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La méthode balanced score


card

Sous l’encadrement de :


M. BOULAFDOUR

Rédiger par :
KAOUTAR EL AYACHI
s

Définition de la méthode Balanced Scorecard (BSC)..............................................................3

L'intérêt de cet outil..............................................................................................................3

Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton.................................................4

La mise en œuvre et l’utilisation du modèle de Kaplan et Norton.....................................5

1. Définition de la stratégie...............................................................................................5

2. Choix des indicateurs stratégiques et valeurs cibles..................................................6

3. Sélection des initiatives stratégiques............................................................................6

4. Réalisation du tableau de bord prospectif de synthèse..............................................6

Exemple de Balanced Scorecard............................................................................................7


Dé finition de la mé thode Balanced Scorecard (BSC)
Pendant longtemps la démarche stratégique s'est résumée à la construction d'une matrice SWOT, faute
de modèle complet. Le déploiement est resté le parent pauvre à côté de l'analyse. Robert S. Kaplan et
David P. Norton se sont penchés sur le sujet et ont construit un système de management de la stratégie,
le Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif en français), dont la finalité est de construire et
piloter la mise en œuvre de la stratégie.
Cette démarche s'inscrit dans un processus complet et continu, débutant par l'élaboration d'une
stratégie, déclinée en cartes stratégiques, traduites en objectifs opérationnels par grandes fonctions.
Il s'agit d'un véritable système de management intégré de la stratégie "top-down" - les décisions sont
prise en haut de la hiérarchie et déclinées vers le bas.
Pourquoi "prospectif" ? : Les outils classiques reposent grandement sur une vision financière de la
stratégie, une vision construite avec les chiffres du passé. Kaplan et Norton livrent une tout autre
vision, projetée sur l'avenir. 
Pourquoi "Balanced" ? : La signification de ce terme est "équilibré" - en effet, le tableau s'équilibre
entre les indicateurs financiers et les non-financiers.

L'intérêt de cet outil est multiple. Le tableau de bord prospectif permet notamment de :

  traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels,


  prioriser les projets de développement et les actions marketing,
  mesurer et suivre la trajectoire de l'entreprise vers l'atteinte (ou pas) des objectifs définis,
  mettre en cohérence le travail de chaque collaborateur avec les objectifs opérationnels,
  faciliter la communication de la stratégie et sa déclinaison/traduction pour tous les services,
   un effet indirect, mais très important : il permet de devenir meilleur en formulation et mise en
œuvre d'une stratégie.
Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton

La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre selon 4


perspectives : Financière, Client, Processus Internes, Apprentissage Organisationnel.

 Perspective Financière
- Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ? 
C'est bien là la finalité de l'entreprise capitaliste. Pour cette première perspective, la notion de
valeur n'est rien d'autre que le rendement financier de l'entreprise à destination des actionnaires,
ses uniques propriétaires.
 Perspective Client 
- Quelle est la valeur créée pour les clients ? 
Mais pour servir un rendement aux actionnaires propriétaires, encore faut-il générer des
bénéfices. Pour le cas le plus général d'un échange commercial, le client attend des produits ou
des services de qualité correspondant à ses besoins et vendus à un prix acceptable.
 Perspective Processus Internes 
- Quelle est la performance des processus-clés de la réussite ?
Une entreprise est un ensemble de processus. Pour satisfaire les clients, les processus sont
optimisés afin d'assurer non seulement le traditionnel triptyque : Qualité (intrinsèque), délai et
coûts mais aussi innovation et qualité de services.
 Perspective Apprentissage Organisationnel 
- Quelle est notre capacité à progresser ?
Une bonne entreprise est une entreprise durablement rentable. Pour cela il est indispensable
qu'elle progresse et qu'elle se renouvelle. Autrement dit, sa pérennité est étroitement liée à la
qualité du management qui saura (ou pas) motiver les employés et leurs offrir les possibilités
d'évoluer non pas à titre personnel mais bien au service de l'entreprise.
La mise en œuvre et l’utilisation du modè le de Kaplan et
Norton
Pour construire un tableau de bord prospectif, il convient de respecter un enchaînement d'étapes.
1. Définition de la stratégie
La première phase n'est pas propre au BSC. Elle consiste à élaborer la stratégie. Pour cela :

o  construisez une vision : où voulez-vous aller ? Que voulez-vous devenir ? Fixez un cap en
fonction de vos propres aspirations. En savoir plus sur la construction d'une vision
stratégique. Appuyez-vous sur la définition de la mission de votre entreprise et de son métier.

o  menez un diagnostic stratégique, notamment en mettant en œuvre le fameux outil d'analyse


des Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces

o  fort de l'analyse réalisée, fixez des objectifs stratégiques.

Définition des objectifs pour chaque vue du tableau de bord prospectif

Pour cela, construisiez une carte stratégique  ("strategy map"), voici un exemple :
2. Choix des indicateurs stratégiques et valeurs cibles
 L'étape suivante consiste à choisir des indicateurs pertinents pour chaque objectif, puis fixer la valeur
cible (le niveau de performance que vous souhaitez atteindre).
Par exemple, pour l'objectif processus internes "créer des produits innovants", l'indicateur pourrait être
le nombre de brevets déposés sur 1 année. La valeur cible pourrait être 4. Autre piste, l'indicateur
pourrait reposer sur le taux de nouveaux produits innovants dans l'offre. 30% par exemple. Reste à
définir ce qu'est un produit innovant...
3. Sélection des initiatives stratégiques
Il s'agit simplement des actions et projets menés pour atteindre vos objectifs. Vous entrez dans la partie
opérationnelle. Selon les actions, il sera peut-être nécessaire de descendre d'un niveau en choisissant de
nouveaux indicateurs et cibles associées. Ce niveau compose différents plans d’action opérationnelle.
Vous avez noté - et c'est la force de cette démarche : les actions menées pour chaque perspective
s'inscrivent dans une cohérence d'ensemble. Vision, objectifs, indicateurs, initiatives, tout est relié.
4. Réalisation du tableau de bord prospectif de synthèse
Exemple de Balanced Scorecard
Pour illustrer la démarche, voici un exemple de tableau de synthèse :
Vision et stratégie : devenir l'expert incontournable dans notre domaine d'activité.

Objectifs  Indicateurs  Valeur Initiative stratégique


cible

Financier Améliorer la Taux de 30% sur Néant (dépend des objectifs reliés)
marge des marge l'exercice
produits

Client Construire Taxe de 80% en Communiquer sur notre expertise


une image clients nous fin
d'expert reconnaissant d'année
comme des
experts

Processus Développer le Taux de 30% sous Orienter les équipes marketing sur
internes nb de nouveaux 1 an la création de nouveautés
produits produits dans
nouveaux l'offre  Permettre la remontée d'idées du
terrain
   
Lancer des études de marché
 

Apprentissage et Améliorer les Nb de 80% sous Action de formation spécifique


développement compétences technicien de 1 an 
maîtrisant les
technologies
clés