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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA LA NEGOCIACIÓN Y EL LIDERAZGO

ENTREGA FINAL
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN Y LIDERAZGO DEL
LABORATORIO DE ENSAYOS ELÉCTRICOS INDUSTRIALES LABE

PRESENTADO POR

ESTEBAN CAMILO ÁLVAREZ CASTRO 25422753


CARLOS AUGUSTO ROMERO ROJAS 2235166
HELBERT DARÍO SANTAMARÍA REYES 25422733
LUIS RUBÉN SAAVEDRA OROZCO 14295432

22 DE NOVIEMBRE DE 2017
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................1
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN..............................................................................2
2. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL....................................................7
3. GESTIÓN DEL CAMBIO Y NEGOCIACIÓN.......................................................................14
4. TIPOS DE LIDERAZGO.........................................................................................................19
CONCLUSIONES...........................................................................................................................22
REFERENCIAS...............................................................................................................................23

INTRODUCCIÓN
Anteriormente se creía que el crecimiento y la capacidad de producción dependían de la
disponibilidad de trabajo, capital, y recursos naturales, hoy en día es un hecho que las fuentes
principales para el progreso de una organización son el talento humano y el conocimiento. Es por
ello que en toda organización debe existir un sistema de comunicación eficiente, mediante el cual se
puedan expresar las ideas de todos los integrantes de la empresa y de los grupos de interés, y de este
modo aprovechar las opiniones basadas en la creatividad e innovación y poder negociar los
conflictos generados internamente para que haya conformidad por parte de todos los individuos
relacionados con la organización.

Es de igual manera importante entender que, los procesos de negociación en medio de la presencia
de conflictos, son una pieza muy importante para garantizar el debido funcionamiento de una
organización, que la correcta gestión de dichas disidencias establece un punto de fortalecimiento de
las relaciones interpersonales. Dichos conflictos suelen estar conectados con un proceso de cambio
que se haya evidenciado en la organización, siguiendo dicha idea, es relevante entender que las
diferentes perspectivas, generadas a raíz de las distintas formas de pensar de los individuos con
respecto a la misma situación, son factores que pueden ser encauzados con procesos de negociación
y manejo de conflictos, uno de ellos es la mediación, que es importante, para lograr generar un
consenso de intereses e intentar superponer un acuerdo que beneficie, en cierta manera, a cada
parte.

El tipo de liderazgo ejercido por parte de los dirigentes organizacionales representa una variable
importante dentro del funcionamiento de la empresa, puesto que, siguiendo el modelo planteado por
Sánchez (2008), se puede determinar, a partir de la concepción del mismo líder y de sus
subordinados, una cuantificación y cualificación de dicho estilo, considerando dos aspectos
relevantes: el manejo de las personas y el énfasis que se hace en la obtención de resultados.
A continuación, teniendo en cuenta los tres aspectos anteriormente descritos, se realiza un análisis
del sistema de comunicación, de la gestión del cambio y negociación, además del tipo de liderazgo
ejercido por parte de uno de los líderes del laboratorio de ensayos eléctricos LABE. Los análisis de
las tres características fueron realizados a partir de encuestas, cada una fue formulada para obtener
información general y específica, pero fueron aplicadas a distintos grupos y personas, incluso por
distintos medios. Tanto éstas como sus resultados y análisis serán descritos a lo largo del presente
texto.

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1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Como se ha mencionado anteriormente, en el presente trabajo se realizará el análisis de la estructura
de la comunicación dentro del laboratorio de ensayos eléctricos y calibraciones LABE, dicho
laboratorio hace parte de la facultad de ingeniería de la Universidad Nacional de Colombia y a su
vez del departamento de ingeniería eléctrica y electrónica.
Dicha entidad tiene como principales propósitos realizar actividades de investigación, capacitación,
calibración y ensayos eléctricos a materiales y equipos, y para esto cuentan con recursos técnicos y
humanos dotados por la Universidad.
El laboratorio fue creado en el año de 1998 para satisfacer necesidades del sector eléctrico
latinoamericano, como lo son:

 Ensayos normalizados sobre materiales y equipos


 Verificación de calidad de productos eléctricos y electrónicos
 Evaluación de las características metrológicas de los equipos de medición
 Calibración, capacitación y entrenamiento en calibración y ensayos
 Soporte y desarrollo de actividades de investigación.

La gestión interna del LABE es realizada principalmente por personal de planta de la facultad de
ingeniería de la universidad, especialmente de la sede Bogotá. Y, por su parte, la operación del
mismo se encuentra a cargo de profesores encargados y de estudiantes de pregrado y postgrado del
departamento de ingeniería eléctrica y electrónica. En total, la empresa cuenta con 20 empleados.

La misión y misión del LABE permiten tener un concepto mucho más claro de lo que es la
organización y cuáles son sus proyecciones en un futuro muy próximo:

Misión1: Garantizar al sector industrial y académico, servicios acreditados en caracterización


metrológica y ensayos normalizados, servicios no normalizados, con verificación independiente e
imparcial, generando espacios de formación teórico – prácticos para los estudiantes de la
Universidad Nacional.

Visión2: Para el año 2018, ser un centro de referencia nacional de innovación y desarrollo en las
áreas de metrología y ensayos eléctricos, con un sistema de gestión dinámico de amplio
reconocimiento en la Universidad Nacional de Colombia, como modelo para la creación espacios de
formación teórico práctico.
El organigrama de la institución se divide principalmente en dos tipos de áreas, las técnicas y de
apoyo, lo cual se organiza en el siguiente esquema:

1-2
Tomado de (1) Generalidades LABE
2

2
IMPULSOS (GIT Y GIC)

MULTIPRUEBA

LAB. DE ENSAYOS

ÁREAS TÉCNICAS TERMOELÉCTRICO

LAB. DE METROLOGÍA

LABE ILUMINACIÓN

ÁREA DE PROYECTOS

ÁREAS DE APOYO
SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD

Figura 1: Organigrama de la empresa.

El anterior esquema operacional de la empresa está constituido a partir de las donaciones de equipos
hechas por la Empresa de Energía de Bogotá EEB, con el auspicio de COLCIENCIAS para brindar
un apoyo científico y tecnológico a los fabricantes, certificadores, consumidores, grupos de
investigación y usuarios en general de equipo eléctrico y electrónico. Mientras que, la gestión
financiera del mismo es manejada por personal de planta de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá. Conforme con la estructura anterior, a
continuación, se describen los módulos que componen el laboratorio:

Área de generación de impulsos: está compuesta por los módulos GIC y GIT. En el módulo GIT se
simula el esfuerzo eléctrico al que son sometidos los equipos o materiales, generalmente
implementados en sistemas de potencia, ante impulsos de tensión tipo descarga atmosférica, estos
pueden ser de onda completa o una onda de tensión recortada. Los ensayos que pueden ser
realizados en este módulo son:

 Cables monopolares de 35 kV, más de 35 kV y de alta tensión multipolares (BIL máx. 700 kV).
 Cortacircuitos monopolares y multipolares.
 Seccionadores monopolares y tripolares simétricos y asimétricos.
 Cajas de maniobra tripolares hasta serie 35 kV simétricas y asimétricas.
 Empalmes para cables monopolares hasta serie 35 kV o BIL máximo de 750 kV.
 Terminales para cables hasta serie 35 kV o BIL máximo de 750 kV.
 Interruptores monopolares hasta serie 35 kV y multipolares.
 Pasatapas para transformadores y equipos de alta tensión (BIL máx. 700 kV).
 Aisladores de porcelana o poliméricos (BIL máx. 700 kV).
 Descargadores de sobre tensión hasta serie 35 kV.
 Portafusiles y accesorios hasta serie 35 kV..
 Transformadores de corriente y de potencial, BIL hasta 750 kV..
 Transformadores monofásicos devanados de baja y alta tensión hasta serie 35 kV y 2 000 kVA..
 Transformadores trifásicos devanados de baja y alta tensión hasta serie: 35 kV y 2 000 kVA..

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Por su parte, en el módulo GIC se realizan ensayos de tipo industrial e investigación, para la
evaluación de la conformidad de productos y materiales empleados en sistemas de distribución y
transmisión de energía eléctrica. Esto mediante la aplicación de impulsos de corriente que simulan
una descarga eléctrica atmosférica o un impulso tipo maniobra. Conforme con lo anterior, pueden
realizarse los siguientes ensayos:

 Aplicación de impulsos 8/20 ms 5 – 40 kA y Aplicación de impulsos 4/10 ms 10 – 70 kA (una


muestra, tres impulsos).
 Impulsos de larga duración (3 muestras, 18 impulsos por muestra).
 Prueba de pastillas de ZnO.
 Tensión residual a descargadores de sobretension tensión nominal máxima 12 kV.

Módulo Multiprueba (MLT): Dicho módulo está compuesto por equipos y elementos que permiten
realizar ensayos de alta tensión AC, DC e impulso sobre un elemento determinado. Se ejecutan
pruebas en alta tensión para verificar el comportamiento del aislamiento de los equipos de
protección personal y elementos para el trabajo en el sector industria. Con esto se busca garantizar
la seguridad de las personas que hacen uso de dichos elementos y equipos. Los ensayos que permite
realizar este módulo se clasifican en: ensayos de tensión aplicada, tensión disruptiva y tensión
aplicada con corriente de fuga. La categorización de los mismo es la siguiente:

 Ensayos con Tensión aplicada a frecuencia industrial (60 Hz)- Rigidez dieléctrica
o Aceites dieléctricos.
o Cortacircuitos monopolares hasta serie 35 kV (en seco).
o Carro elevador para trabajo en linea viva.
o Cintas aislantes - rigidez dieléctrica (en seco).
o Empalmes para cables monopolares hasta serie 35 kV.
o Portafusibles y accesorios hasta serie 35 kV.
o Descargadores de sobre tensión hasta serie 35 kV.
o Pasatapas y aisladores (capacidad hasta 125 kV).
o Seccionadores monofásicos, simétricos y asimétricos (capacidad hasta 125 kV) y tripolares
de apertura independiente.
o Conjunto seccionador y portafusible.
o Cajas de maniobra tripolares hasta serie 35 kV simétricas y asimétricas.
o Terminales para cables de media tensión hasta serie 35 kV.
o Elementos de protección para trabajo en línea viva.
o Pértigas y herramientas para trabajo en línea viva.
o Botas dieléctricas
o Herramientas de trabajo de baja tensión manuales (alicates, destornilladores, etc.).
o Transformadores de corriente y de potencial.
o Transformadores monofásicos y trifásicos hasta 35 kV y 2 000 kVA.
o Voltaje de referencia para descargadores de sobre tensión.
o Medición de resistencia de aislamiento
 Ensayos con Tensión aplicada en DC
o Cables monopolares hasta serie 15 kV.
o Condensadores hasta serie 15 kV.
o Empalmes para cables monopolares hasta serie 35 kV.
o Terminales para cables de media tensión hasta serie 35 kV.

4
o Cascos dieléctricos.
o Resistencia de aislamiento hasta 1 000 V DC.
o Medición de resistencia eléctrica a equipos, resistencia volumétrica, y resistencia
superficial.
o Elementos de protección para trabajo en línea viva.
o Pértigas y herramientas para trabajo en línea viva.
o Transformadores de corriente y de potencial hasta serie 35 kV.
o Transformadores monofásicos y trifásicos hasta 35 kV y 2 000 kVA.
o Voltaje de referencia para descargadores de sobre tensión.
o Medición de resistencia de aislamiento.
 Ensayos en Descargas Parciales o Tensión de radio interferencia (RIV)
o Cortacircuitos monopolares.
o Empalmes monopolares tensión nominal hasta 17,5 kV.
o Empalmes monopolares tensión nominal superior a 17,5 kV.
o Descargadores de sobretensión.
o Seccionadores monopolares.
o Terminales para cables de media tensión serie 35 kV.
o Transformadores monofásicos y de medida.
o Transformadores trifásicos serie hasta serie 35 kV .
 Ensayos en Capacitancia y Pérdida dieléctricas
o Aceites dieléctricos.
o Cables monopolares.
o Pasatapas y aisladores.
o Transformadores monofásicos y de medida.
o Transformadores trifásicos series 15 kV y 35 kV (hasta 225 kVA, 500 kVA, y 1 000 kVA).
o Cables baja tensión. Capacidad inductiva específica para 3 muestras.
o Medición de constante dieléctrica para 1 muestra.

Módulo termoeléctrico: Allí se realizan pruebas de alta corriente, con frecuencia industrial y DC,
con el objetivo de obtener medidas de conductividad, verificar conformidad y buen funcionamiento
de protecciones contra sobrecorriente, con la adición de calcular los niveles de capacidad de
corriente y temperatura de conductores, conectores, tableros eléctricos, transformadores,
reconectadores, reguladores de tensión, fusibles, bandejas porta cables y cortacircuitos. Este módulo
permite la realización de los siguientes ensayos:

 Calentamiento cíclico hasta 2000 h.


 Calentamiento estático (interruptores, conectores, seccionadores, tableros de distribución, etc.)
corriente máx. de prueba 2000 A.
 Soporte de corriente hasta 1 kA por 30 s.
 Transformador trifásico. Ensayo de corto circuito.
 Fusibles. Verificación de tiempos.
 Verificación de tiempo de apertura en tensión reducida en fusibles e interruptores termo magnéticos.
 Medición corriente inrush. 500 A.
 Medición de resistencia DC

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Área de iluminación: El módulo de iluminación se encarga de realizar mediciones de parámetros
eléctricos y fotométricos a las fuentes de luz y luminarias. En el módulo se realizan también
algunos ensayos de seguridad como lo son el de vibración, torsión, resistencia a la humedad,
medición de resistencia de aislamiento y tensión aplicada a luminarias.

Área de proyectos: dicha subdivisión se encarga de realizar el proceso investigativo, con el fin de
mantener al laboratorio informado de nuevos avances en ensayos, nuevos equipos en el mercado y
producciones normativas. La función principal de la recopilación de información es diseñar y
desarrollar equipos de medición, módulos didácticos de fenómenos eléctricos, campos de prueba,
cuartos de condiciones controladas, estudios de normativas, capacitaciones y en general, el
desarrollo y puesta en marcha de proyectos de innovación cercanos a las temáticas de eficiencia
energética y fuentes de energía renovables. El área de proyectos ofrece también servicios de
capacitación, desarrollo de software, automatización y servicios de ingeniería en general tanto para
entes gubernamentales como privados.

El laboratorio posee procesos acreditados de ensayos y calibraciones, dichas acreditaciones son


expedidas por el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia ONAC, los dos certificados
fueron expedidos en el mes de Julio del presente año y realizan la acreditación de:

 7 ensayos
 14 procesos de calibración y medición

Por último, el LABE se encuentra situado dentro del campus de la Universidad Nacional de
Colombia sede Bogotá, en el edificio 411 “Laboratorios de Ingeniería Eléctrica y Mecánica”, tal y
como se ejemplifica en la siguiente ilustración:

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ACCESOS PEATONALES

ACCESOS VEHICULARES

Edificio
411

Figura 2: Localización de la organización.

2. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL


En busca de obtener la mayor información pertinente sobre el proceso de comunicación que se lleva
a cabo dentro de la organización, se llevaron a cabo ciertas actividades y procedimientos con los
que se intentaron dilucidar diversos aspectos característicos del comportamiento en el LABE.
En primer lugar, se procedió a definir de forma consensuada los grupos de interés que debían
considerarse como partes elementales del proceso de comunicación que se presenta en la
organización; a través de un diálogo entre los integrantes del grupo, y tomando como base
importante la información suministrada por uno de ellos que hace parte de la organización, se
determinaron los siguientes grupos de interés:

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1. Directivos
Este grupo de interés reúne a los individuos que ocupan un cargo dentro de la organización
con autoridad suficiente para tomar decisiones de peso sobre el funcionamiento de la
misma. En este se encuentra el gerente, encargado de asuntos administrativos y financieros
fundamentales para el buen funcionamiento de la organización, así como varios docentes
que se encargan directamente de los procesos llevados a cabo dentro de las zonas de ensayo
del laboratorio.
2. Contratistas
Es un grupo de interés compuesto por los profesionales que se encuentran vinculados
laboralmente al laboratorio, tanto los ingenieros que se encargan de dirigir cada módulo de
ensayo existente en el laboratorio, como los técnicos capacitados para llevar a cabo las
pruebas físicamente.
3. Estudiantes
Compuesto de estudiantes universitarios, este grupo reúne a los individuos que se
encuentran vinculados a la organización en un ámbito netamente académico. Si bien pueden
recibir estímulos económicos, su principal objetivo es reforzar sus conocimientos sobre las
pruebas realizadas en el laboratorio, complementando así su formación académica. Aún así,
representan un apoyo importante para las tareas que lleva a cabo la organización.
4. Clientes externos
Este grupo se compone de los particulares o colectivos que contratan algún servicio del
laboratorio a cambio de una remuneración. En general, son empresas que buscan realizar
algunas de las pruebas que se llevan a cabo dentro del laboratorio.
5. Dependencias de la Universidad Nacional de Colombia
El último grupo se compone de las distintas dependencias dentro de la Universidad que se
relacionan con la organización para tratar temas de diversa naturaleza; ya sea para discutir
temas presupuestales y de logística que se tratan directamente con las directivas, o temas de
bienestar laboral y estudiantil que se comunican a los estudiantes y contratistas ligados al
laboratorio, múltiples dependencias universitarias tienen una comunicación directa con el
laboratorio.
Habiendo definido entonces los grupos de interés dentro de la organización, se decidió que la mejor
forma de conocer las características relevantes del sistema de comunicación para elaborar un
diagnóstico sobre el mismo era crear una encuesta, en la cual se hicieran preguntas referentes a los
aspectos característicos de un buen sistema de comunicación (sencillo, comprensible, y en doble
vía) y que pudiera ser respondida individualmente por algunos integrantes de cada grupo de interés.
De esta manera, se buscaba poder obtener un criterio promedio de cada grupo respecto a cada uno
de estos aspectos del sistema de comunicación, para así poder visualizar fácilmente las virtudes y
falencias de la comunicación con cada uno de estos. Lo anterior, también permitiría poder dilucidar
la red de comunicación que existe dentro de la empresa, ya que se esperaba conocer cuáles eran los
grupos que más se contactaban o hacia qué grupos eran los que se dirigían la mayoría de mensajes.
Se llevaron a cabo dos encuestas distintas: una para los grupos que hacen parte del funcionamiento
interno de la organización (estudiantes, contratistas, directivos) y otra para grupos que se relacionan
desde el exterior con la organización (clientes, dependencias universitarias).
- Encuesta para grupos internos

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1. Indique a cuál de los siguientes grupos cree usted que pertenece.
Esta pregunta se efectúa para identificar el grupo de interés al que pertenece el
encuestado, de manera que sus respuestas puedan ser relacionadas con el
comportamiento general del grupo en el sistema de comunicación de la
organización.
2. ¿Con cuál de los siguientes grupos se comunica usualmente?
Este dato es fundamental para poder entender la red de comunicación que existe en
la organización, ya que esto permite ver entre qué grupos hay más interacciones y
entre cuáles hay menos.
3. La comunicación en doble vía implica que las dos partes involucradas pueden
emitir y recibir información y además opinan sobre esta información, opiniones que
son tenidas en cuenta. Según esto, califique de 1 a 5 que tan "en doble vía" es la
comunicación con cada uno de los siguientes grupos. (Si no se comunica con
alguno de los siguientes grupos, por favor marque la opción 1).
Dándoles la definición de la comunicación en doble vía a los encuestados, con esta
pregunta se puede ver directamente la percepción que tienen los integrantes de los
distintos grupos de interés sobre la comunicación en doble vía dentro de la
organización.
4. ¿Qué canales de información utiliza usualmente?
- Conversación cara a cara
- Mensajería instantánea
- Correos electrónicos
- Cartas u oficios escritos
- Reuniones informativas
- Llamadas telefónicas
- Otro
Esta pregunta hace referencia a las herramientas utilizadas para llevar a cabo la
comunicación dentro de la organización por parte del encuestado.
5. ¿Qué tan sencilla considera usted que es la comunicación con los grupos con los
que se comunica frecuentemente? (1 a 5).

Aquí se hace referencia directa a la sencillez de la comunicación, aspecto que es


bastante relevante para determinar un buen sistema de comunicación. Nuevamente
se pide directamente al encuestado que exprese su percepción sobre la sencillez de
la comunicación que tiene dentro de la organización.
6. Cuando recibe un mensaje, ¿qué tan claro considera usted que es este? (1 a 5).

9
Al igual que la pregunta anterior, esta hace referencia directa a otro aspecto que
igualmente es elemental para la existencia de un buen sistema de comunicación: la
claridad o comprensibilidad de la comunicación dentro de la organización. Se pide
otra vez que el encuestado de su opinión personal sobre este tema.
- Encuesta para grupos externos

1. Indique a cuál de los siguientes grupos cree usted que pertenece.


Esta pregunta se efectúa para identificar el grupo de interés al que pertenece el
encuestado, de manera que sus respuestas puedan ser relacionadas con el
comportamiento general del grupo en el sistema de comunicación de la
organización.
2. La comunicación en doble vía implica que las dos partes involucradas pueden
emitir y recibir información y además opinan sobre esta información, opiniones que
son tenidas en cuenta. Según esto, califique de 1 a 5 que tan "en doble vía" es la
comunicación con el personal del laboratorio.
La diferencia entre esta pregunta referente a la comunicación en doble vía con la
que se encuentra en la encuesta para grupos internos es que, en este caso, al estar
considerando la comunicación de grupos externos al laboratorio, su relación con
este no se discrimina según el grupo interno con el que se comunique; para los
grupos externos, la relación con el laboratorio es con la organización como un todo,
por lo que no es necesario dar la opción de calificar la comunicación con cada
grupo.
3. ¿Qué canales de información utiliza usualmente?
- Conversación cara a cara
- Mensajería instantánea
- Correos electrónicos
- Cartas u oficios escritos
- Reuniones informativas
- Llamadas telefónicas
- Otro
Esta pregunta hace referencia a las herramientas utilizadas para llevar a cabo la
comunicación dentro de la organización por parte del encuestado.
4. ¿Qué tan sencilla considera usted que es la comunicación con el personal del
laboratorio? (1 a 5).
Aquí se hace referencia directa a la sencillez de la comunicación, aspecto que es
bastante relevante para determinar un buen sistema de comunicación. Nuevamente
se pide directamente al encuestado que exprese su percepción sobre la sencillez de
la comunicación que tiene dentro de la organización.

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5. Cuando recibe un mensaje, ¿qué tan claro considera usted que es este? (1 a 5).
Al igual que la pregunta anterior, esta hace referencia directa a otro aspecto que
igualmente es elemental para la existencia de un buen sistema de comunicación: la
claridad o comprensibilidad de la comunicación dentro de la organización. Se pide
otra vez que el encuestado de su opinión personal sobre este tema.
A continuación, se recopilan las respuestas obtenidas y se realiza el análisis de las mismas. En total,
se recibieron: tres respuestas de clientes externos, cinco respuestas de contratistas y seis respuestas
de estudiantes.

ENCUESTA DE GRUPOS EXTERNOS


Por favor Indique ¿Qué tan sencilla Cuando recibe
a cual de los Comunicación en ¿Qué canales considera usted un mensaje,
siguientes doble vía con el de información que es la ¿qué tan claro
grupos cree personal del utiliza comunicación con considera
usted que laboratorio usualmente? el personal del usted que es
pertenece. laboratorio? este?
Correos
electrónicos,
Clientes externos 4 4 4
Llamadas
telefónicas
Mensajería
instantánea,
Correos
Clientes externos 4 4 4
electrónicos,
Llamadas
telefónicas
Correos
Clientes externos 5 5 5
electrónicos

Tabla 1.1: Resultados de las encuestas para grupos externos.

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ENCUEST A DE GRUPOS INT ERNOS
Por favor Comunicación en doble vía
¿Qué tan sencilla
Indique a cual ¿Con cuál de los Cuando recibe
Grupo de considera usted que
de los siguientes ¿Qué canales de un mensaje,
Grupo de otras es la comunicación
siguientes grupos se Grupo de Grupo de Grupo de información utiliza ¿qué tan claro
clientes dependencia con los grupos con
grupos cree comunica contratistas estudiantes directivos usualmente? considera usted
externos s de la los que se comunica
usted que usualmente? que es este?
universidad frecuentemente?
pertenece.
Conversación
Grupos de cara a cara,
contratistas, Mensajería
Estudiantes 5 5 3 1 1 4 5
Grupos de instantánea,
estudiantes Correos
electrónicos
Grupos de Mensajería
Contratistas 4 4 4 2 2 4 4
contratistas instantánea
Conversación
cara a cara,
Mensajería
Grupos de instantánea,
Estudiantes 1 4 1 1 1 5 4
estudiantes Correos
electrónicos,
Llamadas
telefónicas
Conversación
Grupos de cara a cara,
Estudiantes 1 5 1 1 1 5 5
estudiantes Mensajería
instantánea
Conversación
cara a cara,
Grupos de Correos
Estudiantes 1 5 4 3 3 4 4
estudiantes electrónicos,
Llamadas
telefónicas

Grupos de
contratistas,
Conversación
Grupos de
cara a cara,
estudiantes,
Mensajería
Grupos de
Contratistas 5 4 3 5 3 instantánea, 4 2
directivos, Grupo
Correos
de clientes
electrónicos,
externos, Grupo
Llamadas
de otras
telefónicas
dependencias
de la universidad

Conversación
Grupos de
cara a cara,
estudiantes,
Mensajería
Grupos de
Estudiantes 1 3 2 1 3 instantánea, 4 4
directivos, Grupo
Correos
de otras
electrónicos,
dependencias
Reuniones
de la universidad
informativas

Grupos de
contratistas,
Grupos de Mensajería
estudiantes, instantánea,
Grupo de Correos
Contratistas 3 4 4 4 2 3 4
clientes electrónicos,
externos, Grupo Llamadas
de otras telefónicas
dependencias
de la universidad
Grupos de Correos
Contratistas 4 1 1 1 1 1 3
contratistas electrónicos
Conversación
cara a cara,
Grupos de Correos
contratistas, electrónicos,
Estudiantes 5 4 3 5 1 4 3
Grupos de Reuniones
estudiantes informativas,
Llamadas
telefónicas
Conversación
Grupos de
cara a cara,
contratistas,
Mensajería
Grupos de
instantánea,
estudiantes,
Correos
Grupos de
Contratistas 4 5 5 4 4 electrónicos, 5 4
directivos, Grupo
Cartas u oficios
de clientes
escritos,
externos, Grupo
Reuniones
de otras
informativas,
dependencias
Llamadas
de la universidad
telefónicas

Tabla 1.2: Resultados de las encuestas para grupos internos.

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- Grupo de Estudiantes
Este grupo establece comunicación con los grupos de directivos, contratistas, otros estudiantes y
dependencias de la Universidad. Ninguno de los encuestados indicó que se establecía comunicación
con el grupo de clientes. En cuanto a la comunicación en doble vía, el grupo de estudiantes percibe
una comunicación más cercana al concepto de doble vía con el grupo de contratistas y entre ellos
mismos. Sin embargo, con los directivos y las otras dependencias de la universidad, este objetivo no
se cumple. Los resultados pueden observarse en la siguiente figura:

Figura 3: Red de comunicación del Grupo de Estudiantes.

En cuanto a los medios por los que este grupo se comunica generalmente con los demás grupos en
la organización, hay una predominancia en las conversaciones cara a cara y la mensajería
instantánea. Así mismo, presentan relevancia los correos electrónicos, mientras que las reuniones
informativas y las cartas u oficios escritos no fueron mencionados como medios que se utilizan en
este grupo de interés.

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Figura 4: Frecuencia de valores de calificación sobre la sencillez de los mensajes recibidos.

Figura 5: Frecuencia de valores de calificación sobre la claridad de los mensajes recibidos.

En las figuras 4 y 5 se pueden observar la calificación en una escala de 1 a 5 (donde 5 es el valor


más alto, es decir más sencillo o más claro) de la sencillez y claridad de los mensajes recibidos. En
la mayoría de los casos estos aspectos se califican con 4 ó 5, dando a entender que para los
estudiantes los mensajes que reciben son bastante claros y sencillos.

3. GESTIÓN DEL CAMBIO Y NEGOCIACIÓN


Para evidenciar los métodos de manejo de conflictos y de negociación utilizados dentro de la
organización, se tomó como caso de estudio el cambio ocurrido en esta a partir de dos eventos
remarcables: el aumento de la carga laboral debido a una gran cantidad de encargos recibidos en un
corto periodo de tiempo, y el ingreso a la organización de un nuevo empleado dedicado a las labores
de ingeniería. Ambas situaciones ocurrieron por el considerable crecimiento que ha venido
presentando la organización en su campo de trabajo, ya que esto genera que cada vez más clientes
busquen adquirir los servicios del laboratorio, derivando en mayores volúmenes de trabajo, y, por
tanto, que sea bastante ventajosa y casi necesaria la contratación de nuevos empleados.
Ahora, este cambio en las condiciones laborales dentro de la organización se dio paulatinamente en
un lapso de tres meses aproximadamente, durante el cual ocurrió un proceso de adaptación por parte

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de los empleados, tanto hacia las nuevas exigencias laborales, como hacia la forma de ser del nuevo
integrante del equipo de trabajo. Es alrededor de dicho proceso de adaptación que se presentó un
conflicto bastante pertinente, relacionado principalmente con la convivencia entre los ingenieros
antiguos dentro de la organización y el nuevo integrante de la misma; la confluencia de los dos
eventos identificados inicialmente como generadores del cambio, provocó un incremento
considerable en la tensión laboral, lo cual derivó en la generación de roces cada vez más frecuentes
y de mayor complejidad entre varios de los integrantes del cuerpo de ingenieros del laboratorio,
llegando incluso a trascender a otros niveles de la organización.
Para poder comprender entonces el manejo que se le dio a este conflicto dentro de la organización,
se llevó a cabo una corta entrevista dirigida al gerente del Laboratorio y a dos integrantes del grupo
de ingenieros que trabajan allí actualmente, y que estuvieron involucrados de manera directa en el
conflicto estudiado, en la cual se realizaron preguntas referentes a las partes involucradas en la
situación conflictiva, a los intereses de cada una de ellas, a la herramientas utilizadas para la
resolución del conflicto, y al desenlace final de dicho suceso.
A continuación, se presentan las preguntas elaboradas dentro de la entrevista mencionada:
1. Respecto al cambio generado por la entrada de nuevo personal al cuerpo de ingenieros del
laboratorio, ¿Cuál considera usted que fue el mayor punto de conflicto generado a raíz de
este?
Esta pregunta hace referencia a la principal razón por la cual se generó un conflicto a partir del
ingreso de un nuevo empleado a la organización, según la percepción de cada uno de los
entrevistados. El objetivo de la misma era obtener información pertinente para identificar
claramente el origen del conflicto analizado.
2. Entre los grupos de interés relacionados con el laboratorio, ¿Cuáles considera que fueron
aquellos que presentaron mayores diferencias y choques en sus opiniones?
Por medio de esta pregunta, se esperaba conocer la opinión de los entrevistados respecto a qué
tan extendido fue el conflicto dentro de la organización, de manera que se pudiesen determinar
los grupos de interés involucrados en el mismo, y que se pudiesen deducir los principales
intereses de cada uno de ellos.
3. ¿Qué acciones, mecanismos o herramientas se utilizaron durante el proceso de resolución
del conflicto?
El objetivo de esta pregunta era identificar las posiciones de los involucrados en el conflicto
durante la etapa de resolución por medio del análisis de las acciones mencionadas por los
entrevistados, e, igualmente, conocer qué métodos se ejecutaron para poder plantear dicha
posición en esa misma etapa.
4. ¿Tiene conocimiento de la existencia de un mediador en la solución del conflicto
planteado? ¿Cuál?
Con esta pregunta se buscó identificar la presencia de un mediador en el proceso de resolución
del conflicto, así como su principal labor dentro de dicho proceso.
5. Desde su punto de vista, ¿El conflicto logró ser resuelto? ¿Cuáles fueron los resultados del
proceso de resolución?

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Finalmente, con esta pregunta se obtuvo información referente al desenlace del proceso de
resolución, con lo cual se pudo definir el impacto específico que tuvo este proceso en la
idiosincrasia de la organización. Así mismo, se recopiló la opinión de los entrevistados respecto
a si la forma de resolver el conflicto fue la más óptima.
Habiendo entrevistado a un individuo que puede considerarse como un observador externo de la
situación conflictiva, y a dos que sí estuvieron involucrados directamente en esta, el análisis de las
respuestas obtenidas debió ser llevado a cabo de forma cuidadosa, ya que era necesario tener muy
en cuenta que las respuestas de los dos ingenieros podrían no ser totalmente objetivas. Por esta
razón, se les dio un poco más de relevancia a las respuestas dadas por el gerente del laboratorio en
la tarea de descifrar las características del conflicto estudiado.
En primer lugar, se mostrarán las respuestas dadas por el gerente del laboratorio; tales respuestas no
se presentan en este documento de forma literal, sino redactadas, según el criterio de los autores, a
partir de las ideas comentadas por el entrevistado:
Gerente
1. El mayor punto de conflicto se dio en las discrepancias que existían entre la forma de
trabajar de los ingenieros antiguos de la organización y la forma de trabajar del nuevo
ingeniero contratado. Así mismo, la falta de comunicación directa de las molestias
generadas por dichas discrepancias fue otro catalizador del conflicto que surgió en la
organización.
2. El conflicto no salió del grupo de ingenieros que trabaja en el laboratorio (Grupo de
contratistas).
3. La resolución del conflicto se buscó por medio de la realización de reuniones en las cuales
se buscaba un consenso respecto a la forma de interactuar entre los ingenieros antiguos y el
nuevo ingeniero contratado.
4. En el proceso de resolución, los profesores que dirigen el laboratorio (Grupo de Directivos)
fueron quienes tomaron el rol de mediadores, ya que estos siempre se mantienen al margen
de las situaciones interpersonales que se presentan dentro de la organización.
5. El conflicto pudo resolverse a partir de un proceso de charla continua entre los individuos
involucrados; con esto, la relación entre estas personas mejoró un poco, pero todo concluyó
definitivamente cuando el ingeniero que había sido contratado recientemente decidió
renunciar a su puesto.
Ahora, se recopilarán las respuestas de los dos ingenieros involucrados directamente en el conflicto.
Nuevamente, vale la pena aclarar que las ideas expuestas en este texto fueron redactadas por los
autores a partir de las ideas mencionadas por los entrevistados:
Ingeniero #1
1. El principal punto de conflicto fueron las falencias en la comunicación dentro del grupo de
ingenieros del laboratorio. Así mismo, las diferencias en la forma de actuar en el trabajo
generaron una situación bastante incómoda y desagradable en la convivencia laboral. Llegó
a existir un caso de acoso laboral dentro de la organización, lo cual evidentemente agravó el
conflicto.
2. La situación abarcó a los ingenieros de la organización, así como a un estudiante y a un
trabajador técnico.

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3. La única herramienta utilizada para resolver el conflicto fue la realización de reuniones en
las cuales se buscaba obtener compromisos sobre el comportamiento a futuro, no solo entre
los involucrados en el conflicto, sino entre todos los integrantes de la organización.
4. Como mediadores estuvieron presentes los profesores y el gerente del laboratorio (Grupo de
Directivos).
5. El conflicto se solucionó llegando a un acuerdo sobre un mejor sistema de comunicación
que debía utilizarse en adelante dentro de la organización. Dentro de dicho sistema
mejorado, se aseguraba darles la suficiente relevancia a las opiniones de cada individuo, así
como se instauraba el compromiso de comunicar las incomodidades existentes antes de
llegar al punto de requerir una mediación.
A criterio del entrevistado, fue la mejor forma de resolver el conflicto.
Ingeniero #2
1. El conflicto planteado se suscitó debido a la existencia de importantes diferencias entre la
forma de ser y de trabajar del antiguo grupo de ingenieros y del nuevo recién contratado.
2. Si bien pudo haber existido disconformidades entre el nuevo empleado y otros grupos de
trabajadores de la empresa, al entrevistado sólo le consta la existencia de un conflicto entre
el grupo de ingenieros del laboratorio.
3. Durante el proceso de resolución del conflicto, las principales herramientas que se
utilizaron fueron las reuniones programadas específicamente para que las personas
involucradas pudiesen desarrollar un diálogo directo, y así lograr llegar a un consenso.
Igualmente, fue bastante relevante la presencia de un mediador, cuyos aportes fueron
tenidos muy en cuenta para resolver finalmente el conflicto.
4. La mediación en el conflicto fue asumida por los profesores que dirigen el laboratorio,
debido a que estos poseen bastante experiencia en el manejo de situaciones similares que se
presentan comúnmente dentro de la organización.
5. El conflicto derivó finalmente en un cambio importante de la forma de actuar de los
individuos involucrados en la situación conflictiva, esto en busca de mejorar eficientemente
la convivencia en el ámbito laboral. En el caso específico del entrevistado, se dio una
mejoría en el carácter personal por iniciativa propia, con lo cual buscaba mantener un buen
ambiente laboral alrededor de él.
Con esta información, se puede mencionar que, en resumen, el conflicto se generó por las
diferencias entre el ingeniero recién contratado y los ingenieros antiguos en la organización
respecto al comportamiento dentro de la empresa, por el consecuente trato distante entre ellos, y por
la falta de comunicación de las molestias existentes en la relación laboral. Los mecanismos
utilizados para resolver dicho conflicto fueron las reuniones destinadas al diálogo entre las partes en
conflicto para definir una solución válida para todos, las cuales tuvieron como mediadores a los
profesores que dirigen el laboratorio (Grupo de Directivos), y, finalmente, el conflicto tuvo como
resultado el establecimiento de nuevas reglas de comunicación dentro de la empresa, el compromiso
por parte de los ingenieros a cambiar la forma hosca de relacionarse entre sí, y, en última instancia,
la renuncia del empleado que había sido contratado recientemente.
Ahora, una vez analizada la información recabada por medio de la entrevista, se pudo deducir qué
intereses se estaban manejando dentro del conflicto:
Si bien no se identificaron plenamente los detalles exactos de la situación conflictiva, como, por
ejemplo, cuáles fueron los detonantes específicos para que se presentase el mencionado choque de

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personalidades entre los ingenieros del laboratorio, se puede deducir que, en términos generales,
cada ingeniero involucrado en el conflicto concebía de manera muy subjetiva, tanto la forma con la
que se debía interactuar con el resto del personal dentro de la empresa, como la forma con la que se
debían manejar los numerosos encargos asumidos por la organización. Más aún, dichas formas de
manejo de las relaciones interpersonales y de la carga laboral diferían principalmente entre el nuevo
empleado contratado por la empresa y los demás ingenieros que habían estado vinculados a esta por
un periodo considerable de tiempo, y que, por ende, ya tenían interiorizado un método común para
manejar estos aspectos laborales; por esta razón, el conflicto convergía especialmente entre el
ingeniero recién ingresado a la organización y el resto de ingenieros trabajando en la misma.
Con lo anterior, se hace evidente que los intereses de cada una de las partes involucradas en el
conflicto era lograr instaurar un método de manejo de relaciones y encargos laborales según su
propio criterio, a partir de los comportamientos que cada uno consideraba como más beneficiosos
para la empresa, pues la prioridad general siempre fue mantener el óptimo funcionamiento de las
labores desarrolladas por esta; tanto garantizando un buen ambiente en el área de trabajo, como
llevando a cabo las tareas de forma ordenada y eficiente para cumplir con las responsabilidades de
la organización, el objetivo de cada individuo era permitir que la empresa en la que se encontraba
trabajando se desarrollara prolijamente dentro de su campo de acción.
Abarcando ahora el tema de la mediación, es bastante relevante el hecho de que esta fue asumida
por el grupo de interés que se encuentra en el lugar más alto dentro de la jerarquía de la
organización: el Grupo de Directivos. Según los resultados de las entrevistas, las partes
involucradas en el conflicto estuvieron de acuerdo en la inclusión de este grupo como mediador en
el proceso de resolución, tanto por el conocimiento de que estos individuos se mantienen al margen
de los problemas interpersonales que se suscitan entre los trabajadores del laboratorio, como por la
confianza que tienen en su capacidad de resolver conflictos dentro de la empresa. Así mismo, si
bien no fue mencionado explícitamente por los individuos entrevistados, la autoridad que posee este
grupo le permite ser visto como un ente neutral ante los grupos de menor jerarquía dentro de la
organización, pues se asume que este no posee intereses propios en las situaciones que involucran a
los grupos de trabajadores o estudiantes vinculados al laboratorio, así como que su visión es
netamente imparcial al actuar como mediador en estos casos.
Otro aspecto de gran peso en la categorización de los profesores como mediadores del conflicto fue
la capacidad que estos tienen de ejercer el poder de la enseñanza, pues el oficio al que se dedican,
por más que puede estar dirigido a áreas del conocimiento más técnicas, es precisamente este, lo
cual les brinda la experiencia necesaria para poder ejercer tal labor en el proceso de mediación. Lo
anterior, junto con el hecho de que el grupo de profesores ejerce frecuentemente este papel de
mediador en los conflictos que se generan dentro del laboratorio, generó que el trabajo de
mediación fuera ejercido de manera bastante conveniente; como comentaba uno de los ingenieros
entrevistados, durante las reuniones programadas para tratar el conflicto, los profesores que dirigen
el laboratorio lo impulsaron a él y a los demás individuos involucrados en esa situación a
comprender profundamente las posiciones de los otros trabajadores, así como les fueron
proveyendo los elementos necesarios para encontrar una solución favorable para todos.
Según Diez y Tapia (1999), el reencuadre es una de las herramientas más importantes a ser
utilizadas durante el proceso de mediación, ya que consiste en hacer ver a cada una de las partes
involucradas en un conflicto las ideas y argumentos de su contraparte desde el punto de vista de la
misma, lo cual hace bastante más factible que el proceso de obtención de una solución al conflicto
sea más sensato, justo, y favorable para todos los implicados. Con la descripción del proceso de

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mediación obtenida a partir de las entrevistas y la anterior definición, resulta evidente que el
proceso de mediación llevado a cabo por los profesores se enfocó bastante en la utilización de esta
herramienta, por lo que es posible afirmar que este estuvo basado en elementos verdaderamente
favorables para llegar a la resolución del conflicto de forma óptima.
Para finalizar, como reflexión final respecto a este proceso de resolución del conflicto, vale la pena
recalcar el hecho de que, si bien las acciones y métodos utilizados por parte de los involucrados y
los mediadores fueron considerablemente favorables para llegar a una solución sensata y
beneficiosa tanto para los ingenieros implicados con esta situación, como para el óptimo
funcionamiento futuro de la empresa, lo cierto es que quizás se pudo haber llevado a cabo algo más
para evitar la posterior desvinculación definitiva del empleado que había sido contratado
recientemente. Es probable que la existencia de medidas preventivas para tratar este tipo de
problemas dentro de la organización pudiera haber permitido la búsqueda de una solución al
conflicto antes de que este tomara demasiada relevancia, ya sea por medio de los directivos
impulsando a los trabajadores a comunicar tempranamente las incomodidades en el área de trabajo,
o quizás teniendo preparadas reuniones periódicas y relativamente frecuentes para tratar este tipo de
temas de forma grupal.
En definitiva, se puede afirmar que, de cumplirse los compromisos referentes a la comunicación
dentro de la organización, adquiridos al final del proceso de resolución, es poco probable que este
tipo de conflictos se vuelva a presentar nuevamente con tantas repercusiones negativas en el
laboratorio, ya que el manejo que se le dio al problema fue verdaderamente completo y adecuado,
por lo que tales compromisos ahora deben tratar integralmente las falencias que propiciaron en un
principio la situación conflictiva estudiada. Con esto, se proveen las mejores condiciones para que
exista continuamente un ambiente laboral cómodo, lo cual se traduce finalmente en un óptimo
funcionamiento de la organización, y esto, a su vez, en una mayor productividad.

4. TIPOS DE LIDERAZGO
Para la caracterización y el análisis de los tipos de dirección y liderazgo se utilizó el modelo de
Sánchez (2008), se estudió el tipo cualitativo a grandes rasgos mientras que para el tipo cuantitativo
se realizó un análisis mucho más detallado. Para este último tipo se hizo la encuesta propuesta de 36
preguntas que sirven como herramienta para determinar el desempeño del líder tanto en la
dimensión de tareas, como en la de personas, respondiéndose cada una de las preguntas en una
escala del 1 al 10. Teniendo en cuenta que el LABE esta gerenciado en su totalidad por una sola
persona, se le realizó la encuesta a este dirigente y a cuatro integrantes de la empresa; cabe resaltar
que las cuatro personas pertenecen al grupo de estudiantes ya que en las visitas a la organización
resulto muy difícil disponer del tiempo de otros grupos de interés para realizar una encuesta tan
larga.
El primer paso para el procesamiento de la información fue agrupar los resultados por variables; por
ejemplo, para la primera variable, el dirigente respondió a las 3 preguntas 8, 8, 7 respectivamente,
lo cual nos da un promedio de 7,67, el cual asignamos a objetivos, normas y estándares, este
proceso se repitió para cada una de las variables y se obtuvieron los siguientes resultados:

Tareas Líder Colaborador 1 Colaborador 2 Colaborador 3 Colaborador 4


Objetivos, normas y
estándares 7,67 6,33 9 8 8,33
Control 10 5,33 8,33 8,67 9

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Desempeño 9,33 6,33 8,67 7,67 9,67
Ordenes 5,5 2,5 8 7 8,5
Responsabilidades 9,5 9 2 8,5 8
Poder 3 6 1,5 5,25 9,5

Personas Líder Colaborador 1 Colaborador 2 Colaborador 3 Colaborador 4


Comunicación 9,67 9,67 9,33 9,67 1,33
Toma de decisiones 8,33 6 10 7,33 8
Trabajo en equipo 10 10 10 10 7,2
Ambiente de trabajo 6,5 2,5 9,67 7,67 9,33
Relación directivo
colaborador 9,67 7,33 9,33 10 6,33
Motivación 6 9 8,5 9,5 8
Tabla 2. Resultados de la encuesta agrupados por variable

Al observar inicialmente la tabla se contrastan datos de la misma variable que difieren bastante
entre sí por opiniones diferentes de cada entrevistado, lo que nos lleva a la suposición de que puede
existir una perspectiva distinta entre el dirigente y los colaboradores entrevistados, por lo cual se
analizaron los datos por separado. Para esto, se promediaron los datos de los colaboradores y
posteriormente se promediaron los resultados de todas las variables de cada dimensión como se
muestra en la siguiente tabla:

Tareas Líder Colaboradores


Objetivos, normas y estándares 7,67 7,92
Control 10,00 7,83
Desempeño 9,33 8,09
Ordenes 5,50 6,50
Responsabilidades 9,50 6,88
Poder 3,00 5,56
PROMEDIO 7,50 7,13
Personas Líder Colaboradores
Comunicación 9,67 7,50
Toma de decisiones 8,33 7,83
Trabajo en equipo 10 9,30

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Ambiente de trabajo 6,5 7,29
Relación directivo colaborador 9,67 8,25
Motivación 6 8,75
PROMEDIO 8,36 8,15
Tabla 3. Resultados de cada dimensión por separado

Como se puede observar en esta tabla, la diferencia entre los promedios del líder y los
colaboradores es muy pequeña (<5%), por lo que se procede a analizar todos los datos en conjunto:

Tareas Datos Personas Datos


Objetivos, normas y estándares 7,866 Comunicación 7,934
Control 8,266 Toma de decisiones 7,932
Desempeño 8,334 Trabajo en equipo 9,44
Ordenes 6,3 Ambiente de trabajo 7,134
Responsabilidades 7,4 Relación directivo colaborador 8,532
Poder 5,05 Motivación 8,2
PROMEDIO 7,20266667 PROMEDIO 8,195333333
Tabla 4. Resultados de cada dimensión en conjunto

Según el modelo hacemos énfasis en las tareas en el Eje X, mientras que el en el eje Y se hace
énfasis en las personas, y con los resultados obtenidos se procede a graficar el punto en el cual se
encuentra el dirigente:

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Figura 6. Ubicación en los estilos de dirección y liderazgo

De esta grafica se concluye que el dirigente tiene un estilo sinérgico, es decir que existe un alto
énfasis tanto en tareas como en personas, es decir que es un dirigente participativo el cual se
preocupa la relación de todos los grupos y les da flexibilidad y autonomía para que cada integrante
pueda establecer sus actividades bajo ciertos lineamientos, la comunicación es en doble vía y el
ambiente de trabajo es muy cómodo.
Basándonos nuevamente en la gráfica se observa que el punto se ubica cercano al centro del cuadro
de estilo sinérgico, lo que nos indica que, aunque es un estilo muy eficiente para la obtención de
resultados, existen detalles que pueden ser mejorados con el fin de que dicho punto se acerque cada
vez más al ideal (10,10).
Por otro lado, se puede observar en las tablas que existen dos variables con datos relativamente
lejanos de los demás, estas variables son el poder y el trabajo en equipo. El poder tiene un valor de
tan solo 5,05 lo cual nos indica que es un aspecto que tiene mucho por mejorar, el principal
problema que percibimos es que el gerente actúa en mayor medida de manera informal lo cual
impide que se reconozca su autoridad y credibilidad proveniente del grupo. En cuanto al trabajo en
equipo se observa que tiene un valor de 9,44, en estas preguntas los entrevistados respondían casi
instantáneamente y sin duda alguna, el dirigente genera mucha confianza con los colaboradores y se
considera que el trabajo en equipo es esencial para la obtención de buenos resultados.
Para el tipo cualitativo no se definió ninguna herramienta o encuesta como insumo para el análisis si
no que se da una visión general de lo que se observó en las visitas a la organización y de las
respuestas no numéricas que se generaban en algunos entrevistados, lo que más destaca es que

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aunque el gerente genera confianza con sus colaboradores y buen ambiente de trabajo, es rígido
también al cumplimiento de los objetivos y se encarga de llevar a cabo un control para evaluar el
desempeño de cada integrante, incentiva una buena comunicación y da autonomía a sus
colaboradores pero ciertas restricciones, su principal fuerte es la capacidad de generar trabajo en
equipo, dándole la importancia que este merece, finalmente se resalta que motiva constantemente a
los grupos más con reconocimientos personales que con bienes materiales.

CONCLUSIONES
Respecto al tema de la gestión del cambio y la negociación dentro de la organización, se puede
resaltar el hecho de que antes de que se presentase la situación conflictiva estudiada no existía una
preocupación real por algo tan relevante para el buen funcionamiento de la empresa como es la
comunicación entre sus trabajadores. Sin embargo, luego de haber realizado el proceso de
resolución del conflicto, se llegó a varios acuerdos referentes a la forma de manejar la
comunicación dentro de la organización, con lo cual se esperaba evitar la repetición de situaciones
conflictivas similares, y, a su vez, mejorar aspectos de comodidad en el ámbito laboral y bienestar
de los trabajadores.
Con esto, se puede concluir que, si bien en un principio la situación de conflicto propició un
ambiente desagradable para los ingenieros vinculados al laboratorio, y poco favorable para la
productividad de la empresa, el buen manejo de las herramientas utilizadas para la resolución del
conflicto, y los resultados favorables de dicho proceso de resolución, generaron que actualmente
exista dentro de la organización un estado de alta productividad y compañerismo basado en las
mejoras contempladas al finalizar la etapa de conflicto; en otras palabras, la buena gestión de la
situación conflictiva por parte de las directivas del laboratorio permitió superar el ambiente
desfavorable para el crecimiento de la empresa, y le proporcionó herramientas para potencializar
posteriormente dicho crecimiento.
Así mismo, vale la pena mencionar la importancia que tuvo la inclusión del grupo de profesores
encargados de dirigir el laboratorio como mediador en el proceso de resolución del conflicto, pues
sus capacidades para guiar a las partes involucradas hasta una solución provechosa fueron de
enorme ayuda, no solo para los ingenieros implicadas en el conflicto, sino también para la
organización en general.
En cuanto al análisis de los tipos de liderazgo, se puede afirmar que el modelo utilizado es muy útil,
ya que trabaja integralmente la dirección y el liderazgo, tomando en cuenta todas las variables
necesarias para un análisis completo; al procesar los datos en conjunto, se puede dar una perspectiva
general del estilo de liderazgo de un dirigente, pero además, se puede analizar cada variable por
separado y así saber cuáles son más eficientes que otras, lo cual resulta ser información que puede
ser de gran utilidad en una organización para saber cuáles aspectos tienen más falencias y crear
estrategias para mejorarlos.
Complementar el análisis con la parte cualitativa hace que el desarrollo sea aún más integral y que
la información no solo se quede en números, describiendo así los aspectos que son únicos de la
organización y que solo pueden ser expresados con palabras o gestos.
Este aprendizaje es importante en nuestra vida profesional no solo si se ejerce como líder sino como
trabajador ya que en cualquier ámbito laboral va a existir una relación con un dirigente, aplicar este
método es una manera muy efectiva de mejorar esta relación y así obtener mejores resultados y
mejor calidad de vida.

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REFERENCIAS
(1) Diez, F., Tapia, G. (1999). Herramientas para trabajar en mediación. México D.F., México:
Editorial Paidós.
(2) Generalidades LABE (Actualización:25/01/17). Recuperado el 21 de septiembre de 2017 de
http://www.labe.unal.edu.co/generalidades.html
(3) Sánchez, D. (2008). Los estilos de dirección y liderazgo, Propuesta de un modelo de
caracterización y análisis. Pensamiento y Gestión N°25.

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