißt um konsis-
tent zu sein (Briñol, Petty & Wheeler, 2006; Mather, Shafir & Johnson, 2000;
Rusbult et al., 2000). Beispielsweise glauben Wähler unmittelbar nach der
Stimmabgabe stärker daran, dass ihr Kandidat gewinnen wird (Regan &
Kilduff, 1988).

Wer A sagt …
Seit Langem wissen Psychologen um die Macht des Konsistenzprinzips,
menschliches Handeln zu steuern. Bekannte Theoretiker wie Leon
­Festinger (1957), Fritz Heider (1946) und Theodore Newcomb (1953)
betrachteten das Streben nach Konsistenz als ein zentrales psychologisches
Motiv. Ist dieser Hang zur Konsistenz wirklich so stark, dass er uns dazu
bringt, Dinge zu tun, die wir sonst nicht täten? Keine Frage, es ist so. Das
Bestreben, konsistent zu sein (und nach außen hin zu erscheinen), ist die
Grundlage für eine höchst wirkungsvolle Waffe der Einflussnahme, die uns
oft dazu verleitet, uns so zu verhalten, dass wir eindeutig gegen unsere urei-
genen Interessen verstoßen.

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96  Die Psychologie des Überzeugens

Betrachten wir, was passierte, als Forscher an einem New Yorker Strand
Diebstähle vortäuschten und beobachteten, ob Zuschauer das Risiko ein-
gingen, sich mit dem Täter anzulegen. In der Studie breitete ein Komplize
der Wissenschaftler etwa anderthalb Meter neben einem zufällig ausge-
wählten Menschen – der Versuchsperson – ein Strandtuch aus. Nachdem er
es sich ein paar Minuten auf dem Tuch bequem gemacht und Musik aus
einem tragbaren Radio gehört hatte, stand er auf und schlenderte, ohne
seine Sachen mitzunehmen, am Strand entlang. Kurz darauf kam einer der
Versuchsleiter vorbei, griff das Radio und wollte sich damit aus dem Staub
machen. Wie Sie sich denken können, scheuten die meisten Versuchsperso-
nen unter normalen Bedingungen vor dem Risiko eines aktiven Eingreifens
zurück: Nur vier von 20 Personen versuchten, den Diebstahl zu verhindern.
Als die Forscher aber das gleiche Experiment weitere 20 Mal mit einer
leichten Abwandlung durchführten, ergaben sich ganz andere Resultate.
Bei diesen Durchgängen bat der Komplize die Versuchspersonen, ehe er
seinen Platz verließ, auf seine Sachen aufzupassen, und alle versprachen
das. In dieser Situation, unter dem Druck der Konsistenzregel, wurden 19
der 20  Versuchspersonen gewissermaßen zu Wachleuten, verfolgten und
stellten den Dieb, verlangten eine Erklärung von ihm und hielten ihn – oft
unter Einsatz körperlicher Gewalt  – fest oder entrissen ihm das Radio
(Moriarty, 1975).
Konsistenz ist deshalb ein so starkes Motiv, weil sie unter den meisten
Umständen sinnvoll und nützlich ist. Inkonsistenz dagegen wird in der
Regel als wenig wünschenswerte Persönlichkeitseigenschaft betrachtet
(Allgeier, Byrne, Brooks & Revnes, 1979; Asch, 1946). Jemand, dessen
Überzeugungen, Aussagen und Handlungen im Widerspruch zueinander
stehen, gilt als verwirrt, falsch oder gar geisteskrank. Ein hoher Grad an
Konsistenz dagegen wird normalerweise mit persönlicher und intellektuel-
ler Stärke in Verbindung gebracht und mit Logik, Vernunft, Stabilität und
Ehrlichkeit gleichgesetzt. Ein Zitat, das dem großen britischen Chemiker
Michael Faraday zugeschrieben wird, zeigt indirekt, welchen hohen Stellen-
wert Konsistenz hat. Als er nach einer Vorlesung gefragt wurde, ob er mit
seinen Ausführungen nahelegen wolle, dass ein ihm verhasster akademi-
scher Rivale immer unrecht habe, starrte Faraday den Fragesteller finster
an und gab zur Antwort: «So konsistent ist er nun einmal nicht.»
Mit Sicherheit ist Konsistenz eine in unserer Kultur hoch angesehene
Persönlichkeitseigenschaft, und das mit gutem Grund. Meistens fahren wir

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Commitment und Konsistenz  97

besser, wenn wir auf konsistente Weise an die Dinge herangehen. Andern-
falls wäre unser Leben bedeutend schwieriger, ein ständiges Hin und Her
und ohne jeden roten Faden (Sheldon, Ryan, Rawsthorne & Ilardi, 1997).

Der Luxus automatischer Konsistenz

Da es in der Regel unserem Interesse dient, konsistent zu sein, neigen wir


auch in solchen Situationen dazu, automatisch konsistent zu reagieren, in
denen dies nicht das Vernünftigste ist. Blinde, unüberlegte Konsistenz kann
verheerende Folgen haben, und dennoch hat auch sie ihre Vorzüge.
Erstens erleichtert sie wie andere Formen automatischen Reagierens den
Umgang mit der Komplexität unseres modernen Lebens. Haben wir uns
einmal eine Meinung über eine Sache gebildet, verschafft uns sture Konsis-
tenz einen angenehmen Luxus: Wir brauchen uns nicht mehr groß Gedan-
ken über sie zu machen. Es bleibt uns erspart, uns mit der Flut von Infor-
mationen zu befassen, die Tag für Tag auf uns einströmt, um die relevanten
Tatsachen herauszusuchen; wir müssen keine geistigen Energien mehr für
das Abwägen von Für und Wider aufbringen; wir müssen keine schwieri-
gen Entscheidungen mehr treffen. Wann immer wir mit der Sache zu tun
bekommen, brauchen wir einfach nur unser «Konsistenzband» zu starten
(«klick») und abzuspulen («surr») – und schon wissen wir, was zu denken,
zu sagen oder zu tun ist: das, was mit unserer früheren Entscheidung über-
einstimmt.
Der Reiz eines solchen Luxus ist nicht zu unterschätzen. Wir verfügen
damit über eine praktische, ökonomische und effiziente Methode zur
Bewältigung der Komplexität unseres täglichen Lebens, die hohe Anforde-
rungen an unsere mentalen Energien und Kapazitäten stellt. Es ist daher
leicht einzusehen, warum es sich bei automatischer Konsistenz um eine
quasi unverzichtbare Reaktion handelt. Durch sie können wir uns die
Mühen ständigen Nachdenkens sparen. Wenn unsere «Konsistenzbänder»
laufen, können wir unbeschwert unseren Geschäften nachgehen, ohne uns
viele Gedanken zu machen. Wie der englische Maler Joshua Reynolds ein-
mal bemerkte: «Es gibt keine Mühe, die der Mensch scheut, um einer wirk-
lich mühevollen Arbeit zu entgehen: zu denken.»

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98  Die Psychologie des Überzeugens

Die Festung der Ignoranz

Es gibt noch einen zweiten, etwas problematischeren Vorzug mechanischer


Konsistenz. Manchmal ist es nicht die Mühe harter kognitiver Arbeit, die
uns gedankliche Aktivität scheuen lässt, sondern das, was daraus an uner-
freulichen Einsichten folgen würde. Es sind die unbarmherzig klaren und
trostlosen Antworten, zu denen uns geradliniges Denken bringen würde,
die uns bisweilen zu mentalen Faulenzern werden lassen. Gewisse beunru-
higende Dinge wollen wir einfach nicht wahrhaben. Als Methode, sich
«vorprogrammiert» und gedankenlos zu verhalten, bietet uns mechanische
Konsistenz einen Zufluchtsort, an dem wir vor unbequemen Einsichten
gefeit sind. Hinter den dicken Festungsmauern sturer Konsistenz halten wir
der Belagerung durch die Vernunft unverrückbar stand.
Bei einer Einführungsveranstaltung zur Transzendentalen Meditation
(TM) wurde ich Zeuge eines anschaulichen Beispieles dafür, wie man sich
hinter den Mauern der Konsistenz verschanzen kann, um sich vor den läs-
tigen Konsequenzen bestimmter Gedanken zu schützen. Zwei ernste junge
Männer leiteten den Abend, der dem Zweck diente, neue Teilnehmer am
Programm zu werben. Sie behaupteten, TM könne uns zu ungeahnten
Möglichkeiten verhelfen – von einfachem innerem Frieden bis hin zu spek-
takuläreren Dingen (wie zu fliegen oder durch Wände zu gehen) auf fortge-
schritteneren (und teureren) Stufen des Programms (s. Abb. 3.1).
Ich hatte mich zur Teilnahme entschlossen, um die in solchen Werbever­
anstaltungen eingesetzten Überzeugungstaktiken zu untersuchen, und
wurde von einem interessierten Freund begleitet, einem Universitätspro-
fessor mit den Spezialgebieten Statistik und symbolische Logik. Als die
Vortragenden im weiteren Verlauf des Abends die Theorie erklärten, auf
der die TM beruht, nahm ich an meinem Freund, dem Logiker, eine zuneh-
mende Unruhe wahr. Er machte einen immer gequälteren Eindruck,
rutschte unruhig auf seinem Sitz hin und her und konnte sich schließlich
nicht mehr zurückhalten. Als die Redner am Ende ihres Vortrags dazu auf-
forderten, Fragen zu stellen, meldete er sich und trug eine im Ton freundli-
che, aber inhaltlich schonungslose Kritik des Gehörten vor. Innerhalb von
knapp zwei Minuten legte er präzise dar, in welchen Punkten und warum
die Argumentation der Redner widersprüchlich, unlogisch und unhaltbar
war. Die Wirkung auf die Diskussionsleiter war vernichtend. Nach einem
Augenblick betretenen Schweigens versuchten es die beiden mit einer zag-

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Commitment und Konsistenz  99

(«Kostenlose Meditationsseminare, mittwoch- und freitagabends um 20.00 Uhr im


Naturwissenschaftsgebäude, Raum 001. Anschließend ist Gelegenheit zur Anmel-
dung für Kurse.»)

Abbildung 3.1: Höhere Bewusstseinszustände


Anzeigen wie diese wird es in den USA demnächst wohl nicht mehr geben. Dort hat ein Mann
einen Prozess gegen den Anbieter eines TM-Programms gewonnen, da er entgegen den Ver-
sprechungen dort nicht das Fliegen, sondern nur ein bisschen Hüpfen gelernt hatte (Kropinski
gegen Maharishi International University und TM World Plan Executive Council).

haften Replik, hielten mittendrin inne, um miteinander zu beratschlagen,


und gaben schließlich zu, dass die von meinem Kollegen vorgebrachten
Kritikpunkte nicht ganz unberechtigt seien und man sich genauer mit
ihnen beschäftigen müsse.

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100  Die Psychologie des Überzeugens

Interessanter war für mich jedoch die Wirkung auf die übrigen Anwe-
senden. Als die Fragezeit herum war, erlebten die Veranstalter einen regel-
rechten Run auf ihr Kursangebot: Die Leute konnten ihre 75  Dollar gar
nicht schnell genug loswerden, um sich einen Platz zu sichern. Die beiden
TMler waren sichtlich verwirrt und erfreut, immer wieder stießen sie sich
gegenseitig an, zuckten mit den Schultern und warfen sich erheiterte Blicke
zu, während sie die Beiträge kassierten. Nachdem ihre ganze Präsentation
erst peinlich klar gescheitert zu sein schien, hatte sich die Veranstaltung
nun als großer Erfolg beim Publikum entpuppt und auf rätselhafte Weise
hohe Ausmaße an Compliance erzeugt. Ich staunte nicht schlecht und
konnte mir die Reaktionen der Zuhörer nur so erklären, dass sie wohl der
Logik der Argumente meines Kollegen nicht hatten folgen können. Wie
sich zeigte, war jedoch genau das Gegenteil der Fall.
Nach der Veranstaltung kamen draußen vor dem Versammlungsraum
drei Teilnehmer auf uns zu, die alle gleich nach dem Vortrag die Aufnah-
megebühr entrichtet hatten. Sie wollten von uns wissen, warum wir zu dem
Treffen gekommen waren. Wir erklärten es ihnen und richteten die gleiche
Frage an sie. Bei einem handelte es sich um einen angehenden Schauspieler,
der unbedingt Erfolg in seinem Fach haben wollte und erschienen war, um
zu erfahren, ob er sich durch TM die für seine Kunst notwendige Selbstbe-
herrschung aneignen könnte; die Veranstalter hatten ihm versichert, dem
wäre so. Die zweite Teilnehmerin, eine Frau mit schweren Schlafstörungen,
war in der Hoffnung gekommen, sich mithilfe von TM nachts besser ent-
spannen und leichter einschlafen zu können. Der dritte Teilnehmer fun-
gierte als informeller Sprecher  – ein Student, der neben dem Studium
jobbte und seine College-Prüfungen nicht schaffte, anscheinend weil er zu
wenig Zeit zum Lernen hatte. Er hatte bei dem Treffen erfahren wollen, ob
er durch TM lernen konnte, mit weniger Schlaf auszukommen; die Zeiter-
sparnis sollte seinem Studium zugute kommen. Bemerkenswerterweise
hatten die Veranstalter sowohl ihm als auch der Frau mit der Schlaflosigkeit
versichert, dass die Techniken der TM ihre jeweiligen  – entgegengesetz-
ten (!) – Probleme lösen könnten.
Immer noch in dem Glauben, die drei hätten sich angemeldet, weil sie
die Argumente meines Freundes, des Logikers, nicht verstanden hatten,
begann ich, sie nach verschiedenen Aspekten seiner Argumentation zu
befragen. Zu meiner Überraschung stellte ich fest, dass sie ihn gut, ja sogar
sehr gut verstanden hatten. Gerade die Stichhaltigkeit seiner Argumenta-

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Commitment und Konsistenz  101

tion war es, die sie dazu gebracht hatte, sich sofort zu dem Programm anzu-
melden. Der Student brachte es besonders gut auf den Punkt: «Eigentlich
hatte ich ja nicht vorgehabt, heute Abend auch nur einen Pfennig auszuge-
ben, im Moment bin ich ziemlich pleite; ich wollte bis zum nächsten Tref-
fen warten. Aber als Ihr Kumpel zu reden anfing, wusste ich, am besten
bezahle ich sofort, sonst würde ich nach Hause gehen und mir Gedanken
darüber machen, was er gesagt hat. Und dann würde ich mich niemals
anmelden.»
Auf einmal war mir alles klar. Dies waren Leute, die echte Schwierigkei-
ten hatten und alles darum gaben, diese loszuwerden. Sie waren auf der
Suche nach einer Lösung für ihre Probleme und hatten – falls man den Ver-
sprechungen der Veranstalter Glauben schenken konnte  – mit TM eine
mögliche Lösung gefunden. Aufgrund ihrer Bedürfnislage wollten sie
unbedingt glauben, mit TM nun das Patentrezept für ihre Probleme gefun-
den zu haben.
Nun trat – in Gestalt meines Kollegen – die Stimme der Vernunft dazwi-
schen und wies darauf hin, dass ihre gerade gefundene Lösung auf Sand
gebaut war. Panik! Sofort mussten sie etwas unternehmen, ehe die Logik
ihren Tribut verlangte und sie wieder ohne Hoffnung dastanden. Ganz
schnell mussten Mauern gegen die Vernunft her; und es spielte keine Rolle,
dass das Bollwerk, das sie errichteten, eine Festung der Ignoranz war.
«Schnell, bringt mich in Sicherheit vor falschen Gedanken! Hier, nehmt das
Geld. Puh, gerade noch rechtzeitig. Kein Grund mehr, über das Ganze
nachzudenken.» Die Entscheidung fiel, und von nun an lief, wann immer
Bedarf bestand, das Konsistenzband ab: «TM? Natürlich wird sie mir hel-
fen; natürlich mache ich weiter; natürlich glaube ich an TM. Ich habe doch
gutes Geld dafür bezahlt, oder?» Ach, wie praktisch ist gedankenlose Kon-
sistenz. «Ich lass mich einfach eine Zeit lang hier nieder. Das ist viel netter,
als sich wieder auf die Suche nach neuen Lösungen zu begeben.»

Leider, leider ausverkauft

Wenn, wie es scheint, automatische Konsistenz als ein Schutzschild gegen


das Nachdenken funktioniert, wundert es nicht, dass Leute, denen gedan-
kenloses Reagieren auf ihre Forderungen sehr zupass kommt, eine solche
Neigung ausnutzen. Für Geschäftemacher, die von einer unüberlegten,

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102  Die Psychologie des Überzeugens

mechanischen Reaktion auf ihre Angebote und Anliegen profitieren, ist


unsere Neigung zu automatischer Konsistenz eine Goldgrube. So geschickt
sorgen sie dafür, dass wir unsere Konsistenzbänder abspulen, wenn es
ihnen zugute kommt, dass wir es selten merken, wenn wir ihnen auf den
Leim gegangen sind. In klassischer Jiu-Jitsu-Manier gestalten sie ihre Inter-
aktionen mit uns so, dass unser Streben nach Konsistenz ihnen umweglos
zum Vorteil gereicht.
Einige große Spielzeughersteller bedienen sich genau dieses Ansatzes,
um einem Problem zu begegnen, das ihnen jahreszeitliche Schwankungen
des Käuferverhaltens bereiten. Vor und in der Weihnachtszeit herrscht in
der Branche natürlich Hochkonjunktur. Das Problem der Firmen ist, dass
in den darauffolgenden Monaten die Verkaufszahlen in den Keller rut-
schen. Ihre Kunden haben ihr für Spielzeug vorgesehenes Budget erschöpft
und weigern sich beharrlich, die Wünsche ihrer Kinder nach noch mehr
Spielzeug zu erfüllen.
Die Spielzeughersteller sehen sich einem Dilemma ausgesetzt: Wie kön-
nen sie es schaffen, die Umsätze in der Hauptsaison auf hohem Niveau zu
halten und gleichzeitig einigermaßen gute Geschäfte in den darauffolgen-
den Monaten zu machen? Ihre Schwierigkeit liegt sicherlich nicht darin, die
Kids zu motivieren, auch nach Weihnachten noch neue Spielsachen haben
zu wollen. Das Problem besteht vielmehr darin, die Eltern, bei denen nach
den Feiertagen Ebbe im Portemonnaie herrscht, dazu zu motivieren, ihren
mit Spielzeug überhäuften Kindern noch mehr Spielsachen zu kaufen. Was
können die Spielzeugfirmen tun, um die Eltern in dieser Richtung zu beein-
flussen? Einige haben es mit groß angelegten Werbekampagnen versucht,
andere setzten in der Flauteperiode die Preise herunter – ohne Erfolg. Diese
Standardstrategien zum Ankurbeln des Verkaufs sind kostspielig und ver-
sagen bei dem Versuch, die Verkaufszahlen auf das gewünschte Niveau zu
heben. Eltern sind nach Weihnachten einfach nicht in der Stimmung, Spiel-
zeug zu kaufen, und Werbekampagnen und Preissenkungen reichen nicht
aus, um ihren unerschütterlichen Widerstand zu brechen.
Einige der großen Spielzeugfirmen jedoch meinen, eine Lösung gefun-
den zu haben. Alles, was sie dazu brauchen, ist etwas Geld für Werbung
und das Wissen um die Zugkraft des Konsistenzbedürfnisses. Ich lernte die
Strategie der Firmen kennen, indem ich selbst darauf hereinfiel, und zwar,
wie es sich für einen richtigen Trottel gehört, nicht nur einmal, sondern
gleich zweimal hintereinander.

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Commitment und Konsistenz  103

Es war Januar, und ich befand mich im größten Spielzeuggeschäft der


Stadt. Vor einem Monat hatte ich meinen Sohn überreich beschenkt und mir
geschworen, diesen verhängnisvollen Ort für lange, lange Zeit zu meiden.
Und doch war ich genau hier wieder gelandet – und nicht nur das: Ich war
dabei, meinem Sohn noch ein teures Spielzeug zu kaufen, eine große elektri-
sche Spielzeugrennbahn. Genau an der Stelle, an der die Rennbahnen ausge-
stellt waren, traf ich zufällig einen ehemaligen Nachbarn wieder, der seinem
Sohn gerade genau das gleiche Spielzeug kaufte. Das Komische daran war,
dass wir einander sonst so gut wie gar nicht mehr begegneten. Das letzte Mal
war das vor einem Jahr in demselben Geschäft passiert, als wir beide unseren
Söhnen kostspielige Nachweihnachtsgeschenke kauften  – damals einen
Roboter, der gehen, sprechen und Sachen kaputtmachen konnte. Wir lachten
über dieses merkwürdige Phänomen, dass wir uns nur einmal im Jahr sahen
und dann zur selben Zeit, am selben Ort und bei derselben Tätigkeit. Später
am Tag erwähnte ich diesen Zufall einem Freund gegenüber, der, wie sich
herausstellte, früher einmal im Spielwarenhandel tätig gewesen war.
«Kein Zufall», sagte er wissend.
«Was soll das heißen – kein Zufall?»
«Sieh mal», sagte er, «ich will dir erst mal ein paar Fragen über die Renn-
bahn stellen, die du dieses Jahr gekauft hast. Erstens: Hattest du deinem
Sohn versprochen, dass er eine zu Weihnachten bekommen würde?»
«Hm, ja, hab ich. Christopher hatte in der Kindersendung am Samstag-
morgen ein paar Werbespots für die Bahn gesehen und gesagt, dass er sie
sich zu Weihnachten wünscht. Ich habe auch ein paar von den Spots gese-
hen, und sie gefiel mir, also sagte ich okay.»
«Aha», meinte er. «Jetzt zu meiner zweiten Frage. Als du eine kaufen
gehen wolltest, musstest du da feststellen, dass sie überall ausverkauft war?»
«Stimmt, ja! In den Läden sagte man mir, dass sie noch welche bestellt
hätten, aber nicht wüssten, wann sie sie bekommen würden. Daher musste
ich Christopher anstelle der Rennbahn etwas anderes schenken. Aber
woher weißt du das?»
«Moment», antwortete er. «Lass mich dich noch eines fragen. War es
nicht im vorigen Jahr mit dem Spielzeugroboter genau so?»
«Warte mal – du hast recht. Genau so war es. Kaum zu glauben. Woher
wusstest du das?»
«Nun, Hellseher bin ich nicht. Ich weiß nur zufällig, auf welche Weise
manche Spielzeugfirmen ihre Januar- und Februarumsätze aufbessern. Vor

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104  Die Psychologie des Überzeugens

Weihnachten werben sie im Fernsehen sehr aufwendig für bestimmte


Spielsachen. Die Kids wollen natürlich haben, was sie sehen, und nötigen
ihren Eltern das Versprechen ab, ihnen die Sachen zu Weihnachten zu
schenken. Genau hier setzt der geniale Plan der Firmen an: Sie unterversor-
gen die Geschäfte mit den Sachen, auf die sie die Kinder jieprig machen
konnten und die die Eltern den Kindern versprochen haben. Die meisten
Eltern müssen feststellen, dass das Spielzeug ausverkauft ist, und sind
gezwungen, etwas anderes, Gleichwertiges als Ersatz zu nehmen. Die Spiel-
zeughersteller sorgen natürlich dafür, dass die Geschäfte reichlich mit sol-
chen Ersatzgeschenken versorgt sind. Dann, nach Weihnachten, lassen die
Firmen die Werbespots für die besagten Spielsachen wieder laufen. Das
bringt die Kinder dazu, die Sachen mehr denn je haben zu wollen. Sie ren-
nen zu ihren Eltern und quengeln: Ihr habts doch versprochen, ihr habts
doch versprochen. Und die pflichtbewussten Eltern stapfen los in die
Geschäfte, um ihr Versprechen einzulösen.»
«Wo sie», sagte ich, und langsam stieg die Wut in mir auf, «anderen
Eltern in die Arme laufen, die sie seit einem Jahr nicht mehr gesehen haben
und die auf denselben Trick hereingefallen sind, stimmts?»
«Genau. He, wo willst du hin?»
«Ich bring die Rennbahn sofort wieder in den Laden zurück.» Jetzt war
ich so wütend, dass ich beinahe schrie.
«Warte. Denk erst noch einmal darüber nach. Warum hast du sie heute
Morgen gekauft?»
«Weil ich Christopher nicht enttäuschen wollte und weil er lernen soll,
dass man Versprechen einhalten muss.»
«Und hat sich daran etwas geändert? Sieh mal, wenn du ihm das Spiel-
zeug jetzt wieder wegnimmst, versteht er bestimmt nicht, wieso. Was bei
ihm ankommt, ist, dass sein Vater ein Versprechen gebrochen hat. Ist es
das, was du willst?»
«Nein», antwortete ich mit einem Seufzer, «wohl nicht. Du meinst also,
dass die Spielzeugheinis in den letzten beiden Jahren doppelt so viel an mir
verdient haben, und ich habe es nicht einmal gemerkt. Und der Gipfel ist:
Jetzt, wo mir alles klar ist, hilft mir das kein Stück weiter, weil ich an mein
Versprechen gebunden bin.»
Er nickte. «Du sagst es.»
In den Jahren, die seither vergangen sind, habe ich immer wieder ähnli-
che elterliche Spielzeug-Einkaufsorgien erlebt. Am besten ins Muster passte

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Commitment und Konsistenz  105

(«Na, was steht dieses Jahr Tolles auf deinem Wunschzettel für Weihnachten?» –
«Für mich Spieler eine Xbox 360.»  «Ich dachte, du wärst gar nicht so erpicht auf eins
der ersten Modelle.» – «Bin ich auch nicht. Aber weil die ja in den Läden sowieso nicht
zu bekommen sind, schenken mir Mama und Papa sicher einen Haufen anderer
Sachen, um mich drüber hinwegzutrösten, dass ich keine kriege.» «Du bist wirklich
ein wahrer Spieler.» – «Fast schon zu einfach, dieses Elternspiel.»)

Ohne Fleiß kein (unverdienter) Preis

Jason, der Spieler in diesem Cartoon, hat die richtige Taktik für eine ertragreiche Bescherung
unterm Weihnachtsbaum, verkennt jedoch meiner Meinung nach den Grund für seinen
wahrscheinlichen Erfolg. Nach meiner Erfahrung werden ihn seine Eltern nicht besonders
großzügig beschenken, um ihn zu trösten, sondern um sich selbst darüber hinwegzuhelfen,
ein gegebenes Versprechen brechen zu müssen.
Foxtrot © 2005. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung von Universal Press Syndicate.
Alle Rechte vorbehalten.

die Geschichte mit den «Cabbage Patch Kids», Fünfundzwanzig-Dollar-


Puppen, für die man Mitte der 1980er-Jahre zur Weihnachtszeit intensiv
die Werbetrommel rührte. An die Geschäfte wurden viel zu kleine Mengen
ausgeliefert. Zu den Folgen gehörte eine Klage wegen unlauteren Wettbe-
werbs gegen die Hersteller, weil sie Werbung für ein Produkt gemacht hat-
ten, das es nicht zu kaufen gab; aufgebrachte Eltern, die sich in den Geschäf-
ten um die wenigen verfügbaren Puppen zankten und bereit waren, bis zu
700  Dollar für eine der Puppen zu bezahlen, die sie ihren Kindern ja
schließlich versprochen hatten, sowie Verkaufszahlen in Höhe von 150 Mil-
lionen Dollar, von denen ein guter Teil erst nach Weihnachten zustande
kam. Im Weihnachtsgeschäft von 1998 war das begehrteste und unverfüg-
barste Spielzeug der Furby, eine Kreation des Branchenriesen Hasbro. Auf
die Frage, was frustrierte Eltern, die keinen Furby erstehen konnten, ihren
Kindern sagen sollten, antwortete eine Hasbro-Sprecherin mit dem Rat,

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106  Die Psychologie des Überzeugens

mit dem Spielzeughersteller seit Jahrzehnten hervorragende Geschäfte


machen: «Sagen Sie doch: Ich wills versuchen, aber wenn ich jetzt keinen
bekomme, kaufe ich dir später einen» (Tooher, 1998).

Commitment: Auf Gedeih und Verderb


Haben wir die leitende Macht des Konsistenzprinzips auf menschliches
Handeln erst einmal erkannt, stellt sich sogleich eine wichtige praktische
Frage: Auf welche Weise wird diese Kraft aktiviert? Was löst dieses «Klick»
aus, das unsere «Konsistenzbänder» in Gang setzt? Sozialpsychologen mei-
nen, die Antwort zu kennen: Es ist die innere Verpflichtung, die Festlegung
auf etwas, das Commitment. Wenn ich Sie zu einem Commitment bewegen
kann (d. h. dazu, einen Standpunkt einzunehmen, sich zu etwas zu beken-
nen), habe ich die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass Sie automatisch
und ohne lange zu überlegen in Einklang mit dieser Festlegung handeln.
Sobald man einmal einen Standpunkt eingenommen hat, besteht eine
natürliche Neigung, konsequent (oder konsistent) bei diesem Standpunkt
zu bleiben. Selbst vorläufige Tendenzen im Vorfeld einer Entscheidung
können unser Verhalten in eine bestimmte Richtung lenken, weil von
ihnen ein Druck zu konsistentem Verhalten ausgeht (Brownstein, 2003;
Brownstein, Read & Simon, 2004; Russo, Carlson & Meloy, 2006).
Wie wir schon gesehen haben, sind Sozialpsychologen nicht die Einzi-
gen, die erkannt haben, dass Commitment und Konsistenz miteinander
zusammenhängen. Mit Strategien, die uns dazu bringen sollen, uns auf
etwas festzulegen, arbeiten so ziemlich alle Überredungsprofis. Jede dieser
Strategien zielt darauf ab, dass wir etwas tun oder sagen, das uns aufgrund
des Zwangs zur Konsistenz später dazu bringt, zu tun, was man von uns
will. Die Vorgehensweisen, mithilfe derer man uns ein Commitment abrin-
gen will, sind vielgestaltig. Manche sind unverblümt und direkt; andere
gehören zu den subtilsten Überredungstaktiken, die uns begegnen. Zur
ersten Sorte gehört die Methode von Jack Stanko, Gebrauchtwagenhänd-
ler in Albuquerque. In einem Vortrag mit dem Titel «Das Verkaufen von
Gebrauchtwagen» bei einem Treffen der Vereinigung der Kfz-Händler
von San Francisco gab er einhundert verkaufshungrigen Händlern folgen-
den Rat: «Die Kunden müssen sich festlegen. Lasst es euch schriftlich
geben. Das Geld auf den Tisch. Ihr müsst den Deal in der Hand behalten.

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Commitment und Konsistenz  107

Fragt sie, ob sie den Wagen jetzt sofort kaufen, wenn der Preis stimmt.
Nagelt sie fest» (Rubinstein, 1985). Offensichtlich ist Stanko – ein Profi auf
diesem Gebiet – der Überzeugung, dass man Kunden durch Commitments
dahin bringt, wo man sie haben will. «Nagelt sie fest» – und der Profit ist
euch sicher.
Die subtileren Commitment-Praktiken sind oft nicht minder effektiv.
Stellen Sie sich beispielsweise vor, dass Sie möglichst viele Leute dazu brin-
gen wollen, sich freiwillig an einer Sammlung für eine wohltätige Einrich-
tung zu beteiligen, die Ihnen am Herzen liegt. Sie sind gut beraten, wenn
Sie sich ansehen, wie der Sozialpsychologe Steven J. Sherman vorgegangen
ist. Im Rahmen einer Umfrage rief er einfach eine Stichprobe der Einwoh-
ner einer amerikanischen Stadt an und bat sie, vorherzusagen, wie sie da­­
rauf reagieren würden, wenn jemand sie fragte, ob sie drei Stunden lang
Spenden für die Krebshilfe sammeln würden. Natürlich wollten viele der
Befragten vor dem Frager (und sich selbst) nicht als unsozial dastehen und
sagten, sie würden sich dazu bereit erklären. Als einige Tage später tatsäch-
lich ein Vertreter der amerikanischen Krebshilfe anrief und um Teilnahme
an einer Spendensammlung bat, zeigte sich, dass der Anteil derjenigen, die
ihre Zusage gaben, bei den so «präparierten» Personen siebenmal so hoch
war wie bei einer Vergleichsgruppe (Sherman, 1980). Mit derselben Strate-
gie, dieses Mal in Form einer Umfrage unter Einwohnern von Columbus,
ob sie an der bevorstehenden Präsidentschaftswahl teilnehmen würden,
konnte eine andere Forschergruppe die Wahlbeteiligung unter den Befrag-
ten signifikant erhöhen (Greenwald, Carnot, Beach & Young, 1987;
Spangenberg & Greenwald, 2001). Auch vor Gericht scheinen Streitende
dieses Vorgehen  – jemanden dazu zu bringen, sich einem hohen Ziel zu
verpflichten, dem er sich sodann verbunden fühlt – übernommen zu haben.
Bei der Überprüfung von Geschworenen vor einem Gerichtsprozess stellt
Jo-Ellen Demitrius, die Frau, die momentan als die beste Beraterin bei der
Auswahl von Geschworenen gilt, den Kandidaten eine kluge Frage: «Wenn
Sie der Einzige wären, der an die Unschuld meines Mandanten glaubt,
könnten Sie dem Druck der übrigen Geschworenen widerstehen, Ihre Mei-
nung zu ändern?» Wie könnte ein angehender Geschworener, der auf sich
hält, hier Nein sagen? Und wie könnte ein gewählter Geschworener, der auf
sich hält, später gegen diese Zusage verstoßen?
Eine vielleicht noch raffiniertere Commitment-Technik haben Wohltä-
tigkeitsorganisationen für ihre Telefonkampagnen entwickelt. Ist Ihnen

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108  Die Psychologie des Überzeugens

schon einmal aufgefallen, dass die Anrufer bei ihren Spendenaktionen für
die eine oder andere gute Sache das Gespräch häufig damit beginnen, dass
sie sich nach Ihrem gegenwärtigen Befinden erkundigen? «Hallo, Herr
oder Frau Zielperson», heißt es oft, «wie geht es Ihnen heute Abend?» oder
«Wie fühlen Sie sich heute?». Mit dieser ersten Frage bezweckt der Anrufer
nicht nur, einen freundlichen und fürsorglichen Eindruck zu machen. Er
will Sie auch dazu bringen, das zu sagen, was man normalerweise auf solche
höflichen Floskeln antwortet, nämlich ein höfliches «Ganz gut» oder «Sehr
gut» oder «Es geht mir hervorragend, vielen Dank». Sobald Sie erst einmal
öffentlich bekannt haben, dass bei Ihnen alles in Ordnung ist, wird es viel
leichter für den Sammler, Sie in die Ecke zu treiben und dazu zu bringen,
etwas für diejenigen zu spenden, denen es nicht so gut geht: «Das freut
mich zu hören, denn ich rufe an, um zu fragen, ob Sie bereit sind, etwas zu
spenden, um den Unglücklichen zu helfen, die nicht so gut dran sind wie
Sie, weil sie …»
Hinter dieser Taktik steht die Theorie, dass Leute, die soeben kundgetan
haben, dass es ihnen gut geht  – und sei es als Routineantwort in einem
unpersönlichen Gespräch –, vor dem Hintergrund dieser eingestandenen
günstigen persönlichen Umstände nicht gern als knauserig dastehen. Wem
all dies ein bisschen weit hergeholt erscheint, der sollte sich die Ergebnisse
einer Untersuchung des Marktforschers Daniel Howard (1990) ansehen,
der die Theorie an der Realität überprüft hat. Einwohner von Dallas wur-
den telefonisch kontaktiert und gefragt, ob sie mit dem Besuch des Vertre-
ters einer Hungerhilfsorganisation einverstanden wären, der zu ihnen
kommen und ihnen Plätzchen verkaufen würde. Der Erlös sollte den
Betreibern von Armenküchen zugute kommen. Diese Frage führte, wenn
es die einzige war, zu einer Einwilligungsquote von nur 18 Prozent. Wenn
jedoch der Anrufer anfangs die Frage stellte: «Wie geht es Ihnen heute
Abend?» und auf eine Antwort wartete, ehe er seine Bitte vorbrachte, hatte
dies mehrere bemerkenswerte Folgen. Erstens gaben die meisten (108 der
120 Angerufenen) eine der üblichen Antworten («gut», «sehr gut», «alles
bestens» etc.). Zweitens stimmten 32 Prozent einem Besuch des Plätzchen-
verkäufers zu, fast doppelt so viele wie bei der Standardversion. Drittens
zeigte sich, dass in Übereinstimmung mit dem Konsistenzprinzip fast alle
(89 Prozent) derjenigen, die ihre Einwilligung zu einem Besuch gegeben
hatten, dem Vertreter der Organisation bei seinem Besuch auch Plätzchen
abkauften.

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Erfahrungen eines Lesers 3.1


Von einem Verkaufstrainer in Texas
Das Wichtigste, was ich aus Ihrem Buch gelernt habe, betrifft das Thema Commit-
ment. Vor ein paar Jahren habe ich Callcenter-Leute trainiert, die übers Telefon Versi-
cherungen verkauften. Unsere größte Schwierigkeit bestand darin, dass wir am Tele-
fon keine Verträge im eigentlichen Sinn abschließen konnten. Wir konnten nur ein
Angebot erstellen und dann die Anrufer auf die nächstgelegene Niederlassung verwei-
sen. Unser Problem waren die Angerufenen, die einen Termin in der Niederlassung
vereinbarten, zu dem sie aber dann nicht kamen.
Bei einer neuen Gruppe von Trainingsabsolventen, mit denen ich arbeitete, verän-
derte ich das Vorgehen in einem entscheidenden Punkt. Sie verwendeten dieselben
Standardformulierungen wie sonst üblich, fügten aber am Ende des Gesprächs noch
eine Frage hinzu. Anstatt einfach aufzulegen, wenn der Kunde einen Termin bestätigt
hatte, ließen wir die Verkäufer Folgendes sagen: «Könnten Sie mir vielleicht noch ein-
mal genauer sagen, aus welchem Grund Sie die Versicherung bei … [unserem Unter-
nehmen] abschließen wollen?»
Eigentlich wollte ich mit dieser Frage bloß mehr Aufschluss über die Kundenmotiva-
tion erhalten; es zeigte sich aber, dass diese neuen Verkaufsmitarbeiter fast 19 Prozent
höhere Umsätze erzielten als ihre Kollegen. Als wir diese Frage in alle Verkaufsgesprä-
che einbauten, stiegen auch die Umsätze der alten Profis um mehr als 10 Prozent. Erst
jetzt begreife ich, woran das lag.

Anmerkung des Autors: Obwohl eher zufällig eingesetzt, war die Taktik dieses Lesers
ausgesprochen wirksam, da der Kunde nicht einfach nur zu einem Commitment für
die Entscheidung selbst bewogen wurde, sondern auch zu einem Commitment für die
Gründe dieser Entscheidung. Wie wir in Kapitel 1 gesehen haben, sind Gründe – tat-
sächliche oder vermeintliche – ausgesprochen verhaltenswirksam (Bastardi & Shafir,
2000; Langer, 1989).

Auf die Frage, was ein Commitment effektiv macht, gibt es zahlreiche Ant-
worten. Die Kraft eines Commitments, unser zukünftiges Verhalten in eine
bestimmte Richtung zu lenken, hängt von einer Vielfalt an Faktoren ab. Im
Folgenden soll von einem groß angelegten Programm zur Erzeugung von
Compliance die Rede sein, das die Wirkungsweise einiger dieser Faktoren
verdeutlicht. Das Bemerkenswerte an diesem Programm ist die Tatsache,
dass es diese Faktoren systematisch umsetzte, und zwar vor mehreren Jahr-

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zehnten und damit zu einem Zeitpunkt, als sie von der Wissenschaft noch
gar nicht identifiziert worden waren.
Im Koreakrieg landeten viele amerikanische Soldaten in Kriegsgefange-
nenlagern der chinesischen Kommunisten. Bald zeigte sich, dass die Chi-
nesen die Gefangenen ganz anders behandelten als ihre Alliierten, die
Nordkoreaner, die sich ihre Gefangenen vor allem mithilfe roher Gewalt
und strenger Strafen gefügig machten. Die Rotchinesen legten Wert darauf,
jeden Eindruck von Brutalität zu vermeiden, und verfolgten eine, wie sie es
nannten, «Politik der Milde», die in Wirklichkeit in einer konzertierten
und ausgeklügelten psychologischen Offensive gegen ihre Gefangenen
bestand. Nach Kriegsende befragten amerikanische Psychologen die
zurückkehrenden Gefangenen eingehend, um sich ein Bild davon zu
machen, was abgelaufen war. Das Interesse daran ging zum Teil darauf
zurück, dass die Chinesen mit ihrem Programm in einigen Aspekten beun-
ruhigend erfolgreich gewesen waren. So war es ihnen beispielsweise gelun-
gen, Amerikaner dazu zu bringen, Informationen über ihre amerikani-
schen Mitgefangenen zu liefern, was in auffälligem Gegensatz zu dem
Verhalten amerikanischer Kriegsgefangener im Zweiten Weltkrieg stand.
Unter anderem aus diesem Grund waren Fluchtpläne in der Regel schnell
aufgeflogen und Fluchtversuche selbst fast immer gescheitert. «Wenn es
doch einmal zu einer Flucht kam», so der Psychologe Edgar Schein (1956),
einer der wichtigsten Untersucher des chinesischen Indoktrinationspro-
gramms in Korea, «so war es für die Chinesen in der Regel ein Leichtes, den
Geflohenen zurückzubekommen, indem sie eine Tüte Reis als Belohnung
auf ihn aussetzten.» So gut wie alle amerikanischen Gefangenen in den chi-
nesischen Lagern sollen auf die eine oder andere Weise mit dem Feind kol-
laboriert haben.1
Eine Untersuchung des Lagerprogramms zeigt, dass die Chinesen stark
auf die Wirkung von Commitment und Konsistenz setzten, um ihre Gefan-
genen dazu zu bringen, zu tun, was sie von ihnen wollten. Das erste Prob­

1  Es ist darauf hinzuweisen, dass die Kollaboration nicht immer mit Absicht geschah. Die
amerikanischen Untersucher definierten Kollaboration als «jedwedes Verhalten, das dem
Feind zugute kam», und zählten so unterschiedliche Aktivitäten dazu wie das Unterzeichnen
von Friedenspetitionen, Botengänge, das Verlesen von Aufrufen in Rundfunksendungen, die
Annahme besonderer Gefälligkeiten, falsche Geständnisse, das Denunzieren von Mitgefan-
genen, die Weitergabe militärischer Informationen et cetera.

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(«Hey, Orson, wir sind doch Brüder, stimmts?» – «Stimmt.» … «Wir würden alles für-
einander tun, stimmts?» – «Stimmt!» … «Wir würden Dreck füreinander fressen,
stimmts?» – «So langsam finde ich die Richtung, in die das Gespräch geht, bedenk-
lich.»)

Oft fängts so harmlos an …

Mit freundlicher Genehmigung von Paws, Inc.

lem, das sich den Chinesen stellte, war, die Amerikaner überhaupt zu
irgendeiner Form von Zusammenarbeit zu bewegen. Die Gefangenen
waren darauf eingeschworen worden, im Fall ihrer Gefangennahme
Namen, Rang und Dienstnummer mitzuteilen und sonst nichts. Wie konn-
ten die Chinesen hoffen, solche Männer ohne physische Brutalität dazu zu
bringen, militärische Informationen zu verraten, Mitgefangene anzu-
schwärzen oder in der Öffentlichkeit ihr Land anzuprangern? Die Chine-
sen fanden eine einfache Antwort: Sie fingen im Kleinen an und arbeiteten
sich langsam an ihr Ziel heran.
Beispielsweise wurden die Gefangenen häufig zu Äußerungen aufgefor-
dert, die so schwach antiamerikanisch oder prokommunistisch waren, dass
sie fast belanglos erschienen. («Die Vereinigten Staaten sind nicht perfekt.»
«In einem kommunistischen Land ist Arbeitslosigkeit kein Problem.»)
Sobald sie diesen Bitten nachgekommen waren, stellte man den Männern
ähnliche, aber weitergehende Fragen. Ein Mann, der soeben seinem chine-
sischen Gegenüber darin zugestimmt hatte, dass die Vereinigten Staaten
nicht perfekt waren, sollte sich beispielsweise überlegen, worin dieser Man-
gel an Perfektion bestünde. Hatte er Erklärungen darüber abgegeben, for-
derte man ihn auf, eine Liste dieser «Probleme in Amerika» zu erstellen
und sie zu unterzeichnen. Später sollte er diese Liste in einer Diskussions-

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runde mit anderen Gefangenen vorlesen. «Schließlich ist das ja Ihre eigene
Meinung, oder?» Und im Anschluss daran wurde er eventuell gebeten,
einen Aufsatz zu schreiben, darin die Aufzählung der Probleme zu ergän-
zen und diese ausführlicher zu erörtern.
Die Chinesen benutzten dann vielleicht seinen Namen und seinen Auf-
satz für eine antiamerikanische Radiosendung, die nicht nur im ganzen
Lager, sondern auch in anderen Kriegsgefangenenlagern in Nordkorea aus-
gestrahlt wurde und die darüber hinaus auch die Angehörigen der ameri-
kanischen Streitkräfte in Südkorea empfangen konnten. Plötzlich musste
der Gefangene feststellen, dass er ein Kollaborateur geworden war und den
Gegner praktisch und moralisch unterstützt hatte. In dem Bewusstsein, den
Aufsatz ohne besonderen Druck oder Zwang geschrieben zu haben, verän-
derten viele der Männer ihr Selbstbild und brachten es in Einklang mit die-
ser Tat und dem neuen Etikett des «Kollaborateurs». Dies wiederum führte
oft zu weiteren kollaborativen Handlungen. Während also «nur einige
wenige Männer in der Lage waren, sich jeglicher Kollaboration zu enthal-
ten, kam es bei der Mehrheit der Gefangenen früher oder später zu einer
kollaborativen Handlung, die in ihren eigenen Augen zwar unbedeutend
war, aus der die Chinesen aber ihre Vorteile zu ziehen wussten. … Beson-
ders um den Gefangenen in den Verhören Geständnisse, Selbstkritik und
Informationen abzuringen, war dieses Vorgehen wirksam» (Schein, 1956).
Auch andere Leute, die ein Interesse an der Willfährigkeit ihrer Mitmen-
schen haben, kennen die Nützlichkeit und Wirksamkeit dieses Ansatzes.
Karitative Organisationen beispielsweise arbeiten oft mit einer abgestuften
Folge von zustimmenden Äußerungen, die sie den Leuten abringen, um sie
schließlich zu einer besonders großen Gefälligkeit zu bewegen. Wie For-
schungsergebnisse belegen, kann eine solch unbedeutende erste Festlegung
wie die Einwilligung zu einem Interview eine «Spirale der Willfährigkeit»
in Gang setzen, an deren Ende recht große Opfer wie beispielsweise Or­­
ganspenden oder schmerzhafte Knochenmarkspenden stehen können
­(Carducci, Deuser, Bauer, Large & Ramaekers, 1989; Schwartz, 1970).
Auch viele kommerzielle Unternehmen setzen diese Methode regelmä-
ßig ein. So versuchen Verkäufer manchmal, jemanden zum Kauf einer gro-
ßen Sache zu bewegen, indem sie ihm zunächst etwas Kleines verkaufen.
Worum es sich im Einzelfall handelt, spielt keine Rolle, da der Zweck dieses
Bagatellverkaufs nicht der Profit, sondern das Commitment ist. Dieses führt
dann quasi automatisch zu weiteren Käufen, auch zu bedeutend größeren.

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In einem Artikel der Zeitschrift American Salesman findet sich eine beson-
ders prägnante Darstellung des Prinzips:

Die Grundidee besteht darin, mit einer kleinen Sache den Weg für das ganze Sor-
timent zu bereiten … Sehen Sie es einmal so: Wenn jemand etwas bei Ihnen be­­
stellt hat, selbst wenn dabei so wenig Gewinn für Sie rausspringt, dass sich die Zeit
und Mühe des Anrufs kaum lohnen, dann ist doch eines erreicht: Er ist kein
potenzieller Kunde mehr, er ist jetzt Ihr Kunde (Green, 1965, S. 14).

Die Taktik, mit einer kleinen Bitte zu beginnen, um schließlich Zustim-


mung zu einer damit zusammenhängenden größeren zu erreichen, hat
einen Namen: Fuß-in-der-Tür-Taktik. In den Sozialwissenschaften wurde
man erstmals im Jahr 1966 auf diese Taktik aufmerksam, als die beiden
Psychologen Jonathan Freedman und Scott Fraser einige erstaunliche
Daten veröffentlichten. Sie legten die Ergebnisse eines Experiments vor, bei
dem ein Forscher in der Rolle eines «engagierten Bürgers» in einem kalifor-
nischen Wohngebiet mit einer geradezu absurden Bitte von Haus zu Haus
gezogen war. Die Bitte an die Hausbesitzer lautete, das Aufstellen einer gro-
ßen Plakatwand in ihrem Vorgarten zu gestatten. Um ihnen eine Vorstel-
lung vom Aussehen der Tafel zu vermitteln, bekamen sie ein Foto zu sehen,
auf dem ein schönes Haus abgebildet war, das fast völlig von einer riesigen
Plakatwand mit nichts als der Aufschrift «Augen auf im Straßenverkehr!»
verdeckt war. Während die überwiegende Mehrheit der Hauseigentümer
diese Bitte wie erwartet ablehnten (nur 17 Prozent gaben ihre Einwilli-
gung), gab es unter den Befragten auch eine Gruppe, die recht wohlwollend
reagierte. Erstaunliche 76 Prozent von ihnen wollten ihre Vorgärten zur
Verfügung stellen.
Der wichtigste Grund für ihre verblüffende Kooperationsbereitschaft
hatte mit einem Ereignis zu tun, das sich zwei Wochen zuvor abgespielt
hatte: Sie hatten einer kleinen Bitte entsprochen, etwas für die allgemeine
Straßenverkehrssicherheit zu tun. Ein anderer Freiwilliger war zu ihnen an
die Tür gekommen und hatte sie gebeten, ein kleines, etwa acht mal acht
Zentimeter großes Schild mit der Aufschrift «Fahren Sie vorsichtig!» anzu-
nehmen und irgendwo sichtbar anzubringen. Dies war eine Kleinigkeit
gewesen, und fast alle hatten zugestimmt – mit letztendlich weitreichenden
Konsequenzen. Weil sie sich einige Wochen zuvor bedenkenlos auf eine
solche triviale Sache eingelassen hatten, zeigten diese Hausbesitzer nun

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eine bemerkenswerte Bereitschaft, eine ähnliche, aber viel weiter gehende


Bitte zu erfüllen.
Freedman und Fraser beließen es nicht dabei. Sie versuchten es mit
einem etwas anderen Vorgehen bei einer anderen Stichprobe von Hausbe-
sitzern. Diese Leute wurden zunächst gebeten, die Forderung «Kalifornien
soll noch schöner werden» mit ihrer Unterschrift zu unterstützen. Natür-
lich unterschrieb fast jeder, da die Schönheit eines Landes – wie eine effek-
tive Regierungsarbeit oder eine gute Schwangerschaftsvorsorge  – zu den
Dingen gehört, gegen die niemand etwas einzuwenden hat. Als etwa zwei
Wochen verstrichen waren, schickten Freedman und Fraser neue «ehren-
amtliche Helfer» zu denselben Adressen; sie baten die Bewohner um die
Erlaubnis, die großen «Augen auf im Straßenverkehr»-Schilder aufstellen
zu dürfen. In gewisser Hinsicht waren die Reaktionen dieser Hausbesitzer

Einfach hier auf der gestrichelten Linie unterschreiben

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was die Gruppen, die Sie um Ihre Unterschrift bitten,
eigentlich mit den ganzen Unterschriften machen? Oft machen sie gar nichts damit, da der
Hauptzweck einer Unterschriftensammlung häufig darin besteht, dem Unterschreibenden
ein Commitment für die Position der Gruppe abzuringen. Er soll sich durch seine Unter-
schrift zu einem bestimmten Ziel bekennen und dadurch eher bereit sein, in Zukunft weitere
Schritte zu unternehmen, die mit diesem Ziel in Einklang stehen.

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das Erstaunlichste an der ganzen Studie. Annähernd die Hälfte dieser Leute
willigte in die Aufstellung der Plakatwände ein, obwohl sich ihr Commit-
ment einige Wochen zuvor ja gar nicht auf die Verkehrssicherheit bezogen
hatte, sondern auf ein ganz anderes Thema von öffentlichem Interesse, die
Verschönerung des Landes.
Sogar Freedman und Fraser selbst waren erst einmal verblüfft. Warum
sollte ein so unbedeutender Akt wie das Unterzeichnen einer Eingabe
zugunsten der Verschönerung des Landes Leute dazu bringen, sich zu einer
ganz anderen und viel größeren «guten Tat» bereit zu erklären? Nachdem sie
mehrere Erklärungen in Erwägung gezogen und wieder verworfen hatten,
fanden sie schließlich eine, mithilfe derer sich das Rätsel lösen ließ: Das
Unterzeichnen der Verschönerungspetition veränderte das Selbstbild der
Leute. Sie sahen sich nun als Bürger mit Gemeinsinn, die aus ihrer staatsbür-
gerlichen Verantwortung heraus handelten. Als sie zwei Wochen später gebe-
ten wurden, der Öffentlichkeit mit dem «Augen auf im Straßenverkehr»-Pla-
kat einen weiteren Dienst zu erweisen, waren sie um der Konsistenz mit
ihrem neuen Selbstbild willen dazu bereit. In den Worten von Freedman
und Fraser:
Was da geschehen kann, ist ein Wandel der Gefühle dieses Menschen hinsichtlich
des Stellungbeziehens und Sich-Engagierens. Ist er einmal einem Appell gefolgt,
verändert sich seine Einstellung, und er wird  – in seinen eigenen Augen  – zu
jemandem, der solche Sachen mitmacht, der aktiv unterstützt, woran er glaubt,
der sich für die gute Sache einsetzt (Freedman & Fraser, 1966, S. 201).

Die Lehre, die man aus dem Untersuchungsergebnis von Freedman und
Fraser ziehen kann, lautet: Große Vorsicht ist angezeigt, wenn es um die
Frage geht, ob man einer Bitte um eine kleine Gefälligkeit nachkommen
will, da die Zustimmung dazu unser Selbstkonzept verändern kann (Burger
& Caldwell, 2003). Erklären wir uns zu solchen Gefälligkeiten bereit, so
kann dies nicht nur unsere Bereitschaft erhöhen, ähnlichen größeren Bitten
nachzukommen; wir werden dadurch womöglich auch williger, eine Menge
anderer Dinge zu tun, um die man uns bittet und die nur entfernt etwas mit
dem kleinen Gefallen zu tun haben, zu dem wir uns anfangs breitschlagen
ließen. Es ist diese zweite, unspezifische Wirkung, die kleine Zugeständ-
nisse entfalten können, die mir Unbehagen bereitet.
So großes Unbehagen, dass ich kaum noch bereit bin, meine Unterschrift
unter eine Petition zu setzen, auch dann nicht, wenn ich die Forderung von

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der Sache her unterstützenswert finde. Von einer solchen Handlung geht
möglicherweise nicht nur ein von mir nicht unbedingt gewollter Einfluss
auf mein zukünftiges Verhalten aus, sondern auch auf mein Selbstbild.
Sobald sich aber das Selbstbild eines Menschen geändert hat, öffnet dies
bestimmten Leuten Tür und Tor.
Welcher Hausbesitzer aus der Studie von Freedman und Fraser hätte
gedacht, dass der «engagierte Bürger», der Unterschriften für die Verschö-
nerung Kaliforniens sammelte, eigentlich darauf aus war, ihn zwei Wochen
später dazu zu bringen, ein Verkehrssicherheitsplakat in seinem Vorgarten
aufstellen zu lassen? Wer von ihnen hat den Verdacht gehabt, dass seine
Bereitschaft, das Plakat zu akzeptieren, weitgehend eine Folge seiner Betei-
ligung an der Unterschriftenaktion war? Kein einziger, nehme ich an. Wenn
nach der Aufstellung des Plakates irgendjemand seine Zustimmung bereut
hätte, wem außer sich selbst und seiner verdammten sozialen Gesinnung
hätte er die Schuld geben können? Vermutlich wäre er niemals darauf
gekommen, dass der Typ mit seiner «Kalifornien soll noch schöner
werden»-Aktion und all seinem Wissen um soziales Jiu-Jitsu irgendetwas
damit zu tun hatte.

Herz und Verstand

Faszinierend an der Fuß-in-der-Tür-Taktik ist, dass man durch kleine Bin-


dungen oder Festlegungen – Commitments – das Selbstbild eines Menschen
verändern kann: Bürger werden zu «Dienern am Gemeinwohl», Interessen-
ten zu «Kunden», Gefangene zu «Kollaborateuren». Sobald man das Selbst-
bild eines Menschen einmal da hat, wo man es haben will, kommt er quasi
automatisch den unterschiedlichsten Bitten nach, wenn diese mit seiner
neuen Sicht von sich selbst konsistent sind.
Allerdings haben nicht alle Commitments einen Einfluss auf das Selbst-
bild. Es gibt bestimmte Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit derar-
tige Wirkungen auftreten: Das Commitment muss aktiv, öffentlich, mit
Anstrengung verbunden und freiwillig sein. Noch einmal zurück zu den
amerikanischen Kriegsgefangenen: Die Hauptabsicht der Chinesen bestand
nicht einfach darin, Wissen aus ihnen herauszuholen. Sie wollten sie indokt­
rinieren, wollten ihre Einstellungen und Empfindungen zu sich selbst, zu
ihrem politischen System, zur Rolle ihres Landes im Krieg und zum Kom-

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munismus verändern. Henry Segal, der Leiter des neuropsychiatrischen


Teams, das die zurückkehrenden Gefangenen nach Kriegsende unter-
suchte, berichtete von völlig umgekrempelten Ansichten der Heimkehrer
über den Krieg und alles, was damit zusammenhing. Auch ihre allgemei-
nen politischen Einstellungen hatten sich nachhaltig verändert.

Viele brachten ihre Abneigung gegenüber den chinesischen Kommunisten zum


Ausdruck, lobten jedoch zugleich die «gute Arbeit, die sie in China geleistet
haben». Andere meinten, dass der Kommunismus «zwar in Amerika nicht funk-
tionieren würde, für Asien jedoch eine gute Sache ist» (Segal, 1954, S. 360).

Anscheinend bestand das eigentliche Ziel der Chinesen darin, eine zumin-
dest vorübergehende Veränderung in den Herzen und Köpfen ihrer Gefan-
genen zu bewirken. Gemessen an dem, was sie an «Bereitschaft zur Fah-
nenflucht, Mangel an Loyalität, Einstellungs- und Überzeugungsänderungen,
Disziplinlosigkeit, schlechter Moral, Mangel an Korpsgeist und Zweifeln an
der Rolle Amerikas» erreicht hatten, so schlussfolgerte Segal, «waren ihre
Bemühungen überaus erfolgreich». Schauen wir uns genauer an, wie sie das
bewerkstelligten.

Die magische Handlung

Darüber, was Menschen wirklich fühlen und denken, sagen ihre Handlun-
gen mehr aus als ihre Worte. Wer etwas über den Charakter eines Men-
schen erfahren möchte, der achte aufmerksam darauf, wie dieser Mensch
handelt, was er tut und lässt. Die Forschung hat entdeckt, dass Menschen
sich auf der Grundlage derselben Daten, nämlich ihres eigenen Verhaltens,
auch eine Meinung über sich selbst bilden; das eigene Verhalten liefert wich-
tige Informationen über die eigenen Überzeugungen, Werte und Einstel-
lungen (Bem, 1972; Vallacher & Wegner, 1985).
Der Einfluss des Verhaltens auf das Selbstbild und das zukünftige Ver-
halten eines Menschen zeigt sich sehr deutlich in Forschungsarbeiten, in
denen die Effekte von aktiver versus passiver Selbstverpflichtung miteinan-
der verglichen wurden (Allison & Messick, 1988; Fazio, Sherman & Herr,
1982). In einer Studie beteiligten sich beispielsweise College-Studenten
freiwillig an einem Aids-Aufklärungsprojekt an den örtlichen Schulen. Die

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Studie war so angelegt, dass die Hälfte der Versuchspersonen aktiv ihre
Bereitschaft zur Teilnahme erklärte: Sie füllten ein Formular aus, in dem
stand, dass sie teilnehmen wollten. Bei der anderen Hälfte erfolgte diese
Bereitschaftserklärung passiv: Die Betreffenden füllten ein Formblatt nicht
aus, in dem stand, dass sie nicht teilnehmen wollten. Als die Aktion drei bis
vier Tage später begann, stammten diejenigen Studenten, die tatsächlich
erschienen, zu 74 Prozent aus den Reihen derjenigen, die ihre Teilnahme
aktiv zugesichert hatten. Darüber hinaus begründeten die aktiven Freiwil-
ligen ihre Entscheidung mit höherer Wahrscheinlichkeit mit persönlichen
Werten, Neigungen und Eigenschaften (Cioffi & Garner, 1996). Insgesamt
betrachtet scheint uns aktives Commitment die Art von Information zu ver-
mitteln, mit der wir unser Selbstbild formen, das dann unsere weiteren
Handlungen beeinflusst, die ihrerseits das neue Selbstbild bestärken.
In vollem Bewusstsein dieses wichtigen Prinzips der Selbstwahrneh-
mung gingen die Chinesen daran, das Leben in den Lagern so zu struktu-
rieren, dass die Gefangenen durchgängig auf die erwünschte Weise handel-
ten. Es war ihnen klar, dass dieses Verhalten bald seinen Tribut fordern
würde und die Gefangenen ihre Sicht von sich selbst so verändern würden,
dass sie in Einklang mit ihren Taten stand.
Eine Handlung zur Erzeugung von Commitments, zu der die Chinesen
die Gefangenen unaufhörlich drängten, war das Schrei­ben. Es war ihnen
nie genug, dass die Gefangenen still zuhörten oder mündlich ihre Zustim-
mung zur chinesischen Linie zum Ausdruck brachten; man nötigte sie
immer dazu, es auch aufzuschreiben. Schein (1956) beschreibt eine Taktik,
die die Chinesen routinemäßig bei ihren Indoktrinationssitzungen ver-
wendeten:

Eine weitere Technik bestand darin, den Mann die Frage und im Anschluss daran
die [prokommunistische] Antwort aufschreiben zu lassen. Wenn er sich weigerte,
wurde er gebeten, Frage und Antwort von einer Vorlage abzuschreiben, was in
seinen Augen eine recht harmlose Konzession darstellen musste (S. 161).

Ja, ja, diese «harmlosen Konzessionen» … Wir haben bereits gesehen, wel-
che Konsequenzen scheinbar unbedeutende Commitments haben können.
Als Methode zur Erzeugung eines Commitments ist eine schriftliche Erklä-
rung aus mehreren Gründen ganz hervorragend geeignet. Erstens liegt
damit ein materieller Beweis dafür vor, dass eine Handlung vollzogen

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wurde. Wenn ein Gefangener geschrieben hatte, was die Chinesen wollten,
konnte er sich kaum noch vormachen, er hätte das nicht getan. Alle Mög-
lichkeiten, zu vergessen oder zu verleugnen, was er getan hatte, wie er sie
bei rein mündlichen Äußerungen vielleicht gehabt hätte, waren ihm
genommen. Nein – da stand es in seiner eigenen Schrift, ein für alle Mal
festgehalten. Nun blieb ihm nichts anderes übrig, als seine Überzeugungen
und sein Selbstbild in Einklang mit dem zu bringen, was er unbestreitbar
getan hatte. Zweitens kann man ein schriftliches Bekenntnis auch anderen
Menschen zeigen, was natürlich heißt, dass man es auch dazu verwenden
kann, diese zu überzeugen. Es kann sie dazu bringen, ihre eigene Meinung
in Richtung auf die getroffenen Aussagen zu verändern, und – was für den
Zweck des Commitments, die Festlegung des Gefangenen, noch wichtiger
ist – es kann sie davon überzeugen, dass derjenige, der es geschrieben hat,
wirklich daran glaubt.
Menschen neigen dazu, zu glauben, dass eine Aussage die wirkliche Ein-
stellung desjenigen widerspiegelt, der sie gemacht hat (Gawronski, 2003).
Das Erstaunliche daran ist, dass dies auch dann gilt, wenn man weiß, dass
der oder die Betreffende die Aussage nicht aus freien Stücken gemacht hat.
Dies beweist eine Studie der Psychologen Edward Jones und James Harris
(1967); sie zeigten ihren Versuchsteilnehmern einen Aufsatz, in dem eine
positive Meinung zur Politik Fidel Castros vertreten wurde, und baten sie,
die wahre Auffassung des Aufsatzschreibers einzuschätzen. Einem Teil der
Versuchspersonen sagten Jones und Harris, dass der Schreiber von sich aus
für Castro Stellung bezogen hätte; gegenüber den anderen Versuchsperso-
nen hieß es, der Autor sei zu einer solchen Darstellung aufgefordert wor-
den. Merkwürdigerweise vermuteten auch die Leute, die wussten, dass der
Autor den Pro-Castro-Aufsatz auf Anweisung hin geschrieben hatte, eine
positive Einstellung zu Castro bei ihm. Anscheinend rufen Meinungsbe-
kundungen bei denjenigen, die sie zu sehen bekommen, eine «Klick, surr»-
Reaktion hervor. Solange nicht das Gegenteil bewiesen ist, gehen Beobach-
ter automatisch davon aus, dass jemand, der eine solche Aussage macht,
auch dahintersteht (Allison, Mackie, Muller & Worth, 1993).
Das Aufschreiben einer prochinesischen oder antiamerikanischen Erklä-
rung hatte also einen doppelten Effekt auf das Selbstbild des Gefangenen.
Es gab damit einen dauerhaften materiellen Beweis, der ihn nicht nur an
seine Handlung erinnerte, sondern auch andere wahrscheinlich davon
überzeugen würde, dass darin seine wahre Ansicht zum Ausdruck kam.

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Wie wir in Kapitel 4 noch sehen werden, hat das, was andere von uns hal-
ten, einen enormen Einfluss darauf, was wir selber von uns halten. So gaben
Hausfrauen in New Haven im US-Bundesstaat Connecticut, die eine Woche
zuvor erfahren hatten, dass sie als besonders großzügig galten, einem Spen-
densammler von der Gesellschaft für Multiple Sklerose deutlich mehr Geld
(Kraut, 1973). Anscheinend bewirkte das bloße Wissen darum, dass andere
sie für großzügig hielten, dass sie in Einklang mit dieser Sicht handelten.
Clevere Politiker wissen seit Langem, dass man mithilfe von Etiketten
Menschen auf ein bestimmtes Verhalten festlegen kann – und nutzen dies
für ihre Zwecke. Einer, der diesen Kniff besonders gut beherrschte, war der
ägyptische Präsident Anwar Sadat. Vor dem Beginn internationaler Ver-
handlungen versicherte Sadat den gegnerischen Parteien häufig, dass sie
und ihre Landsleute weithin für ihre Umgänglichkeit und Fairness bekannt
wären. Mit solchen Komplimenten schuf er nicht nur eine positive Atmo-
sphäre, sondern legte die Parteien auf einen Verhandlungsverlauf fest, der
seinen Zielen dienlich war. Nach Aussage des meisterhaften Verhandlers
Henry Kissinger (1982) war Sadat deshalb so erfolgreich, weil er andere
dazu brachte, in seinem Interesse zu handeln, indem er ihnen einen guten
Ruf zuschrieb, dem sie dann gerecht werden wollten.
Hat man sich einmal aktiv auf etwas festgelegt, ist es also zu einem Com-
mitment gekommen, so findet sich das Selbstbild von zwei Seiten einem
Konsistenzdruck ausgesetzt. Von innen wirkt der Druck, das Selbstbild in
Einklang mit der Handlung zu bringen. Von außen wirkt ein subtilerer
Druck – die Tendenz, das Selbstbild der Sicht anzupassen, die andere von
uns haben (Schlenker, Dlugolecki & Doherty, 1994). Weil andere uns als
überzeugt von dem wahrnehmen, was wir geschrieben haben (auch wenn
wir vielleicht gar keine andere Wahl hatten), fühlen wir uns gedrängt, unser
Selbstbild an das Niedergeschriebene anzupassen.
Ohne direkten Zwang auszuüben, wendete man in Korea verschiedene
ausgeklügelte Methoden an, um die Gefangenen dazu zu bringen, zu schrei-
ben, was die Chinesen wollten. So war den Chinesen beispielsweise bekannt,
dass viele Gefangene großen Wert darauf legten, ihren Angehörigen ein
Lebenszeichen zukommen zu lassen. Die Gefangenen wussten jedoch, dass
ihre Post zensiert wurde und nur ein Teil der Briefe das Lager verließ. Um
sicherzugehen, dass ihre eigenen Briefe unter denen waren, die abgeschickt
wurden, begannen einige Gefangene, ihre Post mit Friedensappellen, Aus-
sagen über die freundliche Behandlung und kommunismusfreundlichen

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Commitment und Konsistenz  121

Statements anzureichern. Sie hofften, dass die Chinesen ein Interesse am


Auftauchen solcher Briefe hatten und sie daher eher durchlassen würden.
Natürlich spielten die Chinesen das Spiel nur allzu gern mit, da diese Briefe
ihnen sehr zupass kamen. Zum einen ließen sich prokommunistische Aus-
sagen amerikanischer Militärangehöriger hervorragend für Propaganda-
zwecke verwerten. Und zum anderen leisteten ihnen diese Briefe gute
Dienste im Rahmen ihrer Indoktrinationsbemühungen: Ohne die geringste
Androhung von Gewalt konnten sie auf diesem Weg viele Männer dazu
bringen, nachweislich die chinesische Sache zu unterstützen.
Eine ähnliche Taktik bestand in der regelmäßigen Ausschreibung von
Wettbewerben für politische Aufsätze in den Camps. Zu gewinnen gab es
dabei nie viel  – ein paar Zigaretten oder etwas Obst, Dinge, die jedoch
knapp genug waren, um das Interesse der Männer zu wecken. In der Regel
gewannen Aufsätze, die einen eindeutig prokommunistischen Standpunkt
einnahmen – aber nicht immer. Die Chinesen waren klug genug zu wissen,
dass die meisten Gefangenen sich nicht an einem Wettbewerb beteiligen
würden, den sie in ihren Augen nur durch das Verfassen eines kommunis-
tischen Traktats gewinnen konnten. Auch wussten die Chinesen in die
Köpfe der Gefangenen kleine Commitments einzupflanzen, die sich hegen
und pflegen und zur vollen Blüte bringen ließen. Daher gewann gelegent-
lich ein Aufsatz, der grundsätzlich die Vereinigten Staaten unterstützte,
jedoch das eine oder andere Zugeständnis an die chinesische Sicht enthielt.
Dies hatte genau die von den Chinesen beabsichtigte Wirkung. Die Männer
nahmen weiterhin freiwillig an den Wettbewerben teil, da sie sahen, dass
sie auch mit Aufsätzen gewinnen konnten, in denen sie den Standpunkt
ihres eigenen Landes vertraten. Allerdings begannen sie, vielleicht sogar
ohne es zu merken, ihren Essays einen leichten kommunistischen Anstrich
zu geben, um ihre Gewinnchancen zu verbessern. Jede Konzession an kom-
munistische Dogmen wiederum war für die chinesische Seite ein gefunde-
nes Fressen, das sie mithilfe des Drucks zu konsistentem Verhalten weiter
für ihre Zwecke nutzen konnte. Eine Aussage aus einem freiwillig verfass-
ten Aufsatz war ein wunderbares Commitment, das in Richtung Kollabora-
tion und Einstellungsänderung ausbaufähig war.
Auch andere Überzeugungsprofis wissen um die Macht schriftlicher
Äußerungen. Die überaus erfolgreiche Amway Corporation beispielsweise
hat eine Möglichkeit entdeckt, wie sie ihre Mitarbeiter zu immer besseren
Leistungen anspornen kann. Die Amway-Mitarbeiter werden angehalten,

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122  Die Psychologie des Überzeugens

sich individuelle Verkaufsziele zu setzen und sich dadurch auf diese festzu-
legen, dass sie sie zu Papier bringen.

Ein letzter Tipp, bevor Sie loslegen: Setzen Sie sich ein Ziel und schreiben Sie es
auf. Egal, welches Ziel Sie sich setzen, entscheidend ist, dass Sie ein Ziel haben, auf
das Sie hinarbeiten können, und dass Sie es schriftlich festhalten. Das Aufschrei-
ben von Dingen hat etwas Magisches an sich. Also: Setzen Sie sich ein Ziel und
schreiben Sie es auf. Wenn das Ziel erreicht ist, setzen Sie sich ein neues und
schreiben auch das auf. Und nichts wird Sie mehr aufhalten können.

Nicht nur die Leute von Amway sind zu der Erkenntnis gekommen, dass
«das Aufschreiben von Dingen … etwas Magisches» an sich hat, sondern
auch andere Handelsunternehmen. Einige Firmen, die ihre Waren über
den Hausverkauf vertreiben, bedienen sich der Magie schriftlicher Festle-
gungen im Kampf gegen das neue Rücktrittsrecht, das mittlerweile in vielen
US-Staaten gilt. Dieses Gesetz ermöglicht es den Kunden noch mehrere
Tage nach Vertragsabschluss, den Kauf gegen Erstattung des vollen Zah-
lungsbetrags rückgängig zu machen. Anfangs waren Firmen mit aggressi-
ven Verkaufsmethoden durch diese Gesetzesänderung hart getroffen. Ihre
Kunden kauften ihre Produkte oft nicht deshalb, weil sie sie wirklich haben
wollten, sondern weil sie übertölpelt oder eingeschüchtert wurden. Nach-
dem das Rücktrittsrecht in Kraft getreten war, begannen die Kunden scha-
renweise, davon Gebrauch zu machen.
Inzwischen haben diese Firmen einen wunderbar einfachen Trick erson-
nen, der zu einer drastischen Verringerung der Rücktritte von abgeschlos-
senen Verträgen geführt hat: Sie lassen einfach den Kunden anstelle des
Vertreters das Vertragsformular ausfüllen. Dem Trainingsprogramm eines
der größten Vertreiber von Enzyklopädien zufolge hat sich dieser simple
Trick als «sehr wichtiger psychologischer Beitrag zur Verhinderung eines
Rücktritts vom Verkaufsvertrag» erwiesen. Wie die Amway Corporation
sind auch diese Firmen zu der Erkenntnis gekommen, dass etwas Besonde-
res passiert, wenn sich Leute schriftlich festlegen: Was sie schwarz auf weiß
erklärt haben, halten sie auch ein.
Eine andere Möglichkeit für Firmen, ihre Produkte unterstützt von der
Magie geschriebener Erklärungen besser zu verkaufen, liefern bestimmte
Werbeaktionen, die auf den ersten Blick ganz harmlos erscheinen. Ehe ich
mich mit den Waffen der Einflussnahme befasste, habe ich mich immer

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Commitment und Konsistenz  123

gefragt, warum große Firmen wie Procter & Gamble und General Foods
ständig diese Wettbewerbe ausschreiben, die alle nach demselben Muster
funktionieren: Wer teilnehmen will, muss einen kurzen Text einsenden, der
mit dem Satz beginnt: «Mir gefällt an dem Produkt, dass …» und die Vor-
züge einer bestimmten Backmischung oder eines bestimmten Bohner-
wachses oder irgendeines anderen Produkts anpreist. Die Firmen bewerten
die Beiträge, und die Gewinner erhalten erstaunlich große Preise. Ich
konnte mir nicht erklären, was sich die Firmen von den Aktionen verspre-
chen. Oft ist die Teilnahme am Wettbewerb nicht an einen Kauf des ent-
sprechenden Produkts gebunden; jede Einsendung kann gewinnen. Den-
noch sind die Firmen anscheinend gern bereit, die Kosten für immer neue
Wettbewerbe aufzubringen.
Inzwischen ist es mir klar. Der Zweck dieser Wettbewerbe  – dass sich
möglichst viele Leute positiv über ein Produkt äußern – ist identisch mit
dem, was die Aufsatzwettbewerbe in den Kriegslagern bezweckten, näm-
lich die Gefangenen zu positiven Äußerungen über den chinesischen Kom-
munismus zu bewegen. In beiden Fällen läuft es auf das Gleiche hinaus: Die
Teilnehmer schreiben freiwillig Aufsätze, um attraktive Preise zu gewin-
nen. Die individuellen Chancen auf einen Gewinn sind allerdings gering.
Damit ihr Beitrag überhaupt eine Gewinnchance hat, müssen sie sich, wie
ihnen bekannt ist, lobend über das Produkt äußern. Also suchen sie nach
seinen lobenswerten Eigenschaften und beschreiben diese in ihren Aufsät-
zen. Das Resultat: Kriegsgefangene in Korea bekennen sich zu Hunderten
und amerikanische Bürger zu Hunderttausenden zu den Vorzügen des
Gegenstandes und sind in der Folge dem magischen Sog ausgesetzt, selbst
zu glauben, was sie da geschrieben haben.

Erfahrungen eines Lesers 3.2


Vom Kreativdirektor einer großen internationalen Werbeagentur
In den späten 1990er-Jahren habe ich einmal Fred De-Lucca, den Gründer und
Geschäftsführer der Subway-Restaurantkette, danach gefragt, wieso er in allen Läden
die Servietten mit der Vorhersage «10 000 Filialen bis 2001» bedrucken ließ. Es erschien
mir nicht besonders sinnvoll, da ich wusste, dass er relativ weit von diesem Ziel entfernt
war, dass den Kunden dieser Plan ziemlich egal war und die Betreiber der einzelnen
Restaurants angesichts der Aussicht auf so viel Konkurrenz alles andere als begeistert

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124  Die Psychologie des Überzeugens

waren. Seine Antwort lautete: «Wenn ich meine Ziele schriftlich festhalte und vor aller
Welt bekannt gebe, dann bin ich dazu verpflichtet, sie auch zu erreichen.» Es erübrigt
sich zu sagen, dass er sie nicht nur erreicht, sondern deutlich übertroffen hat.
Anmerkung des Autors: Am 1. Januar 2008 hatte Subway über 28 000 Restaurants in
86 Ländern. Wie wir gleich genauer sehen werden, zeigt dies, dass schriftlich nieder-
gelegte und öffentlich verkündete Commitments nicht nur andere, sondern auch uns
selbst in eine bestimmte Richtung treiben können.

Vor aller Augen Schriftliche Willensbekundungen eignen sich auch des-


halb so gut als Mittel zur Veränderung von Einstellungen und Verhaltens-
weisen, weil sie so leicht veröffentlicht werden können. Die Art und Weise,
wie die Chinesen in Korea mit ihren Gefangenen umgingen, zeigt, dass sie
sich über ein wichtiges psychologisches Prinzip im Klaren waren: Öffentli-
che Commitments sind meist von Dauer. Die Chinesen sorgten stets dafür,
dass andere die prokommunistischen Statements ihrer Gefangenen zu
Gesicht bekamen. Sie wurden überall im Lager ausgehängt, von ihrem Ver-
fasser in Diskussionsrunden anderen Gefangenen vorgelesen oder gar in
Lagerrundfunksendungen verlesen. Für die Chinesen konnte es anschei-
nend gar nicht genug Öffentlichkeit geben. Aus welchem Grund?
Jedes Mal, wenn wir einen Standpunkt einnehmen und andere dies
wahrnehmen, entsteht ein Drive, diesen Standpunkt auch in Zukunft zu
vertreten, um den Eindruck zu vermitteln, konsistent zu sein (Tedeschi,
Schlenker & Bonoma, 1971; Schlenker et al., 1994). Weiter vorn in diesem
Kapitel wies ich schon darauf hin, wie erwünscht Konsistenz als Persön-
lichkeitseigenschaft im Allgemeinen ist. Wem es daran mangelt, der gilt als
wankelmütig, unstet, opportunistisch oder zerrissen, und wer sie hat, als
vernünftig, sicher, vertrauenswürdig und charakterfest. Da ist es kaum ver-
wunderlich, dass die Leute davor zurückscheuen, als inkonsistent zu
erscheinen. Unserer Außenwirkung zuliebe zögern wir also umso mehr,
eine einmal eingenommene Haltung zu verändern, je größer das Publikum
war, vor dem wir uns zu ihr bekannt haben.
Ein anschauliches Beispiel dafür, wie öffentliche Commitments dazu füh-
ren können, dass man weiterhin in Einklang mit ihnen handelt, liefert ein
bekanntes Experiment der beiden renommierten Sozialpsychologen
­Morton Deutsch und Harold Gerard (1955). In dem Experiment sollten
Studenten die Länge von Strecken einschätzen, die man ihnen zeigte. Einige

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Commitment und Konsistenz  125

von ihnen mussten sich öffentlich zu ihrer Schätzung bekennen, indem sie
sie auf einem Blatt Papier notierten, das sie mit ihrem Namen unterschrie-
ben und dem Versuchsleiter überreichten. Eine zweite Teilgruppe legte sich
ebenfalls fest, tat dies jedoch nur für sich persönlich, indem sie die Zahl auf
eine Tafel schrieb und gleich wieder auswischte, ohne dass sie jemand zu
Gesicht bekam. Ein weiterer Teil der Studenten legte sich gar nicht fest;
diese Studenten hatten ihre Schätzung nur im Kopf.
Auf diese Weise hatten Deutsch und Gerard es geschickt so eingerichtet,
dass es bei einem Teil der Stichprobe zu öffentlichen, bei anderen zu priva-
ten und bei wieder anderen zu gar keinen Commitments hinsichtlich ihrer
Schätzungen gekommen war. Was die beiden Psychologen herausfinden
wollten, war, welche der drei Gruppen am ehesten geneigt war, bei ihrem
ersten Urteil zu bleiben, auch nachdem es sich als falsch erwiesen hatte.
Daher erhielten nun alle Versuchspersonen neue Informationen, die nahe-
legten, dass ihre ursprünglichen Schätzungen falsch gewesen waren, und
sie hatten die Möglichkeit, sich zu korrigieren.
Die Ergebnisse waren recht eindeutig. Diejenigen Studenten, die ihre
erste Schätzung nicht niedergeschrieben hatten, blieben am wenigsten
dabei. Sie ließen sich am deutlichsten von den Informationen beeinflussen,
die die Güte ihrer Schätzungen (die niemals ihren Kopf verlassen hatten)
infrage stellten, und wichen am stärksten von ihnen ab. Im Vergleich zu
diesen gar nicht festgelegten Versuchspersonen waren die Studenten, die
ihre Entscheidung nur für einen kurzen Moment auf einer Tafel notiert hat-
ten, signifikant weniger bereit, ihre Meinung zu ändern. Obgleich sie sich
anonym festgelegt hatten, hielt das Niederschreiben ihrer Einschätzung sie
davon ab, sich durch neue Daten beeinflussen zu lassen und allzu sehr von
ihrer ersten Schätzung abzuweichen. Wie Deutsch und Gerard feststellten,
waren es jedoch die Studenten, die ihre Meinung öffentlich bekannt gege-
ben hatten, die mit Abstand am beharrlichsten bei dieser ersten Schätzung
blieben. Ihre öffentlichen Commitments hatten sie zur «stursten» Gruppe
des Versuchs werden lassen, die unbeirrbar an ihrer Meinung festhielt.
Derartige Fälle von Sturheit findet man auch in Situationen, in denen es
eigentlich mehr auf Genauigkeit als auf Konsistenz ankommen sollte. In
einer Studie, in der eine 6- oder 12-köpfige Jury über einen schwierigen Fall
zu entscheiden hatte, kam signifikant seltener eine Mehrheitsentscheidung
zustande, wenn die Jurymitglieder ihre Ansicht per Handzeichen kundtun
sollten, als wenn sie sie in geheimer Abstimmung auf einen Zettel schrie-

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126  Die Psychologie des Überzeugens

ben. Sobald die Juroren ihre Meinung öffentlich geäußert hatten, änderten
sie sie nur sehr ungern. Sollten Sie also je in die Verlegenheit kommen, den
Vorsitz einer Jury führen zu müssen, könnten Sie das Risiko eines Patts
dadurch verringern, dass Sie kein öffentliches Abstimmungsverfahren
wählen, sondern ein geheimes (Kerr & MacCoun, 1985).
Dass wir, wie Deutsch und Gerard herausgefunden haben, unseren ein-
mal gefällten Entscheidungen die größte Treue halten, wenn wir uns öffent-
lich zu ihnen bekannt haben, lässt sich gut gebrauchen – zum Beispiel von
Institutionen, die Menschen dabei unterstützen, sich schlechter Gewohn-
heiten zu entledigen. Viele Kliniken für Übergewichtige sind sich beispiels-
weise der Tatsache bewusst, dass der im Stillen getroffene Entschluss eines
Menschen, sein Gewicht zu reduzieren, oft zu schwach ist, um den Verlo-
ckungen von Bäckereischaufenstern, Küchendüften oder spätabendlicher
Schokoladenwerbung im Fernsehen genügend Widerstand entgegenzuset-
zen. Daher sorgen sie dafür, den Vorsatz durch die Säulen öffentlicher
Commitments abzustützen. Sie fordern ihre Klienten auf, aufzuschreiben,
wie viel sie in nächster Zeit abnehmen wollen, und diese Zielvorgabe so
vielen Freunden, Angehörigen und Nachbarn wie möglich zu zeigen. Wie
die Klinikmitarbeiter berichten, funktioniert diese einfache Technik häufig
auch dann, wenn alles andere bereits versagt hat.
Natürlich ist man nicht auf besondere Kliniken angewiesen, um die Fol-
gen schriftlicher Commitments für seine Zwecke zu nutzen. Eine Frau aus
San Diego erzählte mir, wie sie es mithilfe eines öffentlichen Versprechens
geschafft hatte, endgültig mit dem Rauchen aufzuhören.

Ich weiß noch, irgendwelche Wissenschaftler hatten wieder einmal bewiesen, dass
Rauchen Krebs verursacht. Jedes Mal, wenn wieder so etwas veröffentlicht wurde,
wollte ich aufhören, habe es aber nie geschafft. Dieses Mal war ich fest entschlos-
sen, etwas zu unternehmen. Ich habe meinen Stolz. Es ist mir wichtig, was andere
von mir halten. Also dachte ich mir: «Vielleicht kann mir mein Stolz helfen, diese
dumme Gewohnheit loszuwerden.» Ich habe mir eine Liste gemacht mit allen
Leuten, die unbedingt eine gute Meinung von mir haben sollten. Dann habe ich
mir Karteikarten besorgt und darauf den Satz geschrieben: «Ich verspreche, ich
werde keine einzige Zigarette mehr rauchen.»
Innerhalb einer Woche hatte ich allen Leuten auf der Liste eine Karte gegeben
oder geschickt  – meinem Vater, meinem Bruder, meinem Chef, meiner besten
Freundin, meinem Exmann, allen außer einem – meinem damaligen Freund. Ich

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Commitment und Konsistenz  127

war ganz verrückt nach ihm, und es war mir sehr wichtig, dass er mich als Mensch
schätzte. Glauben Sie mir, ich habe hin- und herüberlegt, ob ich ihm eine Karte
geben soll, denn ich wusste: Würde ich mein Versprechen nicht halten können –
ich wäre gestorben. Aber eines Tages im Büro – er hat in demselben Gebäude wie
ich gearbeitet – bin ich einfach zu ihm rüber, hab ihm die Karte gegeben und war,
ohne ein Wort zu sagen, wieder weg.
Dieser «kalte Entzug» war das Härteste, was ich je durchgemacht habe.
Bestimmt tausendmal habe ich gedacht, ich muss jetzt einfach eine rauchen. Aber
jedes Mal habe ich mir dann die Leute von der Liste vorgestellt, bei denen ich im
Ansehen gesunken wäre, wenn ich es nicht geschafft hätte. Und das hat gereicht –
ich habe kein einziges Mal mehr an einer Zigarette gezogen.2

Erfahrungen eines Lesers 3.3


Von einem kanadischen Professor
Ich habe gerade in der Zeitung von einem Restaurantbesitzer gelesen, der mithilfe
öffentlicher Commitments das Problem gelöst hat, dass viele Leute, die bei ihm einen
Tisch bestellt hatten, nicht erschienen. Ich weiß nicht, ob er Ihr Buch gelesen hatte,
aber er hat etwas getan, das im Einklang mit Ihrem Commitment-und-Konsistenz-
Prinzip steht. Er wies seine Mitarbeiter an, am Telefon nicht mehr zu sagen: «Bitte
rufen Sie uns an, falls sich Ihre Pläne ändern», sondern: «Könnten Sie uns kurz anru-
fen, falls sich Ihre Pläne ändern?» und auf eine Antwort zu warten. Der Anteil der
nicht wahrgenommenen Reservierungen sank daraufhin von 30 auf 10 Prozent.

Anmerkung des Autors: Was hatte es mit dieser raffinierten Abwandlung auf sich, dass
sie so eindrucksvolle Änderungen hervorbrachte? Meiner Meinung nach war es die
Aufforderung der Restaurantmitarbeiter, ihnen eine konkrete Zusage zu machen. So
brachten sie die Anrufer dazu, sich ihnen gegenüber auf ein bestimmtes Verhalten
festzulegen, und erhöhten damit die Wahrscheinlichkeit, dass sie dann auch taten, was
sie versprochen hatten.

2  Die Taktik, sich öffentlich auf etwas festzulegen, funktioniert besonders gut bei Menschen
mit stark ausgeprägtem Stolz oder hohem Selbstbewusstsein (Fenigstein, Scheier & Buss,
1975). Charle de Gaulle beispielsweise hat sie mit Erfolg eingesetzt. Als der starke Raucher
gefragt wurde, warum er allen erzählte, dass er für immer mit dem Rauchen aufhören will,
soll er mit ernster Miene gesagt haben: «Ein de Gaulle kann es sich nicht leisten, sein Wort zu
brechen» (zit. nach D. Cook, 1984).

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128  Die Psychologie des Überzeugens

Kosten und Mühen Es gibt überzeugende Belege dafür, dass Commit-


ments umso größere Auswirkungen haben, je mehr Kosten und Mühen mit
ihnen verbunden sind. Diese Belege finden wir sowohl ganz in unserer
Nähe als auch in den entlegensten Regionen fremder Länder.
Beginnen wir mit einem Beispiel aus unseren Breitengraden, nämlich
den Ankündigungen von Musikkonzerten in den Medien. Hier fehlt häufig
eine ganz entscheidende Information – der Eintrittspreis. Wieso gehen die
Konzertveranstalter immer mehr dazu über, den Fans vorzuenthalten, wie
tief sie in die Tasche greifen müssen, um ihr Idol auf der Bühne zu sehen?
Möglicherweise befürchten sie, dass die immer höheren Preise die Leute
davon abhalten könnten, die Konzerte zu besuchen. Allerdings werden die
Interessenten ohnehin erfahren, wie viel sie für die Tickets auf den Tisch
legen müssen, sobald sie bei den Verkaufsstellen anrufen oder dort vorbei-
gehen, nicht wahr? Stimmt, aber die Veranstalter haben herausgefunden,
dass potenzielle Konzertbesucher eher bereit sind, teure Eintrittskarten zu
kaufen, nachdem sie sich telefonisch oder persönlich nach dem Preis erkun-
digt haben. Bereits dadurch, dass man irgendwo anruft, um nach den
Ticketpreisen zu fragen, hat man ein erstes Commitment gemacht. Und
wenn man bedenkt, wie oft man es versuchen muss und wie lange man
warten muss, bis man bei diesen Verkaufsstellen jemanden an die Strippe
bekommt, der einem die gewünschte Auskunft geben kann, wird klar: In
dem Moment, in dem die Fans den Preis erfahren, haben die Veranstalter
sie genau da, wo sie sie haben wollen: Sie haben bereits so viel für den Kon-
zertbesuch investiert, dass es psychologisch betrachtet kaum noch einen
Weg zurück gibt.
Ein anderes Beispiel für die Wirksamkeit von mühevollen Commitments
stammt aus entlegeneren Gefilden. Im Süden Afrikas gibt es einen Stamm,
die Tonga, bei dem die Knaben ein ausgedehntes Initiationsritual hinter
sich bringen müssen, ehe sie sich zu den Männern des Stammes zählen
dürfen. Wie seine Altersgenossen in vielen anderen primitiven Stämmen
auch macht ein Tongajunge einiges durch, ehe er als vollwertiges Mitglied
der Gemeinschaft anerkannt ist. Die Anthropologen Whiting, Kluckhohn
und Anthony (1958) beschreiben knapp, aber anschaulich diese dreimona-
tige Tortur.

Irgendwann im Alter zwischen 10 und 16 Jahren werden die Knaben von ihren
Eltern zur «Beschneidungsschule» geschickt, die alle vier bis fünf Jahre stattfindet.

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Commitment und Konsistenz  129

Dort müssen sie schwere Peinigungen durch die erwachsenen Männer der
Gemeinschaft über sich ergehen lassen. Die Initiation beginnt mit einer Art
Spießrutenlaufen, bei dem die Jungen eine Strecke zwischen zwei Reihen von
Männern hindurchlaufen müssen, die mit Keulen auf sie einprügeln. Nachdem er
das hinter sich gebracht hat, zieht man den Knaben aus und schneidet ihm die
Haare ab. Danach kommt ein mit Löwenmähnen behängter Mann auf ihn zu, und
man setzt den Jungen auf einen Stein direkt gegenüber diesem «Löwenmann».
Jemand versetzt ihm von hinten einen Schlag, und wenn er sich umdreht, um zu
sehen, wer das war, schneidet ihm der «Löwenmann» mit zwei Schnitten die Vor-
haut ab. Anschließend wird er für drei Monate im «Garten der Mysterien» einge-
sperrt, wo er nur Kontakt zu Initiierten hat.
Im Verlauf seiner Initiation muss der Junge sechs große Proben bestehen:
Schläge, Kälte, Durst, Verzehr ekelerregender Nahrung, Bestrafung und Todes-
drohung. Unter dem fadenscheinigsten Vorwand kann er von einem der anderen
gerade initiierten Knaben geschlagen werden, der den Auftrag dazu von den älte-
ren Männern des Stammes erhält. Er schläft unbedeckt und leidet bitterlich unter
der winterlichen Kälte. Er darf während der gesamten drei Monate keinen Tropfen
Wasser trinken. Unter die Mahlzeiten wird oft halb verdautes Gras aus dem
Magen einer Antilope gemischt, sodass sie Übelkeit erregen. Wird er beim Ver-
stoß gegen eine wichtige rituelle Regel ertappt, folgt eine schwere Bestrafung. Bei-
spielsweise werden ihm Stöckchen zwischen die Finger gesteckt, und ein starker
Mann schließt seine Hand um die des Jungen und zerquetscht ihm fast die Finger.
Die Knaben sind verängstigt und wagen nicht aufzubegehren, weil man ihnen
sagt, dass Jungen, die zu fliehen versuchen oder die Geheimnisse an Frauen oder
Nichtinitiierte verraten, aufgehängt und zu Asche verbrannt werden (S. 30).

Auf den ersten Blick wirken diese Rituale höchst ungewöhnlich und
befremdend. Gleichzeitig ähneln sie – sowohl prinzipiell als auch hinsicht-
lich einzelner Details – frappierend den Aufnahmeritualen amerikanischer
Studentenverbindungen. Während der traditionellen Hell Week, die alljähr-
lich an den Colleges stattfindet, müssen Studenten, die in die Verbindung
aufgenommen werden wollen, die unterschiedlichsten Prozeduren über
sich ergehen lassen, mit denen die älteren Mitglieder die Grenzen ihrer
physischen, psychischen und sozialen Belastbarkeit austesten. Wenn die
Woche vorbei ist, werden die Jungen, die die Tortur überstanden haben, als
Vollmitglieder in die Verbindung aufgenommen. Meistens sind sie, wenn

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130  Die Psychologie des Überzeugens

sie alles hinter sich gebracht haben, bloß sehr müde und ein wenig zittrig,
manchmal jedoch sind die Folgen schwerwiegender (Denizet-Lewis, 2005).
In den Grundzügen stimmen die Hell Weeks und die Riten der Stammes-
initiation erstaunlicherweise weitgehend überein. Im Wesentlichen sechs
Proben hatten die Tongajünglinge während ihres Aufenthaltes im «Garten
der Mysterien» zu bestehen, so arbeiteten die Anthropologen heraus. Wie
einer Reihe von Zeitungsmeldungen zu entnehmen ist, gehören alle diese
Proben auch zu den Aufnahmeritualen von amerikanischen Schüler- und
Studentenverbindungen.
■■ Schläge. Wegen innerer Verletzungen, die er sich während des Aufnah-
merituals einer Highschool-Schülergemeinschaft zugezogen hatte,
musste der 14‑jährige Michael Kalogris drei Wochen in einem Kranken-
haus auf Long Island behandelt werden. Er war einer «Atombombe» zum
Opfer gefallen: Seine künftigen Genossen hatten ihm befohlen, die
Hände über den Kopf zu heben und sie dort zu lassen, während sie ihn
umringten und immer wieder gleichzeitig in den Magen und den Rücken
boxten.
■■ Kälte. In einer Winternacht wurde Frederick Bronner, Student im ersten
Semester an einem kalifornischen College, von Mitgliedern einer Stu-
dentenverbindung 15 Kilometer weit und 1000 Meter hoch in ein bergi-
ges Waldgebiet gebracht. Dort ließ man ihn dünn bekleidet zurück. Fat
Freddy, wie er genannt wurde, taumelte vor Kälte zitternd durch den
Wald und stürzte schließlich einen steilen Abhang hinunter. Durch meh-
rere Knochenbrüche und eine Kopfverletzung am Weiterkommen gehin-
dert, kauerte er sich auf den Boden, bis er irgendwann erfror.
■■ Durst. Zwei Erstsemester der Ohio State University wurden in den «Ker-
ker» des Hauses ihrer künftigen Studentenverbindung gesperrt, nach-
dem sie gegen eine Regel verstoßen hatten, die von den Aufnahmekandi-
daten verlangte, zu Beginn der Hell Week auf allen vieren in den
Speiseraum zu kriechen. Die beiden Gefangenen bekamen fast zwei Tage
lang nur Salziges zu essen. Sie bekamen nichts zum Stillen ihres Durstes,
nur zwei Plastiktassen zum Auffangen ihres Urins.
■■ Verzehr ekelerregender Nahrung. Im Haus der Studentenverbindung
Kappa Sigma auf dem Campus der University of Southern California tra-
ten den aufnahmewilligen Studenten fast die Augen aus dem Kopf, als sie

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Commitment und Konsistenz  131

sahen, was ihnen zugedacht war. Auf einem Tablett lagen elf dick
geschnittene, fetttriefende Viertelpfundstücke roher Leber, eines für
jeden der Jugendlichen, als Ganzes herunterzuschlucken. Obwohl er es
dreimal versuchte, kriegte der junge Richard Swanson seines nicht run-
ter. Schließlich blieb ihm das große Stück Fleisch im Hals stecken, und
trotz verzweifelter Versuche, es zu entfernen, erstickte er daran.
■■ Bestrafung. In Wisconsin wurde ein Bewerber, der einen Teil einer beson-
deren Beschwörungsformel vergessen hatte, die alle Mitglieder auswen-
dig können mussten, hart dafür bestraft. Er musste die hinteren Beine
eines Klappstuhls auf seine Füße stellen. Auf den Stuhl setzte sich der
schwerste Student der Verbindung und trank ein Bier. Dem Kandidaten
waren seine Schmerzen während der Bestrafung nicht anzumerken,
doch danach war in jedem Fuß ein Knochen gebrochen.
■■ Todesdrohung. In New Jersey wurde ein Student, der die Mitgliedschaft
in der Zeta-Beta-Tau-Verbindung begehrte, mit an den Strand genom-
men, wo er «sein eigenes Grab» schaufeln musste. Sekunden nachdem er
sich, wie befohlen, in die Grube hineingelegt hatte, brachen deren Seiten
über ihm zusammen, und als ihn seine Kommilitonen ausgegraben hat-
ten, war er schon erstickt.

Es gibt noch eine weitere auffällige Parallele zwischen den Initiationsriten


von Stammes- und Studentenverbindungen: Beide sind einfach nicht tot-
zukriegen. Bislang sind alle Versuche, die Misshandlungspraktiken zu
unterbinden, gescheitert. Verschiedene höhere Instanzen (Kolonialregie-
rungen, Universitätsleitungen) haben mit Drohungen, sozialem Druck, auf
rechtlichem Weg, mit Verbannung, Bestechung oder durch Verbote ver-
sucht, die Gruppen dazu zu bringen, keine derartig gefährlichen und
erniedrigenden Initiationsrituale mehr durchzuführen. Keiner dieser Ver-
suche fruchtete. Manchmal sieht es so aus, als verändere sich etwas, solange
die höhere Instanz genau aufpasst, aber in der Regel trügt der Schein: Die
härteren Proben werden so lange im Verborgenen durchgeführt, bis der
Druck nachlässt; dann tauchen sie wieder auf.
Einige Universitätsleitungen versuchten, die gefährlichen Praktiken zu
unterbinden und die Hell Week durch eine Help Week, eine Art Sozialdienst,
zu ersetzen oder die Initiationsrituale direkt zu überwachen. Solche Versu-
che wurden von den Vereinigungen entweder geschickt unterlaufen oder

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132  Die Psychologie des Überzeugens

Die durch die Hölle


gehen

Initiationsrituale gibt es bei fast allen exklusiven Gruppen, wenn sie auch in ihrer Form stark
variieren. Bei einem holländischen Diskussionsklub müssen sich die Anwärter ihre Mitglied-
schaft durch öffentliches Singen erwerben, während eine texanische Straßengang einem
neuen Mitglied erst einmal eine Abreibung verpasst.

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Commitment und Konsistenz  133

mit direktem Widerstand beantwortet. Beispielsweise ordnete nach dem


Erstickungstod von Richard Swanson der Präsident der betroffenen Uni-
versität an, dass alle Aufnahmerituale der Studentenvereinigungen zuvor
von der Hochschulbehörde zu genehmigen wären und in Anwesenheit von
Universitätsmitarbeitern stattzufinden hätten. Wie ein amerikanisches
Nachrichtenmagazin berichtete, «löste diese Regelung so heftige Unruhen
aus, dass sowohl die Polizei als auch die Feuerwehr Angst davor hatten, das
Hochschulgelände zu betreten».
Vertreter anderer Hochschulen haben sich in das Unvermeidliche gefügt
und den Versuch aufgegeben, die entwürdigenden Hell Weeks abzuschaf-
fen. «Wenn das Quälen anderer ein universelles menschliches Verhalten
darstellt – und darauf scheint im Moment alles hinzuweisen –, lässt es sich
aller Wahrscheinlichkeit nach nicht effektiv unterbinden. Die offene Aus-
übung verbieten hieße, es in den Untergrund verdrängen. Man kann Sex
nicht verbieten, Alkohol nicht und wahrscheinlich auch nicht das Quälen
anderer Menschen!» (Gordon & Gordon, 1963.)
Was ist dran an diesen brutalen Praktiken, dass sie den Gemeinschaften
so wichtig sind? Was bewegt die Gruppen dazu, sich jedem Verbot der
erniedrigenden und gefährlichen Elemente ihrer Initiationsrituale aktiv
oder passiv zu widersetzen? Man hat argumentiert, die Mitglieder dieser
Gruppen hätten psychische oder soziale Probleme und entwickelten des-
halb ein krankhaftes Bedürfnis, andere zu verletzen und zu erniedrigen.
Die vorliegenden Belege unterstützen eine solche Sicht jedoch nicht. Stu-
dien zu Persönlichkeitsmerkmalen der Mitglieder von Studentenverbin-
dungen (zusammenfassend C. S. Johnson, 1972) zeigen beispielsweise, dass
sie, insofern sie sich überhaupt von anderen College-Studenten unterschei-
den, psychisch eher etwas gesünder sind. Auch sind die Verbindungen
dafür bekannt, dass sie sich bereitwillig für soziale Projekte zum Nutzen der
Gesellschaft engagieren. Nicht bereit sind sie allerdings dazu, ihre Initiati-
onsrituale durch solche Projekte zu ersetzen. Eine Umfrage an der Univer-
sität von Washington (Walker, 1967) erbrachte, dass fast alle befragten Ver-
bindungen ihren Mitgliedern soziale Dienste auferlegten, die jedoch
zusätzlich zur Hell Week zu absolvieren waren. In nur einem Fall waren
solche Aufgaben direkt Teil der Initiation.
Anscheinend handelt es sich also bei denjenigen, die diese grausamen
Praktiken ausüben, um ganz normale Menschen, die in der Regel psychisch
stabil und sozial engagiert sind, jedoch als Gruppe zu einem bestimmten

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134  Die Psychologie des Überzeugens

Zeitpunkt eine außergewöhnliche Rohheit an den Tag legen, nämlich


unmittelbar bevor ein neues Mitglied in die Gemeinschaft aufgenommen
wird. Alles deutet darauf hin, dass die Zeremonie selbst schuld daran ist. In
irgendeiner Hinsicht müssen diese Härten lebenswichtig für die Gruppe
sein. Die Brutalität, die das Ritual kennzeichnet und von der Gemeinschaft
so unerbittlich beibehalten wird, muss eine Funktion haben. Welche?
Meines Erachtens findet man die Antwort auf diese Frage in einer außer-
halb der Sozialpsychologie kaum bekannten Studie aus dem Jahr 1959.
Elliot Aronson und Judson Mills, zwei junge Wissenschaftler, wollten ihre
Beobachtung überprüfen, der zufolge «Menschen, die ein großes Ausmaß
an Mühe oder Schmerzen auf sich nehmen müssen, um etwas zu erreichen,
dessen Wert höher schätzen als andere, die das Gleiche mit weniger Auf-
wand bekommen haben». Ihre eigentliche Eingebung bestand in der Idee,
dass Initiationsrituale die ideale Gelegenheit zur Überprüfung dieser
Hypothese bieten. Sie stellten fest, dass Studentinnen, die eine überaus
peinliche Aufnahmeprozedur über sich ergehen lassen mussten, um an
einer Gesprächsgruppe über Sexualität teilnehmen zu können, sich selbst
einredeten, ihre neue Gruppe und die dort geführten Diskussionen seien
außerordentlich wertvoll, obgleich Aronson und Mills die Gruppe instru-
iert hatten, sich als so nutzlos und langweilig wie nur möglich darzustellen.
Andere Studentinnen, die eine viel harmlosere oder gar keine Aufnahme-
prozedur hinter sich hatten, äußerten sich entschieden negativer über die
Gruppe. Eine Folgeuntersuchung zeigte, dass die Ergebnisse die gleichen
waren, wenn die Studentinnen Schmerzen statt Peinlichkeiten aushalten
mussten, um in die Gruppe zu kommen (Gerard & Mathewson, 1966). Je
stärker der Elektroschock war, den eine junge Frau als Teil des Aufnahme-
rituals versetzt bekam, desto interessanter, intelligenter und attraktiver
erschien ihr die Gruppe und deren Aktivitäten.
Nun beginnt sich der Sinn der Schikanen, ja sogar der körperlichen
Misshandlungen abzuzeichnen. Der Tongamann, der mit Tränen in den
Augen seinen zehnjährigen Sohn im «Garten der Mysterien» auf dem
Boden liegen und zittern sieht, der Student im dritten Semester, der, wäh-
rend er auf den Kandidaten eindrischt, immer wieder in ein kurzes nervö-
ses Lachen ausbricht – sie sind keine Sadisten; sie tun etwas, das dem Über-
leben der Gruppe dient. Auch wenn es auf den ersten Blick unverständlich
anmutet, mit dem, was sie tun, sorgen sie dafür, dass die zukünftigen Mit-
glieder der Gemeinschaft die Gruppe attraktiver und lohnender finden.

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Commitment und Konsistenz  135

Solange Menschen etwas, das sie sich mühsam erkämpfen mussten, höher
schätzen und überzeugter davon sind, so lange werden diese Gruppen mit
ihren mühevollen und belastenden Ritualen weitermachen. Die Loyalität
und die Hingabe derer, die sie hinter sich bringen, stärkt den Zusammen-
halt der Gruppe und letztlich ihre Überlebenschancen. So fand eine Unter-
suchung an 54 Stämmen heraus, dass diejenigen mit den drastischsten und
strengsten Initiationsritualen auch die mit der höchsten Gruppensolidari-
tät waren (Young, 1965). Wie Aronson und Mill gezeigt haben, erhöht die
Härte eines Initiationsrituals die Verbundenheit der Neuen mit ihrer
Gruppe, ihr Commitment, und so überrascht es kaum, dass sich die Grup-
pen allen Versuchen, diese Investitionen in ihre zukünftige Stärke zu unter-
binden, vehement widersetzen.
Auch das Militär ist keineswegs frei von diesen Erscheinungen. Die qual-
volle Initiation, die die neuen Soldaten in den Boot Camps, der Grundaus-
bildung der amerikanischen Marine, über sich ergehen lassen müssen, ist
legendär und effektiv. Wie effektiv, das beschreibt der Romancier William
Styron, indem er seine albtraumartigen Erlebnisse während der eigenen
Ausbildung schildert.

Ich kenne keinen einzigen ehemaligen Marinesoldaten, der … das Training nicht
als eine Feuerprobe betrachtet, aus der er auf irgendeine Art stärker und mutiger
hervorgegangen ist (Styron, 1977, S. 3).

Zwar setzen sich Militärspitzen in der Regel für eine strenge Grundausbil-
dung ein, jedoch heißt es, dass gegenüber Fällen brutaler Übergriffe eine
Politik der Null-Toleranz betrieben werde – Übergriffen, wie sie auf zwei
Videobändern zu sehen sind, die im Jahr 1997 einer TV-Nachrichtenredak-
tion in die Hände fielen. Die Bänder dokumentieren, wie Fallschirmsprin-
ger der US-Armee nach zehn Trainingssprüngen auf sehr blutige Art dafür
ausgezeichnet werden: Die goldene Anstecknadel, die sie sich auf diese
Weise verdient haben, wird ihnen ans Hemd gesteckt und dann mit bruta-
len Schlägen ins Fleisch ihrer Brust getrieben, wobei sie sich vor Schmerzen
winden und schreien (Gleick, 1997). Trotz zahlreicher Protest- und Empö-
rungsbekundungen, die hohe Militärs nach Veröffentlichung dieser Bilder
verlauten ließen, strengten sie nur gegen einen der dreißig Marinesoldaten
ein Entlassungsverfahren an, die an diesen Praktiken beteiligt waren. Einige
andere erhielten lediglich eine Beratung, während das Geschehen für die

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136  Die Psychologie des Überzeugens

überwiegende Mehrheit (20) völlig folgenlos blieb. Aufschlussreich ist, dass


trotz der behaupteten Null-Toleranz die Initiierten schlimmste Schmerzen
über sich ergehen lassen mussten, während die Konsequenzen für die Initi-
atoren dieser Barbarei so gut wie schmerzfrei waren. Auch hier sehen wir:
Gruppen, die unter ihren neuen Mitgliedern unbedingte Loyalität und das
Gefühl fördern wollen, etwas Besonderes zu sein, lassen sich nicht so leicht
davon abbringen, die Neuen einer harten Aufnahmeprozedur zu unterzie-
hen.

Eigene Entscheidungen und innere Überzeugungen

Die Untersuchung so verschiedenartiger Phänomene wie der Indoktrinati-


onspraktiken der chinesischen Kommunisten und der Initiationsrituale
von Studentenverbindungen liefert wertvolle Informationen über die Wir-
kung von Commitments. Es scheint, dass am effektivsten solche Commit-
ments das Selbstbild eines Menschen und sein zukünftiges Verhalten verän-
dern können, die aktiv, öffentlich und mühevoll sind. Es gibt jedoch eine
weitere Eigenschaft von Commitments, die wichtiger für ihre Effektivität ist
als diese drei zusammen. Um sie zu verstehen, sind zunächst noch zwei
Punkte zu klären, die auf den ersten Blick unverständlich erscheinen.
Der erste Punkt betrifft die Weigerung der Studentenverbindungen,
Aktivitäten zugunsten des Gemeinwohls zum Teil ihrer Initiationsrituale
zu machen. Man erinnere sich an die Untersuchung von Walker (1967), der
zufolge soziale Projekte zwar häufig sind, jedoch fast immer getrennt von
dem Aufnahmeverfahren für neue Mitglieder laufen. Warum? Wenn es den
Verbindungen um ein möglichst mühevolles Commitment als Teil ihrer Ini-
tiationsriten ginge, wäre es für sie ein Leichtes, unangenehme und anstren-
gende soziale Aufgaben für die Kandidaten zu finden; es herrscht beileibe
kein Mangel an entsprechenden Betätigungsmöglichkeiten, seien es Repa-
raturarbeiten in Altersheimen, Pflege der Grünanlagen von psychiatrischen
Anstalten oder Bettpfannendienste in Krankenhäusern. Darüber hinaus
könnten solche von Gemeinsinn beseelten Aktivitäten etwas am verheeren-
den Image der Hell Weeks in der öffentlichen Meinung und den Medien
ändern; wie eine Untersuchung (Phalen, 1951) zeigte, kommen auf einen
positiven Zeitungsartikel über die Hell Weeks fünf negative. Allein aus
Gründen der Öffentlichkeitswirkung sollten die Vereinigungen bemüht

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Commitment und Konsistenz  137

sein, soziale Dienste in ihre Initiationspraktiken aufzunehmen. Das sind sie


aber nicht.
Der zweite Punkt hat mit den chinesischen Camps in Korea und den
Aufsatzwettbewerben für die amerikanischen Gefangenen zu tun. Die Chi-
nesen wollten, dass sich möglichst viele Amerikaner an den Wettbewerben
beteiligten und sich dabei positiv über die chinesische Seite äußerten. Wenn
den Ausrichtern der Wettbewerbe jedoch an einer möglichst hohen Teil-
nehmerzahl gelegen war, warum gab es dann nur so wenig zu gewinnen?
Ein paar zusätzliche Zigaretten oder ein wenig frisches Obst war alles, was
ein Sieger erwarten durfte. Unter den gegebenen Umständen waren auch
diese Preise von Wert; es wären jedoch sehr viel größere Belohnungen
denkbar gewesen  – warme Kleider, Sonderrechte bezüglich des Verschi-
ckens und Erhaltens von Post, mehr Bewegungsfreiheit im Lager  –, mit
denen die Chinesen mehr Gefangene zum Aufsatzschreiben hätten bewe-
gen können. Sie entschieden sich jedoch für die kleineren Belohnungen
und gegen die größeren, stärker motivierenden.
Trotz der unterschiedlichen Rahmenbedingungen wollten die unter-
suchten Studentenverbindungen aus dem gleichen Grund keine sozialen
Aktivitäten in ihren Initiationsritualen haben, wie die Chinesen auf grö-
ßere Preise verzichteten und schwächere Anreize bevorzugten: Ihnen war
daran gelegen, dass die Teilnehmer zu dem standen, was sie getan hatten,
dass sie keine Rechtfertigung, kein Hintertürchen offen hatten. Dem Stu-
denten, der eine harte Prozedur hinter sich gebracht hatte, gab man keine
Gelegenheit, sich vorzumachen, dies wäre für eine gute Sache geschehen.
Der Gefangene, der seinen politischen Aufsatz mit antiamerikanischen
Bemerkungen gespickt hatte, konnte dies nicht abtun als etwas, das er um
einer großen Belohnung willen getan hätte. Nein, den Studentenverbin-
dungen und den Chinesen ging es nicht nur darum, jemandem irgendein
Commitment abzuringen, er sollte auch die volle innere Verantwortung für
seine Handlung übernehmen.
Wir kennen inzwischen die Vorliebe der chinesischen Regierung für
politische Aufsatzwettbewerbe als strategisches Mittel. Auch nach dem
Massaker auf dem Tiananmen-Platz im Jahr 1989, bei dem demokratisch
gesinnte Protestierende niedergeschossen worden waren, gab es eine ganze
Welle solcher Wettbewerbe. Allein in Peking veranstalteten neun staatli-
che Zeitungen und Fernsehstationen Aufsatzwettbewerbe zum Thema
«Bekämpfung kontrarevolutionärer Rebellion». In Übereinstimmung mit

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ihrer alten und erfolgreichen Tradition, öffentliche Commitments mög-


lichst ohne große Belohnungen zu erwirken, machte die Pekinger Regie-
rung keine konkreten Angaben darüber, welche Preise den Wettbewerbs-
teilnehmern winkten.
Sozialwissenschaftler sind zu der Erkenntnis gelangt, dass wir uns dann
innerlich für ein Verhalten verantwortlich fühlen, wenn wir glauben, dass wir
es ohne besonderen äußeren Druck ausgeübt haben. Eine hohe Belohnung ist
eine Form von äußerem Druck. Sie bringt uns vielleicht dazu, bestimmte
Dinge zu tun, aber sie verhindert, dass wir innerlich die Verantwortung für
unser Handeln übernehmen.3 Wir fühlen uns also nicht darauf festgelegt,
es gibt kein Commitment. Das Gleiche gilt für eine starke Bedrohung. Sie
mag uns dazu bringen, alles zu tun, was man von uns verlangt, jedoch wird
sie uns wahrscheinlich nicht dauerhaft auf dieses Verhalten festlegen.
Hieraus ergeben sich wichtige Folgerungen für die Kindererziehung. Wir
sollten unsere Kinder niemals durch hohe Belohnungen oder starke Dro-
hungen dazu bringen, etwas zu tun, das sie aus innerer Überzeugung tun
sollen. Ein solcher Druck würde zwar dazu führen, dass sie sich kurzfristig
unseren Wünschen fügen; wenn wir jedoch wollen, dass unsere Kinder
glauben, das Richtige getan zu haben, wenn wir wollen, dass sie bei diesem
Verhalten bleiben, auch wenn wir nicht da sind und Druck ausüben kön-
nen, dann müssen wir dafür sorgen, dass sie sich für das, was sie tun, ver-
antwortlich fühlen. Ein Experiment von Jonathan Freedman (1965) ist in
dieser Hinsicht sehr aufschlussreich.
Freedman ging es um die Frage, ob er Jungen im Grundschulalter davon
abhalten konnte, mit einem faszinierenden Spielzeug zu spielen, nur weil er
vor ungefähr sechs Wochen gesagt hatte, dass sie es nicht tun sollten. Wer
sich mit sieben- bis neunjährigen Jungen auskennt, der weiß, wie schwer
das ist; aber Freedman hatte einen Plan. Wenn er die Jungen dazu brachte,
sich selbst davon zu überzeugen, dass sie besser die Finger von dem verbo-
tenen Spielzeug ließen, würde sie dies vielleicht davon abhalten, damit zu
spielen. Die Schwierigkeit bestand darin, die Jungen davon zu überzeugen,

3  Hohe materielle Belohnungen können eine bestehende innere Verantwortung für eine
Handlung sogar reduzieren oder unterminieren und so dazu führen, dass die Bereitschaft
sinkt, diese Handlung auszuführen, wenn sie nicht mehr belohnt wird (Deci, 1975; Higgins,
Lee, Kwon & Trope, 1995; Lepper & Greene, 1978).

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Commitment und Konsistenz  139

dass es falsch war, sich mit dem Spielzeug – einem sehr teuren batteriebe-
triebenen Roboter – zu vergnügen.
Freedman wusste, dass es relativ leicht sein würde, einen Jungen vo­­
rübergehend gehorchen zu lassen. Er musste ihm nur schwerwiegende
Konsequenzen androhen für den Fall, dass man ihn beim Spielen mit dem
Spielzeug ertappte. Solange er in der Nähe war und Verstöße streng zu
bestrafen drohte, würden nur wenige Jungen wagen, den Roboter zu bedie-
nen. So war es auch. Nachdem er einem Jungen in dessen Schulräumen
eine Ansammlung von fünf Spielzeugen gezeigt hatte, verließ er mit der
Warnung «Mit dem Roboter wird nicht gespielt. Wenn du mit dem Roboter
spielst, werde ich sehr böse, und dann kannst du was erleben» für einige
Minuten den Raum. In dieser Zeit wurde der Junge heimlich durch einen
Einwegspiegel beobachtet. Freedman machte diesen Versuch mit 22  Jun-
gen, 21 von ihnen rührten den Roboter nicht an.
Die Drohung war also erfolgreich, solange die Jungen glaubten, man
könnte sie erwischen und bestrafen. Davon war Freedman auch ausgegan-
gen. Sein eigentliches Interesse galt der Frage, welchen langfristigen Effekt
die Drohung auf das Verhalten der Jungen hatte, wenn er nicht mehr in der
Nähe war. Um dies herauszufinden, schickte er etwa sechs Wochen später
eine junge Frau zu den Jungen in die Schule. Zur Teilnahme an einem Ver-
such rief sie die Jungen einen nach dem anderen aus der Klasse heraus.
Ohne Freedman zu erwähnen, führte sie die Schüler einzeln in den Raum
mit den fünf Spielgeräten und machte einen Zeichentest mit ihnen. Wäh-
rend sie den Test auswertete, erlaubte sie den Jungen, mit allen Sachen zu
spielen, die sich im Raum befanden. Natürlich nahmen sich fast alle Jungen
etwas zum Spielen. Und von den Jungen, die zu einem Spielzeug griffen,
entschieden sich 77 Prozent für den Roboter, der ihnen sechs Wochen
zuvor verboten worden war. Freedmans ernstliche Drohung, die damals so
erfolgreich war, erwies sich nun, da er sie nicht mehr wahrmachen konnte,
als praktisch wirkungslos.
Freedman blieb beharrlich. Er untersuchte eine zweite Stichprobe von
Jungen mit einem leicht veränderten Vorgehen. Auch diese Jungen beka-
men zuerst fünf Spielzeuge gezeigt, und Freedman ermahnte sie, nicht mit
dem Roboter zu spielen, wenn er nun für kurze Zeit den Raum verließ,
denn «mit dem Roboter wird nicht gespielt». Dieses Mal ließ er die Dro-
hung weg. Er ging einfach aus dem Raum und beobachtete durch den Ein-
wegspiegel, ob seine Anweisung, nicht mit dem verbotenen Spielzeug zu

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140  Die Psychologie des Überzeugens

spielen, befolgt wurde. Das wurde sie. Wie bei der anderen Stichprobe
rührte in der kurzen Zeit, in der Freedman nicht da war, nur einer von
22 Jungen den Roboter an.
Der eigentliche Unterschied zwischen den beiden Gruppen zeigte sich
sechs Wochen später, als die Jungen Gelegenheit hatten, in Abwesenheit
Freedmans mit den Sachen zu spielen. Da zeigte sich bei den Jungen, denen
er nicht energisch gedroht hatte, etwas Merkwürdiges. Als man ihnen
erlaubte, sich nach Belieben irgendetwas zum Spielen zu nehmen, ließen
die meisten die Finger von dem Roboter, obwohl dieser das bei Weitem
attraktivste Spielzeug war (die anderen waren ein billiges U‑Boot aus Plas-
tik, ein Baseball-Handschuh ohne Ball, ein ungeladenes Spielzeuggewehr
und ein Spielzeugtraktor). Von den Jungen, die sich eins der Dinge zum
Spielen nahmen, entschieden sich nur 33 Prozent für den Roboter.
Bei beiden Gruppen hatte sich etwas Bedeutsames ereignet. Bei der ers-
ten Gruppe war es die starke Drohung, mit der Freedman seiner Aussage
Nachdruck verliehen hatte, dass mit dem Roboter «nicht gespielt wird».
Sie war recht effektiv, solange die Jungen beim Verstoß gegen das Verbot
von ihm ertappt werden konnten. Später, als er nicht mehr da war und sie
beobachten konnte, war die Drohung unwirksam, und das Verbot wurde
ignoriert. Offensichtlich hatte die Drohung den Jungen nicht etwa nahege-
bracht, dass es falsch war, mit dem Roboter zu spielen, sondern nur, dass
es unklug war, dies zu tun, solange die Gefahr bestand, dafür bestraft zu
werden.
Bei den anderen Jungen war das bedeutsame Ereignis ein inneres. Auch
ihnen hatte Freedman untersagt, mit dem Roboter zu spielen; er hatte ihnen
jedoch für den Fall, dass sie sich nicht an das Verbot hielten, keine Strafe
angedroht. Zwei Ergebnisse sind wichtig: Erstens reichte die schlichte
Anweisung aus, um die Jungen davon abzuhalten, mit dem Roboter zu
spielen, als er für kurze Zeit den Raum verließ. Zweitens übernahmen die
Jungen selbst die Verantwortung für ihre Entscheidung, sich in dieser Zeit
vom Roboter fernzuhalten. Sie kamen zu der Überzeugung, dass sie nicht
damit gespielt hatten, weil sie es nicht wollten. Schließlich hatte keine
besondere Strafe gedroht, aufgrund derer sich die Jungen ihr Verhalten
anders hätten erklären können. Auch Wochen später, als von Freedman
weit und breit nichts zu sehen war, ignorierten sie daher den Roboter, weil
sich in ihren Köpfen etwas verändert hatte und sie der Meinung waren, gar
nicht damit spielen zu wollen.

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Commitment und Konsistenz  141

Erwachsene, die Kinder zu erziehen haben, können einiges aus der


Freedman-Studie lernen. Man stelle sich vor, ein Elternpaar möchte seiner
Tochter einschärfen, dass sie nicht lügen soll. Eine starke unzweideutige
Drohung («Lügen ist böse, mein Schatz – also: Wenn ich dich dabei erwi-
sche, schneide ich dir die Zunge ab») erfüllt vielleicht ihren Zweck, solange
die Eltern da sind oder das Mädchen befürchten muss, ertappt zu werden.
Das übergeordnete Ziel, sie dahin zu bringen, nicht zu lügen, weil sie selbst
es ablehnt, wird jedoch auf diese Weise nicht erreicht. Hierzu ist ein subti-
leres Vorgehen vonnöten. Ein Grund muss her, der gerade stark genug ist,
sie die meiste Zeit zur Ehrlichkeit anzuhalten, jedoch nicht so stark, dass sie
in ihm die Ursache für ihre Ehrlichkeit sieht. Das ist keine leichte Sache, da
bei jedem Kind ein anderer Grund gerade stark genug ist. Bei einem Kind
reicht vielleicht ein einfacher Appell («Lügen ist böse, mein Schatz, ich
hoffe also, du tust es nicht»); bei einem anderen muss möglicherweise ein
Argument hinzugefügt werden («Wenn du es aber tätest, wäre ich sehr von
dir enttäuscht»), und bei einem dritten Kind kann eine leichte Warnung
erforderlich sein («…  und ich müsste wahrscheinlich etwas tun, was ich
nur sehr ungern täte»). Kluge Eltern werden wissen, welche Gründe bei
ihren eigenen Kindern die erwünschte Wirkung erzielen. Wichtig ist es,
einen Grund zu wählen, der anfangs das gewünschte Verhalten hervor-
bringt und gleichzeitig ermöglicht, dass ein Kind sich persönlich für dieses
Verhalten verantwortlich fühlt. Ein Grund ist also umso besser, je weniger
erkennbar damit Druck ausgeübt wird. Die Suche nach einem geeigneten
Grund ist keine leichte Aufgabe für Eltern, aber die Mühe lohnt sich. Die
richtige Begründung macht den Unterschied zwischen kurzzeitiger Com-
pliance und langfristigem Commitment aus. Wie Samuel Butler vor mehr
als 300 Jahren schrieb: «He who agrees against his will / Is of the same opi-
nion still» – wer sich gegen seinen Willen zu etwas bereit erklärt, der ändert
seine Überzeugung nicht.

Wenn sich Entscheidungen ihre eigenen Gründe suchen

Aus zwei Gründen, die wir bereits besprochen haben, lieben Überzeu-
gungsprofis Commitments, die innere Einstellungen verändern. Erstens
sind solche Veränderungen nicht nur für die Situation relevant, in der sie
eingetreten sind; sie gelten für ein breites Spektrum von ähnlichen Situati-

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142  Die Psychologie des Überzeugens

onen. Zweitens sind sie überdauernd. Hat man also Leute beispielsweise
einmal zu einem Verhalten gebracht, das ihr Selbstbild derart ändert, dass
sie sich von nun an für «sozial engagierte Bürger» halten, wird dieses «sozi-
ale Engagement» in vielen Situationen zum Tragen kommen, in denen man
sich ebenfalls ein bestimmtes Verhalten von ihnen erhofft. Und zwar so
lange, wie ihr neues Selbstbild Bestand hat.
Es gibt noch einen weiteren Vorzug von Commitments, die zu inneren
Veränderungen führen: Sie schlagen quasi von selber Wurzeln. Es ist nicht
nötig, dass der Überzeugungsprofi ständig Anstrengungen unternimmt,
um die Veränderung zu verstärken; diese Arbeit erledigt das Konsistenz-
motiv für ihn. Nehmen sich Personen erst einmal als sozial eingestellt wahr,
erscheint ihnen alles Mögliche in einem neuen Licht. Sie überzeugen sich
selbst davon, dass man so sein muss, haben auf einmal ein offenes Ohr für
Argumente, die für soziales Engagement sprechen, und finden diese Argu-
mente stichhaltiger als zuvor. Generell werden sie sich aufgrund ihres
Bedürfnisses nach Konsistenz innerhalb ihres Überzeugungssystems
immer wieder selbst bestätigen, dass es richtig war, sich zum Wohl der
Gemeinschaft zu engagieren. Das Wichtige an diesem Prozess, in dessen
Verlauf sich zusätzliche Argumente entwickeln, die die einmal getroffene
Entscheidung rechtfertigen, besteht darin, dass es sich um neue Argumente
handelt. Sollte also der ursprüngliche Grund für das sozial eingestellte Ver-
halten irgendwann wegfallen, sind möglicherweise diese neu entdeckten
Gründe stark genug, um den Glauben aufrechtzuerhalten, dass man sich
richtig verhält.
Diese Mechanismen bieten bestimmten Leuten enorme Möglichkeiten,
uns zu etwas zu verleiten, das nicht unbedingt zu unserem Vorteil ist. Sie
können unsere Tendenz, einmal getroffene Entscheidungen mit neuen
Streben abzustützen, gut für ihre Zwecke ausnutzen, indem sie für eine sol-
che Entscheidung einen Anreiz setzen. Haben wir einmal unsere Wahl
getroffen, können sie den Anreiz in dem Wissen wieder entfernen, dass
unsere Entscheidung wahrscheinlich bereits gut durch diese neu geschaffe-
nen Stützen abgesichert ist. Autohändler versuchen häufig, sich diesen Pro-
zess durch Kundenfang mit scheinbaren Niedrigpreis-Angeboten zunutze
zu machen. Sie nennen das Throwing a Low Ball. Auf diese Taktik stieß ich
erstmals, als ich zum Schein bei einer Chevrolet-Niederlassung als Verkäu-
fer anheuerte. Nachdem ich eine Woche lang in die Grundlagen des
Geschäfts eingeführt worden war, durfte ich den erfahrenen Verkäufern bei

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Commitment und Konsistenz  143

der Arbeit über die Schulter sehen. Eine Praktik, die sofort meine Auf-
merksamkeit erregte, war der Low Ball.
Man bietet Kunden ein Auto zu einem für sie sehr günstigen Preis an,
vielleicht 400 Dollar unter dem Preis der Konkurrenz. Dieses gute Geschäft
ist jedoch nur vorgegaukelt, der Händler hat nie die Absicht, es wirklich
abzuschließen. Es dient einzig und allein dem Zweck, dem potenziellen
Kunden die Entscheidung abzuringen, bei diesem Händler ein Auto zu kau-
fen. Sobald diese Entscheidung steht, versucht der Händler auf verschie-
dene Arten, beim Kunden das Gefühl zu stärken, auf den Wagen festgelegt
zu sein: Ein ganzer Packen von Verkaufsunterlagen wird ausgefüllt, man
spricht ausgiebig über die Finanzierung, und manchmal bietet man dem
Kunden an, das Auto bereits einen Tag vor Unterzeichnung des Vertrages
zu fahren, «damit Sie schon einmal ein Gefühl dafür bekommen und es den
Nachbarn und Kollegen zeigen können». In dieser Zeit, dessen ist sich der
Händler bewusst, finden die Kunden meist eine ganze Reihe von neuen
Gründen, die die getroffene Entscheidung und die bislang getätigten Inves-
titionen rechtfertigen (Brockner & Rubin, 1985; Teger, 1980).
Nun aber passiert etwas angeblich Unvorhergesehenes. Zufällig wird ein
«Fehler» in der Kalkulation entdeckt. Vielleicht hat der Verkäufer verges-
sen, die Klimaanlage zu berechnen, und wenn der Kunde eine haben will,
muss der Preis um 400 Dollar erhöht werden. Um selbst über jeden Ver-
dacht erhaben zu sein, lassen manche Verkäufer die Bank, über die die
Finanzierung läuft, den Fehler finden. Bisweilen wird im letzten Moment
der Verkauf nicht genehmigt; der Verkäufer will sich von seinem Vorge-
setzten grünes Licht geben lassen, und der sagt: «Nein, da würden wir
draufzahlen.» Für nur 400 Dollar mehr ist das Auto zu haben, was ange-
sichts der mehreren Tausend Dollar, die insgesamt zu bezahlen sind, nicht
besonders viel erscheint, insbesondere da man, wie der Verkäufer betont,
damit preislich nicht höher läge als andere und dies ja schließlich das Auto
sei, das der Kunde haben wolle.
Noch raffinierter ist es, wenn der Verkäufer dem potenziellen Kunden
anbietet, seinen alten Wagen für einen außerordentlich hohen Betrag in
Zahlung zu nehmen. Der Kunde erkennt das Angebot als überaus großzü-
gig und geht gleich darauf ein. Später, vor dem Unterzeichnen des Vertra-
ges, sagt der für Gebrauchtwagen zuständige Mitarbeiter des Autohauses,
dass die Schätzung des Verkäufers 400 Dollar zu hoch gegriffen war, und
korrigiert den Betrag entsprechend dem Listenpreis des gebrauchten

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144  Die Psychologie des Überzeugens

Wagens. Der Kunde, dem klar ist, dass auch das noch ein faires Angebot ist,
akzeptiert dies und hat manchmal sogar ein schlechtes Gewissen, weil er
von der vorgeblichen Fehlschätzung des Verkäufers profitieren wollte. Ich
habe einmal erlebt, wie eine Frau sich reumütig bei einem Verkäufer ent-
schuldigte, der diese Version der Low-Ball-Methode bei ihr eingesetzt hatte,
und dabei einen Vertrag für einen Neuwagen unterschrieb, der ihm eine
saftige Provision einbrachte. Er gab sich den Anschein, gekränkt zu sein,
und rang sich ein versöhnliches Lächeln ab.
Unabhängig davon, welche Low-Ball-Variante verwendet wird, der
Ablauf ist stets der gleiche. Durch ein besonderes Entgegenkommen wird
der Kunde zu einer Kaufentscheidung verleitet. Dann, einige Zeit nachdem
die Entscheidung getroffen wurde, jedoch noch ehe alles unter Dach und
Fach gebracht ist, macht der Anbieter einen geschickten Rückzieher. Kaum
zu glauben, dass auch nur ein Kunde unter diesen Umständen einen Wagen
kauft. Aber die Masche funktioniert  – natürlich nicht bei jedem, aber
immerhin ist sie so effektiv, dass sie zu den wichtigsten Verkaufsstrategien
gehört und viele Autohäuser damit arbeiten. Fahrzeughändler wissen, dass
Commitments sich ihre eigenen Fundamente suchen, Fundamente, die aus
neuen Argumenten für dieses Commitment bestehen. Oft sind diese neuen
Argumente so stark, dass an der Entscheidung nicht gerüttelt wird, wenn
der Händler eines davon, das erste, vom Tisch wischt. Dies wird der Kunde,
der sich mit den vielen anderen guten Gründen für seine Entscheidung
trösten kann und ganz glücklich damit ist, meist leicht verschmerzen. Dass
es diese anderen guten Gründe niemals gegeben hätte, wenn er sich ganz zu
Beginn anders entschieden hätte, fällt ihm im Traum nicht ein.
Nachdem ich Zeuge der beeindruckenden Wirkung der Low-Ball-Taktik
im Fahrzeughandel geworden war, entschloss ich mich, sie in einem ande-
ren Bereich zu testen, um zu sehen, ob die Grundidee auch funktioniert,
wenn man sie leicht verändert. Die Autoverkäufer, denen ich bei der Arbeit
zugesehen hatte, hatten ihren Kunden ein verlockendes Geschäft angebo-
ten, sie dadurch zu einer Kaufentscheidung gebracht und dann das Verlo-
ckende an dem Angebot wieder zurückgenommen. Wenn ich das Prinzip,
auf dem die Taktik beruhte, richtig verstanden hatte, musste sie auch dann
funktionieren, wenn man sie abwandelte, indem man jemandem ein gutes
Geschäft anbot, damit die grundsätzliche Kaufentscheidung herbeiführte
und dann dem Arrangement einen unangenehmen Punkt hinzufügte. Da
die Low-Ball-Taktik bewirkt, dass jemand bei einem einmal vereinbarten

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Commitment und Konsistenz  145

Handel bleibt, auch wenn sich später die Umstände ändern und sich das
Geschäft als weniger gut entpuppt, sollte sie nicht nur dann funktionieren,
wenn man später einen positiven Aspekt des Handels wegnimmt, sondern
auch, wenn man einen negativen hinzufügt.
Um diese zweite Möglichkeit zu überprüfen, führten meine Kollegen
John Cacioppo, Rod Bassett, John Miller und ich ein Experiment durch, bei
dem wir versuchten, Studenten aus einem Einführungskurs in Psychologie
dazu zu bringen, sich auf eine wenig attraktive Aktivität einzulassen: so früh
aufzustehen, dass sie um sieben Uhr morgens an einer Studie über Denk-
prozesse teilnehmen konnten. Einen Teil der Studenten, die wir telefonisch
kontaktierten, informierten wir sofort über den Zeitpunkt des Experiments.
Von diesen sagten nur 24 Prozent ihre Teilnahme zu. Bei einem anderen
Teil der Stichprobe wendeten wir die Low-Ball-Taktik an: Wir fragten zuerst,
ob sie an einer Studie über Denkprozesse teilnehmen wollten, und erst
nachdem sie geantwortet hatten (56 Prozent mit Ja), erwähnten wir die
Anfangszeit von sieben Uhr und räumten ihnen die Möglichkeit ein, ihre
Zusage zurückzuziehen, was jedoch keiner der Studenten tat. Es geht noch
weiter: Zu 95 Prozent hielten sie ihre Zusage ein und erschienen, wie ver-
sprochen, um sieben Uhr früh im Psychologiegebäude der Universität. Dies
weiß ich, weil ich dafür sorgte, dass zwei Forschungsassistenten zur Stelle
waren, um das Experiment zu den Denkprozessen durchzuführen und die
Namen der erschienenen Studenten festzuhalten.4
Das Beeindruckende an der Low-Ball-Taktik ist, dass man mit ihrer Hilfe
andere dazu bringen kann, sich mit einer schlechten Wahl zufriedenzuge-
ben. Insbesondere bei denen, die nur Schlechtes zu bieten haben, ist diese
Taktik sehr beliebt. Sie bedienen sich ihrer in geschäftlichen, gesellschaftli-
chen und persönlichen Zusammenhängen. Ich denke da zum Beispiel an
meinen Nachbarn Tim, einen echten Low-Ball-Fan. Sie erinnern sich: Er

4  Dass ich meine Assistenten für diese Aufgabe gewonnen habe, indem ich sie erst um ihre
Mitarbeit an einer Studie über Denkprozesse gebeten und sie dann  – nachdem sie ihre
Zustimmung gegeben hatten – über den frühen Zeitpunkt der Experimente informiert habe,
ist natürlich reine Spekulation, für die es keinerlei Belege gibt.
  Neben dieser Studie (detailliert beschrieben bei Cialdini, Cacioppo, Bassett & Miller,
1978) haben auch verschiedene andere die Wirksamkeit der Low-Ball-Taktik unter den ver-
schiedensten Bedingungen bestätigt (vgl. Brownstein & Katzev, 1985; Burger & Petty, 1981;
Joule, 1987).

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146  Die Psychologie des Überzeugens

war es, der durch das Versprechen, sich zu ändern, seine Freundin Sara
dazu bewogen hat, ihre bevorstehende Eheschließung mit einem anderen
abzusagen und ihn wieder bei sich aufzunehmen. Seitdem sie diese Ent-
scheidung getroffen hat, hängt Sara mehr an Tim als je zuvor, obwohl er
seine Versprechen nicht erfüllt hat. Sie erklärt dies damit, dass sie nun Stär-
ken von ihm sehe, für die sie vorher blind gewesen sei.
Für mich besteht kein Zweifel, dass Sara ein Opfer der Low-Ball-Methode
ist. Genau wie die Autokäufer auf die April-April-Taktik hereingefallen
sind, ist sie ihrem Tim auf den Leim gegangen, der im Grunde genau das-
selbe mit ihr gemacht hat. Tim selbst bleibt der, der er immer war. Da die
Vorzüge, die Sara bei ihm neu entdeckt (oder erfunden) hat, für sie ganz
real sind, ist sie nun, wie es scheint, mit derselben Situation zufrieden, die
vor ihrem fulminanten Commitment völlig inakzeptabel für sie war. So
schlecht ihre Wahl objektiv gewesen sein mag, Sara hat weitere Argumente
gefunden, die ihre Entscheidung stützen, und allem Anschein nach ist sie
wirklich glücklich damit. Ich habe ihr gegenüber nie zur Sprache gebracht,
was ich über die Low-Ball-Taktik weiß. Das soll nicht heißen, dass ich der
Meinung wäre, es sei besser für sie, über diesen Punkt im Unklaren zu blei-
ben. Grundsätzlich gilt, dass mehr Information immer besser ist als weni-
ger Information. Ich bin mir nur ziemlich sicher, dass sie mich, falls ich
auch nur die leiseste Andeutung in diese Richtung machen sollte, dafür aus
tiefster Seele hassen würde.

Low Ball für einen guten Zweck

Jede der in diesem Buch erörterten Überzeugungstechniken kann man, je


nach den Motiven ihres Anwenders, zum Nutzen oder Schaden anderer
einsetzen. Mit der Low-Ball-Taktik kann man also auch gesellschaftlich
wertvollere Absichten verfolgen als den Verkauf von Neuwagen oder das
Zurückgewinnen verflossener Liebschaften. Ein amerikanisches For-
schungsprojekt (Pallak, Cook & Sullivan, 1980) hat beispielsweise gezeigt,
wie die Taktik Hausbesitzer zum Energiesparen motivieren kann. Das Pro-
jekt begann damit, dass ein Interviewer im frühen Winter Leute kontak-
tierte, die ihre Häuser mit Erdgas beheizten. Er gab ihnen einige Energie-
spartipps und bat sie, sie möchten doch einmal versuchen, ihren
Gasverbrauch zu senken. Obwohl alle Befragten zusagten, erbrachte die

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Commitment und Konsistenz  147

Überprüfung der Verbrauchszahlen einen Monat später sowie zum Ende


der Heizperiode keine nennenswerte Einsparung. Die Bewohner, die Ener-
giesparbemühungen zugesagt hatten, verbrauchten genauso viel Erdgas wie
eine Vergleichsstichprobe (Nachbarn, die nicht interviewt worden waren).
Gute Absichten in Verbindung mit Informationen über Energiesparmaß-
nahmen allein reichten also zur Veränderung bestehender Ge­­wohnheiten
nicht aus.
Schon vor Projektbeginn war Pallak und seinem Forschungsteam klar,
dass sich eingefahrene Energieverbrauchsmuster nicht so leicht ändern lie-
ßen. Daher versuchten sie es bei einer vergleichbaren Gruppe von Erdgas-
nutzern mit einem etwas anderen Vorgehen. Auch mit diesen Leuten setzte
sich ein Interviewer in Verbindung, gab ihnen Hinweise zum Energiespa-
ren und bat sie, ihren Verbrauch zu senken, aber diesen Familien bot er
noch etwas anderes an: Diejenigen, die sich zum Energiesparen bereit­
erklärten, sollten namentlich in der Zeitung als engagierte umweltbewusste
Bürger genannt werden. Die Wirkung trat prompt ein: Vier Wochen später,
als die Versorgungsunternehmen die Zählerstände prüften, hatten diese
Hausbewohner im Schnitt etwa 12 Kubikmeter Erdgas eingespart. Dass sie
in die Zeitung kommen würden, hatte sie dazu bewogen, in diesem Monat
ihren Energieverbrauch erheblich zu senken.
Dann kam der Rückzieher. Die Wissenschaftler nahmen weg, was die
Leute ursprünglich zum Energiesparen veranlasst hatte. Alle Familien,
denen eine öffentliche Erwähnung versprochen worden war, erhielten die
schriftliche Mitteilung, dass es nicht möglich wäre, ihre Namen in die Zei-
tung zu setzen.
Am Ende des Winters untersuchte das Forscherteam, welche Auswir-
kungen der Brief auf den Erdgasverbrauch der Familien gehabt hatte. Fielen
sie in ihre alten verschwenderischen Gewohnheiten zurück, nachdem
ihnen die Chance, in die Zeitung zu kommen, genommen war? Alles andere
als das. In den verbleibenden Wintermonaten sparten diese Familien sogar
mehr Energie als zu der Zeit, als sie dachten, dass sie dafür in die Zeitung
kommen würden! In Prozentzahlen ausgedrückt, hatten sie im ersten
Monat Einsparungen in Höhe von 12,2 Prozent erzielt. Nachdem sie erfah-
ren hatten, dass sie nicht mit einer Erwähnung in der Zeitung rechnen
konnten, kehrten sie nicht etwa zu ihrem vorherigen Verbrauch zurück,
sondern steigerten noch ihre Sparbemühungen und kamen in den restli-
chen Wintermonaten auf 15,5 Prozent.

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148  Die Psychologie des Überzeugens

Abbildung 3.2:
Energiesparen dank
der Low-Ball-Taktik

Diese bildliche Veranschaulichung des Forschungsprojektes von Pallak et al. (1980) zeigt,
dass die ursprüngliche Motivation zum Energiesparen auf dem Versprechen basierte, in die
Zeitung zu kommen (Bekanntheit, oben). Bald schon brachte dieses Commitment zum Ener-
giesparen jedoch von selbst weitere Gründe hervor, sodass die Wissenschaftler ihren Low Ball
werfen konnten (Mitte). Das Ergebnis: ein Fortbestehen der Energiesparbemühungen, die
mittlerweile auch ohne die Stütze Bekanntheit auf sicheren eigenen Füßen standen (unten).

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Commitment und Konsistenz  149

Obgleich wir in diesen Dingen nie ganz sicher sein können, liegt eine
Erklärung für dieses Phänomen auf der Hand. Diese Leute hatten sich
durch das Versprechen, in die Zeitung zu kommen, auf das Ziel festgelegt,
Energie zu sparen. In der Folge schuf sich dieses Commitment seine eigene
Grundlage: Die Hausbesitzer legten sich neue Verbrauchsgewohnheiten zu,
ihre Bemühungen zum Wohl der Allgemeinheit verschafften ihnen ein
gutes Gefühl, sie wurden immer überzeugter von der Notwendigkeit, Ame-
rikas Abhängigkeit von ausländischer Energie abzubauen, fingen an, die
niedrigeren Gasrechnungen zu schätzen, waren stolz auf ihre Fähigkeit
zum Verzicht und begannen vor allem, sich selbst als energiebewusste Bür-
ger zu erleben. Bei so vielen Gründen, weniger Energie zu verbrauchen, ist
es kein Wunder, dass sie dieses Ziel auch beibehielten, nachdem der Grund,
der ursprünglich den Ausschlag für die Verhaltensänderung gegeben hatte,
nicht mehr existierte (s. Abb. 3.2).
Erstaunlich ist, dass diese Familien, als der «Publicity-Faktor» nicht
mehr gegeben war, ihre Energiesparbemühungen ja nicht nur beibehielten,
sondern sogar steigerten. Für diese verstärkte Anstrengung gibt es eine
Reihe von möglichen Erklärungen, von denen ich persönlich eine beson-
ders überzeugend finde. Auf gewisse Weise hatte die Möglichkeit, in die
Zeitung zu kommen, die Hausbesitzer davon abgehalten, sich voll und ganz
mit dem Ziel zu identifizieren, ihren Gasverbrauch zu senken. Von allen
Gründen für die Entscheidung, Energie sparen zu wollen, war dies der ein-
zige, der aus einem von außen gesetzten Anreiz bestand, der einzige, der sie
daran hinderte zu glauben, dass sie aus Überzeugung sparsam mit dem Gas
umgingen. Als daher der Brief mit dem Rückzieher kam, wurde damit das
einzige Hindernis aus der Welt geschafft, das es den Leuten erschwerte, sich
als engagierte, energiebewusste Bürger zu betrachten. Dieses uneinge-
schränkte neue Selbstbild drängte sie sodann zu noch größeren Einsparun-
gen. Wie Sara hatten auch sie sich anscheinend durch einen bestimmten
Anreiz zu einer Entscheidung verleiten lassen und fühlten sich dann, als
dieser Anreiz nicht mehr gegeben war, noch stärker an diese Entscheidung
gebunden.5

5  Zum Glück ist es nicht nötig, mit einem so unfairen Trick wie der Low-Ball-Taktik zu
arbeiten, um sich in öffentlichen Kampagnen Commitment- und Konsistenzprinzip zunutze
zu machen. In mehreren beeindruckenden Studien haben Richard Katzev und seine Studen-
ten die Effektivität von Commitment-Taktiken wie schriftlichen Versprechungen oder Fuß-

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150  Die Psychologie des Überzeugens

Abwehrstrategien
Die einzige mir bekannte wirkungsvolle Verteidigungsstrategie gegen Waf-
fen der Einflussnahme, die in den beiden zusammenwirkenden Prinzipien
Commitment und Konsistenz lauern, besteht darin, sich bewusst zu machen,
dass Konsistenz zwar grundsätzlich gut und oft unverzichtbar ist, dass es
aber auch eine sture, törichte Variante gibt, vor der wir uns hüten sollten.
Seien wir wachsam gegenüber der Neigung, automatisch und unüberlegt
konsistent zu sein, denn das macht uns zu einer leichten Beute für diejeni-
gen, die das Prinzip für ihre Zwecke ausbeuten wollen.
Da automatische Konsistenz im Allgemeinen von großem Nutzen für
uns ist, weil sie uns meistens ein ökonomisches und angemessenes Verhal-
ten ermöglicht, können wir jedoch nicht einfach ganz auf sie verzichten.
Die Folgen wären katastrophal. Wenn wir, anstatt in den eingefahrenen
Bahnen unserer früheren Entscheidungen und Handlungen zu bleiben,
jedes Mal die Konsequenzen einer Handlung abwägen wollten, ehe wir sie
ausführen, bliebe uns keine Zeit, irgendetwas Bedeutsames zustande zu
bringen. Auch diese gefährliche mechanische Form von Konsistenz brau-
chen wir. Der einzige Ausweg aus dem Dilemma besteht darin zu erkennen,
wann solche Konsistenz uns wahrscheinlich zu falschen Entscheidungen
führt. Es gibt bestimmte Signale – Signale zweierlei Art –, an denen wir uns
orientieren können. Diese Signale registrieren wir in unterschiedlichen
Teilen unseres Körpers.

Signale vom Magen

Das erste Signal ist leicht zu erkennen. Es kommt direkt aus der Magen-
grube, und zwar immer dann, wenn uns klar wird, dass wir uns auf etwas
eingelassen haben, von dem wir wissen, dass wir das nicht wollen. Mir ist
das schon x‑mal passiert. Ein Ereignis, an das ich mich besonders gut erin-

in-der-Tür-Taktiken im Rahmen öffentlicher Energiesparkampagnen nachgewiesen, die zum


Beispiel darauf abzielten, die Leute zu mehr Recycling, zu sparsamerem Energieverbrauch
und zur Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel zu bewegen (Bachman & Katzev, 1982; Katzev
& Johnson, 1983, 1984; Katzev & Pardini, 1988; Pardini & Katzev, 1983–84).

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Commitment und Konsistenz  151

nere, spielte sich an einem Sommerabend ab, lange bevor ich begann, mich
mit Überzeugungstaktiken zu beschäftigen. Es klingelte an der Haustür,
und als ich öffnete, stand dort eine reizende junge Dame in Shorts und
einem offenherzigen Oberteil. Irgendwie bekam ich noch mit, dass sie ein
Klemmbrett in der Hand hatte und mich bat, an einer Umfrage teilzuneh-
men. Von dem Wunsch beseelt, einen guten Eindruck zu machen, stimmte
ich zu und nahm es zugegebenermaßen mit der Wahrheit nicht ganz so
genau, um mich in ein möglichst positives Licht zu rücken. Unser Gespräch
verlief wie folgt:

Reizende junge Dame: Hallo! Ich mache eine Umfrage über die Freizeitgewohn-
heiten der Stadtbevölkerung, und ich wollte fragen, ob Sie mir ein paar Fragen
beantworten könnten.
Cialdini: Treten Sie ein.
R. j. D.: Danke. Fangen wir gleich an. Wie oft, würden Sie sagen, gehen Sie abends
zum Essen aus?
C.: Oh, so ungefähr drei-, viermal die Woche. Eigentlich sooft es geht. Ich mag
gute Restaurants.
R. j. D.: Wie schön. Und bestellen Sie Wein zum Essen?
C.: Nur importierten.
R. j. D.: Aha. Wie siehts aus mit Filmen? Gehen Sie oft ins Kino?
C.: Kino? Von guten Filmen kann ich gar nicht genug kriegen. Besonders mag ich
die anspruchsvollen, die mit den Untertiteln. Und Sie? Gehen Sie gern ins Kino?
R. j. D.: Hm – ja. Aber lassen Sie uns mit dem Interview weitermachen. Gehen Sie
oft ins Konzert?
C.: Unbedingt. Meist klassische Sachen natürlich. Aber zu guter Rockmusik sage
ich auch nicht Nein.
R. j. D. (eifrig mitschreibend): Sehr gut! Nur noch eine Frage. Wie sieht es aus mit
Theater- und Ballettgastspielen? Schauen Sie sich so etwas an, wenn Sie hier die
Möglichkeit dazu haben?
C.: Ah, das Ballett – die Bewegung, die Anmut, die Form – ich liebe es. Schrei­ben
Sie, dass ich ein absoluter Fan des Balletts bin. Ich lasse keine Gelegenheit aus,
eins zu sehen.
R. j. D.: Prima. Lassen Sie mich jetzt nur einmal eben alles durchrechnen, Mr.
Cialdini.
C.: Eigentlich Dr. Cialdini. Aber das klingt so formal. Warum nennen Sie mich
nicht einfach Bob?

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152  Die Psychologie des Überzeugens

R. j. D.: Okay, Bob. Ich freue mich, Ihnen mitteilen zu können, dass Sie nach allem,
was Sie mir erzählt haben, bis zu 1200 Dollar im Jahr sparen könnten, wenn Sie
dem Clubamerica beitreten. Mit einem geringen Mitgliedsbeitrag können Sie
bei den meisten der Veranstaltungen, von denen Sie gesprochen haben, Preis-
nachlässe bekommen. Jemand, der so unternehmungslustig ist wie Sie, will sich
den enormen Preisvorteil sicher nicht entgehen lassen, den wir Ihnen für all
die Dinge bieten können.
C. (wie eine Maus in der Falle): Nun – äh – ich – äh – da haben Sie wohl recht.

Ich weiß noch genau, wie sich mein Magen zusammenzog, als ich meine
Zustimmung stotterte. Es war ein eindeutiger Warnruf an meine grauen Zel-
len: «He, du wirst hereingelegt!» Aber ich sah keinen Ausweg. Ich hatte mich
durch das, was ich gesagt hatte, selbst in diese verzwickte Lage hineinmanöv-
riert. Nur zwei Möglichkeiten – keine von ihnen besonders angenehm – blie-
ben mir jetzt noch, um einen Rückzieher zu machen: Entweder ich demen-
tierte, der kultivierte Lebemann zu sein, als den ich mich gerade dargestellt
hatte  – dann stünde ich als Lügner da; oder ich lehnte ohne Begründung
ab – und wäre dann der Blödmann, der sich 1200 Dollar entgehen lässt. Ich
habe das Unterhaltungspaket gekauft, obwohl ich wusste, dass ich auf einen
miesen Trick hereingefallen war. Mein Bedürfnis, konsistent bei dem zu blei-
ben, was ich gesagt hatte, ließ mir damals keine andere Wahl.
Heute ist das anders. Ich höre auf meinen Magen und habe einen Weg
gefunden, mit Leuten fertigzuwerden, die versuchen, das Konsistenzprin-
zip auf meine Kosten auszunutzen. Ich gehe direkt zum Gegenangriff über
und sage ihnen auf den Kopf zu, was sie da tun. Immer wenn mein Magen
mir sagt, dass ich wieder kurz davor bin, mich auf etwas einzulassen, nur
um konsistent zu sein, bringe ich das zur Sprache. Ich will damit nicht
sagen, dass Konsistenz an sich unwichtig wäre; es geht mir allein um die
Absurdität unsinniger Konsistenz. Und ob mein Gegenüber dann schuld-
bewusst in sich zusammensinkt oder verwirrt den Rückzug antritt – ich bin
in jedem Fall zufrieden. Ich habe gewonnen – der, der mich hereinlegen
wollte, hat den Kürzeren gezogen.
Manchmal mache ich mir Gedanken darüber, wie es wohl wäre, wenn
die reizende junge Dame von damals heute noch einmal versuchen würde,
mir eine Mitgliedschaft in einem Kulturklub anzudrehen. Ich habe es mir
genau zurechtgelegt. Alles würde genau so laufen wie beim ersten Mal – bis
auf das Ende des Gesprächs:

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Commitment und Konsistenz  153

R. j. D.: … Jemand, der so unternehmungslustig ist wie Sie, will sich den enormen
Preisvorteil sicher nicht entgehen lassen, den wir Ihnen für all die Dinge bieten
können.
C. (sehr selbstsicher): Da liegen Sie vollkommen falsch. Sehen Sie, ich durchschaue,
was hier abläuft. Ich weiß, dass Ihre Geschichte mit der Umfrage bloß ein Vor-
wand ist, damit die Leute Ihnen erzählen, wie oft sie ausgehen, und unter sol-
chen Umständen übertreibt man gern ein bisschen. Und hinterher will man
dann mit aller Macht dabei bleiben. Erst legt man sich fest, und dann meint
man, konsequent sein zu müssen. Ich mache das nicht mehr mit, wenn ich
genau weiß, dass es falsch ist. «Klick, surr». Mit mir nicht.
R. j. D.: Äh …?
C.: Okay, lassen Sie es mich so ausdrücken. Erstens: Es wäre dumm von mir, Geld
für etwas auszugeben, was ich nicht haben will. Zweitens: Ich weiß aus zuver-
lässiger Quelle, nämlich von meinem Magen, dass ich Ihr Veranstaltungs­
programm nicht will. Drittens: Wenn Sie nun immer noch glauben, ich würde
es nehmen, glauben Sie wahrscheinlich auch noch an den Weihnachtsmann.
Jemand, der so intelligent ist wie Sie, wird das sicher verstehen.
R. j. D. (wie eine reizende junge Maus in der Falle): Nun – äh – ich – äh – da haben
Sie wohl recht.

Signale vom Herzen

Der Magen ist kein besonders feinsinniges oder sensibles Organ. Nur wenn
es ganz offensichtlich ist, dass wir kurz davor stehen, uns von jemandem
beschwatzen zu lassen, registriert er dies und meldet sich. Bei anderen
Gelegenheiten, wenn es nicht so eindeutig ist, dass wir gerade jemandem
auf den Leim zu gehen drohen, kriegt unser Magen dies oft überhaupt
nicht mit. In diesen Fällen sind wir auf andere Signale angewiesen. Die
Geschichte mit meiner Nachbarin Sara ist ein gutes Beispiel. Sara hat sich
zu einer wichtigen Entscheidung, einem Commitment, durchgerungen, als
sie ihre vorherigen Hochzeitspläne über den Haufen warf. Dieses Commit-
ment hat sich selbst weitere Gründe gesucht, sodass sie, als die ursprüngli-
chen Gründe nicht mehr gegeben waren, mit sich im Einklang blieb. Mit-
hilfe der neuen Gründe hat sie sich selbst davon überzeugt, das Richtige
getan zu haben, deshalb bleibt sie bei Tim. Begreiflich, dass sich Saras
Magen nicht meldet. Der Magen meldet sich nur, wenn wir etwas tun, von

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154  Die Psychologie des Überzeugens

dem wir glauben, dass es falsch ist. Dies ist bei Sara nicht der Fall. Ihrer
Meinung nach hat sie die richtige Wahl getroffen, und ihr Verhalten ist nur
konsequent.
Wenn mich nicht alles täuscht, gibt es jedoch etwas in Sara, das weiß,
dass sie einen Fehler gemacht hat und dass ihre momentanen Lebensum-
stände auf einer zwar konsequenten, aber törichten Entscheidung beruhen.
Wo genau dieses Etwas seinen Sitz hat, ist uns nicht bekannt, aber unsere
Sprache hat eine Bezeichnung dafür: im Grunde unseres Herzen. Dies ist
definitionsgemäß der eine Ort, an dem wir uns nichts vormachen können,
der Ort, zu dem unsere Rechtfertigungen und Rationalisierungen nicht
durchdringen. Hier sitzt Saras Wahrheit, auch wenn sie sich im Moment
aufgrund der Geräusche und atmosphärischen Störungen, die von dem neu
errichteten «Stützapparat» ausgehen, nicht bemerkbar machen kann.
Wenn Sara sich in Tim getäuscht hat, wie lange kann es dauern, bis sie
sich dessen bewusst wird und das, was sie im Grunde ihres Herzens weiß,
zu ihr durchdringt? Man weiß es nicht. Eines ist jedoch gewiss: Auf die
Dauer wird es für sie immer schwieriger werden, eine Alternative zu ihrem
Tim zu finden. Besser, sie merkt möglichst schnell, dass sie einen Fehler
gemacht hat.
Das ist allerdings leichter gesagt als getan. Sie muss sich eine überaus
schwierige Frage beantworten: «Bei dem, was ich jetzt weiß – würde ich,
wenn ich die Zeit zurückdrehen könnte, das Gleiche wieder tun?» Das
Prob­lem liegt im ersten Teil der Frage: «Bei dem, was ich jetzt weiß …» Was
genau weiß sie denn über Tim? Wie viel von dem, was sie weiß, ist das
Ergebnis eines verzweifelten Versuches, die Entscheidung, die sie getroffen
hat, ihr Commitment, zu rechtfertigen? Sie behauptet, dass er sich, seit sie
ihn wieder bei sich aufgenommen hat, mehr um sie bemühe, hart daran
arbeite, nicht mehr im Übermaß zu trinken, ein toller Omelettkoch gewor-
den sei und so weiter. Ich kenne seine Omeletts und habe so meine Zweifel.
Was zählt, ist jedoch, ob sie selbst das alles glaubt, und zwar nicht nur rein
verstandesmäßig, sondern auch im Grunde ihres Herzens.
Es gibt einen kleinen Kniff, mit dem Sara vielleicht herausfinden kann,
ob ihre gegenwärtige Zufriedenheit mit Tim echt ist oder auf dem Bedürf-
nis nach Konsistenz beruht. Eine zunehmende Anzahl psychologischer
Forschungsergebnisse spricht dafür, dass wir unsere Gefühle gegenüber
einer Sache einen Sekundenbruchteil vor unserer verstandesmäßigen Ein-
stellung zu ihr wahrnehmen (Murphy & Zajonc, 1980; van den Berg et al.,

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Commitment und Konsistenz  155

2006). Ich vermute, dass Botschaften, die vom Grunde unseres Herzens
kommen, aus klaren, einfachen Gefühlen bestehen. Es müsste daher mög-
lich sein zu lernen, dieses Gefühl zu registrieren, bevor unser kognitiver
Apparat aktiv wird. Wenn sich Sara die kritische Frage («Würde ich noch
einmal das Gleiche tun?») stellen wollte, wäre sie daher gut beraten, auf die
allererste Gefühlsregung zu achten, die sie als Reaktion auf diese Frage in
sich aufflackern spürt, und sich auf sie zu verlassen. Es wäre vermutlich ein
Signal vom Grunde ihres Herzens, das sich da melden würde, noch ehe sie
sich wieder etwas vormachen könnte.6
Ich selbst wende seit einiger Zeit diesen Kniff an, wann immer ich auch
nur den leisesten Verdacht schöpfe, dass ich etwas Dummes zu tun im
Begriff bin, nur um konsistent zu sein. So wollte ich zum Beispiel einmal
bei einer Tankstelle tanken, die mit einem Preis warb, der ein paar Cents
unter dem der anderen Tankstellen der Region lag. Den Zapfhahn schon in
der Hand, bemerkte ich, dass an der Säule ein um zwei Cent höherer Preis
angezeigt war als auf den Schildern an der Straße. Als ich einen gerade vor-
beikommenden Tankwart  – den Besitzer, wie ich später erfuhr  – darauf
ansprach, murmelte dieser etwas wenig Überzeugendes ungefähr des
Inhalts, die Preise hätten sich erst vor ein paar Tagen geändert, und er hätte
noch keine Zeit gehabt, die Schilder zu aktualisieren. Ich überlegte, was ich
tun sollte. Mir kamen einige Dinge in den Sinn, die dafür sprachen, dort zu
tanken: «Ich brauche unbedingt Benzin.» «Ich habs doch eilig, und hier
kann ich jetzt schnell tanken.» «Wenn ich mich recht erinnere, läuft mein
Auto mit dieser Benzinmarke besonders gut.»
Ich musste entscheiden, ob dies echte Gründe waren oder einfach
zurechtgelegte Rechtfertigungen dafür, hier angehalten zu haben. Also
stellte ich mir die alles entscheidende Frage: «Bei dem, was ich jetzt über
den Benzinpreis weiß – würde ich, wenn ich die Zeit zurückdrehen könnte,
das Gleiche wieder tun?» Ich konzentrierte mich auf den ersten Eindruck,
der sich in mir regte, und erhielt eine klare und eindeutige Antwort. Ich

6  Das soll nicht heißen, dass unsere Gefühle und unsere Gedanken immer auseinanderklaf-
fen oder dass wir unseren Gefühlen immer mehr trauen können als unseren Gedanken. Die
vorliegenden Erkenntnisse lassen jedoch keinen Zweifel daran, dass Diskrepanzen zwischen
Emotionen und Überzeugungen recht häufig sind. Daher könnten in Situationen, in denen
ein Commitment und entsprechende Rationalisierungen eine Rolle spielen, Gefühle mögli-
cherweise der bessere Ratgeber sein. Besonders dann, wenn es wie in Saras Fall um Liebe und
Glück, das heißt um Emotionen geht (Wilson et al., 1989).

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156  Die Psychologie des Überzeugens

wäre vorbeigefahren. Hätte nicht einmal mein Tempo gedrosselt. Da wusste


ich, dass mich ohne den günstigen Preis diese anderen Gründe nicht dort-
hin gebracht hätten, wo ich jetzt war. Nicht sie hatten die Entscheidung, die
Entscheidung hatte sie hervorgebracht.
Nachdem das feststand, war eine weitere Entscheidung zu treffen. Wo
ich nun schon mit dem Schlauch in der Hand dastand, war es da nicht bes-
ser, ihn auch zu benutzen, als mir die Mühe zu machen, woanders hinzu-
fahren, um dort für denselben Preis zu tanken? Zum Glück kam der Tank-
stellenbesitzer herüber und erleichterte mir die Entscheidung. Er erkundigte
sich, warum ich nicht tankte. Ich gab ihm zur Antwort, dass mir die Preis-
diskrepanz gar nicht gefiel, woraufhin er recht ungemütlich wurde: «Passen
Sie mal auf, mir sagt niemand, wie ich den Laden zu führen habe. Wenn Sie
mich für einen Betrüger halten, dann lassen Sie jetzt sofort den Schlauch los
und machen sich hier schnell vom Acker, Kamerad.» Da ich nun so gut wie
sicher war, dass er betrog, freute ich mich jetzt, ganz konsequent das tun zu
können, was sowohl meiner Überzeugung als auch seinen Wünschen ent-
sprach. Auf der Stelle ließ ich den Zapfhahn fallen – den ich beim Losfah-
ren leider überrollte … Manchmal ist es ein prima Gefühl, konsistent zu
sein.

Sind manche anfälliger als andere?

Gibt es Menschen, die ein stärkeres Bedürfnis als andere danach haben,
sich im Einklang mit ihren bisherigen Äußerungen und Handlungen zu
verhalten, und die deshalb anfälliger für die in diesem Kapitel beschriebe-
nen Commitment-Taktiken sind? Ja, es gibt sie. Um mehr darüber zu erfah-
ren, was solche Menschen von anderen unterscheidet, betrachten wir
zunächst ein tragisches Ereignis im Leben eines der bekanntesten Sportler
unserer Zeit.
Die Begleitumstände dieses Ereignisses, so wie sie damals in einem Zei-
tungsbericht veröffentlicht wurden («Grandson’s drowning», 2005), sind
verwirrend. Am 1. März 2005 ertrank der 17 Monate alte Enkel der Golfle-
gende Jack Nicklaus in der Badewanne. Eine Woche später schob der am
Boden zerstörte Nicklaus jeden Gedanken an zukünftige Aktivitäten auf
dem Golfplatz, einschließlich des bevorstehenden Masterturniers, beiseite.
«Nach dem, was meiner Familie zugestoßen ist», so äußerte er sich, «werde

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Commitment und Konsistenz  157

ich meine Zeit mit ganz anderen Dingen verbringen. Ich habe keinerlei
Pläne in Bezug auf das Golfspielen.» Allerdings machte er genau an dem
Tag, an dem er dies sagte, zwei bemerkenswerte Ausnahmen. Er hielt eine
Rede vor einer Gruppe angehender Mitglieder eines Golfklubs in Florida,
und er spielte in einem Benefizturnier, zu dem Gary Player, einer seiner
größten Rivalen auf dem Platz, eingeladen hatte.
Was war so wichtig, dass es Nicklaus dazu brachte, sich von seinen
trauernden Angehörigen zu entfernen, nur um an zwei Veranstaltungen
teilzunehmen, die im Vergleich zu der Tragödie, die sich in seiner Familie
abgespielt hatte, völlig bedeutungslos erscheinen? «Man geht Verpflich-
tungen ein», sagte er, «und dann hat man sich dran zu halten.» So einfach
war das für ihn. Während die geplanten Veranstaltungen angesichts der
dramatischen Dinge, die sich inzwischen ereignet hatten, unbedeutend
erschienen, waren die Zusagen, die er gegeben hatte, keineswegs unbe-
deutend  – jedenfalls nicht in seinen Augen. Aber wieso fühlte sich
Nicklaus so besonders verpflichtet, seine Commitments einzuhalten?
­
Zeichnete er sich durch bestimmte Eigenschaften aus, die ihn so wild ent-
schlossen machten, sich unter allen Umständen konsistent zu verhalten?
Diese Frage kann mit Ja beantwortet werden. Er war erstens 65 Jahre alt
und zweitens Amerikaner.

Alter Es wird Sie nicht überraschen, dass Menschen mit einem starken
Hang zu Konsistenz in ihren Einstellungen und Handlungen besonders
leicht durch Taktiken zu beeinflussen sind, die auf dem Konsistenzprinzip
beruhen. Das belegte auch eine Untersuchung, in der ich eine von uns ent-
wickelte Skala zur Erfassung der Vorliebe für Konsistenz einsetzte. Men-
schen, die auf dieser Skala einen hohen Wert hatten, erfüllten einem Bitt-
steller, der die Fuß-in-der-Tür- oder die Low-Ball-Technik anwandte,
besonders häufig seinen Wunsch (Cialdini, Trost & Newsom, 1995).
Erstaunlicher ist dagegen vielleicht das Ergebnis einer Folgeuntersuchung
mit Teilnehmern im Alter von 18 bis 80, in der sich zeigte, dass die Vorliebe
für Konsistenz mit dem Alter zunimmt und dass die über 50‑Jährigen am
stärksten dazu neigen, sich im Einklang mit einmal erfolgten Commitments
zu verhalten (Brown, Asher & Cialdini, 2005).
Diese Resultate machen das Verhalten des 65‑jährigen Jack Nicklaus ver-
ständlicher, der tat, was er versprochen hatte – selbst angesichts einer Fami-
lientragödie, die ein Fernbleiben von den geplanten Veranstaltungen

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158  Die Psychologie des Überzeugens

gerechtfertigt hätte: Um sich selbst treu zu bleiben, musste er seine Zusagen


einhalten. Die Resultate erklären, meine ich, auch, wieso Betrüger, die es
auf ältere Menschen abgesehen haben, so oft Commitment-und-Konsis-
tenz-Taktiken anwenden, um ihre Opfer in die Falle zu locken. Als Beleg
hierfür lässt sich eine interessante Studie anführen, die von einer amerika-
nischen Seniorenvereinigung in Auftrag gegeben wurde. Dort machte man
sich Sorgen wegen des Anstiegs (und erschreckend häufigen Erfolgs) der
Fälle von Telefonbetrug zulasten ihrer Mitglieder. In einer groß angelegten
Untersuchung versuchte man, dahinterzukommen, mit welchen typischen
Tricks die Telefongauner die älteren Leute übers Ohr hauten. Zahlreiche
Gespräche zwischen den Betrügern und möglichen Opfern wurden mitge-
schnitten und aufgeschrieben. Eine umfassende Auswertung dieser Telefo-
nate durch Anthony Pratkanis und Doug Shadel (2005) ergab, dass die
Betrüger sehr häufig versuchten, ihre Opfer dazu zu bewegen, ein erstes
kleines Commitment einzugehen (manchmal behaupteten die Anrufer auch
einfach nur, das hätte der Kunde oder die Kundin getan) und ihnen dann
das Geld aus der Tasche zu ziehen, indem sie sie darauf festnagelten. Sehen
Sie selbst, wie in den nachfolgenden Auszügen aus verschiedenen Telefona-
ten der Betrüger das Konsistenzprinzip wie einen Knüppel gegen Men-
schen einsetzt, die aufgrund ihrer Neigung zu konsistentem Verhalten
besonders anfällig dafür sind.
«Nein, wir haben nicht nur darüber gesprochen. Sie haben es bestellt! Sie haben Ja
gesagt. Sie haben Ja gesagt.»
«Sie haben doch letzte Woche den Vertrag abgeschlossen. Wissen Sie das nicht
mehr?»
«Sie haben vor gut drei Wochen gesagt, dass Sie es haben wollen.»
«Letzte Woche haben Sie noch Ja gesagt, und zwar ganz klipp und klar. Sie
haben es versprochen.»
«Sie können nicht erst kaufen und fünf Wochen später so tun, als wär nichts
gewesen. Das geht einfach nicht.»

Individualismus Gibt es neben dem Alter noch einen anderen Faktor, der
erklären könnte, wieso Jack Nicklaus ein so starkes Bedürfnis hatte, sein
Commitment unter allen Umständen einzuhalten? Ich habe es bereits
durchblicken lassen: Er ist Amerikaner, geboren und aufgewachsen in dem
Land, das sich von einem großen Teil der übrigen Welt durch einen einzig-

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Commitment und Konsistenz  159

artigen «Kult um das Individuum» unterscheidet (Hofstede, 1980; Vandello


& Cohen, 1999). In individualistischen Gesellschaften wie den USA und
Westeuropa liegt das Schwergewicht auf dem Einzelnen, in kollektivisti-
schen Gesellschaften hingegen auf der Gemeinschaft. Individualisten tref-
fen Entscheidungen beispielsweise eher auf der Grundlage ihrer eigenen
Erfahrungen, Meinungen und Wünsche, anstatt danach zu gehen, was
andere in ihrem Umfeld denken und wollen. Dies macht sie besonders
anfällig für Beeinflussungstaktiken, die an dem ansetzen, was ein Mensch
zuvor gesagt oder getan hat.
Um diese Annahme zu prüfen, führten wir (Petrova, Cialdini & Sills,
2007) eine Studie durch, bei der wir eine Variante der Fuß-in-der-Tür-
Technik einsetzten. Versuchspersonen waren Studenten unserer Universi-
tät, die zur einen Hälfte aus den USA und zur anderen aus weniger indivi-
dualistischen asiatischen Ländern stammten. Wir baten zunächst alle
Studenten, an einer 20‑minütigen Onlinebefragung zum Thema «Schule
und soziale Beziehungen» teilzunehmen. Einen Monat später baten wir sie
dann um Mitwirkung an einer weiteren Befragung  – diesmal einer, die
40 Minuten in Anspruch nahm. Über 21 Prozent der amerikanischen Stu-
denten, die sich zur Teilnahme an der ersten Befragung bereit erklärt hat-
ten, gaben auch ihre Zustimmung zur Teilnahme an der zweiten. Bei den
Studenten asiatischer Herkunft lag dieser Anteil hingegen nur bei knapp
10 Prozent. Wie lässt sich dieser Unterschied erklären? Nun, die amerikani-
schen Studenten entstammen einer individualistischen Kultur, und Indivi-
dualisten entscheiden über ihre nächsten Handlungen auf der Basis dessen,
was sie bereits getan haben. Daher müssen besonders die Angehörigen
individualistischer Gesellschaften – vor allem die älteren – sehr wachsam
sein, wenn man sie um einen kleinen Gefallen bittet. Sonst kann aus einem
kleinen Schritt rasch ein großer Sprung ins Ungewisse werden.

Zusammenfassung
■■ In der Psychologie weiß man seit Langem, dass die meisten Menschen in
ihren Worten, Überzeugungen und Taten konsistent sein und erscheinen
wollen. Diese Neigung zur Konsistenz speist sich aus dreierlei Quellen.
Erstens misst die Gesellschaft der Konsistenz einen hohen Wert bei.

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160  Die Psychologie des Überzeugens

Zweitens ist ein konsistentes Verhalten im Allgemeinen etwas, das sich –


auch abgesehen vom Image – im Alltag gut bewährt. Und drittens bietet
eine Orientierung am Konsistenzprinzip eine Art Schnellverfahren, das
den Umgang mit der Komplexität des modernen Lebens erleichtert.
Indem man in Einklang mit früheren Entscheidungen handelt, entledigt
man sich der Notwendigkeit, stets alle relevanten Informationen zu prü-
fen; stattdessen braucht man sich nur an die einmal getroffene Entschei-
dung zu erinnern und in Einklang mit ihr – konsequent beziehungsweise
konsistent – zu reagieren.
■■ In Bezug auf Willfährigkeit (die Bereitschaft, zu tun, was jemand anderer
von einem will) sind erste Commitments von hoher Bedeutung. Haben
sie einmal ein Commitment gemacht (d. h. einen Standpunkt bezogen,
sich festgelegt), sind Menschen eher bereit, Bitten oder Aufforderungen
nachzukommen, die mit diesem ersten Commitment in Einklang stehen.
Daher versuchen viele Überzeugungsprofis, die Leute dazu zu bringen,
erst einmal einen bestimmten Standpunkt einzunehmen, der mit eben­
jenem Verhalten konsistent ist, das sie später von ihnen erbitten werden.
Nicht alle Commitments führen mit gleichem Erfolg zu konsistenten spä-
teren Handlungen. Am effektivsten sind Commitments, wenn sie aktiv
und öffentlich abgegeben werden, mit Mühe verbunden sind und nicht
aufgenötigt, sondern von innen her motiviert.
■■ Einmal getroffene Entscheidungen (auch falsche) tendieren dazu, sich
selbst aufrechtzuerhalten, da ihnen das Potenzial innewohnt, «Wurzeln
zu schlagen». Damit ist gemeint, dass Leute für ihre Entscheidungen,
ihre Commitments, oft neue Gründe und Rechtfertigungen suchen – und
finden. Dies hat zur Folge, dass diese Commitments manchmal auch
dann fortbestehen, wenn die Bedingung, die sie herbeigeführt hatte,
längst nicht mehr gegeben ist. Dies erklärt die Effektivität bestimmter
Täuschungsmanöver wie dem Throwing the Low Ball.
■■ Um den Einfluss des Drucks zu konsistentem Verhalten auf unsere Ent-
scheidungen zu erkennen und ihm gegebenenfalls zu widerstehen, müs-
sen wir auf zweierlei Signale unseres Körpers achten: Signale des Magens
und Signale vom Grunde unseres Herzens. Unser Magen meldet sich
dann, wenn uns bewusst wird, dass uns das Bedürfnis, uns treu zu blei-
ben, zu etwas drängt, das wir nicht wollen. Unter diesen Umständen ist

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Commitment und Konsistenz  161

es das Beste, dem Gegenüber zu erklären, dass eine solche Willfährigkeit


einen Akt unüberlegten Konsistenzverhaltens darstellen würde und wir
davon Abstand nehmen wollen. Signale vom Grunde unseres Herzens
sind anders. Sie helfen uns, wenn wir nicht wissen, ob ein anfängliches
Commitment falsch war. In diesem Fall sollten wir uns eine entschei-
dende Frage stellen: «Bei dem, was ich jetzt weiß – würde ich, wenn ich
die Zeit zurückdrehen könnte, das Gleiche wieder tun?» Die allererste
Gefühlsregung, die wir im Anschluss an diese Frage verspüren, kann
sehr aufschlussreich sein. Mithilfe von Taktiken, die auf dem Prinzip von
Commitment und Konsistenz beruhen, lassen sich Mitglieder individua-
listischer Gesellschaften besonders leicht beeinflussen, vor allem diejeni-
gen, die über 50 Jahre alt sind.

Übungsfragen
Verständnis

1. Warum haben wir das Bedürfnis, in den meisten Situationen konsistent


zu sein und zu erscheinen?
2. Warum finden wir selbst rigide, sture Konsistenz in vielen Situationen
nützlich und gut?
3. Welche vier Faktoren führen dazu, dass ein Commitment Auswirkungen
auf das Selbstbild eines Menschen und sein zukünftiges Verhalten hat?
4. Was macht schriftliche Commitments so effektiv?
5. Was hat die Low-Ball-Taktik mit dem Ausdruck «Wurzeln schlagen» zu
tun?

Vertiefung

1. Stellen Sie sich vor, Sie müssten Soldaten beraten, auf welche Weise sie
sich dem Druck zu konsistentem Verhalten entziehen könnten, wie er
im Koreakrieg eingesetzt wurde, um die Gefangenen zu Kollaborateuren
zu machen. Was würden Sie ihnen sagen?

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162  Die Psychologie des Überzeugens

2. Die bedingungslose Treue, die Harley-Davidson-Fahrer oft mit ihren


Maschinen verbindet, umschrieb ein Kommentator so: «Wenn du deine
Kunden dazu bringen kannst, sich deinen Namen auf die Brust zu täto-
wieren, brauchst du dir wahrscheinlich keine Sorgen mehr darüber zu
machen, dass sie zu einer anderen Marke wechseln könnten.» Erklären
Sie, warum. Beziehen Sie in Ihre Antwort die vier Faktoren mit ein, die
die Auswirkung eines Commitments auf künftiges Handeln maximieren
können.
3. Stellen Sie sich vor, Sie hätten Schwierigkeiten, sich zum Lernen für eine
wichtige Prüfung zu motivieren, die in wenigen Tagen auf Sie zukommt.
Greifen Sie auf Ihr Wissen über den Commitment-Prozess zurück und
beschreiben Sie, was Sie tun würden, um sich selbst dazu zu bringen, die
nötige Zeit zu investieren. Erklären Sie auch, wieso Ihr Plan funktionie-
ren müsste.
4. Denken Sie an die großen Hochzeitszeremonien, die es in den meisten
Kulturen gibt. Welche Merkmale dieses Ereignisses können als Metho-
den betrachtet werden, das Commitment des Paares und seiner Angehö-
rigen zu stärken?
5. In welchem Zusammenhang steht das Foto vom Anfang dieses Kapitels
mit seinem Inhalt?

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  163

4. Kapitel
Soziale Bewährtheit
Wo alle das Gleiche denken, denkt niemand besonders viel.
Walter Lippmann

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164  Die Psychologie des Überzeugens

Ich kenne niemanden, der etwas für Lachkonserven übrig hat. Als ich ein-
mal alle Leute befragte, die im Laufe eines Tages in mein Büro kamen  –
mehrere Studenten, zwei Männer vom Telefonreparaturdienst, eine Reihe
von Universitätsprofessoren und der Hausmeister –, fielen die Meinungen
durch die Bank ablehnend aus. Das Fernsehen mit seinen ständigen Lach-
einspielungen und der ganzen künstlich gesteigerten Heiterkeit erhitzte die
Gemüter am meisten. Die von mir befragten Menschen hassten eingespiel-
tes Lachen. Sie nannten es dumm, unecht und plump. Meine Stichprobe
war zwar klein, aber ich würde jede Wette eingehen, dass sie die Einstellung
des größten Teils der amerikanischen Öffentlichkeit gegenüber dem Ein-
spielen von Gelächter recht genau wiedergibt.
Woher kommt dann die große Beliebtheit von Lachkonserven bei den
Leuten, die bei den Fernsehsendern etwas zu sagen haben? Sie haben es
doch deshalb zu ihren hohen Positionen und glänzenden Gehältern
gebracht, weil sie genau wissen, wie man den Publikumsgeschmack bedient.
Dennoch verwenden sie das aufgezeichnete Lachen, das die Fernsehkonsu-
menten so schrecklich finden, und dies gegen die Bedenken vieler ihrer
talentiertesten Künstler. Oft verlangen erfolgreiche Regisseure, Autoren
oder Schauspieler, dass die Einspielungen von aufgezeichneten Publikums-
reaktionen aus Produktionen, an denen sie beteiligt sind, entfernt werden.
Solche Forderungen haben nur in Ausnahmefällen Erfolg und nie kampf-
los.
Warum stehen Lachkonserven bei den Fernsehmachern so hoch im
Kurs? Warum sind diese scharfsinnigen und mit allen Wassern gewa-
schenen Leute Verfechter einer Sache, die bei ihren potenziellen Zuschau-
ern so sehr auf Ablehnung stößt und die ihre kreativsten Talente als per-
sönliche Beleidigung empfinden? Die Antwort ist verblüffend einfach:
Sie wissen, was die Forschung zu dem Thema sagt. Experimente haben
gezeigt, dass der eingespielte Frohsinn ein Publikum dazu bringt, länger
und öfter über humorvolles Material zu lachen und es als komischer ein-
zuschätzen (Provine, 2000). Und es gibt Hinweise darauf, dass die Lach-
konserven bei schlechten Witzen besonders effektiv sind (Nosanchuk &
Lightstone, 1974).
Im Licht dieser Erkenntnisse macht das, was die Fernsehleute tun, hun-
dertprozentig Sinn. Das Unterlegen ihrer Komödien mit aufgezeichnetem
Gelächter führt dazu, dass diese beim Publikum größere Heiterkeit auslö-
sen, auch und besonders dann, wenn das Material eher dürftig ist. Kann es

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Soziale Bewährtheit  165

da überraschen, dass wir bei dem Überangebot an niveaulosem Klamauk


ständig eingespieltes Lachen im Fernsehen hören? Die Fernsehbosse wis-
sen ganz genau, was sie tun.
Nachdem nun das Geheimnis des weitverbreiteten Einsatzes von Lach-
einspielungen gelüftet ist, stehen wir vor einer noch verwirrenderen Frage:
Worauf beruht die Wirkung, die dieses Lachen auf uns hat? Nicht das Ver-
halten der Fernsehmacher erscheint mehr merkwürdig: Sie handeln nur
logisch und im eigenen Interesse. Merkwürdig ist vielmehr das Verhalten
des Publikums. Warum lachen wir mehr über komisches Material, wenn es
in einem Meer aus künstlich erzeugtem Frohsinn schwimmt? Und wieso
finden wir solches Treibgut witziger? Übrigens: Die Illusion ist ja alles
andere als perfekt. Jeder kann das im Nachhinein eingespielte Gelächter
erkennen. Es ist so aufdringlich, so klar vorgetäuscht, dass es gar kein Ver-
tun gibt: Wir sind uns vollkommen darüber im Klaren, dass die Heiterkeit,
die wir hören, nichts mit der Komik des Gags zu tun hat, auf den sie folgt,
dass es sich nicht um die spontane Reaktion eines echten Publikums han-
delt, sondern künstlich von einem Techniker am Schaltbrett erzeugt wurde.
Wie durchsichtig die Fälschung auch sein mag, ihre Wirkung auf uns ver-
fehlt sie nicht!

Das Prinzip der sozialen Bewährtheit


Um hinter die Wirkung von Lacheinspielungen zu kommen, müssen wir
uns zunächst mit einer weiteren schlagkräftigen Waffe der Einflussnahme
vertraut machen: dem Prinzip, das auf der Kraft dessen beruht, was sich
sozial bewährt hat. Das Prinzip besagt, dass wir uns bei der Entscheidung,
ob etwas richtig ist, häufig daran orientieren, was andere für richtig halten
(Lun et al., 2007). Dies gilt insbesondere für das Urteil, ob ein Verhalten
angemessen ist: Wir betrachten ein Verhalten in einer gegebenen Situation
in dem Maß als richtig, in dem wir dieses Verhalten bei anderen beobach-
ten.
Normalerweise ist es durchaus sinnvoll, eine Handlung als angemessen
zu betrachten, wenn wir sie auch bei anderen beobachten. In der Regel
begehen wir weniger Fehler, wenn wir nach sozial bewährtem Muster han-
deln, als wenn wir etwas völlig anderes machen. Wenn viele Leute etwas

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166  Die Psychologie des Überzeugens

tun, ist es meist das Richtige. Dieses Merkmal des Prinzips der sozialen
Bewährtheit ist seine größte Stärke und gleichzeitig seine größte Schwäche.
Wie die anderen Waffen der Einflussnahme bietet auch dieses Prinzip ein
praktisches Schnellverfahren, um zu entscheiden, wie man sich in einer
gegebenen Situation am besten verhält, macht einen jedoch auch zur leich-
ten Beute für diejenigen, die nur darauf warten, es für ihre Zwecke auszu-
nutzen.
Im Fall der Lachkonserven fängt das Problem da an, wo wir so gedan-
kenlos und reflexartig reagieren, dass wir uns durch manipulierte oder
unechte «Beweise» für die angebliche soziale Bewährtheit einer Sache für
dumm verkaufen lassen. Die Dummheit besteht nicht darin, dass wir das
Lachen anderer zur Beurteilung heranziehen, ob etwas komisch ist; dies
geschieht völlig in Einklang mit dem wohlbegründeten Prinzip der sozia-
len Bewährtheit. Dumm wird es da, wo wir auf der Grundlage offenkun-
dig gestellten Gelächters urteilen. Wo wir auf ein isoliertes Merkmal von
Humor – das Gelächter – genau so reagieren wie auf den Humor an sich.
Lassen Sie mich zur Verdeutlichung noch einmal auf ein Beispiel aus dem
ersten Kapitel zurückgreifen. Erinnern Sie sich? Weil das «Tschiep-tschiep»
in der Regel mit frisch geschlüpften Trutküken verbunden ist, reicht dieser
Laut aus, um die Hennen zu Aufzuchtverhalten zu stimulieren. Dadurch
wurde es möglich, eine Truthenne mit einem ausgestopften Stinktier zu
täuschen, solange die Attrappe das aufgenommene «Tschiep-tschiep» eines
Trutkükens von sich gab. Der simulierte Kükenruf reichte aus, um das
«Bemutterungsband» der Henne in Gang zu setzen.
Dieses Beispiel macht uns ungemütlich klar, in welchem Verhältnis der
durchschnittliche Fernsehzuschauer und der Fernsehmacher mit seinem
eingespielten Lachen zueinander stehen. So sehr sind wir daran gewöhnt,
die belustigten Reaktionen anderer als Hinweis darauf zu werten, dass es
sich zu lachen lohnt, dass man auch uns dazu bringen kann, nur auf das
Geräusch anstatt auf das, was dahintersteht, das Eigentliche, zu reagieren.
Fast wie das «Tschiep-tschiep» eines Kükens, losgelöst von echten Küken,
ein Truthuhn zu Bemutterungsverhalten stimulieren kann, kann ein aufge-
nommenes «Hahaha», losgelöst von einem echten Publikum, uns zum
Lachen stimulieren. Die Fernsehleute machen sich unsere Neigung zunutze,
auf der Grundlage lückenhafter Belege voreilige Schlüsse zu ziehen und
automatisch zu reagieren. Sie wissen, dass ihre Bänder mit den Lachsalven
unsere Bänder zum Laufen bringen: «Klick, surr.»

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Soziale Bewährtheit  167

Vormacher und Nachahmer

Die Fernsehmacher stehen in ihrem Bemühen, das Prinzip der sozialen


Bewährtheit für ihre Zwecke auszunutzen, keineswegs allein. Unsere Ten-
denz, eine Handlung für richtiger zu halten, wenn auch andere sie ausfüh-
ren, wird in vielen Situationen ausgebeutet. Barkeeper legen bei Anbruch
des Abends oft einige Geldscheine in ihre Trinkgeldgläser, um die Gäste
glauben zu machen, frühere Kunden hätten sie ihnen dagelassen. Dadurch
wollen sie den Eindruck erwecken, ein «Scheinchen» als Trinkgeld zu
geben, gehöre in diesem Lokal zum guten Ton. In manchen Kirchen wer-
den die Klingelbeutel aus dem gleichen Grund (und mit positiver Wirkung
auf die Höhe der Kollekte) entsprechend vorbestückt. Von manchen Ver-
kündigungspredigern ist bekannt, dass sie bestellte Leute unter ihr Publi-
kum mischen, die darauf gedrillt sind, zu bestimmten Zeiten nach vorn zu
kommen, um Zeugnis abzulegen oder Geld zu spenden.
Die Werbung argumentiert sehr gern damit, dass ein Produkt die
«höchsten Zuwachsraten» hat oder das «meistverkaufte» ist, weil sie uns
dann nicht mehr von seinen Vorzügen überzeugen muss; es reicht zu
sagen, dass viele andere davon überzeugt sind, und das scheint Beweis
genug zu sein. In Fernsehsendungen, in denen Geld für einen guten
Zweck gesammelt wird, verwendet man enorm viel Zeit auf die namentli-
che Nennung von Zuschauern, die bereits gespendet haben. Die Botschaft
an alle, die noch zögern, ist klar: «Seht mal, wie viele Leute etwas gegeben
haben. Da muss es einfach richtig sein, das zu tun.» Auf dem Höhepunkt
des Diskofiebers haben manche Diskothekenbesitzer einen ganz beson-
deren sichtbaren Beweis für die Qualität ihrer Lokale geschaffen: Sie
sorgten dafür, dass sich lange Warteschlangen vor den Türen bildeten,
obwohl drinnen noch reichlich Platz war. Verkäufer werden angewiesen,
ihre Verkaufsargumentationen mit zahlreichen Hinweisen auf Leute zu
würzen, die das Produkt bereits erstanden haben. Der Verkaufs- und
Motivationsberater Cavett Robert hat das in seinem Rat für angehende
Verkäufer auf den Punkt gebracht: «95 Prozent der Leute sind Nachma-
cher und nur 5 Prozent Vormacher, und darum lassen sich die Leute von
den Handlungen anderer mehr überzeugen als von jedem anderen Argu-
ment.»
Auch Wissenschaftler haben bereits Vorgehensweisen eingesetzt, die auf
dem Prinzip der sozialen Bewährtheit beruhten  – mit zum Teil ganz

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168  Die Psychologie des Überzeugens

(«Einer von 50 Millionen


Amerikanern, die in
festverzinsliche Wert­
papiere inves­tieren …»)

Fünfzig Millionen
Amerikaner können
nicht irren.

erstaunlichen Ergebnissen.1 Ein Vorreiter bei der Entwicklung entspre-


chender Verfahren zur Beseitigung unerwünschten Verhaltens war der Psy-
chologe Albert Bandura. Bandura und seine Kollegen haben gezeigt, wie
Menschen, die unter Phobien leiden, diese extremen Ängste auf erstaunlich
leichte Weise loswerden können. In einer frühen Studie beispielsweise

1  Ein Forschungsprogramm von Kenneth Craig und seinen Mitarbeitern zeigt, welchen Ein-
fluss das Prinzip der sozialen Bewährtheit auf das Schmerzempfinden haben kann. In einer
Studie (Craig & Prkachin, 1978) erlebten die Versuchspersonen Elektroschocks als weniger
schmerzhaft (gemessen sowohl an den subjektiven Angaben als auch an psychophysiologi-
schen Maßen wie sensorischer Sensibilität und physiologischen Reaktionen wie Herzfre-
quenz und Hautleitfähigkeit), wenn eine weitere Versuchsperson zugegen war, die die
Schocks ohne Anzeichen von Schmerzen ertrug.

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Soziale Bewährtheit  169

(Bandura, Grusec & Menlove, 1967) taten Kinder im Vorschulalter, die


man wegen ihrer großen Furcht vor Hunden ausgewählt hatte, nichts wei-
ter, als zwanzig Minuten am Tag einen kleinen Jungen beim fröhlichen
Spiel mit einem Hund zu beobachten. Dies allein führte so starke Verände-
rungen in den Reaktionen der ängstlichen Kinder herbei, dass sich nach
nur vier Tagen 67 Prozent von ihnen bereit erklärten, in einen Laufstall zu
klettern, in dem ein Hund saß, und dort ganz allein bei ihm blieben und
ihn streichelten und kraulten. Als man das Furchtniveau der Kinder einen
Monat später erneut untersuchte, zeigte sich darüber hinaus, dass es in die-
sem Zeitraum nicht wieder zu Verschlechterungen gekommen war; ja, die
Bereitschaft der Kinder, sich mit Hunden einzulassen, war noch gestiegen.
Eine wichtige praktische Erkenntnis entsprang einer zweiten Studie mit
Kindern, die große Angst vor Hunden hatten (Bandura & Menlove, 1968):
Um die Furcht dieser Kinder abzubauen, mussten sie nicht direkt – live –
anderen Kindern beim Spielen mit einem Hund zusehen, Filmaufnahmen
erfüllten denselben Zweck. Am effektivsten waren Aufnahmen, die meh-
rere andere Kinder beim Umgang mit ihren Hunden zeigten. Anscheinend
wirkt das Prinzip der sozialen Bewährtheit am besten, wenn die Handlun-
gen einer großen Zahl anderer Leute die Beweise für die soziale Bewährt-
heit einer Sache oder eines Verhaltens liefern.2
Die starke Wirkung gefilmter Vorbilder auf kindliches Verhalten lässt
sich auch bei verschiedenen anderen Problemen therapeutisch nutzen.
Einige erstaunliche Anhaltspunkte ergaben die Untersuchungen des Psy-
chologen Robert O’Connor (1972) über sozial ängstliche und gehemmte

2  Jeder Leser, der bezweifelt, dass Menschen die Angemessenheit einer Handlung in starkem
Ausmaß danach beurteilen, von wie vielen Personen sie vollzogen wird, könnte einmal ein
kleines Experiment machen. Stellen Sie sich auf einen belebten Bürgersteig und suchen Sie
sich eine leere Stelle am Himmel oder an einem hohen Gebäude aus, auf die Sie eine volle
Minute lang starr Ihren Blick richten. In dieser Zeit wird sehr wenig passieren; die meisten
Leute werden ohne aufzuschauen vorbeigehen, und praktisch niemand wird stehen bleiben
und mit Ihnen nach oben gucken. Am nächsten Tag gehen Sie noch einmal an dieselbe Stelle
und nehmen vier Freunde mit, die gemeinsam mit Ihnen nach oben starren. Innerhalb von
60 Sekunden wird sich eine Menge von Passanten zu Ihnen gesellt haben und den Kopf him-
melwärts recken. Diejenigen Fußgänger, die sich Ihnen nicht anschließen, werden dem
Drang, wenigstens kurz hochzusehen, kaum widerstehen können. Wenn Ihr Experiment so
ausgeht wie das von drei Sozialpsychologen in New York, werden Sie und Ihre Freunde
80 Prozent der Passanten dazu bringen, den Blick auf den von Ihnen anvisierten leeren Fleck
zu richten (Milgram, Bickman & Berkowitz, 1969).

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170  Die Psychologie des Überzeugens

Da muss doch etwas sein.

Wer kann sich schon dem Sog der Masse entziehen?


© Punch / Rothco.

Kinder im Vorschulalter. Wir alle kennen solche Kinder: furchtbar schüch-


tern, immer am Rand, wenn die anderen spielen oder sich unterhalten.
O’Connors Befürchtung war, dass dieses Verhalten möglicherweise der
Anfang eines dauerhaften Einzelgängertums ist, das die soziale Entwick-
lung bis ins Erwachsenenalter hinein dauerhaft beeinträchtigen kann. In
einem Versuch, dieses Muster zu durchbrechen, drehte O’Connor einen
Film mit elf verschiedenen Szenen, die alle in einem Kindergarten spielten.
Jedes Mal ging es um ein Kind, das abseitsstand und andere bei einer
gemeinsamen Aktivität beobachtete, an der es sich später zu jedermanns
Freude aktiv beteiligte. O’Connor zeigte diesen Film einem Teil der am
meisten zurückgezogenen Kinder aus vier Kindergärten. Die Wirkung war
beeindruckend. Nachdem sie den Film gesehen hatten, erhöhte sich die
Interaktionshäufigkeit der vorherigen Einzelgänger sofort auf das Niveau
der übrigen Kinder. Noch erstaunlicher war, was O’Connor feststellte, als er

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Soziale Bewährtheit  171

sechs Wochen später für weitere Beobachtungen an die Schulen zurück-


kehrte. Waren die zurückgezogenen Kinder, die O’Connors Film nicht
gesehen hatten, immer noch genauso isoliert wie zuvor, waren diejenigen,
denen man den Film gezeigt hatte, in ihren Schulen nun sogar die sozial
Aktivsten. Anscheinend reichte das einmalige Betrachten dieses 23‑minü-
tigen Films aus, ein Verhaltensmuster, das möglicherweise den Keim für
lebenslange Schwierigkeiten birgt, grundlegend zu verändern. So durch-
schlagend ist die Wirkung des Prinzips der sozialen Bewährtheit.3

Nach der Sintflut

Um die enorme Wirksamkeit des Prinzips der sozialen Bewährtheit zu ver-


deutlichen, eignet sich meines Erachtens eine bestimmte Geschichte beson-
ders gut, und zwar gleich aus mehreren Gründen: Sie ist ein wunderbares
Beispiel für die zu Unrecht vernachlässigte Methode der teilnehmenden
Beobachtung, bei der der Wissenschaftler einen Prozess untersucht, indem

3  Weitere Untersuchungen legen nahe, dass es durchaus eine Medaille mit zwei Seiten ist,
wenn bestimmte Handlungsweisen aufgrund von filmischen Darstellungen als «sozial
bewährt» erscheinen. Die dramatische Wirkung von Filmmaterial auf die Meinung von Kin-
dern über angemessenes Verhalten bereitet manch einem schlaflose Nächte, der sich Gedan-
ken über die häufige Darstellung von Gewalt und Aggression im Fernsehen macht (Eron &
Huesmann, 1985). Wenn auch die Frage nach den Auswirkungen, die die Darstellung von
Gewalt im Fernsehen auf Kinder hat, nicht so leicht zu beantworten ist, führte die Auswer-
tung von 28  Experimenten zu diesem Thema doch zu einem recht eindeutigen Ergebnis.
Kinder und Jugendliche verhalten sich nach dem Anschauen eines Films, der aggressives
Verhalten zeigt, in ihrem persönlichen Lebensumfeld aggressiver, als wenn im Film kein
aggressives Verhalten vorkommt (Wood, Wong & Chachere, 1991).
In den letzten Jahren machen sich angesichts der Häufigkeit ernährungsbedingten Überge-
wichts die politisch Verantwortlichen zunehmend Gedanken darüber, inwieweit die Darstel-
lung des Verzehrs von Fastfood in der Werbung die Menschen in ihrem Ernährungsverhalten
negativ beeinflusst. Auch hier könnte ein Effekt sozialer Bewährtheit wirksam sein: «Wenn
die Leute in der Werbung die leckeren Hähnchennuggets bestellen, dann kann ich das auch.»
Eine Untersuchung mit Kindern aus unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen zeigte, dass
diese Sorge durchaus berechtigt ist. Je häufiger eine Familie Werbespots für Fastfood sieht,
umso mehr Fastfood wird auch verzehrt. Dies liegt aber nicht daran, dass sich die Einstellung
der Eltern zu Hamburgern und Pommes frites ändert. Ursache ist vielmehr die soziale
Bewährtheit: Die Werbung bringt die Eltern dazu, den Verzehr von Fastfood als etwas zu
betrachten, das in ihrem Umfeld gang und gäbe ist (Grier et al., 2007).

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172  Die Psychologie des Überzeugens

er sich selbst direkt in ihn hineinbegibt; sie ist sowohl aus historischer als
auch aus psychologischer und theologischer Sicht interessant; und vor
allem zeigt sie, wie leicht man anderen, vor allem aber auch sich selbst mit-
hilfe von angeblichen Beweisen für die soziale Bewährtheit einer Sache
etwas vormachen kann.
Die Sache, um die es geht, hat eine lange Tradition und verlangt, dass wir
etwas weiter zurückblicken, denn in der Geschichte hat es zahlreiche
adventistische Bewegungen gegeben. Die unterschiedlichsten Sekten und
Kultgemeinschaften haben prophezeit, dass an einem bestimmten Tag eine
Zeit der Erlösung und des großen Glücks für alle diejenigen anbrechen
würde, die an die Lehren der Gruppe glaubten. Stets wurde vorhergesagt,
dass am Anfang der Erlösung ein wichtiges und unleugbares Ereignis ste-
hen würde, meist der Weltuntergang. Natürlich haben sich alle diese Vor-
hersagen als falsch erwiesen  – was den Mitgliedern dieser Gruppen erst
einmal immer großen Kummer bereitet hat.
Kurz nachdem sich herausgestellt hat, dass die Prophezeiung nicht ein-
getreten ist, registriert die Geschichtsschreibung ein rätselhaftes Muster.
Anstatt nun enttäuscht auseinanderzugehen, erscheinen die Glaubensan-
hänger in ihren Überzeugungen noch gestärkt. Mit dem Risiko, von der
Öffentlichkeit verlacht zu werden, bevölkern sie die Straßen, um ihre Lehre
zu verteidigen, und versuchen mit einem Eifer, der durch die eindeutige
Widerlegung eines ihrer zentralen Glaubenssätze nicht geschwächt, son-
dern noch angefacht worden ist, andere zu bekehren. So geschah es bei den
Montanisten in der Türkei des 2. Jahrhunderts, bei den Anabaptisten im
Holland des 16. Jahrhunderts, bei den Sabbatianern im Izmir des 17. und
bei der Miller-Bewegung im Amerika des 19. Jahrhunderts. Und so konnte
es, so dachte sich ein Trio interessierter Sozialwissenschaftler, auch bei
einer Weltuntergangssekte im Chicago unserer Tage geschehen. Die Wis-
senschaftler  – Leon Festinger, Henry ­ Riecken und Stanley Schachter,
damals noch Kollegen an der Universität von Minnesota – hörten von der
Chicagoer Gruppe und kamen zu dem Schluss, sie sei es wert, eingehend
untersucht zu werden. Ihrer Entscheidung, die Gruppe genauer unter die
Lupe zu nehmen, indem sie sich ihr inkognito, als neue Gläubige getarnt,
anschlossen und zusätzlich bezahlte Beobachter in ihren Reihen platzier-
ten, verdanken wir einen außerordentlich reichhaltigen Bericht aus erster
Hand über die Vorgänge vor und nach dem Tag der prophezeiten Katastro-
phe (Festinger, ­Riecken & Schachter, 1964).

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Soziale Bewährtheit  173

Die Kultgemeinschaft war klein, zählte nie mehr als dreißig Mitglieder.
Angeführt wurde sie von einem Mann und einer Frau, beide mittleren
Alters, die in dem Buch Dr. Thomas Armstrong und Marian Keech heißen.
Dr. Armstrong, Arzt bei einem Gesundheitsdienst für Studenten, interes-
sierte sich seit Langem für Mystik, Okkultes und fliegende Untertassen; in
der Gruppe genoss er als Autorität auf diesen Gebieten Anerkennung.
Mrs. Keech dagegen war das Zentrum der Gruppe, um das sich alles drehte.
Seit einigen Monaten empfing sie Botschaften von spirituellen Wesen auf
anderen Planeten, die sie «die Wächter» nannte. Aus diesen Botschaften,
die Marian Keech mithilfe der Technik des «automatischen Schreibens» aus
der Feder flossen, bestand der Hauptteil des religiösen Glaubenssystems
der Sekte. Die Lehren der Wächter ähnelten ein wenig dem traditionellen
christlichen Gedankengut.
Die Nachrichten, die von den Wächtern kamen und in der Gruppe stets
ausgiebig diskutiert und interpretiert wurden, erhielten eine neue Bedeu-
tung, als sie ein großes Desaster anzukündigen begannen – eine Flutkatast­
rophe, die, ausgehend von der westlichen Hemisphäre, schließlich die
ganze Welt verschlingen würde. Anfangs waren die Anhänger der Sekte
verständlicherweise in helle Aufregung versetzt, doch beruhigten sie wei-
tere Botschaften, denen zufolge sie und alle anderen, die an die von
Mrs.  Keech empfangenen Lehren glaubten, überleben würden. Vor dem
Unglück kämen Raumfahrer und brächten die Gläubigen in fliegenden
Untertassen an einen sicheren Ort, vermutlich auf einem anderen Planeten.
Nähere Einzelheiten über die Rettung erfuhren sie nicht, nur dass sie sich
auf ihre Abholung vorbereiten sollten, indem sie bestimmte Codesätze ein-
übten («Ich habe meinen Hut zu Hause gelassen.» «Wie lautet deine Frage?»
«Ich bin mein eigener Diener.») und alle Metallteile von ihren Kleidungs-
stücken entfernten, da das Mitführen jeglicher Metallteile die Fahrt mit der
Untertasse «extrem gefährlich» machen würde.
In den Wochen vor dem Tag, für den die Flutkatastrophe angekündigt
war, weckten insbesondere zwei bedeutsame Aspekte des Verhaltens der
Sektenmitglieder das Interesse von Festinger, Riecken und Schachter. Zum
einen bestand ein hoher Grad an Bindung an das Glaubenssystem der
Sekte, ein ausgeprägtes Commitment. In Erwartung ihres Weggangs von
der zum Untergang verdammten Welt unternahmen die Mitglieder der
Gruppe Schritte, die sich nicht wieder rückgängig machen ließen. Die
meisten waren mit ihren Überzeugungen bei ihren Familien und Freunden

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174  Die Psychologie des Überzeugens

auf Ablehnung gestoßen, hatten sich jedoch nicht umstimmen lassen, auch
wenn sie deswegen deren Sympathien verloren. Mehreren Mitgliedern hat-
ten Nachbarn oder Angehörige rechtliche Schritte angedroht, mit dem Ziel,
sie für geisteskrank erklären zu lassen. Dr.  Armstrongs Schwester bean-
tragte, ihm das Sorgerecht für seine beiden kleinen Kinder zu entziehen.
Viele Anhänger kündigten ihre Arbeitsstelle oder vernachlässigten ihr Stu-
dium, um sich ganz der Bewegung zu widmen. Manche verschenkten ihr
persönliches Hab und Gut oder warfen es weg, weil sie erwarteten, dass es
in Kürze unnütz wäre. Die Gewissheit, im Besitz der Wahrheit zu sein,
befähigte sie, einem enormen sozialen, ökonomischen und juristischen
Druck standzuhalten, und mit jeder überwundenen Hürde wurde ihre Ver-
bundenheit mit der Lehre, ihr Commitment, stärker.
Der zweite bedeutsame Aspekt des Verhaltens der Gläubigen war eine
merkwürdige Inaktivität. Für Menschen, die so fest von ihrem Glauben
überzeugt waren, taten sie erstaunlich wenig, um die Botschaft unters Volk
zu bringen. Zwar veröffentlichten sie zu Beginn die Nachricht vom kom-
menden Desaster, unternahmen jedoch keinerlei Versuche, andere für
ihren Glauben zu gewinnen, und missionierten nicht. Sie gaben die «Schre-
ckensnachricht» weiter und berieten alle, die von sich aus darauf reagier-
ten, aber mehr auch nicht.
Die Abneigung der Gruppe gegen Bemühungen, neue Mitglieder zu
werben, kam jedoch nicht nur im fehlenden Missionseifer zum Ausdruck.
In vielen Punkten wurde Geheimhaltung betrieben: Sie verbrannten über-
zählige Kopien ihrer Schriften, vereinbarten Losungswörter und geheime
Zeichen, und der Inhalt bestimmter vertraulicher Tonbandaufnahmen
durfte mit Außenstehenden nicht besprochen werden. (Diese Bänder
waren so geheim, dass es sogar langjährigen Anhängern verboten war,
Notizen von ihrem Inhalt anzufertigen.) Man scheute generell die Öffent-
lichkeit. Als sich der Tag der Katastrophe näherte, scharten sich immer
mehr Zeitungs-, Fernseh- und Rundfunkreporter um die Zentrale der
Gruppe im Haus von Marian Keech. Meistens wurden sie abgewiesen oder
ignoriert. Die häufigste Antwort auf ihre Fragen war: «Kein Kommentar.»
Vorübergehend entmutigt, flammte das Interesse der Medienleute umso
heftiger wieder auf, als Dr. Armstrong aufgrund seiner religiösen Aktivitä-
ten seine Stelle bei dem Gesundheitsdienst für Studenten verlor. Einem
besonders hartnäckigen Reporter musste sogar eine Klage angedroht wer-
den. Einer ähnlichen Belagerung hatten sich die Anhänger am Vorabend

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Soziale Bewährtheit  175

der Flut zu erwehren, als ein ganzer Reporterschwarm sie bedrängte. Später
äußerten sich die Forscher anerkennend über die Haltung der Gruppe vor
der erwarteten Katastrophe: «Konfrontiert mit einem enormen öffentli-
chen Interesse, vermieden sie alles, was den Rummel noch weiter angeheizt
hätte, und bei all den Möglichkeiten zu missionieren, die sich ihnen boten,
blieben sie zurückhaltend und verschlossen und legten eine beinah überle-
gene Gleichgültigkeit an den Tag» (Festinger et al., 1964).
Als schließlich alle Reporter und Scheinkonvertiten hinauskomplimen-
tiert waren, begannen die Gläubigen mit den letzten Vorbereitungen für die
Ankunft des für Mitternacht angekündigten Raumschiffes. Das Schauspiel,
das sich Festinger, Riecken und Schachter bot, muss Ähnlichkeit mit einem
absurden Theaterstück gehabt haben: Ganz normale Leute – Hausfrauen,
Studenten, ein Schüler, ein Verleger, ein Arzt, ein Eisenwarenverkäufer und
seine Mutter – spielten mit vollem Ernst eine tragische Komödie. Von zwei
Mitgliedern, die in bestimmten Abständen mit den Wächtern in Kontakt
standen, erhielten sie Anweisungen; Marian Keech mit ihren schriftlichen
Botschaften bekam an diesem Abend Unterstützung durch «die Bertha»,
eine ehemalige Kosmetikerin, aus deren Mund «der Schöpfer» Anweisun-
gen gab. Sie übten fleißig ihre Zeilen, sagten im Chor die Sätze auf, die sie
vor Besteigen der Rettungsuntertassen sprechen mussten: «Ich bin mein
eigener Diener.» «Ich bin mein eigener Wegweiser.» Sie diskutierten ernst-
haft, ob es sich bei einem Anruf von jemandem, der sich als «Captain
Video» ausgab (einer Figur aus einer damals im Fernsehen laufenden Sci-
ence-Fiction-Serie), um einen Scherz oder eine verschlüsselte Mitteilung
von ihren Rettern handelte.
Um der Aufforderung Folge zu leisten, nichts Metallisches an Bord der
Untertasse zu bringen, trugen die Sektenanhänger Kleidungsstücke, aus
denen sie alle Teile aus Metall entfernt hatten. Metallösen an den Schuhen
waren herausgetrennt. Die Frauen trugen entweder gar keinen BH oder hat-
ten die Metallhäkchen entfernt. Die Männer hatten sich den Reißverschluss
aus der Hose gerissen und trugen eine Schnur anstelle eines Gürtels.
Wie fanatisch die Gruppe auf vollständige Metallfreiheit bedacht war,
bekam einer der Forscher heftig am eigenen Leib zu spüren, als er 25 Minu-
ten vor Mitternacht bemerkte, dass er vergessen hatte, den Reißverschluss
seiner Hose zu entfernen. «Dies löste», so die Beobachter, «fast so etwas wie
eine Panik aus. Er wurde sofort ins Schlafzimmer gebracht, wo Dr. Arm­
strong den Reißverschluss mit zitternden Händen, alle paar Sekunden

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176  Die Psychologie des Überzeugens

einen Blick auf die Uhr werfend, unter Zuhilfenahme einer Rasierklinge
und einer Drahtschere herauslöste.» Nach Abschluss der Eiloperation
wurde der Forscher mit etwas weniger Metall am Körper (und vermutlich
auch mit etwas weniger Farbe im Gesicht) wieder ins Wohnzimmer
gebracht.
Als die Zeit für das große Ereignis sehr nahe gerückt war, legte sich eine
atemlose Stille über die Gruppe. Der Anwesenheit der ausgebildeten Wis-
senschaftler verdanken wir es, dass wir ziemlich genau wissen, was sich in
diesen bedeutungsschweren Augenblicken dort abgespielt hat.

In den letzten zehn Minuten wuchs die Spannung der Gruppe im Wohnzimmer
ins Unermessliche. Sie konnten nichts anderes tun, als dazusitzen und abzuwar-
ten, die Mäntel auf dem Schoß. In die gespannte Stille hinein tickten laut zwei
Uhren. Auf der einen war es zehn Minuten später als auf der anderen. Als die erste
Uhr fünf nach zwölf anzeigte, machte einer der Beobachter eine Bemerkung dazu.
Mehrstimmig erhielt er die Antwort, dass es noch nicht Mitternacht sei. Bob
­Eastman bestätigte, dass die Uhr mit der späteren Zeit richtig ging, er selbst habe
sie noch am Nachmittag zuvor gestellt. Sie zeigte vier Minuten vor Mitternacht.
Diese vier Minuten verstrichen in völligem Schweigen bis auf eine einzige
Äußerung. Als die (spätere) Uhr auf dem Kaminsims anzeigte, dass bis zur
Ankunft der Retter nur noch eine Minute blieb, rief Marian mit gepresster, hoher
Stimme aus: «Und kein einziger Plan ist fehlgeschlagen!» Die Uhr schlug zwölf,
jeder Schlag schmerzhaft laut in der erwartungsvollen Stille. Die Gläubigen rühr-
ten sich nicht.
Man hätte irgendeine sichtbare Reaktion erwartet. Mitternacht war vorbei,
und nichts war passiert. Die Leute in dem Raum zeigten kaum eine Reaktion.
Niemand sagte etwas, es herrschte Totenstille. Alles saß regungslos da, die
Gesichter erstarrt und ausdruckslos. Mark Post war der Einzige, der sich
bewegte. Er legte sich auf das Sofa und schloss die Augen, doch er schlief nicht.
Später, als man ihn ansprach, antwortete er einsilbig und lag ansonsten bewe-
gungslos da. Den anderen war nichts anzumerken, obwohl es ein schwerer
Schlag für sie gewesen sein muss …
Nach und nach machte sich in der Gruppe eine verzweifelte und verwirrte
Stimmung breit. Man ging die Vorhersage und die anderen Botschaften noch ein-
mal durch, und Dr.  Armstrong und Mrs.  Keech bekräftigten ihr Glaubensbe-
kenntnis. Die Anhänger diskutierten ihre schwierige Lage und verwarfen eine

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Soziale Bewährtheit  177

Erklärung nach der anderen als unbefriedigend. An einem Punkt gegen vier Uhr
morgens brach Mrs. Keech zusammen und weinte bitterlich. Sie wisse, schluchzte
sie, dass nun bei einigen Zweifel aufkeimen würden, aber die Gruppe müsse Licht
ins Leben derer bringen, die es so nötig brauchten, und daher müsse sie zusam-
menhalten. Auch die übrigen Gläubigen verloren nach und nach ihre Haltung.
Alle waren sie sichtlich erschüttert, und viele kämpften mit den Tränen. Es war
nun fast halb fünf in der Frühe, und noch immer war kein Weg gefunden, mit der
Situation umzugehen. Mittlerweile sprach der Großteil der Leute offen über das
Nichterscheinen der Retter. Die Gruppe drohte auseinanderzufallen (Festinger et
al., 1964, S. 162–163, 168).

Als die Zweifel sich verdichteten und die Zuversicht der Anhänger immer
mehr zerbröckelte, wurden die Forscher Zeugen zweier bemerkenswerter
Ereignisse. Das erste fand gegen 4 Uhr 45 statt, als Marian Keech plötzlich
eine Botschaft «von oben» aufschrieb. Sie wurde verlesen und entpuppte
sich als elegante Erklärung des nächtlichen Geschehens. «Die ganze Nacht
hat die kleine Gruppe ausgeharrt und damit so viel Licht verbreitet, dass
Gott die Welt vor der Zerstörung bewahrt hat.» So prägnant und einleuch-
tend diese Erklärung auch war, sie reichte nicht aus. So stand nach ihrer
Verlesung ein Mitglied wortlos auf, setzte den Hut auf, zog den Mantel an
und verschwand auf Nimmerwiedersehen. Irgendetwas musste noch
geschehen, um den Glauben der Leute wieder so stark werden zu lassen,
wie er gewesen war.
Genau an diesem Punkt trat das zweite auffällige Ereignis ein und erfüllte
das Bedürfnis. Wieder schildern die Worte der anwesenden Wissenschaft-
ler lebendig, was geschah:

Die Stimmung der Gruppe änderte sich abrupt und ebenso ihr Verhalten. Minu-
ten nachdem sie die Botschaft mit der Erklärung des Ausbleibens der Katastrophe
gelesen hatte, erhielt Mrs. Keech eine weitere Botschaft, die die Anweisung ent-
hielt, mit der Erklärung an die Öffentlichkeit zu gehen. Sie griff zum Telefon und
wählte die Nummer einer Zeitung. Während sie auf die Verbindung wartete,
fragte jemand: «Marian, ist dies das erste Mal, dass du von dir aus die Zeitung
anrufst?» Sie antwortete, ohne zu zögern: «Oh ja, das ist das erste Mal, dass ich da
anrufe. Bis jetzt hatte ich ihnen nie etwas zu sagen, aber jetzt habe ich das Gefühl,
dass es dringend ist.» Dies hätten die anderen Mitglieder der Gruppe auch sagen
können: Sie alle hatten das Gefühl, dass dringend etwas passieren musste. Nach-

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178  Die Psychologie des Überzeugens

dem Marian ihr Gespräch beendet hatte, riefen die anderen abwechselnd Zeitun-
gen, Nachrichtenagenturen, Radiosender und Zeitschriften an, um die Erklärung
für das Ausbleiben der Flut zu verbreiten. In ihrem Bestreben, sich schnell und
erfolgreich Gehör zu verschaffen, legten die Gläubigen nun alles offen auf den
Tisch, was bis dahin absolut geheim gehalten worden war. Waren sie wenige Stun-
den zuvor noch jedem Zeitungsreporter aus dem Weg gegangen und hatten unter
der Aufmerksamkeit gelitten, die ihnen die Presse widmete, so konnten sie nun
gar nicht genug Publicity bekommen (Festinger et al., 1964, S. 170).

Nicht nur die althergebrachten Grundsätze hinsichtlich Geheimhaltung


und Öffentlichkeit wurden über Bord geworfen, auch die Haltung der
Gruppe gegenüber potenziellen neuen Mitgliedern veränderte sich dras-
tisch. Hatte man mögliche Beitrittswillige, die zum Haus kamen, bislang
meistens ignoriert, abgewiesen oder allenfalls beiläufig beachtet, so bot sich
am Tag nach dem Ausbleiben des Weltuntergangs ein völlig anderes Bild.
Alle Besucher wurden hereingelassen, alle Fragen beantwortet und jeder
Interessierte zu bekehren versucht. Die neu erwachte Bereitschaft der
Gruppe, neuen Anhängern einen Platz in ihren Reihen zu bieten, kam viel-
leicht am deutlichsten zum Ausdruck, als am folgenden Abend neun Schü-
ler kamen, um mit Mrs. Keech zu sprechen.
Sie fanden sie vertieft in ein Telefongespräch über fliegende Untertassen, das sie
mit einem Anrufer führte, den sie  – wie sich später herausstellte  – für einen
Raumfahrer hielt. Sie war sehr darauf bedacht, das Gespräch mit ihm fortzuset-
zen, und wollte gleichzeitig die neu eingetroffenen Gäste nicht verprellen. Daher
bezog sie sie einfach in die Konversation mit ein und redete über eine Stunde lang
abwechselnd mit dem Besuch im Wohnzimmer und dem «Astronauten» am
anderen Ende der Telefonleitung. Ihr Missionseifer war so stark, dass sie sich
anscheinend keine Gelegenheit entgehen lassen wollte, neue Anhänger zu gewin-
nen (Festinger et al., 1964, S. 178).

Worauf war dieser radikale Umschwung bei den Gläubigen zurückzufüh-


ren? Innerhalb weniger Stunden waren sie von unzugänglichen, verschwie-
genen Hütern des Wortes zu seinen offenen und eifrigen Verkündigern
geworden. Was war in sie gefahren, dass sie einen so ungünstigen Moment
dafür wählten – als sich die Gruppe samt ihrer Lehre durch das Ausbleiben
der Katastrophe in den Augen der Ungläubigen doch gerade der Lächer-
lichkeit preisgegeben hatte?

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Soziale Bewährtheit  179

Das entscheidende Ereignis war irgendwann in der «Nacht des Unter-


gangs» eingetreten, als die Vermutung, dass die Prophezeiung sich nicht
erfüllen würde, immer mehr zur Gewissheit wurde. Eigentümlicherweise
war es nicht die vorherige Gewissheit, die die Mitglieder zu Verkündern
ihres Glaubens gemacht hatte, es waren vielmehr die aufkeimenden Zwei-
fel. Wenn die Vorhersagen mit dem Raumschiff und der Überschwemmung
falsch waren, dann war es vielleicht auch mit dem ganzen Glaubenssystem,
auf dem die Prophezeiungen beruhten, nicht weit her – das war die Ein-
sicht, die ihnen dämmerte. Für die Leute, die da dicht zusammengedrängt
in Mrs. Keechs Wohnzimmer saßen, muss diese immer wahrscheinlichere
Möglichkeit schrecklich gewesen sein.
Die Gruppenmitglieder waren zu weit gegangen, hatten zu viel für ihre
Überzeugung aufgegeben, um nun tatenlos mitanzusehen, wie sie sich in
Luft auflöste; die Blamage, der finanzielle Verlust, der Spott der Leute – das
alles wäre nicht zu ertragen gewesen. Das übergroße Bedürfnis der Sekten-
anhänger, an ihren Überzeugungen festhalten zu können, kommt eindring-
lich in ihren eigenen Worten zum Ausdruck. Eine junge Frau, Mutter eines
dreijährigen Kindes, sagte beispielsweise:

Ich muss glauben, dass die Flut am 21. kommt, denn ich habe mein ganzes Geld
ausgegeben. Ich habe meinen Job gekündigt, den Computerkursus aufgegeben …
Ich muss einfach daran glauben (S. 168).

Dr. Armstrong äußerte sich vier Stunden nach dem Ausbleiben der Retter
aus dem All folgendermaßen gegenüber einem der Forscher:

Ich habe einiges hinter mir. So ziemlich alles aufgegeben. Alle Bindungen abge-
brochen, alle Brücken verbrannt. Ich habe mich von der Welt abgewandt. Ich kann
mir keine Zweifel erlauben. Ich muss daran glauben. Etwas anderes kommt nicht
infrage (S. 168).

Versetzen Sie sich in die schwierige Lage, in der sich Dr. Armstrong und
seine Gefolgsleute bei Tagesanbruch befanden. Sie hatten sich so sehr mit
ihrem Glauben identifiziert, ihr Commitment war so stark, dass jede andere
Wahrheit unerträglich war. Und nun hatte ihnen die Wirklichkeit einen
kräftigen Strich durch die Rechnung gemacht: Keine Untertasse war gelan-
det, keine Retter aus dem All hatten an die Tür geklopft, keine Flut war

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180  Die Psychologie des Überzeugens

gekommen, nichts war so geschehen wie vorhergesagt. Da die einzige


akzeptable Wahrheit durch die Fakten nicht bestätigt worden war, gab es
nur einen einzigen Ausweg für die Gruppe. Sie musste sich andere Beweise
für die Gültigkeit ihrer Überzeugungen verschaffen: soziale Beweise.
Hier liegt also die Erklärung für den plötzlichen Wandel der Gruppe von
geheimniskrämerischen Verschwörern zu eifrigen Missionaren. Auch der
merkwürdige Zeitpunkt des Ganzen – genau in dem Moment, als ihre Vor-
hersage widerlegt ist und sie auf Außenstehende am wenigsten überzeu-
gend wirken  – wird damit verständlich. Sie mussten es riskieren, für die
Außenwelt zur Zielscheibe von Hohn und Spott zu werden, denn Publicity
und die Rekrutierung neuer Mitglieder waren ihre letzte Hoffnung. Nur
das Verbreiten ihrer Botschaft, das Weitergeben ihres Wissens, das Über-
zeugen der Skeptiker und das Gewinnen neuer Anhänger konnte ihre
Glaubensvorstellungen wieder wahrer werden lassen. Dies ist die Logik des
Prinzips der sozialen Bewährtheit: Je mehr Leute einen bestimmten Gedan-
ken für richtig halten, umso mehr nimmt der Einzelne den Gedanken als rich-
tig wahr. Die Aufgabe, vor der die Gruppe stand, war klar; da an der mate-
riellen Wirklichkeit nichts zu ändern war, musste die soziale Wirklichkeit
verändert werden. Überzeuge – und du wirst überzeugt sein.4

4  Vielleicht lag es an der tiefen Verzweiflung, mit der sie sich an diese Aufgabe machte, dass
die Bemühungen der Gruppe, ihre Anhängerzahl zu vergrößern, erfolglos blieben. Kein ein-
ziges neues Mitglied konnte gewonnen werden. An diesem Punkt, angesichts des doppelten
Versagens, weder physische noch soziale Beweise zu erbringen, fiel die Sekte rasch auseinan-
der. Weniger als drei Wochen nach dem Tag, für den die Flut vorhergesagt war, waren die
Gruppenmitglieder in alle Winde zerstreut und kommunizierten nur noch sporadisch mitei-
nander. Die Ironie des Schicksals: Nicht die Welt ging unter und die Gruppe wurde gerettet,
sondern die Gruppe ging unter und die Welt blieb bestehen.
  Nicht immer waren Untergangskulte, deren Vorhersagen sich nicht bestätigten, selbst dem
Untergang geweiht. Wenn es solchen Gruppen gelang, durch effektives Anwerben neuer Mit-
glieder Beweise für ihre soziale Bewährtheit zu erbringen, konnten sie wachsen und gedei-
hen. Als zum Beispiel die holländischen Anabaptisten erlebten, wie das Jahr 1533, für das sie
die Katastrophe vorhergesagt hatten, verging, ohne dass etwas geschah, wurden sie zu fanati-
schen Bekehrern und verwandten mehr Energie auf die Sache als je zuvor. Ein besonders
eloquenter Missionar namens Jakob van Kampen soll an einem einzigen Tag einhundert
Menschen getauft haben. Die lawinenartig wachsende Menge an Belegen für die soziale
Bewährtheit der Sache der Anabaptisten war so überzeugend, dass die in eine andere Rich-
tung weisenden materiellen Beweise davor verblassten und sich die Bewohner der holländi-
schen Großstädte zu zwei Dritteln bekehren ließen.

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Soziale Bewährtheit  181

Todesursache: Ungewiss(heit)
Alle in diesem Buch besprochenen Instrumente oder «Waffen» der Ein-
flussnahme (weapons of influence) funktionieren unter bestimmten Um­­
ständen besser als unter anderen. Um uns gegen diese Waffen wehren zu
können, müssen wir wissen, unter welchen Bedingungen sie am wirksams-
ten sind, damit wir uns darüber klar werden, wann wir besonders anfällig
dafür sind. Der Geschichte mit der Weltuntergangssekte können wir schon
einen Hinweis darauf entnehmen, wann das Prinzip der sozialen Bewährt-
heit besonders wichtig wird. Es war ihre erschütterte Zuversicht, die bei der
Gruppe den Drang auslöste, neue Anhänger zu suchen. Allgemein gilt, dass
wir am ehesten geneigt sind, unser Augenmerk darauf zu richten, was
andere tun, und deren Verhalten zur Richtschnur unseres eigenen Han-
delns zu machen, wenn wir unsicher sind, wenn die Situation unklar oder
mehrdeutig ist, wenn alles ungewiss ist (Sechrist & Stangor, 2007; Wooten
& Reed, 1998; Zitek & Hebl, 2007).
Unsicherheit entsteht auch durch mangelnde Vertrautheit mit einer Situ-
ation. Unter solchen Umständen neigen Menschen besonders dazu, sich an
anderen zu orientieren. Schauen wir uns an, wie diese einfache Erkenntnis
einem Mann zu einem millionenschweren Vermögen verhalf. Der Mann
hieß Sylvan Goldman. Als er 1934 mehrere Lebensmittelgeschäfte über-
nahm, fiel ihm auf, dass seine Kunden mit dem Einkaufen aufhörten, wenn
ihre Einkaufskörbe zu schwer wurden. Dies brachte ihn darauf, den Ein-
kaufswagen zu erfinden, der in seiner frühesten Form aus einem Klapp-
stuhl mit Rädern und zwei schweren Metallkörben bestand. Dieses Gefährt
sah so ungewöhnlich aus, dass es zunächst niemand benutzen wollte,
obwohl Goldman eine hohe Anzahl davon beschafft hatte, sie in den Läden
so aufstellte, dass sie nicht zu übersehen waren, und Schilder aufhängte, die
zeigten, wozu sie gut waren und wie man sie benutzte. Goldman war frust-
riert und schon kurz davor, aufzugeben, als ihm der rettende Einfall kam,
wie sich die Unsicherheit der Kunden abbauen ließ – ein Einfall, der auf
dem Prinzip der sozialen Bewährtheit beruhte. Er bezahlte Leute dafür,
dass sie die Wagen durch die Läden schoben. Bald taten seine echten Kun-
den es ihnen nach. Goldmans Erfindung wurde weltweit ein Riesenerfolg,
und er starb als schwerreicher Mann (Dauten, 2004).
Während wir andere bei ihrem Tun beobachten, um unsere eigene Un­­
sicherheit zu überwinden, übersehen wir wahrscheinlich eine unauffällige,

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182  Die Psychologie des Überzeugens

aber bedeutende Tatsache: Auch die anderen halten vielleicht gerade nach
Hinweisen dafür Ausschau, was für ein Verhalten denn unter den gegebe-
nen Umständen das sozial Bewährte sein mag. Insbesondere in mehrdeuti-
gen Situationen kann die dann vorherrschende Tendenz, seinen Blick da­­
rauf zu richten, was der andere macht, zu einem erstaunlichen Phänomen
führen, das wir Pluralistic Ignorance nennen – kollektives Nicht-sehen-Wol-
len. Indem wir uns genauer mit diesem Phänomen beschäftigen, verstehen
wir besser, wie es immer wieder zu jener Situation kommt, die als großes
Rätsel und als schlimme gesellschaftliche Schande bezeichnet worden ist:
Ganze Gruppen von Zuschauern werden Zeuge einer Situation, in der ein
Opfer dringend auf Hilfe angewiesen ist, und tun – nichts.
Das klassische Beispiel für einen solchen Fall, von Journalisten, Politi-
kern und Wissenschaftlern ausgiebig diskutiert, begann als ein «ganz nor-
maler» Mordfall im New Yorker Stadtbezirk Queens. Catherine Genovese,
Ende zwanzig, wurde spätabends auf dem Nachhauseweg von der Arbeit
auf offener Straße überfallen und umgebracht. Nie geht man leichtfertig
über einen Mord hinweg, aber in einer Stadt wie New York widmen die
Zeitungen solchen Vorfällen in der Regel nicht mehr als ein paar Zeilen.
Die Geschichte der Catherine Genovese wäre vermutlich an diesem Tag im
März des Jahres 1964 mit ihr gestorben, wenn es nicht zu einem kleinen
Missverständnis gekommen wäre.
Zufällig traf sich der Chefredakteur der New York Times, A. M. Rosenthal,
eine Woche später mit dem Polizeipräsidenten zum Mittagessen. Rosenthal
erkundigte sich nach einem anderen Mordfall, der sich in Queens ereignet
hatte, und der Präsident berichtete in der Annahme, es ginge um den Fall
Genovese, von einem erschütternden Ergebnis der polizeilichen Ermittlun-
gen. Was geschehen war, hatte alle, die davon erfuhren, sprachlos gemacht
und dazu veranlasst, eine Erklärung zu suchen. Catherine Genovese war
keinen schnellen, lautlosen Tod gestorben. Es war ein langes, lautes, qual-
volles und vor allem ein öffentliches Ereignis gewesen. Ihr Mörder hatte sie
35 Minuten lang gejagt und war dreimal auf sie losgegangen, bis er ihren
Hilferufen mit seinem Messer ein für alle Mal ein Ende setzte. Es war
unfassbar: Achtunddreißig ihrer Nachbarn hatten das Ganze aus sicherem
Abstand von den Fenstern ihrer Wohnungen aus beobachtet, ohne auch
nur einen Finger krumm zu machen und die Polizei anzurufen.
Rosenthal, selbst ehemaliger Reporter und Pulitzer-Preisträger, erkannte
eine gute Story, wenn sie ihm über den Weg lief. Noch am selben Tag seines

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Soziale Bewährtheit  183

Essens mit dem Polizeipräsidenten setzte er einen Reporter darauf an, he­­
rauszufinden, was in den Zeugen vorgegangen war. Eine Woche später ver-
öffentlichte die Times auf ihrer Titelseite einen langen Artikel, dem zahllose
Kontroversen und Spekulationen folgen sollten. Bereits in den ersten
Absätzen dieses Berichts kommt der Tenor der gesamten Story zum Aus-
druck:

Über eine halbe Stunde lang beobachteten 38 respektable, gesetzestreue Einwoh-


ner von Queens einen Mörder dabei, wie er in Kew Gardens eine Frau verfolgte,
dreimal hintereinander überfiel und mit einem Messer auf sie einstach.
Zweimal wurde er von Stimmen und hinter Schlafzimmerfenstern angehenden
Lichtern gestört und ließ von seinem Opfer ab. Jedes Mal kam er zurück, machte
sich wieder an sie heran und stach erneut zu. Kein Mensch rief die Polizei an,
während sich dies abspielte; ein Zeuge tat es, als die Frau tot war.
Das war heute vor zwei Wochen. Aber Assistant Chief Inspector Frederick M.
Lussen, Leiter der Kriminalpolizei von Queens und seit 25 Jahren mit der Aufklä-
rung von Mordfällen befasst, hat den Schock noch immer nicht verwunden.
Über viele Mordgeschichten kann er detailliert und nüchtern berichten. Aber
die Sache in Kew Gardens stellt ihn vor ein Rätsel – nicht weil es sich um einen
Mord handelt, sondern weil niemand von den «anständigen Leuten» die Polizei
gerufen hat (Ganzberg, 1964, S. 7).

Wie Lussen waren fast alle, die von den Einzelheiten der Geschichte erfuh-
ren, schockiert und ratlos. Zuerst kam der Schock – Polizei, Journalisten
und deren Leser waren wie gelähmt –, dann die Ratlosigkeit. Wie konnten
38 «anständige Leute» unter solchen Bedingungen untätig bleiben? Nie-
mand konnte dies begreifen. Sogar die Mordzeugen selber waren verwirrt.
«Ich weiß nicht», antwortete einer nach dem anderen. «Ich weiß es einfach
nicht.» Einige nannten lahme Gründe für ihre Untätigkeit. Zwei oder drei
von ihnen führten beispielsweise an, sie hätten «Angst gehabt» oder hätten
«mit der Sache nichts zu tun haben wollen». Diese Gründe hielten einer
eingehenden Prüfung nicht stand: Ein simpler anonymer Anruf bei der
Polizei hätte Catherine Genovese das Leben retten können, ohne dass dies
für den Zeugen mit einer Gefahr oder einem nennenswerten zeitlichen
Aufwand verbunden gewesen wäre. Nein, nicht auf die Furcht der Beob-
achter oder ihre Scheu davor, irgendwelche Schwierigkeiten zu bekommen,

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184  Die Psychologie des Überzeugens

war ihre Passivität zurückzuführen; es war etwas anderes, etwas, das auch
sie selbst sich nicht erklären konnten.
Ratlosigkeit ist jedoch nicht besonders auflagensteigernd. Daher hielten
sich die Zeitungen und mit ihnen die anderen Medien  – Fernsehsender
und Zeitschriften, die dem Thema ganze Serien widmeten – an die einzige
Erklärung, die damals zur Verfügung stand: Die Zeugen, Menschen wie du
und ich, hatten sich aus purer Gleichgültigkeit so verhalten, das Ganze
hatte sie schlicht kaltgelassen. Die Amerikaner waren auf dem besten Weg,
ein Volk von abgebrühten Egoisten zu werden. Das moderne Leben, insbe-
sondere in den Großstädten, machte sie kalt und hart. Die Cold Society, in
der sich niemand mehr um den anderen scherte, war auf dem Vormarsch.
Regelmäßig erschienen neue Zeitungsberichte, die diese Interpretation
stützten und weitere Beispiele für die allgemeine Gleichgültigkeit anführ-
ten. Auch unzählige Amateursoziologen (eine Spezies übrigens, die in ihren
Interviews mit der Presse grundsätzlich niemals zugibt, ratlos zu sein)
machten sich in ihren Kommentaren diese Interpretation zu eigen. Auch
sie maßen dem Fall Genovese eine weitreichende gesellschaftliche Bedeu-
tung bei. Alle verwendeten den Begriff «Apathie», der interessanterweise
auch in der Schlagzeile der Times gestanden hatte, wenn sie diese Apathie
auch anders erklärten. Einer sah in ihr eine Folge der Gewalt im Fernsehen,
ein anderer führte sie auf unterdrückte Aggressionen zurück, die meisten
sahen die Ursachen jedoch in der «Entmenschlichung» durch das Leben in
der «städtischen Massengesellschaft» und durch die «Entfremdung des
Individuums von der Gruppe». Selbst Rosenthal, der Zeitungsmann, der als
Erster mit der Geschichte herauskam und sie schließlich zum Thema eines
ganzen Buches machte, war ein Vertreter der Theorie von der großstadtbe-
dingten Apathie.

Niemand kann sagen, warum die 38 nicht zum Telefon griffen, als Miss Genovese
überfallen wurde, da nicht einmal sie selbst es sich erklären können. Es ist jedoch
anzunehmen, dass es sich bei ihrer Apathie tatsächlich um eine Eigenart des
Großstadtlebens handelt. Es ist eine Sache des psychologischen Überlebens, wenn
man ständig von Millionen von Menschen umgeben ist, sich von ihnen abzugren-
zen, und das geht nur, indem man sie, so gut es geht, ignoriert. Gleichgültigkeit
gegenüber seinem Nachbarn und dessen Sorgen ist ein konditionierter Reflex,
wenn man in New York lebt oder in irgendeiner anderen großen Stadt (A. M.
Rosenthal, 1964, S. 82–83).

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Soziale Bewährtheit  185

Als die Geschichte immer weitere Kreise zog – neben Rosenthals Buch war
sie Thema zahlreicher Zeitungs- und Zeitschriftenartikel, verschiedener
Fernsehdokumentationen und eines Theaterstücks  –, wurden zwei New
Yorker Psychologieprofessoren, Bibb Latané und John Darley (1968b), auf
sie aufmerksam. Die Wissenschaftler beschäftigten sich eingehend mit den
Berichten über den Fall Genovese und kamen auf der Grundlage ihrer sozi-
alpsychologischen Kenntnisse zu einer Erklärung, die auf den ersten Blick
jeglicher Plausibilität entbehrt – die Tatsache nämlich, dass es 38 Zeugen
gegeben hatte. Die bisherigen Darstellungen des Falls hatten allesamt da­rauf
hingewiesen, dass niemand etwas unternommen hatte, obwohl 38 Personen
zugeschaut hatten. Latané und Darley behaupteten nun, dass niemand hel-
fend eingriff, weil es so viele Beobachter gab.
Die Psychologen stellten die Theorie auf, dass es mindestens zwei Gründe
dafür gibt, dass ein Zeuge eines Notfalls mit geringerer Wahrscheinlichkeit
Beistand leistet, wenn noch andere Zeugen anwesend sind. Der erste Grund
ist eigentlich ganz einfach. Wenn mehrere potenzielle Helfer da sind, verrin-
gert sich die Verantwortlichkeit jedes Einzelnen von ihnen. «Vielleicht hilft
jemand anderer oder holt Beistand, vielleicht hat das längst jemand getan.»
Wenn also alle denken, dass jemand anderer etwas tut oder bereits getan
hat, tut letzten Endes niemand etwas. Der zweite Grund ist der psycholo-
gisch interessantere; er beruht auf dem Prinzip der sozialen Bewährtheit
und dem Effekt der Pluralistic Ignorance. Sehr oft ist eine Notlage nicht
eindeutig als solche zu erkennen. Hat der Mann, der da auf der Straße liegt,
einen Herzanfall, oder ist es bloß ein Betrunkener, der seinen Rausch aus-
schläft? Handelt es sich bei dem Gepolter und Geschrei nebenan um ein
Verbrechen, bei dem man die Polizei einschalten muss, oder nur um einen
besonders heftigen Ehekrach, und jede Einmischung wäre unangebracht
und unerwünscht? Was ist los, was passiert da? Solche Ungewissheit führt
dazu, dass man sich an seinen Mitmenschen orientiert. Anhand ihrer Reak-
tionen versuchen wir herauszufinden, ob ein Notfall vorliegt oder nicht.
Leicht übersehen wir dabei, dass auch alle anderen Beobachter sich an
ihren Mitmenschen orientieren und nach Hinweisen für das sozial
Bewährte Ausschau halten. Da wir alle gern sicher und gefasst auf andere
wirken möchten, bleiben wir dabei so cool wie möglich und werfen höchs-
tens kurze, verstohlene Blicke auf die anderen Anwesenden. Deswegen
wird wahrscheinlich jeder die anderen alle als ruhig und untätig wahrneh-
men. Dies hat wiederum zur Folge, dass das Ereignis – nach dem Prinzip

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186  Die Psychologie des Überzeugens

Helfen oder einfach


weitergehen?

Wenn – wie hier – unklar ist, ob jemand wirklich in Not ist und Hilfe braucht, stehen bei
Anwesenheit vieler anderer Menschen auch die Chancen von echten Opfern schlecht, dass
man sich ihrer annimmt. Überlegen Sie einmal, ob Sie sich als ein weiterer Passant in der
abgebildeten Situation von dem ersten beeinflussen lassen würden und zu der Meinung
kämen, Ihr Einschreiten wäre nicht nötig.

der sozialen Bewährtheit – überhaupt nicht als Notfall interpretiert wird.


Genau dies ist nach Latané und Darley (1968b) die Pluralistic Ignorance,
das kollektive Nicht-sehen-Wollen, eine Situation, «in der sich niemand
etwas anmerken lässt und daher alle Anwesenden zu dem Schluss kom-
men, dass wohl alles in Ordnung ist. Im weiteren Verlauf kann sich die Lage
so zuspitzen, dass ein Einzelner, wäre er nicht dem Einfluss der anderen
ausgesetzt, durchaus etwas unternehmen würde.»5

5  Welche tragischen Konsequenzen kollektives Nicht-sehen-Wollen haben kann, zeigt eine


erschreckende Meldung der Nachrichtenagentur UPI aus Chicago:

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Soziale Bewährtheit  187

Ein wissenschaftlicher Ansatz

Als verblüffende Konsequenz ergibt sich aus den Überlegungen von Latané
und Darley, dass die Vorstellung, bei einem Notfall gebe es «Sicherheit in
der Menge», völlig falsch sein kann. Es könnte sein, dass jemand, der in
einer Notsituation auf Hilfe angewiesen ist, eine größere Chance hat, heil
aus der Sache herauszukommen, wenn nur ein einziger Zuschauer dabei
ist, als wenn es viele Zeugen gibt. Um diese ungewöhnliche These zu über-
prüfen, führten Darley, Latané und ihre Studenten und Mitarbeiter ein
beeindruckendes Forschungsprogramm durch, das eine Reihe eindeutiger
Ergebnisse hervorbrachte. (Eine Übersicht geben Latané & Nida, 1981.)
Das Grundprinzip ihrer Untersuchungen bestand darin, eine Notsituation
vorzutäuschen, die entweder ein Einzelner oder aber eine Gruppe von Leu-
ten beobachtete. Sie registrierten, wie häufig der Mensch, der sich in der
Notlage befand, unter den jeweiligen Bedingungen Beistand erhielt. In
ihrem ersten Experiment (Darley & Latané, 1968) erhielt ein New Yorker
College-Student, der einen epileptischen Anfall mimte, in 85 Prozent der
Fälle Hilfe, wenn es bloß einen Zuschauer gab, dagegen nur in 31 Prozent
der Fälle, in denen fünf Personen zugegen waren. Da nahezu alle einzelnen
Zuschauer helfend einschritten, lässt sich die Theorie von der «kalten
Gesellschaft», in der sich niemand der Not seiner Mitmenschen annimmt,
kaum aufrechterhalten. Offenbar war es die Anwesenheit anderer, die für
das Absinken der Hilfsbereitschaft auf ein so schmähliches Niveau verant-
wortlich war.

Laut Polizeibericht vom Samstag ist am helllichten Tage in der Nähe einer der touristi-
schen Hauptanziehungspunkte der Stadt eine Studentin zusammengeschlagen und erdrosselt
worden.
Den unbekleideten Leichnam von Lee Alexis Wilson, 23, entdeckte am Freitag im Gebüsch,
das die Außenwand des Art Institute säumt, ein 12‑jähriger Junge beim Spielen.
Nach polizeilichen Vermutungen hatte die Studentin möglicherweise vor dem Spring-
brunnen auf dem Südplatz des Art Institute gestanden oder gesessen, als sie überfallen wurde.
Von dort muss der Täter sie in die Büsche geschleift haben, wo er sie anscheinend vergewal-
tigte.
Nach Angaben der Polizei müssen Tausende von Menschen an der Stelle vorbeigekommen
sein, und ein Zeuge berichtete, er habe etwa gegen 14 Uhr einen Schrei gehört, sei der Sache
jedoch nicht weiter nachgegangen, da sich auch sonst niemand darum gekümmert habe.

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188  Die Psychologie des Überzeugens

Andere Studien haben die Bedeutung des Prinzips der sozialen Bewährt-
heit für die «Apathie» von Zeugen untersucht. Dies geschah, indem sich
geschulte Leute unter eine Gruppe von Zeugen eines fraglichen Notfalls
mischten und so taten, als wäre nichts passiert. In einem Experiment bei-
spielsweise, das ebenfalls in New York durchgeführt wurde (Latané &
Darley, 1968a), erstatteten 75 Prozent aller einzelnen Beobachter, die sahen,
wie Rauch unter einer Tür hervorkam, Meldung; beobachteten Dreiergrup-
pen die gleiche Situation, wurde der Rauch nur in 38  Prozent der Fälle gemel-
det. Am kleinsten war die Zahl der Zuschauer, die etwas unternahmen,
jedoch dann, wenn man zwei der drei Beobachter vorher instruierte, den
Rauch bewusst zu ignorieren; unter dieser Bedingung erstatteten nur 10  Pro-
zent der Versuchspersonen Meldung. In einer ähnlichen Untersuchung,
durchgeführt in Toronto, schritten 90 Prozent aller Beobachter, die einzeln
Zeugen eines Notfalls wurden, helfend ein, aber nur 16 Prozent, wenn es
noch zwei weitere Zeugen gab, die tatenlos zusahen (A. S. Ross, 1971).
Heute sind die Bedingungen, von denen es abhängt, ob Zeugen eines
Notfalls helfend einschreiten, weitgehend geklärt. Erstens – und im Wider-
spruch zur Annahme, wir wären zu einer Gesellschaft von herzlosen und
gleichgültigen Egoisten geworden – sind Hilfeleistungen sehr wahrschein-
lich, wenn die Zuschauer davon überzeugt sind, dass tatsächlich eine Not-
fallsituation vorliegt. Unter diesen Umständen ist die Zahl derer, die entwe-
der selbst helfend eingreifen oder Hilfe herbeiholen, beruhigend hoch. In
vier verschiedenen Untersuchungen in Florida beispielsweise wurden
Unfälle inszeniert, an denen ein Wartungsmonteur beteiligt war (R. D.
Clark & Word, 1972, 1974). Wenn deutlich war, dass der Mann sich verletzt
hatte und Hilfe brauchte, leistete man ihm bei zwei Experimenten in
100 Prozent der Fälle Beistand. In den anderen beiden Experimenten, bei
denen die Zuschauer, um zu helfen, zwei möglicherweise gefährliche elekt-
rische Drähte berühren mussten, half man dem Opfer immerhin noch in
90 Prozent der Fälle. Unter diesen Bedingungen spielte es keine Rolle, ob
die Zeugen den Vorfall allein oder in Gruppen beobachtet hatten.
Anders sieht es aus, wenn, wie in vielen Fällen, Zuschauer nicht sicher
sein können, ob es sich bei dem Ereignis, das sich vor ihren Augen abspielt,
um einen Notfall handelt. Dann ist die Wahrscheinlichkeit einer Hilfeleis-
tung sehr viel höher, wenn nur ein Zeuge existiert, als wenn es mehrere
Zuschauer gibt, besonders wenn diese einander nicht kennen (Latané &
Rodin, 1969). Anscheinend ist der Effekt der Pluralistic Ignorance, des kol-

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Soziale Bewährtheit  189

lektiven Nicht-sehen-Wollens, in Gruppen von Fremden am stärksten. Da


wir in der Öffentlichkeit gern charmant und souverän wirken und mit den
Reaktionen uns unbekannter Leute nicht vertraut sind, ist die Wahrschein-
lichkeit gering, dass wir in einer Gruppe von Fremden Anzeichen von
Betroffenheit zeigen beziehungsweise richtig interpretieren. So kann es
geschehen, dass ein Notfall nicht als solcher erkannt wird und das Opfer
ohne Hilfe bleibt.
Schaut man sich diese Forschungsergebnisse einmal genau an, so zeigt
sich ein klärendes Muster. Alle Bedingungen, die die Chancen eines Opfers
verringern, dass ihm Umstehende in einer Notsituation helfen, sind in der
Großstadt – anders als in ländlichen Gebieten – von vornherein gegeben.
1. In Städten gibt es viel Lärm, Ablenkung und rasche Veränderungen, was
die Bewertung und Einordnung von Ereignissen erschwert.
2. Städtische Gebiete sind dichter bevölkert; wenn sie Zeuge einer mögli-
chen Notfallsituation werden, sind die Leute häufiger in Gesellschaft
anderer.
3. Städter kennen die übrigen Bewohner ihrer Stadt zu einem sehr viel klei-
neren Prozentsatz als Leute, die in kleineren Orten leben; aus diesem
Grund befinden sie sich häufiger in einer Gruppe von Fremden, wenn sie
einen Notfall beobachten.

Diese drei natürlichen Merkmale eines städtischen Umfeldes  – ihre Un­­


übersichtlichkeit, ihre Bevölkerungsdichte und ihre Anonymität – stimmen
sehr genau mit den Faktoren überein, die den Erkenntnissen der Forschung
zufolge die Wahrscheinlichkeit von Hilfeleistungen durch Zuschauer ver-
ringern. Wir können also ohne Rückgriff auf solch finstere Konzepte wie
«urbane Entmenschlichung» oder «Entfremdung in der Massengesell-
schaft» erklären, warum es in unseren Städten so häufig vorkommt, dass
Leute bei einem Notfall tatenlos zusehen.
Allerdings halte ich es für fraglich, dass Kommentatoren diese Erkennt-
nisse in der Öffentlichkeit verbreiten. Nachdem beispielsweise ein briti-
scher Internetnachrichtendienst einen weiteren Fall von unterlassener Hil-
feleistung gemeldet hatte (in London war eine Frau an einer Straße
zusammengebrochen, und kein Fahrer hatte gehalten), sahen fast alle
E‑Mail-Schreiber, die sich zu dem Fall äußerten, die Schuld in der Rück-

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190  Die Psychologie des Überzeugens

sichtslosigkeit der modernen Menschen, vor allem der Städter, die zu sehr
mit sich selbst beschäftigt seien, als dass sie ihren notleidenden Mitmen-
schen beistünden («Roadside Victim Emails», 2004). Auf die Möglichkeit,
dass nicht der üble Charakter der Stadtbewohner der Grund dafür ist, dass
niemand geholfen hat, sondern bestimmte äußere Bedingungen der städti-
schen Umgebung dafür verantwortlich sind, ist keiner der E‑Mail-Schrei-
ber gekommen. Die Erkenntnis, worin der eigentliche Grund für die unter-
lassene Hilfeleistung liegt, kann Gold wert sein – nämlich dann, wenn wir
selbst einmal in eine Situation geraten, in der wir auf die Hilfe anderer
angewiesen sind.

Opferselbsthilfe

Dadurch, dass man die Gefahren des modernen städtischen Lebens sach­
licher erklärt, sind sie noch nicht aus der Welt. Überdies wächst, da es
immer mehr Leute in die Städte zieht, die Notwendigkeit zur Eindämmung
dieser Gefahren ständig; in zehn Jahren wird die Hälfte der Menschheit in
Städten leben. Unser neu gewonnenes Verständnis der «Apathie» von Zeu-
gen eines Notfalls lässt glücklicherweise hoffen. Ausgerüstet mit diesen
wissenschaftlichen Einsichten können Opfer von Notfällen ihre Chancen,
dass andere ihnen helfen, bedeutend steigern. Entscheidend ist die Erkennt-
nis, dass das Ausbleiben von Hilfeleistungen nicht auf einem Mangel an
Mitgefühl beruht. Zuschauer in Gruppen bleiben deshalb passiv, weil sie
unsicher sind, ob ein Notfall vorliegt und sie etwas unternehmen sollten.
Wenn sie sich in einer eindeutigen Notfallsituation ihrer Verantwortung,
helfend einzuschreiten, sicher sind, werden die allermeisten Leute aktiv!
Die Erkenntnis, dass der Feind schlicht in der Unsicherheit zu sehen ist,
ermöglicht es Opfern von Notfällen, sich zu schützen, indem sie diese
Unsicherheit abbauen. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie besuchen eines
Sommerabends ein Open-Air-Konzert in einem Park. Als das Konzert vo­­
rüber ist und die Leute aufbrechen, bemerken Sie eine leichte Taubheit in
einem Arm, messen dem jedoch keine besondere Bedeutung bei. Als Sie
sich mit der Menge auf die entfernter liegenden Parkplätze zubewegen,
spüren Sie, wie sich die Taubheit in die Hand und eine Gesichtshälfte aus-
breitet. Sie fühlen sich ein bisschen unsicher auf den Beinen und setzen sich
einen Moment unter einen Baum, um zu verschnaufen. Bald merken Sie,

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Soziale Bewährtheit  191

dass irgendetwas Schwerwiegendes mit Ihnen passiert. Durch das Hinset-


zen ist es nicht besser geworden. Im Gegenteil, Sie können Ihre Muskeln
nicht mehr so recht beherrschen und koordinieren, und es fällt Ihnen
schwer, Mund und Zunge zum Sprechen zu bewegen. Sie versuchen aufzu-
stehen, aber es gelingt Ihnen nicht. Ein beängstigender Gedanke durch-
fährt Sie: «Oh Gott, das ist ein Schlaganfall!» Menschengruppen kommen
vorbei, die meisten achten nicht auf Sie. Die wenigen, denen auffällt, wie
merkwürdig Sie sich da an den Baum kauern oder was für ein Gesicht Sie
machen, checken das Verhalten ihrer Umgebung, und da sie bei sonst nie-
mandem Anzeichen von Besorgnis feststellen, gehen sie in der Überzeu-
gung, alles sei in Ordnung, ihres Wegs.
Befänden Sie sich in einer solchen schlimmen Lage, was könnten Sie tun,
um Ihre Chancen zu verbessern, dass Ihnen jemand hilft? Angesichts der
Verschlechterung Ihres körperlichen Zustands bliebe Ihnen nicht mehr viel
Zeit zum Handeln. Wenn Sie Sprache, Bewegungsfähigkeit oder Bewusst-
sein verlören, ehe Sie jemanden dazu gebracht hätten, Ihnen beizustehen,
würden sich Ihre Aussichten auf Hilfe und darauf, dass Sie das Ganze heil
überstehen, drastisch verschlechtern. Es käme entscheidend darauf an,
rasch um Hilfe zu bitten. Wie sähe in diesem Fall die effektivste Bitte aus?
Stöhnen, Ächzen oder Schreien wäre wahrscheinlich unwirksam. Das
würde Ihnen vielleicht etwas Aufmerksamkeit einbringen, wäre jedoch für
die Passanten nicht informativ genug, um sie davon zu überzeugen, dass
ein echter Notfall vorliegt.
Wenn bloßes Schreien kaum geeignet ist, Hilfe von der vorüberziehen-
den Menge zu erhalten, sollten Sie sich vielleicht etwas spezifischer äußern.
Ja, Sie müssen mehr tun als nur die Aufmerksamkeit auf sich ziehen; Sie
müssen Ihre Hilfsbedürftigkeit unmissverständlich zum Ausdruck brin-
gen. Sie müssen verhindern, dass die Betrachter Ihre Situation als Nicht-
notfall definieren. Benutzen Sie das Wort «Hilfe», um zu zeigen, dass Sie
dringend Beistand brauchen, und machen Sie sich keine Gedanken darü-
ber, dass Sie sich irren könnten. Nur keine falsche Scheu! Wenn Sie meinen,
einen Schlaganfall zu haben, können Sie sich die Sorge, Ihr Problem mög-
licherweise zu überschätzen, einfach nicht leisten. Vielleicht geht es um
Tod oder Leben. Was bedeuten da ein paar peinliche Augenblicke, sollten
Sie Ihren Zustand tatsächlich falsch eingeschätzt haben?!
Aber auch gellend um Hilfe zu rufen, wäre nicht unbedingt das Beste.
Zwar würden Sie damit etwaige Zweifel der Passanten daran, ob eine echte

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192  Die Psychologie des Überzeugens

Notlage besteht, ausräumen, aber andere wichtige Ungewissheiten in den


Köpfen der Leute bestünden fort: Welcherart Hilfe ist erforderlich? Sollte
ich derjenige sein, der hilft, oder besser jemand anderer, der kompetenter
ist als ich? Holt schon jemand Hilfe, oder bin dafür ich verantwortlich?
Während die Umstehenden Sie angaffen und sich mit diesen Fragen
beschäftigen, verstreicht die Zeit, die für Ihre Rettung nötig wäre.
Klar ist also, dass Sie als Opfer mehr tun müssen als die Umstehenden
auf die eigene Hilfsbedürftigkeit aufmerksam machen; Sie müssen deren
Ungewissheit darüber beseitigen, wie die Hilfe aussehen und wer sie leis-
ten soll. Wie lässt sich dies am effizientesten und zuverlässigsten bewerk-
stelligen?
Auf der Grundlage der zitierten Forschungsergebnisse lautet mein Rat,
sich einen Menschen aus der Menge herauszugreifen. Schauen Sie diesen
Menschen direkt an, zeigen Sie auf ihn, sprechen Sie ihn persönlich an:
«Sie da, der Herr in der blauen Jacke, ich brauche Hilfe. Rufen Sie bitte
einen Krankenwagen.» Mit dieser einen Äußerung räumen Sie alle Unge-
wissheiten aus, die möglicherweise eine Hilfeleistung verhindern oder ver-
zögern. Mit diesen wenigen Worten weisen Sie dem Mann in der blauen
Jacke die Rolle des «Retters» zu. Er sollte nun begriffen haben, dass ein
Notfall vorliegt und Hilfe nötig ist; er sollte begriffen haben, dass er und
niemand anderer dafür verantwortlich ist, diese Hilfe zu leisten; und
schließlich sollte er auch begriffen haben, was genau zu tun ist. Alle wis-
senschaftlichen Belege sprechen dafür, dass nun mit rascher und effektiver
Hilfe zu rechnen ist.
Allgemein gesprochen, ist das Beste, was Sie tun können, wenn Sie in
Not sind und Hilfe brauchen, den Umstehenden die Ungewissheit darüber
zu nehmen, wie es Ihnen geht und ob diese Menschen zuständig sind.
Benennen Sie Ihre Hilfsbedürftigkeit so genau wie möglich. Lassen Sie die
Zuschauer keine eigenen Schlüsse ziehen, denn insbesondere in der Menge
könnten das Prinzip der sozialen Bewährtheit und das daraus folgende kol-
lektive Nicht-sehen-Wollen dazu führen, dass sie Ihre Situation als einen
Nichtnotfall verkennen. Von allen in diesem Buch beschriebenen Techni-
ken, mit denen man andere dazu bringen kann, das zu tun, was man von
ihnen will, sollten Sie sich diese am besten merken. Schließlich könnte Sie
eine fehlschlagende Bitte um Hilfe das Leben kosten.

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Soziale Bewährtheit  193

Erfahrungen einer Leserin 4.1


Von einer Frau in Wroclaw (Polen)
Ich fuhr gerade über eine gut beleuchtete Kreuzung, da schien mir, dass jemand in eine
Grube fiel, die Straßenarbeiter ausgehoben hatten. Die Grube war gut geschützt, und ich
war nicht sicher, ob ich tatsächlich etwas gesehen hatte oder es mir nur eingebildet hatte.
Noch vor einem Jahr wäre ich vermutlich weitergefahren, in dem Glauben, dass andere,
die näher dran waren, schon das Notwendige unternehmen würden. Aber inzwischen
hatte ich Ihr Buch gelesen. Ich bremste und wendete, um nachzusehen. Es stimmte: Ein
Mann war in die Grube gefallen und schien einen Schock erlitten zu haben. Die Grube
war so tief, dass die Leute, die vorbeigingen, ihn nicht sehen konnten. Mit der Hilfe von
zwei jungen Passanten schaffte ich es, den Mann aus der Grube herauszuholen.
Heute stand in der Zeitung, dass während der letzten drei Winterwochen in Polen
120 Menschen erfroren sind. Es hätten 121 sein können – an dem betreffenden Abend
lag die Temperatur bei −21°C. Vielleicht verdankt der Mann aus der Grube Ihrem
Buch sein Leben.

Anmerkung des Autors: Vor einigen Jahren hatte ich einen ziemlich ernsten Verkehrs-
unfall an einer Kreuzung. Der andere Fahrer und ich, beide waren wir verletzt. Er war
bewusstlos über dem Steuer seines Wagens zusammengesunken, während ich es blu-
tend und schwankend schaffte, aus meinem Auto herauszukommen. Mehrere Autos
fuhren langsam vorbei; die Fahrer machten große Augen, aber niemand hielt an. Wie
die Polin kannte auch ich das Buch und wusste daher, was zu tun war. Ich wandte mich
direkt an den Fahrer eines Wagens: «Rufen Sie die Polizei.» Und zu einem zweiten und
einem dritten Fahrer sagte ich: «Halten Sie an, wir brauchen Hilfe.» Die Angesproche-
nen reagierten sofort und halfen – und an ihrem Verhalten nahmen sich andere ein
Beispiel. Weitere Fahrer stoppten und begannen, sich um das andere Opfer zu küm-
mern. Das Prinzip der sozialen Bewährtheit arbeitete jetzt nicht mehr gegen, sondern
für uns. Das Kunststück war gewesen, den Ball in die richtige Richtung zu lenken.
Nun, da das geschafft war, erledigte die Wirkkraft des Prinzips den Rest allein.

Unseresgleichen
Wie ich etwas weiter oben sagte, funktioniert das Prinzip der sozialen
Bewährtheit wie alle anderen Waffen der Einflussnahme unter bestimmten
Bedingungen besser als unter anderen. Mit einer dieser Bedingungen

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194  Die Psychologie des Überzeugens

haben wir uns bereits näher befasst: Ungewissheit. Ohne Frage neigen
Menschen, wenn sie im Ungewissen sind, in stärkerem Maße dazu, sich bei
der Entscheidung, wie sie sich verhalten sollten, an den Handlungen ande-
rer zu orientieren. Darüber hinaus gibt es noch eine weitere wichtige Bedin-
gung: Ähnlichkeit. Das Prinzip der sozialen Bewährtheit wirkt am stärks-
ten, wenn wir das Verhalten von Leuten beobachten, die so sind wie wir
(Festinger, 1954; Platow et al., 2005). Es sind die Reaktionen von «unseres-
gleichen», die uns am meisten Aufschluss darüber geben, welches Verhal-
ten für uns selbst angemessen ist. Daher sind wir eher geneigt, uns an
jemandem zu orientieren, der uns ähnlich ist, als an jemandem, der wenig
Ähnlichkeit mit uns besitzt (Abrams, Wetherell, Cochrane, Hogg & Turner,
1990; Burn, 1991; Schultz, 1999).
Dies ist meiner Meinung nach auch der Grund dafür, dass in den Werbe-
spots im Fernsehen immer häufiger der «einfache Mann auf der Straße»
Produkte anpreist. Die Werbeleute wissen mittlerweile, dass man den ganz
gewöhnlichen Zuschauern (die den größten Teil potenzieller Kunden aus-
machen) mit Erfolg ein Produkt verkaufen kann, indem man zeigt, dass
andere «ganz gewöhnliche» Leute es mögen und konsumieren. Daher
sehen und hören wir immer wieder Lieschen Müller und Otto Normalver-
braucher lobhudeln, wie fabelhaft dieses oder jenes Erfrischungsgetränk,
Schmerzmittel oder Waschpulver wäre.
Auch die Forschung liefert stichhaltige Belege dafür, wie bedeutsam der
Faktor Ähnlichkeit ist, wenn wir beschließen, das Verhalten eines anderen
zu imitieren. Ein besonders aufschlussreiches Beispiel bietet eine Studie,
bei der auf einem Universitätscampus Spenden gesammelt wurden (Aune
& Basil, 1994). Die Sammler hatten mehr als doppelt so viel Erfolg, wenn
sie eine Parallele zwischen sich und den Angesprochenen herstellten,
indem sie sagten: «Ich studiere auch hier» und damit zum Ausdruck brach-
ten, dass sie wohl für dieselben Dinge einträten. Diese Ergebnisse weisen
auf eine wichtige Eigenart des Prinzips der sozialen Bewährtheit hin: Die
Handlungen anderer dienen uns besonders dann als Orientierungshilfe für
unser eigenes Verhalten, wenn wir diese anderen als uns ähnlich betrachten
(Parks et al., 2001; Stangor, Sechrist & Jost, 2001).
Dies gilt nicht nur für Erwachsene, sondern auch für Kinder. Eine prä-
ventivmedizinische Untersuchung ergab beispielsweise, dass ein schuli-
sches Programm gegen das Rauchen nur dann eine bleibende Wirkung bei
den Schülern hinterließ, wenn gleichaltrige Jugendliche es ihnen vermittel-

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Soziale Bewährtheit  195

ten (Murray, Leupker, Johnson & Mittlemark, 1984). Eine andere Studie
kam zu dem Resultat, dass das Betrachten eines Films über einen glimpf-
lich ablaufenden Zahnarztbesuch eines Kindes nur dann zu einer bedeutsa-
men Reduktion von Angst vor dem Zahnarzt führte, wenn das Kind, dem
der Film gezeigt wurde, etwa im gleichen Alter war wie das Kind im Film
(Melamed, Yurcheson, Fleece, Hutcherson & Hawes, 1978). Ich wünschte,
ich hätte diese zweite Studie gekannt, als ich ein paar Jahre vor ihrer Veröf-
fentlichung versuchte, meinem Sohn Chris seine Angst vor etwas anderem
zu nehmen.
Ich lebe in Arizona, wo sehr viele Leute Swimmingpools im Garten
haben. Leider fallen immer wieder kleine Kinder in ein unbeaufsichtigtes
Schwimmbecken und ertrinken. Daher war ich fest entschlossen, Chris
sehr früh das Schwimmen beizubringen. Er hatte keine Angst vor dem
Wasser, das war nicht das Problem; er ging sehr gern hinein, jedoch nie-
mals ohne seinen Schwimmreifen um den Bauch, sosehr ich ihn auch zu
überreden oder zu beschämen versuchte. Als ich nach zwei Monaten kei-
nen Schritt weitergekommen war, engagierte ich einen meiner Studenten,
der mich unterstützen sollte. Obwohl er ein erfahrener Rettungsschwim-
mer und Schwimmlehrer war, versagte er genauso wie vorher ich. Er brachte
es ebenso wenig zuwege, dass sich Chris im Becken auch nur eine Sekunde
von seinem Plastikreifen trennte.
Damals besuchte Chris eine Kindertagesstätte, in der man den Kindern
eine Reihe von Aktivitäten anbot, darunter die Benutzung eines großen
Schwimmbeckens, von dem er sich geflissentlich fernhielt. Als ich eines
Tages, kurz nach dem Versuch mit dem Studenten, Chris aus der Tages-
stätte abholte, blieb mir der Mund offen stehen, als ich sah, wie er das
Sprungbrett entlanglief und sich in das Becken stürzte, wo das Wasser am
tiefsten war. In Panik streifte ich die Schuhe ab und wollte schon ins Wasser
springen, um ihn vor dem Ertrinken zu retten, als ich sah, wie er an der
Oberfläche auftauchte und wohlbehalten zum Rand des Pools paddelte.
Dort nahm ich ihn, die Schuhe noch in der Hand, in Empfang.
«Chris, du kannst ja schwimmen!», rief ich aufgeregt. «Du kannst
schwimmen!»
«Ja», antwortete er gelassen, «ich habs heute gelernt.»
«Das ist ja toll! Einfach toll», brach es aus mir heraus, und ich gestiku-
lierte wie wild, um meine Begeisterung kundzutun. «Aber wie kommt es,
dass du deinen Schwimmreifen heute nicht gebraucht hast?»

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196  Die Psychologie des Überzeugens

«Also, ich bin drei, und Tommy ist auch drei. Und Tommy kann ohne
Reifen schwimmen, also kann ich das auch.»
Ich hätte mich in den Hintern beißen können. Natürlich war es jemand,
der so klein war wie Tommy, und nicht ein Student von über einem Meter
achtzig, bei dem Chris die relevante Information über das für ihn angemes-
sene Verhalten suchte. Hätte ich mir etwas mehr Gedanken darüber
gemacht, wie Chris’ Schwimmproblem zu lösen wäre, hätte ich schon frü-
her Gebrauch von Tommys gutem Beispiel machen können und mir
dadurch vielleicht ein paar frustrierende Monate erspart. Mir hätte in der
Tagesstätte einfach auffallen können, dass Tommy schwimmen konnte,
und ich hätte mit seinen Eltern vereinbaren können, dass die Jungen sich
am Wochenende bei uns zum Schwimmen treffen. In diesem Fall hätte
Chris’ Reifen am Abend des Tages vermutlich ausgedient gehabt.

(«Das ist eine gute Stelle für mein Tattoo.» – «Wieso willst du überhaupt eins?» …
«Um meine Individualität zum Ausdruck zu bringen, Bernice. Mit einem Tattoo unter-
scheidet man sich von anderen, sticht aus der Menge hervor.» … «Außerdem haben
alle eins.»)

Selbstständig denkende Jugendliche

Von Teenagern heißt es oft, sie seien aufsässig und strebten nach Unabhängigkeit. Dabei
sollte man jedoch nicht übersehen, dass dies nur in Bezug auf ihre Eltern gilt. Unter ihresglei-
chen richten sie sich sehr danach, was ihnen aufgrund von «sozialen Bewährtheitsbeweisen»
angemessen erscheint.
Luann © GEC Inc. United Feature Syndicate, Inc.

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Soziale Bewährtheit  197

Erfahrungen eines Lesers 4.2


Von einem Universitätsdozenten in Arkansas
Als Student habe ich in den Sommerferien Bibellexika an Haustüren verkauft. Interes-
sant daran war, wie sich meine Verkäufe deutlich steigerten, als ich begann, lobende
Äußerungen von Frauen zu zitieren, wenn ich es mit weiblichen potenziellen Käufern
zu tun hatte, von Männern, wenn sie männlich waren, und von Paaren, wenn ich ein
Paar vor mit hatte. Nach 15  Wochen in dem Job hatte ich es auf durchschnittlich
550,80 Dollar pro Woche gebracht, indem ich mich genau an die von der Firma vorge-
gebenen Formulierungen hielt, wenn ich die Vorzüge der Bücher pries.
Ein neuer Verkaufsleiter brachte uns dann bei, Äußerungen früherer Kunden in
unsere Präsentationen einfließen zu lassen, zum Beispiel: «Sue Johnson will ihren Kin-
dern Geschichten aus der Bibel vorlesen und hat sich deshalb für die Reihe entschie-
den.» Ich begann in der 16. Woche mit diesem Ansatz zu arbeiten, und in den Wochen
16 bis 19 stiegen meine wöchentlichen Verkäufe auf 893 Dollar – eine Steigerung um
62,13 Prozent! Die Geschichte geht aber noch weiter. Ich weiß noch genau, wie mir im
Laufe der 19. Woche langsam dämmerte, dass die Erwähnung anderer Kunden zwar
meine Umsätze insgesamt erhöht hatte, mir aber dadurch auch einige Geschäfte miss-
lungen waren. Das entscheidende Erlebnis hatte ich, als ich eines Tages einer Hausfrau
die Bücher vorführte. Sie machte einen interessierten Eindruck, konnte sich aber nicht
zu einer Entscheidung durchringen. An diesem Punkt erwähnte ich ein mit ihr
befreundetes Paar, das sich zum Kauf entschlossen hatte. Da sagte sie etwas wie: «Mary
und Bill haben gekauft? Hm, ich spreche wohl besser mit Harold, bevor ich irgendet-
was unterschreibe. Wir sollten das zusammen entscheiden.»
Als ich am nächsten Tag über diesen Vorfall nachdachte, ging mir ein Licht auf. Wenn
ich einer Hausfrau von einem Paar erzählte, das gekauft hatte, lieferte ich ihr unab-
sichtlich einen Grund, selbst nicht gleich zu kaufen, sondern sich erst einmal mit
ihrem Mann zu beraten. Wenn aber viele andere Hausfrauen schon gekauft hatten,
dann müsste ihr der Kaufentschluss leichterfallen. Ich beschloss, von nun an nur noch
andere Hausfrauen zu erwähnen, wenn ich eine Hausfrau vor mir hatte. In der Woche
darauf machte ich sagenhafte 1506 Dollar. Bald darauf wandte ich diese Strategie auch
bei Ehemännern und Paaren an und erwähnte nur noch männliche Namen, wenn ich
es mit einem Mann zu tun hatte, und die Namen von Paaren, wenn ich ein Paar vor
mir hatte. In den folgenden 20 Wochen (den letzten) meiner Verkaufskarriere kam ich
auf einen durchschnittlichen Umsatz von 1209,15 Dollar. Der Grund dafür, dass die
Zahlen gegen Ende ein wenig heruntergingen, lag darin, dass ich schon so viel ver-
dient hatte, dass es mir schwerfiel, mich noch zur Arbeit zu motivieren.

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198  Die Psychologie des Überzeugens

Einschränkend ist wohl zu sagen, dass ich sicher auch andere Dinge gelernt hatte, die
mir halfen, mehr zu verkaufen. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass kein anderer
Faktor so entscheidend zu der 119-prozentigen Umsatzsteigerung beigetragen hat wie
die «soziale Bewährtheit durch ähnliche andere».

Anmerkung des Autors: Als mir der Leser, mit dem ich befreundet bin, in einem per-
sönlichen Gespräch diese erstaunliche Geschichte erzählte, bemerkte er offenbar
meine Skepsis. Um seine Aussagen zu belegen, hat er mir später seine monatlichen
Verkaufszahlen von damals zukommen lassen – Zahlen, über die er sorgfältig Buch
geführt und die er jahrzehntelang aufbewahrt hatte. Welches Fach er an der Universi-
tät unterrichtet, wird Sie wahrscheinlich nicht überraschen: Statistik.

Tödliche Gefolgschaft 1

An verschiedenen Beispielen haben wir nun schon gesehen, wie durch-


schlagend die soziale Bewährtheit auf menschliche Entscheidungsprozesse
einwirken kann; am eindrucksvollsten aber ist in meinen Augen ein auf den
ersten Blick unsinniger statistischer Zusammenhang: Nach Selbstmorden,
die Schlagzeilen gemacht haben, kommt es regelmäßig zu einem alarmie-
renden Anstieg von Flugzeugabstürzen.
So ließ sich zeigen, dass sich die Zahl der Todesopfer bei Unfällen von
Maschinen der kommerziellen Fluggesellschaften unmittelbar nach Suizi-
den, wenn sie in den Medien ausgiebig behandelt wurden, um 1000 Pro-
zent erhöht (Phillips, 1979). Noch beunruhigender ist, dass dieser Anstieg
nicht auf den Luftverkehr beschränkt ist. Auch die Anzahl der tödlichen
Unfälle im Straßenverkehr schnellt empor (Phillips, 1980). Wie ist das zu
erklären?
Eine Erklärung bietet sich sofort an: Dieselben sozialen Bedingungen,
die manche Menschen in den Suizid treiben, führen dazu, dass andere töd-
lich verunglücken. Beispielsweise reagieren Menschen mit einer gewissen
Suizidneigung auf belastende gesellschaftliche Ereignisse – wirtschaftliche
Krisen, steigende Kriminalitätsraten oder zwischenstaatliche Spannun-
gen – vielleicht damit, dass sie ihrem Leben ein Ende setzen. Andere reagie-
ren auf dieselben Dinge in anderer Weise: mit Reizbarkeit, Ungeduld, Ner-
vosität oder Konzentrationsschwierigkeiten. Insofern solche Menschen

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Soziale Bewährtheit  199

unsere Autos und Flugzeuge warten und lenken, werden diese Verkehrs-
mittel unsicherer, und wir verzeichnen einen steilen Anstieg tödlicher Pkw-
und Flugzeugunfälle.
Dieser Interpretation zufolge sind einige derselben gesellschaftlichen
Faktoren, die zu einem freiwilligen Tod führen, auch verantwortlich für
einen unfreiwilligen, was den starken Zusammenhang zwischen Suizidbe-
richten und tödlichen Unfällen erklären würde. Eine andere erstaunliche
Statistik zeigt jedoch, dass diese Erklärung nicht stimmen kann. Zu einem
Anstieg der Unfälle mit Toten kommt es nämlich nur in den Gebieten, in
denen ausgiebig über den Suizid berichtet wurde. An anderen Orten, an
denen ähnliche soziale Bedingungen herrschen, die Zeitungen die Ge­­
schichte jedoch nicht veröffentlicht haben, kommt es zu keinem vergleich-
baren Anstieg an solchen Todesfällen. Darüber hinaus steigen in den
Gebieten, in denen sich die Zeitungen mit dem Suizid befasst haben, die
Unfallzahlen umso ausgeprägter, je breiter die Berichterstattung war. Es
sind also nicht bestimmte gesellschaftliche Ereignisse, die sowohl Suizide
als auch tödliche Unfälle veranlassen, sondern es sind die Suizidberichte
selbst, die zu den Auto- und Flugzeugunglücken führen.
Den starken Zusammenhang zwischen Berichten über Suizide und den
nachfolgenden Verkehrsunfällen versuchte man auch mit einer Trauerthe-
orie zu erklären. Da es sich, so wurde argumentiert, bei den auf den Titel-
blättern erscheinenden Suizidstorys oft um bekannte und geschätzte Perso-
nen handelt, die im Scheinwerferlicht der Öffentlichkeit standen, verfallen
durch das Bekanntwerden ihres Todes viele Menschen in einen Zustand
von Bestürzung und Traurigkeit. Fassungslos und nachdenklich, wie sie
sind, werden diese Leute nachlässig im Umgang mit Autos und Flugzeugen.
In der Konsequenz kommt es zum beobachteten steilen Anstieg an tödli-
chen Unfällen mit diesen Verkehrsmitteln. Die Trauertheorie kann nun
zwar den Zusammenhang zwischen der Breite der Berichterstattung in den
Medien und der Anzahl nachfolgender Verkehrstoter erklären  – je mehr
Leute von dem Suizid erfahren, umso größer die Zahl der trauernden und
unaufmerksamen Menschen  –, eine andere erstaunliche Tatsache jedoch
bleibt mit dieser Theorie ungeklärt: Suizidstorys über Menschen, die allein
starben, führen nur zu einem Anstieg an Unfällen mit einzelnen Toten,
während Berichte über Fälle, bei denen neben einer Selbsttötung auch ein
Mord geschehen ist, nur zu einem Anstieg an Unfällen mit mehreren Toten
führen. Dies lässt sich mit einer einfachen Trauerreaktion nicht erklären.

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200  Die Psychologie des Überzeugens

Die Wirkung von Suizidstorys auf Auto- und Flugzeugunglücke ist also
verblüffend spezifisch. Reine Suizidberichte, bei denen nur eine Person zu
Tode kommt, ziehen Unfälle nach sich, bei denen es nur ein Todesopfer
gibt; Berichte über «erweiterte Suizide», bei denen mehrere Menschen ster-
ben, führen zu Unfällen mit mehreren Todesopfern. Weder mit sozialen
Bedingungen noch mit Trauerreaktionen lassen sich diese verwirrenden
Tatsachen also erklären. Womit aber dann? An der Universität von San
Diego gibt es einen Soziologen, der meint, die Antwort gefunden zu haben.
Sein Name ist David Phillips, und er verweist überzeugend auf ein Phäno-
men namens «Werther-Effekt».
Die Geschichte, die hinter dem Werther-Effekt steht, ist beklemmend
und faszinierend zugleich. Vor über zweihundert Jahren veröffentlichte
Johann Wolfgang von Goethe einen Roman mit dem Titel Die Leiden des
jungen Werthers. Das Buch, in dem Werther, die Hauptfigur, sich umbringt,
hatte bemerkenswerte Auswirkungen. Nicht nur, dass es Goethe auf einen
Schlag berühmt machte, es löste auch eine Welle von Nachahmesuiziden
aus, die über ganz Europa schwappte. So stark war dieser Effekt, dass der
Roman in vielen Ländern verboten wurde.
Phillips hat den Werther-Effekt in der heutigen Zeit untersucht (Phillips,
1974). Wie seine Ergebnisse zeigen, kommt es, unmittelbar nachdem ein
Suizid auf den Titelseiten gebracht worden ist, in den Gebieten, in denen
breit über die Sache berichtet wird, zu einem dramatischen Anstieg der Sui-
zidrate. Phillips vertritt die Ansicht, dass sich problembeladene Menschen,
wenn sie vom Suizid eines anderen Menschen lesen, an diesem ein Vorbild
nehmen und sich ebenfalls umbringen. Dass diese Menschen eine Ent-
scheidung über ihr eigenes Handeln auf der Grundlage des Verhaltens eines
anderen leidenden Menschen treffen, ist für ihn ein makabres Beispiel für
das Prinzip der sozialen Bewährtheit.
Phillips belegte die Existenz des modernen Werther-Effekts mit Ergeb-
nissen seiner Analyse der US-amerikanischen Suizidstatistiken von 1947
bis 1968. Er stellte fest, dass sich in den zwei Monaten nach jeder Suizid-
story auf den Titelseiten durchschnittlich 58 mehr Menschen als sonst das
Leben nahmen. In gewissem Sinn kostete jede dieser Zeitungsmeldungen
58 Menschen das Leben, die andernfalls weitergelebt hätten. Phillips kam
außerdem zu dem Ergebnis, dass es diese Tendenz eines Suizids, weitere
Suizide nach sich zu ziehen, vor allem in den Teilen des Landes gab, in
denen besonders viel über ihn berichtet worden war. Er stellte fest, dass die

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Soziale Bewährtheit  201

Suizidrate umso stärker in die Höhe schnellte, je breiter die Berichterstat-


tung über den ersten Selbstmord war (s. Abb. 4.1).
Vielleicht wittern Sie zwischen den Erkenntnissen rund um den Werther-
Effekt und den Fakten zum Einfluss von Suizidberichten auf Luft- und Stra-
ßenverkehrsunfälle Parallelen, und auch Phillips entgingen diese Ähnlich-
keiten nicht. Er stellte die Behauptung auf, dass es sich bei allen zusätzlichen
Todesfällen im Anschluss an einen Schlagzeilen machenden Suizid letztlich
um Nachahmesuizide handelt. Die Nachricht vom Suizid eines anderen

Monatliche Suizidrate
Abweichungen vom Durchschnittswert
1400
1200
1000

800
600
400

200
0
-200
1 Monat vorher Bericht 1 Mo. danach 2 Mo. danach 3 Mo. danach
(Grundlage: 35 Storys zwischen 1947 und 1968)

Abbildung 4.1: Veränderung der Suizidhäufigkeit im Monat vor, während und nach Er­­
scheinen von Zeitungsberichten über einen Suizid

Diese Zahlen führen zu einer wichtigen ethischen Frage. Die Suizide, die sich im Anschluss
an die Veröffentlichung der Berichte ereignen, bedeuten eine echte Zunahme der Fälle und
nicht nur eine zeitliche Verlagerung: Nach dem Anstieg kommt es nicht zu einem Rückgang
unter das ursprüngliche Niveau, sondern dieses wird bloß wieder erreicht. Statistiken wie
diese sollten Zeitungsredakteuren zu denken geben, die mit Suiziden Sensationsmache
betreiben, da solche Berichte viele Menschen das Leben kosten können. Neuere Ergebnisse
zeigen, dass nicht nur Zeitungsredakteure, sondern auch Fernsehmacher Grund haben, sich
Gedanken über die Auswirkungen der Darstellung von Suizidfällen zu machen. Ob es sich
um Nachrichtenreportagen, Dokumentar- oder Spielfilme handelt, stets kommt es im
Anschluss an solche Sendungen zu einer Häufung von Selbsttötungen, wobei leicht zu beein-
flussende, zur Nachahmung bereite Teenager die größte Gruppe unter den Opfern bilden
(Bollen & Phillips, 1982; Gould & Shaffer, 1986; Phillips & Cartensen, 1986, 1988; Schmidtke
& Hafner, 1988).

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202  Die Psychologie des Überzeugens

Menschen lässt eine erschreckend hohe Zahl von Menschen zu dem Schluss
kommen, dass auch für sie der Suizid eine angemessene Handlung ist.
Einige dieser Menschen schreiten ohne Federlesens direkt zur Tat, was zu
einem sprunghaften Anstieg der Suizidrate führt.
Andere dagegen gehen weniger direkt vor. Aus verschiedenen Gründen –
um ihren Ruf zu schützen oder um ihren Familien die Schmach und den
Schmerz zu ersparen und sie nicht um den Genuss von Versicherungsgeldern
zu bringen – wollen sie es vermeiden, als Selbstmörder erkannt zu werden.
Stattdessen soll es so aussehen, als wären sie verunglückt. Also führen sie mit
Absicht, jedoch so, dass es nicht auffällt, einen Unfall des Autos oder Flug-
zeugs herbei, das sie lenken oder in dem sie als Mitfahrer beziehungsweise
Passagier sitzen. Dies lässt sich auf verschiedene Arten bewerkstelligen (die
Ihnen vielleicht sehr bekannt vorkommen). Ein Pilot kann die Spitze seines
Flugzeugs an einem kritischen Punkt beim Start nach unten ziehen oder auf
unerklärliche Weise entgegen den Instruktionen vom Tower auf einer bereits
besetzten Landebahn aufsetzen; ein Autofahrer kann plötzlich das Steuer her-
umreißen und den Wagen an einen Baum oder auf die Fahrspur des Gegen-
verkehrs lenken; der Passagier eines Flug- oder Fahrzeugs kann denjenigen,
der am Steuer sitzt, stören und dadurch den tödlichen Crash verursachen; der
Pilot einer Privatmaschine kann trotz aller Warnungen über Funk in ein
anderes Flugzeug hineindonnern. Der alarmierende Anstieg von Unfalltoten
nach Suiziden, die Schlagzeilen machen, ist nach Phillips somit höchstwahr-
scheinlich Ausdruck eines im Verborgenen wirkenden Werther-Effekts.
Diese Erkenntnis ist, wie ich finde, brillant. Erstens erklärt sie auf diese
Weise bestens alle Daten. Wenn es sich bei diesen Unfällen tatsächlich um
heimliche Nachahmesuizide handelt, dann leuchtet es ein, dass die Unfall-
zahlen nach dem Erscheinen von Suizidberichten steigen. Es leuchtet ein,
dass der Anstieg am größten ist, wenn über den Suizid besonders ausgiebig
berichtet worden ist und demzufolge sehr viele Leute davon erfahren
haben. Es leuchtet außerdem ein, dass es nur in den Gegenden zu einer
merklichen Erhöhung der Zahlen kommt, in denen der Suizid von den
Medien verbreitet worden ist. Es wird sogar klar, wieso Suizide mit nur
einem Toten zu Unfällen mit einem Toten führen, während Suizide mit
mehreren Toten Unfälle mit mehreren Todesopfern nach sich ziehen. Die
Lösung heißt Imitation.
Phillips’ Erkenntnis birgt noch einen zweiten wertvollen Aspekt. Sie
ermöglicht nicht nur die Erklärung von vorliegenden Tatsachen, sondern

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Soziale Bewährtheit  203

auch die Vorhersage weiterer, bislang unbekannter Fakten. Wenn beispiels-


weise die ungewöhnlich häufigen Unfälle nach Berichten über Suizide
wirklich auf Nachahmung und nicht auf «Pech» und menschliches oder
technisches Versagen zurückgehen, dann sollten sie auch tödlicher sein.
Menschen, die sich umbringen wollen, werden wahrscheinlich darauf
bedacht sein, dass ihre Aktion mit größtmöglicher Sicherheit tödlich aus-
geht, und deshalb etwa aufs Gas (statt auf die Bremse) treten oder die Flug-
zeugnase nach unten (statt nach oben) lenken. Konsequenz: ein sicherer
und schneller Tod. Als Phillips die vorliegenden Daten unter diesem Aspekt
analysierte, stellte er fest, dass bei Flugzeugunfällen die Zahl der Todesop-
fer eine Woche nach einer Suizidgeschichte auf den Titelblättern im Durch-
schnitt dreimal so hoch war wie in der Woche davor. Ein ähnliches Phäno-
men findet sich in den Statistiken zum Straßenverkehr, in denen es Hinweise
auf eine erhöhte «tödliche Effizienz» von Autounfällen nach Suizidstorys
gibt. Opfer von schweren Autounfällen, die sich nach Suizidberichten er­­
eignen, sterben viermal schneller als zu anderen Zeiten (Phillips, 1980).
Noch eine weitere interessante Vorhersage leitet sich aus Phillips’ Theo-
rie ab: Wenn es sich bei dem Anstieg von Unfällen nach Suizidberichten
tatsächlich um einen Nachahmungseffekt handelt, sollten sich die Nachah-
mer am ehesten Suizide von Menschen zum Vorbild nehmen, die ihnen
ähnlich sind. Das Prinzip der sozialen Bewährtheit besagt, dass wir das
Verhalten anderer als Informationsgrundlage für unser eigenes Verhalten
heranziehen. Und wie das Spendensammeln auf dem Campus zeigte, lassen
wir uns am meisten durch die Handlungen von Leuten beeinflussen, die so
sind wie wir.
Wenn also das Prinzip der sozialen Bewährtheit für das Phänomen ver-
antwortlich ist, dann sollten sich nach Phillips’ Überlegungen gewisse
Übereinstimmungen zwischen dem Opfer des bekannt gewordenen Suizids
und den Menschen feststellen lassen, die die nachfolgenden Unfälle verur-
sachten. Phillips meinte, dass sich diese Möglichkeit am besten anhand der
Daten von Autounfällen überprüfen ließ, an denen nur ein Fahrzeug und
ein einzelner Fahrer beteiligt war, und verglich das Alter der Suizidopfer
mit dem Alter der Menschen, die im Anschluss an die Veröffentlichung der
Meldung bei solchen Unfällen umgekommen waren. Auch hier lagen die
Vorhersagen erstaunlich nahe an der Realität: Wenn die Zeitungen aus-
führlich über den Suizid eines jungen Menschen berichtet hatten, waren es
junge Fahrer, die danach verstärkt ihre Autos an Bäume, Masten oder Leit-

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204  Die Psychologie des Überzeugens

planken fuhren; beschäftigten sich die Berichte mit dem Suizid eines älte-
ren Menschen, so starben in solchen Unfällen betagtere Fahrer (Phillips,
1980).
Diese letzte Statistik macht die Sache in meinen Augen perfekt. Sie hat
meine letzten Zweifel ausgeräumt und mich gleichzeitig zutiefst erstaunt.
Offensichtlich ist der Einfluss des Prinzips der sozialen Bewährtheit so
weitreichend und stark, dass er sogar die fundamentale Entscheidung
berührt, zu leben oder zu sterben. Phillips’ Ergebnisse verdeutlichen die
besorgniserregende Tendenz von bekannt gewordenen Suiziden, manche
Menschen, die Ähnlichkeit mit dem Suizidopfer haben, dazu zu bringen,
sich ebenfalls das Leben zu nehmen  – weil für sie die Vorstellung, sich
umzubringen, an Legitimität gewonnen hat. Wahrhaft erschreckend sind
die Daten, die darauf hinweisen, dass dabei außerdem viele Unbeteiligte ihr
Leben lassen müssen (s. Abb.  4.2).
Als wären diese Erkenntnisse nicht schon erschreckend genug, enthalten
andere Forschungsergebnisse (Phillips, 1983) noch mehr Grund zur Beun-
ruhigung: Auch Mord und Totschlag haben oft einen gewissen Nachah-
mungscharakter und ereignen sich häufig im Anschluss an Gewaltdarstel-
lungen in den Medien. Die Fernsehübertragung von Kämpfen um die
Boxmeisterschaft im Schwergewicht scheint in den USA einen messbaren
Anstieg der Tötungsdelikte nach sich zu ziehen. Die genaue Analyse dieser
Kämpfe und ihrer Auswirkungen in den Jahren von 1973 bis 1978 ist der
wohl bestechendste Beleg für die bemerkenswerte Spezifität der ausgelös-
ten «imitatorischen Aggression». Wenn ein schwarzer Kämpfer einen sol-
chen Kampf verlor, kam es in den nächsten zehn Tagen zu einem signifi-
kanten Anstieg der Tötungsdelikte, bei denen junge schwarze Männer die
Opfer waren. Junge weiße Männer wurden dagegen nicht häufiger umge-
bracht als sonst. Unterlag hingegen ein Weißer im Kampf, wurden in den
folgenden zehn Tagen junge weiße, nicht aber junge schwarze Männer häu-
figer Opfer von Mord und Totschlag. In Kombination mit Phillips’ Selbst-
morddaten zeigen diese Ergebnisse eindeutig: Die Darstellung von aggres-
siven Handlungen in den Medien hat zur Folge, dass die Gefährdung
bestimmter Menschen, Opfer solcher Taten zu werden, steigt – und zwar
unabhängig davon, ob sich die Aggression gegen sich selbst oder gegen
jemand anderen richtet.
Wohl nirgendwo zeigt sich diese dämonische Seite des Prinzips der sozi-
alen Bewährtheit deutlicher als im Bereich der kriminellen Nachahmungs-

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Soziale Bewährtheit  205

Tote im kommerziellen Flugverkehr


100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-2 -1 Story 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tag

Tote im privaten Flugverkehr


70
60
50
40
30
20
10
0
-2 -1 Story 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tag

400 Tote im Straßenverkehr

350

300

250

200
-2 -1 Story 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tag

Abbildung 4.2: Anzahl der täglichen Unfalltoten an den Tagen vor, während und nach der
Veröffentlichung von Suizidberichten

Wie diese Schaubilder zeigen, ist die Gefahr drei bis vier Tage nach der Veröffentlichung des
Zeitungsberichts am größten. Nach einem kurzen Rückgang kommt es etwa eine Woche spä-
ter zu einer weiteren Spitze. Am elften Tag lässt sich der Effekt nicht mehr nachweisen. Diese
Parallelen zwischen den verschiedenen Datengruppen weisen auf ein beachtenswertes Merk-
mal heimlicher Selbstmorde hin. Wer versucht, seine imitative Selbstzerstörung als Unfall zu
tarnen, wartet häufig einige Tage, ehe er zur Tat schreitet – vielleicht weil ihm noch der Mut
fehlt, weil er das Unglück erst planen muss oder weil er vorher seine Angelegenheiten in
Ordnung bringen will. Was auch immer die Gründe für dieses Muster sein mögen, wir wis-
sen, dass unsere Sicherheit im Verkehr drei bis vier Tage nach einem Suizidbericht am stärks-
ten gefährdet ist und dann noch einmal in geringerem Ausmaß ein paar Tage später. Jeder,
der zu diesen Zeiten unterwegs ist, sollte also besondere Vorsicht walten lassen.

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206  Die Psychologie des Überzeugens

taten. In den 1970er-Jahren erregte das Phänomen unsere Aufmerksamkeit


in Form von Flugzeugentführungen, die um sich griffen wie eine Grippe-
epidemie. In den 1980ern mussten wir erleben, wie sich immer häufiger
Täter an Produkten in Supermarktregalen zu schaffen machten, wie bei-
spielsweise im Fall der Glassplitter, die jemand in Babynahrung der Firma
Gerber mischte. Nach Angaben von FBI-Experten brachte jedes veröffent-
lichte Ereignis dieser Art ungefähr 30 Nachahmungstaten hervor (Toufexis,
1993). In jüngerer Zeit geht ein neues Schreckgespenst um: Amokläufe. Es
begann in Büros und Werkhallen und erreichte dann – zum Entsetzen der
Nation – die Schulen. Beispielsweise registrierte die Polizei kurz nach dem
blutigen Amoklauf von zwei Schülern am 20. April 1999 in Littleton Dut-
zende von ähnlichen Drohungen, Plänen und Versuchen von Schülern.
Zwei dieser Versuche waren «erfolgreich»: Ein 14‑jähriger Schüler aus
Taber (Kanada) und ein 15‑jähriger aus Conyers (US-Bundesstaat Georgia)
töteten oder verletzten in den zehn Tagen nach dem Littleton-Massaker
insgesamt acht Klassenkameraden. In der Woche nach dem grauenhaften
Amoklauf an der Virginia-Tech-Universität im April 2007 kam es im gan-
zen Land zu weiteren Amokläufen; allein in Houston waren es drei (Ruiz,
Glenn & Crowe, 2007). Aufschlussreich ist, dass sich nach dem Amoklauf
an der Virginia-Tech-Universität der nächste Überfall ähnlicher Größen-
ordnung nicht an einer Highschool, sondern ebenfalls an einer Universität
abspielte.
Ereignisse von solcher Tragweite schreien geradezu nach Analyse und
Erklärung, und so suchte man nach den Gemeinsamkeiten zwischen den
verschiedenen Vorfällen. In den Fällen, in denen Menschen an ihrem
Arbeitsplatz Amok gelaufen waren, handelte es sich – wie Beobachter fest-
stellten – häufig um die Hinterräume von Postfilialen. Schnell richtete sich
der erhobene Zeigefinger auf die «unerträglichen Belastungen», denen
Mitarbeiter der US-Post ausgesetzt seien. Im Zusammenhang mit den
Amokläufen in Schulen fiel den Kommentatoren ein anderer merkwürdi-
ger Zusammenhang auf: Alle betroffenen Schulen lagen in ländlicher
Umgebung oder am Stadtrand und nicht etwa in den berüchtigten Brenn-
punkten der Innenstadtviertel großer Metropolen. So lasen und hörten wir
von den «unerträglichen Belastungen», die es mit sich bringe, in kleinen
Städten oder Stadtrandregionen aufzuwachsen. Diesen Erklärungsansätzen
zufolge führten die Belastungen in Postämtern und im Kleinstadtmilieu bei
denen, die dort leben und arbeiten, zu explosiven Reaktionen. Eine klare

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Aus: Robert B. Cialdini – Die Psychologie des Überzeugens. 7. Auflage.
Soziale Bewährtheit  207

«Man hört und sieht


nichts anderes»

Am 20. Mai 1999, fünf Minuten vor Schulbeginn, eröffnete der 15‑jährige Thomas Solomon
das Feuer auf seine Klassenkameraden. Sechs wurden getroffen, dann erst konnte ihn ein
heldenhafter Lehrer überwältigen. Bei dem Versuch, die Ursachen für dieses Ereignis zu ver-
stehen, müssen wir die Auswirkungen der zahlreichen Berichte über die bereits ein Jahr
anhaltende Kette von ähnlichen Ereignissen berücksichtigen: zuerst in Jonesboro (Arkansas),
dann in Springfield (Oregon), dann in Littleton (Colorado) und schließlich, nur zwei Tage
zuvor, in Taber (Kanada). Die Frage, wieso labile Jugendliche auf einmal zu Killern werden,
beantwortete einer von Thomas’ Freunden so: «Man hört und sieht doch im Moment nichts
anderes. Typen wie Thomas erscheint das als die Lösung aller ihrer Probleme» (zit. nach
Cohen, 1999).

und einfache Erklärung: Ähnliche soziale Bedingungen ziehen ähnliche


Reaktionen nach sich.
Schon einmal in diesem Buch stießen wir darauf, dass jemand etwas mit
«ähnlichen sozialen Bedingungen» zu erklären versuchte. Erinnern Sie sich
noch daran, dass Phillips (1979) zunächst die Möglichkeit in Betracht zog,

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208  Die Psychologie des Überzeugens

bestimmte gemeinsame soziale Bedingungen in einem bestimmten Umfeld


könnten für den drastischen Anstieg der dortigen Selbstmordrate verant-
wortlich sein? Für die Selbstmorde erwies sich diese Erklärung als unbe-
friedigend; für die Amokläufe scheint mir dieser Denkansatz ebenso unbe-
friedigend zu sein. Prüfen wir also, ob wir eine bessere Alternative finden,
und kehren wir dazu zunächst einmal auf den Boden der Tatsachen zurück:
Bedeutet es wirklich eine «unerträgliche Belastung», bei der Post zu arbei-
ten oder in einer amerikanischen Klein- oder Vorstadt zu leben? Wenn wir
dies beispielsweise mit der Arbeit in einem Kohlebergwerk oder mit dem
Leben in den sozialen Brennpunkten der Großstädte vergleichen, wohl
kaum. Natürlich gab es dort, wo sich die tragischen Vorfälle ereigneten,
auch Spannungen. Aber diese Spannungen waren bestimmt nicht gravie-
render (eher sogar weniger gravierend) als an vielen anderen Orten, an
denen es zu keinen vergleichbaren Ereignissen kam. Nein, die Theorie der
ähnlichen sozialen Bedingungen liefert uns keine plausible Erklärung für
die Geschehnisse.
Was ist es dann? Ich sehe die Antwort in dem Prinzip der sozialen
Bewährtheit, dem zufolge Menschen dazu neigen, dem Beispiel anderer
Menschen zu folgen, die ihnen ähnlich sind – vor allem dann, wenn sie sich
verunsichert fühlen. Und wer ähnelt einem unzufriedenen Postangestellten
mehr als ein anderer unzufriedener Postangestellter? Und wer ähnelt einem
frustrierten amerikanischen Kleinstadtschüler mehr als ein anderer frust-
rierter amerikanischer Kleinstadtschüler? Es ist eine bedauerliche Tatsache,
dass viele Menschen heutzutage psychische Probleme haben. Wie sie mit
diesen Problemen umgehen, hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab,
unter anderem davon, wie andere, die ihnen ähnlich sind, es ihnen vorma-
chen. Wie wir anhand von Phillips’ Daten gesehen haben, stiftet ein Selbst-
mörder, über den in den Medien ausführlich berichtet wird, andere dazu
an, ebenfalls Selbstmord zu begehen. Das Gleiche gilt, meine ich, auch für
Amokläufer. In beiden Fällen sollten die Medienverantwortlichen gründ-
lich darüber nachdenken, wie ausgiebig und in welcher Form sie über sol-
che Ereignisse berichten. Natürlich sind solche Berichte spannend und auf-
schlussreich – aber sie können auch den Keim für ähnliche, vielleicht noch
schlimmere Geschehnisse legen.

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Soziale Bewährtheit  209

Tödliche Gefolgschaft 2

Arbeiten wie die von Phillips lassen uns den schlimmen Einfluss erkennen,
den das Verhalten von Menschen, die uns ähnlich sind, auf uns ausüben
kann. Mit dieser Erkenntnis sind wir auch in der Lage, einen der vielleicht
spektakulärsten Fälle von Compliance unserer Zeit zu begreifen – den Mas-
sensuizid von Jonestown (Guyana). Einige entscheidende Merkmale des
Ereignisses seien genauer betrachtet.
The People’s Temple war eine sektenähnliche Organisation mit dem
Standort San Francisco, die ihre Anhängerschaft vor allem aus den unteren
Bevölkerungsschichten der Stadt rekrutierte. Im Jahr 1977 verließ Reve-
rend Jim Jones, unumstrittener politischer, sozialer und geistiger Anführer
der Gruppe, zusammen mit dem Großteil seiner Anhänger die USA und
gründete eine Siedlung in einem Urwaldgebiet im südamerikanischen
Guyana. Dort führte die Sekte ein relativ unbeachtetes Dasein, bis eines
Tages, am 18. November 1978, der Kongressabgeordnete Leo R. Ryan (der
nach Guyana gekommen war, um die Vorgänge in der Sekte zu untersu-
chen), drei Leute aus Ryans Ermittlungsgruppe und ein abtrünniges Sek-
tenmitglied bei dem Versuch, Jonestown mit dem Flugzeug zu verlassen,
ermordet wurden. In der Überzeugung, man werde ihn verhaften und für
die Morde verantwortlich machen, beschloss Jones, das Ende der Sekte
selbst in die Hand zu nehmen. Er versammelte die gesamte Gemeinschaft
und rief alle Anwesenden auf, in einem vereinten Akt der Selbstzerstörung
in den Tod zu gehen.
Als Erste reagierte eine junge Frau. Sie ging auf den legendären Bottich
mit der nach Erdbeeren schmeckenden Giftmischung zu, verabreichte
ihrem Baby eine Portion, nahm dann selbst eine und setzte sich auf den
Rasen, wo sie und ihr Kind innerhalb von vier Minuten unter Krämpfen
starben. Einer nach dem anderen tat es ihr nach. Eine Handvoll Jonestow-
ner ergriff zwar die Flucht, und einige sollen die Gifteinnahme verweigert
haben, aber die überwiegende Mehrheit, 910 Menschen, die schließlich ihr
Leben ließen, ging nach Angaben von Überlebenden geordnet und willig in
den Tod.
Diese Nachricht schockierte die Welt. Rundfunk, Fernsehen und Presse
bombardierten uns mit Berichten, Kommentaren und Analysen. Tagelang
war das Thema in aller Munde: «Wie viele Tote haben sie inzwischen gefun-
den?» «Einer der Entkommenen hat gesagt, die hätten das Gift wie unter

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210  Die Psychologie des Überzeugens

In ordentlichen Reihen lag ein Toter neben dem anderen –


einer der spektakulärsten Fälle von Compliance unserer Zeit

Hypnose getrunken.» «Was haben die überhaupt da unten in Südamerika


getrieben?» «Man kann es kaum glauben. Wie konnte es dazu kommen?»
Ja, das war die entscheidende Frage: Wie konnte es dazu kommen? Wie
sollen wir uns dieses Ereignis erklären, das zu den erstaunlichsten Fällen
von Willfährigkeit gehört, die wir kennen? Diverse Erklärungen wurden
angeboten. Einige stellten das Charisma von Jim Jones in den Vordergrund,
den seine Anhänger liebten wie einen Erlöser, dem sie vertrauten wie einem
Vater und den sie behandelten wie einen Kaiser. Andere Erklärungen ziel-
ten darauf ab, was für Leute sich von der Sekte angesprochen gefühlt hatten.
Zumeist waren es arme und ungebildete Menschen, die bereitwillig ihre
Freiheit und Selbstständigkeit aufgaben, um an einem Ort Sicherheit zu
finden, an dem ihnen alle Entscheidungen abgenommen wurden. Noch
andere Erklärungen betonten den gleichsam religiösen Charakter der
People’s-Temple-Sekte, in der das höchste Gebot bedingungsloses Vertrauen
gegenüber dem Sektenführer war.
Zweifellos tragen alle diese Punkte dazu bei, das Geschehen begreifli-
cher zu machen; für hinreichend halte ich sie indessen nicht. Schließlich
ist die Welt voll von sektiererischen Gruppen, zusammengesetzt aus
abhängigen Leuten, die einer charismatischen Figur Gefolgschaft leisten.

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Soziale Bewährtheit  211

Auch in der Vergangenheit hat es immer wieder eine Kombination sol-


cher Umstände gegeben. Dennoch finden wir nirgendwo Hinweise auf
ein Ereignis in solchen Gruppen, das auch nur annähernd mit dem von
Jonestown vergleichbar wäre. Es muss etwas anderes gewesen sein, das
den Ausschlag gegeben hat.
Eine besonders aufschlussreiche Frage kann uns hier weiterbringen:
«Wenn die Gemeinschaft in San Francisco geblieben wäre, hätte man dann
Jones’ Aufforderung zum Suizid befolgt?» Sicherlich eine höchst spekula-
tive Frage, aber Louis Jolyon West, der führende People’s-Temple-Experte,
hat keine Zweifel, wie sie zu beantworten ist. West, Dekan der Fakultät für
Psychiatrie und Verhaltensbiologie an der Universität von Los Angeles und
Leiter ihrer Abteilung für Neuropsychiatrie, ist eine Kapazität auf dem
Gebiet der religiösen Sekten und hatte People’s Temple zum Zeitpunkt des
Massensuizids bereits acht Jahre lang beobachtet. In einem Interview, das
er unmittelbar nach dem Ereignis gab, traf er eine in meinen Augen außer-
ordentlich aufschlussreiche Feststellung: «In Kalifornien wäre dies nicht
passiert. Aber sie lebten in völliger Abgeschiedenheit vom Rest der Welt
mitten im Dschungel eines feindseligen Landes.»
Wests Aussage, die damals nach der Tragödie in der Flut der Kommen-
tare unterging, erscheint mir zusammen mit unserem Wissen über das
Prinzip der sozialen Bewährtheit sehr bedeutsam für eine zufriedenstel-
lende Erklärung dieser Suizide auf Befehl. Was in meinen Augen als ent-
scheidender Schritt in der Geschichte der Sekte am meisten zum blinden
Gehorsam ihrer Mitglieder beigetragen hat, war der Umzug von People’s
Temple in ein fremdes Land mit fremden Sitten und fremden Menschen ein
Jahr zuvor. Wenn wir den Geschichten über Jones’ teuflisches Genie Glau-
ben schenken wollen, war er sich der massiven psychologischen Auswir-
kung eines solchen Schrittes auf seine Anhänger voll bewusst. Von heute
auf morgen fanden sie sich in eine Umgebung versetzt, in der sie sich nicht
auskannten. Südamerika und insbesondere die Regenwälder von Guyana
waren anders als alles, was sie bis dahin erlebt hatten. Diese Umgebung, in
die sie verpflanzt worden waren, sowohl in ihren materiellen als auch in
ihren sozialen Aspekten, muss sie tiefgreifend verunsichert haben.
Aha: Unsicherheit  – die «rechte Hand» des Prinzips der sozialen Be­­
währtheit. Wie wir inzwischen wissen, schauen Leute, wenn sie unsicher
sind, auf die Handlungen anderer und richten ihr eigenes Handeln daran
aus. In der fremdartigen Umgebung von Guyana nun bestand eine beson-

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212  Die Psychologie des Überzeugens

ders hohe Bereitschaft, sich nach anderen zu richten. Wie wir ebenfalls wis-
sen, sind es ganz bestimmte Menschen, denen wir am ehesten alles nach-
machen: solche, die uns ähnlich sind. Hierin liegt die besondere Raffinesse
von Jones’ Auswanderungsstrategie. In einem Land wie Guyana gab es für
die Bewohner von Jonestown niemanden, der Ähnlichkeit mit ihnen gehabt
hätte – außer den Bewohnern von Jonestown selbst.
Was für die Mitglieder der Gemeinschaft gut und richtig war, hing zu
einem unverhältnismäßig hohen Grad davon ab, was die übrigen Mitglie-
der der Gemeinschaft – die stark von Jones beeinflusst waren – taten und
dachten. In diesem Licht betrachtet, versteht man das erschreckend Geord-
nete, die Unerschrockenheit und die Ruhe besser, mit der diese Leute zum
Giftbottich und in den Tod gingen. Jones hatte sie nicht hypnotisiert; sie
hatten sich davon überzeugen lassen – zum Teil von ihm, stärker noch vom
Verhalten der anderen, dass es richtig war, sich umzubringen. Die Unsi-
cherheit, die sie gewiss verspürt haben, als sie die Aufforderung zum Selbst-
mord das erste Mal hörten, muss sie veranlasst haben, auf die anderen zu
schauen, auf der Suche nach einer Definition des nun angebrachten Ver­
haltens.
Zwei eindrucksvolle «soziale Beweise» boten sich ihnen, die beide in die-
selbe Richtung wiesen. Der erste: Einige ihrer Glaubensbrüder schluckten
sofort und willig das Gift. In jeder autoritär geführten Gruppe gibt es solche
hundertprozentig ergebenen Mitglieder, zu allem bereite Schäfchen. Ob sie
in diesem Fall speziell instruiert worden waren, den anderen ein Beispiel zu
geben, oder ob sie von sich aus die größte Bereitschaft mitbrachten, Jones’
Wünschen Folge zu leisten, ist schwer zu sagen. Auf jeden Fall muss das
Tun dieser Leute eine enorme psychologische Wirkung auf die anderen
ausgeübt haben. Wenn Berichte über Suizide völlig fremde Menschen, die
Ähnlichkeit mit dem Suizidopfer haben, dazu bringen können, sich selbst
ebenfalls das Leben zu nehmen, kann man ermessen, wie überzeugend eine
solche Tat sein muss, wenn sie ein Nachbar an einem Ort wie Jonestown
ohne zu zögern begeht. Der zweite soziale Beweis bestand in den Reaktio-
nen der Menge selbst. Die Umstände lassen vermuten, dass es zu einem
Massenphänomen von Pluralistic Ignorance kam: Um sich über die Situa-
tion klar zu werden, beobachteten die Jonestowner das Verhalten der Men-
schen um sich herum, und da sie keine Aufregung feststellen konnten, weil
ja auch alle anderen verstohlen «die Lage peilten», anstatt zu reagieren,
schlossen sie daraus, dass geduldiges Warten, bis man an der Reihe war, das

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Soziale Bewährtheit  213

richtige Verhalten war. Solche missdeuteten, aber nichtsdestoweniger über-


zeugenden sozialen Beweise konnten genau diese erschreckende Gleich-
mütigkeit der Menschenansammlung herbeiführen, die da im tropischen
Guyana auf ihren geschäftsmäßig abgewickelten Tod wartete.
Aus meiner Sicht haben sich die meisten Versuche, den Massensuizid
von Jonestown zu analysieren, zu sehr auf die Persönlichkeit von Jim Jones
konzentriert. Obgleich er ohne Frage ein Mann war, der die Menge mitrei-
ßen konnte, gründete sich die Macht, die er über seine Leute hatte, meiner
Meinung nach weniger auf seinen bemerkenswerten persönlichen Stil als
vielmehr auf seine Kenntnis fundamentaler psychologischer Prinzipien.
Sein wahres Genie als Anführer bestand gerade in seinem Wissen um die
Grenzen individueller Führerschaft. Kein Führer kann darauf bauen, dass
er durchgängig und einzig aus eigener Kraft alle Gruppenmitglieder über-
zeugt. Ein starker Führer kann jedoch begründet erwarten, einen beträcht-
lichen Teil der Gruppenmitglieder zu überzeugen. Dann kann die bloße
Information, dass ein bedeutender Teil der Gruppe überzeugt ist, im Selbst-
lauf den Rest auf diese Linie einschwenken lassen (Watts & Dodd, 2007).
Die einflussreichsten Führer sind also diejenigen, die Gruppenbedingun-
gen zu schaffen wissen, unter denen das Prinzip der sozialen Bewährtheit
besonders gut zu ihren Gunsten arbeiten kann.
Hierin lag anscheinend Jones’ Genialität. Sein Glanzstück war die Ent-
scheidung, mit der Gemeinschaft aus dem großstädtischen San Francisco
fort in ein abgelegenes Gebiet nahe am südamerikanischen Äquator zu
ziehen, wo unter den gegebenen Bedingungen der Unsicherheit und der
Abwesenheit anderer ähnlicher Menschen das Prinzip der sozialen Be­­
währtheit ihm so gute Dienste leisten würde wie wohl nirgendwo sonst.
Dort ließ sich eine Gruppe von tausend Leuten, viel zu groß, um sich auf
Dauer allein durch die Persönlichkeit eines Mannes beherrschen zu las-
sen, in eine Herde verwandeln. Wie Schlachthausbetreiber seit Langem
wissen, macht es eine Herdenmentalität leicht, eine Gruppe zu lenken.
Man bringe einfach ein paar Mitglieder dazu, die gewünschte Richtung
einzuschlagen, und die anderen trotten friedlich hinterher, wobei sie
weniger auf das Leittier reagieren als vielmehr auf diejenigen, die sich in
ihrer unmittelbaren Nähe befinden. Die Macht des erstaunlichen Reve-
rend Jones lässt sich also weniger mit seiner beeindruckenden persönli-
chen Art als vielmehr mit seiner profunden Kenntnis der Kunst des sozi-
alen Jiu-Jitsus erklären.

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214  Die Psychologie des Überzeugens

Abwehrstrategien
Ich begann dieses Kapitel mit der relativ harmlosen Praktik der Lachein-
spielungen bei Fernsehsendungen und landete schließlich bei Mord und
Selbstmord – alles erklärbar mithilfe des Prinzips der sozialen Bewährtheit.
Wie können wir uns gegen eine Waffe der Einflussnahme zur Wehr setzen,
die auf ein solch breites Spektrum von Verhaltensweisen einzuwirken ver-
mag? Noch schwieriger wird die Sache, wenn man sich bewusst macht, dass
wir uns die meiste Zeit gar nicht gegen die Informationen abschirmen wol-
len, die sich aus dem Verhalten anderer ergeben. Was wir aus diesen Infor-
mationen für unser eigenes Verhalten ableiten können, ist in der Regel rich-
tig und nützlich (Surowiecki, 2004). Die Orientierung am Verhalten anderer
versetzt uns in die Lage, mit ruhigem Gefühl Entscheidungen zu treffen,
ohne lange Pro und Kontra abwägen zu müssen. Mit dem Prinzip der sozi-
alen Bewährtheit verfügen wir über eine Art Autopilot, der uns fantastische
Dienste leistet und nicht viel anders funktioniert als der, mit dem die meis-
ten Flugzeuge ausgestattet sind.
Gelegentlich aber gibt es Probleme mit Autopiloten. Diese Probleme tau-
chen immer dann auf, wenn die Fluginformation, die in den Steuerungs-
mechanismus eingespeist wird, falsch ist. In diesen Fällen kommen wir
vom richtigen Kurs ab. In Abhängigkeit von der Größe des Fehlers können
die Konsequenzen durchaus schwerwiegend sein; dennoch werden wir den
Autopiloten, den das Prinzip der sozialen Bewährtheit für uns darstellt,
nicht einfach abstellen wollen – schließlich ist er uns häufiger ein Verbün-
deter als ein Gegner. Wir haben es somit mit einem klassischen Problem zu
tun: Wie macht man sich ein Werkzeug zunutze, das zugleich nützlich und
schädlich sein kann?
Zum Glück gibt es einen Ausweg aus dem Dilemma. Da die Nachteile
von automatischen Piloten grundsätzlich dann zum Tragen kommen, wenn
das Steuerungssystem mit inkorrekten Daten gefüttert worden ist, besteht
unsere beste Abwehrstrategie darin, zu erkennen, wann die Daten fehler-
haft sind. Wenn wir sensibel für Situationen werden, in denen der Autopi-
lot mit falschen Informationen arbeitet, können wir nötigenfalls den
Mechanismus abschalten und selbst das Steuer in die Hand nehmen.

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Soziale Bewährtheit  215

Sabotage

Zwei Arten von Situationen gibt es, in denen inkorrekte Daten dazu führen,
dass das Prinzip der sozialen Bewährtheit uns ein schlechter Ratgeber ist.
Die erste tritt ein, wenn die sozialen Beweise bewusst verfälscht worden
sind. Solche Situationen werden regelmäßig von Leuten geschaffen, die es
darauf anlegen, ungeachtet der Tatsachen den Eindruck zu wecken, eine
große Anzahl von Menschen verhalte sich so, wie sie wollen, dass auch wir
uns verhalten. Das eingespielte Gelächter bei Fernsehsendungen ist eine
Spielart derartiger falscher Daten, aber es gibt noch sehr viel mehr davon,
und oft ist die Fälschung erstaunlich leicht zu erkennen.
So sind beispielsweise vorgetäuschte Publikumsreaktionen keineswegs
eine Spezialität der elektronischen Medien oder auch nur des elektroni-
schen Zeitalters. Dieses plumpe Ausnutzen des Prinzips der sozialen
Bewährtheit hat zum Beispiel eine lange Tradition in der Geschichte der
großen Oper, einer unserer ehrwürdigsten Kunstformen. Gemeint ist das
Phänomen des Applauses auf Bestellung, mit dem im Jahr 1820 Sauton und
Porcher, zwei Stammgäste des Pariser Opernhauses, begonnen haben sol-
len. Die beiden waren allerdings mehr als Opernbesucher. Sie waren
Geschäftsleute, und ihr Produkt war der Beifall.
Sie gründeten eine Organisation mit dem Namen «L’Assurance des Suc-
cès Dramatiques» und vermieteten sich selbst und ihre Angestellten an
Sänger und Operndirektoren, die sichergehen wollten, dass das Publikum
positiv reagierte. So erfolgreich gelang es Sauton und Porcher, das Publi-
kum mit ihrer gekünstelten Begeisterung zu echtem Applaus zu animieren,
dass die sogenannten Claques (die in der Regel aus einem «Oberclaqueur»,
dem Chef de Claque, und mehreren anderen Claqueuren bestanden) bald
zu einer Einrichtung wurden, die aus der Welt der Oper nicht mehr wegzu-
denken war. Der Musikhistoriker Robert Sabin (1964) schrieb: «Bereits
1830 waren die Claques zu einer festen Einrichtung geworden. Abends
wurde geklatscht und tagsüber abkassiert, und das vor aller Augen  …
Jedoch hatten wohl weder Sauton noch sein Geschäftspartner Porcher eine
Vorstellung davon, welcher Siegeszug ihrer Erfindung noch bevorstand.»
Als sich der Applaus auf Bestellung verbreitete, fächerten die Anbieter
ihre Leistung immer breiter. So wie die Hersteller der Lachaufnahmen fürs
Fernsehen Leute mit besonderer Begabung für leises Kichern, glucksendes
Lachen oder dröhnendes Gelächter engagieren, gab es auch unter den Cla-

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216  Die Psychologie des Überzeugens

queuren besondere Spezialisten – die Pleureuse beispielsweise, die wegen


ihrer Fähigkeit ausgewählt wurde, auf Kommando zu weinen; den Bisseur,
der durch begeisterte «Bis»- und «Encore»-Rufe hervorstach, und  – als
Vorläufer des professionellen Fernsehlachers unserer Tage – den Rieur, der
wegen seines ansteckenden Lachens genommen wurde.
Die für unsere Zwecke aufschlussreichste Parallele zu modernen Formen
künstlicher Publikumsreaktionen ist die Offensichtlichheit, mit der dies
alles geschah. Man hielt es nicht für nötig, die Claqueure zu tarnen oder sie
wenigstens gelegentlich auszutauschen; nein, oft saßen sie Vorstellung für
Vorstellung, Jahr für Jahr, auf denselben Plätzen, zwanzig Jahre unter Anlei-
tung desselben Chef de Claque. Nicht einmal die finanzielle Seite verbarg
man vor der Öffentlichkeit. So konnten sich die Leser der in London
erscheinenden Musical Times hundert Jahre nach der Geburt des Claque-
wesens genau über die Preise italienischer Claqueure informieren
(s. Abb. 4.3). Ob also in der Welt des Rigoletto oder der Comedy-Serien im
Fernsehen – von Leuten, die sich sozialer Beweise bedienen, lässt sich das
Publikum schon lange und selbst dann erfolgreich manipulieren, wenn
diese Beweise offensichtlich Täuschungen sind.
Was Sauton und Porcher über die mechanische Art und Weise wussten,
mit der wir dem Prinzip der sozialen Bewährtheit folgen, das weiß auch

Applaus bei Betreten der Bühne (bei einem Herrn)     25 Lire


Applaus bei Betreten der Bühne (bei einer Dame)     15 Lire
Normaler Applaus während der Aufführung, je     10 Lire
Anhaltender Applaus während der Aufführung, je     15 Lire
Noch längerer Applaus     17 Lire
«Bravo!»- und «Bene!»-Zwischenrufe     5 Lire
«Da Capo»-Rufe     50 Lire
Stürmische Begeisterung     nach Vereinbarung

Abbildung 4.3: Preisliste einer italienischen Claqueur-Agentur

Von «Normaler Applaus» bis «Stürmische Begeisterung» – die Claqueure machten keinen
Hehl aus ihrem Geschäft und boten ihre Dienste vor aller Augen an, in diesem Fall in einer
Zeitung, die von vielen Leuten gelesen wurde, die später im Publikum saßen. Die Claqueure
waren sich ihrer Wirkung gewiss – «Klatsch, surr».

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Soziale Bewährtheit  217

heute eine Vielzahl derer, die uns etwas verkaufen wollen. Sie halten es für
überflüssig, das künstlich Hergestellte der von ihnen verwendeten sozialen
Beweise zu verbergen, wie die meist dilettantisch gemachten Lacheinspie-
lungen im Fernsehen zeigen. Geradezu selbstgefällig erscheinen sie, denn
sie kennen unser Dilemma: Wenn wir uns von ihnen nicht an der Nase
herumführen lassen wollen, müssen wir uns von unserem wertvollen Auto-
piloten trennen, der uns so anfällig für ihre Tricks macht. In der Gewiss-
heit, dass wir ihnen in die Falle gehen, begehen diese Leute einen entschei-
denden Fehler. Die Laxheit, mit der sie ihre Scheinbeweise konstruieren,
ermöglicht uns die Gegenwehr.
Autopiloten lassen sich nach Belieben an- und abschalten, und wir kön-
nen den Kurs, den uns das Prinzip der sozialen Bewährtheit vorgibt, so
lange vertrauensvoll beibehalten, bis wir merken, dass falsche Daten im
Spiel sind. In diesem Fall können wir das Steuer übernehmen, die Fehlin-
formationen korrigieren und dann den automatischen Piloten wieder ein-
schalten. Die Durchsichtigkeit der manipulierten sozialen Beweise, die
man uns auftischt, sagt uns genau, wann wir uns dieses einfachen Manö-
vers bedienen müssen. Um uns zu schützen, brauchen wir nichts weiter als
eine Portion Wachsamkeit, mit der wir auf solche offensichtlichen Manipu-
lationen achten.
Lassen Sie mich ein Beispiel nennen. Etwas weiter oben war bereits von
den immer häufigeren Werbespots die Rede, in denen sich der Mann oder
die Frau auf der Straße, oftmals ohne ihr Wissen gefilmt, begeistert über ein
Produkt äußert. Gemäß dem Prinzip der sozialen Bewährtheit eignen sich
diese Aussagen von «Leuten wie du und ich» ganz hervorragend für Wer-
bekampagnen. In einer Hinsicht entspricht das, was wir zu hören bekom-
men, nicht ganz der Realität: Es kommen immer nur die zu Wort, die das
Produkt gut finden; das vermittelt natürlich ein verzerrtes Bild vom Aus-
maß der Zustimmung zum beworbenen Produkt. In letzter Zeit ist jedoch
eine dreistere und verwerflichere Form von Verfälschung hinzugekommen.
Die Produzenten von Werbespots bemühen sich gar nicht erst, echte Aus-
sagen zu bekommen. Stattdessen werden Schauspieler engagiert, die in der
Rolle des Durchschnittsbürgers einem Interviewer Auskunft geben. Solche
Spots mit «ungestellten Interviews» sind oft erstaunlich unverfroren (s. das
Beispiel in Abb. 4.4). Die Situationen sind offensichtlich gestellt, die Teil-
nehmer eindeutig Schauspieler, und der Dialog ist zweifelsfrei vorher fest-
gelegt.

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218  Die Psychologie des Überzeugens

Bleibt dran, Leute, gleich gehts weiter mit: Konsumenten vom Mars
Von Dave Barry
Neulich sah ich im Fernsehen einen Werbespot, in dem sagte ein Sprecher in einem
Tonfall, der sonst den bedeutenden Entwicklungen am Persischen Golf vorbehalten
ist: «Und jetzt haben Verbraucher die Möglichkeit, Angela Lansbury Fragen zu Buffe-
rin zu stellen!»
Die natürliche Reaktion eines Durchschnittsmenschen auf diese Ansage ist: «Hä?»,
will meinen: «Was hat Angela Lansbury mit Bufferin zu tun?» Aber in diesem Wer-
bespot trat eine Reihe von Konsumenten auf, die scheinbar zufällig auf der Straße
angesprochen worden waren und alle eine Frage an Angela Lansbury zu Bufferin hatten.
Im Prinzip wollten sie alle dasselbe wissen: «Miss Lansbury, ist Bufferin ein gutes
Medikament, das ich mir kaufen sollte, oder was ist davon zu halten?»
Diesen Verbrauchern schien die Sache sehr ernst zu sein. Sie sahen so aus, als liefen
sie seit Monaten händeringend durch die Gegend mit nichts anderem im Sinn als dem
Gedanken: «Ich will etwas über Bufferin wissen! Könnte ich doch nur Angela Lansbury
danach fragen!»
Was wir hier sehen, ist eines der vielen Beispiele für sich zuspitzende Probleme, die
man in diesem Land schon viel zu lange unter den Teppich kehrt: die Invasion von
Verbrauchern vom Mars. Sie sehen aus wie Menschen, aber sie benehmen sich nicht
wie Menschen, und es werden immer mehr.

Abbildung 4.4: Marsmenschen wie du und ich

Ich bin anscheinend nicht der Einzige, dem die vielen Werbesendungen mit plump gestellten
«ungeprobten» Äußerungen ein Dorn im Auge sind. Auch der Humorist Dave Barry ist auf
das Phänomen aufmerksam geworden und hat die Leute, die in diesen Spots zu Wort kom-
men, Konsumenten vom Mars genannt, eine Bezeichnung, die mir gefällt und die ich mittler-
weile auch verwende. Sie hilft mir, nicht zu vergessen, dass ich mich in meinem Kaufverhal-
ten nicht um den Geschmack dieser Wesen scheren muss. Schließlich stammen sie ja von
einem ganz anderen Planeten als ich.

Bei mir zumindest schrillt immer, wenn ich mich einem derartigen Beein-
flussungsversuch ausgesetzt sehe, ein Alarmsignal mit der klaren Weisung:
Achtung, Achtung! Falsche Bewährtheitsbeweise in der Situation vorhanden.
Autopiloten vorübergehend abschalten. Es ist so leicht. Wir müssen nur die
bewusste Entscheidung treffen, wachsam gegenüber gefälschten Beweisen
für soziale Bewährtheit zu sein. Dabei können wir so lange ganz entspannt
bleiben, bis uns ein offensichtlicher Täuschungsversuch ins Auge fällt  –
dann schlagen wir zu.

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Aus: Robert B. Cialdini – Die Psychologie des Überzeugens. 7. Auflage.
Soziale Bewährtheit  219

Und wir sollten kräftig zuschlagen. Damit meine ich nicht nur, die fal-
sche Information zu ignorieren, wenngleich diese Defensivtaktik sicherlich
ebenfalls angebracht ist. Wenn ich von zuschlagen spreche, meine ich einen
aggressiven Gegenangriff. Wann immer möglich, sollten wir diejenigen
treffen, auf deren Konto die gefälschten sozialen Beweise gehen. Wir sollten
keine Produkte kaufen, für die mit solchen gestellten Interviews geworben
wird. Außerdem sollte der Hersteller der so beworbenen Artikel einen Brief
von uns bekommen, in dem wir unsere Reaktion erklären und empfehlen,
dass er sich von der Werbeagentur trennen möge, die sein Produkt mit der-
art miesen Tricks zu verkaufen versucht.
Natürlich wollen wir unser Verhalten nicht immer an den Handlungen
anderer ausrichten; das gilt insbesondere für Situationen, die so wichtig
sind, dass es angeraten ist, das Für und Wider genau abzuwägen, oder in
denen wir selbst Experten sind. Aber in einem breiten Spektrum an Situ-
ationen wollen wir uns auf das Verhalten anderer als wichtige Informati-
onsquelle verlassen können. Wenn wir in diesen Situationen feststellen
müssen, dass auf die Gültigkeit der Informationen kein Verlass ist, weil
jemand die Beweise manipuliert hat, sollten wir nicht zögern, uns zur
Wehr zu setzen. Mich persönlich treibt in solchen Fällen nicht nur der
Unmut darüber, hinters Licht geführt zu werden. Mich bringt vor allem
der Gedanke auf die Palme, dass mich jemand hereinlegen will, indem er
meinen Schutzwall gegen das Übermaß an Komplexität in unserer moder-
nen Welt gegen mich zu verwenden versucht. Und ich habe das Gefühl,
völlig im Recht zu sein, wenn ich als Reaktion auf einen solchen Versuch
regelrecht um mich schlage. Wenn es Ihnen so geht wie mir, sollten Sie
das Gleiche tun.

Erfahrungen eines Lesers 4.3


Von einem mittelamerikanischen Marketingleiter
Ich habe gerade Ihr Buch gelesen. Ich bin im Marketing tätig, und das Buch hilft mir
zu begreifen, wie bestimmte Techniken funktionieren. Als ich das Kapitel über soziale
Bewährtheit las, fiel mir dazu ein interessantes Beispiel ein.
In meinem Land, Ecuador, kann man jemanden oder eine Gruppe (traditionsgemäß
überwiegend Frauen) anheuern, um zum Begräbnis eines Familienmitglieds oder
Freundes zu kommen. Die Aufgabe dieser Leute besteht darin, zu weinen, wenn der

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220  Die Psychologie des Überzeugens

Tote beerdigt wird, was automatisch andere Anwesende dazu bringt, ebenfalls Tränen
zu vergießen. Diese Tätigkeit war noch vor ein paar Jahren recht beliebt, und man
nannte die gut bekannten Frauen, die ihr nachgingen, Lloronas – Heulsusen.

Anmerkung des Autors: Auch in anderen Kulturen baut man also auf das Prinzip der
sozialen Bewährtheit. Und mittlerweile sind die entsprechenden Strategien auch im
digitalen Zeitalter angekommen, wie Werbung zeigt, die mit computererzeugten
Stimmen arbeitet. Wie eine Studie zur Wirksamkeit akustisch präsentierter Buch-
kritiken beim Onlinebuchhändler Amazon herausfand, denken Menschen signifi-
kant positiver über ein Buch, wenn mehrere Kritiken von unterschiedlichen Stim-
men vorgetragen werden, als wenn die Stimme stets dieselbe ist – und zwar auch
dann, wenn unverkennbar ist, dass es sich durchweg um künstliche Stimmen han-
delt (Lee & Nas, 2004).

Gegenprobe

Zusätzlich zu Situationen, in denen soziale Beweise bewusst gefälscht sind,


gibt es Situationen, in denen uns das Prinzip der sozialen Bewährtheit mit
schöner Regelmäßigkeit auf eine falsche Fährte lockt. Dabei zieht ein harm-
loser Fehler eine große Zahl sozialer Beweise nach sich, die uns zu einer
falschen Entscheidung drängen. Das Phänomen des kollektiven Nicht-
sehen-Wollens – eine Notfallsituation, bei der niemand einen Grund zur
Beunruhigung sieht – ist ein Beispiel für diesen Prozess.
Das beste Beispiel aber, das ich kenne, ist eine Geschichte, die sich vor
einigen Jahren in Singapur ereignet hat. Dort begannen plötzlich die Kun-
den einer örtlichen Bank ohne ersichtlichen Grund, sich ihre Geldeinlagen
auszahlen zu lassen. Der Grund für die Hysterie blieb lange Zeit im Dun-
keln und wurde erst viel später durch die Arbeit einer Forschergruppe
bekannt, die Interviews mit den Beteiligten führte. Ein überraschend ange-
setzter Streik der Busfahrer hatte an diesem Tag dazu geführt, dass sich an
der Bushaltestelle vor der Bank ein großer Menschenauflauf bildete, alles
Leute, die auf den Bus warteten. Passanten hatten geglaubt, dass diese
Leute wegen eines Bankenzusammenbruchs ihr Guthaben retten wollten,
waren in Panik geraten und stellten sich rasch an, um ebenfalls ihr Geld
abzuheben, was weitere Passanten dazu veranlasste, es ihnen gleichzutun.

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Soziale Bewährtheit  221

Kurz nachdem die Bank geöffnet hatte, musste sie schon wieder schließen,
um einen völligen Crash zu vermeiden («News», 1988).6
Dieser Vorgang wirft ein Licht darauf, wie wir auf Bewährtheitsbeweise
reagieren. Erstens gehen wir anscheinend davon aus, dass viele Leute, die
dasselbe tun, offenbar etwas wissen, was wir nicht wissen. Besonders wenn
Menschen im Ungewissen sind, ist die Bereitschaft groß, übertriebenes
Vertrauen in das kollektive Wissen der Menge zu setzen. Zweitens irrt sich
die Menge häufig, weil die Einzelnen eben oft nicht auf der Grundlage bes-
serer Informationen handeln, sondern selbst auf das Prinzip der sozialen
Bewährtheit reagieren.
Was lernen wir daraus? Auf einen Autopiloten wie das Prinzip der sozia-
len Bewährtheit sollte man sich nie völlig verlassen; der Mechanismus spielt
manchmal verrückt, selbst wenn kein Saboteur ihn mit falschen Informati-
onen gefüttert hat. Wir müssen die Maschine von Zeit zu Zeit überprüfen,
um sicherzugehen, dass sie noch in Einklang mit den anderen Informatio-
nen arbeitet, die in der Situation zur Verfügung stehen  – den objektiven
Fakten, unseren früheren Erfahrungen und unserem eigenen Urteilsvermö-
gen. Zum Glück erfordert diese Vorsichtsmaßnahme weder besonders viel
Mühe noch viel Zeit. Ein schneller Blick auf unsere Umgebung reicht völlig
aus  – und lohnt sich. Sich stur nach sozialen Beweisen zu richten, kann
dagegen sehr gefährlich sein. So erklärte beispielsweise eine meisterhafte

6  Es ist vielleicht kein Zufall, dass sich dieses Ereignis in Singapur abgespielt hat. Wie die
Forschung zeigt, neigt man in fernöstlichen Gesellschaften stärker dazu, auf Informationen
über soziale Bewährtheit zu reagieren, als im Westen (Bond & Smith, 1996). In Kulturen, die
der Gruppe einen höheren Wert beimessen als dem Individuum, lassen sich Menschen
besonders leicht durch Informationen über das Verhalten anderer in ihren Entscheidungen
beeinflussen. Vor einigen Jahren haben meine Mitarbeiter und ich gezeigt, dass dies zum
Beispiel auch für Polen gilt, ein Land, in dem sich westliche Werte immer mehr durchsetzen,
dessen Bevölkerung aber zurzeit noch stärker gemeinschaftsorientiert denkt und handelt als
der durchschnittliche Amerikaner. Wir fragten Studenten in Polen und in den Vereinigten
Staaten, ob sie bereit wären, an einer Marketingumfrage teilzunehmen. Die Entscheidung der
amerikanischen Studenten ließ sich am besten anhand von Informationen darüber vorhersa-
gen, wie oft sie selbst bisher bereit gewesen waren, an solchen Umfragen teilzunehmen. Dies
ist Ausdruck der eher individualistischen Orientierung der meisten Amerikaner, die in erster
Linie sich selbst zum Bezugspunkt machen. Bei den polnischen Studenten waren hingegen
Informationen über die Reaktionen ihrer Freunde ausschlaggebender, was in Einklang mit
der stärker kollektivistischen Werteorientierung steht, die in ihrem Land vorherrscht
(Cialdini et al., 1999).

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222  Die Psychologie des Überzeugens

(FLEISCHFABRIK. «Also,
wie war das mit deiner
Theorie, dass man in der
Menge immer auf der
sicheren Seite ist?»)

Immer den anderen nach

«Well, so much for the safety-in-numbers theory.»

Die Annahme, man wäre in Sicherheit, solange man tut, was alle anderen tun (safety in num-
bers), kann sich als folgenschwerer Irrtum erweisen, sobald eine Herdenmentalität einsetzt.
Mit freundlicher Genehmigung von Leigh Rubin und Creators Syndicate.

Analyse von Flugsicherheitsexperten die Fehlentscheidungen von Piloten,


die einen Absturz verursachten, weil sie trotz gefährlicher Wetterbedingun-
gen zu landen versucht hatten. Die Piloten hatten die vielen physikalischen
Daten, die für einen Abbruch der Landung sprachen, zu wenig beachtet. Sie
hatten sich stattdessen zu sehr auf die sozialen Daten verlassen, die dafür
sprachen, es zu versuchen – die Tatsache, dass alle Maschinen, die es zuvor
versucht hatten, sicher gelandet waren (Facci & Kasarda, 2004).
Ein Pilot, dessen Flugzeug vom Autopiloten gesteuert wird, tut gut daran,
hin und wieder einen Blick auf die Instrumente und aus dem Fenster zu
werfen. Und auch wir tun gut daran, uns hin und wieder davon zu überzeu-
gen, dass alles gut läuft, wenn wir in den sozialen Beweisen der umgeben-

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Soziale Bewährtheit  223

den Menge befangen sind. Ohne diese simple Schutzvorkehrung könnte


uns dasselbe blühen wie den Unglückspiloten oder der Bank in Singapur:
ein Crash.

Erfahrungen eines Lesers 4.4


Von einem ehemaligen Rennbahnangestellten
Ich lernte eine Methode kennen, wie man soziale Belege zum eigenen Nutzen fälschen
kann, als ich auf einer Rennbahn arbeitete. Um die Quoten zu manipulieren und mehr
Geld zu gewinnen, bringen manche Wetter die Masse dazu, auf ein schlechtes Pferd zu
setzen.
Die Gewinnquoten beim Pferderennen hängen von den Einsätzen der Spieler ab. Je
mehr Geld auf ein Pferd gesetzt wird, umso niedriger die Quote. Viele Leute, die bei
Pferderennen wetten, verstehen erstaunlicherweise nicht viel von den Rennen und
den Wettstrategien. Oft setzen sie daher einfach auf den Favoriten, besonders wenn sie
wenig über die Pferde in einem bestimmten Rennen wissen. Da die Totoanzeigetafeln
die aktuellen Quoten anzeigen, wissen die Leute immer, wer gerade der Favorit ist. Es
gibt ein recht einfaches System, mit dem einer, der mit hohen Einsätzen spielt, die
Quoten beeinflussen kann. Er hat ein Pferd im Sinn, das seinem Gefühl nach gute
Gewinnchancen hat. Jetzt sucht er sich ein Pferd aus, das eine relativ hohe Quote
(sagen wir 15 zu 1) und keine realistische Chance auf den Sieg hat. In dem Moment, in
dem die Wettannahme öffnet, setzt der Typ 100 Dollar auf das schwache Pferd und
macht es damit im Handumdrehen zum Favoriten, dessen Quote auf der Anzeigetafel
sofort auf 2 zu 1 fällt.
Jetzt läuft alles nach dem Prinzip der sozialen Bewährtheit. Leute, die nicht viel
Ahnung vom Rennen haben, sehen sich die Anzeigetafel an, um zu erfahren, wen die
bisherigen Spieler für den Favoriten halten, und ziehen nach. In einer Art Schneeball-
effekt setzen immer mehr Leute auf den Favoriten. An diesem Punkt kann unser
Superspieler hingehen und viel Geld auf seinen wahren Favoriten setzen, der mittler-
weile eine viel höhere Quote hat, weil ihn der «neue Favorit» verdrängt hat. Wenn der
Typ seine Wette gewinnt, hat sich die 100-Dollar-Investition um ein Mehrfaches aus-
gezahlt.
Das habe ich selber miterlebt. Ich weiß noch, wie einmal jemand 100 Dollar auf ein
Pferd gesetzt hat, dessen Quote ursprünglich bei 10 zu 1 gelegen hatte, und es damit
zum frühen Favoriten machte. Sofort machte das Gerücht die Runde, die Spieler, die
bereits gesetzt hatten, wüssten etwas. Als Nächstes setzten alle (ich eingeschlos-

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224  Die Psychologie des Überzeugens

sen) auf dieses Pferd. Es hatte eine Verletzung am Bein und kam als Letztes ins Ziel.
Viele Leute haben viel Geld verloren. Aber irgendjemand machte einen kräftigen Rei-
bach. Wir werden nie erfahren, wer. Aber er hat das ganze Geld bekommen. Der hatte
das Prinzip der sozialen Bewährtheit begriffen.

Anmerkung des Autors: Hier zeigt sich erneut, dass das Prinzip der sozialen Bewährt-
heit besonders für Menschen von Bedeutung ist, die mit einer spezifischen Situation
wenig vertraut sind, sich unsicher fühlen und sich deshalb nach Anhaltspunkten dafür
umschauen müssen, wie sie sich verhalten sollen.

Zusammenfassung
■■ Nach dem Prinzip der sozialen Bewährtheit als einer wichtigen Ent-
scheidungshilfe, was man in einer gegebenen Situation glauben und wie
man sich verhalten sollte, schaut man darauf, was andere Menschen in
dieser Situation glauben oder tun. Starke Nachahmungseffekte hat man
sowohl bei Kindern als auch bei Erwachsenen beobachtet, und zwar auf
so unterschiedlichen Gebieten wie Kaufentscheidungen, Spendenfreu-
digkeit und der Heilung von Phobien. Das Prinzip der sozialen Bewährt-
heit lässt sich dazu benutzen, jemanden zum Befolgen einer Bitte oder
Aufforderung zu bringen, indem man ihn darüber informiert, dass viele
andere Menschen (je mehr, umso besser) bereits getan haben, was man
von ihm erwartet.
■■ Unter zwei Bedingungen wirkt das Prinzip der sozialen Bewährtheit
besonders stark. Die erste ist Unsicherheit. Wenn Leute unsicher sind,
wenn die Situation mehrdeutig ist, dann richten Menschen ihr Augen-
merk mit höherer Wahrscheinlichkeit auf die Handlungen anderer und
halten deren Verhalten für das richtige. In mehrdeutigen Situationen
hängt beispielsweise die Entscheidung von Zeugen, helfend einzugreifen
oder untätig zu bleiben, stärker vom Verhalten anderer Zuschauer ab als
in Situationen, in denen eindeutig ein Notfall vorliegt. Ähnlichkeit ist die
zweite Bedingung, unter der das Prinzip besonders intensiv wirkt: Man
neigt eher dazu, es jemandem gleichzutun, der einem ähnlich ist. Belege
dafür finden sich in den Suizidstatistiken, die der Soziologe David

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Soziale Bewährtheit  225

­ hillips zusammengestellt hat: Nach ausführlichen Medienberichten


P
über Suizide nehmen sich viele problembeladene Leute, die dem Suizid­
opfer in dieser oder jener Hinsicht ähnlich sind, ebenfalls das Leben. Die
Analyse des Massensuizids in Jonestown in Guyana legt nahe, dass der
Leiter der Gruppe, Reverend Jim Jones, auf beide Faktoren – Unsicherheit
und Ähnlichkeit  – baute und damit den größten Teil seiner Anhänger
dazu brachte, in einer Art Herdeneffekt einer nach dem anderen in den
Tod zu gehen.
■■ Um unsere Anfälligkeit für gefälschte soziale Belege zu reduzieren, emp-
fiehlt es sich, aufmerksam auf eindeutig manipulierte Informationen
hinsichtlich dessen zu achten, was andere Leute, die uns ähnlich sind,
angeblich tun, und sich klarzumachen, dass deren Handlungen nicht die
einzige Grundlage für unsere Entscheidungen sein sollten.

Übungsfragen
Verständnis

1. Beschreiben Sie das Prinzip der sozialen Bewährtheit, und erklären Sie
anhand dieses Prinzips die Wirkung von Lacheinspielungen.
2. In der Studie von Festinger, Riecken und Schachter über eine Weltunter-
gangssekte begannen die Mitglieder just in dem Moment die Werbe-
trommel zu rühren, um neue Anhänger zu gewinnen, als sich ihre Vor-
hersagen über das Ende der Welt als falsch erwiesen hatten. Warum?
3. Welche beiden Faktoren maximieren den Einfluss, den das Prinzip der
sozialen Bewährtheit auf das Verhalten von Menschen hat? Wieso konn-
ten diese Faktoren in Jonestown so stark zum Zuge kommen?
4. Was ist mit kollektivem Nicht-sehen-Wollen gemeint? Welchen Einfluss
hat das Phänomen auf das Verhalten von Zuschauern bei Notfallsitua­
tionen?
5. Welche natürlichen Bedingungen des Stadtlebens verringern die Wahr-
scheinlichkeit, dass Zuschauer bei Notfällen eingreifen?
6. Was ist der Werther-Effekt? Wie erklärt er die verblüffende Beziehung zwi-
schen ausgiebiger Berichterstattung über einen Suizid und anschließen-
dem Anstieg der Zahl von Todesopfern bei Flugzeug- und Autounfällen?

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226  Die Psychologie des Überzeugens

Vertiefung

1. Wenn Sie einen Vortrag für herzkranke Patienten darüber halten soll-
ten, wie sie bei akuten Herzbeschwerden in der Öffentlichkeit andere
am besten dazu bringen, ihnen zu helfen, zu welchen Schritten würden
Sie ihnen raten?
2. Im Jahr 1986 injizierte jemand Zyanid in Tylenol-Kapseln, die in Laden-
regalen lagen. Nachdem in New York eine Frau an einer dieser Kapseln
gestorben war, lief eine Protestwelle durch die Medien und durch das
Land. In den folgenden Wochen kam es immer wieder zu ähnlichen
Anschlägen. In drei weiteren frei verkäuflichen Medikamenten wurden
Spuren von Gift entdeckt, in Cornflakes- und Eispackungen fanden sich
Glassplitter, selbst Toilettenpapier war nicht mehr sicher  – in einem
Bürogebäude wurde Papier mit Mazis besprüht. Der Tylenol-Anschlag
war nicht vorhersehbar; die darauf folgenden Ereignisse hätten Sie nach
dem Lesen dieses Kapitels vielleicht voraussagen können. Erklären Sie,
warum.
3. Stellen Sie sich vor, Sie wären Fernsehproduzent und hätten den heiklen
Auftrag, eine Serie von Aufklärungssendungen zur Verringerung der
Suizidrate unter Jugendlichen zu machen. Sie wissen, dass frühere Sen-
dungen durch das Prinzip der sozialen Bewährtheit unabsichtlich zu
einem Anstieg von Teenagersuiziden geführt haben. Was würden Sie
tun, um auf der Grundlage desselben Prinzips mit Ihren Sendungen
einen Beitrag zur Lösung des Problems zu leisten? Wen würden Sie vor
der Kamera interviewen? Wären Teenager mit Problemen dabei? Wel-
che Fragen würden Sie stellen?
4. Beschreiben Sie eine selbst erlebte Situation, in der Sie jemand unter
Missbrauch des Prinzips der sozialen Bewährtheit dazu gebracht hat,
etwas Bestimmtes zu tun. Wie würden Sie heute mit dieser oder einer
ähnlichen Situation umgehen?
5. In welchem Zusammenhang steht das Foto vom Anfang dieses Kapitels
mit seinem Inhalt?

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5. Kapitel
Sympathie
Die Hauptarbeit eines Anwalts im Prozess besteht darin, dass er
die Geschworenen dazu bringt, seinen Mandanten zu mögen.
Clarence Darrow

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228  Die Psychologie des Überzeugens

Kaum jemanden wird es überraschen, dass wir den Bitten solcher Leute, die
wir kennen und mögen, regelhaft am ehesten nachkommen. Erstaunlicher
ist, dass uns völlig fremde Leute diese einfache Regel in hundertfacher
Weise dazu benutzen, uns zu etwas zu verleiten.
Das beste Beispiel für die professionelle Ausnutzung der Sympathieregel,
das ich kenne, ist die «Tupperparty», in meinen Augen das typische ameri-
kanische Beispiel für eine Situation, in der alles auf das Erzeugen von Will-
fährigkeit angelegt ist. Jeder, der mit den Grundprinzipien der Tupperparty
vertraut ist, erkennt, wie die verschiedenen Waffen der Einflussnahme, mit
denen wir uns bislang beschäftigt haben, hier angewendet werden.
■■ Reziprozität. Es beginnt mit ein paar Spielen, bei denen die Partygäste
Preise gewinnen können; wer nichts gewonnen hat, kann sich am Ende
etwas aus einem «Grabbelsack» nehmen, sodass vor Beginn des Verkaufs
jeder etwas geschenkt bekommen hat.
■■ Commitment. Die Teilnehmer werden angehalten, den anderen die Vor-
züge der Tupperware zu beschreiben, die sie bereits besitzen.
■■ Soziale Bewährtheit. Sobald der Verkauf beginnt, bestätigt jeder Artikel,
der den Besitzer wechselt, erneut, dass andere, ähnliche Leute die Pro-
dukte haben wollen und sie deshalb einfach gut sein müssen.

All diese Waffen der Einflussnahme tragen zum wirtschaftlichen Erfolg


einer Tupperparty bei. Entscheidend ist jedoch ein besonderes Arrange-
ment, das sich die Sympathieregel zunutze macht. Trotz der gekonnten
unterhaltsamen und überzeugenden Bemühungen des Vorführers der Tup-
perware ist es nicht dieser Fremde, von dem die eigentliche Aufforderung
zum Kauf ausgeht; diese Aufforderung kommt von einer anderen Person,
einer, mit der alle Anwesenden befreundet sind. Natürlich ist es rein fak-
tisch der Tupperware-Vertreter, der die Partygäste um ihre Bestellung bit-
tet; der psychologisch effektivere Verkaufsfaktor ist jedoch die Frau, die im
Hintergrund des Raumes sitzt, lächelnd parliert und Erfrischungen reicht –
die Gastgeberin, die ihre Freundinnen zur Vorführung der Sachen zu sich
nach Hause eingeladen hat und, wie alle wissen, an jedem verkauften Teil
mitverdient.
Indem man die Gastgeberin an den Einnahmen beteiligt, kaufen die
Kunden der Firma Tupperware ihre Artikel zu dessen Gunsten von einem

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Sympathie  229

befreundeten Menschen statt von einem anonymen Verkäufer. Auf diese


Weise spielen die Anziehungskraft, die Wärme, die Sicherheit und die Ver-
bundenheit von Freundschaften in die Verkaufssituation hinein (Taylor,
1978). Marktforschung zur Rolle von freundschaftlichen Beziehungen zwi-
schen der Gastgeberin und den Partygästen bei solchen Verkaufsveranstal-
tungen im privaten Rahmen bestätigte die Wirksamkeit dieses Ansatzes:
Der Grad der freundschaftlichen Bindungen ist hier doppelt so ausschlag-
gebend für den Kauf eines Artikels wie die Vorliebe für das Produkt selbst
(Frenzen & Davis, 1990). Die Resultate sind beachtlich. Nach neueren
Schätzungen hat der Tagesumsatz von Tupperware mittlerweile die 2,5‑Mil-
lionen-Dollar-Marke überschritten. Inzwischen sind auch viele Länder in
Europa, Lateinamerika und Asien im Tupperware-Fieber. In vielen dieser
Länder sind die Menschen stärker in der Gemeinschaft der Familie und der
Freunde verankert als in den Vereinigten Staaten (Markus & Kitayama,
1991; Smith, Bond & Kagitcibasi, 2006). In den USA wird heute aus diesem
Grund nur noch knapp jedes vierte Tupperprodukt verkauft.
Interessanterweise sind sich die Kunden des Drucks, den Sympathie und
Freundschaft bei Tupperpartys erzeugen, offenbar voll bewusst. Einigen
macht das offenbar nichts aus. Anderen sehr wohl, aber sie wissen sich dem
Druck anscheinend nicht zu entziehen. Eine Frau, mit der ich über ihre
Erfahrungen mit Tupperpartys sprach, beschrieb ihre Gefühle mit erbitter-
ter Stimme:

Inzwischen ist es so weit gekommen, dass ich es hasse, zu Tupperpartys eingela-


den zu werden. Ich habe alle Behälter, die ich brauche; und wenn ich noch einen
haben will, kann ich im Laden einen billigeren von einer anderen Marke kaufen.
Aber wenn eine Freundin anruft, fühle ich mich verpflichtet, hinzugehen. Und
wenn ich dann da bin, fühle ich mich verpflichtet, etwas zu kaufen. Was bleibt mir
anderes übrig? Es ist doch für eine Freundin.

Kein Wunder, dass bei einem so unwiderstehlichen Verbündeten wie per-


sönlichen Freundschaften die «Tupperware Corporation» den Verkauf im
normalen Einzelhandel völlig aufgegeben hat und mittlerweile ganz auf das
Partykonzept baut. Im Jahr 2003 entschloss sich die Geschäftsführung zu
einem Schritt, der auf den ersten Blick ausgesprochen widersinnig erscheint:
Sie kündigte ihre Zusammenarbeit mit der amerikanischen Handelskette
Target auf, weil in deren Läden zu viele Tupperprodukte verkauft wurden!

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230  Die Psychologie des Überzeugens

Verkauf in
Verkauf in den
den
vier
eigenen vier
Wänden

Bei solchen privaten Vorführveranstaltungen im Stil der Tupperparty wie dieser für umwelt-
verträgliche Reinigungsprodukte ist das verkaufsförderlichste Element in der Regel das Band
der Freundschaft, das die Partygäste mit der Gastgeberin verbindet.

Dies hatte nämlich dazu geführt, dass nicht mehr so viele Partys veranstal-
tet werden konnten («Latest News», 2003). Statistiken zeigen, dass mittler-
weile alle 2,7  Sekunden irgendwo eine Tupperparty beginnt. Natürlich
sind sich auch alle möglichen anderen Überzeugungsprofis der Tatsache
bewusst, dass wir geneigt sind zu tun, was ein uns vertrauter und von uns
geschätzter Mensch möchte. Man denke nur an die zunehmende Zahl von
Wohltätigkeitsorganisationen, die ehrenamtliche Helfer in ihrer unmittel-
baren Nachbarschaft Spenden sammeln lassen. Sie wissen genau, wie
schwer es uns fällt, einem Nachbarn oder einem Freund eine Spendenbitte
abzuschlagen.
Andere Werbeprofis haben herausgefunden, dass die Anwesenheit des
Freundes gar nicht immer erforderlich ist; oft tut es schon die Erwähnung
seines Namens. Die «Shaklee Corporation», die sich auf den Hausverkauf
verschiedener Haushaltsprodukte spezialisiert hat, empfiehlt ihren Vertre-
tern die Schneeballmethode, um neue Kunden zu finden. Sobald ein Kunde
zugibt, dass ihm ein Produkt gefällt, bringt man ihn häufig dazu, die Namen
von Freunden zu nennen, die diese Ware vermutlich ebenfalls gern ken-
nenlernen würden. Die Leute auf dieser Liste dienen dann als potenzielle
neue Kunden und als Lieferanten von Namen weiterer Freunde, die ihrer-
seits ebenfalls mögliche Interessenten nennen, und so weiter.

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Sympathie  231

Der Schlüssel zum Erfolg dieser Methode liegt darin, dass der Vertreter
bei jedem potenziellen Kunden den Namen eines Freundes aus dem Ärmel
zieht, «der vorgeschlagen hat, mal bei Ihnen vorbeizuschauen». Den Ver-
treter unter diesen Umständen abzuwimmeln, ist schwierig; das wäre fast
so, als erteile man dem Freund eine Abfuhr. Das Verkäuferhandbuch von
Shaklee hält die Beschäftigten dazu an, unbedingt mit diesem System zu
arbeiten: «Sein Wert ist gar nicht hoch genug einzuschätzen. Wenn Sie
einen potenziellen Kunden anrufen oder besuchen und ihm sagen können,
dass sein Freund Herr Soundso gemeint hat, es könnte sich für ihn lohnen,
Ihnen ein paar Minuten seiner Zeit zu schenken, ist der Verkaufsabschluss
schon zur Hälfte unter Dach und Fach.»

Erfahrungen eines Lesers 5.1


Von einem Mann in Chicago
Auf einer Tupperparty bin ich mein Lebtag noch nicht gewesen, habe aber neulich bei
einer anderen Gelegenheit am eigenen Leibe erfahren, wie leicht man sich aus freund-
schaftlicher Verbundenheit zu etwas hinreißen lässt. Ich erhielt den Anruf einer Frau
von einer Telefongesellschaft, die mir mitteilte, einer meiner Freunde hätte meinen
Namen auf eine Liste gesetzt, die sich MCI Friends and Family Calling Circle nennt.
Dieser Freund von mir, Brad heißt er, und ich sind gemeinsam aufgewachsen. Letztes
Jahr ist er aus beruflichen Gründen nach New Jersey gezogen. Er ruft mich immer
noch recht regelmäßig an, um zu hören, was unsere gemeinsamen alten Bekannten
machen. Von der Frau von MCI erfuhr ich, dass er einen Nachlass von 20 Prozent auf
alle Telefonate mit Leuten von seiner Calling-Circle-Liste bekommt. Voraussetzung sei
jedoch, dass diese Leute MCI-Kunden seien. Dann fragte sie mich, ob ich nicht zu
MCI wechseln wolle, um in den Genuss dieser und jener Vorteile  – blablabla  – zu
kommen, und damit Brad billiger mit mir telefonieren kann.
Nun, die Vorteile von MCI gingen bei mir zum einen Ohr rein und zum anderen wie-
der raus; ich war mit meiner damaligen Telefongesellschaft vollkommen zufrieden.
Aber die Möglichkeit, Brad zu verbilligten Telefonaten mit mir zu verhelfen, ließ mir
keine Ruhe. Hätte ich gesagt, dass ich keinen Wert auf einen Platz auf seiner Calling-
Circle-Liste lege und mir Preisnachlässe für ihn egal sind, wäre das eine echte Belas-
tung für unsere Freundschaft gewesen, wenn er davon erfahren hätte. Um ihn also
nicht vor den Kopf zu stoßen, gab ich nach und wechselte zu MCI.

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232  Die Psychologie des Überzeugens

Ich habe mich immer gefragt, warum Frauen zu den Tupperpartys rennen, nur weil
eine Freundin sie eingeladen hat, und warum sie das ganze Zeug kaufen, das sie nicht
haben wollen, wenn sie erst einmal da sind. Jetzt weiß ich es.

Anmerkung des Autors: Nicht nur von diesem Leser wissen wir, wie erfolgreich MCI
mit diesem Konzept ist. Die Zeitschrift Consumer Reports beschäftigte sich ausführlich
mit der Methode und interviewte einen Vertreter der Firma. Dieser fasste seine Erfah-
rungen so zusammen: «Die Sache funktioniert, und zwar in neun von zehn Fällen.»

(«Luise, hier ist ein


Herr, der behauptet,
ihr hättet 1962 etwas
miteinander gehabt.
Er habe dich aus den
Augen verloren, aber
jetzt sei er wieder da
und hoffe, uns für ein
Lexikon interessieren
zu können.»)

Die Sympathieregel

Ewiglich währt die Liebe – und die Enzyklopädie.


© The New Yorker Collection 1982, J. B. Handelsman, aus cartoonbank.com. Alle Rechte
vorbehalten.

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Sympathie  233

Freundschaften mit Hintergedanken


Die Häufigkeit, mit der Überzeugungsstrategen freundschaftliche Gefühle
für ihre Zwecke einsetzen, sagt einiges über die Wirksamkeit der Sympa-
thieregel für die Erzielung von Willfährigkeit aus. Auch wenn sie noch gar
nichts von Freundschaften wissen, auf die sie sich berufen könnten, versu-
chen sie, aus der Sympathieregel Kapital zu schlagen. In solchen Fällen
machen sich die Überzeugungsprofis das «Band der Sympathie» zunutze,
indem sie sich einer ziemlich direkten Strategie bedienen: Sie machen sich
selbst erst einmal bei uns beliebt.
In Detroit lebt ein Mann namens Joe Girard, der sich auf den Einsatz der
Sympathieregel beim Verkauf von Chevrolets spezialisiert hat. Er tut dies
mit solchem Erfolg, dass sich sein Jahresgehalt auf mehrere Hunderttau-
send Dollar beläuft. Bei diesem Einkommen könnte man meinen, es han-
dele sich um einen hohen Manager von General Motors oder vielleicht um
den Besitzer einer Chevrolet-Niederlassung. Dem ist jedoch nicht so. Joe
Girard hat sein Geld als ganz normaler Verkäufer gemacht. Sein Erfolg war
phänomenal. In zwölf aufeinanderfolgenden Jahren hat er den Titel Num-
ber One Car Salesman gewonnen; an jedem Arbeitstag verkaufte er durch-
schnittlich mehr als fünf Pkws und Lkws; und das Guinnessbuch der Rekorde
verzeichnet ihn als den «erfolgreichsten Autoverkäufer der Welt».
Angesichts seines großen Erfolgs war das Rezept, nach dem er vorging,
erstaunlich einfach. Es bestand darin, den Leuten zweierlei anzubieten:
einen fairen Preis und jemanden, von dem sie gern kauften. «Und das ist
alles», erklärte er in einem Interview. «Ein Verkäufer, den man sympathisch
findet, plus der Preis. Nimm beides zusammen, und die Sache ist geritzt.»
Prächtig. Girards Erfolgsstory zeigt uns, welch wichtige Rolle die Sympa-
thieregel im Geschäftsleben spielt. Was sie uns nicht zeigt, ist, warum die
Kunden ihn sympathischer fanden als irgendeinen anderen Verkäufer, der
ihnen einen fairen Preis machte. Die entscheidende – und faszinierende –
allgemeine Frage, die sich stellt, lautet: Welche Faktoren bewirken, dass
man jemanden sympathisch findet? Wenn wir das wüssten, wären wir
einen großen Schritt weiter bei der Lösung des Rätsels, wie solche Leute wie
Girard es hinkriegen, dass wir sie sympathisch finden, und wie wir unserer-
seits andere dazu bringen könnten, uns sympathisch zu finden. Zum Glück
beschäftigen sich Sozialwissenschaftler bereits seit Jahrzehnten mit dieser
Frage. Mithilfe der Daten, die sie gesammelt haben, konnten sie eine Reihe

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234  Die Psychologie des Überzeugens

von sympathiefördernden Faktoren identifizieren. Wie wir sehen werden,


nutzen Überzeugungsprofis jeden dieser Faktoren geschickt, um uns ein
Stückchen weiter dahin zu bringen, wo sie uns haben wollen.

Warum finde ich dich sympathisch?


Äußerliche Attraktivität

Dass gut aussehende Leute in der sozialen Interaktion einen Vorteil genie-
ßen, ist allgemein bekannt; neuere Befunde zeigen jedoch, dass man das
Ausmaß und die Reichweite dieses Vorteils möglicherweise stark unter-
schätzt. Es scheint so etwas wie eine «Klick, surr»-Reaktion auf attraktive
Menschen zu geben (Olson & Marshuetz, 2005). Wie alle «Klick, surr»-
Reaktionen ereignet sich diese automatisch, ohne Überlegung. Sie fällt in
eine Kategorie, die Sozialwissenschaftler den Halo-Effekt nennen. Von
einem Halo-Effekt spricht man, wenn bei dem Gesamteindruck, den ein
Mensch auf einen anderen macht, ein einzelnes positives Merkmal domi-
niert (wie z. B. eben sein Aussehen).
Die Forschung hat gezeigt, dass wir gut aussehenden Menschen automa-
tisch solche positiven Eigenschaften wie Begabung, Freundlichkeit, Ehr-
lichkeit und Intelligenz zuschreiben. (Eine Übersicht über die verschiede-
nen Ergebnisse findet sich bei Langlois et al., 2000.) Hinzu kommt, dass wir
in dieser Weise urteilen, ohne zu ahnen, dass wir uns so von der äußer­
lichen Attraktivität beeinflussen lassen. Einige Folgen dieser unbewussten
Annahme «Schön ist gleich gut» finde ich recht beängstigend. So brachte
eine Untersuchung über die kanadischen Parlamentswahlen im Jahr 1974
zum Vorschein, dass attraktive Kandidaten mehr als zweieinhalbmal so
viele Stimmen erhalten hatten wie unattraktive (Efran & Patterson, 1976).
Diesem Beweis für den Vorteil gut aussehender Kandidaten zum Trotz
zeigten weitere Untersuchungen, dass die Wähler sich ihrer Voreingenom-
menheit nicht bewusst waren. 73 Prozent der befragten kanadischen Wäh-
ler bestritten heftig, dass ihre Wahlentscheidung irgendetwas mit dem
äußerlichen Erscheinungsbild des Kandidaten zu tun gehabt hätte; nur
14 Prozent wollten dies nicht prinzipiell ausschließen (Efran & P­ atterson,
1976). Auch wenn die Wähler noch so sehr vom Gegenteil überzeugt sind:

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Sympathie  235

Neuere Forschungsergebnisse bestätigen, dass der Faktor eine beunruhi-


gend große Rolle spielt (Budesheim & DePaola, 1994).
Ein ähnlicher Effekt ließ sich für Bewerbungssituationen nachweisen.
Eine Studie zeigte, dass eine gute äußere Aufmachung der Bewerber in
einem simulierten Auswahlgespräch für ihre Einstellungschancen von grö-
ßerer Bedeutung war als ihre beruflichen Qualifikationen, und das, obwohl
ihre Gesprächspartner behaupteten, dass die äußere Erscheinung nur eine
kleine Rolle bei ihren Entscheidungen spielte (Mack & Rainey, 1990). Aber
nicht nur bei der Bewerbung, sondern auch in puncto Bezahlung haben gut
aussehende Menschen prinzipiell die besseren Karten. Wie Wirtschaftswis-
senschaftler anhand von US-amerikanischen und kanadischen Stichpro-
ben festgestellt haben, liegt das Einkommen von gut aussehenden Beschäf-
tigten 12 bis 14 Prozent über dem ihrer weniger attraktiven Kollegen
(Hammermesh & Biddle, 1994).
Gleichermaßen beunruhigend sind Forschungsergebnisse, denen zufolge
auch unsere Rechtsprechung nicht gegen den Einfluss von Körpermaßen
und Knochenbau gefeit ist. Vieles deutet darauf hin, dass unser juristisches
System attraktive Menschen bevorzugt behandelt (vgl. die Übersichtsarti-
kel von Castellow, Wuensch & Moore, 1991, und Downs & Lyons, 1990). In
einer Studie von Stewart (1980) beispielsweise wurde die Attraktivität von
74 männlichen Angeklagten zu Beginn ihres Strafprozesses eingeschätzt.
Bei Durchsicht der Gerichtsakten stellte sich später heraus, dass die gut
aussehenden Männer zu signifikant leichteren Strafen verurteilt worden
waren. Dies ging so weit, dass den attraktiven Angeklagten doppelt so häu-
fig wie den unattraktiven eine Gefängnisstrafe erspart blieb.1 In einer ande-

1  Dieses Ergebnis – dass attraktive Angeklagte, auch wenn man sie für schuldig befindet,
seltener zu Haftstrafen verurteilt werden  – liefert die Erklärung für ein sehr interessantes
kriminologisches Experiment (Kurtzburg, Safar & Cavior, 1968). Im Gefängnis von New
York unterzogen sich einige Insassen mit entstellten Gesichtern während ihrer Haft einem
plastisch-chirurgischen Eingriff; andere, die ähnliche Entstellungen aufwiesen, taten dies
nicht. Darüber hinaus durchliefen alle Untersuchten bestimmte Maßnahmen (wie Bera-
tungsgespräche, Trainings usw.), die ihre gesellschaftliche Rehabilitation fördern sollten. Ein
Jahr nach ihrer Entlassung aus dem Gefängnis zeigten die Unterlagen, dass (außer bei den
Heroinabhängigen) diejenigen Kriminellen, die die kosmetischen Operationen erhalten hat-
ten, zu einem signifikant geringeren Anteil wieder inhaftiert waren. Das Interessanteste an
diesem Ergebnis war, dass dies für diejenigen Häftlinge, die nicht in den Genuss der konven-
tionellen Rehabilitationsmaßnahmen gekommen waren, im gleichen Maße galt wie für die-
jenigen, die sie erhalten hatten. Anscheinend, so argumentierten einige Kriminologen im

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236  Die Psychologie des Überzeugens

ren Untersuchung, in der man Gerichtsverhandlungen über die Höhe von


zu zahlendem Schmerzensgeld inszenierte, verurteilte man den Beklagten,
wenn er besser aussah als sein Opfer, zur Zahlung von durchschnittlich
5623  Dollar; wenn jedoch das Opfer attraktiver als der Beklagte war,
wurde die Schadensersatzhöhe im Durchschnitt auf 10 051 Dollar festge-
legt. Zu einer solchen Ungleichbehandlung auf der Grundlage des Aus­
sehens neigten sowohl männliche als auch weibliche Geschworene (Kulka
& Kessler, 1978).
Weitere Experimente haben gezeigt, dass attraktive Menschen eher Hilfe
erhalten, wenn sie in Not sind (Benson, Karabenic & Lerner, 1976), und
dass sie überzeugender sind, wenn es darum geht, ein Publikum zu einer
Einstellungsänderung zu bewegen (Chaiken, 1979). Auch hier reagieren
Angehörige beider Geschlechter gleich. In der Studie von Benson et al. über
Hilfeverhalten beispielsweise erhielten die besser aussehenden Männer und
Frauen häufiger Beistand, auch von ihren Geschlechtsgenossen. Eine wich-
tige Ausnahme von dieser Regel ist begreiflicherweise zu erwarten, wenn
die attraktive Person als Rivale betrachtet wird, insbesondere «in Herzens-
angelegenheiten». Von dieser Einschränkung abgesehen, genießen gut aus-
sehende Menschen in unserer Kultur enorme Vorteile: Sie sind beliebter
und überzeugender, ihnen wird häufiger geholfen, und man schreibt ihnen
mehr wünschenswerte Eigenschaften und höhere intellektuelle Fähigkeiten
zu. Anscheinend macht sich gutes Aussehen schon sehr früh im Leben
bezahlt. Untersuchungen mit Grundschulkindern zeigen, dass Erwachsene
eine aggressive Handlung als weniger verwerflich ansehen, wenn ein gut
aussehendes Kind sie begeht (Dion, 1972), und dass Lehrer bei hübschen
Kindern von einer höheren Intelligenz ausgehen als bei deren weniger
attraktiven Klassenkameraden (Ritts, Patterson & Tubbs, 1992).

Anschluss an diese Befunde, täten die Gefängnisse bei «hässlichen» Häftlingen gut daran,
ihre üblichen kostspieligen Rehabilitationsmaßnahmen aufzugeben und ihnen stattdessen
eine Schönheitsoperation anzubieten; die Operation sei anscheinend mindestens genauso
effektiv und deutlich billiger.
Die Untersuchung von Stewart (1980) entkräftet jedoch das Argument, die Operation sei
eine geeignete Rehabilitationsmaßnahme. Hässliche Kriminelle attraktiver zu machen, ver-
ringert nämlich möglicherweise nicht die Wahrscheinlichkeit, dass sie weiterhin Verbrechen
begehen, sondern erhöht vielleicht nur ihre Chancen, um eine Gefängnisstrafe herumzu-
kommen.

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Sympathie  237

Wen wundert es da, dass Überzeugungsprofis den «Halo» äußerlicher


Attraktivität mit schöner Regelmäßigkeit nutzen? Attraktivität macht sym-
pathisch, und Sympathie macht gefügig. Verständlich, dass Ausbildungs-
programme für Verkäufer Tipps für ein gepflegtes Äußeres enthalten, dass
Boutiquenbesitzer ihr Verkaufspersonal unter den besser aussehenden
Kandidaten auswählen und dass Trickbetrüger meist attraktiv sind.2

Ähnlichkeit

Was, wenn mit der äußerlichen Erscheinung nicht viel Staat zu machen ist?
Schließlich sehen die meisten Leute mehr oder weniger durchschnittlich
aus. Gibt es noch andere Faktoren, die andere dazu bringen können, uns
sympathisch zu finden? Wie sowohl Wissenschaftler als auch die Überzeu-
gungsprofis wohl wissen, gibt es einige – und einer der wichtigsten ist Ähn-
lichkeit.
Wir mögen Leute, die uns ähnlich sind (Burger et al., 2004). Dies gilt
anscheinend unabhängig davon, ob die Ähnlichkeit im Bereich der Mei-
nungen, der Charaktereigenschaften, der Herkunft oder des Lebensstils
besteht. Diejenigen also, die unsere Sympathie gewinnen wollen, damit wir
uns leichter zu etwas überreden lassen, erwecken am ehesten den Eindruck,
uns in möglichst vieler Hinsicht ähnlich zu sein.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Kleidung. Mehrere Untersuchungen
haben gezeigt, dass unsere Hilfsbereitschaft gegenüber Leuten größer ist,
die so angezogen sind wie wir. In einer Studie aus den 1970er-Jahren, als
sich junge Leute entweder «konservativ» oder «flippig» kleideten, baten

2  Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass viele attraktive Menschen trotz ihres guten Ausse-
hens die gute Meinung, die andere von ihren Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten
haben, anscheinend nicht teilen? Forschungsergebnisse bestätigen nicht nur den schwachen
und inkonsistenten Zusammenhang zwischen Attraktivität und Selbstwertgefühl (Adams,
1977), sondern liefern auch eine mögliche Erklärung. Eine Autorengruppe hat Daten vorge-
legt, denen zufolge gut aussehende Menschen sich der Tatsache bewusst sind, dass die gute
Meinung, die andere von ihnen haben, nicht auf ihren Charaktereigenschaften und Fähigkei-
ten beruht, sondern oft auf dem «Attraktivitäts-Halo» (Major, Carrington & Carnevale,
1984). Und diese verwirrende Information, der sie ausgesetzt sind, beeinträchtigt bei ihnen
die Entwicklung eines stabilen Selbstbewusstseins.

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238  Die Psychologie des Überzeugens

Verkauf von
Himmelsgrund­
stücken an Vögel –
greifen Sie jetzt zu!

Der starke Einfluss von Ähnlichkeit mit dem Kunden auf den Erfolg von Geschäften ist in
Verkäuferkreisen seit Langem bekannt.
The Penguin Leunig, © Michael Leunig, Penguin Books Australia Ltd.

Versuchsleiter, die konservative oder aber flippige Sachen trugen, Studen-


ten auf dem Campus um ein Zehn-Cent-Stück zum Telefonieren. Waren
Experimentator und Student gleich gekleidet, wurde die Bitte in über zwei
Dritteln der Fälle erfüllt; bei unterschiedlicher Kleidung bekam der Bitt-
steller seine Münze von weniger als der Hälfte (Emswiller, Deaux & Willits,
1971). Ein weiteres Experiment zeigte, wie mechanisch wir häufig auf ähn-
liche andere reagieren. Teilnehmer an einer Antikriegsdemonstration setz-
ten ihre Unterschrift eher unter eine Petition, wenn eine ähnlich gekleidete
Person sie ansprach  – und zwar, ohne den Appell überhaupt gelesen zu
haben (Suedfeld, Bochner & Matas, 1971). «Klick, surr».

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Sympathie  239

Eine andere Möglichkeit, den Eindruck von Ähnlichkeit entstehen zu


lassen und damit sich beliebt und andere gefügig zu machen, besteht in der
Behauptung, eine ähnliche Herkunft und ähnliche Interessen wie das
Gegenüber zu haben. Autoverkäufer werden beispielsweise darauf gedrillt,
beim Inspizieren eines möglicherweise in Zahlung zu nehmenden Wagens
nach Hinweisen auf Dinge zu achten, die etwas über den Kunden aussagen.
Wenn sich beispielsweise Campingutensilien im Kofferraum des Autos
befinden, könnte der Verkäufer später beiläufig erwähnen, dass er, wann
immer sich die Gelegenheit bietet, raus aus der Stadt ins Grüne fahre; wenn
Golfbälle auf dem Rücksitz liegen, könnte er beiläufig seiner Hoffnung
Ausdruck verleihen, dass sich das Wetter hält, damit er später noch zu sei-
nem geplanten Golfspiel komme; stellt er fest, dass der Wagen in einem
anderen Bundesstaat gekauft wurde, könnte er sich danach erkundigen, wo
der Kunde herkommt, um dann «überrascht» festzustellen, dass er (oder
sein Ehepartner) auch von dort stamme.
Wie belanglos diese Ähnlichkeiten auch erscheinen mögen, sie verfehlen
ihre Wirkung nicht (Burger et al., 2004). So ergab beispielsweise die Analyse
der Verkaufsunterlagen von Versicherungsunternehmen, dass Kunden eher
geneigt waren, eine Versicherung abzuschließen, wenn zwischen ihnen und
dem Vertreter Ähnlichkeit hinsichtlich Alter, Religion, politischer Einstel-
lung und Tabakkonsum bestand (Evans, 1963). In einer anderen Studie ließ
sich der Prozentsatz der Leute, die auf eine Briefumfrage reagierten, durch
eine kleine Maßnahme signifikant erhöhen: Im Anschreiben glich man den
Namen des Absenders dem des Adressaten an. So erhielt beispielsweise ein
Robert Greer seinen Fragebogen von einem Mitarbeiter namens Bob Gregar,
während Cynthia Johnston ihren von einer gewissen Cindy Johanson zuge-
schickt bekam. In zwei verschiedenen Studien ließ sich die Zahl der zurück-
geschickten Fragebogen durch diesen kleinen Trick fast verdoppeln (Garner,
2005). Derartige scheinbar unbedeutende Übereinstimmungen können sich
auf Entscheidungen auswirken, die weit darüber hinausgehen, bei wem man
eine Versicherung abschließt oder wem man einen Fragebogen zurück-
schickt. Sie reichen bis zur Wahl des Ehepartners (Jones et al., 2004) und
können sogar die Entscheidung beeinflussen, wessen Leben man retten will.
Versuchspersonen sollten eine Warteliste nierenkranker Patienten in eine
Rangreihe bringen und auf diese Weise entscheiden, wer es am ehesten ver-
diente, so bald wie möglich behandelt zu werden; sie wählten solche Patien-
ten, die dieselbe politische Partei bevorzugten wie sie selbst (Furnham, 1996).

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240  Die Psychologie des Überzeugens

Weil bereits kleine Ähnlichkeiten positive Reaktionen hervorbringen


können und weil der Anschein von Ähnlichkeit so leicht zu erzeugen ist,
rate ich zur besonderen Vorsicht gegenüber Leuten, die etwas von einem
wollen und vorgeben, zu sein wie man selbst.3 Es empfiehlt sich, insbeson-
dere bei Verkäufern skeptisch zu sein, die einem vom äußeren Anschein
her ähneln. In vielen kaufmännischen Ausbildungsgängen leitet man die
angehenden Verkäufer heute an, Körperhaltung, Stimmung und Aus-
drucksweise des Kunden zu übernehmen (mirror and match), da Ähnlich-
keiten auf diesen drei Dimensionen erwiesenermaßen zu positiven Ergeb-
nissen führen (Chartrand & Bargh, 1999; Locke & Horowitz, 1990; van
Baaren et al., 2003).

Komplimente

Der Schauspieler McLean Stevenson verriet einmal, wie seine Frau ihn
dazu gebracht hat, sie zu heiraten: «Sie sagte, dass ich ihr gefalle.» Das war
zwar witzig gemeint, enthält jedoch einen wahren Kern. Die Mitteilung,
dass jemand von uns angetan ist, kann ein bezaubernd effektives Mittel
sein, uns zur Erwiderung dieser Sympathie zu bringen und zugänglich für
sein Anliegen zu machen (Berscheid & Walster, 1978; Howard, Gengler &
Jain, 1995, 1997). Oft also sind Schmeicheleien oder Sympathiebekundun-
gen ein sicheres Anzeichen dafür, dass man etwas von uns will.
Erinnern Sie sich noch an Joe Girard, den «erfolgreichsten Autoverkäu-
fer der Welt», dessen Erfolgsgeheimnis darin bestand, die Leute dazu zu
bringen, ihn zu mögen? Er tat etwas, das einem auf den ersten Blick wie
reine Geldverschwendung vorkommt. Jeden Monat schickte er jedem sei-
ner über 13 000 früheren Kunden eine Postkarte mit einer aufgedruckten
Mitteilung. Der Text änderte sich je nach Anlass («Glückliches neues Jahr»,
«Alles Gute zum Valentinstag», «Happy Thanksgiving» usw.), aber die auf

3  Einer weiteren Arbeit zufolge gibt es noch einen Grund zur Vorsicht, wenn wir es mit
angeblich uns ähnlichen Überzeugungsstrategen zu tun haben: In der Regel unterschätzen
wir nämlich das Ausmaß, in dem der Faktor Ähnlichkeit unsere Sympathie für andere beein-
flusst (Gonzales, Davis, Loney, Lukens & Junghans, 1983).

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Sympathie  241

die Vorderseite der Karte gedruckten Worte änderten sich nie: Stets war da
zu lesen: «Ich mag Sie.» Girard selbst dazu: «Sonst steht nichts auf der Karte
außer meinem Namen. Ich sag ihnen nur, dass ich sie mag.»
«Ich mag Sie.» Monat für Monat kam es mit der Post, zwölfmal im Jahr,
so regelmäßig, dass man die Uhr danach stellen konnte. «Ich mag Sie»,
auf eine Karte gedruckt, die noch an 13 000 andere Leute ging. Konnte
eine so unpersönliche Sympathiebekundung, eine offensichtliche Werbe-
maßnahme, tatsächlich irgendetwas bewirken? Joe Girard muss davon
überzeugt gewesen sein, und ein Mann, der seine Sache mit so großem
Erfolg betrieben hat wie er, verdient unsere Aufmerksamkeit. Girard
wusste etwas Wichtiges über die menschliche Natur: Wir alle haben eine
ausgeprägte Schwäche für Schmeicheleien. Zwar hat unsere Gutgläubig-
keit auch ihre Grenzen, insbesondere wenn wir sicher sein können, dass
der Schmeichler es darauf anlegt, uns zu manipulieren; aber in der Regel
glauben wir denen, die ein Loblied auf uns anstimmen, und entwickeln
Zuneigung zu ihnen.
Ein Experiment mit einer Gruppe von Männern in North Carolina zeigt,
wie hilflos wir oft auf Lobhudelei reagieren. Die Teilnehmer an der Studie
hörten Kommentare über sich aus dem Mund eines anderen, der wollte,
dass sie ihm einen Gefallen taten. Einige Männer hörten nur positive Stel-
lungnahmen, andere ausschließlich negative, und wieder andere bekamen
eine Mischung aus positiven und negativen Äußerungen über sich zu
hören. Dreierlei kam dabei heraus: Erstens war derjenige, der ausschließ-
lich positive Kommentare abgegeben hatte, am beliebtesten bei den Män-
nern. Zweitens fand sich diese Tendenz auch, wenn sich die Männer der
Tatsache voll bewusst waren, dass der Schmeichler Hintergedanken hatte.
Drittens mussten die Komplimente gar nicht unbedingt zutreffend sein,
um zu wirken. Positive Kommentare brachten dem Schmeichler stets gleich
viel Sympathie ein, ob sie nun stimmten oder nicht (Drachman, deCarufel
& Insko, 1978).
Offensichtlich neigen wir dazu, automatisch positiv auf Komplimente zu
reagieren, und diese Tendenz ist so stark, dass wir auch auf Leute hereinfal-
len, die uns ganz unverhohlen Honig um den Bart schmieren, um unsere
Gunst zu gewinnen. «Klick, surr.» Im Licht dieser Erkenntnis betrachtet,
erscheint die Investition in den Druck und den Versand von über 150 000
«Ich mag Sie»-Karten im Jahr auf einmal gar nicht mehr als so unnütz und
verschwenderisch.

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242  Die Psychologie des Überzeugens

Erfahrungen eines Lesers 5.2


Von einem MBA-Studenten in Arizona
Als ich in Boston arbeitete, hatte ich einen Mitarbeiter, der immer versuchte, Arbeit
auf mich abzuwälzen. Mit Arbeit war ich sowieso schon überhäuft. Normalerweise
kann ich mich ganz gut gegen so etwas zur Wehr setzen. Aber dieser Kollege – Chris
hieß er – war ein wahrer Meister darin, mich mit Komplimenten um den Finger zu
wickeln. Er sagte mir Dinge wie: «Ich habe gehört, dass du tolle Arbeit in dem und
dem Projekt geleistet hast. Ich habe hier etwas Ähnliches und dachte mir, dass du mir
vielleicht ein bisschen unter die Arme greifen könntest.» Oder: «Du bist doch so ein
Experte in X. Kannst du vielleicht diese Sache hier übernehmen?» Eigentlich mochte
ich Chris nicht besonders gut leiden, aber in solchen Momenten änderte ich immer
meine Meinung und dachte, dass er vielleicht doch ein ganz netter Kerl war. Und dann
habe ich meistens getan, worum er mich bat.

Anmerkung des Autors: Chris war mehr als einfach nur ein Schmeichler. Er formulierte
sein Lob so, dass er dem Adressaten eine gewisse Reputation zuschrieb, der dieser
dann gerecht werden musste. Chris arbeitete also mit einer Kombination aus Sympa-
thie- und Konsistenzprinzip.

Kontakt und Kooperation

In der Regel mögen wir das, was wir kennen (Monahan, Murphy & Zajonc,
2000). Wenn Sie sich selbst davon überzeugen wollen, versuchen Sie Fol-
gendes: Nehmen Sie das Negativ einer alten Porträtaufnahme, die Sie en
face zeigt, und lassen Sie sich zwei Abzüge davon machen – einen, auf dem
Sie so zu sehen sind, wie Sie wirklich sind, und einen spiegelverkehrten, auf
dem die rechte und die linke Seite Ihres Gesichtes vertauscht sind. Jetzt
fragen Sie sich, welche Version Ihnen besser gefällt, und fragen Sie außer-
dem einen guten Freund, welches Bild er vorzieht. Wenn das Gleiche pas-
siert wie bei einer Gruppe von Frauen aus Milwaukee, werden Sie etwas
Merkwürdiges feststellen: Ihr Freund wird die wirklichkeitsgetreue Abbil-
dung vorziehen und Sie die seitenverkehrte. Der Grund ist einfach: Sie
beide bevorzugen das vertrautere Gesicht – Ihr Freund dasjenige, das die
Welt sieht, und Sie dasjenige, das Sie täglich im Spiegel betrachten (Mita,
Dermer & Knight, 1977).

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Sympathie  243

Aufgrund seiner Wirkung auf Sympathie- und Antipathiegefühle spielt


der Grad der Vertrautheit mit Dingen oder Personen eine wichtige Rolle
bei allen möglichen Entscheidungen, die wir treffen, einschließlich unseres
Verhaltens bei politischen Wahlen (Grush, 1980; Grush, McKeough &
Ahlering, 1978). Anscheinend macht man in der Wahlkabine sein Kreuz-
chen oft einfach bei denjenigen Kandidaten, deren Name einem bekannt
vorkommt. In einer umstrittenen Wahl gewann vor ein paar Jahren ein
Mann haushoch den Posten des Justizministers von Ohio, dem zuvor kaum
Chancen eingeräumt worden waren. Er hatte kurz vor der Abstimmung
den Namen Brown angenommen, in Ohio ein Familienname mit langer
politischer Tradition.
Wie war das möglich? Die Antwort liegt zum Teil in der unbewussten
Weise, in der Vertrautheit mit Zuneigung zusammenhängt. Oft sind wir
uns gar nicht bewusst, dass unsere Einstellung zu einer Sache dadurch
beeinflusst ist, wie häufig wir in der Vergangenheit mit ihr in Berührung
gekommen sind. In einem Experiment wurden beispielsweise die Gesichter
verschiedener Personen so kurz auf eine Leinwand projiziert, dass die Ver-
suchspersonen sich später nicht daran erinnern konnten, eines der Gesich-
ter schon einmal gesehen zu haben. Dennoch fanden sie bei einer späteren
Begegnung einen Menschen umso sympathischer, je häufiger das Gesicht
dieses Menschen auf der Leinwand erschienen war. Und da mehr Sympa-
thie auch mit stärkerem sozialem Einfluss einhergeht, ließen sich diese Ver-
suchspersonen auch in stärkerem Maße von den Meinungsäußerungen der
Leute überzeugen, deren Gesichter am häufigsten gezeigt worden waren
(Bornstein, Leone & Galley, 1987). Ein ähnlicher Effekt zeigte sich in einer
Untersuchung zur Onlinewerbung. Eine Banneranzeige für eine Kamera
wurde fünfmal, zwanzigmal oder gar nicht am oberen Rand eines Artikels
eingeblendet, den die Versuchspersonen lasen. Je häufiger die Anzeige
erschien, umso bessere Bewertungen erhielt die Kamera, obwohl sich die
Versuchspersonen gar nicht der Tatsache bewusst waren, dass sie die
Anzeige gesehen hatten (Fang, 2007).
Auf der Grundlage der Erkenntnis, dass wir Dingen und Personen
gegenüber günstiger gestimmt sind, mit denen wir Umgang gehabt haben,
propagierten einige Seiten einen «Kontaktansatz», um die Beziehungen
zwischen verschiedenen Bevölkerungsgruppen zu verbessern. Man argu-
mentiert, dass Angehörige unterschiedlicher ethnischer Gruppen automa-
tisch mehr Zuneigung zueinander fassen, wenn sie einander häufiger in

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244  Die Psychologie des Überzeugens

Augenhöhe begegnen. Eine wissenschaftliche Untersuchung in Schulen, an


denen Kinder unterschiedlicher Hautfarbe gemeinsam unterrichtet werden
als dem Bereich, der sich am besten zur Überprüfung des Kontaktansatzes
eignet, ergab jedoch, dass eher das Gegenteil zutraf. Die Integration schwar-
zer und weißer Schüler in den Klassen verstärkt eher die Vorurteile, als sie
abzuschwächen (Stephan, 1978).
Lassen Sie uns noch eine Weile beim Thema Rassenintegration an den
Schulen bleiben. So gut es die Verfechter des Kontaktansatzes auch meinen,
ihr Vorhaben ist wahrscheinlich zum Scheitern verurteilt, da es auf vollkom-
men falschen Annahmen beruht. Zunächst einmal haben Forschungen
gezeigt, dass die Schule kein Ort ist, an dem die Kinder mit Mitgliedern
anderer ethnischer Gruppen genauso bereitwillig interagieren wie mit ihres-
gleichen. Jahre nachdem die formale schulische Integration vollzogen ist,
gibt es nach wie vor nur wenig soziale Integration. Die Schüler bilden eth-
nisch getrennte Gruppen, die untereinander weitgehend Distanz halten
(Dixon et al., 2005; Oskamp & Shultz, 1998). Aber auch wenn es mehr Kon-
takt zwischen diesen Gruppen gäbe, zeigen doch Forschungsergebnisse,
dass eine höhere Vertrautheit durch wiederholte Begegnungen nicht not-
wendigerweise sympathiefördernd sein muss (Gaertner et al., 1999). Kommt
man auf Dauer unter negativen Bedingungen wie Frustrationen, Konflikten
oder Rivalitäten mit Menschen oder Objekten in Berührung, so lassen posi-
tive Einstellungen ihnen gegenüber eher nach (Richeson & Shelton, 2007;
Swap, 1977; Zajonc, Markus & Wilson, 1974). Und genau solche negativen
Bedingungen herrschen in vielen amerikanischen Schulklassen vor.
Man führe sich einmal den erhellenden Bericht des Psychologen Elliot
Aronson zu Gemüte, der von der Schulbehörde von Austin in Texas zurate
gezogen wurde. Seine Beschreibung, wie dort unterrichtet und erzogen
wurde, gilt gewiss für einen großen Teil des Unterrichts an unseren öffent-
lichen Schulen.

Im Allgemeinen funktioniert es so: Der Lehrer steht vor der Klasse und stellt eine
Frage. Sechs bis zehn Kinder melden sich eifrig, um drangenommen zu werden
und zeigen zu können, wie schlau sie sind. Verschiedene andere rühren sich nicht
und wenden den Blick ab; am liebsten würden sie sich unsichtbar machen. Wenn
der Lehrer ein Kind aufruft, kann man Enttäuschung und Ärger in den Gesichtern
der eifrigen Schüler sehen, die nun keine Chance mehr auf ein Lob des Lehrers
haben; und man sieht Erleichterung bei denen, die die Antwort nicht wussten …

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Sympathie  245

Der Konkurrenzdruck ist hoch, und es steht viel auf dem Spiel, da die Kinder
miteinander um die Liebe und Anerkennung eines der zwei oder drei wichtigsten
Menschen in ihrem Leben wetteifern.
Darüber hinaus lernen die Kinder bei dieser Art des Unterrichtens garantiert
nicht, einander Sympathie und Verständnis entgegenzubringen. Denken Sie
zurück an Ihre eigene Schulzeit. Wenn man die richtige Antwort wusste und der
Lehrer jemand anderen aufrief, hoffte man wahrscheinlich, dass er oder sie etwas
Falsches sagte, damit man doch noch eine Chance hatte, mit seinem Wissen zu
glänzen. Wenn man aufgerufen wurde und etwas Falsches sagte oder sich gar
nicht erst gemeldet hatte, war man wahrscheinlich voller Neid und Missgunst
gegenüber den Klassenkameraden, die die Antwort wussten. Kinder, die in die-
sem System versagen, reagieren mit Eifersucht und Groll gegenüber den Erfolgrei-
chen, beschimpfen sie als Streber oder werden auf dem Schulhof gar gewalttätig
gegen sie. Die erfolgreichen Schüler ihrerseits sehen oft auf die erfolglosen herab
und nennen sie «doof» oder «blöd» (Aronson, 1975, S. 44, 47).

Ist es da ein Wunder, dass die konsequente schulische Rassenintegration –


ob nun durch das sogenannte Bussing (die gezielte Busbeförderung von
Schülern in andere Bezirke), ob durch Umstrukturierung der Einzugsbe-
reiche von Schulen oder durch Schulschließungen – häufig zu vermehrten
Vorurteilen anstatt zu ihrem Abbau führt? Wenn unsere Kinder ihre posi-
tiven sozialen Kontakte und Freundschaften innerhalb ihrer ethnisch
homogenen Gruppen finden und nur in der Jeder-gegen-jeden-Atmo-
sphäre des Klassenzimmers mit Angehörigen anderer Gruppen in Berüh-
rung kommen, ist nichts anderes zu erwarten.
Gibt es praktikable Lösungen für dieses Problem? Eine Möglichkeit
könnte darin bestehen, den Versuch der Rassenintegration in den Schulen
aufzugeben, aber das wäre wohl kaum eine gute Alternative. Selbst wenn
wir die gesetzlichen und verfassungsrechtlichen Probleme und die destruk-
tiven gesellschaftlichen Auseinandersetzungen, die auf einen solchen Rück-
zieher folgen würden, einmal außer Acht lassen, gibt es handfeste Gründe
für die Fortsetzung der Bemühungen um schulische Integration. Beispiels-
weise bleiben die Leistungen von weißen Schülern nach der Aufhebung des
getrennten Unterrichts konstant, während die Leistungen von Schülern aus
Minoritäten sich zehnmal wahrscheinlicher signifikant verbessern, als dass
sie sich verschlechtern (Stephan, 1978).

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246  Die Psychologie des Überzeugens

Wir müssen also aufpassen, dass wir nicht das Kind mit dem Bade aus-
schütten. Und trotz der noch bestehenden Probleme zeigt sich auch ein
Silberstreif am Horizont, nämlich die pädagogische Forschung zum Kon-
zept des kooperativen Lernens. Da ein großer Teil der zunehmenden Vor-
urteile und Aggressionen nach der Rassenintegration an den Schulen
anscheinend darauf zurückzuführen ist, dass die Schüler dort vermehrt in
der Rolle von Konkurrenten mit Angehörigen anderer Gruppen zu tun
haben, experimentieren Pädagogen nun mit Lernformen, in denen das
Kooperieren und nicht das Konkurrieren mit Klassenkameraden im Mit-
telpunkt steht.

Auf ins Zeltlager Der Grundgedanke des Kooperationsansatzes wird ver-


ständlicher, wenn man noch einmal das außerordentlich interessante, mitt-
lerweile fünfzig Jahre zurückliegende Forschungsprogramm des gebürti-
gen Türken Muzafer Sherif und seiner Kollegen betrachtet (Sherif, Harvey,
White, Hood & Sherif, 1961). Das Forscherteam wollte mehr über Inter-
gruppenkonflikte wissen und beschloss, das Auftreten von Spannungen
zwischen Gruppen in einem Ferienzeltlager für Jungen zu untersuchen.
Die Jungen hatten keine Ahnung, dass sie an einem Experiment teilnah-
men. Sherif und seine Mitarbeiter manipulierten geschickt die sozialen
Bedingungen im Camp und beobachteten die Folgen für die Gruppenbe-
ziehungen.
Die Wissenschaftler fanden heraus, dass es nicht schwer war, Zwietracht
unter den Jungen zu säen. Sie einfach in zwei getrennten Hütten schlafen zu
lassen, reichte schon aus, um in den beiden Gruppen ein «Wir gegen die
anderen»-Gefühl entstehen zu lassen; als man die Gruppen anregte, sich
Namen zu geben (die «Adler» und die «Klapperschlangen»), verschärfte
sich die Rivalität noch. Die Jungen begannen rasch, die Eigenschaften und
Leistungen der jeweils anderen Gruppe abzuwerten; allerdings waren diese
Formen von Feindseligkeit noch harmlos, verglichen mit dem, was pas-
sierte, als die Versuchsleiter die beiden Gruppen bei verschiedenen Aktivi-
täten bewusst gegeneinander antreten ließen. Schatzjagden, Tauziehen und
sportliche Wettkämpfe von Hütte gegen Hütte – «Adler» gegen «Klapper-
schlangen» – führten zu gegenseitigen Beschimpfungen und Streitereien.
Während der Wettbewerbe nannten die Mitglieder der gegnerischen
Mannschaften einander «Lügner», «Schufte» und «Stinktiere». Später dran-
gen die Jungen in die Hütte der anderen ein, stahlen deren Banner und

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Sympathie  247

verbrannten es, hängten Zettel mit Drohungen auf, und im Speisesaal


waren Handgreiflichkeiten an der Tagesordnung.
An diesem Punkt war Sherif klar, dass es für die Verbreitung von Zank
und Streit ein einfaches und schnell wirksames Rezept gibt: Man teile die
Beteiligten in Gruppen und lasse sie eine Zeit lang im eigenen Saft schmo-
ren. Dann lasse man sie ein paar Mal gegeneinander zum Wettstreit antre-
ten. Das Ergebnis: Die Gruppen sind einander spinnefeind.
Als schwieriger erwies es sich da schon, die entstandene Feindseligkeit
wieder einzudämmen. Zuerst versuchte man es mit dem Kontaktansatz
und brachte die Gruppen einfach öfter zusammen. Aber auch wenn die
gemeinsamen Aktivitäten angenehm waren, wie etwa Kinobesuche oder
das Feiern von Festen, die Ergebnisse waren oft katastrophal. Picknicks
arteten in Lebensmittelschlachten aus, bei Spielveranstaltungen wurden die
anderen niedergebrüllt, und beim Schlangestehen im Speisesaal drängelten
die Jungen rücksichtslos und schubsten. Sherif und sein Team begannen
sich bereits Sorgen zu machen, dass sie die Geister, die sie gerufen hatten,
nun womöglich nicht mehr loswürden. Auf dem Höhepunkt der Spannun-
gen versuchten sie es mit einer Strategie, die gleichermaßen simpel wie
effektiv war.
Sie schufen eine Reihe von Situationen, in denen Konkurrenzverhalten
allen Jungen geschadet hätte und sie stattdessen von einer Zusammenarbeit
profitieren konnten. Bei einem Tagesausflug hatte sich der einzige Wagen,
der zur Verfügung stand, um Essen aus der Stadt zu holen, «plötzlich» fest-
gefahren. Die Jungen wurden zusammengerufen, und alle zogen und scho-
ben mit vereinten Kräften, bis der Wagen wieder flott war. In einem ande-
ren Fall sorgten die Forscher dafür, dass die Versorgung des Lagers mit dem
Wasser aus einem Becken, das in einiger Entfernung zum Camp lag, unter-
brochen war. Angesichts dieser allgemeinen Krise und in der Erkenntnis,
dass gemeinsames Handeln erforderlich war, taten sich die Jungen zusam-
men, und gemeinsam war bis zum Ende des Tages die Ursache des Prob-
lems gefunden und behoben. In einer weiteren Situation, in der Zusam-
menhalt gefordert war, wurden die Jungen darüber in Kenntnis gesetzt,
dass ein Film, den sie alle gern gesehen hätten, ausgeliehen werden konnte,
dass jedoch das Camp ihn sich nicht leisten konnte. Die Jungen begriffen
rasch, dass die einzige Lösung im Vereinen ihrer Ressourcen bestand: Sie
legten für den Film zusammen und sahen ihn sich am Abend mit großem
Vergnügen gemeinsam an.

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248  Die Psychologie des Überzeugens

Auch wenn es ein wenig dauerte, verfehlten diese gemeinsamen Unter-


nehmungen ihre Wirkung nicht. Erfolgreiche vereinte Bemühungen zur
Erreichung gemeinsamer Ziele führten dazu, dass die Spaltung der Grup-
pen in zwei verfeindete Lager in kurzer Zeit überwunden war. Bald wurde
nicht mehr aufeinander herumgehackt, es gab keine Rempeleien mehr in
den Warteschlangen, und man saß nicht mehr getrennt nach Gruppenzu-
gehörigkeit an den Esstischen. Darüber hinaus zählten signifikant mehr
Jungen als zuvor Mitglieder der jeweils anderen Gruppe zu ihren besten
Freunden. Manche dankten bei der zweiten Befragung den Forschern sogar
für die Gelegenheit, noch einmal ihre Freunde nennen zu dürfen, weil sie
inzwischen ihre Meinung geändert hatten. Zu einem bezeichnenden Ereig-
nis kam es auf der Rückfahrt von einem Lagerfeuer gemeinsam in einem
Bus, was zuvor sicher zu «Mord und Totschlag» geführt hätte, zu diesem
Zeitpunkt jedoch von den Jungen so gewünscht worden war. Als der Bus an
einem Kiosk anhielt, entschieden sich die Jungen der einen Gruppe, die
noch fünf Dollar in der Kasse hatten, ihren vormals erbitterten Gegnern
Milchshakes zu spendieren!
Die überraschende Wende können wir in die Zeit zurückverfolgen, als
die Jungen gezwungen waren, sich gegenseitig als Verbündete und nicht
mehr als Gegner wahrzunehmen. Der entscheidende Schritt bestand darin,
dass die Versuchsleiter den Jungen gemeinsame Ziele vorgaben. Die
Zusammenarbeit, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig war, ermög-
lichte es den rivalisierenden Gruppen, einander als gute Kumpel, Helfer
und Freunde zu erleben (Paolini et al., 2004; Wright, Aaron, McLaughlin-
Volpe & Ropp, 1997). Als Erfolg die gemeinsamen Bemühungen krönte,
war es kaum noch möglich, den Mitstreitern gegenüber feindselige Gefühle
aufrechtzuerhalten.4

Zurück in die Schule Zu Zeiten der heftigen Spannungen zwischen


Schwarzen und Weißen, die den Bemühungen zur schulischen Integration

4  Erfolgreiche Zusammenarbeit eignet sich keineswegs nur bei Schulkindern zum Abbau
von Intergruppenaggressionen. Spätere Arbeiten haben gezeigt, dass Entsprechendes auch
für Studentengruppen (Worchel, 1979) und Arbeitsteams (Blake & Mouton, 1979) gilt. In
diesen und den meisten anderen Gruppen steigert die Zusammenarbeit nicht nur die Sym­
pathie unter den Beteiligten, sondern erhöht auch den Erfolg der Gruppe (Stanne, D. W.
Johnson & R. T. Johnson, 1999).

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Sympathie  249

folgten, erkannte ein Teil der pädagogischen Psychologen, dass die Ergeb-
nisse von Sherif et al. von einiger Relevanz für den Alltag im Klassenzim-
mer waren. Wenn die Schülerinnen und Schüler unterschiedlicher Haut-
farbe dort andere Lernerfahrungen machen und zumindest gelegentlich
durch Zusammenarbeit gemeinsame Erfolge erzielen würden, könnten
vielleicht gruppenübergreifende Freundschaften wachsen. In verschiede-
nen Staaten starteten entsprechende Projekte (Johnson, 2003; Oskamp &
Shultz, 1998). Einen besonders interessanten Ansatz mit der Bezeichnung
«Puzzle-Unterricht» (jigsaw classroom) entwickelten Elliot Aronson und
seine Mitarbeiter (Aronson, Stephan, Sikes, Blaney & Snapp, 1978).
Das Grundprinzip des Lernens nach der Puzzle-Methode besteht darin,
dass die Schüler zusammenarbeiten müssen, um sich den Stoff für eine
kommende Prüfung anzueignen. Erreicht wird dies, indem man Lerngrup-
pen bildet und jeder Schüler nur einige der Informationen – einen Teil des
Puzzles (jigsaw) – bekommt, die er für das Bestehen der Prüfung benötigt.
Damit das System funktioniert, müssen die Schüler sich gegenseitig unter-
richten und helfen. Jeder ist auf jeden angewiesen, wenn er Erfolg haben
will. Wie Sherifs Zeltlagerjungen bekommen die Schüler Aufgaben, die sie
nur gemeinsam bewältigen können. So werden Gegner zu Verbündeten.
Die Erprobung des Puzzle-Ansatzes in neu integrierten Klassen hat
beeindruckende Resultate erbracht. Studien zeigten, dass es unter den so
unterrichteten Schülern im Vergleich zu anderen Schülern derselben
Schule, die nach der traditionellen konkurrenzorientierten Methode unter-
richtet wurden, signifikant mehr Freundschaften und weniger Vorurteile
zwischen den ethnischen Gruppen gab. Neben diesem wichtigen Abbau
von Misstrauen und Feindschaft gab es noch andere Vorteile: Minoritäten-
schüler hatten ein höheres Selbstbewusstsein, gingen lieber zur Schule und
schnitten in Prüfungen besser ab. Auch die weißen Schüler profitierten: Ihr
Selbstwertgefühl verbesserte sich, auch sie gingen lieber zur Schule, und
ihre Prüfungsleistungen waren mindestens ebenso gut wie die der weißen
Schüler in den traditionell unterrichteten Klassen (Aronson, Bridgeman &
Geffner, 1978a, 1978b).
Manchmal neigt man dazu, sich angesichts solch positiver Ergebnisse
allzu unkritisch für eine simple Lösung eines schwierigen Problems zu
begeistern. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es für derartige Probleme nur
selten Patentrezepte gibt. Dies gilt zweifellos auch in diesem Fall. Auch auf
dem Gebiet der Methoden des kooperativen Lernens gibt es vielschichtige

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250  Die Psychologie des Überzeugens

Probleme und ungeklärte Fragen (Rosenfield & Stephan, 1981; Slavin,


1983). Ehe wir uns vorbehaltlos zur Puzzle-Methode oder zu irgendeinem
ähnlichen Ansatz zur Förderung von Lern- und Verständigungsprozessen
bekennen, muss die Forschung noch eine Reihe von Fragen klären, um zu
entscheiden, wie häufig, in welchem Umfang, bei welchen Altersstufen und
in welchen Gruppen kooperative Strategien zweckdienlich sind. Wir müs-
sen auch wissen, wie Lehrer die neue Methode am besten etablieren – vo­­
rausgesetzt, sie sind überhaupt dazu bereit. Schließlich bedeuten koopera-
tive Lerntechniken für die meisten Lehrer nicht nur eine radikale Abkehr
von ihrer traditionellen, vertrauten Routine, sie könnten auch eine Bedro-
hung für das Gefühl des Lehrers darstellen, in der Klasse eine wichtige
Funktion zu erfüllen, da er damit einen großen Teil des Unterrichts in die
Hände der Schüler legt. Und wir dürfen nicht vergessen, dass auch der
Wettbewerb seinen berechtigten Platz im Klassenzimmer hat. Von ihm
kann wertvolle Motivation zu erwünschtem Handeln ausgehen, und er
kann sehr förderlich für den Aufbau von Selbstbewusstsein sein. Es geht
daher nicht darum, den Wettbewerb völlig aus der Schule zu verbannen,
sondern darum, sein Monopol in den Klassenzimmern zu brechen und ihn

Wie mehrere Studien belegen, eignet sich die «Puzzle-Methode» nicht nur dazu, Zusammen-
arbeit und Freundschaft zwischen Schülern unterschiedlicher ethnischer Herkunft zu för-
dern, sondern bewirkt auch, dass Minoritätenkinder selbstbewusster werden, lieber zur
Schule gehen und dort bessere Leistungen erbringen.

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Sympathie  251

um angemessene kooperative Techniken zu ergänzen, die Angehörige aller


ethnischen Gruppen einbeziehen und zu Erfolgen führen.
Trotz dieser Vorbehalte sind die bislang vorliegenden Daten für mein
Gefühl sehr ermutigend. Wenn ich mit Studenten oder auch Nachbarn und
Freunden über die mit den kooperativen Lernansätzen verbundenen Hoff-
nungen spreche, wächst der Optimismus in mir. Schon seit so langer Zeit
erreichen uns immer wieder schlechte Nachrichten aus dem öffentlichen
Schulwesen unseres Landes: nachlassende Prüfungsleistungen, Burnout bei
Lehrern, zunehmende Kriminalität und natürlich Rassenkonflikte. Hier
durchbricht zumindest ein Lichtstrahl die Düsternis, und das begeistert
mich.
Welchem Zweck diente diese Abschweifung über die Auswirkungen der
schulischen Rassenintegration? Zweierlei wurde deutlich: Erstens ist Kon-
takt zwar in der Regel sympathiefördernd, das Gegenteil trifft jedoch zu,
wenn dieser Kontakt mit negativen Erlebnissen einhergeht. Wenn daher
Kinder verschiedener ethnischer Gruppen gemeinsam dem unablässigen
scharfen Konkurrenzdruck des amerikanischen Standardschulunterrichts
ausgesetzt werden, dürften die Feindseligkeiten erwartungsgemäß noch
zunehmen – was sie auch tun. Zweitens sagt uns die Erkenntnis, dass team-
orientiertes Lernen ein effektives Gegenmittel gegen diese problematische
Entwicklung ist, auch etwas über den großen Einfluss von Kooperation auf
die Entstehung von Sympathie.
Ehe wir uns die Auffassung zu eigen machen, dass Kooperation entschei-
dend zur Förderung von Sympathie beiträgt, sollten wir folgende Fragen
beantworten – meiner Meinung nach der Härtetest für die These: Setzen
Überzeugungsstrategen Kooperation systematisch ein, um uns dazu zu
bringen, sie nett zu finden und daher zu tun, was sie von uns wollen? Heben
sie Kooperation besonders hervor, wenn sie sich in einer Situation von
selbst ergibt? Versuchen sie, Kooperation zu intensivieren, wenn sie nur
schwach vorhanden ist? Und vor allem: Stellen sie Kooperation her, wenn
es überhaupt keine gibt?
Wie sich zeigt, besteht Kooperation den Test mit Bravour. Überzeu-
gungsprofis versuchen ständig, die Dinge so hinzustellen, als arbeiteten wir
und sie für dasselbe Ziel, als zögen wir am selben Strang und als wären sie
eigentlich unsere Teamkameraden. Viele Beispiele fallen einem ein. Die
meisten sind recht bekannt, etwa die Neuwagenverkäufer, die scheinbar mit
uns gemeinsame Sache machen und sich angeblich mit ihrem Chef anle-

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252  Die Psychologie des Überzeugens

gen, um einen besonders guten Preis für uns herauszuschlagen.5 Ein eher
aus dem Rahmen fallendes Beispiel entstammt einem Gebiet, das einem in
diesem Zusammenhang nicht unbedingt einfallen würde: Hier sind die
Überzeugungsprofis polizeiliche Ermittlungsbeamte, deren Job es ist, Ver-
dächtige zu einem Schuldeingeständnis zu bewegen.
In den zurückliegenden Jahren haben die Gerichte eine Reihe von Vor-
schriften über die Art und Weise erlassen, wie die Polizei mit Verdächtigen
umzugehen hat, insbesondere bei dem Versuch, ein Geständnis zu bekom-
men. Viele Vorgehensweisen, mit denen in der Vergangenheit Schuldbe-
kenntnisse produziert wurden, dürfen nicht mehr angewandt werden, da
zu befürchten ist, dass die Geständnisse vor Gericht nicht anerkannt wer-
den. Die Rechtmäßigkeit des Einsatzes subtiler psychologischer Methoden
durch die Polizei haben die Gerichte bis jetzt allerdings noch nicht infrage
gestellt. Daher greift man bei Verhören von Verdächtigen zunehmend auf
Tricks wie den mit dem «guten» und dem «bösen» Polizisten zurück.
Dieser Trick funktioniert folgendermaßen: Ein junger Mann beispiels-
weise, der eines Raubüberfalls verdächtigt wird und der, nachdem er über
seine Rechte aufgeklärt wurde, seine Unschuld beteuert, wird in einen
Raum gebracht und dort von zwei Beamten verhört. Einer der beiden über-
nimmt – vielleicht weil es seinem Naturell entspricht oder weil er einfach
an der Reihe ist – die Rolle des bösen Polizisten. Noch ehe der Verdächtige
Platz genommen hat, beschimpft er den «Scheißkerl» wegen des Überfalls.
Was er im Verlauf der weiteren Vernehmung auch sagt, er schnauzt und
knurrt. Um seinen Vorwürfen Nachdruck zu verleihen, tritt er wiederholt
gegen den Stuhl des Verdächtigen. Wenn er ihn überhaupt eines Blickes
würdigt, dann auf eine Art, als ob er einen Haufen Dreck vor sich sähe.
Wenn der Verdächtige den Anschuldigungen des bösen Polizisten wider-
spricht oder nicht auf sie reagiert, wird dieser sehr böse. Er schäumt vor

5  In Wahrheit findet kaum eine Auseinandersetzung statt, wenn der Verkäufer unter diesen
Umständen ins Büro des Chefs geht. Da der Verkäufer den Preis, unter dem er nicht bleiben
darf, genau kennt, hat er oft gar nichts mit seinem Boss zu besprechen. In einer Verkaufsnie-
derlassung, in die ich mich im Rahmen der Recherchen für dieses Buch einschmuggelte, war
es Usus, dass der Verkäufer schweigend etwas trank oder eine Zigarette rauchte, während
sein Chef mit seiner Arbeit fortfuhr. Nach einer gebührenden Pause lockerte der Verkäufer
seine Krawatte und kam zum Kunden zurück, einen erschöpften Eindruck machend, aber
mit der frohen Botschaft, er habe einen äußerst günstigen Preis herausgeholt – in Wahrheit
natürlich genau den Preis, der bereits klar war, ehe er das Büro seines Chefs betrat.

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Sympathie  253

Wut. Er schwört, dass er alles daransetzen wird, damit der Verdächtige das
höchstmögliche Strafmaß erhält. Er sagt, dass er Freunde bei der Staatsan-
waltschaft hat, die er von der unkooperativen Haltung des Verdächtigen in
Kenntnis setzen wird und die für ein hartes Urteil sorgen werden.
Zu Beginn der Vorstellung des bösen Polizisten hält sich sein Partner,
der gute Polizist, noch weitgehend zurück. Dann beginnt er sich langsam
einzumischen. Zuerst wendet er sich nur an seinen Kollegen, versucht, be­­
schwichtigend auf ihn einzuwirken. «Komm, Frank, beruhige dich.» Aber
dieser erwidert lautstark: «Sag mir nicht, dass ich mich beruhigen soll,
wenn der Typ mir ins Gesicht lügt! Diese Lügnerschweine kotzen mich an!»
Etwas später ergreift der gute Polizist dann richtiggehend für den Verdäch-
tigen Partei. «Reg dich ab, Frank, er ist doch noch ein Kind.» Das ist zwar
nicht sehr viel an Unterstützung, aber verglichen mit den wüsten Beschimp-
fungen des bösen Polizisten klingen die Worte in den Ohren des Verdäch-
tigen wie Musik. Der böse Polizist lässt sich jedoch nicht so leicht überzeu-
gen. «Ein Kind? Das ist kein Kind. Das ist ein Dreckskerl. Genau das ist er,
ein Dreckskerl. Und ich sag dir noch etwas: Er ist über 18, und das reicht,
um ihn so tief einzulochen, dass er ohne Taschenlampe nicht mehr zu fin-
den ist.»
Jetzt richtet sich der gute Polizist direkt an den Verdächtigen, spricht ihn
mit seinem Vornamen an und weist auf die positiven Aspekte des Falls hin.
«Ich sag dir was, Kenny, du hast Glück, dass niemand verletzt wurde und du
keine Waffe dabeihattest. Das macht sich gut vor dem Richter.» Besteht der
Verdächtige weiterhin auf seiner Unschuld, lässt der böse Polizist eine wei-
tere Schimpfkanonade los. Dieses Mal unterbricht ihn sein Kollege. «Okay,
Frank», sagt er und drückt ihm ein paar Münzen in die Hand. «Ich glaube,
wir könnten alle etwas zu trinken gebrauchen. Willst du nicht mal drei Kaf-
fee holen gehen?»
Sobald der böse Polizist aus der Tür ist, hat der gute seinen großen Auf-
tritt: «Pass auf, Mann, ich weiß nicht, wieso, aber mein Kollege kann dich
nicht besonders leiden, und er wird alles dransetzen, dich reinzureißen.
Und das schafft er auch – wir haben schon jetzt genug Beweise. Und er hat
recht damit, dass die Staatsanwaltschaft kein Erbarmen mit Leuten kennt,
die nicht kooperativ sind. Du kannst fünf Jahre kriegen, Mann, fünf Jahre!
Ich will, dass dir das erspart bleibt. Also, wenn du zugibst, dass der Überfall
auf dein Konto geht, jetzt sofort, bevor er zurückkommt, werde ich mich
um deinen Fall kümmern und beim Staatsanwalt ein gutes Wort für dich

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254  Die Psychologie des Überzeugens

einlegen. Wenn wir bei der Sache Hand in Hand arbeiten, können wir aus
den fünf Jahren zwei machen oder vielleicht eins. Komm, tu uns beiden den
Gefallen, Kenny. Sag mir einfach, wie du’s gemacht hast, und dann schauen
wir mal, wie wir dich am besten da durchkriegen.» Darauf folgt häufig ein
umfassendes Geständnis.
Der Trick mit dem bösen und dem guten Polizisten funktioniert in der
Regel gut, und zwar aus mehreren Gründen. Der böse Polizist erzeugt mit
seinen Drohungen rasch Angst vor einer langen Gefängnisstrafe; das Kont­
rastprinzip (s. Kapitel 1) bewirkt, dass im Vergleich zu seinem tobenden,
hasserfüllten Kollegen der Beamte, der den guten Polizisten spielt, beson-
ders vernünftig und freundlich erscheint (Kamisar, 1980); und weil sich der
gute Polizist wiederholt für den Verdächtigen einsetzt und ihm sogar einen
Kaffee spendiert, verlangt die Reziprozitätsregel, dass sich der Verdächtige
bei ihm revanchiert (Rafaeli & Sutton, 1991). Der Hauptgrund für die
Effektivität der Technik liegt allerdings darin, dass der Verdächtige den
Eindruck bekommt, jemand wäre auf seiner Seite, jemand, der sein Wohl-
ergehen im Sinn hat, jemand, der mit ihm – für ihn – zusammenarbeitet.
Ein solcher Mensch ist in den meisten Situationen willkommen; und ange-
sichts des Schlamassels, in dem ein wegen Raubüberfalls Festgenommener
steckt, wird ein solcher Mensch zum Retter in der Not. Und vom Retter in
der Not ist es nur ein kleiner Schritt zum Beichtvater, dem man vertrauens-
voll sein Herz ausschüttet.

Konditionierung und Assoziationen


«Warum gibt man mir die Schuld?» So lautete die mit bebender Stimme
vorgebrachte Frage des Meteorologen vom Regionalfernsehen. Er hatte
meine Nummer bekommen, als er bei der psychologischen Fakultät meiner
Universität anrief, um jemanden zu finden, der ihm diese Frage beantwor-
ten konnte – eine, die ihn stets vor ein Rätsel gestellt hatte, ihn aber in letz-
ter Zeit immer stärker beschäftigte und bedrückte.
«Das ist einfach verrückt, oder? Jeder weiß doch, dass ich das Wetter nur
vorhersage und nicht etwa bestelle, stimmts? Woher kommt es dann, dass ich
immer so ins Kreuzfeuer gerate, wenn schlechtes Wetter ist? Während der
Überschwemmungen im letzten Jahr habe ich Briefe bekommen, in denen
man mich beschimpfte. Ein Typ hat mir sogar angedroht, mich zu erschie-

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Sympathie  255

ßen, wenn es nicht aufhört zu regnen. Mein Gott, mir wird immer noch angst
und bange, wenn ich daran denke. Und meine Kollegen im Studio fangen
auch schon an! Manchmal machen sie mich wegen einer Hitzewelle an oder
wegen sonst irgendwas, sogar über den Sender. Sie müssen doch wissen, dass
ich nichts dafür kann, aber das hält sie anscheinend nicht davon ab. Können
Sie mir helfen, das zu begreifen? Es macht mich richtig fertig.»
Wir verabredeten uns zu einem Gespräch in meinem Büro, bei dem ich
versuchte, ihm begreiflich zu machen, dass er das Opfer einer uralten
«Klick, surr»-Reaktion war, die auftritt, wenn Leute Zusammenhänge
sehen, wo keine sind. Beispiele für diese Reaktion gibt es zuhauf. Eines aus
der Antike war vielleicht am besten geeignet, dem armen Mann weiterzu-
helfen. Ich forderte ihn auf, sich das prekäre Schicksal der kaiserlichen
Boten im alten Persien vor Augen zu führen. Jeder Bote, dem die Aufgabe
eines Militärkuriers übertragen war, hatte allen Grund, bei einer Schlacht
inbrünstig auf Persiens Sieg zu hoffen. Wenn er die Nachricht vom Sieg in
der Tasche hatte, wurde er bei seiner Ankunft im Palast wie ein Held gefei-
ert und mit Essen, Trinken und schönen Frauen verwöhnt. Musste er hin-
gegen die Botschaft von einer militärischen Niederlage überbringen, berei-
tete man ihm einen anderen Empfang: In diesem Fall schlug man ihn
kurzerhand tot.
Ich hoffte, dass der Meteorologe verstand, worum es in der Geschichte
ging. Ich wollte ihm etwas klarmachen, das heute noch genauso gilt wie zu
Zeiten des alten Perserreichs. Schlechte Nachrichten «infizieren» ihren
Überbringer. Es gibt eine elementare menschliche Abneigung gegenüber
einem Menschen, der unangenehme Informationen übermittelt, auch wenn
er selbst gar nichts für die schlechte Nachricht kann. Die einfache Assozia-
tion mit ihr reicht aus, den Überbringer missliebig zu machen (Manis,
­Cornell & Moore, 1974; s. Abb. 5.1).
Da war noch etwas, von dem ich hoffte, dass es der Wettermann dem
historischen Beispiel entnehmen würde. Nicht nur war er mit seinen Nöten
in guter Gesellschaft ganzer Generationen von Nachrichtenübermittlern,
sondern noch dazu im Vergleich zu einigen anderen (wie den persischen
Boten) gut dran. Eine Äußerung am Ende unseres Gesprächs zeigte mir,
dass er dies begriffen hatte. Er stand schon in der Tür, als er mir sagte: «Ich
bin jetzt viel zufriedener mit meinem Job. Ich meine, ich bin in Phoenix, wo
die Sonne 300 Tage im Jahr scheint, stimmts? Zum Glück mache ich die
Wettervorhersage nicht in einem Regenloch wie Buffalo.»

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256  Die Psychologie des Überzeugens

TV-Meteorologen büßen für Foulspiele der Natur


Von David L. Langford, Associated Press
Fernsehmeteorologen verdienen nicht schlecht am Wetter; bei einem Foul von Mutter Natur
sind sie allerdings gut beraten, wenn sie den Kopf einziehen und in Deckung gehen.
Gespräche mit verschiedenen altgedienten Wetterpropheten an mehreren Orten der USA
brachten diese Woche die unglaublichsten Dinge zutage: Sie werden von alten Damen mit
Regenschirmen angegriffen, von Betrunkenen in der Kneipe angepöbelt, mit Schneebällen
und Gummischuhen bombardiert, gar mit dem Tode bedroht, und sie müssen sich den Vor-
wurf anhören, sie wollten Gott spielen.
«Mich hat jemand angerufen und gesagt, wenn es über Weihnachten Schnee gebe, werde
ich Neujahr nicht erleben», sagte Bob Gregory, der seit neun Jahren bei WTHR-TV in India-
napolis die Wettervorhersage macht.
Die meisten Wetterpropheten behaupteten, bei Vorhersagen für den nächsten Tag in 80 bis
90 Prozent der Fälle recht zu behalten; längerfristige Vorhersagen wären dagegen heikel.
Und die meisten räumten ein, dass sie einfach die Informationen weitergeben, die der Com-
puter ausspuckt oder die sie von anonymen Meteorologen des Nationalen Wetterdienstes
oder privater Agenturen erhalten. Aber es ist das Gesicht auf der Mattscheibe, an das sich
die Leute halten.
Tom Bonner, 35, seit elf Jahren bei KARK-TV in Little Rock (Arkansas), erinnert sich, wie
einmal ein kräftiger Farmer, der ein bisschen über den Durst getrunken hatte, in einer
Kneipe auf ihn zukam, ihm einen Finger in die Brust bohrte und sagte: «Du bist doch der
Typ, der uns den Tornado geschickt hat, der mein Haus in die Luft geblasen hat. Ich hau dich
in Stücke.»
Bonner sagte, er habe sich daraufhin erst einmal nach dem Rausschmeißer umgesehen
und, als er ihn nicht finden konnte, erwidert: «Das mit dem Tornado stimmt. Und wenn du
dich nicht auf der Stelle dünnemachst, schick ich dir noch einen.»
Vor mehreren Jahren, als eine Überschwemmung ein Tal in San Diego über drei Meter unter
Wasser setzte, kam, wie sich Mike Amborse von KG-TV noch gut erinnert, eine Frau auf sein
Auto zu, schlug mit einem Regenschirm auf die Windschutzscheibe ein und sagte dazu:
«Diesen Regen haben wir Ihnen zu verdanken.»
Chuck Whitaker von WSBT-TV in South Bend (Indiana) berichtet: «Eine ältere Dame rief bei
der Polizei an und wollte den Meteorologen verhaften lassen, auf dessen Kappe der viele
Schnee ginge.»
Eine Frau, erbost darüber, dass es am Tag der Hochzeit ihrer Tochter geregnet hatte, rief
Tom Joos von WKBW-TV in Buffalo (New York) an, um ihm gründlich die Meinung zu sagen.
«Sie machte mich verantwortlich für das schlechte Wetter und sagte, wenn wir uns je
begegneten, würde sie mir wahrscheinlich eins überbraten», berichtete er.
Sonny Eliot von WJBK-TV, seit dreißig Jahren Meteorologe in Detroit, erinnert sich noch
daran, wie er vor einigen Jahren einmal fünf bis zehn Zentimeter Schnee in der Stadt vor-
hergesagt hatte, aus denen dann über zwanzig wurden. Als «Denkzettel» schütteten seine
Kollegen am Tag darauf einen Container mit Gummischuhen über ihm aus, während er die
Wettervorhersage verlas.
«Ich kanns beweisen, ich hab heute noch die Beulen davon», sagt er.

Abbildung 5.1: Wettergeschädigt

Der Meteorologe, der mich konsultierte, steht mit seinem Problem nicht allein da in seiner
Zunft.

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Sympathie  257

Diese Bemerkung des Wettermanns zeigte, dass er mehr, als ich ihm
gesagt hatte, von dem Prinzip verstand, das seine Beliebtheit oder Unbe-
liebtheit bei den Zuschauern beeinflusste. Er hatte erfasst: Wenn sich eine
Verbindung mit schlechtem Wetter negativ auf sein Ansehen beim Publi-
kum auswirkte, dann musste andererseits eine Verbindung mit Sonnen-
schein in dieser Hinsicht von Vorteil sein. Mit dieser Annahme lag er völlig
richtig. Das Assoziationsprinzip gilt ganz allgemein, sowohl für negative als
auch für positive Zusammenhänge. Die bloße Assoziation mit schlechten
oder guten Dingen hat einen Einfluss darauf, wie beliebt wir bei anderen sind
(Lott & Lott, 1965).
Die Ersten, die uns etwas über die Auswirkungen negativer Assoziatio-
nen beibringen, sind wohl unsere Eltern. Wissen Sie noch, wie sie uns stän-
dig davor warnten, mit den «ungezogenen Blagen» vom anderen Ende der
Straße zu spielen? Wie sie sagten, dass es egal sei, ob wir uns selbst gut
benehmen, weil die Nachbarn uns letztendlich danach beurteilen, mit was
für Leuten wir Umgang hätten? «Mitgegangen, mitgefangen, mitgehan-
gen», sagten unsere Eltern und wiesen uns damit auf die negative Seite des
Assoziationsprinzips hin. Sie hatten recht. In der Tat neigen die Leute zu
der Annahme, dass man die gleichen Charaktereigenschaften hat wie seine
Freunde (Miller, Campbell, Twedt & O’Connell, 1966).
Über die positive Seite des Assoziationsprinzips hingegen können wir
viel von den Überzeugungsstrategen lernen. Sie versuchen unablässig, sich
selbst oder ihre Produkte mit Dingen in Verbindung zu bringen, die uns
gefallen. Haben Sie sich schon einmal gefragt, was die ganzen gut aussehen-
den Models in den Werbeanzeigen für Autos zu suchen haben? Was sich
die Werbefachleute vom Einsatz der Models versprechen, ist, dass sich ihre
positiven Eigenschaften – schön und begehrt zu sein – auf die Autos über-
tragen. Die Werbung setzt darauf, dass wir auf das Produkt so reagieren wie
auf die attraktiven Models, einfach indem eine Assoziation entsteht; und so
geschieht es auch.
In einer Studie schätzten Männer, die eine Werbeannonce für ein Auto
betrachteten, in der auch eine verführerische Frau abgebildet war, das Auto
als schneller, ansprechender, teurer aussehend und besser gestylt ein als
Männer, die dieselbe Annonce ohne das Model gesehen hatten. Wie sich
bei einer anschließenden Befragung herausstellte, wollten die Männer
jedoch nicht glauben, dass die Abbildung der jungen Frau sie in ihrem
Urteil beeinflusst hatte (Smith & Engel, 1968).

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258  Die Psychologie des Überzeugens

Von den vielen Beispielen dafür, wie uns das Assoziationsprinzip


un­ bewusst zum Geldausgeben verleiten kann (Bierley, McSweeney &
­Vannieuwkerk, 1985; Gorn, 1982), entstammt das vielleicht beeindru-
ckendste einer Reihe von Forschungsarbeiten über Kreditkarten (Feinberg,
1986). Kreditkarten sind in unserem Leben eine relativ neue Erscheinung,
und sie besitzen in psychologischer Hinsicht eine bemerkenswerte Eigen-
schaft: Sie ermöglichen uns den sofortigen Genuss von Gütern und Dienst-
leistungen, wobei die damit verbundenen Kosten erst Wochen später anfal-
len. Daher assoziieren wir sie und ihre Symbole eher mit dem positiven als
mit dem negativen Aspekt des Geldausgebens.
Der Marktforscher Richard Feinberg hat sich mit der Frage befasst, wel-
che Auswirkungen die Präsenz von Kreditkarten beziehungsweise der sie
repräsentierenden Symbole auf unsere Bereitschaft zum Geldausgeben hat.
In einer Reihe von Untersuchungen kam er zu hochinteressanten  – und
beunruhigenden – Ergebnissen. Restaurantgäste gaben höhere Trinkgelder,
wenn sie mit Kreditkarten anstatt bar bezahlten. In einer zweiten Studie
waren Studenten bereit, durchschnittlich 29 Prozent mehr Geld für Artikel
aus einem Versandhauskatalog auszugeben, wenn sie ihre Auswahl in
einem Raum trafen, in dem einige MasterCard-Signets angebracht waren;
ihnen war nicht einmal bewusst, dass die Kreditkartensignets zum Experi-
ment dazugehörten. Eine letzte Studie zeigte, dass die Bereitschaft von Stu-
denten, für eine wohltätige Organisation zu spenden, deutlich höher war,
wenn sie sich in einem Raum mit MasterCard-Signets befanden, als wenn
keine solchen Signets im Raum waren (87 Prozent versus 33 Prozent). Vor
allem dieser letzte Befund zeigt mit erschreckender Deutlichkeit, wie wir-
kungsvoll das Assoziationsprinzip Leute willfährig macht. Obgleich die
Spenden gar nicht mit Kreditkarten gezahlt wurden, hat allein die Präsenz
ihrer Symbole (und der entsprechenden positiven Assoziationen) die Leute
dazu gebracht, mehr Geld (und zwar Bargeld) zu geben. Dieses Phänomen
bestätigten zwei Studien, bei denen Restaurantgästen die Rechnung auf
einem Teller gebracht wurde, der entweder ein Kreditkartenlogo enthielt
oder nicht. Bei Vorhandensein des Logos gaben die Gäste höhere Trinkgel-
der, selbst wenn sie bar bezahlten (McCall & Belmont, 1996).6

6  Nachfolgende Forschung von Feinberg (1990) stützt die Erklärung seiner Resultate mit
dem Assoziationsprinzip. Er fand heraus, dass der Anblick von Kreditkartensignets in einem
Raum nur diejenigen Personen zum Geldausgeben animierte, die überwiegend positive

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Sympathie  259

Weil das Ass