Sumário

Agradecimentos............................................................................................................................................................. 5
Introdução..................................................................................................................................................................... 7
Capítulo 1: Lucro: $e não $ouber o que é, não terá o $uficiente!............................................................................... 15
Empreender é um bom negócio............................................................................................................................. 15
Metas a favor da empresa...................................................................................................................................... 16
Metas “contra” a empresa..................................................................................................................................... 17
Transferir responsabilidades não é um bom negócio............................................................................................ 18
Misturar finanças pessoais com as da empresa: fuja disso o quanto antes!.......................................................... 19
Cuidados no uso de planilhas e ERP....................................................................................................................... 21
Transformando dados em informações................................................................................................................. 21
Definindo Lucros.................................................................................................................................................... 23
Planejando o LUCRO.............................................................................................................................................. 24
Variáveis que compõem o LUCRO da empresa...................................................................................................... 25
Capítulo 2: Estratégias de precificação........................................................................................................................ 27
Pense e responda rapidamente: o que é que você / sua empresa vendem?......................................................... 28
Revisão................................................................................................................................................................... 38
Estabelecimento de preços – Caso fictício da empresa SóCalças........................................................................... 40
Capítulo 3: Custos variáveis......................................................................................................................................... 43
Margem de contribuição........................................................................................................................................ 50
Revisão................................................................................................................................................................... 51
Capítulo 4: Custos fixos (ou despesas)......................................................................................................................... 57
Tudo isto não é complicado, mas muito trabalhoso.............................................................................................. 58
Custos fixos............................................................................................................................................................ 58
Um exemplo pessoal de avaliação de custo fixo.................................................................................................... 59
Pró-labore.............................................................................................................................................................. 60
Atenção especial deve ser dada ao pró-labore...................................................................................................... 61
Riscos na adoção do pró-labore de forma errada.................................................................................................. 62
Referenciais para a definição de pró-labores......................................................................................................... 62
Caso real................................................................................................................................................................. 63
Custos fixos que podem ser racionalizados............................................................................................................ 64
Custos fixos “polêmicos”........................................................................................................................................ 64
Divulgação.............................................................................................................................................................. 65
Resumo.................................................................................................................................................................. 66
Investimento.......................................................................................................................................................... 68
Capítulo 5: Cálculo de viabilidade da empresa............................................................................................................ 69
Mais casos reais..................................................................................................................................................... 70
Cálculo do Ponto de Equilíbrio............................................................................................................................... 71
Ponto de equilíbrio em valor monetário................................................................................................................ 75
Cálculo da viabilidade com vários produtos/serviços............................................................................................ 78
Refinando a análise e o processo de tomada de decisão....................................................................................... 83
Necessidade de vendas × Atração e manutenção de clientes................................................................................ 83
Promoções............................................................................................................................................................. 84
Resultado do exercício: Lucro ou Prejuízo.............................................................................................................. 86
Internet e redes sociais.......................................................................................................................................... 87
Prestação de serviços e start-ups........................................................................................................................... 88
Capítulo 6: Cálculo de capital de giro e tomadas de decisão com base no fluxo de caixa........................................... 91
Capítulo 7: Partindo para a vitória............................................................................................................................. 105

3
Agradecimentos
Para escrever este livro contei com uma série de fatores, sem os quais nada seria possível.
Agradeço em primeiro lugar à intrincada rede de fatores, forças e energias que nos permite viver num
planeta no qual isto seria o mais improvável de acontecer.
Agradeço à minha mãe, Anna, meu primeiro modelo de Empreendedora, minha financiadora em muitos
momentos e principal incentivadora e a meu pai, Nilton. Foi com ambos que me iniciei neste universo, com
sucessos e fracassos de diversos tipos, mas sempre seguindo em frente e aprendendo com nossas vivências.
Agradeço aos meus filhos, Joaquim e Olívia, força motriz de meu desenvolvimento e à minha esposa,
Daniela, pelo apoio, incentivo e também pelas críticas construtivas. Sem ter alguém para apontar os defeitos,
os avanços ficam limitados.
Aos meus amigos, que primeiro leram e me ajudaram na construção deste livro: Zell, Carlos Schmiedel,
Marcos Mello e Márcio Derbli. À professora e contabilista Sônia Borges, pelo auxílio nas questões de
contabilidade. Agradeço também a Ricardo Piovan, que me abriu os olhos para diversos aspectos necessários
à realização desta obra.
A Stephen Hawking, por sua vida e obra, pela capacidade de transformar algo inoportuno em um
oportunidade, por ser um exemplo de persistência, autoconfiança, criatividade e obstinação e por suas
incríveis invenções e descobertas.
Aos diversos empreendedores que compartilharam suas experiências ao longo de muitas e muitas
entrevistas de seleção para o Seminário EMPRETEC (fiquem tranquilos que nenhum relato específico foi
usado como exemplo), aos empreendedores dos diversos cursos de empreendedorismo da época em que fui
facilitador também junto ao Sebrae/SP.
Ao Sebrae/SP, de quem fui cliente, aprendendo muito nos diversos cursos que frequentei e de quem
fui/sou fornecedor de prestação de serviços juntos ao cursos “Como melhorar a produção empresarial” do
Sistema de Gestão Empresarial, dos cursos “Aprender a Empreender” e “Juntos Somos Fortes” e, atualmente,
junto ao Seminário EMPRETEC de desenvolvimento de empreendedores. Pela grande experiência que
vivenciei, agradeço também ao INEPAD, pelos anos de trabalho como supervisor de conteúdo, autor de
apostilas, tutor de turmas e orientador de diversos TACC (Trabalho Aplicado de Conclusão de Cursos) ao
longo do “MBA em Gestão de Negócios do Desenvolvimento Regional Sustentável” oferecido à Universidade
Corporativa do Banco do Brasil.
Finalmente, agradeço a todo aquele que por um motivo ou por outro, mesmo sem conhecer os desafios
que irá encontrar, resolve correr o risco de produzir algo melhor para si, para sua família e para a sociedade
onde vive, a despeito dos onerosos custos de investimento, impostos e falta de incentivo do governo. Sem
nossos empreendedores, nosso país não se desenvolve. É para eles que este livro foi caprichosamente escrito!

5
Introdução
O objetivo deste livro é ajudar empreendedores e autônomos a obterem bom Lucro. Ao iniciar atividade
empreendedora, muita gente quer saber se o seu negócio é viável, se é lucrativo. Para elas este livro foi
escrito.
Todas as empresas, independentemente do produto ou serviço que oferecerem, podem ser lucrativas,
mas o que definirá, ao final de cada ciclo, se a empresa terá lucro ou prejuízo não será o produto ou serviço
que comercializam, mas a forma como a empresa opera.
Garanto a você que seguindo as etapas que aprenderá aqui, conseguirá fazer sua empresa ou sua
atividade autônoma ser lucrativa, independentemente da área em que atua - se no comércio, prestando
serviços, se na indústria ou mesmo como autônomo. Saberá o que é lucro e o que fazer para conquistá-lo, a
partir de parâmetros objetivos para tomada de decisão. Conhecerá muito melhor a sua empresa, sua equipe
de trabalho e seus clientes. Perceberá mais facilmente as oportunidades que batem à sua porta, os recursos
que possui e como utilizá-los de modo a conquistar tudo aquilo que sonhou quando resolveu empreender
por conta própria.
Seguindo o passo a passo apresentado neste livro, conseguirá estabelecer metas arrojadas e atingíveis
com base em dados objetivos e conseguirá estabelecer e implementar um plano de ação a partir dos resultados
financeiros que precisa obter, mobilizando as ferramentas do marketing, o relacionamento com parceiros e
fornecedores, organizando os processos de venda, produção e entrega, conquista de mais clientes, e, mais do
que isto, se motivando e motivando sua equipe de trabalho.
Caso ainda não tenha iniciado sua empresa, poderá, a partir deste livro, iniciar seu empreendimento
evitando erros que, em muitos casos, são fatais. Por não conhecer adequadamente sua empresa, o mercado
e a forma de relacionar a empresa com o mercado, muitos empreendedores - apesar de trabalharem muito,
terem persistência, muita qualidade em seus produtos e serviços e comprometimento com a realização de
seu trabalho e com a realização de seu sonho - em vez de obter todo o sucesso que tal empenho mereceria,
fecham suas portas atolados em dívidas, em frustrações e em mágoas consigo próprio, com seus sócios e até
mesmo com seus familiares.
Como é possível alguém buscar algo que não conhece? Como obter lucro – a finalidade de toda
empresa - quando não se sabe o que é isto? Caso aconteça, uma vez em suas mãos e não percebendo o
que foi conquistado, o empreendedor o jogará fora ou não dará o devido valor. Quando não se sabe o que
é Lucro, ora o empreendedor se contenta com um bom resultado de vendas, ora reclama por nunca ver a
“cor do dinheiro”. Sem conhecer adequadamente sua empresa a partir dos números, o mais comum é agir
por impulso, sem um plano e sem uma direção definida, cada hora seguindo em uma direção -“apagando
incêndios” na produção, realizando compras que não geram o retorno pretendido, buscando novos clientes
a qualquer custo ou fazendo vendas através de descontos abusivos. No fim das contas, muitas vezes, o
empreendedor literalmente “paga para trabalhar” ou apenas para trocar o problema de hoje pelo de amanhã.
Não raras vezes, atendi empreendedores que, no início, demonstravam grande empenho e motivação,
que acreditavam estar no ramo certo, vendiam razoavelmente bem e viam seus concorrentes prosperarem,
mas que, apesar de terem muito trabalho, seus resultados eram desanimadores.
Outros tantos empreendedores não entendem como é possível ter tantas dívidas se possuem “tão
bom movimento” e acabam desconfiando de sócios e funcionários. “Será que o problema não está nos
sócios? Será que estão desviando dinheiro da empresa? Porque será que o departamento financeiro não é
competente para apresentar os balanços e relatórios demonstrando o que entrou e por onde é que saiu o
dinheiro conquistado com tanto esforço?”

7
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Sem saber exatamente qual a quantia que a empresa deveria faturar para atingir determinado objetivo,
sem saber quanto deste faturamento irá para o pagamento desta ou daquela despesa, quanto sobrará para
o pagamento dos custos fixos, quanto seria o lucro, ou mesmo quando o lucro deveria estar na conta da
empresa, muitas pessoas cometem outro “erro”, que é a procura frenética pelo aumento das vendas. Mas e
se as vendas estiverem inadequadas? E se quanto mais vender, mais se aumentará o prejuízo? De que adianta
resolver o problema dos clientes se, da forma como isto é feito, estes não ajudam a resolver o problema da
sua empresa?
Sair correndo em busca de novos clientes a qualquer custo, sem observar, planejar e otimizar os custos
da sua própria empresa, fatalmente acarretará em maiores custos, contribuindo para o aumento da bola
de neve dos problemas empresariais. Com a crença de que vendendo mais a empresa será salva, é comum
a busca de empréstimos para girar a empresa até que as vendas se fortaleçam o suficiente. Porém o que
poderia ser a última esperança de salvação, muitas vezes é “a pá de cal” que sela o fracasso empresarial: os
elevados juros dos empréstimos bancários.
Quando uma empresa fecha ou fracassa em seus objetivos, perde-se não “apenas” o trabalho e
os investimentos feitos, mas prejudica-se também a saúde física e mental dos empreendedores, seus
relacionamentos familiares, suas amizades e a relação de cada um com o próprio espelho.
Quando os níveis de tensão e de estresse chegam aos seus limites, quando não restam opções às
empresas - a não ser correr mais, fazer mais, vender mais- normalmente, o direcionamento, a gerência e os
comandos passam a ser feitos em diferentes direções a cada momento. Porém a culpa por não atingirem o
resultado que deveriam obter quase sempre é vista como responsabilidade de algum “outro”: dos sócios que
não fizeram sua parte; das equipes de vendas que nunca vendem o suficiente; da equipe de produção que tem
perdas enormes e nunca cumpre os prazos sem o uso de horas-extras; da empresa de logística que não pode
recolher o material à noite; do departamento de marketing que só gasta e não dá o retorno devido; do contador
que só sabe mandar as guias de impostos para recolher; do governo que não oferece incentivos, só sabe cobrar
e não oferece nada para os empreendedores; da esposa ou do marido que não entende a necessidade de sua
rotina de trabalho com mais de 16 horas por dia; dos filhos que não dão sossego; etc, etc, etc.
Não é não! A culpa não é de nenhum dos personagens citados acima. O caminho para a estrada do
sucesso está em suas mãos e quem deve saber como e para onde conduzir é você!
Sei do que estou falando, pois eu mesmo já passei por diversos destes problemas, sozinho ou com
meus pais, pois trabalhei com eles desde bem cedo. Lembro-me, como se fosse ontem, da conversa que
tive com uma tia numa viagem de férias. Aos 14 anos, contava a ela que tinha ganhado naquele mês –
que era o melhor do ano - US$ 1.000 de comissão que recebia trabalhando com meu pai, na assistência
técnica de câmeras fotográficas. Isto em 1989, quando os equipamentos eram todos mecânicos. Eu e meu
irmão ganhávamos 40% do valor cobrado dos clientes e realizávamos os consertos em câmeras mais simples,
como as Olympus Trip e Pen e as Yashica MF-1 e MF-3.Quem tem mais de 40 anos talvez se lembre de tais
equipamentos e marcas.
Este negócio já não existe mais, equipamentos que usam filme de rolo são peças de museu. Talvez você
esteja se perguntando o porquê de não termos migrado para a assistência de equipamentos digitais.
Embora meu pai tenha ganhado um bom dinheiro com o negócio, não sabia o que fazer com ele - gastava
sem ter objetivo e não acumulou quase nada. Uma das respostas para não termos migrado para a assistência
à equipamentos digitais é que quando se trabalha das 4 horas da manhã às dez da noite, de segunda à
sábado, não sobra muito tempo para se aperfeiçoar. Era o caso do meu pai. Tendo muito trabalho, ganhava
um bom dinheiro e ficava satisfeito com aquilo, sem procurar entender se o que cobrava e o que ganhava
era adequado ao que realizava e entregava aos seus clientes. Tinha a convicção de que era “barateiro”, pois o

8
 INTRODUÇÃO

principal concorrente cobrava muito mais pelo mesmo serviço. Logo tinha de trabalhar muito para dar conta
do elevado volume de consertos. Como suas despesas eram poucas e também recolhia poucos impostos,
acreditava que tudo o que entrava era livre. A fartura de dinheiro no bolso (como nunca houve antes em sua
vida de funcionário) era uma ilusão. Quando a atividade acabou, não deixou opção.
Outra explicação é que nem sempre percebemos que as mudanças são pra valer. Para quem tinha
vivido por mais de 15 anos com sucesso neste ramo, sempre da mesma forma, não seria uma câmera “de
brinquedo”, com qualidade de revelação muito inferior, que colocaria tudo a perder. Aliás, naquela época,
“revelar” tais fotos em laboratório era muito trabalhoso, caro e a qualidade final era bem ruim. Quase ninguém
tinha impressora com configuração suficiente para imprimir e guardar boas fotos. Papel fotográfico e tinta
ainda hoje são caros, porém ninguém mais se preocupa em imprimir. O Facebook não apenas “imprime”,
como guarda e mostra suas fotos a todos os seus amigos e parentes sem cobrar nada por isto.
Fechada a oficina, recomeçamos com a produção e venda de roupas, especialidade de minha mãe.
Vendemos dois carros e duas linhas telefônicas (isto já valeu um bom dinheiro!) e compramos um ponto
em local privilegiado do comércio de Ribeirão Preto em 1991. Descobrimos depois que o ponto já estava
decadente, com boas empresas saindo de lá. Embora já tivéssemos alcançado relativo sucesso neste lugar,
foi num segundo ponto desta empresa, agora em um shopping popular ao lado do Mercado Municipal e da
rodoviária, que nossos vestidos de malha com botões coloridos fizeram estrondoso sucesso. Até atriz da
Globo era nossa cliente, mesmo no shopping popular!
Com a família toda envolvida neste negócio, produzíamos e vendíamos. Vendia tanto que não raras
vezes minha mãe chegou a virar noites de trabalho sentada na máquina de costura. Levávamos as refeições e
era na máquina de costura mesmo que ela se alimentava. Esquema de presidiário chinês!1
Conseguimos juntar economias e iniciar a construção de nossa nova casa, de acordo com os sonhos
daquela época. Acabamos indo morar lá ainda sem acabamento. Pelo tanto de vestidos que vendíamos,
era pra ter conseguido muito mais, o problema é que nossos preços eram muito baixos! Nem usávamos
mais a famosa (e furada) equação do “multiplicar os custos por 2 e ter 100% de lucro!” A contabilidade de
nossos custos era errada, por isso achávamos que eram muito baixos. Logo, mesmo multiplicando o custo da
matéria-prima por 3, nossos preços ainda continuavam muito baixos. Juntando isto com a elevada qualidade
que tínhamos e oferecendo os produtos no varejo, não tinha erro: o que conseguíamos produzir, chegava na
loja e era vendido!
Falimos novamente quando resolveram fechar o shopping para reforma e logo depois o transformaram
em um estacionamento! Com a experiência mal sucedida do ponto anterior, já em decadência, ficamos com
medo de arriscar novamente e pagar o alto valor dos aluguéis em novas áreas. Achávamos que não teríamos
garantia de movimento e mantivemos a loja em frente à nossa fabriqueta. Em seis meses fechamos as portas
novamente. Naquela época o confisco de dinheiro promovido pelo governo Collor fez com que muita gente
fechasse as portas. Com pouco dinheiro circulando, o volume de compras diminuiu e perdermos muitos clientes.
Esta nova falência veio com consequências piores, uma vez que minha mãe passou a ter graves
problemas de saúde. Persistente, voltou a trabalhar como prestadora de serviço terceirizado, recebendo 40%
do preço cobrado dos clientes pelos consertos que realizava. Sabia que, diante de sua capacidade, isto era
muito pouco.

1
 Certa vez, ouvi de um amigo que visitara a China, o relato sobre a rotina de trabalho na empresa em dada empresa: em todas as mesas de montagem
dos produtos, no canto superior esquerdo tinham dois “pregos”. Quando soava o sino, os funcionários pegavam suas marmitas e acoplavam nestes
“pregos”. A duração do tempo para almoço era de 15 minutos! Os chineses deste caso não eram nem presidiários!

9
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Com muito esforço e malabarismo, contando com a ajuda de amigos e com a compaixão do locador
do imóvel - que aceitou fazer contrato mesmo com nossos nomes negativados, o filho como locatário e a
mãe fiadora -, começando praticamente do zero, contando apenas com o conhecimento, com a qualidade
do trabalho feito e com a persistência da família, minha mãe e minha irmã abriram uma portinha para fazer
consertos, barras e trocas de zíper. Em curto prazo já recebiam muitas encomendas de vestidos para festa.
Ouvindo os pedidos das clientes, começamos a produzir e a alugar fantasias, ramo em que também atuamos
hoje. Eu fazia os flyers para divulgação usando os computadores da faculdade e os distribuía nos prédios ao
redor de nossa loja. Rapidamente a história voltava a ser a mesma: muito trabalho, aumento de clientes,
vendas crescendo muito e pouco dinheiro sobrando.
Aos poucos é que fomos melhorando a gestão da empresa, descobrindo maneiras mais eficazes e
rentáveis, que agregavam mais qualidade aos produtos, ao atendimento, às rotinas de trabalho a ser
cumpridas pelos funcionários e, depois, em novos pontos e novos negócios.
Hoje ainda temos muito em que melhorar, ainda cometemos vários erros tanto em novos negócios
quanto em novos pontos e ainda nos vemos acomodados. Mas, num ramo em que poucos acreditam ser
lucrativo (o da locação de fantasias), da forma como fazemos, conquistamos outro patamar de vida.
Não foi fácil. Além da luta do dia-a-dia, da persistência, do trabalho pesado para entender melhor
não só a empresa, mas também a relação da mesma com os seus clientes, participei de muitos cursos do
Sebrae, e me tornei facilitador de alguns deles. Ainda hoje presto serviços ao Sebrae, mais por prazer do que
pelo resultado financeiro. Ao passo que ensinava, aplicava e adaptava conceitos à nossa pequena indústria,
comércio e à prestação de serviços. Atuando como consultor ajudei vários empreendedores com atuação em
indústria, comércio e mesmo na prestação de serviços a “sair do buraco”. Também ajudei outros a melhorar
muito os seus já bons resultados, assim como me tornei sócio de indústrias de comunicação visual, ajudando
a fazê-las decolar.
O sucesso, nestes casos, passou sempre pelo entendimento (diagnóstico), em primeiro lugar, sobre as
formas e condições em que a empresa operava, quais seus erros e acertos. Depois, isto tudo era apresentado,
discutido e, não raras vezes, ensinado o fundamento aos sócios e principais funcionários. Com os dados da
empresa em mãos, trabalhava-se para conquistar o lucro planejado.
Eu quero te ensinar neste livro a realizar por sua conta própria os CINCO passos que eu utilizei para
fazer as minhas e outras empresas conquistarem bons lucros. Neste livro, vou informar, aos poucos, o que e
como fazer. Sua parte é trabalhar para você. Coloque a mão na massa e vá fazendo os exercícios propostos.
Ao final do livro, terá sua empresa em sua mão, em condições de tomar decisões com base em informações
relevantes. Se sua empresa for deficitária, conseguirá transformá-la em uma empresa lucrativa. Se já for
lucrativa, melhorará consideravelmente seus resultados e os utilizará de forma sustentável. Se você tiver
persistência e empenho, claro.

Vamos ao trabalho!
PASSO 1
Sonhe! Pense como estará daqui a 2, 5 e 10 anos. Defina seus objetivos, não apenas o tamanho da
empresa e volume de trabalho, mas defina principalmente o lucro que pretende ter. Este momento é
muito pessoal, mesmo que não saiba o que é o lucro. Ainda que de forma equivocada, defina um valor
de lucro para sua empresa ou atividade autônoma ao final de 2, 5 e 10 anos. Se perceber que fez algo
errado, é melhor corrigir depois do que nem começar!

10
 INTRODUÇÃO

PASSO 2
Coloque os pés no chão e comece a andar! É preciso conhecer profundamente o negócio em que está
inserido, não apenas olhando das portas pra dentro. O início da verificação da viabilidade da empresa
diz respeito ao valor cobrado por aquilo que a empresa entrega aos seus clientes, se vai ser suficiente
para conseguir entregar cada vez mais e cada vez melhor, resolvendo os problemas deles na área em
que você atua e promovendo a sua fidelização. Trabalhar com preços inadequados é o primeiro passo
para uma empresa ter vida curta. Saber precificar corretamente, nem mais e nem menos, pois se
cobrar mais o cliente não comprará, se cobrar menos, você não vai ter dinheiro é o primeiro passo para
entender como a empresa deverá trabalhar para atingir seus resultados.
PASSO 3
Precificando corretamente, o próximo passo para empresa atingir seus objetivos será entender quais
serão os custos e as despesas que terá para entregar, além dos seus produtos/serviços, os diferenciais,
as vantagens competitivas e as soluções dos problemas de seus clientes. Sabendo quais são seus custos
e despesas e quais são os preços adequados de venda para os produtos ou serviços, você saberá o
quanto deverá girar (vender) a cada mês para pagar as contas e ainda ter lucro. Você conseguirá definir
adequadamente suas metas e reduzir seus custos, corrigindo problemas pontuais.
PASSO 4
Após definir o lucro que pretende ter, conhecer corretamente como precificar e quais são os custos do
negócio, você aprenderá a calcular o quanto terá de vender para atingir tais resultados. Descobrindo
o giro de vendas para se conquistar o objetivo definido, você conseguirá fazer um planejamento de
vendas utilizando o conhecimento que tem sobre seus clientes. De posse destas informações, decidirá
quais meios deve adotar para facilitar a aproximação e fidelização dos clientes. Você também terá de
verificar se conseguirá entregar as soluções aos clientes com o preço, a qualidade e o prazo prometido.
Para isto, olhará para sua capacidade de produção e de entrega e/ou de seus parceiros.
Após definir aonde quer chegar e o que deverá fazer ir até lá, ficará mais fácil de identificar oportunidades
de e conseguir planejar, monitorar e corrigir ações necessárias ao desenvolvimento do negócio.
PASSO 5
O início da empresa e a conquista de clientes é um processo que começa lentamente, enquanto as
despesas e custos já começam a pleno vapor. Os recebimentos só começam depois das vendas feitas e,
normalmente, chegam em parcelas, enquanto os pagamentos, no início, são feitos à vista. Conhecendo
quando, como e quanto a movimentação financeira ocorrerá, você terá condições de tomar decisões
eficazes até que o lucro da empresa repouse em seu caixa.
Mesmo vendendo acima do ponto de equilíbrio em determinados meses, o que significaria períodos
de operação com lucro, pode ser que o saldo bancário nestes mesmos meses fiquem negativos. A maneira
como o ciclo de compra e de venda, de pagamentos e de recebimentos ocorre em cada empresa vai exigir
maior ou menor capital de giro até o que o dinheiro do lucro obtido neste bom período de vendas, de fato,
esteja no caixa da empresa. Muitas vezes, quando há vendas elevadas num mês, paradoxalmente, o saldo
da conta bancária no mês seguinte fica negativo em vez de positivo. O ciclo financeiro começa com saída de
dinheiro bem antes de sua entrada, causando desequilíbrios financeiros. Em primeiro lugar é preciso pagar os
custos da empresa e comprar produtos ou produzi-los, para então vendê-los. Somente depois de ter sucesso
na etapa de vendas é que o recebimento será iniciado. É preciso conhecer o fundamento sobre como isto irá
ocorrer, buscando correções antes dos problemas estourarem na conta bancária.

11
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

O foco de nosso trabalho ao longo deste livro será o elemento financeiro, que irá dialogar, subsidiar e
orientar as decisões relacionadas ao marketing, às vendas, à produção e à entrega. Entender a relação entre
estes fatores e utilizá-las para a tomada de decisão não é tão complicado, mas é trabalhoso, até porque
não temos uma cultura educacional que priorize as pequenas empresas. Você terá de ter persistência e ir
galgando resultados passo a passo. Propositadamente, para fixar os conceitos, usos e situações, a redação do
livro utilizará de muita repetição. Espera-se com tal estratégia que, ao final, assuntos que eram complicados
pareçam óbvios para você.
De forma geral, a formação acadêmica, mesmo em cursos de Administração, Ciências Contábeis ou
de Gestão de PME (Pequenas e Médias Empresas), não visa a aplicação de conceitos e de ferramentas para
a gestão de PME. Nos cursos universitários de Ciências Contábeis, por exemplo, os DRE (Demonstrativo de
Resultado de Exercício), seguem padrão de empresas optantes pelo enquadramento tributário de lucro
presumido ou lucro real, típico de grandes empresas ou de atividades que exigem formação superior. DRE
demonstram o resultado depois de acontecido, mas o que se oferece para o planejamento do resultado da
empresa?
O modelo do enquadramento no Super Simples, típico das pequenas e médias empresas, no máximo,
é ensinado de modo adaptado. Infelizmente, vejo muitas empresas enquadradas como Lucro Presumido,
pagando muito mais imposto do que deveriam, quando deveriam estar no Super Simples. Erro primário de
diversos contadores!
As disciplinas de Finanças, oferecidas em diversos cursos universitários, se ocupam de juros compostos,
TIR (taxa interna de retorno), uso da calculadora científica e temas da matemática financeira. Assuntos que,
grosseiramente falando, servem apenas para afugentar os alunos destas aulas. Em outras palavras, começam
a casa pelo telhado, não chegando a oferecer fundamentos mais simples e úteis para a gestão de PME,
mesmo nos cursos específicos para a Gestão de Pequenas Empresas.
Como é necessária muita adaptação para a gestão das PME, conceitos circulam de forma errada há
muito tempo, como, por exemplo, relativos à definição de lucro, precificação, uso de mark-up, o mark-up em
si, dentre outros, dificultando ainda mais o trabalho do empreendedor iniciante.
Profissionais autônomos e empresas prestadoras de serviço são ainda mais desprovidos de soluções
para o estabelecimento de metas e planejamento de suas atividades, principalmente no que diz respeito ao
uso de ERP (Enterprise Resource Planning - programa ou sistema para controle e gestão empresarial), que,
via de regra, são apenas bancos de dados e geradores de fluxos de caixa. Sem se preocupar com o uso de
codificação adequada, tais dados não serão transformados em boas informações, gerando trabalho (perdido)
para sua coleta, uma vez que não irão virar informações para a tomada de decisão. Além disso, ERP, embora
usem em sua sigla o termo Planning, não disponibilizam ferramentas com foco no planejamento. Em outras
palavras, pecam no planejamento e falham no monitoramento.
Aos poucos, trabalharemos o uso e a aplicação de conceitos e de ferramentas de gestão com foco
nas PME. Aos poucos, preconceitos e entendimentos equivocados serão desfeitos. Isto exige dedicação e
trabalho.
Li numa placa em uma empresa em que trabalhei no provimento de conteúdo para um MBA (Master
Business Administration) corporativo do Banco do Brasil a seguinte frase: “Se você pensa que a educação é
cara, experimente a ignorância”. Achei brutal, mas é isto mesmo: ou se trabalha duro e corretamente (o preço
caro a ser pago!) para conseguir os resultados que se quer ou se deixa para amanhã e se convive hoje com os
resultados da forma como eles vierem.

12
 INTRODUÇÃO

O sucesso na realização deste trabalho depende de você. Este não é um livro que deve ser usado
apenas para buscar conhecimento. Trabalharemos sua habilidade em utilizar este conhecimento de forma
aplicada ao seu negócio, contando com sua atitude perseverante em colocar a mão na massa. No fim do
trabalho, perceberá que foi até simples, embora muito trabalhoso.
Neste livro, tudo será absolutamente aplicado ao seu negócio, seja ele uma indústria, um comércio,
uma prestação de serviços ou mesmo se for uma atividade autônoma. Para isto, a cada etapa você terá
ferramentas para levantar dados. Na última etapa do trabalho, você usará estes dados para compor seu
Plano de Negócios. Assim, ao final do livro, terá em mãos as informações necessárias para ter lucro, tomando
decisões precisas na área financeira, na produção, em vendas ou para o desenvolvimento de seu mercado
em geral.
Com um bom plano de negócios em mãos, além de administrar sua empresa para obter lucro,
você poderá conseguir sócios, investidores ou crédito. Conforme já foi dito, não será algo difícil, mas será
trabalhoso, o que significa que para ter sucesso, você deverá se empenhar bastante. Os dados estão aí, mas
é preciso coletá-los. Para virarem informações é preciso organizá-los. Para fazer bom uso das informações é
preciso sua reflexão e ação.
Já estamos quase começando. Antes de olharmos diretamente para a sua empresa, é preciso que você
olhe para os seus sonhos. Não apenas olhe, mas que imagine, veja e descreva. Antes de seguirmos adiante,
faça dois exercícios livres e guarde para o andamento dos trabalhos. No primeiro exercício, descreva em uma
folha como você pretende estar daqui a dois anos. Separe em parágrafos distintos os tópicos: financeiro,
familiar e educacional. Se preferir inclua outros aspectos, tais como o religioso, cultural e comunitário.
No segundo exercício descreva como pretende que sua empresa esteja daqui a dois anos em relação aos
aspectos: lucro, quantidade e qualidade de clientes e funcionários, equipamentos e posição no mercado. É lá
que vamos chegar!
Lembre-se de que estamos apenas no início do trabalho, portanto descreva isto tudo sem muitas
preocupações, apenas imagine e descreva. O restante aperfeiçoaremos ao longo do livro.
No final das contas, para ter um sonho realizado, é preciso primeiro que um sonho exista. Várias pedras
aparecerão pelo caminho. A primeira delas que você precisará remover é a dificuldade em colocar suas ideias
no papel. Aos poucos você desenvolverá esta habilidade, desde que comece e faça “do melhor jeito que
puder hoje”.
É isto! Bom trabalho!

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Capítulo 1 | LUCRO: $E NÃO $OUBER O QUE É, NÃO TERÁ O $UFICIENTE!

Empreender é um bom negócio

Se quiser melhorar significativamente seu padrão de vida, seja um empreendedor!
Já vi muitos empreendedores com pouca ou nenhuma instrução escolar ganhar, como pró-labore ou
participação nos lucros, mais de R$ 10.000,00 por mês antes de sua pequena empresa completar o 3º ano
de vida. Para ganhar R$ 10.000,00 por mês em qualquer multinacional, é preciso ter formação universitária
e MBA, especialização ou mesmo mestrado e doutorado. O início da carreira acadêmica em Universidades
Públicas não paga R$ 10.000,00 por mês, mas exige-se doutorado, publicação em revista indexada e
experiência já como docente para o início desta carreira. Concursos públicos para atividades que exigem
formação universitária, em geral, passam longe deste valor. Fora da carreira pública, nem mesmo a tão
propagada estabilidade é confiável. Além de ser difícil, como funcionário, atingir esta marca, quando uma
empresa começa a ir mal, os primeiros cortes são no quadro funcional. Logo, ser funcionário registrado não
é nenhuma segurança.
Alguns amigos, funcionários de multinacionais e ganham mais de R$ 10.000,00 por mês, invariavelmente
reclamam de suas condições de vida, submetendo-se aos problemas da vida em grandes cidades e a rotinas
de trabalho que levam, em quase 100% dos casos, a vários problemas de saúde, em alguns casos com
consequências no relacionamento familiar. Pelo tanto que trabalham e nas condições em que trabalham,
ganham pouco mesmo quando ganham muito!
Em multinacionais, no final de carreira acadêmica ou em determinados cargos públicos é possível chegar
a ganhar muito mais do que R$ 10.000,00 por mês, mas comparando a quantidade de vagas nestes cargos com
o tamanho da população economicamente ativa, estamos falando de “moscas brancas”! Comparando o que
ganham os profissionais que são “TOP dos TOPs” nestas atividades com o que ganham os empreendedores
“TOP dos TOPs”, os empreendedores ganham dezenas, centenas ou mesmo milhares de vezes mais. Portanto,
se quer grandes ganhos com qualidade de vida, seja empreendedor!
Como “funcionário” cheguei a ganhar mais de R$ 10.000,00 por mês trabalhando em casa. Tinha
influência sobre mais de duas mil pessoas, realizava muitas atividades, mas para chegar, de fato, aos R$
10.000,00, precisava de uma segunda fonte de renda. Eu prestava serviços como funcionário e emitia notas,
o que significa que os custos de impostos e do contador eram meus, reduzindo em 25% os R$ 10.000,00.
Como também não tinha férias, décimo terceiro salário, FGTS, INSS e nem seguro desemprego, arredondando
os cálculos, podemos diminuir mais 30% dos rendimentos ao compará-lo com um SALÁRIO de R$ 10.000,00.
Em um dado momento, decidi dar um passo para trás para dar dois à frente e saí - ou “fui sendo
saído” - das duas atividades que realizava. Abri um terceiro ponto de loja da nossa empresa familiar em uma
cidade que ainda não atuávamos. Os dois primeiros anos foram muito duros, mas antes do terceiro eu já
tinha empatado o jogo e tinha proventos maiores do que recebia antes. Tive “muita ajuda” neste novo ponto
porque o modelo de negócio já estava construído e era experimentado, o que me facilitou bastante a vida
neste reinício. Logo vi que tinha feito a escolha certa.
Quando uma empresa se inicia e é bem sucedida, além da melhora nas condições de vida do
empreendedor, cria melhores condições de vida para outras pessoas e para o entorno. Novos empregos
são criados, dinheiro passa a circular mais no comércio local, outras empresas se beneficiam, o governo se
beneficia e a sociedade se beneficia. Além do empreendedorismo ser um bom negócio para o empreendedor,
é um ótimo negócio para a sociedade!

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Porém, existem muitos riscos! Quando uma empresa “quebra” leva junto não apenas o tempo e o
dinheiro investido. Faz estragos em relações de amizades, em relações familiares e principalmente na relação
da pessoa consigo mesma. Só os mais obstinados e aqueles que aprendem com erros se levantam e se
recuperam.
O caminho para o sucesso não é nada fácil. Por conta disso é que 11 dentre 10 autores sobre
empreendedorismo recomendam que, em primeiríssimo lugar, o empreendedor deve escolher um ramo
ou atividade de que goste muito, que ame muito e que dê significado à sua vida para só então começar
a empreender. Sendo assim, antes do resultado financeiro aparecer, o empreendedor terá outros motivos
para se realizar e para persistir. O dinheiro é um excelente motivador, mas só ele não é capaz de levar o
empreendedor a superar os primeiros obstáculos.
Depois de escolhido o ramo amoroso e visceral em que irá atuar, a segunda recomendação em maior
frequência pelos autores que falam, escrevem e fazem empreendedorismo é o Estabelecimento de Metas.
O que se diz é que “Para quem não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve”. Ao que eu acrescento:
Qualquer caminho e qualquer lugar! Qualquer moeda a mais no caixa é motivo de alegria, mesmo que não
seja suficiente nem para pagar as contas.

Metas a favor da empresa

Há mais de cinco anos, um grupo de conhecidos prestadores de serviços na área de Tecnologia da
Informação (TI) me procurou pra saber se a empresa que pretendiam montar possibilitaria um rendimento
mensal de R$ 10.000,00 para cada um, exatamente este valor. Além dos rendimentos para cada um dos quatro
sócios, teriam entre R$ 10.000,00 e R$ 20.000,00 de despesas com manutenção de escritório, secretária e
divulgação. Estimamos para o primeiro ano as despesas de aproximadamente R$ 720.000,00 (R$ 60.000,00
X 12 meses). Junto a isto teriam os custos da venda de seus produtos, 23% sobre o faturamento, uma vez
que a atividade estava enquadrada no Lucro Presumido. Trocando em miúdos, teriam de vender R$ 1 milhão
no primeiro ano para que a empresa fosse viável. Verificaram que teriam riscos, mas contavam com suas
economias para o aporte inicial (investimento) até que empresa conseguisse suas vendas. Sabendo o valor
que teriam de atingir, tiveram um parâmetro para a tomada de decisão. Correram o risco e hoje empregam
mais de 30 funcionários. Os vencimentos de cada um superam há tempos a casa dos R$ 10.000,00 por mês.
É claro que esta “conta de padeiro” está bem simplificada, mas ilustra bem um início com o
estabelecimento de um valor para o qual consideravam valer a pena correr o risco. Depois verificaram se
conseguiriam vender o suficiente para atingir este ponto e foram em frente.
Este rendimento mensal de R$ 10.000,00 para cada sócio não é o lucro que estimaram para a empresa,
isto foi pensado depois. Os valores destinados ao pagamento de pró-labores deve ser contabilizado como
despesas da empresa (também chamadas de custos fixos), assim como é feito com os salários dos funcionários
que trabalham para a empresa. Sendo assim, mesmo que a empresa operasse sem lucro, todos teriam
condições de se dedicar integralmente à empresa, pois o recebimento mensal de cada um estava preservado.
Lucro é o que sobra para a empresa depois do pagamento de todos os custos e despesas, incluindo-se
aí os Pró-Labores.
Não pense que estou ficando louco ou que estabelecer metas de rendimentos mensais de R$ 10.000,00
só é possível em outras empresas - para as empresas que começam com vendas anuais de R$ 1 milhão ou para
quem tem poupança e aportes de investimento iniciais para ter esta garantia. Em minha loja, começamos sem
ter absolutamente nada disso, tínhamos uma máquina de costura emprestada e o ponto alugado, só. Com um
bom tanto de determinação atingimos este segundo patamar. É claro que quando as condições iniciais são

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 CAPÍTULO 1 | LUCRO: $E NÃO $OUBER O QUE É, NÃO TERÁ O $UFICIENTE!

favoráveis, tudo fica mais fácil. Entretanto, ter uma condição favorável no início pode levar o empreendedor
a deixar de fazer o que tem de ser feito e acabar com tudo o que tinha, e daí ter de se reerguer do zero, ou
abaixo do zero.
Uma indústria de comunicação têxtil, da qual me tornei sócio, teve esta história. Começou com três
sócios: um cuidaria da produção, outro cuidaria do departamento comercial e o terceiro era o sócio investidor.
Por erros próprios - e também devido à burocracia estatal para a abertura de empresas, laudos técnicos, etc,
- em menos de seis meses já tinham visto evaporar todos os bons recursos do sócio investidor (mais de R$
300.000,00). Ao final do primeiro ano da empresa já haviam atingido um faturamento de quase R$ 1 milhão,
porém as dívidas já ultrapassavam R$ 600 mil, fora os impostos atrasados e encargos trabalhistas não pagos.
O planejamento, na maioria dos casos, é mais importante do que ter recursos em caixa. Veja por
aí a quantidade de empreendedores que começou com o FGTS sacado após aposentadoria ou em planos
de demissão voluntária, que vendeu carro, moto ou imóvel e que torrou tudo antes de começar a ver sua
empresa se tornar viável.
Informação, meta e plano (não importa em qual ordem) são mais valiosos do que dinheiro!
O Estabelecimento de Metas é uma das características empreendedoras fundamentais para o sucesso
das empresas. Quando bem utilizado, orienta o processo de tomada de decisão em relação às vendas,
produção, custos, marketing, pessoal etc., partindo do elemento financeiro.
Sabendo-se aonde se quer chegar, as oportunidades passam a ser melhor identificadas e utilizadas de
acordo com a finalidade definida.

Metas “contra” a empresa

Do outro lado, existe um uso equivocado desta característica, podendo contribuir mais para o fracasso
do que para o sucesso da empresa.
Como a meta potencializa as outras características empreendedoras, se houver problemas na qualidade
e na eficiência, no uso de informações ou no planejamento, estes problemas serão potencializados e se não
forem corrigidos em tempo, poderão levar a empresa à falência ou a grandes prejuízos.
São exemplos de estabelecimento de metas de maneira equivocada, definições do tipo: “quero dobrar
nos próximos dois anos”, “triplicar nos próximos cinco anos”, “crescer 30% ao ano”, “abrir nova filial ou novo
ponto de venda” ou mesmo “aumentar vendas em 10, 20 ou 30%”.
Esta forma de definir metas normalmente acontece quando o empreendedor não conhece sua empresa
a partir dos números, o que é o caso da imensa maioria dos empreendedores. Sendo assim, acabam usando
números que entendem ser desafiadores e normalmente os aplicam ao faturamento da empresa.
O faturamento é um indicador importante, mas ter foco apenas no faturamento é extremamente
arriscado, pois este é o indicador mais ilusório que existe!
Naquela mesma indústria da qual me tornei sócio, acontecia dos sócios ficarem muito satisfeitos por
faturarem no 2º ano de existência mais de R$ 2 milhões, ao mesmo tempo em que ficavam extremamente
descontentes e desconfiados um do outro pelo fato da empresa ainda ter muitas dívidas e de, não raro,
precisar de aportes dos sócios para cobrir furos no fluxo de caixa ou mesmo de empréstimos para girar a
empresa.
Uma análise criteriosa dos custos relativos ao faturamento apontou que, do valor total da maioria das notas
(que seriam recebidas em 28 ou 42 dias após a entrega do pedido e sua emissão ao cliente) aproximadamente
48% seriam destinados apenas para o pagamento dos custos de venda, isto é, impostos, comissão do vendedor

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

interno e BV (bonificação de volume) do produtor e da agência contratante. Dos 52% restantes, entre 25 e 30%
seriam destinados ao pagamento dos materiais utilizados (para cumprir os prazos apertados já deveriam estar
no estoque, com parcelas sendo pagas) e o restante seria utilizado para o pagamento dos custos fixos (aluguel,
telefone, luz, folha de pessoal). Caso sobrasse algo depois disso, seria o lucro da empresa. Percebeu-se que, na
verdade, os valores cobrados eram insuficientes e apenas agência, produtor e vendedor estavam ganhando,
enquanto a empresa estava pagando para trabalhar, mesmo com um faturamento já expressivo.
Neste nosso caso, simplesmente estabelecer uma meta do tipo “dobrar em dois anos”, dobraria o
rombo da empresa em dois anos, fazendo com que a mesma falisse.
A meta pode sim ser um aumento de participação no mercado, dobrando em dois anos, mas antes
disso é preciso saber como está o mercado, qual a posição e preços dos concorrentes e da própria empresa.
Caso contrário será uma meta artificial, definida apenas para fazer de conta que existe uma meta. A meta
financeira, para ser exata, deve ser definida em termos de resultados, logo deveria ser algo do tipo, passar
a “ter lucro de R$ 100.000,00 por período”, “elevar o lucro em 30%”, “dobrar o lucro em dois anos” ou algo
que o valha. Se isto vai acontecer por meio de mais um ou dois pontos de venda, dobrando ou triplicando o
faturamento estamos falando de meios para atingir a meta e não da meta em si.

Transferir responsabilidades não é um bom negócio

Por considerarem as finanças um assunto complicado – afinal, é o que se diz nos bancos das escolas -, em
muitos casos, os empreendedores preferem transferir tal responsabilidade aos contadores, mas contabilidade
não é o mesmo que gestão financeira. Contadores que prestam serviços para pequenas empresas entendem
de organizar os números de faturamento, de despesas e de custos que já recebem prontos de seus clientes.
Cuidam do aspecto burocrático da documentação da empresa e de funcionários, geram guias de recolhimento
e cuidam do relacionamento burocrático com o governo. Contadores não possuem a função de administrar,
de planejar ou de calcular a viabilidade das empresas para as quais prestam serviços.
A utilização dos números para a gestão dos negócios tem uma infinidade de possibilidades que só
serão dominados pelos próprios donos de cada negócio, que podem e devem ser ajudados por profissionais
contratados para esta finalidade, estudando a partir deste livro ou visitando as instalações do Sebrae, por
exemplo.
Em outros casos, empreendedores transferem suas responsabilidades para terceiros e depositam a
responsabilidade sobre as finanças única e exclusivamente sobre os ombros do Gerente ou do Departamento
Financeiro, que igualmente, sozinhos, não são capazes de apresentar boas soluções. Por ser um departamento
/ setor / atividade que faz o “meio de campo” entre outros setores da empresa (mesmo quando todos
os setores são uma única sala e comandados por uma única pessoa: o empreendedor), o departamento
financeiro tem de conversar o tempo todo com todos os outros departamentos, solicitando informações de
uns e oferecendo devolutivas a todos. Além de solicitar informações, deve fazer isto de maneira organizada,
“deve orientar para receber a bola redonda, já preparando para fazer o passe para o gol”. O departamento
financeiro deve ser um Líder Servidor, que oferece informações para que os outros departamentos se alinhem
em busca de um resultado final positivo para todos.
O estabelecimento de metas, o planejamento e a tomada de decisões deve ter contribuições de todos
os setores da empresa, mas a orquestração deve ser alicerçada na viabilidade financeira. É com o objetivo de
ajudar a entender os números da empresa e de utilizá-los em tomada de decisão e na gestão das empresas
que este livro foi escrito.

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 CAPÍTULO 1 | LUCRO: $E NÃO $OUBER O QUE É, NÃO TERÁ O $UFICIENTE!

Muitas vezes encontro donos de pequenas empresas reclamando que vendem bem, mas que só
trabalham no vermelho. Em alguns casos, cogitam fechar as portas, alardeando o risco aos funcionários,
como se isto fosse “motivá-los” a trabalhar melhor para recuperar a empresa. Quando não se conhece a
própria empresa, é bastante comum buscar outros culpados para o que, à primeira vista, parece que está
errado.
Mesmo quando encontro empreendedores que já ganham bem e dizem o contrário, que estão
satisfeitos com sua empresa e seu trabalho, que em vez de lamentar por algo, preferem falar bem de sua
empresa e de seus produtos, ainda é bem frequente me deparar com os que sabem que estão ganhando
dinheiro, embora não se saiba quanto, como e nem o por que.
Em ambos os casos, entender melhor os ciclos, rotinas e processos de compra, produção, pagamento,
venda, recebimento e distribuição são fundamentais para a construção não só de um resultado positivo, mas
de um resultado positivo que valha a pena.

Misturar finanças pessoais com as da empresa: fuja disso o quanto antes!

Quando os números relativos às finanças da empresa e dos sócios são desconhecidos, normalmente
há muita mistura de dados, informações e mesmo da percepção que se tem sobre si mesmo, sobre os pontos
positivos, negativos e dos números da empresa. Para empreendedores que misturam finanças pessoais com
as da empresa, a tendência é avaliar que “não gastam tanto assim” para fins pessoais e que empresa não está
indo tão bem quanto deveria.
Há empreendedores que reclamam da situação de suas empresas, se esquecendo que a retirada que
fazem para pagar casa, carro, escola para filhos, compras do mês ou quaisquer outras contas de cunho pessoal
saem do caixa da empresa.
Quando o domínio financeiro de sua empresa, vendas, recebimentos e as contas pessoais são deixados
de lado, mesmo que se obtenha bom faturamento e lucro, não costumo ver empreendedores investindo o
dinheiro que retiram da empresa em bens duráveis, que se acumulam e que geram retorno, uma vez que
isto exige planejamento de longo prazo. Sem ter o domínio financeiro de suas empresas, fica difícil de ter
planejamento de longo prazo, consequentemente, de utilizá-lo para tomada de decisão em investimentos
com financiamento bancário.
Quando as retiradas são feitas sem planejamento, o caixa de empresa fica sempre vazio e em meses de
poucas vendas, deixa de ter condições de honrar os compromissos assumidos com os credores e os relativos
às contas dos sócios. Cria-se uma gangorra financeira, em que quando tem dinheiro no caixa, o dono usa a
seu favor e quando não tem suspende as retiradas. Sem saber quanto poderão retirar, e mesmo se poderão
fazer retiradas nos próximos meses ou anos, consequentemente, quando resolvem optar por financiamentos
de longo prazo, corre-se muitos riscos, não raro entrando-se em cirandas financeiras.
Se o uso do dinheiro na vida pessoal já exige certo planejamento e disciplina, nas empresas tal cuidado
deve ser multiplicado, pois o nível de risco e de responsabilidades se amplia demasiadamente. A boa gestão
financeira não é função apenas do “departamento financeiro”, pelo contrário, os dados e informações
financeiras estão em todos os setores e devem ser usados igualmente por todos os chefes de departamento
e gestores como um todo, mesmo que todas estas responsabilidades se concentrem em uma única pessoa:
o dono da pequena empresa.
Muitos empreendedores compram por impulso (tanto na vida pessoal quanto para a empresa), sem ter
nenhum tipo de controle de estoques ou mesmo da conta bancária. Compram seguindo apenas o seu feeling,
sem ter perguntado ao seu cliente o que ele precisa, qual é o seu gosto ou pra quando vai precisar daquilo e

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

acabam ficando com o estoque atolado de produtos incríveis, mas que não foram vendidos. O lucro de muitas
empresas acaba sendo queimado nos estoques encalhados que igualmente serão “queimados” apenas para
diminuir o prejuízo.
Quando há a definição de metas de forma equivocada junto a um ambiente no qual outros aspectos
não foram minimamente organizados, planejados e monitorados, cria-se um ciclo prejudicial à empresa e
ao empreendedor, que passa a tomar decisões cada vez mais com base em seu feeling e na pressão de cada
momento e, o que é pior, sem o uso de indicadores e parâmetros para tal.
Comprando de forma exagerada, simplesmente por que gostou de dado produto e porque “acredita”
que vai ter aceitação (juntando-se a isto a prática de fazer retiradas sem planejamento, que enforcará o
capital de giro), havendo qualquer variação negativa na “previsão de vendas”, isto fará com que a empresa
não tenha provisão de recursos para o pagamento das despesas assumidas e ainda fique com um estoque
“micado”.
Sem Capital de Giro, a empresa morre. Logo, é comum adotarem soluções desastrosas recorrendo a
empréstimos bancários ou mesmo a antecipação de recebíveis. Quando isto acontece, os custos da empresa
se elevam demasiadamente, fazendo com que o giro de vendas tenha de se ampliar muito para cobrir todos
estes buracos. Se o preço cobrado não gerar margem suficiente para o pagamento de todas as despesas e
custos, quanto mais vender, mais vai afundar a empresa!
Com estoques encalhados, ainda naquele cenário, já que foi comprado e tem de ser pago - perdido por
perdido - toma-se a decisão de fazer promoções para a queima de estoque e para aumentar o capital de giro.
Pronto, eis aí a pá de cal para selar o fracasso!
Promoções viciam a relação com os clientes. Além disso, afetam diretamente as finanças e a condução
da empresa. Cada centavo retirado do preço de venda em uma promoção significa o dobro ou triplo na
redução da margem de contribuição, fazendo com que o giro de vendas tenha de se elevar enormemente
para se atingir os mesmos resultados, aumentando-se custos de vendas, tamanho das equipes, custo de
espaço físico para estoque, dentre outros.
Trataremos destes assuntos especificamente nos próximos capítulos, por enquanto, é bom começar
a pensar que algumas “soluções” tomadas olhando apenas os problemas de hoje, e não suas causas, se
transformarão em problemas mais graves amanhã.
A gestão de marketing - desenvolvimento de mercado a partir da definição de produtos / serviços, da
localização de ponto de venda, do estabelecimento de preços e da divulgação da empresa e dos produtos
- deve se aliar à gestão financeira, novamente, por exemplo, a partir do estabelecimento de metas, com a
finalidade de orientar um planejamento, que deve ocorrer tanto das portas pra dentro, quanto das portas
pra fora, isto é, tanto olhando os registros, o histórico, os estoques e a demanda dos clientes, quanto às
tendências de mercado, o aquecimento da economia e a sazonalidade de cada negócio.
Com isto, mesmo que a empresa não esteja saudável, é possível traçar um plano de recuperação e de
crescimento sustentável.
Olhe pra dentro de sua empresa e veja o quanto você já comprou por impulso, sem poder pagar e por
algo que não gerou o menor retorno. Veja o quanto desperdiça as oportunidades de novas vendas e o quanto
desconhece os números de seu negócio. Feito isto, se tiver do que reclamar, não será de SUA empresa, certo?
Mas não se desespere, com um pouco de paciência e dedicação é possível entender sua empresa a partir de
uma meta, dos números e construir um planejamento que orientará a ação em busca do sucesso.
Cuidar das compras, do estoque, do gosto do cliente, planejar a empresa, tudo isto é organizar as
finanças da empresa!

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Cuidados no uso de planilhas e ERP

O uso de planilhas e relatórios de sistemas é uma parte importante da gestão financeira, mas
apresentarão resultados do que já ocorreu após o final de um período. É sempre importante conferir os
dados de faturamento e para quais contas foi direcionado o dinheiro que entrou na empresa, mas até para
isto é preciso saber o que solicitar de relatório e como os mesmos são gerados, caso contrário os números
destes relatórios serão apenas uma grande sopa de letrinhas que ninguém entende e não sabe o que fazer
com aquilo. De qualquer maneira, mesmo sabendo o que ver nestes relatórios, os mesmos serão uma foto
daquilo que já aconteceu, enquanto para o empreendedor em geral, mas principalmente para o que está
iniciando, é fundamental conseguir olhar para o futuro e ver como a empresa deverá andar para se atingir
resultados satisfatórios.
ERP em geral não oferecem recursos para planejamento, mas uma série de recursos para organização
e monitoramento de dados e através de relatórios específicos ajudam a transformar dado em informação. É
importante sim monitorar os resultados de tempos em tempos, mas tendo como orientação o plano feito no
início do período, e isto não será feito com a ajuda do seu ERP.
Penso que esta “falha” se deve ao fato de que em grandes empresas (cliente preferencial dos
oferecedores de ERP), este planejamento inicial pode não necessitar da ajuda destas ferramentas em um
ERP. Muitas vezes, compartilhar informações do planejamento com o restante da empresa até atrapalharia,
pois poderia levar informações privilegiadas para pessoas que não deviam ter tais informações. Com isto, ao
se adaptar os ERP para a nova fronteira de clientes: as micros, pequenas e médias empresas, tal ausência, do
meu ponto de vista, passa a ser uma falha.
ERP em geral cumprem sua função em empresas de grande porte, mas as adaptações feitas às pequenas
empresas são, em quase sua totalidade, ruins. Acabam sendo bancos de dados, que por não terem cuidado da
preparação de códigos distintos e, consequentemente, no agrupamento de categorias, passam a não ajudar o
pequeno empreendedor nem no planejamento nem no monitoramento de seu negócio.
O que quero dizer com isto é que os ERPs precisam ser melhorados, mas ainda podem ser utilizados.
Muitos empreendedores usam sua massa cinzenta para dar conta das falhas que os ERP possuem. Depois
disso, os ERP ajudam muito no monitoramento e na transformação de dados em informações, mas não fazem
isto sozinhos.
Se o empreendedor não voltar a olhar a sua empresa em cada setor após ver o resultado dos relatórios
brutos “no papel”, poderá cometer sérios enganos. Por exemplo, poderá considerar que o valor da empresa
cresceu, pois os ativos mobilizados em estoque aumentaram e que, enquanto sua empresa estiver com
estoque elevado, não precisará dispor de recursos para esta finalidade no próximo período. Cuidado! Hoje
em dia, quase todos os produtos mudam de característica a cada ano e trabalhar com os produtos da coleção
passada só te darão novos custos!

Transformando dados em informações

Além da relação entre compra, venda, comercialização e recebimentos, organizar, planejar e controlar
finanças significa tomar nota de todos os recebimentos e de todos os pagamentos feitos em nome da empresa,
pela empresa e para a empresa. Mais do que isto, significa tomar nota de forma organizada, transformando
dados em informações relevantes para a gestão da empresa no presente e no futuro.
Em uma de minhas consultorias para pequenas empresas encontrei um caso raro de empreendedor
que anotava até os menores gastos, com centavos e tudo. Se comprava um pacote de café, lá estava anotado
o preço exato do pacote de café no dia exato em que foi comprado e como pagou por isto. Se acabasse o

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detergente, ao fazer a reposição lá estava o preço exato do frasco de detergente, isto sem falar do aluguel,
luz, telefone, todas as mercadorias e fornecedores, funcionários ... só lhe faltava adotar o uso do pró-labore,
mas as contas da casa pagas com recursos da empresa também estavam todas anotadas, assim como todos
os custos de manutenção de automóvel, combustível e salários estavam sempre lá na agenda, religiosamente
anotado! Faço tais apontamentos porque, em geral, principalmente nas micro e pequenas empresas, isto é
um caso raro de documentação. Na imensa maioria dos casos, pelo menos em minha experiência, não é isto
o que se vê.
Não sei se já reparou no grande problema desse caso exposto acima, mas se ainda não conseguiu
antevê-lo, adianto que não era só pela falta de uso dos pró-labores. O problema é que tudo era anotado na
agenda. E só! Oras, é importante sim usar uma agenda para esta finalidade, mas só ela e nada, dá quase
no mesmo.Anotar tudo o que se gasta dá um bom trabalho e uma agenda te dá uma visão do que ocorreu
no máximo em dois dias, quando muito em uma semana, enquanto você precisa ter uma visão macro, uma
visão sistêmica, do mês, do ano e dos anos passados para tomar decisões e acompanhar o andamento de sua
empresa. A agenda te dá só a visão micro, só que o ocorreu no dia de hoje.
Olhar a empresa apenas no “um dia após o outro”, além de não ajudar a administrar e nem a tomar
decisões, acarreta diretamente em mau uso financeiro, com retiradas de dinheiro do caixa sem planejamento,
apenas tomando para si recursos que são da empresa. Os “assaltos” sem controle ao caixa da própria empresa
ocorrem em muito maior frequência pelos empreendedores que não adotam pró-labores. Olhando apenas
o movimento de cada dia, nos dias de maior movimento acreditarão que o “lucro” foi grande e que podem
fazer tal extravio. Justificam o ato dizendo que trabalham duro e que merecem um mimo de vez em quando.
Muito cuidado com “os mimos de vez em quando”!
Apenas anotar na agenda também não gera informação sobre o quanto se está gastando com cada
fornecedor, seja ele um fornecedor de produtos, de energia, espaço-físico, crédito, mão-de-obra etc. Sem
saber o quanto se gasta com cada fornecedor, não é possível negociar com ele melhores condições para a
empresa, automaticamente seus custos serão mais altos do que poderiam ser. No caso da consultoria acima
citada, gastavam elevadas quantias com fornecedores de alguns produtos, mas na relação com mesmos
fornecedores não percebiam o poder que possuíam para negociar melhores condições.
Ora, você é cliente de seus fornecedores tanto quanto os seus clientes são de ti, e se os teus clientes
te pressionam por descontos, condições de pagamento, qualidade etc, você tem todo o direito de fazer o
mesmo com os seus fornecedores!
Quando um cliente faz uma grande compra, dificilmente deixa de pedir grandes descontos, prazo, bons
produtos e serviços, etc. No entanto, o que tenho acompanhado é que, por falta de saber o quanto tem gasto
com cada fornecedor ao longo dos anos, muitos dos pequenos e médios empreendedores caem facilmente
na lábia dos vendedores, representantes de seus fornecedores. Muitos compram grades desnecessárias
de produtos que não serão vendidos ou que exigirão grande esforço de venda, aumentando seus custos e
falseando o custo real de cada item, prejudicando o estabelecimento do preço correto de venda.
Ao saber o quanto gasta ao longo dos anos de relacionamento com o fornecedor, isto te dará mais
poder na relação, uma vez que o fornecedor saberá - e saberá que você também sabe - que perder você como
cliente representará um grande custo, além do esforço futuro para fidelizar outro cliente apenas para repor
o que foi perdido.
Se você é fornecedor a varejistas, não pragueje ao ler isto. Antes procure conversar com seu cliente
para ser parceiro dele. Procure saber quais são as necessidades, de tamanho de grade inclusive, para que,
pelo menos nos anos seguintes, você passe a produzir e a oferecer só o que ele precisa. Isto te dará imensos

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pontos de relacionamento, pois com a diminuição das peças de “encalhe” incluídas na grade, o custo ao
revendedor cairá e a conversão de vendas aumentará. Consequentemente, o seu cliente não terá de fazer
empréstimo ou antecipar crédito para pagar pela “compra mal feita” e terá melhor condição de operar em
seu negócio e também de te pagar. Ao ver em sua empresa uma parceira, não terá porque procurar por
outro fornecedor! Mais tranquilidade para você e sua empresa, que ao conquistar um novo parceiro terá
aumentado sua cartela de clientes.
De modo contrário, se você é fornecedor e pensa que tem de “empurrar” a grade para aumentar seu
ticket-médio, estará pensando apenas em uma venda e não na construção de um bom cliente. Se não tiver
alternativa, o cliente compra de sua empresa, mas assim que aparecer o primeiro concorrente que ofereça
algo melhor do que você, de quem o “seu cliente” irá comprar? Nem que seja só para testar, ele comprará
do concorrente. E se o concorrente for bom, pode dizer adeus a mais um cliente e pode tratar de correr para
gastar e conquistar outro apenas para repor a perda!
Deve-se fazer anotações na agenda, em celulares ou tablets, pois é fácil leva-los aonde você for. Peça
recibos de tudo o que comprar e depois lance os valores nela registrados em planilhas. Melhor ainda, invista
num bom sistema, alguns são muito mais baratos do que pode imaginar! Mesmo com todos os problemas
que todos os ERP possuem relativos à falta de ferramentas de planejamento e de uso intuitivo de códigos,
ainda assim valem à pena. É melhor ter seus dados em algum lugar e, com o seu esforço mental, procurar
categorizá-los e transformá-los em informação para a tomada de decisão do que não ter nada.
Chega de preliminares, contei histórias e relacionei ações e atitudes relativas à diversas decisões que
são tomadas todos os dias em vários tipos de empresas. Com isto, espero ter deixado claro que o ciclo virtuoso
ou vicioso é construído a cada dia, em cada decisão. No fim das contas, desembaraçar todos os problemas
de uma vez só dará muito trabalho. Não se furte, pois do outro lado, “com a casa arrumada”, você precisará
de muito menos tempo para manter a ordem e logo te sobrará o que talvez te falte hoje: tempo para pensar
e planejar a empresa.

Definindo Lucros
Todos os aspectos citados acima relacionando compras, vendas, produção e entrega ao cliente,
qualidade no atendimento, despesas para manutenção da empresa, custos de produção e entrega, definição
de preços colocam o elemento financeiro como primordial para a tomada de decisão em qualquer empresa.
No fim das contas, o lucro ou prejuízo de cada período será definido pela relação entre todos estes
elementos, entre o quanto a empresa faturou e quanto teve de despesas. Cada um destes elementos dará
sua contribuição para um resultado final favorável ou desfavorável, com lucro ou com prejuízo. Embora a
apuração do resultado se dê no final do período, não é boa estratégia esperar o ano terminar para verificar
como foi o desempenho de cada empresa.
Estabelecer metas, planejar e monitorar sistematicamente são fundamentais para que a apuração do
resultado seja positiva, mas se na definição da meta o empreendedor já começar errado, sem conhecer como
sua empresa está operando, poderá “plantar vento e colher trovoada”. Se, no momento de definição de metas,
em vez de partir de seu resultado atual e de defini-la em função de determinado lucro, o empreendedor
simplesmente definir ter mais do mesmo, pode chegar ao final do ano e ver que em vez de melhorar a
situação de empresa, perceba que só fez com que ela afundasse mais.
Por definição, a empresa só terá lucro ou prejuízo ao final de períodos predefinidos (um ano, um mês,
um trimestre, etc.), depois de contabilizados os recebimentos e os pagamentos relativos ao giro de vendas
deste período, podendo estes pagamentos e recebimentos já ter ocorridos ou não. Se o resultado previsto

23
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

para todo o período for positivo, terá lucro, se for negativo, terá prejuízo. Este resultado será efeito de TUDO
o que for feito ao longo de um período. Em outras palavras, é impossível a verificação de lucro ou de prejuízo
considerando apenas uma venda ou transação.
Este comentário se faz necessário devido ao uso incorreto por muitos empreendedores do conceito
de lucro, em que muitos procuram avaliar a “lucratividade” por venda. Isto não é possível, pois além dos
custos e preços ao cliente em que UMA venda é feita, é preciso inserir na conta o volume / giro de vendas e
as despesas para a manutenção do negócio.

Planejando o LUCRO
Para ter uma condição mais clara de definir, de estimar, de calcular e de monitorar a obtenção do lucro,
o primeiro passo é levantar e separar os custos e despesas de um lado e o faturamento previsto de outro.
No lado dos custos, será necessária nova separação:
1) Os custos de manutenção que a empresa terá para continuar existindo, independentemente de
efetuar vendas grandes, pequenas ou mesmo que não faça nenhuma venda (estes custos são chamados
de custos fixos, mas também podem ser chamados de despesas).
2) Os custos relativos à produção e venda (chamados de custos variáveis).
Essa divisão de custos permitirá verificar tanto se o preço de vendas é adequado para gerar boas
margens, quanto para calcular o giro de vendas necessário, a cada mês, para pagar os custos e atingir
determinado lucro.
No lado do faturamento, além dos valores cobrados, será necessário acompanhar se está se atingindo
o giro necessário.
Em ambos os lados, além da verificação e do monitoramento de tais valores, deverá haver controle
sobre o momento (as datas) em que os pagamentos e os recebimentos ocorrerão.
Incluindo o lucro líquido - que é o que sobra ao final do período, depois de pagas todas as contas, livre
de qualquer outra necessidade de pagamentos - como elemento definidor no estabelecimento de metas, o
empreendedor poderá adotar soluções específicas para cada setor de sua empresa, sempre tendo em vista o
resultado final como um todo.
Desta forma, conhecendo todos os números de todos os setores e departamentos, o empreendedor
perceberá que as pequenas melhorias e soluções tomadas a cada momento em cada setor são importantes
para o resultado do todo, como, por exemplo, conseguir vender por um preço maior, não oferecer descontos
para realizar suas vendas, evitar antecipação de crédito, diminuir custos fixos específicos ou mesmo negociar
melhor este ou aquele fornecedor, melhorar os processos internos. Desta forma, tais esforços passam a ter
mais sentido, utilidade e praticidade.
A partir deste voo panorâmico, nos próximos capítulos passaremos a separar estes elementos e a
aprofundar a análise sobre como cada um destes elementos contribui para o lucro como um todo.

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 CAPÍTULO 1 | LUCRO: $E NÃO $OUBER O QUE É, NÃO TERÁ O $UFICIENTE!

Variáveis que compõem o LUCRO da empresa

Para ter lucro, a empresa precisa:
1º LUGAR
Vender produtos e serviços por preços suficientes para o pagamento dos custos da compra ou produção,
da entrega e da venda e ainda ter uma boa margem para, com o giro de vendas, pagar os custos fixos
e o lucro da empresa.
2º LUGAR
Deve ter giro de vendas suficiente para pagar os custos fixos e o lucro da empresa.
3º LUGAR
Separar finanças pessoas das finanças da empresa, isto é, adotar um pró-labore.
4º LUGAR
Separar e monitorar os custos fixos (despesas) dos custos variáveis. Cuidar de cada tópico
especificamente com a finalidade de diminuir tais custos, seja negociando preços com fornecedores,
otimizando o tempo e a qualidade de produção, evitando desperdícios, fazendo compras de acordo
com a previsão de vendas.
5º LUGAR
Conhecer os números da empresa e utilizá-los para tomada de decisão, isto é, estabelecer metas e
implementar planejamento e monitoramento sistemáticos visando aumento no lucro.
6º LUGAR
Organizar a empresa para atingir os números calculados, isto é, cuidar da correta escolha dos produtos,
preço, ponto e divulgação da empresa. Manter os clientes conquistados, procurando entender quais
são os seus problemas e ajudar a solucioná-los.
Nos próximos capítulos, cuidaremos dos itens relacionados ao aspecto financeiro.

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Capítulo 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO
O preço que se cobra por tudo aquilo que é entregue ao cliente é uma das principais variáveis para
a conquista do Lucro. A imensa maioria das empresas e dos empreendedores com os quais já tive contato
em algum momento tiveram problemas por precificar errado. O preço cobrado deve permitir a entrega
com a qualidade e prazo combinado (mesmo que este combinado não seja explícito). Deve permitir bom
atendimento e oferta de melhores soluções ao cliente ao longo do relacionamento.
Quando o preço cobrado do cliente não é suficiente, a empresa literalmente paga para trabalhar,
havendo trabalho excessivo por parte dos empreendedores e funcionários, sem recebimentos a altura do
volume de trabalho. Consequentemente não sobrará nada para reinvestimentos e melhoria na qualidade
dos produtos/serviços prestados, do atendimento e das instalações. Com a queda na qualidade do que é
oferecido, o cliente logo procurará outro fornecedor, fortalecendo a concorrência. Assim, haverá maior
necessidade de gastos para trazer novos clientes para a empresa.
Por outro lado, cobrar do cliente muito acima do que vale o seu produto/serviço, o fará perder não
apenas um cliente, mas ele e muitos de seus conhecidos, assim que descobrir que foi enganado.
Quando o valor cobrado pelo que se entrega ao cliente é percebido como um valor justo, o cliente
passa a trabalhar para você, convidando pessoas para compartilhar com ele a ótima experiência que teve
com sua empresa.

O preço ideal a ser cobrado é o maior valor que o cliente esteja disposto a
pagar pelo produto ou serviço acrescido das conveniências agregadas.

Há um limite máximo, no qual acima de dado valor o cliente deixa de comprar - exceto para produtos
premium, que são comprados justamente por estarem numa faixa de preço que diferencie os seus
consumidores. Há também um limite mínimo, cujo valor cobrado se torna insuficiente para cobrir os custos
de reposição tanto do produto ou serviço, quanto das conveniências agregadas.
Quando o cliente aceita pagar o preço máximo ou algo próximo disso, a empresa passa a ter condições
de investir em qualidade, atendimento e outros mimos para a fidelização do cliente e ainda de ter lucro.
O risco de operar com preços muito altos é queimar a empresa com a disseminação no mercado da ideia,
principalmente dentre os consumidores, de que é careira. Embora este risco seja concreto, é bem menos
prejudicial à saúde financeira da empresa do que quando a mesma opera com preços abaixo do que deveria
e, ao perceber o erro, tenta aumentar seus preços.
Quando os clientes se acostumam com dada característica da empresa, estranharão se houver
qualquer tipo de mudança, seja para mais, seja para menos. Se a empresa cobrava muito e passa a cobrar
pouco, os clientes poderão pensar que antes eram enganados ou que a empresa não vai bem; se cobrava
pouco e passa a cobrar mais, se sentirão explorados ou mesmo sem valor para a empresa. Se eram clientes
da empresa apenas porque pagavam preço abaixo do necessário, quando a empresa corrigir os preços, os
clientes tenderão a encontrar concorrente que cobre ainda menos. Ainda bem, pois são clientes nocivos à
empresa.
Mesmo que não se perceba, quando o cliente compra em dada empresa vai se construindo uma
tendência à repetição, a experimentar novamente, a se evitar riscos em outro lugar. Quando a empresa muda
abruptamente, há uma quebra nesta relação de confiança que estava se criando. Ainda que se corra este
risco, é melhor corrigir os erros o quanto antes, assim terá menores consequências no futuro.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Para ter uma empresa durável, é necessário estar com o

pensamento no hoje, mas sempre com o olho no futuro.

Já me apresentei neste livro como um empreendedor que por muito tempo precificou incorretamente.
Com medo de não ter clientes, invariavelmente cobrávamos pouco, apenas tendo como referência nossos
custos de produção, que, sendo baixos, fazia com que nossos produtos custassem muito pouco, ainda que
chegássemos a aplicar um Mark-up de 3.0 ou mesmo 3.5. Na verdade, fazíamos tudo errado, nem tínhamos
a concepção correta de quais eram nossos custos realmente. Consequentemente, ganhávamos pouco
dinheiro, mesmo vendendo e produzindo muito. Infelizmente tenho visto muitos empreendedores, mesmo
em empresas já muito grandes, cometendo este mesmo tipo de erro.
Nas páginas a seguir, contarei como começamos a mudar nossos conceitos, oferecendo mais do que a
concorrência oferecia aos nossos clientes, ao mesmo tempo em que fomos conquistando novos patamares
de vida pessoal e empresarial.
Antes de falarmos destes casos e conceitos, vamos trabalhar um pouco as suas concepções.

Pense e responda rapidamente: o que é que você / sua empresa vendem?

Marque suas respostas na Tabela 1 abaixo:

Tabela 1. Lista do que é vendido em sua empresa.

Roupas, calçados, alimentos, informação, acessórios para carro, carros, imóveis, educação,
equipamentos de segurança, brinquedos, fantasias, corte de cabelos, estética, pães e frios, viagens de van,
consultas médicas, psicológicas, fonoaudiológicas ... aumente a lista a seu gosto.
Se respondeu alguma das opções acima ou outras que se restrinjam apenas ao produto ou serviço que
sua empresa oferece, acertou parcialmente, o que significa que errou parcialmente também!
Os produtos ou serviços são apenas uma parte daquilo que você / sua empresa vende. Outras respostas
igualmente adequadas seriam: crédito, conveniência, horário de atendimento, condições de pagamento,
exclusividade, qualidade, atendimento, estacionamento ... agora que você já tem esta nova dica, volte a
tabela anterior e complete a lista a seu gosto.

Pense em sua empresa, volte à Tabela 1 e marque

novamente mais 3 itens, pelo menos!

São justamente estes valores agregados aos produtos e serviços de sua empresa que fazem os seus
preços de venda serem diferentes dos preços de vendas dos concorrentes A, B, C ou D. Se todos vendessem
da mesma forma os mesmos produtos, e sem ter mudanças em relação à localização do ponto, organização

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 CAPÍTULO 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

interna da loja, oferta de estacionamento, qualidade e tipo de atendimento e todos os outros valores que
podem ser agregados ao produto, o valor de venda dos mesmos produtos ou serviços deveria ser exatamente
o mesmo por todos os concorrentes, pois não percebendo nenhuma diferença entre sua empresa e a de seu
concorrente, o cliente não aceitaria pagar mais caro em nenhuma das lojas, mesmo que o custo de produção
e de venda variasse de empresa para empresa.
Dados os serviços e valores agregados, tanto o preço de venda quanto os custos de sua empresa serão
diferentes daqueles praticados pela concorrência. Ao comparar duas lojas que revendem exatamente o
mesmo produto, mas que operam de modos diferentes, os diferentes preços de ambos serão reconhecidos
como justos por seus clientes. Por isso é necessário ter grande esforço para que seu cliente perceba os
valores que você está agregando aos produtos e serviços de sua empresa, isto é, que além de reconhecer
que comprou um produto X, ele reconheça que comprou o ótimo atendimento, a localização, organização e
infraestrutura de sua loja - o estacionamento exclusivo, o crédito, a ótima qualidade, a inovação, etc., caso
contrário, pensará que seu preço é mais caro do que o do concorrente porque acredita que ambos vendem
o “mesmo produto”!
Que o cliente pense que está comprando apenas o mesmo produto e não perceba todos os diferenciais
que são oferecidos, ainda vá lá. A percepção é dele e vai “puxar a brasa para a sardinha dele”, mas quando o
empreendedor oferece algo a mais e não contabiliza tais custos, ganha um ponto por valorizar a qualidade da
entrega ao consumidor. Porém retira-se o ponto ganho (e um extra!) por não reconhecer suas qualidades e
por não trabalhar isto na percepção de seu cliente. Se o empreendedor não valoriza corretamente o que tem
e oferece, não deve transferir esta responsabilidade para o seu consumidor.
Você poderá estar se perguntando se todos estes atributos não seriam tão óbvios que todas as empresas
acabam por oferecê-los. Sendo assim, se todas, pelo menos em princípio, deveriam se preocupar em oferecer
tudo isto aos clientes, estes custos já não deveriam estar incluídos na conta?
A resposta é “Definitivamente, não!”. Até porque o óbvio não existe. O que é ótimo para um pode ser
ruim para outro. Muitos empreendedores se consideram ótimos em suas auto avaliações porque consideram
o esforço que fizeram e as condições precárias que possuíam para oferecer seus produtos ou serviços ao
mercado. Se acham nota 10, não em função do resultado final que oferecem aos seus clientes, mas em função
do custo subjetivo que tiveram para chegar aonde chegaram. Sinceramente, o consumidor não levará isto em
conta ao avaliar a empresa, até porque ele não viveu com o empreendedor para saber o quanto teve de se
esforçar. Por isto é que, em vez de olhar para dentro, o empreendedor deve perguntar qual foi a percepção
de qualidade que o cliente teve no relacionamento com sua empresa. Com isto, ao ter de responder qual foi
sua avaliação, tomará conhecimento dela. Se antes não tinha pensado nisto, com a pergunta terá de pensar
e passará a perceber os valores que a empresa entrega junto aos produtos.
Em termos financeiros e organizacionais não dá pra trabalhar de forma tão abstrata, é preciso saber até
onde o seu “ótimo” é diferente do ótimo de seu concorrente para cada um dos aspectos, uma vez que cada um
destes atributos gerará uma despesa e uma percepção de valor para seu cliente. Por isto é que a definição de
preço e a percepção, por parte dos clientes, de que o preço é justo, é tão difícil de ser trabalhado de forma correta.
Já voltaremos a este assunto. Antes, comentarei uma forma de precificar equivocada, mas adotada por
muitos empreendedores, prejudicando suas empresas.
A imensa maioria das pequenas e médias empresas que conheço define o preço de venda apenas
com base no custo do produto ou da produção. Por exemplo, se vendem uma calça, multiplicam o valor que
pagaram nesta calça por 2 e consideram ter 100% de LUCRO. Se vendem flores, verificam o preço pago ao
produtor e multiplicam por 2. Nestes casos, ainda possuem o produto como referência para estabelecer o

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

preço, mas se vendem serviços, pelo fato do serviço não referenciado por produto e por não gerar posse,
ficam ainda mais perdidos. Sem saber qual referência de custo adotar para precificar, muitos recorrem ao
custo da mão-de-obra pelo tempo gasto com o serviço prestado.
Nada mais infeliz do que estas contas, pois na verdade demonstra-se que não estão considerando
NENHUM dos outros custos tanto do produto, quanto da venda, quanto da manutenção da empresa no
cálculo de seus resultados. Quando escutam isto, normalmente os empreendedores vão para o outro extremo
que é querer pagar o aluguel na venda de cada produto.
Naquela primeira conta do multiplicar o produto por 2 para ter 100% de lucro, não se considera o preço
de embalagem, de frete, de impostos, do famigerado 10% de desconto, das taxas de cartão de débito / crédito,
da antecipação que acabam tendo de fazer, do aluguel pago, salários e encargos de funcionários, do pró-labore
(normalmente nem se sabe o que é isto!), luz, telefone, contador, internet, propaganda, etc, etc, etc, etc.
Ao utilizar esta lógica, demonstram que consideram apenas uma venda em vez de pensar o todo a ser
conquistado todos os meses.
Exemplificando a lógica acima, se uma calça foi comprada por R$ 30,00, considerando apenas o custo do
produto, será vendida por R$ 60,00. Neste caso, será possível ter lucro de 100%? Acompanhe demonstração
no quadro abaixo.

Definição Estratégia Valor

Preço de venda Custo do Produto × 2 R$ 60,00

Custo da calça R$ 30,00
Embalagem R$ 0,50
Frete R$ 0,50
Desconto de 10% sobre o preço de venda R$ 6,00
Custos variáveis
Impostos (6%) sobre o preço de venda R$ 3,24
completos
Taxa cartão de crédito em 3x R$ 2,16
Antecipação de crédito R$ 3,78
Comissão R$ 1,08
Custo variável Total R$ 47,26
Margem de contribuição = Preço – custos variáveis R$ 12,74

Margem ERRADA Considerando Só o custo do produto (R$ 60 – R$ 30) R$ 30,00

Margem CORRETA Considerando Todos os custos (R$ 60 - 47,26) R$ 12,74

Se fosse simplesmente R$ 60,00 – R$ 30,00, a margem de contribuição (e não o lucro) seria de R$ 30,00.
Então, para pagar os custos fixos (pró-labore, aluguel, luz, telefone, etc.) de, digamos, R$ 6.000,00, teriam de
ser vendidas 200 calças por mês só para pagar os custos da empresa, ou seja, seria necessário um faturamento
de R$ 12.000, certo? Mas esta conta foi muito simplista, o empreendedor quis se enganar e não ver os outros
custos.

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 CAPÍTULO 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

Se as vendas totais do mês não atingirem 200 unidades, o comerciante terá prejuízo. Por isto é que
o valor que sobra de cada venda não pode ser chamado de LUCRO, pois o lucro depende da quantidade
vendida e também dos custos fixos. Isto é assunto para outra ocasião.
Depurando o exemplo e incluindo todos os custos, suponha que além da calça comprada por R$ 30,00
o comerciante paga R$ 0,50 pelas embalagens que usa, R$ 0,50 de frete, oferece 10% de descontos, paga
6% de impostos, 4% de taxa para operadora do cartão de crédito, 7% de antecipação das vendas no cartão
de crédito parceladas em 6X para o cliente, 2% de comissão ao vendedor totalizando elevada porcentagem
sobre o valor de venda, que é onde incidem estes custos, o que representa R$ 16,26 (+ R$ 1,00 de embalagem
e frete), sendo assim, após cada venda feita teria uma margem de contribuição de R$ 12,47 e não de R$ 30,00
como na conta anterior, o que significa que teria de vender 471 unidades para cobrir os mesmos R$ 6.000,00
de custos fixos e não apenas 200 unidades.
Neste caso, o faturamento teria de passar de R$ 12.000,00 para R$ 25.434,00 só para cobrir os custos
e não ter absolutamente nada de LUCRO. Quando o empreendedor não faz estas contas de forma correta, ao
vender, por exemplo, R$ 20.000,00 por mês, pensará que deveria estar sobrando dinheiro em caixa, pois já
vende bem, enquanto, na verdade, ainda estará vendendo abaixo de seu ponto de equilíbrio.
É claro que, neste segundo caso, fui para o outro extremo - vendendo em 6X no cartão de crédito e
ainda dando descontos - assim como, além do pagamento integral de impostos, ainda pagaria comissão. Se
também te parece um absurdo vender desta forma, saiba que já vi coisa ainda pior do que esta!
Só o fato de saber que esta forma de precificar é errada, já ajuda muito na tomada de decisão em
relação ao preço, às formas de vendas, ao restringir descontos e promoções, a comprar melhor, a evitar
antecipação de crédito, etc. Porém há algo mais que deve ser levado em consideração. Vamos em frente!
Se, para estabelecer preço, multiplicar por um valor fixo, seja por 2, por 2.2, por 3, mesmo por 4 ou
qualquer outro “Mark-up” não é uma boa referência, então o que fazer para decidir qual é o melhor preço?
Se aumentar muito o preço o cliente vai deixar de comprar? Se vender muito barato não vai sobrar nada?
Qual referência seguir?
Precificar, de fato, não é algo fácil, exige muita disciplina e conhecimento do mercado. Para ajudar com
isto, há um caminho sugerido logo a seguir.
Antes disso, vou apresentar o que aconteceu em minha empresa e que abriu meus olhos sobre a infeliz
forma de precificar que eu usava.
Logo nos primeiros anos da empresa no ramo de aluguel de fantasias, havia uma festa muito famosa
em Ribeirão Preto no mês de setembro. Ainda faltando três semanas para a data da festa, todos os nossos
produtos já estavam reservados. Não cobrávamos nada pelo serviço de reserva, o que fazia com que vários
clientes simplesmente não cumprissem com o que era combinado. Mas o fato é que já não tínhamos mais
fantasias disponíveis para alugar, e faltavam três semanas para a festa. Cobrávamos bem abaixo do nosso
principal concorrente, estabelecido no mercado há muito mais tempo do que nós, com a finalidade de
atender os clientes que eles perdessem por conta do preço. Em suma, nosso preço era muito baixo! Com isto,
além de não fazer uso de pró-labores, só tínhamos dinheiro para reinvestir em novos modelos e tamanhos
após esta festa, na qual, de fato, girava muito.
Depois desta festa, com algum dinheiro no bolso, partíamos para São Paulo em direção ao Brás, Bom
Retiro e 25 de março. Éramos os reis dos retalhos e das pontas de peça. Apenas ao ver o que tinha disponível
nas lojas em São Paulo é que planejávamos as fantasias que poderíamos fazer. Quando abrimos nosso
segundo ponto de vendas, chegamos a ter duas salas inteiras lotadas de retalhos! Para produzir algo, mesmo

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

que em pequena escala (três unidades de cada tamanho para cada loja), tínhamos de voltar às compras para
completar os materiais necessários. Assim, acabávamos comprando novamente praticamente tudo o que era
necessário para produzir as nossas peças, o que aumentava nossos custos sem que percebêssemos.
Um dia naquele ano, minha mãe atendeu o telefone e era de uma loja concorrente com sede na capital.
Queriam saber se poderiam deixar o caminhão deles em frente à nossa loja. Mais do que rapidamente eu
disse que sim. Porém, não tínhamos pegado o telefone deles para dar a resposta. Por sorte, em poucos
minutos ligaram novamente e fechamos nosso acordo: como nossas salas estavam vazias, propus que em vez
de ficarem no caminhão em frente de minha loja, que ocupassem as nossas salas vazias.
Fomos observando a qualidade, a diversidade, o preço e as exigências que faziam aos clientes. Quase
não conseguia acreditar que conseguiam alugar por um preço quase 5 vezes superior ao nosso exatamente a
mesma fantasia e ainda pedir aos clientes que deixassem cheque caução no valor de venda, mesmo cobrando
antecipadamente pelo serviço. Naquela ocasião, nossa fantasia mais cara era a de Odalisca, seguindo o padrão
da novela da época, toda bordada e cheia de pedrarias. Cobrávamos pelo aluguel desta fantasia por um final
de semana o valor de R$ 35,00. Quando nosso concorrente amigo veio trabalhar em nossa loja, dava muita
raiva em ver que ele alugava uma fantasia surrada de presidiário por R$ 60,00, fazendo muito mais exigências
ao cliente do que fazíamos.
No final daquelas semanas, os 20% que recebemos a título de locação do espaço, embora tenha sido
um bom dinheiro, foi o menor dos ganhos que tivemos. A partir daquela data, começamos a construir um
futuro melhor!
Tivemos a sorte de ver um concorrente trabalhando em nossos aposentos e pudemos aprender muito
com ele, mas nem sempre é fácil de se conseguir isto.
Os concorrentes não precisam saber disso, mas eles podem trabalhar a nosso favor! Eles possuem
experiência que não temos, então temos de correr para aprender com eles. Antes de começar seu negócio,
todo empreendedor deveria fazer um estudo minucioso da concorrência. O problema é que muita gente tem
vergonha de visitar o concorrente, se apresentar e pedir dicas.
Já pedi e já dei muitas dicas para os concorrentes. O mais incrível é que a troca de informação quase
sempre acontece de uma maneira muito mais fácil do que se espera. Em vez de te enxotar, empurrando da
porta para fora, na maioria das vezes o concorrente – quando é inteligente - vai te oferecer um cafezinho, pois
vai ter alguém para conversar sobre o que ambos fazem.
Para verificar o estado da arte em sua área de atuação, proponho que realize o exercício abaixo.
Para definir o preço de venda, de início escolha três produtos que vende ou pretende vender e que
considera ser os produtos mais importantes de sua empresa. Preencha o check-list abaixo. Dê as repostas
que tiver em sua mente, pense sobre isto e coloque no papel. Se achar que precisa de algo mais substancial,
converse com um amigo, um cliente ou vá novamente à loja do concorrente:
Produto / Serviço 1 –
Produto / Serviço 2 –
Produto / Serviço 3 -
Agora responda:
1. Quem precisa desse tipo de produto ou serviço?
Descreva sexo, idade, classe social.
Onde e como o provável cliente compra o produto / serviço.
Quantas pessoas comprariam tal produto / serviço por dia na área em que pretende abranger?

32
 CAPÍTULO 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

2. Quais lojas vendem o mesmo produto e possuem o mesmo perfil de cliente e valores agregados que
sua empresa?

Quais os diferenciais de cada concorrente? (em outras palavras, o que você achou interessante nas
lojas que pesquisou?)

Qual o custo de cada vantagem que o concorrente oferece? (Por exemplo, quanto gasta a mais em
quantidade de funcionários para atender até às 22h, quanto gasta de convênio com estacionamento,
etc?.)

3. Custos de produção (sem o custo de mão de obra)

Qual o custo unitário do produto?

Qual o custo unitário das embalagens?

Custo unitário de transporte? (se o cliente for pagar por isto, deixe em branco)

4. Custos das vendas (em porcentagem e em valor absoluto):

Qual o custo unitário de impostos?

Qual o custo unitário de comissão?

Custo unitário de porcentagem paga aos operadores de cartão de crédito / débito?

Custo unitário de antecipação de crédito? (se o fizer com regularidade)

5. Qual é o preço de venda de produtos similares praticados por três de seus principais
concorrentes?

Produto Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3

Exemplo: Fraldas geriátricas

1. Clientes. Quem precisa deste tipo de produto ou serviço?

Sexo Masculino e Feminino

Idade Idosos e portadores de deficiência
Classe Social A, B e C
Onde compram? Supermercados, Farmácias e lojas especializadas
Como compram? A vista, no cartão de crédito ou débito
Quantos clientes na área de vendas? Bairros vizinhos: 1.500
Cidade: 10.000

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

2. Concorrentes.

Concorrente: Loja Dr. Sequinho

Amplo estacionamento Aberta até às 22h

Diferenciais
Venda por telefone e internet Bom atendimento
Preço Marca Tipo A Preço: R$ 98,00 pack com 60 unidades
Estacionamento R$ 1.200,00 Aumento de 20% no aluguel
Atendimento até 22h R$ 2.000,00 (+ 2 funcionários)
Custos Venda por telefone e internet R$ 700,00 (infraestrutura e divulgação)
Bom atendimento Orientação diária à equipe de trabalho
Produto R$ 32,00

Quais lojas vendem o mesmo produto, possuem o mesmo perfil de cliente e valores agregados que
sua empresa?
Quais os diferenciais de cada concorrente (em outras palavras, o que vc achou interessante nas lojas
que pesquisou).
Qual o custo de cada vantagem que o concorrente oferece (por exemplo, qto gasta a mais em quantidade
de funcionários para atender até às 22h, qto gasta de convênio com estacionamento, etc)

3. Custos da “produção” (sem o custo de mão de obra)

Fralda Geriátrica Tipo A com 60 unidades R$ 42,00

Sacolas de papel personalizadas com logomarca e contatos R$ 1,50
Sacolas plásticas comuns R$ 0,10
Frete entrega Pago pelo cliente: R$ 5,00
Frete coleta / entrega pelo fornecedor R$ 0,20
Outros

4. Custos das vendas (em porcentagem e em valor absoluto):

Impostos (alíquota média ao longo do ano) 9% - Super-Simples (pago no mês seguinte)

Comissão de vendedor
Vendas no cartão de débito
Vendas no cartão de crédito
Antecipação de recebíveis
Pagseguro / PayPal
Desconto médio para pagamento a vista
Outros
0,5% (pago no mês / salário seguinte)
2,5% (recebimento após 2 dias úteis)
4,5% (recebimento 1ª parcela após 30 dias)
2% a 3,5%
6% (recebimento valor integral após 14 dias)

34
 CAPÍTULO 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

Aponte novamente os preços de venda praticados pelos seus três principais concorrentes em relação
ao mesmo produto ou serviço que pretende vender. Lembre-se que concorrente é aquele que concorre com
a sua empresa pelo mesmo consumidor e não necessariamente aquele que apenas vende o mesmo produto
ou serviço. Se os preços estiverem anunciados em promoção, identifique também os valores cobrados sem
os descontos.

Produto Fralda Geriátrica Tipo A pack com 60 unidades

Concorrente A R$ 98,00
Concorrente B R$ 106,00
Concorrente C R$ 78,00

Repita o mesmo processo quantas vezes achar necessário. Cópias das tabelas sem preenchimento
estão disponíveis nos anexos do livro. Para estas e outras informações, use a tabela Ficha Técnica Produtos
e Serviços.

Nas páginas anteriores foi dito que as características do estabelecimento e dos serviços agregados
modificam o preço de venda. Na lista acima isto apareceu de forma indireta, isto é, foram contabilizados
como um todo, sem ser divididos por unidade. Numa primeira conta, os valores destes custos não devem ser
usados para definir o preço de venda, pois o preço de venda é definido pelo mercado. No entanto, as lojas
que você deverá pesquisar para saber se os preços estão equivalentes ao seu, devem ter mesmo perfil, isto
é, tamanho aproximado, tipos de venda, atendimento, conveniências, localização, etc. Com isto, terá como
referência os preços de lojas que possuem custos equivalentes aos seus. Indiretamente, os valores desses
benefícios oferecidos aos clientes já estarão contabilizados. Se a empresa é referência e está no mercado há
anos, é sinal de que os preços que cobram são suficientes para a empresa ter lucro.

Veremos adiante como usar esta informação no cálculo e viabilidade do negócio, isto é, considerando
os preços e custos que terá, qual o giro de vendas será necessário.

Como é o mercado que define o preço de venda, você deverá analisar se terá condições de competir,
também no preço, com as lojas que possuem o mesmo padrão da sua. O que quero saber com isto? Se o
preço praticado pelo mercado é suficiente para pagar seus custos e ainda te sobrar algum lucro, sem ter de
ter um giro muito grande de mercadorias.

Você poderá estar se perguntando se o que estou recomendando não é transferir a responsabilidade
de precificar corretamente para o seu concorrente. Talvez até esteja se fazendo outra pergunta: “Mas e se a
concorrência estiver precificando errado?”

A pergunta faz todo sentido, por isso é necessário avaliar empresas que você admira e que parecem
estar saudáveis, além de visitar mais de duas empresas para ter esta noção. As empresas que estão no
mercado há muito tempo provavelmente mais acertam do que erram, então saber o que fazem é uma boa
forma de aprender com a experiência alheia. Se depois de tudo isso, mesmo assim, você verificar que todos
estiverem errados e para entrar no mercado o seu preço deverá ser muito maior que o da concorrência, isto
significa que você deve avaliar melhor o início de sua empresa. Entrar no mercado com preços claramente
maiores que o da concorrência lhe trará dificuldades para efetuar as vendas.

35
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Hoje a concorrência é bem maior do que em anos atrás para quase todos os segmentos. Quase sempre
encontro empreendedores dizendo que em sua área o mercado está prostituído, que tem sempre alguém que
vende com preço muito inferior ao mínimo necessário para se manter alguma qualidade. A grande questão é
que isto não é privilégio apenas de uma área de atuação. Sempre existem os aventureiros que provavelmente
farão voos rasos enquanto atrapalham os voos alheios.
Muito provavelmente você terá condições de identificar uma série de concorrentes localizados a menos
de 10km de distância de onde pretende se instalar. Isto não é ruim, pelo contrário, significa que o mercado
para este ramo de atividade está aquecido, tanto é que várias empresas se estabeleceram. Claro que é preciso
tomar cuidado, pois provavelmente muitas outras pessoas devem ter se aventurado no ramo e fechado suas
portas. No fim das contas, se alguns sobreviveram, isto significa que é possível sobreviver também, basta
pesquisar os aspectos positivos e repeti-los, assim como identificar os negativos e não repeti-los.
Sendo a concorrência maior do que em épocas anteriores, o preço passa a ser um importante diferencial,
embora não seja o único e nem o mais importante. Ter preço acima do praticado pela concorrência exigirá
mais esforço e argumento de venda. O cliente terá de perceber sua melhor qualidade. Do outro lado, vender
com preço abaixo do praticado pelo mercado, tendo as mesmas características / vantagens que a concorrência
oferece, poderá provocar desconfiança por parte dos clientes, além de te trazer complicações, necessitando
giro de venda alto, reserva grande para capital de giro e ajuste do fluxo de caixa, dentre outros.
Depois de ter um preço adequado, sua próxima tarefa será a de conhecer seus custos e trabalhar para
diminui-los o máximo que der, mas mantendo sempre o mesmo padrão de qualidade.
Voltando ao check-list acima, já deve ter notado que os itens 1 e 2 se referem à existência de mercado
comprador, sobre como a concorrência opera e quais são seus custos. Claro que isso, num momento inicial,
terá condições apenas de estimar, mas já é um bom começo.
Quanto as custos do item 3 é bem mais fácil de ter precisão, pois são calculados em números absolutos,
enquanto os demais custos significam uma porcentagem sobre o preço de venda, só sendo possível uma
definição exata quando for apontado o preço de venda. Justamente por ser mais difícil de ser preciso no
levantamento destes custos é que normalmente são “esquecidos” dos cálculos, tanto do preço de venda
quanto do planejamento do negócio. Fique atento, se você / sua empresa se “esquece” ou desconhece um
determinado custo, pois isso não significa que este custo se esquecerá de você! Muitas vezes, são os custos
“esquecidos” que explicam a diferença de caixa no final do mês, no final do ano e também se a empresa terá
lucro ou prejuízo!
Ao utilizar somente os custos do item 3 do check-list acima para estabelecer os preços de venda e
planejamento da empresa, muitos empreendedores se enganam, pensando que ao multiplicar o custo do
produto por 2 terão 100% de lucro. Ao fazer esta conta, muita gente simplesmente só troca ou mesmo “paga
para trabalhar”. No caso usado no nosso exemplo, sobre a venda de calças, vale a pena lembrar que a margem
não é o lucro, o que significa que o valor de cada unidade vendida terá de ser juntado para pagar as despesas
do empreendimento, também chamadas de custos fixos – aprofundaremos isto em capítulos adiante.
Quando se trabalha com margem muito baixa, o giro de vendas tem de aumentar muito. Faz muita
diferença precisar vender mais de 470 unidades apenas para pagar os custos, enquanto numa primeira
verificação – errada - se considerou que deveria vender apenas 200. A conta não fecha nunca e, pior do que
isso, olhando para o faturamento e tendo em mente que tem os tais 100% de lucro, o empreendedor julgará
que deveria ter saldo positivo.
Do outro lado, dependendo do tipo de produto, multiplicar por 2 para revender pode significar que sua
empresa estará fora do mercado, com preços muito caros. São empresas que possuem posicionamento no
mercado centrado no alto giro de vendas.

36
 CAPÍTULO 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

Encontro muita gente que já descobriu que isso é um tiro no pé e que, portanto, multiplica o valor do
produto por 3 para, aí sim, ter “100% de lucro”. Te parece confuso? Caro leitor, peço a você que já chegou até
aqui que tenha persistência e siga adiante.
Em primeiro lugar, é preciso esquecer estas bobagens, todas comumente cometidas a torto e a direito!
Estabelecimento de preço de venda não tem nada a ver - pelo menos não é só isto – com a previsão direta
de tantos por cento de lucro!!! A relação existe - isto é um fator importantíssimo sim - mas não é assim que
se deve pensar e proceder, ok? O lucro tem a ver não SÓ com o quanto se ganhará em cada venda. Além do
ganho em cada venda, para ter lucro a empresa deve ter giro, por isso é importante saber se terá clientes
para comprar seus produtos/serviços.
Pense comigo: quanto dará de lucro um produto comprado por R$ 10,00 e vendido por R$ 100,00?
Dará um bom lucro, não é?
Não sei e nem você sabe, pois não depende só disso. Pode ser que dê um tremendo prejuízo. Se
comprou 5 itens por R$ 10,00 cada um e ao final de um mês vendeu apenas 1 item, recebeu R$ 100,00 e
teve de pagar R$ 50,00 só com produtos estocados. Ah, então foi um bom negócio, pois além de pagar pelo o
que vendeu, já tem outros 4 totalmente pagos? Me parece que não, uma vez que os R$ 50,00 que sobraram
provavelmente serão insuficientes para os custos fixos (aluguel, pró-labore, salários, contador, água, luz,
telefone, divulgação, etc.). Neste caso, levou-se grande prejuízo! “– Ah! Mas eu não pago nada disso, vendo
de porta em porta e meu escritório é uma sala da casa de minha mãe!”. Neste caso, a empresa só é viável
quando o empreendedor não ganha nada e ainda tem colaboradores para pagar os seus custos.
Do outro lado, pense noutra situação em que ao pagar R$ 80,00 em dado produto, irá vender por R$
100,00. Terá bom lucro?
Depende, se conseguir vender 100.000 unidades por mês terá uma margem de R$ 20,00 X 100.000,
ou seja, R$ 2.000.000,00. Se os seus custos fixos forem menores do que R$ 2.000.000,00, terá lucro nestas
vendas. Repare que eu disse “nestas vendas”, que deverão se repetir e se renovar ao longo de todos os meses
e de todos os anos. Note que a repetição da venda é mais difícil de ocorrer se tiver de conquistar 100.000
novos compradores a cada mês. Tal tarefa vai ficando menos difícil na medida em que “fideliza” seus clientes
e eles voltam pra fazer suas compras a cada mês. Melhor ainda se os clientes passarem a trabalhar para a
empresa e trouxerem novos clientes, certo?
Os itens a serem levantados no check-list acima são importantes para duas coisas:
1. Para ter um bom referencial quanto ao estabelecimento do preço de venda;
2. Para estabelecer o cálculo da empresa, isto é, quanto a empresa deverá vender mensalmente para
pagar suas contas e obter determinado lucro.
Preço de venda, caro leitor(a), só na época em que se amarrava cachorro com linguiça é que era
definido apenas pela empresa vendedora. Hoje, o preço de venda é definido pelo mercado! Mas o que isto
tudo significa:
1. Época em que se amarrava cachorro com lingüiça foi a época de pouca concorrência e de grande
demanda por novos produtos e serviços. Período conhecido com a época de ouro do capitalismo,
ocorrida entre a quebra da bolsa de valores de Nova York, em 1929, até os anos 1970.
2. Nesta época áurea, os produtores/vendedores pioneiros, com pouca ou nenhuma concorrência,
definiam o quanto queriam ganhar e utilizavam seus custos como base para definir o preço de
venda. Assim, contabilizavam os custos e definiam uma margem de lucro para definir o preço de
venda. Ainda hoje, empresas com finanças organizadas, estabelecidas no mercado, com histórico de

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

vendas e que sabem quais produtos estão nas categorias A, B ou C se utilizam de um MARK-UP para
definir o preço de venda com base em seus custos. No entanto, de forma geral, considero o Mark-up
uma muleta, uma facilidade sonhada pelos empreendedores que querem ter facilidade e eliminar o
árduo e difícil trabalho de definição do preço de venda. Para quem não tem o menor domínio sobre
seus custos, histórico de vendas, definição de produtos ABC e de valores de mercado, utilizar Mark-
up como um índice que pode ser aplicado da mesma forma a todos os produtos e serviços será um
tiro no outro pé!
3. Preço de Venda definido pelo mercado, significa que SE seu concorrente oferecer O MESMO que sua
empresa por um preço menor, ele venderá mais e você menos. Significa que, SE o seu cliente tiver
uma noção do valor que o mercado cobra pelo produto e pelos valores agregados que você está
oferecendo, ele aceitará ou não pagar o que está cobrando. Logo, em vez de estabelecer o preço de
venda de dentro pra fora, isto é, olhando primeiro para seus custos e multiplicando “porcentagens
estimadas de lucro”, você deve olhar primeiro o preço da concorrência para saber quanto, ao vender
por preço semelhante, deverá vender para ter lucro e se já possui algum mercado estimulado para
tal. Quanto menores forem seus custos, maiores serão seus ganhos.

REVISÃO
Digamos que sua empresa venderá roupas e artigos para recém-nascidos e bebês (você pode substituir
esta sugestão pelos produtos e serviços que, de fato, comercializa). Siga o passo-a-passo:
1. Definas as características do seu ponto de venda, que pode ser físico ou virtual.
2. Eleja dois ou três concorrentes com as mesmas características e que vendam produtos do mesmo
segmento para o mesmo perfil dos clientes que pretende ter.
3. Faça uma lista daqueles que considera vir a ser os principais produtos de sua loja.
4. Estime preços para estes produtos com base em seu “feeling” / intuição.
5. Cote os preços que os seus concorrentes utilizam para estes produtos.
6. Faça uma lista de tudo o que gostou em cada um de seus concorrentes. Descreva pelo menos três
itens de que gostou em cada concorrente. Quais são os principais diferenciais que este concorrente
oferece ao mercado e que os demais concorrentes não oferecem?
7. Faça uma lista de tudo o que não gostou em cada um de seus concorrentes. Descreva pelo menos
três itens de que não gostou em cada concorrente. Quais são os pontos fracos de cada um dos
concorrentes?
8. Dê nota aos fornecedores/marcas comercializadas pelos concorrentes e pela sua empresa.
9. Com base em suas visitas aos concorrentes e na definição das características de seu ponto de venda,
dê notas de 0 a 10 para cada um de seus concorrentes.
10. Dê uma nota de 0 a 10 para a sua empresa. Liste seus pontos fortes e seus pontos fracos na
comparação com os concorrentes. Lembre-se de que isto será importante tanto para a definição do
preço de venda quanto para a veiculação de anúncios e propagandas.
De posse de todas estas informações:

38
 CAPÍTULO 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

1. Compare as notas que você deu à sua empresa com a nota que deu a cada concorrente e verifique
os preços dos produtos escolhidos no concorrente em questão. Se a nota dada ao seu concorrente
foi 8 (oito), enquanto a nota dada à sua empresa, nas condições que possui hoje, foi 6 (seis), o
preço desse concorrente deverá ser até 20% maior do que o seu. Faça o mesmo para todos os
concorrentes, aumentando ou diminuindo os seus preços proporcionalmente. Chamaremos isso de
preço ajustado.
2. Monte uma lista com o nome de cada produto com as seguintes colunas: produto, preço estimado
pelo seu “feeling”, preço ajustado do concorrente A, preço ajustado do concorrente B e preço
ajustado do concorrente C. Lembre-se que o preço ajustado é a correção proporcional às notas
das dadas à sua loja e à do concorrente com base nos diferenciais que cada uma oferece aos
clientes.
3. Faça uma média dos preços praticados pelos concorrentes e compare com o preço pré-definido
pelo seu “feeling” e verifique se estão muito diferentes, isto é, se há variação para mais ou para
menos, em mais de 20% para cada produto. Ao verificar as diferenças de preço para cada produto,
identifique padrões, isto é, na maioria dos produtos seus preços estavam acima ou abaixo do
mercado? Em que porcentagem? Confie mais na média do mercado do que em seu “feeling”. Este
trabalho todo servirá também pra você ajustar seu “feeling”, pois em um momento ou outro será
com base nele que definirá o preço de novos produtos. Se você estiver organizado(a) poderá utilizar
o Mark-up histórico para a categoria do produto em vez do “feeling”.
4. Verifique se os preços de venda estabelecidos serão suficientes para cobrir os custos variáveis, isto é,
aqueles que variam acompanhando o aumento ou diminuição das vendas e produção, por exemplo,
custo do produto, embalagem, comissão, impostos, porcentagem paga ao cartão de crédito/débito,
antecipação de crédito etc.
5. Verifique se a margem de contribuição, isto é, o que sobrará subtraindo do valor de venda os custos
variáveis, está de acordo com o que você esperava.
6. Se a margem for pequena, verifique quais custos será possível diminuir. Quais fornecedores
oferecem melhores condições? Inclua ou exclua produtos em sua lista à medida que verificar se são
competitivos ou não nas condições em que opera hoje.
7. Tenha em mente que o planejamento e gestão de sua empresa deve se dar com base em, pelo
menos, cinco anos.
Ok, estabelecer preço de venda não é das tarefas mais fáceis. Ao que foi dito acima, ainda falta
verificar com o cliente o quanto ele está disposto a pagar. Isto pode ser feito com base em verificações
dos concorrentes, por exemplo, anotando entre os clientes que entram na loja, quantos saem com compras
feitas. Isto pode ser um bom sinal quanto ao ajuste correto do preço que ele pratica ou não. Com sua empresa
em funcionamento, se o cliente considerar o preço muito caro, ele irá dizer. Preste atenção na frequência
com que isto ocorre, pois cliente que é cliente reclama de preço. Se reclama, mas compra, isto faz parte
de qualquer negociação, se reclama e não compra, verifique se ele se encontra no perfil pretendido de sua
clientela e vá ajustando seus valores de acordo com os sinais que te dão diariamente, a cada atendimento
feito. Mesmo que o cliente não te diga espontaneamente sobre o preço, ele dirá algo sobre a loja e está te
dando de bandeja informações privilegiadas, como, por exemplo, se procura por dado produto, se reclama
do estacionamento, se é difícil de chegar, se não te encontra na internet, se reclama de suas instalações ou
principalmente do atendimento. Lembre-se de que quanto mais satisfeito o cliente estiver com estes valores
agregados, maior será o reconhecimento de valor em sua empresa/produto e menor será a quantidade de
reclamação.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Ficar inseguro com o início de qualquer negócio, se expor, se pôr em risco é a coisa mais natural que
pode existir. Até certo ponto o medo nos protege dos exageros. O que não pode acontecer é o medo restringir
e nos imobilizar diante de desafios pequenos. Seja mais disciplinado e persistente, busque novas informações,
corrija rotas e decisões equivocadas e volte pro jogo.
A lei da oferta e da procura significa que quanto maior a procura e menor a oferta de determinado
produto/serviço, mais caro ele será, assim como quanto menor a procura e maior a oferta, mais barato.
Faço tal esclarecimento por encontrar amiúde o entendimento de que a lei da oferta e da procura opera da
seguinte maneira: “se você está procurando algo e encontrar o produto em oferta, então você faz a compra”.
Parece ingênua tal concepção, mas muito frequentemente encontro tais confusões sobre o que
seja uma “Promoção” ou uma “Oferta”. Quase sempre há o entendimento de que estes termos significam
descontos de tanto por cento num produto ou serviço, enquanto que, na verdade, significam “Promover”
ou “Ofertar” algo. Esta Promoção/Oferta ocorre quando se dá destaque às características dos produtos e
serviços nas campanhas de divulgação da empresa/produtos/marcas. Uma dessas características é o preço,
mas pode-se e deve-se destacar outras. Como o preço tem apelo mais forte para promoção imediata de
vendas, isto passou a ser mais usado nas campanhas e automaticamente o senso comum passou a relacionar
“promoção” com diminuição de preços. Em breve você aprenderá como calcular uma promoção e passará a
evitá-las para “desovar” estoques mal comprados.
Mesmo inseguro(a) você precisa definir um preço para os principais produtos/serviços, pois este é
um dos primeiros passos para calcular a viabilidade da empresa. Seja forte e siga em frente. Se errar, pense
que aos poucos poderá consertar os erros e pense que sem erros não existem acertos. Mesmo que de forma
provisória estabeleça os preços que quer praticar. Reserve estas informações até cumprir as próximas tarefas.

Estabelecimento de preços – Caso fictício da empresa SóCalças

PREÇO DE VENDA é o valor que o cliente está disposto a pagar pelo o que é oferecido a ele (conveniência,
facilidades no pagamento, status e até o produto) pelo mercado (clientes, fornecedores e concorrentes), ou
seja, é definido pelo MERCADO!
Para definir o preço de venda, além da comparação com os concorrentes e valores agregados aos
produtos ou serviços vendidos, deve-se considerar a estratégia da empresa, se entrante e desafiadora
do mercado ou não. Isto é, se a empresa é nova no mercado, uma entrante, para competir com seus
concorrentes e se estabelecer deverá oferecer mais diferenciais do que os demais concorrentes já oferecem.
Se este diferencial for, por exemplo, venda pela internet ou telefone, entrega gratuita, estacionamento com
manobrista, facilidade de acesso, horário diferenciado, condições de pagamento, etc., então não precisará
desafiar o mercado através do preço de venda, uma vez que o diferencial que já oferece terá seu custo. Se
além disso, houver diminuição de preço, você terá custo mais caro, diminuindo ainda mais sua margem. Só
deve fazer isto se tiver custos menores, sejam variáveis ou fixos, caso contrário, terá de ter certeza de que
as ofertas originarão volume de vendas que compense o ato. Via de regra, o desafio ao mercado é feito pelo
preço, muitas vezes compensando este benefício com a retirada de algum outro diferencial, por exemplo,
vendas parceladas ou no cartão de crédito.
Se a empresa já está estabelecida e já não tem mais de pagar pelos investimentos feitos no início
do negócio - em minha experiência tenho visto e praticado que até o final do 3º ou do 4º ano paga-se os
custo de investimento, seja através de PROGER (Programa de Geração de Emprego e Renda) ou de qualquer
outro parcelamento, seja de compra parcelada de equipamento ou de reforma de imóvel ou de formação
de estoques -, então além da empresa já ter seus custos totais reduzidos em relação aos anos iniciais, com o
movimento contínuo de compra e venda, terá seu fluxo de caixa equilibrado, isto é, à medida que paga seus

40
 CAPÍTULO 2 | ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

fornecedores, já estará recebendo o pagamento dos produtos vendidos aos seus clientes. Para a empresa
entrante no mercado oferecer diferenciais financeiros desde o seu início, ela terá de ter ótimo planejamento,
caso contrário poderá se afundar em dívidas ou mesmo quebrar, pois além dos custos mais elevados nos
anos iniciais, caso venda parcelado, terá de ter caixa suficiente para começar a pagar suas compras antes de
começar a receber por suas vendas. Em outras palavras, terá de ter um bom dinheiro reservado para ajustar
seu fluxo de caixa, aumentando sua necessidade de capital de giro.
No caso da empresa que já se estabeleceu é mais fácil fazer promoção para enfrentar um novo entrante,
mas nem sempre isto é suficiente, pois além do preço, outros benefícios estarão em jogo na hora da compra,
como, por exemplo, o ótimo atendimento e saber vender exatamente o que trará a satisfação, ainda que
momentânea, à demanda do cliente. Enfim, para errar menos na definição dos preços de venda, ou copie a
concorrência ou comece dando um passo após o outro. Arrisque pouco e vá devagar.
A Só Calças, nossa empresa fictícia e nova no mercado, terá como custos de produção para seu principal
produto - a calça de couro $tephany - o valor de R$ 123,20 (total de fornecedores de material, embalagens,
entrega).
No Shopping A, uma calça semelhante é vendida por R$ 800,00. No Shopping B é vendida por R$ 500,00.
Em lojas virtuais, em que o cliente não tem como escolher pegando o produto na mão e experimentando,
costuma-se encontrar a mesma calça por R$ 400,00.
Seu ponto será num bairro tradicional da cidade e, através de enquetes, você descobriu que seu perfil
de cliente pagaria neste produto R$ 450,00. Ao verificar que o Shopping A era para clientes de classe social AA
e o Shopping B atendia as classes A, B e C, decidiu oferecer a calça ao mercado por R$ 460,00, pois acreditava
que seu cliente seria preferencialmente das classes A e B.
O entendimento utilizado na definição desse preço é o de que é uma empresa nova, desafiadora do
mercado, com marca pouco conhecida e ainda sem confiabilidade pelo mercado. Ao vender por R$ 460,00,
você teria um breve desafio em convencer o cliente a pagar R$ 10,00 a mais do que está disposto e terá de
fazer isso com o ótimo atendimento que pretende prestar. Ao mesmo tempo terá o argumento de vender por
preço abaixo dos shoppings, cujos custos são evidentemente mais elevados do que uma loja convencional
e somente um pouco acima do que pedem as lojas virtuais, que possuem o problema de não ter como
experimentar pra ver como fica no corpo.
Ao definir a venda por R$ 460,00 ficou mais fácil de contabilizar os custos variáveis, pois R$ 123,20 são
custos de produção enquanto 18% do preço de venda são custos de venda, sendo 10% de impostos1, 4,5% de
taxa das operadoras de cartão de crédito e 3,5% de comissão. Você não pretende adiantar recebíveis e nem
ter inadimplência, pois terá capital de giro suficiente, mas já “reservou” 2% para cobrir estes gastos, caso os
tenham. No fim das contas, o preço de venda chegou a 20% de R$ 460,00, ou seja, R$ 92,00.
Somando-se o custo da produção (R$ 123,20) com os custos da venda (R$ 92,00), obteve um custo
variável total de R$ 219,20.
Em breve utilizaremos estes dados para fazer o cálculo da viabilidade da empresa.
Se você adotasse a fórmula de multiplicar por 2 o custo dos materiais (normalmente consideraria
apenas o preço bruto pago no produto), sem verificar os valores adotados pelo mercado, cobraria pela venda
dessa calça R$ 246,40.

1
Utilizamos 10% de impostos fazendo uma média do que é empregado para as empresas que estão enquadradas no Super Simples. Estas começam
a pagar o DAS (Declaração de Ajuste do Supersimples) com a alíquota de 4,7% e se alcançarem um faturamento acima de R$ 3,6 milhões por ano, a
alíquota passa a 12%. Em alguns casos, quando presta-se serviços, há ainda o ISS a recolher. Esta média de 10% é a mesma considerada pelo Sebrae
em seus diversos cursos.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Cobrando R$ 460,00 e tendo um custo variável de R$ 219,20, a margem que terá por unidade vendida
será de R$ 240,80. Deverá somar este valor a cada unidade vendida até conseguir pagar seus custos fixos e o
que vender, depois de ter pago seus custos fixos, será o lucro da empresa.
Adotando como estratégia de precificação a multiplicação dos custos do produto por 2, você venderia
esta mesma calça por R$ 246,40, tendo como custos fixos um total de R$ 123,20 + R$ 49,28 = R$ 172,48 e uma
margem de contribuição por unidade vendida de R$ 73,92, que teriam de ser somados a cada nova venda até
pagar os custos fixos. Depois de pagos estes custos, a cada nova unidade vendida o lucro da empresa seria
aumentado em R$ 73,92, que é o que sobra depois de recebido dos clientes e pagos todos os custos para
comprar e para vender tal produto.

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Capítulo 3 | CUSTOS VARIÁVEIS
Na época de ouro do capitalismo, período compreendido entre a queda da bolsa de Nova Iorque (1929)
até os anos 1970, devido à baixa concorrência, era comum os empreendedores definirem o preço de venda
com base em seus custos e nas despesas, acrescidos de uma taxa de lucro que gostariam de obter.
Se teriam entre custos variáveis e proporção dos custos fixos (também chamados de despesas) o valor
unitário por um determinado produto de, digamos, R$ 100,00, tendo definido que queriam um lucro de 60%,
definiam o preço de venda em R$ 160,00.
Acontece que a concorrência foi aumentando violentamente, o mercado foi ficando mais democrático
– o que deu mais poderes ao consumidor – e as empresas entrantes passavam a desafiar as empresas já
estabelecidas oferecendo produtos similares por preços muito menores. Enquanto as empresas estabelecidas
conseguiram convencer seus clientes de que seus preços mais caros eram devidos à confiabilidade, resistência
e qualidade de seus produtos, os clientes continuavam aceitando pagar mais caro por tais produtos. Porém,
com o passar do tempo e com a perda de mercado para as empresas entrantes, as empresas estabelecidas
também tiveram de diminuir seus preços e consequentemente sua lucratividade.
Hoje em dia se diz que quem define o preço é o mercado, e em função disso, para sobreviver, as
empresas precisam continuamente melhorar seus processos de produção com a finalidade de reduzir seus
custos, pois só assim garantirão algum lucro.
Já vivi na pele muitos problemas empresariais por não saber precificar corretamente, por não conhecer
exatamente quais eram meus custos de produção e nem como o mercado se posicionava em relação ao que
eu vendia. Já vi muitas empresas com muitas qualidades errarem feio em seu planejamento por definirem
preços com base nos custos de produção. Isto é assunto grave e pode levar empresas boas à falência.
Antes de partir mais diretamente para este assunto, exemplificarei com alguns casos os problemas que
as empresas podem ter quando não conhecem seus custos e quando precificam apenas com base nos itens
de custo principais.
Após uma consultoria prestada a um amigo, verifiquei que sua empresa estava em grave situação
financeira, embora para um primeiro ano de vida tivesse um excelente resultado nas vendas. Beirava um
faturamento anual de R$ 1 milhão e tinham dívidas da casa dos R$ 600 mil, mesmo tendo iniciado a empresa
com bom aporte financeiro.
É claro que o porte da empresa era caro, os equipamentos e ferramentas haviam consumido boa parte
do aporte inicial e o custo fixo da empresa girava na casa dos R$ 60 mil/mês.
O problema é que embora tivesse elevado giro, estava totalmente à mercê dos compradores, que em
suas negociações tentavam continuamente a diminuir os preços de venda com base no argumento de que
havia concorrentes com menores preços. Sem conhecer estes valores, o medo de perder clientes e novas
vendas o obrigava a realizar fechamentos que à medida que fossem feitos, aumentariam mais as dívidas da
empresa.
Duas medidas foram inicialmente necessárias: levantamento de preços com os principais concorrentes
e levantamento minucioso dos custos de produção e de manutenção da empresa. De início, meu amigo
julgou que nada disso era necessário, pois quando abriu a empresa, havia levado uma planilha de precificação
usada em empresa concorrente, que trabalhava com a margem de lucro de 20 a 30%. Ledo engano. Ele jamais
teria tal lucratividade, pois a planilha mal contabilizava todos os custos que sua empresa teria, além disso,
focava apenas na venda em si e não no giro do mês. Assim, por ter de entregar em curto prazo, recorria a

43
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

freelancers e ao uso de horas-extras, ocasionando o aumento do custo de cada pedido. Depois que o pedido
era entregue e com a casa sem novas encomendas, cada dia parado (com custo para a empresa) comia o
“lucro” aferido no trabalhos entregues.
A primeira medida adotada foi conferir a informação dos compradores. Fiz a simulação de um pedido
como se fôssemos um de nossos clientes e mandamos para cinco concorrentes. Três deles, não só enviaram
prontamente os orçamentos, quanto ligaram frequentemente para fecharmos o pedido. De posse desta
informação, descobrimos que nossos preços estavam bem competitivos, sendo inferior a todos os orçamentos
recebidos em mais de 20%. Com isto foi possível brigar com mais confiança antes de fechar os pedidos com os
preços lá em baixo. Depois de feito, pareceu óbvio, mas nem meu amigo, nem seus sócios tinham feito esta
conferência antes.
A segunda medida foi refazer a planilha de preços e orçamentos, levantando item por item os custos de
produção, que envolviam não apenas os insumos utilizados, mas o tempo aferido e a quantidade de pessoas
utilizadas para a realização de determinadas encomendas.
Logo no início deste trabalho, ficou muito claro que os custos de venda e comissões eram mal
calculados, assim como estavam subestimados os custos com mão-de-obra e de tempo de realização. A lógica
utilizada para o cálculo do lucro, referenciada apenas ao pedido, também gerava informações equivocadas
que fizeram, em curto tempo, com que um sócio fizesse duras críticas ao outro!
O levantamento minucioso de tais informações deu mais poder à empresa na negociação com os
clientes, que se utilizavam de preços de concorrentes que não tinham boa qualidade e que frequentemente
não entregavam no prazo. Alguns “blefes” e descartes de clientes foram necessários para o estabelecimento
de uma relação mais próxima do ganha-ganha entre a empresa e seus clientes. Para isto, também foi
necessária a busca de novos clientes, com outros perfis, para que a empresa não continuasse na dependência
dos sanguessugas.
Visto como o conhecimento sobre os custos variáveis afeta o dia-a-dia das empresa, agora você vai
entender o que são e quais são os custos variáveis. Saber exatamente quais são os custos variáveis vai te
ajudar a verificar se os preços de venda que estabeleceu são suficientes para ter uma boa margem e, depois,
para calcular quanto terá de vender – em valor e em quantidade - a cada mês, para pagar todos os custos e
também para obter lucro.
Um dos itens principais que compõe os custos variáveis é o custo do produto, que pode ser comprado
ou produzido pela própria empresa. Embora seja um dos principais custos, nem de longe é o único. Além dos
custos do produto, devem ser contabilizados os custos de embalagem, entrega e os custos que a empresa
terá para efetuar cada venda.
Os custos gerais de manutenção da empresa, independentemente de haver produção e venda, não
se enquadram nos custos variáveis. Estes outros custos - que a empresa terá mesmo que não produza ou
não venda nenhum item -são chamados de custos fixos. Falaremos sobre eles no próximo capítulo. Para
estes custos fixos, alguns autores preferem adotar a nomenclatura “Despesas”, enquanto chamam os custos
variáveis simplesmente de custos.

Por definição, Custos Variáveis são todos os custos que variam quando
há variação no volume de vendas, isto é, todos os custos que aumentam
quando vendo mais e que diminuem quando vendo menos.

44
 CAPÍTULO 3 | CUSTOS VARIÁVEIS

Ao vender cada produto ou serviço que a empresa comercializa, por exemplo, uma cadeira ou um
corte de cabelo, a empresa terá custos para entregar o produto ao cliente, para receber o valor pago pelos
clientes e novos custos para repor o que vendeu. Quando se vendem produtos, fica mais fácil de contabilizar
tais custos do que quanto se vendem serviços, mas em ambos os casos a forma de se contabilizar os valores
é praticamente a mesma.
O custo do produto ou serviço realizado em si é um dos principais itens que compõe os custos variáveis.
Quando a empresa compra e revende é mais fácil de se precisar o custo do produto, pois o mesmo vem
descrito nas notas fiscais. Quando a empresa produz aquilo que vende, deverá fazer uma ficha técnica
detalhando os “ingredientes” utilizados no produto, apontando o nome do material, a quantidade necessária
para confeccionar uma unidade do produto, o valor pago por unidade do material e o valor referente à
quantidade gasta por este material para confeccionar o produto.
Por exemplo, para fazer uma camisa você usa Tecido Microfibra, cujo metro custa R$ 5,00, porém para
fazer o produto é necessário 1,40 m. Então deve-se multiplicar R$ 5,00 por 1,40 para saber que,somente com
este “ingrediente”, gasta-se R$ 7,00. Além disso, terá de ver qual é a perda que costuma ter. Se, ao final de um
dia de produção, você verificar que está com 10% de sobras que não serão utilizadas para nenhum outro fim, ou
seja, irá para o lixo ou para doação, esta porcentagem deve ser acrescida ao custo deste item, passando agora a
R$ 7,70. O mesmo deve ser repetido para os outros ingredientes, tais como linha, botões, etiquetas, etc.
Estamos de acordo que o custo do produto é o principal custo variável, mas há outros, como as
embalagens. Nem quando produtos eram vendidos a granel, não se prescindia delas. Estas, em alguns casos,
podem ter preços irrisórios, mas nos dias atuais nem sempre é assim. Mesmo que o custo das embalagens
seja irrisório, deve ser contabilizado, pois é pago com o caixa de empresa. Em outros casos, faz-se necessário
o uso de embalagens que valorizam ainda mais o produto e o custo passa a ser mais significativo. Seja em um
caso ou em outro, o tipo de embalagem que a empresa adotará deverá ser planejado com antecedência, pois
uma vez estabelecido o preço de venda, ele não poderá ficar mudando a toda hora e se, eventualmente, for
necessário mais recurso para o custeio de uma embalagem condizente com o produto que será vendido, este
custo impactará diretamente na margem de contribuição e no lucro da empresa.
Há também o custo de entrega, mesmo quando o cliente retira o produto na loja física. Este custo
é pago para transportadoras que trazem os produtos até o ponto de venda (o valor pago pelo frete
normalmente é discriminado nas notas fiscais e deve ser dividido proporcionalmente pelas mercadorias que
foram transportadas). Caso o comerciante vá buscar os produtos com seus fornecedores, os custos de seu
deslocamento e dos produtos, que devem incluir também o custo do tempo utilizado para as compras, devem
ser levantados e contabilizados como parte dos custos variáveis.
Além destes custos, há o custo de entrega para o cliente, que é mais evidente em lojas virtuais.
Neste caso, tanto o cliente pode pagar diretamente pelo custo deste serviço, como este custo pode ser da
empresa ou, até, dividido entre ambos, por exemplo, no caso de uma promoção em que comprando acima
de determinado valor o frete é grátis ou mesmo subsidiado.
Na verdade, ao se cobrar pelo transporte, o que se está cobrando é o serviço agregado à venda do
produto ou serviço.
Em lojas de cidades menores ou mesmo de porte médio, é comum a venda consignada, em que os
produtos são levados até a casa do cliente, que experimentará com mais conforto, conversará com amigos e
familiares, e só depois decidirá pela compra ou não. Quando é o cliente que busca e leva de volta os produtos
que levou em consignação, ele próprio arcará com tal custo, mas se é o lojista que leva ao cliente e busca
depois, novamente o custo volta a ser da empresa, devendo ser levantado e contabilizado.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

No caso de prestação de serviços, o que se transporta não é tanto o produto e sim o prestador de
serviços, quando ele vai até o domicílio ou empresa onde prestará o serviço. Há tanto o custo do transporte
em si, quanto o tempo em que o prestador fica em deslocamento, indisponível para realização de qualquer
outro trabalho, mas continua sendo pago para estar em deslocamento.
Estes custos da produção, da prestação de serviços, embalagem ou transporte já deixam mais completos
os custos variáveis, mas ainda são somente uma parte deles.
Para se completar o levantamento dos custos variáveis, falta aferir os custos das vendas, aqueles que
devem ser pagos a cada item vendido. São exemplos dos custos de venda: os impostos, a comissão de venda,
os BV (Bonificação de Volumes, pagas a parceiros de vendas) e taxas que incidem sobre venda no cartão de
crédito e de débito.
Os valores destes custos variáveis não são definidos à priori, não são números objetivos e palpáveis até
que se estabeleça o preço, uma vez que representam uma porcentagem sobre o valor de venda, dependendo,
portanto, da definição do preço de venda de cada item. Por isso é mais difícil calculá-los e, consequentemente,
muita gente se esquece deles ao planejar ou contabilizar suas receitas e custos. Tal “esquecimento” faz grande
diferença entre o resultado real do período, o que se percebe no caixa da empresa ou mesmo no cálculo
de viabilidade da empresa. O empreendedor pode se esquecer que terá tais custos, mas não tem como se
esquecer de pagá-los, uma vez que as guias de recolhimento de impostos são enviadas pelo contador e os
lançamentos nas contas-correntes das empresas feitos pelas operadoras de cartão são automáticos. “Sem
saber” que teve estes custos, ao ver o caixa no vermelho, o empreendedor poderá desconfiar de outros
motivos para explicar como sempre tem menos do que “deveria” ter.

Por isso, volto a insistir que a estratégia de precificação do “multiplicar

o produto por 2 e ter 100% de lucro”, ou mesmo o emprego de
qualquer Mark-up incidindo apenas sobre o custo da mercadoria
não funcionam. Em função destes custos não contabilizados que
muitas vezes se diz que, em dada empresa cujo dono acredita
ter lucro, na verdade estão “pagando pra trabalhar”.

Além dos custos de vendas, dependo da cultura de cada empresa, isto é, da maneira como se costuma
realizar as vendas, outros fatores que impactam o preço das vendas e que modificam os custos variáveis são
a política de descontos e a antecipação de crédito.
Efetivamente, tanto os descontos oferecidos quanto a taxa de antecipação de crédito não são custos
variáveis, mas impactam diretamente os custos variáveis e o resultado da empresa.
Como os valores de impostos, taxas de operadoras de cartão, BV e comissões são porcentagens que
incidem sobre o preço de venda de cada produto/serviço, à medida que uma venda seja feita com um dado
desconto, digamos de 5%, estes mesmos 5% deverão ser deduzidos de todos estes custos. Por exemplo, se
o valor de venda de uma calça é de R$ 100, deverão ser deduzidos os custos de venda da mesma relativos
aos impostos (+ ou - 10% ou R$ 10,00), taxa de cartão de crédito (+ ou - 4% ou R$ 4,00) e comissão (5% ou
R$ 5,00), totalizando um custo total de vendas de R$ 19,00. Quando a mesma calça é vendida com 5% de
desconto, passa a ter preço de venda de R$ 95,00, logo terá R$ 9,50 de impostos, R$ 3,60 de taxa de cartão
de crédito e R$ 4,50 de comissão, totalizando R$ 17,60 de custo total de vendas, pois agora tais porcentagens
incidem sobre o valor já com o desconto e não sobre o valor cheio.

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 CAPÍTULO 3 | CUSTOS VARIÁVEIS

À primeira vista, pode parecer interessante oferecer os tais 5% de desconto, pois o custo de venda
cairia de R$ 19,00 para R$ 17,60, porém o valor recebido pela mesma calça terá diminuído R$ 5,00 com tais
descontos, ou seja, para oferecer 5% de desconto num produto cujo preço de venda era de R$ 100,00, o
custo de vendas diminuiria R$ 1,40, mas o valor recebido pela venda diminuiria R$ 5,00, representando uma
diferença de R$ 3,60 ou 3,6%. A venda com desconto, neste caso, só vale a pena se o cliente aceitasse pagar
em dinheiro, evitando-se o custo das taxas de cartão de crédito ou, quando muito, pagasse no cartão de
débito, cuja taxa média varia entre 2 e 3%.
Quando analisarmos a viabilidade da empresa, veremos que esta diminuição de, por exemplo, 3,6%
sobre o preço de venda, provavelmente corresponderá a mais do que 7% sobre a margem de contribuição,
fazendo com que tenha de ser necessário um aumento de vendas proporcional a esta porcentagem para
valer a pena. Isso porque estamos falando de 5% de desconto. Imagine quando a prática ocorre com base em
10% de desconto? A empresa teria de vender em média, 15% a mais de unidades do produto, somente para
empatar em relação ao resultado financeiro apresentado antes e depois da “promoção”.
Em breve apresentaremos exemplos práticos com a incidência de valores para custos de venda, margem
e resultado antes e depois de promoções.
Muitos empreendedores pensam que para obter lucro, em primeiro lugar, devem vender muito. Com
a finalidade de “estourarem em vendas”, frequentemente recorre-se ao uso de promoções, entendendo
enquanto tal o uso de descontos como promotores de vendas. Mas, fazer “Promoções” (dar descontos) para
recuperar dinheiro parado no estoque normalmente é um desastre, sobretudo porque:
• A redução da margem de contribuição é muito maior do que a redução no preço de venda.
• As vendas não aumentarão na mesma proporção da redução dos preços.
• O custo de venda dos produtos em promoção, proporcionalmente, é mais caro do que o custo de
venda dos produtos fora de promoção.
• Frequentemente são utilizados os melhores espaços de vitrine e de expositores para lembrar aos
clientes que tais produtos antigos precisam ser vendidos, enquanto isto, os da nova coleção se
amontoam e perdem espaço nobre.
• Seus funcionários provavelmente se dedicarão mais para ter sucesso na realização da promoção do
que na venda dos produtos fora de promoção.
• “Promoção”, entendida como diminuição percentual de preço, desagrega valor ao produto e a
empresa, pois cria a cultura dos descontos, em que os clientes esperam a temporada de promoções
para fazer suas compras.
Complete a lista com suas próprias percepções. Não será muito difícil encontrar outro motivo para
reforçar que oferecer descontos não é uma boa forma de vender. Mais adiante, quando for falar da Curva de
Pareto (Produtos ABC), voltarei a questão das promoções “saudáveis” para empresa. Por enquanto, acredite
que, ao fazer promoção para queimar estoque não vendido (que tem elevados custos de aluguel dos produtos
nas prateleiras, por exemplo), provavelmente a maior parte dos empreendedores “queimarão” produtos
tipo A em vez de tipo C, não conseguirão vender na proporção necessária e piorarão seu resultado financeiro.
Compras erradas e vendas com custos elevados impactam diretamente as finanças. Muita gente, ao
ficar com o fluxo de caixa apertado, isto é, ao ter de pagar ao fornecedor sem ter recebido pelas vendas
(não) feitas, se socorrem cometendo outro erro, que é a antecipação de recebíveis (cheques pré-datados,
duplicatas ou vendas no cartão). Com isto diminuem ainda mais a margem que sobraria com as vendas e

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

acabam apenas “trocando”. O mais viável para desafogar o fluxo de caixa seria a busca de crédito para Capital
de Giro, que é muito mais barato – embora no Brasil ainda seja muito caro, de 0,9 a 2,8% ao mês em média -
do que a antecipação de crédito – de 1 a 6 %, em média. Isto tudo será aprofundado no capítulo X deste livro.
Outro aspecto que deve ser considerado diz respeito à pratica da antecipação de recebíveis, sejam
através de boletos ou de vendas no cartão de crédito. Em média, dependo da época e do banco, tais taxas de
antecipação tem variado entre 1 e 6%, o que significa que depois de pagos todos os impostos sobre um preço
de venda de, digamos R$ 100,00, haverá um desconto de 1 a 3% para a antecipação deste recebimento. Esta
prática tem de ser acompanhada e lançada nos custos da empresa. Para efeito de verificação do impacto que
tal prática tem no resultado das vendas, em breve serão apresentados exemplos contabilizando a antecipação
de recebíveis como se fossem custos variáveis. Com base nisto, espera-se a construção do entendimento de
que não vale à pena nem vender com a prática de descontos e nem sendo feitas antecipações de recebíveis.
Via de regra, como em quase toda pequena e média empresa estes valores não são contabilizados. Para
efeito de verificação de sua importância, neste tópico utilizaremos estes valores referentes aos descontos e a
antecipação de crédito como custos variáveis. À medida que você passe a não adotar tal prática, elimine estes
valores do seu custo variável, ok?
Os impostos incidentes sobre uma pequena ou média empresa optantes pelo Super Simples variam
entre 4,7 e 12% do faturamento mensal (ver Resolução Comitê Gestor do Simples Nacional nº 94, de
29/11/20111
A alíquota de imposto varia de acordo com o faturamento que a empresa teve nos últimos 12 meses.
Para um faturamento de até R$ 60 mil nos últimos 12 meses a alíquota do Super Simples é de 4,7% e a
cada R$ 60.000,00 extra de faturamento (nos últimos 12 meses), a alíquota muda para novo patamar até
chegar em 12%. Atualmente, há um desenquadramento forçado do Super Simples quando o faturamento dos
últimos 12 meses ultrapassa R$ 3.600.000,00. A partir daí, deve-se optar por re-enquadramento pelo Lucro
Presumido ou pelo Lucro Real, cujas alíquotas são muito maiores do que as do Super Simples, passando fácil
da casa dos 21%.
Para efeito de planejamento de empresas iniciantes, em que não se sabe corretamente qual será o
faturamento de uma pequena empresa, o Sebrae usa como média para o cálculo de impostos a alíquota
média de 10%. Mesmo que você não pague todos os impostos, use este valor em suas contas, porque é
bom pensar em começar a pagar rapidamente seus impostos, pois além de estar dentro da lei, é um item
primordial que os bancos consideram ao estabelecer os valores de empréstimos que irão liberar para sua
empresa.
O valor das comissões de vendas variam de área para área entre 0,1 e 6% ou até mesmo acima dos
10%, mas neste caso é preciso se estudar muito bem o impacto desta comissão sobre o resultado da empresa
para oferecê-la. Para facilitar os nossos cálculos usaremos um valor médio de 3%. Ao fazer suas contas utilize
o percentual que realmente utiliza!
As taxas incidentes sobre as vendas nos cartões de crédito e de débito também variam de acordo com
a área em que a empresa atua. No comércio de varejo e nos serviços normalmente variam entre 1,8% e 2,5%
nas vendas feitas no cartão de débito e entre 2,5 e 5% nas vendas feitas no cartão de crédito à vista, isto é,
sem parcelamento. Para os parcelamentos feitos pela própria empresa, isto é, aqueles em que a empresa vai
receber a cada 30, 60, 90 ou mais dias, os valores não costumam mudar, mas para financiamentos feitos aos
clientes pela operadora, isto é, o cliente paga parcelado, mas a loja recebe em 30 dias, para a loja normalmente

 Está disponível neste link: www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/Resolucao/2011/CGSN/Resol94.htm.

1

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 CAPÍTULO 3 | CUSTOS VARIÁVEIS

não há mudanças, mas o custo para o cliente aumenta consideravelmente. Em nossos exemplos usaremos a
taxa média fixa de 4%, independentemente do tipo de cartão utilizado, se o de débito ou o de crédito. Hoje,
no varejo, mais de 80% das compras são realizadas com o uso de cartão.

O valor da antecipação de recebíveis varia entre 0,9 e 2,5% em média. Usaremos em nossas contas, a
título de exemplificação, a taxa de 1,5%.

Outro custo corrente, e que deve ser considerado, é o de pagamento aos gateways que garantem o
pagamento aos lojistas que se utilizam de lojas virtuais. Via de regra, nestes casos, independente da forma
como o cliente irá pagar, o vendedor recebe o valor de suas vendas 14 dias após a venda ter sido concluída,
pagando uma taxa média de 6%. Se os clientes parcelam suas compras em 10X, tais taxas chegam a mais
de 13% para a antecipação. Não utilizaremos este percentual em nossas contas, uma vez que estes valores
substituiriam o das taxas de vendas no cartão de crédito e da antecipação de crédito.

Outros valores que, a rigor, não são custos nem variáveis e nem fixos, uma vez que não incidem sempre
sobre as vendas- aliás só incidem quando o vendedor o oferece ao comprador- são os valores referentes aos
descontos e às antecipações de crédito. Como são práticas comuns, utilizaremos em nossos exemplos casos
com e sem descontos, com e sem antecipação. No final das contas, a forma como a venda é realizada faz
muita diferença no que sobra (ou no que falta) no caixa no final de cada mês.

Muito comum é o uso de 5 ou de 10% de descontos, principalmente para as vendas à vista, mas tem
gente que oferece descontos maiores do que estes, mesmo em vendas no cartão e a prazo! Nestes casos,
RARAMENTE a empresa opera no azul.

A soma de todos estes custos diretamente relacionados à venda de cada produto é chamada de custos
variáveis. Estes custos “variam” aumentando ou diminuindo proporcionalmente à quantidade de itens
vendidos.

Para calcular exatamente os custos variáveis, o empreendedor deve adotar uma ficha técnica para cada
produto, contendo o código, descrição das características, composição e todos os valores relacionados ao
mesmo. Segue anexo um modelo de ficha técnica, que pode e deve ser adaptada para os casos específicos de
cada tipo de empresa e segmento. Tal ficha vale inclusive para o setor de serviços, a questão é que a forma
de uso passa a ter outros critérios.

Ao final do capítulo, recomendo que verifique o modelo de ficha técnica para produtos e serviços. Há
um modelo preenchido, que servirá como exemplo e um vazio para você preencher com seus dados.

Mesmo que sua empresa possua um sistema para a gestão da mesma, é importante preencher tal
tabela.

Muitos dos sistemas de gestão de recursos das empresas (Enterprise Resources Planning - ERP) foram
planejados para grandes empresas e focam no modelo de uso delas, que normalmente fazem a declaração
do impostos de renda se enquadrando na categoria de lucro real ou de lucro presumido, adotando o modelo
contábil de DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercício) para o cálculo do resultado financeiro da empresa.
Neste modelo hegemônico, considera-se os campos de valores para os impostos: IR, PIS, COFINS, ICMS e
CSSL, o que não se aplica às pequenas empresas que são optantes pelo Simples. Desta forma, as pequenas
empresas ficam sem opção de ERP para uso adequado ao seu enquadramento tributário, embora muitos dos
ERP disponibilizem o campo aberto para a inserção das alíquotas em geral. Alguns ERP destinados às PME já
apresentam o campo referente aos impostos com a nomenclatura correta.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Outra falha dos sistemas em geral é a falta de adaptação para o planejamento e monitoramento dos
custos e atividades da empresa, normalmente utilizando apenas uma pequena parte deles para o uso financeiro
como ferramenta gerencial. Via de regra, o uso que se faz dos ERP é principalmente para a constituição e uso
de fluxo de caixa, o que não tem nada a ver com a verificação do lucro ou prejuízo (resultado) ou mesmo da
viabilidade da empresa, mas isto é assunto para outro capítulo.

Margem de contribuição
Para calcular a margem de contribuição são necessários o levantamento do preço de venda e dos
custos variáveis de cada produto.
Agora que você já tem uma boa referência sobre como precificar e também já conhece todos os itens
que compõem os custos variáveis, pode se dedicar ao cálculo da margem de contribuição que a venda de
cada unidade dos produtos ou serviços propiciará à sua empresa.
Lembre-se que o valor que sobra depois de pagos os custos variáveis ainda não é o lucro. A empresa
só terá lucro quando a soma das margens de contribuição de cada venda feita for superior aos custos fixos,
assunto que aprofundaremos nos capítulos a seguir.
Repetindo: Os valores que sobram de cada unidade vendida, depois de descontados todos os custos
variáveis, são chamados de Margem de Contribuição, diferentemente do que muita gente pensa, chamando-
os de lucro. Esta “sobra” que ocorre a cada venda não é o lucro, pois ainda devem ser pagos os custos fixos,
isto é, os custos de manutenção da empresa, mesmo que nenhum produto ou serviço seja vendido. Você
deve ter reparado que os custos de aluguel, água, luz, telefone, contador, mão-de-obra, manutenção predial,
equipamentos, etc- nada disso foi contabilizado em nenhum momento até agora. O motivo disso é que
estes custos não devem ser levados em consideração para definição do preço de venda. Os custos fixos são
pagos pelo giro de vendas, isto é, pela soma das margens de contribuição relativos a quantidade de produtos
vendidos. Quando se descobre a quantidade de vendas necessárias para pagar os custos fixos, já tendo sido
descontados os custos variáveis, dá-se o nome a isto de ponto de equilíbrio, isto é, o ponto em que o volume
de vendas é suficiente para pagar todos os custos, mas ainda não gera lucro.
Em termos de planejamento, a mesma lógica de cálculo adotada para se descobrir qual é o ponto de
equilíbrio pode ser adotada para se estimar valores de lucro, descobrir qual a nova quantidade de vendas
deve ser obtida para tal lucro ou mesmo qual o valor monetário que deve ser atingido. Ainda não temos
elementos suficientes para tal cálculo, ainda nos falta o levantamento dos valores dos custos fixos. Em
breve realizaremos este levantamento e o cálculo tanto do ponto de equilíbrio quanto do volume de vendas
necessário para dados lucros objetivados.
Quanto menores forem os custos variáveis, maiores serão as margens de contribuição, menor o
caminho até a empresa atingir o ponto de equilíbrio e obter lucro. Contabilizando a empresa desta forma, fica
mais clara a necessidade de diminuir os custos para ter maior lucro, uma vez que é o mercado quem define
o preço de venda. Antigamente, em época de pouca concorrência, se os custos fossem altos, simplesmente o
mesmo era repassado aos clientes, mas hoje, em que as condições de escolha dos clientes são maiores, quem
aumenta muito o preço, sem ter justificativa, perde competitividade e consequentemente vende menos.
Ao perceber que os custos variáveis são compostos por vários tipos de custos, tanto relativos aos custos
de produção quanto aos custos de venda, com esta separação de itens fica mais fácil para o empreendedor
analisar cada um dos itens e tomar uma decisão específica, buscando um remédio para cada tipo de problema.
Se esta separação não é feita e o resultado da empresa é visto como um todo, isto dificulta muito a tomada
de medidas corretivas. O empreendedor poderá até intuir que tem pago muito caro por um tipo de insumo,
mas sem ter estes dados específicos não terá argumentos para negociar com seu fornecedor. Da mesma, se

50
 CAPÍTULO 3 | CUSTOS VARIÁVEIS

não faz a conta para perceber o quanto o fato de oferecer 5% de descontos em promoções para queimar
estoque vai impactar no lucro da empresa, poderá olhar para cada venda pensando que 5% é pouco e não
fará diferença, o mesmo vale para os 2% da antecipação, mais os 4% do cartão, mais a comissão, mais o
imposto, somando todos estes elementos perceberá que do “grão em grão”, que neste caso tem o efeito
contrário, sendo de “grão em grão a galinha deixa de encher o papo”.
Até o momento já trabalhamos duas medidas corretivas importantíssimas para a obtenção do lucro em
micro, pequenas e médias empresas:
1. O correto estabelecimento de preços, sem apelar para o uso de preços baixos como decisório para
conquistar boas vendas e fidelizar clientes. Com bons preços, poderá melhorar a qualidade do que
oferece e deixar o cliente mais satisfeito.
2. Conhecendo melhor os custos que terá para produzir, vender e entregar seus produtos ou serviços,
conseguirá otimizá-los e monitorá-los.
Simplesmente vendendo por melhores preços e diminuindo seus custos variáveis, a empresa já terá
muito melhores condições de operar com a realização de bons lucros, mas ainda temos mais o que fazer.

REVISÃO
São considerados CUSTOS VARIÁVEIS todos aqueles custos que variam de acordo com as vendas e com
a produção, isto é, se para vender e produzir um determinado item forem gastos X, para vender e produzir
100 itens serão gastos 100X.
Em função dos ganhos de produtividade, na prática, muito provavelmente, para vender 100 itens serão
gastos 90X ou menos, mas o que nos interessa neste conceito é entender que existem custos que não variam
se houver aumento de vendas e produção (são os custos fixos) e que existem custos que variam diretamente
relacionados a variação (aumento ou diminuição) das vendas e produção (os custos variáveis).
São exemplos de custos variáveis:

Aqueles que incidem sobre as vendas:

1. Impostos
Os impostos sobre as vendas, por exemplo, o DAS (Declaração de Ajuste do Super Simples, no caso das
empresas enquadradas no Super Simples) ou o PIS, COFINS, CSSL e IR (no caso das empresas enquadras no
lucro presumido) são custos variáveis. Impostos sobre bens móveis ou imóveis, que não variam de acordo
com as vendas e que devem ser pagos todo ano, seja à vista ou parceladamente, tais como o IPTU ou o IPVA
são considerados custos FIXOS!
2. Custo de emissão de boleto, de frete/transporte, embalagens e similares também são custos
variáveis e incidem sobre cada venda feita, uma vez que para cada venda feita, tais custos vêm
agregados.
3. Comissão de vendas, pagamentos para operadoras de cartões de crédito/débito e gateway são os
custos variáveis incidentes sobre as vendas que apresentam mais problemas em sua contabilização,
assim como os impostos do DAS e ISS, uma vez que são porcentagens sobre o preço de venda. Sendo
assim, para cada venda feita, terão que ser calculados a partir do preço efetivamente cobrado do
cliente. Se o valor cobrado foi de R$ 100,00 deverão ser verificadas as alíquotas e calculados a partir
de então. Mas para o mesmo produto, se foi feito um desconto de 5%, por exemplo, todos os outros
valores mudarão, tendo de ser recalculados de acordo com estas mesmas alíquotas, mas agora

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

sobre o valor de venda de R$ 95,00. Justamente por não serem valores absolutos e previamente
definidos é que a imensa maioria dos lojistas simplesmente se esquece deles, seja para planejar,
seja para verificar os resultados obtidos pela empresa em dado período.

Aqueles custos que incidem sobre a produção (mesmo que a sua empresa compre os produtos prontos,
pense nos custos similares ao que teriam caso produzissem):

1. Matérias-primas (ou produto comprado pronto). Caso a empresa produza o que vende, é necessário
separar e medir todos os ingredientes, isto é, todos os materiais que são utilizados em cada unidade
produzida. Por exemplo, se produz roupas, quanto usa de tecido, linha, etiquetas, botões, elástico,
enfeites, etc. Via de regra, as empresas iniciantes “contabilizam” apenas os custos maiores, como,
por exemplo, o custo do tecido, e se esquecem dos custos menores, como, por exemplo, o custo
da linha ou das embalagens. Seguindo a “regra de ouro” do tiro no pé comumente usada para
precificar, usada por quase 100% dos pequenos empreendedores, que é multiplicar o custo do
principal item utilizado na produção por 2 para ter 100% de “lucro”, fica fácil de entender porquê,
embora muito usada, esta regra é burra.

2. Embalagens: valorizam o produto e interferem na percepção de qualidade por parte dos clientes.
Algumas empresas adotam embalagens simples e sem personalização, com foco na redução deste
custo. Mesmo neste caso, o pequeno custo deve ser contabilizado. Já para empresas que apostam
no uso de embalagens mais sofisticadas e personalizadas, o custo tende a aumentar, porém a
percepção de qualidade por parte dos clientes se eleva bastante.

3. Custo de entrega: Só devem ser contabilizados os custos que efetivamente forem pagos pela
empresa. Custos de entrega dos materiais/produtos dos fornecedores até a empresa costumam ser
discriminados em nota fiscal. Custos de entrega dos produtos aos clientes normalmente são pagos
por eles, porém se a empresa adotar promoções do tipo, “para compras acima de R$ 200,00” o frete
é grátis, este valor deve contabilizado nos custos variáveis.

Ficha técnica de produtos para levantamento de custos variáveis

Cód. 300-008 / Calça couro $tephany

Custos produção
Matéria-prima Quantidade Valor unitário Valor total
Couro 1.2 mts 80 96
Zíper 5 1.6 8
Linha 1 2.8 2.8
Etiquetas 5 0.4 2
Botões 3 0.2 0.6
Total 109.4
Embalagens 1 1.8 1.8
Mão-de-obra* 1 12 12
Só se contabiliza este custo se for pago por produção. Se pagar salário, lançar os valores de mão-de-
obra no custo Fixo)
TOTAL PRODUÇÃO 123.2

52
 CAPÍTULO 3 | CUSTOS VARIÁVEIS

Custos da Venda:

Transporte: R$ 13,00 (valor médio para loja virtual, só deve ser contabilizado se a empresa pagar o
frete, se o cliente for o pagador desse custo, não!)

Impostos (% sobre o Preço de venda): 9,0%

Alíquota “Cartão” (% sobre o Preço de venda): 3,0%

Comissão de venda (% sobre o Preço de venda – se for o caso da empresa pagar comissão): 5%

TOTAL de Custos das VENDAS: 9% de imposto + 3% taxa do cartão + 5% de comissão ou 17% sobre o
preço de venda!

Supondo que o cálculo do preço de venda seja feita com base na regra do multiplicar o custo por 2 para
ter 100% de lucro, tenha sido com base apenas no custo do principal item de produção, o valor de venda será
R$ 96,00 (custo do couro utilizado na calça $tephany) X 2 = R$ 192,00.

Assim o custo de venda seria: R$ 192,00 X 17% = R$ 32,64.

Com este custo definido, podemos calcular os custos variáveis totais, que é composto pela soma dos
custos de produção com os custos de venda.

Custos de Produção: R$ 123,20 + Custos de Venda: R$ 32,64 = Custos Variáveis Totais: R$ 155,84.

Para uma calça vendida por R$ 192,00, sobrariam uma margem de contribuição de R$ 36,16. Preste
atenção ao nome dado a este valor: MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO. Isto não tem nada a ver com lucro!

Num segundo caso, naquele em que o preço foi calculado com base no valor de mercado, vendendo
a mesma calça por R$ 460,00, os custos variáveis totais ficariam em Custos de Produção: R$ 123,20 + custos
de venda: R$ 460 X 17% = R$ 78,2 = Custos Variáveis: R$ 201,40. Neste caso a Margem de Contribuição é de
R$ 258,60 (=R$ 460,00 – R$ 201,40).

O pulo do gato está na hora de fazer a conta sobre a margem de contribuição.

Caso 1 – Preço de venda com base no principal item da produção multiplicado por 2 = R$ 192,00

Caso 2 – Preço de venda com base em pesquisa de mercado = R$ 460,00

Conforme utilizado acima, a Margem de Contribuição é calculada subtraindo os custos variáveis do

preço de venda.

MC = PV – CV, em que MC = Margem de Contribuição, PV= Preço de Venda e CV = Custos

variáveis.

Caso 1 – MC = R$ 192,00 – R$ 155,84 = R$ 36,16

Caso 2 – MC = R$ 460,00 – R$ 201,40 = R$ 258,60

Parece óbvio que é muito mais fácil vender esta calça por R$ 192,00 do que por R$ 460,00, mas não se
engane, a margem de contribuição ou o que vai sobrar de cada venda, vai fazer muita diferença na quantidade
de calças que deverão ser vendidas para pagar os custos fixos e ainda o lucro da empresa.

53
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

A Margem de Contribuição não é o lucro da venda, até porque não dá pra calcular o lucro por uma
venda isolada. Mesmo que a margem seja muito boa, se houver apenas uma venda, muito provavelmente
a empresa terá prejuízo. Para saber se a empresa terá lucro ou prejuízo, além da margem de contribuição
obtida em cada venda, deve-se calcular ou projetar um giro de vendas. Este cálculo será feito depois que
levantarmos os custos fixos, tema de nosso próximo capítulo.
Ainda sobre a relação entre o preço de venda e os custos variáveis, quando o empreendedor adota
fórmulas de uso de qualquer mark-up (o dobro, 1.5, 2.5, etc.) para estabelecer o preço de venda a partir de
seus custos, esta estratégia vai contra a adoção de boas práticas de administração para diminuir os custos.
Uma vez que consiga diminuir seus custos, como o preço de venda é diretamente relacionado aos custos,
obrigatoriamente abaixará o valor do preço de venda. Por exemplo, se dado produto tem custo de R$ 5,00 e
aplico o mark-up de 2.0, passo a vendê-lo por R$ 10,00. Já descobrimos que não sobrarão R$ 5,00 de margem
de contribuição devido aos custos da venda, mas isto não interessa para este assunto da boa gestão de custos
em particular.
Suponha que agora consiga baixar o custo de seu produto para R$ 4,00. O que acontecerá com o preço
de venda do mesmo? Será de R$ 8,00. E o que acontecerá com a margem de contribuição e com o lucro?
Também serão reduzidos.
Agora imagine que o custo deste produto passou para R$ 6,00. O que acontecerá com o seu preço de
venda? Irá para R$ 12,00. Será que o cliente aceitará pagar mais? Se sim, o que acontecerá com a margem e
com o lucro? Aumentarão. Logo, quanto maiores forem seus custos, parecerá que maiores serão seus lucros.
Ora, se o cliente aceita pagar R$ 12,00 por este produto, porque vendê-lo por R$ 8,00? Porque não
tentar reduzir seus custos a R$ 8,00 e vender o produto por R$ 12,00? Caso consiga esta proeza, terá melhores
condições de atender seu cliente.
Uma coisa é definição de preço de venda, outra coisa é gestão de custos. Ambas contribuem para o
resultado da empresa e são relacionadas, mas devem ser trabalhadas de formas distintas.

Regra de ouro para fidelizar clientes: Venda melhor em vez de vender mais!

54
 CAPÍTULO 3 | CUSTOS VARIÁVEIS

Ficha Técnica de PRODUTO / SERVIÇO

Cód 300-008
Descrição Calça de Couro Stephany

Diferenciais Preço de Venda

Concorrente A Shopping Center A R$ 800,00
Concorrente B Shopping Center B R$ 500,00
Concorrente C Loja Virtual R$ 400,00

Seu Preço R$ 460

Justificativa Modelagem atual, tecido superior, estampas comerciais, acabamento superior.

Produzido
Custos Variáveis Totais 201,4
Custos de Venda 80

Custos de Venda Os custos de venda incidem sobre o Preço de Venda, são calculados como porcentagens, embora alguns destes possam ser independentes.
A rigor, os descontos não são custos, uma vez que você só o dará se quiser. Use o simulador para analisar a diferença que tal desconto terá
Descontos no resultado final. Coloque a porcentagem que, de fato, costuma oferecer de descontos aos seus clientes.

Alíquota (%) Valor Observações

A rigor, os descontos não são custos, uma vez que você só o dará se quiser. Coloque a porcentagem que, de fato, costuma
DESCONTOS 0 oferecer de descontos aos seus clientes.
Consulte seu contador sobre a alíquota que incide sobre o seu faturamento. No SuperSimples, as alíquotas começasm em
IMPOSTOS 9 41,4 4,7% e vão até 12%.
Nas células Cartão de Crédito, Cartão de Débito ou Paypal / Pagseguro, use apenas uma delas. Se quiser preencher para
descobri os valores, fique à vontade, porém apague as opções que não se aplicarem a sua forma preferencial de vendas.
Cartão de crédito 0 Para ser mais exato, faça um média com base em seu histórico. Se não tiver histórico, faça uma estimativa com base na
forma como pretende vender.
Cartão de débito 3 13,8
PagSeguro 0
É uma prática comum em empresas que estão sem capital de giro. Se não usa ou não pretende usar esta “facilidade”, deixe
Antecipação 0 a célula em branco.
Preencha as células apenas se usar o tipo de gasto. Se não oferecer comissão aos vendedores ou prestadores de serviço,
Comissão 5 23 deixe a célula em branco.
Por serem porcentagens sobre o valor de venda, muitos empreendedores deixam de contabilizar tais valores, tomando um
susto ao ver na conta bancária que este dinheiro “sumiu”. Na verdade, não sumiu, apenas foram usados para pagar o que
Total 17 78,2 os bancos e os meios de pagamentos te cobraram por este serviço. Se você pretendia oferecer gratuitamente ao seu cliente,
não se esqueça de que quem pagará por isto será sua empresa.

Embalagens 1,8 Embalagens valorizam a entrega de seu produto, anote exatamente o valor unitário por embalagem usada para este produto
Entrega Somente preencha este valor se for a empresa que vá pagá-lo.
Total 1,8

Custos Venda Totais 80

Custos Produto Produzido R$ 121,00

Produto Produzido
Custos Produção
Item Quantidade Custo unit Custo total Obs
Couro 1,2 R$ 80,00 R$ 96,00
Zíper 5 R$ 1,60 R$ 8,00
Linha 1 R$ 2,80 R$ 2,80
Etiquetas 5 R$ 0,40 R$ 2,00
Botões 3 R$ 0,20 R$ 0,60
Mão-de-obra deve ser lançada como custo variável apenas se for paga por peça/produção. Se for paga
Mão-de-obra 1 R$ 12,00 R$ 12,00 por salário mensal, deve ser lançada apenas nos custos fixos.
Já fizemos este lançamento nos custos de venda, portanto não deve ser lançado novamente como custo
Embalagens de produção.
Total R$ 121,00

Margem de Contribuição
Fórmula: Margem de Contribuição = Preço de Venda - Custos Variáveis
MC = PV - CV
MC = R$ 460,00 - R$ 201,40
MC = R$ 258,60

55
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Ficha Técnica de PRODUTO / SERVIÇO

Cód
Descrição

Diferenciais Preço de Venda

Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C

Seu Preço
Justificativa

Produzido
Custos Variáveis Totais
Custos de Venda

Custos de Venda Os custos de venda incidem sobre o Preço de Venda, são calculados como porcentagens, embora alguns destes possam ser independentes.
A rigor, os descontos não são custos, uma vez que você só o dará se quiser. Use o simulador para analisar a diferença que tal desconto terá
Descontos no resultado final. Coloque a porcentagem que, de fato, costuma oferecer de descontos aos seus clientes.

Alíquota (%) Valor Observações

A rigor, os descontos não são custos, uma vez que você só o dará se quiser. Coloque a porcentagem que, de fato, costuma
DESCONTOS oferecer de descontos aos seus clientes.
Consulte seu contador sobre a alíquota que incide sobre o seu faturamento. No SuperSimples, as alíquotas começasm em
IMPOSTOS 4,7% e vão até 12%.
Nas células Cartão de Crédito, Cartão de Débito ou Paypal / Pagseguro, use apenas uma delas. Se quiser preencher para
descobri os valores, fique à vontade, porém apague as opções que não se aplicarem a sua forma preferencial de vendas.
Cartão de crédito Para ser mais exato, faça um média com base em seu histórico. Se não tiver histórico, faça uma estimativa com base na
forma como pretende vender.
Cartão de débito
PagSeguro
É uma prática comum em empresas que estão sem capital de giro. Se não usa ou não pretende usar esta “facilidade”, deixe
Antecipação a célula em branco.
Preencha as células apenas se usar o tipo de gasto. Se não oferecer comissão aos vendedores ou prestadores de serviço,
Comissão deixe a célula em branco.
Por serem porcentagens sobre o valor de venda, muitos empreendedores deixam de contabilizar tais valores, tomando um
susto ao ver na conta bancária que este dinheiro “sumiu”. Na verdade, não sumiu, apenas foram usados para pagar o que
Total os bancos e os meios de pagamentos te cobraram por este serviço. Se você pretendia oferecer gratuitamente ao seu cliente,
não se esqueça de que quem pagará por isto será sua empresa.

Embalagens Embalagens valorizam a entrega de seu produto, anote exatamente o valor unitário por embalagem usada para este produto
Entrega Somente preencha este valor se for a empresa que vá pagá-lo.
Total

Custos Venda Totais

Custos Produto Produzido

Produto Produzido
Custos Produção
Item Quantidade Custo unit Custo total Obs

Mão-de-obra deve ser lançada como custo variável apenas se for paga por peça/produção. Se for paga
Mão-de-obra por salário mensal, deve ser lançada apenas nos custos fixos.
Já fizemos este lançamento nos custos de venda, portanto não deve ser lançado novamente como custo
Embalagens de produção.
Total

Margem de Contribuição
Fórmula: Margem de Contribuição = Preço de Venda - Custos Variáveis
MC = PV - CV

O modelo da ficha técnica pode ser utilizado no portal ww.multiversoempreendedor.com.br.

56
Capítulo 4 | CUSTOS FIXOS (ou DESPESAS)
O sonho da maioria dos empreendedores é conseguir edificar uma empresa sólida, lucrativa e estável,
que consiga pagar todas as suas contas, incluindo um gordo pró-labore, o salário dos sócios que trabalham
para a empresa.
Por ser tributável (pagar IR) e por ter elevada taxação de INSS, mesmo quando a empresa é saudável
e tem caixa para o pagamento de Pró-labore, na prática, o que se vê são os sócios usufruindo destes valores,
mas declarados como participação nos lucros. É uma prática comum e legal, porém não gera contribuição
necessária para a aposentadoria. Para tal fim, no máximo, costuma-se declarar um pró-labore com o valor do
teto de recolhimento para aposentadoria e todo o restante do complemento é pago como participação nos
lucros. Com isto, evita-se mais uma grande mordida do governo, que já morde bastante, pois a tributação das
empresas é feita direto no faturamento.
O Super Simples já facilitou bastante a vida das pequenas empresas comparando-se com a legislação
anterior, mas ainda é insuficiente. Para exigir algo das pequenas, o governo deveria oferecer muito mais. O
risco de se iniciar uma empresa sempre é muito grande e os custos iniciais são muito altos. Minha sugestão
é que as empresas nascentes possam optar por forma de tributação, escolhendo ter alíquota zero até o
terceiro ano de vida, pagando por isto após o terceiro não de vida, com alíquota de imposto 1% maior do
que a empresa teria caso não optasse por ficar sem pagar impostos nos três primeiros anos de vida. E digo
mais: se a empresa quebrar neste período, o risco seria dividido com o governo, que isentaria a empresa do
recolhimento deste imposto referente a este período inicial.
Você deve estar estranhando o porquê deste assunto sobre impostos estar no capítulo sobre custos
fixos e não nos variáveis. De fato tem razão, impostos são custos variáveis, pois só existem quando as vendas
são feitas. O assunto está no capítulo sobre Custos Fixos porque o Pró-labore, assim como os salários, é um
custo fixo, isto é, tem de ser pago todo mês, independentemente das pessoas terem trabalhado muito todos
os dias ou terem ficado paradas por falta de trabalho. A questão é muitas vezes e empreendedor não retira
seu pró-labore por que seu caixa não lhe possibilita isto. Nestes casos, também é comum o empreendedor não
recolher os impostos junto ao governo nos primeiros anos de suas empresas, porém este não recolhimento
inicial impacta as finanças da empresa nos anos seguintes, em que além dos impostos atuais, o empreendedor
terá de pagar pelos impostos antigos, agora acrescidos de multas! Com estes custos, normalmente o que se
vê é o pró-labore ser deixado de lado.
De fato, todos os custos têm de ser honrados igualmente pela empresa, seja o compromisso com
o governo, com os funcionários, com os fornecedores e também com o dono da empresa. Por isto é tão
importante fazer o planejamento da empresa antes de abrir as portas, para não tropeçar em problemas
evitáveis e ter de resolvê-los quando suas alternativas estiverem escassas.
As pessoas, quando desafiadas, acabam dando conta de resolver os seus problemas, porém em vez de
“ficar correndo atrás do próprio rabo”, poderiam já gozar de patamar mais elevado para suas vidas, para a
empresa e para seus funcionários. Escuto com muita frequência empreendedores que não fizeram o estudo
e o planejamento das empresas porque isto é difícil e não sabiam como fazê-lo. Costumo perguntar o que é
mais difícil: ir em busca de informação, estudar e passar alguns meses planejando ou fechar as portas, perder
muito dinheiro, ter problemas no relacionamento familiar e com amigos?
Você que já chegou até aqui, se fez os levantamentos propostos até então, já terá em mãos alguns
documentos com informações sobre o seu negócio como, por exemplo, uma lista descritiva com os principais
produtos que pretende vender, os valores cobrados pelos concorrentes e quais são os diferenciais de cada

57
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

empresa e também os custos que possui referente a cada venda feita. Com os preços de venda e com os
custos variáveis, já poderá ter calculado também a margem de contribuição que cada venda de cada produto
gerará para empresa.
Estes dados são fundamentais para o cálculo da empresa. Se não fez tais levantamentos, sugiro que
não siga em frente com a leitura do livro. Pelo contrário, volte ao início e faça tais levantamentos para não
acumular, ficando com tarefas enormes para depois, que nunca serão, de fato, feitas.
Além do preço de venda dos produtos, os outros dois levantamentos que o empreendedor deve fazer
para planejar sua empresa são os custos variáveis e os custos fixos. Com a definição do preço de venda, dos
custos variáveis e dos custos fixos em mãos é possível calcular a viabilidade da empresa, o giro de vendas que
deverá ter para a empresa ser viável, valores de margem de contribuição, ponto de equilíbrio em quantidade
e financeiro, projeção de lucros, índice de margem de contribuição e tudo o mais que é importante saber em
termos financeiros para o cálculo e planejamento de uma empresa.

Tudo isto não é complicado, mas muito trabalhoso

Conforme sugerido no tema anterior, deve-se montar os checklists, fazer uma ficha técnica para
cada produto, estabelecer uma lógica para codificar produtos, fornecedores e processos e fazer as contas
novamente para cada produto, sobretudo para entender se deve ou não oferecer descontos e em quais
situações e limites. Aqui não tem como economizar! Mas todo este trabalho irá poupar muuuuuito tempo
quando a empresa abrir suas portas.

Custos fixos
Um entendimento muito comum, mas errado, sobre os custos fixos é o de que são aqueles que possuem
o mesmo valor todos os meses. Não consigo entender muito bem esta lógica, pois é raro ter um custo que
não varie em valor a cada mês. Contas de consumo, como água, luz, telefone sempre mudam pelo menos
alguns reais, uns meses são mais frios, outros mais chuvosos, nuns meses tem de ligar o ventilador, noutros
o aquecedor. Aluguel é o mesmo por determinado período, mas sofre reajuste, e mesmo contas pagas junto
aos fornecedores alguns meses são maiores do que outros, no entanto, se o pagamento for parcelado, todo
mês terão mesmo valor. O fato do valor da conta variar ou não, não tem nada a ver com o custo ser fixo
ou variável. Justamente este último custo que acabo de apresentar (o pagamento a fornecedores), que ao
ser parcelado pode ter o mesmo valor ao longo de meses, de acordo com a norma correta, em vez de ser
considerado um custo fixo é um custo variável! Logo, este entendimento de que custo fixo é aquele que é
sempre igual está errado e pode ser descartado, não serve para definir o que são os custos fixos.
Outro entendimento é que custos fixos são aqueles pagos todos os meses. Esta definição é igualmente
ruim, embora um pouco melhor do que a anterior, pois é possível passar um ou outro mês sem ter de pagar a
conta de um ou outro custo variável. Ainda assim este entendimento é errado, pois custos com fornecedores
de produtos, por exemplo, pode ser um gasto regular ao longo de todos os meses do ano e este tipo de custo
é considerado como custo variável. Esta definição também não serve.
Usando uma definição correta, podemos dizer que custos fixos são aqueles que não variam de
acordo com a variação da produção e das vendas, isto é, são aqueles custos que não mudarão seus valores
significativamente mesmo se a produção ou as vendas aumentarem ou diminuírem muito. Em outras palavras,
custos fixos são os custos de manutenção do negócio independentemente de haver venda ou produção.
Até por conta dos mal-entendidos que esta nomenclatura “CUSTOS FIXOS” causa, muitos autores
preferem chamar estes custos de “DESPESAS”, enquanto chamam os custos variáveis simplesmente de
CUSTOS. Particularmente, prefiro entender o que são e chamá-los de custos fixos.

58
 CAPÍTULO 4 | CUSTOS FIXOS (OU DESPESAS)

O planejamento dos custos fixos deve ser feito antes da empresa começar a operar e devem ser
monitorados ao longo dos anos de existência da empresa. Assim como os custos variáveis, devem ser
categorizados e verificados por tipo de gasto. Assim, olhando um a um, é possível adotar soluções para cada
elemento que destoe do valor de mercado. Se os custos fixos forem misturados, mesmo que intuitivamente o
empreendedor entenda que estão elevados, não terá como adotar medidas corretivas específicas.
Vale lembrar que um custo fixo caro é aquele que não gera resultado, por exemplo, o salário de
determinado ou determinados funcionários só são caros se os mesmos não geram resultados, o valor de
aluguel só é caro quando o ponto escolhido não oferece tráfego de clientes para a empresa, o valor investido
em divulgação só é caro se a mesma não traz clientes para a empresa.
Por serem relativos ao resultado que agregam, uma questão de custo/benefício, é de suma importância
ter todo cuidado com os custos fixos. Aqui a redução de custos também poderá gerar aumento do lucro,
porém como toda economia, deve ser estudado o impacto que terá no resultado da empresa. Se ao reduzir
determinado custo, consequentemente a empresa perderá clientes e vendas, então esta economia terá saído
muito cara.

Um exemplo pessoal de avaliação de custo fixo

Em várias ocasiões fiquei em dúvida se corria ou não o risco de pagar aluguel mais elevado ou mais em
conta neste ou naquele ponto. Já deixei de pagar aluguel caro em ponto em que talvez tivesse grande público.
Fiquei sem tal custo, mas também não tivemos clientes e logo falimos. Quando abri um novo ponto de vendas
na cidade de Campinas, passei um mês pesquisando os pontos disponíveis para locação e resolvi alugar um
ponto em local nobre e movimentado, embora pequeno, mas que “todo mundo conhecia”, em detrimento
de outro ponto com o mesmo valor que era vizinho de onde eu moraria e que era cinco vezes maior, com
amplo estacionamento e local para produção, mas em bairro mais afastado. No fim das contas esta decisão se
mostrou acertada, pois em menos de um ano havia formado a referência de meu ponto de venda.
Até em função de perceber que já obtinha bom movimento, a proprietária deste ponto solicitou a
entrega do imóvel quando completamos um ano de locação, mesmo sem o respaldo da lei, que me garantia
o direito de uso por 30 meses. Como não gosto de mau-caratismo, fui em busca de novo ponto próximo a
este, mesmo sabendo dos custos e riscos que corria. Num golpe de sorte, encontrei novo ponto a menos de
100 metros de distância do ponto inicial, um pouco mais caro do que o primeiro ponto, mas três vezes maior,
com estacionamento e melhores instalações. Aumentei ainda mais o custo com este gasto, mas o resultado
que me ofereceu foi muito maior. Em outras palavras, pago um valor elevado, mas que traz os benefícios que
a empresa precisa.
Salários de funcionários são exemplos de custos fixos que dão muita margem para discussão. De um
lado, o do funcionário, via de regra, sempre acha que ganha pouco e, do outro, o da empresa, dependendo
da produtividade, poderá ser muito caro para a empresa. Normalmente o funcionário olha o total líquido que
recebe a cada mês. Não se costuma ver que do total bruto, são descontados 11% de INSS, que a empresa
desconta do salário e é responsável pelo pagamento, mais 8% de FGTS (pagos integralmente pela empresa),
13º salário (1/12 ou 8,33% a cada mês) e Férias ([(1/12)*(1/3)] ou 11,1% a cada mês), ainda o Vale Transporte
e, eventualmente, Vale Alimentação, Plano de Saúde, Plano Odontológico e outros benefícios. No mínimo,
só para cumprir a lei, há um acréscimo médio de 27% sobre o salário bruto, mais o custo de vale transporte.
A folha de pagamento, em sua totalidade, deve ser lançada no custo fixo. Se alguns funcionários ou se a
linha de produção como um todo ficar parada ao longo de dias, semanas ou meses, o pagamento dos salários
e dos encargos terá de ser feito mesmo assim.

59
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Para uma PME, além dos salários, são obrigações trabalhistas o custeio de, no mínimo, vale transporte
e, em alguns casos, também um vale alimentação, podendo haver descontos de 6% sobre o valor pago
pelo vale transporte e a porcentagem sobre o vale alimentação é negociada com o sindicato de cada
categoria, podendo até mesmo não haver nenhum desconto sobre este benefício. Sobre o salário incidem
o recolhimento do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) e do GPS (Guia da Previdência Social).
O FGTS é pago integralmente pela empresa, enquanto para o GPS há o desconto em folha nos proventos
recebido pelo trabalhador. Isto para empresas enquadradas no Simples Nacional. Se o contador errar e fazer
o enquadramento da empresa no lucro presumido, além de dobrar os impostos sobre as notas retiradas, a
empresa terá que recolher mais 11% de INSS sobre a folha.

Além dos salários, é obrigação da empresa o pagamento das férias, que computa o valor total do
salário acrescidos de 1/3 sobre o mesmo e o 13º salário, cujo pagamento é dividido em duas parcelas entre
os meses de novembro e de dezembro.

Numa dada empresa, houve uma época em que a linha de produção de seus 30 funcionários estava
praticamente parada e como nem o proprietário nem a empresa tinham dinheiro em caixa para pagar os
direitos trabalhistas dos demitidos, o proprietário procurou o sindicato da categoria para negociar um banco
de horas. No dia combinado, o presidente do sindicato foi à empresa para negociar com os trabalhadores tal
possibilidade e, desde o início disse aos trabalhadores que não era culpa deles por estarem parados e sim
da empresa. Consequentemente não houve acordo e, na segunda-feira posterior o proprietário, mesmo sem
dinheiro em caixa, dispensou 20 de seus 30 funcionários, dizendo a eles que não tinha como pagar e que
fossem diretamente à justiça.

Seria muito bom se os sindicalistas se colocassem no lugar do empreendedor. Se o sindicato entendesse

que, naquele momento, o banco de horas pudesse salvar a empresa e os empregos, talvez o empreendedor
não tivesse de ter sido tão radical. Se o sindicato não se preocupa em contribuir para a manutenção da
empresa, automaticamente não estará se preocupando com os empregos dos sindicalizados.

Normalmente, o funcionário e o sindicalista olham apenas para a condição deles, enquanto o resultado
da empresa tem de ser suficiente para pagar os salários e os encargos trabalhistas de “todos eles”, inclusive
o salário do dono, o pró-labore, em que há a incidência “apenas” do INSS.

Noutra empresa, um dos sócios queria implementar bonificação de 0,5% sobre as vendas feitas pelo
atendimento interno, enquanto o outro achava que deveriam fazer tais vendas pelo que já recebiam de
salário. Como era um incentivo para a promoção de vendas, particularmente concordo com a posição do
primeiro sócio. Sou bastante a favor de ganhos por produtividade e por metas alcançadas, mas mesmo assim,
é preciso haver estudo sobre o quanto tais bonificações vão impactar no resultado da empresa.

Pró-labore
Aqui está um dos pontos da boa administração de um empreendimento: a utilização de pró-labore!
Faça por onde ter a condição de usar o pró-labore. Assim, a empresa terá como guardar o lucro e reinvestir em
seu crescimento ou em outras ações. Sem o pró-labore, todo o dinheiro que restar no caixa será ASSALTADO
pelo dono da empresa e ela NUNCA fará “poupança” do lucro que obtiver. Sem dinheiro guardado, além
de ter de fazer empréstimos para capital de giro, o empreendimento nunca terá caixa pra reinvestir em seu
crescimento.

60
 CAPÍTULO 4 | CUSTOS FIXOS (OU DESPESAS)

Se você nunca conseguiu ter seu pró-labore, deve estar pensando que estou louco, que para uma
empresa como a sua isto é impossível, uma vez que não conseguiu nem o pró-labore, quanto menos fazer
poupança com o lucro da empresa. Confie em mim e continue lendo, logo abaixo verá que, de uma forma ou
de outra, você assalta o caixa de sua empresa com retiradas para pagamentos de contas particulares e não
tem o mínimo controle sobre isto.

Atenção especial deve ser dada ao pró-labore

Muito empreendedor simplesmente desconhece tal conceito e não o utiliza, prejudicando a si mesmo
e à sua empresa. Os efeitos do uso ou não de pró-labore sobre a empresa são muito maiores do que o valor
que é usado para pagar o salário do dono!
Em relação ao empreendedor que não utiliza o pró-labore, ele deixa de ter condições de planejar sua
própria vida financeira, seus gastos e recebimentos. Quando o empreendedor não se utiliza de Pró-labore,
não significa que deixa de retirar dinheiro da empresa para pagar suas despesas particulares, significa que
o faz de forma desorganizada, um dia mais e outro menos do que deveria. Diante de tal insegurança (só faz
retiradas SE tem e QUANDO tem), não pode fazer nenhum financiamento de longo prazo, pois não sabe
em qual mês terá condições de pagar suas despesas e em qual mês não terá. Aqui aparece o vínculo com
outro assunto de fundamental importância para a vida da empresa, que é a documentação, tanto financeira
quanto de processos, de produção, de clientes, fornecedores, etc., mas vamos deixar este tópico para outro
momento. Quando não há documentação, a empresa trabalha sem ter histórico, talvez não tenha nem ao
menos uma memória, pois são tantas situações e tantas pessoas para lembrar de detalhes, cada um com
um ponto de vista, lembrando de um detalhe e não de outros, que no fim das contas o que se tem é um
grande caos. Investir na documentação de tudo o que acontece na empresa traz muito bons resultados. A
documentação deve fazer parte da cultura da empresa, pois a longo prazo só traz benefícios.
Quando o empreendedor faz financiamentos de longo prazo sem se utilizar de pró-labore, simplesmente
por confiar no seu feeling de que as coisas vão bem e que tem sobrado dinheiro no caixa, está correndo
grande risco de fazer o financiamento e entrar na roda-viva dos juros bancários. Além disso, sendo normal
que todo empreendimento tenha sua sazonalidade, isto é, em alguns meses fatura mais e em outros menos,
se o empreendedor não se utilizar de pró-labore não terá dinheiro para pagar as parcelas dos financiamentos
nos meses de baixo faturamento, e talvez tenha de recorrer a novos empréstimos, aumentando o custo total
de seu negócio e de sua vida particular desnecessariamente. Talvez tenha de recorrer a empréstimos com
juros mais altos (que são os mais facilitados), aumentando ainda mais o custo do uso desta ferramenta vital à
vida de qualquer empresa: o financiamento de seu próprio crescimento!
Muitos empreendedores dizem que, do tamanho que suas empresas são, não é possível adotar uso
de pró-labores. No entanto, todo mês fazem retiradas para o pagamento de suas despesas particulares,
demonstrando justamente que é possível adotar o pró-labore! O que é feito de forma desordenada pode vir
a ser feito de forma ordenada, e para isto basta querer!
Para começar a construir a condição de ter um pró-labore, no início, o que se deve fazer é estabelecer
um teto, um limite, para as retiradas, isto é, se não der para retirar todo o pró-labore em uma única vez, como
se faz com o pagamento dos funcionários, que o retire de forma parcelada ao longo do mês, mas que tenha
um referencial de limite para o total de retiradas. Desta forma, pelo menos, terá condições de usar este valor
para o cálculo de sua empresa, para estabelecer suas metas e as metas da empresa. Tendo limites para as
retiradas nos meses de maior movimento, automaticamente terá maiores condições de poupar o excedente
para custear a empresa (incluindo seu pró-labore) nos meses de menor movimento. Com uma pequena
“poupança” do lucro, que é da empresa, já se consegue ter um capital de giro e com o capital de giro, pode-
se disciplinar ainda mais os pagamentos, inclusive do pró-labore, como se o dono da empresa fosse mais

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

um “funcionário”, que recebe seu pagamento no dia certo e pode ter seu vale também no dia certo. Além
de disciplinar a vida financeira, muito provavelmente isto irá contribuir para disciplinar o trabalho realizado
pelos donos da empresa. Principalmente quando a empresa tem mais de um dono, - isto é, existem sócios -
estas definições prévias e a documentação de tudo ajuda muito a diminuir fontes de conflitos desnecessários.

Riscos na adoção do pró-labore de forma errada

Se o empreendedor adotar um pró-labore abaixo de suas reais necessidades, em pouco tempo estará
insatisfeito com sua empresa, tendo de se dedicar a outras atividades para complementar sua renda, deixando
de investir seu trabalho em sua própria empresa. Do outro lado, se o empreendedor aproveita para lançar
todos os gastos que gostaria de ter, aumenta muito o seu pró-labore e consequentemente aumenta o custo
fixo de sua empresa, que passa a ter de vender muito mais apenas para atingir seu ponto de equilíbrio,
deixando de ter reservas para reinvestir no crescimento da própria empresa.
Muita gente me pergunta como se deve definir o pró-labore. Assim como no caso do preço de venda,
cada caso é um caso e existem diversos referenciais para a sua decisão. De uma forma geral, sugiro que a
soma dos pró-labores não ultrapassem 30% dos custos fixos totais.
Lembre-se que, ao final de cada período, os donos da empresa poderão decidir o que fazer com o lucro
da empresa. Sobre isto, sugiro que uma parte do lucro seja guardada para reinvestimento e para financiar
o crescimento da empresa, outra parte seja guardada para ser usada como capital de giro e o restante seja
dividido entre os sócios. Quando a empresa guarda seu dinheiro e o distribui depois do período fiscal, o
volume a ser distribuído em uma única vez aumenta bastante, sendo possível usar este dinheiro melhor do
que se o tivesse recebido de forma parcelada.
Lembre-se que não será possível ter muito lucro pra guardar ou mesmo caixa para pagar os pró-labores
se, para fazer suas vendas, a empresa tiver sempre de apelar para os preços baixos e ainda oferecer descontos.
Preço baixo e descontos significam margem de contribuição baixa, consequentemente será necessário
aumentar muito o giro de vendas, logo terá maiores valores para pagar aos fornecedores, ficando com o fluxo
de caixa apertado. Como será possível, além de tudo isto, ter bom pró-labore?

Referenciais para a definição de pró-labores

Valor de mercado: Isto é, quanto o mercado te pagaria para desempenhar as funções que você
desempenha em sua empresa? Este referencial é justo também para o sócio-investidor, que não recebe pró-
labore e só será remunerado com o lucro da empresa. Quanto maior o custo com pró-labores, mais diminuem
os lucros. Junto a este referencial, anote também o quanto você pagaria para uma outra pessoa que fosse
contratada para desempenhar a mesma função.
Finalmente, compare estes valores a uma lista de suas despesas habituais familiares. Desconte desse
total os valores recebidos por outras pessoas que contribuem para os rendimentos da casa.
Liste os gastos com habitação, transporte, saúde, educação, lazer, despesas bancárias, dependentes,
etc. (use a planilha para planejamento e controle financeiro pessoal disponibilizada no portal
www.multiversoempreendedor.com.br). Com base nestas informações, veja quais são os gastos que estão
desproporcionais e que devem ser diminuídos ou mesmo os custos que deveria ter, mas por falta de recursos,
vem adiando frequentemente. Cuidado para não pesar a mão no lançamento de todas as despesas que
gostaria de ter, assim seu pró-labore ficará muito elevado e talvez sua empresa não consiga te pagar. Para
evitar exageros deve-se comparar os valores dessa listagem com os valores operados pelo mercado.

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 CAPÍTULO 4 | CUSTOS FIXOS (OU DESPESAS)

Veja um exemplo de lista de custos fixos referentes a uma empresa fictícia:

CUSTOS FIXOS
Pró-labores: R$ 6.500,00
Sócio I – Função X – R$ 4.000,00
Sócio II – Função Y – R$ 2.500,00
Salários R$ 4.000,00
Encargos R$ 1.500,00
Aluguel R$ 2.500,00
IPTU, Luz, Água, Fone R$ 1.200,00
Internet + Manutenção loja virtual R$ 2.000,00
Divulgação R$ 1.500,00
Contador R$ 300,00
Alimentação, café, escritório, limpeza R$ 500,00
Tarifas bancárias R$ 100,00
TOTAL R$ 20.100,00
Obs: Pró-labores correspondem, neste caso, a 1/3 do Custo Fixo!

De posse de tal levantamento, o Sócio I – Função X, deve verificar se R$ 4.000,00 por mês são suficientes
para o pagamento de seu trabalho e de suas necessidades pessoais/familiares e o Sócio II – Função Y, deve
verificar se R$ 2.500,00 são suficientes para o pagamento de seu trabalho e de suas necessidades pessoais/
familiares.

Caso real
Conheço muito proximamente uma empresa familiar em que vários de seus sócios trabalhavam nela
e “brigavam” para conseguir pagar seus custos pessoais com o caixa da empresa. Ora um, ora outro buscava
recursos para o que precisava. Se tivesse dinheiro “sobrando” naquele dia, o caixa da empresa era assaltado
por um ou por outro sócio. Como não dava pra pagar o pró-labore de todo mundo, um ou outro tinha de
ganhar seu dinheiro em outras atividades e assim a empresa ia crescendo aos solavancos e os sócios brigando
um com os outros.

Em dado momento, resolveu-se sentar pra conversar sobre o que cada um, de fato, faria pela empresa,
e qual o valor que a mesma pagaria por este trabalho. É claro que esta conversa não foi fácil, mas depois de
muita insistência, chegou-se a algumas conclusões e o caixa da empresa seria “assaltado dentro de limites
definidos”, isto é, num primeiro momento, por conta de terem um capital de giro apertado, os pagamentos
seriam feitos de forma parcelada ao longo do mês, atingindo-se um limite máximo para retiradas para cada
um dos sócios, desde que todos cumprissem suas obrigações e desde que o faturamento da empresa no
mês fosse compatível com tais retiradas. Combinou-se também que uma porcentagem do faturamento,
acontecesse o que acontecesse, seria guardado para compor o capital de giro.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Por alguns meses assim foram feitas as retiradas dos sócios, mas logo no semestre seguinte, como não
havia o “assalto do caixa” em sua totalidade, com o que era guardado para capital de giro conseguiu-se fazer
os pagamentos de pró-labores em sua totalidade no dia 20 de cada mês, medida adotada para não coincidir
com a folha de pagamento que era no 5º dia útil.
Com o dinheiro que começou a “sobrar” no caixa, pois agora tinham uma regra, foi possível investir
em melhores produtos, equipamentos e mesmo no espaço físico da loja e também em maior divulgação da
empresa. Com tais melhorias, o movimento na empresa começou a crescer mais do que vinha crescendo. As
novas regras de valores e de obrigações para com a empresa fizeram com que os conflitos internos diminuíssem.
A poupança do lucro em meses de vendas elevadas permitiu o pagamento dos pró-labores mesmo nos meses
em que o faturamento ficava abaixo do ponto de equilíbrio e num curto espaço de tempo (dois anos) havia
caixa para o investimento em um segundo ponto de vendas. A segunda loja foi financiada com o lucro da
primeira loja e mais adiante, a terceira loja foi feita através de financiamento bancário, enquanto o lucro foi
guardado e investido. Esta poupança também serviu para pagar as parcelas do empréstimo enquanto a nova
loja não atingisse seu ponto de equilíbrio.
Até o momento, foram comentados os principais custos fixos (ou despesas para manutenção do
negócio): Pró-labores, Folha de Pagamentos e Aluguel. Cada um com sua importância para a composição da
sustentabilidade da empresa.
A seguir serão comentados outros custos fixos, que podem possuir custos menores, sem impactar na
qualidade do trabalho oferecido e, depois, custos fixos mais polêmicos e que podem ser entendidos como
custos variáveis, mas prefiro, para efeito de facilitar o planejamento, lançá-los como custos fixos.

Custos fixos que podem ser racionalizados

Contas de consumo em geral, tais como o uso de energia elétrica, água, telefone, transporte e internet
podem e devem ser controlados, assim como despesas como material de escritório (principalmente papel
e tinta), material de limpeza e também para o café. São despesas que isoladamente parecem pequenas,
assim como a comissão, a taxa do cartão, a taxa da antecipação, etc. Porém, somadas, trazem grande custo
para a empresa. Se não forem contabilizadas isoladamente uma das outras e depois somadas, novamente,
o empreendedor poderá ficar chateado com o elevado custo de sua empresa, porém não terá em mãos
nenhuma medida corretiva.
Cada pequena economia na conta de luz, na conta de telefone, com o transporte em geral, com os
materiais de escritório, alimentação e mesmo com a limpeza, de “grão em grão” vai gerando um caixa que,
mais à frente, criará condições de pagar um salário melhor, um pró-labore melhor ou mesmo ter capital de
giro para parcelar as compras dos clientes, aumentando o giro de vendas.

Custos fixos “polêmicos”

O investimento em propaganda é um custo polêmico, que muitos entendem ser um custo da venda,
devendo ser lançado como custo variável. Concordo com este argumento, porém, do outro lado, como é
um investimento cujo retorno não é seguro, isto é, pode ser que o empreendedor invista um caminhão de
dinheiro em dada mídia que não traga nenhuma venda, por conta disso, de não se saber exatamente qual é o
seu ROI (Retorno sobre o Investimento), é que prefiro lançar tais custos como custos fixos.
Por não haver garantias de que a propaganda trará resultados, muitos empreendedores simplesmente
abrem mão desta ferramenta. O que é um erro. Da mesma forma, não se tem garantias de que baixar os
preços em promoções malucas vão gerar vendas suficientes para melhorar o resultado da empresa, mas
muitos apelam para isto.

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 CAPÍTULO 4 | CUSTOS FIXOS (OU DESPESAS)

O empreendedor que não faz propaganda, faz uma economia burra e coloca todo o investimento feito
na montagem da empresa, nos salários, maquinário, etc., a perder porque quer economizar com algo cuja
função é trazer clientes para a empresa. Sem clientes NENHUMA empresa sobrevive, mesmo que tenha
excelentes produtos. Quando o empreendedor abre as portas e simplesmente espera os clientes descobri-
lo, está transferindo a responsabilidade de trazer clientes ao negócio para o próprio cliente e pode ser que
isto não aconteça. Antes de mais nada, o empreendedor tem de pensar em onde está o seu cliente e como
conquistá-lo. Depois deverá abrir suas portas em local fácil para o seu cliente.

Muitas empresas de sucesso começaram conseguindo primeiro clientes para depois pensar em suas
instalações como melhoria no negócio. A partir deste ponto, pode ser que as estratégias iniciais de prospecção
de clientes tenham de ser melhoradas.

Para exemplificar, já atendi muitos donos de lojas de roupas que, antes de ter um ponto fixo, formaram
clientes entre amigos, visitando-os. Depois que passaram a ter ponto fixo, a estratégia de visitar clientes
teve de mudar e, agora, os clientes é que devem ir até a loja. O mesmo acontece com salões de beleza em
que a dona do negócio começa atendendo os clientes em domicílio para depois convidá-los a virem até seu
negócio. De qualquer maneira, mesmo já tendo uma carteira de clientes, com os novos custos, deve-se agir
para ampliar ainda mais esta carta de clientes, pois agora seus custos serão muito maiores.

Divulgação
Quando o empreendedor começa por entender que é capaz de produzir bem algum produto, terá de
desenvolver a característica de bom vendedor, buscando clientes para comprar de sua empresa.

Em geral, não acredito muito em mídias impressas em geral, pois a duração delas é pequena, assim
como podem atingir pessoas indiscriminadamente e que não tenham o perfil para ser seu cliente. Hoje,
acredito mais nas mídias sociais. Uma vez que sua empresa entre no círculo de um cliente, provavelmente os
amigos dele (ou pelo menos parte deste círculo) terão perfis parecidos, podendo precisar das soluções que
sua empresa oferece.

Quando a empresa investe em um site e na estratégia de buscar clientes através dos buscadores na
internet (o principal deles ainda é o Google e provavelmente continuará sendo por muito tempo), terá a
vantagem de encontrar seu cliente justamente no momento em que ele estará precisando da solução que
você oferece. Hoje o Google, dentre outras coisas, substituiu todas as listas telefônicas do planeta. Hoje,
muita gente nem mesmo sabe o que era uma lista telefônica. Se o cliente digita o nome de seu produto ou
serviço no campo de busca do Google e sua empresa aparece na primeira página, além de “agarrar” seu
cliente no momento exato em que ele está precisando efetuar a compra, sua empresa já contará com grande
credibilidade simplesmente por estar na primeira página do Google.

A grande questão é que, muitas vezes, prestadores deste tipo de serviços de gestão de mídias sociais,
confecção de sites, otimização de palavras-chave na busca orgânica ou mesmo de links patrocinados,
simplesmente cobram caro e não geram o resultado necessário. Antes de contratar tais serviços, procure ver
quais são os resultados que o prestador de serviços já obteve, ligue para os outros clientes do fornecedor
deste tipo de serviços. Depois, procure trabalhar junto, oferecendo o máximo possível de informações sobre
sua empresa e sobre os seus clientes. Com isto, o custo deste investimento te ajudará a prospectar clientes
e aumentar o seu giro de vendas.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Além disso, um investimento praticamente gratuito, e que faz toda a diferença na manutenção dos
clientes que, pelo menos uma vez na vida, já vieram até o seu estabelecimento, é o investimento na qualidade
do atendimento. Dê o exemplo, atenda seu cliente conversando com ele, procurando saber o que precisa,
para quando, como será a ocasião em que irá usar seus produtos e serviços e ajude-o a resolver os seus
problemas. Com isto ele se sentirá valorizado. É a solução mais barata para manter os clientes!

RESUMO
São exemplos de custos que se enquadram como custos fixos:

»» Pró-labore, o “salário” do dono: deve ser pago ao sócio que desempenha função na empresa,
enquanto o sócio que é apenas investidor será remunerado apenas com a participação nos
lucros da empresa. Mais sobre isto será dito a seguir.

»» Folha de pessoal: Salários e encargos (INSS, FGTS), férias, 13º, vale transporte, vale alimentação,
etc. Tanto para o pessoal da produção quanto do escritório, uma vez que mesmo que não
haja produção ou venda, tais custos terão de ser pagos.

»» Aluguel, Luz, Água, Telefone, IPTU, Internet, Limpeza, Alimentação (café), etc. Aqui valem
algumas ressalvas: se tiver variação significativa nos custos da empresa por se utilizar de água,
energia elétrica ou de telefone para produzir e vender seus produtos ou serviços, a parte
destas contas que cabem a este fim são consideradas custos variáveis, enquanto o gasto com
o mesmo tipo de custo desvinculados da produção ou das vendas são considerados custos
fixos.

»» Divulgação: Este item é controverso! Considero que é mais prudente contabilizar os custos
de divulgação da empresa como custo fixo, uma vez que, principalmente para as pequenas
empresas, é muito difícil contabilizar a taxa de retorno de investimento em divulgação.
Enquanto não se souber a relação de retorno para cada unidade (R$  1,00, por exemplo)
investida em propaganda e quanto tem dado de retorno em cada canal utilizado, fica mais
fácil fazer o cálculo de viabilidade da empresa considerando este custo como custo fixo. Como
sempre há um risco em relação ao resultado que a divulgação trará para a empresa, e como
muitos resultados se dão a longo prazo, incluam tais custos como custos fixos - muito embora
tal “investimento” tenha resultados diretos sobre as vendas.

»» Serviços de terceiros: Web designer, contador, manutenção predial.

»» Custos de serviços bancários e de aluguel de maquinetas de cartão de crédito e débito, dentre

outros. Vejam o destaque a palavra aluguel, que ao ser pago todo mês, independentemente
de haver vendas, são considerados custos fixos. É bem diferente da taxa que é cobrada pela
garantia de recebimento de cada venda feita através de cartão de crédito ou de débito, neste
caso, por incidirem sobre o preço da venda, são considerados custos variáveis.

De posse de tais informações, sua próxima atividade será o levantamento de todos os seus custos fixos.

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 CAPÍTULO 4 | CUSTOS FIXOS (OU DESPESAS)

Projeção de Custos Fixos Mensais

Cenários
Investimento
Móveis 1000
Equipamentos 5000
Reformas 2000
Empréstimos 5000
Sub-Total I 13000
Pró-labore
Sócio I 5000
Sócio II 4000
Sócio III 3000
Sócio IV
Sócio V
Sub-Total II 12000
Folha
Func. I 2500
Func. II 2000
Func. III 1500
Func. IV 1500
Func. V 1200
Func. VI 1200
Func. VII 1000
Func. VIII 1000
Func. IX
Func. X
Sub-Total III 11900
Encargos
FGTS 952
INSS 1309
Vale Transporte 1200
Vale Alimentação 2400
Férias 1318,917
13o 991,667
Prêmios
Sub-Total IV 8171,583
Terceiros
Contador 600
Advogado 300
Faxineira 500
Outros I
Outros II
Sub-Total V 1400
Condomínio
Luz 2500
Telefone 5000
Internet 500
Água 200
Aluguel 10000
IPTU 500
Seguro 200
Segurança 300
Outros I
Outros II
Outros III
Sub-Total VI 19200
Total 65671,583

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Investimento
Nosso último assunto antes partir para o cálculo da empresa é o Investimento, que tanto pode ser o
inicial, necessário para custear o início da empresa, ou simplesmente pode ser um novo investimento para
custear a ampliação da empresa.
O Investimento Inicial normalmente é feito pelo aporte dos sócios. Poderá ser dividido por todos os
sócios ou por parte deles. O sócio cujo papel é financiar o início ou parte da empresa, mas que não trabalhará
na ou pela empresa, é chamado de sócio investidor. Não tendo ganho de pró-labores, terá seu investimento
pago pela participação no lucro da empresa.
O Investimento para ampliação da empresa poderá ser feito por novos aportes dos sócios ou através
do uso do lucro dos períodos anteriores. Neste caso, em vez do sócio tomar para si o lucro da empresa,
ele o investirá no crescimento de suas atividades esperando aumentar seu lucro no futuro. A cada novo
reinvestimento, poderá haver aumento ou diminuição na participação societária por parte de cada um dos
sócios. Supondo que um dos sócios não queira usar o que seria o lucro de seu direito para reinvestir na
empresa, mas que os outros sócios queiram continuar com tal investimento. Aquele sócio que quiser ter o
lucro em suas mãos e não reinvestir na empresa deverá vender parte de sua participação aos outros sócios
que usarão o direito de seu lucro para o crescimento da empresa.
Via de regra, as pessoas calculam muito mal o início da empresa, se dedicando a levantar apenas os
custos de equipamentos e máquinas. Além disso, é necessário levantar os custos de manutenção do negócio
nos primeiros meses da empresa e também qual será a previsão de vendas, tanto para um cenário pessimista,
quanto para um cenário otimista. De acordo com esta previsão de vendas, da margem que cada venda
gerará e com o levantamento dos custos de manutenção do negócio, o empreendedor poderá simular várias
projeções de vendas para cada mês. Visualizando os resultados de cada mês, saberá qual será o resultado
financeiro de cada mês. Até que a empresa passe a receber pelas vendas feitas em valor suficiente para pagar
todas as despesas, o empreendedor deverá ter uma reserva para custear a empresa até que o giro de vendas
seja suficiente. Esta reserva que o empreendedor deve ter para girar a empresa até que ela se custeie sozinha
se chama Capital de Giro. Via de regra, poucos empreendedores se importam com este levantamento antes
de iniciar a empresa, tropeçando nesta necessidade logo a seguir.
Sem Capital de Giro, a empresa fica muito prejudicada e o empreendedor passa a ter de buscar recursos
seja lá onde for, com familiares, crédito pessoal em bancos, passa a fazer antecipação de crédito ou mesmo
deixa de pagar impostos, de registrar funcionários e vai se apertando. Muitas vezes, chega-se ao limite de
ter de vender parte da empresa para ter uma boa sobrevida. Depois de conhecerem o inferno ele procura se
organizar para conseguir chegar ao céu.

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Capítulo 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA
Pronto, agora que tem em mãos todos os levantamentos sobre a existência de clientes que queiram
comprar produtos/serviços/soluções que sua empresa irá vender, sobre a forma como a concorrência opera
e os diferenciais que você possui, quais são os custos que terá para comprar, vender e entregar os produtos/
serviços aos seus clientes e também das despesas que terá para manter a empresa funcionando todos os
meses, poderá calcular quando e como a empresa será viável.
Sem estes levantamentos, é impossível fazer tais cálculos! No máximo, será possível trabalhar a partir
do “feeling”, da intuição de que vai dar certo e, muitas vezes, o que é dar certo acaba ficando sem parâmetros.
Por não conhecer a fundo os números da empresa, por não saber o que fazer com estes números para
que virem informações úteis à tomada de decisão, muitos empreendedores definem metas no escuro! Isto
para aqueles que já têm a noção de que esta é uma característica empreendedora necessária para o sucesso
dos empreendimentos. A imensa maioria dos empreendedores nem isto fazem. Se adotar metas, mesmo que
de forma errada, já pode ajudar a empresa a ter sucesso, imagine quando se adotam metas baseadas em
bons indicadores.
O problema é que muitos empreendedores definem metas simplesmente dizendo que quer “dobrar”
ou “triplicar” a empresa em dois ou três anos ou mesmo abrir mais um ou dois pontos de venda neste mesmo
período. Sem conhecer os números da empresa, esta é uma forma ruim de estabelecer metas, pois se a
empresa estiver vendendo errado, não adianta investir para vender mais. Antes disso, é preciso conseguir
vender melhor e só o conseguirão, se conhecerem a empresa a partir de seus números. Muitas vezes, abrir
um segundo ponto ou dobrar, significa apenas ter o dobro do trabalho, das preocupações e dos problemas,
tendo o mesmo resultado financeiro ou piorando o que já não era tão bom. Já vi muitos empreendedores
que quase faliram quando partiram para novos pontos. Para salvar a empresa, tiveram de vendê-los ou
simplesmente fechá-los e pagar os custos da iniciativa malograda por anos a fio. Eu mesmo já passei por isto!
Muitos empreendedores saem entusiasmados de diversos cursos e seminários para empreendedores,
estabelecendo como meta conquista de tantos novos clientes, normalmente vão para o número fácil do
dobro ou triplo. Raramente, se vê estes empreendedores voltando às suas empresas pensando em organizá-
las e em conhecê-la melhor a partir dos números para depois tomar tal decisão partindo de uma base mais
sólida.
Certa vez, atendi um destes empreendedores que, olhando para seus resultados, entendeu que tinha
mercado e que deveria triplicar sua clientela em um ano. Para isto faria o que fosse preciso e resolveu diminuir
um pouco mais seu preço, para que seu produto ficasse mais atrativo aos consumidores. Na verdade, seu
preço já era baixo e, agora falando como consumidor do serviço que oferecia, não é o preço extremamente
baixo que atrai a clientela. Pelo contrário, desperta a desconfiança de que o serviço será mal feito. Comprei
o serviço em questão e tive uma experiência boa por curto tempo e muito ruim por muito tempo, uma vez
que não ele cumpriu, nem de longe, os prazos estipulados e não me entregou o produto com a qualidade
necessária. Deixei de comprar novamente e fui em busca de outro fornecedor.
Se em vez de querer triplicar a quantidade de clientes, ele se preocupasse mais em triplicar o resultado
da empresa, teria percebido que seu preço estava muito defasado em relação ao mercado, que tinha muita
margem para cobrar melhor e entregar melhor aos seus clientes. Tendo de trabalhar menos para atender
menos clientes, poderia cobrar muito mais, entregando produtos de elevada qualidade, resolvendo problemas
de seus compradores, que passariam a ser clientes e mesmo a indicar outros clientes. Saindo do operacional
e partindo para o comercial, perdeu o foco e só depois percebeu seu erro, tendo de se reorganizar, refazendo
suas escolhas.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Mais casos reais

É claro que, dependendo do caso, o foco nas vendas vai fazer toda diferença, mas isto deve ser feito
sabendo-se o quê e como deve ser feito. Atendi um empreendedor que me dizia que desde o início trabalhava
sem custo fixo, pois o pai do sócio emprestava uma sala para o escritório e estoque, não tinham pró-labores e
só tinham dois funcionários, que não eram registrados. Só por este início já dá pra ver que nesta história tem
muita coisa errada. Mesmo “sem ter tais custos fixos elevados”, a empresa “vendia bem”, numa média de R$
42 mil por mês, contavam com um pequeno estoque, mas já tinham recorrido a empréstimos e estavam sem
giro para repor os estoques com “novidades” para seus clientes.
Muita gente só busca ajuda quando a corda já deu três voltas no pescoço, chutaram o banquinho e a
língua está ficando roxa! Neste caso, para um primeiro ano, até que vendiam bastante, mas vendendo errado,
com descontos e parcelamentos no cartão de crédito. Sem saber o quanto podiam baixar os preços, faziam
vendas desesperadas já pensando na antecipação do crédito para diminuir os juros bancários. Só que para
antecipar crédito também pagavam elevados juros!
Contabilizando todos os custos que tinham e que alguém pagava (pai do sócio = aluguel, sócios =
trabalhavam de graça / sem pró-labores, funcionários sem registro), mas faziam de conta não ter, se vendessem
de acordo com os valores praticados pelo mercado e não oferecessem tantos descontos, precisariam vender
R$ 48 mil / mês para ter lucro de R$ 2 mil.
Em condições normais, passar de R$ 42 mil / mês para R$ 48 mil / mês não estava tão longe, um pouco
mais de dedicação e de foco ajudaria a chegar lá, mas já estavam com os nomes sujos e não tinham mais
crédito “barato”4. Como solução, em vez de agirem sozinhos e com medo dos fornecedores, foram negociar
e passaram a trabalhar com o estoque de alguns fornecedores parceiros, fazendo a venda direta ao cliente,
sem ter de comprar e estocar tais produtos antes de efetuar a venda. Na verdade, até era possível ir um pouco
adiante e evitar duplicidade de notas fiscais e pagamentos de impostos dobrados. Mas a burocracia e o poder
de negociação ainda não era grande para chegarem a este ponto. Empresas enquadradas no lucro presumido
ou no lucro real podem solicitar recuperação de impostos, mas isto já outro assunto e não será tratado neste
livro.
Depois de negociar com fornecedores parceiros, tiveram de deixar de pagar as contas de outros
fornecedores por um tempo, demitiram um dos funcionários e se dedicaram com mais afinco a atingir a
“meta” mensal de R$ 48 mil. Foram precisos 6 meses pra sair do sufoco!
Houve também o caso de outro empreendedor que já tinha uma empresa saudável (uma escola de
cursos) e que se beneficiou mais ainda ao adotar metas com base no conhecimento dos números da sua
empresa. Dizia que nunca teve tanto dinheiro no banco quanto ultimamente, mas não sabia o quanto, como
e nem porque ganhava. Com isto, passou a abusar dos gastos com roupas, joias, viagens e baladas. A partir de
nosso trabalho, reconheceu seus gastos abusivos, colocando um teto e, conhecendo sua empresa a partir dos
números, passou a saber o número mínimo de alunos que deveria ter por turma em seus cursos e passou a
se dedicar pessoalmente ao atendimento dos interessados, conseguindo convencê-los melhor a fechar seus
contratos. Além disso, passou a utilizar tecnologia não presencial na empresa.
Em pouco tempo, o que já era bom ficou ótimo. Saiu de seu escritório alugado e comprou dois andares
de um prédio comercial. É claro que já tinha muitas outras características valiosas, que foram potencializadas
assim que conseguiu enxergar o que antes não conseguia.

4
As aspas se justificam porque no Brasil não há crédito barato, mesmo aqueles específicos oferecidos por bancos do governo são caros, isto é, variam
na casa de 0,9% a 1,5% ao mês em épocas de crédito “barato”, enquanto o normal, para capital de giro, por exemplo, tradicionalmente girou na casa
dos 2,8%. Em banco privados, tais taxas começam na casa dos 2%, o que inviabiliza o uso de tal crédito.

70
 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Então vamos ao pulo do gato!

Calcular a viabilidade da empresa é saber mais do que se a

empresa é viável, é saber como e quando será viável.

Os dois ou três primeiros anos de vida uma empresa são bem mais difíceis dos que os outros. O primeiro
então nem se fala. Isto se deve ao fato de que nestes anos, normalmente, o pequeno e médio empresário tem
que investir pesado para iniciar o negócio. Tem de gastar muito com instalações, equipamentos, ferramentas,
insumos, formação de estoque, capital de giro, divulgação, pessoal, etc, etc, etc. Depois que estes gastos
são pagos, a pressão destes custos sobre as finanças diminuem sensivelmente, liberando fôlego para o
crescimento e melhoria da empresa. Não é à toa que as estatísticas são assustadoras quanto à porcentagem
de empresas que fecham as portas antes do fim do primeiro ano, totalizando mais de 24% de empresas que
fecham antes de completar o 2º ano (Global Entrepreneurship Monitor -GEM, 2012). Depois de ultrapassar
esta barreira do terceiro ano, as empresas passam a ter melhores condições de operar e os erros passam a
ser menos fatais.
Por isso é de suma importância conhecer números da empresa e simular vários cenários antes de decidir
abrir as portas. Quanto maior o tempo investido em planejamento, maiores as chances de sucesso de uma
empresa. O problema é quando o empreendedor passa a sofrer de “Planejite” - e só faz que planeja, planeja,
planeja e nunca tira sua empresa do papel. O papel do planejamento é diminuir os riscos, orientar ações de
todo o grupo e já levantar alternativas em caso de necessidade. Não é porque houve grande planejamento
que o empreendedor estará com “a vacina em dia” e com garantias de que tudo dará certo. O que é garantido
com o levantamento de tais dados, é que o empreendedor saberá onde e como errar menos ou não errar,
aumentando imensamente a probabilidade de ter sucesso.

Cálculo do Ponto de Equilíbrio

A forma de fazer a conta em si é fácil, o difícil é ter na mão os levantamentos solicitados nos capítulos
acima. A partir das contas vem o passo seguinte: a tomada de decisão.
Com a finalidade de facilitar o entendimento e uso de tais contas, iniciaremos os cálculos como se a
empresa vendesse apenas um produto. Depois de entendida a lógica adotada, partiremos para modelos mais
complexos.
Seguindo os números do estudo de caso que vimos adotando ao longo do livro, para se descobrir a
quantidade de calças que devem ser vendidas a cada mês para pagar os custos mensais (tanto os fixos quanto
os variáveis), o proprietário da empresa SóCalças deverá dividir o valor que levantou para todos os gastos
com as contas que comporá o custo fixo pela margem de contribuição que cada venda gerará.

Ponto de equilíbrio = custo fixo : margem de contribuição

Como dito anteriormente, para calcular a margem de contribuição, deve-se subtrair do Preço de
Venda os Custos Variáveis (da produção, entrega e venda).
Por exemplo, se eu vendo um produto qualquer por R$ 20,00 e o custo variável referente a tal venda
foi de R$ 12,00, a Margem de Contribuição que a venda de cada unidade propiciou foi de R$ 8,00. Se minha
empresa tem um custo fixo de R$ 8.000,00, então, apenas para saber qual é o ponto de equilíbrio, basta
dividir o custo fixo pela margem de contribuição: R$ 8.000 / R$ 8 = 1.000 unidades por mês.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Agora que já sei quantas unidades minha empresa deverá vender para atingir seu ponto de equilíbrio,
isto é, pagar todas as suas contas sem ter lucro nem prejuízo, posso calcular o valor monetário que estas
vendas gerarão.
Uma fórmula simples para descobrir quanto a empresa deverá faturar para atingir seu ponto de
equilíbrio é multiplicar o preço de venda (R$ 20,00) pelo Ponto de Equilíbrio em Quantidade (1.000). Assim, o
Ponto de Equilíbrio em Valor Monetário será descoberto: R$ 20,00 X 1000 unidades = R$ 20.000,00.
Agora que já entendeu a lógica, vamos para algo mais real e complicado!
No Capítulo sobre Custos Fixos, no exercício feito pelo proprietário da empresa SóCalças, estimou-se
uma despesa mensal de R$ 20.100,00 independentemente de haver ou não vendas.
No Capítulo sobre Custos Variáveis, ao fazer o levantamento de custos de produção e de venda da calça
de couro $tephany, simulou-se dois preços de venda e custos vinculados. Vamos utilizá-los aqui novamente.
Num primeiro momento, ele pensava em estabelecer o preço de venda da maneira mais fácil (porém
errada), que era multiplicar o principal custo por 2 (acreditando com isto ter 100% de “lucro”).
Segundo esta forma de precificar, teríamos:
Caso 1 – Preço de venda a R$ 192,00 e Custos Variáveis de R$ 155,84 (ao contabilizar verdadeiramente
todos os custos de produção e também os de venda)
Neste caso, seria obtida a Margem de Contribuição de R$ 36,16
Margem de Contribuição = Preço de Venda – Custos Variáveis
MC = PV – CV, tal que R$ 192,00 – R$ 155,84 = R$ 36,16.
Para calcular o Ponto de equilíbrio em quantidade de itens a serem vendidos todos os meses, isto é,
a quantidade de itens que a empresa deve vender somente para pagar seus custos (os fixos, já com os pró-
labores + os variáveis) e não obter nenhum lucro, deve-se pegar o valor dos Custos Fixos e dividi-los pela
Margem de Contribuição (PEQ = CF / MC, em que PEQ = Ponto de equilíbrio em Quantidade, CF = Custos Fixos
e MC = Margem de Contribuição)
No caso 1, Ponto de Equilíbrio = CF / MC = R$ 20.100,00 / R$ 36,16 = 556 calças / mês.
Este número de 556 calças pode ser fragmentado em metas semanais ou mesmo diárias. Fazendo
uma divisão linear, teriam de ser vendidas 124 calças por semana (considerei que o mês tem, em média,
4,5 semanas) ou 24 calças dia (considerei o mês com 24 dias úteis).
Com o histórico de vendas da empresa, estes números podem ir mudando. Pode acontecer, por
exemplo, de sempre haver maior número de vendas na segunda semana do mês (logo após os pagamentos
de salários) ou no final da terceira (quando são pagos os vales), porém, pode ser que o perfil dos clientes
não seja influenciado por isto. Com vendas no cartão de crédito, pode ser que exista equilíbrio de vendas ao
longo do mês. Sendo de uma forma ou de outra, o empreendedor deverá monitorar sua sazonalidade dentro
de cada mês e, com o passar dos anos, terá um comparativo para os meses em que possui maior ou menor
quantidade de vendas de cada tipo de produto, se antecipando a estes períodos, fazendo compras de acordo
com suas vendas e melhorando ainda mais seus resultados.
Quanto às vendas diárias, é comum haver variações ao longo da semana, com ligeiro aumento de
vendas na 2ª-feira e depois da 5ª-feira. Em função disso, no setor de serviços, é comum haver promoções, por
exemplo em cinemas ou em salões de beleza5, entre 2ª e 5ª-feira.

5
Em função dos dias em que há mais procura pelos serviços, por ter maior concentração de atendimento aos clientes entre 5ª-feira e domingo, é
comum ser adotado como dia de descanso nos salões de beleza a 2ª-feira, dia em que normalmente ficam fechados.

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 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

A importância de se dividir a “meta” do mês em submetas semanais, ou mesmo diárias, é que isto
facilita o monitoramento do quanto a meta tem sido atingida e serve também para a regulagem da mesma.
Isto é, em primeiro lugar, não se deve esperar chegar no final do mês pra ver se a meta foi atingida ou não.
Em segundo lugar, se a meta foi subestimada, e logo na 2ª semana do mês se percebeu ter atingido 80% da
meta do mês, isto significa que há demanda de mercado para o produto e a meta pode ser aumentada. Claro
que é preciso conferir se conseguirá entregar o excedente que pode ser vendido. Se não houver fornecedor
ou capacidade de produção, não adianta nada estressar a equipe de vendas para vender em duas semanas o
que a empresa conseguirá entregar em apenas um mês.
Enfim, as decisões que podem ser tomadas a partir daí são várias. Pode-se entender que o melhor é
vender tudo o que puder o quanto antes, até para não dar espaço para a concorrência, mas o importante é
ter os números à mão para tomar a decisão que se julgar mais adequada. Muitas vezes, por não saber que
deveriam vender as 556 calças por mês, o empreendedor fica satisfeito, achando que está vendendo “muito”
quando vende “apenas” 500 calças por mês. Ao descobrir o saldo continuamente vermelho em sua conta
bancária, começará a desconfiar que a empresa é boa, mas que tem alguém que não é confiável.
Agora que você já entendeu esta conta mais básica e o que pode decidir a partir dela, vamos simular
algumas novas situações. Vamos a um segundo caso com outra precificação.
No 2º caso da SóCalças, ao precificar com base em pesquisa de mercado, optou-se por vender cada
unidade da Calça de couro modelo Stephany por R$ 460,00. Como a soma dos custos de produção com os
de venda atingiriam R$ 201,40, a Margem de Contribuição de cada unidade vendida passou a ser de R$
258,60, assim o Ponto de Equilíbrio em Quantidade (CF / MC = R$ 20100 / R$ 258,60 = 78) foi calculado em
78 unidades/mês. Veja que o ponto de equilíbrio é uma referência que deve ser atingida TODOS os meses,
quando as vendas estão acima do ponto de equilíbrio, significa que a empresa terá Lucro e quando as vendas
ficam abaixo do ponto de equilíbrio, significa que a empresa terá prejuízo neste período.
Caso 2 – Margem de Contribuição = Preço de Venda – Custos Variáveis
→ MC = PV – CV , logo: R$ 460,00 – R$ 201,40 = R$ 258,60
Ponto de equilíbrio = Custos Fixos / Margem de contribuição
→ PeQ = CF / MC, logo: R$ 20100 / R$ 258,60 = 78
Nesta segunda configuração, para se atingir o ponto de equilíbrio, em vez de vender 556 calças a um
preço de R$ 196,00, a SóCalças terá de vender 78 calças a R$ 460,00 em cada mês.
Para decidir entre um caso e outro devemos responder a pergunta: Será que é mais fácil vender e
atender bem ao cliente, com a mesma equipe de vendas, vendendo 556 calças a R$ 192,00 ou vendendo
78 calças a R$ 460,00?
Os números ainda estão em extremos opostos. Para chegar a uma conclusão é preciso conferir o
quanto as lojas concorrentes estão vendendo, isto é, se entram clientes que saem das lojas com sacolas
cheias ou, principalmente, perguntar diretamente ao consumidor quanto o mesmo está disposto a pagar por
este produto, com os diferenciais que sua empresa irá entregar.
Na rotina de meu trabalho, vejo muitos empreendedores avaliarem que a empresa que possuem, ou
que pretendem ter, será melhor do que as concorrentes porque elas não atendem bem e não oferecem
diferenciais que, enquanto consumidores, entendem que deveriam ser oferecidos aos clientes. A grande
questão é saber se os clientes estão dispostos a pagar por estes diferenciais, uma vez que possuem um custo.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Voltando ao nosso exercício comparativo acima. De uma forma geral, estando nas mesmas condições de
benefícios que a concorrência, me parece que é menos difícil atender aos clientes e vender o total necessário
com os valores cobrados no segundo caso (78 calças a R$ 460,00 comparado às 556 calças a R$ 192,00) e com
o mesmo número de pessoas na equipe de venda.
Principalmente pra quem está iniciando, esta diferença de praticamente 7 vezes mais clientes/
compradores deve ser especialmente difícil de ser conseguida. É claro que ao vender a calça por R$ 192,00
se aumentaria bastante a quantidade de pessoas com poder aquisitivo para comprá-la, mas penso que seria
mais útil oferecer outro atrativo ao cliente, tal como dividir o pagamento em mais parcelas, do que diminuir
tanto o preço cobrado. Diz o ditado que “quando a esmola é grande o santo desconfia”. Desta forma, ao
oferecer produtos de qualidade com preços muito baixos, o empreendedor estará depreciando tanto seu
produto quanto sua empresa.
Vale lembrar que, ainda assim, não há uma única decisão a ser considerada como correta, tudo vai
depender do estilo da loja e do público que pretende atingir.
Para começarmos a entender melhor a sua empresa, use os levantamentos que fez até aqui e calcule
o ponto de equilíbrio que precisará atingir. Inicialmente, faça esta simulação como se fosse trabalhar apenas
com o principal produto/serviço de sua empresa. Logo a seguir entenderemos como se faz tal cálculo para
vários produtos.
Há uma constatação sobre a composição dos resultados de empresas em geral que ficou conhecida
como “Regra do 80/20”. Esta regra diz que 80% do resultado das empresas advêm de 20% dos principais
produtos, enquanto os outros 20% do resultado advêm dos outros 80% de produtos. Por isto começaremos
o levantamento pensando apenas naquele que você supõe ser o principal produto/serviço de sua empresa.
Um pouco depois, apresentaremos a lógica da Curva ABC (também chamada de Curva de PARETO),
que deve ser entendida e utilizada para se pensar em estratégias específicas para os produtos A, B e C, seja
para se promover vendas casadas entre estes produtos, seja para utilizar os produtos C como atrativos para
vendas em geral, sobretudo dos produtos A, isto é, a orientação da política de descontos deve ser centrada
nos produtos C, aqueles que oferecem menor contribuição ao resultado da empresa, mas com foco na venda
dos produtos A.
No livro “A cauda longa” (2006, ANDERSON), o autor aponta que a tendência desta regra é para
uma composição 90/10, sobretudo para o comércio eletrônico. Isto tudo é bastante complexo, por isto
começaremos falando da lógica aplicada a simulação com um único produto para depois seguir para novos
níveis de complexidade.
Anote nos quadros abaixo os valores que levantou em sua empresa:

Nome da Empresa
Principal produto
Preço de Venda (PV)
Custos Variáveis (CV)
Margem de Contribuição (MC = PV – CV)
Custos Fixos (CF)
Ponto de Equilíbrio em Quantidade (PeQ = CF / MC)

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 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Agora compare este número que encontrou com a demanda de mercado que levantou no capítulo 1,
ou seja, há mercado suficiente para a empresa conseguir sobreviver? Onde estão seus clientes? Como e
onde eles compram? Comprariam no ponto que escolheu? Qual a quantidade de clientes e de concorrentes
que espera ter nas imediações de onde pretende se instalar? O que terá de fazer para atrair estes clientes?
Comparando uma informação com outra, você pode decidir com maior confiabilidade se abre suas portas
ou se trabalha melhor o relacionamento com os clientes por mais um tempo. De qual forma vai divulgar sua
empresa e quanto isto vai custar?
Mesmo que esta equação pareça difícil, e de fato é, é importante saber o resultado que precisa obter,
pois isto orientará suas ações. O tempo necessário até conseguir conquistar os clientes e as vendas que
necessita pode ser encurtado simplesmente pelo fato de conhecer estes números. Até que isto aconteça,
precisará contar com Capital de Giro para girar a empresa até que o resultado das vendas seja suficiente para
tal. Mais adiante falaremos sobre isto e você poderá fazer simulações para tomar suas decisões. Vale a pena
planejar o início com a menor quantidade possível de custos, porém não se pode apertar o cinto ao ponto de
não ter condições nem de investir na busca de mais clientes ou de oferecer um bom atendimento.
Faça simulações e compare quantidade de vendas necessárias em relação a diferentes custos fixos e
a diferentes formas de vendas (preço mais caro ou mais barato, custos variáveis com mais ou menos valores
agregados), foco neste ou naquele produto, uso ou não de promoções e em quais condições.

Ponto de equilíbrio em valor monetário

Falamos acima sobre como calcular o Ponto de equilíbrio em quantidade quando a empresa vende um
único produto. Muita gente diz que isto é irreal e que nenhuma empresa trabalha com um único produto.
Respondo que a empresa que mais se aproxima disso é a Red Bull, por exemplo, cujo produto é o energético e
o mesmo é vendido em porções diferentes. Independentemente de haver ou não uma empresa que trabalhe
com um único produto, ter a referência de quantidade de vendas, mesmo que com correções a serem feitas,
serve de bússola ao empreendedor como número a ser buscado.
Este cálculo inicial é interessante para entendermos a lógica sobre como fazer tal conta, mesmo que, na
prática, quase todas as empresas vendam mais de um produto ou serviço e todos devem ser contabilizados
para a verificação do resultado final.
Um passo intermediário até que seja possível fazer tal conta quando se trabalha com vários produtos /
serviços, é o entendimento sobre como calcular o Ponto de Equilíbrio em Valor Monetário, isto é, quanto a
empresa precisa faturar por mês para pagar todos os seus custos e não ter nem lucro e nem prejuízo.
Para fazer esta conta, é necessário saber qual é o Índice da Margem de Contribuição (IMC), ou seja,
nas condições de preço, descontos e custos variáveis adotados, proporcionalmente, a cada R$ 1,00 vendido,
quanto sobrará para a empresa ir pagando os custos fixos.
A fórmula é simples. Para calcular o IMC, basta pegar o valor da Margem de Contribuição e dividi-la
pelo preço de venda. IMC = MC/PV.
No Caso 1 da empresa SóCalças temos uma Margem de R$ 36,16 e um valor de venda de R$ 192,
logo o IMC será de (R$36,16 / R$ 192) = 0,1883. Ou seja, para cada real vendido desse produto, sobrarão
R$ 0,18 como margem de contribuição. Estes R$ 0,18 que sobram a cada R$ 1,00 vendido ainda não é o lucro.
Deverão ser somados até que sejam suficientes para pagar todo o valor do Custo Fixo. Para o pagamento
dos Custos Variáveis, neste caso, serão necessários, R$ 0,82 de cada real vendido. Logo R$ 0,82 (para o Custo
Variável) + R$ 0,18 (Para o Custo Fixo) = R$ 1,00. No fim das contas, pensando em ter 100% de lucro, mas

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

olhando apenas o valor do produto, depois de contabilizar TODOS os custos variáveis, este empreendedor
acabou descobrindo que terá, a cada venda feita, apenas 18% de margem de contribuição! Para ter algum
lucro, terá de ralar muito para vender acima das 556 unidades por mês.
Já no Caso 2 – temos uma Margem de R$ 258,60 e um valor de venda de R$ 460,00, logo o IMC será de
(R$ 258,60 / R$460,00) = 0,56. Ou seja, para cada real vendido desse produto, sobrará R$ 0,56 como margem
de contribuição. Estes R$ 0,56 que sobram a cada R$ 1,00 vendido deverão ser somados até que sejam
suficientes para pagar todo o valor do Custo Fixo. Neste segundo caso, após levantar TODOS os custos variáveis
e soma-los ao custo do produto, o empreendedor descobriu que terá 56% de margem de contribuição a cada
venda feita nestas condições de preço e custos.
Agora já é possível calcular em valor monetário quanto a empresa deverá vender a cada mês para
pagar todos os custos fixos (incluindo os pró-labores) e todos os custos variáveis.
Para saber quanto a empresa deverá faturar por mês para atingir seu ponto de equilíbrio, há uma
fórmula mais simples que é multiplicar o PeQ (ponto de equilíbrio em quantidade) pelo Preço de Venda.
No Caso 1, temos o PeQ de 556 calças vendidas por R$ 192,00 cada, o que soma um valor total de
R$ 106.752,00 e no Caso 2, temos o PeQ de 78 unidades vendidas por R$ 460,00, o que soma um valor total
de R$ 35.880,00.
Esta forma é mais fácil, porém não é útil para o cálculo com vários produtos. Para simulações com
vários produtos, é preciso usar o Índice da margem de Contribuição (IMC), que se calcula dividindo a Margem
de Contribuição pelo Preço de Venda – IMC = MC / PV.
Quer verificar a conta? Então vamos lá.
No caso 1, temos os seguintes dados:
Preço de Venda: R$ 192,00
Custos Variáveis: R$ 155,84
Margem de Contribuição: R$ 36,16
Logo: IMC = MC / PV -> R$ 36,16 / R$ 192,00 = 0,18833 ~ 0,19
Agora podemos calcular o Ponto de Equilíbrio em Valor Monetário (Pe$) usando fórmula bem parecida
com a que utilizamos para calcular o Ponto de Equilíbrio em Quantidade. Enquanto no PeQ, dividimos o
CF pela MC, para calcular o Pe$ dividimos o CF pelo IMC.
Neste Caso 1, temos Pe$ = CF / IMC; Custo Fixo = R$ 20.100,00 e IMC = 0,19, tal que:
R$ 20.100,00 / 0,19 = R$ 105.789,47
Note que houve uma pequena diferença em relação aos valores calculados mais acima, isto se deve
ao arredondamento dos valores utilizados no cálculo. Se usarmos a fórmula sem o arredondamento, temos
que Pe$ = 20.100,00 / 0,18833 = R$ 106.725,85. Ao utilizar um simulador para fazer estas contas, o valor fica
exato. Para o objetivo de saber qual será o valor monetário a ser atingido a cada mês para se obter o ponto
de equilíbrio, valores aproximados são aceitos.
No caso 2, temos os seguintes dados:
Preço de Venda: R$ 460,00
Custos Variáveis: R$ 201,40
Margem de Contribuição: R$ 258,60
Logo: IMC = MC / PV -> R$ 258,60 / R$ 460,00 = 0,5621739... ~ 0,56

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 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Para o Caso 2, em que a venda é feita por R$ 460,00 e os custos variáveis ficaram em R$ 201,40.
Calculamos a Margem de Contribuição em R$ 258,60.
Sendo assim, o IMC foi calculado resultando em 0,5621, ou seja, MC/PV = R$ 258,6 / R$ 460 = 0,5621.
Fazendo as mesmas contas, mas com IMC diferente, descobrimos o quanto a empresa deverá faturar
para pagar os custos fixos e os custos variáveis sem ter lucro nem prejuízo:
PE$ = CF / IMC (PE$ = ponto de equilíbrio em valor monetário, CF = custos fixos e IMC = índice da
margem de contribuição), tal que:
PE$ = R$ 20.100,00 / 0,56 = R$ 35892,85
Vamos conferir?
Calculamos o ponto de equilíbrio em quantidade para o caso 2 (preço de venda de R$ 460) em
78 unidades. Multiplicando as 78 unidades pelo custo variável de cada venda (calculamos isto em R$ 201,40),
teremos como resultado o valor de R$ 15.709,20. Somando os custos fixos de R$ 20.100,00 a este valor,
teremos o PE$ de R$ 35.809,20.
Além de considerar que é mais fácil vender 78 calças a R$ 460 do que 556 calças a R$ 192, acabamos de
descobrir que só para pagar as contas, ou seja, sem ganhar e nem perder nenhum centavo, no caso da venda
a R$ 460 teremos de faturar R$ 35.809,20, enquanto no caso da venda a R$ 192 teremos de faturar mais de
R$ 105.789,47.
Esta diferença de R$ 69.980,27 se refere apenas à diferença gasta nos custos variáveis. Uma parte
irá para impostos, alíquota de cartão, boleto, comissão e outra parte para o pagamento de mercadorias,
embalagens, frete etc.
Não é preciso muito esforço para saber que o fluxo de caixa será muito mais apertado e que a
necessidade de Capital de Giro será muito maior no caso do empreendedor vender as calças com preços
baixos.
De todos estes custos que a empresa terá, apenas os referentes às mercadorias e embalagens poderão
ser parcelados. O restante será pago à vista. Isto é um fator decisivo para a sobrevivência da empresa, até
porque, muito provavelmente você venderá aos clientes uma parte à vista e outra a prazo, fazendo com que
a saída de dinheiro seja muito maior do que a entrada. Para vender a um preço menor, com a finalidade
de ganhar no giro, o empreendedor deverá ter um capital de giro bem mais elevado para ter condição de
financiar as compras de seus clientes. Explico isto melhor mais adiante quando formos falar de Capital de Giro
e de Fluxo de Caixa.
Outros fatores que devem ser considerados em relação a estratégia de precificação, e que dizem
respeito diretamente sobre a margem de contribuição e ponto de equilíbrio, é a inadimplência e a antecipação
de crédito, mas isto diz respeito à boa administração da empresa e se o empresário tem tais “problemas”,
deve procurar corrigi-lo antes de repassar este custo ao cliente.
Diante de um fluxo de caixa apertado - o que normalmente ocorre, pois as saídas de dinheiro com a
compra de insumos e manutenção da empresa sempre ocorrem antes das entradas, que além de tudo podem
ser parceladas -, provavelmente o empreendedor buscará a antecipação de créditos das vendas parceladas,
aumentando sua dificuldade em permanecer vivo, uma vez que diminuirá ainda mais sua já estrangulada
margem de contribuição. Lembre-se de que o custo de uma antecipação de crédito se dá em função do preço
de venda, assim caso o empreendedor de nosso caso faça a antecipação pagando 3% ao mês, diminuirá sua

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

margem em R$ 192,00 X 3% ou R$ 5,76 a cada unidade vendida. Se a margem do caso 1 era de R$ 36,16,
diminuindo mais R$ 5,76, passará a ser de R$ 30,40. Tendo agora de vender 661 calças e faturar R$ 126.912,00
só para atingir o ponto de equilíbrio.

Para diminuir problemas com a inadimplência, a montagem e verificação dos dados de um cadastro é
uma boa solução. De uma certa forma, em cidades grandes e médias, o custo da inadimplência foi substituído
pelo custo das vendas nos cartão de crédito, porém em cidades pequenas ainda é muito comum haver vendas
marcadas na agenda ou consignadas, em que o cliente leva uma quantidade de peças para provar em casa.
Muitas vezes, o problema dessas vendas não é nem a inadimplência em si, mas o prazo de pagamento que
fica indefinido, enquanto o estoque gira fora da loja.

Para diminuir problemas com antecipação de crédito, isto é, antecipação de vendas feitas no cartão de
crédito, no boleto ou com cheques pré-datados, deve-se fazer um cálculo dos custos da empresa, renegociar
datas de pagamentos com fornecedores e ter disciplina para não retirar mais dinheiro da empresa do que
pode. A antecipação de crédito SEMPRE será um mau negócio, pois representará de 1,5 a 3,5% sobre o preço
de venda. Somando-se aos 3 a 5% pagos para a operadora do cartão de crédito, teríamos um custo de 5 a
8,5% sobre o preço de venda. É melhor oferecer esta porcentagem ao cliente, se for o caso, como descontos,
no pagamento à vista em dinheiro!!

Considero que toda empresa é viável, independentemente do produto ou serviço que ofereça, porque
as empresas não são viáveis por si, nem dependem do produto ou serviço que oferecem. Para ser um bom
ou um mau negócio, depende da forma como a empresa é gerida e gerenciada. Normalmente os negócios
começam como uma grande indefinição e aos poucos vai se tornando um bom ou um mau negócio. Os bons
negócios continuam e crescem, os maus fecham as portas. Se você já fechou as portas, isto não significa que
construiu um mau negócio para sempre, mas que nas condições em que o fez, teve em mãos maus negócios.
O negócio é entender o que o tornou um mau negócio e modificá-lo, certo?

Cálculo da viabilidade com vários produtos/serviços

Para conseguir fazer o cálculo de viabilidade da empresa com vários produtos, obrigatoriamente temos
de usar o IMC (Índice da Margem de Contribuição) e fazer uma média dos principais produtos. Novamente é
importante a adoção do uso de fichas técnicas para simulação ou mesmo o histórico de vendas da empresa,
se for o caso da empresa já estar operando. Estas fichas técnicas podem alimentar linhas de uma tabela
específica para este cálculo, conforme apresentado abaixo.

Se os ERP adotassem o uso de cálculo de margem de contribuição, poderiam agregar essa ferramenta
que calcula ou ajuda a fazer simulações. A questão é que como, em geral, os ERP foram construídos com
base em empresas de grande porte, não disponibilizam estas funcionalidades para as pequenas empresas.
Numa grande empresa, não é necessário ter este cálculo sendo apresentado em tempo real para diversos
setores ou mesmo para diversos colaboradores. Já em uma PME seria uma ferramenta vital, mas ainda não
foi desenvolvida a contento.

Se sua empresa ainda não estiver funcionando, será preciso que faça simulações. Se sua empresa já
estiver funcionando, selecione, por exemplo, seus três a cinco principais produtos e complete uma tabela,
conforme o modelo a seguir.

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 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Viabilidade da empresa com vários produtos

Média de MC
Cód Produto PV CV MC Faturamento IMC
vendas Total

A001 Jaqueta 76 400 150 250 30400 19000 0,625

A002 Blazer 41 200 120 80 8200 3280 0,4

A003 Sobretudo 18 500 180 320 9000 5760 0,64

A004 Casaco 27 800 180 620 21600 16740 0,775

B001 Calça 100 150 60 90 15000 9000 0,6

B002 Bermuda 65 130 50 80 8450 5200 0,615

B003 Cargo 180 130 60 70 23400 12600 0,538

B004 Shorts 30 60 25 35 1800 1050 0,583

A100 Camisa 215 80 35 45 17200 9675 0,562

A101 Camiseta 127 30 14 16 3810 2032 0,533

A102 Camisão 20 80 30 50 1600 1000 0,625

Total 140460 85337 0,6075

Na tabela em questão, além do empreendedor poder verificar produto a produto como está o seu IMC,
poderá ver o IMC da empresa como um todo, apresentado na última linha, após ser feita a divisão da margem
de contribuição aferida em todas as vendas pelo faturamento total obtido no período.

Ao adotar a lógica de precificação acompanhando os valores de mercado para seus produtos, em

pouco tempo isto se tornará cultura da empresa, tanto para os produtos A, quanto os B e os C. À medida
que as aferições vão sendo feitas, o empreendedor poderá verificar que sua empresa opera com IMC médios
para cada categoria de produtos. Sabendo qual é o IMC que a empresa opera, é possível fazer simulações de
viabilidade da empresa conforme a fórmula abaixo:

Viabilidade = (Faturamento X IMC) – Custo Fixo = Lucro (ou Prejuízo),

Segundo a tabela acima temos que:

Faturamento: R$ 140.460,00

IMC médio: 0,6075

Custo Fixo = R$ 20.100,00 (para facilitar na conta, usarei o mesmo CF da SóCalças)

Então:

Viabilidade = (R$ 140.460 X 0,6075) – R$ 20.100,00 = R$ 85.329,45 – R$ 20.100,00 = Lucro de

R$ 65.229,45

79
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Agora é a sua vez, alimente a tabela abaixo com os dados dos principais produtos de sua empresa:

Viabilidade da empresa com vários produtos

Média de MC
Cód Produto PV CV MC Faturamento IMC
vendas Total

Total

Agora suponha os seguintes faturamentos:

Mês 1 R$ 38.800,00

Mês 2 R$ 53.400,00

Mês 3 R$ 69.700,00

Mês 4 R$ 25.000,00

Como saber qual será o lucro ou o prejuízo destes meses? Usando o IMC e a equação utilizada
acima, basta substituir os valores e terá uma noção aproximada. Este cálculo vale muito para simulações
com a finalidade de supor um determinado Capital de Giro para cobrir as despesas da empresa até que
ela tenha movimento suficiente para tal. Sem este levantamento, muitos empreendedores começam
investindo tudo o que possuem em equipamentos e estoques, por exemplo, e ficam sem capital de giro,
tendo de recorrer a empréstimos bancários, não tendo dinheiro para pagar suas contas pessoais, pró-
labores, etc. Prever situações que a empresa poderá passar nos meses iniciais ajuda a ter boa condição
de mantê-la viva.
Segundo os faturamentos levantados acima, mantendo-se uma média de IMC, a empresa teria os
seguintes resultados:

80
 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Período Faturamento IMC médio Custo Fixo (Fat X IMC) - CF Resultado

Mês 1 R$ 38.800,00 0,6075 R$ 20.100,00 R$ 3.471,00 Lucro

Mês 2 R$ 53.400,00 0,6075 R$ 20.100,00 R$ 12.340,50 Lucro

Mês 3 R$ 69.700,00 0,6075 R$ 20.100,00 R$ 22.242,75 Lucro

Mês 4 R$ 25.000,00 0,6075 R$ 20.100,00 -R$ 4.912,50 Prejuízo

Saldo R$ 33.141,75

Na simulação acima, com IMC de 0,6075, obtivemos quase sempre meses com lucro, cuja soma poderá
pagar o Prejuízo de períodos deficitários sem grandes problemas.
Proponho agora que se utilize os IMCs levantados no Caso 1 e no Caso 2, da empresa SóCalças. Teríamos
os seguintes valores:

Caso 1: IMC de 0,1883

Período Faturamento IMC médio Custo Fixo (Fat X IMC) - CF Resultado

Mês 1 R$ 38.800,00 0,1883 R$ 20.100,00 -R$ 12.793,96 Prejuízo

Mês 2 R$ 53.400,00 0,1883 R$ 20.100,00 -R$ 10.044,78 Prejuízo

Mês 3 R$ 69.700,00 0,1883 R$ 20.100,00 -R$ 6.975,49 Prejuízo

Mês 4 R$ 25.000,00 0,1883 R$ 20.100,00 -R$ 15.392,50 Prejuízo

Saldo -R$ 45.206,73

Suponha que a empresa tenha enxugado todas as suas despesas, operou em imóvel emprestado, abriu
mão de pró-labore, não pagou os encargos trabalhistas e ainda ficou devendo os impostos, com isto chegou
a um Custo Fixo de R$ 10.000,00. Como ficaria tal empresa após seu 4º mês?

Caso 1: IMC de 0,1883 e Custo Fixo de R$ 10.000,00

Período Faturamento IMC médio Custo Fixo (Fat X IMC) - CF Resultado

Mês 1 R$ 38.800,00 0,1883 R$ 10.000,00 -R$ 2.887,96 Prejuízo

Mês 2 R$ 53.400,00 0,1883 R$ 10.000,00 -R$ 211,78 Prejuízo

Mês 3 R$ 69.700,00 0,1883 R$ 10.000,00 R$ 2.776,01 Lucro

Mês 4 R$ 25.000,00 0,1883 R$ 10.000,00 -R$ 5.417,50 Prejuízo

Saldo -R$ 5.741,23

81
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Agora vamos ver as simulações para o Caso 2 da empresa SóCalças

Caso 2: IMC de 0,56

Período Faturamento IMC médio Custo Fixo (Fat X IMC) - CF Resultado

Mês 1 R$ 38.800,00 0,56 R$ 20.100,00 R$ 1.628,00 Lucro

Mês 2 R$ 53.400,00 0,56 R$ 20.100,00 R$ 9.804,00 Lucro

Mês 3 R$ 69.700,00 0,56 R$ 20.100,00 R$ 18.932,00 Lucro

Mês 4 R$ 25.000,00 0,56 R$ 20.100,00 -R$ 6.100,00 Prejuízo

Saldo R$ 24.264,00

Fizemos estes levantamentos com IMC bastantes distintos, num caso abaixo de 0,2 e nos outros
acima de 0,56. Encontrar empresas trabalhando, de fato, com IMC na casa de 0,2 é bastante comum, porém
encontrar empresas com IMC acima de 0,5 já é bem mais difícil. Nestes casos, tais empresas são encontradas
no setor de serviços ou em Start-Ups, que são planejadas para ter Custo Variável tendendo a zero.

Quando o empreendedor acha que vai comprar por R$ 5,00 e vender por R$ 10,00, teoricamente
estaríamos falando de IMC de 0,5, porém ao pagar os outros custos variáveis, vimos no Caso 1 da SóCalças
que o IMC despencou de 0,5 para 0,1833.

É claro que o IMC ideal varia de caso para caso, mas para a Indústria ou Comércio ter uma condição
mínima de sobrevivência, deveriam operar com IMC mínimo de 0,35. Para valores abaixo disso, a empresa
deve ter posição no mercado decisivamente marcada pelo elevado giro, caso contrário, a venda destes
produtos se mostrará inviável. Quando as contas iniciais demostram tal inviabilidade, só três soluções podem
salvar a empresa: aumentar o Preço de Venda, reduzir o Custo Variável ou reduzir o Custo Fixo.

Façamos uma simulação com o mesmo faturamento apresentado acima, mas agora com um IMC de
0,35. Com base nestas informações é possível tomar decisões para salvar a empresa.

Caso 3: IMC de 0,35 e Custo Fixo de R$ 20.100,00

Período Faturamento IMC médio Custo Fixo (Fat X IMC) - CF Resultado

Mês 1 R$ 38.800,00 0,35 R$ 20.100,00 -R$ 6.520,00 Prejuízo

Mês 2 R$ 53.400,00 0,35 R$ 20.100,00 -R$ 1.410,00 Prejuízo

Mês 3 R$ 69.700,00 0,35 R$ 20.100,00 R$ 4.295,00 Lucro

Mês 4 R$ 25.000,00 0,35 R$ 20.100,00 -R$ 11.350,00 Prejuízo

Saldo -R$ 14.985,00

Aqui a situação ainda está difícil, mas já dá pra vislumbrar uma saída. Calculando o Ponto de Equilíbrio
em Valor Monetário para o IMC de 0,35 e Custo Fixo de R$ 20.100,00, descobrimos o quanto a empresa
deverá faturar a cada mês.

82
 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Pe$ = CF / IMC = R$ 20.100,00 / 0,35 = R$ 57.428,57.

Pelo levantamento acima, a empresa esteve perto deste valor e até mesmo o superou em alguns meses,
com queda abrupta no 4º mês, valendo a pena olhar este resultado com mais cuidado para tomar alguma
decisão. Será que o estoque ficou defasado? Será que houve algum evento que fez com os clientes deixassem
de comprar neste mês? Será que houve relaxamento no empenho nas vendas? De acordo com tal descoberta
é que se faz possível a busca de uma ou outra solução.

Além disso, pode ser que durante este período, acompanhando os Custos Fixos, descobre-se que é
possível diminui-lo para R$ 18.000,00 cortando algumas despesas, pelo menos até a empresa ter maior
clientela. Isto já ajuda a diminuir a pressão sobre o Capital de Giro.

Ao estudar seu custo variável e o atendimento prestado, pode-se descobrir que é possível colocar uma
regra para a oferta de descontos, por exemplo, só oferecendo descontos a partir da segunda peça comprada
ou mesmo treinando a equipe de vendas a só conceder descontos quando o cliente solicitar e assim mesmo
dentro da regra definida. Em vez de deixar a conversa partir para a solicitação dos descontos, o atendente
pode perguntar ao cliente o que ele achou da loja, do atendimento, dos produtos e serviços. Depois que o
cliente fizer elogios ao que recebeu no relacionamento com a loja, já ficará claro para ambos que os descontos
não são necessários.

Refinando a análise e o processo de tomada de decisão

Até o momento, fizemos projeções considerando que tanto os pagamentos quanto os recebimentos
serão feitos à vista e que o estoque será girado totalmente a cada período, isto é, tudo o que for comprado
num dado período será vendido. Sabemos que esta condição é irreal. Com tais verificações, levantamos o
como a empresa deve vender para ser lucrativa. Inserindo o elemento diferença de tempo entre a compra
do estoque, precificação, apresentação ao cliente, fechamento de venda (que pode ser parcelada) e
recebimentos, veremos quando o lucro ou o prejuízo aparecerá no caixa da empresa.

Quando a empresa começa, é comum haver um período em que mesmo vendendo continuamente acima
do ponto de equilíbrio, o caixa não sai do vermelho. Para que isto não aconteça é preciso fazer a estimativa
correta do quanto será necessário de Capital de Giro até que o ciclo de pagamentos e recebimentos fique
equilibrado e o Capital de Giro inicial diminua, sendo necessário apenas o suficiente para cobrir pequenos
períodos dentro de cada mês.

Tenho visto que mesmo franqueadores com bastante sucesso falham em apresentar este número aos
seus parceiros. Via de regra, correm para o lugar fácil de dizer que são necessários, para capital de giro, 5 ou
10% do total do investimento inicial. Ou isto acontece por não terem mapeado corretamente o início da
empresa ou para evitar que o franqueado se assuste com o investimento que terá de fazer.

Use as tabelas do anexo e faça simulações referentes ao modo como opera sua empresa ou como
pretende operar.

Necessidade de vendas × Atração e manutenção de clientes

De posse das informações sobre a quantidade de vendas e em quais condições deve vender, é possível
planejar como sua empresa atrairá e manterá seus clientes.

83
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Promoções
Por ser prática muito comum no mercado, antes de seguir para opções de fato viáveis, farei breve
simulação sobre o que acontece com os números da empresa quando são oferecidos descontos aos clientes.
Voltaremos aos Caso 1 e Caso 2, da SóCalças.
No Caso 1, vendendo cada unidade por R$ 192,00 e com custos variáveis totais de R$ 155,84, aferia
uma margem de R$ 36,16. Para cobrir um custo fixo de R$ 20.100,00, teria de vender 556 calças.
Suponha que, achando este número de unidades bastante elevado, para atingir este volume de vendas
o empreendedor resolveu colocar este item em promoção, oferendo 10% de desconto. Veja o que acontecerá
com sua empresa:
Preço de Venda: 192,00 – 10% de desconto = R$ 192,00 – R$ 19,20 = R$ 172,80.
Custos Variáveis: Produto, entrega e embalagens permanecem os mesmos: R$ 123,00
Custo da Venda: 9% de imposto + 5% de comissão + 3% cartão de débito = 17% = R$ 29,37
Custos Variáveis Totais: R$ 123,00 + R$ 29,37 = R$ 152,37
Margem de Contribuição: PV – CV = R$ 172,80 – R$ 152,37 = R$ 20,43
IMC = MC/ PV – R$ 20,43 / R$ 172,80 = 0,118
PeQ: CF / MC = R$ 20.100,00 / R$ 20,43 = 984 unidades (antes eram 556).
Pe$: CF / IMC = R$ 20.100,00 / 0,118 = R$ 170.338,98 (antes era R$ 105.789,47)
Ao fazer este levantamento, o empreendedor ficou assustado, mas quis ver como seria se oferece
“apenas” 5% de descontos.
Preço de Venda: R$ 192,00 – 5% de desconto = R$ 192,00 – R$ 9,60 = R$ 182,40.
Custos Variáveis: Produto, entrega e embalagens permanecem os mesmos: R$ 123,00
Custo da Venda: 9% de imposto + 5% de comissão + 3% cartão de débito = 17% = R$ 31,00
Custos Variáveis Totais: R$ 123,00 + R$ 31,00 = R$ 154,00
Margem de Contribuição: PV – CV = R$ 182,40 – R$ 154,00 = R$ 28,40
IMC = MC/ PV – R$ 28,40 / R$ 182,40 = 0,1557
PeQ: CF / MC = R$ 20.100,00 / R$ 28,40 = 708 unidades (sem os 5% de descontos eram 556).
Pe$: CF / IMC = R$ 20.100,00 / 0,1557 = R$ 129.094,41 (antes era R$ 105.789,47)
Em relação ao Caso 2, temos:
Preço de Venda: R$ 460,00
Custos de Produção + Embalagem: R$ 123,00
Custos de Venda (17%): R$ 78,20
Custos Variáveis Totais: R$ 201,20
Margem de Contribuição: R$ 258,60
IMC de (R$ 258,60 / R$ 460,00) = 0,56.
PeQ: CF / MC = R$ 20.100,00 / R$ 258,60 = 78
Pe$: CF / IMC = R$ 35.892,85

84
 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Com 10% de descontos:

Preço de Venda: R$ 460,00 – R$ 46,00 (10% de R$ 460,00) = R$ 414,00
Custos de Produção: R$ 123,00
Custos de Venda: 17% de R$ 414,00 = R$ 70,38
Custos Variáveis Totais: R$ 193,38
Margem de Contribuição: R$ 220,62
IMC: 0,5328
PeQ: 92 unidades (antes do desconto eram 78 unidades)
Pe$: R$ 37.725,22
Ou seja, quando é possível vender convencendo o cliente de que o valor que ele paga pelo produto,
atendimento e demais conveniências agregadas é justo, mesmo que seja necessário recorrer a descontos
para desovar estoque encalhado, isto não afetará significativamente o giro da empresa.
Muitas vezes, ao recorrer a descontos para conquistar clientes, em vez de atingir o resultado de vendas
esperado, ocorre o contrário, pois passa a ter de vender muito mais para atingir o mesmo resultado, o que
acaba estressando a equipe de vendas, que para vender muito, passa a vender com menor qualidade. A
princípio, pode ser que o cliente reclame do preço do produto, afinal, cliente que é cliente reclama do preço,
mas cabe à empresa saber o porquê de tal valor e de fazer com que o cliente perceba que está pagando um
valor justo.
No fim das contas, na grande maioria das vezes, fazer promoções para atrair clientes não é um bom
negócio, porque além de ter de aumentar consideravelmente o giro de vendas para atingir o mesmo resultado,
haverá um esforço da equipe de vendas para se desfazer de produtos que necessitam de promoção que,
via de regra, acabam ocupando lugar privilegiado em vitrines e prateleiras. Mas o pior mesmo é que com
a prática das promoções, o empreendedor vai criando uma cultura de descontos, acostumando o cliente
a esperar determinadas datas para fazer suas compras com baixo custo. Note que os grandes magazines
oferecem grandes descontos apenas quando retiram um bom atendimento e a entrega, eliminando custo de
aluguel daquele produto nas gôndolas ou prateleiras.
Para evitar este desgaste, é preciso fazer um bom planejamento de compras, voltando à construção
do bom relacionamento com fornecedores que estão dispostos a vender da maneira que é mais adequada
aos seus clientes. Se o fornecedor força a venda de grades de produtos trocando por 5, 10 ou mesmo 15% de
desconto, enquanto vai ficar com 5, 10 ou 15% de produtos encalhados nas prateleiras, no fim das contas, tal
desconto não terá valido a pena.
Como a imensa maioria dos implementadores de ERP não se preocupam com a lógica da codificação
que utilizarão em seus produtos, custos, despesas e demais banco de dados, o empreendedor não terá
como solicitar ao ERP relatórios que apontem os produtos que tiveram melhor aceitação ao longo dos anos.
Deixando de levar em consideração seu histórico de vendas, o empreendedor acaba comprando com base
em seu feeling ou no argumento de venda dos vendedores que dizem que este ou aquele produto teve ótima
saída. Depois corre-se o risco.
Muitos empreendedores relatam que para vencer a barreira do pedido de descontos para fechar as
vendas, já se antecipam e colocam os famosos De: R$ X,00 Por: R$ Y,00 apresentando um preço “normal”
riscado e já mostrando que o valor cobrado considerou o desconto possível.

85
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Resultado do exercício: Lucro ou Prejuízo

As contas feitas até agora tiveram como referência o atingimento do Ponto de Equilíbrio, que é quando
a empresa passa a faturar exatamente a mesma quantia que será utilizada para pagar os custos fixos e os
custos variáveis, em outras palavras, quando a empresa vai empatar o jogo. Até atingir este ponto, a empresa
estará “perdendo” e para continuar jogando precisará se utilizar do capital de giro. A grande jogada do uso do
pró-labore e de uso no cálculo da viabilidade da empresa é que enquanto a EMPRESA trabalha para empatar
o jogo, o EMPREENDEDOR já estará recebendo pelo trabalho que presta à empresa todos os meses, como se
fosse um funcionário dela.
Evidentemente que para o sócio que não presta serviços para a empresa, não haverá o pagamento
de pró-labore. O mesmo será pago apenas quando a empresa tiver lucro. Neste caso, supondo que ao final
do levantamento do ano fiscal, a empresa teve um lucro de R$ 50.000,00, um dado sócio investidor, que,
suponhamos, tenha 30% de participação na empresa, receberá, como participação nos lucros, 30% do lucro,
ou seja, R$ 15.000,00.
Então, tão logo a empresa atinja seu ponto de equilíbrio, a mesma já deve começar a adotar metas
mais significativas.
Vários cursos que envolvem o Estabelecimento de Metas - o principal deles, em minha opinião, é o
EMPRETEC, um seminário de desenvolvimento de empreendedores idealizado pela ONU e realizado no Brasil
pelo Sebrae – propõem que as Metas sejam estipuladas de acordo com o acróstico SMART, sendo Significativa/
Específica, Mensurável, Atingível, Realizável e ter um Tempo Final/Prazo.
Entendo que um ótimo referencial para o Estabelecimento de Metas seja o lucro/resultado que
a empresa vai conquistar, se vai ser dobrando ou triplicando as vendas, se vai deixar de oferecer tantos
descontos, cortar custos aqui e ali, melhorando a produtividade, com um, dois ou cinquenta pontos de
vendas, isto cada caso é que dirá. O problema é que para definir metas em termos de lucro, o empreendedor
precisa conhecer muito bem sua empresa a partir dos números e já vimos que isto raramente acontece.
Agora que você tem esta condição, pode seguir em frente e Estabelecer Metas projetando determinados
valores de lucro ao final do próximo ano, do ano seguinte e dos demais.
Voltando ao Caso 2 da empresa SóCalças, vamos supor que o dono daquela empresa tenha estabelecido
a Meta de fechar o ano fiscal com lucro de R$ 60.000,00. Aferindo este lucro, poderá decidir o que fazer com
ele, se vai investir em melhorias na própria empresa, guardar para Capital de Giro ou mesmo distribuir para
os sócios e fazer a viagem de seus sonhos. Como fazer esta conta para verificar se a Meta está sendo atingida
ou não?
Em média, este lucro de R$ 60.000,00 por ano corresponde a R$ 5.000,00 de lucro por mês. Agora
basta adicionar este valor ao custo fixo e refazer as contas, conforme o exemplo abaixo:
Custo Fixo: R$ 20.100,00 + Lucro: R$ 5.000,00 = R$ 25.100,00
Preço de Venda: R$ 460,00
Custos Variáveis: R$ 201,40
Margem de Contribuição: R$ 258,60
IMC = MC / PV -> R$ 258,60 / R$ 460,00 = 0,5621739... ~ 0,56
Resultado (Res) necessário para Meta 1:
Res em Quantidade = (Custo Fixo + Lucro) / MC = R$ 25.100,00 / R$ 258,60 = 97 unidades
Res em $ = (Custo Fixo + Lucro) / IMC = R$ R$ 25.100,00 / 0,56 = R$ 44.821,42

86
 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Agora o empreendedor precisa voltar a verificar se tem mercado para tal, se com a equipe que possui
será possível atender bem seus clientes, se vai ter produtos suficientes para entregar aos clientes, se as
ferramentas de divulgação que usa são suficientes para atrair tantos clientes todos os meses, etc, etc, etc.

Internet e redes sociais

Para mim, enquanto proprietário de pequenas empresas, de longe as mídias que ofereceram melhor
retorno e melhor taxa de conversão foram as mídias eletrônicas. Mesmo assim é preciso considerar os hábitos
dos clientes antes de decidir qual meio utilizar.
É famoso o caso da financeira que abriu ponto de venda na pequena cidade do interior e colocou
anúncio na revista e no jornal. Quando já estavam quase fechando o ponto de venda, decidiram anunciar
na bicicleta com caixa de som que corria os bairros mais humildes e atingiram o público que precisava deste
serviço.
Como atuo em cidades de médio e grande porte, precisei aprender alguns truques para que o Google
apresente o site de minha loja na primeira página, sem que tenha de investir pesado nos links patrocinados.
Hoje em dia é praticamente inviável ter uma empresa que não apareça para seus clientes quando os
mesmos digitam o nome ou tipo de seus produtos ou serviços nos campos de busca. O Google ainda é líder
de mercado e estando bem apresentado no Google, provavelmente outros buscadores te apresentarão com
destaque.
Não sou especialista nesta área, mas sei de alguns erros que não se deve cometer. Muita gente está no
mercado oferecendo soluções de divulgação na Internet, mas a imensa maioria não conhece nem o beabá.
Mesmo que o empreendedor vá investir pesado em links patrocinados, quando o site é rico em conteúdo
escrito como texto e em relacionamento com outros sites, o custo por clique diminuirá sensivelmente. Então
investir em informações sobre a empresa, sobre os produtos e serviços e construir relacionamento com
outros sites é fundamental para a boa classificação de qualquer site. Novamente, voltamos ao hábito de
documentar a empresa, agora usando os textos de tal documentação para apresentação dos valores dos
produtos/serviços em sites da internet.
Já vi muita empresa gastar fortunas com sites que são verdadeiros lixos, que até possuem belo visual,
mas que mesmo quando se digita a URL (o nome do site) do site nos buscadores o mesmo não aparece para
os clientes.
Ter boa relação com o Google e demais buscadores é fundamental, pois apresenta sua empresa para o
seu provável cliente no momento exato em que ele está precisando de seu produto/serviço e provavelmente
fechará a compra com sua empresa ou em algum dos concorrentes.
Quando há investimento em mídias sociais, tais como o Facebook, pode ser que coincida de sua
empresa aparecer no feed de notícias no momento em que o cliente precisar de seu produto ou serviço,
mas pode ser que aconteça desta venda acontecer nos meses ou anos seguintes. Curtindo sua página, será
possível construir um relacionamento à distância com o cliente, que um dia não apenas comprará de sua
empresa como poderá te apresentar à sua rede de contatos.
Como em toda mídia, é preciso haver um planejamento de longo prazo. Não adianta muito investir
pesado apenas uma única vez. É melhor ter campanhas e investimentos mais modestos, mas que perdurem
ao longo do tempo, afinal a empresa precisa atingir seu ponto de equilíbrio todos os meses.
Ajuda muito quando a empresa, que teve grande custo pra trazer os clientes até suas instalações, não
os afugenta quando os mesmos chegam até elas. Quando o comprador volta à empresa é porque teve uma
boa relação com a empresa, que conseguiu resolver o problema que tinha naquele momento. Sendo assim,

87
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

se importará menos com o preço, pois confia que a empresa é capaz de lhe entregar boas soluções e não
ficará propenso a testar concorrentes com preços mais baratos, mas que podem não entregar a solução que
precisa, seja de qualidade, prazo ou conveniência. Com isto, além de voltar, fará o boca-a-boca funcionar a
favor da empresa e trará novos clientes gratuitamente para sua empresa.
Investir num relacionamento de longo prazo com seu cliente é sempre a melhor alternativa, lembre-se
que se no início do relacionamento ele se acostumou com uma política de preços mínimos e de descontos
para efetuar a compra, mudar esta cultura no futuro será muito difícil.

Prestação de serviços e start-ups

Prestadores de serviços, em geral, reclamam mais a falta de soluções para o cálculo e planejamento
de suas empresas. A lógica é a mesma para todos os setores. Se na Indústria e Comércio há um problema
maior com o custo e risco do estoque de produtos, que podem ser adquiridos e não ser vendidos, no caso
do prestador de serviços o risco é ficar com horas ociosas ou cadeiras vagas, tendo o custo de manutenção
mensal da empresa e salários sem efetuar vendas necessárias para tal.
O grande “X” da questão em ambos os casos, está no cálculo do giro que a empresa deverá ter, tanto
para Indústria e Comércio, quanto para os Serviços. Esta dúvida parece ser mais evidente no setor de serviços,
porém, da mesma forma, é relevante para os outros setores.
Pode parecer um paradoxo a dúvida surgir mais vezes onde o risco é menor, isto é, aparecer nos
Sserviços, que possuem custo variável menor, uma vez que não precisam pagar antecipadamente pelo o
que irá vender, tendo tal gasto apenas se fizer a venda. Penso que isto se deve ao fato de haver uma espécie
de maquiagem no comércio, pois muitos empreendedores não se preocupam com o cálculo do giro que
precisarão ter, apenas em vender mais, dobrar ou triplicar, independentemente de estarem ou não vendendo
corretamente. Pode parecer que o problema, neste caso, é simplesmente vender mais.
Muitos prestadores de serviços reclamam que não sabem precificar. A forma de fazer isto é a mesma
do comércio e da indústria: pesquisar o mercado. No comércio e na indústria, para precificar, costuma-se
utilizar a muleta do multiplicar o preço do produto por 2, mas você já viu, nas páginas anteriores, aonde isto
vai dar.
No caso dos serviços, o que normalmente acontece, é ter um baixo custo variável, pois tem baixo custo
de material e de insumos para a realização do trabalho. De qualquer forma, nos serviços são mantidos os
custos de venda, que podem ser até maiores do que nas outras áreas, pois costuma-se utilizar muito mais de
comissões, tanto para a realização das vendas quanto do serviço em si. O restante da conta a ser feita deve
seguir a mesma lógica apresentada até aqui.
Vamos a dois exemplos:
Num salão de beleza, vendem-se cortes de cabelos, escovas, penteados, maquiagem, depilação, design
de sobrancelhas, serviços de manicure e pedidure, dentre outros. Em quase todos estes serviços, utiliza-se
muito poucos insumos, tais como uma pequena porção de xampu e condicionador, o esmalte, a cera, o laquê
e o custo disso normalmente não é medido e nem calculado por serem considerados muito pequenos. Por
exemplo, quantas lavadas de cabeça são feitas com 1 litro de xampu? Embora exista tal custo, não é este
valor que será o diferencial do preço cobrado ao cliente. Ou cobra-se o que o mercado cobra ou um ou outro
profissional se destaca e cobra mais caro do que o mercado devido ao reconhecimento do seu talento. Em
relação à mão-de-obra, muitas vezes, trabalha-se em parceria, em que o empresário é dono do salão de
beleza e contrata profissionais que ganharão 40 ou 50% do valor cobrado do cliente. Neste caso, como deve
ser feito o cálculo da empresa?

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 CAPÍTULO 5 | CÁLCULO DE VIABILIDADE DA EMPRESA

Vamos para um caso ainda mais extremo, que é o dos profissionais liberais. Como um psicólogo,
fonoaudiólogo, dentista, fisioterapeuta, advogado ou médico deve fazer para ver como e quando seu negócio
será viável? A rigor, exceto o dentista e algumas especialidades médicas, não existe custo de nenhum insumo
para a execução de seu trabalho. Há, basicamente, o custo da montagem de seu consultório/escritório e,
como despesas mensais, o aluguel e condomínio (secretária, limpeza, café, escritório, água e luz, um rateio
dos custos fixos)
Como disse anteriormente, a lógica do cálculo do giro é a mesma, o problema é que muitos se preocupam
mais sobre o quanto vão cobrar do que em pensar em qual giro deverão ter e no que fazer para obtê-lo.
Rapidamente, se um psicólogo quer ter um pró-labore de R$ 5.000,00 e gasta por mês outros R$ 2.500,00
entre aluguel e condomínio e paga mais R$ 2.500,00 em sua análise e em supervisão, quanto precisará faturar
por mês para cobrir estes valores?
Supondo que dê nota de tudo, terá de recolher 11% de INSS, deverá verificar qual é a alíquota de ISS
no município onde trabalha - normalmente varia entre 2 e 5% ou mesmo pode ser uma taxa única anual -
e, também, terá de recolher para o IR 27,5% sobre o valor da nota. Sobre estes valores, há uma tabela de
dedução do IRRF que também é preciso ser consultada, pois os valores mudam a cada ano. Atualmente, para
rendimentos entre R$ 1.372,82 até R$ 2.743,25, a alíquota de IR é de 15% e há uma dedução de R$ 205,92.
Rendimentos acima de R$ 2.743,25, a alíquota do IR é de 27,5% e a dedução é de R$ 548,82 (ano base: 2013).
Por baixo, terá de pagar entre IR, INSS e ISS aproximadamente 30% do que irá faturar. Supondo que
recebe apenas no cheque ou em dinheiro, não terá custos de taxa de operadoras de cartão de crédito ou
débito, porém, se adotar tal prática, tem de somar aos 30% de impostos mais os 2 a 6 % que ficarão com a
operadora do cartão.
Imaginando que cobre R$ 120,00 cada sessão de análise ou de terapia, quantas horas deverá trabalhar
por mês apenas para pagar estes custos?
Cálculo de Viabilidade da atividade
Preço de Venda: R$ 120,00
Custos variáveis: 30% - R$ 36,00
Margem de Contribuição: R$ 120,00 – R$ 36,00 = R$ 84,00
IMC: R$ 84,00 / R$ 120,00 = 0,7
Custos Fixos: R$ 10.000,00
PeQ: CF / MC = R$ 10.000,00 / R$ 84,00 = 120 sessões / mês ou 27 sessões por semana.
PE$: CF / IMC = R$ 10.000,00 / 0,7 = R$ 14.285,71
Descoberto este giro, este profissional deverá pensar em qual estratégia irá adotar para atingir este
giro de consultas todos os meses. Propagandas explícitas não são permitidas pelo Conselho Federal de
Psicologia, o que, do meu ponto de vista é muito difícil controlar e de decidir o que é e o que não é aceito. No
máximo, são aceitos a divulgação dos contatos dos profissionais em diversas mídias, sejam elas impressas ou
eletrônicas. A construção de blogs e sites para divulgação de textos sobre o assunto são permitidas.
De posse de tais informações, o profissional poderá simular os valores e tomar novas decisões, por
exemplo, se for para consultório sem secretária, quanto diminuirá este custo, vale a pena? Se deixar de dar
notas aumentará sua Margem e IMC, mas correrá grande risco, uma vez que a sonegação de impostos é
prática ilegal. Se decidir aumentar o preço para R$ 150,00, terá de atender bem menos clientes (96 consultas
por mês), porém poderá perder clientes.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Se não pagar nada de impostos, demitir a secretária, não fizer análise e nem supervisão, reduzirá seus
custos, vamos dizer, a R$ 6.500,00. Cobrando R$ 150,00 a sessão, terá de realizar 62 sessões por mês.
Ao adotar o pró-labore, o profissional liberal pode se planejar para ter tal recebimento todos os
meses do ano. Sabe-se que, como em todo negócio, existe uma sazonalidade negativa nos meses de férias
e final de ano. Enquanto os funcionários registrados recebem 13º, férias, FGTS e Vale Transporte, sendo seu
próprio empregador, é o próprio profissional que tem de se planejar para isto. Estes “benefícios” passam a
ser possíveis quando o profissional passa a operar acima do ponto de equilíbrio e guarda o excedente para o
período de “vacas magras”. É só tratar este excedente como lucro e o cálculo é igual ao de qualquer empresa.
Bem, até aqui apresentamos os levantamento que precisam ser feitos e simulamos várias situações
para o cálculo de viabilidade da empresa, assim como, depois de descobrir o giro que cada empresa deve ter
para ser viável, comentamos sobre algumas ferramentas que podem ser adotadas para prospectar clientes e
sobre a necessidade do empreendedor trabalhar para fidelizar os seus clientes.
A partir daqui, o cálculo de sua empresa é com você. Para facilitar o seu trabalho, disponibilizamos um
roteiro a ser seguido para ir completando as informações até que tenha o cálculo de sua empresa feito.
O próximo assunto diz respeito ao giro de dinheiro no negócio. Não mais falaremos sobre o lucro ou
sobre o prejuízo que determinado giro de vendas em determinados preços e custos irá oferecer, mas sim
sobre quando este lucro ou prejuízo irá aparecer na conta corrente da empresa.

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Capítulo 6 | CÁLCULO DE CAPITAL DE GIRO E TOMADAS DE DECISÃO COM
BASE NO FLUXO DE CAIXA
Pois bem, agora que já sabe muito sobre a forma e o giro de vendas que sua empresa precisará ter
para atingir bons lucros, vamos conversar um pouco sobre como será este caminho, sobretudo no início dela.
Prestando serviços para o Sebrae, entrevisto muitos empreendedores. Neste ano que passou, entrevistei
dois empreendedores que possuem salões de beleza e já contam com equipe de mais de 10 funcionários
cada. O que mais me marcou em nossa conversa é que trabalhavam na lavoura como coletores de toco de
cana, segundo palavras deles próprios, “a segunda pior atividade só perdendo para o cortador de cana”.
Participaram de cursos oferecidos pela prefeitura e pelo Sebrae e começaram suas empresas atendendo
os clientes em suas casas, pois para tal precisavam apenas de uma tesoura. Depois compraram secadores,
barbeadores e outros equipamentos. Logo depois, reformaram um cômodo em suas casas e em seguida
viram que tinham clientela mais exigente e montaram seus salões, contratando profissionais para outros
serviços, sempre primando pela exigência de qualidade e eficiência.
Outro ramo de atividade que pode começar da mesma forma é o de compra e venda de roupas,
acessórios, produtos de beleza em geral, Tupperware, dentre outros. Normalmente começam com um
investimento mínimo nas ferramentas de trabalho, pequeno estoque ou mesmo trabalham com os estoques
de terceiros; são seus únicos funcionários até começarem a ter giro maior do que sua capacidade de venda,
assim como são informais.
Com o aumento das vendas, em dado momento se veem na condição de ter que alugar um ponto, se
legalizar, ter funcionários, investir mais na compra de produtos, em divulgação, consideram ser merecedores
de um pró-labore, de funcionários etc.
Com isto a natureza de seus gastos e custos muda consideravelmente. Muitas vezes, é neste momento
em que passam a ter problemas na administração da empresa, quando deixam as atividades operacionais
e precisam se especializar na administração não só da compra, execução, venda e recebimento, mas
da infraestrutura necessária para dar conta deste crescimento. Ao dar este passo, muita gente descobre
que a estratégia de precificação que era suficiente quando a empresa não tinha funcionários, não pagava
aluguel, nem luz, telefone e contador, salários, encargos, vale-transporte, férias, 13º, quando tinha estoques
pequenos, não gastava com divulgação, não pagava impostos e nem vendia pelo cartão de crédito, não
fazendo antecipação de recebíveis e nem tinha compromissos fixos todos os meses, deixou de ser adequada.
Citei o caso dos cabeleireiros porque é uma prestação de serviços que ilustra bem como a empresa vai
adquirindo condições financeiras de dar passos maiores e mais significativos. Já o caso no caso da venda de
produtos, o passo da legalização já apresenta mais riscos, pois com o crescimento há necessidade também de
investimento em estoques de mais produtos que podem “encalhar”.
Além da verificação do preço de venda, que pode se tornar insuficiente quando se passa a oferecer
mais vantagens aos clientes, tem-se agora a questão do descasamento entre os pagamentos e recebimentos.
Via de regra a empresa paga por seus custos muito antes de receber de seus clientes.
É este o assunto deste capítulo.
Já vi muitos empreendedores começarem negócio próprio porque eram bons funcionários, sabiam
muito bem como produzir, geravam bons resultados, mas ganhavam pouco e que, um dia, se juntaram a
colegas da mesma empresa, do segmento ou por serem experts em outras funções, para colocar em prática
tudo o que julgavam ser necessário e possível no atendimento aos clientes. Mas como não viam meios disso
acontecer na empresa onde trabalhavam, decidiram partir para voo solo.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Fui sócio, cliente ou mesmo consultor de empresas que começaram justamente desta forma. Via de
regra, o foco do pensamento é naquilo que a empresa poderia fazer melhor e não faz, como, por exemplo,
oferecer melhores produtos e serviços agregados aos clientes e melhores salários e condições de trabalho
aos funcionários. Dos empreendedores que costumo entrevistar, em sua grande maioria, ao comparar
suas empresas nascentes com o que veem acontecer na concorrência, normalmente apontam as falhas da
concorrência, dizendo que oferecerão atendimento melhor e produtos mais baratos.

Na prática, acabo vendo muitas destas mesmas pessoasempresas mudando de opinião rapidamente,
fazendo avaliação tendenciosa de si própria e de suas empresas porque ao iniciarem suas atividades
descobrem as dificuldades e os custos necessários para se oferecer o atendimento diferenciado agregado aos
serviços diferenciados.

Descrever o conceito da empresa, o que, de fato, pretendem oferecer aos clientes, dará ao empreendedor
uma noção do custo e da dificuldade que terá para cumprir com suas promessas. Com base nesta descrição,
deverá incluir tais custos em seus cálculos e decidir o quanto irá oferecer ao cliente pelo preço que pretende
cobrar.

Se a conclusão for de que irá cobrar pouco e oferecer muito, saiba que esta matemática nunca irá fechar
as contas, podendo fechar é a porta de sua empresa. Talvez, ao pretender iniciar sua empresa cobrando
pouco e entregando muito - fui “expert” nisto - demostre apenas sua insegurança em acreditar que o que
você oferece é realmente bom.

Um ótimo atendimento, depois de determinado tempo em que a empresa existe, pode não custar
nada a mais, pelo contrário, deverá reduzir custos. Um ótimo atendimento é aquele que é tanto bom para o
cliente, quanto é bom para a empresa. Quando se identifica as necessidades do cliente, ganha-se tempo na
condução do atendimento. Provavelmente, o cliente precisará experimentar menos peças e de menos tempo
para decidir o que comprar e sairá mais satisfeito por perceber que o atendente se importou com o que ele
queria, não apenas mostrando opções, mas tentando entender e atuar como um(a) consultor(a). Depois que
as rotinas e a forma de atendimento estão implantadas, os custos em geral serão reduzidos, mas até que isto
aconteça, demandará um custo a mais, como, por exemplo, o relativo ao tempo a mais para pensar as fases
do atendimento, descrevê-las, treinar equipe de vendas, dentre outros.

Quando o empreendedor em início de atividade se vê envolvido em todos os setores da empresa, tem

de dividir seu precioso tempo um pouco em cada uma das atividades de compra, venda, treinamento de
funcionários de acordo com as rotinas e valores de sua empresa, atendimento aos clientes, estabelecimento
de metas, planejamento e monitoramento dos recursos, dentre outros e acaba ficando perdido e fazendo as
coisas conforme elas aparecem, sem direcionamento e sem padrão. No fim das contas, é fácil se enrolar e
depois dar a desculpa de que não tem tempo para pensar em detalhes. Chegando neste ponto, terá ficado
exatamente igual àquela empresa em que trabalhava antes de montar sua própria empresa e que foi alvo de
duras críticas.

Quando a pessoa, enquanto funcionário(a), tem a condição e trabalhar em diversos setores, numa
única ou em várias empresas, ela terá condição de viver na pele as necessidades, dificuldades e modos de
solução de cada setor que compõe uma empresa. Mesmo que numa pequena empresa, todos os setores se
concentrem em uma única pessoa, não significa que não dê para perceber que são os mesmos setores com
suas características, necessidades, custos e soluções distintas e que precisam se engrenar para que a empresa
gire como um todo.

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 CAPÍTULO 6 | CÁLCULO DE CAPITAL DE GIRO E TOMADAS DE DECISÃO COM BASE NO FLUXO DE CAIXA

Estatísticas apontadas em várias publicações, cursos do Sebrae e por autores sobre empreendedorismo,
apontam que para chegar num ponto em que o sucesso é mais duradouro, em média, cada empreendedor
quebra três vezes. Muitas pessoas ficam com medo de quebrar, talvez se esquecendo que como funcionários,
por diversas razões, foram demitidos ou se demitiram até mesmo mais vezes do que isto e, talvez, ainda não
tenham chegado a uma condição de ter o tal sucesso duradouro neste novo emprego.
Ao quebrar, o empreendedor vai ter motivo de sobra para pensar no que deu errado e pode ser que
aprenda não só o que não fazer novamente também como o que deveria ter feito e não fez. Numa segunda
oportunidade, iniciará em novas condições. Numa terceira oportunidade, estará ainda melhor. Numa quarta
oportunidade, se aprendeu com seus erros, poderá cometê-los menos ou em menor intensidade, fazendo
com que os mesmos não sejam tão letais.
Novamente, a nossa conversa passeia em diversos aspectos para buscar foco no “X da questão” de
nosso capítulo. Estamos falando de compra e venda e da previsão de custos e de recebimentos. Estamos
caminhando para uma ferramenta que organiza tudo isto de modo a permitir ao empreendedor tomar
decisões antes dos problemas acontecerem ou mesmo para otimizar o uso de seus recursos.
Ter uma reserva de dinheiro para a empresa é como ter uma reserva de oxigênio para um mergulho.
Da mesma forma que para saber o tempo que o mergulho pode ficar submerso é preciso saber o quanto
de oxigênio ele possui, o empreendedor deve calcular o tempo em que sua empresa ficará sem o oxigênio
financeiro. Daí poderá buscar duas soluções: ou arruma oxigênio financeiro suficiente até que a empresa
o produza por si própria ou “não faz o mergulho” e planeja melhor, engenhando melhor o início de suas
atividades. Estamos falando do planejamento de Capital de Giro.
Em uma das empresas que tive, dei aulas sobre o planejamento financeiro e abri as contas da empresa,
mesmo contra a vontade de um dos sócios, para demonstrar aos funcionários que não era porque tínhamos
um ou outro pedido na casa, que estávamos ricos. Muito pelo contrário, que a prioridade era pagar as contas,
começando pelos salários, equipamentos, manutenção de espaço físico saudável e contribuindo com a
parcela do nosso grande sócio que não faz nenhum investimento, não põe a mão na massa, mas que todo
mês cobra sua imensa participação: o Governo, aquele que morde diretamente no faturamento, sem nem
querer saber se o mesmo foi suficiente para pagar as contas e se tem sobrado algum!
Muitos empreendedores, ao abrir suas portas, acreditam que basta produzir e vender, que poderão
cobrar o dobro do que pagaram e terão 100% de lucro! Sendo fácil assim, não tem porque se preocupar é só
começar e mudar o patamar de vida.
Hoje em dia as oportunidades são muitas, as formas de se começar um negócio do zero, com pouco ou
nenhum investimento estão aí para qualquer um, mas mesmo assim, muita gente perde tudo o que acumulou
em anos de FGTS e verbas rescisórias, vendem bens e torram o que pediram emprestado para familiares ou
para bancos. Acreditando que é fácil, não se deve planejar e nem é necessário começar com uma reserva.
Basta trabalhar e trabalhar!
Muitas empresas boas já quebraram simplesmente por ficarem sem capital de giro. Vamos entender
um pouco mais sobre este assunto.
Por definição, Capital de Giro é o capital que a empresa deve ter para girar a empresa até que o
movimento de entrada e saída de dinheiro se equilibre e seja suficiente para o pagamento das contas que a
empresa terá antes dos recebimentos.
Todo tipo de empresa tem descasamentos entre as saídas de recursos, que normalmente ocorrem
primeiro, e a entrada dos pagamentos.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Boa parte dos custos e das despesas tem de ser pagas integralmente no mês em que ocorre o uso
do bem, parte dos custos de uma empresa são pagos integralmente no mês seguinte e parte das despesas
podem ser fracionadas em parcelas por determinados meses. Vejamos:
Custos com Pessoal: Vale transporte são pagos no mesmo mês em que o funcionário irá utilizá-lo.
Salários, e encargos (FGTS e INSS): são pagos no mês seguinte ao uso. O funcionário trabalha primeiro
e recebe depois.
Pró-labores: Só recebem os sócios que trabalham para a empresa. Sócio investidor possui apenas
participação nos lucros (se a empresa tiver lucro). Deve ser pago como os demais salários, no mês seguinte
ao trabalhado. Como o empreendedor atua já no planejamento e preparação da empresa, já terá trabalhado
para a empresa mesmo antes de abrir as portas. Sendo assim, pode ser que precise receber seu pró-labore
no mesmo mês em que a empresa abriu.
13º salário e Férias: o 13º salário é pago proporcionalmente, uma primeira parcela em novembro e
a segunda em dezembro, isto é, o valor do décimo terceiro será proporcional ao número de meses que o
funcionário trabalhou ao longo do primeiro ano. Tendo sido admitido em abril, por exemplo, ao final do
ano haverá o desconto proporcional em seu décimo terceiro salário, dos meses não trabalhados de janeiro,
fevereiro e março, assim como dos dias não trabalhados em abril, caso não tenha iniciado no dia 1º.
Serviços de terceiros: Se for um serviço consumido frequentemente, tal como o de um contador,
será pago no mês seguinte ao uso. Se for para a manutenção de equipamentos ou predial, algo esporádico,
provavelmente será pago à vista.
Custos de Advogados podem ser combinados de diversas formas, seja pagando à vista parte do trabalho
e o restante mediante sucesso no caso em que for necessário.
Aluguel e Condomínio: Aluguel de imóvel, normalmente é pago mês vencido, ou seja, no mês posterior
ao uso, mas existem contratos em que o pagamento deve ser feito adiantado ao uso. Legalmente, vale a
primeira forma. As despesas com condomínio precisam ser aferidas para gerar boleto e serem pagas, logo,
em sua maioria, por serem contas de consumo, são pagas no mês seguinte, tais como: luz, água, telefone,
provedor de internet e segurança. Existem gastos com limpeza, café e materiais de consumo em escritório
que são pagos assim que são comprados e podem ser comprados à vista, no cartão de crédito, em boleto ou
mesmo com parcelamentos. No fluxo de caixa, os lançamentos dos valores devem ser feitos exatamente no
mês e dia em que irá ocorrer, logo, para lançar os valores pagos com estes gastos, deverão ser observadas a
forma como o pagamento foi combinado.
Transportes e Deslocamentos: Supondo que alguém da empresa faça visitas aos clientes ou mesmo se
desloque até os fornecedores, a empresa terá custos com deslocamentos. No que diz respeito ao combustível
e troca de filtros e de óleo, são pagos como as contas de condomínio, no momento em que são utilizados,
mas de formas diferentes, se no cartão de crédito, devem ser lançados quando for pagar a fatura do cartão.
IMPOSTOS: Aqui é necessário fazer uma distinção em relação ao tipo de imposto que será pago. Se
for IPTU ou IPVA, relacionados ao imóvel ou ao automóvel, tem de seguir as regras de pagamento e de
parcelamento que o governo regula, não importando se a empresa já fez uso do “bem” ou não.
Se os impostos forem relativos ao faturamento, isto é, o DAS para empresas optantes pelo Super
Simples ou o PIS, COFINS, IR e ICMS das optantes pelo lucro presumido ou lucro real, serão pagos de acordo
com o faturamento total do mês anterior e deverão ser pagos integralmente no mês sequente.
ISS: é o imposto municipal sobre serviços. Para algumas atividades, o ISS é uma taxa a ser paga anual
ou mensalmente, para outras atividades é relacionada ao faturamento.

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 CAPÍTULO 6 | CÁLCULO DE CAPITAL DE GIRO E TOMADAS DE DECISÃO COM BASE NO FLUXO DE CAIXA

Insisto na campanha de que o governo deveria ter um plano de incentivo em que dividiria o risco
com as empresas nascentes de micro ou pequeno porte, em que faria uma isenção fiscal total ao
longo dos 3 primeiros anos, época em que a mortalidade das empresas é muito maior, com um
plano de compensação em que o empreendedor faria a reposição dos impostos não recolhidos neste
período nos anos subsequentes, pagando taxas um pouco maiores do que os não optarem pelo uso
de tal benefício. Se a empresa fechar suas portas neste período, o governo “perderia” junto com o
empreendedor que arriscou muito mais do que o governo para gerir uma atividade em que, quando
bem sucedida, todos ganham, inclusive a sociedade e o próprio governo.
Comissões, prêmios e bonificações: Comissões são pagas após aferimento do resultado do mês,
consequentemente, serão pagas no mês seguinte. Planos de prêmios ou bonificações podem ser combinadas
de diversas maneiras, para pagamento em diversas épocas do ano. Devem ser lançadas nas planilhas ou ERP
exatamente quando forem pagas. São valores do tipo quanto maior melhor, isto é, quanto mais venderem,
mais receberão, porém como são custos que só existirão se houver vendas, o impacto financeiro será favorável
à empresa, desde que estas porcentagens sejam adequadas e tiverem sido incluídas para o estabelecimento
do preço de venda.
Taxas bancárias e de operadoras de cartão: As tarifas de pacotes de serviços bancários são cobradas a
cada mês. As taxas de operação por venda de crédito nos cartões de crédito ou de débito são cobrados com
taxas específicas para cada ramo de atividade. Em média, para o varejo, variam entre 2 e 3% nos cartões de
débito, com o lançamento do crédito na conta da empresa no 2º dia útil após a venda. Para os cartões de
crédito, as taxas de varejo normalmente variam entre 4 e 5%, com o lançamento do crédito relativos a tais
vendas sendo feita na conta da empresa 30 dias depois.
Além das taxas de cartão de crédito ou de débito, principalmente para o comércio virtual, utiliza-se
como meios de pagamentos o uso de um intermediador entre o cliente e a empresa. Este intermediador,
além de oferecer o parcelamento da compra ao cliente com pagamento “à vista” para a empresa (na verdade,
ocorre 14 dias após a transação), estes intermediadores oferecem também a segurança no recebimento, uma
vez que, principalmente no comércio eletrônico, existem muitas fraudes. O custo deste serviço normalmente
gira em torno de 6% sobre o valor das vendas, sendo aumentada de acordo com a quantidade de parcelas
que o consumidor irá pagar. Todas estas taxas devem ser negociadas com diversos fornecedores. Não são
muitos, mas ainda assim é possível conseguir diminuir uma ou outra taxa. Estes valores devem ser conhecidos
e lançados no planejamento da empresa, uma vez que afetam significativamente o resultado da empresa.
Antecipação de crédito: as vendas feitas em parcelas, via boleto ou cartão de crédito, podem ser
antecipadas pelas empresas. Em vez de recorrer a empréstimos para capital de giro, por exemplo, podem
recorrer à antecipação dos recebíveis para girar a empresa. Como em tudo na vida, existem prós e contras.
Pró antecipação de recebível: quando é algo pontual, para curto prazo, vale a pena antecipar, uma vez
que não gerará taxas de abertura de crédito. A taxa de juros de antecipação de recebíveis e de empréstimo
para capital de giro, normalmente, são muito próximas, variando entre 0,94 a 2%, seja para uma ou para outra
forma. Na antecipação, a incidência de juros, se dá de forma simples e direta, exceto quando a antecipação se
dá também para parcelas a vencer em mais de um mês. Um importante cuidado a ser tomado é a verificação
do quanto tal antecipação afetará as contas do mês seguinte.
Se este dinheiro usado hoje for fazer falta para as contas dos próximos meses, então o empreendedor
deve recorrer ao empréstimo para ter capital de giro. O ponto contrário a isto é o prazo que vão te oferecer com
incidência de juros compostos, ou seja, quanto maior o prazo, maiores os juros reais, mas se mesmo assim,
se este valor específico for fornecer oxigênio financeiro para sua empresa continuar operando enquanto vai
conquistando mais vendas e mais clientes, recorra a esta opção.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Ok, você que acabou de abrir sua empresa me dirá que ninguém te empresta dinheiro, uma vez que
seu CNPJ ainda não tem um ano. Por isto é preciso ter persistência e pensar em sua empresa em médio e
longo prazo. Enquanto não tiver condições de obter crédito bancário, não dê um passo maior do que a perna.
Depois que tiver condição de crédito bancário, use com moderação!
Antes de iniciar sua empresa, desde que já saiba a área em que pretende atuar, procure o seu
contador para fazer e registrar seu ContratoSocial e tão logo tenha seu CNPJ em mãos, abra uma
conta bancária e vá movimentando esta conta da forma como puder. Enquanto isto, planeje sua
empresa antes de abrir suas portas. De preferência, trabalhe neste planejamento, por, no mínimo,
um ano, assim quando abrir suas portas, aos olhos do mercado, terá melhores condições de ter
crédito. Por ter planejado sua empresa isto será verdade!
Matéria-prima/Insumos: Para estes custos, o empreendedor terá diferentes condições de pagamento.
Normalmente, justamente quando ele mais precisará de crédito, será a ocasião em que menos lhe será
oferecido, para o bem dele mesmo e de seus fornecedores.
As primeiras compras, quando o recém-empreendedor não possui histórico de bom pagador,
normalmente são feitas à vista. Depois que o seu CNPJ já tiver mais de 1 ano, os fornecedores passarão
a confiar mais na capacidade de pagamentos e passará a financiar valores maiores, até porque é sabido
por todos que a maioria das empresas que fecham, o fazem em seu primeiro ano de vida. Sendo assim,
depois do primeiro ano de CNPJ, da regularização da atividade, o risco de fechamento das portas diminui
consideravelmente, diminuindo junto a isto o risco de inadimplência. Quando o empreendedor cuida de seu
nome na praça, ele passa a gozar de crédito e de melhores condições de financiamento de seu estoque por
parte dos fornecedores.
Este relacionamento, assim como é “medido” pelo fornecedor, deverá ser medido pelo empreendedor,
para que o mesmo saiba o quanto compra, comprou e pagou, passando a ter mais poder de negociação, seja
de preço, de prazos, de qualidade, de quantidade e mesmo de adaptação específica ao seu público.
Instalações, Equipamentos e ferramentas: normalmente, estes custos fazem parte do investimento
necessário para o início da atividade. Raros são os casos em que se é possível começar apenas com um
curso e com a compra de uma tesoura, como apresentado acima. Para todas as áreas de atuação, no mínimo
existem os custos de montagem de instalações para receber os clientes. Mesmo em atividades em que o
empreendedor faz as visitas, acaba precisando de um escritório. Muitos se utilizam de um cômodo de suas
casas para tal. Isto será suficiente apenas por período muito pequeno. De qualquer forma, sempre sugiro em
minhas consultorias que tais valores sejam listados e contabilizados para o cálculo de viabilidade da empresa,
que para ser viável teria de pagar inclusive estes valores que, de uma forma ou de outra, são pagos por
alguém de alguma maneira.
No comércio, além destes custos de instalações, haverá os custos com formação de estoques. Na
indústria, além dos custos de instalações e de estoques de matéria-prima, haverá os custos de máquinas e
equipamentos. Provavelmente também terá a necessidade de compra de veículos.
Novamente, após um ano de CNPJ ativo e de Contrato Social sem mudança no quadro societário,
existem opções de crédito mais barato para estes gastos, exceto para a compra de estoques. O PROGER,
Programa de Geração de Emprego e Renda, é uma linha do BNDES operada pelo Banco do Brasil e pela Caixa
Econômica Federal. Sugiro a todo empreendedor que tenha uma conta num destes bancos. Normalmente o
atendimento é bem inferior ao dos bancos privados, porém as taxas cobradas em suas linhas de crédito são
imbatíveis. Como oferecem mais, também são mais exigentes. Sendo assim, um pequeno estudo é requerido,
o que é bom inclusive para a empresa e para o empreendedor.

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 CAPÍTULO 6 | CÁLCULO DE CAPITAL DE GIRO E TOMADAS DE DECISÃO COM BASE NO FLUXO DE CAIXA

Se você não tiver paciência nem para montar um pequeno estudo que vai ser favorável administrativa
e economicamente para sua empresa, não abra suas portas! Provavelmente, por não ter a condição
de planejar e estudar alternativas mais viáveis, fará tanta besteira que não durará por muito tempo
de portas abertas.
O PROGER é uma das linhas de financiamento mais baratas que existe em nosso país, cobra TJLP
(Taxa de Juros de Longo Prazo + 4 a 6% de juros, dependendo da época e do incentivo que o governo esteja
oferecendo), o que dá aproximadamente entre 0,8 e 1% a mês para prazos de pagamentos em 48 meses.
Esta linha também oferece carência de até 6 meses, enquanto “apenas” os juros do financiamento vão sendo
pagos. Esta linha de crédito é mais barata por estar vinculada à compra de equipamentos, que servirão como
caução/garantia de pagamento do financiamento.
Normalmente, esta linha é utilizada para o crescimento da empresa, quando ela já está estabelecida
e vai dar novos passos. Não é pra quem está começando, não inclui financiamento da compra de estoques
e não inclui capital de giro. Saber exatamente quanto dinheiro precisará, e para quê precisará, ajudará
enormemente no sucesso da empresa.
Por ser mais “fácil” de se obter, portanto bem mais caro, muitos empreendedores escolhem a facilidade
do financiamento de bancos privados que concedem altos valores como capital de giro, mesmo que para a
compra de bens duráveis! O alto preço a ser pago a longo prazo, muitas vezes, significa ter de apertar muito
os cintos ou mesmo de ter de fechar as portas.
Se o gerente de uma agência do Banco do Brasil ou da Caixa Econômica Federal não facilitar na obtenção
de um PROGER, visite outra agência ou então vá de um banco para outro. Dependendo das metas que cada
agência tiver, o gerente irá facilitar ou dificultar o seu sucesso na obtenção deste financiamento mais barato.
Se em vez de um PROGER com taxa de juros de 0,9% ao mês, um empreendedor escolher a facilidade
no financiamento através de um banco privado ou do próprio vendedor do equipamento, podem chegar aos
valores que já precisei utilizar na compra de um grande equipamento.
O valor do bem era de R$ 140.000,00. O PROGER financia 90% do valor do bem. Os outros 10%, a
entrada, financiamos com o vendedor pagando em 4 vezes. Através do PROGER obtivemos R$ 126.000,00
utilizando 6 meses de carência. Durante estes 6 meses, fomos pagando os juros do financiamento, o que
correspondeu a R$ 1143,00 no 6º mês, nos meses iniciais os valores eram bem menores. O restante do
pagamento foi planejado para ser feito em 48 prestações de R$ 3503,00, o que deu um montante de R$
172.000,00, ou seja, os R$ 126.000,00 foram transformados em R$ 172.000,00, para pagamento em 54
meses, o que correspondeu a um aumento de R$ 46.000,00 ou 36,5% sobre o valor financiado.
Comparando com uma simulação do mesmo valor sendo solicitado como Capital de Giro em uma
instituição privada. Os juros mensais são de 5,36% ou 91,83% ao ano, em 48 prestações de R$ 7572,85,
pagará um montante de R$ 363.496,80, um aumento de R$ 237.496,80 ou 288,48%. Que tal? O que te dará
muito menos trabalho? O planejamento de uma compra que envolve um pequeno estudo e levantamento de
orçamentos ou pagar R$ 191.496,80 a mais?
Neste livro não entrarei no assunto da TIR (Taxa Interna de Retorno), isto é, o cálculo de viabilidade
de investimento na compra de equipamentos, contabilizando os custos e o resultado que o mesmo agregará
para a empresa. Isto não faz parte da cultura da pequena empresa. Se o empreendedor usa créditos abusivos,
significa que corre para onde oferecem crédito, mesmo que isto signifique levar uma facada nas costas.
Neste livro, assumo como verdadeiro o que se verificou no consumo quando lojas de varejo abriram crédito
para as classes D e E. Mesmo cobrando-se taxas abusivas, por não terem outra opção, as camadas menos

97
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

privilegiadas passaram a consumir massivamente através de crediário. Conforme visto acima, o mesmo ocorre
no relacionamento das pequenas empresas com os bancos. O cálculo da TIR seria para o empreendedor
decidir pela compra de um equipamento e pelo o que ele traria de retorno à empresa.
Divulgação: O custo da divulgação normalmente é pago de forma parcelada. Dependendo da mídia,
solicita-se um primeiro pagamento no ato da contratação. Divulgação em mídias eletrônicas são pagas como
as contas de consumo, ao final de cada mês. Se o empreendedor pagar por profissional terceirizado para este
fim, terá uma conta mensal, normalmente com início no mês posterior e com um contrato com prazo entre
12 a 24 meses para cumprir.
Todas estas conveniências listadas acima tem um custo e um momento para serem pagas. Para
conseguir vender, além do preço, muitas empresas oferecem parcelamento do pagamento entre 2 e 10 vezes
sem juros. Com isto, é preciso haver um estudo para minimizar as saídas e maximizar as entradas, cuidando
para o que oxigênio financeiro (Capital de Giro) não venha faltar.
É isto que simularemos a seguir:
Se colocar no lugar do cliente e procurar entender como ele compra, ajuda muito a fazer este
planejamento. No mínimo, deve-se oferecer condições semelhantes às que os concorrentes oferecem. Mas
não se esqueça, tudo isto tem um custo (caro) e cada conveniência adicionada deverá ser paga pelos clientes,
caso contrário, a empresa pagará para trabalhar!
Para entender melhor porque pode acontecer da empresa operar no vermelho mesmo em períodos
cujas vendas estiveram acima do ponto de equilíbrio, isto é, geraram lucro para a empresa, vamos para a
simulação apresentada abaixo:
As primeiras linhas apresentam o faturamento do mês. Todas as vendas foram divididas em 4X com
o pagamento da primeira parcela à vista. O segundo bloco demostra quanto e quando os recebimentos por
estas vendas ocorreram.
No terceiro bloco, apenas para facilitar o entendimento, foi feita a suposição de que todos os custos
variáveis também foram divididos em 4X. Vimos acima que apenas os materiais/insumos, que correspondem
à parte da produção, podem ser parcelados.
Na linha dos custos fixos, como quase todos devem ser pagos no mês seguinte ao uso, poderiam ter sido
apresentados integralmente apenas após o segundo mês. Como sabemos que a burocracia para regularização
das empresas é enorme, lançamos tais vencimentos também no primeiro mês, a título de exemplificação de
custos prévios com locação de imóvel, contratação de pessoal, etc.
Depois desta linha, há uma soma dos custos totais a serem pagos a cada mês e, finalmente, o Saldo de
cada mês, contando também com uma linha inferior a esta, em que se apresenta o saldo acumulado ao longo
do período.
Perceba que até que a soma das parcelas dos recebimentos sobre as vendas realizadas sejam maiores
do que o total das despesas, se a empresa não tiver caixa (Capital de Giro), não conseguirá honrar os
compromissos do próximo mês.
Verificando os dados da tabela abaixo, ao somar o acumulado dos meses em que as saídas forem
maiores do que as entradas, descobriu-se que a empresa precisaria ter em caixa R$ 41.000,00 apenas para
girar a empresa. Se o empreendedor fez tal reserva no início de suas atividades, conseguiu passar pelo
período crítico, se não tinha tal reserva planejada desde o início, teve de se virar para fazer novos aportes,
seja vendendo bens ou pedindo emprestado. Imagine se o empreendedor não fez este planejamento e nem

98
 CAPÍTULO 6 | CÁLCULO DE CAPITAL DE GIRO E TOMADAS DE DECISÃO COM BASE NO FLUXO DE CAIXA

imagina que o rombo no caixa se deve a tal descasamento entre pagamentos e recebimentos, o que dirão
os sócios da produção e do desenvolvimento quando o sócio do financeiro apresentar o rombo, mesmo em
período em que a empresa teve boas vendas?

Vendas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

todas em 4X 40000 60000 72000 80000 92000 92000 72000 80000 92000 100000 100000 140000 1020000

Recebimentos

1ª 10000 15000 18000 20000 23000 23000 18000 20000 23000 25000 25000 35000

2ª 10000 15000 18000 20000 23000 23000 18000 20000 23000 25000 25000 35000

3ª 10000 15000 18000 20000 23000 23000 18000 20000 23000 25000 25000 35000

4ª 10000 15000 18000 20000 23000 23000 18000 20000 23000 25000 25000 35000

Total 10000 25000 43000 63000 76000 84000 84000 84000 84000 86000 93000 108000 85000 60000 35000

C Variáveis 40000 36000 44000 44000 52000 52000 40000 40000 44000 60000 40000 40000 532000

todas em 4X

1ª 10000 9000 11000 11000 13000 13000 10000 10000 11000 15000 10000 10000

2ª 10000 9000 11000 11000 13000 13000 10000 10000 11000 15000 10000 10000

3ª 10000 9000 11000 11000 13000 13000 10000 10000 11000 15000 10000 10000

4ª 10000 9000 11000 11000 13000 13000 10000 10000 11000 15000 10000 10000

Total 10000 19000 30000 41000 44000 48000 47000 46000 44000 46000 46000 46000 35000 20000 10000

C Fixos 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 240000

Custos totais 30000 39000 50000 61000 64000 68000 67000 66000 64000 66000 66000 66000

Saldo mês -20000 -14000 -7000 2000 12000 16000 17000 18000 20000 20000 27000 42000

Acumulado -20000 -34000 -41000 -39000 -27000 -11000 6000 24000 44000 64000 91000 133000

Capital de giro necessário – R$ 41.000,00

Se o empreendedor tivesse feito esta conta e reservado R$ 41.000,00 para o início de suas atividades,
o saldo acumulado jamais ficaria no vermelho, tendo condição de continuar operando até que a empresa
começasse a receber mais do que teria de pagar.
Fluxo de caixa: A tabela apresentada acima é um modelo simplificado de fluxo de caixa, pois se utiliza
de períodos muito longos. Além disso, em vez de se basear na realidade dos fatos acontecidos, foi utilizada
para uma projeção e levantamento do Capital de Giro.
Um bom exemplo de um fluxo de caixa é o extrato bancário. Nele vem discriminadas as datas das
ocorrências, a ocorrência em si e o resultado do dia. O problema deste fluxo de caixa é que só é possível avaliar
o fluxo de caixa do fim para o começo, ou seja, o extrato bancário aponta as ocorrências que já aconteceram,
não sendo possível, portanto, tomar qualquer decisão em relação ao que já é passado.

99
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Este mesmo modelo de fluxo de caixa no qual as ocorrências (entrada ou saída de dinheiro no fluxo) e
o saldo vão sendo apontadas a cada dia é gerado por ERP, agora apontando o período que o empreendedor
selecionar, tanto do passado quanto do futuro. Com isto, vendo o que irá acontecer após as entradas e saídas
de dinheiro no caixa da empresa, poderá tomar uma série de decisões, como, por exemplo, ao perceber
que terá dinheiro sobrando em caixa por um período, poderá decidir investi-lo em aplicações financeiras de
curto prazo ou, por outro lado, se perceber que, em dado período, terá contas a pagar enquanto o saldo da
empresa estiver negativo, poderá ligar para os fornecedores e remanejar as datas de pagamento, entrar no
cheque especial ou mesmo recorrer a empréstimos bancários para capital de giro.
Além disso, o empreendedor poderá usar esta ferramenta para planejar a entrada e saída de dinheiro
no caixa, distribuindo os pagamentos típicos e recorrentes de acordo com a previsão de recebimentos,
diminuindo a necessidade de capital de giro.
Apenas com o fluxo de caixa não é possível avaliar qual é a viabilidade da empresa, se já atingiu ou não
o ponto de equilíbrio. Isto foi feito com os cálculos realizados nos capítulos anteriores. Além de verificar em
quais condições a empresa será viável, isto é, como e quanto deverá vender para conseguir pagar os custos
fixos, os custos variáveis e ainda ter lucro, agora o empreendedor deverá se utilizar desta nova ferramenta
para descobrir quando o lucro estará disponível na conta da empresa.
Muitas vezes, mesmo vendendo acima do ponto de equilíbrio, o que acaba acontecendo é que no
período seguinte, em vez de ter saldo positivo no final do mês, a empresa fecha o período no vermelho. Isto
não tem nada a ver com o fato da empresa ter tido lucro ou prejuízo no movimento que teve naquele mês.
Isto acontece porque há um descasamento no fluxo de entrada com o fluxo de saída de recursos referentes
às vendas feitas num mesmo mês. Este assunto foi iniciado nas páginas anteriores.
Por ter de pagar para ter seu estoque, para manter sua empresa funcionando com funcionários à
disposição, pagar os maquinários e equipamentos, assim como os impostos no mês seguinte às vendas, se
o empreendedor oferece condições de parcelamento a perder de vista aos seus clientes, provavelmente
terá problemas em seu fluxo de caixa e terá de recorrer a empréstimos ou a antecipação de recebíveis para
equilibrar seu caixa, aumentando seu custo financeiro. Por isso é que foi perguntando, lá no primeiro capítulo,
o que é que sua empresa vende e qual é o custo disso. Aparentemente, financiar a compra de seu cliente
pode parecer não ter custo nenhum, mas, na verdade, por menor que seja o tempo em que irá financiar a
compra de seu cliente, ele estará “usando o dinheiro de sua empresa para trabalhar”. E isto tem um custo!
Por isto mesmo é preciso se dedicar a entender como funciona um fluxo de caixa e quais efeitos sua forma de
vender e de receber terá no lucro de sua empresa.
Na indústria de comunicação visual da qual fui sócio por alguns anos, o padrão de vendas e de
recebimento era o faturamento para 28 dias corridos após a entrega ao cliente e da emissão da nota fiscal.
Numa dada ocasião, tivemos um pedido de mais de R$ 700 mil para ser entregue em 20 dias. Tivemos de
nos dedicar quase que exclusivamente a este pedido, correndo para comprar insumos de forma que nosso
estoque não viesse a prejudicar o andamento do trabalho. Ao fazer tais compras, o tempo para execução do
pagamento desta compra já começou a contar. Para ter alguns descontos, compramos muita coisa à vista.
Ao demorar 20 dias para produzir e mais 28 dias para receber, e trabalhamos praticamente em função deste
pedido apenas, ficamos sem ter recebimento do mesmo vulto por praticamente 48 dias, tendo ainda os
custos fixos para pagar referente a este período.
O que nos “salvou” foram as entradas de menor quilate, mas muito importantes, de trabalhos anteriores,
cuja data de recebimento estava prevista para este período. No fim das contas, o cliente, uma multinacional
de peso que acenava com a possibilidade de mais pedidos deste porte, atrasou o pagamento por mais de
30 dias, trazendo consequências financeiras terríveis para aquele período, pois aumentou absurdamente

100
 CAPÍTULO 6 | CÁLCULO DE CAPITAL DE GIRO E TOMADAS DE DECISÃO COM BASE NO FLUXO DE CAIXA

o custo do capital de giro. Tivemos de renegociar todos os prazos com nossos fornecedores e com todos
os profissionais que receberiam comissões relativas a tais vendas, trazendo grande constrangimento nestas
relações. Logo, mesmo tendo sido um pedido muito importante para o crescimento da empresa, trouxe um
risco enorme por ter apertado no limite o nosso fluxo de caixa.
Considero extremamente importante o empreendedor voltar à lista dos diversos custos que a empresa
possui e anotar sua forma de pagá-los, quais os prazos e o parcelamento que possui. Assim terá condição de
tomar decisões acerca deste aspecto que, por parecer não ter custo, é utilizado como vantagem a ser oferecida
aos clientes em negociações de maior volume. De fato, é muito importante a empresa conseguir financiar
a compra de seu cliente e poder ganhar muito com isto, porém deve ser muito bem estudada. Quando a
empresa aumenta suas reservas, pode aumentar sua necessidade de capital de giro sem ter custo elevado
para isto. Por outro lado, se a empresa já não tem nenhuma reserva, já antecipa todos os recebimentos que
possui e ainda quer vender ao cliente dando prazo para o pagamento, o custo final disso tudo será muito
elevado.
Para finalizar este tópico e partir para um modelo prático de fluxo de caixa, ainda é preciso uma última
observação, a de que os lançamentos no fluxo de caixa, tanto das saídas quanto das entradas deve ser feita
de acordo com a previsão exata de quando determinada quantia de dinheiro irá entrar ou sair do caixa.
Antigamente, as empresas costumavam ter um livro caixa, normalmente com a capa preta, guardado
a 7 chaves pelo tesoureiro. Estes livros tinham as páginas impares apenas para anotarem os recebimentos e
as páginas pares para anotarem os pagamentos, havendo momentos em que o saldo do dia era atualizado.
As anotações nestes livros normalmente eram feitas a lápis, pois se tratava de previsão tanto de pagamento,
quanto de recebimento. Estas anotações eram substituídas por anotações à caneta apenas quando, de fato,
o pagamento ou o recebimento acontecia.
Hoje isto não é mais necessário, porém é importante diferenciar a previsão da realização de pagamentos
e recebimentos, por exemplo, se o fluxo de caixa for feito numa planilha de Excel, poderá destacar a previsão
com a cor amarela e a realização com a cor verde ou qualquer outra que julgar mais adequada.
Nos ERP, ao fazer qualquer venda, existem campos em que o vendedor apontará se a venda foi feita
em dinheiro, cartão de débito, boleto, cartão de crédito e em quantas vezes a compra foi parcelada. Com isto,
o sistema usará estas informações para gerar relatórios de fluxos de caixa, baseado tanto nas informações
sobre as vendas, quanto nas informações sobre pagamentos a ser realizados. Para isto, no departamento de
compras, por exemplo, deverá lançar cada nota de entrada, além do valor, qual será a forma e condição de
pagamento, se for dividido em 2, 4, 8 ou 20 vezes, o sistema fará automaticamente tal divisão, desde que a
pessoa dê entrada de forma correta, para gerar um fluxo de caixa futuro.
Na prática, o que se vê é que os ERP comerciais oferecem muitas ferramentas, mas a maioria simplesmente
não é utilizada pelos empreendedores, que muitas vezes não alimentam o sistema corretamente, deixando
de utilizar os campos de forma e condições de pagamentos e de recebimentos. Com isto as ferramentas do
sistema deixam de ser eficazes devido à alimentação inadequada. ERP em geral são ótima alternativa para
o monitoramento e verificação de resultados, além de oferecer ótimos bancos de dados para o cadastro de
clientes, fornecedores, funcionários, produtos e serviços.
A verificação dos relatórios que apontam o resultado financeiro nos períodos vindouros é trabalho
do departamento financeiro, que tanto deve autorizar as compras e as vendas em dadas condições, quanto
deverá analisar os eventos futuros para buscar soluções que se fizerem necessárias.
Segue abaixo um modelo de fluxo de caixa. Os pontos fundamentais a ser verificados é que o fluxo de
caixa se inicia com o saldo do início do período e vai sendo alimentado com a previsão de entrada e de saída
de dinheiro a cada dia, oferecendo um saldo ao final de cada dia e o saldo ao final de um período.

101
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Fluxo de Caixa 2014

Saldo início período 50000,00 Saldo início mês

Dinheiro 3000 Dinheiro
Cheques dep. Imediato Cheques dep. Imediato
Conta bancária 47000 Conta bancária

JANEIRO 2014

Pagamentos Recebimentos
Dia 1 Descrição Valor Forma Número Dia 1 Descrição Valor Forma Número
1 Fornecedor mat-prima A 5000 boleto xpto 001 1 Recebimento cliente A 1500 boleto bo 5591301
2 Fornecedor mat-prima B 2000 boleto xpto 002 2 Recebimento cliente B 800 depósito cx 001 432
3 Fornecedor mat-prima C 4000 boleto xpto 003 3 Recebimento cliente C 700 cheque dp 509990
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total 11000 Total 3000

Saldo fim do dia 42000

Saldo dia anterior 42000

Pagamentos Recebimentos
Dia 2 Descrição Valor Forma Número Dia 2 Descrição Valor Forma Número
1 Conta Água 400 deb aut 1 Cliente X 500 depósito cx 002 440
2 Conta de Luz 800 deb aut 2
3 Aluguel 5000 boleto 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total 6200 Total 500

Saldo fim do dia 36300

Saldo dia anterior 36300

Pagamentos Recebimentos
Dia 3 Descrição Valor Forma Número Dia 3 Descrição Valor Forma Número
1 FTGS folha 2500,00 boleto 1 Cliente JZ3 10000
2 Fornecedor A 3000 boleto 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total 5500 Total 10000

Saldo fim do dia 40800

102
 CAPÍTULO 6 | CÁLCULO DE CAPITAL DE GIRO E TOMADAS DE DECISÃO COM BASE NO FLUXO DE CAIXA

Fluxo de Caixa 2014

Saldo início período Saldo início mês

Dinheiro Dinheiro
Cheques dep. Imediato Cheques dep. Imediato
Conta bancária Conta bancária

JANEIRO 2014

Pagamentos Recebimentos
Dia 1 Descrição Valor Forma Número Dia 1 Descrição Valor Forma Número
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total 0 Total 0

Saldo fim do dia 0

Saldo dia anterior 0

Pagamentos Recebimentos
Dia 2 Descrição Valor Forma Número Dia 2 Descrição Valor Forma Número
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total 0 Total 0

Saldo fim do dia 0

Saldo dia anterior 0

Pagamentos Recebimentos
Dia 3 Descrição Valor Forma Número Dia 3 Descrição Valor Forma Número
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total 0 Total 0

Saldo fim do dia 0

103
Capítulo 7 | PARTINDO PARA A VITÓRIA
Caro Empreendedor,
Ao contrário do que muita gente pensa, ter muito dinheiro na mão antes de abrir uma empresa não é
o fator que garantirá o sucesso, muito pelo contrário. O que garante o sucesso de uma empresa é ter clientes
e saber o que fazer com o dinheiro que se tem.
Em uma pequena cidade dormitório aqui nos arredores de Ribeirão Preto/SP, com menos de 15
mil habitantes, tem uma empreendedora que ilustra bem o que afirmo acima. Dona Maria (nome fictício)
trabalhava como chapeira numa lanchonete. Além de fazer os melhores sanduíches possíveis com o que
tinha, era sempre muito cordial com os clientes, a quem conhecia pelos nomes e até os gostos de cada um.
Certo dia, o dono da lanchonete resolveu arrendá-la. Como era algo que Dona Maria queria há muito tempo,
aceitou a proposta do proprietário, mesmo discordando dela, pois no arrendamento proposto ficaria com
uma quantia inexpressiva do lucro. Logo entendeu como o negócio funcionava como um todo e não apenas
na parte operacional, assim começou a exigir melhores condições em seu arrendamento.
Tiveram uma grande briga e dona Maria saiu do arrendamento sem direito a nada, nem os trabalhistas,
porém sua cabeça estava cheia de sonhos. Usou a porta de sua casa para começar seu próprio negócio, afinal
morava a duas quadras da antiga lanchonete e conseguiria atrair novos clientes, só não contava com a reação
do antigo empregador que, assim que ela abriu suas portas, resolveu abaixar todos os seus preços em mais
de 20%. De cara, “perdeu” parte de sua freguesia por ter começado com preços mais elevados do que a
concorrência, mas não desanimou e não abaixou um centavo de seus preços, pois acreditava que os clientes
estavam vendo o que o concorrente estava fazendo. Em vez de abaixar os preços, resolveu caprichar ainda
mais em seus produtos.
Em menos de dois meses, a antiga lanchonete dos preços baixos fechava suas portas. Dona Maria
“herdou” todos os clientes, o que foi um alívio, mas ainda era pouco. Como a cidade era pequena e não tinha
tantos clientes, resolveu inserir pizzas em seu cardápio, assim continuaria vendendo para os clientes que se
“enjoaram de só comer lanches”. Com o dinheiro que passou a ganhar, investiu em seu galpão e logo viu que
dava pra transformá-lo num restaurante caseiro e atender clientes também no almoço. O problema é que na
cidade todo mundo fazia suas refeições em casa, então optou por preparar marmitex para atender alguns
trabalhadores e abrir o restaurante somente aos finais de semana. Hoje, muita gente sai de Ribeirão Preto
e vai almoçar nesta cidade nos finais de semana, onde encontram um ótimo restaurante com fogão à lenha.
Se Dona Maria não fosse apaixonada pelo que fazia, não adiantaria ter o negócio e dinheiro na mão,
provavelmente perderia todas as oportunidades que apareceram e não criaria as oportunidades que criou.
Hoje trabalha mais tranquila, mas já teve de ir pessoalmente fazer cursos de empreendedorismo para
entender melhor os números de seu negócio, onde estavam os “ralos” que consumiam seu lucro e teve
de tomar duras medidas, mesmo em relação a seus filhos, mas hoje não se arrepende ao ver seu negócio
próspero e reconhecido.
Do outro lado, já vi empresas que começaram com um bom dinheiro em caixa e, por não saber o custo
dela, por não conhecer a burocracia e o tempo que é necessário para regularizar uma empresa, pelo fato
do contador não fazer o correto enquadramento tributário, em pouco tempo todo o dinheiro que tinham
“sobrando” no início virou uma grande dívida e só com muito esforço e sacrifício a empresa se reergueu. Um
dos esforços foi o de procurar entender os números da empresa, daquilo que faturavam, quanto iria para
o pagamento de quais custos, quando o dinheiro entraria e sairia da empresa, se teriam lucro, quando o
mesmo iria aparecer no caixa da empresa.

105
COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

É muito comum ver empresas que começaram com reservas, gastaram tudo e se endividaram para
então recomeçar de outro jeito, com o olho mais severo e mais rígido no aspecto financeiro. Por ser “chato”
e trabalhoso, muito empreendedor prefere se dedicar somente às vendas, achando que vendendo mais vão
salvar a empresa. À duras penas descobrem que não basta vender mais, que devem vender melhor e cuidar
melhor do dinheiro da empresa.
Antes de partir para a reta final de nosso livro, apresentarei mais dois casos que exemplificam muito
do que eu encontro em meu relacionamento com empreendedores e empreendedoras. Primeiro, o de outra
empresa com faturamento anual acima dos R$ 3 milhões, que, em tese, na ponta do lápis, deveria ter tido
lucro de quase R$ 1 milhão, mas que, no saldo bancário deve mais de R$ 2 milhões, e mesmo tendo elevado
faturamento, estava em vias de fechar as portas.
Via de regra, isto acontece em empresas que começam a crescer, seus donos se deslumbram com os
valores de suas faturas, descontrolam seus gastos pessoais, entram na roda-viva dos financiamentos bancários
e antecipações de recebíveis e, entendendo que a solução é vender mais, transferem a responsabilidade do
controle financeiro para terceiros, não raro sendo literalmente roubados por pessoas que eram de sua mais
elevada confiança.
A pessoa, depois de muito trabalho, contando com todos os seus bons valores, atinge muito bons
resultados e depois de tudo isto acha que o jogo está ganho, relaxa e põe tudo a perder.
Sem fazer terrorismo, pois isto é coisa que acontece, assim como empresas ou modelos de negócios
atingem um ápice e depois são superadas por outras, tantos empreendedores se consagraram e depois saíram
de cena para retomar em grande estilo. Altos e baixos, ciclos positivos e negativos acontecem o tempo todo
em todo lugar e não apenas nas empresas. Olhe para pessoas que sempre buscaram ser empregado e veja
quantos momentos já passaram desempregados, voltando a se recuperar depois do período de baixa. Veja
quantos modelos de negócios foram substituídos por outros, sem que, necessariamente, os donos do modelo
antigo tenha quebrado junto com o modelo, migrando para novas atividades.
Conhecimento, habilidades e atitudes conquistadas não se perdem. Se já fez uma vez, fica muito mais
fácil de fazer a segunda. Mesmo que aconteçam períodos ruins, a condição do empreendedor de virar o jogo
e passar por um novo período bom sempre vai melhorando.
O dono da empresa acima teve de vender 50% de sua empresa para salvá-la, além de ter registrado em
contrato que o comprador recuperaria a administração da empresa, diminuindo seus custos e aumentando a
produtividade, assim como teria de garantir um expressivo aumento nas vendas.
O segundo e último caso é de outra empresa que começou como muitas empresas começam, do zero,
e foi crescendo até se transformar numa das maiores em seu ramo na América Latina, mesmo cometendo
muitos erros. É claro que tiveram muito mais acertos do que erros.
Esta empresa começou da intuição de um dos sócios, quando a empresa de seu pai tinha acabado de
ir falência. Por precisar terminar sua faculdade, não podia ficar parado. Identificou um produto que poderia
comprar aos poucos e ir vendendo usando o carro que tinha sobrado dos bens da empresa falida. Em pouco
tempo, percebeu que a forma como vendia não era eficaz e copiou o concorrente na forma de expor os
produtos e de levá-los aos seus clientes. Ainda assim, não ficou satisfeito e procurou outros perfis de clientes,
até que decidiu viajar para lugares para estudar o mercado e para ver como os concorrentes operavam. Com
o auxílio de seus sócios, que entraram de cabeça na empreitada, resolveram ir para lugares em que esta
atividade ainda era pouco explorada.

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 CAPÍTULO 7 | PARTINDO PARA A VITÓRIA

O risco de iniciar atividade em mercado em que não existem concorrentes é muito grande, pois a
empresa sozinha terá de estimular os seus clientes e ganhar a confiança para que passem a inserir os seus
produtos em suas rotinas. Ser pioneiro tem vantagens e desvantagens. Depois que acertarem a mão, sem
concorrência, nadam de braçadas, mas até chegar a este ponto e romper as barreiras da desconfiança e da
quebra de paradigmas, o caminho não costuma ser fácil.
Fizeram um acordo de que tudo o que a empresa tivesse de lucro seria reinvestido na melhora da
qualidade da mesma, mesmo tendo de apertar o cinto nas despesas particulares. Aqui está um dos principais
acertos desta empresa, que, como tantas, mesmo já sendo referência no mercado continuou precificando
como no início, multiplicando o preço do produto por 2. Tiveram grande resultado a médio e longo porque
ofereciam muita qualidade e cobravam o mesmo que a concorrência, mas por terem elevadíssimo giro, isto
não foi mortal para a empresa.
No entanto, por acharem que a lucratividade da empresa não era das melhores, passaram a buscar
novos produtos para agregar a este negócio e assim o fizeram até começarem a perder a mão, pois viam que
nestes outros produtos a margem era maior. Foi uma grande sacada, mas com a ânsia de ganhar muito mais,
acabaram comprando em excesso e prejudicando os negócios como um todo.
Como já estavam estabelecidos, com a infraestrutura totalmente paga, com grande investimento na
qualidade do que oferecem, com bom capital de giro e sem sangrar a empresa retirando de seu caixa todo o
lucro a cada período, estas medidas equivocadas não prejudicaram o desenvolvimento do negócio, mas foi
preciso olhar os números com mais carinho para nova tomada de decisão e redirecionamento do futuro da
empresa.
Chega de conversa, estamos aqui para fazer sua empresa ter lucro, então vamos aos “finalmentes”.
Você que chegou até aqui, tem a sua empresa literalmente em sua mão. São cinco aspectos principais
a serem verificados.
1. O preço de venda
2. Os custos variáveis
3. Os custos fixos
4. O giro de vendas
5. A necessidade de capital de giro e o fluxo de caixa
Cada um destes aspectos irá contribuir para a empresa ter LUCRO ou ter prejuízo no final de cada
período.
Para cada um destes aspectos, existem medidas especificas a serem tomadas.
Agora, além de conhecer melhor quais são as variáveis que afetam o resultado de sua empresa e como
cada uma delas é composta, você já fez um breve levantamento dos dados e os transformou em informação
relevante para a tomada de decisão. Partiremos neste último capítulo para uma revisão e para a ação.
Ao voltar aos seus dados, provavelmente terá percebido que:
1. Preços: Estipulando preços de acordo com o mercado, se antes cobrava menos do que o mercado,
poderá ajustar este preço, passando a ter mais dinheiro em caixa, usando-o seja para a melhora de
seu pró-labore e qualidade de vida, ou mesmo ajustando salários acima do que o sindicato exige,
comprando melhores produtos ou equipamentos, prestando melhor atendimento ou tomando
qualquer outra decisão que agora será possível.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Se descobriu que o mercado cobra menos do que sua empresa, terá de verificar se ainda assim possui
boas vendas ou se tem muita dificuldade em vender. Se ocorrer a primeira opção, então basta manter a
qualidade e continuar trabalhando para que o cliente perceba seus diferenciais e continue fiel. Se for a
segunda opção, terá de verificar como andam seus custos para decidir se consegue abaixar seus preços.
2. Custos Variáveis: Neste tópico temos uma série de custos que podem ter parecido novidade para a
maioria dos empreendedores. Sempre digo que não adianta se esquecer dos custos, pois os custos
não vão se esquecer de aparecer na conta bancária.
Descontos: Vou começar por um “custo” que, na verdade, não é um custo, pois o empreendedor só
o tem se quiser, que são os descontos. No DSS (Decision Support System) “Business Simulator”, que
você poderá testar gratuitamente no portal www.multiversoempreendedor.com.br/dss , perceberá
que por se tratar de incidência sobre o preço de venda, a diminuição na margem de contribuição
normalmente se dá, em termos percentuais, mais do que o dobro da porcentagem oferecida como
desconto no preço de venda, isto é, se oferecer 10% de desconto sobre o preço de venda, diminuirá
sua margem de contribuição em mais de 20%. Com isto, precisará ver se a redução no preço, de
fato, vai aumentar suas vendas de forma compensatória.
Ao oferecer descontos ao seu cliente, provavelmente você vai esperar a recíproca, ou seja, que o cliente
te ofereça “descontos” e perdoe um produto com avarias, um atendimento ruim, a falta de estacionamento
adequado, a falta de estoque ou de diversidade de produtos, etc., afinal, você estará cobrando barato. Esqueça
isto! Você ofereceu o desconto porque quis e o cliente não vai te oferecer descontos, a primeira reclamação
que entender que precisa fazer, irá fazê-la. Para o seu bem!
Descontos têm de ser muito bem avaliado e planejado. É comum haver desconto em forma de alguma
troca com o cliente, ou seja, se o cliente te paga em dinheiro, a empresa vai economizar o que pagaria para
a operadora de cartão de crédito e para antecipar o recebimento. Logo, vale a pena repassar o equivalente a
estes valores ao seu cliente.
Outro caso em que é possível oferecer desconto é quanto o cliente faz uma compra de vários produtos
e eleva o valor do ticket, provavelmente a empresa gastará menos tempo vendendo mais para um único
cliente do que se o mesmo valor fosse vendido para dois ou mais clientes, então nesta compra haverá uma
economia do tempo de atendimento. Pode-se estudar descontos progressivos para o segundo ou terceiro
produto, assim, além de ajudar na conquista da meta, ajuda no giro do estoque e do dinheiro, diminuindo a
necessidade de capital de giro.
Oferecer descontos para venda de um único produto só porque o cliente te pediu, demostra que você
não merece receber pelo seu produto o valor que está pedindo e, mais do que isto, merece que na próxima
compra o cliente te peça novos descontos.
Minha irmã sempre foi mais firme do que eu quando estava na frente do caixa. Lembro-me de uma
vez em que gastou mais de 10 minutos, literalmente, discutindo em público com cliente que pedia descontos
numa locação alegando que se não tivesse o desconto desistiria da locação. Na verdade, ela simplesmente
dizia que o desconto não era possível e o cliente é quem falava alto que o preço era um absurdo, mesmo
depois de ter experimentado várias fantasias, de ter sido bem atendido e escolhido o que gostou. Sem ser
rude, se manteve firme, mesmo diante de uma fila de mais de 10 clientes esperando para fazer o cadastro e
terminarem suas locações. Como todos sabíamos, tanto nós quanto o cliente, que tudo o que ele pediu foi
feito e que ele estava satisfeito com sua escolha, foi dado o direito de desistir da compra, mas isto acabou
não acontecendo apesar das reclamações e com o cliente saindo da empresa pisando duro e com cara feia.

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 CAPÍTULO 7 | PARTINDO PARA A VITÓRIA

Em todos os outros próximos 10 atendimentos não ouvi um único pedido de descontos, pois a regra
estava clara. Todo o tempo gasto com o primeiro cliente “chato” foi economizado no atendimento dos
próximos clientes, que entenderam que o “choro” não valia a pena.
Odeio que me peçam descontos, mas procuro ser coerente e pagar o preço que me cobram. Se acho
injusto o que me cobram, comento isto com o vendedor e não faço a compra. Se o vendedor se convence de
que vale a pena me manter como cliente e decide abaixar o preço, seguimos em frente, mas isto é bastante
raro. Na imensa maioria das vezes, meus comentários sobre preço é para dizer ao vendedor ou prestador de
serviços que o mesmo está baixo, que assim ele não vai conseguir continuar com as portas abertas por muito
tempo ou não vai melhorar sua empresa.
Se você conhece o que a concorrência cobra e o que oferece ao seu cliente, vai se sentir muito mais
seguro ao realizar suas vendas sem apelar para os descontos. Enfim, se ao chegar ao final deste livro, você
entendeu que não deve dar descontos, já ficarei imensamente feliz!
Impostos: Muita gente não contabiliza os impostos, até porque não sabem qual será a alíquota que
terão de pagar. Este item sozinho pode fazer com que uma empresa feche suas portas! Numa das empresas
em que fui sócio, quando comprei minha participação na empresa tivemos briga séria, eu, um dos sócios
e o antigo contador. Sendo possível a empresa ter o enquadramento no Super Simples (veja o link para o
cálculo de alíquotas por faixa de faturamento e de área de atuação), a empresa estava enquadrada no Lucro
Presumido. Em outras palavras, em vez de recolher 10% de impostos, recolhia 23%. Esta diferença de 13%
aplicadas ao faturamento da empresa corroía o que seria seu lucro. Na dúvida, se estiver enquadrado no
Super Simples, contabilize 10% de impostos, mesmo que ainda não esteja regularizado e não pague nada de
impostos. No futuro, terá de pagar. Além de tirar o governo de seu calcanhar, ao apresentar o faturamento
e os valores pagos de impostos nos bancos do próprio governo, terá dado grandes passos para conseguir
financiamentos com os juros mais baixos do mercado.
Taxas de cartão de crédito, de cartão de débito ou de meios de pagamento (Paypal, Pagseguro): é um
custo de venda quase igual ao imposto, que a maioria dos empreendedores não contabilizam, mas pagam até
sem saber que pagaram, pois o depósito que é feito na conta da empresa já descontou a parcela destes meios
de pagamento. São valores significativos, pois incidem sobre o preço de venda, normalmente tendo efeito
dobrado sobre o que é retirado da margem de contribuição. Variam entre 2 e 7% sobre o preço de venda. Se
somarmos os 5% de desconto, com os 10% de imposto com os 5% do cartão de crédito, do valor cobrado ao
cliente, 20% terá deixado de ficar no caixa da empresa.
Antecipação de crédito: Assim como os descontos, teoricamente não são custos de vendas, uma vez
que o empreendedor só o terá se “assim quiser”, digo, se disso “precisar”. Muitas vezes a antecipação de
recebíveis é necessária porque a empresa não calculou, não sabe e não reservou nenhum dinheiro para
capital de giro. Ao ver que possui dinheiro para receber na semana que vem, mas a conta vence hoje, sem
nenhuma dúvida, apenas apertando o botão do home-banking, o empreendedor baixa o dinheiro para o seu
caixa, cobrindo o santo de hoje e descobrindo o santo de amanhã. Muitas vezes, se verificasse o fluxo de caixa
poderia renegociar a data do vencimento do boleto com o fornecedor, mas se as contas e as finanças são
deixadas de lado, já que está tudo embolado, que seja feito o mais fácil! Dificilmente a taxa de antecipação
será menor do que 2% ao mês.
Comissões: Antes de entrar no mercado, procure saber qual é a cultura sobre o uso de comissões
e quais são as porcentagens oferecidas. A comissão é um custo que ilude muito os empreendedores, pois
pensam que só terão este custo se venderem mais, então quanto mais pagarem de comissão, melhor para
a empresa, que mais terá vendido. Não é bem assim! Muitas vezes, ganha só o comissionado enquanto não
sobra nada para a empresa. Se além da comissão, tiver a tal da BV, que muitos chamam de “Bonificação de

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Venda”, enquanto, na verdade, significa “Bonificação de Volume”, que faz muita diferença, mais ou menos
como o que foi dito sobre os descontos para venda única ou para venda com bom ticket. No linguajar comum,
BV significa “bola” - aquele valor que alguém já cobrou do cliente e ainda quer cobrar de você.
Certa vez, ao fazer a análise da composição dos custos de uma fatura, me surpreendi ao descobrir que
48% do valor da nota seria necessário apenas para pagar impostos, comissão e BV. O valor elevado de dadas
notas, muitas vezes iludem o empreendedor, que não percebe que daquele elevado valor não sobrará nada
de lucro para sua empresa.
Cada um destes custos que o empreendedor conseguir reduzir, via de regra, cada 0,5% diminuído em
qualquer um destes componentes significará aumento de 1% na margem de contribuição.
3. Custos Fixos (também chamados de despesas)
Pró-labore – É um dos custos mais enigmáticos que uma pequena empresa possui. O mais comum é
encontrar empreendedores que dizem não possuí-lo, porém ao se levantar os custos da empresa, via
de regra, percebe-se que muitos custos pessoais são pagos pela empresa, conferindo um excelente
pró-labore aos donos.
No início da empresa, mesmo quando não existem condições de pagamentos do pró-labore, o mesmo
deve ser contabilizado no planejamento do negócio para que o empreendedor consiga calcular a viabilidade
da empresa. Assim terá uma meta a ser atingida e orientará seu trabalho e persistência para chegar neste
ponto. Se não usa o pró-labore nem no planejamento da empresa, quando “sobrar” algum no caixa, em
vez de poupar para ter um capital de giro, que, dentre outras coisas, permitiria o pagamento do pró-labore
mesmo nos meses em que o faturamento for abaixo do ponto de equilíbrio, irá gastá-lo “à toa” não tendo
nem uma coisa e nem outra.
Minha sugestão é a de que nunca ultrapasse 1/3 dos custos fixos.
Pessoal – Além dos salários, o empreendedor não pode ser esquecer de contabilizar os encargos
(FGTS e INSS) e direitos garantidos nas convenções trabalhistas de sua área de atuação. Por
exemplo, além do vale transporte, que é comum a todos os empregos, determinado sindicato pode
ter conseguido o vale alimentação, além disso, tem de se colocar no papel o 13º salário e as férias.
Eventualmente, a empresa poderá solicitar o uso de horas-extras. Alguns autores preferem distribuir
este custo por produto, como um custo variável. Minha sugestão é a de que sejam lançados como
custos fixos, uma vez que além de haver efeito de sazonalidade, isto é, em determinados meses
vende-se e produz-se mais, em outros menos, principalmente no início de uma empresa, pode ser
que os funcionários fiquem ociosos por boa parte do seu tempo. Sendo assim, é melhor contabilizar
este gasto como custo fixo e calcular o giro de vendas que deverá ter para pagá-lo, além de só
contratar quando o volume de trabalho exigir isto.
Terceiros – O principal custo terceirizado que uma pequena empresa irá ter é o de um Contador
responsável. Eventualmente, poderá gastar com serviços de manutenção predial, de equipamentos
ou com advogados. Nem sempre a empresa terá condições de contratar profissional específico para
a faxina, contratando este profissional também de forma terceirizada.
Aluguel e IPTU – Outro custo fixo importante, pois é diretamente relacionado ao ponto do negócio.
Deve ser muito bem estudado, pois uma vez estabelecido será difícil de diminui-lo, pois os contratos
de locação são de, no mínimo, 12 meses para não haver multas. Além disso, ir para um ponto ruim
porque o aluguel é barato pode ter um efeito de, por não propiciar giro de clientes na empresa,

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 CAPÍTULO 7 | PARTINDO PARA A VITÓRIA

acabar ficando caro, isto é, sem vender o suficiente não terá dinheiro para pagar nem o barato.
É necessário primeiro definir o perfil dos clientes, como e onde compram, para depois definir o
ponto.
Condomínio – água, luz, telefone, internet, segurança, seguros, pacotes bancários, custos de
material de limpeza, de escritório, de café e alimentação. São pequenos custos, que normalmente
deixam de ser contabilizados, mas que, juntos, fazem grande estrago no final do mês.
Divulgação – Outro custo controverso, que muitos preferem diluir como custo de venda e contabilizar
como custo variável. Conforme dito em outras vezes, se não souber sua taxa de conversão e o
retorno que o investimento neste tipo de despesa trará para sua empresa, é melhor contabilizá-lo
como custo fixo e usá-lo para calcular o giro que deverá atingir. Sugiro também que investigue qual é
o retorno que tem tido com o investimento nesta ou naquela mídia, por exemplo, fazendo um breve
questionário de avaliação da empresa e pedindo ao cliente que deixe ali sua opinião, inclusive sobre
como soube da existência da empresa e o que o motivou a vir até você.
Já disse anteriormente que, para os meus ramos de atuação, o investimento em divulgação que me
trouxe mais resultado foi o Google, isto é, primeiro é necessário ter um site construído de acordo com os
critérios do Google e não apenas para ser bonito, depois é preciso adaptá-lo e ainda investir em campanhas
de links patrocinados. Hoje uma segunda boa alternativa é o Facebook, mas esta mídia serve mais para fixar a
marca na mente dos consumidores do que para gerar vendas. No Google, quando a pessoa já está pronta para
comprar algo, vai pesquisar quais são as empresas que oferecem aquilo que está procurando. Se sua empresa
aparecer nas primeiras páginas, provavelmente o cliente irá até você. É um investimento que deve fazer parte
do planejamento da empresa e ser feito todos os meses, pois além de manter os clientes e trabalhar para
que eles tragam novos clientes para a empresa, todo negócio só irá crescer se conseguir trazer novos clientes
todos os meses.
Agora você já conhece sua empresa muito melhor e tem muito mais conhecimento do que a imensa
maioria dos empreendedores, tanto sobre suas empresas, quanto o mercado, relacionamento com os
clientes, quanto deve faturar, como vender melhor, quais custos devem ser otimizados, dentre outros fatores
que ajudam a levar a empresa rumo ao sucesso. Este passo é muito importante e poderia ter salvo muitas
empresas e empreendedores, se tivessem este conhecimento.
Mas sabemos que só o conhecimento não basta, que é preciso querer fazer diferente, se livrar de suas
resistências e pôr a mão na massa. Agora é hora de completar o CHÁ (Conhecimento, Habilidade e Atitude) e
colocar tudo isto em prática. Ao longo do livro, se você foi levantando informações e completando as tabelas,
já transformou muitos dados em informação relevante para a tomada de decisão. Se ainda não fez isto, não
perca tempo e vá fazer.
Não saber o que e nem como fazer um planejamento de viabilidade da empresa faz com o que o
empreendedor fique “tocando de roda”, como se diz aqui no interior de São Paulo, isto é, ficar girando em
torno do eixo, arrumando um monte de trabalho que não vai gerar resultado algum além de aliviar a culpa
ao fingir que fez alguma coisa. Muitos empreendedores trabalham muito e não tem tempo para se organizar,
entrando na roda do segredo de Tostines, em que não têm tempo porque não se organizam e não se organizam
porque não têm tempo.
Já tive de ser muito grosso e brigar com meus sócios, funcionários e mesmo pessoas que contratavam
meus serviços, dizendo que o tanto que esforçavam e se sacrificavam não me comovia. Que deviam trabalhar
com mais inteligência do que trabalhar mais.

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COMO TER LUCRO EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Muitas vezes, as pessoas querem demonstrar que fizeram alguma coisa, mesmo que o resultado tenha
sido um lixo. Preparar e organizar o trabalho dá um pouco mais de trabalho no início, mas gera tão bons
resultados no futuro que vale muito a pena.
Se as pessoas arrumam tempo para infinitos retrabalhos, para acordar todo dia e fazer a mesma
coisa, para fazer por seus funcionários o que eles próprios poderiam fazer, significa que também possuem
exatamente o mesmo tempo para se organizar e para melhorar suas rotinas, mas ou não quer ou não sabem
o que fazer para usar o tempo a seu favor.
Adquirir a prática de escrever, sobretudo em números, e de documentar os processos, metas, setores,
fichas técnicas, receitas sobre como fazer seja lá o que for, contribui enormemente para o resultado final de
toda e qualquer empresa. Guardar tudo só em sua cabeça, fará com que ela continue sempre cheia (enquanto
a dos outros poderá ficar vazia), sem espaço para novos desafios, sem condição de melhorar o que já faz, sem
tempo para a família e para os amigos e pior, em cada momento poderá sair uma parte da informação, que
será dita a um e a outro não, enquanto outra parte será dita a outro e não a um, fazendo com que no final
das contas, você pensará que disse outra parte a um e uma parte a outro. Viu como tudo vai ficando cada vez
mais confuso?
A empresa é o resultado de um todo. Ter o planejamento feito no papel não significa que terá garantia
plena de sucesso, mas que, seguramente, terá muito melhores condições de obtê-lo do que sem fazê-lo.
Quando todos sabem onde se quer chegar e em qual direção devem puxar, as forças se somam e, mais cedo
ou mais tarde, chega-se à terra prometida. Do outro lado, mesmo que todos sejam muito fortes, se puxarem
em direções opostas, todos farão muita força e muito sacrifício, mas a empresa não sairá do lugar.
O planejamento da empresa e o diálogo/comunicação entre todos os participantes têm de fazer parte
da cultura da empresa. Já vi empresas serem formadas por sócios em que cada um trabalharia num setor:
produção, financeiro, administrativo, análise de mercado e novos produtos, mas que quando se reuniam
não tinham pauta e ficavam discutindo o sexo dos anjos ou qualquer detalhe menos importante que não
dessem margem a discussões mais acaloradas, porém mais proveitosas, sobre os rumos e a vida da empresa.
Sinceramente, não entendo como é possível cada um cuidar de seu setor sem saber o que se passa pelos
demais. Fico pensando que vão virando cumpridores de tarefas e de protocolos, em que o financeiro apresenta
relatórios do naufrágio em vez de ajudar a remar e a tirar água do barco, por exemplo.
Pode ser até que o planejamento não esteja bem feito, que vários detalhes tenham passado em branco
nas primeiras vezes e que muitas horas de sono perdido sejam necessárias para se entender o que ficou
faltando ou sobrando, porém, mesmo que faltem pedaços do mapa, é melhor ter meio mapa na mão do que
não ter nenhum referencial. Quando se navega desta forma, mesmo que se chegue em paraísos, não saberão
como e nem porque chegaram lá, não sabendo chegar novamente a qualquer outro lugar e se passarem
por tormentas não mapeadas, pode ser que se faça muito esforço pra se desvencilhar delas e, no momento
seguinte, voltem para o mesmo ponto.
Todo início de viagem guarda em si a ansiedade e a motivação da descoberta, do lugar novo, do
desconhecido, de chegar onde chegaram e voltar falando maravilhas. Mas ao mesmo tempo, junto a tudo
isto, tem o medo de não conseguir chegar lá ou de não desfrutar, de ter imprevistos e acidentes pelo caminho.
Não temos escolha! Se o teu pensamento já te disse que é pra ir, enquanto não for, não vai se livrar
deste pensamento. Então vá! Mas tome suas precauções e cuide para que chegue bem e em condições de
desfrutar não só o momento da chegada, mas também a viagem como um todo.

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 CAPÍTULO 7 | PARTINDO PARA A VITÓRIA

Com este livro você tem muitas boas condições de pensar aonde quer ir, como, com quem, quando,
quanto e porquê. Faça as malas e encha o tanque! Este é primeiro passo, mas não se esqueça de que terá de
ir dirigindo por longos e cansativos caminhos, que o carro/nave espacial/embarcação sozinho, por melhor
que seja, não sairá do lugar sozinho.
Muitas vezes ao longo do caminho, em vez de seguir em frente, sentirá vontade de voltar para o porto
seguro de onde partiu. Deixe esta vontade de lado, esta viagem não tem volta e mesmo que tivesse, o caminho
de volta será tão duro e longo quanto o que ainda falta adiante.
Ter sua empresa e levá-la para lugares maravilhosos e incomuns é responsabilidade tua e de ninguém
mais! Mesmo que tenha sócios, dá pra dividir o fardo, mas não dá pra transferir responsabilidades.
Muitas vezes terá muitos incêndios para apagar e o tempo que já é curto faltará ainda mais, dando
aquela vontade de deixar o pensamento e planejamento de sua empresa para depois. Ok, poderá reclamar
bastante e achar muitos culpados, mas viver em situação apertada não é muito bom. Já passei muito por isto
e só mudei a situação quando comecei por mim mesmo!
No portal www.multiversoempreendedor.com.br e na fanpage facebook.com/multiversoempreendedor,
você terá acesso a mais informações, à planilhas para simular seus resultados e a vídeos demonstrativos de
como pode usar tais planilhas, assim como terá acesso a um software para tomada de decisão com base em
números de sua empresa, bastando alimentá-lo com os seus dados.
Bom trabalho e sucesso!

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