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Supply Chain Management - SCM

Uma tentativa de conceituação

Edelvino Razzolini Filho (Doutorando)

Curso de Administração – Universidade Tuiuti do Paraná

Tuiuti: Ciência e Cultura, n. 24, FCSA 03, p. 79-98, Curitiba, nov. 2001
80 Supply Chain Management - SCM : Uma tentativa de...

Resumo
Neste artigo, procura-se demonstrar a importância e o papel da administração dos canais de suprimento para
o sucesso organizacional, objetivando contextualizar e conceituar o Supply Chain Management - SCM dentro da
logística. Para tanto, apresenta-se uma breve introdução demonstrando a necessidade e a importância da
mudança de paradigmas para maior competitividade organizacional. Na seqüência, apresenta-se uma visão da
evolução da disciplina logística e da lenta integração das funções de Suprimentos, Distribuição e Planejamento
e Controle da Produção, evolução esta que ocorreu durante esse processo evolutivo. Como continuidade,
apresentam-se alguns conceitos fundamentais para melhor compreensão do tema, chegando, finalmente, ao
conceito, objetivos e ferramentas do SCM e às conclusões sobre o assunto.

Palavras-chave: paradigmas, logística, Supply Chain Management, canais de suprimentos.

Abstract
This article demonstrates the role of the administration of the supply channels and its importance in order to
obtain the organizational success. It aims at contextualizing and considering Supply Chain Management – SCM
– inside the Logistics. Therefore, it points out an introduction demonstrating the necessity of the change of
paradigms for a better organizational competitiveness. In the sequence, it is showed a vision of the evolution
of the logistics discipline and of the slow integration of the Supplies, Distribution and Planning and Control
of the Production functions that happened during that evolutionary process. As continuity, some fundamental
SCM concepts, objectives, and tools are presented in order to better understand the subject.

Key words: paradigms, logistics, Supply Chain Management, channel of supplies.

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Introdução Tabela 1: Mudanças de paradigmas

Com a evolução da humanidade, com suas necessida-
des e/ou desejos a serem satisfeitos, surge um desafio
às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor
custo possível, no momento e no local adequado de
forma que seus clientes possam consumi-los seus pro-
dutos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou de-
sejos.
Atualmente, com a economia cada vez mais
globalizada e altamente competitiva, as empresas têm
enfrentado descontinuidades (trade-off 1 ) e expectati-
vas muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes,
acionistas) que exigem uma gestão organizacional muito
mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de
gerenciar essas mudanças organizacionais de forma
que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais
descontinuidades e expectativas de forma rápida, fle-
xível e que proporcione ganhos a todos os envolvi-
dos.
Portanto, tais mudanças exigem novos enfoques e
novas formas de administrar. Segundo Christopher
(1997) é fundamental que ocorra uma mudança dos
paradigmas que, por longo tempo, definiram os pa-
drões de organização industrial. Na sua concepção
existem cinco áreas em que a mudança de paradigmas
1
Trade-Off = entende-se por trade-off a situação de compensação de custos, em que se busca otimizar os custos individuais para que o custo
total seja minimizado.
necessárias
Paradigma atual Paradigma proposto
1 – Funções 1 – Processos
2 – Lucro 2 – Lucratividade
3 – Produtos 3 – Clientes
4 – Transações 4 – Relacionamentos
5 – Estoques 5 – Informações
Fonte: Adaptado de Christopher, 1997, pp. 218-221.
é necessária, e já está acontecendo nas organizações de
“classe mundial”, conforme a tabela 1.
Como se pode inferir, tratam-se de mudanças com-
plexas e difíceis, que certamente exigem muito mais
habilidade e rapidez nos processos decisórios, tudo
isso em cenários cada vez mais complexos e competi-
tivos. Esta necessidade de mudança de paradigmas gera,
por sua vez, a necessidade de mudanças na cultura das
organizações, exigindo uma visão cada vez mais
holística que as conduzirá a transformações gerenciais
profundas que, finalmente, exigirão novas habilidades
dos gerentes, conforme resumido no quadro nº 1.
Tais necessidades de novas habilidades constituem-
se, atualmente, num dos maiores desafios a serem en-
frentados pelas organizações logísticas, uma vez que a
formação teórico-prática de profissionais na área ain-

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Quadro nº 1: Perfil de habilidades para o da é incipiente no Brasil e os profissionais que já atu-

gerente de logística am em alguma das áreas da logística ainda não apre-
sentam a necessária formação teórica que explique suas
Mudança de Paradigma Conduz a Habilidades Necessárias experiências sob a luz da teoria administrativa e, as-
De funções para Gerenciamento Compreensão das
sim, venha a complementar adequadamente a vivência
Processos integral do fluxo de oportunidades de trade-
materiais e off entre as áreas prática de tais profissionais. Para que se compreenda a
mercadorias funcionais importância das mudanças de paradigmas, é impor-
De Lucro para Enfoque no Técnicas de tante entender que são as “quebras” de paradigmas
Lucratividade gerenciamento de Contabilidade e de que permitem às ciências evoluírem e, conseqüente-
recursos e utilização controle financeiro mente, gerarem novas possibilidades para o homem.
de ativos (aumento Na ciência da Administração, relativamente recente, é
do Giro)
mais importante ainda que se entenda a importância
De Produtos para Enfoque nos Habilidade de definir,
da mudança de paradigmas e, além disso, se procure
Clientes mercados e no medir e gerenciar as
serviço ao cliente necessidades de realizar tais mudanças espontaneamente.
serviço por segmento A partir dessa abordagem da mudança de
de mercado paradigmas, que implica em profundas transforma-
De Transações para Parcerias de co- Técnicas de ções culturais, pode-se perceber que isto ocorre de
Relacionamentos produção e co- gerenciamento de forma lenta e gradual nas organizações gerando trans-
transporte redes e de otimização. formações em estágios evolutivos, conforme se de-
Ex. JIT12
monstra através da evolução da logística, descrita nas
De Estoque para Sistemas de Familiaridade com
Informação reabastecimento com sistemas de seções subseqüentes.
base na demanda e informações e com a
de resposta rápida Tecnologia da Evolução da logística
Informação Embora a logística sempre tenha existido, sua evolu-
Fonte: Christopher, 1997, p. 222. ção aconteceu de forma lenta até os anos 40, pois a

2
JIT = Just in Time, sistema de produção que procura reduzir tempo e estoques nos processos de fabricação.

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necessidade da movimentação de produtos, pela pró- Quadro nº 2: Evolução da logística ao longo

pria dispersão geográfica das populações, suas neces- do tempo
sidades e pela variedade de produtos, era pequena ou
Período Visão organizacional Ênfase
quase inexistente. Na seqüência, se apresenta uma abor-
Até os anos 40 Do “Campo ao Economia Agrária
dagem da evolução histórica da logística e como as Mercado”
funções administrativas foram se integrando em vir- Dos anos 40 até anos Especialização Nos desempenhos
tude da necessidade de melhor sincronismo para su- 60 funcionais
prir as necessidades dos mercados e das mudanças na Dos anos 60 até anos Integração Interna Na integração das
cultura das organizações. 70 funções
Dos anos 70 até anos Foco no cliente Na busca por
Evolução numa perspectiva histórica 80 eficiência
Dos anos 80 até anos Foco no mercado Na integração da
Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das
90 logística
organizações, das tecnologias disponíveis e das ne- Dos anos 90 até o Supply Chain Na Logística como
cessidades do mercado, a logística mudou de ênfase, período atual Management diferenciação
conforme resumido no quadro nº 2. Desconsiderou- Competitiva
se, propositadamente, o período anterior ao século Fonte: Adaptado de Figueiredo & Arkader, 1999.
XX, uma vez que até então a logística era desenvolvi-
da de forma totalmente empírica, sem outra preo- logística industrial. Embora denominações diferen-
cupação que não fossem as questões relativas ao tes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a
transporte e a logística de suprimentos nos exércitos. gestão do fluxo de bens de um ponto de origem a
De acordo com Lambert (1998, p. 5), ao longo um ponto de consumo.
da história a logística recebeu denominações diver- Apesar da mudança de denominações, a mais acei-
sas: distribuição, engenharia de distribuição, logística ta entre os profissionais da área, inclusive validada
empresarial, logística de marketing, logística de distri- pelo Council of Logistics Management – CLM, é a ex-
buição, administração logística de materiais, admi- pressão administração da logística.
nistração de materiais, logística, sistema de resposta Já no início do século XXI, com as profundas
rápida, administração da cadeia de abastecimento, mudanças demográficas e a disputa por mercados que

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começa a se tornar uma necessidade das nações, se
pode perceber mais claramente a preocupação com
as questões espaciais (onde alocar produtos) e tempo-
rais (quando disponibilizá-los) que são dois dos obje-
tivos centrais da logística, conforme se pode perceber
na descrição de cada um dos períodos mencionados
no quadro nº 2, ressalvando a dificuldade em se
compartimentalizar dessa forma a evolução da logística
que é essencialmente dinâmica e constante.
a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na
virada para o século XX, sendo a economia agrá-
ria sua principal influência teórica. A principal pre-
ocupação era com as questões de transporte para
o escoamento da produção agrícola, uma vez que
a demanda existente, na maioria dos casos, supera-
va a capacidade produtiva das empresas.
b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das
duas grandes guerras, surge o termo “logística” que
teve suas raízes na movimentação e no suprimento
das tropas durante as guerras. Aqui, a ênfase era no
fluxo de materiais e, em especial, nas questões de
armazenamento e transporte, tratadas separada-
mente no contexto da distribuição de bens.
c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma vi-
são integrada nas questões logísticas, explorando-
se aspectos como custo total e uma visão sistêmica
do processo produtivo. O foco deixa de recair na
distribuição física para abranger um leque mais am-
plo de funções, sob a influência da economia in-
dustrial.
d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao
“foco no cliente”, com ênfase na produtividade e
nos custos de estoques. Surgem modelos mate-
máticos sofisticados para tratar a questão
estocástica, novas abordagens para a questão dos
custos não só dos processos logísticos mas, ain-
da, da questão contábil.
e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com
maior ênfase, a visão da logística integrada e ini-
cia-se a visão da administração da cadeia de abas-
tecimento – SCM, cujo pano de fundo é a
globalização e o avanço da tecnologia da infor-
mação – TI.
f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um
enfoque mais estratégico, em que a logística pas-
sa a ser vista como um elemento diferenciador
para as organizações. Surge o conceito de Supply
Chain Management, com a utilização das ferramen-
tas disponibilizadas pela tecnologia da informa-
ção – TI.
Para este autor, fica claro que este período atual
exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte
das empresas para que possam suprir adequadamente
seus mercados, pois neste início do século XXI, as
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empresas são cada vez mais pressionadas pela neces-
sidade da redução de custos aliada às mudanças nos
desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes.
Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as
empresas a buscarem a integração de seus canais de
abastecimento de forma que possam atender ade-
quadamente aos mercados em que atuam. Porém,
para integrar canais de abastecimento, externamente,
é necessária uma integração interna das diversas fun-
ções administrativas envolvidas pela logística.
Espera-se que a conceituação, estabelecida no item
três do presente trabalho, deixe claro o fato de que a
logística é intra-organizacional enquanto que o SCM
é inter-organizacional.
Essa integração interna de funções administrati-
vas (através da logística) e externa (através do SCM)
não aconteceu rapidamente e nem espontaneamente,
mas foi fruto de exigências do mercado, conforme
se relata na seqüência.
Estágios evolutivos das funções
administrativas
Diante desse processo evolutivo, resumido no qua-
dro nº 2, por que passou a logística, pode-se abstrair
as profundas mudanças que foram necessárias aos
processos gerenciais e à evolução do pensamento
organizacional em termos de cadeias produtivas. De
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forma simplificada e esquemática representa-se a evo-
lução da logística resumindo-a em cinco estágios
evolutivos distintos, que buscam demonstrar a evo-
lução integrativa das funções administrativas, confor-
me segue:
a) 1º Estágio: funções separadas, em que a área de
suprimentos (chamada de administração ou gestão
de materiais) atua de forma dissociada da área de
Planejamento e Controle da Produção e da área de
Distribuição (vista apenas como responsável pelo
transporte e armazenamento de produtos acabados),
conforme se visualiza na figura nº 1, a seguir.
Figura nº 1: 1º Estágio Evolutivo – funções autônomas
b) 2º Estágio: Integração de Suprimentos e Distri-
buição, em que se começa a visualizar o papel da
Distribuição como sendo mais amplo. Percebendo-
se uma interface maior entre a Logística e o Marketing
e, conseqüentemente, estendendo-se mais o conceito
de Distribuição de forma a abranger os Canais de
Marketing, visualizado na figura nº 2.
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Figura nº 2: 2º Estágio Evolutivo – Integração de Suprimentos com
Distribuição
c) 3º Estágio: Integração de Suprimentos e Distri-
buição e Planejamento e Controle da Produção, sem
integrar Planejamento e Controle da Produção com a
Distribuição, conforme se visualiza na figura nº 3. Trata-
se do estágio em que se busca resolver problemas
durante o processo produtivo, garantindo-se prazos
de entregas e qualidade dos materiais que entram no
processo de produção.
Figura nº 3: 3º Estágio Evolutivo – Integração de Suprimentos com
Distribuição e Suprimentos com o PCP
d) 4º Estágio: Integração das três funções (Supri-
mentos, Distribuição e Planejamento e Controle da
Produção. Nesse estágio, apresentado na figura nº 4,
surge o conceito de Logística Integrada, em que se
busca uma visão mais abrangente da gestão logística e
que a preocupação com o cliente final passa a ser muito
mais abrangente e o nível de serviço assume papel de
destaque com o conceito de produto ampliado.
Figura nº 4: 4º Estágio Evolutivo – integração das três funções: visão
da logística integrada
e) 5º Estágio: Integração total da organização com
a visão da logística como fator de diferenciação, exis-
tindo a preocupação com a integração do ambiente
interno com o ambiente externo para otimizar pro-
cessos e possibilitar maior agregação de valor ao lon-
go de toda a cadeia produtiva. Este estágio pode ser
visualizado na figura nº 5.
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Figura nº 5: 5º Estágio Evolutivo – A Logística como fator diferenciador
Nesse processo evolutivo, percebe-se que até a
metade da década de 80, as avaliações tradicionais
estavam em profundos conflitos, pois o Marketing
era avaliado em relação à sua participação no merca-
do, Engenharia e Pesquisa & Desenvolvimento eram
avaliados pelo número de novos produtos lançados,
a área de Distribuição avaliada pelo custo de trans-
porte e armazenagem, a Administração de Pedidos
sobre o índice de atendimentos, Vendas avaliadas pelo
crescimento, Compras avaliadas pelo menor preço
unitário, Finanças avaliada pelo número de itens em
estoques e a Manufatura avaliada pelos custos unitá-
rios de produção. Não existia uma lógica integradora
nesse processo. Foi exatamente o surgimento do con-
ceito de Supply Chain que veio trazer essa visão
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integradora ao processo logístico, em função de uma
ótica centrada no atendimento ao cliente com efici-
ência e eficácia, aos menores custos possíveis, agre-
gando valor aos produtos.
Tal processo pode ser explicado pelas profundas
transformações ocorridas tanto no meio ambiente
interno, quanto no meio ambiente externo das orga-
nizações (entenda-se mercado), pois o papel e a ne-
cessidade da logística deter mina-se pelas
transformações ambientais, que exigem ou provo-
cam mudanças nos paradigmas organizacionais para
poder fazer frente às novas exigências do meio em
que as organizações se situam. Pode-se perceber
como a necessidade da logística se transformou ao
longo do tempo estabelecendo-se paralelo entre as
necessidades passadas e as necessidades atuais, con-
forme se visualiza no quadro nº 3, a seguir.
A partir do quadro nº 3, fica claro que as princi-
pais pressões sofridas pelas empresas têm sua ori-
gem no ambiente externo, o que as leva a uma postura
reativa-adaptativa, que exige flexibilidade e agilidade
para oferecer vantagens mercadológicas competiti-
vas significativas e duradouras.
A logística, a partir da abordagem do Supply Chain
Management, é importante ferramenta para suportar
as vantagens mercadológicas decorrentes da agilida-
de e flexibilidade demandadas pelas pressões
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Quadro Nº 3: A necessidade logística
Fonte: Adaptado de Rodríguez, 2000.
ambientais, daí a necessidade de conhecer-lhe os con-
ceitos básicos.
Conceitos
Supply Chain Management - SCM, ou Administração da
Cadeia de Abastecimento, é um termo ainda confuso
para a maioria das pessoas ou empresas, inclusive na
sua tradução para o português. Existem várias con-
cepções do que seja SCM, inclusive algumas que não
demonstram exatamente o que seja SCM. Porém, para
demonstrar algumas das concepções usuais, buscamos
algumas dessas visões para, então, discorrermos so-
bre SCM.
Para Marcos Isaac, presidente da Modus Logística
Aplicada, Supply Chain não é um sinônimo de logística.
“O Supply Chain pode ser definido como uma postu-
ra organizacional, quando as empresas se organizam
em cadeia. A logística, na verdade, é a ferramenta que
dá suporte ao Supply Chain”.
Na visão da empresa Margate Inc., Supply Chain
compreende a logística, mas é mais do que isso. Inclui
o fluxo de materiais e produtos até os consumidores,
envolvendo também as organizações que são partes
desse processo.
Segundo a WideSoft Sistemas Ltda., o SCM é atu-
almente a prioridade estratégica na maioria das gran-
des empresas.
Wood & Zuffo (1998) dizem que SCM é uma
metodologia baseada na visão sistêmica da empresa e
no conceito de cadeia de valores.
Como se pode perceber, apesar das várias con-
cepções de SCM, elas apontam alguns caminhos. Es-
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sas concepções permitem visualizar que Supply Chain razoável. (Ballou, 1993)
Management:
- Envolve a logística A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aqui-
- É suportado pela logística sição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
- É uma Postura Organizacional produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas)
- É uma Metodologia com visão Sistêmica através da organização e seus canais de marketing, de modo
Conforme Fleury (2000, p. 42), o SCM “é exata- a poder maximizar as lucratividades presente e futura atra-
mente esse esforço de coordenação nos canais de dis- vés do atendimento dos pedidos a baixo custo. (Christopher,
tribuição, por meio da integração de processos de 1997).
negócios que interligam seus diversos participantes”.
Logística é o processo de planejamento, implementação e con-
a) Conceitos de Logística trole do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de ma-
Para compreender melhor porque SCM é mais que térias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados,
logística e compreende a logística, é necessário vislum- bem como, as informações a eles relativa, desde o ponto de
brar alguns conceitos de logística, uma vez que, em- origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às
bora a logística tenha sido utilizada desde os exigências dos clientes. (CLM)
primórdios da civilização, o seu conceito é moderno e
não é específico para as atividades públicas ou priva- Estes conceitos podem ser sintetizados através de
das, mas aplicável a qualquer atividade que utilize seus uma representação esquemática, que pode ser
conceitos básicos. visualizada na figura nº 6 na próxima página.
O esquema representado na figura nº 6 sintetiza o
A Logística empresarial trata de todas atividades de movi- conceito de logística e, além disso, permite perceber a
mentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos relação da logística com o meio ambiente interno e
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de com o externo, como elemento integrador das fun-
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colo- ções administrativas de suprimentos, planejamento e
cam os produtos em movimento, com o propósito de providen- controle da produção e distribuição física. Outro as-
ciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo pecto importante a ressaltar é o fato de que a logística

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Figura nº 6: Representação esquemática do conceito de logística
somente satisfaz necessidades dos clientes e, como
conseqüência, as necessidades da empresa em termos
de lucratividade e rentabilidade, se conseguir entre-
gar seus produtos:
- Com a qualidade esperada pelos clientes;
- Na forma desejada pelos clientes;
- Ao custo adequado;
- Com o preço esperado pelo cliente (aquele
que ele está disposto a pagar);
- No local esperado pelo cliente; e, principal-
mente,
- No prazo certo.
Através das atividades de transporte a logística
consegue agregar o valor de lugar (o produto certo
no local esperado pelo cliente) e, através dos esto-
ques, consegue agregar valor temporal aos produtos
(o produto certo na hora desejada pelo cliente). Para
conseguir atender a esses requisitos de espacialidade
e temporalidade, é necessário integrar todas as fun-
ções logísticas interna e externamente.
Como se percebe nos conceitos apresentados, a
logística começa desde o ponto de aquisição da matéria-
prima e perpassa toda a organização até o ponto de
consumo final. Trata-se de uma visão integradora de
todos os processos de gestão envolvendo todos os
elos de uma cadeia produtiva. Porém, como a
Logística Integrada ainda não era resposta suficien-
te a tais necessidades, surge o conceito de Supply
Chain Management – SCM, que vem a revolucionar a
visão da logística pela sua amplitude e visão estraté-
gica. Esta visão de SCM pode ser percebida na fi-
gura nº 7.
Figura nº 7: Visão da logística integrada.
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b) Mas, afinal, o que é Supply Chain ções uma diferenciação competitiva estrategicamente
Management? importante, pois, segundo Pires (1999), introduz uma
Na verdade, a logística é primariamente orientada aos importante mudança no paradigma competitivo, na
processos de uma só empresa e seus provedores medida em que considera que a competição no mer-
logísticos. Em contraste, o SCM envolve o conjunto cado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e
de processos e organizações desde a fonte de maté- não apenas no nível das unidades de negócios (isola-
ria-prima até o cliente final, conforme se visualiza nas das), como estabelece o tradicional trabalho de Porter
figuras nº 6 e 7. Essa nova forma de gerenciamento (1997).
busca organizar a produção com base na demanda Ainda na visão de Pires, através de relacionamen-
estimada (com a maior exatidão possível), integrando tos inter-organizacionais sólidos e duradouros, busca-
as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes). É se criar unidades de negócios “virtuais” de forma a se
um novo modelo administrativo adotado pelas em- aproveitar a sinergia existente entre as organizações
presas para evitar o desperdício, reduzir custos e ofe- envolvidas de forma a obter-se muitos dos benefícios
recer um melhor serviço ao consumidor. Trata-se de da integração vertical tradicional, sem as desvantagens
uma abordagem que implica na conjugação de todos inerentes à mesma, com o objetivo de agregar valor
os esforços inter e intra-organizacionais no sentido de ao produto a ser oferecido ao cliente final da cadeia
atender às necessidades e/ou desejos do cliente final. produtiva. Trata-se de um modelo em que cada elo
Embora o SCM seja um conceito ainda em evolu- da cadeia trabalha sempre com uma visão holística e
ção, sua importância é indiscutível por permitir que as proativa enfocada no cliente final e não apenas no elo
organizações enxerguem a cadeia de valor genérica, seguinte da cadeia produtiva.
proposta por Porter (1997), de forma interdependente Para Ching (1999, p. 67), “Supply Chain é todo es-
ou relacionada, pois “o ocorrido numa das partes afeta forço envolvido nos diferentes processos empresari-
o custo ou a lucratividade de outra. Estes enlaces im- ais que criam valor na forma de produtos e serviços
plicam a necessidade de uma correta coordenação entre para o consumidor final” . Assim, ainda segundo
atividades, o qual é uma fonte de vantagens competi- Ching, a administração dos canais de abastecimento
tivas” (Bañegil, 1993, p. 176). uma forma de gestão integrada do planejamento e
O conceito de SCM visa a fornecer às organiza- controle do fluxo de mercadorias, informações e re-

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cursos, iniciando-se nos fornecedores e encerrando-se
com o cliente final. Tal visão exige uma administração
dos relacionamentos ao longo da cadeia logística de
forma cooperativa e tipicamente de parcerias tipo
“ganha-ganha” para que todos os envolvidos sejam
igualmente beneficiados.
A partir dessas considerações, o autor deste artigo
conceitua SCM como sendo a administração sinérgica
dos canais de abastecimento de todos os participantes
da cadeia de valor, através da integração de seus pro-
cessos de negócios, visando sempre agregar valor ao
produto final, em cada elo da cadeia, gerando vanta-
gens competitivas sustentáveis ao longo do tempo.
Porém, para entender melhor o conceito ofereci-
do, é necessário compreender os objetivos e alguns
mecanismos do Supply Chain sobre os quais se discor-
re na continuidade.
Objetivos e mecanismos do SCM
Diante do exposto até aqui, pode-se inferir o papel e
importância do SCM. Porém, resta compreender seus
três objetivos principais, quais sejam:
1º) Redução de Custos – busca-se, através de um me-
lhor gerenciamento da cadeia logística como um
todo (integrando todos os elos da cadeia pro-
dutiva), conseguir reduzir custos através da eli-
minação de atividades desnecessárias,
evitando-se desperdícios ou, ainda, através de
trade-offs de custos;
2º) Agregar Valor – embora o cliente final possa não
perceber a integração existente na cadeia produ-
tiva, cada elo da mesma está sempre buscando
níveis de qualidade e eficiência que possibilitem
ofertar um produto em que o cliente perceba um
valor agregado maior, seja em função da maior
qualidade resultante, seja através da
disponibilização mais rápida do produto aos
mesmos (atendendo aos requisitos de
espacialidade e temporalidade); e,
3º) Vantagem Estratégica – operando-se numa visão
integrada por toda a cadeia produtiva, consegue-
se obter um diferencial competitivo importante,
seja através de uma estratégia de redução de cus-
tos, seja através de uma estratégia de diferencia-
ção, conforme preconizado por Porter (1997).
Para atingir seus objetivos o SCM pressupõe a sim-
plificação e a otimização de toda a cadeia produtiva
através da utilização de diversos mecanismos/recur-
sos disponíveis atualmente, sobretudo com a evolu-
ção da Tecnologia da Informação.Existem diversas
formas de realizar a integração das diversas funções
que o SCM propõe, o que escapa ao objetivo do pre-
sente trabalho. Porém, pode-se indicar alguns meca-
nismos/recursos que podem ser utilizados, entre os
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quais destacam-se:
a) Redução do número de fornecedores, estabelecendo-se
relacionamentos de parcerias colaborativas em que
se buscam resultados através da sinergia entre os
elos da cadeia produtiva;
b) Integração de Informações com Fornecedores, Clientes e Ope-
radores Logísticos – utilizando-se principalmente de
sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange)
para a troca rápida de informações que possam
agilizar os processos produtivos, o ECR (Efficient
Consumer Response) para a reposição automática de
produtos no ponto de venda, entre outros Siste-
mas de Apoio à Decisão, o que possibilita a utiliza-
ção de sistemas de produção dentro da filosofia
Just in Time – JIT, e a diminuição geral dos níveis de
estoques (em toda a cadeia produtiva);
c) Utilização de Representantes Permanentes junto aos
principais clientes – o que possibilita um melhor
balanceamento entre as necessidades do cliente e a
capacidade produtiva da empresa, além de permi-
tir maior agilidade na resolução de problemas;
d) Desenvolvimento conjunto de novos produtos – para aten-
der a necessidades específicas de determinados cli-
entes, busca-se o envolvimento dos fornecedores
desde os estágios iniciais do desenvolvimento de
novos produtos, o que possibilita redução no tem-
po e nos custos de desenvolvimento;
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e) Integração das estratégias competitivas dentro da cadeia
produtiva – através de relacionamentos profundos
de parcerias colaborativas, busca-se adequar es-
tratégias competitivas unificadas, com os mesmos
objetivos, entre empresas diferentes (inter-
organizacionais);
f) Desenvolvimento conjunto de competências e capacidades na
cadeia produtiva – competência como sendo o elo
de ligação entre estratégia e infra-estrutura, é quali-
tativa e não é vista ou percebida pelos clientes,
embora agregue valor aos produtos. Capacidade
(capability) representando o know-how, habilidades e
práticas associadas com a integração e operação
de processos;
g) Global sourcing – trata-se de uma visão mais
abrangente do SCM, pois, trabalha-se com forne-
cedores/parceiros e clientes independentemente da
sua localização geográfica no globo terrestre. Para
tanto, é necessário que as práticas de Pesquisa e De-
senvolvimento de novos produtos seja feita em
conjunto, que a transmissão eletrônica de dados
(EDI), seja uma prática constante, entre outras prá-
ticas aqui relacionadas;
h) Outsourcing – é a prática em que parte do conjunto
de produtos e serviços utilizados por uma empre-
sa (dentro da cadeia produtiva) é providenciado
por uma empresa externa, num relacionamento de
94 Supply Chain Management - SCM : Uma tentativa de...
interdependência e estreita colaboração, permitin-
do que a empresa cliente concentre-se naquilo que
é sua competência principal (core competence). Nessa
visão, o outsourcing vai muito além da simples
terceirização, uma vez que o fornecedor mantém
uma integração profunda e de colaboração estrei-
ta com o cliente;
i) Follow Sourcing – é a política que algumas empre-
sas estão adotando, de trabalhar com o mesmo
fornecedor de um item em todas as suas unida-
des produtivas, independente da localização geo-
gráfica dessas unidades. Como exemplo podemos
citar a Volvo e a Bosch: a Bosch, em Curitiba,
fornece as bombas injetoras para todas as plantas
da Volvo do mundo todo, cabendo à Gerência
de Suprimentos da planta da Volvo em Curitiba,
gerenciar todo o processo de abastecimento das
demais plantas da Volvo ao redor do mundo; e,
j) Operadores Logísticos – um operador logístico é uma
empresa especializada em assumir a operação par-
cial ou total de determinados processos dentro
da cadeia logística. Os exemplos mais comuns são:
a) a área de transporte (tanto interno quanto ex-
terno); b) a armazenagem (de matéria-prima e/
ou insumos, de produtos em processo e/ou de
produtos acabados); e, c) os “Solution Providers”
que se encarregam de gerenciar todo o processo
de negociação com fornecedores, consolidação e
movimentação de cargas; desembaraços aduanei-
ros etc.
Cabe apenas destacar que as práticas de Global
Sourcing, Outsourcing e Follow Sourcing têm sido pratica-
das, sobretudo pelas indústrias montadoras e de bens
de massa, que precisam operar com ganhos de escala
significativos e, com tais práticas, possibilitaram o de-
senvolvimento dos assim chamados “produtos mun-
diais”, devido ao fato de que, realmente, são
envolvidos recursos de várias partes do mundo para a
consecução do projeto e da manufatura dos mesmos.
Conforme se pode perceber pela relação dos me-
canismos/recursos utilizados para a implementação
do SCM, trata-se de uma visão complexa e sofistica-
da da função logística dentro das organizações. Essa
abordagem da logística leva a novas possibilidades
em ter mos de estratégias competitivas
organizacionais, ou seja, com as novas possibilidades
conquistadas através da função logística, suportada
pela tecnologia da informação – TI, as organizações
podem estabelecer estratégias competitivas mais ou-
sadas/desafiadoras do que jamais sonhadas até há
bem pouco tempo.
Diante dessa complexidade/sofisticação, fica cla-
ra a importância das mudanças de habilidades referi-
das no início deste artigo, além da necessidade de
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mudanças de paradigmas preconizadas por
Christopher (1997), e que se justificam diante dos
novos desafios que se apresentam aos profissionais
da logística. Desafios esses, que somente poderão
ser superados com a correta utilização dos recursos
atualmente disponíveis e com a adoção da
metodologia/filosofia do Supply Chain Management.
Conclusões
A partir do presente, algumas considerações podem
ser efetuadas à guisa de conclusão. Inicialmente, pode-
se concluir que aquelas organizações que quiserem
conquistar vantagens competitivas significativas pre-
cisarão passar por profundas mudanças culturais para
satisfazer seus clientes através da adoção de progra-
mas de SCM, pois sem tais mudanças culturais não
se consegue êxito na sua implementação.
Nos estudos realizados, chega-se a conclusão de
que, mesmo entre as empresas que afirmam adotar
programas de SCM, não existe unanimidade sobre o
conceito e a forma de implementa-lo. Percebe-se,
claramente, que a única convergência diz respeito à
questão da necessidade de mudança cultural que im-
plique “quebrar” paradigmas organizacionais e que
se trata de importante instrumento para conseguir
3
Utilizada aqui no sentido restrito de “conjunto de estudos ou de considerações que tendem a reunir uma ordem determinada de conhecimen-
tos em um número reduzido de princípios que lhe servem de fundamento e lhe restringem o alcance” (Novo Dicionário AURÉLIO)
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vantagens competitivas.
Além disso, o presente artigo deixa o autor com
algumas convicções importantes no que diz respeito
ao SCM:
- Trata-se de uma Filosofia3 Administrativa que pro-
picia um novo modelo cultural e de gestão
organizacional;
- Por ser uma Filosofia Administrativa, pressupõe
um profundo inter-relacionamento da Logística
com todas as demais funções administrativas, so-
bretudo com o Planejamento e Controle da Pro-
dução - PCP e com o Marketing, através da
Distribuição Física;
- Possibilita gerir melhor os Fluxos Logísticos (de
Informações, de Materiais e Financeiro), em fun-
ção de exigir uma visão sistêmica dos processos
organizacionais de todos os participantes da cadeia
de valor (desde o fornecedor inicial – de nível 1
– até o cliente ou consumidor final);
- Exige um entrosamento e comunicação maiores
entre as áreas de planejamento e de execução para
a otimização dos processos organizacionais;
- Exige que todas as unidades operacionais, intra e
inter-organizacionais, estejam orientadas para o
mercado (cliente);
96 Supply Chain Management - SCM : Uma tentativa de...
- Pressupõe delegação da capacidade de decisão
(empowerment) para os recursos humanos envolvi-
dos no processo; e,
- O objetivo das organizações que adotam pro-
gramas de SCM consiste, basicamente, em satis-
fazer (encantar) o cliente, através da produção,
venda e entrega dos produtos por ele desejados,
atendendo aos requisitos de espacialidade e
temporalidade e, dessa forma, atingindo os objeti-
vos organizacionais obtendo lucros.
Por fim, uma vez que se trata de assunto de extre-
ma atualidade, objeto de inúmeras pesquisas, discus-
sões e ainda pouco implementado nas organizações
(sobretudo no Brasil), não se tem outra pretensão que
a de trazer algumas questões a serem discutidas e
aprofundadas através do debate acadêmico e que
possam representar um estímulo aos interessados em
pesquisar este campo de estudo.
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