Gestion Prévisionnelle des Emplois et

des Compétences (GPEC)

Un véritable levier de création de valeur ?

 Un long cheminement vers le management des compétences

Bref rappel historique

 50’s – 70’s : recherche de collaborateurs maîtrisant les savoirs

- Savoir-faire acquis par l’expérience professionnelle en formation
- Critères différenciateurs à l’embauche : savoir sanctionné par diplôme

 70’s – 90’s : recherche de collaborateurs maîtrisant des « savoir-faire métiers »

- Passage d’une logique de transmission de savoirs à savoirs opérationnels
- Critères différenciateurs à l’embauche : savoir-faire, expérience professionnelle
immédiatement transposable => « mise en situation »

 2000’s : prise de conscience des limites des approches antérieures

- Collaborateurs compétents individuellement ….mais pas d’intelligence collective
- Raréfaction RH disponibles : pyramide des âges, insuffisance système éducatif….
- Nécessité de compétences théoriques, métiers et transversales
- Nécessité de préparer les collaborateurs à des transitions vers des situations futures
non définies

Le capital humain est source d’avantage concurrentiel significatif

- Si le management des compétences est intégré dans la politique générale de
l’entreprise
- Si le management des compétences fournit à une direction générale les moyens de
réaliser sa stratégie.

Cohen et Soulier (2004)

2
 Pourquoi s’intéresser à la compétence en GRH ?

1. L’importance du facteur humain (cf Ecole des Relations Humaines)

- L’homme au travail est une ressource à gérer, à mobiliser, à développer

(Dejours, 2002)
- L’homme au travail a des ressources : des compétences et des potentiels

2. La performance globale de l’entreprise passe par la performance

humaine
Performance globale = Eo x Es x Eh

Efficacité en référence à un environnement, résultant

 Efficacité stratégique (Es) : choix d’une bonne stratégie
 Efficacité organisationnelle (Eo) : qualité de l’organisation
 Efficacité humaine (Eh) : capacité des hommes à mettre en œuvre la
stratégie et à faire fonctionner cette organisation.
Donnadieu (1999)

3
 Pourquoi s’intéresser à la compétence en GRH ?

Donnadieu (1999:255)
4
 Pourquoi s’intéresser à la compétence en GRH ?
3. La dimension règlementaire

2004 : Loi du 4 mai sur la formation professionnelle

« L'employeur a l'obligation d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de

travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard
notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des
organisations. Il peut proposer des formations qui participent au
développement des compétences. Il peut proposer des formations qui
participent à la lutte contre l'illettrisme. »

2005 : Loi de programmation pour la cohésion sociale dite loi Borloo (18/1/05)
complétée par la loi du 30/12/06.

- Négociation obligatoire sur la mise en place et la mis en œuvre d’un

dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC) ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui
être associées
- tous les 3 ans, pour les entreprises de plus de 300 salariés

5
 Pourquoi un employeur doit-il choisir la GC?

Gestion des compétences: c’est quoi?

« Une combinaison de ressources, dans une situation donnée,

rendant capable de… » (Defelix, 2003)

« la somme des actions, démarches, outils, … permettant à une

entreprise d’acquérir, de stimuler et de réguler les compétences dont
elle a besoin, aujourd’hui et demain, individuellement et
collectivement, compte tenu de sa vocation, de ses objectifs et buts,
de sa stratégie, de sa structure, de ses moyens techniques, de sa
culture » (Le Boulaire et Retour, 2008)

6
 Pourquoi un employeur doit-il choisir la GC?

1. Répondre aux difficultés de recrutements

2. Préparer les départs en retraite des salariés expérimentés

3. Fidéliser les salariés en leur offrant une évolution professionnelle

Dejoux (2008)

7
Le concept de Compétence

1.1. Définitions de la compétence

1.2. Du Potentiel à la Compétence
Définitions de la compétence

• stratégie ou GRH
• étymologie
• approches disciplinaires
• consensus et synthèse
 Une compétence, c’est quoi ? Stratégie ou GRH?

Stratégie GRH

Niveau d’étude Macro Micro

Focalisation Gestion stratégique Gestion des

des compétences compétences
organisationnelles individuelles
et/ou stratégiques
Déclinaison Métiers de Compétences
l’entreprise individuelles mises
• ce qu’elle fait au service des
• ce qu’elle sait faire métiers de
l’entreprise
• ce qu’elle veut faire

D’après Fabre et al. (2007)

Construction de l’intégration
10
 Une compétence, c’est quoi ?

Etymologie : Une double origine latine

• bas latin « competentia » qui signifie « juste rapport », et désigne dans un sens familier
une personne qualifiée, et dans un sens plus général la capacité reconnue dans une
matière, en raison des connaissances possédées, qui donne le droit d’en juger.

• latin « cum petere » et signifie stricto sensu « chercher à obtenir ensemble » et plus
largement « qui connaît bien une question, une matière, un domaine, son travail ».

• apparition en français au 15ème siècle

− sphère juridique : compétence juridictionnelle = le droit de connaître d’une
affaire => compétence d’un tribunal dans une matière déterminée
− sphère administrative : compétence territoriale pour définir le champ légitime
d’action d’une instance administrative
− sphère linguistique, compétence provient de l’américain « competence » et
désigne un ensemble de dispositions, capacités, aptitudes spécifiques qui
permettent à tout sujet parlant une langue de la maîtriser et qu’il met en oeuvre
lors de ses actes de parole dans des situations concrètes.

(dictionnaire Larousse Encyclopédie)

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 La compétence, des approches hétérogènes

Ergonomie

de Montmollin (1984)

• les compétences seraient des ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire,

de conduites-types, de procédures standards et de types de raisonnement, que l’on
peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau.

Leplat J. (1993)

La compétence est opératoire et finalisée.

Elle est indissociable de l'activité par laquelle elle se manifeste.

La compétence est apprise : On est pas spontanément compétent, on le
devient.
La compétence est structurée, elle combine et reconstruit de façon
dynamique les éléments qui la constituent (les différents Savoirs).
La compétence est une notion abstraite et hypothétique, elle est par
nature inobservable. Ce que l'on observe ce sont les manifestations de la
compétence.
12
 La compétence, des approches hétérogènes

Psychologie cognitive : Bellier et Ledru (1991)

C’est parce qu’un individu doit régulièrement résoudre des

problèmes identiques qu’il développe progressivement des
processus mentaux efficaces, des réponses efficaces le plus
souvent.
C’est donc en réponse à son environnement qui lui soumet des
problèmes qu’il devient compétent et qu’il en vient à privilégier
certaines démarches plutôt que d’autres.

4 critères de compétences cognitives : démarches

intellectuelles, savoirs références, interaction relationnelle,
complexité (relation au temps et à l’espace)

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 La compétence, des approches hétérogènes

Ressources Humaines

Courpasson D. et Livian Y.F. (1991)

La compétence est un élément individuel, elle est liée à des caractéristiques
personnelles du salarié.
…..Même si certains travaux font référence à la qualification collective pour décrire les
phénomènes d’adaptation au fonctionnement de l’organisation existant au niveau d’un
collectif de travail

L’insistance sur l’individu s’inscrit dans le mouvement tendant à une individualisation de la

GRH.

Gilbert P. et Parlier M. (1992)

La compétence est un ensemble de connaissances, de capacités d’actions et de
comportements structurés en fonction d’un but dans un type de situation
donnée.

La compétence est tournée vers l’action : savoir-faire opérationnel

validé, « utile, utilisable, utilisé » (Meignant, 1990)
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 Une compétence, des approches hétérogènes
Ressources Humaines : Le Boterf G. (1997)

La compétence constitue « un savoir-agir » par l’intermédiaire de :

• un savoir « mobiliser » : il ne suffit pas de posséder des connaissances ou des

capacités pour être compétent. Il faut savoir les mettre en œuvre quand il le faut et dans
les situations appropriées
• un savoir « combiner » : il s’agit de sélectionner les éléments nécessaires dans le
répertoire des ressources, les organiser et les employer pour réaliser une activité
professionnelle
• un savoir « transférer » : toute compétence est adaptable à une situation
• un « savoir-faire éprouvé et reconnu » : la compétence suppose la mise à l’épreuve
de la réalité. Elle s’évalue en situation.

Être compétent, c’est tout d’abord MOBILISER et COMBINER des connaissances

théoriques, des savoir-faire et des savoir-être en SITUATION.

Concept de NAVIGATION PROFESSIONNELLE : chacun doit

devenir entrepreneur de sa professionnalisation, tout en prenant
en compte les exigences de l'entreprise.

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 Une compétence, des approches hétérogènes
Sociologie : Zarifian (2001)
« La compétence est la prise d’initiative et l’assumer de responsabilité de
l’individu sur des problèmes et évènements auxquels il s’affronte au sein des
situations professionnelles »
(Zarifian, 2001 : 78)

4 Principes

Prise d’initiative : assumer une responsabilité professionnelle, c’est répondre de,

Prise de responsabilité : exercer son activité professionnelle dans un champ de
responsabilité,
Coopération : manifester le souci d’autrui. Dans une économie de services, c’est
avoir le souci du client,
Rigueur : professionnalisme, gage de libération de temps, d’énergie, de qualité
des relations intersubjectives.

4 Domaines de compétences

Compétences métiers
Compétences organisationnelles
Compétences d’innovation
Compétences relationnelles orientées clients
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En synthèse sur la définition de la Compétence….
 Les consensus sur la compétence

Des approches hétérogènes pour définir la compétence….

…..néanmoins des consensus

 La compétence est un savoir agir

 La compétence est finalisée
 La compétence est contingente
 La compétence est dynamique

Dejoux (2008)

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 La GPEC: c’est quoi ?

• De la Gestion Prévisionnelle de l’Emplois (GPE) des

années 1980 : vision quantitative de l’avenir des emplois,
DRH seule, salariés peu impliqués

• Vers la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences (GPEC) pour les années 2000 : vision
qualitative des emplois, interventions de plusieurs parties
prenantes

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 La GPEC: c’est quoi ?

• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences lie les actions RH au déploiement de la
stratégie de l’entreprise.
• Elle anticipe les besoins futurs (emplois, compétences,
outils).
• Elle (ré)-implique les employés dans leur relation au
travail.
• Elle devient un domaine de négociation collective.

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 Les enjeux de la GPEC

• Avoir une visibilité à moyen terme de la stratégie de l’entreprise

• Conserver et développer les compétences indispensables à la
satisfaction des clients
• Développer l’employabilité des salariés (responsabilité
d’employeur)
• Utiliser de manière optimale et pertinente les dispositifs de
formation
• Prévoir et accompagner les évolutions des salariées, en interne
ou en externe
• Répondre à certaines obligations de la législation du travail

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 Processus de GPEC

Phase 1
Formulation de la GPEC

Phase 2
Exécution de la GPEC

Phase 3
Evaluation de la
GPEC

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 Formulation de la GPEC

Phase 1
Diagnostic stratégique

Phase 2
Stratégie d’entreprise

Phase 3
Impacts quantitatif et
qualitatif sur l’emploi et
les compétences

Phase 4
Démarche de
GPEC

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 Démarche de GPEC

Phase 1
Inventaire des outils de base

Phase 2
Cartographie de l’emploi, des postes et des
métiers

Phase 3
Référentiel de
compétences

Phase 4
Négociation de
l’accord GPEC

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 Mise en œuvre de la GPEC

Animer une démarche GPEC

Impliquer les IRP
Créer un OMC
Communiquer la GPEC

Financer la GPEC
DDTEFP
FSE

Déployer les actions RH

Gestion de l’emploi
Gestion de la performance
Mobilité interne
Développement des compétences

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 Evaluation de la GPEC

Coûts Externes:
- Coût du prestataire extérieur (souvent le « leader » du
projet GPEC)
- Coûts des formations externes préconisées par les
résultats de la GPEC
- Coût du logiciel pour optimiser les outils de la GPEC
(selon besoin)
Coûts Internes:
- Coût du temps passé sur le projet par les intervenants
internes
- Coûts des formations internes préconisées par les
résultats de la GPEC

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 Evaluation de la GPEC

- Performance commerciale : CA/effectif

- Engagement des employés dans les résultats et les visions
stratégiques : % d’objectifs stratégiques atteints
- Implication des employés : taux/coût absentéisme, nombre de
brevets déposés
- Fidéliser les collaborateurs : taux & coût du TO, Coût de
remplacement des fonctions clés
- Valeur humaine au travail : nombres accidents du travail, taux de
participation des employés à de nouveaux projets
- Maitrise des difficultés de recrutement : coûts des recrutement,
délais des recrutements
- Optimiser les investissements en formation : % formation interne /
formation externe

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 BIBLIOGRAPHIE

− Arnedo E. M. (2007), « Gérer et développer des compétences, pourquoi? ».

− Bellier S. et Ledru M. (1991), Capital compétences dans l’entreprise : une approche cognitive, Editions ESF, Paris, 227 p.
− Cohen A. et Soulier A. (2004), Manager par les compétences, Editions Liaisons, 139 p.
− Courpasson D. et Livian Y.F. (1991), « Le développement récent de la notion de « compétence ». Glissement sémantique
ou idéologie? », Revue de Gestion des Ressources humaines, Octobre, n°1.
− Davignon H. (1991), « La gestion prévisionnelle des compétences », L’Enjeu Humain, décembre, volume 2, Création
Editions Productions Pubicitaires.
− Dejours C. (2002), Le facteur humain, PUF, Collection Que sais-je?, Paris.
− De Montmollin, M. (1984). L’intelligence de la tâche. Éléments d’ergonomie cognitive, Berne, Peter Lang.
− Donnadieu G. (1999), «La performance globale : quels déterminants, quelle mesure?», in Weiss D. (coord.),Les
Ressources Humaines, Editions d’Organisation, p.229-265.
− Donnadieu G. (1999), «Classifications, qualification », in Weiss (dir.), Les Ressources Humaines, Editions Liaisons, p.
269-311.
− Fabre P. et al. (2007), DSCG3 : Management et Contrôle de Gestion : Manuel et Applications, Dunod, Paris, 353 p.
− Hackman J.R. & Oldham G.R. (1975), « Development of the job diagnostic survey », Journal of Applied psychology, vol.
55, n° 2, p. 159-170.
− Le Boterf G. (1997), De la compétence à la navigation professionnelle, Éditions d’Organisation, Paris, 294 p.
− Leplat J. (1993), L'analyse du travail en psychologie ergonomique, Tomes 1 et 2, Toulouse, Octares.
Minet F., Parlier M., de Witte S (1994), La compétence : mythe, construction ou réalité ? – Paris, L'harmattan.
− Istria M.P. (2002), « Reconnaissance et compétences », Les Cahiers du Medef, 43 p.
− Malglaive G. (1994), « Compétences et ingénierie de la formation », in Minet F., Parlier M., de Witte S. , La compétence :
mythe, construction ou réalité ?, Paris, L'harmattan, p. 153-167.
− Les cahiers du Medef (1998), Journées sur les compétences, Deauville.
− Meignant A. (1990), « Analyse des emplois, formation et décisions de gestion », Education Permanente, n°105,
décembre.
− Minet, F., Parlier, M. et S. De Witte (1994), La compétence, mythe, construction ou réalité ?, Paris, L’Harmattan.
− Rouby E. et Thomas C. (2007), « Des compétences individuelles aux compétences stratégiques : quelles propositions?
Vers une solution innovante de gestion articulée des compétences », in Les nouveaux enjeux de travail et de l’emploi,
colloque conjoint de l’Association d’économie politique et de l’Association internationale de sociologie, 28-30 août.
− Weiss (dir.), Les Ressources Humaines, Editions Liaisons, 795 p.
− Zarifian P. (2001), Le modèle de la compétence : trajectoire historique, enjeux actuels et propositions, Editions Liaisons,
Paris, 114 p.
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