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Make or Buy

9. Mai 2006

Matthias Steimle
Sven Heinz
Felix Krohn
Gliederung
● Allgemeines
● Einführung durch Automobilbranche
● Abstraktion zur Software
● Outsourcing vs. MoB
● Strategische Aspekte
● Wirtschaftliche Aspekte
● Strategische Aspekte
● Thesen im Bezug auf Softwareentwicklung
●  Entscheidungsfindung 
– Entscheidungsmatrizen
–  Portfolio­Analyse

● Quellen
Make or Buy - Entscheidungsfindung 2
Definition Make or Buy
Make or Buy bzw. Eigenfertigung oder Fremdbezug, ist die 
Überlegung, ob einzelne Softwarekomponenten des 
Gesamtprojekts im eigenen Unternehmen hergestellt 
werden (Eigenfertigung) oder ob es günstiger ist, diese 
von IT­Dienstleistern zu kaufen (Fremdbezug).
 
(aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Make­or­Buy)

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Einführung
● Die Bedeutung von Software wächst stetig.

● Heutzutage 60-90% Software

● Trotz großer Bedeutung – mangelnde Anzahl an


qualifizierten Arbeitskräften

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Einführung durch Automobilbranche
● Make or Buy Entscheidung schon lange Bestandteil der 
Entwicklungsprozesse

● Höherere Anforderungen der Kunden

● Wichtiger Punkt: Leistungstiefe

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Begriffsdefinition
● Leistungstiefe: Anteil an Aufgaben eines Unternehmens

● Entwicklungstiefe: Anteil am eigenen Entwicklungsteil

● Fertigungstiefe: Anteil der Eigenfertigung

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Fertigungstiefe

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These 1: Aus der Automobilbranche
● Die Verlagerung der Leistungserstellung in
Billiglohnländern führt zu einer Kostenreduzierung.

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These 2
● Die Reduzierung der Leistungstiefe bewirkt eine
Verringerung der Komplexität.

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These 3
● Die Konzentration auf das Kerngeschäft und der
Aufbau von Modul - und Systemlieferanten
reduziert die Entwicklungszeiten.

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Abstraktion zur Software

Hardwareentwicklung Softwareentwicklung

Gegenständlichkeit Vorhanden Keine

Komplexität Gering Hoch

Veränderbarkeit Schwer Leicht

Lösungsrahmen Vorhanden Keiner

Korrektheit Toleranzen Keine Toleranzen

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Zusammengefasst

Der grundlegende Unterschied zwischen


Hardware und Software ist die
Immaterialität und die Komplexität des
Produktes.

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Outsourcing vs. MoB
● Outsourcing
– Langfristige Zusammenarbeit ( 3 – 10 Jahre)
– Erfolgt über mehrere Projekte
– starke Bindung
● MoB
– Kurzfristige Zusammenarbeit
– nur für einen Auftrag
– schwache Bindung
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Strategische Aspekte von Make 
● Entwicklung im Unternehmen
● Know­how bleibt intern ( + )
● Verständnis für Komponenten  ( + )
● leichte/nahe Projektbeeinflussung ( + )
● Wissensminderung durch Personalverlust ( ­ )
● Flexibilität nicht vorhanden ( ­ )

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Strategische Aspekte von Buy
Komponenten werden extern erstellt/gekauft
● Flexibel ( + )
● Qualität ( ­ )
● Know­how ist nicht verfügbar ( ­ )
● Eventuelle Akzeptanzproblem ( ­ )
● Projektbeeinflussung schwierig ( ­ )

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Wirtschaftliche Aspekte von Make
● Entwicklung einer Kernkomponente
● Kosten
● Unterauslastung des Unternehmens
● Fall Vollauslastung (Unternehmenserweiterung)

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Wirtschaftliche Aspekte von Make

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Wirtschaftliche Aspekte zu Buy
● Kernkomponente aufgespalten
● Kosten
● Vollauslastung des Unternehmens

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Wirtschaftliche Aspekte zu Buy

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Kosten ( Make )
● Personalkosten
● Unternehmenserweiterung
– Neue Gebäude
– Erweiterung der EDV
● Planungskosten 
● Kosten für Testaufwand

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Kosten ( Buy )
● Kosten der ausgemachten Konditionen
● Integrationskosten
● Kosten für Testaufwand

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These 1 im Bezug auf Softwareentwicklung
● Frage 1: Führt eine Verlagerung von 
Softwareentwicklungsleistungen in Billiglohnländer zu einer 
Kostenreduzierung?

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These 1 im Bezug auf Softwareentwicklung

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These 2 im Bezug auf Softwareentwicklung
● Frage 2: Bewirkt eine Reduzierung der 
Softwareentwicklungsleistungen eine Verringerung der 
Komplexität? 

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These 3 im Bezug auf Softwareentwicklung
● Frage 3: Reduziert die Konzentration auf das 
Kerngeschäft und die Etablierung von 
Komponentenlieferanten die Entwicklungszeit?

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Instrumentarien zur Entscheidungsfindung

● Alleine durch sachliche Begutachtung aller Kriterien ist 
noch keine Entscheidung gefallen
● Je nach Umstand können verschiedene “Algorithmen” 
eingesetzt werden
● Kriterien haben eine unterschiedliche Wichtigkeit und 
sollen daher mit unterschiedlicher Gewichtung auf die 
Entscheidung einwirken
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Entscheidungsprozess
● Das angestrebte Produkt nach Möglichkeit in mehrere 
logisch voneinander unabhängige Teile zerlegen
● Für jedes dieser Teile separat überlegen:

„Make or Buy?“

● Hierzu empfehlen sich Entscheidungsmatrizen

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einfache Entscheidungsmatrix
● Für jede Komponente einzeln die jeweils wichtigsten 
Kriterien heraussuchen
● Die Kriterien mit Punkten in Hinsicht auf ihre Aussage für 
oder wider Zukauf bzw Eigenfertigung bewerten
● z.B. negative Punktzahl für „Buy“, positive für „Make“
● Summe der Punkte gibt Aufschluß über Tendenz

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Beispiel für Entscheidungsmatrix
Make Buy
Kriterien Punkte Punkte
Kosten 3 1
Termintreue 3 5
Internationalisierung 1 6
Dokumentation 3 5
Flexibilität 6 1

Summe 16 18

klare Entscheidung für „Buy“
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gewichtete Entscheidungsmatrix
● Jedem Kriterium wird zusätzlich noch eine Gewichtung 
gegeben
● Diese drückt in Prozent aus, wie wichtig das Kriterium ist
● Unwichtige Kriterien haben somit einen geringeren 
Einfluss auf das Ergebnis der Entscheidungsfindung

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Beispiel für gewichtete Entscheidungsmatrix
Make Buy
Kriterien Gewichtung Punkte Punkte
Kosten 20.00% 4.0 2.0
Termintreue 40.00% 3.0 5.0
Internationalisierung 5.00% 1.0 6.0
Dokumentation 10.00% 3.0 5.0
Flexibilität 25.00% 6.0 1.0

Summe ungewichtet 100.00% 17.0 19.0

Summe gewichtet 100.00% 3.85 3.45

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Pro/Contra Entscheidungsmatrix
✔ Ermöglicht Entscheidung auf rationaler Basis
✔ Es kann für jede Komponente einzeln entschieden werden
✔ Differenzierter als Checklisten­Verfahren

✗ Unter Umständen gewisse Willkür in der numerischen 
Gewichtung
✗ Kriterien nicht garantiert überschneidungsfrei
✗ Eventuell werden nicht alle Einflussgrößen erfasst
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Entscheidungshilfe: Portfolio­Analyse (1)
● Richtet sich nach überwiegend marktwirtschaftlichen 
Aspekten
● Lässt sich unabhängig von Entscheidungsmatrizen 
einbinden
– Kann aber Input für diese liefern
● Angebracht, wenn von vornherein eine „Make and 
Buy“­Strategie in Erwägung gezogen wird

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Portfolio­Analyse (2)
Für Komponenten muss geprüft werden:
● Liegen diese ausserhalb des Kernkompetenzgebietes?
● Können diese eingekauft werden?
● Werden dabei die eigenen Anforderungen an Qualität und 
Interoperabilität eingehalten?
Wenn die Antwort überall „Ja“ lautet:
● Einkauf der jeweiligen Komponente in Erwägung ziehen

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5
Komponente 1 Komponente 3

Differenzierung gegenü ber dem Wettbewerber
Komponente 5

Komponente 2

Komponente 4

­5

0% 100%

Markteffektivität

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Pro/Contra Portfolio­Analyse
✔ Einfache grafische Darstellung komplexer 
Zusammenhänge
✔ An eigene Bedürfnisse anpassbar

✗ Aufwendig, da genaue Marktanalysen benötigt werden
✗ Liefert Momentaufnahme und keine genaue Prognose

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Andere Methoden zur Entscheidungsfindung
● „Consider All Facts“ (CAF)
– Alle Ideen und Gedanken notieren, dann iterativ in eventuell 
mehreren Durchläufen nach Priorität sortieren
● „Plus­Minus­Interesting“ (PMI)
– aufbauend auf CAF in 3 Felder sortieren: „Gut“, „Schlecht“ und 
„Fragezeichen“.

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Quellen
● W. Brenner, G. Wilking, R. Zarnekow: Make or Buy in der IT. HMD ­ Praxis in der 
Wirtschaftsinformatik, Heft 206. dpunkt Verlag: Heidelberg 1999. (ISSN 1436­3011)
● S. Kurokawa: Make­or­Buy Decisions in R&D. IEEE Transactions on Engineering 
Management, Vol. 44 1997. Im Internet unter: 
http://ieeexplore.ieee.org/iel1/17/12666/00584921.pdf [30.04.2006]
● D. Schneider, C. Baur, L. Hopfmann: Re­Design der Wertekette durch Make or Buy – 
Konzepte und Fallstudien. Gabler Verlag: Wiesbaden 1994.
(ISBN 3­409­18788­X)
● H. Krcmar: Informationsmanagement. Springer Verlag: Berlin 2000.
(ISBN 3­540­66359­2)
● K. Bergner, C. Jacobi, A. Rausch, M. Sihling, A. Vilbig: Make­or­Buy von 
Softwarekomponenten
http://agrausch.informatik.uni­kl.de/publikationen/repository/journal/jour005/MOB.pdf
[30.04.2006]

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Fragen?

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Entscheidungsprozess für Komponenten
Wenn „Nein“
● Eigenentwicklung der nicht zukaufbaren Komponenten

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Zusammengefasst

Der grundlegende Unterschied zwischen Hardware und


Software ist die Immaterialität und die Komplexität des
Produktes.

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