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Kennzahlen und

hilfen für die


planung
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Jörg Becker
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Planung und Analyse: Arbeitshilfen - Checklisten

Produkte
jetzige neue
Märkte

Know-how ?
jetzige

Vorsichtslinie
Know-how ?

Diversifikation

neue

Checkliste „Quo vadis-Matrix“ (Vorsichtslinie markiert zunehmend intensiver


Fragezeichen = Verlassen des Knowhow-Bereiches“
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 für das Unternehmen maßgebliche


o gesamtwirtschaftliche Trends 
o langfristige Trends 
o kurzfristige konjunkturelle Gegebenheiten 

 für den Geschäftsbereich maßgebliche


o gesamtwirtschaftliche Trends 
o langfristige Trends 
o kurzfristige konjunkturelle Gegebenheiten 

 Verhaltensweisentendenzen 

 Szenario-Modelle
o Branche 
o Deutschland 
o Euroland 
o weltweit 

Checkliste: Analyse der gesamtwirtschaftlichen Umfelddaten


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 Beurteilung der Marktposition und Marktlage 

 Ergebnisse der letzten 2-3 Jahre 

 Ursachen für den bisherigen positiven und


negativen Erfolg nach
o Produktgruppen 
o Funktionsbereichen 

 Stärken- und Schwächen-Bewertung nach


Geschäftsfeldern 

 Rentabilitätskennzahlen nach Geschäfts-


feldern:
o absolute Delta-Deckungsbeiträge 
o Rentabilität des Mitteleinsatzes 
o Break-even-Analyse 

 Marktstellungsanalysen
o Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteil-
portfolio 

 Risko-Matrix der Investitionsvarianten 

Checkliste zur Identifizierung interner Stärken und Schwächen


des Geschäftsbereichs
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Werttreiber Wertorientierte Entscheidung

operative Entscheidungen

Umsatzwachs-  Orientierung der Preispolitik am branchenüblichen Preisniveau 


tum
 Nutzung aller Möglichkeiten zum Aufbau von Kostensenkungs-
potentialen 
 Orientierung der Preispolitik am maximal durchsetzbaren
Preis 
 Ermittlung von Märkten und Marktsegmenten mit attraktiven
Margen 

Betriebliche  Erreichung einer wettbewerbsfähigen Betriebsgröße durch


Cash Flow-
Marge Nutzung von Synergien, Straffung im Sortiment, Reduktion
der Sortimentstiefe u.a. 
 Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vertriebskanälen, z.B.
in der Produktgestaltung, Anlieferung u.a. 
 Kontrolle und Abbau von Overheads durch Gemeinkosten-
wertanalyse, Zero-Base-Budgeting u.a. 
 Abbau von Kostenaktivitäten, die keinen erkennbaren Beitrag
zur Erfüllung von Kaufkriterien des Kunden leisten 
 Ausrichtung der Produkt-Leistungsmerkmale auf die aus
Sicht des Kunden wirklich benötigten Merkmale 

Investitionsentscheidungen

Zusatzinvestiti-  Reduktion des Kassenbestandes durch Cash Management 


onen in das
Nettoumlauf-  Reduktion der durchschnittlichen Debitoren-Dauer
vermögen
Erhöhung des Debitoren-Umschlages (Debitoren- 
Management)
 Reduktion des Lagerbestandes auf Mindestniveau 
 Abstimmung von Debitorendauer und Lagerbestand mit dem
Niveau, das der Kunde als Differenzierungsbeitrag erkennt
und wofür er bereit ist, eine Preisprämie zu zahlen 
 Aushandlung und Nutzung günstiger Lieferkonditoren
(Kreditoren-Management) 
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Zusatzinvestiti-  Erhöhung des Anlagennutzungsgrades 


onen in das
Anlagevermö-  Anschaffung produktivitätsfördernder Anlagen;
gen
Kauf von Anlagen, die dem Produkt zusätzliche Eigenschaften
verleihen 
 Verkauf unzureichend genutzter und nicht-betriebsnotwendiger
Anlagen 
 Kostenoptimale Anlagenbeschaffung (z.B. Leasing, Sell & Lease
back u.a.) 

Finanzierungsentscheidungen

Diskontsatz  Herstellung einer optimalen Finanzstruktur 


 Management der unternehmerischen und finanziellen Risiken 
 Einsatz kosteneffizienter Finanzierungsinstrumente 

Checkliste Wertorientierte Entscheidungen


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Jahresabschlüsse  Bilanz 
der letzten 3 Jahre  Gewinn- und Verlustrechnung 

Kommentierungen,  Fristigkeiten, insbesondere zu 


Zusatzinformationen o Forderungen 
o Verbindlichkeiten, 
o Rückstellungen 
o Rücklagen 
 Betriebsnotwendige und nichtbetriebsnotwen-
dige Vermögensbestandteile 
 Übersicht sämtlicher Leasing-Verträge mit
mehrjähriger Laufzeit 
 Außerordentliche Geschäftsvorfälle 
 Aufwendungen + Erträge mit unmittelbarem
Bezug zur betrieblichen Leistungserstellung 
 Aufwendungen für/ Erträge aus außerordent-
lichen Aktivitäten 
 Kalkulatorischer Abschreibungsbedarf auf
betriebsnotwendiges materielles u. imma-
terielles Anlagevermögen 
 Informationen über ggf. saisonale Schwankungen
in der Vermögensstruktur und Ertragslage 

Planungsrechnung  Planerfolgsrechnung 
 Finanzplan 
 Planbilanz 

Unternehmensleitbild  Leitvorstellungen, Vision 


 Basisstrategien 
 Verhalten gegenüber Anspruchsgruppen 

Stärken/Schwächen  Beschreibung des relevanten Marktes 


 Darstellung der wichtigsten Kunden-Kaufkriterien 
 Gewichtung der Aktivitäten der eigenen Wertkette 
 Anteile einzelner Aktivitäten an den Gesamtkosten 
 Gewichtung einzelner Aktivitäten der Wertkette
der wichtigsten Konkurrenten 
 Auswahl besonders wichtiger Kostenantriebskräfte:
o Logistik (Transport, Lagerung, Handling)
o Produktion (incl. Verpackung, Qualitätskontrolle)
o Marketing/Vertrieb (Werbung, Verkaufsförderung)
o Service (Installation, Schulung, Wartung, Re-
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touren, Ersatzteile, Reparaturen u.a.) 

Konkurrenten  o Änderung der Kostensturktur


o Wettbewerbsverhalten
o Kapazitätsauslastung
o Preispolitik
o Eintritts-/Austrittsbarrieren 

Markttrends und  Verschiebungen in Nachfragestruktur/-verhalten 


-entwicklungen  Marktwachstum und -potential 
 Marktanteile
o eigene
o Konkurrenz
 Grad der Marktkonzentration 

Wettbewerbsumfeld  EU, Oststaaten Südostasien 


 Logistische Rahmenbedingungen 
 Demographischen Entwicklungen 
 Technologische Innovationen 

Supply Chain  Verhandlungsmacht Abnehmer 

Checkliste Datenbedarf Wertsteigerungsanalyse


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Bereich Kennzahl Bewertung

Liquidität gut schlecht


Liquiditätsreserve 
> 3 Mo > 2Mo > 1Mo < 2 Wo < 1 Wo

EK/FK gut schlecht


Eigenkapitalquote 
> 30 % > 20 % > 10 % < 10 % negativ

Rentabilität gut schlecht


Cash Flow in % 
vom Umsatz > 20 % > 10 % > 5 % <5% negativ

gut schlecht
Umsatzrendite 
> 15 % > 10 % > 6 % <4% negativ

Finanzen beherrschen

Beobachtungsfeld Indikator mit Frühwarneigenschaft

Konjunkturelle Entwicklung  Auftragseingänge


o Gesamtindustrie 
o Branchen 

Technologische Entwicklung  o Informationen über Verfahrens-


technologieänderungen 
o Informationen über Produkt-
technologieänderungen 

Umsatzentwicklung  o Auftragseingänge 
o Auftragsbestände 

Kunden  o Bestell-/Einkaufsverhalten 
o Auftragseingänge Key Accounts 
o Zahlungsverhalten 
o Kundenzufriedenheit 

Konkurrenz  o Preispolitik 
o Produktpolitik 
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Lieferanten  o Preise 
o Konditionen 

Kapitalmarkt  o Zinsen 
o Kapitalkosten 
o Austauschkurse 

Portfolio  Verhältnis von Cash-, Star-, Nach-


wuchs- und Problemprodukten 

Mitarbeiter  o Personalkosten 
o Fehlzeiten 
o Fluktuationsquote 

Finanzen  o Bilanz-, G+V-Kennzahlen 


o Cash Flow 
o Shareholder-Value 
o Liquiditätsgrad 

F+E  o Innovationsgrad 
o F+E-Quote im Vergleich zur
Konkurrenz 

Produktion  o Durchlaufzeit 
o Ausschußquote 
o Reklamationen 
o Lohnkostenanteile 
o Beschaffungspreise 
Checkliste Frühwarn-Beobachtungsfelder und ihre Indikatoren
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Frage JA NEIN

Wissen Sie genug über Ihre


Zielgruppe
o Alter ? 
o Konsumgewohnheiten ? 
o Einkommenstruktur ? 
o 
o 

Sind Sie über Verschiebungen


der Bedürfnisse Ihrer Kunden
auf dem laufenden ? 

Kennen Sie Produkte von Kon-


kurrenten, die Ihre ersetzen
könnten ? 

Beobachten Sie laufend das


Kaufverhalten Ihrer Kunden ? 

Wissen Sie, bei welchen


Kunden Sie ein gutes Image
haben und bei welchen nicht ? 

Ist Ihnen bekannt, welchen


Kunden Sie den größten
Nutzen bringen ? 

Nach welchen Merkmalen


unterscheiden sich Ihre
Kunden ? 

Wie hat sich Ihr jeweiliges


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Segment in den vergangenen


Jahren entwickelt ? 

Welchen Umsatz erwarten Sie


je Segment ? 

Mit welchen Kunden erzielen


Sie die größten Deckungs-
beiträge ? 

Welche Kunden sprechen auf


Ihre Werbung am besten an ? 

Wie hoch ist der Anteil an


Stammkunden ? 

Checkliste Kunden

Frage JA NEIN

Verschicken Sie Probelieferungen


an neue Kunden ? 

Stechen Sie durch Beratung und


Service hervor ? 

Bereiten Sie Kundenbesuche


optimal vor ? 

Veranstalten Sie einen "Tag der


offenen Tür" ? 

Bieten Sie Garantieleistungen an ? 

Nehmen Sie Kundenbeschwerden


wirklich ernst ? 

Geben Sie eine Kundenzeitung


heraus ? 

Führen Sie eine Kundenbefragung


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durch ? 

Wie sieht Ihr "optimaler" Zielkunde


aus ? 

Checkliste Neukunden gewinnen und binden

Die Entwicklung und Planung von Maßnahmen, die sich unter Umständen aus
den Auswertungen von Checklisten dieser Art ergeben werden vor dem Hin-
tergrund eines grundlegenden Konzeptes der Wissensbilanz u.a. erläutert bei
Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung – Maßnahmenpotentiale
identifizieren und ausloten, 2008, ISBN 9783837075649

Dabei interessiert die Geschäftsplanung mehr das Morgen und Übermorgen


als das gestern Gewesene. Planungsinstrumente müssen aber richtig ver-
standen und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussa-
gen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristall-
kugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit,
die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann. Planung als
Vorausabwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr
denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges. Manchmal wird einer Forderung
danach der Einwand entgegen gehalten, dass eine präzise Form der Planung
unmöglich sei, da niemand in die Zukunft schauen könne. Gerade aber weil
diese ungewiss ist, müssen die Maßnahmenplanungen konkret gesetzt wer-
den, um über notwendige Orientierungsmarken für grundsätzliche Entschei-
dungen verfügen zu können. Neben „harten“ quantitativen Daten müssen für
die Geschäftsplanung auch sogenannte „weiche“ qualitative Einschätzungen
-beispielsweise unter Zuhilfenahme einer Wissensbilanz- bereitgestellt wer-
den.

Dazu regt eine Wissensbilanz immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals
das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre
gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einflussfak-
toren zu vernetzen und eng zu überwachen.Die Ausführungen hierzu schlie-
ßen nahtlos an bereites zuvor erarbeitete Wissensbilanz-Publikationen an
und bauen darauf auf.

- Wissensressourcen mit Zukunftsperspektive


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- Ausblick für Wissensbilanzen


- Wissenskapital im Zentrum der Geschäftsplanung
- Qualität der Geschäftsplanung
- Ausgangssituation für Maßnahmenplanungen
- Ableitung erfolgversprechender Maßnahmen
- Übernahme Demo-Beispiel Faktoren-Tableau
- Beispiel: bereits analysierte Leistungsprofile
- Beispiel: bereits analysierte Wirkungsbeziehungen
- Beispiel: bereits analysierte Erfolgspotenziale
- Empfehlungen zur Maßnahmen-Vorgehensweise
- Maßnahmenbeispiele im Bereich der Prozessfaktoren
- im Bereich: Leitbild und Unternehmensstrategie
- im Bereich: Innovationsmanagement
- im Bereich: Customer Relation Management
- im Bereich: Marketingcontrolling
- Maßnahmenbeispiele im Bereich der Erfolgsfaktoren
- im Bereich: Image und Bekanntheitsgrad
- im Bereich: Marktattraktivität – Marktposition
- im Bereich: Entwicklungspotential – Umfeld
- im Bereich: Leistungsqualität
- Maßnahmenbeispiele im Bereich der Humanfaktoren
- im Bereich: Unternehmerische Kompetenz
- im Bereich: Aus-, Weiterbildung, Fachqualifikation
- im Bereich: Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation
- im Bereich: Wissensmanagement
- Maßnahmenbeispiele im Bereich der Strukturfaktoren
- im Bereich: Informationssystem und Anwendungen
- im Bereich: Planungs- und Controlling-Tools
- im Bereich: Frühwarn- und Risikokontrollsystem
- im Bereich: Standortfaktoren
- Maßnahmenbeispiele im Bereich der Beziehungsfaktoren
- im Bereich: Kunden- und Lieferantenbeziehungen
- im Bereich: Kommunikationsbeziehungen
- im Bereich: Kompetenznetzwerkbeziehungen
- im Bereich: Logistikbeziehungen
- Ausblick
- Wissensbilanz-Arbeitsprogramm
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- Planungsbegriffe
- Indikatoren

Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern be-


steht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und die Planungs-
Werkzeuge zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die
Beherrschung der Zukunft ausgerichtet sind. D.h. erfolgreiche Strategien
erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft,
sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des Unternehmens
und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Dabei müssen die
planungsrelevanten Sachverhalte zu einem umfassenden Geschäftsmodell
gebündelt werden. Für die Geschäftsplanung müssen die Werkzeuge so aus-
gerichtet werden, dass sie ein Gleichgewicht zwischen einerseits dem
„Denkbaren“ und andererseits dem „Machbaren“ herstellen.