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Libros de Gerencia Resumidos

Contratación estratégica
Los beneficios de mañana, hoy
por Stephen J. Blakesley

RESUMEN EJECUTIVO dominan. Si no están claras las expectativas para un deter-


minado trabajo, no se puede esperar que el empleado sobresal-
Buena parte de los gerentes considera que contratar a la per- ga en este. Muchos de los problemas experimentados por las
sona correcta es una cuestión más de instinto que de método. organizaciones ocurren porque los gerentes contratan y dirigen
Pero, dada la situación actual del mundo de los negocios, las a la gente sin que esté claro lo que esta debe saber para ser
decisiones sin base alguna deben ser evitadas. competente en una posición.
En este sentido, los gerentes deben prepararse más a la hora Por lo general, la contratación es un proceso intuitivo. El
de entrevistar y contratar a cualquier candidato. Ya no basta gerente se siente “cómodo” con un candidato. Pero, si bien esto
con determinar si el candidato en cuestión cumple con la des- pudo haber sido suficiente en el pasado, se ha vuelto un proce-
cripción del cargo. Ahora es preciso preguntarse de antemano dimiento obsoleto ante la disminución de la cantidad de talento
qué tipo de candidato se está buscando. disponible.
En este texto, el autor presenta una serie de consejos prácti- La gran pregunta que debemos formularnos es la siguiente:
cos para contratar a la persona más adecuada. Entre los temas ¿Cómo contratar a los mejores profesionales si no sabemos qué
tratados están: cómo preparar una entrevista de trabajo, cómo es un profesional excelente?
crear un plan de asimilación para el nuevo empleado y cómo
conservar a los empleados. Para ser capaz de ofrecerle claridad laboral a un candidato o
nuevo contratado, el gerente debe definir qué es el alto rendi-
La gente miento. Pero hay poco interés sobre esto en las organizaciones,
ya que muchos directores ejecutivos no lo perciben como un
Antes de que cualquier compañía o persona pueda comenzar asunto importante. De hecho, la mayoría de los directores
algún proyecto, debe saber dónde está y adónde quiere ir. ejecutivos considera que comprometer a los empleados con la
Piense en esto en términos de contratación. Si las expectativas visión y valores de la compañía, y desarrollar a los posibles
laborales no están bien definidas, ¿cómo sabrá el candidato si líderes, es un elemento secundario. Esto nos lleva a pensar que
este es el empleo adecuado, y cómo sabrán los nuevos contra- la mayoría de los ejecutivos corporativos no entienden el
tados si están haciendo bien su trabajo? alcance y la intensidad de la actual escasez de talento.
El proceso de contratación es frustrante para muchos gerentes. Si la satisfacción, retención y rendimiento de los empleados
Por lo general, tras entrevistar y poner a prueba a un candidato, dependen en parte de que estos sepan lo que se espera de ellos,
le hacen una oferta sólo para descubrir que este ha conseguido la solución será crear expectativas claras de rendimiento. Una
un empleo con la competencia. Con frecuencia, lo que deter- clara descripción de trabajo debe:
mina que un candidato tome o no un empleo es que las expec-
1. Ser breve y comprensible.
tativas, la descripción del trabajo y la posible carrera estén
claras. Y este es un constante problema. Considere estas cifras: 2. Hablar sobre comportamientos.
3. Definir el rendimiento mínimo y el rendimiento excepcio-
1. Cada mes, más de 13% de los trabajadores renuncia para
nal.
tomar otro empleo.
2. Cada compañía pierde en promedio 25% de su personal al Dejar en claro las destrezas, deberes y responsabilidades en
año. una hoja de papel es un reto. Sin embargo, si el documento se
divide en las siguientes dos partes, el trabajo se simplifica:
3. 55% de los empleados estadounidenses piensa con fre-
cuencia en renunciar o tiene planificado renunciar dentro del 1. Descripción laboral basada en rendimiento (DLBS): des-
primer año. cribe en detalle el título del cargo, los requisitos, los deberes
4. Más de la mitad de las compañías estadounidenses repor- y responsabilidades, los logros críticos de la misión y los
tan un incremento del cambio de personal. logros excepcionales. Cuando es presentada en un documen-
to de una página, la DLBS se vuelve una herramienta muy
En parte, la dificultad de contratar y conservar empleados efectiva en la entrevista y en el proceso de selección. Genera
depende de establecer expectativas, un área que pocos gerentes claridad y autoridad. El lenguaje utilizado en este documento

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es muy importante. Debe hablar sobre comportamientos o 5. ¿A dónde está tratando de ir la organización?
sobre cómo debe actuar el candidato. Cuando se utiliza este 6. ¿Qué es lo que mejor hace la organización?
tipo de lenguaje en la descripción del trabajo, las preguntas
Además, el nuevo empleado debe saber cuál es su puesto en la
de la entrevista se pueden formular de modo que develen y
organización y cómo será evaluado. Una buena manera de
verifiquen las destrezas del candidato. Por otra parte, la
responder a todas estas preguntas y de presentar una buena
DLBS también ayuda al entrevistador a establecer claras
imagen de la organización es pedirle a varios miembros del
expectativas de rendimiento durante la entrevista. Las expec-
personal que introduzcan en estos temas al nuevo empleado. Al
tativas específicas fomentan la responsabilidad y minimizan
final de esta primera fase, debería haber una encuesta o evalua-
los problemas.
ción formal para determinar si el nuevo empleado ha entendido
2. Perfil del candidato ideal (PCI): comienza con la pregun- todo y si está bien orientado.
ta: ¿qué destrezas y atributos necesitará una persona para
Segunda fase
lograr resultados excepcionales en este trabajo? El PCI debe
definir los requisitos duros, como la formación académica y La segunda fase del plan de desarrollo debe enfocarse en la
los años de experiencia, así como los requisitos blandos, co- aplicación de lo que fue aprendido en la primera fase. Los
mo la inteligencia emocional, los valores y comportamien- nuevos empleados deben volverse más confiados y contar con
tos. Cuando estas categorías se refinan un poco más en ciertas “victorias” tempranas. Estas victorias deben ser en tres
requisitos deseados y esenciales, entonces la gama de destre- diferentes áreas:
zas se vuelve más clara aún. Definir el trabajo antes de defi-
1. Victoria con la gente: iniciar relaciones, o ganarse el
nir al candidato ideal puede ser un gran cambio para mu-
chos, pero provee la oportunidad de determinar quién es el respeto de los superiores.
mejor aspirante al cargo, contratarlo y conservarlo. 2. Victoria en los procesos: desarrollar una destreza o enten-
der cómo funcionan las cosas.
El plan de 100 días 3. Victoria personal: contribuir con los objetivos de otra
persona.
Establecer las expectativas durante la contratación es sólo un
primer paso. Los empleados están dispuestos y deseosos de tra- La segunda fase debe concentrarse en estas victorias y se le
bajar duro para un empleador, pero requieren de un plan con el debe pedir a los nuevos empleados que evalúen sus victorias,
cual puedan saber hacia dónde van con el trabajo, si están reflexionen sobre lo que han aprendido y sobre cómo han
siendo evaluados imparcialmente y si están siendo remunera- utilizado dicho conocimiento.
dos justamente.
Tercera fase
Lo mejor en este sentido es diseñar un Plan de 100 días. Este
La tercera fase del plan de desarrollo debe ayudar a crear
es un período de tiempo arbitrario, pero, según ciertas investi-
credibilidad entre los colegas. Al principio, se cometen errores
gaciones, a un gerente medio cualquiera le toma más de seis
que son perdonados rápidamente; pero, a medida que pasa el
meses hacer una contribución positiva para su organización.
tiempo, las expectativas crecen. Es durante esta fase que el
Primera fase empleado demostrará o no su valor, y es responsabilidad del
gerente remover cualquier obstáculo innecesario.
En las primeras etapas del empleo, la calidad y la claridad del
plan de orientación y formación es crítico para el éxito del Comience esta fase pidiéndole al nuevo empleado que
empleado. Lo mejor es dividir el plan en fases, y la primera desarrolle un plan de negocios a 30 días y un plan de negocios
fase debe durar los primeros 30 días. Antes de que el nuevo a 180 días, tomando en cuenta lo que ha aprendido sobre sí
empleado comience, entréguele a su gerente, e incluso al su- mismo, la organización y los objetivos de la organización. Si
pervisor del gerente, un resumen de las fortalezas, debilidades, se le da una DLBS, contará con tres o cinco tareas críticas de la
experiencia, formación y objetivos laborales del nuevo contra- misión y con tres o cinco logros excepcionales, que puede usar
tado. Incluso puede ser provechoso reunirse con el departa- para hacer el plan. También debe crear un plan de objetivos y
mento de recursos humanos y hablar sobre el nuevo empleado. actividades para conseguir los logros excepcionales en perío-
La idea es que los superiores inmediatos del nuevo empleado dos de 30 días y de 180 días. Esto enlazará el plan con los
tengan una base a partir de la cual trabajar. criterios de contratación y responsabilizará al empleado por
dichos criterios. Cuando el plan esté completo, el supervisor lo
Durante la primera fase del plan de desarrollo, es importante revisará para hacerle cualquier revisión necesaria antes de
brindarle información sobre la organización al empleado: firmarlo.
1. ¿Qué hace la organización y por qué?
Cuarta fase
2. ¿Cuál es la estructura organizacional?
Los últimos 10 días del Plan de 100 días deberán ser aprove-
3. ¿Quiénes son los clientes? chados para revisar, reajustar y regocijarse. Debe haber una
4. ¿Quiénes son la competencia? evaluación formal del progreso del empleado para determinar

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si se necesita algún ajuste. mejor desempeño son 12 veces más productivos que los
empleados con el peor desempeño, y son 127% más produc-
Las destrezas suaves tivos que el empleado común. Así pues, ¿por qué las compa-
ñías siguen aplicando procesos de selección que no toman en
Es importante que las destrezas duras del candidato estén en cuenta la inteligencia emocional? La inteligencia emocional se
sintonía con las que exige el cargo; sin embargo, las destrezas vuelve cada vez más importante a medida que subimos de
suaves pueden ser pasadas por alto. También es importante que escalafón.
el candidato presente un buen balance de destrezas duras y
suaves, esenciales y deseadas. En parte, el problema es que cuando contratamos y seleccio-
namos estamos buscando cosas que no se ven. La búsqueda de
Las destrezas suaves, como los valores, son más difíciles de destrezas suaves, valores e inteligencia emocional supone:
identificar y cuantificar. Al revisar las destrezas suaves de un
candidato, será de ayuda dividirlas en: 1. Contar con un plan.
1. Valores terminales: son conceptos como hacer una contri- 2. Entender el valor de las destrezas en el proceso de
bución duradera al mundo. selección.
3. Definir las destrezas que son importantes para el trabajo.
2. Valores instrumentales: son acciones de corto plazo, como
perdonar a alguien en una determinada situación. 4. Medir las habilidades del candidato.
5. Determinar si las habilidades requeridas y las del candi-
Los valores del candidato deben estar en sintonía con los de la dato están en sintonía.
organización. Hay que tener en cuenta dos elementos cuando
se consideren los valores al contratar a alguien: La selección
1. Establecer los valores necesarios para que el empleado se
Cualquier sistema de entrevistas debe estar diseñado específi-
desempeñe del mejor modo posible.
camente para presentar las necesidades particulares de un
2. Determinar si lo que exige el cargo está en sintonía con lo trabajo. Sin embargo, hay siete reglas inmutables que pueden
que ofrece el candidato. ser utilizadas como una plantilla en el proceso de selección
Identificar los valores necesarios para un cargo permitirá ase- Regla 1: saber qué buscamos y por qué. Los gerentes no
gurarnos de que el candidato se comportará de un modo que deben empezar las entrevistas hasta que no sepan cuáles son
genere un desempeño superior. los requisitos del empleo y cuáles son los atributos de un
posible candidato. Esto le permitirá al gerente enfocarse en
También es muy importante que el candidato cuente con: cualidades como la inteligencia emocional, que son difíciles
1. Competencia emocional: es una capacidad aprendida de detectar.
basada en la inteligencia emocional, que permite un compor-
Regla 2: recordar que el entrevistador es el comprador, no el
tamiento sobresaliente. vendedor. No es necesario que el gerente venda la compañía
2. Inteligencia emocional: es la capacidad de entender las o el cargo; sólo debe evaluar al candidato y si las destrezas
emociones dentro de uno mismo y en los demás. En otras del mismo están relacionadas con el cargo. Compartir infor-
palabras, para ser emocionalmente competente se debe ser mación sobre la compañía está bien, pero es más importante
emocionalmente inteligente. hablarle al candidato sobre el cargo y sobre la importancia
La inteligencia emocional supone: del mismo para la organización.

1. Autoconciencia: conocer nuestro estatus interno, prefe- Regla 3: contar con un sistema y seguirlo. Muchas
rencias, recursos e intuiciones. compañías no tienen un sistema de entrevistas, selección y
contratación de nuevos empleados. Un buen sistema de
2. Autorregulación: gerenciar nuestros estados internos, entrevistas supone contar con: la DLBS y el PCI, preguntas
impulsos y recursos. para verificar la validez del currículum y un sistema de
3. Motivación: tendencias emocionales que nos guían o puntuación para evaluar las respuestas del candidato.
facilitan la consecución de nuestros objetivos.
Regla 4: Saber qué se dirá en la entrevista. Vaya a la
4. Empatía: Conciencia de los sentimientos, necesidades y entrevista con una serie de preguntas anotadas y con espacio
problemas ajenos. suficiente para anotar las respuestas. Es importante hacer
5. Destrezas sociales: interés en inducir respuestas deseables preguntas para clarificar, pero no le agregue otras preguntas
en los demás. a la lista.
Según ciertos expertos, 60% del desempeño se le debe a la Regla 5: aprender a escuchar. Escuche tanto con sus ojos
inteligencia emocional, y 80% de los mejores empleados como con sus oídos, porque la gente suele decir muchas
tienen altas calificaciones en esta materia. Los empleados de cosas con su lenguaje corporal. Escuche las respuestas del

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candidato y determine si estas vienen respaldadas por el 3. Medidas: esto supone permitir que los empleados conoz-
lenguaje corporal del mismo. can los estándares a través de los cuales serán evaluados. A
los empleados les gusta saber cómo mejorar.
Regla 6: ser objetivo. Esto es difícil. Hay gerentes que le
piden a los candidatos que vuelvan para una segunda entre- El desempeño
vista tras los primeros comentarios en la primera entrevista.
Será más fácil ser objetivos si preparamos la entrevista de Al planificar el futuro, muchas organizaciones fracasan en
antemano. tomar en cuenta el factor gente. Este es un gran problema si
Regla 7: no romper las reglas. Algunos de los peores errores tomamos en cuenta que el deterioro del conocimiento corpora-
a la hora de contratar se cometen cuando se violan las reglas. tivo ocurre principalmente por el retiro y cambio de la fuerza
de trabajo, y por la reducción del número de trabajadores de
Además, hay tres reglas a la hora de entrevistar: reemplazo. No hay ninguna solución inmediata. Por tanto, lo
1. Prepare las preguntas de la entrevista y esté dispuesto a mejor es desarrollar una estrategia para la fuerza laboral. Hay
escuchar. varios pasos para desarrollar esta estrategia:
2. Formule las preguntas de tal manera que el candidato no 1. Análisis: revisar la economía nacional, el panorama
pueda discernir cuál es la respuesta que usted está esperando. industrial, la disponibilidad de fuerza laboral, la información
3. Determine qué respuestas está esperando antes de disponible para cumplir con la agenda de la compañía y la
cultura corporativa.
formular las preguntas.
2. Determinar: el carácter de los empleados y el grupo demo-
Formular las preguntas adecuadas es muy importante: gráfico al que pertenecen.
1. Preguntas abiertas: le piden al candidato que revele más 3. Calcular: las necesidades futuras en términos de cantidad,
sobre sí mismo, lo que le da al entrevistador la oportunidad destrezas, conocimientos e inteligencia emocional.
de escuchar y ver las reacciones. 4. Reclutamiento, selección y retención: o conocer y enten-
2. Preguntas de clarificación: se usan para obtener más der las necesidades de la fuerza laboral.
detalles e información. 5. Monitorear: las necesidades y los progresos con regulari-
3. Preguntas de autocalificación: le permiten al entrevistador dad.
evaluar la autoestima y mentalidad del candidato.
A pesar del valor inherente de la fuerza laboral para la compa-
Retención ñía, muchos ejecutivos no saben cuál es su tasa de cambio de
personal y no tienen ningún método para determinar dicha tasa.
Estos consejos permitirán entrevistar y contratar a la persona Esto sucede sobre todo en compañías en las que los ejecutivos
más adecuada, pero no garantizan que esta se mantenga en su no tienen idea de los costos que genera el cambio de personal.
cargo. Por tanto, la organización también debe contar con una La mayoría de las compañías tienden a cambiar su personal
estrategia de gerencia de talento. cada cinco años.
La gente talentosa quiere: Esto aumenta la importancia de atraer y contratar a los candi-
datos más adecuados. La búsqueda de candidatos debería ser
- Participar en algo grande una tarea de marketing. Para incrementar el número de candi-
- Saber cuál es el plan de la organización datos, las compañías deben mantener un perfil alto:
- Saber cómo logrará sus objetivos la organización 1. Los ejecutivos deben dar conferencias.
- Saber cómo pueden contribuir 2. Se deben publicar artículos en periódicos y publicaciones
- Conocer qué recibirán a cambio. especializadas.
Para satisfacer estas necesidades del empleado, es necesario 3. La compañía debe hacer trabajo de caridad.
que la gerencia cree el siguiente marco: 4. Contar con una página Web actualizada.
1. Alineamiento: comienza con el compromiso que siente la Una vez que el candidato ha sido contratado, la compañía debe
organización hacia sus objetivos. Es un plan que se le infor- tratar de maximizar el talento, las destrezas y la experiencia del
ma a todo el mundo. Hay alineación cuando los empleados empleado. Este debe comprometerse con la compañía, y com-
entienden cuál es su papel y por qué es importante. prometerse es algo muy difícil. El compromiso tiende a
2. Compromiso: esto es más que decir y mostrar. Es parecido desaparecer a medida que pasa el tiempo. Se calcula que la
a la motivación. Cuando los empleados están motivados falta de compromiso le cuesta entre US$ 3.400 y US$ 10.000
(aunque estén aburridos), completarán sus tareas porque en salarios anuales a las organizaciones. El ambiente de trabajo
saben por qué es importante. Los empleados comprometidos es uno de los principales factores que generan falta de
están conectados con la organización. compromiso. Pero el ambiente de trabajo es algo que los

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gerentes pueden controlar. desempeño positivo. El reforzamiento positivo incrementa el


comportamiento porque una consecuencia deseada se sigue de
La falta de compromiso es un proceso. No ocurre de la noche a
un comportamiento dado. El reforzamiento negativo incremen-
la mañana, y las compañías deben evitarla en lo posible. Las
ta el comportamiento con el fin de escapar de o evitar una
organizaciones pueden gerenciar el comportamiento de sus
consecuencia no placentera. El reforzamiento negativo genera
empleados si entienden los cuatro tipos de consecuencias del
suficiente comportamiento para evitar el castigo, mientras que
comportamiento. La gente se comporta de una manera
el reforzamiento positivo genera un comportamiento discrecio-
determinada porque están:
nal, que mejora el desempeño de la organización.
1. Obteniendo lo que quiere.
La mayoría de los gerentes cree que no hacer nada tendrá
2. Escapando de algo que no quiere. pocas consecuencias en el desempeño, porque puede ser visto
3. Obteniendo algo que no quiere. como algo neutral. Pero, en realidad, es una estrategia peligro-
4. Perdiendo algo que quiere. sa. Si los buenos comportamientos no son reforzados positiva-
mente, estos desaparecerán y serán reemplazados por los malos
Para gerenciar las consecuencias del comportamiento, es comportamientos. El reforzamiento es a veces más efectivo
preciso reforzar o aplicar consecuencias que incrementen el que la remuneración, porque es más inmediato.

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