Reinventando Las Organizaciones

29/11/2019 Intitulado
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Elogios anticipados para reinventar organizaciones
“Rompe el suelo! ¡Cambiador de juego! ¡Brillante! El libro más emocionante que he leído en años.
Diseño organizacional y modelos de liderazgo. Sostenibilidad? Compromiso de los empleados? ¿Innovación?
Esta forma elegante y parsimoniosa de trabajar realiza esas aspiraciones sin esfuerzo mientras excede
Texto original
medidas finales tradicionales e infundir corazón y espíritu en el trabajo sin trucos.

The mostComo unbook I've read in years on
exciting
La práctica del zen, aprender a hacer menos requiere disciplina, y este libro muestra
Sugiere unacómo
traduccióndejar
mejor ir nos devuelve:
para usted, su organización, sus partes interesadas y el mundo ".

—Jenny Wade, Ph.D., Autora de Cambios de Mente
"La gente siempre me ha preguntado cómo sería una organización de" 5 ° orden "o" etapa alta "en el
carne. El libro ampliamente investigado de Frederic Laloux es lo más cercano que nadie ha llegado hasta ahora a
respondiendo esta pregunta ¡Esta es una lectura estimulante e inspiradora! ”
- Robert Kegan, profesor de aprendizaje de adultos Meehan de la Universidad de Harvard, y autor
de en sobre nuestras cabezas
“Un libro como Reinventing Organizations solo aparece una vez en una década. Barrido y brillante
en su alcance, es lo bueno a lo grande para una era más ilustrada. Lo que revela sobre el
El modelo organizativo del futuro es estimulante y profundamente esperanzador ”.
—Norman Wolfe, autor de The Living Organization
“Frederic Laloux ha hecho que la gente de negocios y profesionales en todas partes sean un servicio de señal. Él tiene
descubrió un futuro mejor para las organizaciones al describir, en detalle útil, lo mejor inusual
prácticas de hoy ".
—Bill Torbert, autor de la investigación de acción
"La 'Organización Teal' de Frederic Laloux es un modelo tan cercano a lo que yo llamo una 'organización consciente'
como he visto, una organización y una cultura que no solo prospera en el paradigma de desarrollo
pensamiento colectivo pero ayuda en el desarrollo. Podría servir como media esposa para una nueva visión del mundo
eso permitirá a la humanidad evolucionar conscientemente a un nivel en el que el mundo funcione para todos ".
—John Renesch, futurista, fundador de FutureShapers, LLC y autor de 14 libros,
incluyendo The Great Growing Up
"A medida que la tasa de cambio aumenta exponencialmente, las viejas formas de organización y educación, que
fueron diseñados para la eficiencia y la repetición, están muriendo. Frederic Laloux es uno de los pocos
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líderes de gestión que exploran lo que viene después. Es profundamente diferente ".
—Bill Drayton, fundador, Ashoka: innovadores para el público
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R EINVENTING O RGANIZACIONES
Una guía para crear organizaciones

Inspirado en la próxima etapa
de la conciencia humana
Frederic Laloux
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Copyright © 2014 por Frederic Laloux.
Primera edición.
ISBN: 978-2-960133-53-0
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser utilizada, reproducida, almacenada o introducida en un sistema de recuperación, o
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Tabla de contenido
Prefacio
Introducción
Parte 1 - Perspectiva histórica y de desarrollo

1.1 - Cambio de paradigmas: modelos organizacionales pasados y presentes
1.2 - Acerca de las etapas de desarrollo
1.3 - Teal evolutivo
Parte 2 - Las estructuras, prácticas y culturas de las organizaciones del trullo

2.1 - Tres avances y una metáfora
2.2 - Autogestión (estructuras)
2.3 - Autogestión (procesos)
2.4 - Luchando por la integridad (prácticas generales)
2.5 - Luchando por la integridad (procesos de recursos humanos)
2.6 - Escuchando el propósito evolutivo
2.7 - Rasgos culturales comunes
Parte 3 - El surgimiento de las organizaciones Teal

3.1 - Condiciones necesarias
3.2 - Poner en marcha una organización verde azulado
3.3 - Transformando una organización existente
3.4 - Resultados
3.5 - Organizaciones del trullo y sociedad del trullo
Apéndices
1 - Preguntas de investigación
2 - Más allá del trullo evolutivo
3 - Estructuras de las organizaciones del trullo
4 - Descripción general de las estructuras, prácticas y procesos de Teal
Notas
Lecturas seleccionadas
Gratitudes
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Prefacio
Este es un libro muy importante, profundamente significativo en muchos sentidos, tanto para los pioneros
investigación, ideas, pautas y sugerencias que hace en cuanto a los muchos igualmente importantes
preguntas y cuestiones que plantea. Está, sin duda, a la vanguardia de un tipo de trabajo que nosotros
estamos viendo más y más en este momento: a saber, eso relacionado con lo extremadamente profundo
Cambios en la conciencia, la cultura y los sistemas sociales que estamos viendo emerger, al aumentar
números, en este punto de la evolución humana (y, de hecho, cósmica). El trabajo de Frederic Laloux se enfoca
específicamente en los valores, prácticas y estructuras de las organizaciones, grandes y pequeñas, que parecen
ser impulsado por esta transformación extraordinaria en la conciencia que ocurre en todo el mundo.
Ofrece una explicación muy detallada y práctica, lo que equivale a un manual, realmente, para las personas.
quienes sienten que el paradigma de gestión actual es profundamente limitante y anhelan aportar más
conciencia de la forma en que gestionamos las organizaciones, pero nos preguntamos si es posible y cómo hacerlo.
El libro es muy práctico, pero no se equivoque: está sólidamente basado en la evolución.
y teoría del desarrollo. Libros que describen la transformación más amplia de la conciencia, no
solo en organizaciones pero en la sociedad, han aparecido durante al menos tres décadas, volviendo a
trabajos pioneros como The Aquarian Conspiracy, The Turning Point, The Greening of America,
y así. Pero hay una diferencia importante, de hecho profunda: los estudios de desarrollo continúan
indicar, con creciente certeza, que lo que generalmente se ha considerado como un solo importante
La transformación en la conciencia y la cultura en las últimas cuatro o cinco décadas en realidad contiene
dos grandes transformaciones, que surgen sucesivamente y se conocen de manera diversa como pluralistas y
integral, individualista y autónomo, relativista y sistémico, HumanBond y Flexflow,
verde y verde azulado, y orden 4.5 y orden 5.0, entre muchos otros. Y, como los desarrollistas son
cada vez más descubiertas, estas dos transformaciones son simplemente las dos últimas de una larga línea de
transformaciones de conciencia que, modificando ligeramente los términos de Jean Gebser, por ejemplo,
se llaman arcaico, mágico (tribal), mítico (tradicional), racional (moderno), pluralista
(Postmoderno) e Integral (Postmoderno).
Cada una de estas etapas de desarrollo ocurrió a la humanidad en su conjunto, y se repite en
formas esencialmente básicas en los individuos de hoy, con todos comenzando en la etapa uno y continuando
esencialmente hasta el nivel promedio de desarrollo en su cultura (con algunos individuos
más bajo, algunos más alto). Cada una de estas etapas generales tiene un conjunto diferente de valores, necesidades,
motivaciones, moralejas, cosmovisiones, estructuras del ego, tipos sociales, redes culturales y otros
características fundamentales Las dos transformaciones básicas a las que me referí anteriormente son las últimas.
dos en la serie: la etapa pluralista, que surgió en la década de 1960 y marcó el comienzo de
Postmodernismo, y más recientemente (y aún mucho más raramente) la etapa Integral, recientemente
emergente, y marcando el comienzo de la fase, sea lo que sea,
yendo más allá del posmodernismo y sus principios básicos.
La profunda diferencia a la que me refería es esta: la mayoría de los libros anteriores anunciaban un
La transformación de la sociedad habla desde una perspectiva posmoderna, y tiene una perspectiva bastante simplista
Vista de la evolución humana. El libro de Laloux habla desde una perspectiva integral y se basa en
Una comprensión sofisticada de la teoría evolutiva y del desarrollo y lo que en Integral
La teoría se llama AQAL (todos los cuadrantes, todos los niveles).

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La posmodernidad, como su nombre indica, es esa fase general del desarrollo humano que
vino después, y en muchos casos fuertemente criticado, la fase general previa del Modernismo,
que comenzó en Occidente con el Renacimiento y luego floreció por completo con el
La Ilustración: la "Era de la Razón y la Revolución". Lo que trajo la modernidad de la Ilustración
la escena fue un paso más allá de la era mítica-literal, religiosa, tradicional de
desarrollo, donde la Biblia era la única fuente de verdad literal e incontestada; la humanidad tenía
uno, y solo uno, salvador; y "nadie viene a la salvación sino a través de la Iglesia Madre"
cuyos dogmas transmitieron la verdad sobre todos los temas, desde artísticos a normativos, científicos a religiosos.
Con la Ilustración, la democracia representativa reemplazó a la monarquía; libertad reemplazada
esclavitud (en un período de 100 años, aproximadamente 1770-1870, todas las sociedades industriales racionales del planeta
ilegalizó la esclavitud, la primera vez que esto le sucedió a un tipo social en la historia humana);
Las ciencias modernas experimentales reemplazaron las religiones míticas reveladoras (como fuentes de
verdad seria); y lo que Weber llamó "la diferenciación de las esferas de valor" (el
diferenciación de arte, moral y ciencia, para que cada uno pueda seguir su propia lógica y su propia
verdades fuera de su fusión en el dogma de la Iglesia; donde los eclesiásticos se negaron a
incluso mirar a través del telescopio de Galileo, investigadores por cientos y eventualmente miles
comenzó a hacerlo, con una explosión en todo lo que ahora se conoce como las "ciencias modernas" -
geología, física, química, biología, psicología, sociología).
Tan exitosas fueron las ciencias modernas que los otros dominios principales de la existencia humana
y el conocimiento, desde el artístico hasta el moral, comenzó a ser invadido y colonizado por el cientificismo (el
creencia de que la ciencia, y la ciencia sola, pueden entregar cualquier verdad valiosa). La "dignidad de
modernidad "(la diferenciación de las esferas de valor) pronto colapsó en el" desastre de
modernidad ”(la disociación de las esferas de valor), lo que resulta en lo que Weber también llamó famoso
"El universo desencantado".
Tal fue el estado de cosas durante unos 300 años, una mezcla de gran avance y sorprendente
descubrimientos en el ámbito científico, acompañados de un reduccionismo y materialismo científico
eso hizo que todos los demás campos y áreas fueran obsoletos, pasados de moda, infantiles, arcaicos. "Social
Darwinismo ": la noción de la supervivencia del más apto aplicada a todos los aspectos de la existencia humana como
bueno, comenzó a invadir insidiosamente todas las humanidades, la ética y la política de los humanos, incluyendo
Los dos principales sistemas económicos nuevos, el capitalismo y el socialismo. Materialismo científico: la idea
que todos los fenómenos del universo (incluida la conciencia, la cultura y la creatividad) podrían ser
reducido a átomos materiales y sus interacciones, que solo podrían ser conocidas por los científicos
método, y la política generalmente liberal que acompañó tales creencias, preparó el escenario para el
próximos tres siglos.
Hasta la década de 1960, cuando no solo se desafió el reinado del materialismo científico (como
en sí mismo en gran medida una construcción cultural, no un acceso deificado a las verdades universales), sino también todo
las indignidades restantes de la era mítica-religiosa (algunas de las cuales fueron abordadas por
Modernismo, y algunos de los cuales fueron exacerbados por él) —indignidades como, en general, el
la opresión de las mujeres y otras minorías, el despojo tóxico de la naturaleza y el
medio ambiente, la falta de derechos civiles aplicados de manera uniforme, el reinado general del materialismo mismo, todo
fueron atacados agresivamente e intentaron ser remediados por el posmodernismo. Qué
Los desarrollistas han descubierto que esta nueva aparición es que fue impulsada, en gran medida
medida, por la aparición de una nueva y más desarrollada etapa de desarrollo humano (de diversas maneras
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referido como pluralista, individualista, relativista, posmoderno). Esto no quiere decir que
todo lo que el posmodernismo pronunció era, por lo tanto, cierto, solo que se basaba en un modo de
pensando que era más complejo, más sofisticado, más inclusivo e incluía más
perspectivas que la estructura racional formal típica de la era moderna (y la etapa moderna
en el desarrollo individual de hoy).
Esta nueva etapa de desarrollo más inclusiva llevó a la primera ola de libros a mantener
que "hay-una-gran-nueva-transformación de paradigma-y-mayor-conciencia" ahora en curso.
Estos libros, que comenzaron a surgir en las décadas de 1970 y 1980, y algunos de los cuales ya
llamado, por lo general tenía un diagrama muy visible con dos columnas: una era el "Viejo
Paradigma ", que era" analítico-divisivo "," newtoniano-cartesiano "," abstracto-intelectual "
"Fragmentado", "masculino", y que fue la causa de, literalmente, todos los problemas de la humanidad,
desde la guerra nuclear hasta la caries dental, y luego otra columna, el "Nuevo Paradigma", que era
"Orgánico", "holístico", "sistémico", "inclusivo" y "femenino", y que fue la fuente de un
salvación radical y libertad paradisíaca de prácticamente todos los males de la humanidad. Además
Estas dos opciones, el viejo paradigma y el nuevo paradigma, fueron las únicas opciones básicas de la humanidad.
tenía. Sus etapas anteriores (p. Ej., Tribales) eran simplemente versiones anteriores del nuevo paradigma, que era
reprimido y destruido por la agresiva versión moderna del viejo paradigma.
En gran medida, estos libros eran simplemente escritores en auge que documentaban la transformación.
de los que acababan de formar parte, es decir, de dónde, a los restos de la magia, la mítica y
Paradigmas racionales aún en existencia en diversos grados, se agregó la posibilidad de la nueva
paradigma emergente posracional o posmoderno, en el que los boomers fueron los primeros grandes
generación para tener acceso (hoy en las culturas occidentales, la etapa pluralista / posmoderna hace
alrededor del 20 por ciento de la población, con un 30 a 40 por ciento todavía moderno / racional, de 40 a 50
por ciento mítico y 10 por ciento mágico).
Todos estos primeros libros tenían varias cosas en común. Al dividir las elecciones de la humanidad en
solo dos grandes, viejos y nuevos paradigmas, culparon de todos los males de la humanidad a nada más que
La modernidad y el paradigma de la Ilustración distorsionan severamente la situación actual, que es
que la mayoría de los problemas culturales realmente desagradables que enfrenta la humanidad son el resultado de la
Estructura literal-mítica: desde los "pueblos elegidos" etnocéntricos, hasta la opresión femenina, la esclavitud,
a la mayoría de las guerras, a la destrucción del medio ambiente. En algunos casos, se agregó tecnología moderna a
esas motivaciones míticas, haciéndolos más mortales (por ejemplo, Auschwitz, que no era el
producto de la moral moderna centrada en el mundo, que trata a todas las personas de manera justa, independientemente de su raza, colo
sexo o credo, pero etnocentrismo mítico, que cree en grupos externos de infieles y grupos internos
de "pueblos elegidos", y en el que los infieles, que carecen de almas, pueden ser asesinados o asesinados, y la yihad en
una forma u otra, desde la conversión de misioneros hasta cruzadas directas, está a la orden del día).
En muchos casos, la Modernidad estaba en el proceso de terminar con estos insultos etnocéntricos míticos (tales
como esclavitud, y usando una actitud moderna específica de tolerancia, un valor previamente bastante raro), pero
La posmodernidad culpó a la Modernidad (y a los valores racionales de la Ilustración) por todo ello, por lo tanto, en muchos
casos, empeorando las cosas considerablemente.
Pero de otras maneras, la posmodernidad, con sus propias perspectivas superiores, trajo no solo
avances en las ciencias, pero dio igual énfasis a prácticamente todas las demás disciplinas también
(a veces exagerando y afirmando que no era posible ninguna verdad, solo varias
interpretaciones, por lo que, por supuesto, todas las disciplinas deben incluirse). Y en sus esfuerzos por los derechos civiles
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y el ambientalismo y los derechos de los homosexuales / lesbianas y los derechos de los discapacitados, el tejido moral más elevado
al menos posible con una etapa superior de desarrollo vino claramente a primer plano. Fueron estos
avanza que todos los libros del "nuevo paradigma" estaban celebrando. ¿Quién puede culparlos por conseguir
llevado, y suponiendo que todo el mundo se dirigiera a esta fase pluralista, este "nuevo
paradigma ", en lugar de ver que esa fase era simplemente la cuarta o quinta transformación principal
en la historia humana y simplemente tomaría su lugar junto a los demás, no reemplazaría por completo
¿ellos? Todavía compartía muchas características con sus predecesores, todos los cuales, juntos, Maslow
diría que fueron impulsados por "necesidades de deficiencia" y los seguidores de Clare Graves llamarían "primer nivel".
Pero los desarrollistas de la época comenzaron a notar algo inicialmente desconcertante, y luego
totalmente sorprendente: entre los que se desarrollaron hasta la etapa posmoderna / pluralista, un pequeño
porcentaje (dos o tres por ciento) comenzó a mostrar características que eran literalmente
sin precedentes en la historia humana. Graves llamó a la aparición de este nivel aún más nuevo "un
salto monumental en el significado ", y Maslow se refirió a él como la aparición de" Ser valores ".
Donde todas las etapas anteriores (Magia, Mítico, Racional y Pluralista) habían operado fuera de un
sensación de falta, escasez y deficiencia, este nuevo nivel, que varios investigadores comenzaron a llamar
"Integrado", "integral", "autónomo", "segundo nivel", "inclusivo", "sistémico", actuado a partir de un
sensación de abundancia radical, como si rebosara de bondad, verdad y belleza. Fue como
si alguien puso mil millones de dólares en su cuenta psicológica, y todo lo que quería hacer era compartir
tan lleno que estaba.
Y también había algo más al respecto. Donde todas las etapas de primer nivel sintieron que su verdad
y los valores eran la única verdad real y los valores existentes: todos los demás estaban equivocados,
mal, infantil o simplemente tonto: esta nueva etapa integral intuía de alguna manera que todo lo anterior
las estructuras de valor eran verdaderas e importantes a su manera, que todas tenían algo que
oferta, que todos ellos eran "verdaderos pero parciales". Y por lo tanto, tanto como el posmoderno / pluralista
Stage quería verse a sí mismo como "todo incluido", todavía aborrecía esencialmente a Rational y
Valores míticos; pero la etapa Integral en realidad los incluyó, los abrazó o hizo espacio
para ellos en su cosmovisión general. Fue la aparición, por primera vez en la historia, de un verdadero
nivel inclusivo y no marginal de la conciencia humana. Y esto, de hecho, cambiaría
todo.
Lentamente, pero con velocidad creciente, toda una segunda generación de libros de "nuevo paradigma"
comenzó a emerger. Estos incluyeron a los primeros pioneros como James Mark Baldwin y Jean Gebser,
pero luego, más recientemente, libros de filósofos, psicólogos y teólogos como Jürgen
Habermas, Abe Maslow, Bede Griffiths, Wayne Teasdale, Allan Combs y mi propio trabajo, para
apenas rascar la superficie. A diferencia de la primera ola de nuevos libros paradigmáticos, esta segunda ola tuvo una
componente psicológico mucho más sofisticado, que incluye al menos cuatro o cinco etapas de
desarrollo, a veces nueve o 10 (pero ciertamente más de dos, el "viejo" y el "nuevo paradigma"
como la ola anterior lo tenía); y, además de esos niveles de desarrollo, una serie de
líneas de desarrollo, o inteligencias múltiples que se movieron a través de esos niveles (como
inteligencia cognitiva, inteligencia emocional, inteligencia moral, inteligencia kinestésica,
inteligencia espiritual, y así sucesivamente). También encontraron espacio para una integración de la ciencia y
espiritualidad, no reduciéndose uno al otro (ni viendo toda la espiritualidad como explicable por cuántica
mecánica o neuroplasticidad cerebral; ni ver a toda la ciencia como reducible a un terreno místico; pero
tanto la ciencia como la espiritualidad son dominios irreducibles de gran importancia). Y todos vieron
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la primera ola de libros del "nuevo paradigma" que describe esencialmente lo posmoderno / pluralista
etapa, y no una etapa integral / sistémica genuina.
El libro de Frederic Laloux pertenece claramente a esta segunda ola de libros. Pero ese no es su mayor
reclamar significado. Hemos estado viendo, durante la última década o dos, libros cada vez más
centrándose en los negocios y algún tipo de "nuevo paradigma" (en su mayoría todavía libros de primera ola, pero
cada vez más algunos libros de segunda ola también). Pero más que cualquier otro libro que yo sepa
de, el trabajo de Laloux cubre los cuatro cuadrantes (que se explicarán más adelante), al menos cinco niveles de
conciencia y cultura, varias líneas múltiples o inteligencias, y varios tipos de
estructuras organizativas, pasando de lo mágico a lo mítico, de lo racional a lo pluralista a lo integral:
y, por supuesto, enfocándose en el último y más reciente emergente, el de la etapa Integral, y un
Descripción sofisticada y bastante detallada de las organizaciones empresariales que parecen construidas alrededor
Características a nivel integral, incluyendo cosmovisiones individuales, valores culturales, individuales y
comportamiento colectivo y estructuras sociales, procesos y prácticas. Esto lo convierte en un verdadero
trabajo pionero.
Quizás sea necesaria una breve explicación de "cuadrantes, niveles y líneas". Como indica Laloux,
Estos aspectos técnicos están tomados de mi propia teoría integral, que, como resultado de un cruce
búsqueda cultural a través de cientos de culturas premodernas, modernas y posmodernas y el
varios mapas de la conciencia y cultura humana que han ofrecido, han surgido
lo que podría considerarse como un "Mapa integral" de la composición humana, al que se llegó
poniendo todos los mapas conocidos juntos en la tabla y luego usando cada uno para completar cualquier
brechas en los demás, lo que resulta en un mapa integral que incluye genuinamente lo básico
dimensiones, niveles y líneas que son los principales potenciales de todos los humanos. Hay cinco básicos
dimensiones en este Marco: cuadrantes, niveles de desarrollo, líneas de desarrollo, estados de
conciencia y tipos.
Los cuadrantes se refieren a cuatro perspectivas principales a través de las cuales se puede mirar cualquier fenómeno
en: el interior y el exterior en lo individual y lo colectivo. Estos pueden ser introductorios
indicado por los pronombres a menudo utilizados para describirlos: el interior del individuo es un "yo"
espacio (e incluye todos los pensamientos subjetivos, sentimientos, emociones, ideas, visiones y
experiencias que podría tener como introspección); el interior de un colectivo es un espacio "nosotros"
(o los valores, semánticas, normas, éticas y entendimientos intersubjetivos compartidos que cualquier
grupo tiene sus "culturas" y "subculturas"); el exterior de un individuo es un espacio "it" (y
incluye
sistema todos losdos
límbico, hechos y datosdos
pulmones, "objetivos"
riñones, oun"científicos"
corazón, estasobre su organismo
cantidad individual:
de dopamina, uno de serotonina,
esta cantidad
esta cantidad de glucosa, etc., e incluye no solo ingredientes "objetivos" sino comportamientos); y
el exterior de un colectivo, que es un espacio "su" (e incluye todos los sistemas interobjetivos,
procesos, sintaxis, reglas, relaciones externas, modos tecnoeconómicos, sistemas ecológicos,
prácticas sociales, etc.).
No solo todos los seres humanos, sino todas sus actividades, disciplinas y organizaciones pueden ser
miró a través de esta lente de cuatro cuadrantes, y los resultados siempre son esclarecedores. De acuerdo a
Teoría integral, cualquier explicación exhaustiva de cualquier cosa requiere un vistazo a todos estos
perspectivas: la primera persona ("I"), la segunda persona ("usted" y "nosotros") y la tercera persona ("eso" y
"Sus") perspectivas. La mayoría de las disciplinas humanas reconocen solo uno o dos de estos cuadrantes
e ignorar o negar cualquier existencia real a los demás. Así, en estudios de conciencia, por
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Por ejemplo, el campo se divide de manera bastante equitativa entre quienes creen que la conciencia es únicamente
producto de los procesos "it" superiores u objetivos (es decir, el cerebro humano y sus actividades);
mientras que la otra mitad del campo cree en la conciencia misma (el "Yo" superior izquierdo o subjetivo
el espacio) es primario, y todos los objetos (como el cerebro) surgen en ese campo de conciencia. Integral
La teoría sostiene que ambos puntos de vista son correctos; es decir, ambos cuadrantes (y el
otros dos cuadrantes) todos surgen juntos, simultáneamente, y se influyen mutuamente como
aspectos correlativos del todo. Intentar reducir todos los cuadrantes a un cuadrante es
"Absolutismo cuadrante", una forma miserable de reduccionismo que oscurece mucho más de lo que
aclara mientras que todos los cuadrantes surgen mutuamente y "tetra-evolucionar" arroja enormes
luz sobre problemas perpetuamente desconcertantes (del problema cuerpo / mente a la relación de la ciencia
y espiritualidad al mecanismo de la evolución misma).
Laloux incluye cuidadosamente los cuatro cuadrantes y una descripción detallada de cada uno tal como aparece
en diferentes tipos de organización, enfocándose, nuevamente, en la etapa pionera o integral. Como él pone
"El modelo de cuatro cuadrantes muestra cuán profundamente mentalizados [Superior-Izquierda o" I "], cultura [Inferior-
Izquierda o "nosotros"], los comportamientos [Superior-Derecha o "eso"], y los sistemas [Inferior-Derecha o "su"] son
entrelazados Un cambio en cualquier dimensión afectará a todas las demás ”. Continúa
Señale que las teorías míticas y modernas de la organización se centran en hechos exteriores "duros" (el
dos cuadrantes de la derecha), y el posmoderno introdujo los interiores de mentalidades y
cultura (los dos cuadrantes de la izquierda), mientras que a menudo se exagera, como la posmodernidad en
general lo hizo, y afirmó que solo la cultura era importante. Solo organizaciones integrales
deliberadamente y conscientemente incluye los cuatro cuadrantes (ya que el libro de Laloux es uno de los
pocos para incluir los cuatro cuadrantes en su investigación). Muchos escritores integrales, a la vez que plenamente conscientes de todos
los cuadrantes, se centran en los cuadrantes izquierdos de niveles de conciencia y cosmovisiones, y
omita los cuadrantes de la derecha de comportamientos, procesos y prácticas necesarios para ayudar a
surgimiento de las dimensiones integrales de la izquierda. Laloux señala, por ejemplo, que Integral
La cultura organizativa ("nosotros" de la parte inferior izquierda) se promulga particularmente mediante el modelado integral de roles de
aquellos en la organización con autoridad moral (del cuadrante superior) y, desde el inferior
Derecho o "su" cuadrante, estructuras de apoyo, procesos y prácticas.
En cuanto a los niveles y las líneas, Laloux afirma que "en su exploración, [muchos investigadores] encontraron
consistentemente que la humanidad evoluciona en etapas. Nuestro conocimiento sobre las etapas del ser humano.
El desarrollo ahora es extremadamente robusto. Dos pensadores en particular: Ken Wilber y Jenny Wade
—Ha realizado un trabajo notable al comparar y contrastar todos los modelos de escenarios principales, y tener
descubrió una fuerte convergencia. ... La forma en que retrato las etapas toma prestadas principalmente de Wade's
y el metanálisis de Wilber, tocando brevemente diferentes facetas de cada etapa: la
cosmovisión, las necesidades, el desarrollo cognitivo, el desarrollo moral ".
Con razón, Laloux nos invita a ser extremadamente cuidadosos con lo que entendemos por "un escenario". Como Howard
Gardner se hizo popular, y prácticamente todos los desarrollistas están de acuerdo, no hay una sola línea de
desarrollo con sus etapas o niveles, pero múltiples líneas o inteligencias múltiples, y cada una de
esas líneas son bastante diferentes, con características diferentes y estructuras de escenario diferentes. Pero
lo que es tan interesante es que, aunque las diferentes líneas son bastante diferentes, todas se desarrollan
a través de los mismos niveles básicos de conciencia. Por el momento, simplemente enumeremos los niveles;
o, como lo hace a menudo la Teoría Integral, puede darles un nombre de color (por ejemplo, rojo, naranja o
verde). Pero digamos que hay, en este ejemplo, siete niveles principales de desarrollo a través de
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que mueven, digamos, una docena de líneas de desarrollo diferentes (cognitivas, emocionales, morales, valores,
necesidades y espiritualidad, entre otros). Cada línea, digamos cognitiva, moral, emocional, evoluciona
a través de cada uno de los niveles, para que podamos hablar sobre cognición roja, moral roja, valores rojos (ser rojo
nivel 3). Pero alguien con cognición naranja (nivel 5) también puede estar en un rojo (nivel 3) convencional
Desarrollo moral. Así que hablar de niveles sin líneas es peligroso.
Todas las inteligencias múltiples en humanos se desarrollan a través de jerarquías de actualización.
La cognición, por ejemplo, pasa de la inteligencia sensoriomotora a las imágenes, luego los símbolos, luego
conceptos, luego esquema, luego reglas, luego meta-reglas, luego redes sistémicas. Este es un punto
Vale la pena enfatizar, porque el libro de Laloux muestra que las organizaciones que operan en la Integral o
la etapa verde azulado ya no funciona con las jerarquías dominadoras, las relaciones jefe-subordinadas que
son penetrantes en las organizaciones de hoy. Pero la ausencia de jerarquía dominadora no es la misma.
cosa como la ausencia de cualquier jerarquía. Incluso si miramos el trabajo de Graves, por ejemplo, uno de los
Las principales características definitorias de Integral o Teal es el retorno de jerarquías anidadas, después de su
eliminación casi completa en el pluralismo verde posmoderno. (Los posmodernistas fallan por completo en
Distinguir entre las jerarquías dominantes, que de hecho son desagradables, y la actualización
jerarquías, que son la forma primaria de crecimiento natural, desarrollo y evolución en el
mundo: átomos a moléculas a células a organismos, por ejemplo. Los posmodernos tiran todo
jerarquías como ser pura maldad. Esta es una característica de la etapa pluralista igualitaria y es
uno de sus lados oscuros)
Pero con la aparición de la altitud verde azulado, las jerarquías están por todas partes: son
literalmente en todas partes. Como las obras de Elliott Jacques han demostrado empíricamente, la forma más
las organizaciones están estructuradas, las de los niveles inferiores de esta jerarquía generalmente trabajan en el
piso o línea de montaje; aquellos en los niveles intermedios trabajan principalmente en la gerencia media; y
aquellos en los niveles superiores trabajan en la gerencia superior (incluyendo CEO, CFO, COO). Que estos
las organizaciones más nuevas lo hacen es mover todos esos niveles, toda la jerarquía misma, a equipos de
generalmente de 10 a 15 personas. Cualquier persona, en cualquier equipo, puede tomar literalmente cualquier decisión para el
empresa y, de hecho, prácticamente todas las decisiones importantes en las organizaciones son tomadas por el equipo
miembros — incluyendo ventas, mercadeo, contratación y reclutamiento, investigación y desarrollo, salario
decisiones, despidos, funciones de recursos humanos, compras de equipos, relaciones con la comunidad, etc. Esta
hace que cada equipo y cada persona del equipo sean mucho más integrales: pueden operar en cualquier
nivel en la jerarquía de la que son capaces, siempre y cuando consulten con quienes serán
afectados por la decisión (aunque no tienen que seguir el consejo), donde previamente
había sido limitado por su lugar en la pirámide. Uno de los grandes hallazgos del trabajo de Laloux.
es que las jerarquías de actualización pueden florecer cuando se eliminan las jerarquías dominantes. UNA
por lo tanto, una compañía de 500 personas tiene, no uno sino 500 CEO, cualquiera de los cuales podría tener un
idea innovadora y poder implementarla, un verdadero movimiento de autogestión que es uno de los
razones principales para el sorprendente éxito de muchas de estas organizaciones. Qué le sucede a
medio y gran parte de la alta dirección? Sobre todo, no existe. Esas jerarquías han sido
reubicado
Este trabajo es, como dije, uno de los libros más importantes en toda la segunda ola de "nuevos
paradigma "libros. Como Laloux es el primero en admitir, no sabemos si todas las características,
los procesos y las prácticas que describe terminarán describiendo la estructura y la forma
que tomarán las organizaciones verde azulado. Pero esta investigación merece ser tomada en serio por todos
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Integral, de hecho, todo convencional, estudiante de organizaciones y desarrollo organizacional. En
En términos de sofisticación AQAL (todos los cuadrantes, todos los niveles), simplemente no hay nada como eso.
Mis felicitaciones a Frederic Laloux por un tratado espectacular. Que ayude a muchos lectores
reúna inspiración para crear negocios, escuelas, hospitales o organizaciones sin fines de lucro inspirados por esto
emergente nueva ola de conciencia que está comenzando a transformar el mundo.
Ken Wilber
Denver, Colorado
Otoño 2013
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Introducción
LA EMERGENCIA DE UN NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL
Tú nunca cambias las cosas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construya un nuevo modelo que haga
El modelo existente es obsoleto.
Richard Buckminster Fuller
Aristóteles, el gran filósofo y científico griego, proclamó en un tratado escrito en 350

BC que las mujeres tienen menos dientes que los hombres.1 Hoy sabemos que esto no tiene sentido. Pero por casi
2,000 años, se aceptó la sabiduría en el mundo occidental. Entonces, un día, alguien tuvo la
La más revolucionaria de las ideas: ¡cuentemos!
El método científico, formular una hipótesis y luego probarla, está tan profundamente arraigado
en nuestro pensamiento de que nos resulta difícil concebir que las personas inteligentes confiarían ciegamente
autoridad y no poner suposiciones a prueba. Podríamos ser perdonados por pensar que, tal vez,
¡la gente simplemente no era tan inteligente en ese entonces! Pero antes de juzgarlos con demasiada dureza, preguntemos
nosotros mismos: ¿podrían las generaciones futuras estar igualmente divertidas con nosotros? ¿Podríamos nosotros también ser prisioner
de una forma simplista de entender el mundo?
Hay razones para creer que podríamos serlo. Como ejemplo, déjame hacerte una pregunta simple:
¿Cuántos cerebros tiene un ser humano? Me imagino que tu respuesta es "uno" (o, si
sospechaba de una pregunta capciosa, podría ser "dos", los cerebros derecho e izquierdo a los que a menudo se hace referencia). Nuestro
El conocimiento actual es que tenemos tres: hay, por supuesto, el cerebro masivo en nuestra cabeza; luego
Hay un pequeño cerebro en nuestro corazón y otro en nuestro intestino. Los dos últimos son comparativamente mucho
menor2Sin embargo, son sistemas nerviosos totalmente autónomos.
Aquí es donde se pone interesante: el cerebro en el corazón y el intestino estaban
descubierto recientemente, aunque desde un punto de vista tecnológico, podrían haber sido
identificado hace mucho tiempo. Todo lo que se necesita para verlos es un cadáver, un cuchillo y un microscopio básico. Actualmente,
El cerebro en el intestino fue descubierto hace mucho tiempo, en la década de 1860, por un médico alemán llamado
Auerbach Su descubrimiento fue refinado aún más por dos colegas ingleses, Bayliss y Starling.
Y entonces, sucedió algo extraordinario. Los círculos médicos de alguna manera se olvidaron del cerebro.
en el intestino ¡Durante un siglo, lo perdieron de vista por completo! Fue redescubierto solo al final
Década de 1990 por Michael Gerson, un neurocientífico estadounidense, junto con otros.
¿Cómo podrían los círculos médicos olvidar la existencia de un cerebro? Creo que tiene que ver con el
sistema de creencias de nuestro tiempo: en una cosmovisión jerárquica, solo puede haber un cerebro en
comando, así como debe haber un solo jefe al frente de cada organización. A pesar de que
el lenguaje popular ha usado durante mucho tiempo la terminología de "saber en nuestros corazones" y "saber en
nuestro intestino ", tener tres cerebros autónomos trabajando lado a lado no puede ser posible si creemos
El mundo necesita jerarquías claras para funcionar. Puede que no sea una coincidencia que descubrimos (o
redescubierto) los otros dos cerebros al mismo tiempo que Internet se convirtió en una fuerza dominante en
nuestras vidas. La era de Internet ha precipitado una nueva visión del mundo, una que puede contemplar
La posibilidad de una inteligencia distribuida en lugar de una jerarquía de arriba hacia abajo. Con esa cosmovisión,
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podemos acomodar la idea de que tenemos más de un cerebro y que pueden funcionar
juntos en inteligencia compartida.
No podemos entender cómo la gente en la Edad Media creía en la afirmación de Aristóteles de que
Las mujeres tenían menos dientes que los hombres. Y, sin embargo, parece que podemos ser prisioneros de nuestros pensamientos al igu
tanto como eran. Los científicos modernos descuidaron mirar cuidadosamente a través del microscopio
porque "solo puede haber un cerebro", más bien como los contemporáneos de Galileo se negaron a mirar
a través del telescopio porque era impensable que nuestro planeta formado por Dios fuera
cualquier otra cosa que no sea el centro del universo.
Los límites de nuestros modelos organizacionales actuales.

Mi interés está en las organizaciones y la colaboración, no en la medicina o la astronomía. Pero el
La pregunta conceptual es la misma: ¿podría ser que nuestra cosmovisión actual limite la forma en que pensamos?
acerca de las organizaciones? ¿Podríamos inventar una forma más poderosa, más conmovedora y más significativa para
trabajamos juntos, si solo cambiamos nuestro sistema de creencias?
En muchos sentidos, esta es una pregunta extraña y casi desagradecida. Por miles y
miles de años, la gente ha vivido al borde de la hambruna y por miedo a las plagas, siempre en
la misericordia de una sequía o una simple gripe. Entonces, de repente, casi de la nada, la modernidad ha
nos trajo riqueza y esperanza de vida sin precedentes en los últimos dos siglos. Y todo esto
El progreso extraordinario no proviene de individuos que actúan solos, sino de personas
colaborando en organizaciones:
Las grandes y pequeñas empresas en nuestras economías de libre mercado han creado un sin precedentes.
riqueza en el mundo occidental, y actualmente están sacando a millones de personas de la pobreza
en India, China, África y otros lugares. Hemos creado cadenas de suministro increíblemente intrincadas,
que cada vez más vinculan a cada ser humano en relaciones que posiblemente hacen más por la paz
entre naciones que cualquier arreglo político tiene.
Una densa red de organizaciones: centros de investigación, compañías farmacéuticas, hospitales,
escuelas de medicina, compañías de seguros de salud, se han incorporado a un sistema altamente sofisticado
sistema médico que habría sido impensable hace solo un siglo. Durante el último siglo,
Esta
en losred contribuyó
Estados a agregar
Unidos. casi 20 años
La mortalidad de esperanza
infantil de vida
se ha reducido para
en un 90lapor
persona
cientopromedio
y la mortalidad materna.
en un 99 por ciento. Plagas antiguas como la poliomielitis, la lepra, la viruela y la tuberculosis son en su mayoría parte
de libros de historia, incluso en los países más pobres del mundo.
En el campo de la educación, una red de escuelas: jardines de infancia, escuelas primarias y secundarias,
colegios y escuelas de posgrado: han traído educación que alguna vez fue el privilegio de
muy pocos a millones de niños y jóvenes. Nunca antes en la historia humana ha habido
Sistemas de educación pública gratuitos disponibles para todos los niños. Los altos grados de alfabetización que nosotros
ahora dan por sentado que no tienen precedentes en la historia.
En todo el mundo, el sector sin fines de lucro ha crecido espectacularmente durante varias décadas,
creando empleos a un ritmo más rápido que las empresas con fines de lucro. Un número cada vez mayor de personas.
donar tiempo, energía y dinero en la búsqueda de propósitos que son importantes para ellos y para el mundo.
Las organizaciones modernas han logrado un progreso sensacional para la humanidad en menos de
dos siglos: un abrir y cerrar de ojos en la línea de tiempo general de nuestra especie. Ninguno de los recientes
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los avances en la historia humana habrían sido posibles sin organizaciones como vehículos para
colaboración humana
Y, sin embargo, muchas personas sienten que la forma actual en que manejamos las organizaciones se ha ampliado
a sus límites Estamos cada vez más desilusionados por la vida organizacional. Para las personas que trabajan duro en
En la parte inferior de las pirámides, las encuestas informan constantemente que el trabajo es a menudo temible
y trabajo pesado, no pasión o propósito. Que las caricaturas de Dilbert podrían convertirse en íconos culturales
dice mucho sobre la medida en que las organizaciones pueden hacer que el trabajo sea miserable e inútil.
Y no solo está en la parte inferior de la pirámide. Hay un secreto sucio que he descubierto en el
Quince años he pasado consultando y entrenando a líderes de organizaciones: la vida en la cima de la
Las pirámides no son mucho más satisfactorias. Detrás de la fachada y la bravuconería, la vida de los poderosos.
Los líderes corporativos son de sufrimiento silencioso también. Su actividad frenética es a menudo un encubrimiento pobre
para una profunda sensación interna de vacío. Los juegos de poder, la política y las luchas internas terminan
haciendo estragos en todos. Tanto en la parte superior como en la inferior, las organizaciones son más frecuentes que
no campos de juego para las búsquedas infructuosas de nuestros egos, inhóspitos para los anhelos más profundos de nuestros
almas
Este libro no es una queja sobre las grandes corporaciones enloquecidas por la codicia. Personas que trabajan en
Las agencias gubernamentales o sin fines de lucro rara vez son más exuberantes sobre sus lugares de trabajo. Incluso
Las profesiones de llamadas no son inmunes a la desilusión organizacional. Maestros, doctores y
Las enfermeras están abandonando su campo de vocación en masa. Nuestras escuelas, lamentablemente, son para la mayoría
parte de máquinas sin alma donde los estudiantes y los maestros simplemente realizan los movimientos. Tenemos
convirtieron los hospitales en instituciones frías y burocráticas que despojan a los médicos y enfermeras de sus
capacidad de cuidar desde el corazón.
Las preguntas que desencadenaron la investigación de este libro.

La forma en que tratamos de lidiar con los problemas actuales de las organizaciones a menudo parece hacer que las cosas
peor, no mejor. La mayoría de las organizaciones han pasado por muchas rondas de programas de cambio,
fusiones, centralizaciones y descentralizaciones, nuevos sistemas de TI, nuevas declaraciones de misión, nuevos
cuadros de mando o nuevos sistemas de incentivos. Parece que hemos estirado la forma actual en que corremos
organizaciones hasta sus límites, y estas recetas tradicionales a menudo parecen ser parte del problema, no el
solución.
Anhelamos más, formas radicalmente mejores de estar en las organizaciones. Pero es eso realmente
posible, o mera ilusión? Si resulta que es posible crear organizaciones que
extraer más de nuestro potencial humano, entonces, ¿cómo son esas organizaciones? Cómo podemos
traerlos a la vida? Estas son las preguntas en el corazón de este libro.
Para mí, estas no son preguntas meramente académicas sino muy prácticas. Un número creciente de
anhelamos crear organizaciones con alma, si supiéramos cómo hacerlo. Muchos de nosotros no necesitamos
convincente de que se requieren nuevos tipos de empresas, escuelas y hospitales. Lo que necesitamos es
fe en que se puede hacer y responde a algunas preguntas muy concretas. La pirámide jerárquica
se siente anticuado, pero ¿qué otra estructura podría reemplazarlo? ¿Qué hay de la toma de decisiones?
Todos deberían tomar decisiones significativas, no solo algunos altos mandos, sino que no es solo una
receta para el caos? ¿Qué tal promociones y aumentos salariales? ¿Podemos encontrar formas de manejar
tales asuntos sin traer la política a la mesa? ¿Cómo podemos tener reuniones que son
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productivo y edificante, donde hablamos desde nuestros corazones y no desde nuestros egos? Como podemos
hacer que el propósito sea central en todo lo que hacemos y evitar el cinismo de esa misión de alto nivel
declaraciones a menudo inspiran? Lo que necesitamos no es simplemente una gran visión de un nuevo tipo de
organización. Necesitamos respuestas concretas a docenas de preguntas prácticas como estas.
Tomar esta perspectiva práctica no nos impide considerar también mucho más grande
implicaciones sociales y ambientales. Nuestra forma de hacer negocios ha superado nuestro
planeta. Nuestras organizaciones contribuyen en gran escala al agotamiento de los recursos naturales,
destruyendo ecosistemas, cambiando el clima, agotando las reservas de agua y la tierra vegetal preciosa.
Estamos jugando un juego de riesgo con el futuro, apostando a que más tecnología sanará
Las cicatrices que la modernidad ha infligido en el planeta. Económicamente, un modelo de crecimiento cada vez mayor con
los recursos finitos están destinados a golpear el muro; las recientes crisis financieras son posiblemente solo temblores de
terremotos más grandes por venir. Probablemente no es exageración, sino triste realidad, que la supervivencia misma
de muchas especies, ecosistemas, y quizás la raza humana misma depende de nuestra capacidad para movernos a
formas superiores de conciencia y desde allí colaborar de nuevas maneras para sanar nuestra relación
con el mundo y el daño que hemos causado.
Organizaciones en el curso de la evolución (Parte 1)

Einstein dijo una vez que los problemas no podían resolverse con el mismo nivel de
conciencia que los creó en primer lugar. Quizás necesitamos acceder a una nueva etapa de
conciencia, una nueva visión del mundo, para reinventar las organizaciones humanas. Para algunas personas, la noción
que la sociedad podría cambiar a otra cosmovisión, y que desde esa cosmovisión podríamos crear una
radicalmente nuevo tipo de organización, podría pasar por ilusiones. Y sin embargo, esto es precisamente
lo que ha sucedido varias veces en la historia humana, y hay elementos que insinúan que
otro cambio de mentalidad, y por lo tanto otro modelo organizacional, puede estar a la vuelta de la esquina.
esquina.
Un gran número de académicos: psicólogos, filósofos y antropólogos, entre otros.
—Han diseccionado el viaje de la conciencia humana. Encontraron que en aproximadamente 100,000-
años de historia de la humanidad, hemos pasado por una serie de etapas sucesivas. En cada etapa
Dimos un salto en nuestras habilidades cognitivas, morales y psicológicas para lidiar con
mundo. Hay un aspecto importante que los investigadores han pasado por alto hasta ahora: cada
Cuando la humanidad ha cambiado a una nueva etapa, ha inventado una nueva forma de colaborar, una nueva
modelo organizacional La parte 1 de este libro relata esta historia: cómo la conciencia de la humanidad
evolucionado, y cómo en cada paso del camino hemos inventado nuevos modelos organizacionales. (Aquellos
los modelos sucesivos todavía existen en la actualidad, por lo que esta perspectiva histórica tiene mucho que ofrecer
comprender los diversos tipos de organizaciones actuales y muchos de los debates actuales en el campo de
administración.)
Aquí es donde las cosas se vuelven particularmente interesantes: la psicología del desarrollo tiene mucho
para decir sobre la próxima etapa de la conciencia humana, la que recién estamos comenzando a hacer la transición
dentro. Esta próxima etapa implica domar nuestro ego y buscar más auténtico, más
formas saludables de ser. Si el pasado es una guía para el futuro, entonces a medida que crezcamos en el próximo
etapa de conciencia, también desarrollaremos un modelo organizativo correspondiente.
Investigación empírica: lo que los pioneros pueden enseñarnos (Parte 2)

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La segunda parte del libro describe en detalle práctico cómo operan las organizaciones en este
siguiente etapa. Sucede que el futuro no está a la vuelta de la esquina, ya se está mezclando
el presente. Durante dos años, he investigado organizaciones pioneras que ya han
grado significativo, comenzó a operar en un nuevo modelo organizacional consistente con el siguiente
etapa del desarrollo humano. Las preguntas que estaba tratando de responder cuando comencé a investigar
Estas organizaciones pioneras fueron estas:
¿Cómo se ven y se sienten las organizaciones moldeadas en torno a la siguiente etapa de conciencia? Lo es
Ya es posible describir sus estructuras, prácticas, procesos y culturas (en otras palabras, para
conceptualizar el modelo organizacional) en detalle útil, para ayudar a otras personas a establecer similares
organizaciones?
No sabía qué esperar cuando me propuse identificar organizaciones pioneras. Este campo es
solo emergente; ¿encontraría algún buen ejemplo? Me tropezaría solo con organizaciones pequeñas,
con muy poca historia para llegar a alguna idea significativa? Sentí que los criterios de selección bastante estrictos
eran necesarios en cualquier caso, de lo contrario podría no haber mucho valor en las afirmaciones del estudio
haría. Para ser incluidos en esta investigación, las organizaciones podrían provenir de cualquier área geográfica.
área o sector (empresa, organización sin fines de lucro, educación, salud, gobierno), pero necesitaba emplear un
mínimo de 100 personas, 3 y haber estado operando durante un mínimo de cinco años
estructuras, prácticas, procesos y culturas que en un grado sustancial eran consistentes con el
características de la próxima etapa de desarrollo.
Mis preocupaciones resultaron infundadas. Las doce organizaciones que investigué (ver capítulo 2.1 para
una visión general) sobrepasó estos criterios por asomo. Muchos han estado operando en estos
principios innovadores durante mucho tiempo, a veces 30 o 40 años, y no solo con un puñado,
pero con unos cientos y, a veces, varios miles de empleados.
Otra sorpresa: esperaba encontrar ejemplos de casos principalmente en profesiones de servicio:
cuidado de la salud o educación, donde el trabajo es a menudo un llamado y el noble propósito de la organización
ayuda a las personas a trascender sus motivaciones más egoístas. Estaba feliz de que me demostraran que estaba equivocado. Entre
Los pioneros son organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro. Hay minoristas, fabricación
empresas, una empresa de energía y un productor de alimentos, así como una escuela y un grupo de
hospitales
También me sorprendió descubrir que estas organizaciones no se conocían entre sí. yo tenía
esperaba, si encontraba alguno de esos pioneros, que sabrían acerca de compañeros de ideas afines con
con quien intercambiarían ideas y experiencias. En cambio, generalmente estaban encantados de
escuche que no fueron los únicos que cuestionaron las prácticas de gestión actuales. yo
llegó a pensar en broma sobre estas organizaciones como extraterrestres amigables de algunas viejas series de televisión,
viviendo entre nosotros desde hace bastante tiempo, dotado de superpoderes pero aislado y
poco reconocido. Quizás los tiempos los están alcanzando; tal vez ahora estamos finalmente listos
verlos por lo que son: no solo como atípicos, sino también atípicos, sino como pioneros de
nuestro futuro colectivo
La investigación de estos estudios de caso incluyó dos conjuntos de preguntas (enumeradas en el Apéndice 1). los
primer conjunto se relaciona con 45 prácticas y procesos que se discuten comúnmente en la organización
investigación. Se conectan a:
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procesos organizativos generales clave como estrategia, marketing, ventas, operaciones,
presupuestación y control;
Los principales procesos de recursos humanos, incluyendo reclutamiento, capacitación, evaluación,
compensación; y
prácticas críticas de la vida cotidiana como reuniones, flujo de información y espacios de oficina.
Para cada una de estas 45 áreas, la investigación trató de identificar de qué manera las prácticas de
los pioneros difieren, o no, de los métodos de gestión convencionales. El enfoque fue
deliberadamente amplio y abierto: dada la naturaleza emergente del tema, la investigación parecía
en todo el espectro de estructuras, prácticas y culturas típicamente consideradas en
investigación organizacional, sin nociones preconcebidas. Se basó en material disponible al público,
documentos internos, entrevistas y visitas in situ.
Alerta de spoiler
Cada una de las organizaciones pioneras es asombrosa por derecho propio y garantizaría un
libro completo para contar su historia. Pero, por supuesto, como parte de la investigación, tenía curiosidad por saber si había
más que una colección de estudios de caso: ¿hay patrones y puntos en común que apuntan a un
nuevo modelo coherente? ¿Pueden los pioneros proporcionar no solo inspiración, sino una plantilla para aquellos
aspirando a crear tipos de organizaciones más conmovedoras?
La respuesta, claramente, es positiva. Estas organizaciones pioneras no se conocían
y experimentaron por su cuenta; trabajan en sectores y ubicaciones radicalmente diferentes; algunos
tienen cientos, otros decenas de miles, de empleados. A pesar de todo esto, lo han hecho, después de mucho
prueba y error: presente estructuras y prácticas sorprendentemente similares. Me resulta difícil no
emocionarse por esto. Significa que parece estar surgiendo un modelo organizacional coherente, uno
podemos describir con bastante detalle. Este no es un modelo teórico, no una idea utópica, sino una
forma muy concreta de dirigir organizaciones desde una etapa superior de conciencia. Si aceptamos eso
hay una dirección hacia la evolución humana, entonces tenemos aquí algo bastante extraordinario: el
modelo del futuro de las organizaciones, modelo del futuro del trabajo mismo.
Escribo esto con plena conciencia de que estamos en los primeros días de este fenómeno emergente. yo
no quiero sugerir que este libro ofrece una descripción definitiva y fija de este próximo
modelo organizacional A medida que más empresas comienzan a innovar en este campo, a medida que más investigadores
Míralos desde diferentes ángulos, y a medida que la sociedad en su conjunto evoluciona, más riqueza y textura.
sin duda se agregará a la imagen. Pero estoy seguro de que, incluso ahora, tenemos un plan para
cómo podemos organizar entidades de manera que el trabajo sea mucho más productivo, satisfactorio y
útil. Los líderes organizacionales que desean crear nuevos tipos de organizaciones no tienen que
comenzar desde una hoja de papel en blanco; pueden inspirarse en descripciones muy concretas
en la Parte 2 de este libro que describe los principios, estructuras, prácticas y culturas que apoyan un
nueva forma de unirse en organizaciones.
Condiciones necesarias (Parte 3)

La investigación para este libro también ha arrojado ideas interesantes sobre el viaje a
dar vida a esas nuevas organizaciones (en base a un segundo conjunto de preguntas de investigación; consulte el Apéndice
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1) ¿Cuáles son las condiciones necesarias para que este nuevo modelo funcione? Si planeas
iniciar una organización y querer, desde el principio, evitar el modelo anterior y comenzar con un
nueva fundación, ¿qué puedes aprender de los pioneros que han hecho esto antes? O si lideras
una organización existente, grande o pequeña, y considere la transición a este nuevo paradigma, qué
¿Serían buenas maneras de comenzar y de involucrar a colegas en ese viaje? Estos son algunos de
las preguntas abordadas en la Parte 3 del libro.
Si queremos superar los problemas desalentadores de nuestro tiempo, necesitaremos nuevos tipos de
organizaciones: negocios más decididos, escuelas con más alma, organizaciones sin fines de lucro más productivas.
Es probable que cualquiera que salga del molde y se aventure en el nuevo encuentre resistencia, sea
llamado un idealista o un tonto. La antropóloga Margaret Meade dijo una vez: "Nunca subestimes el
poder de unas pocas personas comprometidas para cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha hecho ”.
Si eres uno de ellos, si te sientes llamado a crear una experiencia radicalmente más conmovedora, decidida y
lugar de trabajo productivo, entonces espero que este libro le brinde cierta confianza adicional
que se puede hacer Que sirva como un manual práctico a lo largo de su viaje. No tengo duda
Que el mundo está listo y esperándote.
Página 22
- Parte 1 -
Histórico y
Perspectiva de desarrollo
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Capítulo 1.1
CAMBIO DE PARADIGMAS:
PASADO Y PRESENTE
MODELOS ORGANIZACIONALES
Ver no es creer; ¡creer es ver!

Ves las cosas, no como son, sino como eres.
Eric Butterworth
¿Podemos crear organizaciones libres de las patologías que aparecen con demasiada frecuencia en el
¿lugar de trabajo? Libre de política, burocracia y luchas internas; libre de estrés y agotamiento; libre de
resignación, resentimiento y apatía; libre de la postura en la parte superior y el trabajo pesado en el
¿fondo? ¿Es posible reinventar organizaciones, idear un nuevo modelo que haga funcionar
productivo, satisfactorio y significativo? ¿Podemos crear lugares de trabajo conmovedores: escuelas, hospitales,
empresas y organizaciones sin fines de lucro, ¿dónde pueden florecer nuestros talentos y honrar nuestros llamamientos?
Si eres el fundador o líder de una organización y anhelas crear una
lugar de trabajo, mucho depende de su respuesta a esa pregunta! Muchas personas a tu alrededor despedirán
esta idea como una ilusión e intenta disuadirte de intentarlo. "Las personas son personas", lo harán
decir. “Tenemos egos, jugamos a la política, nos gusta culpar, criticar y difundir rumores. Esta voluntad
nunca cambies ”. ¿Quién puede discutir eso? Pero, por otro lado, todos hemos experimentado un pico
momentos de trabajo en equipo, donde los logros llegaron con alegría y sin esfuerzo. Ingenuidad humana
no conoce límites y las innovaciones radicales a veces aparecen de repente, de la nada.
¿Quién apostaría a que no podemos inventar lugares de trabajo mucho más emocionantes?
Entonces, ¿a qué voz debes prestar atención? ¿Es posible establecer un rumbo lejos de la tierra de
¿Gestión como la conocemos para un mundo nuevo? ¿O simplemente vas a navegar por el borde, porque
no hay nada más allá del mundo que conocemos?
Parte de la respuesta, que he encontrado algo inesperado, proviene de mirar no hacia adelante,
pero en el pasado En el curso de la historia, la humanidad ha reinventado la forma en que las personas se unen
para realizar el trabajo varias veces, cada vez que se crea una nueva organización muy superior
modelo. Además, esta perspectiva histórica también sugiere un nuevo modelo organizativo que
podría estar a la vuelta de la esquina, esperando a emerger.
La clave de esta perspectiva histórica, curiosamente, no proviene del campo de
historia organizacional, pero más ampliamente desde el campo de la historia humana y el desarrollo
psicología. Resulta que, a lo largo de la historia, los tipos de organizaciones que hemos inventado
estaban atados a la cosmovisión y conciencia prevalecientes. Cada vez que nosotros, como especie, tenemos
cambió la forma en que pensamos sobre el mundo, hemos creado tipos más poderosos de
organizaciones.
Un gran número de personas: historiadores, antropólogos, filósofos, místicos, psicólogos,
y neurocientíficos, han profundizado en esta pregunta fascinante: cómo ha evolucionado la humanidad

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¿Desde las primeras formas de conciencia humana hasta la compleja conciencia de los tiempos modernos?
(Algunos preguntaron sobre una pregunta relacionada: ¿cómo evolucionamos los seres humanos hoy desde el
¿Una forma de conciencia comparativamente simple que tenemos al nacer en toda la madurez adulta?)
La gente ha analizado estas preguntas desde todos los ángulos posibles. Abraham Maslow
Observamos cómo evolucionaron las necesidades humanas a lo largo del viaje humano, desde la fisiología básica
necesita autorrealizarse. Otros observaron el desarrollo a través de las lentes de cosmovisiones
(Gebser, entre otros), capacidades cognitivas (Piaget), valores (Graves), desarrollo moral
(Kohlberg, Gilligan), identidad propia (Loevinger), espiritualidad (Fowler), liderazgo (Cook-Greuter,
Kegan, Torbert), y así sucesivamente.
En su exploración, encontraron consistentemente que la humanidad evoluciona en etapas. No somos
como árboles que crecen continuamente. Evolucionamos por transformaciones repentinas, como una oruga que
se convierte en mariposa o en renacuajo en rana. Nuestro conocimiento sobre las etapas del desarrollo humano.
Ahora es extremadamente robusto. Dos pensadores en particular, Ken Wilber y Jenny Wade, han hecho
trabajo notable que compara y contrasta todos los modelos de escenarios principales y ha descubierto
Fuerte convergencia. Cada modelo puede mirar a un lado de la montaña (uno mira las necesidades,
otro en cognición, por ejemplo), pero es la misma montaña. Pueden dar algo
diferentes nombres a las etapas o, a veces, subdividirlos o reagruparlos de manera diferente. Pero el
El fenómeno subyacente es el mismo, tal como lo reconocen Fahrenheit y Celsius, con diferentes
etiquetas: que hay un punto en el que el agua se congela y otro donde hierve. Esta
la visión del desarrollo ha sido respaldada por evidencia sólida de grandes conjuntos de datos; académica
como Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert y Robert Kegan han probado esto
teoría teatral con miles y miles de personas en varias culturas, en organizaciones y
entornos corporativos, entre otros.
Cada transición a una nueva etapa de conciencia ha dado paso a una era completamente nueva en humanos
historia. En cada coyuntura, todo cambió: la sociedad (pasando de bandas familiares a tribus a
imperios a estados nación); la economía (desde la alimentación hasta la horticultura, la agricultura y
industrialización); las estructuras de poder; El papel de la religión. Un aspecto aún no ha recibido
mucha atención: con cada nueva etapa en la conciencia humana también se produjo un gran avance en
nuestra capacidad de colaboración, generando un nuevo modelo organizacional. Organizaciones como sabemos
hoy son simplemente la expresión de nuestra cosmovisión actual, nuestra etapa actual de
desarrollo. Ha habido otros modelos antes, y toda la evidencia indica que hay más para
ven.
Entonces, ¿cuáles son los modelos organizacionales pasados y actuales en la historia humana, y qué podría
el siguiente aspecto? En este capítulo, lo llevaré a un recorrido vertiginoso por las etapas principales del
desarrollo de la conciencia humana y de los modelos organizacionales correspondientes. La manera
Represento las etapas de préstamos de muchos investigadores, y principalmente de Wade y Wilber
metaanálisis, tocando brevemente diferentes facetas de cada etapa: la visión del mundo, las necesidades,
El desarrollo cognitivo, el desarrollo moral. Me refiero a cada etapa, y al
modelo organizativo correspondiente, con un nombre y un color. Nombrar las etapas es siempre
una lucha; un solo adjetivo nunca podrá capturar toda la realidad compleja de una etapa de
conciencia humana. Elegí adjetivos que creo son los más evocadores para cada etapa, en
algunos casos tomando prestada una etiqueta de una teoría de etapas existente, en otros casos eligiendo una etiqueta de
mi propia creación La teoría integral a menudo se refiere a etapas no con un nombre sino con un color.
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Ciertas personas consideran que esta codificación de colores es muy memorable, y por esa razón a menudo me referiré
a una etapa a lo largo de este libro con el color correspondiente (que no debe ocultar el
hecho, agreguemos esto para evitar cualquier malentendido, que describo las etapas de
la conciencia proviene de una síntesis personal del trabajo de diferentes académicos, que mientras
generalmente compatible podría no siempre cuadrar completamente con la forma en que describe la teoría integral
las mismas etapas)
Reactivo: paradigma infrarrojo 4

Esta es la primera etapa de desarrollo de la humanidad, que abarca aproximadamente el período comprendido entre
100,000 a 50,000 AC, cuando vivíamos en pequeños grupos de parentescos familiares (algunos de los cuales sobreviven en
partes remotas del mundo de hoy, lo que explica nuestro conocimiento de esta etapa). Estas bandas
normalmente son solo unas pocas docenas de personas. Más allá de ese número, las cosas comienzan a romperse, a medida que
La capacidad de las personas para manejar la complejidad en las relaciones es muy limitada en esta etapa. El ego es
no completamente formado; la gente no se percibe a sí misma como completamente distinta de los demás o de la
entorno (lo que hace que algunos se romanticen sobre este período, viéndolo como una felicidad previa al dualismo,
ignorando la extremadamente alta tasa de violencia y asesinato en esta etapa). El forrajeo es la base de
subsistencia. Este modelo no requiere división del trabajo para hablar (aparte de las mujeres que toman
responsabilidad por el porte y la crianza de los niños), por lo que no hay nada como
modelo organizativo en esa etapa todavía. De hecho, no hay jerarquía dentro de la banda, no hay
anciano, no hay jefe que proporcione liderazgo.
Solo quedan unas pocas bandas de personas que operan desde este paradigma en el mundo
hoy. Sin embargo, los psicólogos infantiles estudian lo que equivale a la misma etapa en los recién nacidos,
quienes interactúan con el mundo a través de una forma comparable de conciencia, donde el concepto de sí mismo
aún no está completamente separado de la madre y el medio ambiente.
Magia: paradigma magenta 5

Hace unos 15,000 años, y quizás antes en algunos lugares del mundo, la humanidad comenzó
para pasar a una etapa de conciencia que algunos autores han etiquetado como "mágico". Esta etapa corresponde
al cambio de pequeñas bandas familiares a tribus de hasta unos cientos de personas. Psicologicamente y
cognitivamente, esto representa un paso importante en la capacidad de manejar la complejidad. El yo en esto
el escenario se diferencia en gran medida física y emocionalmente de los demás, pero aún ve
en sí mismo el centro del universo. Causa y efecto son poco conocidos, por lo que
el universo está lleno de espíritus y magia: las nubes se mueven para seguirme; el mal tiempo es el espíritu
castigo por mis malas acciones. Para apaciguar a este mundo mágico, las tribus buscan consuelo en rituales.
comportamientos y siguiendo al anciano y al chamán. La gente vive principalmente en el presente, con
alguna mezcla del pasado, pero poca proyección hacia el futuro. Cognitivamente, no hay
abstracción aún, sin clasificación, sin concepto de grandes números. La muerte no se ve como particularmente
real, y el miedo a la muerte de uno está marcadamente ausente (lo que explica las altas tasas continuas de
violencia y asesinato). Las organizaciones aún no existen en esta etapa. La diferenciación de tareas permanece
extremadamente limitado, aunque los ancianos tienen un estatus especial y tienen cierto grado de autoridad.
Hoy, esta etapa es típicamente experimentada por niños de alrededor de tres a 24 meses de edad.
Esto es cuando adquieren la diferenciación sensoriomotora (cuando me muerdo el dedo no es lo mismo que
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cuando muerdo la manta) y la diferenciación emocional (no soy mi madre, aunque en su presencia
Me siento mágicamente seguro). Con una crianza adecuada, la mayoría de los niños crecen más allá de esta etapa.
Impulsivo: paradigma rojo6 6

Históricamente, el cambio al paradigma Impulsive-Red fue otro paso importante para
humanidad. Sacó a luz los primeros cacicazgos y proto-imperios, hace unos 10.000 años. Desde
También surgieron las primeras formas de vida organizacional (a las que me referiré como Organizaciones Rojas).
El ego ahora está completamente eclosionado, y las personas tienen un sentido de sí mismo que está completamente separado de
otros y del mundo. Al principio, esta comprensión es aterradora: por primera vez, la muerte es real.
Si solo soy una pequeña parte, separada del todo, podría sufrir o morir. El mundo en esta etapa es
visto como un lugar peligroso donde se satisfacen las necesidades de uno depende de ser fuerte y duro.
La moneda del mundo es el poder. Si soy más poderoso que tú, puedo exigir que mis necesidades
se cumplen; si eres más poderoso que yo, te enviaré con la esperanza de que me cuides. los
El espectro emocional todavía es bastante crudo, y las personas a menudo expresan sus necesidades a través de berrinches
y violencia. Uno desconoce en gran medida los sentimientos de otras personas. La orientación sigue siendo principalmente para
el presente? Lo quiero y lo quiero ahora? pero esta impulsividad puede extenderse un poco en el
futuro con estrategias simples usando poder, manipulación o sumisión. Causal simple
Se entienden relaciones como recompensas y castigos. El pensamiento está formado por polar
opuestos, lo que crea una cosmovisión en blanco y negro, por ejemplo, fuerte / débil, mi
camino / tu camino.
Con la diferenciación del ego, la diferenciación de roles se hace posible, en otras palabras, significativa
División del trabajo. Ahora hay un jefe, y hay soldados de a pie. La esclavitud entra en escena en un
a gran escala, ahora que las tareas se pueden aislar y dar a los enemigos de las tribus vecinas que
han sido derrotados y puestos en cautiverio. Históricamente, esto ha llevado a la aparición de
cacicazgos que gobiernan no solo cientos, sino hasta miles o decenas de miles de personas.
El funcionamiento impulsivo-rojo todavía se puede encontrar en adultos en muchas sociedades tribales del mundo
hoy y en áreas desfavorecidas en medio de sociedades desarrolladas, cuando las circunstancias no
Proporcionar una nutrición adecuada para que los niños se desarrollen más allá de esta etapa. Cada paradigma tiene su
punto dulce, un contexto en el que es más apropiado. Impulsive-Red es muy adecuado para hostiles
entornos: zonas de combate, guerras civiles, estados fallidos, prisiones o violentos barrios urbanos
barrios
Organizaciones rojas
Las organizaciones moldeadas en la conciencia Impulsiva-Roja aparecieron por primera vez en forma de pequeños
conquistando ejércitos, cuando los cacicazgos más poderosos se convirtieron en proto-imperios. Todavía pueden
ser encontrado hoy en forma de pandillas callejeras y mafias. Las organizaciones rojas de hoy toman prestadas herramientas
e ideas de la modernidad: piense en el uso de armas e información por parte del crimen organizado
tecnología. Pero sus estructuras y prácticas están en su mayor parte aún moldeadas en el
Impulsivo-paradigma rojo.
¿Cuáles son las características definitorias de las organizaciones rojas? Su pegamento es el continuo
ejercicio del poder en las relaciones interpersonales. Las manadas de lobos proporcionan una buena metáfora: más bien
como el "lobo alfa" usa el poder cuando es necesario para mantener su estado dentro de la manada, 7 el jefe
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de una Organización Roja debe demostrar un poder abrumador y doblegar a otros a su voluntad para
mantente en posición. En el momento en que su poder esté en duda, alguien más intentará derribarlo. A
proporcionar algo de estabilidad, el jefe se rodea de miembros de la familia (que tienden a ser más
leal) y compra su lealtad compartiendo el botín. Cada miembro de su guardia cercana a su vez
cuida a su propia gente y los mantiene en línea. En general, no existe una jerarquía formal y
No hay títulos de trabajo. Las Organizaciones Rojas Impulsivas no escalan bien por esas razones: ellas
rara vez logran mantener en línea a las personas que están separadas del jefe por más de tres o
cuatro grados Mientras que las organizaciones rojas pueden ser extremadamente poderosas (especialmente en hostil
entornos donde las etapas posteriores de las organizaciones tienden a romperse), son inherentemente
frágil, debido a la naturaleza impulsiva de la forma de operar de las personas (lo quiero, así que lo tomo). El jefe
debe recurrir regularmente a manifestaciones públicas de crueldad y castigo, como solo miedo y sumisión
evitar que la organización se desintegre. Historias míticas sobre su poder absoluto con frecuencia
hacer rondas para evitar que los soldados de infantería compitan por un premio mayor.
El centrarse en el presente hace que las organizaciones rojas sean pobres en la planificación y la estrategia, pero altamente
reactivo a las nuevas amenazas y oportunidades que pueden perseguir sin piedad. Son por lo tanto
bien adaptados a entornos caóticos (en guerras civiles o en estados fallidos) pero no son adecuados para
Lograr resultados complejos en entornos estables donde la planificación y la elaboración de estrategias son posibles.
Conformista: paradigma ámbar 8

Cada cambio de paradigma abre nuevas capacidades y posibilidades sin precedentes. Cuando
La conciencia conformista-ámbar surgió, la humanidad saltó de un mundo tribal que subsiste
horticultura hasta la era de la agricultura, estados y civilizaciones, instituciones, burocracias y
religiones organizadas Según los psicólogos del desarrollo, una gran parte de los adultos de hoy
La población de las sociedades desarrolladas opera desde este paradigma.
En la etapa Conformista-Ámbar, la realidad se percibe a través de los ojos newtonianos. Porque y
efecto se entiende,9 personas pueden captar el tiempo lineal (pasado, presente, futuro) y proyectar en el
futuro. Este es el suelo del que podría surgir la agricultura: la agricultura requiere la autodisciplina
y previsión para mantener las semillas de la cosecha de este año para proporcionar los alimentos del próximo año. El calórico
el excedente generado por la agricultura permitió alimentar a una clase de gobernantes, administradores, sacerdotes,
guerreros y artesanos; esto provocó el cambio del cacicazgo a los estados y civilizaciones,
comenzando alrededor del año 4000 aC en Mesopotamia.
La conciencia Conformista-Ámbar desarrolla una conciencia más profunda de los sentimientos de los demás.
y percepciones. Piaget, el psicólogo infantil pionero, nos ha dado un experimento definitorio de
Cognición conformista-ámbar. Se coloca una pelota de dos colores entre un niño y un adulto, con
el lado verde hacia el niño y el lado rojo hacia el adulto. Antes de la etapa Amber, un niño
todavía no puede ver el mundo desde la perspectiva de otra persona, y afirmará que tanto él como él
el adulto ve una pelota verde. A la edad de alrededor de seis o siete años, un niño criado en una crianza
el entorno aprenderá a ver el mundo a través de los ojos de otra persona e identificará correctamente
que el adulto vea el lado rojo de la pelota.
Psicológicamente, las implicaciones son enormes. Me puedo identificar con mi perspectiva y mi
rol y verlo como diferente al tuyo. También puedo imaginar cómo me ven los demás. Mi ego y
El sentido de autoestima ahora se basa mucho en las opiniones de otras personas. Lucharé por
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aprobación, aceptación y pertenencia a mi círculo social. Las personas en esta etapa internalizan el grupo
normas, y el pensamiento está dominado por si uno tiene la apariencia correcta, comportamientos y
pensamientos para encajar. El pensamiento dualista de Red todavía está presente, pero el individuo "a mi manera o
su camino "se reemplaza con un colectivo" nosotros o ellos ". El egocentrismo rojo ha dado paso a Ámbar
etnocentrismo Ken Wilber lo pone de esta manera:
El cuidado y la preocupación se expanden de mí al grupo, ¡pero no más! Si eres miembro

del grupo, un miembro de ... mi mitología, mi ideología, entonces tú también eres "salvo". Pero si
perteneces a una cultura diferente, a un grupo diferente, a una mitología diferente, a un dios diferente, entonces
estás condenado10
En Conformist-Amber, el antes impulsivo Ser Rojo ahora puede ejercer autodisciplina.

y autocontrol, no solo en público sino también en privado. Las sociedades ambarinas tienen una moral simple
basado en una forma correcta y aceptada de hacer las cosas. La cosmovisión Conformista-Ámbar es estática:
Hay leyes inmutables que crean un mundo justo, donde las cosas están bien o mal. Hacer
lo correcto y serás recompensado, en esta vida o en la próxima. Hacer o decir cosas equivocadas, y
serás castigado o incluso rechazado por el grupo, y posiblemente sufrirás en el más allá.
Las personas internalizan las reglas y la moralidad y sienten culpa y vergüenza cuando se extravían.
La autoridad para definir lo que está bien y lo que está mal ahora está vinculada a un rol, en lugar de a un poderoso
personalidad (como fue el caso en rojo); es la túnica del sacerdote, quien la use, lo que define
autoridad.
Cualquier cambio importante de perspectiva, como el cambio de rojo a ámbar, es liberador y
aterrador. Sentirse seguro en un mundo de causalidad, tiempo lineal y conciencia de otras personas.
Desde el punto de vista de la perspectiva, el ego ámbar busca el orden, la estabilidad y la previsibilidad. Busca crear
control a través de instituciones y burocracias. Encuentra refugio en roles estrictamente definidos y
identidades Las sociedades ambarinas tienden a estar altamente estratificadas, con clases sociales o sistemas de castas y
rígidas diferencias de género como características definitorias. Una lotería al nacer define la casta en la que naces
dentro. A partir de ahí, todo está planeado para usted: cómo debe comportarse, pensar, vestirse, comer,
y casarse está de acuerdo con tu casta.
Con tanto flujo en el mundo actual, algunos consideran que las certezas de Amber son un refugio atractivo
y piden un retorno a un conjunto fijo de valores morales. Tomar esa perspectiva es ignorar el
desigualdad masiva de las sociedades tradicionales que establecen normas sociales y sexuales estrictas. Puede ser
desagradable, por decir lo menos, ser una mujer, un homosexual, un intocable o un libre pensador en un
Sociedad Conformista-Ámbar.
Organizaciones ambarinas
El advenimiento de las organizaciones ámbar trajo consigo dos grandes avances: organizaciones
ahora pueden planificar a mediano y largo plazo, y pueden crear estructuras organizativas que
son estables y pueden escalar. Combine estos dos avances y obtendrá organizaciones capaces de
lograr resultados sin precedentes, más allá de todo lo que las Organizaciones Rojas podrían tener incluso
contemplado Históricamente, las organizaciones ámbar son las que han construido sistemas de riego,
pirámides y la Gran Muralla de China. Organizaciones Conformistas-Ámbar dirigieron los barcos, el
puestos comerciales y las plantaciones del mundo colonial. La Iglesia Católica está construida sobre esto
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paradigma: podría decirse que ha sido la Organización Ámbar definitoria para el mundo occidental. los
Las primeras grandes corporaciones de la Revolución Industrial se ejecutaron con esta plantilla. Ámbar
Las organizaciones todavía están muy presentes hoy: la mayoría de las agencias gubernamentales, escuelas públicas, religiosas
Las instituciones y las fuerzas armadas se ejecutan en base a los principios y prácticas de Conformista-Ámbar.
Avance ambarino 1: perspectiva a largo plazo (procesos estables)

Las organizaciones rojas son altamente oportunistas; generalmente no ven un premio más allá del próximo
esquema en unos pocos días o unas pocas semanas. Las organizaciones ámbar pueden asumir proyectos a largo plazo:
construyendo catedrales que pueden tardar dos siglos en completarse o creando redes de
puestos comerciales coloniales a miles de millas de distancia para facilitar el comercio.
Este avance está muy relacionado con la invención de procesos. Con procesos, nosotros
Puede replicar la experiencia pasada en el futuro. La cosecha del año pasado será nuestra plantilla para esto
años; el aula del próximo año se ejecutará con el mismo plan de lecciones que el de este año. Con procesos,
el conocimiento crítico ya no depende de una persona en particular; está incrustado en la organización
y se puede transmitir de generación en generación. Cualquier persona puede ser reemplazada por otra que tome
sobre el mismo papel en el proceso. Incluso el jefe es reemplazable, en una sucesión ordenada, y
Las organizaciones ambarinas pueden sobrevivir durante siglos.
A nivel individual, las personas que operan desde un paradigma Conformista-Ámbar se esfuerzan por el orden
y previsibilidad; El cambio se ve con recelo. Lo mismo es cierto para Amber
Organizaciones, que son excepcionalmente adecuadas para contextos estables, donde el futuro puede ser
planeado en base a la experiencia pasada. Operan bajo el supuesto oculto de que hay uno
forma correcta de hacer las cosas y que el mundo es (o debería ser) inmutable. Lo que ha funcionado en
El pasado funcionará en el futuro. Cuando el contexto está cambiando y la forma en que hacemos las cosas
aquí deja de funcionar, a las organizaciones Amber les resulta difícil aceptar la necesidad de un cambio. La idea
que hay una manera correcta que hace que las organizaciones Amber se sientan incómodas con la competencia. Históricamente,
se han esforzado por el dominio y el monopolio, y las organizaciones ámbar de hoy todavía tienden a
Ver competencia con sospecha.
Avance ambarino 2: tamaño y estabilidad (jerarquías formales)

En las Organizaciones Rojas, las estructuras de poder están en constante cambio a medida que las personalidades compiten por
influencia. Las organizaciones de ámbar conformista traen estabilidad al poder, con títulos formales, fijos
jerarquías y organigramas. La estructura general se instala en una pirámide rígida, con un
cascada de líneas formales de presentación de informes de jefes a subordinados. Debajo del papa hay
cardenales debajo cardenales, arzobispos; debajo de los arzobispos, obispos; y debajo obispos, sacerdotes.
El gerente de planta ordena a los jefes de departamento, quienes a su vez supervisan a los gerentes de unidad,
gerentes, capataces y operadores de máquinas. La lealtad personal del soldado de infantería a la
el jefe ya no es necesario; El soldado de infantería ha integrado su lugar en la jerarquía. Incluso si los
el papa es débil, un sacerdote no planeará apuñalarlo por la espalda y tomar su lugar. Mucho más grande
las organizaciones se hacen posibles, abarcando no cientos sino miles de trabajadores, y pueden
operar a través de grandes distancias. Las primeras organizaciones mundiales de la humanidad, desde la Iglesia Católica hasta
The East India Company: se construyeron sobre una plantilla de Conformista-Ámbar.
La planificación y la ejecución están estrictamente separadas: el pensamiento ocurre en la parte superior, el hacer en
El fondo. Las decisiones tomadas en la parte superior se transmiten a través de capas sucesivas de
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administración. La constante amenaza de violencia desde arriba en las Organizaciones Rojas da paso a
mecanismos de control más sutiles y elaborados. Se configura un catálogo completo de reglas. Algunos entre
el personal se encarga de garantizar el cumplimiento y la distribución de medidas disciplinarias y
castigos para los que faltan. Llegue tarde al trabajo, y parte de su salario será
deducido Llegue tarde otra vez y será suspendido por un día. Llega tarde otra vez, y tú
podría ser despedido
La visión del mundo subyacente es que los trabajadores son en su mayoría perezosos, deshonestos y que necesitan
dirección. Deben ser supervisados y decirles lo que se espera de ellos. Participativo
la administración parece tonta desde una perspectiva conformista-ámbar; la gerencia debe confiar en
comando y control para lograr resultados. Los trabajos en primera línea son limitados y se basan en la rutina.
La innovación, el pensamiento crítico y la autoexpresión no se solicitan (y a menudo se desaniman).
La información se comparte según sea necesario. Las personas son efectivamente recursos intercambiables;
El talento individual no es discernido ni desarrollado.

Desde el punto de vista de las etapas posteriores, esto puede sonar severamente limitante. Pero como un paso adelante
de Red, es un gran avance. Incluso para las personas en la parte inferior de la organización que hacen rutina
trabajo, se siente altamente liberador. En las Organizaciones Rojas, las personas tienen que luchar para proteger su territorio (si
no su supervivencia) día tras día, de su jefe, sus compañeros y sus subordinados. En
Por el contrario, el orden y la previsibilidad de las organizaciones Amber se sienten como un refugio seguro. Ya no
Es necesario estar atento a las amenazas y peligros que puedan surgir inesperadamente desde cualquier dirección. Nosotros
Solo necesito seguir las reglas.
Las organizaciones rojas son manadas de lobos. En Amber, la metáfora cambia: una buena organización
debe ser dirigido como un ejército Dentro de una jerarquía rígida, debe haber una cadena de mando clara,
procesos formales y reglas claras que estipulan quién puede hacer qué. Soldados de infantería en la parte inferior
de la pirámide se espera que sigan las órdenes escrupulosamente, sin hacer preguntas, para garantizar
El batallón marcha en buen estado.
La máscara social
El tamaño y la estabilidad se hacen posibles porque las personas en Conformist-Amber se contentan con quedarse
en su caja y no competir por un premio mayor. Las personas que operan desde esta etapa se identifican con sus
roles, con su lugar particular en la organización. Las organizaciones ambarinas han inventado y
generalizó el uso de títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de roles. Una túnica de obispo
Señala que dentro no hay un simple sacerdote. El uniforme de un general difícilmente puede confundirse con un
teniente o privado, incluso desde muy lejos. En las fábricas, el dueño, el ingeniero, el
contador, el capataz y el operador de la máquina tienden a vestirse de manera diferente a este día. Cuando
Nos ponemos nuestra ropa, también nos ponemos una identidad distinta, una máscara social. Internalizamos comportamientos
que se espera de personas con nuestro rango y en nuestra línea de trabajo. Como trabajador, no es solo eso
Llevo un uniforme diferente al del ingeniero. Como en el desorden de los trabajadores; él come en la fábrica
restaurante. Y en estos lugares, los temas de conversación, los chistes y el tipo de autocontrol
La divulgación es muy diferente. La estabilidad social tiene el precio de usar una máscara, de aprender
distanciarnos de nuestra naturaleza única, de nuestros deseos, necesidades y sentimientos personales;
en cambio, adoptamos un ser socialmente aceptable.
Históricamente, esta estratificación jerárquica en las organizaciones fue paralela a la estratificación social:
los sacerdotes fueron reclutados del campesinado; obispos y cardenales, de la aristocracia. los
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la escalera organizacional vendría con grandes brechas: un hombre (y ciertamente una mujer) nacido en el
la clase trabajadora no subiría a un puesto directivo. Afortunadamente, ese rígido social
La estratificación ha desaparecido en las sociedades modernas. Pero las organizaciones ámbar de hoy todavía tienden a
replicar la estratificación jerárquica, aunque de manera más sutil. En agencias gubernamentales, escuelas,
y los militares, las posiciones superiores a un cierto nivel a menudo aún requieren un diploma específico o un
Cierto número de años de servicio. La promoción puede pasar por alto a los más calificados e ir al
persona que marca los criterios correctos.
Nosotros contra ellos

La pertenencia social es primordial en el paradigma conformista-ámbar. Usted es parte de la
grupo, o no lo eres, es "nosotros" versus "ellos". Esta línea divisoria se puede encontrar en todo
Organizaciones ámbar: enfermeras versus médicos versus administradores, línea versus personal, mercadeo
versus finanzas, primera línea versus sede, escuelas públicas versus escuelas charter, y así
adelante. Para desviar la lucha interna dentro de un grupo, los problemas y errores se atribuyen habitualmente a
otros. Las organizaciones ámbar tienen silos definitivos, y los grupos se miran con recelo
a través de silos. La forma en que las Organizaciones Ámbar intentan restaurar la confianza es a través del control: creando
procedimientos que las personas en los silos deben cumplir.
Si hay barreras dentro de la organización, hay un foso entre la organización y el
mundo exterior. Las organizaciones ámbar intentan, siempre que sea posible, ser autónomas y autónomas
—Uno simplemente no debería necesitar el mundo exterior. Las primeras fábricas de automóviles tenían su propio caucho
plantaciones y acerías, operaban sus propias panaderías y proporcionaban viviendas sociales. Empleados
también "pertenece" a la organización: se supone que el empleo es de por vida, y gran parte de las personas
La vida social gira en torno a la organización. La posibilidad de despido conlleva por tanto
doble amenaza: los empleados corren el riesgo de perder tanto la identidad que les da el trabajo como la social
tejido en el que están incrustados. Alguien que decide abandonar la organización a menudo se encuentra con
desconcierto, si no se le acusa de traición. En formas más suaves, las organizaciones ámbar de hoy, que
a menudo vienen en forma de agencias gubernamentales, organizaciones religiosas, escuelas públicas y el
militares: todavía tienen empleo de por vida como su norma implícita o explícita, y para muchos de sus
empleados, la vida social gira en torno a su vida laboral. Para aquellos que se sienten insatisfechos en
Organizaciones ámbar y deciden irse, a menudo es un proceso doloroso, similar a arrojar un viejo
vida y tener que reinventar una nueva.
Logro: paradigma naranja 11

En Orange, el mundo presenta una nueva cara. Ya no lo vemos como un universo fijo gobernado
por reglas inmutables, pero como un reloj complejo, cuyo funcionamiento interno y leyes naturales pueden ser
investigado y entendido. No hay absoluto bien o mal, aunque claramente, hay
Algunas cosas funcionan mejor que otras. La efectividad reemplaza la moral como criterio para
toma de decisiones: cuanto mejor entiendo cómo funciona el mundo, más puedo lograr; el
La mejor decisión es la que genera el mayor resultado. El objetivo en la vida es salir adelante, tener éxito
de maneras socialmente aceptables, para jugar mejor las cartas que nos reparten.
El cambio cognitivo involucrado en este nuevo paradigma está bien descrito por otro de los de Piaget.
experimentos, aquí relatados por Ken Wilber:

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A la persona se le dan tres vasos de líquido transparente y se le dice que se pueden mezclar de una manera
eso producirá un color amarillo. Luego se le pide a la persona que produzca el color amarillo. Hormigón
los niños operativos [las palabras de Piaget para la cognición ámbar] simplemente comenzarán a mezclar los líquidos
juntos al azar. Adolescentes operacionales formales [es decir, aquellos que dominan la cognición de Orange]
primero formará una imagen general del hecho de que debe probar el vidrio A con el vidrio B, luego A con
C, luego B con C y así sucesivamente. Si les preguntas al respecto, te dirán algo como "Bueno, necesito
prueba todas las combinaciones diferentes una a la vez ".
Significa que la persona puede comenzar a imaginar diferentes mundos posibles. "What if" y "as if" pueden
ser agarrado por primera vez. Se abren todo tipo de posibilidades idealistas. Puedes imaginar que
aún podría ser! La adolescencia es un momento tan salvaje, no solo por el florecimiento sexual, sino porque
los mundos posibles abren los ojos de la mente: es la "era de la razón y la revolución". 12
Con esta capacidad cognitiva, uno puede cuestionar la autoridad, las normas grupales y la herencia.
status quo. En el mundo occidental, el pensamiento Achievement-Orange comenzó a abrir agujeros en el
Mundo conformista-ámbar de certezas cristianas durante el Renacimiento, pero fue al principio
confinado a una minoría muy pequeña, principalmente científicos y artistas. Con la edad de
La Ilustración y la Revolución Industrial, el pensamiento naranja surgió en una escala más amplia
dentro de círculos educados. Después de la Segunda Guerra Mundial, un porcentaje más significativo de
La población del mundo occidental cambió al paradigma Achievement-Orange. Hoy, naranja
es posiblemente la visión mundial dominante de la mayoría de los líderes en negocios y política.
La cognición naranja ha abierto las compuertas de la investigación científica, la innovación y
emprendimiento En un período de solo dos siglos, un abrir y cerrar de ojos en la historia general
de nuestra especie, nos ha traído niveles de prosperidad sin precedentes. Ha agregado algunas décadas
a nuestra expectativa de vida, eliminando el hambre y la peste en el mundo industrializado, y es
ahora repitiendo la magia a un ritmo rápido en el mundo en desarrollo también.
Cada paradigma, visto desde una etapa superior, también viene con sus sombras. El lado oscuro de la
Achievement-Orange paradigma es difícil de ignorar en estos días: avaricia corporativa, política corta-
termismo, exceso de consumo, consumo excesivo y la explotación imprudente de los recursos del planeta
y ecosistemas. Pero esto no debería eclipsar la enorme liberación que nos ha traído esta etapa. Eso
nos ha alejado de la idea de que la autoridad tiene la respuesta correcta (en cambio, depende de expertos
consejos para dar una idea de la compleja mecánica del mundo) y trae una buena dosis de
escepticismo con respecto a la verdad revelada. Nos ha permitido participar, por primera vez, en la búsqueda
de
Nosverdad
hemosindependientemente del dogmayreligioso
vuelto capaces de cuestionar salir de lay condición
la autoridad
enpolítica, sin tenernosotros
la que nacimos; que arriesgar nuestras vidas.
son capaces de liberarse de los pensamientos y comportamientos que nuestro género y nuestra clase social
nos hubiera impuesto en épocas anteriores. Donde la perspectiva de Red era egocéntrica y
Etnocéntrico de Amber, Orange provocó la posibilidad de una perspectiva mundial.
Desde una perspectiva naranja, todas las personas deben ser libres de perseguir sus objetivos en la vida, y
los mejores en su campo deberían poder llegar a la cima. En la práctica, sin embargo, Logro-
Orange no deconstruye el mundo tradicional Conformista-Ámbar tan completamente como su pensamiento
promesas La necesidad de las personas de ser vistas como socialmente exitosas las prepara para adoptar
convenciones cuando son útiles. Los que han logrado el éxito generalmente están felices de
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recrear formas de estratificación social: se mudan a barrios privilegiados, se unen
clubes, y poner a sus hijos en costosas escuelas privadas. Las personas que operan desde esto
la perspectiva es a menudo escéptica de la observancia religiosa; y sin embargo, muchos que no tienen personal
la fe retendrá una afiliación religiosa si es socialmente beneficiosa. (Y como estrategia de cobertura, también, en
en caso de que haya algo de verdad en Apocalipsis después de todo).
La visión del mundo en esta etapa es sólidamente materialista: solo lo que se puede ver y tocar es
real. Achievement-Orange sospecha de cualquier forma de espiritualidad y trascendencia porque
de una dificultad en creer algo que no puede ser empíricamente probado u observado.
Sin la carga de profundas preguntas conmovedoras, nuestro ego alcanza la cima de su dominio en este
etapa a medida que lo invertimos con todas nuestras esperanzas de logro y éxito. En este mundo material, más
generalmente se considera mejor. Vivimos nuestras vidas asumiendo que lograr el próximo objetivo
(obtener la próxima promoción, encontrar un compañero de vida, mudarse a una casa nueva o comprar un auto nuevo)
nos hará felices En Orange, vivimos efectivamente en el futuro, consumidos por la charla mental.
acerca de las cosas que debemos hacer para alcanzar las metas que nos hemos fijado. Nosotros apenas
alguna vez volvemos al momento presente, donde podemos apreciar los dones y la libertad del
cambio a Orange nos ha traído.
Organizaciones naranjas
Las pandillas callejeras y las mafias son ejemplos contemporáneos de organizaciones rojas. El católico
La iglesia, el ejército y el sistema de escuelas públicas son arquetipos de organizaciones ambarinas.
Las corporaciones globales modernas son la encarnación de las Organizaciones Naranjas. Elige cualquiera de los
definiendo marcas de nuestro tiempo, por ejemplo, Walmart, Nike o Coca-Cola, y es probable que tenga
escogió una organización cuyas estructuras, prácticas y culturas están inspiradas en
Logro-Naranja cosmovisión.
En términos de resultados, las organizaciones ámbar superaron cualquier cosa que las organizaciones rojas pudieran
incluso contemplar. Las organizaciones Achievement-Orange aumentaron esto en otro nivel,
logrando resultados en órdenes de magnitud completamente nuevas, gracias a tres adicionales
avances: innovación, responsabilidad y meritocracia.
Avance naranja 1: innovación

Como ilustra el experimento de Piaget de mezclar fluidos, las personas que operan desde Orange
El paradigma puede vivir en el mundo de las posibilidades, de lo que aún no existe, pero que podría ser algún día. Ellos pueden
cuestionar el status quo y formular formas de mejorarlo. Como era de esperar, los líderes de
Las Organizaciones Naranjas no se cansan de decir que el cambio y la innovación no son una amenaza, sino un
oportunidad. Colectivamente, las Organizaciones Naranja han dado paso a un período de precedentes sin precedentes.
innovación que ha alimentado la creación masiva de riqueza de los últimos dos siglos. Inventaron
departamentos que no existían (y en gran parte todavía no existen) en las organizaciones Amber: investigación y
desarrollo, marketing y gestión de productos. Las organizaciones ambarinas son un proceso completo
impulsado; Las organizaciones naranjas están impulsadas por procesos y proyectos.
Las Organizaciones Naranjas retienen la pirámide como su estructura básica, pero perforan agujeros en
límites funcionales y jerárquicos rígidos con grupos de proyectos, equipos virtuales, multifuncionales
34iniciativas,
fomentar lafunciones de personal experto y consultores internos, para acelerar la comunicación y
innovación.
Avance naranja 2: responsabilidad

Se produce un cambio sutil pero profundo en el estilo de liderazgo y gestión. Ámbar
comando y control se convierte en naranja predecir y controlar. Para innovar más y más rápido que
otros, se convierte en una ventaja competitiva aprovechar la inteligencia de muchos cerebros en el
organización. Las partes más grandes de la organización deben tener espacio para maniobrar y deben ser
capacitado y confiable para pensar y ejecutar. La respuesta viene en forma de gestión por
objetivos La alta gerencia formula una dirección general y desciende en cascada objetivos y
hitos para alcanzar el resultado deseado. Hasta cierto punto, al liderazgo no le importa cómo
los objetivos se cumplirán, siempre que se cumplan. Esta actitud ha provocado el nacimiento de un anfitrión.
de procesos de gestión ahora familiares para definir objetivos (predecir) y seguimiento (control):
planificación estratégica, planificación a medio plazo, ciclos presupuestarios anuales, indicadores clave de rendimiento y
cuadros de mando equilibrados, por nombrar algunos. En la cosmovisión Achievement-Orange, las personas están motivadas
por el éxito material Como era de esperar, las Organizaciones Naranja han inventado una gran cantidad de incentivos.
procesos para motivar a los empleados a alcanzar los objetivos establecidos, incluido el rendimiento
evaluaciones, esquemas de bonificación, premios de calidad y opciones sobre acciones. En pocas palabras, donde Amber
confiando solo en palos, a Orange se le ocurrieron zanahorias.
El avance en términos de libertad es real. Los gerentes y empleados tienen espacio para
ejercitar su creatividad y talento y la libertad para descubrir cómo quieren alcanzar su
objetivos, que pueden hacer que el trabajo sea considerablemente más interesante. Y cuando el incentivo
los esquemas están bien configurados (cuando los objetivos individuales y organizacionales están alineados), a menudo
La relación de confrontación entre trabajadores y líderes se puede suavizar mediante la búsqueda de
objetivos mutuamente beneficiosos.
La experiencia muestra que, desafortunadamente, las organizaciones de Orange no siempre cumplen con
promesa de gestión por objetivo. Los temores del ego a menudo socavan las buenas intenciones.
Tome la noción de que las decisiones deben ser empujadas hacia abajo para fomentar la innovación y la motivación: esto
tiene mucho sentido para los líderes que operan desde Achievement-Orange. Pero en la práctica, los líderes
el miedo a ceder el control supera su capacidad de confianza, y siguen tomando decisiones que
Sería mejor dejarlo en manos de personas más bajas en la jerarquía.
O tome el proceso presupuestario que establece los objetivos de todos, una pieza crítica en el rompecabezas para
dar espacio a la gente para maniobrar. Tiene perfecto sentido en principio. Pero cualquiera que se haya ido
a través de dicho proceso sabe qué tan rápido comienza a descomponerse. Cuando la alta dirección
les pide a los departamentos que hagan sus presupuestos, la gente juega un juego llamado saco de arena: presionan por
la expectativa más baja posible para asegurarse de que lograrán los objetivos y recogerán sus
bonificaciones Cuando los números no cuadran, la alta gerencia impone arbitrariamente objetivos más altos
(que se aseguran de exceder lo que prometieron a los accionistas, para asegurarse de que harán
sus bonos también), que las personas más bajas no tienen más remedio que aceptar. En lugar de franco
discusiones sobre qué es factible y qué no, las personas intercambian hojas de cálculo con ficticias
pronósticos impulsados por el miedo a no hacer los números. En el proceso, los presupuestos no cumplen
Uno de sus objetivos clave: hacer que las personas se sientan responsables y motivadas por sus resultados.
Naranja avance 3: Meritocracia

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Las organizaciones naranjas han adoptado la premisa revolucionaria de la meritocracia. En principio,
cualquiera puede subir la escalera, y nadie está predestinado a permanecer en su posición. los
el chico de la sala de correo puede convertirse en el CEO, incluso si ese niño es una niña o tiene una minoría
fondo. Esto amplía dramáticamente el grupo de talentos, ya que nadie está excluido desde el principio.
El pensamiento dominante es que el talento de cada persona debe desarrollarse y que todos
debe colocarse en el cuadro del organigrama donde puedan contribuir mejor al conjunto.
El cambio de ámbar estratificado a naranja meritocrático ha dado a luz a humanos modernos.
recursos y su arsenal de procesos y prácticas, que incluyen evaluaciones de desempeño,
sistemas de incentivos, planificación de recursos, gestión del talento, capacitación en liderazgo y sucesión.
planificación.
Es difícil exagerar el significado histórico de la idea de la meritocracia. Es un

avance en la equidad social. Le da a la gente la opción de elegir, al menos en principio, el
ocupación que mejor se adapte a sus talentos y aspiraciones particulares. En el proceso, las personas a menudo
Deje de lado la aspiración al empleo de por vida que fue tan crítica en la etapa anterior.
Las personas asumen la responsabilidad de administrar sus carreras y esperan cambiar de posición cada
pocos años, ya sea dentro de la organización o afuera si es necesario.
La meritocracia también elimina en gran medida los símbolos de la estratificación jerárquica. los
los uniformes obligatorios que solían indicar el rango de uno se eliminan a favor de más indistinta
traje de negocios. A medida que las personas cambian de posición a menudo durante una carrera, la fusión Conformista-Ámbar
de identidad con el rango y la posición en la pirámide se debilita. En cambio, las personas tienden a
usa una máscara profesional. Uno siempre debe mirar la parte: estar ocupado pero compuesto, competente,
y en control de la situación. La racionalidad se valora por encima de todo lo demás; emociones, dudas y sueños
es mejor mantenerlos detrás de una máscara, para que no nos hagamos vulnerables. Nuestra identidad es no
ya fusionado con nuestro rango y título; en cambio, se fusiona con nuestra necesidad de ser vistos como competentes
y exitoso, listo para la próxima promoción.
En la mayoría de los lugares de trabajo, aunque el uniforme preciso puede estar pasado de moda, los signos de estatus son
no. Los gerentes superiores tienen amplias oficinas en las esquinas, disfrutan de espacios de estacionamiento reservados, vuelan en prime
y recibir generosas opciones sobre acciones, mientras que sus subordinados vuelan en autocar y trabajan en
cubículos Las ventajas no son incompatibles con la meritocracia: los líderes tienen el mayor impacto en el
éxito de la organización, por lo que se les debe dar los medios para tener éxito. Además, se lo merecen. Si
eres inteligente y trabajas lo suficiente, estos beneficios también podrían ser tuyos.
Organizaciones como máquinas

Achievement-Orange piensa en las organizaciones como máquinas, una herencia de los reduccionistas
La ciencia y la era industrial. La jerga de ingeniería que usamos para hablar sobre organizaciones
revela cuán profundamente (aunque a menudo inconscientemente) mantenemos esta metáfora en el mundo de hoy. Nosotros
habla sobre unidades y capas, entradas y salidas, eficiencia y efectividad, tirando de la palanca y
moviendo la aguja, acelerando y golpeando los frenos, problemas de alcance y soluciones de escala,
flujos de información y cuellos de botella, reingeniería y reducción de personal. Líderes y consultores
organizaciones de diseño. Los humanos son recursos que deben alinearse cuidadosamente en la tabla, más bien
como dientes en una máquina. Los cambios deben planificarse y trazarse en planos, luego cuidadosamente
implementado de acuerdo al plan. Si algunas de las máquinas funcionan por debajo del ritmo esperado,
probablemente sea hora de una intervención "blanda": la formación de equipos ocasionales, como inyectar aceite para
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engrasar las ruedas.
La metáfora de la máquina, tan impersonal como suena, también revela la naturaleza dinámica de
organizaciones en Orange (en comparación con Amber, donde pensamos que las organizaciones son rígidas,
conjuntos de reglas y jerarquías que no cambian). Hay espacio para la energía, la creatividad y la innovación.
Al mismo tiempo, la metáfora de la máquina indica que estas organizaciones, sin embargo
Por mucho que rebosen de actividad, todavía pueden sentirse sin vida y sin alma.
Cada paradigma tiene su estilo de liderazgo que se adapta a su visión del mundo. Impulsive-Red pide
líderes depredadores; Conformista-Ámbar para el autoritarismo paternalista. De acuerdo con el
metáfora de la máquina, el liderazgo Achievement-Orange tiende a mirar a la gerencia a través de un
Perspectiva de ingeniería. El liderazgo en esta etapa generalmente está orientado a objetivos, enfocado en resolver
problemas tangibles, poniendo tareas sobre relaciones. Valora la racionalidad desapasionada y es
cauteloso de las emociones; las preguntas de significado y propósito se sienten fuera de lugar.
Las sombras de naranja

Como con cualquier nuevo paradigma, mientras más luz brille, más sombra puede proyectar. Uno de
Las sombras de Orange son "la innovación enloquecida". Con la mayoría de nuestras necesidades básicas atendidas,
las empresas intentan cada vez más crear necesidades, alimentando la ilusión de que más cosas realmente no
la necesidad, más posesiones, la última moda, un cuerpo más juvenil, nos hará felices y
todo. Cada vez más vemos que gran parte de esta economía basada en necesidades fabricadas es
insostenible desde una perspectiva financiera y ecológica. Hemos alcanzado una etapa en la que
allamado
menudocáncer
persiguen el crecimiento por el bien del crecimiento, una condición que en terminología médica simplemente sería
Otra sombra aparece cuando el éxito se mide únicamente en términos de dinero y
reconocimiento. Cuando el crecimiento y el resultado final son lo único que cuenta, cuando la única vida exitosa
es el que llega a la cima, estamos obligados a experimentar una sensación de vacío en nuestras vidas.
La crisis de la mediana edad es una enfermedad emblemática de la vida en las organizaciones de Orange: durante 20 años,
jugó el juego del éxito y corrió la carrera de ratas. Y ahora nos damos cuenta de que no llegaremos al
arriba, o que la parte superior no es todo lo que está hecho para ser. En principio, el trabajo en las Organizaciones Naranja puede ser
Un vehículo para la autoexpresión y la realización. Pero cuando año tras año las cosas se reducen a
objetivos y números, hitos y fechas límite, y otro programa de cambio y
iniciativa funcional, algunas personas no pueden evitar preguntarse sobre el significado de todo y anhelar
por algo más
A la luz de los escándalos corporativos de la última década, algunos agregarían que lo más obvio
La sombra de la organización moderna es la codicia individual y colectiva. Un pequeño círculo de CEOs
concederse salarios cada vez más altos; presionan al gobierno por reglas favorables; corrupto
reguladores; hacer que los gobiernos paguen poco o nada de impuestos; y fusionarse en un frenesí para dominar
sus industrias y abusan de su poder sobre proveedores, clientes y empleados.
Pluralista: paradigma verde 13

El paradigma Achievement-Orange reemplaza la verdad absoluta de Amber de lo correcto y lo incorrecto
con otro estándar: qué funciona y qué no. La cosmovisión Pluralista-Verde sostiene que
Esta idea es todavía demasiado simplista. Hay más en la vida que el éxito o el fracaso. Pluralistic-Green es
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muy consciente de la sombra de Orange sobre las personas y la sociedad: la obsesión materialista, lo social
desigualdad, la pérdida de comunidad.
Pluralistic-Green es muy sensible a los sentimientos de las personas. Insiste en que todas las perspectivas
merecen igual respeto. Busca equidad, igualdad, armonía, comunidad, cooperación y
consenso. La persona que opera desde esta perspectiva se esfuerza por pertenecer, fomentar un acercamiento y
lazos armoniosos con todos. Orange prometió una postura centrada en el mundo; Green quiere cobrar
en la promesa. Los individuos no solo deberían poder liberarse de la prisión de
roles convencionales, pero todo el edificio de castas, clases sociales, patriarcado, institucional
la religión y otras estructuras necesitan derrumbarse. En los países industrializados, a fines del siglo XVIII.
y siglos XIX, comenzó un pequeño círculo de personas que operaban desde Pluralistic-Green
abogando por la abolición de la esclavitud, la liberación de las mujeres, la separación de la iglesia y el estado,
libertad de religión y democracia. Ken Wilber lo pone de esta manera:
Con el cambio a la razón y la moralidad mundial, vemos el surgimiento de la liberación moderna.

movimientos: liberación de esclavos, de mujeres, de intocables. No es lo que es correcto para mí o para mi
tribu, o mi mitología, o mi religión, pero lo que es justo y justo y justo para todos los humanos,
independientemente de la raza, sexo, casta o credo.
Y así, en un mero período de cien años, que se extiende aproximadamente desde 1788 hasta 1888, la esclavitud fue
ilegalizado y eliminado de toda sociedad racional industrial en la tierra. Tanto en el
postura moral preconvencional / egocéntrica [roja] y convencional / etnocéntrica [ámbar], esclavitud
es perfectamente aceptable, porque la igualdad de dignidad y valor no se extiende a todos los humanos, pero
simplemente a los de tu tribu o tu raza o tu dios elegido. Pero desde un postconvencional
postura, la esclavitud es simplemente incorrecta, es simplemente intolerable. ...
Por razones casi idénticas, veríamos el surgimiento del feminismo y el movimiento de mujeres.
en una escala cultural, generalmente fechada ... de Wollstonecraft en 1792, exactamente el general
período de inicio de numerosos movimientos de liberación. ...
[La democracia] también fue radicalmente novedosa, a gran escala. Los primeros griegos no tenían ninguno
de este universalismo. Recordemos que en las "democracias" griegas, una de cada tres personas
eran esclavos, y mujeres y niños prácticamente así; la base agraria no puede soportar
emancipación de esclavos.14
A finales de los siglos XVIII y XIX, solo una pequeña élite operaba desde este Pluralista Verde
paradigma, pero moldeó profundamente el pensamiento occidental. En el siglo 20, este paradigma
creció constantemente en número, y algunas personas lo abrazaron salvajemente en la década de 1960 contracultural y
1970s. Mientras que Orange predomina hoy en los negocios y la política, Green está muy presente en
pensamiento académico posmoderno, en organizaciones sin fines de lucro, y entre trabajadores sociales y la comunidad
activistas
Para las personas que operan desde esta perspectiva, las relaciones se valoran por encima de los resultados. por
ejemplo, donde Achievement-Orange busca tomar decisiones de arriba hacia abajo, en función del objetivo
hechos, aportes de expertos y simulaciones, Pluralistic-Green se esfuerza por procesos de abajo hacia arriba, reuniendo
aportes de todos y tratar de llevar puntos de vista opuestos al eventual consenso. naranja
glorifica el liderazgo decisivo, mientras que Green insiste en que los líderes deben estar al servicio de aquellos a quienes
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dirigir. Su postura es noble: es generosa, empática y atenta a los demás. Insiste en que a la luz
de la continua desigualdad, pobreza y discriminación en nuestro mundo, debe haber más para
vida que una búsqueda egoísta de carrera y éxito.
Sin embargo, esta etapa tiene sus obvias contradicciones. Insiste en que todas las perspectivas sean tratadas por igual
y se encuentra atascado cuando otros abusan de su tolerancia para presentar ideas intolerantes.
El alcance fraternal de Green rara vez es devuelto en especie por Red egocentricity, Amber
certeza, y Orange desprecio por lo que ve como idealismo verde. La relación de Green con las reglas
es ambiguo y conflictivo: las reglas siempre terminan siendo arbitrarias e injustas, pero eliminan
con reglas en conjunto resulta poco práctico y abre la puerta al abuso. El verde es poderoso como un
paradigma para derribar estructuras antiguas, pero a menudo menos efectivo para formular prácticas
alternativas.
Organizaciones verdes
La perspectiva Pluralista-Verde es incómoda con el poder y la jerarquía. Idealmente, sería
quiero acabar con ambos por completo. Algunos han tratado de dar este paso radical: descartar el
Modelos ámbar y naranja y comienzan desde una pizarra en blanco. Si la desigualdad de poder siempre resulta en
los que están arriba gobernando sobre los de abajo, entonces abolimos la jerarquía y les demos a todos
exactamente el mismo poder. Hagamos que todos los trabajadores sean dueños de la empresa en partes iguales y tomen todas las decision
por consenso, sin que nadie tenga una posición de liderazgo (o, si es necesario, trabaje con rotación
liderazgo). Algunos experimentadores radicales han tratado de crear un nuevo futuro en este sentido; para
ejemplo, en el momento cooperativo de finales del siglo XIX y principios del XX (en respuesta a la
evidente desigualdad provocada por la Revolución Industrial) o en las comunas en la década de 1960
(inspirado en la contracultura de los tiempos). En retrospectiva, sabemos que estas formas extremas de
la organización igualitaria no ha tenido éxito en una escala significativa para ninguna significativa
cantidad de tiempo.15 Lograr el consenso entre grandes grupos de personas es inherentemente difícil.
Casi siempre termina en duras sesiones de conversación y eventual estancamiento. En respuesta, poder
los juegos surgen detrás de escena para intentar que las cosas vuelvan a moverse. El poder no puede ser simplemente
Deseado lejos. Al igual que la Hidra, si le cortas la cabeza, aparecerá otro en otro lugar.
El igualitarismo extremo ha demostrado ser un camino sin salida. Sin embargo, Green tiene, como las etapas anteriores,
idear su propio modelo organizativo innovador, agregando tres avances a la
anterior modelo naranja. Algunas de las compañías más famosas y exitosas de los últimos
décadas: compañías como Southwest Airlines, Ben & Jerry's y The Container Store, por nombrar
solo unos pocos se basan en prácticas y cultura ecológicas.
Avance verde 1: Empoderamiento

Las Organizaciones Verdes conservan la estructura jerárquica meritocrática de Orange, pero impulsan un
La mayoría de las decisiones se reducen a los trabajadores de primera línea que pueden tomar decisiones de gran alcance sin
aprobación de la gerencia. Las personas en las trincheras están directamente en contacto con la miríada de pequeños,
problemas del día a día; Por lo tanto, se les confía para encontrar mejores soluciones que los expertos.
podría idear desde muy lejos. Los equipos terrestres de Southwest Airlines, por ejemplo, son famosos por
estar facultado para buscar soluciones creativas a los problemas de los pasajeros, mientras que sus colegas en
La mayoría de las otras aerolíneas no pueden salir del libro de reglas.
Hacer que la descentralización y el empoderamiento funcionen a gran escala no es tarea fácil. Arriba y
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a los gerentes intermedios se les pide efectivamente que compartan el poder y cedan cierto control. Para hacerlo
trabajo, las empresas descubrieron que necesitaban explicar muy claramente el tipo de verde
liderazgo que esperan de las personas en la alta gerencia y en la gerencia media. Líderes verdes
no solo deben ser solucionadores de problemas desapasionados (como en Orange); deberían ser sirvientes
líderes, escuchando a sus subordinados, empoderándolos, motivándolos, desarrollándolos.
Se invierte mucho tiempo y esfuerzo en ayudar a las personas a convertirse en líderes de servicio:
Los candidatos para puestos gerenciales son rigurosamente seleccionados según su mentalidad y comportamiento:
¿Están listos para compartir el poder? ¿Conducirán con humildad?
Las organizaciones ecológicas a menudo invierten una parte desproporcionada de su presupuesto de capacitación en cursos
para gerentes recién promovidos, para enseñarles la mentalidad y las habilidades de los líderes de servicio.
Los gerentes son evaluados en base a la retroalimentación de 360 grados, para hacer que los jefes rindan cuentas a sus
subordinados
En algunas empresas innovadoras, los gerentes no son nombrados desde arriba, sino desde abajo:
los subordinados eligen a su jefe, después de entrevistar a los posibles candidatos.16 La práctica
naturalmente induce a los gerentes a actuar como líderes de servicio.
Avance verde 2: cultura basada en valores y propósito inspirador

Una cultura fuerte y compartida es el pegamento que evita que las organizaciones empoderadas se desmoronen.
Se confía en los empleados de primera línea para tomar las decisiones correctas, guiados por una serie de
valores, en lugar de por un grueso libro de reglas y políticas.
Algunas personas se han desilusionado y se burlan de la noción de valores compartidos. Esto es
porque las organizaciones naranjas se sienten cada vez más obligadas a seguir la moda: definen un conjunto de
valores, publíquelos en las paredes de la oficina y en el sitio web de la empresa, y luego ignórelos siempre
eso es más conveniente para el resultado final. Pero en las Organizaciones Verdes, donde el liderazgo
juega genuinamente con valores compartidos, te encuentras con culturas increíblemente vibrantes en las que
Los empleados se sienten apreciados y capacitados para contribuir. Los resultados son a menudo espectaculares.
La investigación parece mostrar que las organizaciones basadas en valores pueden superar ampliamente a sus pares
márgenes 17
En muchos casos, las Organizaciones Verdes ponen un propósito inspirador en el corazón de lo que
hacer. Southwest Airlines no se considera simplemente en el negocio del transporte; insiste
que en realidad está en el negocio de la "libertad", ayudando a los clientes a ir a lugares que no pudieron
ir si no fuera por las tarifas bajas de Southwest Airlines. Ben & Jerry's no se trata solo de helado, es
sobre la tierra y el medio ambiente también.
En las Organizaciones Naranja, la estrategia y la ejecución son el rey. En Organizaciones Verdes, el
La cultura de la empresa es primordial. Los CEO de Organizaciones Verdes afirman que promover la cultura
y los valores compartidos es su tarea principal. El enfoque en la cultura eleva los recursos humanos (RRHH) a
Un papel central. El director de recursos humanos es a menudo un miembro influyente del equipo ejecutivo y un
consejero del CEO. Dirige un gran personal que organiza importantes inversiones en
procesos centrados en los empleados, como capacitación, iniciativas culturales, retroalimentación de 360 grados, sucesión
planificación y encuestas de moral del personal.
Avance verde 3: perspectiva de múltiples partes interesadas
Orange sostiene que las compañías con fines de lucro deben operar con una perspectiva de accionistas.
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La obligación principal de la gerencia (algunas personas afirman que es su única) es maximizar las ganancias para
inversores A menudo se invoca la "mano invisible" de Adam Smith para explicar cómo esto beneficia a todos
partes interesadas a largo plazo. Las organizaciones ecológicas insisten en que no debería existir tal jerarquía
entre los interesados Las empresas tienen la responsabilidad no solo de los inversores, sino también de
gerencia, empleados, clientes, proveedores, comunidades locales, sociedad en general y el
medio ambiente. El papel del liderazgo es hacer las compensaciones correctas para que todos los interesados puedan
prosperar.
Toda organización grande de hoy tiene que publicar un informe de responsabilidad social corporativa. Verde
Las organizaciones consideran que su responsabilidad social es una parte integral de cómo hacen negocios,
Contrariamente a sus contrapartes de Orange, quienes a menudo consideran tales informes una obligación de distracción.
La responsabilidad social es a menudo el núcleo de su misión, y proporciona la motivación que
los estimula a innovar y convertirse en mejores ciudadanos corporativos. Las organizaciones ecológicas trabajan con
sus proveedores en países en desarrollo para mejorar las condiciones de trabajo locales y prevenir la infancia
labor; intentan reducir su huella de carbono y su uso del agua; se esfuerzan por reciclar sus
productos y reducir el embalaje. Los líderes en organizaciones ecológicas sostienen que el "interesado
perspectiva ”podría tener mayores costos a corto plazo, pero generará mejores retornos en
a largo plazo para todas las partes, incluidos los accionistas.
La familia como metáfora rectora

Donde Achievement-Orange ve a las organizaciones como máquinas, la metáfora dominante de
organizaciones en Pluralistic-Green es la familia. Escuche a los líderes de Organizaciones Verdes y
no puede dejar de notar con qué frecuencia aparece la metáfora de una forma u otra: empleados
son parte de la misma familia y están juntos, listos para ayudarse mutuamente y estar allí para uno
otro. En Southwest Airlines, uno de los ocho mandatos para mostrar "el corazón de un sirviente" en el
Southwest Way es para que los empleados "adopten a la familia SWA". DaVita, un operador líder de
centros de diálisis que han implementado principios y prácticas organizacionales ecológicos con gran
consistencia,18 utiliza otra metáfora comunitaria. A pesar de su gran tamaño, la empresa
habla de sí mismo como el Village y llama a sus 41,000 empleados ciudadanos. La corporación
la sede se conoce como Casa DaVita, mientras que Kent Thiry, presidente y CEO (quien es
acreditado por haber cambiado la empresa de la bancarrota virtual en 1999 a su actual
el éxito en virtud de la cultura verde que trajo) se conoce como el alcalde de la
Pueblo.
Del rojo al verde: coexistencia de modelos organizativos

Las organizaciones como las conocemos son un fenómeno muy reciente. Para la mayoría de los
historia de nuestra especie, estábamos ocupados cazando y recolectando, lo que podemos asumir con seguridad que no
implican sobrecarga de correo electrónico y tediosas reuniones de presupuesto. En el alcance general de las cosas, no fue
Hace mucho tiempo que cambiamos a la era de la agricultura, e incluso entonces las organizaciones rara vez abarcaban
más allá de las estructuras familiares. Fue solo con la Revolución Industrial que las organizaciones comenzaron a
Emplear una gran parte de los recursos humanos. La gestión como un campo de interés académico realmente solo
floreció en los últimos 50 años.
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Cuando trazamos las etapas sucesivas de la conciencia humana y organizacional en un
línea de tiempo, el resultado es sorprendente. La evolución parece estar acelerando y acelerando cada vez más rápido. Si
la tendencia es continuar, bien podríamos experimentar la aparición de una o dos nuevas etapas
más allá del verde en nuestras vidas.
La ilustración revela otro fenómeno interesante: nunca antes en la historia humana

¿Hemos tenido personas que operan desde tantos paradigmas diferentes, todos viviendo juntos?
Lo mismo es cierto para las organizaciones: en la misma ciudad, si nos interesa buscar, podemos encontrar Rojo, Ámbar,
Organizaciones Naranja y Verde trabajando codo a codo.

En una amplia generalización, es seguro decir que, en las sociedades desarrolladas, Impulsive-Red
Las organizaciones persisten solo al margen de la actividad legal. Conformista-Ámbar todavía está fuertemente
presente en agencias gubernamentales, militares, organizaciones religiosas y sistemas de escuelas públicas.
Achievement-Orange es claramente el paradigma dominante de las corporaciones comerciales, de Wall
Calle a la calle principal. Las prácticas organizacionales pluralistas-verdes están haciendo avances cada vez mayores,
no solo en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, sino también en el sector empresarial. La mesa de abajo
resume estos cuatro modelos organizacionales, sus avances y metáforas dominantes. Eso
muestra el estado actual de cosas de las cuales, tal vez, un nuevo modelo está a punto de emerger.
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Capítulo 1.2
ACERCA DE LAS ETAPAS DE DESARROLLO
No hay nada inherentemente "mejor" en estar en un nivel más alto de desarrollo, así como un adolescente no está
"Mejor" que un niño pequeño. Sin embargo, el hecho es que un adolescente puede hacer más, porque él o ella pueden
pensar de maneras más sofisticadas que un niño pequeño. Cualquier nivel de desarrollo está bien; la pregunta es si eso
El nivel de desarrollo es un buen ajuste para la tarea en cuestión.
Nick Petrie
Una pausa podría estar en orden en este momento en nuestra exploración, antes de discutir
Teal evolutivo, la siguiente etapa en la conciencia humana. Algunas aclaraciones pueden ser útiles.
hacia una mejor comprensión del proceso de la evolución humana y evitar malentendidos.
A veces, cuando las personas se exponen por primera vez a la noción de etapas sucesivas en humanos
evolución, están tan fascinados con el conocimiento que tienden a aplicarlo al azar,
simplificando demasiado la realidad para que se ajuste al modelo. Otras personas tienen la reacción opuesta; ellos sienten
incómodo con un modelo que podría usarse para etiquetar a las personas y colocarlas en diferentes
cajas
Primero, eliminemos un posible malentendido: la noción, que hace que algunos
personas inquietas, que las etapas sucesivas en el desarrollo implicarían que algunas personas son
de alguna manera mejor que otros. Es una preocupación válida. Como raza humana, hemos hecho mucho daño a
entre sí por medio del colonialismo, la esclavitud, el racismo y el sexismo, en nombre de un grupo que es
"Mejor" que otros grupos.
La conciencia humana evoluciona en etapas sucesivas; no hay que desear la masiva
cantidad de evidencia que respalda esta realidad. El problema no es con la realidad de las etapas; está
con cómo vemos la escalera. Nos metemos en problemas cuando creemos que las etapas posteriores son
"Mejor" que las etapas anteriores; una interpretación más útil es que son formas "más complejas"
de tratar con el mundo. Por ejemplo, una persona que opera desde Pluralistic-Green puede integrarse
las perspectivas conflictivas de las personas de una manera que una persona que opera desde Impulsive-Red más
Probablemente no pueda. Al mismo tiempo, cada nivel tiene sus propias luces y sombras, es saludable y
expresiones poco saludables La modernidad naranja, por ejemplo, ha dañado al planeta de alguna manera
Las etapas anteriores nunca pudieron.
Otra forma de evitar atribuir juicio a las etapas es reconocer que cada etapa está bien
adaptado a ciertos contextos. Si estuviéramos atrapados en una guerra civil con matones atacando nuestra casa,
Impulsive-Red sería el paradigma más apropiado para pensar y actuar para defender
Nosotros mismos. Por otro lado, en tiempos de paz en las sociedades posindustriales, el rojo no es tan
funcional como algunas de las etapas posteriores.
La complejidad de la evolución humana.

La discusión de las etapas y los colores es solo una abstracción de la realidad, al igual que una perspectiva geográfica.
el mapa es solo una representación simplificada de un territorio; nos da distinciones que facilitan
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comprensión de una realidad subyacente compleja, pero no puede pretender ofrecer una representación completa de
realidad. En el capítulo anterior, te llevé a un torbellino de la evolución humana, y
Al describir las etapas una tras otra, es posible que haya dado la impresión de que las personas (o incluso
sociedades enteras) operan perfectamente desde un solo paradigma. La investigación muestra: ¡bendito sea!
Los seres humanos son maravillosamente complejos y no pueden reducirse a una sola etapa:
Cada paradigma incluye y trasciende al anterior. Entonces, si hemos aprendido a operar desde,
digamos, Achievement-Orange, todavía tenemos la capacidad, cuando es apropiado, de reaccionar también
Conformista-Ámbar o Impulsivo-Rojo. Incluso lo contrario es cierto hasta cierto punto: si fuéramos
rodeado de personas que operan desde una etapa posterior, por ejemplo, Pluralistic-Green, podríamos
mostrar temporalmente comportamientos ecológicos, aunque aún no habríamos integrado esta etapa.
Hay muchas dimensiones del desarrollo humano: cognitivo, moral, psicológico, social,
espiritual, y así sucesivamente, y no necesariamente crecemos al mismo ritmo en todos ellos. por
ejemplo, podríamos haber internalizado la cognición de Orange y estar ejecutando un innovador
negocios, pero en el lado espiritual, adoptamos una creencia fundamentalista cristiana ambarina.
Por estas razones, me estremezco cuando escucho a la gente decir que alguien es Verde, o Naranja, o
Ámbar. En el mejor de los casos, podemos decir (y he hecho todo lo posible para mantener este vocabulario) que en un
momento específico en que una persona "opera" desde un tipo de paradigma. Don Beck, un estudiante de
La psicóloga del desarrollo Clare Graves, utiliza una analogía perspicaz: si la evolución fuera música,
Las etapas de desarrollo serían notas musicales, vibrando a ciertas frecuencias. Seres humanos
serían como cuerdas, capaces de tocar muchas notas diferentes. El rango de notas que pueden tocar
depende del rango de tensiones que han aprendido a acomodar.
También tengamos en cuenta que las personas que operan desde la misma etapa (es decir, jugando lo mismo
nota) pueden ver el mundo de manera muy diferente el uno del otro, a pesar de que comparten ciertos
rasgos cognitivos, morales o psicológicos. Un fundamentalista cristiano de derecha y un izquierdista
Sin embargo, el líder sindical podría operar desde el mismo mundo de certezas conformista-ámbar.
Llegar a conclusiones opuestas sobre casi todos los temas. En un cóctel, un llamativo Wall Street
un comerciante, un científico introvertido y un diseñador gráfico de moda podrían no encontrar mucho de qué hablar,
a pesar de que los tres probablemente vean el mundo a través de una lente Achievement-Orange. Podemos
desarrollar verticalmente integrando una perspectiva desde una etapa posterior, pero hay tanto espacio
desarrollarse horizontalmente dentro de una etapa, por ejemplo, de intolerante y de mente estrecha a
Expresión generosa y de mente abierta de Amber.
Etapas cambiantes
¿Qué hace que una persona se abra a una etapa posterior y más compleja de conciencia?
Según la investigación, el desencadenante del crecimiento vertical siempre se presenta en forma de
desafío de la vida que no se puede resolver desde la cosmovisión actual. Cuando nos enfrentamos a tal
desafío, podemos tomar uno de dos enfoques: podemos crecer en una perspectiva más compleja
que ofrece una solución a nuestro problema, o podemos intentar ignorar el problema, a veces aferrándonos
más fuertemente a nuestra visión del mundo existente (o incluso volviendo a la simplicidad tranquilizadora de un
cosmovisión anterior).
Cambia de Conformista-Ámbar a Logro-Naranja. Cuando una persona siente
lealtad a varios grupos (por ejemplo, familia, amigos, trabajo e iglesia) y las normas de dos o
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Más de estos grupos entran en conflicto, la cosmovisión conformista está fuera de su alcance.
Algo no puede estar bien o mal al mismo tiempo. En respuesta, uno simplemente puede elegir
restaurar un solo conjunto de creencias al permanecer con un grupo y rechazar al otro, o uno puede comenzar
para cuestionar la validez de las reglas absolutas.
Cognitiva, psicológica y moralmente, pasar a una nueva etapa es una hazaña enorme. Eso
requiere coraje para dejar de lado las viejas certezas y experimentar con una nueva visión del mundo. Por un momento,
todo puede parecer incierto y confuso. También podría ser solitario, como a veces en el
proceso podemos perder relaciones cercanas con amigos y familiares que ya no pueden relacionarse con nosotros.
Crecer en una nueva forma de conciencia siempre es algo muy personal, único y algo
proceso misterioso No se puede forzar a alguien. Nadie puede ser hecho para evolucionar en
conciencia, incluso con las mejores intenciones, una dura verdad para los entrenadores y consultores, que
desearían poder ayudar a los líderes organizacionales a adoptar una visión del mundo más compleja por el poder de
convicción. Lo que se puede hacer es crear entornos que conduzcan al crecimiento posterior.
etapas Cuando alguien está rodeado de compañeros que ya ven el mundo desde un lugar más complejo.
perspectiva, en un contexto lo suficientemente seguro como para explorar conflictos internos, las posibilidades son mayores que las
la persona dará el salto19 .
Desarrollo de etapas aplicado a organizaciones.

Para evitar simplificar en exceso, también debemos tener cuidado con las organizaciones en la forma en que aplicamos
Teoría del desarrollo. A veces me preguntan, "¿De qué color es esta o aquella organización?"
Siempre tenga cuidado de explicar primero a qué me refiero cuando hablo de organizaciones que operan desde un
cierta etapa como Amber, Orange o Green: me refiero a los sistemas y la cultura, no a las personas. Si
observamos la estructura de una organización, sus prácticas y sus elementos culturales, generalmente podemos
discernir de qué cosmovisión derivan. Tomemos el tema de la compensación para ilustrar esto:
Si el jefe puede libremente, por capricho, decidir aumentar o reducir el salario, eso sería coherente
con el paradigma Impulsive-Red.
Si los salarios son fijos y determinados por el nivel de la persona en la jerarquía (o el nivel de la persona
diploma), eso suena como Conformista-Ámbar.
Un sistema que enfatiza los incentivos individuales si las personas alcanzan objetivos predeterminados probablemente
proviene de una cosmovisión Achievement-Orange.
Un enfoque en las bonificaciones del equipo estaría en línea con una perspectiva Pluralista-Verde.
Cuando miramos a través de este filtro no solo la compensación, sino toda la estructura,
prácticas y cultura de una organización, descubrimos que no están dispersas al azar entre
las etapas y los colores, pero se agrupan alrededor de un centro de gravedad, una etapa que define la mayoría de las prácticas
de la organización. Es a este centro de gravedad al que me refiero cuando hablo, por ejemplo, de un
Organización naranja. Para ser muy claro, cuando hablo de una "Organización Naranja", no
significa implicar que todas las interacciones diarias en ese lugar de trabajo son consistentes con el
Logro-paradigma naranja, o que todas las personas en él han alcanzado y operan principalmente
desde una perspectiva naranja. Ese nunca es el caso. En cualquier momento, diferentes personas lo harán
operar desde diferentes etapas en sus interacciones diarias. El término "Organización Naranja" significa
que la mayoría de la estructura, prácticas y procesos de la organización están conformados por
Logro-paradigma naranja.
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En organizaciones grandes, ciertas unidades o ciertas ubicaciones pueden tener un centro de gravedad diferente
que el resto de la organización. Un ejemplo típico: la sede de una gran multinacional
podría operar principalmente a lo largo de líneas naranjas, mientras que algunas de las fábricas están repletas de ámbar. Nosotros
por lo tanto, siempre debe tener cuidado de no simplificar demasiado y tener claro a qué se refieren las etiquetas
(y lo que no hacen).
La atracción del liderazgo: hacia abajo y hacia arriba

¿Qué determina desde qué etapa opera una organización? Es la etapa a través de la cual
su liderazgo tiende a mirar al mundo. Consciente o inconscientemente, los líderes implementan
estructuras organizativas, prácticas y culturas que tienen sentido para ellos, que corresponden a
su manera de tratar con el mundo.
Esto significa que una organización no puede evolucionar más allá de la etapa de desarrollo de su liderazgo.
La práctica de definir un conjunto de valores compartidos y una declaración de misión proporciona un buen
ilustración. Debido a que esta práctica es válida, los líderes de las Organizaciones Naranjas
cada vez más se siente obligado a tener un grupo de trabajo con algunos valores y una misión
declaración. Pero buscar valores y declaraciones de misión para informar decisiones solo tiene sentido
a partir del paradigma Pluralista-Verde. En Orange, el criterio para tomar decisiones es el éxito: vamos
con lo que brindará resultados de primera o segunda línea. En las organizaciones naranjas, el liderazgo podría pagar
servicio de labios a los valores; pero cuando el caucho llega a la carretera y los líderes tienen que elegir entre
beneficios y valores, previsiblemente irán por lo primero. No pueden mantener una práctica y un
cultura (en este caso, una cultura basada en valores) que se deriva de una etapa posterior de desarrollo.20
La atracción de los líderes hacia su etapa de conciencia va en dos direcciones: pueden atraer
Prácticas "posteriores" de etapas posteriores (que las hacen ineficaces como en el ejemplo anterior), pero
también pueden ejercer un fuerte impulso "hacia adelante". La estructura, las prácticas y la cultura que ponen en
lugar puede ayudar a los empleados a adoptar comportamientos de paradigmas más complejos que ellos como individuos
aún no se han integrado completamente. Supongamos que soy un gerente intermedio que mira el mundo principalmente desde
una perspectiva conformista-ámbar. Mi estilo natural con mis subordinados sería interactuar en
formas muy jerárquicas, diciéndoles exactamente lo que necesitan hacer y cómo deben hacerlo.
Ahora digamos que trabajo en una Organización Verde, donde mis líderes me instan a empoderar
empleados que trabajan para mi. A mi alrededor, veo a otros gerentes dando mucho a sus subordinados.
de margen de maniobra. Dos veces al año, recibo comentarios de 360 grados, incluso de mis informes directos, diciendo
yo qué tan bien me está yendo en el empoderamiento (que puede afectar mi bonificación); cada seis meses, estoy
pedí sentarme con mi equipo y discutir qué tan bien lo estamos haciendo en la vida de los valores de la compañía
(que incluyen el empoderamiento). Dentro de un contexto tan fuerte de cultura pluralista-verde y
prácticas, es probable que adopte algunas habilidades y comportamientos de gestión ecológica. El contexto tiene
me levantó, llevándome a operar de formas más complejas de lo que lo haría si lo dejara solo
dispositivos. Y tal vez, con el tiempo, cuando esté listo para ello, el contexto me ayude a crecer y
integrarse genuinamente en ese paradigma.
Ese es el verdadero genio de las organizaciones: pueden levantar grupos de personas para golpear por encima de sus
peso, para lograr resultados que no podrían haber logrado por sí mismos. Esta idea es un
esperanzado, uno en un momento en que necesitamos la conciencia de las Organizaciones Verdes y Verde Azulado para comenzar
curando el mundo de las heridas de la modernidad.

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Capítulo 1.3
TEAL EVOLUCIONARIO
Los avances más emocionantes del siglo XXI no ocurrirán por la tecnología, sino porque
de un concepto en expansión de lo que significa ser humano.
John Naisbitt
La siguiente etapa en la evolución humana corresponde al nivel de "autorrealización" de Maslow; Tiene

ha sido etiquetado como auténtico, integral o verde azulado.21 Esta etapa es la última identificada por
La jerarquía de necesidades de Maslow (aunque más tarde insinuó en otra etapa de "auto trascendencia"),
pero otros investigadores y pensadores han establecido con bastante confianza que
la evolución no se detiene allí (el Apéndice 2 ofrece una breve descripción de las etapas posteriores).
Maslow y otros autores coinciden, en cualquier caso, en que el cambio de verde a verde azulado es particularmente
trascendental en el viaje humano, tanto que Graves y otros a su paso tienen
usó el término conciencia de "primer nivel" para todas las etapas hasta Green y el término "segundo nivel" para
Las etapas que comienzan con Teal. Todas las etapas de "primer nivel" consideran que su visión del mundo es la única válida
uno, y que todas las demás personas están peligrosamente equivocadas.22 personas en transición a Teal Can
aceptar, por primera vez, que hay una evolución en la conciencia, que hay un impulso
en evolución hacia formas cada vez más complejas y refinadas de tratar con el mundo (de ahí la
adjetivo "evolutivo" que usaré para esta etapa).
Domar los temores del ego

Cada cambio ocurre cuando somos capaces de alcanzar un punto de vista más alto desde el cual vemos el
mundo en una perspectiva más amplia. Como un pez que puede ver agua por primera vez cuando salta
sobre la superficie, obtener una nueva perspectiva requiere que nos desidentifiquemos de algo que
estaban envueltos previamente. El cambio a Conformist-Amber, por ejemplo, ocurre cuando
Impulsive-Red internaliza las reglas que le permiten desidentificarse de satisfacer impulsivamente sus necesidades;
el cambio a Achievement-Orange ocurre cuando Amber se desidentifica de las normas del grupo. los
El cambio a Teal evolutivo ocurre cuando aprendemos a desidentificarnos de nuestro propio ego. Mirando
en nuestro ego desde la distancia, podemos ver de repente cómo sus miedos, ambiciones y deseos a menudo corren
nuestra vida. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, lucir bien, encajar. Ya no estamos
fusionados con nuestro ego, y no dejamos que sus miedos controlen reflexivamente nuestras vidas. En el proceso, nosotros
Hacer espacio para escuchar la sabiduría de otras partes más profundas de nosotros mismos.
¿Qué reemplaza el miedo? Una capacidad de confiar en la abundancia de la vida. Todas las tradiciones de sabiduría postulan el
verdad profunda de que hay dos formas fundamentales de vivir la vida: desde el miedo y la escasez o desde
Confianza y abundancia. En Evolutionary-Teal, cruzamos el abismo y aprendemos a disminuir nuestra necesidad.
para controlar personas y eventos. Llegamos a creer que incluso si sucede algo inesperado o
Si cometemos errores, las cosas saldrán bien, y cuando no lo hagan, la vida nos habrá dado
Una oportunidad para aprender y crecer.

Página 50
La rectitud interna como brújula

Cuando nos fusionamos con nuestro ego, nos vemos obligados a tomar decisiones informadas por
factores: qué pensarán los demás o qué resultados se pueden lograr. En el rojo impulsivo
perspectiva, una buena decisión es la que me da lo que quiero. En Conformist-Amber, sostenemos
decisiones a la luz de la conformidad con las normas sociales. Decisiones más allá de la familia de uno,
La religión o clase social considera legítima causa la culpa y la vergüenza. En Achievement-Orange,
La eficacia y el éxito son los criterios por los cuales se toman las decisiones. En Pluralistic-Green,
los asuntos son juzgados por los criterios de pertenencia y armonía.
En Evolutionary-Teal, cambiamos de criterios externos a internos en nuestra toma de decisiones.
Ahora nos preocupa la cuestión de la rectitud interna: ¿parece correcta esta decisión? Soy yo
ser fiel a mí mismo? ¿Está esto en línea con quien siento que estoy llamado a ser? ¿Estoy sirviendo a
¿el mundo? Con menos miedo al ego, somos capaces de tomar decisiones que pueden parecer arriesgadas, donde
No hemos evaluado todos los resultados posibles, pero eso resuena con profundas convicciones internas. Nosotros
desarrollar una sensibilidad para situaciones que no se sienten bien, situaciones que exigen que nosotros
alzar la voz y actuar, incluso frente a la oposición o con probabilidades de éxito aparentemente bajas,
por un sentido de integridad y autenticidad.
El reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia se consideran experiencias placenteras, pero también
como trampas tentadoras para el ego. A diferencia de las etapas anteriores, el orden se invierte: no
perseguir el reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia para vivir una buena vida. Perseguimos una vida bien
vivió, y la consecuencia podría ser el reconocimiento, el éxito, la riqueza y el amor.
La vida como un viaje de desarrollo.

En etapas anteriores, la búsqueda del amor, el reconocimiento y el éxito da forma a nuestras vidas lentamente pero
seguramente hasta el punto en que terminemos, en palabras del poeta May Sarton, “vistiendo a otras personas
rostros ". En Teal, nuestro viaje hacia la rectitud interior provoca un examen de conciencia de quiénes somos
y cuál podría ser nuestro propósito en la vida. El objetivo final de la vida no es ser exitoso o amado,
pero para convertirnos en la expresión más auténtica de nosotros mismos, vivir dentro de la auténtica identidad, honrar nuestro
regalos y llamamientos de derecho de nacimiento, y estar al servicio de la humanidad y nuestro mundo. En Teal, la vida es vista como
Un viaje de desarrollo personal y colectivo hacia nuestra verdadera naturaleza.
Esto es como una revolución copernicana en una época que nos dice que podemos convertirnos en cualquier cosa que
querer, si solo nos lo proponemos. Si "vamos a Teal", entonces, en lugar de establecer metas para nuestra vida,
Dictando qué dirección debe tomar, aprendemos a dejar ir y escuchar la vida que quiere ser
Vivió a través de nosotros. Parker Palmer, el autor, educador y activista, escribe maravillosamente sobre esto
perspectiva sobre la vida y la vocación en su libro Let Your Life Speak:
Detrás de la comprensión de la vocación hay una verdad que el ego no quiere escuchar porque
amenaza el territorio del ego: todos tenemos una vida diferente del "yo" de la conciencia diaria, un
vida que está tratando de vivir a través del "yo" que es su recipiente. ...
Se necesita tiempo y experiencia para sentir la diferencia entre los dos, sentir que
corriendo debajo de la superficie de la experiencia que llamo mi vida, hay una vida más profunda y verdadera
51
esperando ser reconocido 23
Muchas personas que hacen la transición a esta etapa adoptan prácticas como la meditación, el centrado, la práctica marcial.
artes, yoga o simplemente caminar en la naturaleza para encontrar un lugar tranquilo que permita la voz interior de
alma para hablar su verdad y orientación. Las personas que viven desde esta perspectiva y se conectan a un
Un sentido más profundo de propósito puede volverse bastante intrépido en la búsqueda de su vocación. Con su ego
bajo control, no temen tanto al fracaso como a no intentarlo. La frase favorita de Clare Graves para
Describir a alguien que operaba desde Teal era "una persona que tiene ambición, pero no es ambiciosa".
Crecer en su verdadera naturaleza y trabajar hacia su vocación es su fuerza impulsora, por lo que
tanto que para otros que no vienen desde la misma perspectiva, las personas que operan desde Teal
a veces puede parecer impaciente con las personas que impiden su crecimiento personal, o
con situaciones que no se sienten alineadas con el propósito que perciben para su vida.
Construyendo sobre fortalezas

Cuando establecemos objetivos para nuestra vida que están desconectados de nuestro ser más profundo, cuando
usar los rostros de otras personas, no nos apoyamos en la fortaleza de nuestra identidad. Inevitablemente encontraremos
falta de nosotros e invertir mucha energía en tratar de superar nuestras debilidades, o en culpar
nosotros mismos u otros por no ser lo que creemos que deberíamos ser.
Cuando vemos nuestra vida como un viaje de desarrollo hacia nuestra verdadera naturaleza, podemos mirar más
suave y realista a nuestras limitaciones y estar en paz con lo que vemos. La vida no nos pregunta
para convertirse en algo que no se haya sembrado en nosotros. También tendemos a centrarnos menos en lo que está mal
o faltar en las personas y situaciones que nos rodean y dirigir nuestra atención a lo que hay allí,
a la belleza y al potencial. Intercambiamos juicios por compasión y aprecio.
Los psicólogos hablan de un cambio de un paradigma de déficit a uno basado en la fuerza. Poco a poco, este cambio es
haciendo avances profundos en diferentes campos, desde la gestión hasta la educación, desde la psicología hasta
cuidado de la salud, comenzando con la premisa de que, como seres humanos, no somos problemas esperando ser
resuelto, pero potencial esperando a desarrollarse.
Tratando con gracia la adversidad

Cuando la vida es vista como un viaje de descubrimiento, entonces aprendemos a tratar con más gracia el
contratiempos, errores y obstáculos en nuestra vida. Podemos comenzar a comprender la visión espiritual
que no hay errores, simplemente experiencias que nos señalan una verdad más profunda sobre nosotros mismos
y el mundo. En etapas anteriores, los obstáculos de la vida (una enfermedad, un mal jefe, un matrimonio difícil)
son vistos como tiradas injustas de los dados. Los enfrentamos con ira, vergüenza o culpa, y estos
los sentimientos nos desconectan de los demás y de nosotros mismos. En Teal, los obstáculos son vistos como el camino de la vida para
enséñanos sobre nosotros y sobre el mundo. Estamos listos para soltar la ira, la vergüenza y
culpa, que son escudos útiles para el ego pero pobres maestros para el alma. Abrazamos el
posibilidad de que hayamos jugado un papel en la creación del problema y preguntemos qué podemos aprender para
crecer de ella. En paradigmas anteriores, a menudo nos convencemos de que todo está bien hasta
un problema se ha disparado y nos golpea como una avalancha, forzando un cambio en nuestra vida. Ahora nosotros
tienden a hacer pequeños ajustes frecuentes, a medida que aprendemos y crecemos a partir de los problemas que encontramos
en el camino En etapas anteriores, el cambio a nivel personal se siente amenazador; a partir de
Teal evolutivo, a menudo hay una tensión agradable en el viaje de crecimiento personal.
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Sabiduría más allá de la racionalidad

En Orange, la racionalidad es el rey y las reglas incuestionables en la búsqueda de la decisión que
rendir el mejor resultado. Cualquier fuente de conocimiento que no sean hechos y razonamiento lógico es
"Irracional" y debe ser descartado. Irónicamente, sin embargo, el apego de Orange a los resultados a menudo
nubla la capacidad de ver la realidad con claridad. En medio de las pilas de información que están destinadas a informar
decisiones complejas, podemos dejar de ver información que es incongruente con nuestra visión del mundo o
con el futuro nuestro ego se ha proyectado y está apegado a él; a menudo la escritura estaba por todas partes,
y, sin embargo, la gente descartó las pistas (o no se atrevió a hablar). Teal, menos apegado a los resultados,
puede aceptar más fácilmente las verdades a veces desagradables de la realidad; por lo tanto, pensamiento racional
dentro de Teal se puede informar con mayor precisión por los datos.
Más allá de los hechos y las cifras, la cognición en esta etapa aprovecha una gama más amplia de fuentes para apoyar
Toma de decisiones. La perspectiva científica moderna de Orange desconfía de las emociones que podrían
nubla nuestra capacidad de razonar racionalmente, mientras que Green a veces va al otro extremo,
Rechazar los enfoques analíticos del "cerebro izquierdo" para el sentimiento del "cerebro derecho" como base para la toma de decisiones
fabricación. Teal se complace en aprovechar todos los dominios del conocimiento. Hay ideas que ganar
desde enfoques analíticos. También se puede encontrar sabiduría en las emociones si aprendemos a investigar
en su significado: ¿Por qué estoy enojado, temeroso, ambicioso o emocionado? ¿Qué revela esto?
sobre mí o sobre la situación que se está desarrollando?
La sabiduría también se puede encontrar en la intuición. La intuición honra lo complejo, ambiguo,
naturaleza paradójica, no lineal de la realidad; inconscientemente conectamos patrones de una manera que nuestro
la mente racional no puede. La intuición es un músculo que se puede entrenar, al igual que el pensamiento lógico: cuando
aprendemos a prestar atención a nuestras intuiciones, a honrarlas, a cuestionarlas por la verdad y
orientación que puedan contener, surgirán respuestas más intuitivas.
Muchas personas creen que se pueden encontrar respuestas en fuentes aún más profundas. Sabiduría
Las tradiciones y la psicología transpersonal confían en que si no simplemente hacemos una pregunta, sino que vivimos un
pregunta, el universo en su abundancia puede darnos pistas sobre la respuesta en eventos inesperados
y sincronicidad o en palabras e imágenes que surgen en sueños y meditaciones. No ordinario
estados de conciencia: estados meditativos, estados contemplativos, experiencias visionarias, flujo,
experiencias pico: están disponibles en cualquier etapa de la conciencia, pero desde Teal en adelante, las personas
a menudo adoptan prácticas regulares para profundizar su experiencia en estos estados y acceder a la totalidad
espectro de la experiencia humana.24
Otro avance cognitivo es la capacidad de razonar en paradoja, trascender lo simple
ya sea o con ambos más complejos y pensar. Inhalar y exhalar proporciona un fácil
Ilustración de la diferencia. En cualquiera o en el pensamiento, los vemos como opuestos. En ambos-y
pensando, los vemos como dos elementos que se necesitan: cuanto más podemos respirar, más
más podemos exhalar. La paradoja es fácil de entender para inhalar y exhalar; es menos
obvio para algunas de las grandes paradojas de la vida que solo comenzamos a entender realmente cuando
llegar a Teal: libertad y responsabilidad, soledad y comunidad, atendiendo a uno mismo y atendiendo
a otros.
Arme todo esto: una racionalidad intrépida y la sabiduría que se puede encontrar en las emociones,
intuición, eventos y paradojas, y Evolutionary-Teal da vuelta la página desde lo racional

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cosmovisión reduccionista de Orange y la cosmovisión posmoderna de Green a una visión holística
acercamiento al saber.
Luchando por la integridad

Desidentificarse del ego es un paso más de liberación en el viaje humano. Pero con
la desidentificación llega a la separación, y las personas que operan en esta etapa a menudo desarrollan un sentido agudo
de hasta qué punto hemos permitido que la separación fragmente nuestras vidas y cuánto nos ha costado. Hemos dejado
nuestros egos ocupados triunfan sobre la voz tranquila de nuestra alma; en nuestra cultura a menudo celebramos la mente y
descuidar el cuerpo; a menudo valoramos lo masculino por encima de lo femenino; hemos perdido comunidad
y nuestra conexión innata con la naturaleza.
Con esta etapa viene un profundo anhelo de integridad, uniendo el ego y el
partes más profundas del yo; integrando mente, cuerpo y alma; cultivando tanto lo femenino como
partes masculinas dentro; ser completo en relación con los demás; y reparando nuestra relación rota
con vida y naturaleza. A menudo, el cambio a Teal viene con una apertura a un trascendente espiritual.
reino y una profunda sensación de que, en algún nivel, todos estamos conectados y somos parte de un gran todo.
Después de muchos pasos sucesivos de desidentificación, a medida que aprendemos a ser totalmente independientes y fieles a
nosotros mismos, nos damos cuenta de que, paradójicamente, somos profundamente parte de todo.
Este anhelo de integridad está en desacuerdo con la separación que la mayoría de los lugares de trabajo existentes
fomentar, aunque inconscientemente, poner demasiado énfasis en el ego y lo racional mientras niega lo
espiritual y emocional; separar a las personas según los departamentos en los que trabajan, su rango,
antecedentes o nivel de desempeño; separando lo profesional de lo personal; separando
la organización de sus competidores y el ecosistema en el que está integrado. El vocabulario que utilizamos es
a menudo revelador: en las organizaciones, a menudo hablamos de "equilibrio trabajo-vida", una noción que muestra
cuán poca vida queda en el trabajo cuando nos hemos separado de tanto que realmente importa.
Para las personas que hacen la transición a Teal, estas separaciones en el lugar de trabajo a menudo se vuelven tan dolorosas que
eligen dejar la vida organizacional por alguna forma de trabajo por cuenta propia, una
contexto complaciente para encontrar integridad con ellos mismos y con los demás.
La integridad en relación con los demás.

En Evolutionary-Teal, podemos trascender los opuestos del juicio y la tolerancia. En antes
etapas, cuando no estamos de acuerdo con otras personas, a menudo los encontramos en juicio, creyendo que
deben estar en lo correcto y deben estar equivocados. Nuestra tarea es convencerlos, enseñarlos, arreglarlos o descartarlos.
O podemos, en nombre de la tolerancia, el ideal verde, pasar por alto nuestras diferencias y afirmar que
Todas las verdades son igualmente válidas. En Teal, podemos trascender esta polaridad e integrarnos con la superior.
verdad del no-juicio? podemos examinar nuestra creencia y encontrar que es superior en verdad y aun así
abrazar al otro como un ser humano de valor fundamentalmente igual.
En ausencia de juicio, las relaciones adquieren una nueva calidad. Nuestra escucha ya no es
limitado a recopilar información para convencer, arreglar o descartar mejor. Podemos crear un compartido
espacio libre de juicio, donde nuestra escucha profunda ayuda a otros a encontrar su voz y su
verdad, así como nos ayudan a encontrar la nuestra. En Orange, nos liberamos de lo opresivo y normativo.
comunidades de ámbar. Ahora tenemos la oportunidad de recrear la comunidad en una nueva base,
donde nos escuchamos mutuamente en la individualidad y la integridad.

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Integridad con la vida y la naturaleza

Paradójicamente, una vez más, cuanto más aprendemos a ser fieles a nuestro ser único, más amanece.
nosotros que somos solo una expresión de algo más grande, una red interconectada de vida y
conciencia. Esa comprensión puede ser duradera pero también dolorosa: ahora comprendemos cómo
profundamente nuestra relación con la vida y la naturaleza se ha roto. Nos esforzamos por reparar eso
relación, no desde un lugar de obligación moral, sino desde una conciencia interna, sabiendo que
no estamos separados sino uno con la naturaleza. Vemos la necedad y la arrogancia de
La postura de la humanidad de ponerse por encima del resto de la vida y tratar de encontrar una manera más veraz
humilde lugar en medio de ella. A menudo, reavivar nuestra relación con la vida y la naturaleza nos causa
para perseguir una vida más simple, menos abarrotada de posesiones que pensábamos que necesitábamos hasta que
entendimos que somos ricos no a través de las cosas que poseemos, sino a través de las relaciones que
alimenta nuestra alma
Lo que esto podría significar para las organizaciones Teal

En el primer capítulo de este libro discutimos cómo cada nuevo modelo organizacional en el
El pasado ha logrado resultados de una magnitud que los modelos anteriores no podían considerar. Un número
de investigadores: Clare Graves, William Torbert, Susanne Cook-Greuter y Keith Eigel, por nombrar
unos pocos: han establecido empíricamente otro fenómeno interesante: dentro de un determinado
organización (digamos, una Organización Naranja), las personas superiores han viajado en el
escalera de desarrollo, cuanto más efectivas sean. Torbert, por ejemplo, estableció que el
La etapa de desarrollo del CEO determinó en gran medida el éxito de la gran escala.
programas de transformación corporativa (y dentro de eso, líderes que operan desde Evolutionary-Teal
fueron, con mucho, los más exitosos).25 Clare Graves llegaron a una conclusión similar con una diferencia
enfoque. Reunió a grupos de personas basados en el paradigma que operaban con mayor frecuencia.
de y les dio tareas complejas para realizar.
Tomé un grupo de personas que pensaban de la misma manera, y los puse en situaciones ... donde
estaban obligados a resolver problemas con múltiples respuestas. ... y he aquí, cuando el
Los resultados comenzaron a llegar. Encontré este fenómeno muy peculiar: los [Teals] encuentran increíblemente
más soluciones que todas las demás juntas. Encontraron más soluciones que el [Rojo] más el
[Ámbar] más el [Naranja] más el [Verde]. Descubrí que la calidad de sus soluciones para
Los problemas fueron asombrosamente mejores. ... Descubrí que el tiempo promedio que le tomó al grupo [Teal]
Llegar a una solución fue sorprendentemente más corto de lo que tomó cualquiera de los otros grupos. 26
Parece que la ley de la evolución es válida para Evolutionary-Teal tanto como lo fue para
paradigmas anteriores: cuanto más compleja es nuestra visión del mundo y nuestra cognición, más efectivamente
puede lidiar con los problemas que enfrentamos.
Este es un mensaje de esperanza para las organizaciones, especialmente cuando no solo las personas que lo integran,
pero la organización en sí opera desde los principios y prácticas de Teal. Basado en lo que sabemos
sobre cómo operan los individuos desde Teal, podemos hacer algunas conjeturas sobre lo que podría
definir las organizaciones del trullo. Domar el ego podría tener profundas repercusiones en cómo estructuramos
y dirigir organizaciones. Muchos de los males corporativos de hoy pueden atribuirse a comportamientos impulsados por
Página 55
egos temerosos: política, reglas y procesos burocráticos, reuniones interminables, parálisis de análisis,
acaparamiento y secreto de la información, ilusiones, ignorar problemas, falta de
autenticidad, silos y luchas internas, toma de decisiones concentradas en la parte superior de las organizaciones, y
etc. En las Organizaciones Teal, menos impulsadas por el ego, podemos esperar poner algunas de estas corporaciones.
males detrás de nosotros. En términos más generales, la relación con el poder podría transformarse en bastante
formas fundamentales Cuando la confianza reemplaza al miedo, ¿una pirámide jerárquica proporcionará lo mejor?
¿estructura? ¿Necesitaremos todas las reglas y políticas, presupuestos detallados, objetivos y hojas de ruta que
dar a los líderes de hoy una sensación de control? Quizás haya formas mucho más simples de administrar organizaciones
cuando los temores del ego están fuera del camino.
Como las personas en Teal están ocupadas explorando el llamado en sus vidas, es probable que solo se afilien
con organizaciones que tienen un propósito claro y noble propio. Podemos esperar que
propósito, más que la rentabilidad, el crecimiento o la participación en el mercado, será el principio rector para
toma de decisiones organizacionales. También es justo asumir que las Organizaciones Teal se esforzarán por
integridad y comunidad, y serán lugares que apoyarán el anhelo de las personas de ser plenamente
ellos mismos en el trabajo, y aun así estar profundamente involucrados en relaciones nutritivas.
Lo anterior son conjeturas, basadas en lo que sabemos sobre las personas que ven el mundo
a través de una lente verde azulado. Afortunadamente, hoy podemos pasar conjeturas pasadas. La parte 2 de este libro dice
las historias de organizaciones que ya operan desde este paradigma. Examina el
estructuras, prácticas y culturas de una docena de pioneros extraordinarios y proporciona un detallado
Descripción de cómo puede verse el modelo organizativo Teal en la práctica. Hay una plantilla
listo para ser copiado, emulado y mejorado por personas llamadas a ayudar más conmovedoras y gratificantes
organizaciones surgen.
Page 56
- Parte 2 -
Las estructuras, prácticas y culturas de

Organizaciones Teal
57
Capítulo 2.1
TRES PASOS
Y UNA METÁFORA
Nada es tan poderoso como

Una idea cuyo tiempo ha llegado.
Victor Hugo
Hasta este punto de la historia, la humanidad ha experimentado cuatro formas de colaborar en

entornos organizacionales, basados en cuatro cosmovisiones muy diferentes: Impulsivo-Rojo, Conformista-
Amber, Achievement-Orange y Pluralistic-Green. Cada uno de estos modelos organizacionales tiene
provocó grandes avances y nos permitió abordar problemas más complejos y
lograr resultados de escala sin precedentes.
A medida que más personas se involucran con el mundo desde una perspectiva de Teal evolutivo, es justo
supongamos que comenzarán a surgir más organizaciones Teal. ¿Qué avances traerán?
¿acerca de? ¿Qué metáforas capturarán su esencia? Aquí, en resumen, hay algunas respuestas que
surgió de la investigación en organizaciones pioneras del trullo.
Una nueva metáfora: las organizaciones como sistemas vivos.

Achievement-Orange habla de las organizaciones como máquinas; Pluralistic-Green utiliza el
metáfora de las familias. Varios de los fundadores de las Organizaciones Teal investigaron para este libro.
hable explícitamente sobre la necesidad de una nueva metáfora. Claramente, mirando a las organizaciones como máquinas
se siente sin alma y limitante; estos fundadores no quieren interpretar al CEO tan importante que
tira de palancas en la parte superior para impulsar a las personas de abajo a moverse como engranajes en una máquina. Desde un
Perspectiva evolutiva-Teal, la metáfora de la familia también puede sentirse incómoda. Familias, como todos
saber, no siempre saca a relucir los mejores aspectos de nuestra naturaleza; más a menudo de lo que quisiéramos,
son leve o salvajemente disfuncionales. Y concretamente, si soy tu jefe y tú estás informando
para mí, ¿la metáfora implica que soy padre y tú eres un niño? Green insiste en cuidar,
sirviendo al liderazgo, pero desde la perspectiva de Teal, no quiero ser padre de nadie en el
organización, ni siquiera un padre atento y afectuoso.
Los fundadores de las organizaciones Teal usan una metáfora diferente para los lugares de trabajo que aspiran.
crear. Con sorprendente frecuencia, hablan de su organización como un organismo vivo o
sistema vivo. La vida, en toda su sabiduría evolutiva, maneja ecosistemas de belleza insondable,
siempre evolucionando hacia una mayor integridad, complejidad y conciencia. Cambio en la naturaleza
sucede en todas partes, todo el tiempo, en un impulso de autoorganización que proviene de cada célula y cada
organismo, sin necesidad de comando y control central para dar órdenes o tirar de las palancas.
La metáfora abre nuevos horizontes. Imagine cómo serían las organizaciones si nosotros
dejó de diseñarlos como máquinas desalmadas y torpes. ¿Qué podrían lograr las organizaciones y
cómo se sentiría el trabajo, si los tratamos como seres vivos, si dejamos que sean alimentados por el
58
poder evolutivo de la vida misma?
Tres avances de las organizaciones evolutivas del trullo

Los estudios de caso de las organizaciones Teal pioneras investigadas para este libro revelan tres principales
avances:
Autogestión: las organizaciones Teal han encontrado la clave para operar de manera efectiva, incluso en un
a gran escala, con un sistema basado en relaciones entre pares, sin la necesidad de ninguna jerarquía
o consenso.
Totalidad: las organizaciones siempre han sido lugares que alientan a las personas a presentarse
un yo "profesional" estrecho y revisar otras partes del yo en la puerta. Ellos a menudo
requieren que demostremos una resolución masculina, que demostremos determinación y fuerza, y que nos ocultemos
dudas y vulnerabilidad. La racionalidad gobierna como rey, mientras que lo emocional, lo intuitivo y lo espiritual
partes de nosotros mismos a menudo se sienten incómodos, fuera de lugar. Las organizaciones Teal han desarrollado un
conjunto consistente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad interior y atraer a todos
estamos para trabajar
Propósito evolutivo: se considera que las organizaciones Teal tienen una vida y un sentido de dirección
de los suyos. En lugar de intentar predecir y controlar el futuro, los miembros de la organización
están invitados a escuchar y comprender en qué se quiere convertir la organización, con qué propósito
quiere servir
Cada uno de estos avances se manifiesta a través de una serie de situaciones concretas del día a día.
prácticas que se apartan, a veces sutilmente, a veces radicalmente, de las aceptadas tradicionalmente
métodos de manejo. Estas prácticas se describirán en los próximos capítulos, ilustrados con
historias y ejemplos de la vida real de organizaciones pioneras del trullo. Los capítulos 2.2 y 2.3 analizan
gestión, los capítulos 2.4 y 2.5 detallan las prácticas utilizadas en la búsqueda de la integridad, y el capítulo
2.6 trata con el propósito evolutivo. El Capítulo 2.7 discute la cultura organizacional, lo "blando"
aspecto del modelo organizacional del trullo.
Los lectores interesados en una visión general de las diferentes prácticas pueden consultar el Apéndice 4, que
describe las prácticas de las organizaciones evolutivas del trullo a lo largo de la lente tradicional de funcional clave
procesos (estrategia, innovación, marketing, ventas), procesos de recursos humanos (reclutamiento,
gestión del desempeño, compensación) y prácticas clave de la vida diaria (reuniones, decisión-
hacer, flujo de información).
Organizaciones destacadas en la investigación.

Como protagonistas en una obra de teatro, las organizaciones investigadas para este libro aparecerán en escena
en diferentes momentos en los próximos capítulos. Déjame presentarte cada uno de ellos aquí para darte un
sentido del tipo de industrias, ubicaciones y tamaños involucrados (y para referencia, si está leyendo
quieres que te recuerden quién es quién).
AES
Sector energético — Global — 40,000 empleados — Con fines de lucro.
AES fue fundada por Roger Sant y Dennis Bakke en los Estados Unidos en 1982 y creció rápidamente
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en una de las compañías de producción y distribución de electricidad más grandes del mundo, con plantas en
Decenas de países repartidos por todo el mundo y 40,000 empleados.
BSO / Origen
Consultoría de TI — Global — 10,000 empleados (1996) — Con fines de lucro.
BSO / Origin fue fundada en 1973 por Eckart Wintzen en los Países Bajos. Para 1996, cuando Wintzen
A la izquierda, después de venderlo a Philips, tenía 10,000 empleados en 20 países.
Buurtzorg
Cuidado de la salud — Países Bajos — 7,000 empleados — Sin fines de lucro
Buurtzorg fue fundada como una organización sin fines de lucro en 2006 por Jos de Blok y un equipo de enfermeras. Se ha convertido
la organización de enfermería de vecindario más grande de los Países Bajos, que brinda atención domiciliaria a
ancianos y enfermos
ESBZ
Escuela (Grados 7-12) —Alemania— 1,500 estudiantes, personal y padres — Sin fines de lucro
ESBZ, una escuela financiada con fondos públicos en Berlín, fue fundada en 2007 bajo la dirección de Margret
Rasfeld, el director de la escuela. Ha atraído el reconocimiento internacional por su innovación
plan de estudios y modelo organizacional.
FAVI
Fabricación de metales — Francia — 500 empleados — Con fines de lucro.
FAVI, una fundición de latón, es una empresa familiar creada en 1957 en el norte de Francia. En 1983, Jean-
François Zobrist fue nombrado CEO y emprendió una transformación radical de la organización. Eso
produce, entre otras cosas, horquillas de caja de cambios para la industria automotriz.
Heiligenfeld
Hospitales de salud mental — Alemania — 600 empleados — Con fines de lucro.
Heiligenfeld actualmente opera un centro de rehabilitación y cuatro hospitales de salud mental en el centro
Alemania. La empresa fue fundada en 1990 por el Dr. Joachim Galuska y Fritz Lang, después de
Galuska había intentado sin éxito aplicar su visión para un enfoque holístico de la salud mental.
problemas en los hospitales tradicionales de salud mental.
Holacracia
Modelo operacional organizacional
Holacracy es un modelo operativo de organización, desarrollado originalmente por Brian Robertson y su
equipo de Ternary Software, una start-up con sede en Filadelfia. Después de transferir Ternary a nuevo
liderazgo, Robertson cofundó HolacracyOne, una compañía de capacitación, consultoría e investigación.
dedicado a difundir este nuevo modelo organizativo, que ha sido adoptado por grandes y pequeños
organizaciones sin fines de lucro y sin fines de lucro en varios continentes.

60
Estrella de la mañana
Procesamiento de alimentos — Estados Unidos — 400-2,400 empleados — Con fines de lucro.
Morning Star fue fundada en 1970 por Chris Rufer como una empresa de transporte de un solo camión.
tomates Hoy, posee una abrumadora cuota de mercado del procesamiento y transporte de tomate en el
Estados Unidos. Si ha disfrutado de una pizza o salsa de espagueti en los Estados Unidos, es probable que
he probado un producto Morning Star.
Patagonia
Ropa — Estados Unidos — 1.350 empleados — Con fines de lucro.
Yvon Chouinard, quizás el hombre de negocios más improbable de la historia, fundó lo que más tarde sería
llamó a la Patagonia en 1957 para producir pitones de escalada. La compañía con sede en California ha crecido
en un fabricante líder de ropa al aire libre, comprometido a ser una influencia positiva en el
medio ambiente.
RHD
Servicios humanos — Estados Unidos — 4.000 empleados — Sin fines de lucro
Resources for Human Development (RHD) es una organización sin fines de lucro con sede en Filadelfia que opera en 14 estados,
sirviendo a personas necesitadas a través de una variedad de hogares, refugios y programas en áreas tales como mental
discapacidades, recuperación de adicciones y falta de vivienda. Fue fundada en 1970 por Robert Fishman.
Suena cierto
Medios de comunicación: Estados Unidos: 90 empleados y 20 perros: con fines de lucro
Sounds True está en el negocio de diseminar sabiduría espiritual a través de grabaciones de espiritualidad.
maestros, libros, cursos en línea y música. Fue fundada en 1985 por Tami Simon, quien aún posee
y lidera la empresa hoy.
Hidráulica Sun
Componentes hidráulicos — Global — 900 empleados — Con fines de lucro.
Sun Hydraulics, una empresa fundada en 1970 por dos ingenieros, diseños y fabricantes.
Válvulas y colectores de cartucho hidráulico. Hoy es una empresa pública con fábricas en Florida.
(donde tiene su sede), Kansas, Inglaterra, Alemania y Corea.
Por razones metodológicas, solo se investigaron organizaciones con al menos 100 empleados
a fondo. (Es cierto que le di un empujón a Sounds True agregando sus 20 perros en la cuenta. Más
sobre los perros en Sounds True y por qué no es del todo falso contarlos en el
comienzo del capítulo 2.4.) Cuando sea relevante, los próximos capítulos mencionarán ocasionalmente también
prácticas notables de otras organizaciones como Ozvision, una compañía japonesa de Internet;
Center for Courage & Renewal, una organización educativa sin fines de lucro que apoya el trabajo de Parker Palmer
con líderes en el campo de la educación, la atención médica, el clero y los negocios; ¡Date cuenta !, un pequeño holandés
consultoría organizacional; Valve, una compañía de software de juegos con sede en Seattle; y otros.
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Entre las organizaciones mencionadas anteriormente, AES y BSO / Origin tienen ideas especiales para ofrecer,
aunque por razones desafortunadas. Lograron resultados espectaculares durante las dos décadas en que
operaron con una serie de prácticas y estructuras Teal; sin embargo, bajo un nuevo liderazgo,
han vuelto a enfoques de gestión más convencionales. Hoy, no queda mucho de
su estilo pionero Teal. Sus viajes ofrecen información valiosa sobre las condiciones necesarias.
para las prácticas del trullo, un tema discutido en la Parte 3 de este libro.
La forma en que he vinculado las organizaciones a las etapas del desarrollo humano en la Parte 1 de este libro
se aplica, por supuesto, también a Evolutionary-Teal. Cuando, por conveniencia, hablo
sobre una "Organización Teal", no quiero decir que todas las personas que trabajan allí y todos los días
Las interacciones son informadas por el paradigma Evolutivo-Teal. Como se discutió en el capítulo 1.2, nuestro
la naturaleza humana es (afortunadamente) demasiado compleja para reducirse a una sola etiqueta. Lo que quiero decir
implica, en cambio, que muchos, si no la mayoría, de la estructura, las prácticas y los aspectos culturales de ese
La organización es consistente con la etapa evolutiva-Teal de la conciencia.
Algunas de las organizaciones investigadas son casi puro "verde azulado". La mayoría son una mezcla, tienen
innovado con prácticas Evolutional-Teal muy consistentemente en algunas áreas, y trabaja con
prácticas más tradicionales de naranja-verde en otras áreas. Un ejemplo extremo es Morning Star,
la empresa de procesamiento de tomate: ha impulsado y refinado el avance de
gestión en un grado extraordinario, pero no ha perseguido mucho a los otros dos verde azulado
avances Llamarlo una Organización Green-Teal podría ser más preciso, y lo mismo
podría decirse de algunas de las otras organizaciones. Afortunadamente, esto no perjudica la investigación:
mientras que algunas de las piezas Teal pueden faltar en algunas organizaciones, colectivamente, en cada
área, tenemos piezas superpuestas más que suficientes para que emerja la imagen completa. Residencia en
sus innovaciones, el modelo organizacional Evolutionary-Teal se puede describir con suficiente detalle
para proporcionar orientación práctica a otras organizaciones que desean operar de manera similar; podemos
incluso distinguir entre estructuras y prácticas que pueden aplicarse a todo tipo de organizaciones
y aquellos que necesitan ser adaptados a las características de compañías e industrias específicas.
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Capítulo 2.2
AUTOGESTIÓN
(ESTRUCTURAS)
¿Por qué tanta gente trabaja tan duro para poder escapar a Disneylandia? ¿Por qué los videojuegos son más populares?
que el trabajo? ... ¿Por qué muchos trabajadores pasan años soñando y planificando su jubilación?
La razón es simple y desalentadora. Hemos convertido el lugar de trabajo en un lugar frustrante y sin alegría donde las personas
hacer lo que se les dice y tener pocas formas de participar en las decisiones o utilizar plenamente sus talentos. Como resultado, ellos
naturalmente, gravitan hacia actividades en las que pueden ejercer una medida de control sobre sus vidas.
En la mayoría de las organizaciones a las que he estado expuesto en todo el mundo, ... todavía tenemos las oficinas "por encima" del trabajo
personas ... que, sin consultar a los trabajadores, toman decisiones que afectan dramáticamente sus vidas.
Dennis Bakke
La concentración de poder en la cima, separando a los colegas en los poderosos y los

impotente, trae consigo problemas que han afectado a las organizaciones durante todo el tiempo que podemos
recuerda. El poder en las organizaciones es visto como un bien escaso por el que vale la pena luchar. Esta
la situación saca a relucir invariablemente el lado oscuro de la naturaleza humana: ambición personal, política,
desconfianza, miedo y avaricia. En el fondo de las organizaciones, a menudo evoca a los hermanos gemelos de
impotencia: resignación y resentimiento. Los sindicatos laborales nacieron del intento de
poder confederado en la parte inferior para contrarrestar el poder desde la parte superior (que a su vez intenta romper el
poder de los sindicatos).
La falta generalizada de motivación que presenciamos en muchas organizaciones es un lado devastador
efecto de la distribución desigual del poder. Para algunas personas afortunadas, el trabajo es un lugar de autocomplacencia alegre.
expresión, un lugar de camaradería con colegas en busca de un propósito significativo. Para lejos
demasiados, es simplemente trabajo pesado, unas pocas horas de vida "alquiladas" todos los días a cambio de un
cheque de pago La historia de la fuerza laboral global es una triste historia de desperdicio de talento y energía.
Si cree que esta es una declaración demasiado fuerte, considere la encuesta de 2012 realizada por Tower
Watson, una firma consultora de recursos humanos. Se encuestó a 32,000 trabajadores en el sector corporativo en
29 países para medir el compromiso de los empleados (así como los factores clave que contribuyen a
compromiso, como la confianza en la alta dirección y el interés percibido por la alta dirección
gestión en el bienestar de los empleados). La conclusión general: casi un tercio de
las personas se dedican a su trabajo (35 por ciento). Muchas más personas están "separadas" o activamente
"Desconectado" (43 por ciento). El 22 por ciento restante se siente "sin apoyo". Esta encuesta no es una
valor atípico negativo. La misma encuesta se ha administrado durante años, y en algunos años los resultados
han sido peores aún. Gary Hamel, un erudito y escritor sobre organizaciones, acertadamente llama encuesta
resultados como estos la vergüenza de la gestión.
Las organizaciones verde-pluralistas buscan abordar el problema de la desigualdad de poder a través de
empoderamiento, empujando las decisiones hacia abajo en la pirámide, y a menudo logran mucho más alto
compromiso de los empleados Pero el empoderamiento significa que alguien en la cima debe ser sabio o noble
suficiente para regalar algo de su poder. ¿Qué pasaría si el poder no fuera un juego de suma cero? Y si nos
podría crear estructuras y prácticas organizacionales que no necesitaran empoderamiento porque, al

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diseño, todos eran poderosos y nadie impotente? Este es el primer gran avance de
Organizaciones Teal: trascender el antiguo problema de la desigualdad de poder a través de estructuras
y prácticas donde nadie tiene poder sobre nadie más y, sin embargo, paradójicamente, el
La organización en su conjunto termina siendo considerablemente más poderosa.
Este capítulo abordará en detalle las estructuras que hacen que las organizaciones autogestionadas
posible: qué pasa con la pirámide, las funciones del personal, el equipo ejecutivo, el proyecto
equipos que conocemos de las organizaciones de hoy? El siguiente capítulo (2.3) describirá entonces
las prácticas necesarias para que la autogestión funcione: quién toma qué decisiones; cómo
flujos de información; cómo las personas son evaluadas, promovidas y compensadas en estos nuevos
estructuras
Un ejemplo de caso: de naranja a verde azulado
Buurtzorg, una organización holandesa de enfermería del vecindario, es quizás el mejor caso disponible
ejemplo para ilustrar el cambio del modelo organizacional dominante de hoy (Logro-
Naranja) al paradigma emergente de Evolutionary-Teal.
Primero, algunos antecedentes: desde el siglo XIX, todos los vecindarios de los Países Bajos tenían
una enfermera del vecindario que haría visitas domiciliarias para cuidar a los enfermos y los ancianos.
Las enfermeras vecinales son una parte esencial del sistema de salud holandés, ya que trabajan de forma manual.
mano con médicos de familia y el sistema hospitalario. En la década de 1990, el sistema de seguro de salud.
(que con el tiempo había asumido la mayor parte de la factura), se le ocurrió una idea lógica: ¿por qué no?
agrupar a las enfermeras autónomas en organizaciones? Después de todo, hay economías obvias de
escala y habilidad. Cuando una enfermera está de vacaciones, enferma o simplemente tratando de dormir bien,
alguien más puede hacerse cargo. Si uno tiene demasiado trabajo mientras otro tiene una pausa, la organización
Puede equilibrar la carga. Y no todas las enfermeras saben cómo tratar todo tipo de patología, así que hay
son complementariedades en términos de habilidades.
Muy pronto, las organizaciones que agruparon a las enfermeras comenzaron a fusionarse, en
búsqueda de una escala cada vez mayor: el número de organizaciones se redujo de 295 a 86 en solo cinco
años, de 1990 a 1995. Pieza por pieza, la lógica Achievement-Orange adquirió raíces más profundas.
Las tareas estaban especializadas: algunas personas se encargarían de la ingesta de nuevos pacientes y determinarían
cómo las enfermeras los servirían mejor; se contrataron planificadores para proporcionar a las enfermeras un horario diario,
optimizando la ruta de paciente a paciente; los empleados del centro de atención telefónica comenzaron a atender las llamadas de los pac
Dado el tamaño creciente de las organizaciones, los gerentes y directores regionales fueron nombrados
jefes para supervisar a las enfermeras en el campo. Para garantizar una planificación precisa y aumentar la eficiencia,
se establecieron normas de tiempo para cada tipo de intervención: en una empresa, por ejemplo,
las inyecciones intravenosas se asignarían exactamente 10 minutos, bañándose 15 minutos, herida
vestirse 10 minutos, y cambiar una media de compresión 2.5 minutos. Para reducir costos, estos
los diferentes tratamientos de salud (ahora llamados "productos") se dividieron en niveles según la experiencia que
necesario. Las enfermeras más experimentadas y caras realizan solo los productos más difíciles,
para que enfermeras más baratas puedan hacer todas las demás. Para poder realizar un seguimiento de las eficiencias, una pegatina
con un código de barras se coloca en la puerta de la casa de cada paciente y las enfermeras tienen que escanear el
código de barras, junto con el "producto" que han entregado, después de cada visita. Todas las actividades son tiempo
estampado en el sistema central, y puede ser monitoreado y analizado desde lejos.

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Cada uno de estos cambios tiene mucho sentido en la búsqueda Achievement-Orange de
economías de escala y habilidad. Pero el resultado general ha resultado angustiante para los pacientes y
enfermeras por igual. Los pacientes han perdido la relación personal que solían tener con su enfermera.
Todos los días (o varias veces al día si su situación lo requiere) una cara nueva y desconocida entra en su
casa. Los pacientes, a menudo ancianos, a veces confundidos, deben reunir la fuerza para volver a contar a sus
historial médico de una enfermera desconocida y apresurada que no tiene tiempo asignado para escuchar.
La enfermera cambia el vendaje, le aplica la inyección y sale por la puerta. El sistema ha perdido
seguimiento de pacientes como seres humanos; los pacientes se han convertido en sujetos a los que se aplican productos.
La conexión humana se pierde y la calidad médica también se ve comprometida: no hay
continuidad en la atención; las señales sutiles pero importantes sobre cómo está evolucionando la salud de un paciente son
a menudo se pasa por alto cuando aparece una enfermera diferente todos los días.
Las enfermeras encuentran estas condiciones de trabajo degradantes. La mayoría de ellos eligió su profesión de
vocación de cuidar a los necesitados (la enfermería no es una profesión para hacerse rico) y
Estas prácticas se burlan de su vocación. Una de las enfermeras que ahora trabaja en Buurtzorg
dice esto sobre su trabajo anterior en una organización de enfermería del vecindario:
Todo el día, el sistema de registro electrónico que tienes que llevar contigo está haciendo
estas loco. Algunas noches tuve que ir a ver a 19 pacientes diferentes. Entonces no hay nada que puedas
hazlo pero entra corriendo, ponte una venda o dale una inyección y sal corriendo. Nunca puedes terminar tu trabajo
de manera cualitativa. Y cuando vas a casa, sigues pensando todo el tiempo: "Espero que la enfermera
que viene después de mí no se olvida de hacer esto o aquello ".27
Otra enfermera cuenta una historia similar de su experiencia en una de las enfermería del barrio.
organizaciones:
Los últimos años fui responsable de 80 pacientes que nunca conocí bien. … La planificación
fue realizado en otro lugar por alguien que no conocía a los pacientes. Salió mal muchos
veces que en algún momento ya no podía explicar a los pacientes por qué nadie vendría o por qué
el tiempo acordado no fue respetado. En siete años tuve 14 gerentes y estaba cansado de eso también.
La organización se había vuelto demasiado grande y difícil de navegar. Nadie se sintió responsable por el
cuidado de pacientes. Todos los días hubo quejas y conflictos entre colegas. 28
Una tercera enfermera cuenta la siguiente historia:
La gota que colmó el vaso llegó cuando mi organización anterior quería que vendiéramos cosas a nuestros pacientes.
Tuvimos que vender productos de la farmacia interna que la organización había establecido. Nosotros sentíamos
profundamente preocupado porque se abusó de nuestra experiencia e integridad. ... para mí y para muchos
colegas, este fue un punto de inflexión en nuestra lealtad hacia nuestro empleador.29
Las personas que trabajan en la sede de estas organizaciones no encuentran trabajo mucho más
significativo. A medida que estas organizaciones crecieron, también lo hizo el número de niveles de gestión. En buen
De hecho, los gerentes en cada nivel están tratando de hacer su trabajo, supervisando sus informes directos, pagando
atención especial a las variaciones del presupuesto, verificando cada solicitud de recursos, asegurándose de que
Todas las bases están cubiertas por todos los superiores relevantes antes de aprobar un cambio de rumbo. En el
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proceso, motivación e iniciativa se ahogan.
Buurtzorg, la organización que ha causado una revolución en la enfermería del vecindario, fue
fundada a finales de 2006 por Jos de Blok. Jos había sido enfermero durante 10 años y luego había escalado el
escalera para asumir funciones de gestión y roles de personal en una organización de enfermería. Cuando el vio
Como no podía lograr el cambio desde adentro, decidió comenzar su propia organización.30 An
Un paradigma completamente diferente informaría la atención y la estructura organizativa. Buurtzorg, el
organización que creó, se ha vuelto extraordinariamente exitosa, creciendo de 10 a 7,000 enfermeras
en siete años y logrando niveles de atención sobresalientes.
Equipos autogestionados
Dentro de Buurtzorg (que significa "cuidado del vecindario" en holandés), las enfermeras trabajan en equipos de 10
a 12, con cada equipo atendiendo a unos 50 pacientes en un vecindario pequeño y bien definido. los
El equipo está a cargo de todas las tareas que anteriormente estaban fragmentadas en diferentes departamentos.
Son responsables no solo de brindar atención, sino también de decidir cuántos y qué pacientes
servir. Ellos hacen la admisión, la planificación, la programación de vacaciones y días festivos, y la
administración. Deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. Ellos determinan cómo
mejor integrarse con la comunidad local, a qué médicos y farmacias contactar, y
cómo trabajar mejor con hospitales locales. Deciden cuándo se encuentran y cómo se distribuirán
tareas entre ellos, y hacen sus planes de entrenamiento individuales y de equipo. Ellos
decida si necesitan expandir el equipo o dividirlo en dos si hay más pacientes de los que pueden
mantenerse al día, y ellos monitorean su propio desempeño y deciden acciones correctivas si
La productividad cae. No hay líder dentro del equipo; se toman decisiones importantes
colectivamente
El cuidado ya no está fragmentado. Siempre que sea posible, las cosas se planifican para que un paciente
siempre ve la misma una o dos enfermeras. Las enfermeras se toman el tiempo para sentarse, tomar una taza de café y
Conozca a los pacientes y sus antecedentes y preferencias. En el transcurso de días y semanas,
La confianza profunda puede arraigarse en la relación. El cuidado ya no se reduce a una inyección o vendaje:
los pacientes pueden ser vistos y honrados en su integridad, con atención prestada no solo a su
necesidades físicas, pero también sus necesidades emocionales, relacionales y espirituales. Tomar el caso de una enfermera
quien siente que una orgullosa señora mayor ha dejado de invitar a amigos a visitarla porque se siente mal
sobre su aspecto enfermizo. La enfermera puede organizar una visita al hogar de un peluquero, o ella
podría llamar a la hija de la dama para sugerirle que compre ropa nueva.
Buurtzorg pone un énfasis real en la autonomía de los pacientes. El objetivo es que los pacientes se recuperen
la capacidad de cuidarse lo más posible. ¿Qué pueden aprender a hacer los pacientes?
¿sí mismos? ¿Pueden los pacientes estructurar sus redes de apoyo? ¿Hay familiares, amigos,
o vecinos que podrían venir y ayudar regularmente? Las enfermeras a menudo van a llamar a un
puerta de la vecina para preguntar si estarían abiertos a ayudar a la señora mayor que vive a continuación
puerta. Buurtzorg intenta efectivamente hacerse redundante siempre que sea posible. La vocación es
restaurado en su verdadero sentido: el bienestar del paciente supera el interés propio de la organización. los
El resultado es que los pacientes están encantados con la forma en que las enfermeras de Buurtzorg los atienden. Y también lo son sus
familias, que a menudo expresan su profunda gratitud por el importante papel que desempeñan las enfermeras en la vida
de los enfermos o ancianos (no es inusual que las enfermeras atiendan a pacientes con enfermedades terminales hasta el último
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momentos).
Resultados escandalosos
Los resultados logrados por Buurtzorg en el frente médico son escandalosamente positivos. A 2009
El estudio de Ernst & Young encontró que Buurtzorg requiere, en promedio, cerca de 40 por ciento menos horas
de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería, lo cual es irónico cuando considera que
Las enfermeras en Buurtzorg toman tiempo para tomar un café y conversan con los pacientes, sus familias y vecinos.
mientras que otras organizaciones de enfermería han llegado a "productos" en minutos. Los pacientes permanecen en
Cuida solo la mitad del tiempo, cura más rápido y hazte más autónomo. Un tercio del hospital de emergencia.
se evitan los ingresos, y cuando un paciente necesita ser admitido en el hospital, el
La estancia media es más corta. Los ahorros para el sistema de seguridad social holandés son considerables: Ernst
& Young estima que se ahorrarían cerca de 2.000 millones de euros en los Países Bajos cada año si todo
Las organizaciones de atención domiciliaria lograron los resultados de Buurtzorg. Escalado a la población de EE. UU., Este ahorro
equivaldría a aproximadamente $ 49 mil millones. No está mal solo para el cuidado en el hogar. Imagina si el
Las organizaciones hospitalarias incomparablemente más grandes se llevarían a cabo de manera similar.
Estos números no incluyen lo que podría ser aún más importante: cómo se sienten los pacientes sobre
el apoyo emocional y relacional que reciben durante su enfermedad o los últimos años de su
vida. Intentar poner números en esto sería arbitrario y, en última instancia, carecería de sentido. Podría ser
igualmente inútil tratar de vincular un valor en dólares al sentido de vocación que ha sido restaurado a
enfermeras Una frase común que se escucha en los equipos de Buurtzorg es: "Tengo mi trabajo de regreso".
los números atestiguan el nivel de satisfacción laboral: el absentismo por enfermedad es un 60 por ciento menor
en Buurtzorg y una facturación 33 por ciento menor que en las organizaciones de enfermería tradicionales (Orange).
Las enfermeras de las organizaciones tradicionales se van en masa para unirse a Buurtzorg, que ha pasado de
una puesta en marcha con 10 enfermeras a fines de 2006 hasta un punto en 2013 en el que emplea a dos tercios de todos
enfermeras de barrio en los Países Bajos. Buurtzorg está transformando una llave sin ayuda
componente de la industria del cuidado de la salud en los Países Bajos.
Sin jefe
Los equipos de Buurtzorg no tienen jefe. Todos los miembros del equipo, generalmente de 10 a 12 personas, son enfermeras.
Se ocupan de todas las tareas de gestión habituales que surgen en cada contexto de equipo: establecen
dirección y prioridades, analizar problemas, hacer planes, evaluar el desempeño de las personas y hacer
Las decisiones difíciles ocasionales. En lugar de colocar estas tareas en una sola persona, el jefe,
Los miembros del equipo distribuyen estas tareas de gestión entre ellos. Los equipos son efectivamente
autogobernado y autoorganizado.
Cualquiera que haya trabajado en un equipo sin jefe sabe que puede convertirse fácilmente en un
pesadilla. Sin embargo, eso rara vez ocurre en Buurtzorg. ¿Cómo? Autogestión productiva
Raramente ocurre espontáneamente. Buurtzorg se ha vuelto muy efectivo para dar a los equipos lo específico
apoyo (capacitación, entrenamiento y herramientas) requerido para la autogestión para trabajar en la práctica. A
para comenzar, todos los equipos recién formados y todos los nuevos reclutas para equipos existentes toman un curso de capacitación
llamado "Métodos de interacción basados en soluciones"31 aprender un conjunto coherente de habilidades y
técnicas para una toma de decisiones grupal sana y eficiente. Dentro del entrenamiento, miembros del equipo
profundizar su conocimiento en algunos de los edificios más básicos (e irónicamente a menudo más descuidados)
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bloques de colaboración humana: aprender diferentes tipos de escucha y diferentes estilos de
comunicación, cómo organizar reuniones, cómo entrenarse entre sí y otras habilidades prácticas.
Echemos un vistazo, por ejemplo, a una reunión de equipo donde se deben resolver problemas importantes.
Sin un jefe en la sala, nadie puede tomar las decisiones o hacer la última llamada. En cambio, Buurtzorg
Los equipos utilizan un método muy preciso y eficiente para la resolución conjunta de problemas y la toma de decisiones.
El grupo primero elige un facilitador para la reunión. Se presenta la agenda de temas a tratar.
juntos en el acto, en función de lo que está presente para los miembros del equipo en ese momento. los
el facilitador no debe hacer declaraciones, sugerencias o decisiones; ella solo puede hacer preguntas:
"¿Cuál es su propuesta?" O "¿Cuál es el fundamento de su propuesta?" Todas las propuestas se enumeran
en un rotafolio. En una segunda ronda, las propuestas son revisadas, mejoradas y refinadas. En un tercero
ronda, las propuestas se someten a una decisión grupal. La base para la toma de decisiones no es el consenso.
Para que se adopte una solución, es suficiente que nadie tenga una objeción de principios. Una persona
no puede vetar una decisión porque siente que otra solución (¡por ejemplo, la suya!) habría sido
preferible. La solución perfecta que todos abrazarían de todo corazón podría no existir, y su
La búsqueda podría resultar agotadora. Mientras no haya una objeción de principios, una solución será
adoptado, con el entendimiento de que puede ser revisado en cualquier momento cuando se obtenga nueva información
disponible. El proceso de reunión garantiza elegantemente que se escuche cada voz, que el colectivo
la inteligencia informa la toma de decisiones, y que ninguna persona puede descarrilar el proceso y detener
otros rehenes que intentan imponer sus preferencias personales.
Si, a pesar de sus técnicas de entrenamiento y reunión, los equipos se estancan, pueden solicitar
facilitación en cualquier momento, ya sea de su entrenador regional o del grupo de facilitadores de la
instituto con el que entrenaron. Un equipo que está estancado también puede recurrir a otros equipos para obtener sugerencias,
utilizando la plataforma de red social interna de Buurtzorg, ya que lo más probable es que algún equipo en algún lugar
Ya he lidiado con un problema similar.
A menudo, las enfermeras que se unen de otras organizaciones encuentran que el cambio a la autogestión es bastante
desafiante al principio. El trabajo plantea preguntas difíciles todo el tiempo. Por ejemplo, si el
equipo agrega una segunda persona al turno de noche, a pesar de que a nadie le gusta trabajar de noche? O tomar
el caso de un equipo que ya tiene demasiado trabajo, cuando la familia de un paciente ha atendido
antes le dice al equipo: “Nuestra madre tiene una enfermedad terminal; ¿podrías por favor cuidarla? ”Enfermeras
no puede descargar estas decisiones difíciles a un jefe, y cuando las cosas se ponen tensas, estresantes o
desagradable, no hay jefe ni estructura para culpar; los equipos saben que tienen todo el poder
y latitud para resolver sus problemas. Aprendiendo a vivir con esa cantidad de libertad y
la responsabilidad puede llevar algún tiempo, y a menudo hay momentos de duda, frustración o
Confusión. Es un viaje de desarrollo personal, en el que nacen verdaderos profesionales. Muchos
Las enfermeras informan su sorpresa ante la cantidad de energía y motivación que descubrieron en sí mismas.
eso nunca fue evocado cuando trabajaban en una organización administrada tradicionalmente.
Agreguemos una aclaración importante de inmediato, porque esto puede malinterpretarse fácilmente:
En los equipos de Buurtzorg, no existe una jerarquía subordinada al jefe, pero la idea no es hacer que todos
enfermeras en un equipo "igual". Cualquiera sea el tema, algunas enfermeras naturalmente tendrán un mayor
contribución para hacer o más, según su experiencia, interés o disposición a intervenir.
Una enfermera puede ser particularmente buena oyente y entrenadora para sus colegas. Otro podría ser un
Enciclopedia viviente de condiciones médicas arcanas. Otro podría tener un don para manejar
conflicto dentro del equipo o dentro de la familia enemiga de un paciente. Otro podría ser un gran
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planificador y organizador. En cualquier campo, algunas enfermeras naturalmente tendrán más para ofrecer que otras.
Algunas enfermeras acumulan reputación e influencia incluso más allá de su equipo y son consultadas
por enfermeras de todo el país sobre ciertos temas de especialización. Porque no hay jerarquía
de jefes sobre subordinados, el espacio se vuelve disponible para otros naturales y espontáneos
jerarquías a surgir: jerarquías fluidas de reconocimiento, influencia y habilidad (a veces
referido como "jerarquías de actualización" en lugar de "jerarquías dominantes" tradicionales).
Sin gerencia media

No hay jefe dentro del equipo. Seguramente, entonces, debe haber un fuerte liderazgo proveniente de
más arriba en la jerarquía, por ejemplo, de los gerentes regionales que supervisan una serie de equipos?
La respuesta, como probablemente haya adivinado, es no. No hay gerentes regionales. En cambio, hay
son entrenadores regionales. No es meramente semántica. A diferencia de los gerentes regionales típicos, los entrenadores en
Buurtzorg no tiene poder de decisión sobre los equipos. No son responsables del equipo.
resultados. No tienen objetivos que alcanzar ni responsabilidad de pérdidas y ganancias. No reciben
bonificaciones si sus equipos funcionan bien. La transmisión de potencia vertical de la piramidal tradicional.
a las organizaciones se les quita las bisagras: los equipos de enfermeras no están simplemente capacitados por sus
jerarquía; son realmente poderosos porque no existe una jerarquía que tenga poder de decisión
sobre ellos.
En las organizaciones tradicionales, el puesto de gerente regional es a menudo un caldo de cultivo para
jóvenes talentos en camino. En Buurtzorg, no hay una escalera administrativa para subir; los entrenadores son
seleccionados por su capacidad de entrenamiento, tienden a ser enfermeras mayores y altamente experimentadas con
Fuertes habilidades interpersonales. Aquellos que han ocupado cargos gerenciales en otras enfermeras
las organizaciones tienen que aprender a abordar su función desde un ángulo muy diferente, como un entrenador
explica:
Tuve que liberarme de formas anteriores de trabajo, cuando fui entrenado para administrar y
controlar. Tengo que dejar ir eso aquí. La gran diferencia es que, en realidad, no soy responsable. los
La responsabilidad recae en los equipos y Jos [de Blok, el fundador].32
Los entrenadores no tienen poder jerárquico, pero no se equivoquen, juegan un papel crucial solo
mismo. La autogestión no es un paseo por el parque. Los equipos más nuevos en particular enfrentan un fuerte aprendizaje
curva. Están a cargo de todos los aspectos de la creación y ejecución de un pequeño
organización de 12 personas (recuerde, no hay entrantes, ni planificadores, ni operadores de centros de llamadas,
sin administradores, sin gerentes), y al mismo tiempo están aprendiendo a administrar
dinámica interpersonal dentro de un equipo autoorganizado y sin jefe. El entrenador regional es un
valioso recurso para los equipos; a petición, puede dar consejos o compartir cómo otros equipos
Han resuelto problemas similares. Sin embargo, principalmente, el rol del entrenador es hacer preguntas perspicaces
que ayudan a los equipos a encontrar sus propias soluciones. Los entrenadores reflejan el comportamiento inútil de los equipos y pueden
Los momentos críticos levantan la bandera y sugieren que un equipo haga una pausa para lidiar con un problema grave.
No hay descripción de trabajo para el entrenador regional. Se alienta a cada entrenador a encontrar y
crecer en su forma específica de desempeñar el papel, en función de su carácter y talentos específicos.
Sin embargo, algunos principios no escritos han surgido como parte de la cultura de Buurtzorg:
Está bien que los equipos tengan problemas. De la lucha viene el aprendizaje. Y equipos que se han ido
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A través de momentos difíciles, construye resiliencia y un profundo sentido de comunidad. El rol del entrenador
por lo tanto, no es para prevenir problemas previsibles, sino para ayudar a los equipos a resolverlos (y
luego ayúdelos a reflexionar sobre cómo han crecido en el proceso).
El rol del entrenador es dejar que los equipos tomen sus propias decisiones, incluso si ella cree que conoce un
Mejor solución.
El entrenador apoya al equipo principalmente haciendo preguntas perspicaces y reflejando lo que ella
ve. Ella ayuda a los equipos a enmarcar problemas y soluciones a la luz del propósito de Buurtzorg y su
Enfoque holístico de la atención.
El punto de partida es siempre buscar entusiasmo, fortalezas y capacidades existentes dentro de
el equipo. El entrenador proyecta confiar en que el equipo tiene todo lo necesario para resolver los problemas que enfrenta.
El lapso de apoyo (lo que en las organizaciones tradicionales se llamaría "lapso de control") de
Los entrenadores regionales de Buurtzorg son amplios; En promedio, un entrenador apoya de 40 a 50 equipos. Jos de Blok
El fundador y CEO de Buurtzorg, explica la intención:
Los entrenadores no deberían tener demasiado tiempo libre, o corren el riesgo de involucrarse demasiado con
equipos, y eso dañaría la autonomía de los equipos. Ahora se ocupan solo de lo más importante
preguntas Dimos a algunos de los primeros equipos de Buurtzorg un apoyo y atención bastante intensivos,
y hoy todavía vemos que son más dependientes y menos autónomos que otros equipos. 33
Los equipos de Buurtzorg tienen una libertad increíble para idear sus propias soluciones. Muy poco es
ordenado desde la parte superior. Solo hay unas pocas reglas básicas que la experiencia ha demostrado que son
importante para que la autogestión funcione en la práctica. La lista de reglas básicas incluye:
Un equipo no debe crecer más de 12 personas. Más allá de ese número, debería dividirse.
Los equipos deben delegar tareas ampliamente entre ellos. Deben tener cuidado de no
concentrar demasiadas tareas con una sola persona, o una forma de jerarquía tradicional podría colarse
por la puerta de atrás.
Junto con las reuniones del equipo, los equipos planean reuniones regulares de entrenamiento donde discuten sobre temas específico
problemas encontrados con los pacientes y aprender unos de otros (usando un entrenamiento grupal específico
técnica).
Los miembros del equipo deben evaluarse mutuamente cada año, según los modelos de competencia que puedan
idearse a sí mismos.
Los equipos hacen planes anuales para las iniciativas que desean tomar en las áreas de atención al cliente y
calidad, capacitación, organización y otros temas.
El objetivo para las horas facturables en equipos maduros es del 60 al 65 por ciento.34
Los equipos toman decisiones importantes basadas en la técnica de toma de decisiones específica descrita
más temprano.
Desnudas funciones mínimas del personal

En las últimas décadas, hemos sido testigos, especialmente en grandes organizaciones, de una proliferación de
funciones del personal: recursos humanos (RRHH), planificación estratégica, asuntos legales, finanzas, interna
comunicaciones, gestión de riesgos, auditoría interna, relaciones con inversores, formación, asuntos públicos,
control ambiental, servicios de ingeniería, control de calidad, gestión del conocimiento.

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Existe una tendencia natural para las personas en tales funciones del personal, a menudo con lo mejor de
intenciones, para demostrar su valía encontrando formas de "agregar valor", ideando reglas y procedimientos,
acumulando experiencia, encontrando nuevos problemas para resolver. En definitiva, concentran poder y
toma de decisiones lejos de la primera línea. La gente allí se siente sin poder: tienen que seguir
reglas que a menudo tienen sentido solo en principio pero que no pueden acomodar la complejidad de la
situaciones concretas que enfrentan en el suelo. Las organizaciones Teal, por el contrario, mantienen las funciones del personal
a un mínimo absoluto. Entienden que las economías de escala y habilidad resultantes
de las funciones del personal a menudo son superadas por las deseconomías de motivación producidas. Como un
Como resultado, hay muy, muy pocas personas trabajando en funciones de personal en las Organizaciones Teal. Y
aquellos que generalmente no tienen autoridad para tomar decisiones. Pueden proporcionar pautas pero
no puede imponer una regla o una decisión. Realmente se merecen las funciones de soporte de nombres, pateando
acción solo cuando los equipos solicitan su apoyo.
En Buurtzorg, por ejemplo, las 7,000 enfermeras son apoyadas por solo 30 personas que trabajan desde un
humilde edificio en una parte residencial de Almelo, una ciudad en el norte de Holanda, muy lejos
del edificio de la sede se puede esperar de una empresa tan exitosa. Ninguno de ellos
están involucrados en las funciones típicas de la sede de las empresas de enfermería (admisión, planificación, llamadas
centrar). Buurtzorg tiene empleados increíblemente motivados (es elegida regularmente como "la mejor compañía para
trabajar para ”en el país) pero, como muchas otras organizaciones Teal, no tiene recursos humanos
Departamento. Las personas que trabajan en la sede tienen un fuerte espíritu de servicio a los equipos de
enfermeras: su deber es apoyar a las enfermeras con la misma dedicación y capacidad de respuesta que
las enfermeras traen a sus pacientes. Las llamadas y correos electrónicos de las enfermeras se responden en el acto o dentro de
Unas pocas horas como máximo.
¿Cómo es posible administrar una organización fuerte de 7,000 personas con una estructura tan básica?
¿sede? Muchas de las tareas típicas del personal simplemente se devuelven a los equipos. Tomar
reclutamiento por ejemplo: cuando un equipo siente la necesidad de expandirse, hace su propio reclutamiento (el
el entrenador regional puede dar consejos cuando se le solicite, pero no está involucrado en la decisión). Lo más probable es
que el equipo cooptará a alguien que encajará bien. Porque los miembros del equipo hacen el
decisión ellos mismos, están emocionalmente invertidos en hacer que el recluta sea exitoso.
¿Qué hay de la experiencia? En cada organización, existe una tensión natural entre la necesidad de
experiencia y la necesidad de dejar que las personas de primera línea tomen decisiones. En Buurtzorg, no hace
sentido para cada uno de los aproximadamente 600 equipos de Buurtzorg desarrollar experiencia en cada arcano
condición médica que puedan encontrar. El primer instinto, en la mayoría de las organizaciones, sería
crear un grupo central de expertos. El riesgo, por supuesto, es que con el tiempo surgen dos castas dentro de
la organización: el prestigioso y probablemente mejor pagado grupo de expertos centrales y el
generalistas menos remunerados repartidos por todo el país. Buurtzorg ha desarrollado una serie de
alternativas efectivas para lidiar con la experiencia, médica y de otro tipo:
Se alienta a las enfermeras de los equipos a acumular experiencia y convertirse en puntos de contacto más allá
Su equipo. A través de la intranet de Buurtzorg, las enfermeras pueden identificar y acceder fácilmente a sus colegas
con experiencia relevante en un tema específico.
Ocasionalmente, se crean grupos de trabajo voluntarios de enfermeras que, además de su trabajo con
pacientes, investigar un nuevo tema y desarrollar experiencia (por ejemplo, cómo Buurtzorg debería
adaptarse en respuesta a la nueva legislación).
Cuando sea necesario, un experto puede ser contratado de manera centralizada como un profesional independiente, en lugar de ser co
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papel.
Si se contrata una función de personal, esa persona no tiene autoridad para tomar decisiones sobre los equipos.
Un ejemplo de la vida real: un día, en una reunión de entrenadores regionales de Buurtzorg, una sugerencia fue
hecho para contratar a un especialista en derecho laboral, un tema con el que muchos equipos de vez en cuando necesitan ayuda. los
sugerencia tenía sentido. Y sin embargo, se exploraron otras avenidas; después de un examen más detenido,
parecía que la mayoría de las preguntas eran recurrentes, por lo que el grupo decidió crear una autoayuda
sección de "preguntas frecuentes sobre derecho laboral" en la intranet de Buurtzorg. Esto se encargó de
la mayoría de las preguntas, pero un año después, el grupo se dio cuenta de que algunas preguntas aún aparecían
que las preguntas frecuentes no proporcionaron respuestas. Se decidió contratar a un experto independiente por unos pocos
días por mes que responderían preguntas de los equipos a pedido.
Intentar evitar o limitar las funciones del personal es algo que encontré no solo en Buurtzorg,
pero en todas las organizaciones autogestionadas en esta investigación. La ausencia de reglas y procedimientos.
impuesto por las funciones de la sede crea un gran sentido de libertad y responsabilidad
en toda la organización. ¿Por qué es entonces, podríamos preguntarnos, que la mayoría de las organizaciones actuales
confiar tanto en las funciones del personal? Creo que hay dos razones principales para esto:
Las funciones del personal proporcionan economías de escala, o eso dice la lógica habitual. Economias de escala
se puede estimar fácilmente en cifras en dólares, mientras que es prácticamente imposible vincular un
número a las deseconomías de la motivación.
Las funciones del personal dan a los CEO y líderes un sentido de control sobre los empleados que trabajan en el
campo. Raramente los líderes invocan esta razón para establecer las funciones del personal, pero es muy
real. En la vieja metáfora de la máquina de las organizaciones, las funciones del personal son como palancas que el C-
los líderes de la suite utilizan para dirigir el barco, palancas que están convenientemente al alcance de la mano, solo unas pocas puer
por el pasillo en la sede. Sin embargo, a menudo es una ilusión de control: desde la perspectiva de
sede, reglas y procedimientos siempre tienen sentido; uno debe estar en el campo para experimentar
los resultados contraproducentes y desalentadores que suelen producir y darse cuenta de la frecuencia
las personas encuentran formas creativas a su alrededor o simplemente los ignoran.
Por lo tanto, los líderes de las organizaciones Teal deben abrazar la confianza dos veces: deben confiar en que
puede renunciar a algo seguro (economías de escala) por algo menos seguro pero probablemente mucho
más beneficioso (motivación desenfrenada). Y, después de haber cortado ya el poder
transmisión de la gerencia media, deben abandonar la ilusión de que las funciones del personal pueden
proporcionar control sobre el personal de primera línea.
Los collares azules se vuelven verde azulado

Una organización como Buurtzorg podría parecer el lugar natural para las prácticas de autogestión para
surgir. Muchas enfermeras no querrían subir una escalera profesional para convertirse en gerentes, incluso si hay
fue uno. Por esa razón, cuando comencé la investigación que condujo a este libro, me preguntaba si tal vez
Encontraría a las Organizaciones Teal solo en el servicio de profesiones, en atención médica, educación o
el sector sin ánimo de lucro. Me alegró que me demostraran que estaba equivocado más de una vez. FAVI, una empresa familiar
La fundición francesa de latón fue el primer ejemplo con el que me topé con una empresa de cuello azul que
opera con los principios de autogestión Evolutionary-Teal. FAVI fue creado a finales de
1950 y comenzó a crear piezas de latón para grifos. Hoy, la mayor parte de sus ingresos proviene de
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horquillas de caja de engranajes que produce para la industria automotriz; sus otros productos incluyen componentes
para motores eléctricos, medidores de agua y equipos hospitalarios.
El trabajo en FAVI es físicamente exigente; Es un verdadero trabajo de cuello azul. La fábrica no es un
Montaje automotriz limpio y reluciente donde se puede ver a los robots funcionar de manera elegante y silenciosa
bailes Es un taller donde los operadores trabajan duro cargando y descargando piezas de metal en
Estaciones de trabajo ruidosas. La naturaleza de la producción por lotes en FAVI permite solo una automatización limitada.
Al caminar por la fábrica, es posible que no note de inmediato lo que tiene de especial. Tú
podría ser perdonado por pensar que sacar piezas de la caja de cambios no es muy sexy o gratificante
negocio. Sin embargo, los resultados de FAVI están lejos de ser ordinarios. Todos sus competidores se han mudado a China para
disfrutar de costos laborales más baratos. Y, sin embargo, FAVI no es solo el único productor que queda en pie en Europa; eso
también tiene una cuota de mercado del 50 por ciento para sus horquillas de caja de cambios. La calidad de su producto es legendaria,
y su entrega a tiempo cercana a la mítica: los trabajadores están orgullosos de su historial de ni un solo
pedido entregado tarde en más de 25 años. FAVI ofrece altos márgenes de beneficio, año tras año,
a pesar de la competencia china, salarios muy por encima del promedio y patrones de demanda altamente cíclicos.
Prácticamente no hay rotación de empleados; trabajadores que han probado las formas de trabajo de FAVI
no pueden verse volviendo a las fábricas tradicionalmente administradas.
FAVI solía ser operado como una fábrica tradicional, antes de que la familia nombrara a Jean-François
Zobrist, carismático metalúrgico y ex paracaidista, como nuevo CEO de la fundición de latón en
1983.35 (permaneció como CEO hasta su retiro en 2009, cuando Dominique Verlant se hizo cargo de eso
papel). A pesar de su tamaño relativamente pequeño (80 personas), estaba firmemente apilado como una pirámide: taller
los trabajadores informaron a un chef d'équipe que informó a un chef d'atelier que informó a un chef de
servicio que reportó al chef de producción que reportó al CEO. El chef de produccion
formó parte del equipo de gestión, junto con los jefes de ventas, ingeniería, planificación,
mantenimiento, recursos humanos y finanzas, todos los cuales informaron al CEO. Esta configuración sigue siendo típica para un
organización de fabricación hoy, con quizás una o dos capas extraídas para aplanar el
estructura y reduce costos. Ningún consultor académico o de gestión encontraría fallas en tales
una estructura.
Pero con Zobrist a la cabeza, dentro de dos años, FAVI fue fundamentalmente remodelado, junto con
líneas que tienen un parecido sorprendente con la forma de operar de Buurtzorg. Hoy, la fábrica tiene
Más de 500 empleados que están organizados en 21 equipos llamados "mini-fábricas" de 15 a 35
personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente específico o tipo de cliente (el
El equipo de Volkswagen, el equipo de Audi, el equipo de Volvo, el equipo de medidores de agua, etc.). Allí
hay algunos equipos de producción aguas arriba (el equipo de fundición, el equipo de reparación de moldes, mantenimiento),
y equipos de soporte (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo
organiza no hay una gerencia intermedia, y prácticamente no hay reglas o procedimientos
que los que los equipos deciden por sí mismos.
Las funciones del personal casi han desaparecido. El ex recursos humanos, planificación, programación,
los departamentos de ingeniería, producción-TI y compras han sido cerrados. Sus tareas
han sido asumidos por los operadores de los equipos, quienes contratan, compran,
planificación y programación. En FAVI, el departamento de ventas también se ha disuelto. Las ventas
el gerente de cuentas de Audi ahora forma parte del equipo de Audi, al igual que el gerente de cuentas de ventas de
Volvo es parte del equipo de Volvo. No hay un jefe de ventas por encima del grupo de gerentes de cuentas.
En la antigua estructura, trabajadores de oficina en oficinas con ventanas con vista al piso de la tienda
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planeó en detalle lo que los trabajadores tenían que hacer, cuándo y cómo. Ahora obreros
efectivamente usan sus propios collares blancos y ya no reciben instrucciones de arriba.
La forma en que un pedido del cliente se abre paso a través del sistema quizás ilustra mejor cuán profundamente
El nuevo modelo se aparta del tradicional. Anteriormente, cuando llegaba un pedido, sería
llegar primero al departamento de ventas. El departamento de planificación daría a las ventas un pronóstico
fecha de envío y asigne los tiempos de máquina necesarios en la planificación maestra. Entonces el dia
antes de la producción, la programación haría la planificación detallada de lo que exactamente necesitaría
para ser producido cuando en qué máquina. Según la programación, RR.HH. asignaría trabajadores
a las máquinas según horario. Los trabajadores simplemente hicieron lo que se les dijo. Tuvieron
sin una idea de la cartera de pedidos, si el negocio fue bueno o malo, y por qué ese día específico
fueron asignados a este producto o esa máquina. Todo lo que se les pidió que hicieran fue presentarse en
el lugar y la hora correctos y luego realice las tareas prescritas durante varias horas. Trabajadores
no se les dio información ni se dijo en su trabajo; este estado de cosas podría o no tener
sido intencional, pero con un proceso de pedido fragmentado, donde los departamentos sucesivos refinan el
planificación, no podría ser de otra manera. Los trabajadores no fueron los únicos ciegos en el proceso; el
Los gerentes de cuentas de ventas no sabían lo que sucedía en el taller más que los trabajadores
sabía sobre el historial de pedidos. No pudieron entender y decir a sus clientes por qué
ciertos pedidos se entregarán a tiempo y otros no. Las órdenes, una vez puestas, llegaron
algo así como una caja negra; nadie podía desenredar fácilmente el complejo flujo que había tomado el
ordene a través de la planificación, la programación, los recursos humanos y el taller.
Ahora, en la configuración del equipo, el proceso se ve muy diferente. Cada semana, en una reunión corta, el
gerente de cuenta de, por ejemplo, el equipo de Volkswagen compartirá con su docena de colegas el
orden el fabricante de automóviles alemán ha realizado. Todos se unen a la alegría cuando el orden es alto o el
decepción cuando es bajo. La planificación se realiza en el acto, en la reunión y en el equipo.
acuerdan conjuntamente la fecha de envío. Los gerentes de cuentas ahora tienen una buena comprensión de cómo
Sus acuerdos con los clientes afectan a las personas y los procesos en la fábrica, y cuando se ponen
bajo presión para reducir los precios, pueden reclutar trabajadores para encontrar soluciones. Puede ser el proceso
¿mejorado de alguna manera, o aumentado la productividad, para ahorrar unos pocos centavos por unidad?
Los gerentes de cuentas no informan a un jefe de ventas; en la práctica, informan a sus propios
equipos Nadie les da objetivos de ventas (lo has leído bien: vendedores sin objetivos de ventas).
Su motivación es servir bien a sus clientes y, frente a la competencia china, a
mantener y, cuando sea posible, aumentar el número de trabajos que la fábrica puede proporcionar. Piso de la tienda
los operadores no son trabajadores sin rostro, sino colegas que conocen bien por sus servicios semanales.
interacciones Para los gerentes de cuentas, alimentar a su equipo con trabajo es una motivación mucho más fuerte.
que cualquier objetivo de ventas de un jefe de ventas podría proporcionar. Por cierto, en FAVI, los pedidos de ventas
siempre se discuten en términos de empleo, no en términos monetarios; así que no hay "tenemos un
Pedido de $ 1 millón ", sino" recibimos un pedido para el trabajo de 10 personas ".36
Sin equipo ejecutivo, pocas reuniones

La estructura funcional de FAVI ha desaparecido, por lo que no hay más equipos ejecutivos.
reuniones ¡Nadie se encuentra en la cima! Las reuniones semanales que solían reunir a los jefes
de ventas, producción, mantenimiento, finanzas, recursos humanos y otros departamentos ahora se mantienen en el nivel
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de cada equipo En FAVI, cada equipo decide su horario de reuniones, por lo general tienen tres
reuniones periódicas: una breve discusión táctica al comienzo de cada turno, una reunión semanal con
el gerente de cuentas de ventas para discutir pedidos y una reunión mensual con una agenda abierta.
No hay reuniones fijas semanales o mensuales entre los equipos que se parezcan a las anteriores.
reunión del equipo ejecutivo Cuando ocurren reuniones entre equipos, es porque una necesidad específica tiene
incitó a alguien a organizarlo ad hoc. Lo mismo es cierto para Buurtzorg. Jos de Blok, el
CEO, no se reúne todas las semanas con sus entrenadores regionales, por ejemplo. En muchos sentidos, tales
las reuniones tendrían mucho sentido: los entrenadores regionales tienen una gran visión de lo que hay
sucediendo en el campo; colectivamente, podrían detectar problemas y oportunidades y determinar
qué acciones tomar e iniciativas para lanzar. Pero ese sería exactamente el problema, en
La perspectiva de Buurtzorg: personas de lo alto que creen que saben lo que se necesita abajo.
Jos de Blok y los entrenadores regionales han reconocido que reunirse con frecuencia probablemente
Espolearlos para que se ocupen de todo tipo de formas. Por lo tanto, decidieron unirse solo cuatro
veces al año, con una agenda abierta para discutir cualquier tema que surja. Este ritmo, encontraron, es
lo suficientemente infrecuente como para evitar el riesgo de que tomen las riendas de los equipos en la forma en que
equipo ejecutivo lo haría.
En una estructura piramidal, se necesitan reuniones en todos los niveles para reunir, empaquetar, filtrar y
transmitir información a medida que fluye hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando. En autogestión
estructuras, la necesidad de estas reuniones desaparece casi por completo. Reunión sobrecarga en
Las organizaciones tradicionales son particularmente agudas cuanto más alto asciendes en la jerarquía. Lo tipico
El día de un gerente superior consiste en reuniones consecutivas. La broma dice que en la mayoría
organizaciones, las personas con baja jerarquía trabajan, mientras que las personas más altas hacen reuniones. Pero piensa
de ello: en estructuras piramidales funcionales, difícilmente podría ser de otra manera. Cuanto más alto vayas, más
convergen más líneas. Es solo en la parte superior que los diferentes departamentos como ventas,
marketing, I + D, producción, recursos humanos y finanzas se encuentran. Las decisiones son empujadas naturalmente a la
arriba, ya que es el único lugar donde las decisiones y las compensaciones pueden ser informadas de los diferentes
ángulos involucrados. Es casi determinista: con una forma piramidal, las personas en la cima de
Las organizaciones se quejarán de la sobrecarga de la reunión, mientras que las personas de abajo se sentirán sin poder.
En el tipo de estructura adoptada por Buurtzorg, FAVI y otras organizaciones autogestionadas
nos encontraremos, las líneas convergen en el nivel más bajo, dentro de los equipos. Los equipos tienen reuniones cortas.
(diaria, semanal o mensual) para alinear y tomar decisiones; más allá de eso, no suele haber
reuniones programadas regularmente en absoluto. Las reuniones se planifican solo ad hoc, cuando un tema lo exige
atención, con las personas relevantes alrededor de la mesa. Es una forma orgánica de ejecutar un
organización, donde la estructura sigue las necesidades emergentes y no al revés.
Coordinación e intercambio de conocimientos entre equipos.

Por supuesto, a menudo se necesita coordinación entre los equipos. Tradicionalmente, es cuando los jefes y
las funciones del personal intervienen. Tome el equilibrio de carga: porque los pedidos de los clientes fluctúan, en cualquier momento
día, algunos equipos pueden tener demasiado trabajo y otros muy poco. Quizás un rol de COO podría ser
después de todo era necesario, con un asistente de planificación para asignar trabajadores entre los equipos. Sin embargo, esto sería un
dar un paso atrás para restablecer una jerarquía de dominador.
FAVI eligió una solución más orgánica y elegante. A intervalos regulares, un grupo compuesto por
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una persona designada de cada equipo se reúne durante unos minutos; discuten rápidamente
qué equipos han terminado o tienen poco personal; de vuelta en sus equipos, piden voluntarios para cambiar
equipos para un turno o dos. La persona del equipo de Audi, por ejemplo, podría preguntar quién en el
El equipo está dispuesto a pasar el día con el equipo Volvo. Las cosas suceden orgánicamente de forma voluntaria
base; nadie está siendo asignado a un equipo por una autoridad superior.
Veamos otro ejemplo de coordinación: el proceso de gastos de capital. Una vez al año,
Todos los equipos de FAVI establecen el presupuesto de inversión para el próximo año: nuevas máquinas, nuevas
herramientas, y así sucesivamente. En la mayoría de las organizaciones, el departamento de finanzas cuestiona estas solicitudes y
en última instancia, el comité ejecutivo o el CEO arbitra en todos los departamentos para canalizar más
dinero en una dirección u otra. Esto abre la lata de gusanos de la política. Todo el mundo
jinetes para una parte más grande del pastel. Para los gerentes intermedios, el tamaño del presupuesto suele ser el
criterio por el cual se mide su estado. Intentan, lo mejor que pueden, influir en el
tomadores de decisiones en el comité ejecutivo a través de cualquier canal formal e informal en su
disposición.
En FAVI, no hay mandos intermedios que luchan por los presupuestos, y Zobrist se negó a jugar
El papel del padre que decidiría cómo dividir el dulce entre sus hijos. Equipos
sepan que no habrá regateo, por lo que no arrojan números inflados para empezar;
hacen solicitudes realistas basadas en necesidades realistas. En la mayoría de los años, cuando los presupuestos de la
se suman los equipos, el número resultante es razonable y todos los planes obtienen luz verde, con
ni discusión ni escrutinio. Se confía en los equipos para hacer lo correcto; si un equipo tuviera
máquinas doradas, otros equipos se darían cuenta rápidamente y la presión de grupo
regular el problema de distancia. En aquellos años donde los proyectos combinados exceden lo que sería
razonable, el CEO simplemente pide a los equipos que se sienten juntos y vuelvan a él con una revisión
plan. Representantes de cada equipo se unen y ponen todos los planes en una mesa. Miran
en lo que es más importante y en lo que podría diferirse en los planes de todos. En uno o dos
reuniones, el problema siempre se resuelve.
Cuando surgen oportunidades que abarcan los límites de varios equipos, el mismo mecanismo
juega: los trabajadores se auto nominan para crear un equipo de proyecto temporal. A veces una persona es
designado para un rol de personal para coordinar entre equipos, pero esa persona no recibe autoridad para
imponer decisiones a los equipos. Por ejemplo, en FAVI está Denis, un ingeniero, cuya función es
para ayudar a los equipos a intercambiar ideas y mejores prácticas. Pasa sus días alentando la máquina
operadores para ver qué otros equipos han inventado. No puede obligar a un equipo a
adoptando las ideas de otro equipo. Debe interesarlos y entusiasmarlos. Si no lo hace, si
los equipos dejan de ver valor agregado en su trabajo, entonces su papel desaparecerá naturalmente y Denis lo hará
necesita encontrar otro papel que cumplir. En el verdadero sentido de la palabra, tiene una función de apoyo.
En caso de que no esté familiarizado con los entornos de fabricación, permítame señalar lo inusual.
esto es: un ingeniero que está en servicio y no al mando de personas menos educadas (pero altamente calificadas)
trabajadores de cuello azul.
Frank, un antiguo operador de máquinas, desempeña otra función de soporte en el entorno de FAVI.
Es el explorador de ideas de FAVI. Frank se unió a la fábrica como operador no calificado a la edad de 18 años cuando
apenas podía leer y escribir. Zobrist notó una feroz curiosidad en los ojos de Frank. Él empujó
que asista a clases nocturnas locales de literatura francesa para alimentar su curiosidad y desarrollar su autoestima
confianza. Después de algunos años de trabajar en el taller, Frank se sintió listo para más. El dijo
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Zobrist: "Estoy seguro de que podríamos ser más innovadores si exploramos más activamente en busca de nuevos
máquinas, materiales y proveedores. Quiero hacer ese trabajo. Zobrist le dio una respuesta en
manteniendo su estilo de liderazgo habitual: “Ve y hazlo. Creo que tienes lo que se necesita para ser
exitoso en ese papel. Pero no es mi decisión. Debes mostrar a los equipos que tu rol es
vale la pena para ellos ”. Frank tuvo éxito. Él ha estado viajando por el mundo, buscando
Nuevas tecnologías y nuevos proveedores. Trabaja sin presupuesto y sin objetivos, al igual que
todos los demás en FAVI. Se confía en que sea razonable en sus gastos de viaje y hotel. Aproximadamente
una vez al mes, regresa a la fábrica un viernes por la mañana y celebra una conferencia para
comparte sus hallazgos. El tema determina quién aparece entre los operadores o ingenieros. Ese
la gente elige asistir a la reunión y retomar sus ideas es prueba de que su papel es valioso. Si
en algún momento sus colegas dejarían de asistir a sus reuniones del viernes por la mañana, su papel sería
naturalmente deja de existir. En ese caso, Frank necesitaría encontrar un nuevo rol para sí mismo, posiblemente
reincorporarse a un equipo como operador de máquina.
Al igual que Denis y Frank, los equipos de FAVI que ofrecen soporte similar al personal: mantenimiento y
calidad, por ejemplo, no tienen poder de decisión sobre los equipos de planta. Solo pueden
confiar en sus poderes de persuasión. En su mayoría, actúan a pedido del taller. los
La filosofía general es de delegación inversa. La expectativa es que los equipos de primera línea
todo, excepto las cosas que eligen empujar hacia arriba.
Estos ejemplos (equilibrio de carga, inversiones, grupos de trabajo, funciones expertas) muestran cómo Teal
Las organizaciones abordan la necesidad de coordinación entre los equipos: la forma sigue a la función. Cuando un
Si surge un problema o una oportunidad, se convoca una reunión ad hoc entre los equipos. Cuando un más
se necesita una forma permanente de coordinación, una función del personal puede surgir de los equipos en un
proceso de delegación inversa. Nada de esto necesita la aprobación de arriba. La decisión de crear un
un papel como el de Frank, o ponerle fin, no está en manos del CEO. Las cosas pasan
orgánicamente. Las reuniones y los roles en las estructuras autogestionadas emergen espontáneamente; ellos subsisten
siempre y cuando agreguen valor al ecosistema.
Herramientas de tecnología de la información como redes sociales internas y repositorios de conocimiento.
puede desempeñar un papel fundamental para evitar estructuras innecesarias, especialmente cuando las empresas
crecer y las personas se extienden por diferentes lugares. En FAVI, donde los 500
Todos los empleados trabajan en la misma fábrica, un colega nunca está lejos. Gran parte del conocimiento
El intercambio y la coordinación se realizan de manera informal en el taller o durante el almuerzo. En Buurtzorg,
Hay 7,000 enfermeras dispersas por todo el país, y la mayoría de ellas nunca se han reunido. los
la red social interna de la compañía ayuda a las enfermeras a localizar a un colega con una experiencia específica; ellos
luego puede levantar el teléfono y hacer una pregunta. Las enfermeras también pueden publicar preguntas directamente en el
plataforma en una transmisión continua similar a Facebook. En conjunto, las 7,000 enfermeras tienen un
extraordinaria amplitud de conocimientos médicos y técnicos; en casi todos los casos, la respuesta a un
La pregunta está por ahí en alguna parte. ¡El truco es encontrar a la persona adecuada! El nivel de compromiso en
la plataforma es tan alta (las enfermeras tienden a conectarse al menos una vez al día, si no más) que dentro de
horas, una nueva pregunta es vista por miles de colegas y atraerá a uno o varios
respuestas Desde el inicio de Buurtzorg, Jos de Blok imaginó que el "BuurtzorgWeb" sería
ser una pieza crítica en el rompecabezas autogestionado de la compañía. La alternativa: intentar
centralizar el conocimiento dentro de un equipo de expertos: lo más probable es que sea menos efectivo y más
costoso. Sobre todo, socavaría la sensación de orgullo con las enfermeras de Buurtzorg de que son
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Los expertos y colectivamente tienen un conocimiento invaluable para ofrecerse mutuamente.
Confianza versus control

Sin gerencia media y poco personal, las organizaciones Teal prescinden de lo habitual
mecanismos de control; Están construidos sobre bases de confianza mutua. Zobrist ha escrito un libro
delineando las prácticas de FAVI que se subtitulan: L'entreprise qui croit que l'Homme est bon (“The
organización que cree que la humanidad es buena "). El meollo del asunto es que los trabajadores y
Los empleados son vistos como personas razonables en las que se puede confiar para hacer lo correcto. Con ese
premisa, se necesitan muy pocas reglas y mecanismos de control.
Antes de que Zobrist provocara un cambio en la compañía, tenía, como la mayoría de sus pares de fabricación
Todavía tenemos hoy en día sistemas complejos para ejercer control y garantizar el cumplimiento. Los trabajadores registraron
y desconectado (los empleados de cuello blanco estaban exentos del sistema), y la producción por hora
de cada máquina fue registrada. Cada minuto un trabajador llegaba tarde al trabajo, y cualquier
la producción por debajo del objetivo por hora, se registraría y conduciría a una deducción de la mensualidad
cheque de pago Poco después de asumir el cargo de CEO, Zobrist se deshizo de los relojes y la producción.
normas sin advertencia (el capítulo 3.3 cuenta la historia de cómo Zobrist cambió FAVI de Amber a
Prácticas de manejo del trullo). El equipo de gestión que había heredado estaba horrorizado. Esto fue un
receta para el desastre! ¡La productividad colapsaría! Zobrist admite que verificó la productividad
números todos los días durante una semana después de que se hubiera deshecho de los sistemas de control, sin saber qué
podría pasar. Creía firmemente en el poder de la confianza y esperaba que la productividad no
disminuir, pero no tenía garantía de que su apuesta valiera la pena. Resultó que la productividad
¡no disminuyó sino que aumentó! Cuando Zobrist vio los números, preguntó a los operadores para
Entiende lo que pasó. Cuando operas una máquina, le dijeron, hay un óptimo
ritmo fisiológico que es el menos cansador para el cuerpo. En el viejo sistema, con el horario
objetivos, siempre habían disminuido la velocidad intencionalmente. Se dieron un poco de holgura por si acaso
La gerencia aumentó los objetivos. Durante años, los operadores habían trabajado efectivamente por debajo de sus
productividad natural, a un ritmo más agotador y menos cómodo para ellos, y menos
rentable para la empresa. Ahora simplemente trabajaban a su ritmo natural.
Otro resultado inesperado: cuando los relojes todavía estaban alrededor, los trabajadores solían irse
sus máquinas en el momento en que el turno llegó a su fin; ahora permanecen regularmente unos minutos o
media hora más para terminar el trabajo que han comenzado. Cuando les preguntas por qué, dicen que
su autoimagen ha cambiado: solían trabajar por el sueldo; ahora se sienten responsables de
su trabajo y se enorgullecen de un trabajo bien hecho.
Un miembro del personal administrativo, Ginette, había trabajado a tiempo completo para mantener el control.
sistema y cálculo de las deducciones salariales. Zobrist se sentó con ella y le dijo: "Ginette, no puedo
imagina que puedes ser feliz en el papel de centinela de fábrica, pasando tus días multando a las personas. yo
pedir disculpas; Debería haber puesto fin a esto antes. ... Tómese el tiempo que necesita para encontrarse
otro trabajo dentro de FAVI. Su salario seguirá siendo el mismo ”. Ginette habló con sus colegas y
descubrí que la recepción realmente necesitaba personal en dos turnos; clientes cada vez más esperados
sus llamadas serán respondidas temprano en la mañana y tarde en la tarde. Ella habia encontrado
ella misma un nuevo trabajo.
En FAVI, la confianza se extiende mucho más allá de las horas de trabajo y las normas de producción. Claves para la compañia
78 de 1189.
Los coches están disponibles gratuitamente en la recepción. Cualquier trabajador puede decidir abandonar la fábrica, elegir
subir un automóvil y conducir a un proveedor o cliente, no se necesita aprobación (aunque el hábito es informar
colegas, si alguien está interesado en unirse). Solía haber un almacenista en el
almacén de existencias que les daría a los trabajadores herramientas y suministros solo si venían con una solicitud firmada
de un supervisor de turno. Cada vez que se tomaba un descanso, la sala de almacenamiento estaba cerrada. Ahora
el almacén siempre está abierto; Los trabajadores pueden recoger cualquier cosa que necesiten. Solo necesitan
enviar una entrada en un libro de registro para pedidos de reemplazo. Cuando un ejercicio fue robado un día, Zobrist
colocó un rotafolio en la sala de almacenamiento con el siguiente mensaje: "Se robó un simulacro. Ya sabes
que, por principio, despediríamos a alguien por robar papel higiénico. Entonces es una estupidez
hacer, especialmente porque a nadie se le negó el permiso para tomar prestada una herramienta para una noche o un
fin de semana. Eso fue suficiente para poner fin al asunto; no se robaron más artículos.
La experiencia muestra que tales infracciones de confianza son extremadamente raras en FAVI, así como en otros
organizaciones que han recorrido el camino de la autogestión.
Cuando se extiende la confianza, genera responsabilidad a cambio. Emulación y presión de grupo
regula el sistema mejor que la jerarquía. Los equipos establecen sus propios objetivos, y ellos
enorgullecerse de lograrlos. Cuando una persona intenta aprovechar el sistema, como por
no tirando de su peso y aflojando, los miembros de su equipo se apresurarán a hacerle saber su
sentimientos. En FAVI, los trabajadores son muy conscientes de sus reuniones semanales con la cuenta de ventas.
gerente, a qué fuerte competencia se enfrentan desde China. Las enfermeras de Buurtzorg saben
sus pacientes íntimamente y se preocupan profundamente por su bienestar. Equipos en FAVI y en Buurtzorg
no necesita sistemas de gestión o control para estimularlos.
La energía de la confianza
Cuando las personas trabajan en pequeños equipos de colegas de confianza, cuando tienen todos los recursos
y poder para tomar las decisiones que consideran necesarias, comienzan a suceder cosas extraordinarias. Si
te importa escuchar, Zobrist puede llenar una noche contando historias sobre la energía que la autogestión
ha desatado en FAVI. Una de esas historias sucedió unos años después de que la fábrica adoptó el
Nuevas prácticas. Un lunes por la mañana, Zobrist sintió que algo estaba pasando con el grupo
Produciendo horquillas de caja de cambios para FIAT, el fabricante de automóviles italiano (que también es propietario de Alfa Romeo
y Ferrari y recientemente adquirió Chrysler). El equipo estaba acostumbrado a un patrón de orden constante: cada
El domingo por la noche, un camión completamente cargado partiría de FAVI en el norte de Francia a FIAT en
Italia. Ese lunes por la mañana, los colegas del equipo le dijeron: "¿Puedes creerlo? Lo hicimos
¡dos camiones! Zobrist no tenía idea de lo que estaban hablando. Se apresuraron a compartir el
historia: el viernes, mientras Zobrist viajaba y se alejaba de la fábrica, FIAT preguntó si
podrían hacer una excepción y enviar dos camiones el domingo por la noche. El equipo vino
Juntos, y después de pensar un poco y planificar, decidimos asumir el desafío. Ellos
reclutó algunos voluntarios de otros equipos y agregó tres turnos el sábado y el domingo.
Agotados pero orgullosos, enviaron dos camiones completos a Italia el domingo por la noche. No cruzó su
importa informar al CEO o pedir permiso. Nadie pidió que le pagaran horas extras; el equipo
organizado para recuperar el tiempo extra que habían dedicado en las próximas semanas. Zobrist
observa:
Si hubiéramos estado organizados como todos los demás, es decir, con un departamento de planificación que
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procesa pedidos de clientes, ese departamento de planificación ciertamente habría concluido que FIAT
solicitud fue imposible. O, si hubiera aceptado la solicitud, los operadores ciertamente habrían sentido
que las horas extra se les impusieron, en lugar de convertirlo en una aventura colectiva. 37
Otro día, un operador del equipo de Volkswagen notó un problema de calidad en una parte que él
estaba trabajando en Detuvo la máquina y, con un miembro del equipo de calidad, tamizó
a través de todas las otras piezas terminadas y trabajos en progreso. No encontraron otras piezas defectuosas.
Sin embargo, eligió discutir el incidente con el gerente de cuentas de ventas de Volkswagen.
Juntos, decidieron recoger las llaves de un automóvil de la empresa y tomar el viaje de ocho horas para
la planta alemana de Volkswagen. Una vez allí, explicaron el motivo de su visita improvisada.
y se les permitió inspeccionar todas las partes similares que FAVI había enviado previamente. Todos los artículos demostraron
ser perfecto, y no se encontró ningún defecto. El gerente de calidad de Volkswagen estaba asombrado.
Normalmente, una pieza defectuosa en un proveedor genera alguna notificación oficial y documentación legal
en el mejor de los casos; lo más probable es que un operador pueda tratar de encubrir el problema en silencio, por miedo
de represalias de la gerencia. Este operador de máquina no solo reconoció su error, sino que también
También se sintió responsable de conducir hasta su cliente para asegurarse personalmente de cualquier posible
problema fue prevenido!
Estos casos pueden parecer extraordinarios, pero dan testimonio de un espíritu que se puede encontrar cada
día en organizaciones autogestionadas, en FAVI, Buurtzorg y otros lugares. En definitiva, viene
En resumen, el miedo es un gran inhibidor. Cuando las organizaciones se construyen no sobre mecanismos implícitos
de miedo pero en estructuras y prácticas que generan confianza y responsabilidad, extraordinarias y
Cosas inesperadas comienzan a suceder.
Proyectos
Sun Hydraulics, un productor mundial de 900 cartuchos hidráulicos con base en Florida
válvulas y colectores, es otra organización industrial que prospera en la autogestión. Mover
Koski, uno de los dos ingenieros que fundaron la compañía en 1970, quería crear un "
organización autogestionada e informal ”, en lugar de lo que él consideraba“ mayormente venenoso
y una atmósfera irrespetuosa de burocracia e intimidación "en las empresas en las que había trabajado
por anteriormente.38 Al igual que FAVI, Sun no tiene departamentos de control de calidad, programación o compras.
No hay tiempos de producción estándar, ni relojes, ni tarifas por pieza. La gente trabaja en natural
grupos y autoorganizarse para hacer su trabajo. Los resultados han sido espectaculares aquí también.
Sun Hydraulics, ahora una empresa pública que cotiza en la bolsa de valores NASDAQ, tiene un estelar
reputación de calidad y servicio en la industria. El ambiente en el taller y en el
oficinas es diferente a todo lo que he experimentado en otros entornos de fabricación, salvo
FAVI. En Florida, y en todas las escuelas de ingeniería del país, la gente sabe que si usted
puede conseguir un trabajo en Sun, ¡será mejor que lo aceptes! Financieramente, los resultados de Sun también son impresionantes. en u
industria altamente cíclica, la empresa nunca tuvo una pérdida en más de 30 años. En 2009, a la altura de
la crisis financiera, sus ingresos se redujeron a la mitad y, sin embargo, registró ganancias para el 38
año consecutivo, a pesar de que no despidió trabajadores (nunca lo ha hecho en una recesión previa
ya sea). En un año normal, sus márgenes de beneficio están fuera de las listas39 y ha estado creciendo a
tasas de dos dígitos desde la década de 1970.
Gestión de proyectos radicalmente simplificada.

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Sun hace una buena ilustración de otro aspecto: cómo se ejecutan los proyectos en una autogestión
medio ambiente. Sun es una empresa de ingeniería pesada. En cualquier momento, hay cientos
de proyectos de ingeniería que se ejecutan en paralelo, que van desde modificaciones de producto solicitadas por
operadores de máquinas, colectores personalizados para clientes, nuevas válvulas de cartucho para extender el
línea, o productos completamente nuevos que la empresa está inventando. Ejecutando tantos proyectos en paralelo
y completarlos a tiempo y dentro del presupuesto es una hazaña difícil para cualquier organización.
Dar prioridad a los recursos en todos estos proyectos puede convertirse fácilmente en un proceso logístico y político.
cenagal. Se ha creado toda una industria, tratando de ayudar a las organizaciones a controlar esto.
complejidad. Los sistemas de software ayudan a rastrear todos los proyectos con elaborados gráficos de Gantt que
calcular interdependencias y necesidades de recursos. Los gerentes de proyectos y programas están capacitados en
metodologías específicas para mantener las cosas bajo control. Una parte importante de su trabajo es producir
informes mensuales e indicadores para seguir el progreso, de modo que las personas más altas puedan comprender el
situación y tomar decisiones informadas.
En Sun Hydraulics, todo esto se simplifica radicalmente. No hay gerencia que quiera
Comprender y controlar la complejidad. Los proyectos suceden de manera orgánica e informal. Ingenieros
Normalmente están trabajando en varios proyectos en paralelo. Reorganizan constantemente sus prioridades,
según lo que perciben es lo más importante, más urgente o más divertido de hacer. Google tiene el
famosa práctica del "20 por ciento de tiempo": los ingenieros son libres de decidir cómo pasar sus viernes.
Sun y otras organizaciones autogestionadas básicamente extienden esto a toda la semana. No hay
plan Maestro. No hay cartas de proyecto y nadie se molesta en contratar personal para proyectos.
Los equipos de proyecto se forman orgánicamente y se disuelven nuevamente cuando se realiza el trabajo. Nadie sabe si los proyectos
están a tiempo o dentro del presupuesto, porque para el 90 por ciento de los proyectos, a nadie le importa poner un cronograma
en papel o para establecer un presupuesto. Se libera una gran cantidad de tiempo dejando caer todos los trámites
de planificación del proyecto: escribir el plan, obtener aprobación, informar sobre el progreso, explicar
variaciones, reprogramación y reestimación, sin mencionar las políticas que se utilizan para asegurar
recursos para el proyecto de uno o para encontrar a alguien a quien culpar cuando los proyectos terminan o terminan
presupuesto. Cuando discutí con Kirsten Regal, uno de los líderes de Sun, cuán poco su reunión
Las habitaciones parecían estar usadas, bromeó: "No perdemos el tiempo estando ocupados".
Priorización de proyectos.
Pero entonces, ¿cómo se priorizan las cosas? ¿Quién decide qué debe tener prioridad? "Cosas
tener una forma natural de tener prioridad ”, me dijo uno de los ingenieros de Sun. En Sun, la gente tiene
dejó caer la ilusión de que una persona, por competente que sea, podría dominar toda la información de
un sistema tan complejo y heroicamente, desde arriba, tomar la decisión correcta para cientos de decisiones
eso debe hacerse todas las semanas. En cambio, confían en la inteligencia colectiva del sistema.
Si la noción de confiar en la inteligencia colectiva de un sistema parece arriesgada o absoluta
tonto, piensa en esto: la idea de que la economía de un país sería mejor dirigida por los pesados
La mano de los comités de planificación central en estilo soviético ha sido totalmente desacreditada. Todos sabemos
que un sistema de libre mercado donde una miríada de jugadores captan señales, toman decisiones y
coordinar entre ellos funciona mucho mejor. Sin embargo, por alguna extraña razón, adentro
organizaciones, todavía confiamos en el equivalente de los comités de planificación central. Autogestión
trae los principios que explican las economías exitosas de libre mercado dentro de las organizaciones.
"Las cosas se caen de vez en cuando", admitió el ingeniero. Pero eso suele ser
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acogido como resultado de un esfuerzo de priorización colectiva; el sistema simplemente elimina un
proyecto que no parece prometedor o importante después de todo. Si hubiera sido, alguien habría
recogido. Compare esto con los proyectos que fracasan en las empresas tradicionalmente administradas: a menudo son
mantenido vivo demasiado tiempo; todos saben que están condenados, y todos también saben que una vez
el proyecto finalmente se ha eliminado, alguien tendrá la culpa. Con la esperanza de que la culpa recaiga en
alguien más, todos mantienen un perfil bajo.
FAVI se basa en el mismo principio de priorización que Sun. La fábrica estaba ansiosa y
primer adoptante de técnicas de fabricación japonesas; domina la mejora continua como
Algunos otros, una capacidad crítica para sobrevivir y prosperar en el negocio automotriz de bajo margen.
FAVI, puede que no te sorprenda saber que no tiene un departamento de mejora continua y no
expertos en producción ajustada; Estas ideas están profundamente arraigadas dentro de los equipos. Un muy simple
el proceso está en funcionamiento: siempre que un equipo tropieza con un problema o una oportunidad, como sucede
Todos los días, el problema se registra en un libro de registro. Cualquiera puede ofrecerse como voluntario para abordar un artículo escri
sus iniciales junto al problema en el libro de registro. Por lo general, las dos o tres personas que son
los más afectados o interesados deciden unir fuerzas y analizar el tema. Si nadie recoge un
cierto problema u oportunidad, probablemente significa que no es importante. De lo contrario, aparecerá
de nuevo, y alguien terminará abordándolo. Al igual que en Sun, nadie se molesta con las estadísticas, maestro
planes, software de gestión de proyectos o informes. Hay un mecanismo de recordatorio simple:
los operadores le han pedido a una mujer que trabaja en administración que revise los registros una vez en un
mientras, y si hay elementos que han estado abiertos durante más de tres meses, para recordar a las personas
quienes se inscribieron para abordar el problema de su compromiso. Los equipos han encontrado esto gentil
Inspirando a ser útil.
Las empresas cuyo trabajo involucra muchos proyectos han comenzado a repensar lo físico
arquitectura de sus espacios. La oficina de Sun Hydraulics es un gran espacio abierto con personalización personalizada.
Cubículos diseñados que van solo hasta la cintura. De un vistazo, las personas pueden ver quién está allí y quién puede
escuchar muchas conversaciones. Mejora en gran medida la colaboración, dicen sus colegas: muchos problemas
que iniciarían un intercambio de correo electrónico o la programación de una reunión en otra empresa son
resuelto por personas que simplemente hablan entre sí por los divisores bajos.
Valve, una compañía de software de juegos de Seattle cuyos 400 empleados trabajan completamente basados en
principios de gestión, ha llevado la fluidez física un paso más allá. Todos los empleados tienen
Escritorios sobre ruedas. Todos los días, algunas personas rodarán su escritorio a un nuevo lugar, dependiendo de
proyectos a los que se unen o se van. Todo lo que se necesita es desconectar los cables de la pared en un lugar y
enchufarlos en otro lugar. La forma fluida en que Valve ejecuta proyectos (las personas votan con sus
pies) se refleja físicamente en el espacio de la oficina, en forma de grupos de escritorios siempre cambiantes
acurrucados juntos para hacer el trabajo. Debido a que las personas se mueven con tanta frecuencia, la compañía tiene
creó una aplicación en su intranet para localizar colegas. Representa un mapa de la oficina en tiempo real,
mostrando los lugares donde las personas han enchufado sus computadoras a la pared.
Escalando a decenas de miles de empleados

¿Pueden tales organizaciones autónomas escalar más allá de unos cientos o miles de compañeros de trabajo?
¿Pueden ser globales? Applied Energy Services (AES), un proveedor global de energía con sede
en Arlington, Virginia, muestra que los principios de autogestión pueden funcionar en todas las culturas y escalas
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a una organización con decenas de miles de empleados. Desde su fundación en 1982, la empresa
creció a 40,000 empleados en el año 2000, operando plantas de energía y redes de distribución de energía
en 31 países de todos los continentes, desde Argentina hasta El Salvador, desde Hungría hasta Kazajstán,
de Bangladesh a China y de Sudáfrica a Tanzania. La historia de AES, por cierto,
también destaca cómo una empresa puede volver a la gestión tradicional bajo un nuevo liderazgo: un
tema recogido con más detalle en el capítulo 3.1. Hoy, desafortunadamente, no queda mucho de sí mismo.
estructura y prácticas de gestión que AES fue pionera.
La empresa fue fundada en 1982 por Roger Sant y Dennis Bakke. Habían concebido
el plan de negocios de la compañía dos años antes mientras conducía de Maryland a
Washington, DC Cuando Sant dejó a Bakke en su casa, agregó: "Y hagámoslo divertido". Bakke,
La fuerza impulsora detrás de las prácticas de gestión innovadoras de AES había pasado años trabajando en
diferentes departamentos del gobierno federal, que moldearon profundamente su pensamiento sobre
organizaciones. Allí, aprendió que el propósito era necesario para que el trabajo tuviera sentido, pero él
También experimentó la naturaleza desalentadora de las organizaciones jerárquicas y las funciones del personal:
Como ejecutivo de línea responsable del Programa de Conservación de Energía en el gobierno federal.
gobierno ... Experimenté los efectos debilitantes de "servir" a los grupos del personal central. Parecía como
si tuviera 15 jefes Cada una de las oficinas era responsable de algo que pensaba que era esencial.
para operar mi programa. ... La gente como yo ni siquiera podía testificar ante un congreso
comité sin un séquito de personas preocupadas de que pueda decir algo relacionado con su
área de responsabilidad. Como ejecutivo del programa, no se me confiaba realmente para operarlo o
hablar libremente sobre eso. Era casi como si no tuviera trabajo. En el mejor de los casos, mi trabajo de "línea" era sobre
coordinar a todas las personas del "personal" que entraron y salieron de mi programa. 40
Bakke cuenta una anécdota anterior que explica cómo se formó su visión del trabajo a partir de
primera infancia: una de las muchas experiencias que determinarían su vocación por
cree organizaciones que hagan que el trabajo sea divertido y satisfactorio:
En este día en particular, mi madre había organizado el trabajo nocturno en su estilo habitual. los
la cocina estaba llena de actividad. Tenía 16 años y me encargaron cocinar guisantes con crema para
cena. Mi hermano menor llevaba madera del cobertizo al área de almacenamiento al lado del
cocina. Las hermanas mayores de Kenny [Kenny y sus hermanas eran hijos adoptivos en la casa de Bakke]
estaban limpiando platos sucios de cocina y poniendo la mesa con la vajilla. ... Nadie estaba pagando
atención a Kenny ... De repente, el niño de dos años ... recogió la cuchara en su bandeja. "Quiero
trabajos, quiero trabajos, quiero trabajos ”, cantaba mientras golpeaba su cuchara.
Creo que este pequeño tipo con una sonrisa torcida y un pasado problemático decía: "Quiero
contribuir. Yo puedo hacer la diferencia. Quiero ser parte del equipo. Soy alguien quiero tener
¡trabajo divertido también! ”Con los años, he reflexionado sobre ese momento y he llegado a creer que
captura la influencia temprana y sustancial que mamá tuvo en mi concepto de diversión en el lugar de trabajo.
De alguna manera, ella creó un ambiente en el que todos estaban energizados, no por miedo a
castigo o promesa de recompensa, pero por el deseo de lograr algo positivo. Ella tenía
confianza desenfrenada en nuestra capacidad para realizar las tareas en cuestión. ... Ella nos dio enormes
libertad para trabajar y tomar decisiones. De alguna manera ella hizo el trabajo tan atractivo que incluso un abusado
un niño de dos años quería desesperadamente lanzarse por la pura alegría y emoción de eso.41
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Bajo Sant y Bakke, AES, una organización masiva de 40,000 empleados, funcionó en forma independiente.
Gestión de equipos de 15 a 20 personas. Creer que las cosas malas comienzan a suceder cuando cualquier sitio
se vuelve demasiado grande, también intentaron limitar el número de empleados en un sitio a un máximo de 300
a 400 (15 a 20 equipos de 15 a 20 personas), el límite natural, según sintieron, para que colegas o más
menos poner nombres y caras juntos y entablar una discusión informal con cualquier colega.
Al igual que sus homólogos en FAVI y Sun, los equipos de AES fueron responsables de las decisiones.
relacionado con todos los aspectos de las operaciones diarias: presupuestos, carga de trabajo, seguridad, horarios,
mantenimiento, contratación y despido, horas de trabajo, capacitación, evaluaciones, compensación, capital
gastos, compras y control de calidad, así como estrategia a largo plazo, donaciones caritativas,
y relaciones comunitarias. Déjame invitarte a detenerte por un segundo, ya que serías perdonado por
haber leído esa larga lista de responsabilidades demasiado rápido. AES es un proveedor de energía,
operación de centrales térmicas e hidroeléctricas, así como redes eléctricas. Este equipo es
absolutamente central en la vida de muchas personas y empresas. Los problemas operativos pueden conducir a
apagones desastrosos para la economía y accidentes a la pérdida de muchas vidas humanas. Y todavía
millones de clientes en todo el mundo recibieron energía producida por
equipos de gobierno responsables de asuntos cruciales como la seguridad y el mantenimiento. Con 40,000
personas dispersas en diferentes continentes, AES solo tenía alrededor de 100 personas trabajando en
sede en Arlington: apenas un número que pueda afirmar que controla lo que estaba sucediendo en
lugares lejanos como Camerún, Colombia o la República Checa.
Y sin embargo, funcionó. Un artículo de primera plana en el Wall Street Journal por el reportero Alex Markels
ilustra con una historia hasta qué punto los equipos de AES llegaron a asumir responsabilidades típicamente
manejado por la sede:
MONTVILLE, Conn. –– Sus manos todavía ennegrecidas por el carbón que acaba de descargar de un
barcaza, Jeff Hatch levanta el teléfono y llama a su corredor favorito. "¿Qué tipo de tasa puedes
¿darme $ 10 millones a los 30 días? ”, le pregunta al agente, que maneja las letras del Tesoro. “¿Solo 6.09?
Pero acabo de recibir una cita de 6.13 de Chase ".
En otra habitación, Joe Oddo está trabajando en JP Morgan & Co. "¿6.15 a los 30 días?", Confirma el Sr.
Oddo, un técnico de mantenimiento en la planta de energía de AES Corp. aquí. "Me pondré en contacto con usted".
Miembros de un equipo ad hoc que administra un fondo de inversión de planta de $ 33 millones, los Sres. Oddo
y Hatch rápidamente consultan con sus asociados, luego cierran el trato. ...
Suena como "empoderamiento" enloquecido. Dar a los trabajadores más autonomía en su área de
¿pericia? Seguro. ¿Abrir los libros al alcance del empleado? Quizás. ¿Pero qué bien podría
provienen de la entrega de deberes de finanzas corporativas a trabajadores cuya experiencia de préstamo colectivo
¿totaliza una hipoteca, dos préstamos para automóviles y alguna deuda de tarjeta de crédito?
Mucho bien, dice AES. ... "Cuanto más aumente la responsabilidad individual, mejor será
posibilidades de mejoras incrementales en las operaciones ", argumenta Dennis W. Bakke, la compañía
director ejecutivo y uno de sus fundadores. ... "Y lo más importante", dice, "hace mucho trabajo
Más diversión."
¿Es arriesgado dar a los manipuladores de carbón la responsabilidad de inversión? El Sr. Bakke piensa que no. Él nota que
El equipo de voluntarios en Montville tiene un asesor financiero, y trabajan dentro de un estrecho
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gama de opciones de inversión. No están comprando exactamente derivados. Lo que le gusta al CEO
El acuerdo es que “esta experiencia ha cambiado a las personas. Han aprendido mucho
sobre el aspecto total del negocio, nunca serán lo mismo ".42
Grupos de trabajo voluntarios

La escala cambia sorprendentemente poco en las estructuras y prácticas de autogestión.
Buurtzorg opera con 7,000 personas de la misma manera que lo hizo con unos pocos cientos.
Antes de volver a las prácticas de gestión más tradicionales, AES, con su tamaño masivo y
dispersión geográfica, operada de maneras casi idénticas a Buurtzorg, FAVI o Sun
Hidráulica. Sin embargo, hay un elemento en la caja de herramientas de autogestión en el que AES se basó
mucho más de lo que sus contrapartes más pequeñas necesitaban: el uso de tareas temporales y permanentes
efectivo.
Con solo alrededor de 100 empleados en su sede en Arlington, Virginia, AES no tenía
departamentos de mantenimiento o seguridad, sin compras, sin recursos humanos y sin departamentos de auditoría interna.
En una empresa más pequeña, como FAVI y Sun, cuando surge un problema en una de estas áreas, las personas pueden
simplemente convoque una reunión o delegue una función de coordinación específica a un colega. En AES, con 40,000
personas dispersas por todo el mundo, eso ya no era factible. A la compañía se le ocurrió el
"Regla 80-20": se esperaba que cada persona que trabajara en AES, desde el personal de limpieza hasta el ingeniero
dedican en promedio el 80 por ciento de su tiempo a su función principal y están disponibles
para el otro 20 por ciento en uno o más de los muchos grupos de trabajo que existían alrededor del
empresa.
Tome el presupuesto de inversión, normalmente prerrogativa del personal financiero en la sede. A
AES, todo sucedió en el campo; cada equipo estableció su presupuesto de inversión una vez que
año. Los presupuestos de inversión se sumarían a nivel de la planta, a veces llegando hasta
$ 300 millones en un año. Cuando los equipos estaban satisfechos con el presupuesto consolidado para la planta,
fue revisado, junto con los de todas las demás plantas, por un grupo de trabajo de presupuesto que haría
sugirió posibles cambios y mejoras (pero no tenía poder para imponer cambios). Ese
El equipo de trabajo estaba compuesto por unas pocas personas de la sede con experiencia relevante, pero
predominantemente con personas de unidades locales con todo tipo de antecedentes: un guardia de seguridad
podría sentarse al lado de un técnico y un ingeniero. Las auditorías internas se realizaron de la misma manera,
por grupos de trabajo voluntarios: cada planta sería auditada por colegas de otras plantas. Tarea
se establecieron fuerzas para temas tan diversos como la compensación, el servicio comunitario,
trabajo ambiental y valores corporativos.
AES descubrió que el uso de grupos de trabajo voluntarios en lugar de funciones fijas del personal tiene múltiples
beneficios. Los empleados encuentran vías para expresar talentos y dones que su rol principal podría no ser
pedir. Desarrollan un verdadero sentido de propiedad y responsabilidad cuando ven que tienen
poder para dar forma a su empresa. Dennis Bakke insiste en otro punto: estos grupos de trabajo son
formidables instituciones de aprendizaje. En cualquier momento, miles de personas estarían involucradas en
grupos de trabajo, adquiriendo habilidades técnicas y de liderazgo de colegas más experimentados. Es un
forma moderna de aprendizaje, escalada a un nivel masivo. Ninguna capacitación en el aula podría
proporcionar la cantidad de aprendizaje que se realizaba día tras día en la tarea voluntaria
efectivo.
Sin organigrama, sin descripción del trabajo, sin títulos de trabajo

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Las organizaciones ámbar y naranja vienen con organigramas. Cajas en las listas vienen
con títulos y descripciones de trabajo, que a su vez vienen con una expectativa implícita: la gente debe
adaptarse a la caja en la que han sido reclutados o promovidos. Las organizaciones del trullo invierten el
premisa: las personas no están hechas para adaptarse a trabajos predefinidos; su trabajo surge de una multitud de roles
y las responsabilidades que toman en función de sus intereses, talentos y las necesidades de los
organización.
Las tareas tradicionales de un gerente: establecer dirección, presupuestar, analizar, planificar,
organizar, medir, controlar, reclutar, evaluar y comunicarse, ahora son
dispersos entre varios miembros de un equipo. Un trabajador de FAVI, por ejemplo, podría operar un
varias máquinas diferentes, estar a cargo de ordenar suministros para su equipo, liderar una serie de
acciones de mejora continua, y ser responsable de la contratación de su equipo. Excepto
quizás para fines de reclutamiento, nadie se molesta en escribir una descripción del trabajo. Intenta dar
el nombre del trabajo de la persona anterior es: ¿es un "coordinador de abastecimiento de reclutador-operador"? Títulos de trabajo y
las descripciones apenas hacen justicia a combinaciones únicas de roles, y son demasiado estáticas para dar cuenta
por la naturaleza fluida del trabajo en las organizaciones Teal. Los colegas cambian frecuentemente y cambian roles
según carga de trabajo y preferencias. Una enfermera en Buurtzorg cuyos pacientes de repente requieren
Más cuidado podría pedirle a un colega que asuma su papel de planificador de equipo, por ejemplo. Por un momento,
algunas enfermeras pueden llevar más que su parte justa de tareas de gestión para los equipos y menos
en otros tiempos. Pensar en términos de roles granulares en lugar de trabajos predefinidos crea grandes
fluidez y adaptabilidad. Las personas pueden renunciar a un rol y asumir otro sin necesidad de ir
a través de los procesos engorrosos y a menudo políticos de nombramiento, promoción y salario
negociación.
En Buurtzorg, los equipos tienen cuidado de mantener las tareas de gestión algo dispersas en todo momento.
Existe el riesgo, como lo han experimentado algunos equipos, de que las prácticas jerárquicas se repitan cuando
se delegan demasiados roles de administración a un solo miembro del equipo. Otras organizaciones, como
FAVI, por ejemplo, tiene una persona en el equipo que tenga la mayoría de los roles de gestión del equipo.
(FAVI los llama, inútilmente, un "líder de equipo", lo que podría implicar poder jerárquico
sobre sus colegas). La naturaleza del trabajo en las dos organizaciones explica las diferentes
enfoques. Es más fácil para una enfermera pasar un tiempo entre dos pacientes en un
función de gestión de lo que es para los operadores de máquinas detener sus máquinas. FAVI descubrió que funciona
es mejor tener una persona libre para deambular entre el equipo y solo operar una máquina ocasionalmente
cuando se necesita una mano amiga. Los líderes de equipo de FAVI actúan como entrenadores para sus colegas, como un
centro de intercambio de información y como persona de contacto cuando se necesita coordinación con otros
equipos Sin embargo, esta elección conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de jerarquía es tan fuerte
que con el tiempo, los líderes de equipo podrían comenzar a comportarse como jefes y convertirse en la decisión principal
fabricantes en sus equipos. En FAVI, existe una válvula de alivio simple pero poderosa, si un líder de equipo
el sabor del poder es demasiado dulce: los trabajadores pueden elegir en cualquier momento unirse a otro equipo.
Los líderes de los equipos no tienen una manera significativa de obligar a las personas a tener el comportamiento deseado; ellos ciertame
no tengo la autoridad para despedir personas unilateralmente. Si comienzan a comportarse de manera autocrática, las personas
simplemente puede alejarse.
En la mayoría de las organizaciones, especialmente del tipo Orange, los títulos de trabajo son una moneda de cambio para el estado.
Todas las monedas, los títulos de trabajo están sujetos a la ley de inflación. En muchas empresas, parecen
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hincharse y multiplicarse: hay vicepresidentes, vicepresidentes senior, vicepresidentes ejecutivos,
directores junior o senior, y cada vez más tipos de directores. Es una expectativa común, en
la cosmovisión de Orange, que la gente trabajará duro para lograr la próxima promoción y una mayor
título.
Desde la perspectiva evolutiva-verde azulada, los títulos de trabajo son como honeypots para el ego: seductor y
adictivo, pero en última instancia poco saludable. Podemos apegarnos rápidamente a nuestro título de trabajo si lleva
prestigio social, y podemos caer fácilmente en la trampa de creer que "somos" nuestra identidad laboral. Y en
un sistema jerárquico, es muy natural comenzar a considerar que de alguna manera estamos por encima de cierto
personas y por debajo de los demás. Como era de esperar, las organizaciones Teal en su mayoría no tienen títulos de trabajo.
Nuevamente, tenemos que tener cuidado: no significa que todos sean iguales, que todos los trabajos sean
mismo. Algunas funciones tienen un alcance bastante limitado (por ejemplo, la función de operar una determinada máquina o
limpiar la oficina), mientras que otros roles tienen una perspectiva más amplia (por ejemplo, el rol de
diseñando una nueva línea de productos). En todas las organizaciones investigadas para este libro, hay una persona
reconocido por tomar la perspectiva más amplia, y generalmente esa persona se llama CEO, en
menos por el mundo exterior (a pesar de que no tiene las mismas prerrogativas que una tradicional
CEO, un tema discutido en el capítulo 3.1). Y hay ciertos conjuntos de roles bien definidos que
las personas naturalmente le dan un nombre a, por ejemplo, los entrenadores regionales en Buurtzorg o el equipo
líderes en FAVI. Pero para la gran mayoría de los empleados, las personas no se molestan en tratar de encontrar el
etiqueta correcta que capturaría todos los diferentes roles que tienen en cualquier momento. Pensando en
los términos de los títulos de trabajo están tan arraigados en el pensamiento de nuestra cultura, sin embargo, que para su familia y
amigos, la mayoría de la gente inventa un título de trabajo para ellos que de alguna manera captura lo que hacen en el
lenguaje de las organizaciones tradicionales.
Las organizaciones que investigué no solo abandonaron los títulos de trabajo; casi todos ellos también decidieron
deje caer palabras como empleado, trabajador o gerente, y reemplácelas con otra cosa, la mayoría
a menudo simplemente colega. Si nos detenemos y escuchamos atentamente el significado que llevan las palabras
empleado, trabajador o gerente, terminamos preguntándonos cómo los usamos tan libremente todos los días
vida.
Los extraños, y a veces incluso los de adentro, pueden encontrar la ausencia de descripciones de trabajo y trabajo
títulos confusos. Sin cajas para colocar a las personas, el organigrama desaparece y no es
Siempre es fácil saber quién es responsable de qué. Por esa razón, muchas organizaciones eligen
mantenga un registro en su intranet donde los colegas puedan indicar los roles que ocupan actualmente. Esto es
el caso, por ejemplo, en Buurtzorg, donde una función dentro de la intranet ayuda a las enfermeras a localizar el
colega relevante si tiene una pregunta o quiere un consejo de alguien que desempeña el mismo papel.
Es difícil no pensar en términos del organigrama tradicional. A menudo durante mi
Investigando, me sorprendí tratando de averiguar en qué lugar de una organización tradicional trazar una persona
podría encajar, dados sus roles. Sucedió cuando estaba hablando con un ingeniero en Sun Hydraulics y
le preguntó: "Entonces, usted sería el equivalente de un gerente de planta en una empresa normal, ¿verdad?"
Con solo tres palabras, dio la mejor respuesta posible: "Sí y no". Por un lado, sí, él
realiza algunos roles que un gerente de planta haría. Por ejemplo, uno de sus roles implica explorar
iniciativas de mejora en toda la fábrica; otro está sintiendo la atmósfera entre colegas en
la planta y planteando problemas si el estado de ánimo es bajo. Él podría tomar la delantera en algunos grandes
proyectos, por ejemplo, la automatización de un paso en el proceso de fabricación. Por otro lado, él tiene
sin responsabilidad de pérdidas y ganancias para la fábrica (o para ser más exactos, él tiene la misma responsabilidad
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grado como todos los demás); su trabajo no está en la línea si los resultados son malos (el trabajo de todos lo está); él
no puede imponer decisiones; No tiene el privilegio de contratar o despedir personas. En ese sentido, él no es en absoluto
como un jefe tradicional
¿Esto significa que no hay jefes en una organización autogestionada? Todo lo contrario.
Cada rol que las personas asumen es un compromiso que hacen con sus compañeros. No son responsables
a un jefe; cada uno de sus pares es un jefe con respecto a los compromisos que hicieron. Y como
veremos en el próximo capítulo, que discute las prácticas que traen la autogestión
estructuras a la vida, cualquiera puede ponerse el sombrero de "el jefe" para tomar decisiones importantes,
lanzar nuevas iniciativas, pedir cuentas a colegas de bajo rendimiento, ayudar a resolver conflictos o
asumir el liderazgo si los resultados son malos y se necesita acción.
Estudiantes, maestros y padres autogestionados, una escuela Teal

Nuestras escuelas hoy están probablemente más lejos de la autogestión que la mayoría de los otros tipos
de organizaciones. Hemos convertido las escuelas, casi en todas partes, en fábricas sin alma que
procesar a los estudiantes en lotes de 25 por clase, un año a la vez. Los niños son vistos esencialmente como
unidades intercambiables que deben canalizarse a través de un plan de estudios predefinido. Al final
del ciclo, los que se ajustan al molde son graduados; los descartes se descartan en el camino.
El aprendizaje ocurre mejor, parece creer este sistema, cuando los estudiantes se sientan en silencio durante horas delante
de maestros conocedores que llenan sus cabezas con información. No se puede confiar en los niños
definir sus propios planes de aprendizaje y establecer sus propios objetivos; eso lo deben hacer los profesores. Pero,
en realidad, tampoco se puede confiar en los maestros; deben ser estrictamente supervisados por los directores y
superintendentes y distritos escolares y comisiones de expertos y pruebas estandarizadas y
programas escolares obligatorios, para asegurarse de que hagan al menos un trabajo decente.
Este sistema tipo fábrica parece cada vez más desactualizado. Cada vez más personas lloran
hacia la innovación en educación y comenzando a experimentar con currículos, tecnologías y
gobernanza en las escuelas. ¿Pero es posible construir una verdadera escuela Evolutionary-Teal? Y qué
Cómo se vería? Un excelente ejemplo se puede encontrar en el centro de Berlín en Alemania. los
"ESBZ" es una escuela de grado 7-12 que abrió sus puertas en 2007 con más de un poco de
improvisación. Solo tres meses antes del comienzo del año escolar, el ayuntamiento tenía
de repente dado un edificio prefabricado decrépito de la época comunista a un grupo de molestos
padres que simplemente no dejarían ir su sueño. Cuando comenzó el año escolar, solo 16
Los estudiantes fueron registrados. Unos meses después, a mediados de año, 30 estudiantes más tenían
se unieron, en su mayoría rechaza y alborotadores que otras escuelas habían expulsado. Apenas un comienzo prometedor
para una nueva escuela Y, sin embargo, hoy, solo unos años después, la escuela tiene 500 estudiantes y atrae
cientos de directores, maestros y especialistas en educación de todo el país que desean
para estudiar el modelo ESBZ.
El espíritu conductor de la escuela es Margret Rasfeld, ex profesora de ciencias y radical.
innovador, a quien el grupo de padres reclutó como director del otro lado del país.
La semilla de la escuela se plantó 20 años antes, en un evento que cambiaría profundamente
La perspectiva de Rasfeld sobre los niños y la educación. En 1986, unos 8 th los estudiantes -Grado ella era la enseñanza
se acercó a ella para hablar sobre la violencia, el acoso y las extorsiones que estaban ocurriendo en sus
colegio. Ella dijo que eran bienvenidos a hablar en la privacidad de su hogar, si

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quería. Dieciséis estudiantes vinieron. Una semana después había 33. Los adolescentes estaban buscando
ella por respuestas; ella no tenía ninguno, pero los ayudó a viajar para encontrar el suyo. En el
proceso, descubrió un lado de los niños que nunca había visto antes. Ella se maravilló de la
coraje, persistencia, resiliencia, inteligencia y compasión que los estudiantes estaban encontrando en
ellos mismos y que la escuela nunca había evocado antes. A partir de entonces, ella estaba decidida
que la educación debe hacer justicia al verdadero potencial y la verdadera naturaleza de los niños; ella quería
comprometer no solo sus mentes, sino también sus manos, corazones y almas.
Avance rápido al presente al comienzo de un día escolar. Como visitante de ESBZ, incluso
mientras todavía está afuera en la puerta de entrada de la escuela, puede sentir que hay algo diferente
sobre la escuela Tiene que ver con la presencia de los niños, la forma en que caminan e interactúan. los
los estudiantes no pasan el rato en la puerta esperando hasta el último minuto para entrar; parecen felices de
caminar directamente hacia su salón de clases. Tienen un aire de tranquila determinación y
concentración, su mente ya en algún proyecto. No hay posturas adolescentes, no
competencia de cool. La escuela afirma en sus principios fundacionales que todos los niños son únicos,
que todos tienen talentos para contribuir, que son valiosos, valorados y necesarios. De alguna manera,
la forma en que estos niños entran a la escuela parece decir que son más que simples palabras; el
los estudiantes parecen haber incorporado los principios rectores de la escuela en sus propios cuerpos, postura,
y actitudes.
¿Cómo se traducen estos principios en la escuela? En primer lugar, los niños se entregan completos
responsabilidad por su aprendizaje. En gran medida, los estudiantes se enseñan a sí mismos y a los demás.
Los adultos son en su mayoría mentores y entrenadores y solo actúan como maestros en el sentido tradicional cuando
necesario. Ofrecen aliento, consejo, elogios, comentarios y desafíos. La responsabilidad
para el aprendizaje está firmemente en manos de los alumnos.
Comienza con la forma en que se enseñan las materias básicas: lenguaje, matemáticas y ciencias. Para éstos
asignaturas, la escuela ha eliminado la enseñanza frontal. Los temas se dividen en módulos, y
cada módulo viene en tarjetas de gran tamaño que los maestros han ideado con teoría,
ejercicios y pruebas. Los estudiantes apresuran su aprendizaje. Un estudiante que lucha con las matemáticas puede
elige dedicar más tiempo al tema para resolverlo y dedica menos tiempo a
Otro tema que viene fácilmente. Hay elementos avanzados en los módulos que interesan
los estudiantes pueden tomar pero no están obligados a hacerlo. Los estudiantes aprenden solos o forman pequeños grupos.
cuando es útil Cuando tienen preguntas, preguntan primero entre otros estudiantes; solo si su
los compañeros no pueden ayudar si recurren al maestro (cuyo tiempo se libera para proporcionar información en profundidad
coaching individual). Las clases mezclan varios grados: los estudiantes de los grados 7, 8 y 9 aprenden
juntos. Los niños pasan continuamente de ser aprendices a ser maestros. El mas viejo
los estudiantes en particular aprenden a ayudar a los más jóvenes (lo que les ayuda a revisar el material
han aprendido en el pasado). Debido a que el aprendizaje es a su propio ritmo, ESBZ se ha vuelto inusualmente
inclusivo. En cada salón de clases, hay niños con autismo y con aprendizaje leve o severo.
discapacidades Normalmente serían relegados a una escuela con necesidades especiales, pero aquí pueden
simplemente trabaje junto a otros estudiantes a su propio ritmo. El alumnado tiene una inusual
amplio espectro de antecedentes sociales: el 20 por ciento de los estudiantes provienen de una minoría
antecedentes, y el 25 por ciento son elegibles para comidas subsidiadas; aproximadamente una cuarta parte de los estudiantes
provienen del otro extremo del espectro, de entornos muy privilegiados.
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Cada estudiante tiene un libro de registro, en el que registran lo que han logrado. No es un
gratuita para todos. Hay expectativas claras de lo que se espera al final del año (los estudiantes son
libre, por supuesto, de ir más allá de las expectativas cuando les apasiona un tema, y
muchos niños eligen hacerlo). Cada niño tiene una reunión individual cada semana los viernes
con su tutor-profesor Juntos discuten el progreso realizado durante la semana, problemas que
podría haber surgido, y planes para la próxima semana, y también, cuando sea relevante, emocional o
temas relacionales que pesan en la mente del niño. A través de estas discusiones semanales individuales,
profesores y alumnos se conocen entre sí en un nivel mucho más profundo que en las escuelas tradicionales. los
los niños saben: alguien se preocupa por mí; Alguien está ahí para escuchar. Dos veces al año, en una discusión.
Con su tutor, los estudiantes se fijaron tres objetivos para los próximos meses. Por ejemplo,
Paul, un tímido niño de 13 años, se propuso el objetivo de sentirse más cómodo al ser visto por
otros. Una de las cosas que quiere aprender es hablar más en público.
El aprendizaje a su propio ritmo de las materias básicas toma las primeras dos horas de la mañana. Un gran
La mayor parte del día se gasta trabajando en proyectos individuales o colectivos con implicaciones de la vida real.
Algunos estudiantes rediseñan una parte del edificio de su escuela y luego coordinan el
renovaciones Otros podrían tratar de lograr que el ayuntamiento adopte estándares ambientales más altos.
Se alienta a los estudiantes a descubrir lo que les importa, apuntar alto, fallar, volver a intentarlo y
para celebrar sus logros. Aprenden que su voz importa, que pueden hacer un
diferencia, que otros los necesitan y que necesitan a otros.
Durante todo el año en los grados 7 y 8, los estudiantes pasan dos horas todos los miércoles fuera de
escuela en una clase llamada "Responsabilidad". En consejo con su tutor-maestro, los niños encuentran
ellos mismos una actividad donde pueden hacer una contribución significativa mientras aprenden en el
Mismo tiempo. Paul, que quiere superar su timidez, se ofreció para enseñar ajedrez en su antigua casa.
escuela primaria. La clase de ajedrez que tanto había amado ya no tendría lugar, tenía
escuchado, porque el profesor se estaba mudando a otra escuela. Paul estaba triste porque otros niños no lo harían
disfruta aprendiendo ajedrez de la manera que lo hizo. De repente, todo tenía sentido: Paul podía enseñar ajedrez;
pararse frente a un grupo de niños encaja con el objetivo de Paul de aprender a hablar en público, y
hacerlo frente a los niños más pequeños sería una forma más fácil de practicar. Todo lo que necesitaba hacer
ahora fue convencer al director de su antigua escuela para que lo dejara intentarlo. Al igual que Paul, todos
los estudiantes encuentran un lugar que les convenga. Algunos trabajan en casas de retiro, mientras que otros organizan
La escuela juega en los jardines de infancia. Todo depende de sus intereses y objetivos de aprendizaje. Niños
experimentar lo que es tomar la iniciativa, ser necesario y marcar la diferencia en otros
la vida de la gente.
En los grados 8, 9 y 10, los estudiantes tienen una clase llamada "Desafío" (la hermosa palabra alemana
"Herausforderung" significa literalmente "ser llamado a crecer de adentro hacia afuera"). Estan invitados
para profundizar en un potencial interno que yace inactivo. Durante el año, organizan y preparan
para una sesión especial de tres semanas, donde ellos, solos o en pequeños grupos, se desafiarán a sí mismos
salir de su zona de confort. Un grupo de cuatro estudiantes se preparó para una supervivencia de tres semanas.
acamparon en lo profundo del bosque, donde vivieron en un refugio que construyeron y en la comida que reunieron.
Daniel, un joven extrovertido de 16 años, encontró su desafío en un silencio de tres semanas.
Meditación en un monasterio. Un profesor de música retó a un grupo de niños a hacer música intensa.
practica ocho horas al día durante tres semanas en una vieja granja abandonada. Otros estudiantes en bicicleta
a través de Alemania juntos, con poco dinero, teniendo que pedir alojamiento y comida junto
la manera. La experiencia a menudo es agotadora, pero los estudiantes deliran sobre sus logros y el
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crecimiento personal que experimentaron, confrontando sus miedos y creciendo más allá de ellos.
El experimento más atrevido con la autogestión de los estudiantes está actualmente en curso. En el
al final del grado 12, los estudiantes en Alemania deben aprobar un examen estatal; las calificaciones que obtienen determinan
a qué universidad pueden postularse. Las apuestas son tan altas que los grados 10, 11 y 12 en ESBZ
hasta ahora hemos confiado en métodos de enseñanza a prueba más tradicionales que los estudiantes y el profesorado
gustaría. ¿Podría ser posible, se preguntaron estudiantes y profesores, rediseñar completamente el
plan de estudios de los grados 10, 11 y 12 de acuerdo con los principios rectores de la escuela, mientras aún
¿Preparando bien a los estudiantes para el examen estatal? Este año, todos los estudiantes de esos grados trabajarán
en un ambicioso proyecto de un año para rediseñar estos tres grados. Expertos en Design Thinking (a
La metodología desarrollada por IDEO, una firma de diseño famosa) ayudará a los niños y al profesorado, en
Un taller intensivo de diseño de dos días para desarrollar un concepto general. Estudiantes y profesores
luego trabajará el resto del año, con el apoyo de los principales expertos en educación, para convertir el
concepto en estructuras y prácticas concretas. Estudiantes y profesores están rediseñando efectivamente
su propia escuela
Los profesores de ESBZ también se autogestionan. La enseñanza es a menudo una profesión solitaria; en ESBZ es un
equipo de deporte. Cada clase tiene dos tutores-maestros, por lo que todos los maestros trabajan en conjunto. Tres clases
forman una mini escuela: comparten un piso con una pequeña sala de profesores donde se reúnen los seis maestros
semanal. Las mini-escuelas son efectivamente lo que los equipos son para FAVI, Buurtzorg o AES flexible
unidades que pueden reaccionar rápidamente al flujo diario de problemas y oportunidades. En papel, la escuela
tiene una jerarquía tradicional (se financia públicamente, y con ese privilegio viene una obligación
estructura compuesta por un director, dos subdirectores y un director pedagógico), pero mini-
Las escuelas pueden tomar casi todas las decisiones sin necesidad de la aprobación del director.
Los padres también se autogestionan. La escuela fue creada bajo un estado especial: la ciudad solo paga
93 por ciento de los salarios de los maestros; para el edificio y todos los demás gastos, la ciudad no proporciona
fondos en absoluto. Los padres tienen que cerrar la brecha con una contribución calculada sobre la base de su
ingresos. Para minimizar el costo, los padres han decidido que cada uno contribuiría con tres
horas de tiempo cada mes a la escuela. Lo que hacen y cómo lo hacen todo sucede en función de
principios de autogestión. El equipo de renovación del edificio, por ejemplo, organiza regularmente grandes
fines de semana festivos donde 50 padres se ensucian las manos y renuevan algunas aulas. Trozo
por partes, los padres han creado instalaciones escolares cálidas, coloridas y funcionales en unas pocas
Hace años se deterioraron los edificios con goteras. Después del horario escolar, las instalaciones ahora albergan talleres
Asistieron cientos de directores y maestros que quieren entender la magia de ESBZ. los
los talleres (como habrás adivinado) son impartidos casi exclusivamente por estudiantes, no por
maestros o por Margret Rasfeld, la fundadora y directora.
Lo que es notable es que ESBZ no disfruta de pase libre. La escuela tiene que conformarse con el
la misma cantidad de horas docentes que cualquier otra escuela en Berlín. Incluso con los padres
contribución, la escuela tiene un presupuesto más bajo que las escuelas públicas. Cada escuela puede replicar
Éxito de ESBZ, porque más dinero o recursos no son el factor decisivo. Todo lo que se necesita, realmente,
es mirar a los niños, maestros, padres y educación con ojos frescos.
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Capítulo 2.3
AUTOGESTIÓN
(PROCESOS)
La autoorganización no es una característica nueva y sorprendente del mundo. Es la forma en que el mundo se ha creado para
miles de millones de años. En toda la actividad humana, la autoorganización es cómo comenzamos. Es lo que hacemos hasta que interferimos
con el proceso e intentamos controlarnos unos a otros.
Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers
La autogestión requiere un conjunto de estructuras y prácticas entrelazadas. El anterior

El capítulo trató los aspectos estructurales de la autogestión, por ejemplo, cómo la pirámide
deja paso a los equipos y cómo las funciones típicas del personal pueden integrarse dentro de los equipos.
Sin embargo, cambie solo la estructura y quedará colgado en el aire. Con la pirámide desaparecida,
Es necesario reinventar muchos de los procesos organizacionales más fundamentales, desde
prácticas de toma de decisiones para el flujo de información, desde inversiones hasta evaluaciones de desempeño
y procesos de compensación. Necesitamos respuestas a algunas preguntas muy básicas: si no hay
Ya no es un jefe para tomar decisiones, ¿cómo se toman las decisiones? ¿Quién puede gastar el dinero de la empresa?
¿Cómo se mide y discute el rendimiento? Lo que evita que los empleados simplemente se relajen
¿apagado? ¿Quién decide quién merece un aumento salarial o una bonificación? Este capítulo explorará
cada una de estas preguntas a su vez.
Toma de decisiones: el proceso de asesoramiento

Si no hay una jerarquía formal, ¿cómo se toman las decisiones? ¿Alguien puede hacer alguna
¿decisión? Eso suena como una receta para el caos. ¿Se toman las decisiones por consenso? Ese
Suena agotador y poco práctico, ciertamente para organizaciones con cientos o miles de
empleados.
Casi todas las organizaciones en esta investigación utilizan, de una forma u otra, una práctica que AES
llamado el "proceso de asesoramiento". Es muy simple: en principio, cualquier persona en la organización puede
tomar cualquier decisión Pero antes de hacerlo, esa persona debe buscar el asesoramiento de todas las partes afectadas.
y personas con experiencia en el tema. La persona no tiene la obligación de integrar cada
Consejo; el punto no es lograr un compromiso diluido que acomode
Los deseos de todos. Pero el consejo debe ser buscado y tomado en consideración seriamente. El más grande
la decisión, cuanto más amplia sea la red, incluyendo, cuando sea necesario, el CEO o la junta
de Directores. Por lo general, quien toma las decisiones es la persona que notó el problema o la oportunidad.
o la persona más afectada por ello.
Dennis Bakke cuenta una historia que ejemplifica el proceso de asesoramiento en acción. Un día Shazad
Qasim, un analista financiero recientemente contratado en AES, consultó con Bakke. Tenía la intención de
deja su papel para volver a su Pakistán natal e investigar la oportunidad de la electricidad
generar capacidad allí en nombre de AES. Bakke recuerda su reacción:

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Le dije que era escéptico. Varios años antes, Agencia para el Desarrollo Internacional (AID)
representantes del Departamento de Estado de los Estados Unidos nos habían alentado a expandirnos a Pakistán.
Les habíamos dicho que apenas sabíamos lo que estábamos haciendo en los Estados Unidos, y mucho menos un
Lugar como Pakistán. Además, se clasificó como uno de los países más corruptos del mundo por hacer
negocio. Los estándares éticos en AES probablemente aseguraron que nunca tendríamos ningún negocio
allí.43
A pesar de la recomendación del CEO, el proceso de asesoramiento significó que la decisión fue de Shazad. Él
decidió ir a Pakistán, creando efectivamente una nueva posición para sí mismo como desarrollador de negocios,
reteniendo su salario anterior. Seis meses después, el ex analista financiero invitó a Bakke a
Pakistán se reunirá con el primer ministro. Dos años y medio después, una planta de energía de $ 700 millones fue
corriendo. En línea con los principios de AES, la decisión de que AES invertiría $ 200 millones de su
Bakke o la junta directiva no hicieron el capital, sino Shazad y las personas con menos antigüedad (quienes
Por supuesto, dados los montos en juego, pidió consejo a Bakke y al consejo).
A menudo pensamos que las decisiones se pueden tomar de dos formas generales: ya sea a través de
autoridad jerárquica (alguien toma las decisiones; muchas personas pueden sentirse frustradas, pero al menos
las cosas se hacen) o por consenso (todos tienen algo que decir, pero a menudo es frustrantemente lento y
a veces las cosas se estancan porque no se puede llegar a un consenso). El proceso de asesoramiento
trasciende bellamente esta oposición: la agonía de poner todas las decisiones en consenso es
evitado, y sin embargo, todos los que tienen una estaca tienen voz; las personas tienen la libertad de
aprovechar las oportunidades y tomar decisiones y, sin embargo, debe tener en cuenta las voces de otras personas.
El proceso es clave para hacer que la autogestión funcione a gran escala. En realidad es tan crítico
que, en AES y otras organizaciones autogestionadas, sus colegas saben que olvidarse de defender
El proceso de asesoramiento es una de las pocas cosas que puede hacer que los despidan (tocaremos más adelante sobre el tema
de cómo alguien puede ser despedido en ausencia de jerarquía).
Es interesante escuchar a Bakke explicar los muchos beneficios de la práctica del consejo: en su
experiencia, crea comunidad, humildad, aprendizaje, mejores decisiones y diversión (observe cómo estos
alinearse con valores que son importantes en la etapa Evolutional-Teal):
Primero, atrae a las personas cuyo consejo se busca a la pregunta en cuestión. Aprenden sobre el
problemas y convertirse en críticos o porristas conocedores. El intercambio de información refuerza
El sentimiento de comunidad. Cada persona cuyo consejo se busca se siente honrado y necesario.
Segundo, pedir consejo es un acto de humildad, que es uno de los más importantes.
características de un lugar de trabajo divertido. El acto solo dice: "Te necesito". El tomador de decisiones y el
Los asesores son empujados a una relación más estrecha. En mi experiencia, esto hace que sea casi imposible.
para que el tomador de decisiones simplemente ignore los consejos.
Tercero, tomar decisiones es educación en el trabajo. El consejo proviene de personas que tienen un
comprensión de la situación y preocupación por el resultado. Ninguna otra forma de educación o
el entrenamiento puede igualar esta experiencia en tiempo real.
En cuarto
enfoques. lugar, las
El tomador deposibilidades de llegar
decisiones tiene a la mejor
la ventaja decisión
de estar son del
más cerca mayores que las
problema y ...degeneralmente
arriba hacia tiene
abajo convencionales.
vivir con las consecuencias de la decisión.
Quinto, el proceso es simplemente divertido para el tomador de decisiones porque refleja la alegría que se encuentra en
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jugando deportes de equipo. ... El proceso de asesoramiento estimula la iniciativa y la creatividad, que son
mejorado por la sabiduría de personas con conocimientos en otras partes de la organización. 44
Puede ser interesante observar que AES, a diferencia de Buurtzorg y algunas otras organizaciones,
aún no se han cumplido, no entendí completamente cómo trabajar completamente en sistemas basados en pares. Eso
todavía tenía algunas "capas" en forma de pirámide: operadores, gerentes de planta, directores regionales, los
Comité Ejecutivo. Y, sin embargo, la simple práctica del proceso de asesoramiento trascendió estos
capas. Cualquiera sea el lugar de alguien en la organización, él o ella podrían iniciar cualquier decisión.
Las personas "más arriba" no podrían simplemente anular estas decisiones basadas en una posición jerárquica.
Todos, incluido el comité ejecutivo y Dennis Bakke (cofundador y CEO),
tuvo que buscar consejo para tomar decisiones. Bakke incluso empujó el tablero para jugar según estas reglas. Sus
los miembros participaron activamente en la toma de decisiones cuando los empleados los consultaron sobre
decisiones a través del proceso de asesoramiento; más allá de eso, sintió que no deberían tomar ninguna decisión
ellos mismos que no sean los obligatorios por ley.
Evite saltar a conclusiones precipitadas. Los CEO y otros líderes de autogestión
Las empresas son cualquier cosa menos líderes débiles y sin manos. Podría decirse que estos CEO y líderes sénior
están mejor informados y tienen más influencia que los líderes investidos con los poderes de la jerarquía.
Con el proceso de asesoramiento, se les consulta continuamente sobre las decisiones de personas de todos
rincones de la organización. La información y las decisiones que les llegan no son examinadas y
filtrado muchas veces a medida que suben por la cadena de mando. En organizaciones tradicionales,
los líderes principales deben hacer el trabajo duro de integrar perspectivas conflictivas en una decisión;
Debido a que este proceso lleva tiempo, los líderes superiores se convierten en cuellos de botella para la toma de decisiones. Con
En el proceso de asesoramiento, pueden hacer preguntas difíciles y dar sus opiniones con fuerza, pero luego
pase a la siguiente pregunta; mientras tanto, alguien más hará el trabajo de integrar
diferentes perspectivas y consejos.
No existe un formato prescrito para buscar asesoramiento. Las personas pueden comunicarse con colegas en
discusión individual, o convoque al grupo relevante para una reunión. Cuando grandes grupos son
afectado por una decisión, el correo electrónico o la intranet es a menudo la mejor manera de recopilar información. Buurtzorg, por
ejemplo, tiene una red social interna muy activa. Cuando Jos de Blok, el fundador y CEO, o
cualquier otra persona está contemplando cambios que podrían afectar a un gran número de compañeros de trabajo (por
ejemplo, una decisión sobre compensación), simplemente presenta el problema y la propuesta
solución en la red social para recopilar consejos de colegas.
No, no es consenso.
El proceso de asesoramiento es una forma simple de toma de decisiones que trasciende tanto el consenso como
acción unilateral En algunos casos, se podrían aplicar enfoques de toma de decisiones más elaborados.
El elegante proceso integrador de Buurtzorg es un ejemplo, y nos encontraremos con otro más adelante en
este capítulo cuando discutimos el proceso de gobernanza de Holacracy. Vale la pena repetir que estos
Los procesos de toma de decisiones funcionan sin consenso. He notado que por alguna razón, muchos
la gente asume naturalmente que, en ausencia de jefes, las decisiones de autogestión
Las organizaciones se harán por consenso. Y porque han quedado marcados por la parálisis
y las discusiones interminables que a menudo surgen cuando las personas buscan el consenso, se desestiman rápidamente
autogestión como una forma viable de administrar organizaciones.

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En principio, el consenso suena atractivo: dar a todos una voz igual (un valor particularmente
apreciado en verde). En la práctica, a menudo se degenera en una tiranía colectiva del ego. Nadie
tiene el poder de bloquear el grupo si no se incorporan sus caprichos y deseos; ahora no es
solo el jefe, pero todos los que tienen poder sobre los demás (aunque solo el poder de paralizar).
Intentar acomodar los deseos de todos, por triviales que sean, a menudo se convierte en una agonía.
búsqueda; al final, no es raro que la mayoría de las personas dejen de preocuparse, suplicando a alguien por favor
tomar una decisión,

nadie más. seatrasciende
El proceso lo que sea.
la Con el proceso
necesidad de asesoramiento,
de consenso nadie
al dar a todos lostiene poderun
afectados sobre
voz (la voz apropiada, no una voz igual), pero no el poder para bloquear el progreso.
El consenso viene con otro defecto. Se diluye la responsabilidad. En muchos casos, nadie siente
responsable de la decisión final. El proponente original a menudo se siente frustrado de que el grupo
diluyó su idea más allá del reconocimiento; ella bien podría ser la última en defender el
decisión tomada por el grupo. Por esa razón, muchas decisiones nunca se implementan, o son
hecho solo a medias. Si las cosas no funcionan según lo planeado, no está claro quién es responsable
para intervenir. Con el proceso de asesoramiento, la propiedad de la decisión se mantiene claramente con uno
persona: el tomador de decisiones. Convencida de que tomó la mejor decisión posible, ve cosas
con gran entusiasmo, tratando de demostrar a los donantes que su confianza estaba bien puesta
o sus objeciones inmateriales. Si bien el consenso agota la energía de las organizaciones, el consejo
El proceso aumenta la motivación y la iniciativa.
Toma de decisiones en tiempos de crisis.

¿Se puede mantener el proceso de asesoramiento en tiempos de crisis, cuando se toman decisiones rápidas e incluso duras?
¿podría ser necesario, por ejemplo, despedir personal en una recesión o vender partes de un negocio? Podemos
¿Realmente consulta con un grupo de compañeros de trabajo para despedirlos? Quizás un extremo
la situación requiere medidas extremas; quizás la autogestión deba suspenderse
temporalmente para que el CEO tome algunas decisiones necesarias de arriba hacia abajo. Pero entonces, ¿cómo puede
los trabajadores mantienen la confianza en la autogestión de su organización, si de vez en cuando
¿El CEO puede decidir intervenir y tomar decisiones autocráticas? FAVI, Buurtzorg y AES tienen todos
enfrentó momentos de crisis. Las formas elegantes que encontraron para lidiar con tales situaciones pueden proporcionar
inspiración para otras organizaciones autogestionadas que enfrentan una crisis.
Nadie llamaría a Jean-François Zobrist, un oso de hombre y ex paracaidista, un softie.
Pero cuando se enfrentó a decisiones difíciles y críticas en FAVI, admitió fácilmente que
necesitaba ayuda para encontrar una buena respuesta. Más de una vez, impulsivamente, dio la vuelta al taller,
pidió a todos que detuvieran las máquinas, se subieron a una caja de jabón y compartieron su problema con todos
los empleados, tratando de descubrir un curso de acción. La primera gran crisis bajo su liderazgo.
sucedió en 1990 cuando los pedidos de automóviles se desplomaron a raíz de la Primera Guerra del Golfo. Las acciones fueron
acumulándose, y simplemente no había suficiente trabajo para mantener ocupados a los trabajadores. Capacidad y costos
necesitaba ser reducido. Había una solución obvia: despedir a los trabajadores temporales. Pero en FAVI, no
uno era realmente considerado un trabajador temporal. Por razones relacionadas con las leyes laborales en Francia, nuevo
los reclutas fueron contratados como trabajadores temporales durante 18 meses antes de que se les ofreciera un contrato completo. Más
de ellos ya eran considerados miembros plenos de sus equipos. Al disparar las temperaturas, FAVI haría
rescindir su compromiso moral con ellos, y perdería el talento en el que había invertido, con un
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recuperación quizás solo a unos pocos meses de distancia. Con muchas preguntas y sin respuestas claras, Zobrist
se encontró en la caja de jabón y compartió su dilema con todos los empleados en ese turno
(incluidos los trabajadores temporales cuyo destino se estaba discutiendo). La gente en la audiencia gritó
preguntas y propuestas. Un trabajador dijo: “Este mes, ¿por qué no todos trabajamos solo tres?
semanas y recibir tres semanas de pago, y nos quedamos con los trabajadores temporales? Si lo necesitamos, haremos el
lo mismo el mes que viene también. ”Jefes asintió y la propuesta fue sometida a votación. A Zobrist
sorpresa, hubo acuerdo unánime. Los trabajadores solo acordaron un salario temporal del 25 por ciento
cortar. En menos de una hora, el problema se resolvió y el ruido de la máquina reverberó alrededor del
Fábrica de nuevo.
La mayoría de los líderes que conozco considerarían el enfoque de Zobrist extremadamente arriesgado. Compartiendo su
un dilema abierto con todos los haría sentir tan vulnerables que este curso de acción
probablemente ni siquiera se les pasaría por la cabeza. De hecho, nadie podría haber predicho con certeza
cómo reaccionarían los empleados ante la noticia de que sus trabajos estaban en juego. La reunión podría
han caído en el caos, con miedo a los despidos que enfrentan a las personas entre sí en un acalorado
intercambios Zobrist no tenía una idea preconcebida, ni un guión, sobre cómo dirigir la discusión una vez que él
había compartido el problema de la compañía. Eligió confiar: confiar en sí mismo, confiar en los empleados y confiar
el proceso.
Obviamente, la opción más segura hubiera sido pedirle al jefe de recursos humanos (RRHH) que
resuelva discretamente una serie de escenarios, convoque confidencialmente al equipo de gestión para
discutirlos y ocultar el problema a los trabajadores hasta que se tome una decisión
Anunciado. (En el caso de FAVI, por supuesto, Zobrist no tenía un director de recursos humanos ni un ejecutivo
equipo a mano, pero podría haber convocado a algunos asesores de confianza.) Este método es el probado y
La verdadera forma en que los líderes han aprendido a manejar temas delicados en las organizaciones. Si se dan cuenta
sea o no, este enfoque está impulsado por el miedo de un líder: miedo a que los empleados no puedan
manejar noticias difíciles; miedo a que se cuestione la legitimidad del líder si no llama al
disparos; y temer que pueda parecer un tonto si discute un problema antes de que haya
descubrió una solución. La capacidad de Zobrist para mantener su miedo bajo control allanó el camino para un cambio radical.
enfoque más productivo y fortalecedor y demostró que es posible confrontar
empleados con un problema grave y dejarlos autoorganizarse para salir de él. En lo correcto
marco, parece que el proceso de asesoramiento se puede mantener incluso en situaciones de crisis, y un líder
debería pensarlo dos veces antes de volver a la toma de decisiones de arriba hacia abajo.
Buurtzorg enfrentó una crisis en 2010 y también la dominó utilizando el proceso de asesoramiento. El joven
la compañía estaba creciendo a una velocidad vertiginosa cuando Jos de Blok escuchó que el seguro de salud
las empresas habían amenazado con retener € 4 millones en pagos a Buurtzorg, citando a técnicos
razones (la razón más probable: las compañías de seguros querían indicarle a Buurtzorg que
crecía demasiado rápido a expensas de los proveedores establecidos). Se avecinaba una crisis de efectivo. Jos de
Blok escribió una publicación de blog interna para las enfermeras exponiendo el problema. Propuso dos
soluciones: Buurtzorg podría dejar de crecer temporalmente (los nuevos equipos cuestan dinero al principio) o
las enfermeras podrían comprometerse a aumentar la productividad (aumentar el trabajo del cliente dentro del contrato
horas) En los comentarios del blog, las enfermeras optaron abrumadoramente por trabajar más duro porque no lo hicieron.
como la alternativa: un crecimiento más lento significaría decir no a los clientes y enfermeras que quieran
para unirse a Buurtzorg. En cuestión de un día o dos, se encontró una solución al problema de efectivo (y
después de algún tiempo, las compañías de seguros eventualmente desembolsaron los fondos retenidos).
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AES da un ejemplo de cómo suspender el proceso de asesoramiento, de la manera más elegante posible, en
tiempos de crisis En otoño de 2001, después de los ataques terroristas y el colapso de Enron, las acciones de AES
El precio se desplomó. La compañía necesitaba acceso a los mercados de capitales para atender sus altos niveles de deuda.
pero los encontró repentinamente cerrados. Se necesitaba una acción rápida y drástica para evitar la bancarrota. UNA
la pregunta crítica era: ¿cuántas y qué plantas de energía tendrían que venderse para aumentar la
efectivo necesario? Con 40,000 personas repartidas por todo el mundo, Dennis Bakke, el CEO, podría
apenas convoca a todos y se para en una jabonera como Zobrist en FAVI. Y el problema era
tan complejo que no podía simplemente enviar una publicación de blog con dos alternativas, como Jos de Blok
hizo en Buurtzorg.
Bakke eligió un curso de acción que suspendió temporalmente el proceso de asesoramiento de una manera que
no obstante, minimizó el riesgo de socavar la confianza en la autogestión. Él no resolvió un
planificar a puerta cerrada con su equipo de gestión; en cambio, anunció públicamente que
la toma de decisiones se tomaría durante un tiempo limitado para un número limitado de decisiones,
aunque críticos. El proceso de asesoramiento permanecerá en vigor para todas las demás decisiones. A
investigar el mejor curso de acción y tomar las decisiones difíciles, Bakke nombró a Bill Luraschi, un
Joven y brillante abogado general. Luraschi no fue considerado como uno de los líderes más importantes
ni como alguien que buscaría un papel de liderazgo en el futuro. La señal era clara: el superior
Los líderes de la organización no buscaban ejercer más poder. Toma de decisiones de arriba hacia abajo
sería manejado por alguien sin sed de poder, y realmente sería temporal.
Si el proceso de asesoramiento necesita suspenderse en tiempos de crisis, estas dos pautas pueden servir
para mantener la confianza en la autogestión: dar total transparencia sobre el alcance y el plazo de
toma de decisiones de arriba hacia abajo y designe a alguien para tomar esas decisiones que no serán
sospechoso de continuar ejerciendo tales poderes cuando la crisis haya terminado.
Compras e inversiones
El poder de los empleados para tomar decisiones utilizando el proceso de asesoramiento es quizás más evidente cuando
se trata de gastar dinero de la compañía. La mayoría de las organizaciones establecen límites de autorización. UNA
El gerente de primera línea puede ser libre de gastar dinero hasta $ 1,000 pero requiere autorización de su
jefes más allá de esa cantidad; un gerente de la unidad podría tener un poder adquisitivo de hasta $ 10,000 y un
gerente de planta hasta $ 100,000. Cualesquiera que sean las cantidades, la orden de compra generalmente debe
proceder a través de un departamento central de compras que coordina las relaciones y
negociaciones con proveedores.
En las organizaciones autogestionadas no hay límites de autorización ni adquisiciones.
departamentos. Un empleado que necesita una nueva impresora de $ 50 no tiene que llamar al departamento de TI,
espera la luz verde de su jefe y espera los días o semanas que tarda la impresora en llegar.
Simplemente puede dirigirse a Walmart y comprar una impresora. En principio, cualquier persona puede gastar
cantidad de dinero, siempre que haya buscado el asesoramiento necesario antes de tomar la decisión; el
cuanto mayor es la compra, más personas suelen participar en el proceso de asesoramiento. En FAVI, Sun
La hidráulica y otras organizaciones autogestionadas, los trabajadores en lugar de los gerentes están a cargo
de comprar las máquinas y equipos con los que trabajan, incluso cuando cuestan varios
cien mil dolares. Ellos hacen el análisis, escriben las especificaciones necesarias, visitan y
negociar con proveedores y obtener financiación del banco si es necesario. En jerárquico

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organizaciones, cuando los ingenieros hacen el análisis y eligen un modelo de máquina, los trabajadores a menudo
quejarse de la nueva máquina y arrastrar los pies cuando se trata de aprender a operar
eso. Cuando han elegido el modelo, no existe tal resistencia al cambio.
¿Qué pasa con los descuentos por volumen? Seguramente queda dinero sobre la mesa si las compras no son
agrupado? Como a menudo, la respuesta es: confiar en las personas para tomar las decisiones correctas dentro del marco
de autogestión. Para artículos donde los descuentos por volumen son demasiado buenos para renunciar, colegas que
comprar del mismo proveedor elegirá coordinar para maximizar su poder de compra. A
Morning Star, una empresa de procesamiento de tomate que pronto discutiremos en mayor profundidad, colegas
notó que mucha gente estaba comprando un bloqueador de roscas, un adhesivo que evita tuercas y tornillos
por aflojamiento accidental, en docenas de formatos diferentes y de diferentes proveedores. Ellos
no solo estaban perdiendo descuentos por volumen, sino que las compras no coordinadas generaban
burocracia innecesaria porque las regulaciones en la industria alimentaria requerían que los trabajadores
rastree minuciosamente cada formato de bloqueador de hilos en una Hoja de datos de seguridad del material. En algún momento, un
El trabajador sugirió que podía caminar alrededor de la planta una vez por trimestre y preguntar a sus colegas si
quería ordenar un bloqueador de hilos a través de él. Una solución similar surgió para comprar
materiales de embalaje, un área donde los descuentos por volumen pueden sumar rápidamente. Cuando hay valor
en coordinación, las personas simplemente comienzan a coordinarse.
¿Qué pasa con la estandarización? Tiene sentido comprar computadoras o equipos telefónicos
los mismos o proveedores compatibles, por ejemplo. Una vez más, uno simplemente puede confiar en el proceso de asesoramiento. UNA
secretaria comprándose una computadora nueva, a menos que esté muy bien informada sobre hardware y
las especificaciones del software probablemente buscarán el asesoramiento de una parte conocedora para garantizar
la computadora encajará fácilmente con el resto del equipo de TI. En este caso, no hay necesidad de un
departamento central para hacer cumplir las normas. En casos más complejos, cuando las normas deben ser
especificado, alguien dará un paso al frente y convocará a un grupo que analizará el asunto y
Definir los estándares.
Suposiciones explícitas
A los fundadores y líderes de organizaciones autogestionadas se les hace la misma pregunta y
una vez más: ¿no es arriesgado y tonto dejar que las personas tomen decisiones sin un control de arriba hacia abajo,
especialmente cuando se trata de dinero? En su experiencia, es menos, no más arriesgado, porque mejor
Se toman decisiones. Pero lo realmente interesante es que la elección entre confianza y control
rara vez se debate en un nivel racional. Es una elección que se realiza en base a un profundo control, a menudo
Suposiciones inconscientes que tenemos sobre las personas y sus motivaciones. Varios líderes de Teal
Las organizaciones han encontrado útil, por lo tanto, hablar a menudo y explícitamente sobre los supuestos
apuntalar la autogestión y contrastarlos con las suposiciones hechas por los tradicionales
jerarquías
Cuando AES adquirió una nueva central eléctrica, Bakke a menudo presentaba la gestión de AES
practica al nuevo grupo de colegas preguntándoles qué suposiciones y propietarios

los gerentes de una fábrica típica sostienen sobre sus trabajadores. Así es como Bakke resume el
suposiciones que los trabajadores generalmente sienten que los jefes tienen sobre ellos:
Los trabajadores son vagos. Si no son observados, no trabajarán diligentemente.
Los trabajadores trabajan principalmente por dinero. Harán lo que sea necesario para ganar tanto dinero como
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posible.
Los trabajadores ponen su propio interés por delante de lo que es mejor para la organización. Son egoístas
Los trabajadores se desempeñan mejor y son más efectivos si tienen una tarea simple y repetible para
realizar.
Los trabajadores no son capaces de tomar buenas decisiones sobre asuntos importantes que afectan el
desempeño económico de la empresa. Los jefes son buenos para tomar estas decisiones.
Los trabajadores no quieren ser responsables de sus acciones o de decisiones que afectan el
desempeño de la organización.
Los trabajadores necesitan cuidado y protección, así como los niños necesitan el cuidado de sus padres.
Los trabajadores deben ser compensados por la hora o por el número de "piezas" producidas. Jefes
debe pagarse un salario y posiblemente recibir bonos y acciones.
Los trabajadores son como partes intercambiables de máquinas. Un "buen" trabajador es más o menos lo mismo
como cualquier otro "buen" trabajador.
Los trabajadores necesitan que se les diga qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo. Los jefes necesitan abrazarlos
explicable.45
Estas suposiciones suenan duras cuando se expresan en palabras y, sin embargo, son la base de
Las estructuras y prácticas que tenemos en las organizaciones de hoy. Si esta opinión de los empleados es cierta,
los líderes son prudentes para incorporar controles, recompensas y castigos; solo un tonto confiaría
trabajadores para tomar decisiones utilizando el proceso de asesoramiento. Debido a que los supuestos son a menudo implícitos,
o incluso sostenido inconscientemente, Bakke sintió que era crítico hacerlos explícitos y luego definir un
conjunto diferente de supuestos.
Personas AES:
Son adultos creativos, reflexivos y confiables, capaces de tomar decisiones importantes;

Son responsables y responsables de sus decisiones y acciones;
Son falibles Cometemos errores, a veces a propósito;
Son únicos; y
Queremos usar nuestros talentos y habilidades para hacer una contribución positiva a la organización y al
mundo.46
Con este conjunto de supuestos, la autogestión y el proceso de asesoramiento tienen mucho sentido;
mientras que los mecanismos de control y la jerarquía son distracciones innecesarias y desmoralizantes.
Jean-François Zobrist a menudo inició discusiones similares con trabajadores y nuevos reclutas en
FAVI para explicar la justificación de la autogestión. Un día, con fines de entrenamiento, escribió
abajo el siguiente conjunto de supuestos:
El análisis de nuestro organigrama en la década de 1980 [cuando FAVI todavía se ejecutaba como cualquier otro
fábrica] revela sin lugar a dudas que los hombres y las mujeres eran considerados:
Ladrones porque todo estaba encerrado en cuartos de almacenamiento.

Perezoso, ya que su tiempo de trabajo estaba controlado y cada tarde se mostraba castigado por alguien ...
a quien ni siquiera le importó preguntar por las razones por llegar tarde.
No es confiable porque toda su producción fue controlada por otra persona que no debe
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han sido muy confiables porque los controles aleatorios ... se han implementado.
No inteligente, ya que un departamento de "ingeniería de fabricación" pensaba por ellos.
Zobrist y sus colegas definieron tres nuevas suposiciones que con el tiempo se han convertido
mantras dentro de la fábrica.
Las personas se consideran sistemáticamente buenas.

(Fiable, motivado, confiable, inteligente)
No hay actuación sin felicidad.
(Para ser felices, necesitamos estar motivados. Para estar motivados, necesitamos ser responsables. Ser
responsable debemos entender por qué y para quién trabajamos, y ser libres de decidir cómo)
El valor se crea en el taller.
(Los operadores del taller elaboran los productos; el CEO y el personal, en el mejor de los casos, sirven para apoyarlos, en el peor de
son distracciones costosas)47
Si está familiarizado con la teoría de la gestión, habrá reconocido la similitud
entre las declaraciones de AES y FAVI y Theory X y Theory Y que Douglas
McGregor se desarrolló en la década de 1960 cuando era profesor en el MIT. Dijo que los gerentes
sostienen uno de los dos conjuntos de creencias sobre los empleados: algunos piensan que los empleados son inherentemente perezosos
y evitará trabajar siempre que sea posible (Teoría X); otros piensan que los trabajadores pueden ser ambiciosos, independientes
motivado, y ejercer autocontrol (Teoría Y).
¿Qué conjunto de supuestos es cierto? La gente puede debatir este tema sin cesar. McGregor tenía un
conocimiento clave que desde entonces ha sido validado una y otra vez: ambos son ciertos. Si ves personas con
desconfiar (Teoría X) y someterlos a todo tipo de controles, reglas y castigos, lo harán
intente jugar al sistema y sentirá que su pensamiento está validado. Conoce gente con prácticas
basado en la confianza, y le devolverán su confianza con un comportamiento responsable. De nuevo, sentirás
Sus suposiciones fueron validadas. Expresado en términos de psicología del desarrollo, si usted
crear una fuerte estructura y cultura Amber-Orange, las personas terminarán respondiendo en Amber-
Formas naranjas; crea un contexto Teal lo suficientemente fuerte y es probable que las personas se comporten en consecuencia.
En el fondo, esto se reduce a la verdad espiritual fundamental de que cosechamos lo que sembramos:
el miedo genera miedo y la confianza genera confianza. Jerarquías tradicionales y su gran cantidad de incorporados
Los sistemas de control son, en esencia, máquinas formidables que generan miedo y desconfianza. Yo-
Las estructuras de gestión y el proceso de asesoramiento construyen con el tiempo un vasto depósito colectivo de
confianza entre colegas.
Las organizaciones habitualmente hablan de sus valores y misión; Las organizaciones Teal hablan sobre
algo aún más fundamental: sus supuestos básicos sobre la naturaleza humana. Esto tiene que
creo, con el hecho de que las prácticas de autogestión siguen siendo contraculturales en la actualidad. Muchos de
tenemos suposiciones profundamente arraigadas sobre las personas y el trabajo que se basan en el miedo,
supuestos que requieren jerarquía y control. Solo iluminando estas creencias basadas en el miedo
¿podemos decidir elegir un conjunto diferente de supuestos? FAVI, AES y otros han descubierto que
cuando los colegas conocen y hablan sobre los dos conjuntos de supuestos con frecuencia, las personas cambian de opinión
sistema de creencias. El riesgo de que los mecanismos de control basados en el miedo se cuelen por la puerta de atrás
se minimiza Alguien hablará y dirá: “¡Espera un minuto! ¿Este nuevo proceso se ajusta a nuestro
supuestos? Yo creo que no."
Comunicaciones
Página 100 internas
La forma en que fluye la información ilustra cómo se forman los supuestos (conscientes o inconscientes)
prácticas organizacionales En la mayoría de los lugares de trabajo, la información valiosa se dirige primero a personas importantes
y luego gotea hacia lo menos importante. La información confidencial se guarda mejor dentro de
círculo confinado de la alta dirección. Si debe ser lanzado más ampliamente, necesita ser filtrado y
presentado cuidadosamente desde el mejor ángulo posible. La suposición subyacente es que los empleados
no se puede confiar; sus reacciones podrían ser impredecibles e improductivas, y podrían buscar
extraer ventajas si reciben demasiada información. Porque la práctica se basa en
desconfianza, a su vez genera desconfianza entre las personas más bajas en la jerarquía: ¿Cuáles son los jefes?
ocultando ahora?
En las organizaciones Teal, no hay personas sin importancia. Todos esperan tener acceso a
Toda la información al mismo tiempo. Es un enfoque "sin secreto" que se extiende a todos los datos, incluidos
El más sensible. Esta información incluye no solo datos financieros, sino también salarios o
desempeño de equipos individuales. En Buurtzorg, por ejemplo, los equipos pueden ver cada mes cómo
su productividad se compara con la de otros equipos. Los datos de otros equipos no están anonimizados o
promediado. Se confía en las personas para lidiar con las buenas y malas noticias. No hay cultura del miedo, y
por lo que no se considera que los equipos con malos resultados necesiten la protección del anonimato. Equipos que van
a través de una fase difícil se confía en reconocer la realidad de la situación y buscar
soluciones
¿Por qué ir a esta longitud extraordinaria y compartir toda la información? Tres razones hacen que esto
practique de manera convincente para las organizaciones autogestionadas:
En ausencia de jerarquía, los equipos autogestionados necesitan tener toda la información disponible para
tomar las mejores decisiones
Cualquier información que no sea pública causará sospechas (¿por qué otra razón pasaría alguien?
¿el problema de mantenerlo en secreto?), y la sospecha es tóxica para la confianza de la organización.
Las jerarquías informales resurgen cuando algunas personas están informadas y otras no.
En el caso de AES, una empresa que cotiza en bolsa, la decisión de compartir toda la información con todos
los empleados plantearon preguntas sin precedentes con la Bolsa de Valores de EE. UU.
Comisión, como recuerda Bakke:
Si todos tuvieran acceso a los datos financieros de la empresa, entonces todos los empleados de AES, incluso
los que trabajan en plantas lejanas, se clasificarían como "expertos". En lugar de 5 a 10 "expertos" en
una empresa típica, AES tenía miles. Todos estaban sujetos a "períodos de bloqueo" en los que
No se podían negociar los valores de la empresa. Poco después de que las acciones de AES comenzaran a cotizarse públicamente, nos
le preguntamos a nuestra gente si les gustaría limitar su acceso a la información para que no
consideraba información privilegiada y sería libre de negociar acciones de AES en cualquier momento. Por una abrumadora
margen, optaron por tener acceso total a la información financiera y permanecer con información privilegiada.48
En la práctica, para evitar que la información se distorsione o se pierda a medida que se propaga de una persona a otra.
otra, las organizaciones autogestionadas usan su intranet como un depósito central donde todos
puede publicar y recuperar información en tiempo real. En Buurtzorg, todos los datos relativos al rendimiento.
de todos los equipos se coloca en la intranet de la compañía. Un equipo que lucha en un área puede identificar
un equipo en el vecindario con resultados sobresalientes y solicita asesoramiento y mejores prácticas. A

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FAVI y en Sun Hydraulics, hay estaciones de computadoras con acceso abierto en toda la tienda
piso para que los operadores de máquinas puedan iniciar sesión para consultar datos en cualquier momento.
Las reuniones de todas las manos son otra práctica estándar en muchas organizaciones Teal. Son
normalmente se lleva a cabo cuando hay información nueva e importante para compartir: resultados trimestrales, el
encuesta de valores anuales, un punto de inflexión estratégico, etc. La información no es simplemente
compartido de arriba hacia abajo: se discute y se debate. No suele haber guión para las reuniones.
Las preguntas pueden llevar la reunión en cualquier dirección; se pueden desahogar las frustraciones; logros
y las personas celebraron espontáneamente. En estos momentos, hay más en juego que información simple
intercambiar. En un nivel más profundo, la confianza en la organización y sus valores se prueba y se reafirma. Todos
los ojos están puestos en las personas en roles superiores. ¿Serán sinceros, humildes y vulnerables? Lo harán
enfrentarse en lugar de esquivar preguntas o críticas difíciles? ¿Involucrarán a todo el grupo en
resolución de problemas? Si las empresas tradicionales rara vez celebran reuniones de todas las manos, es precisamente porque
Pueden ser impredecibles y arriesgados. Pero en ese mismo riesgo radica su poder para reafirmar un
supuestos básicos de la organización y para fortalecer la comunidad de confianza.
Por supuesto, no todas las noticias son agradables de escuchar. La práctica de compartir toda la información pone
todos en la misma situación que el CEO de una organización tradicional. Obliga a las personas a crecer
levantarse y enfrentar realidades desagradables. En la recesión de 2002, Sounds True, una publicación de medios
La compañía que conoceremos en el próximo capítulo, fue por primera vez en su historia enfrentando un difícil
situación financiera. Su fundador y CEO, Tami Simon, recuerda que algunas personas eran entonces
experimentando el otro lado de la transparencia total:
Hay un cierto tipo de ansiedad introducida en un entorno donde las personas saben todo sobre
El negocio y las incertidumbres que lo acompañan. En las empresas donde actúa el equipo ejecutivo.
Al igual que los padres que retienen información difícil de los trabajadores, las personas están protegidas de esto.
ansiedad. Pero creo que ese enfoque le da a las personas una falsa sensación de seguridad. Aquí, los empleados pueden sentir
ansioso por las finanzas la mayor parte del tiempo, pero al menos todos saben a qué atenerse. 49
La resolución de conflictos
¿Cómo manejan las organizaciones autogestionadas los conflictos? ¿Qué sucede cuando las personas tienen
desacuerdo sustancial sobre el curso de acción correcto? O cuando dos colegas se frotan
¿la forma incorrecta? En un lugar de trabajo tradicional, las personas envían la disputa a un jefe para que se resuelva
el asunto En las organizaciones autogestionadas, los desacuerdos se resuelven entre pares usando un
proceso de resolución de conflictos. Este proceso es tan fundamental para la colaboración sin jerarquía
que muchas organizaciones autogestionadas capacitan a cada nuevo recluta en resolución de conflictos.
Ese es el caso, por ejemplo, en Morning Star, la compañía en esta investigación que se ha desarrollado
fuera, quizás mejor que cualquier otro, los procesos requeridos para una autogestión efectiva.
Morning Star es la compañía de procesamiento de tomate más grande del mundo, ubicada en la costa oeste de
los Estados Unidos. Comenzó en 1970 cuando Chris Rufer, en ese momento recién graduado de MBA, comenzó
Una operación de conducción de camiones de una sola persona transportando tomates. Hoy, Morning Star cosecha tomates,
dirige un negocio de transporte de 200 camiones y opera tres plantas de procesamiento de vanguardia que
produce más del 40 por ciento de la pasta de tomate y los tomates cortados en cubos que se consumen en los Estados Unidos.
Lo más probable es que si vives en los Estados Unidos y no eres alérgico a la salsa de espagueti,
ketchup o pizza, has disfrutado los productos de Morning Star muchas, muchas veces.
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El procesamiento de tomate es un negocio altamente intensivo en capital que trabaja de manera increíblemente exigente
normas Desde el exterior, las fábricas de procesamiento se parecen mucho a las plantas químicas:
Hay enormes masas de tubos de acero interconectados que digieren cientos de toneladas de tomates por hora.
El negocio es altamente estacional; la empresa trabaja con 400 colegas (la palabra mañana
Star utiliza para los empleados) en temporada baja, pero emplea a 2.400 personas durante el tiempo de cosecha en el
verano. Todas estas personas operan completamente con principios de autogestión. Hay 23 equipos
(llamadas unidades de negocio), sin puestos de gestión, sin departamento de recursos humanos y sin compras
Departamento. Los colegas pueden tomar todas las decisiones comerciales, incluida la compra de equipos caros.
sobre fondos de la compañía, siempre que hayan buscado el asesoramiento de los colegas que se verán afectados
o tener experiencia
Los principios fundacionales de la forma de operar de Morning Star se establecieron temprano en su historia.
Cuando se construyó la primera fábrica de procesamiento de tomate, Chris Rufer y la primera compañía
Los empleados se reunieron para definir cómo querían trabajar juntos. Decidieron que dos principios,
dos valores sociales básicos deberían inspirar todas las prácticas de gestión en Morning Star: las personas
nunca deben usar la fuerza contra otras personas y deben cumplir sus compromisos. Estas
Los principios están en el corazón del mecanismo de resolución de conflictos de la compañía, un proceso que es
descrito con gran detalle en los "Principios del colega", un documento central que describe Morning Star's
prácticas de autogestión.
El proceso de resolución de conflictos (denominado "Comunicación directa y Acuerdo de obtención"),
se aplica a cualquier tipo de desacuerdo. Puede ser una diferencia de opinión sobre una decisión técnica.
en una situación dada Puede ser un conflicto interpersonal. Puede ser una violación de valores. O puede ser
relacionado con problemas de rendimiento, cuando un colega descubre que otro está haciendo un mal trabajo o no
tirando de su peso. Cualquiera sea el tema, el proceso comienza con una persona pidiéndole a otra
ganar acuerdo:
En una primera fase, se sientan juntos y tratan de resolverlo en privado. El iniciador tiene que hacer un
solicitud clara (no un juicio, no una demanda), y la otra persona tiene que responder claramente a
la solicitud (con un "sí", un "no" o una contrapropuesta).
Si no pueden encontrar una solución aceptable para ambos, nominan a un colega que ambos
confiar para actuar como mediador. El colega apoya a las partes para llegar a un acuerdo, pero no puede
imponer una resolución.
Si la mediación falla, se convoca un panel de colegas relevantes para el tema. El papel del panel, nuevamente, es
para escuchar y ayudar a dar forma al acuerdo. No puede forzar una decisión, pero generalmente conlleva suficiente
peso moral para que los asuntos lleguen a una conclusión.
En un último paso, Chris Rufer, el fundador y presidente, podría ser llamado al panel para
añadir al peso moral del panel.
Como el desacuerdo es privado, se espera que todas las partes respeten la confidencialidad durante
y después de los procesos. Esta confidencialidad se aplica, por supuesto, a las dos personas en el corazón de
El conflicto también. Deben resolver su desacuerdo entre ellos y son
desanimado de difundir el conflicto al obtener apoyo y construir facciones rivales.
Varias otras organizaciones en esta investigación confían en una resolución de conflictos prácticamente idéntica.
mecanismos: primero una discusión individual, luego la mediación por un compañero de confianza y finalmente
mediación por un panel. Al principio, me llamó la atención lo que parecía una extraordinaria coincidencia.
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Antes de participar en esta investigación, nunca había encontrado una empresa con un conflicto explícito
mecanismo de resolución, y aquí me topé con varias organizaciones que habían surgido con
Procesos prácticamente idénticos. En conversaciones con gente de Morning Star, llegué a comprender
que este proceso se trata de algo más que la simple gestión de conflictos ocasionales en el lugar de trabajo.
La resolución de conflictos es una pieza fundamental en el rompecabezas de la autogestión entrelazada
prácticas Es el mecanismo a través del cual los pares se abrazan para dar cuenta de sus mutuos.
compromisos En las empresas tradicionales, cuando una persona no cumple, los colegas se quejan
y quejarse, pero deja que el jefe de la persona haga algo al respecto. En autogestión
organizaciones, las personas tienen que intensificar y confrontar a colegas que no logran defender
compromisos Morning Star y otras organizaciones autogestionadas admiten que esto
La pieza esencial puede ser difícil de colocar y mantener. El proceso es efectivo para
grado que existe una cultura dentro del lugar de trabajo donde las personas se sienten seguras y alentadas a
responsabilizarse mutuamente, y las personas tienen las habilidades y procesos para trabajar
desacuerdos con madurez y gracia. Libertad y responsabilidad son dos lados de la misma.
moneda: no puede tener una sin la otra (al menos no por mucho tiempo). Sosteniendo colegas
Responsable de su compromiso puede sentirse incómodo. Una resolución de conflictos claramente delineada
El proceso ayuda a las personas a enfrentarse entre sí cuando es necesario.
Definición de roles y asignación

Discutimos en el capítulo anterior cómo las organizaciones Teal han eliminado la rigidez.
descripciones de trabajo y títulos de trabajo. En cambio, cada colega tiene una serie de roles que ha acordado
y comprometido a cumplir. ¿Cómo se crean estos roles? ¿Y cómo se nombra a las personas para nuevos
roles? En la mayoría de los casos, ocurre orgánicamente sin mucha fanfarria. Alguien siente un problema o
Una oportunidad que requiere un nuevo rol. Digamos que la recepcionista nota que los clientes a menudo llaman para preguntar
sobre datos técnicos de ciertos productos. ¿No tendría sentido poner los datos técnicos en el
¿sitio web? El siguiente paso lógico es discutir la idea con personas relevantes del producto.
Servicios de desarrollo y postventa. Lo más probable es que alguien dé un paso adelante y tome el
papel. En las organizaciones jerárquicas, con sus silos y céspedes, esta pregunta podría generar muchos
debates y reuniones sobre a qué departamento pertenece el trabajo, a qué presupuesto y
los recursos deben asignarse, y así sucesivamente. Aquí, alguien simplemente da un paso adelante y asume
el papel.
Dependiendo de la cultura de su empresa y la industria en la que trabajan, las organizaciones pueden poner
diferentes niveles de formalismo en torno al proceso de creación de roles. En FAVI, AES, Sun y
Buurtzorg, el proceso es bastante informal; quizás recuerdes la historia de Frank en FAVI quien
creó su propio papel como explorador de ideas, o el de Shazad en AES que eligió trasladarse a Pakistán para
intenta conseguir una planta de energía yendo allí. La gente simplemente sigue el proceso de asesoramiento: rebotan
idea de las personas relevantes que un rol debe ser creado (o modificado o desechado). O simplemente
Discutirlo en una reunión de equipo.
Contratación formalizada
Morning Star ha creado un proceso algo más formal para definir y asignar roles.
Dado el ritmo anual del negocio del tomate, los roles en Morning Star se discuten formalmente
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y determinado una vez al año. (Por supuesto, los roles siguen evolucionando durante el año y ad hoc
las discusiones para acordar cambios de roles tienen lugar regularmente.) Como colega de Morning Star, usted
escribir una declaración de misión personal ("Misión comercial personal" en Morning Star's
idioma) y deletree todos los roles a los que se compromete en un documento llamado Carta de Colega de
Comprensión (o simplemente CLOU). Los roles en Morning Star se definen de manera muy específica, por lo que
bien podría tener 20 o 30 roles diferentes (uno podría ser receptor de tomates en la descarga
estación, otro podría ser entrenador de clasificadores estacionales de cáscara entera). Para cada rol, especifique qué
qué autoridad cree que debería tener (actuar, recomendar, decidir o una combinación
del mismo), qué indicadores lo ayudarán a comprender si está haciendo un buen trabajo y qué
mejoras que espera hacer en esos indicadores.
¿Por qué este nivel de formalidad y granularidad? En FAVI y Buurtzorg, los colegas no se molestan
para escribir roles con tanto detalle, ni para definir indicadores de desempeño u objetivos para
sí mismos. La naturaleza de la enfermería en Buurtzorg requiere cambios constantes y flexibilidad, y así
también lo hace el tipo de procesamiento por lotes pequeños que ocurre en FAVI. Convirtiendo tomates en pasta,
en contraste, es un proceso largo y continuo. Los camiones arrojan repetidamente tomates en un lado,
y la pasta sale en envases asépticos por el otro. En lo que es esencialmente un margen bajo
negocio de productos básicos, el nombre del juego aquí no es flexibilidad sino mejora continua
para aumentar la eficiencia en uno o dos puntos porcentuales más. En ese contexto, tiene sentido
definir roles con gran granularidad y rastrear indicadores de desempeño muy de cerca.
En un proceso continuo como el de Morning Star, cada persona en la cadena recibe tomates o
pegar en alguna forma de alguien aguas arriba y entregarlos en otra forma a alguien
río abajo. Por lo tanto, los colegas de Morning Star decidieron discutir los CLOU, una vez escritos o
actualizado, no en un entorno de equipo (como lo hacen la mayoría de las organizaciones autogestionadas), sino en una serie de
discusiones individuales con el puñado de colegas que las personas interactúan
con la mayoría La gente discute y negocia lo que está escrito en los documentos de CLOU de cada uno.
en serio: quieren asegurarse de que las personas que se encuentran en la fase inicial se comprometan a proporcionarles
información correcta, para que a su vez puedan entregar a las personas río abajo lo que se comprometieron. los
El cuadro a continuación muestra una representación visual de la red de compromisos dentro de la empresa. Cada punto
representa a una persona, y las líneas conectan a las personas a las que se une un compromiso hecho en un
IDEA PRINCIPAL. Morning Star no tiene organigrama. Si tuviera uno, este sería.
Web de compromisos en Morning Star

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En realidad, se podría argumentar que la estructura real de cada organización se ve así: un complejo
red de relaciones fluidas y compromisos en los que las personas se comprometen para realizar su trabajo.
Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones fuerzan una segunda estructura, la que tiene cajas apiladas en
forma piramidal, encima de la primera. No es de extrañar que se sienta allí con tanta inquietud: distorsiona más de lo que
ayuda al trabajo real que se desarrolla en la red de relaciones que hay debajo.
Quizás hayas notado cuántas líneas más hay en la web de Morning Star que en una formal
organigrama. La estructura resultante se teje en una tela que es altamente resistente, como un
telaraña. Observe también cómo dentro de un sistema de este tipo no hay capas y, por lo tanto, no
promociones Lo que sucede es que las personas, a medida que crecen en experiencia, asumen roles con mayor
responsabilidades y descargue las más simples a los nuevos reclutas o más colegas jóvenes. La gente no
necesitan la aprobación de un jefe para cambiar de roles, pero el consentimiento de sus compañeros. La implicación es
profundo, como expresa un colega de Morning Star:
La tentación de no ser nosotros mismos y lucir bien a los ojos de un jefe disminuye mucho, ya que
Es difícil verse bien constantemente para una docena de colegas. Nos rendimos incluso tratando de jugar eso
juego.50
En las organizaciones Teal, las personas no compiten por las escasas promociones. Puedes ampliar el
alcance de su trabajo y aumente su salario si sus colegas están listos para confiarle nuevas
roles Te otorgarán roles importantes si has desarrollado tus habilidades y has demostrado
usted mismo para ser confiable y servicial. En las organizaciones Teal, puede haber competencia interna,
Pero es un tipo saludable. Chris Rufer usa una analogía de golf para explicar:
Cuando Jack Nicklaus estaba compitiendo, ¿estaba preocupado por convertirse en un ejecutivo senior
vicepresidente de golfista? No. Sabía que si se volvía bueno en eso, lograría lo que todos
anhela: una sensación de logro. También sabía que el logro le daría un ingreso
para disfrutar de la vida que quería. Ascender es cuestión de competencia y reputación, no de la oficina que usted
sostener.51
Definición de roles y gobierno dentro de los equipos

En Morning Star, los roles surgen de una serie de compromisos uno a uno, una práctica que es
muy adecuado para una industria con un proceso continuo. En organizaciones donde los equipos son
unidad natural, Holacracy proporciona quizás el proceso más elegante para definir roles y ayudarlos
evolucionar. Holacracy no es tanto una organización como un modelo operativo de organización, un
idea del empresario estadounidense Brian Robertson. En la década de 1990, Robertson y dos
colegas en el área de Filadelfia fundaron y desarrollaron Ternary Software, que se convirtió en un
empresa de desarrollo de software de rápido crecimiento. El impulso para comenzar una nueva empresa fue
La profunda insatisfacción de Robertson con las organizaciones en las que había trabajado:
Había pasado por un período de varios años de sentir que había tanto [en
organizaciones] que estaba limitando nuestra capacidad de expresar y contribuir todo lo que tenemos para
oferta, que no abarcaba ... toda nuestra gama de habilidades y talentos, y no nos permitía
integrarme de la manera más efectiva que pudiera imaginar o imaginar. No estaba muy seguro
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cómo resolver muchas de esas cosas, pero fue realmente una chispa de insatisfacción lo que llevó a comenzar
la compañía de software: "Dios mío, debe haber una mejor manera, solo tiene que haber algo
mejor que esto."52
Robertson y sus dos cofundadores comenzaron a experimentar implacablemente con cualquier

práctica organizacional que sonaba prometedora. El origen de las ideas no importaba.
Se encontró inspiración en lugares tan diferentes como el desarrollo ágil de software, la sociocracia y
David Allen está haciendo las cosas. Todo lo que funcionó se mantuvo; todo lo que no funcionó
fue descartado. Los nuevos experimentos casi diarios con diferentes prácticas organizacionales fueron
impuestos, como recuerda Robertson:
Creo que hubo [en Ternary Software] una apreciación real por el tipo de cultura donde
Se abrazó la experimentación y el cambio. Sin embargo, el proceso de experimentación real en el
El nivel en el que nos comprometimos para llegar a Holacracy fue muy exigente. Las cosas cambiarían debajo de ti: uno
día que lo estamos haciendo de esta manera, al día siguiente cambiaríamos por completo algo básico, y al día siguiente
día todavía es diferente y siempre estamos corriendo para ponernos al día. La sensación de falta de estabilidad era
enorme, y por una buena razón: no hubo mucha estabilidad en nuestros procesos y métodos porque
estaban evolucionando tan rápido. ...
Había mucho dolor en esa organización por la experimentación continua. Sería
¡ha sido mucho más fácil decir simplemente "vamos a dirigir esta empresa de manera convencional"!
Para ser muy concretos, hubo un período de 12 a 18 meses en el que pasamos por cinco
diferentes sistemas salariales, cada uno de los cuales cambió la forma en que se pagaba a las personas, cambió el nivel
de pago, cambió la forma en que se calculó el pago. ... Estos fueron cambios aterradores. Cada sistema fue
mejor que el anterior, pero eso no cambió el impacto de "oh Dios mío, todo está cambiando
por aquí continuamente ". 53
Con el tiempo, de la loca experimentación se destiló un conjunto sofisticado y coherente de

estructuras y prácticas que Robertson llama "Holacracy". Cuando Robertson contrató a un nuevo
equipo directivo y salió de Ternary Software, creó HolacracyOne, una consultora y
Empresa de formación dedicada a perfeccionar y difundir la práctica de la Holacracia en las organizaciones. Él
a menudo usa una analogía de computadora para explicar de qué se trata Holacracy:
Piense en ello como un sistema operativo para una organización. No es una tecnología, no es una pieza de
software, pero una tecnología social. Su computadora tiene un sistema operativo ... [que] controla cómo
la comunicación ocurre, cómo funciona el poder, cómo las aplicaciones comparten recursos e información,
el flujo de trabajo a través de esa computadora. Todo lo demás está construido sobre ese sistema operativo.
Y de la misma manera en nuestras organizaciones hoy, tenemos un sistema operativo que a menudo funciona
incontestable. En este momento hay un poco de monopolio en el sistema operativo de la organización.
mercado, por así decirlo. Prácticamente tenemos una forma de estructurar y administrar un negocio,
por último. Hay algunas variaciones, por supuesto, pero realmente vuelve al mismo nivel básico.
estructura subyacente de cómo funciona el poder y cómo se realiza el trabajo en la empresa. 54
Robertson y sus colegas de HolacracyOne han destilado un conjunto mínimo genérico de
prácticas que creen que son necesarias para "actualizar el sistema operativo".55 Todas las demás prácticas son
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aplicaciones consideradas (es decir, aplicaciones que se ejecutan sobre ese sistema operativo, para mantenerse con el
analogía), que puede manejarse de muchas maneras y debe adaptarse a cada empresa.
Uno de los elementos centrales de Holacracy, que se puede encontrar en todas las organizaciones Teal en este
investigación, es separar el papel del alma, romper la fusión de identidad entre las personas y sus
títulos de trabajo. En lenguaje holacrático, las personas no tienen trabajo, pero desempeñan una serie de roles granulares.
Donde Holacracy va más allá que otras organizaciones es en el elegante proceso a través del cual
Los roles están definidos.
Cuando alguien percibe que se debe crear un nuevo rol, o un rol existente modificado o
descartado, lo menciona en su equipo 56 en una reunión de gobierno. Las reuniones de gobierno son
reuniones específicas en las que solo se debatan cuestiones relacionadas con roles y colaboración,
separado del ruido y la caída de hacer el trabajo. (Todo lo que tiene que ver con
hacer negocios se discute en las llamadas "reuniones tácticas" con reuniones específicas
prácticas.) Las reuniones de gobierno se llevan a cabo regularmente, generalmente cada mes, y cualquier miembro
de un equipo puede solicitar una reunión adicional en cualquier momento. Siguen un proceso estricto para
asegúrese de que se escuche la voz de todos y que nadie pueda dominar la toma de decisiones. UNA
El facilitador guía el procedimiento. Cualquiera que sienta un rol necesita ser creado, enmendado o
descartado (llamado el proponente) puede agregarlo a la agenda. Se discute cada uno de estos elementos de gobierno
a su vez y llevado a resolución con el siguiente proceso:
1. Propuesta actual: el proponente declara su propuesta y el problema que esta propuesta intenta
resolver.
2. Preguntas aclaratorias: cualquiera puede hacer preguntas aclaratorias para buscar información o
comprensión. Este punto aún no es el momento para las reacciones, y el facilitador
interrumpir cualquier pregunta que esté ocultando una reacción a la propuesta.
3. Ronda de reacción: cada persona tiene espacio para reaccionar a la propuesta. Discusiones y
No se permiten respuestas en esta etapa.
4. Enmendar y aclarar: el proponente puede aclarar más la intención de su propuesta o modificarla
basado en la discusión previa.
5. Ronda de objeciones: el facilitador pregunta: “¿Ves alguna razón por la cual adoptar esta propuesta?
causaría daño o nos movería hacia atrás? ”Las objeciones se expresan y capturan sin
discusión; la propuesta se adopta si no aparece ninguna.
6. Integración: si se plantea una objeción, el facilitador lidera una discusión abierta para elaborar un
propuesta enmendada que evitaría la objeción mientras se aborda el proponente
preocupación. Si se plantean varias objeciones, se abordan de esta manera una a la vez, hasta que todas
son removidos.
Con este proceso, cada mes un equipo típicamente adaptará, aclarará, creará o descartará uno o
Varios roles. La organización se adapta y corrige constantemente, en función de los problemas y
oportunidades que las personas perciben. El proceso puede sonar formal, pero las personas que lo usan informan que
encontrarlo profundamente liberador. No hay necesidad de hablar en el corredor, de política, de construir coaliciones para
obtener un cambio de roles. Cualquiera que sienta la necesidad de algo en la organización para
change sabe que hay un lugar para tomar una idea y abordarla. Personas que experimentan
Tal reunión por primera vez se sorprenden de lo dramáticamente eficiente que es. Se abre paso
las discusiones a veces interminables e incómodas que tenemos cuando tratamos con los sensibles
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tema de roles y responsabilidades. En una sola reunión, se pueden realizar varios cambios de roles
trabajado, uno tras otro.
En esencia, el proceso de gobernanza de Holacracy es una variación del proceso de asesoramiento. En este caso,
No es una persona la que integra el consejo de las personas en una decisión, sino el equipo que lo hace como un
todo. Asegura que no se pase por alto ninguna objeción válida, y realmente se basa en el colectivo
Inteligencia de un equipo. Es posible que haya notado cuán similar es el proceso de gobernanza de Holacracy
a la que usan las enfermeras en Buurtzorg cuando discuten temas importantes. En ambos casos, el objetivo es
no apuntar a una respuesta perfecta y definitiva, sino encontrar una solución viable e iterar
rápidamente si es necesario. La gente no espera respuestas perfectas para probar nuevos arreglos y ver
cómo les va. Los roles evolucionan orgánicamente, todo el tiempo, para adaptarse a los cambios en el entorno.
Los empleados que no están acostumbrados a un cambio tan frecuente pueden encontrarlo difícil al principio. Con el tiempo, la mayoría
terminar amandolo. Cuando solo hay una promoción cada pocos años, la gente está
listo para luchar por ello. Cuando cada mes puede haber algunos cambios en los roles dentro de
En el equipo, todos están más relajados. A veces está bien renunciar a un buen papel por un tiempo.
Nada está escrito en piedra; surgirán nuevos roles interesantes.
Total responsabilidad
En las organizaciones jerárquicas, los gerentes son responsables de entregar los números. Su
área de responsabilidad es su territorio. Así como no se meterán con los negocios de otra persona, otros
es mejor que los gerentes se mantengan alejados de los suyos. En las organizaciones Teal, las personas tienen roles, que vienen
con áreas claras de responsabilidad, pero sin césped. Ninguna parte de la organización pertenece a nadie.
Muchas de las organizaciones investigadas para este libro enfatizan lo contrario; enfatizan lo que
Morning Star llama "responsabilidad total": todos los colegas tienen la obligación de hacer algo
sobre un problema que perciben, incluso cuando queda fuera del alcance de sus roles. Es considerado
inaceptable decir: "Alguien debería hacer algo al respecto", y dejarlo así; Si
ves un problema o una oportunidad, tienes la obligación de hacer algo al respecto, y la mayoría
a menudo ese "algo" es ir y hablar sobre ello con el colega cuyo papel se relaciona con el
tema.
Holacracy ha impulsado este principio hasta definir canales explícitos para asegurarse de que
“Tensión” (la palabra de Holacracy para temas y oportunidades 57) que cualquiera siente en cualquier momento puede
procesarse de forma rápida y confiable. Dependiendo del tipo de problema, se puede llevar a un
"Reunión de gobernanza" o una "reunión táctica", cada una de las cuales tiene su toma de decisiones específica
procesos.58 Todos están invitados a procesar cualquier tensión; "No es mi problema" no es un
actitud aceptable
La responsabilidad total puede sonar desalentadora, pero la experiencia de Holacracy y Morning Star
es que a la gente le encanta. Las preocupaciones de las personas ya no se limitan a su alcance de
responsabilidad; pueden tomar en serio el bienestar de toda la organización. Por supuesto, no todos
los miembros del equipo animan cuando viene un colega y les dice que deberían considerar hacerlo
algo sobre un problema Pero en una organización autogestionada, las personas tienen roles, no territorios, y
nadie puede excluir formalmente a un colega diciendo: "Esto no es asunto tuyo".
Proceso de nombramiento
En muchos casos, el trabajo de las personas evoluciona orgánicamente con el tiempo: descartan algunos roles y
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asumir otros pocos. Pero a veces hay un nuevo "trabajo" que se abre. Dado
Crecimiento explosivo de Buurtzorg, cada pocos meses se necesita un nuevo entrenador regional. O al sol
Hidráulica, un nuevo rol podría abrirse en la ingeniería de proyectos. A menudo, el proceso de cita es
muy orgánico Con el tiempo, surge una persona que los miembros del equipo confían en el papel. Cuando zobrist
retirado de su cargo como CEO de FAVI en 2009, uno de los líderes del equipo había surgido como
Sucesor natural. Ningún otro líder de equipo parece haber observado el trabajo; ciertamente, nadie se fue en
amargura o desilusión. Antes de la sucesión, no hubo maniobras políticas y
sin luchas internas, y no hubo un ajuste de cuentas del nuevo líder después de su nombramiento.
Lo mismo ocurre con las otras transiciones de CEO que tuvieron lugar en las organizaciones investigadas para
este libro. Quizás todo se reduce a esto: cuando los empleados tienen el poder de hacer todo
decisiones que quieren, la necesidad de subir la escalera retrocede.
Cuando sea necesario, se puede establecer un proceso de discusión más formal. En Sun Hydraulics, por
instancia, cuando se crea un nuevo trabajo o un trabajo existente está disponible, un interno
el proceso de reclutamiento se lleva a cabo: los candidatos son entrevistados por los colegas que trabajarán
más de cerca con ellos. En FAVI, Zobrist instituyó otra práctica ingeniosa: una confirmación
proceso. Cada cinco años, les pidió a los líderes de los equipos que organizaran una votación en sus equipos para decidir si
él debería permanecer como el CEO de la organización. Como discutiremos en el capítulo 3.1, es crítico
que los CEOs siguen las mismas reglas que los demás, o la autogestión puede desentrañar bastante
con rapidez. Zobrist, por supuesto, esperaba que sus colegas hablaran en el acto si alguna vez
comportarse de manera autocrática. El voto formal estaba destinado a recordar a los trabajadores que tienen el poder.
para tomar cualquier decisión, incluida la eliminación del CEO.
Roles comerciales
Debido a que los roles en las organizaciones autogestionadas se definen de forma granular, puede ser bastante fácil
intercambiar roles dentro de un equipo. Una persona que está muy ocupada puede pedirles a sus colegas que recojan a uno de ellos.
roles, temporal o permanentemente. Un miembro del equipo que quiera aprender una nueva habilidad puede solicitar una
colega para intercambiar un papel correspondiente hacia ese fin.
Para facilitar el intercambio de roles entre equipos y dentro de ellos, HolacracyOne ha establecido
un Role Market Place para toda la empresa (en lenguaje holacrático, esta es una "aplicación"; no es parte de la
sistema operativo básico). En la intranet de la compañía hay un archivo donde los colegas pueden "calificar" cada
rol que ocupan actualmente, usando una escala de -3 a +3:
Si encuentran el rol energizante (+) o agotador (-)
Si encuentran que sus talentos están alineados (+) o no (-) con este rol
Si encuentran que sus habilidades y conocimientos actuales son propicios para (+) o limitan en (-) este rol
Usando la misma escala de -3 a +3, las personas también pueden indicar su interés en los roles actualmente ocupados
por otras personas El mercado ayuda a las personas que desean descargar y a las personas que desean elegir
subir roles para encontrarse más fácilmente.
Gestión del talento

En los últimos 20 años, se ha convertido en una práctica general en grandes corporaciones establecer talento
programas de manejo. Se pide a los gerentes de toda la empresa que identifiquen potenciales altos,
qué RR.HH. pone en vías de entrenamiento especiales y proporciona tareas de estiramiento para prepararlos
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para oficinas superiores. La planificación de la sucesión es otra mejor práctica en recursos humanos, para cada
posición de gestión en toda la empresa, los posibles sucesores deben ser identificados y
preparado para estar listo para hacerse cargo. Y luego está la planificación de la carrera. Para cada tipo de perfil,
RR.HH. debe pensar en las mejores trayectorias profesionales que exponen a las personas al conjunto adecuado de habilidades como
hacen su viaje en los rangos de gestión.
En las organizaciones autogestionadas, el liderazgo se distribuye y no hay roles de liderazgo para
preparar a las personas para Ninguna de las organizaciones en esta investigación dedica tiempo al talento.
gestión, planificación de sucesión o planificación de carrera. Han encontrado que en una autogestión
contexto, las personas naturalmente encuentran tantas oportunidades para aprender y crecer que los adultos mayores
Los líderes no necesitan preocuparse de que las personas reciban la exposición correcta. Personas que tienen libertad
en su trabajo están ansiosos por aprender; se puede confiar en ellos para dar forma a sus propios viajes. Carreras en
Las organizaciones autogestionadas emergen orgánicamente de los intereses, llamamientos y
oportunidades que siguen apareciendo en un lugar de trabajo liberado.
Gestión del desempeño a nivel de equipo.

¿Cómo funciona la gestión del rendimiento en un contexto autogestionado? En naranja
Organizaciones, es el papel de los jefes mantener la presión sobre los empleados y prevenirlos
de aflojarse. La alta dirección establece objetivos ambiciosos en los presupuestos anuales de la empresa y
planes a medio plazo, y estos objetivos luego caen en cascada por la organización. Es parte del papel de un líder.
para desafiar siempre a los subordinados a hacer más, hacerlo más rápido, hacerlo más barato.
En organizaciones autogestionadas que no tienen gerentes para mantener la presión, qué
evita que los equipos se vuelvan complacientes? La respuesta corta: motivación intrínseca, calibrada por
emulación de pares y demandas del mercado.
Sin embargo, la mejor pregunta podría ser: ¿qué nos hace pensar que la gente necesita ser puesta?
bajo presión para realizar? La investigación muestra que cuando las personas persiguen un propósito significativo,
y cuando tienen el poder de tomar decisiones y los recursos para trabajar hacia ese propósito,
no necesitan conversaciones de ánimo o objetivos estirados.59 Desafortunadamente, en muchas organizaciones tradicionales,
las personas trabajan en circunstancias opuestas; no ven mucho propósito en su trabajo, y
se sienten restringidos en su potencial de autoexpresión por reglas y jefes. No es de extrañar que
perder interés y debe ser presionado para dar el 100 por ciento. Imagina trabajar como enfermera en un
organización holandesa tradicional de enfermería de barrio: todas las mañanas, recibe un plan con
30 citas con pacientes que no conoce, organizados por un planificador que no conoce. Tú
reciben intervalos de tiempo exactos (10 minutos para una inyección con el primer paciente, cinco minutos para
cambie las medias de compresión para el segundo paciente, y así sucesivamente). Los pacientes no están contentos con
porque los apuras, y mientras tanto sabes que si tomaras más tiempo,
tendrías que explicarte, porque el sistema de registro de tiempo realiza un seguimiento de todo
tú lo haces. El trabajo es tan insensato que te perdonarían por querer relajarte.
Ahora imagina cómo sería un día trabajando en Buurtzorg: eres parte de un equipo que está
conocido y respetado en el barrio. Has hecho tu propio plan para el día. Vas a
vea a 10 pacientes con quienes ha desarrollado una relación. Conoces sus historias de vida y
historias clínicas Es posible que haya conocido a sus hijos y vecinos y haya ayudado a organizar un
red para alentar a sus pacientes a recuperar más autonomía. Te animas cuando los ves
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progresando, y te paras a su lado cuando llegan al final de sus días.
Buurtzorg descubrió que las personas que trabajan en estas condiciones no necesitan un jefe para motivar
ellos. La mayoría de las veces, es al revés: las enfermeras están tan profundamente involucradas en su
trabajar que deben recordarse mutuamente para establecer límites y no dejar que el trabajo sobrepase sus
vidas privadas. En términos más generales, la experiencia muestra que los equipos autónomos en busca de un
El propósito significativo no necesita ser empujado desde arriba. Si la gente deja de trabajar con entusiasmo
y la productividad cae, generalmente es el síntoma de un problema que debe abordarse, por
ejemplo, problemas relacionales en el equipo o roles que necesitan ser reasignados. Resolver el
problema y los espíritus se restauran.
Las personas no necesitan presión desde arriba, pero aún necesitan tener una idea de si son
haciendo bien. Las organizaciones Teal miden indicadores como los resultados del equipo, la productividad y las ganancias, solo
como otras organizaciones, excepto que en su mayoría tienden a hacerlo a nivel de equipos o procesos
pasos, y no se molestan en medir el rendimiento individual (al contrario de Orange
Organizaciones que creen en incentivos individuales y, por lo tanto, necesitan métricas individuales). los
los datos se hacen públicos para que todos los vean, creando emulación, una forma saludable de presión de grupo. Cuando
los equipos realizan tareas similares, como los equipos de enfermería en Buurtzorg o los equipos automotrices en
Los resultados de FAVI son fáciles de comparar. En un vistazo, un equipo en Buurtzorg puede saber si está en el
abajo o la cima de la liga en términos de, por ejemplo, productividad. Los equipos de abajo están motivados
mejorar por orgullo; no necesitan un jefe para discutir cómo podrían mejorar.
En las organizaciones tradicionales, muchas personas considerarían tal transparencia total sobre
Los resultados son brutales. Todo depende de cómo se maneje la información. En las organizaciones naranjas, mal
Los resultados provocan temores (y los buenos resultados provocan envidia o sospecha). ¿Quién puede ver qué datos hay?
Un tema muy delicado. En las organizaciones Teal, las personas saben que la información no se utilizará.
contra ellos. Nadie necesita ser protegido de los hechos, buenos o malos.
¿Qué pasa con las organizaciones donde los equipos no hacen un trabajo comparable? En Morning Star, equipos
involucrados en la "clasificación de tomate", "generación de vapor" o "empaque" no comparten métricas que
ayúdelos a compararse a sí mismos. Para ayudar a los equipos a obtener retroalimentación sobre su desempeño,
La compañía ha presentado una práctica interesante: todos los años, en enero, los equipos presentan
autoevaluación a un grupo de colegas, compuesto por Chris Rufer (el fundador y
presidente) y cualquier otra persona a la que le interese unirse. Se espera que hablen con franqueza sobre qué
salió bien y qué no, qué tan efectivamente usaron los recursos de la compañía y qué planean
hacer en el próximo año. No es un esfuerzo superficial; cada presentación dura unas pocas horas y
los equipos pueden esperar preguntas desafiantes, a veces desafiantes, de sus colegas. En el curso
de un mes, todos los equipos hacen presentaciones; los equipos que no han funcionado bien han recibido
mucha información de sus compañeros y saben que tienen tarea que hacer. 60 Presupuesto de Morning Star y
El ciclo de inversión también ofrece otra oportunidad para la revisión por pares. Cada año, cada equipo
presenta sus planes de inversión a un panel de pares para recibir asesoramiento. Equipos que no funcionan bien
es probable que se cuestionen si gastar dinero es realmente la mejor manera de arreglar sus
problemas.
Gestión de desempeño individual
112
En las organizaciones Teal, el desempeño y los resultados se discuten principalmente a nivel de equipo:
¿Estamos colectivamente haciendo un buen trabajo contribuyendo al propósito de la organización? La mayoría de la gente
sin embargo, todavía busca comentarios sobre su desempeño individual. Los psicólogos han venido
a través de un fenómeno interesante: una persona ingresada en una sala de privación sensorial (un llamado
cámara anecoica, una habitación diseñada para amortiguar todo el sonido y bloquear la luz) después de solo un corto
cantidad de tiempo informa que experimenta alucinaciones visuales, paranoia y un estado de ánimo deprimido. 61
En pocas palabras, sin estímulos externos, nos volvemos locos. Creo que sucede algo muy similar
cuando estamos privados de comentarios relacionados con nuestro trabajo. Nuestros egos pueden desconfiar de los comentarios, pero
Somos seres relacionales que prosperan con comentarios honestos. He visto organizaciones donde no
Los comentarios se intercambian "enloquecer" por eso. La gente juzga a los demás a sus espaldas, solo
preguntarse nerviosamente qué podrían decir los demás cuando les dan la espalda. En lugares
como estos, cada palabra, cada silencio, cada ceja levantada, es examinada en busca de tácita
juicios.
Las organizaciones Teal tienen mucha confianza y pocos miedos. La retroalimentación en tales entornos se siente
menos amenazante, y la mayoría de las organizaciones en esta investigación son lugares donde los colegas intercambian
Comentarios con frecuencia. En algunos de ellos, los nuevos reclutas se entrenan en Marshall Rosenberg
Comunicación no violenta y de manera efectiva para dar retroalimentación. Por supuesto, el consejo
El proceso es un mecanismo de retroalimentación formidable integrado en el tejido de la vida diaria en estos
organizaciones.
Debido a que los comentarios se intercambian tan libremente, algunas organizaciones, como FAVI, por ejemplo, no lo hacen.
mantener discusiones formales de evaluación. Pero los colegas en la mayoría de las organizaciones en esta investigación todavía
vea valor en tomarse el tiempo, una vez al año, para reflexionar sobre su desempeño en el trabajo. Por supuesto,
en lugar de un jefe haciendo la evaluación, implementaron sistemas basados en pares:
En Morning Star, las personas reciben comentarios al final de cada año de cada una de las personas.
se han comprometido en su CLOU.
En AES, Dennis Bakke instaló una hermosa práctica de evaluación de equipo con sus pares más cercanos.
Se reunían una vez al año, a menudo cenando en una de sus casas para relajarse,
entorno informal Cada persona a su vez compartió su autoevaluación. Otros miembros del equipo
comentaron, cuestionaron o se animaron mutuamente para alcanzar una comprensión más profunda de su
potencial y rendimiento.
En Buurtzorg, las reglas del juego simplemente estipulan que cada año, cada equipo debe mantener
evaluaciones individuales dentro del equipo, basadas en un modelo de competencia que el equipo tiene
diseñado. Cada equipo decide qué formato utilizará para sus debates. Un equipo al que pasé tiempo
con decidió intercambiar comentarios en subgrupos de tres colegas. Todos preparan un
autoevaluación, así como comentarios para los otros dos colegas del trío, para que las personas puedan
medir su autopercepción contra las percepciones de sus colegas.
Las evaluaciones de desempeño tradicionales pueden ser asuntos desalentadores. A menudo no reconocemos
nosotros mismos en la retroalimentación porque nuestro jefe solo tiene una visión estrecha de nuestro trabajo (o, a veces
porque nos dice que todo está bien, solo para terminar con el incómodo momento).
Con más aportes de más pares, obtenemos un reflejo más significativo de nuestra contribución.
Hay otra razón por la cual tantas conversaciones de evaluación se sienten sin vida: tienden a ser muy
discusiones estrechas, apegarse a una cuadrícula de evaluación preformateada, no consultar
preguntas más amplias sobre la individualidad de la persona: sus esperanzas, sueños, miedos, anhelos y sentido de
113
propósito en la vida. Discutiremos en el capítulo 2.5 cómo algunas preguntas simples pueden convertir la evaluación
conversaciones en momentos de introspección alegre y conmovedora.
Despidos
"¿Qué sucede cuando alguien hace un mal trabajo, cuando alguien necesita ser despedido?"
pregunta que las personas suelen hacer cuando escuchan sobre la autogestión. Si no hay jefe, puede bajar
los artistas solo aguantan para siempre? ¿Qué pasa si alguien es un dolor y hace que el lugar de trabajo sea un infierno?
¿otros? ¿Se le permitirá quedarse? Las organizaciones autogestionadas, por supuesto, se enfrentan a tales
situaciones ocasionales y han puesto en marcha procesos para lidiar con ellas, procesos que no
confiar en una jerarquía pero en mecanismos basados en pares.
Sin embargo, antes de entrar en estos procesos, comencemos diciendo que en la práctica, estos casos
probar ser sorprendentemente raro En lugares de trabajo tradicionales donde un trabajo es una caja en una organización
gráfico, hay poca flexibilidad: usted es un buen candidato para el trabajo o no (en realidad
por supuesto, probablemente sea un poco de ambos), por lo que se le debe permitir permanecer en el trabajo o
pidió seguir adelante. En las organizaciones autogestionadas, las personas pueden personalizar más fácilmente un trabajo para
ellos mismos en los que sobresalen. Una persona con "problemas de rendimiento" puede arrojar uno o varios
roles en los que no cumple y asume otros roles que coinciden mejor con sus habilidades, intereses,
y talentos.
Pero algunas personas simplemente no encajan, o se desempeñan por debajo de lo que sus colegas esperan de
ellos. En una organización tradicional, un jefe o el departamento de recursos humanos puede decidir darles una mala
revisar y descartarlos por su bajo rendimiento, como si un maestro tuviera el poder de decidir un
El futuro del niño en la escuela. Entonces, tal vez no sea sorprendente que las personas despedidas reaccionen
como a los niños que se les dice que no lograron pasar al siguiente grado: se sienten como un fracaso, tratados
sucio; Culpan a las circunstancias y alimentan el resentimiento. En esta investigación, me encontré con un
fenómeno interesante: en organizaciones autogestionadas, parece que casi universalmente,
la gente elige irse antes de ser despedidos. Solo en los casos más raros es la empresa
diciendo: "Eso es suficiente". ¿Cómo es que? La dinámica de la autogestión le da a la gente natural
pistas de que podrían no estar en el lugar correcto. En Sun Hydraulics, un ingeniero podría notar que
de alguna manera, se le presenta poco trabajo: pocos colegas le piden espontáneamente que se una a su
proyectos o solicitarle asesoramiento. En Buurtzorg, una enfermera sentirá en sus interacciones con
colegas que ella no encaja en el equipo, o que la autogestión no le conviene después de todo. Allí
Actualmente hay 250 enfermeras uniéndose a Buurtzorg cada mes y 25 que se van cada mes, una vez
han estado allí por un tiempo y se dan cuenta de que no fue así. Casi siempre, la partida
sucede por mutuo consentimiento, de manera amistosa.
Esto no cambia el hecho de que, a nivel personal, el proceso puede ser doloroso. El auto-
Sin embargo, administrar el contexto ayuda a las personas a darse cuenta de que nadie tiene la culpa; son tal vez
simplemente no destinado a este trabajo en particular. Cómo reaccionamos ante un evento como un despido
Depende de nuestra perspectiva de la vida. Recuerde: en una cosmovisión Conformista-Ámbar, de por vida
El empleo es la norma. Por lo tanto, un despido es un evento profundamente angustiante, una expulsión forzada.
de una comunidad que da identidad. En Achievement-Orange, a menudo se experimenta como un
golpe traumático al sentido de autoestima, y en Pluralistic-Green como una traición del grupo. En
Teal, podemos celebrar el evento de manera más consciente: una puerta se cierra, quizás dolorosamente al principio, en orden
114
para que se abra otra puerta en la línea que nos acerque a nuestro camino en la vida. Podemos ver
como una invitación a reflexionar sobre la naturaleza real de nuestras fortalezas y talentos y descubrir qué
otro trabajo podría ser mejor para nosotros. Aprendemos, crecemos y seguimos adelante.
¿Qué pasa con los despidos forzosos? Aunque es raro, suceden, por ejemplo, cuando alguien
infringe los valores de la empresa. En ausencia de jerarquía de dominador, el proceso está basado en pares.
En Buurtzorg, cuando una persona ha perdido la confianza del equipo, el equipo intenta encontrar un
solución agradable Si eso no funciona, el grupo llama a su entrenador regional o a un externo
facilitador para mediar. En casi todos los casos, la presencia de un mediador trae resolución. En algunos
En los casos, la persona y el equipo deciden algunos compromisos mutuos y le dan otra oportunidad. En
otros, después de algunas deliberaciones, la persona llega a ver que la confianza está irrevocablemente rota y
entiende que es hora de irse. Si no se puede llegar a un acuerdo, como última oportunidad para tratar de resolver el
los miembros del equipo pueden pedirle a Jos de Blok, el fundador, que medie; en los raros casos donde
incluso si eso falla, pueden pedirle que ponga fin al contrato de la persona (legalmente, él es el único
uno que puede hacerlo).
En Morning Star, el proceso es casi idéntico, excepto que es iniciado por un individuo
en lugar de un equipo (en Morning Star, las personas no están tan arraigadas en los equipos). Estrella de la mañana
considera un despido como el paso final en un conflicto y, por lo tanto, utiliza su resolución de conflictos
mecanismo para hacer frente a la situación. El proceso comienza cuando una persona le pide a otra que se vaya
la organización. Supongamos que alguien descubre que un colega ha violado fundamentalmente un
valor de la compañía (tal vez la persona tomó una decisión importante sin solicitar el asesoramiento de
colegas) o que un colega está fallando una y otra vez para cumplir con sus compromisos, a pesar de un
cantidad de intentos previos para mejorar la situación. Ella puede iniciar una resolución de conflictos
proceso, pidiéndole a su colega que renuncie. El proceso de cuatro etapas comienza:
En una primera fase, tienen que sentarse juntos y tratar de resolverlo. En la discusión, la persona
pedirle que se vaya puede sugerir formas de restaurar la confianza. O tal vez vendrá a ver que tiene
perdió irrevocablemente la confianza de sus colegas y que está mejor buscando trabajo
en otra parte.
Si no pueden ponerse de acuerdo sobre un resultado, se llama a otro colega como mediador.
Si es necesario, en un tercer paso, se le pide a un panel de colegas que medie.
Como último recurso, se le pide a Chris Rufer, fundador y presidente, que se una al panel.
Las personas a las que se les pide que medien o se sienten en un panel toman su papel muy en serio. Morning Star's
El principio de no usar la fuerza contra nadie está en juego. No son un jurado, emitiendo un veredicto sobre un
colega. Su papel es explorar todas las formas posibles de restaurar la confianza en la relación. los
El proceso puede llevar mucho tiempo si es necesario. Solo cuando la persona a la que se le ha pedido que se vaya ve
que colegas realmente intentaron encontrar una solución, y que no se pudo encontrar ninguna, ¿llegará a
aceptar que la resignación es el resultado razonable. Ahí radica el poder y la legitimidad de la
proceso.
¿Con qué frecuencia las personas dejan Morning Star después de tal proceso? Nadie sabe. Porque
Morning Star ve esto como un conflicto privado entre dos personas, todos están bajo el
comprensión de la confidencialidad total (como siempre es el caso con la resolución de conflictos
mecanismo), y nadie guarda estadísticas. Pero el proceso claramente se utiliza en la práctica: algunos
de los colegas más antiguos con los que he hablado me dijeron que han sido parte de un puñado de
115 de 1189.
paneles a lo largo de los años. Habiendo sido parte de tales paneles, son entusiastas defensores del método.
Las discusiones en el panel nunca son fáciles, informan, pero ayudan a las personas a alcanzar
Resultados razonables.
Compensación e incentivos
¿Qué pasa con la compensación y los incentivos en las organizaciones Teal? Aquí de nuevo, ellos profundamente
cuestionar las prácticas de gestión estándar y proponer diferentes métodos; estos incluyen el
proceso para decidir

de sus pares), cómo sequién merece
incentiva cuánto
a las paga (los
personas (las incentivos
personas establecen
distraen asus
las propios
personassalarios, con orientación
de su interior
motivación, por lo que estamos mejor sin ellos), y qué tipo de diferencias salariales se consideran
aceptable (las personas en el extremo inferior de la escala deberían ganar lo suficiente para satisfacer sus necesidades básicas
reunió).
Procesos basados en pares y salarios fijos

En ausencia de jefes, el proceso para determinar quién se lleva a casa cuánto dinero
debe estar basado en pares. WL Gore, la compañía más conocida por desarrollar telas Gore-Tex,
fue pionero en las prácticas de autogestión a fines de la década de 1950. Para decidir sobre los salarios de las personas, pregunta
cada empleado clasifique, una vez al año, a los colegas con los que ha trabajado. HolacracyOne utiliza
Un método de clasificación similar. Una vez al año, los compañeros de trabajo completan una encuesta para todos sus colegas,
que consta de solo dos preguntas:
"Esta persona contribuye (mucho) más o (mucho) menos que yo". (En una escala de -3 a +3)
"Esta persona tiene una buena base para evaluarme". (En una escala de 1 a 5)
Un algoritmo simple analiza las respuestas y agrupa a los colegas en unos pocos salarios.
cubos Las personas más experimentadas, conocedoras y trabajadoras aterrizan en las más altas
cubos que ganan salarios más grandes; los colegas más jóvenes y menos experimentados, naturalmente
gravitar hacia cubos con salarios más bajos. El proceso es simple y fácil de entender. Eso
tiene el beneficio de la equidad Cuando no se trata solo de una persona (el jefe), sino de todos los colegas
interactuar con la información del proceso, es probable que el salario resultante sea un reflejo más justo de nuestro
contribución.
Algunas organizaciones van un paso más allá: permiten que las personas establezcan su propio salario. AES, bajo
Dennis Bakke, experimentó en ciertas áreas con una versión radical de un proceso basado en pares.
Las personas establecen su propio salario, utilizando el proceso de asesoramiento: tenían que buscar asesoramiento y
recomendación de sus compañeros a su alrededor. De esa manera, las personas se hicieron totalmente responsables
para evaluar su propia contribución y validarla a los ojos de los colegas. Semco, a
Grupo brasileño de empresas que operan en diversas industrias manufactureras y de servicios, tiene
Le fue bien durante una gran cantidad de años con un pago autoestablecido.62
Morning Star ha desarrollado, que yo sepa, el proceso más refinado: pago autoestablecido con
retroalimentación de los comités salariales elegidos. Si trabajas en Morning Star, entonces una vez al año, a lo largo
con todos tus colegas, escribes una carta indicando el aumento de salario que crees que es justo para
usted y por qué En un año sin incidentes, es probable que se quede con un ajuste por costo de vida.
Pero si siente que ha asumido roles más desafiantes o ha hecho contribuciones especiales, puede
elige un porcentaje más alto. Copia de seguridad de la carta con los comentarios basados en pares que recibió
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de sus colegas de CLOU (las personas con las que celebró contratos individuales al año
anterior) y cualquier información relevante sobre los indicadores de rendimiento de los que es responsable. Luego compartes
su carta con un puñado de colegas que fueron elegidos en un comité de compensación (hay
es uno de esos comités en cada una de las cuatro ubicaciones de la compañía). El trabajo del comité es
revise todas las cartas que recibe, calíbrelas y envíe sus comentarios. Podría decirte que
has sido demasiado humilde con tus logros y que deberías considerar ir por un
Aumento mayor. O podría decirle que, en comparación con sus compañeros, el salario le aumenta
concedido a ti mismo parece en el lado alto. El comité solo tiene poder consultivo. Usted puede
elija tener en cuenta los comentarios del comité o mantener el aumento que había establecido originalmente
(en cuyo caso, el comité podría optar por entrar en un proceso de "Acuerdo de obtención" con
usted 63) La experiencia de Morning Star es que las personas demuestran ser notablemente hábiles para evaluar un
compensación justa para ellos mismos. En cualquier año, aproximadamente una cuarta parte de las personas elige el salario
aumenta por encima del ajuste por costo de vida. Solo un puñado de personas en todo el
la empresa recibe comentarios de que podrían haber apuntado demasiado alto.
En organizaciones pequeñas, el proceso puede simplificarse. Todos los colegas pueden unirse por un
reunirse para discutir y honrar su contribución y decidir sobre los niveles salariales apropiados para
cada persona a su vez. ¡Date cuenta !, una asociación de cuatro personas en el campo de la organización
La consultoría de desarrollo con sede en Amsterdam, Países Bajos, establece los salarios de esta manera. (Los
La compañía,
cuando dos deque
sus trabaja con los principios
socios participaron y prácticas de
en el lanzamiento deHolacracy, atrajo
una serie de cierta
podcast queatención
invita a la reflexión llamada
"Despertar el lugar de trabajo".) Cada trimestre, los cuatro socios se unen durante mucho tiempo.
discusión anticipada. La reunión comienza con una actualización comercial tradicional: discusión del cliente
actividad, eventos destacados y figuras clave para el último trimestre. Luego viene lo bello (y
parte sensible): cada socio a su vez comparte su perspectiva sobre su contribución durante el último
trimestre, incluido el trabajo que ha realizado, los proyectos que ha dirigido y el apoyo que ha brindado a otros.
Mientras un compañero habla, los otros pueden intervenir para agregar contribuciones no declaradas, ofrecer
alabar o hacer una pregunta crítica. Cuando el grupo termina y siente que la contribución de todos
ha sido escuchado y honrado, cada persona hace una pausa para reflexionar en silencio sobre la compensación. Cómo
¿Se podrían compartir las ganancias del último trimestre entre los socios de una manera que refleje
contribución de todos? En algún momento, un compañero rompe el silencio con una propuesta.
A veces, la propuesta se siente bien y es aceptada en el acto. Más a menudo, es una base
para una discusión: siento que mi contribución aquí o tu contribución allí merece un mayor
reconocimiento. Cómo se dividirá exactamente el efectivo, reconocen los socios, en última instancia, no es lo que
esta conversación es sobre La discusión tiene un propósito superior: asegurarse de que todos sientan
su contribución es totalmente valorada, que las perspectivas internas y externas (lo que sé y
lo que otros perciben) están sincronizados. Es un ejercicio de apertura, confianza y vulnerabilidad. El cuatro
los socios informan que invariablemente entran en la discusión con algo de nerviosismo y dejan el
reunirse con un profundo sentido de gratitud (y abrazos espontáneos colegiales) por ser parte de un
asociación que opera desde niveles tan profundos de escucha y confianza.
Sin incentivos, pero bonos de toda la empresa

La forma en que las personas piensan acerca de los incentivos a menudo está directamente relacionada con su cosmovisión. Conform
Amber sostiene que a las personas se les debe pagar de acuerdo con su rango, sin incentivos de desempeño
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(una perspectiva que los sindicatos adoptan: "mismo trabajo, mismo salario"). Achievement-Orange cree que
las personas pueden ser atraídas para trabajar duro e inteligente si se les dan los incentivos individuales adecuados (un
perspectiva compartida por la mayoría de los líderes organizacionales de hoy). Pluralistic-Green es incómodo
con la naturaleza competitiva de los incentivos individuales y los altos diferenciales salariales. Prefiere equipo
bonificaciones para recompensar la colaboración.
¿Qué pasa con el verde azulado evolutivo? Valora los motivadores intrínsecos sobre los extrínsecos. Una vez que la gente
ganar suficiente dinero para cubrir sus necesidades básicas, lo que importa más que incentivos y
Las bonificaciones son que el trabajo es significativo y que pueden expresar sus talentos y llamamientos en el trabajo.
Por esa razón, la mayoría de las organizaciones en esta investigación han eliminado los incentivos.
en total. Casi todas las organizaciones estudiadas aquí han abandonado la práctica del individuo.
incentivos Visto desde una perspectiva evolutiva-verde azulada, es una imagen bastante triste que tenemos de
personas si creemos que su principal motivación es el tamaño de la zanahoria que colgamos delante de
ellos. En su libro Drive, Daniel Pink concluye de una gran cantidad de investigación sobre el tema.
que en los complejos entornos laborales de hoy en día, los incentivos son principalmente contraproducentes, lo que reduce bastante
que mejorar el rendimiento de las personas. Sin embargo, en el mundo de los negocios, eliminar a los individuos
los incentivos siguen siendo bastante revolucionarios: ¿vendedores sin objetivos de ventas e incentivos de ventas?
Este proceso es el que todas las empresas en esta investigación han optado. CEOs sin bonos
y opciones sobre acciones? Todas menos una de las organizaciones las han eliminado.
Las organizaciones ecológicas a menudo trabajan con incentivos de equipo: equipos que logran sobresalientes
Los resultados reciben una bonificación que se comparte por igual entre todos los miembros del equipo. La mayoría de las organizacione
Esta investigación ha abandonado incluso ese tipo de esquema de incentivos. En cambio, al final de muy
años rentables, eligen compartir una parte de las ganancias con todos los empleados (en algunos casos
todos reciben el mismo porcentaje fijo del salario base, en otros todos reciben el mismo
cantidad fija). 64 En FAVI, por ejemplo, todos los empleados, independientemente de su salario base, reciben el
mismo bono cuando las ganancias son altas. En 2011, todos llegaron a casa con 3.000 € adicionales
($ 4,000) al final del año.
Reducción de la desigualdad de compensación

El pensamiento dominante en los negocios de hoy es Orange. Para lograr resultados, las personas deben ser
motivado por incentivos individuales. Orange no tiene problemas si esto resulta en un gran salario
diferenciales, si estos diferenciales están justificados por los méritos y contribuciones de las personas. Esta
El pensamiento ha creado desigualdades salariales bastante extraordinarias en los últimos años. Y, como era de esperar,
resultó ser un buen negocio para los líderes que abogan por esta práctica: CNNMoney
calcula que en 2011, los CEO de las compañías Fortune 50 se llevaron a casa un promedio asombroso
379 veces el salario medio de los empleados en su empresa65 (el múltiplo sería aún mayor
en comparación con el empleado peor pagado).
Desde una perspectiva evolutiva-verde azulada, la noción de meritocracia tiene, bueno, mérito. Pero uno
una persona que gana unos cientos de veces el salario de otra persona parece extender los límites.
La mayoría de las organizaciones investigadas para este libro se esfuerzan por reducir las diferencias salariales que
se practican en su industria, aumentando los salarios más bajos, mientras se mantienen controlados los salarios más altos.
Desde la perspectiva de Teal, un punto de atención particular es garantizar que los más bajos paguen
los empleados ganan suficiente dinero para cubrir sus necesidades básicas (de acuerdo con la visión de Maslow
que las personas solo pueden alcanzar la autorrealización si se satisfacen sus necesidades básicas).
118
AES, como FAVI, eliminó los salarios por hora para los operadores y les ofreció salarios fijos. Eso
borró la distinción entre trabajadores de cuello azul y blanco; todos los colegas de AES, incluidos
operadores, fueron compensados en base a los mismos principios. Dennis Bakke explica algunos de los
Consecuencias:
Cuando comenzamos este cambio en la política de compensación de AES, solo el 10 por ciento de nuestra gente
en todo el mundo se les pagaba un salario. El otro 90 por ciento recibió salarios por hora y horas extras. Por el
Cuando me fui en 2002, más del 90 por ciento de 40,000 personas en 31 países recibieron un salario, al igual que
Los líderes de la empresa. Fue un gran paso para romper las barreras entre la administración y
trabajo y en reunirnos como empresarios de AES. En promedio, a las personas se les pagaba por
la misma cantidad de dinero que antes pero pasó menos tiempo en sus plantas y oficinas. No hubo
razón para tomar cuatro horas un sábado por la mañana para hacer una reparación en lugar de quedarse un extra
hora del viernes por la noche para hacerlo. En la mayoría de los casos, los empleados asumieron más responsabilidad,
iniciativa y orgullo en su trabajo. El resultado más importante fue la autoestima que
engendrado entre personas AES.66
RHD, una organización sin fines de lucro que veremos en el próximo capítulo, mantiene el principio de que cuando hay
espacio para aumentos salariales, deben estar desproporcionadamente orientados hacia los salarios más bajos
primero. El salario del CEO está limitado a un máximo de 14 veces el salario más bajo de la organización.
Puede discutir sobre el múltiplo, ¿es demasiado alto o demasiado bajo, pero observe el giro inteligente de RHD?
introducido al limitar el salario más alto que no se basa en el salario promedio o mediano, ya que muchos
Las organizaciones ecológicas han comenzado a hacerlo, pero en lo más bajo. Ahora está mucho en el CEO y
el propio interés del liderazgo para garantizar que incluso los colegas con la calificación más baja
ganar lo suficiente para una vida digna. Junto a este enfoque directo en los salarios de nivel de entrada, RHD ha establecido
un fondo de becas para ofrecer oportunidades a los miembros del personal para seguir una educación formal y aumentar
su potencial de ganancias. Y ha instituido una moneda compañera, el RHD Equal Dollar, que
permite a los colegas con salarios más bajos aumentar su acceso a bienes y servicios mediante el comercio con cada uno
otro y con su comunidad local.
Pagar salarios a los empleados de cuello azul en lugar de salarios por hora y limitar el poder de pago del CEO
Suena revolucionario para algunos, pero me pregunto si el futuro no traerá aún más profundo
cambios Hoy, los salarios están determinados en gran parte por la ley de oferta y demanda. los
Las organizaciones en esta investigación a menudo han eliminado la pirámide, pero una pirámide fantasma
todavía existe en términos de pago: las personas cuyas funciones involucran problemas más grandes cobran más que las personas
cuyos roles son más estrechos. Algunas personas argumentan que esto es justo y deseable; los que
contribuir más al propósito de una organización debería pagarse más. Otra perspectiva es que
Todos los colegas son fundamentalmente de igual valor y que todo el trabajo se realiza con amor y dedicación.
es ser honrado igualmente, ya sea pensamiento estratégico o fregar los pisos.67 Quizás personas
fregar los pisos debe pagarse más, no menos, si la gente considera que es una tarea menos deseable. Como podemos
pensar en la compensación es, en última instancia, mucho más que efectivo: revela mucho sobre nuestro
relación con el dinero, con la escasez y la abundancia, y con lo que valoramos en las personas y en
Nosotros mismos. En qué medida seguiremos basando los salarios en la ley de oferta y demanda, como
La sociedad en su conjunto pasa a una perspectiva Teal, es una incógnita.
En resumen: las estructuras, procesos y prácticas de autogestión

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Los principales científicos creen que la ciencia principal del próximo siglo será el estudio de
sistemas complejos, autocatalíticos, autoorganizados, no lineales y adaptativos. Esto suele ser
referido como "complejidad" o "teoría del caos" (el equivalente Teal al Newtoniano de Orange
ciencia). Pero a pesar de que solo ahora estamos comenzando a entenderlo,
La gestión no es una nueva invención sorprendente de ninguna manera. Es la forma en que la vida ha funcionado en el
mundo por miles de millones de años, criando criaturas y ecosistemas tan magníficos y complejos
apenas podemos comprenderlos. La autoorganización es la fuerza vital del mundo, prosperando en el
borde del caos con el orden suficiente para canalizar su energía, pero no tanto como para reducir la velocidad
adaptación y aprendizaje. Durante mucho tiempo, no sabíamos mejor y pensamos que necesitábamos
interferir con el impulso de autoorganización de la vida y tratar de controlarse mutuamente. Parece que somos
listo ahora para ir más allá de las estructuras rígidas y dejar que las organizaciones realmente cobren vida. Y sin embargo,
la administración sigue siendo un concepto tan nuevo que muchas personas con frecuencia no comprenden lo que es
sobre y lo que se necesita para que funcione.
Percepción errónea 1: no hay estructura, gestión ni liderazgo

Las personas que son nuevas en la idea de autogestión a veces asumen erróneamente que
simplemente significa sacar la jerarquía de una organización y ejecutar todo
democráticamente basado en el consenso. Espero que ahora esté claro que hay, por supuesto, mucho más
lo. La autogestión, al igual que el modelo piramidal tradicional al que reemplaza, funciona con un
conjunto de estructuras, procesos y prácticas entrelazadas; estos informan cómo se configuran los equipos, cómo
se toman decisiones, cómo se definen y distribuyen los roles, cómo se establecen los salarios, cómo son las personas
reclutados o despedidos, y así sucesivamente. Las tablas al final de este capítulo ofrecen una visión general de
prácticas clave de organizaciones autogestionadas y contrastarlas con los equivalentes de Orange
que dominan el pensamiento de hoy. El Apéndice 3 se involucra en una discusión más detallada de tres tipos
de las estructuras de autogestión encontradas durante la investigación y examina qué tan cierto
Las industrias o contextos pueden requerir un tipo de estructura en lugar de otro.
Lo que a menudo nos desconcierta al principio sobre las organizaciones autogestionadas es que no son
estructurado a lo largo de las plantillas jerárquicas de mentalidad de control de la ciencia newtoniana. Son
sistemas complejos, participativos, interconectados, interdependientes y en continua evolución, como
ecosistemas en la naturaleza. La forma sigue a la necesidad. Los roles se recogen, se descartan y se intercambian de manera fluida.
El poder se distribuye. Las decisiones se toman en el punto de origen. Las innovaciones pueden surgir de
Todos los cuartos. Las reuniones se llevan a cabo cuando se necesitan. Se crean grupos de trabajo temporales
espontáneamente y rápidamente se disolvió de nuevo. Así es como Chris Rufer, el fundador y presidente
de Morning Star, habla sobre la estructura de las organizaciones autogestionadas:
Las nubes se forman y luego desaparecen debido a las condiciones atmosféricas, temperaturas y humedad.
hacer que las moléculas de agua se condensen o se vaporicen. Las organizaciones deberían ser lo mismo;
Las estructuras deben aparecer y desaparecer en función de las fuerzas que actúan en la organización.
Cuando las personas son libres de actuar, pueden sentir esas fuerzas y actuar de la manera que mejor se adapte a
realidad.68
Las tareas de gestión: establecer dirección y objetivos, planificar, dirigir, controlar,
y evaluando, no han desaparecido. Simplemente ya no se concentran en dedicados

120
Roles de gestión. Debido a que se extienden ampliamente, no de manera limitada, se puede argumentar que existe
más gestión y liderazgo en cualquier momento en las Organizaciones Teal a pesar de, o más bien
precisamente por la ausencia de gerentes a tiempo completo.
Percepción errónea 2: todos son iguales

Mientras la memoria humana se remonta, el problema de la desigualdad de poder ha plagado la vida
en las organizaciones Gran parte del miedo generalizado que corre silenciosamente a través de las organizaciones, y mucho
de la política, los silos, la codicia, la culpa y el resentimiento que se alimentan del miedo, provienen de
distribución desigual del poder.
Curiosamente, las estructuras y procesos entrelazados que permiten la autoorganización no
resolver la cuestión de la desigualdad de poder; lo trascienden Intentando resolver el problema de
la desigualdad de poder requeriría que todos recibieran el mismo poder (una noción consistente con
la cosmovisión verde-pluralista). Las cooperativas, por ejemplo, han buscado en propiedad igualitaria un
método para dividir el poder por igual. Curiosamente, ninguna de las organizaciones que he investigado son
propiedad de los empleados; la cuestión de la propiedad de los empleados no parece importar mucho cuando
El poder está verdaderamente distribuido.
Desde una perspectiva evolutiva-verde azulado, la pregunta correcta no es: ¿cómo pueden tener todos
igual poder? Es más bien: ¿cómo pueden todos ser poderosos? El poder no se ve como una suma cero
juego, donde el poder que tengo es necesariamente poder quitado de ti. En cambio, si nosotros
reconoce que todos estamos interconectados, cuanto más poderoso eres, más poderoso soy
puede llegar a ser. Cuanto más poderosamente avance el propósito de la organización, más
Se me abrirán oportunidades para hacer mis propias contribuciones.
Aquí nos topamos con una hermosa paradoja: las personas pueden tener diferentes niveles de poder, y
Sin embargo, todos pueden ser poderosos. Si soy un operador de máquina, si mis antecedentes, educación,
intereses y talentos me predisponen para tal trabajo; mi alcance de preocupación será más limitado
que el suyo, si sus roles implican coordinar el diseño de una fábrica completamente nueva. Y aun así, si
dentro de lo que me importa, puedo tomar todas las acciones necesarias utilizando el proceso de asesoramiento, tengo todo
El poder que necesito.
Esta paradoja no se puede entender con la metáfora tácita que tenemos hoy de
organizaciones como máquinas. En una máquina, un pequeño giro del engranaje grande en la parte superior puede enviar muchos
pequeños dientes girando. Lo contrario no es cierto: el pequeño engranaje en la parte inferior puede esforzarse tanto como sea posible
agrada, pero tiene poco poder para mover el diente más grande. La metáfora de la naturaleza como complejo,
El sistema de autoorganización puede acomodar mucho mejor esta paradoja. En un ecosistema
los organismos interconectados prosperan sin que uno tenga poder sobre otro. Un helecho o un
el hongo puede expresar su plena identidad sin llegar tan lejos en el cielo como el árbol
al lado del cual crece. A través de una colaboración compleja que implica intercambios de nutrientes,
la humedad y la sombra, el hongo, el helecho y el árbol no compiten sino que cooperan para crecer
La versión más grande y saludable de sí mismos.
Es lo mismo en las organizaciones Teal: el punto no es hacer que todos sean iguales; es permitir todo
empleados para convertirse en la versión más fuerte y saludable de sí mismos. Se fue el dominador
jerarquía (la estructura donde los jefes tienen poder sobre sus subordinados). Y precisamente por
esa razón, pueden surgir muchas jerarquías naturales, evolutivas y superpuestas, jerarquías de
desarrollo, habilidad, talento, experiencia y reconocimiento, por ejemplo. Este es un punto que
Page 121
El autor de la gerencia Gary Hamel señaló sobre Morning Star:
Morning Star es una colección de jerarquías naturalmente dinámicas. No hay una formal
jerarquía; Hay muchos informales. En cualquier asunto, algunos colegas tendrán mayor voz
que otros lo harán, dependiendo de su experiencia y voluntad de ayudar. Estas son jerarquías de
influencia, no posición, y se construyen de abajo hacia arriba. En Morning Star se acumula
autoridad demostrando experiencia, ayudando a compañeros y agregando valor. Deja de hacer esas cosas
y su influencia disminuye, al igual que su paga.69
Entonces, en realidad, estas organizaciones son cualquier cosa menos "planas", una palabra que a menudo se usa para organizaciones
con poca o ninguna jerarquía. Por el contrario, están vivos y se mueven en todas las direcciones, lo que permite
cualquiera para alcanzar oportunidades. Cuán alto alcance depende de sus talentos, su
intereses, su carácter y el apoyo que inspira de sus colegas; ya no es artificial
restringido por el organigrama.
Percepción errónea 3: se trata de empoderamiento
Muchas organizaciones
declaración. Si los empleadoshoy afirmanpoder,
necesitan ser empoderadoras. Pero note
es porque el diseño la ironía
mismo dolorosa en eso
del sistema
concentra el poder en la parte superior y hace que las personas en los peldaños inferiores sean esencialmente impotentes, a menos que
Los líderes son lo suficientemente generosos como para compartir parte de su poder. En las organizaciones Teal, las personas no son
potenciado por las buenas gracias de otras personas. El empoderamiento se cuece en el tejido mismo de
la organización, en su estructura, procesos y prácticas. Las personas no necesitan luchar por
poder. Simplemente lo tienen. Para las personas que experimentan autogestión por primera vez, el viaje
puede ser agridulce al principio. Con la libertad viene la responsabilidad: ya no puedes tirar
problemas, decisiones duras o llamadas difíciles a la jerarquía y deja que tus jefes se encarguen de ello.
No puedes refugiarte en la culpa, la apatía o el resentimiento. Todo el mundo necesita crecer y tomar
plena responsabilidad por sus pensamientos y acciones, una curva de aprendizaje empinada para algunas personas.
Los ex líderes y gerentes a veces encuentran que es un gran alivio no tener que lidiar con
Los problemas de todos los demás. Pero muchos también sienten el dolor fantasma de no poder manejar su
antiguo poder posicional.
Muchos pensadores y profesionales líderes en el campo del diseño organizacional enfocan sus
energía hoy en la cuestión de cómo los líderes pueden volverse más conscientes. El pensamiento va como
sigue: si solo los líderes pudieran ser más atentos, más humildes, más empoderadores, mejores oyentes,
más conscientes de la sombra que proyectaban, ejercerían su poder con más cuidado y lo harían
crear organizaciones más saludables y productivas. Brian Robertson, el fundador de Holacracy,
ponlo bien en una publicación de blog:
Vemos intentos de que los líderes se desarrollen para ser líderes más conscientes, conscientes, despiertos y serviciales.
que son empoderadores ... Y, sin embargo, la ironía: ... Si necesita a alguien más para manejar con cuidado su
poder y mantener su espacio para ti, entonces eres una víctima. Esta es la ironía del empoderamiento,
y, sin embargo, hay muy poco más que podamos hacer dentro de nuestro sistema operativo convencional que no sea
haga nuestro mejor esfuerzo para ser líderes conscientes y capacitados. 70
Si no podemos pensar fuera de la pirámide, entonces, como señala Robertson, lo mejor que podemos hacer es
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tratar de remendar las consecuencias poco saludables de la desigualdad de poder con más personas iluminadas
liderazgo. Las organizaciones pioneras del trullo demuestran que es posible trascender el problema del poder
desigualdad y no solo arreglarlo. Podemos reinventar las estructuras y prácticas básicas de
organizaciones para hacer que todos sean poderosos y nadie impotente.
Percepción errónea 4: sigue siendo experimental

Otro concepto erróneo común es que la autogestión aún podría ser experimental.
forma de gestión Eso ya no es cierto: la autogestión ha demostrado su valía y
de nuevo, tanto a pequeña como a gran escala y en varios tipos de industria. WL Gore, un químico
empresa de fabricación más conocida por sus telas Gore-Tex, ha estado operando en
principios organizativos desde su fundación a fines de la década de 1950. Whole Foods, con sus 60,000
empleados y $ 9 mil millones en ingresos, opera sus más de 300 tiendas con unidades autónomas
(El resto de la organización tiene estructuras jerárquicas más tradicionales). Cada tienda consta de
aproximadamente ocho unidades autogestionadas, como productos, mariscos y check-out (los servicios centrales son
correr con una jerarquía verde y empoderada).
La Orquesta de Cámara de Orfeo ha operado desde su fundación en 1972 en un sistema totalmente autónomo.
principios de gestión. La orquesta, con residencia en el Carnegie Hall de Nueva York, se ha ganado
críticas favorables y es ampliamente considerada como una de las grandes orquestas del mundo. Funciona sin un
conductor. Los músicos de la orquesta toman todas las decisiones artísticas, desde elegir el
repertorio para decidir cómo se debe tocar una pieza. Deciden a quién reclutar, dónde
jugar, y con quien colaborar.
Las organizaciones virtuales y voluntarias practican la autogestión en escalas asombrosas.
En 2012, Wikipedia tenía 100,000 contribuyentes activos. Se estima que alrededor del mismo número?
100.000 personas han contribuido a Linux. Si estos números suenan grandes, son eclipsados por
otras organizaciones voluntarias Alcohólicos Anónimos actualmente tiene 1.8 millones de miembros
participando en más de 100,000 grupos en todo el mundo, cada uno de ellos operando completamente
Principios, estructuras y prácticas de gestión.
Creo que es porque hemos crecido con organizaciones jerárquicas tradicionales que
nos resulta muy difícil entender la autogestión. Jóvenes, por otro lado, que
haber crecido con la Web (referidos de diversas maneras como Millennials, Generación Y o Generación
"F" para Facebook) "consigue" la autogestión instintivamente. En la web, el escritor de gestión Gary
Hamel señala:
Nadie puede matar una buena idea.
Todos pueden participar
Cualquiera puede liderar
Nadie puede dictar
Puedes elegir tu causa
Puedes construir fácilmente sobre lo que otros han hecho
No tienes que aguantar a matones y tiranos
Los agitadores no quedan marginados
La excelencia generalmente gana (y la mediocridad no)
Las políticas que matan la pasión se revierten
Grandes contribuciones son reconocidas y celebradas 71

123
Muchos líderes organizacionales y gerentes de recursos humanos se quejan de que los Millennials son
Difícil de manejar. De hecho, esta generación ha crecido en el mundo disruptivo de Internet,
donde la influencia de las personas se basa en la contribución y la reputación, no en la posición. ¿Por qué iban a
¿Quiere soportar algo más que la autogestión en el lugar de trabajo? Por qué
alguien más, para el caso?
125
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124
126
Capítulo 2.4
Luchando por la soledad

(PRÁCTICAS GENERALES)
Un humano ... se experimenta a sí mismo, sus pensamientos y sentimientos, como algo separado del resto. Esta ilusión
es una especie de prisión para nosotros, que nos restringe a nuestros deseos personales y al afecto por unas pocas personas más cercanas a nosotros.
Nuestra tarea debe ser liberarnos de esta prisión ampliando nuestros círculos de compasión para abrazar a todos los vivos.
criaturas y toda la naturaleza en su belleza.
Albert Einstein
Históricamente, las organizaciones siempre han sido lugares donde las personas se presentaban con un
máscara, tanto en sentido literal como figurado. Literalmente, vemos esto en el obispo
bata, el traje del ejecutivo, la bata blanca del médico y los uniformes en una tienda o restaurante, para
nombrar unos pocos. El uniforme señala la identidad profesional y el rango de una persona. También es un reclamo
la organización hace a la persona: mientras usa este uniforme, no pertenece completamente a
usted mismo. Debes comportarte y mostrarte no como a ti mismo, sino en ciertos valores predeterminados,
formas aceptables
Junto con el uniforme viene una influencia más sutil: las personas a menudo sienten que tienen que cerrar
fuera de quiénes son cuando se visten para el trabajo en la mañana. Se ponen un profesional
máscara, conforme a las expectativas del lugar de trabajo. En la mayoría de los casos, significa mostrar un
resolución masculina, mostrando determinación y fuerza, ocultando dudas y vulnerabilidad. los
Los aspectos femeninos del yo —el cuidado, el cuestionamiento, la invitación— a menudo se descuidan o se descartan.
La racionalidad se valora por encima de todas las demás formas de inteligencia; En la mayoría de los lugares de trabajo, lo emocional,
partes intuitivas y espirituales de nosotros mismos se sienten incómodos, fuera de lugar. Las organizaciones son para el
en su mayor parte, en el verdadero sentido de la palabra, lugares sin alma, lugares inhóspitos para nuestro más profundo
egoísmo y a los anhelos secretos de nuestra alma.
¿Qué nos hace dejar atrás gran parte de nuestra identidad cuando vamos a trabajar? Hay un
conspiración de miedos en juego que involucra tanto a los empleados como a sus organizaciones.
Las organizaciones temen que si las personas se pusieran todas a trabajar: sus estados de ánimo, peculiaridades,
y ropa de fin de semana: las cosas se disolverían rápidamente en un desastre. Los ejércitos saben desde hace tiempo que
Las personas que se sienten intercambiables son mucho más fáciles de controlar. Los empleados, por su parte, temen
que si aparecieran con todo lo que son, podrían exponer su egoísmo a
críticas y burlas y parecen extrañas y fuera de lugar. Se considera mucho mejor jugar
es seguro y esconde la identidad detrás de una máscara profesional.
Las tradiciones de sabiduría de todo el mundo hablan de esto desde un nivel más profundo: en el fondo, somos
todo profundamente interconectado y parte de un todo, pero es una verdad que hemos olvidado. Estamos
nacido en la separación y criado para sentirse dividido de nuestra naturaleza más profunda, así como de la
personas y vida a nuestro alrededor. Nuestro llamado más profundo en la vida, nos dicen estas tradiciones, es reclamar
totalidad, dentro de nosotros mismos y en nuestra conexión con el mundo exterior.
Esta visión espiritual inspira el segundo avance de las organizaciones Teal: crear un espacio
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eso nos apoya en nuestro viaje a la integridad. Cosas extraordinarias comienzan a suceder cuando nosotros
atrévete a traer a todos los que somos para trabajar. Cada vez que dejamos una parte de nosotros, cortamos
alejarnos de parte de nuestro potencial, de nuestra creatividad y energía. No es de extrañar que muchos
los
Máslugares de en
vida hay trabajo se sienten
nosotros de alguna
de lo que maneraEn
imaginamos. sinnuestras
vida. Enrelaciones
su totalidad
conestamos
colegas,llenos de vida.
gran parte de Descubrimos con asombro cuánto
lo que hizo que el lugar de trabajo fuera desagradable e ineficiente se desvanece; el trabajo se convierte en un vehículo donde
nos ayudamos mutuamente a revelar nuestra grandeza interior y manifestar nuestro llamado.
La autogestión contribuye en gran medida a ayudarnos a mostrarnos más plenamente. Sin escasez
promociones por las que luchar, sin jefes que complacer y sin adversarios a los que codearse, gran parte del
El veneno político se drena de las organizaciones. Hay una frase que escuché muchas veces en el auto
Investigé las organizaciones de gestión: aquí siento que puedo ser completamente yo mismo. Sin un jefe mirando
sobre nuestros hombros, sin empleados que se mantengan en línea y compañeros que puedan convertirse en competidores,
finalmente podemos bajar la guardia y simplemente centrarnos en el trabajo que queremos hacer. Personas en estos
Las organizaciones a menudo usan los arquetipos de Padre-Niño-Adulto (de Transactional de Eric Berne
Análisis) para describir cómo la autogestión abre el espacio para formas más saludables de estar en el trabajo.
El vínculo entre un jefe y el subordinado a menudo lo convierte en un padre-hijo poco saludable
relación. En las organizaciones autogestionadas, el sistema nos empuja a comportarnos de adulto a adulto.
relaciones, cualesquiera que sean nuestras diferencias en educación, antigüedad y alcance del trabajo. En un par
basado en el sistema, si tratamos de comportarnos como un padre (o un niño), nuestros colegas
nos avisará rápidamente que no tendrán nada de eso.
Brian Robertson, el fundador de Holacracy, a veces usa otro conjunto de arquetipos para hablar.
sobre el poder de la autogestión para cambiar las relaciones a un nivel más saludable, ayudándonos a
pasar de perseguidor, salvador, víctima, a retador, entrenador, creador.
Siempre he apreciado el modelo Karpman Drama Triangle de Persecutor, Rescatador, Víctima.

Lo vemos jugar en organizaciones todo el tiempo, donde las personas terminan en este Triángulo de Drama
modelo. ...
Creo que es un gran marco para mirar el efecto de Holacracy. Es realmente difícil mantener un
postura de la víctima en Holacracy. Es posible, pero es difícil, porque el mundo sigue sosteniendo un
espejo para usted, diciendo: "Puedes procesar tus tensiones. Si eliges ser una víctima, eso es
su elección, y tal vez una elección porque no sabe cómo hacer otra cosa, pero no es
porque alguien más te persigue. Es su elección permanecer en ese patrón si así lo desea
elige ". Que es un buen catalizador para cambiar a alguien al lado del Creador de" Oh, está bien, déjame
presentar una propuesta, dejarme procesar una tensión, dejarme hacer algo para cambiar el entorno en el que estoy
en."
Antes de Holacracy, fue fácil para mí terminar en un papel de perseguidor mientras trataba de dirigir un
organización y satisfacer sus necesidades. ... Holacracy me ofrece una alternativa poderosa. … Ahora puedo
ser un retador Ahora puedo decir: "Bueno, bueno, ¿qué vas a hacer? Está en tu poder.
¿Cuál es tu próximo paso? ”Puedo hacer preguntas y puedo desafiar.
Hay una gran historia ... de Bernard Marie Chiquet, uno de nuestros licenciatarios y Holacracy
entrenadores, que habla sobre sus propios antecedentes con el patrón Salvador. Que fácil fue para el
en los negocios para caer en ese patrón de Salvador / Rescatador de tratar de rescatar a otros, y cómo Holacracy
lo ayuda a cambiar para ser un entrenador y decir: "Ya terminé de rescatar", porque en este entorno,
Page 129
No hay víctimas que deban ser rescatadas de todos modos.72
La autogestión reduce en gran medida los niveles sutiles de miedo en las organizaciones que nos impiden
de ser nosotros mismos. Algunas organizaciones, como Holacracy y Morning Star, se centran clínicamente en
autogestión y sentir poca necesidad de agregar otras prácticas para alentar a los individuos y
totalidad colectiva. Otras organizaciones encuentran que, incluso sin jerarquía, estar en un
La comunidad de pares es difícil. Todos tenemos historias personales y equipaje que traemos con nosotros al
lugar de trabajo. Tal vez la presencia de otros pone de manifiesto la necesidad de ser querido. O un deseo de ser
Perfecto. O para ser visto como competente y exitoso. O la necesidad de dominar a los demás. O ser
dominado.
Precisamente en la dificultad de ser plenamente nosotros mismos, las organizaciones Teal ven una oportunidad.
Crean prácticas para que las personas se apoyen mutuamente en su trabajo interno mientras realizan el trabajo externo.
trabajo de la organización. Cada vez que se activan nuestros miedos es una oportunidad para aprender y crecer.
en una mayor integridad, reclamando aspectos de nosotros mismos que hemos descuidado o empujado al
oscuridad.
Invitando a nuestra humanidad a trabajar

La mayoría de las prácticas para invitarnos a la integridad son sorprendentemente simples. Y sin embargo, tenemos
acostumbrado a los lugares estrechos, casi asépticos que llamamos trabajo, que estas prácticas pueden parecer
fuera de lugar en un contexto profesional. Tome la siguiente práctica de Sounds True, un Colorado-
negocio basado que difunde la enseñanza de maestros espirituales a través de audio y video
grabaciones, libros y seminarios en línea. En los primeros días, Tami Simon, fundadora y directora ejecutiva de
Suena cierto, trajo a su perro a la oficina. Cuando el negocio se expandió y los empleados
fueron contratados, algunos no tardaron en preguntar si ellos también podían llevar a sus perros a trabajar.
Tami no pudo pensar en una razón para negarse (aparte del problema potencial que se ha tomado
cuidado con la regla de "tres cacas y estás fuera" que se aplica de forma bastante flexible). Hoy no es raro
para que se realice una reunión con dos o tres perros acostados a los pies de las personas (actualmente la compañía
tiene 20 perros junto con sus 90 empleados). Algo especial sucede en presencia de
perros, notaron sus colegas. Los animales tienden a ponernos a tierra, a sacar los mejores lados de nuestra naturaleza.
La simple práctica de acariciar a un perro tiende a calmarnos, reconectarnos a nuestro cuerpo y calmarnos.
bajando por nuestras mentes giratorias. Y cuando es el perro de un colega el que acariciamos, o un colega que acaricia el nuestro,
construimos sutilmente comunidad. La gente descubrió que la decisión de abrir las puertas de la compañía no
Permitir solo en perros, pero también más vida humana.
Algo similar ha sucedido en Patagonia, el fabricante de ropa al aire libre. En su
con sede en Ventura, California, la empresa alberga un Centro de Desarrollo Infantil para
hijos de empleados, desde la tierna edad de unos pocos meses hasta la edad de jardín de infantes. Para niños
la risa y la charla son algunos de los sonidos habituales en la oficina, provenientes del patio de recreo
afuera, de niños que visitan los escritorios de sus padres, o de niños que se unen a padres y colegas
para almorzar en la cafetería. No es raro ver a una madre amamantando a su hijo durante un
reunión. Las relaciones cambian sutil pero profundamente cuando las personas se ven no solo como
colegas, pero también como personas capaces del profundo amor y cuidado que inspiran los niños pequeños.
Cuando los colegas acaban de jugar con un bebé durante el almuerzo, es mucho más difícil volar en cada
las gargantas de otros cuando se sientan en una reunión.73

130
Permitir que perros o niños ingresen al lugar de trabajo no es devastador. Y aun así en quince
años de consultoría y entrenamiento, no he encontrado ninguna organización con tales prácticas
antes de estos. Me hace preguntarme: ¿hasta dónde hemos llegado en la locura de la separación para encontrar
esto tan inusual? Por supuesto, algunos argumentarán que los animales y los niños podrían distraernos de
trabajo. He llegado a creer que algo más profundo está en juego: hemos encontrado seguridad al mostrar
con solo una parte estrecha de nosotros mismos en el lugar de trabajo. Puede que al principio no nos guste el pensamiento
de tener bebés o animales en el lugar de trabajo precisamente porque es muy difícil, en su presencia,
no mostrar una parte completamente diferente de nosotros mismos a nuestros colegas, una parte que es profundamente amorosa
y cuidadoso.
Entornos de trabajo seguros y abiertos.

Sin embargo, debajo de nuestros miedos, en el nivel más fundamental, una parte de nosotros aspira a la integridad. Eso
anhela integrar nuestro ser dividido y honrar la verdad de nuestra alma. ¿Por qué entonces es la integridad?
¿Tan difícil de lograr y tan fácil caer en la separación? Aparecer entero se siente arriesgado. Apagamos
nuestra identidad para que todos la vean y expongan esta parte más preciada de nosotros mismos a posibles críticas,
ridículo o rechazo. Parker Palmer, el educador, escritor y activista, ha explorado todo
Su vida es lo que se necesita para buscar y encontrar la integridad en la comunidad.
¿Qué tipo de espacio nos da la mejor oportunidad de escuchar la verdad del alma y seguirla? … Mi respuesta
se basa en la única metáfora que conozco que refleja la esencia del alma mientras honra su misterio:
El alma es como un animal salvaje.
Al igual que un animal salvaje, el alma es dura, resistente, inteligente, ingeniosa y autosuficiente:
sabe cómo sobrevivir en lugares difíciles. Muchos de nosotros aprendemos sobre estas cualidades en la oscuridad.
momentos de nuestras vidas cuando las facultades de las que normalmente dependemos nos fallan por completo: el intelecto es
inútil, las emociones muertas, la voluntad impotente y el ego destrozado. Pero a veces, de vuelta en
En los matorrales de nuestra vida interior, sentimos la presencia de algo que sabe cómo mantenerse con vida.
y nos ayuda a seguir adelante. Ese algo, sugiero, es el alma dura y tenaz.
Sin embargo, a pesar de su dureza, el alma también es tímida. Al igual que un animal salvaje, busca seguridad en el
maleza densa, especialmente cuando hay otras personas cerca. Si queremos ver un animal salvaje, nosotros
Sabemos que lo último que debemos hacer es estrellarnos en el bosque gritando para que venga
fuera. Pero si vamos a caminar en silencio por el bosque, siéntate pacientemente en la base de un árbol, respira con el
tierra, y se desvanecen en nuestro entorno, la criatura salvaje que buscamos podría aparecer. ...
Desafortunadamente, la comunidad en nuestra cultura con demasiada frecuencia significa un grupo de personas que se van a estre
a través del bosque juntos, espantando el alma. ... En estas condiciones, el intelecto,
pueden surgir emociones, voluntad y ego, pero no el alma; ahuyentamos todas las cosas conmovedoras, como
relaciones respetuosas, buena voluntad y esperanza.74
Atravesar el bosque es cómo hemos aprendido a estar juntos en las organizaciones. Todo eso
Lo que se necesita para asustar al alma es hacer un comentario sarcástico o poner los ojos en blanco en una reunión. Si
debemos invitar a todos los que somos para que aparezcan, incluida la voz interior tímida del alma, necesitamos
para crear espacios seguros y afectuosos en el trabajo. Debemos aprender a discernir y tener en cuenta lo sutil
formas en que nuestras palabras y acciones socavan la seguridad y la confianza en una comunidad de colegas.
Resources for Human Development (RHD), una organización sin fines de lucro con sede en Filadelfia, proporciona un
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hermoso ejemplo de una organización que se ha esforzado, durante más de 40 años, por crear y
mantener lugares de trabajo seguros y abiertos que inviten a las personas a la integridad. RHD se inició en 1970
con un contrato de $ 50,000 para proporcionar servicios comunitarios de salud mental en los suburbios de Filadelfia.
Hoy, sus 4.600 empleados brindan servicios por valor de $ 200 millones a decenas de miles de personas necesitadas.
a través de programas en 14 estados que operan hogares y refugios para enfermos mentales,
discapacitados en el desarrollo, adictos a las drogas y al alcohol, juzgados penalmente y sin hogar.
También operan centros de salud mental para pacientes ambulatorios y atienden a niños con problemas en sus hogares.
y escuelas.
RHD, como AES y FAVI, se basa explícitamente en una serie de suposiciones básicas sobre
personas y trabajo: en el caso de RHD, que 1) todas las personas tienen el mismo valor humano, 2) las personas son
esencialmente bueno a menos que se demuestre lo contrario, y 3) no hay una única forma de gestionar los problemas corporativos
bien. Cada uno de los programas de RHD está dirigido por un equipo autogestionado, con un promedio de 20 y como máximo
40 a 50 personas. Se alienta a las unidades, como se llama a estos equipos dentro de RHD, a desarrollar sus
propio sentido de propósito, orgullo e identidad. Dentro de las unidades, no hay descripciones de trabajo. Unidades
son responsables de toda su operación, desde la definición de una estrategia hasta el reclutamiento y la compra,
desde la presupuestación hasta el seguimiento de los resultados. El personal central en la sede se mantiene al mínimo.
Personal especializado: por ejemplo, los gerentes de presupuesto que apoyan equipos en asuntos financieros o
especialistas en revisión clínica: pueden aconsejar a los equipos, pero la decisión final se mantiene en la unidad. A
RHD, los equipos tienen un líder de equipo (llamado "Director de la Unidad"). Como líderes de equipo en FAVI, Unidad
Los directores no tienen poder para imponer decisiones y no pueden contratar o despedir unilateralmente a nadie.
"Por encima" de los equipos, no hay gerentes intermedios, sino líderes centrales que apoyan un
número de unidades de la misma manera que los entrenadores regionales en Buurtzorg apoyan a los equipos de enfermeras.
Los líderes de los centros esperan mantenerse informados de los principales problemas existentes o potenciales; pueden aconsejar
o ayuda, pero la responsabilidad de resolver los problemas recae en la unidad. Los hubs no tienen negocio
objetivos y no son responsables de los resultados financieros de sus unidades. Por diseño, unidades que ofrecen similares
los tipos de servicios no se reagrupan dentro del mismo centro. Un líder de centro podría apoyar un
hogar de cuidado residencial para enfermos mentales, un refugio para personas sin hogar y un servicio para
niños con problemas Robert Fishman, fundador y CEO de RHD, explica la justificación: "Dado que no
Una persona a nivel de Hub puede conocer todos estos detalles, la experiencia necesaria para proporcionar servicios
permanece descentralizado, distribuido en una variedad de gerentes locales. De esta forma, evitamos las cookies.
uniformidad de corte y suavidad corporativa ". Todo lo convierte en un increíblemente vibrante y
organización empresarial Como dice un empleado, Dennis:
La libertad comenzó desde el primer día que fuimos contratados. Como la mayoría de los empleados de RHD, no estábamos
descripciones de trabajo dadas; en cambio, muchas de nuestras responsabilidades laborales fueron asignadas y asignadas
monitoreado Había muy pocos "oughts" o "debería". Simplemente se esperaba, aunque no

necesariamente declarado, que haríamos algo constructivo en nombre de los demás. Y si pudiéramos
ser creativo también, nunca se desanimó. De hecho, se celebró. Ninguno de nosotros toma esto por
concedido. En un abrir y cerrar de ojos podemos contar las dolorosas historias de amigos que trabajan en muy diferentes
circunstancias. 75
RHD es una notable historia de éxito. Ha mantenido una tasa de crecimiento anual del 30 por ciento en
promedio desde su inicio hace más de 40 años. En todo ese tiempo, mientras maneja cerca de $ 2
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mil millones en ingresos, con 200 unidades en el campo tomando decisiones autónomas, nunca ha perdido un
contrato por mala gestión fiscal. Pero los números solo cuentan parte de la historia. En el corazón
El éxito de RHD es la atención extraordinaria que brinda todos los días a miles de personas necesitadas.
Aquí hay una historia cotidiana, relatada por Bob Fishman, fundador y CEO de RHD, que captura
de qué se trata RHD:
Esta es la historia de una de esas llamadas del "viernes a las cinco". Del tipo que entra cuando estás
listo para el fin de semana, en este caso, el 4 de julio, la mitad de la puerta y más de la mitad
tentado a dejar que suene ese teléfono.
La llamada fue de un administrador del gobierno al final del juicio. No había una cama individual
disponible en todo el sistema del Departamento de Retraso Mental de Connecticut, dijo, y nadie
pudo mover cualquier montaña antes de un fin de semana de vacaciones. No tenía idea de qué hacer con un
Rick, que tenía cuarenta y cinco años, estaba incapacitado para el desarrollo, en un
pánico, y sin nadie que lo cuide después de la inesperada muerte de su padre. Él era
esperando en la sala de emergencias del hospital donde su padre había estado teniendo rutina
cirugía. ¿Podría RHD-Connecticut hacer algo, cualquier cosa, para ayudar?
Ninguna solución inmediata se presentó a Paul, el Director de RHD-Connecticut. Él era
bastante seguro, en realidad, que las camas de RHD estaban llenas, al igual que las del Departamento. A pesar de
Sin embargo, la incertidumbre, independientemente de las vacaciones, independientemente de la hora, Paul no dudó. "Sí,
por supuesto, lo ayudaremos ". No era un alto ejecutivo, pero sabía que como Director de Unidad en RHD
tenía el poder y la responsabilidad de hacer que algo sucediera.
Paul ... recordó que [él] había trabajado con Rick varios años antes ... "Rick podría convertirse
violento y realmente golpea a la gente o rompe cosas ", recuerda Paul. ... Tenía un diagnóstico dual: era
tanto discapacitados del desarrollo como enfermos mentales. ... "Estaba claro que Rick sin duda sería un
desafío ", recuerda Paul," pero pensé que el personal y los otros residentes podrían cumplir con eso
desafío, especialmente si estaban preparados ".
Pocas horas después de la llamada telefónica del gobierno, Paul había movilizado a un equipo.
con sede en Sunset House, una de nuestras casas familiares. ... El equipo de Sunset House ofrece todo el año
reloj personal para servir a personas con discapacidades de desarrollo. Ese viernes, Mary, la casa Sunset
enfermera, llamó a los médicos de Rick y encontró una manera de transferir sus recetas de medicamentos a Sunset
Casa: no es tarea fácil. Tracey, la directora de la casa, dirigió al equipo de Sunset House a moverse rápidamente
para desmantelar la oficina del sitio y convertirla en un dormitorio. La oficina era pequeña, demasiado pequeña para
a largo plazo: por ahora lo haría. ...
Los residentes se reunieron esa noche para un evento grupal, entonces Cassandra, RHD-
El Subdirector de Connecticut aprovechó la oportunidad para contarles sobre Rick y su tristeza en
La muerte de su padre. Cassandra y los residentes hablaron sobre ofrecerle a Rick un servicio temporal
casa en lo que era la oficina, y que tal vez algún día podrían darle un hogar permanente
en Sunset House, si pudieran renovar el garaje. No todos estaban contentos con la idea, pero
un residente tras otro estuvo de acuerdo en que era importante ayudar a Rick. ...
El mismo viernes que Paul recibió la llamada inicial, Rick hizo la transición del
hospital a Sunset House. Un miembro del personal lo recogió en el hospital y cuando Rick abrió
En la puerta principal, los residentes le dieron una gran bienvenida. Paul recuerda: "Rick sonrió mientras
me reconoció, observó todas las caras sonrientes a su alrededor y proclamó alegremente: 'Esto es
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mi nuevo hogar.'"
“A veces”, recuerda Paul, “sabes cuándo has hecho algo bueno. Y ese día lo hicimos
algo realmente bueno ".76
Fishman continúa elaborando cómo los supuestos básicos de RHD han creado una cultura,
prácticas y mecanismos de toma de decisiones que permiten pequeños milagros cotidianos como este
ocurrir:
La interacción vital de los valores y la delegación de RHD resulta en el éxito que es perfectamente
ilustrado en la historia de Rick. Nuestra primera suposición básica, que todas las personas tienen el mismo valor humano,
nos guió para ofrecerle a Rick una respuesta respetuosa y afectuosa a su desesperada necesidad. Nuestro segundo
Asunción básica, que las personas son buenas a menos que se demuestre lo contrario, permitió nuestro Director de Unidad local
trabajar con el gobierno para resolver un problema rápidamente y sin contrato, con el
expectativa y la confianza de que nos pagarían por ello (lo hicimos). Y nuestra tercera suposición básica,
que no hay una única forma de manejar bien los problemas corporativos, nos dio la flexibilidad que necesitábamos para
todo lo que hicimos Si hubiéramos tratado de resolver el problema de Rick desde la oficina central, no lo haríamos
ha tenido suficiente información sobre Rick o la unidad local para tomar decisiones acertadas o para
evitar retrasos mientras nos ponemos al día; retrasos o pasos en falso habrían causado más miseria a
Rick e inconvenientes para nuestro cliente gubernamental. También el grupo de personal local habría sentido
impuesto, que no es una forma productiva de hacer un trabajo. ...
Los empleados de RHD no son diferentes a los empleados de otras corporaciones;
El empoderamiento no ha hecho que las personas sean perfectas. ... lo que aspiramos hacer y lo que seguimos haciendo
lograr, sin embargo, es administrar el estado, el poder y el dinero de acuerdo con nuestros supuestos básicos.77
La autogestión es fundamental para la atención extraordinaria de RHD; la gente necesita la libertad de

decidir en el momento cómo satisfacer mejor las necesidades de las personas que cuidan. Pero otro
ingrediente es igual de importante: el entorno seguro y abierto que RHD ha logrado crear en
las unidades y en toda la empresa, lo que ayuda a las personas a aprovechar su humanidad más profunda para
sacar a la luz su cuidado por los demás.
Es un desafío para cualquier organización crear un ambiente donde las personas se sientan seguras para
mostrar todo. Lo es aún más en RHD, cuyo propósito es tratar, día a día, con
personas que experimentan viajes difíciles en la vida: personas con enfermedades mentales, alcohólicas, ex convictos,
discapacitados en el desarrollo o sin hogar. En medio de este entorno de prueba, donde verbal o
la violencia física puede estallar rápidamente, RHD ha destilado con el tiempo un hermoso conjunto de prácticas para
Fomentar un ambiente de trabajo seguro y abierto.
Reglas básicas para un ambiente seguro

Fishman ha escrito un libro, junto con su esposa, sobre las prácticas de RHD. En el
introducción, él rastrea su llamado para crear un tipo de lugar de trabajo radicalmente diferente hasta el final
de vuelta a su infancia:
Escuchando a mis padres pelear, y tratando de entender por qué pelearon repetidamente,
absorbido muchas noches. Este esfuerzo y sus implicaciones han moldeado mi pensamiento y mi
Trabajo profesional durante los últimos cincuenta años.

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Los argumentos de mis padres siempre siguieron el mismo formato: mi madre insistió en que ella era
correcto y que mi padre estaba equivocado, y el malo. Cuando su pelea alcanzó un cierto tono,
mi padre, un hombre de pocas palabras, salió furioso del apartamento, demostrando repetidamente
que él podría dejarla a ella y a mí.
Cuando tenía once años, me di cuenta de que ni ella ni él tenían razón, ni eran malos. No pude
lado con cualquiera de los dos. Más tarde, mi atención cambió a cómo discutían mis amigos y me di cuenta de que
sus quejas también fueron en su mayoría triviales. Fue la forma en que pelearon que ese era el problema.
Sin siquiera saberlo, comencé a practicar la paz. ... Mirando hacia atrás, veo que esto fue
otro paso en lo que se convertiría en un esfuerzo de por vida para comprender las relaciones humanas y encontrar
Una mejor manera de manejar el conflicto. ...
Ninguno de mis maestros en la universidad y la escuela de posgrado parecía tener una visión de una salud
Relaciones humanas. Ciertamente me enseñaron sobre las relaciones, pero sobre todo me encontré
estudiando conexiones hostiles y la variedad de formas en que las personas intentaron encontrar seguridad en medio de
Las guerras que crearon. La mayoría de la gente no vio ninguna salida. ¿Por qué? Me preguntaba. ...
En el trabajo, estuve expuesto a supervisores que creían que sus enfoques de los problemas laborales
Tenían toda la razón. No tenían dudas. Y para que sus soluciones favoritas sucedan
Actuaban como tiranos. No tenía sentido.
Poco a poco surgieron algunas respuestas. Sabía que necesitaba amar y ser amado, como todos nosotros, y yo
Sabía que quería liderar a otros en la búsqueda de mejores formas de trabajar juntos. ... RHD fue
concebido y desarrollado como un experimento. Treinta y seis años después, tengo claro que el experimento
se trata de crear comunidades de trabajo saludables. 78
La creación de lugares de trabajo seguros comienza con la sensibilización de todos sobre las palabras y las acciones.
que crean o socavan un ambiente de trabajo seguro. Desafortunadamente, como señala Bob Fishman
fuera, no nos enseñaron este proceso en la escuela. Las organizaciones Teal pasan mucho tiempo y
Capacitación energética para todos en una serie de reglas básicas que apoyan una salud y productividad
colaboración. Varias de las organizaciones en este libro terminan escribiendo estas reglas básicas
en un documento RHD, por ejemplo, ha desarrollado a lo largo de los años una hermosa y precisa
Declaración de derechos y responsabilidades redactada para empleados y consumidores. Los dos primeros artículos.
detallar el objetivo de RHD de crear un ambiente seguro y manejar el conflicto de manera constructiva
y enojo (Los artículos posteriores tratan temas relacionados con la autogestión). La premisa es
sostuvo que el conflicto es inevitable, pero que los comportamientos hostiles no lo son:
Esta corporación ha optado por operar con varios supuestos básicos. Uno de esos
las suposiciones son que hay múltiples formas o caminos "correctos" que podemos seguir para tomar decisiones,
por lo tanto, no hay una realidad "verdadera" o "absoluta". Cada persona en una situación tiene su propia opinión
de la realidad y su propia perspectiva sobre la forma más efectiva de hacer las cosas. Esta
el supuesto nos permite reconocer que el conflicto es inevitable y que las personas no estarán de acuerdo en el
lugar de trabajo. Mientras que el conflicto y la diferencia (o desacuerdo) son de esperar, explosivos o
de lo contrario, las expresiones hostiles de ira no son aceptables en RHD.
Como miembro de la comunidad de RHD, es importante poder hacer dos cosas:
a) Separados de nuestra propia necesidad de ser "correctos" para escuchar y respetar las realidades de los demás
y perspectivas: y
135
b) Diferenciar entre pensamientos (lo que sucede dentro de su cabeza) y comportamientos (qué
haces o dices). 79
El documento continúa explicando en detalle cinco expresiones inaceptables de hostilidad. los

El primer "discurso y comportamiento degradante" se describe en los siguientes términos:
El discurso y el comportamiento degradantes implica cualquier comportamiento verbal o no verbal que alguien
Experimenta como menoscabo de la autoestima de esa persona e implica que él / ella es menor que
digno como ser humano. Dichos comportamientos incluyen, entre otros, insultos, burlas,
sarcasmo u otras acciones que "humillan" a las personas. Degradar a una persona con tal físico
comportamientos como poner los ojos en blanco cuando la persona habla o negar su importancia como
un miembro de la comunidad también es inaceptable. Cualquiera que se encuentre con un comportamiento tan hostil
tiene el derecho y la responsabilidad de presentarlo como un problema. 80
¿Otras expresiones de hostilidad? ”Mensajes triangulados negativos,“ “amenaza de abandono”

¿"Desconfirmar la realidad de la otra persona" e "intimidación / explosión" se definen en un
de igual manera precisa.
Las Organizaciones Verdes han sido pioneras en culturas basadas en valores que, de una forma u otra,
a menudo incluyen valores como integridad, respeto o apertura. Las reglas básicas detalladas en Teal
Las organizaciones esencialmente llevan los valores compartidos al siguiente nivel. RHD no es un caso atípico en la creación
su Declaración de derechos y responsabilidades detallada. Morning Star tiene documentos llamados Organizational
Visión, principios del colega y declaración de filosofía comercial general; FAVI tiene sus fichas,
y Holacracy su Constitución. Estos documentos proporcionan una visión para una seguridad y productividad.
lugar de trabajo. Les dan a sus colegas un vocabulario para discutir relaciones saludables, y dibujan
líneas que separan los comportamientos recomendados de los inaceptables.
Prácticas para cultivar discusiones sobre valores y reglas básicas.

Por supuesto, se necesita más que un documento para dar vida a los valores. Muchas organizaciones en este
la investigación ha decidido comenzar desde el principio: todos los nuevos reclutas están invitados, como parte de la
incorporación, a una sesión de capacitación sobre los valores de la empresa y las reglas básicas, que ayuda a
crear referencias comunes y un lenguaje común en toda la organización.
Las compañías han descubierto que más allá de la capacitación inicial, existe la necesidad de dedicar tiempo a
Discuta los valores y las reglas básicas para mantenerlos vivos. Se puede hacer de cien maneras;
Aquí están algunos ejemplos:
Día de los valores: muchas organizaciones celebran un día anual de valores para toda la empresa donde todos están
invitó, a través de actividades lúdicas y / o introspectivas, a revisar el propósito de la organización,
valores y reglas básicas e indagar cómo ellos, individualmente y dentro de sus equipos, están a la altura
ellos. En RHD, por ejemplo, el Día de los Valores es un evento importante, con mucha diversión, canto y
bailando. La gente celebra y reafirma su compromiso con la extraordinaria compañía.
cultura.
Reunión de valores: cada dos meses, todos los colegas de RHD están invitados a unirse a los valores
reunión de implementación, donde las personas pueden plantear problemas con los que se han encontrado
valores en el lugar de trabajo o sugerir cambios a la Declaración de Derechos y Responsabilidades. los

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La reunión está bien atendida. Bob Fishman, fundador de RHD, hace un punto para estar presente cada
hora.
Encuesta anual: muchas organizaciones cultivan la discusión sobre valores y reglas básicas
a través de una encuesta anual. En AES, por ejemplo, un grupo de trabajo de voluntarios ideó un nuevo conjunto
de preguntas cada año y las enviamos a toda la organización. Cada unidad tenía el
obligación, era una de las reglas básicas, discutir el resultado de la encuesta, en cualquier
formato que pensó que sería útil.
Espacios reflectantes
Las tradiciones de sabiduría insisten en la necesidad de silencio y reflexión regulares para calmar la mente y
dejar que la verdad emerja de una parte más profunda de nosotros mismos. Cada vez más personas recogen
prácticas contemplativas (meditación, oración, yoga, caminar en la naturaleza) e integrarlas en
sus vidas cotidianas Muchas organizaciones investigadas para este libro han establecido una habitación tranquila.
en algún lugar de la oficina, y otros han puesto en práctica clases de meditación y yoga. Esta práctica
abre espacio para la reflexión individual y la atención plena en medio de días ocupados. Un número
de ellos van un paso más allá: también crean momentos colectivos para la autorreflexión a través de
prácticas como coaching grupal, supervisión de equipo, reflexiones de grupos grandes y días de silencio.
Una organización que puede mostrarnos, quizás mejor que cualquier otra, cómo las prácticas reflexivas
Se puede integrar profundamente en la vida cotidiana es una empresa alemana llamada Heiligenfeld. Es un rápido
Empresa en crecimiento con 630 empleados en cuatro hospitales de salud mental y rehabilitación.
En el centro de Alemania. Es una creación del Dr. Joachim Galuska, un médico y
psicoterapeuta En la década de 1980, sintió que se necesitaban enfoques más holísticos de la terapia para
tratar a pacientes en hospitales mentales; quería agregar enfoques espirituales y transpersonales a
psicoterapia clásica Descubrió que ninguno de los hospitales existentes con los que habló parecía abierto
a su visión. En 1990, se topó con Fritz Lang, empresario y propietario de un histórico, si
algo desvaído, hotel en Bad Kissingen. Juntos decidieron transformar el hotel en un
pequeño hospital de salud mental de 43 camas que ofrecería un enfoque holístico de la terapia. El éxito
ha sido abrumador, con clientes que viajan desde toda Alemania y otras partes de
Europa. Veinte años después, Heiligenfeld se ha convertido en una red de hospitales con 600 camas,
que muy probablemente seguirá expandiéndose.
Dorothea Galuska, la esposa de Joachim y una terapeuta, compartió conmigo una sorprendente historia de
Un paciente tratado en Heiligenfeld:
Un día, conocí a un nuevo paciente que había sido diagnosticado previamente con psicosis severa. los
La mujer de 55 años sufría de depresión y ansiedad. Ella nunca había trabajado en su vida
y durante mucho tiempo había estado demasiado ansioso por salir de casa. En la discusión, tuve una corazonada. los
La mujer bien podría ser psicótica, pero parecía tener poderes intuitivos extraordinarios. Podría
ser que estaba ansiosa porque estaba abrumada por estos poderes y no sabía qué hacer
hacer con ellos? Mi presentimiento fue confirmado al final de la sesión. Estaba embarazada en ese momento
y de repente la mujer me dijo, de la nada: "¡Qué niño tan hermoso! Qué pena que no tenga
sin embargo, se convirtió en cabeza de cabeza ”. Tenía razón en ambos aspectos, pero ¿cómo podía saberlo?
Le recomendé que aprendiera a dominar sus poderes psíquicos. Se matriculó en un curso
con un maestro reconocido La ayudamos con su depresión en el hospital, pero el entrenamiento

137
demostró la clave de su curación. Hoy ella se transforma. Ella tiene una próspera práctica donde ella
ofrece sus talentos al mundo. Lo que antes la paralizaba de ansiedad ahora le proporciona
significado e ingresos. 81
No la historia de todos los pacientes es tan notable, por supuesto, pero ilustra lo que es Heiligenfeld.
acerca de: una perspectiva holística de los problemas de salud mental que pueden abrir caminos para la curación
no disponible para conceptos más limitados de psicoterapia.
Heiligenfeld es un lugar extraordinario, y no solo para pacientes; también es un increíble
lugar de trabajo vibrante, galardonado con una notable gama de premios, entre ellos "Mejor
Lugar de trabajo ”en el sector sanitario en Europa.
Grupo grande de reflexiones

Entre la gran cantidad de prácticas innovadoras de gestión, Heiligenfeld ha introducido
A lo largo de los años, los empleados a menudo acreditan una práctica en particular por hacer de la empresa un
Lugar de trabajo excepcional. Todos los martes por la mañana, 350 empleados se reúnen durante una hora y
un cuarto para participar en la reflexión conjunta. (Idealmente, todos los empleados participarían, pero algunos
los colegas necesitan quedarse con los pacientes; el número de participantes también está actualmente limitado por el
tamaño de la sala de reuniones más grande disponible en las instalaciones).82
Cada semana, un nuevo tema que es relevante en este momento y propicio para la autorreflexión es
poner en la agenda. Las reuniones recientes han reflexionado sobre temas tan diversos como la resolución de conflictos,
lidiar con el fracaso, valores de la empresa, comunicación interpersonal, burocracia, TI
innovaciones, gestión de riesgos, salud personal y atención plena.
La reunión siempre comienza con una breve presentación para enmarcar el tema. Pero el
El corazón de la reunión ocurre en pequeños grupos dedicados a la autorreflexión. Tomemos el ejemplo.
del tema "lidiar con el fracaso" para ilustrar cómo se desarrolla este evento en Heiligenfeld. los
breve presentación plenaria presenta formas de lidiar con gracia con el fracaso: qué tan nuevo
se abren posibilidades cuando dejamos de juzgar nuestros fracasos; como de un superior
lugar de conciencia podemos ver el fracaso como la invitación de la vida para expandir nuestras habilidades y
conciencia y crecer en más de lo que somos.
Después de esta breve introducción, las personas barajan sus sillas para crear grupos de seis a diez.
personas. En los grupos, se les pide a las personas que reflexionen sobre el tema: cómo lidian con el fracaso en
sus vidas, en el trabajo y en el hogar, individual y colectivamente. Cada grupo elige un facilitador
quien hace cumplir algunas reglas básicas para crear un espacio donde sea seguro explorar, ser auténtico y
vulnerable. En los confines del pequeño grupo, ayudados por la escucha de sus colegas, la gente se atreve
para profundizar y obtener nuevas ideas sobre ellos mismos y los demás. En algún momento, un micrófono.
va por la sala y las personas que se sienten inclinadas a hacerlo comparten lo que les ocurrió en el
discusión. No hay un resultado programado para estas reuniones, no hay un producto final esperado; todo el mundo
sale de la reunión con su propio aprendizaje personal. A menudo, ideas colectivas
surgen, así como las decisiones e iniciativas que se llevan a cabo cuando las personas vuelven a
trabajo.
Es una práctica que lleva mucho tiempo, con seguridad: 75 minutos por semana durante más de la mitad del
empresa. Pero la gente de Heiligenfeld dice que los beneficios superan con creces los costos. Estos gran grupo
las reuniones
Page 138 son como un programa de capacitación para toda la compañía sobre esteroides; toda la organización crece
a través de un tema tras otro, semana tras semana (tanto que la compañía trata
cambiar a un ritmo quincenal, simplemente ya no aparecen tantos temas candentes).
La experiencia común también fomenta la comunidad y un lenguaje común más allá de lo que puede
ser alcanzado por cualquier otra práctica que conozco. Los colegas están expuestos repetidamente cada semana a un
espacio asegurado por reglas básicas que los invita a ser verdaderamente ellos mismos. Aprenden a ver
entre ellos a la luz de su profunda humanidad, en la belleza de sus fortalezas y vulnerabilidad.
La confianza, la empatía y la compasión que se acumulan en la reunión se expanden mucho más allá del
confines de la sala de reuniones. Estos sentimientos comienzan a impregnar a toda la organización. A
Aprobando risas en la habitación, un empleado de Heiligenfeld se puso de pie al final de uno de estos
Las reuniones del martes y dijeron: "Sabes, ¡ojalá pudiera tener más Heiligenfeld en casa también!"
Supervisión del equipo

Trabajar en equipos, que es lo que hace la mayoría de las personas en organizaciones autogestionadas, invariablemente
plantea tensiones. Nos encontramos con colegas con diferentes estilos, preferencias y sistemas de creencias.
Podemos elegir, como la mayoría de las organizaciones, barrer las tensiones debajo de la alfombra. O podemos tener
el coraje de confrontarlos para crecer individual y colectivamente. Heiligenfeld tiene
desarrolló una práctica simple de supervisión de equipo. La empresa trabaja con cuatro externos
entrenadores que tienen cada uno su dominio de experiencia (relaciones, desarrollo organizacional,
sistema de pensamiento, liderazgo). Hay una serie de franjas horarias con los entrenadores cada mes.
que los equipos pueden inscribirse. La recomendación es que cada equipo realice al menos una sesión al
año; en promedio, los equipos tienen de dos a cuatro. En la discusión, con la ayuda del exterior.
supervisor, los colegas pueden explorar qué revela la tensión sobre ellos mismos y cómo pueden
crecer para resolverlo.
Capacitación
La supervisión del equipo ayuda a lidiar con un problema que afecta a todo el equipo. Capacitación
usa el poder del equipo para ayudar a un miembro específico del equipo a resolver un problema individual.
En Buurtzorg, todas las enfermeras están capacitadas en "Intervisie", una técnica de entrenamiento entre pares que se originó en
Los países bajos. Una enfermera que lucha con una determinada pregunta puede preguntarle a los colegas de su equipo.
para ayudarla a resolverlo en una sesión de coaching grupal. ¿Cómo debería tratar con un cliente que se niega
tomar medicamentos que salvan vidas? ¿Cómo puede ayudar a un paciente anciano a aceptar la ayuda de sus hijos?
¿Cómo decir no a los clientes para protegerse del agotamiento? A menudo, cuando una enfermera lucha con uno
De estos asuntos, es porque la pregunta plantea un problema personal más amplio que ella no ha trabajado
mediante. En estos casos, una sesión de entrenamiento puede ayudar. Algunos equipos de Buurtzorg asignan una hora
para el entrenamiento de pares cada mes; otros equipos se reúnen cuando un miembro del equipo lo solicita.
"Intervisie", el proceso utilizado en Buurtzorg, sigue un formato estricto y reglas básicas para
evitar que el grupo administre la medicina muy común de consejos, advertencias o
seguridades. Durante la mayor parte del proceso, los miembros del equipo solo pueden hacer preguntas abiertas;
se convierten en compañeros de viaje en el misterio del problema con el que la persona está lidiando. Una caja fuerte
Se crea un espacio que invita a una escucha profunda, autenticidad y vulnerabilidad, lo necesario
ingredientes para que surja la verdad interior. El objetivo es que la enfermera vea el problema bajo una nueva luz
y descubre sus propias soluciones. Es a la vez un proceso simple y hermoso. Siendo respetuoso
y compasivamente "sostenido" por un grupo es para muchas personas un nuevo e inolvidable

Page 139
experiencia.83
Coaching individual
Ofrecer coaching individual en ciertas etapas de la carrera profesional de las personas se ha convertido en estándar
practica en muchas organizaciones hoy. Muy a menudo, está reservado para líderes de alto rango, estrellas en su
hacia arriba o con bajo rendimiento al salir. No es sorprendente que las organizaciones Teal se expandan
asesorar a todos los colegas, sea cual sea su papel en la organización. Programa de entrenamiento de RHD
va un paso más allá: ofrece 10 sesiones de asesoramiento gratuitas para los empleados y / o sus familias
todos los años. Nadie más en la organización necesita ser informado sobre el tema de la
El coaching
Si un y elbusca
empleado tema no deben de
el apoyo serun
unentrenador
tema profesional.
externo,Elelprograma
tema debeseser
basa en la confianza que
lo suficientemente importante.
para valer el dinero que la compañía paga por ello.
Silencio
Si queremos escuchar la sabiduría y la verdad de nuestras almas, necesitamos encontrar momentos para frenar
hacia abajo y honrar el silencio en medio del ruido y el zumbido del lugar de trabajo. En sonidos verdaderos,
suena una campana todos los días a las 8:30 a.m. Los empleados pueden unirse a una meditación grupal de 15 minutos o simplemente se
en silencio en su escritorio por esos minutos. En Heiligenfeld, todos los nuevos empleados: terapeutas y
personal de limpieza por igual: se les enseña a meditar como parte de su incorporación. Toda la salud mental
Los pacientes están invitados a aprender a meditar también. Hay varias sesiones de meditación grupal fija.
todas las semanas: algunas solo para empleados, otras donde los pacientes están invitados a unirse también.
Cuatro veces al año, Heiligenfeld organiza un "día de atención plena", un día que los pacientes y el personal
pasar en silencio Se invita a los pacientes a permanecer completamente en silencio (llevan una etiqueta con la palabra
"Silencio" para recordarse), mientras que el personal habla solo cuando es necesario, en susurros (personal
use una etiqueta con la palabra "atención plena"). No hay sesiones de terapia de conversación ese día.
En cambio, se realizan otras formas de terapia: caminatas por el bosque, pintura o actividades creativas,
por ejemplo. Las sesiones de información ayudan a los pacientes a prepararse para el día, y hay "emergencias
lugares de conversación "para pacientes que se sienten abrumados por el silencio. "La mayoría de los pacientes aman
la experiencia y muchos nos piden que organicemos esto más a menudo ", dice Dorothea Galuska. "Aproximadamente
Un tercio de los pacientes se enfrentan a algunas de sus sombras y encuentran la experiencia.
difícil. "Si el silencio fue duro para ti, tienes suerte", les digo. 'Las personas que lo han disfrutado tenían un
buen día. Pero ahora tiene un excelente material para la terapia '”. También es un día en que los empleados buscan
adelante a. Colaborar en silencio aporta una calidad especial a las relaciones entre colegas.
Requiere un nuevo nivel de atención plena, escuchando no lo que dicen los colegas, sino sus
presencia, emociones e intenciones.
Cuentacuentos
Tanto en las organizaciones autogestionadas como en las jerárquicas, la confianza es la salsa secreta de
Colaboración productiva y alegre. Pero es difícil para la confianza florecer cuando todos se esconden,
hasta cierto punto, detrás de una máscara profesional. No solo perdemos productividad; a un nivel más profundo
nuestra humanidad se siente engañada por las relaciones superficiales que tenemos cuando no nos relacionamos con
entre sí en niveles que realmente importan.

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Si queremos lugares de trabajo de confianza, si esperamos relaciones profundas, ricas y significativas, nosotros
Tenemos que revelar más de lo que somos. Se ha puesto de moda en muchas empresas, cuando los equipos
no colabore bien, para convocar a un evento de creación de equipo. Ir a jugar bolos juntos puede ser divertido
descanso del trabajo, pero tales actividades son generalmente "más de lo mismo": se mantienen en la superficie
y no fomente realmente la confianza o la comunidad en ningún nivel profundo. Estos eventos carecen de lo esencial
elemento que hemos usado para construir comunidad y crear narrativas compartidas desde el principio de los tiempos:
La práctica de contar historias. Hemos perdido la noción del poder de las historias para unirnos, y
En el proceso, hemos dejado que las relaciones comunales disminuyan y se erosionen. Necesitamos recuperar el
poder de contar historias, como nos dice el autor Parker Palmer:
Cuanto más sepa sobre el viaje de otra persona, menos posible será desconfiar o no gustar
esa persona. ¿Quieres saber cómo construir confianza relacional? Aprenda más el uno del otro. Aprenderlo
a través de preguntas simples que pueden integrarse al trabajo, creando lugares de trabajo que no
solo emplea personas pero honra el alma en el proceso.
Así es como tejer un tejido de relaciones comunitarias que tenga resistencia en tiempos de crisis,
ingenio en tiempos de necesidad. Es un tejido que debe ser tejido antes de la necesidad o la crisis.
llega, cuando es demasiado tarde para que la comunidad emerja en el estrés del momento. Así que hagamos
seguro, en nuestro idioma y en nuestra práctica, que estamos construyendo comunidades colegiales alrededor
personas, así como tareas, en torno a las almas, así como los roles. 84
No es sorprendente que el Centro de Coraje y Renovación de Parker Palmer (CC&R) haya explorado cómo
integrar la narración de cuentos en la vida organizacional. El centro sin fines de lucro crea retiros conmovedores para
Ayudar a maestros, médicos, clérigos y líderes empresariales a reconectarse con su vocación y reunirse
rol y alma.85 Es una organización pequeña: alrededor de 10 empleados que respaldan una red de 200 capacitados.
facilitadores que han organizado retiros para más de 40,000 maestros y otros profesionales
durante los últimos 10 años.
El centro utiliza prácticas simples para tejer historias en la vida de la organización. por
Por ejemplo, en un retiro de personal, una pregunta puede encontrar su camino en el programa de que todos reciban dos
o tres minutos para responder (pero siempre es libre de pasar). "Cuéntanos acerca de un anciano que
ha sido importante en tu vida "." Cuéntanos sobre el primer dólar que has ganado ". La práctica es
lo suficientemente simple y, sin embargo, permite a las personas levantar un velo y compartir con sus colegas una definición
momento que les ha dado forma en su viaje hacia la individualidad.
Un retiro de personal es una ocasión natural para contar historias. El reclutamiento de un nuevo colega es
otro. El CC&R le da la bienvenida al nuevo personal en una reunión especial. Cada equipo existente
El miembro trae un objeto que simboliza un deseo para el nuevo colega. A su vez, presentan el
objetar y compartir su deseo. La práctica es una forma maravillosa de celebrar al recién llegado y
hazlo sentir bienvenido. Pero de muchas maneras, sirve a los miembros del equipo existentes tanto como
el recién llegado, ya que ellos también se conocen en un nivel más profundo. Cada deseo es una historia que
revela lo que el narrador aprecia en el lugar de trabajo y en sus relaciones con
colegas
Hay una práctica similar en CC&R para cuando una persona deja la organización. Sus
Es habitual que los miembros del equipo se unan para una comida con el colega que se va.
Todos vienen preparados con una historia personal sobre el tiempo de esa persona con la organización.
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Por supuesto, las historias están destinadas a celebrar a la persona que se va. Pero de nuevo, revelan
tanto sobre el narrador de historias: lo que aprecia de otras personas, lo que lo toca, lo que
él premia en las relaciones en el trabajo.
ESBZ, la escuela de los grados 7-12 en Berlín, tiene una extraordinaria confianza y desarrollo comunitario.
práctica basada en la narración de historias: la "reunión de alabanza". Todos los viernes por la tarde, todo
La escuela —alumnos, maestros y personal— se reúne durante una hora en un gran salón. Ellos siempre
comience cantando una canción juntos, para establecerse en la comunidad. Todo el resto del tiempo juntos es
sin guión Hay un micrófono abierto en el escenario, con una regla simple: estamos aquí para alabar y
Gracias el uno al otro. Durante los siguientes 50 minutos, los estudiantes y maestros que se sienten llamados a hacerlo se ponen de pie
subir, subir al escenario, tomar el micrófono y alabar o agradecer a otro estudiante o maestro por
algo que hicieron o dijeron a principios de semana; luego se sientan otra vez y alguien más
Sube al escenario. Cada persona en el micrófono comparte lo que es esencialmente una historia en miniatura que
revela algo sobre dos personas, el narrador y la persona a la que se elogia o agradece,
en sus luchas y en sus glorias.
La narración borra los límites entre estudiantes y maestros. Es parte de lo humano
condición de que todos en algún momento se sientan deprimidos, confundidos o atascados y necesiten ayuda. Y
Todos tienen el don de la empatía, de encontrar formas de ofrecer apoyo, consuelo y amistad. Eso
toma coraje para ponerse de pie y alabar a otros públicamente, pero en la escuela se ha convertido en estándar
práctica. Los estudiantes no rehuyen las historias que son divertidas, conmovedoras y sinceras. Estudiantes
y los maestros acreditan esta sesión semanal como la práctica definitoria para la extraordinaria escuela
espíritu de aprendizaje, colaboración y madurez.
Ozvision, una compañía de Internet japonesa de 40 personas que ha experimentado un buen trato con
Enfoques de gestión innovadores, tiene dos prácticas interesantes que involucran la narración de historias. Cada
Por la mañana, las personas se reúnen en sus equipos para una reunión rápida llamada "buena o nueva", una especie de
check-in para el día. Dentro de cada equipo, se pasa una muñeca, como un palo parlante, y quien sea
tiene la muñeca puede compartir algo nuevo (noticias de algo en lo que están trabajando,
noticias notables que podrían haber leído en el periódico cuando viajaban, o noticias de sus
vidas privadas) o algo bueno, simplemente una historia conmovedora que quieren que sus colegas sepan
sobre, relacionado con el trabajo o no. Es una práctica hermosa que comienza el día con un breve y alegre
momento, una especie de ritual que dice: "Reconozcamos que todos estamos aquí, como colegas y como
seresLahumanos."
segunda práctica de narración de historias de Ozvision tiene como objetivo fomentar un espíritu de gratitud en el
organización. Cada empleado puede tomar un día libre adicional cada año, llamado "día de agradecimiento".
El empleado recibe $ 200 en efectivo de los fondos de la compañía que puede gastar de cualquier manera que ella
quiere agradecer a alguien especial durante ese día. Puede ser un colega, pero también puede ser un
padre, amigo, vecino o maestro de primaria perdido pero no olvidado. Lo único
La regla es que una vez que regrese al trabajo, debe compartir la historia de lo que dio y a quién
y cómo se recibió el regalo. Imagina cómo es trabajar en Ozvision. La empresa tiene 40
empleados, entonces, en promedio, los colegas allí escuchan tres o cuatro de esas historias cada mes, a menudo
historias profundamente personales donde los colegas están dispuestos a compartir tres momentos significativos en su
vidas, cuando se plantó la semilla de la gratitud, lo que habían inventado para agradecer
persona, y cómo se recibieron su regalo y "gracias".
La narración de cuentos no siempre se basa solo en palabras, como lo ilustran dos rituales de Sounds True.
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Hace cinco años, un colega se encargó de organizar un "Salón de Arte" un viernes
tarde. Todos fueron invitados a compartir una pasión artística con sus colegas. Paredes
En toda la oficina se llenaron de fotografías y pinturas. Se erigió un pequeño escenario para
personas para realizar. Algunos colegas decidieron cantar (algunas canciones compuestas sobre la vida en el
compañía fueron éxitos particulares), otros hicieron malabares o bailaron tango. La gente se divirtió tanto
tanto que el salón se ha convertido en un evento anual. Tami Simon, la fundadora de la compañía, no fue
involucrado en la creación del primer salón, pero ella ve que se ha convertido en un elemento importante en
La cultura de la empresa:
Me di cuenta de que estos eventos le dicen a la gente: “Puedes ser una persona completa. Esta parte de ti
Es posible que no sea adecuado hacerlo como parte de su trabajo todos los días. ... Pero el hecho de que ahora puedes hacer malabares
Las bolas son realmente geniales. Y un viernes por la tarde, queremos sentarnos y tomar una copa de vino.
y te veo hacer esto y reconocer esta parte de ti ". Eso es parte de lo que creo que hace
la gente siente [que] la totalidad de quienes son en realidad es bienvenida. Porque lo damos la bienvenida
Queremos verlo.86
Otro ritual en Sounds True es el "Día del pijama". Por razones que ahora están medio olvidadas, alguien
sugirió que celebraran la primavera con una nota especial: todos los que quisieran unirse compartirían
Desayuno en la oficina ... en pijama. El puñado que apareció se divirtió mucho durante
desayuno en el que decidieron ponerse el pijama en el trabajo el resto del día. Desde entonces, el
El evento ha tenido lugar todos los años. Ahora el 90 por ciento de los empleados se presentan en pijama y un
El premio se otorga al mejor atuendo. (Este año, un conjunto de pijamas a juego para el maestro y el perro compartió
el premio con un hombre que llevaba rulos en el pelo junto con una "cosa corta y sedosa" que no era
me explicó más a fondo.) Se ha convertido en un evento que la gente espera y se prepara durante mucho tiempo en
avanzar. A su manera peculiar, el "Día del pijama" es un evento de narración de historias: cada par de pijamas es un
historia esperando revelar algo sobre la persona que lo usa: ¿Qué te hizo elegir?
ese atuendo? Sostener una máscara profesional en el trabajo es decididamente más difícil cuando todos
pasea con ropa de dormir divertida.
Me parece interesante que ni el Salón de Arte ni el Día del Pijama hayan sido presentados por alguien
con un rol de recursos humanos o por el CEO. En una atmósfera donde las personas se sienten lo suficientemente seguras como para
sean ellos mismos, parece que rituales como estos surgen espontáneamente, porque todos tenemos un
anhelo, en el fondo, para ser escuchado y visto en toda nuestra humanidad, lo divertido y lo peculiar como
tanto como lo serio y lo responsable, y crear una conexión humana desde todos estos lugares.
Reuniones
Las reuniones pueden sacar lo mejor y lo peor de la naturaleza humana. En el mejor de los casos, ellos
pueden ser lugares donde la presencia de otros nos ayuda a escuchar nuestra autenticidad y expresar lo que
realmente nos preocupamos (lo que Parker Palmer llama "escucharse mutuamente al hablar"). Desafortunadamente,
la mayoría de las veces, las reuniones en empresas se convierten en campos de juego para los egos que empujan las almas
en la clandestinidad A nadie le gusta perder una discusión en público o ver desestimado su punto de vista en un
reunirse con un colega. Para sentirse seguros, algunas personas buscan dominar los procedimientos y otras
retirar.
Las organizaciones autogestionadas tienen muchas menos reuniones, como discutimos en el artículo anterior.
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capítulos, y la ausencia de un jefe elimina algunos de los temores de la habitación. Pero un grupo de compañeros
puede ir "chocando por el bosque" igual de bien. Por esa razón, casi todas las organizaciones
investigados para este libro han instituido prácticas de reunión específicas para ayudar a los participantes a mantener su
Los egos controlados e interactúan entre sí desde un lugar de integridad. Algunos son muy simples
mientras que otros mucho más elaborados. En Sounds True, cada reunión comienza con un minuto de
silencio (si perdonas el sonido ocasional de un perro acurrucado debajo de la mesa) para ayudar a las personas
a tierra en el momento. Varias de las compañías en esta investigación comienzan reuniones
con una ronda de check-in y terminar con una ronda de check-out. En el check-in, los participantes son
Invitado a compartir cómo se sienten en el momento, al entrar en la reunión. La práctica trae
participantes para escuchar dentro, reconectarse con su cuerpo y sensaciones, y hacer crecer el
capacidad de conciencia en el momento. Nombrar una emoción es a menudo todo lo que se necesita para dejarla atrás
y no llevarlo a la reunión. También permite a los participantes saber dónde están los demás.
Cuando sea necesario, esta práctica ayuda a limpiar el aire. Un participante podría decir, por ejemplo: "Me siento
tenso, porque todavía estoy desconcertado por tu reacción, Peter, a mi correo electrónico. Creo que necesitamos hablar
las cosas después de esta reunión ". La ronda de salida, al final de la reunión, permite
reconocimiento de las emociones no expresadas en la sala: la gratitud, la emoción, la ambición,
frustración o inquietud que provocó la reunión. La práctica fomenta una cultura de
retroalimentación directa y decir la verdad sobre la calidad de las interacciones del equipo.
En el Centro para el Valor y la Renovación, las reuniones comienzan con una lectura breve de que una persona
preparado. Después de unos momentos de silencio, los participantes comparten pensamientos que la lectura ha provocado.
(no se requiere que nadie hable, y no se puede dar la vuelta a la mesa, lo cual puede ser otro
forma sutil de estrellarse por el bosque). Las reuniones a menudo terminan con un momento de silencio y
tiempo para cerrar reflexiones.
FAVI, durante muchos años, tuvo la práctica de comenzar cada reunión con todos los participantes
compartiendo una breve historia de alguien a quien recientemente agradecieron o felicitaron. La práctica tuvo un
hermoso efecto en la reunión: creó un ambiente de posibilidad, gratitud, celebración y confianza
en la bondad y el talento de otras personas. Centrarse en los demás y sus logros también puede
ayudar a las personas a desviar su preocupación de los objetivos egocéntricos que podrían haber entrado en el
reunirse con ("Necesito sacar X de la reunión") y volver a conectar con las necesidades más amplias de la
organización. Después de unos años, esta práctica comenzó a sentirse rígida para las personas en FAVI, y fue
caído. Puede aparecer de nuevo, tal vez en otra forma; estas prácticas deben sentirse frescas y
significativo, no formal y firme.
FAVI ha mantenido otra práctica interesante en torno a las reuniones. Todas las próximas reuniones son
enumerado en la intranet para que cualquiera pueda invitarse a sí mismo a cualquier reunión para compartir un
preocupación o una idea. Todos pueden estar al tanto de lo que sucede en la empresa, así que no
uno se siente excluido.
Heiligenfeld usa una combinación de las prácticas anteriores y agrega un giro. Cada reunión
comienza en una de tres maneras: un minuto de silencio; un minuto de silencio y una lectura; o un minuto de
silencio y una broma La reunión avanza con una pregunta ritual: "¿Quién va a tocar el
campana hoy? ”El voluntario toma posesión de un par de campanas tingsha, dos platillos pequeños
eso puede hacer un hermoso sonido cristalino. Cada vez que la persona siente que las reglas básicas son
no siendo respetada, o que la reunión está sirviendo a los egos más que a un propósito, ella puede hacer que el
los platillos cantan La regla es que nadie puede hablar hasta que el último sonido del platillo haya desaparecido.
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lo que lleva un tiempo sorprendentemente largo. Durante el silencio, los participantes deben reflexionar sobre
pregunta: "¿Estoy al servicio del tema que estamos discutiendo y de la organización?"
ahora estamos tan acostumbrados a esta práctica que simplemente llegar a los platillos es todo lo que se necesita para obtener un
reunirse de nuevo en el camino. (Reflexionando sobre esta práctica, me di cuenta de que en muchas reuniones ejecutivas en
corporaciones tradicionales a las que me invitaron a unirme a lo largo de los años, la gente hablaba solo de
su ego Si hubieran utilizado esta práctica, el único sonido en la reunión habría venido del
tingsha bells!)
Silencio, una lectura, check-in y check-out, elogios, invitación abierta, platillos manuales: estos son
prácticas simples para controlar los egos y hacer que las reuniones sean más productivas. Para reuniones que
Prometo ser particularmente sensible, se podría llamar a un facilitador externo para unirse al grupo.
RHD tiene un grupo de facilitadores centrales a los que las unidades siempre pueden recurrir; Los equipos de Buurtzorg pueden
llamar a su entrenador regional; y la escuela en Berlín se asocia con facilitadores externos que
Las mini-escuelas o el consejo estudiantil pueden llamar cuando sea necesario.
Algunas organizaciones van un paso más allá: para ciertas reuniones, han adoptado formalmente
prácticas de toma de decisiones (ver aquí un ejemplo de Buurtzorg y aquí un ejemplo
de Holacracy). Estos mecanismos aseguran que se escuche la voz de todos y que nadie pueda
dominar el proceso. Se pueden tomar decisiones prácticas y viables de manera rápida y eficiente
incluso para temas delicados y complejos; cortando la amenaza de discusiones interminables en la búsqueda
de consenso. Holacracy, en particular, ha refinado estas prácticas en un grado maravilloso. Como un
Brian Robertson señala que los beneficios colaterales se han convertido en escenarios poderosos para el personal
crecimiento.
Todas las estructuras de reunión [en Holacracy] están diseñadas para iluminar nuestras cosas, nuestras
proyecciones, nuestro ego ... para hacerlo todo visible, claro y transparente, no juzgarlo sino dejarlo
disolverse naturalmente.
Esta es también una de las cosas difíciles de Holacracy. Mi experiencia es: la gente ama Holacracy
cuando evita que las cosas de otra persona, su ego, sus frustraciones, su miedo, salten
y dominar a la organización, desde descarrilar el proceso natural de trabajar juntos
hacia un propósito Todos aman Holacracy cuando detiene ese proceso para otra persona y
odia cuando se lo hace a ellos (Robertson se ríe), y esta es ciertamente mi experiencia de vivir
en eso. ... Me levanta un espejo y enciende mis propios apegos, mis cosas. 87
Porque la discusión y los mecanismos de toma de decisiones evitan que las personas traigan
sus "cosas" personales en la reunión, ayudan a las personas a darse cuenta de con qué frecuencia
surge en las reuniones.
Gestionando conflicto
En la mayoría de las organizaciones, tenemos demasiado conflicto provocado por el ego y muy poco conflicto
provocado por el alma. Los reclamos del alma pueden ser exigentes: si elegimos escuchar, a menudo lo encontramos
nos pide que digamos una verdad que a otros no les gustaría escuchar. En el fondo, algo en nosotros duele
cuando reconocemos cómo las organizaciones por las que trabajamos dañan nuestro planeta; como las escuelas en
que enseñamos dañar a los niños; cómo los hospitales y las casas de retiro objetivan a los pacientes
y personas mayores; cómo las granjas que nos alimentan maltratan a los animales y la tierra. Para lograr mejor
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organizaciones, debemos arriesgarnos a decir la verdad de nuestra alma y aprender a navegar los conflictos
eso podría sobrevenir.
El alma también nos llama a hablar sobre más asuntos cotidianos, cuando nuestra individualidad está en
estaca. Es fácil en nuestras relaciones con colegas ser víctimas de nuestro deseo de agradar o de
impresionar, ser querido o dominar. Nos entrometimos fácilmente en los demás o dejamos que ellos se entrometan en nosotros. Nuestro
el alma conoce los límites correctos, y a veces nos dice que necesitamos un conflicto para establecerlos en el
lugar correcto. Sin conflicto, podemos ser demasiado complacientes o sobreprotectores, y en ambos
En algunos casos, dejamos de ser fieles a nosotros mismos cuando interactuamos con colegas.
Esta investigación ha revelado tres tipos de prácticas que las organizaciones Teal pueden implementar para
ayúdanos a mencionar y lidiar con los conflictos necesarios en el lugar de trabajo. El primer tipo de práctica.
en torno a la gestión de conflictos ayuda a las personas a sacar a la luz tensiones. Puede ser difícil para
alguien para hacerle frente a un colega y decirle: "Tenemos que hablar". Algunas organizaciones crean un
espacio que ayuda a que persista el conflicto entre colegas. Aquí hay unos ejemplos:
En ESBZ, la escuela en Berlín, cada clase se reúne a una hora fija cada semana para discutir
y lidiar con las tensiones en el grupo. La reunión es facilitada por un estudiante que hace cumplir un
cantidad de reglas básicas que mantienen segura la discusión.
En Heiligenfeld, una vez al año, los colegas de cada equipo califican la calidad de su interacción con
otros equipos El resultado es un "mapa de calor" de toda la compañía que revela qué equipos deberían tener
Una conversación para mejorar su colaboración.
RHD celebra una reunión bimensual de "ismos en el lugar de trabajo". Cualquiera que sienta que
la organización debe prestar atención a una forma específica o ocurrencia de racismo, sexismo o cualquier
otro "-ismo" puede unirse a la reunión. Por supuesto, un acto inspirado en el racismo descarado debería ser
confrontado directamente en el acto. La reunión está destinada a formas más sutiles de isismo. Y si
Usted nota que la organización en su conjunto tiende a contratar desproporcionadamente más blancos que
¿gente negra, o que las mujeres generalmente no asumen ciertos roles? No hay fiesta obvia
confrontar; Todos están llamados a encontrar una solución. La "reunión de ismos" da tiempo y espacio
para la introspección: ¿dónde podríamos ser víctimas de nuestros prejuicios colectivos e inconscientes?
¿Qué debemos hacer al respecto?
Hemos discutido el segundo tipo de práctica en el capítulo anterior : explicar bien
proceso de resolución de conflictos definido y completo. Tal proceso es necesario en la autogestión
organizaciones para que los pares resuelvan problemas cuando no hay un jefe que actúe como árbitro. Tener un claro
El proceso que todos conocen también ayuda a las personas a plantear problemas. Es más fácil pedirle a alguien que
discutir un desacuerdo cuando sabemos que hay una avenida bien pavimentada que nos dejará ilesos
al otro lado.
Pero incluso eso podría no ser suficiente. Morning Star dice que evitar conflictos sigue siendo su
Gran problema de organización. Hacer ese primer movimiento para confrontar a alguien es difícil. Algunos
Las organizaciones, por lo tanto, van un paso más allá y capacitan a todos sus colegas en habilidades interpersonales.
para permitirles tratar con gracia los conflictos. En ESBZ, todos los maestros están capacitados en noviolencia
Comunicación, y también lo son los estudiantes. En Sounds True, todos los colegas tienen la oportunidad de
Aprenda un proceso simple de tres pasos para una conversación difícil:
Paso 1: así es como me siento.
Paso 2: Esto es lo que necesito.

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Paso 3: ¿Qué necesitas?
El proceso se ha vuelto tan clave para gestionar la dinámica interpersonal en Sounds True que
la gente tiene que comprometerse con eso, como explica Tami Simon:
Cuando presentamos esto por primera vez en la empresa, tuvimos un director de operaciones que me dijo: "No quiero
Hable con otras personas sobre cómo me siento. No es por eso que me contrataste. Me contrataste para correr
tus operaciones, Tami. Mi esposa ha estado tratando de hacerme hablar de mis sentimientos durante años.
sin éxito ¿Ahora entro en el trabajo y estás intentando que hable sobre mis sentimientos?
le dijo: "No podremos avanzar emocionalmente, juntos como grupo, si usted
No puedo hablar de tus sentimientos. Tienes que comprometerte con este proceso ”. Terminó dejando el
empresa. Las personas tienen que estar de acuerdo con tener una conversación sobre cómo se sienten, qué
ellos necesitan y escuchar lo que la otra persona necesita. 88
La integridad a veces requiere conflicto. Las organizaciones investigadas para este libro demuestran
ese conflicto no necesita ser amargo. Ciertas prácticas ayudan a las personas a sentirse seguras al plantear problemas
y participar en la discusión subsiguiente de manera que respete a los suyos y a los de otras personas
individualidad.
Edificios y estado
Podemos aprender mucho sobre una organización simplemente mirando su espacio de oficina. Churchill
una vez dijo: "Damos forma a nuestros edificios, y luego nos dan forma a nosotros". Esto es cierto para la oficina y
los espacios de fábrica también, moldean sutilmente nuestro pensamiento y comportamiento. Imagina lo siguiente
situación: ha sido nombrado CEO de una gran organización. Has heredado de tu
predecesor una oficina ejecutiva espaciosa con paneles de caoba a la que accede a través de un privado
ascensor directamente desde su espacio de estacionamiento reservado. Mientras tanto, otros se esfuerzan en hacinamiento
cubículos A menos que haya nacido con un suministro interminable de humildad, en algún momento el prestigio de
El trabajo se convertirá en parte de su identidad. Probablemente inconscientemente, comenzarás a racionalizar
la diferencia de estado al aceptar la idea de que de alguna manera te mereces la oficina de la esquina. A
cierto nivel, debes valer más que otros. Puede que a la gente no siempre le guste, pero tú eres
derecho a tomar las decisiones cuando sea necesario.
Ahora imagine que la lujosa oficina de la esquina nunca existió, y que usted, el CEO, simplemente trabaja
en un cubículo propio, justo al lado de tus colegas. ¿Cómo cambiaría eso tu forma de pensar?
tus relaciones, tu estilo de liderazgo? Sin duda te ayudaría a mantenerte humilde y
conectado y mantén tu ego bajo control.
Las organizaciones Teal en esta investigación tienen formidables fundadores o directores ejecutivos: se necesita inspiración
y un liderazgo valiente para construir organizaciones que se adelantan a su tiempo. Pero casi todos
ellos conscientemente han decidido abandonar los marcadores de estado dentro y alrededor de la oficina. Existen
No hay oficinas elegantes en las esquinas ni espacios de estacionamiento reservados para ejecutivos. Bob Fishman de RHD
habla sobre el desconcierto que esto puede causar a los visitantes que vienen por primera vez a verlo:
Cuando la gente viene a ver al CEO, a mí, a menudo piden la suite ejecutiva. "Realmente", el
recepcionista insiste, "no hay suite ejecutiva. Se sienta justo al lado de la ventana. Y cuando el
quiere un espacio privado para reuniones, se inscribe en él como todos los demás ". Y me he acostumbrado al
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visitantes bien intencionados, pero innecesaria compasión. “¿Cómo puedes prescindir de la tranquilidad? los
¿intimidad? ¡Nunca podría trabajar de esa manera! ” 89
En FAVI, Jean-François Zobrist invirtió traviesamente símbolos de estado para hacer un punto cuando
puso en marcha la revolución: después de la renovación, los inodoros más bonitos de la fábrica ahora están
reservado para clientes. Un poco menos lujoso, pero digno de un hotel de cuatro estrellas, son los
inodoros a nivel del piso de la tienda. En comparación, los baños más cercanos a las oficinas de los ingenieros.
y los trabajadores de cuello blanco son simplemente limpios y funcionales.
Por supuesto, no son solo los símbolos de estado los que influyen en nuestro pensamiento y comportamiento. los
los materiales y las características de diseño que generalmente se usan en espacios de oficina pueden ser fáciles de limpiar y
mantener, pero también son sosos y sin alma. No conozco a ninguna persona que decore
su casa se parece a las oficinas en las que trabajamos. La mayoría de los lugares de trabajo indican insidiosamente que estamos
en un lugar alejado de la vida normal, y nos llaman a comportarnos de manera diferente a la nuestra
Lo haría en otros entornos. ¿Tiene que ser así? ¿Por qué no nos esforzamos por oficinas que
celebrar la vida, que es cálida y llena de texturas, objetos preciados y cómodos sofás? los
los espacios en los que trabajamos podrían ayudarnos a traer más de nosotros a la oficina.
Varias organizaciones en esta investigación han hecho precisamente eso. Suena cierto no solo
invitar perros a la oficina. También ha instalado una cocina con estufa donde los colegas pueden cocinar.
y compartir una comida durante el almuerzo. Desde los albores del tiempo, hemos evocado la comunidad cocinando
y comiendo juntos Tami Simon, la fundadora de Sounds True, habla sobre la sorpresa de la
arquitecto al que se le pidió que planificara una estufa. "Las empresas tienen microondas, no estufas", dijo
su. La ausencia de cocinas reales en nuestras organizaciones es un poderoso revelador de cómo pensamos
sobre nuestros lugares de trabajo. Son lugares transitorios y algo sin vida, donde alquilamos nuestros
trabajamos durante unas horas, pero no en lugares en los que invertimos, en la forma en que invertimos en nuestros hogares.
No tiene por qué ser así. En Buurtzorg, se alienta a las enfermeras a decorar sus pequeños
oficinas comunitarias para hacerlas suyas, no hay ningún intento de marca uniforme a través de sus
cientos de oficinas en los Países Bajos. En RHD, las unidades a menudo decoran con amor las residencias
y refugios que sirven como oficinas y hogares para las personas que RHD da la bienvenida. De nuevo no
directrices corporativas, sin marca común.
Con la ayuda de padres y estudiantes, ESBZ en Berlín ha transformado el decrépito
Edificio prefabricado que heredó de la era comunista. Las aulas están llenas de plantas, hay
Hay bancos cerca de las ventanas, cojines en las esquinas y alfombras en el piso. En FAVI
Los operadores han decorado el taller con carteles, plantas y acuarios. Cada equipo tiene
eligió un color y repintó las máquinas en su área para que se sienta hogareño. FAVI sigue siendo ruidoso
y una fábrica grasienta, pero que la gente ha investido con parte de su identidad.
La naturaleza es un gran sanador del alma. Cuando estamos inmersos en la naturaleza, tendemos a disminuir la velocidad
y encontrar una conexión más profunda con nosotros mismos y el mundo que nos rodea. No es casualidad que
los monasterios de las tradiciones orientales y occidentales a menudo han buscado el aislamiento en medio de
naturaleza, o que las empresas externas de hoy en día buscan lugares en la naturaleza para marcar un descanso del trabajo.
Por la misma razón, algunas organizaciones en esta investigación han tratado de devolver la naturaleza a
el lugar de trabajo. Las cuatro fábricas de Sun Hydraulic están ubicadas junto a un lago. Hay grandes
cubiertas donde las personas pueden trabajar, encontrarse, pensar o comer con vistas al agua. Sostuve más de uno
discusión sobre las cubiertas mientras investigaba para este libro, y no hay duda para mí de que el
148 de 1189.
la presencia pacífica de la naturaleza me ayudó a fundamentar mi presencia y las discusiones que tuve en un
nivel más profundo. Sun Hydraulics también ha traído la naturaleza al edificio. Hay miles de
plantas verdes que cuelgan del techo de la fábrica en todas partes, una vista inusual en una fábrica
medio ambiente. La broma de Sun es que la única persona con un título de trabajo impreso en su negocio
tarjeta es el "gerente de planta": el empleado a tiempo completo que cuida las plantas.
Cuando Sounds True estaba planeando un nuevo edificio de oficinas, los arquitectos vinieron a mostrarle
dibujo a los empleados. Una mujer preguntó si las ventanas podían abrirse. Los arquitectos dijeron
no: las ventanas no se abren en edificios corporativos porque eso interferiría con la centralización
control de temperatura, y porque las ventanas que se abren son más caras. A pesar de lo apretado
presupuesto, los arquitectos fueron anulados y los planes fueron cambiados. En un nivel más profundo, la cuestión de
abrir ventanas o no es revelador sobre nuestra relación en el trabajo con la naturaleza y con
Nosotros mismos. ¿Hasta dónde hemos llegado a la locura del control cuando nos aislamos de
¿Un soplo de aire fresco?
Preocupaciones ambientales y sociales.

La naturaleza tiene la capacidad de invocar la totalidad en nosotros. Esto también funciona en la otra dirección:
cuando nos sentimos completos dentro de nosotros mismos, no podemos evitar sentir una conexión con todo
que nos rodea El daño que hacemos al medio ambiente se convierte en algo más que un intelectual.
preocupación; sentimos el dolor y la tristeza del sufrimiento de la naturaleza dentro de nosotros mismos. Lo mismo vale
cierto para las preocupaciones sociales: cuando venimos de un lugar de integridad, nos sentimos obligados a hacer nuestro
compartir para sanar nuestra relación rota con la vida en todas sus formas.
Las organizaciones en esta investigación aún no han alcanzado el objetivo final de cero desperdicio, cero
toxicidad y cero impacto en los ecosistemas, pero muchos han dado pasos significativos en esa dirección.
AES, por ejemplo, comenzó a plantar millones de árboles en la década de 1990 para compensar la huella de carbono.
de sus plantas a carbón, en un momento en que el calentamiento global aún no era el centro del escenario.
No es tanto en lo que hacen, sino en cómo lo hacen, que las Organizaciones Teal tienen
enfoque diferente para hacer frente a su impacto ambiental y social. Miran el
importa desde un ángulo diferente. En lugar de hacer la pregunta ¿Cuánto costará? comienzan con
la pregunta más profunda y más personal: ¿Qué es lo correcto? Solo entonces sigue el
pregunta, ¿Cómo podemos hacerlo de maneras financieramente aceptables? Por supuesto, no todo es posible,
y las compensaciones deben hacerse. Pero desde una perspectiva Evolutional-Teal, todo comienza con
rectitud interna Así es como lo expresó AES en una presentación pública ante los Valores de EE. UU. Y
Comisión de Bolsa cuando ofreció acciones al público:
Un elemento importante de AES es su compromiso con cuatro valores principales "compartidos" [nota: uno de
que es la Responsabilidad Social, que provocó la decisión de AES de plantar árboles]. Si la empresa
percibe un conflicto entre estos valores y las ganancias, intentará adherirse a sus valores, incluso si
Si lo hace, podría disminuir las ganancias o perder oportunidades. Por otra parte, la empresa
busca adherirse a estos valores no como un medio para lograr el éxito económico, sino porque
La adhesión es un objetivo que vale la pena en sí mismo.
A menudo, el impacto de hacer lo correcto desde un punto de vista ambiental o social no puede
ser completamente evaluado por adelantado. ¿Cuánto costará realmente? ¿Qué retorno, si alguno, podría generar?
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En muchos casos, la decisión implica un salto de fe. Una empresa particularmente familiarizada con
haciendo tales llamadas es Patagonia, la diseñadora de ropa para exteriores. Durante años, ha estado presionando
límites, aventurarse en territorio desconocido para reducir su huella ambiental, a veces
de maneras que parecen pequeñas, a veces verdaderamente significativas, pero siempre implican un riesgo para el fondo
línea. Aquí hay un ejemplo contado por Yvon Chouinard, fundador de la Patagonia:
A mediados de los noventa, decidimos cambiar el embalaje de nuestra ropa interior térmica. Éramos
usando una cabecera de cartón gruesa y envolvente dentro de una pesada bolsa de plástico Ziploc. Para alejarse
de este empaque para la ropa interior de expedición más pesada, decidimos ir sin ningún tipo de
empacar y colgarlos como si fuera ropa normal. En cuanto a la ropa interior hecha de encendedor
peso del material, simplemente los enrollamos y les ponemos una banda elástica. Fuimos advertidos a
prepárese para un recorte del 30 por ciento en las ventas porque competíamos con compañías que estaban
extremadamente competitivo con su embalaje. Un competidor, por ejemplo, presentó su producto en
adorables latas selladas. Lo hicimos de todos modos porque era lo correcto. El primer año
Esta práctica evitó el envío de doce toneladas de material a todo el mundo y eventualmente
ser descartado y engañado en vertederos, y le ahorró a la compañía $ 150,000 en innecesarios
embalaje.
También nos trajo un aumento del 25 por ciento en las ventas de ropa interior térmica. Ya que no estaban
escondido en un paquete y tenía que mostrarse como la ropa normal, la gente podía sentir
El material y apreciar la calidad. Y como se exhibieron como la otra ropa, nosotros
se vieron obligados a hacer que nuestra ropa interior se viera como ropa normal, hasta el punto de que ahora la mayoría
La parte superior de la ropa interior de Capilene se puede usar como una camisa normal, cumpliendo nuestro objetivo de hacer ropa
que son multifuncionales 90
Mirando hacia atrás, Chouinard descubrió que la mayoría de las veces en la historia de la Patagonia, las apuestas arriesgadas
han resultado ser rentables al final. Lo más sorprendente es que la Patagonia se resolvió en el verano de
¿1994 para reemplazar todo el algodón cultivado convencionalmente con algodón orgánico para la primavera de 1996? Una decisión
con una línea de tiempo increíblemente rápida y amplias implicaciones. La materia prima cuesta tres veces
más, y la línea de productos de algodón se redujo de 91 estilos a 66. Era un riesgo loco. Y todavía
Patagonia sintió que no había alternativa cuando se dio cuenta de la magnitud del daño que sufría el algodón.
la industria le estaba haciendo al mundo: campos de algodón que cubrían solo el tres por ciento del mundo
las tierras de cultivo eran responsables del 10 por ciento del uso mundial de pesticidas y del 25 por ciento del
uso de insecticidas. Contra todas las expectativas, el programa de algodón orgánico de Patagonia resultó ser
Ser financieramente beneficioso. Más importante aún, ha convencido a otros en la industria a seguir su ejemplo.
Muchas tradiciones de sabiduría afirman que cuando actuamos desde una profunda integridad y nos alineamos con lo que
nos sentimos llamados a hacerlo, el universo conspira para apoyarnos. Quizás esto ayude a explicar cómo
Las apuestas de la Patagonia a menudo funcionan. Al actuar desde el paradigma Achievement-Orange, nosotros
a menudo intentan no involucrarse personalmente en decisiones difíciles; tratamos de sacar nuestra individualidad de
la línea de fuego manteniéndose escrupulosamente objetivo. Esperamos llegar a acuerdos difíciles por
cuantificar todos los aspectos concebibles de escenarios futuros, y dar el paso solo cuando el
los números muestran que los beneficios superan los costos. Actuar desde la totalidad requiere más que
toma de decisiones racional sola; debemos aprender a combinar el poder de la mente racional con
la sabiduría de la intuición y la integridad, y atrévete a dar el salto.

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Por cierto, ninguna de las organizaciones investigadas para este libro ha desarrollado contabilidad
sistemas con múltiples resultados, un hallazgo que algunas personas pueden encontrar sorprendente. Hay un
escuela de pensamiento que sugiere que necesitamos sistemas de contabilidad que rastreen no solo las ganancias sino también
impacto de la empresa en las personas y el planeta; ¿De qué otra forma podrían los gerentes hacer compensaciones entre estos
¿elementos? El argumento suena razonable, entonces, ¿cómo es que ninguno de los pioneros Teal
¿Las organizaciones utilizan múltiples sistemas de contabilidad de resultados? Creo que lo siguiente está en juego:
los resultados finales múltiples pueden ayudar a superar la fijación de las ganancias solo, pero el concepto sigue siendo
arraigado en el pensamiento naranja, donde las decisiones son informadas solo por compensaciones cuantitativas, por
Pesando costos y beneficios. Desde una perspectiva evolutiva-verde azulado, no todo tiene que ser
cuantificado para discernir un curso de acción correcto. Por supuesto, hay ideas valiosas para obtener
de medir cómo las acciones de una empresa impactan el medio ambiente y la sociedad (y para eso
razón, múltiples resultados finales bien pueden convertirse en una forma estándar de informar en el futuro). Pero
Estos pioneros parecen creer que, más que sistemas de contabilidad avanzados, necesitamos integridad
e integridad para trascender la primacía de las ganancias y sanar nuestra relación con el mundo.
Hay una segunda diferencia en la forma en que las organizaciones Teal abordan el medio ambiente y
prácticas sociales,
preocupaciones queelsemedio
sobre derivan de la autogestión.
ambiente Como empleados,
y las comunidades en las que podemos
trabajamos,tener genuinos
pero en la tradicional
organizaciones, nuestras preocupaciones rara vez se traducen en acciones corporativas. Demasiado a menudo nos autocensuramos tambi
a menudo no luchamos por nuestras preocupaciones, por temor a ser tildados de soñadores, activistas o
alborotador. Por esa razón, las iniciativas ambientales y sociales raramente brotan desde adentro
la organización; casi siempre vienen obligados de arriba hacia abajo. Esto no es para disminuir el
valor de los objetivos ambientales audaces establecidos en los últimos años por los CEO de empresas como Walmart o
GE. Pero la verdad es que la gran mayoría de las personas en estas organizaciones, todos los gerentes y
empleados de primera línea: no se sientan capacitados para actuar de acuerdo con sus preocupaciones ambientales. Esto viene
a un gran costo para nosotros y para el mundo. Cuando se siente inseguro decir nuestra verdad, cerramos nuestro
voz interior, perdemos integridad personal y fallamos en poner en marcha los cambios que el mundo está llorando
Fuera por.
En las organizaciones Teal, el poder está descentralizado; por lo tanto, iniciativas ambientales y sociales
puede ser iniciado por personas apasionadas que unen fuerzas desde cualquier lugar de la organización. AES
La iniciativa de plantar millones de árboles para compensar las emisiones de carbono de sus plantas no fue una idea
defendido por el CEO o alguien en la sede. Un empleado en una planta en Los Ángeles.
fue quien impulsó la idea. Por supuesto, inicialmente no había presupuesto para tales gastos.
Utilizando el proceso de asesoramiento, promocionó su idea con las personas que creía que debían ser
participó y probó con ellos la cantidad de dinero que pensó que la compañía debería invertir
arboles
Otro hermoso ejemplo proviene de la Patagonia. Cuando la empresa trasladó su almacén.
desde Ventura, California, hasta Reno, Nevada, muchos colegas decidieron mudarse también. Ellos se dieron cuenta
que Nevada tiene un montón de tierra salvaje del país y federal, pero muy poca de ella fue designada y
desierto protegido Cuatro empleados tomaron la iniciativa de hacer un inventario de tierras y
decidir qué áreas calificarían más fácilmente. Hablaron con los líderes y dijeron: "Mira, si
continúa pagando nuestros salarios y nos da un escritorio, creemos que tendremos una factura salvaje
un par de años ”. Construyeron una amplia coalición, fueron a Washington y presionaron. Como resultado, 1.2
millones de acres de áreas silvestres fueron protegidos por aproximadamente 10 centavos por acre. Otras áreas masivas tienen
Page 151
Desde que se agregó.
Página 152
Capítulo 2.5
Luchando por la soledad

(PROCESOS DE HR)
Hemos desarrollado velocidad pero nos hemos encerrado. La maquinaria que da abundancia nos ha dejado en la necesidad.
Nuestro conocimiento nos ha hecho cínicos, nuestra inteligencia dura y cruel. Pensamos demasiado y sentimos muy poco. Más
que maquinaria necesitamos humanidad; más que inteligencia, necesitamos amabilidad y gentileza. Sin estos
cualidades, la vida será violenta y todo se perderá.
Carlos Chaplin
(discurso del judío
peluquero en El gran dictador)
La lucha por la integridad no es tarea fácil. Con cada evento inquietante, estamos tentados a buscar
refugio en separación Nuestra alma se esconde y el ego se hace cargo, haciendo lo que siente.
debe hacer para que nos sintamos seguros. Pero es una seguridad que tiene un costo: ahora nos relacionamos con los demás.
y a nosotros mismos con miedo y juicio, ya no con amor y aceptación.
En muchas tradiciones de sabiduría, el propósito más elevado en la vida es superar la separación y
reclamando la integridad. Las prácticas descritas en el capítulo anterior: reglas básicas explícitas,
procesos de resolución de conflictos, prácticas de reuniones, espacios reflexivos, edificios de oficinas, son todos
diseñado para crear un espacio lo suficientemente seguro como para revelar nuestra individualidad, para aventurarnos en el individuo
y totalidad colectiva. Las organizaciones pioneras investigadas para este libro descubrieron que
No podía parar ahí. También replantearon todos los procesos clave de recursos humanos: reclutamiento,
incorporación, evaluación, compensación, despido, porque con demasiada frecuencia la forma en que los hacemos
en las organizaciones de hoy saca a la luz los temores y la separación.
Reclutamiento
A menudo es durante el reclutamiento, incluso antes de que una persona haya dado sus primeros pasos en el
organización, que comienza la mentira. Como candidatos, nos conformamos con lo que creemos que deberíamos ser.
a los ojos de un empleador, en todo, desde nuestro CV, la forma en que nos vestimos, nuestras actitudes y el
preguntas que nos parece apropiado preguntar o no hacer a las historias que elegimos contar
Nosotros mismos. Los empleadores también suelen tratar de atraer candidatos poniéndose una máscara propia.
(Ha surgido todo un campo de marketing llamado "marca del empleador", que intenta atraer
clientes pero candidatos de trabajo con un giro positivo sobre cuán excelente es una empresa como empleador).
El proceso de reclutamiento a menudo es una danza incómoda de dos parejas que usan tacones altos para
se ve más alto, ropa ajustada para meter el vientre y tanto maquillaje que no
Reconócelos en un día normal.
Las organizaciones Teal ajustan el proceso tradicional de reclutamiento para permitir a ambas partes un mejor,
ojalá se miren más sinceramente el uno al otro. Comienza con el hecho de que las entrevistas no se manejan
por personal de recursos humanos capacitados en técnicas de entrevista, pero por futuros compañeros de equipo que
simplemente quieren decidir si desean trabajar con el candidato a diario.

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Los empleados no tienen objetivos de reclutamiento que hacer, y tienden a ser mucho más honestos sobre
su lugar de trabajo Después de todo, tendrán que vivir con las consecuencias si venden en exceso
compañía a su potencial nuevo compañero de equipo.
Debido a que los miembros del equipo que realizan las entrevistas tienden a ser honestos sobre el lugar de trabajo,
los candidatos se sienten invitados a ser honestos también. Esto es crítico, porque cada organización en este
La investigación insiste en que la actitud de un candidato es igual o más importante que sus habilidades y
experiencia. ¿Está la persona energizada por los valores de la organización y por su propósito? Será el
persona prosperar en un entorno de autoorganización? ¿Encajará la persona? Los empleados quieren
interactuar con la persona real, no con el candidato que da todas las respuestas correctas.
Tami Simon, la fundadora de Sounds True, cuenta la siguiente historia sobre su particular
cultura y cómo las personas pueden o no encajar en:
Una de las cosas que he encontrado en Sounds True es que durante los primeros tres meses de empleo
de la gente no se queda. ... En Sounds True, la gente quiere saber quién eres, quieren
para que seas real, no quieren que uses cuarenta máscaras para trabajar. Es como, la persona real
por favor ponte de pie? Existe este sentido de autenticidad; quiénes somos cuando no estamos en el trabajo es quién
estamos cuando estamos en el trabajo. Ese es el tipo de entorno que está aquí y, por supuesto, tratamos de
evalúe esto y avísele a la gente antes de tomar el trabajo, y mucha gente dice "Oh, estoy totalmente
Listo para eso. Estoy interesado en eso, eso es lo que quiero ". Pero luego entran y pueden o
puede que no se sienta cómodo trabajando en ese tipo de entorno donde las personas cuando
detente en el pasillo y pregunta "¿Cómo te va?" ¿Como estas? 91 91
Por supuesto, las habilidades y la experiencia son importantes, pero generalmente ocupan el segundo lugar. Los roles son tan
fluido que tiene poco sentido contratar a alguien para una caja en particular. Organizaciones en este
La investigación también ha encontrado que cuando las personas se motivan a sí mismas, pueden adquirir nuevas habilidades y
experiencia en sorprendentemente poco tiempo. El verdadero factor decisivo es alguien que no encaja,
En particular, alguien que no es apto para la autogestión, como empleado de AES, explicó:
[Una mala contratación es] alguien que se queja crónicamente, que no es feliz, que culpa a otros,
quién no se responsabiliza, quién no es honesto, quién no confía en otras personas. Una mala contratación
sería alguien que necesita una dirección específica y espera a que se le diga qué hacer. Una pobre contratación
sería alguien que no era flexible y que dice: "No es mi trabajo".92
La mayoría de las organizaciones pasan mucho tiempo durante el proceso de reclutamiento informando a los candidatos.
sobre los valores de la organización y cómo es trabajar allí, para que las personas puedan decidir
si quieren ser parte de ello o no. Cada posible empleado en Morning Star se hace completamente
introducido a la autogestión durante el proceso de entrevista. En AES, los candidatos fueron invitados
a discusiones sobre los valores y prácticas de la organización durante el proceso de reclutamiento.
Y en muchas de estas organizaciones, un número significativo de compañeros de equipo entrevista al
candidatos: de 10 a 12 entrevistas no es una rareza, ya que proporciona tiempo suficiente para que ambas partes se sientan
otro fuera. Es, en esencia, un proceso de descubrimiento bidireccional para responder una pregunta fundamental:
¿Estamos destinados a viajar juntos?
Algunas organizaciones, como FAVI, hacen un uso extendido del período de prueba para que ambas partes
prueba si el partido funciona. Zappos.com, un minorista de zapatos en línea, ofrece a sus nuevos empleados un
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$ 3,000 verifique si tienen dudas y eligen dejar de fumar durante la orientación de cuatro semanas.
La idea es que todos estarán mejor si no se quedan en un matrimonio que no está destinado a ser.
Tres mil dólares es mucho dinero para las personas que trabajan en centros de atención telefónica o para mover cajas en
centros de cumplimiento, que es lo que hacen la mayoría de los empleados de Zappos. Es un homenaje a Zappos '
cultura sobresaliente de que el porcentaje de personas que toman el dinero y se van es solo alrededor
uno o dos por ciento. Cada vez que el porcentaje de personas que toman el cheque se acerca demasiado a
cero, Zappos aumenta la cantidad (comenzó con $ 100, luego lo aumentó a $ 200 y lo volvió a aumentar
y nuevamente hasta su nivel actual). La práctica, en esencia, se reduce a un barómetro de la vida real de
La salud de la cultura de la organización. (Zappos.com es famoso por sus prácticas culturales verdes
descrito en el éxito de ventas Entregando felicidad, escrito por el CEO Tony Hsieh. El 1,500-
La compañía de empleados está dando el salto a Holacracy, que lo convertirá en el más grande
organización holacrática hasta la fecha.)
Incorporación
El proceso de incorporación en muchas organizaciones hoy en día es bastante básico. Las personas pueden recibir un
pocos folletos sobre la historia de la compañía, la declaración de misión y los valores, o podría haber un
sesión de dos horas en la que un líder sénior habla sobre estos temas. Pero sobre todo, los primeros pasos
a menudo son mundanos: hay documentos para firmar, un escritorio y una computadora para encontrar, y una contraseña para ser
asignado para acceder a la red de la empresa. Una vez listo, el nuevo empleado debe intentar
boxear algún tiempo en la agenda de su supervisor para obtener alguna orientación sobre qué hacer. Los primeros dias
rara vez son productivos; rápidamente el cortejo de reclutamiento puede sentirse como un romance de
antaño.
Las organizaciones Teal, en comparación, invierten mucho más tiempo y energía
nuevos colegas Los primeros días y semanas son críticos para hacer que alguien sienta que ha venido
en un lugar de trabajo nuevo y diferente. En el corazón del proceso de incorporación hay alguna forma de
capacitación que ayuda a los nuevos reclutas a comprender y navegar el nuevo entorno al que se unieron. los
la capacitación a menudo toca, de una forma u otra, los tres avances de la autogestión,
integridad y propósito evolutivo.
Autogestión: para personas que se unen de organizaciones jerárquicas tradicionales,
La administración puede ser desconcertante al principio. Un programa de capacitación puede ayudar a comprender cómo funciona
funciona, qué es diferente y qué permanece igual, qué habilidades se necesitan para prosperar en tal
medio ambiente, y así sucesivamente. En Buurtzorg, todos los nuevos miembros del equipo están capacitados en problemas.
resolviendo y reuniendo prácticas, para operar como un equipo sin un jefe que tome las decisiones.
Del mismo modo, todos los nuevos reclutas en Morning Star asisten a un seminario sobre los fundamentos de la autogestión.
Particularmente para las personas que anteriormente estaban en posiciones de liderazgo, la transición puede ser
difícil. Tienen que aprender a hacer las cosas sin el arma de mando contundente y
controlar. Obtener ayuda para facilitar la transición no es un lujo. Paul Green Jr., quien dirige
El Instituto de Autogestión de Morning Star, estima que cerca del 50 por ciento de las personas que
anteriormente tenía altos cargos en otras organizaciones (niveles de VP o superiores) terminan dejando el
organización después de un año o dos "porque tienen dificultades para adaptarse a un sistema donde
no pueden jugar a ser Dios ".
Luchando por la integridad: los nuevos colegas también están capacitados en los supuestos, las reglas básicas y
155 de 1189.
valores que permiten a las personas aparecer de manera más auténtica. El entrenamiento inicial de Buurtzorg también
incluye técnicas para la resolución de conflictos y la comunicación no violenta. Todos los nuevos empleados en
Heiligenfeld realiza seis módulos de capacitación que incluyen temas como "auto-dominio" y
"Lidiando con el fracaso".
Escuchar el propósito evolutivo: otra parte central de la incorporación gira en torno al
Propósito de la organización: ¿Qué es y de dónde viene? Se invita a nuevos colegas a
reflexionar sobre su vocación personal y cómo resuena con el propósito organizacional más amplio.
¿Cómo pueden los dos apoyarse y nutrirse mutuamente? Algunos fundadores y directores generales, como Jos de
Blok en Buurtzorg e Yvon Chouinard en Patagonia: encuentran este módulo tan significativo que
elige participar en cada sesión de incorporación.
Algunas organizaciones optan también por capacitar a todos en habilidades de primera línea. En FAVI, los franceses
proveedor automotriz, todos los ingenieros y trabajadores administrativos han sido capacitados para operar en
al menos una máquina en el piso de la tienda. El entrenamiento se utiliza regularmente: cuando se hacen pedidos
debe apresurarse, sucede que todas las manos se llaman en la cubierta. Trabajadores de cuello blanco vienen
baje del espacio de la oficina en el primer piso para manejar las máquinas durante unas horas. Es un
maravillosa práctica de construcción comunitaria. Trabajan personas en roles de ingeniería y administrativos.
bajo la guía de los operadores de la máquina. Son testigos de primera mano de lo duro que es el trabajo
las máquinas pueden ser y cuánta habilidad implica. Al final del día, cuando los pedidos son
a tiempo, los colegas comparten un sentido de orgullo por el trabajo realizado.
En Sun Hydraulics, todas las nuevas contrataciones comienzan con un "recorrido de fabricación", sin importar cuáles sean sus
papel futuro será; aprenden a operar no solo una, sino varias estaciones de trabajo. Por hora
empleados, el recorrido dura de dos a cuatro semanas, y trabajan en cuatro o seis áreas diferentes. por
empleados asalariados, lleva aún más tiempo: de uno a cuatro meses en el taller. Solo entonces haz
Asumen los roles para los que fueron contratados.
¿Por qué una inducción tan larga? La gente de Sun cree que es fundamental construir relaciones con
otros empleados de toda la empresa para entenderlo desde todos los ángulos. Una autogestión
el entorno brinda la oportunidad de hacer que las cosas sucedan, de comunicarse libremente con colegas,
Discutir el cambio sin pasar por una jerarquía de aprobaciones. Cuantas más personas conoces, el
cuanto más entiendas el conjunto, más podrás llegar a nuevas ideas y volver
ellos a la realidad. En Sun, no es inusual que después de la gira de fabricación, los nuevos empleados terminen
asumiendo un papel que no era para el que fueron contratados. Se topan con un nuevo interés o
alguna necesidad urgente y terminar en un lugar diferente.
El proceso de incorporación de FAVI termina con un buen toque. Nuevos compañeros de equipo que han pasado por
Todos los módulos de capacitación de los primeros dos meses deben escribir una carta abierta al grupo de
colegas a los que se han unido. No hay instrucciones sobre el tema de la carta, así que
los nuevos empleados a menudo profundizan en su ser para encontrar algo que valga la pena decir. Las letras son,
una y otra vez, relatos profundamente conmovedores de gratitud y alegría. Muchos trabajadores de cuello azul se unen
FAVI quedó marcado por la experiencia pasada de desconfianza, mando y control. Unirse a un
entorno donde se les considera confiables y donde su voz cuenta es a menudo un
experiencia innovadora Para muchos operadores de máquinas, escribir no es su estilo preferido de
expresión. Encontrar las palabras correctas para la carta puede requerir mucho esfuerzo, y la práctica es similar
a un ritual, un rito de iniciación en la comunidad.
Formación
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Las organizaciones autogestionadas naturalmente brindan oportunidades de aprendizaje excepcionales. No

uno le impide elegir un nuevo rol, probar nuevas cosas. Por el contrario, el
cuanto más intentes contribuir, más crecerá tu reputación y más personas lo harán
recurrir a usted en busca de asesoramiento y ayuda, y cuanto más se le confíe para asumir nuevos roles y
lanzar nuevas iniciativas. Dennis Bakke dice que "el diseño del lugar de trabajo de AES algo
accidentalmente creó una de las mejores instituciones educativas que existen "93 porque la gente era
aprender constantemente tomando decisiones y buscando consejo, trabajando en grupos de trabajo voluntarios,
recogiendo habilidades y conocimientos que en otros lugares se concentrarían en la administración y el personal
funciones Un empleado de Sun Hydraulics lo expresó maravillosamente:
Aquí se hacen muchas cosas buenas que nunca podrían suceder en una empresa más tradicional. ...
Tenemos tantos pensadores libres, personas talentosas que podrían haber vivido toda su vida sin
sabiendo que tenían los talentos que se vieron obligados a descubrir aquí. A veces extraño la seguridad
de saber si alguien reconoce lo que hago; si estoy haciendo un buen trabajo o si estoy
ofreciendo todo lo que puedo. Pero nunca hay un final para la oportunidad de hacer cosas nuevas.94
Responsabilidad personal y libertad de formación.

El cambio más grande con respecto a la capacitación es, por supuesto, que los empleados están a cargo de sus
propio aprendizaje; no existe una función de recursos humanos que defina los programas de capacitación y determine quién puede
asistir a qué programas de capacitación o en qué momento. Siempre que utilicen el proceso de asesoramiento,
los empleados pueden inscribirse en cualquier capacitación dentro o fuera de la empresa, si creen que los costos
puede ser justificado Para simplificar aún más las cosas, varias compañías investigadas para este libro tienen
decidió un presupuesto a nivel individual o de equipo para ser utilizado para capacitación externa, sin consejo
proceso necesario En Buurtzorg, por ejemplo, surgió un principio de que los equipos podían gastar tres
porcentaje de ingresos en capacitación sin necesidad de consultar. Libremente deciden por su cuenta
necesidades de capacitación y busque el mejor proveedor: un proveedor médico, un departamento de hospital o
a veces simplemente un farmacéutico u otro equipo de Buurtzorg. Jos de Blok, fundador de Buurtzorg,
comenta cómo esta libertad permite a las enfermeras reaccionar rápidamente:
Un número notablemente alto de colegas se capacita en medicina específica

condiciones y equipos técnicos para que puedan ayudar a nuevos clientes de la mejor manera posible.
Desde bombas de drogas hasta dispositivos de diálisis y respiración, aprenden cómo funciona el equipo y
debe ser operado de manera que el número de profesionales que trata con cualquier cliente se mantenga bajo.
Debido a que los colegas no necesitan preguntar si pueden aprender sobre algo, su motivación para hacerlo
aumenta de inmediato. "Es como si acabara de despertar, porque empiezo de nuevo a pensar en todo tipo de
posibilidades ", es lo que a menudo escuchas en Buurtzorg.95
A medida que se corre la voz de que las enfermeras de Buurtzorg pueden manejar todo tipo de dispositivos y técnicas,
los médicos comienzan a recetar métodos de tratamiento que mejoran la vida de sus pacientes, por ejemplo, una bomba de drogas
para una persona con dolor crónico, que está fuera de los estándares limitados que manejan los tradicionales
organizaciones de enfermería.
Diferentes categorías de entrenamiento.

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En las organizaciones tradicionales, los programas de capacitación tienden a caer en dos categorías:
1. Capacitación que ayuda a los empleados a progresar en la escala profesional: capacitación para jóvenes talentos,
gerentes por primera vez, gerentes de gerentes, líderes sénior, etc. Organizaciones Verdes en
en particular dedicar mucho tiempo y dinero a la capacitación para ayudar a los nuevos gerentes a tratar
con gracia con poder y delegar gran parte de ella a sus subordinados.
2. Capacitación de habilidades, por ejemplo, cursos sobre temas específicos como habilidades de ventas, análisis financiero o
fabricación ajustada
En las organizaciones autogestionadas, la primera categoría desaparece; no hay programas de entrenamiento
para ayudar a las personas a ascender en la carrera profesional. En cambio, las organizaciones Teal ofrecen dos tipos de capacitación.
rara vez se encuentra en organizaciones tradicionales: capacitación para establecer una cultura común y personal
entrenamiento de desarrollo. Los programas de entrenamiento de habilidades todavía existen, pero se entregan con un giro:
A menudo son dirigidos por colegas en lugar de formadores externos y están profundamente infundidos con el
Valores y cultura de la empresa.
Programas de capacitación comunes a los que asisten todos

En las empresas tradicionales, la mayor parte de la capacitación ayuda a los empleados a lidiar con el aumento
responsabilidad a medida que avanzan en la escala profesional: capacitación para jóvenes talentos, primerizos
gerentes, gerentes de gerentes, líderes senior, etc. Organizaciones verdes en particular
dedicar enormes cantidades de tiempo y energía a la capacitación para ayudar a los nuevos gerentes a negociar
con gracia con poder y delegar gran parte de ella a sus subordinados. Todo esto desaparece en
estructuras autogestionadas. En cambio, como se mencionó anteriormente, hay una serie de entrenamientos
sesiones a las que asiste cada nuevo empleado, sin importar los roles que tomarán más adelante, por ejemplo,
sobre temas como la comunicación no violenta, cómo lidiar con el conflicto y cómo obtener cosas
hecho sin jerarquía.
Sin embargo, un programa de capacitación único a menudo es insuficiente para ayudar a alguien a desaprender
hábitos anteriores y recoger nuevos. Estos módulos de capacitación inicial se amplían
con capacitación de seguimiento y talleres que se entrelazan con la vida diaria. En FAVI, Jean-
François Zobrist solía presidir una sesión de una hora todos los viernes por la mañana, abierta a quien sea
Quería unirse. El tema: Una mirada en profundidad a una de las principales herramientas organizativas de FAVI. (FAVI
los llama fichas o fichas, ya que están literalmente disponibles en forma de fichas para
empleados.) Estos incluyen el propósito de la organización, sus valores, su toma de decisiones
mecanismos y técnicas de fabricación ajustada. Los formatos utilizados por otras organizaciones incluyen
coaching de equipo (para superar algunas molestias), retiros de la compañía, círculos de objetivos y valores
dias.
Los empleados se convierten en entrenadores
Cuando se trata de capacitación interna, la mayoría de las organizaciones en esta investigación dejaron de usar
Entrenadores externos. Las clases son presentadas por colegas apasionados por el tema, y
quienes adaptan el material al idioma y la cultura de la organización. Por lo general, los cursos van
de adentro hacia afuera: ayudan a las personas a conectarse y descubrir quiénes son, y luego a encontrar
formas auténticas de expresar su individualidad sobre el tema. Convertir a los miembros del equipo en
los entrenadores ahorran costos y aumentan la moral, ya que les da la oportunidad de brillar y ser
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reconocido por su experiencia. ESBZ, la escuela en Berlín, depende en gran medida de este método. Eso
Recientemente me topé con una técnica poderosa para que los estudiantes mejoren en la memorización. Ha enviado
una delegación que incluye tanto maestros como estudiantes para ser entrenados como entrenadores. Quién dice eso
los profesores necesitan hacer toda la enseñanza? ¿Por qué no entrenar a los estudiantes para que enseñen a otros estudiantes?
Descripciones de puestos, títulos de trabajo y planificación de carrera.

En el capítulo anterior, vimos que las organizaciones autogestionadas eliminan el trabajo rígido
descripciones y títulos de trabajo. La mayoría de las personas ya no tienen un solo "trabajo" que se ajuste a un genérico
descripción; en cambio, llenan una combinación única de roles. La práctica viene con un
maravilloso beneficio adicional: sin un título de trabajo, se vuelve mucho más difícil fusionar nuestra identidad,
quienes creemos que somos, con la posición que ocupamos. Esta fusión es común hoy en día. Cuando nosotros
se nos pregunta qué hacemos profesionalmente, todos tendemos a responder, soy un ... (supervisor de turno, jefe de
ventas, vicepresidente de recursos humanos). Parte de nosotros cree que realmente somos quienes somos, y nosotros
Comience a pensar y comportarse en consecuencia. En ausencia de títulos de trabajo y descripciones de trabajo, somos
más propensos a vernos a nosotros mismos y a los demás, ante todo, como seres humanos que por casualidad ponen
nuestra energía en roles de trabajo específicos durante un período de tiempo.
Las organizaciones Teal también eliminan las descripciones de trabajo, y eso viene con un beneficio adicional
también: no podemos recurrir a la descripción del trabajo para decirnos cómo debemos trabajar. Tenemos que encontrar
dentro de nosotros mismos nuestra propia forma única de desempeñar un papel con vida y significado. Bob Fishman, el
fundador de RHD, ilustra esto con un ejemplo revelador:
RHD conscientemente no usa [descripciones de trabajo]. En cambio, la suposición de que las personas son
esencialmente bueno nos lleva a creer que, una vez que un empleado tiene un sentido general del trabajo, él o
ella querrá dar forma a la forma en que se hace. ...
Thelma, por ejemplo, ya había estado trabajando como recepcionista en nuestra nueva clínica ambulatoria
durante muchos años cuando me pidió una descripción del trabajo. ... sentí, y le dije, que era
absurdo para mí definir los detalles de su trabajo ya que ella ya estaba haciendo un trabajo de calidad. Uno de
su comportamiento sobresaliente fue la amabilidad con la que saludó a nuestros clientes, les trajo
café, y se aseguró de que el terapeuta los llevara a la sala de terapia de manera oportuna.
Delinear su amabilidad era imposible: las palabras nunca le habrían hecho justicia a su corazón
calor. Thelma ya sabía cómo realizar su trabajo y una descripción detallada del trabajo, creí,
le habría hecho más daño que bien. ...
No hay una única forma de definir un trabajo, y ningún supervisor tiene la respuesta de cómo otro
Se debe realizar el trabajo de la persona. Si ... impuse mi punto de vista sobre su trabajo, la corporación, en
en efecto, pierde su contribución especial: su forma de manejar la relación entre las personas. Ese
Hubiera sido una gran pérdida.96
La historia de Thelma muestra cómo, al principio, no tener títulos de trabajo ni descripciones de trabajo puede sentirse
incómodo para muchos de nosotros, nos gusta saber qué se espera de nosotros. La ausencia de un trabajo
el título y la descripción del trabajo nos obliga a buscar dentro de nosotros mismos una forma personal y significativa de
Definir quiénes somos y en qué podemos contribuir. No hay una plantilla preestablecida para ajustarse, no
etiqueta pre-dada que puede dar forma a nuestra identidad. Es otra gran paradoja de las organizaciones Teal: en
Por un lado, nos invitan a disociar el alma del papel: quiénes somos de lo que hacemos. Y en
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Una hermosa paradoja, esto nos permite cumplir nuestro papel con más de nuestra verdadera identidad. Sin trabajo
descripción, sin que nadie nos diga cómo hacer un trabajo en particular, también podríamos hacerlo desde nuestro
propio egoísmo e infundirlo con nuestra personalidad y talentos únicos.
Compromiso, horario de trabajo y flexibilidad.

En las organizaciones tradicionales, cuando se trata de horas de trabajo, las personas se dividen en uno de dos
campamentos Hay aquellos (a menudo en los niveles inferiores de la pirámide) que trabajan un conjunto fijo de horas,
y aquellos (a menudo en posiciones más altas) que van y vienen cuando quieren, siempre y cuando logren
ciertos resultados En la práctica, ambos arreglos demuestran ser degradantes.
Imponer horas de trabajo fijas se basa en la premisa de que las personas son recursos, un conjunto de
brazos o cerebros contratados por un período de tiempo específico. Asume que el trabajo es esencialmente
poco interesante y personas intercambiables; se supone que las personas se quedarán solo por
siempre y cuando se les pague. Y supone que las personas en las etapas inferiores de las organizaciones no pueden ser
confiaba en establecer sus propios objetivos y trabajar hasta que los alcanzaran. Las organizaciones del trullo comienzan de
Supongamos que incluso para el trabajo de rutina, las personas sienten orgullo y desean hacer un buen trabajo. A
FAVI y en Sun Hydraulics, la gente dejó de entrar y salir, y nadie controla el trabajo
horas La jornada laboral todavía se divide en turnos, que es aproximadamente el tiempo en que los colegas están
se espera que gaste en el taller, pero sucede que los operadores se quedan para terminar un trabajo incluso
cuando ha llegado el nuevo turno.
En la mayoría de las organizaciones, los superiores no tienen un horario fijo de trabajo; se confía en tener
autodisciplina y trabajo hasta que el trabajo esté terminado. Pero implícitamente, la expectativa va más allá: allí
es una suposición tácita de que las personas en puestos directivos deben comprometerse a
trabajar por encima de cualquier otro compromiso en sus vidas. Un número creciente de personas siente que
siempre están "encendidos", siempre accesibles, y deben poner otros compromisos importantes en sus vidas
segundo (o al menos dar la impresión de hacerlo). Conozco pocos ejecutivos que se atreverían a
cancelar una reunión importante para el juego escolar de su hijo o porque un buen amigo necesita su
ayuda. Los pocos que sienten que necesitan invocar algún pretexto falso. Trabajamos en culturas corporativas.
que nos invitan a repudiar algunas de las cosas que más nos interesan.
Si queremos ser auténticos y completos en el trabajo, debemos aprender a hablar sobre otros
compromisos importantes en nuestras vidas. Debemos dejar de fingir que el trabajo siempre triunfará
ellos en todas las circunstancias. Una práctica simple puede ayudar: a intervalos regulares, tener una reunión
donde los colegas discuten cuánto tiempo y energía, en ese momento de sus vidas, quieren
para comprometerse con el propósito de la organización. HolacracyOne ha implementado tal práctica. Tom
Thomison, uno de los cofundadores de HolacracyOne, explica la lógica:
Lo que buscamos es que cada socio tome una decisión consciente sobre cuánto tiempo
y energía que están dispuestos a comprometerse para ayudar a la organización a avanzar hacia su propósito. Y
eso nos da una forma consciente de sostener y reconocer que nosotros como humanos tenemos múltiples
esfuerzos que nos interesan y que nos animan, y estamos eligiendo cuánto de nuestro tiempo y
energía para enfocarse en este enfoque particular. Entonces, sin prejuicios, miramos a cada individuo
colega y pregunte: "¿Cuánto tiempo enfocado y energía están aportando a este esfuerzo?"97
Morning Star tiene una práctica similar: cada colega indica en su CLOU su horario de trabajo
160 de 1189.
compromiso. Una persona puede indicar, por ejemplo, 40 a 45 horas fuera de temporada, y 50 a 55 horas.
en temporada alta (cuando los tomates se cosechan y procesan). Porque los colegas discuten sus
CLOU, conocen los compromisos de cada uno.
Cuando alguien necesita dedicar más tiempo a un compromiso privado, la estructura de pequeños,
Los equipos autogestionados ayudan a proporcionar flexibilidad. En Buurtzorg, si una enfermera quiere reducirla
horas de trabajo, tal vez porque tiene un padre enfermo que cuidar de sí misma, el equipo lo hará
reorganizar los clientes existentes y acoger temporalmente menos clientes nuevos. Un operador en FAVI que
tener una casa construida trajo el tema a discusión con su equipo. Para estar en el sitio con los constructores, él
quería cambiar al turno de noche. ¿Un colega del turno de noche estaría dispuesto a intercambiar?
turnos por un período de cuatro meses? Se encontró rápidamente un acuerdo: la solicitud no necesitaba
pasar por un proceso formal de recursos humanos o recibir la aprobación del gerente.
A veces, encontrar una solución no es tan fácil. Durante la temporada alta en Morning Star, todas las manos
debe estar en cubierta: la operación continua de procesamiento de tomate no se puede ralentizar o
se detuvo porque un colega quiere más tiempo libre. Si alguien quiere reducir las horas de trabajo,
se espera que encuentren una solución para cumplir los compromisos que han contraído. Esta
La expectativa es la otra cara de no tener una función centralizada de planificación o RRHH. No puedes simplemente
presentar una solicitud a RRHH y luego dejar que se preocupen por resolver el problema. Tienes plena libertad para
encuentre una solución, pero hasta que haya encontrado una, está obligado a cumplir sus compromisos anteriores. En
En la práctica, los colegas tienden a esforzarse para ayudarlo. Saben que a su vez, la gente
ayúdelos cuando necesiten flexibilidad. Resulta en una cultura donde los colegas contribuyen para cada
otro, y donde la gente se atreve a pedir ayuda cuando algo importante está sucediendo en su
vidas privadas.
Comentarios y gestión del rendimiento

La mayoría de nosotros, naturalmente, queremos recibir comentarios sobre nuestra contribución en el trabajo. Queremos
saber: ¿Fue útil nuestro trabajo? ¿Valió la pena el esfuerzo que le dedicamos? Y aun así, la mayoría
A las organizaciones les resulta extremadamente difícil crear una cultura de retroalimentación. A menudo, las personas toman buenas
trabajar por sentado o simplemente decir: "¡Buen trabajo!", una forma de retroalimentación bastante inespecífica. Y para
retroalimentación negativa, tendemos a bailar alrededor del tema, a menudo esperando hasta la próxima reunión formal
discusión de evaluación para mencionar el tema. No es de extrañar que las evaluaciones anuales sean, en muchas empresas,
Los momentos más incómodos del año. Como empleados, vamos a estas reuniones en dos
mentes Por un lado, esperamos que nuestras contribuciones finalmente sean reconocidas; en el otro,
tememos que los comentarios negativos se hayan acumulado con el tiempo porque se tiende a dejar mucho
no dicho durante el año. En su libro Rendición de cuentas, Rob Lebow y Randy Spitzer escriben:
Con demasiada frecuencia, la evaluación destruye el espíritu humano y, en el lapso de una reunión de 30 minutos, puede
transformar a un empleado vibrante y altamente comprometido en un alhelí desmoralizado e indiferente que
lee los anuncios de búsqueda del fin de semana. ... No funcionan porque la mayoría de las evaluaciones de desempeño
Los sistemas son una forma de juicio y control.
Creo que Lebow y Spitzer tienen razón; consciente o inconscientemente, con demasiada frecuencia usamos
retroalimentación para tratar de moldear a otras personas en cómo creemos que deberían ser. No hay manera mas rapida
para hacer que un alma se esconda. Y sin embargo, no tiene por qué ser así. Si nos acercamos a la valoración
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discusiones desde una mentalidad diferente, podemos convertirlas en momentos donde nuestras contribuciones
son celebrados y reconocidos, donde, sin juicio, indagamos sinceramente qué no es
yendo tan bien: lugares donde nuestro conocimiento, experiencia, talento o actitud no alcanzan nuestro
los roles requieren Y podemos investigar preguntas aún más profundas: ¿qué es lo que realmente anhelamos hacer? Qué
es nuestra oferta al mundo? ¿Cuáles son nuestros regalos únicos? ¿Qué nos detiene? ¿Qué podría ayudarnos a dar un paso?
más audazmente en la vida que quiere ser vivida a través de nosotros?
En el capítulo 2.3, hemos visto que las Organizaciones Teal ponen la responsabilidad del desempeño
gestión principalmente a nivel de equipo. Los comentarios y valoraciones individuales no son dados por un
jefe, pero por pares. Este proceso es útil, pero no suficiente para garantizar que el rendimiento
La gestión se convierte en un momento de investigación y celebración, en lugar de juicio y control.
Tres prácticas adicionales pueden ayudar.
El primero es simplemente acercarse a la retroalimentación con la antigua percepción compartida por toda la sabiduría.
tradiciones Podemos acercarnos al mundo desde uno de los dos lados: desde un lugar de miedo, juicio,
y separación; o de uno de amor, aceptación y conexión. Cuando tenemos difícil
retroalimentación para dar, entramos en la discusión con inquietud, y esto nos empuja al lado del miedo y
juicio, donde creemos que sabemos qué está mal con la otra persona y cómo podemos solucionarlo
él. Si somos conscientes, podemos llegar a tales discusiones desde un lugar de cuidado. Cuando lo hacemos, nosotros
puede entrar en hermosos momentos de investigación, donde no tenemos respuestas fáciles pero podemos ayudar a
colega se evalúa más sinceramente. Llevar este tipo de atención plena a las discusiones es
algo que podemos aprender, algo que se puede enseñar. Las prácticas simples también pueden ayudar: podemos
iniciar sesiones de retroalimentación con un minuto de silencio o cualquier otro ritual personal que nos ayude a sintonizar
en amar y cuidar.práctica fluye de la primera. Debemos aprender el lenguaje del corazón. Hemos
La segunda
me dijeron que deberíamos evaluar a otras personas de la manera más objetiva posible. Eso es un trágico error.
Las evaluaciones nunca son objetivas (en el mejor de los casos, podemos decir que tienen una base cultural, si es que muchas
las personas comparten la misma evaluación), pero a menudo creemos que lo son. Giramos nuestro
impresiones subjetivas en "verdades" sobre una persona; no es de extrañar que se resistan a nuestros comentarios. Más bien
que encubrirnos en un desapego objetivo, debemos involucrarnos. Debemos aprender a hablar
en lenguaje "I", para compartir cómo nos hemos inspirado, tocado, desconcertado, herido, frustrado o
enojado como resultado de lo que la otra persona ha dicho o hecho. La retroalimentación dada de esa manera no es un
evaluación objetiva, pero una investigación conjunta. Ofrecemos un vistazo a nuestro propio mundo interior para ayudar
la otra persona comprende mejor el impacto de su comportamiento. Cuanto más nos abrimos, el
Además, invitamos a nuestro socio de comentarios a hacer lo mismo.
La tercera práctica requiere que cambiemos la naturaleza de la discusión en el desempeño
evaluaciones La mayoría de las discusiones de evaluación intentan tomar una instantánea aparentemente objetiva de un
habilidades de la persona, lo que resulta en una serie de puntajes en criterios de rendimiento predefinidos, una especie de
balance de fortalezas y debilidades. ¡Qué manera desalentadora de resumir a una persona!
¿Qué pasa si cambiamos la discusión? En lugar de una instantánea, podemos elegir un gran angular
perspectiva. Echemos un vistazo a los roles actuales de una persona en el trabajo a la luz más amplia de su vida.
viaje, su potencial, esperanzas y vocación. Esto no se puede hacer en una escala del uno al cinco, o desde
“Debajo del promedio” a “exceder las expectativas”. Necesitamos hacerlo personal, contar historias,
Celebre los logros y explore el aprendizaje detrás de nuestros fracasos. Esto también naturalmente
ayúdanos a pasar de decir ("Te veo como un tres en el criterio de 'seguir adelante'") a
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preguntando ("¿A dónde te ves yendo?").
No necesita ser complicado. El Centro para el Valor y la Renovación, con sus 10 personas.
personal, solo recientemente presentó discusiones anuales sobre el desempeño. Evitaba la práctica habitual de
evaluar a las personas con una escala de calificación en algunos criterios de desempeño. En cambio, el centro simplemente
Enmarcó algunas preguntas que convirtieron la evaluación en un momento de exploración conjunta:
Laudes:
¿Qué ha ido realmente bien este año que podamos celebrar?
Aprendizaje:
¿Qué se ha aprendido en el proceso?
¿Qué no salió tan bien o podría haberse hecho de manera diferente?
¿Cómo “hacemos un balance” de dónde están las cosas ahora en comparación con dónde pensamos que podrían estar?
Viendo hacia adelante:

¿Qué es lo que más te entusiasma este año que viene?
¿Qué es lo que más te preocupa?
¿Qué cambios, si hay alguno, sugeriría en sus funciones?
Qué desarrollo profesional continuo le ayudará a crecer en su trabajo actual y para su
¿futuro?
¿Cómo puedo ser de mayor ayuda para usted y su trabajo?
Establecer metas:
Cuando piense en su trabajo en el próximo año, ¿qué objetivos específicos lo guiarán?98
En una línea similar, Bob Koski, el fundador de Sun Hydraulics, sugirió cuatro simples
declaraciones para las discusiones de evaluación anual:
1. Indique una característica admirable sobre el empleado.
2. Pregunte qué contribuciones han hecho a Sun.
3. Pregunte qué contribuciones les gustaría hacer en Sun.
4. Pregunte cómo Sun puede ayudarlos.99
Es posible que haya notado que en este marco de cuatro preguntas no hay lugar asignado para
retroalimentación negativa, por decirle a una persona lo que podría hacer mejor. ¿Esto significa que
los colegas deben pretender que todos son perfectos, que a nadie se le debe decir lo que
podría mejorar en? Por supuesto no. Pero esa retroalimentación se debe dar en el acto, durante todo el año,
y no se dejó sin decir, esperando la discusión de la evaluación al final del año.
La retroalimentación anual en Sounds True nos da un ejemplo de cómo los tres cambios:
viniendo de un lugar de amor y cuidado, hablando subjetivamente y cambiando las preguntas, ¿puedo
se unen para convertir las discusiones de evaluación en momentos de verdadera investigación y celebración. Allí
Hay tres pasos en el proceso de evaluación del desempeño en Sounds True:
1. En una primera fase, como empleado, reflexiona sobre su propio desempeño y aspiraciones basadas
en una lista de preguntas para desencadenar el pensamiento.

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2. Los colegas se suman a esa imagen al darle retroalimentación. Esta maravillosa práctica en equipo
comienza con un minuto de silencio durante el cual sus colegas cierran los ojos e intentan sostener
en su corazón, para dejar de lado cualquier forma de juicio y ofrecer comentarios de un lugar de amor
y conexión. Uno tras otro, cada colega (típicamente de seis a 12 personas, incluyendo
personas de otros equipos que trabajan en estrecha colaboración con usted) toma asiento frente a usted y le da
el don de responder dos preguntas: "¿Qué es lo que más valoro de trabajar?
con usted? ”y“ ¿Cuál es un área donde siento que podrías cambiar y crecer ”? Un tomador de notas
transcribe las respuestas a las preguntas de tus colegas en una hoja de papel grande que
él te entrega cuando termina la ronda. La experiencia en Sounds True es que las personas
me siento muy amoroso en el proceso y lágrimas de gratitud por ser tan profundamente comprendido
No son inusuales.
3. En una tercera fase, reflexiona sobre la entrada y profundiza su pensamiento en discusión con un
colega. (En Sounds True, que todavía tiene una estructura jerárquica, este colega es su
gerente, pero en una estructura de autogestión puede llevarse a cabo con un compañero de confianza).
te quitas de las discusiones? ¿Qué aprendiste? ¿A qué quieres prestarle atención?
a en el futuro? ¿A dónde te sientes llamado a ir?
Ejemplos como estos muestran que los mecanismos de retroalimentación y las evaluaciones anuales no necesitan
ser desalentador, asuntos sin vida. Con la presencia correcta y las preguntas correctas, podemos convertir
ellos en rituales de celebración e indagación sobre nuestra identidad y vocación.
Despidos y despidos
Las tradiciones de la sabiduría dicen que no existe el fracaso; solo hay invitaciones para
Aprende y crece. Darse cuenta (o que nos digan) que no estamos preparados para un trabajo en particular es la forma de vida de
diciendo: "Acaban de recibir un regalo (aunque uno que no viene envuelto para regalo, y que puede
sentirse doloroso al principio) ". Investigue qué sucedió para obtener información sobre lo que no debe hacer,
lo que no debes ser. Mire más profundo aún, y puede encontrar un nuevo camino abriéndose y
llevándote a donde te están llamando tus talentos. Los colegas pueden hacer mucho para apoyar a una persona en
esa fase (ver aquí para más información sobre los procesos de despido basados en pares). Incluso un despido puede ser un
oportunidad de extender amor y compasión. Sostenido de esa manera, se vuelve mucho más fácil para un
persona para explorar por qué un trabajo podría no ajustarse a sus talentos o vocación, y dónde y cómo buscar
para el trabajo que está llamado a hacer.
Más allá de las personas a las que se les pide que abandonen una empresa, está la cuestión del colectivo.
despidos por razones económicas. Creo que necesitamos hacer una distinción entre temporal y
sobredimensionamiento estructural. Me parece interesante que ni una sola organización en esta investigación haya establecido
personas fuera en tiempos de recesión. Las organizaciones autogestionadas son extremadamente flexibles y
acumular poca sobrecarga; por lo tanto, capean las crisis mucho mejor que las tradicionales
organizaciones. FAVI y Sun Hydraulics, por ejemplo, han resistido severas recesiones
con una disminución de los ingresos del 30 al 50 por ciento sin despidos. En algunos casos, los colegas acordaron
comparta el dolor y tome recortes salariales temporales (el capítulo 2.3 cuenta una de esas historias con respecto a FAVI ).
Desde la perspectiva de Teal, sería inapropiado despedir a colegas cuando el exceso de personal es solo
temporal, solo para aumentar las ganancias durante unos meses.
El caso es diferente cuando el exceso de personal es estructural. AES ha enfrentado este caso docenas de
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tiempos: las plantas de energía que compró en Europa del Este, Asia, América Latina y África fueron
con frecuencia tremendamente sobrecargado de personal. En muchos casos, los gobiernos que anteriormente los poseían
utilizó estas instalaciones para crear trabajos artificiales. Después de realizar la adquisición, AES redujo rápidamente
El número de empleados. Esto puede sonar sorprendente: ¿cómo puede una empresa progresista, como AES
fue en ese momento, despedir a cientos de personas? Aquí está la perspectiva de Dennis Bakke sobre el asunto:
El tamaño correcto de una fuerza laboral es igual al número de personas necesarias para llegar al lugar de trabajo.
divertido. Tener demasiados empleados desmoraliza a sus colegas y provoca batallas territoriales. Muy astuto
El gerente de planta de AES en Irlanda del Norte me dijo que las discusiones sobre el césped son buenos indicadores
que la instalación tiene demasiada gente. A nadie le preocupa quién hace qué cuando hay suficiente
trabajo para todos.
Mi creencia de que las empresas no deberían llevar a empleados innecesarios no significa que deberían
se le entregarán hojas rosadas y se apresuraron a salir por la puerta. Los empleados que salen necesitan tiempo para hacer el
transiciones a obra nueva. Las organizaciones deben ser generosas con los acuerdos de indemnización. Nosotros
nos encontramos con exceso de personal casi cada vez que realizamos una adquisición. Una de las primeras cosas que
Lo que hicimos después de adquirir un negocio fue establecer un programa generoso y voluntario de indemnización. Solamente
rara vez se les pedía a las personas que se fueran.
En Panamá, AES creó un fondo de préstamos para los empleados que tomaron el paquete de indemnización. Un año
Más tarde, viajé a un almuerzo de celebración con antiguos empleados que habían dejado la empresa.
Setenta y un nuevos negocios habían sido iniciados por estos ex empleados, la mayoría de los cuales hicieron tapping
El fondo de préstamos AES. Incluso con generosos acuerdos de indemnización voluntaria, el cambio de
una empresa que conoces y que no conoces puede ser traumática. Creo firmemente que estas difíciles
las transiciones son un mal necesario que obliga a los empleados y las organizaciones a adaptarse a una dinámica
mundo. Parte de la alegría del trabajo es aprender nuevos roles y asumir nuevas responsabilidades. Trabajo
la seguridad es una envoltura de regalos atractiva, pero rara vez hay algo de valor duradero en su interior.100
Mantener trabajos artificialmente no tiene sentido desde una perspectiva Evolutional-Teal. Nosotros
valora la seguridad laboral, pero en última instancia es una noción inspirada en el miedo. Descuida la verdad fundamental
que todo cambia; descarta la posibilidad de abundancia: una persona cuyos talentos
están desperdiciados en una organización con exceso de personal encontrarán una mejor manera de expresar sus dones donde
Se necesitan.
La vida se desarrolla continuamente; los despidos e incluso los despidos pueden ser parte de ese desarrollo,
aunque son relativamente raros en estructuras autogestionadas. Organizaciones en esta investigación
muéstrenos que no necesitamos reducir los despidos a transacciones contractuales frías. Podemos
bienvenido las emociones y el dolor. Y cuando hayan disminuido, podemos comenzar a investigar
el significado más profundo, el mensaje que la vida quiere que escuchemos, el nuevo camino al que podríamos estar llamados
viajar en.
En resumen: prácticas y procesos que apoyan la integridad

Totalidad y separación, amor y miedo, estas son las grandes dicotomías de toda sabiduría.
Las tradiciones han explorado. En la mayoría de las organizaciones de hoy, buscamos la separación por la seguridad que
cree que proporciona. Nos retiramos a un mundo de juicio, donde nos distanciamos de
otros y de nosotros mismos. Llevamos una máscara, a veces durante tanto tiempo que incluso nosotros mismos
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ven a creer que la máscara es lo que somos. En el lugar de trabajo, esta máscara es a menudo mental, racional,
masculino, egocéntrico. Nos separamos de nuestras emociones, nuestras intuiciones, nuestro cuerpo, nuestro
lado femenino No prestamos atención a nuestra voz interior, nuestros anhelos, nuestra vocación, nuestra alma. Descuidamos
nuestra capacidad de conexión y compasión, de amarnos a nosotros mismos, a los demás y a toda la vida
que nos rodea Al principio, nos sentimos seguros. Solo gradualmente llegamos a sentir el vacío y
El dolor de la separación.
En los últimos dos capítulos, hemos explorado una gran cantidad de prácticas simples que Teal
Las organizaciones pueden establecerse para ayudarnos a reconectarnos con nuestra integridad interior. Al principio podemos
nos sentimos vulnerables cuando traemos más de lo que somos a nuestra propia conciencia y al
comunidad de nuestros colegas. Pero una vez que lo hacemos, es como si la vida hubiera cambiado de blanco y negro
a todo color: se vuelve rico, vibrante y significativo. Tiene sentido comercial también. Lugares de trabajo
donde sentimos que podemos aparecer con todos los que somos, desatamos una energía sin precedentes y
creatividad.
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Capítulo 2.6
ESCUCHAR
PROPÓSITO EVOLUCIONARIO
La vida quiere suceder. La vida es imparable. Cada vez que intentamos contener la vida o interferir con su fundamental
Necesidad de expresión, nos metemos en problemas. ...
Asociarse con la vida, trabajar con sus movimientos coherentes, requiere que tomemos en serio la dirección de la vida. Vida
se mueve hacia la totalidad. Esta dirección no puede ser ignorada o tomada a la ligera. La gente no responde por mucho tiempo a
propósitos pequeños y egocéntricos o para el trabajo de engrandecimiento personal. Demasiadas organizaciones nos piden que participemos en
trabajo hueco, entusiasmarse con visiones de mente pequeña, comprometernos con propósitos egoístas, comprometernos
nuestra energía en impulsos competitivos. ... Cuando respondemos con disgusto, cuando retiramos nuestra energía de tal
esfuerzos, es una señal de nuestro compromiso con la vida y entre nosotros.
M. Wheatley y M. Kellner-Rogers
Pocos líderes empresariales se han convertido en leyendas vivas. Jack Welch es uno de ellos. Bajo su
liderazgo, General Electric (GE) ha logrado un extraordinario éxito financiero. De muchas maneras,
GE y Jack Welch son hijos de póster de las organizaciones y el liderazgo de Orange.
hasta el punto de crueldad, inteligente y altamente exitoso. Después de retirarse, Welch escribió un libro.
eso destila sus lecciones en administración. El título del libro tiene solo una palabra, pero habla
volúmenes sobre el impulso fundamental de las Organizaciones Naranja: Ganar. El libro de Welch es
emblemático de todo un género de libros de negocios que prometen a los lectores que aprenderán los secretos
para que su empresa tenga éxito, aumentar las ganancias, ganar participación de mercado y vencer a la competencia.
La promesa implícita, por supuesto, es que estos secretos también harán a los lectores personalmente
exitoso, ayudándoles a vencer a sus colegas en la carrera hacia la cima donde la riqueza y
La fama espera a los ganadores.101 Algo está notablemente ausente en estos libros: el propósito
Las organizaciones sirven. ¿Qué hace que valga la pena "ganar"? ¿Por qué existen organizaciones en la primera
lugar, y ¿por qué merecen nuestra energía, talentos y creatividad?
La primacía de "ganar" sobre el propósito explica en gran medida por qué la "misión
declaraciones "que las organizaciones definen a menudo suenan tan huecas. Se supone que estas declaraciones
Brindar a los empleados inspiración y orientación. Pruebe el siguiente experimento: pregúntele a alguien,
cualquiera, trabajando para una organización para decirle cuál es la misión de esa organización. Cuando pregunto
Casi siempre recibo una mirada en blanco a cambio. A veces las personas se rascan la cabeza, murmurando
oraciones a medias, tratando de recordar lo que es. Los CEO no pasan la prueba mejor que
mandos intermedios o trabajadores de primera línea. La gente se ha vuelto cínica con respecto a las declaraciones de misión
porque en la práctica no conducen el comportamiento o las decisiones. Ejecutivos, al menos en mi experiencia,
no se detenga en un acalorado debate para recurrir a la declaración de la misión de la compañía en busca de orientación, preguntando:
"¿Qué requiere nuestro propósito que hagamos?"
Entonces, si el propósito colectivo no es lo que impulsa la toma de decisiones, ¿qué lo hace? Es el auto-
preservación de la organización. La naturaleza del ego basada en el miedo en rojo, ámbar y naranja
predispone a los líderes y empleados a ver el mundo como un lugar peligroso con competidores
en todas partes tratando de robarles el almuerzo. La única forma de garantizar la supervivencia es aprovechar cada
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oportunidad de obtener más ganancias y ganar cuota de mercado a expensas de los competidores. En el
En el calor de la batalla, ¿quién tiene tiempo para pensar en el propósito? Lamentablemente, esta fijación basada en el miedo en
la competencia se desarrolla incluso cuando la autoconservación de la organización no está en duda. En
organizaciones que están algo protegidas de la competencia (por ejemplo, el ejército, el público
escuelas y agencias gubernamentales), el ego temeroso todavía busca seguridad, esta vez en el interior
competencia; los gerentes luchan por la autoconservación de sus unidades en guerras territoriales con otras unidades,
para asegurar más fondos, talento o reconocimiento.
Con la transición a Evolutionary-Teal, las personas aprenden a domesticar los temores de sus egos. Esta
El proceso deja espacio para explorar cuestiones más profundas de significado y propósito, tanto individualmente
y colectivamente: ¿Cuál es mi vocación? ¿Qué es lo que realmente vale la pena lograr? La supervivencia ya no es una
fijación para organizaciones Teal. En cambio, el propósito fundador realmente importa. En muchos de los
organizaciones investigadas para este libro, el propósito general no es solo una declaración sobre un
placa en el mostrador de recepción o en el informe anual, pero una energía que inspira y da
dirección. El cambio de la autoconservación al propósito también transforma una serie de claves
prácticas organizacionales: cómo se desarrolla la estrategia, cómo se establecen los presupuestos y
seguido, cómo se establecen los objetivos, cómo se desarrollan y venden los productos, y cómo son los empleados
reclutados y proveedores elegidos, entre otros.
Competencia, cuota de mercado y crecimiento.

En mi investigación, mientras escuchaba a los líderes de las organizaciones Teal y mientras leía su informe anual
informes y documentos internos, algo me llamó la atención: la competencia no se menciona en ninguna parte.
Las organizaciones naranjas están obsesionadas con la competencia, y aquí la noción misma de competencia
Parece haberse desvanecido. ¿A dónde se ha ido?
La respuesta es sorprendentemente sencilla: cuando una organización realmente vive para su propósito,
No hay competencia. Cualquiera que pueda ayudar a lograr el propósito en una escala más amplia o más
rápidamente es un amigo, un aliado, no un competidor. Tome Buurtzorg: su propósito: ayudar a los enfermos y
los pacientes de edad avanzada viven una vida más autónoma y significativa, es primordial, tanto que Jos
de Blok, su fundador, ha documentado y publicado las formas revolucionarias de Buurtzorg de
operando con gran detalle, para invitar a la competencia a imitarlo. Él acepta todas las invitaciones de
competidores para explicar sus métodos. Él y un colega están profundamente involucrados como asesores de
ZorgAccent, un competidor directo, y no pida que lo compensen. De una naranja
perspectiva, esta actitud no tiene sentido. Innovaciones organizacionales innovadoras de Buurtzorg
son su equivalente a la fórmula secreta de Coca-Cola: una ventaja competitiva que debería bloquearse
arriba en una bóveda. Pero desde una perspectiva evolutiva-verde azulado, el propósito definitorio no es
La cuota de mercado de Buurtzorg o el éxito personal de Jos de Blok. Lo que importa es que los pacientes vivan un
vida sana, autónoma y significativa. Incitado sobre el tema, de Blok me dijo:
En mi perspectiva, toda la noción de competencia es idiota. Realmente no tiene sentido. Tú

trate de descubrir cómo puede organizar mejor las cosas para brindar la mejor atención. Si luego compartes el
conocimiento y la información, las cosas cambiarán más rápidamente.
Y en un lindo guiño a la abundancia de la vida, agregó:
Pero incluso cuando tomo la perspectiva de Buurtzorg como organización, creo firmemente
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cuanto más abierto sea sobre lo que hace, más ventajas volverá a recibir. Si usted es
abierto, la gente te recibirá de maneras más amigables.102
De hecho, el viaje de Buurtzorg ha sido sorprendentemente suave, teniendo en cuenta que ha rodado su
mercado. En los siete años desde su fundación, el 60 por ciento de las enfermeras y clientes del vecindario en
el país abandonó a jugadores establecidos para unirse a Buurtzorg. Debería haber sido amargo
reacciones De alguna manera no vinieron.
La cuota de mercado, desde una perspectiva evolutiva-verde azulado, solo es relevante cuando se compara con
otras organizaciones que operan desde un viejo paradigma. Buurtzorg está ayudando activamente
competidores, pero si no rehuyen el viejo modelo de atención fragmentada, no les importa tomar
sobre clientes. Patagonia trata de ayudar a toda la industria a elevar sus estándares ambientales. En el
Mientras tanto, es feliz si los clientes compran con Patagonia en lugar de un competidor que utiliza contaminantes
fibra y colorantes tóxicos.
El crecimiento, en la misma línea, es solo un objetivo en la medida en que el propósito puede manifestarse en un
a mayor escala, pero nunca un objetivo en sí mismo. Recuerde, por ejemplo, que Buurtzorg activamente
ayuda a los pacientes a construir una red de apoyo con sus familias, amigos y vecinos. Básicamente
trata de volverse irrelevante en la vida de los pacientes lo más rápido posible, lo que hace muy
exitosamente: un estudio de 2009 mostró que los pacientes de Buurtzorg son dados de alta dos veces más rápido
como clientes de la competencia, y terminan reclamando solo el 50 por ciento de las horas prescritas de
cuidado. La estrategia central de Buurtzorg, ayudar a los pacientes a ser saludables y autónomos, de hecho
se reduce a buscar menos crecimiento, no más. Del mismo modo, Patagonia es famosa por haber corrido
Anuncios de página completa que dicen: "No compre esta chaqueta". Los anuncios formaban parte de sus "Temas comunes"
Asociación ". Patagonia reconoce que muchos de nosotros en el mundo desarrollado tenemos suficiente ropa en
nuestros armarios para mantenernos calientes toda la vida. Y aún así seguimos comprando ropa nueva, que son
Nocivo para el medio ambiente para producir y terminará en un vertedero. Los hilos comunes
La asociación toma una puñalada seria para reducir (hacer ropa que dure más), reparar
(Patagonia repara ropa para sus clientes), reutilizando (la compañía revende su ropa usada en
eBay o en la sección Worn Wear de sus tiendas) y reciclaje (puede devolver su ropa vieja a
Patagonia y ellos los reciclan). ¿Esta iniciativa dañará el crecimiento de la Patagonia en el corto?
¿término? Sí. Cada chaqueta reparada y reutilizada es una chaqueta menos comprada. ¿Aumentará su
crecimiento a largo plazo, a través de una mayor lealtad del cliente? Quizás. Pero la decisión de la Patagonia
no fue impulsado por pronósticos y finanzas. La compañía eligió el camino que su propósito requería.
Ese camino podría haber resultado en menores ingresos por ventas, que Patagonia habría estado lista
tragar.
La paradoja, por supuesto, es que si bien no tienen la obsesión de Orange por el crecimiento,
Buurtzorg, Patagonia y las otras organizaciones encuestadas en esta investigación tienen fantásticas
registros de crecimiento. Las prácticas del trullo desatan tremendas energías; cuando estas energías se encuentran con un noble
propósito y un hambre profunda en el mundo, ¿cómo podría surgir algo más que crecimiento?
Lucro
El valor para los accionistas se ha convertido en la perspectiva dominante de las Organizaciones Naranja. Afirma
que las corporaciones tienen un deber primordial: maximizar las ganancias. En muchos países, esto
la perspectiva es legalmente vinculante; la gerencia puede ser demandada por decisiones que ponen en peligro
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rentabilidad. Bajo el hechizo del valor para los accionistas, las empresas públicas se centran implacablemente en
línea de fondo. Las ganancias y pérdidas se pronostican mes a mes, trimestre a trimestre y cada
Se analiza y analiza un poco más el elemento que podría aumentar o reducir el resultado final.
Las organizaciones con fines de lucro investigadas para este libro tienen una perspectiva diferente sobre las ganancias.
El beneficio es necesario y los inversores merecen un rendimiento justo, pero el objetivo es el propósito, no el beneficio.
Varios de los fundadores de la organización utilizaron la misma metáfora: las ganancias son como el aire que respiramos.
Necesitamos aire para vivir, pero no vivimos para respirar. Tami Simon, el CEO de Sounds True, da un
definición del propósito de una empresa que es tan simple como hermosa:
Tenemos esta idea sobre los negocios: todo lo que hacemos tiene que ayudarnos a ganar más dinero, ser
más productivo o lo que sea. Pero esa no es mi visión del negocio. Mi visión del negocio es que nosotros
nos estamos uniendo como comunidad para satisfacer una necesidad humana y actualizar nuestras vidas. 103
En las organizaciones Teal, las ganancias son un subproducto de un trabajo bien hecho. Filósofo Viktor Frankl
quizás lo capturó mejor: “El éxito, como la felicidad, no puede ser perseguido; debe seguir, y solo
lo hace como el efecto secundario no deseado de la dedicación personal a una causa mayor que
uno mismo ". Esta idea es otra gran paradoja: al enfocarse en el propósito más que en las ganancias, las ganancias
tienden a rodar más abundantemente.
Algunos de los fundadores de organizaciones en esta investigación no se propusieron crear un negocio en
todos, inicialmente. Su búsqueda de un propósito pasó a tomar la forma, en algún momento, de un negocio;
En un sentido muy literal, el propósito vino antes que las ganancias. Yvon Chouinard, fundador y propietario de
Patagonia, fue probablemente una de las personas con menos probabilidades de convertirse en fundador de un negocio, hasta que él
tropezó con el propósito que se convertiría en una compañía de $ 540 millones que emplea a 1.350 personas.
Cuando era niño, pasaba cada minuto libre al aire libre: escalar rocas, bucear y entrenar halcones para
caza. Un inadaptado en la escuela, Chouinard recuerda que el aula era principalmente "un
oportunidad para practicar practicar contener la respiración, para que los fines de semana pueda bucear más profundamente
para atrapar el abundante abulón y la langosta en la costa de Malibú ”. Cuando dejó la escuela, vivió
sin ingresos, buscando refugio en chozas en la playa o cerca de las montañas, saltando
trenes de carga en busca de la próxima subida o inmersión. En 1957, compró una fragua a carbón usada de
un depósito de chatarra y se enseñó a sí mismo la herrería para hacer sus propios pitones de escalada. Cuando unos pocos
amigos le pidieron que produjera pitones para ellos, encontró la manera de mantener su estilo de vida simple. por
años, fabricaba pitones en los meses de invierno, ganando el dinero suficiente para gastar
De abril a julio en las paredes de Yosemite, dedica el verano a las montañas de Wyoming, y
luego regrese a Yosemite en el otoño hasta que cayó la nieve en noviembre. No hubiera sido
considerado un hombre de negocios por nadie, y menos por él mismo. Ahora, como dueño de un multimillonario ...
compañía de dólares, se ha convertido en uno, pero no ha perdido de vista las luces y las sombras del
profesión:
He sido empresario por casi cincuenta años. Es tan difícil para mí decir esas palabras como
es para que alguien admita ser alcohólico o abogado. Nunca he respetado la profesión. Sus
negocio que tiene que asumir la mayor parte de la culpa por ser el enemigo de la naturaleza, por destruir
culturas nativas, para tomar de los pobres y dar a los ricos, y envenenar la tierra con el
efluente de sus fábricas.
Sin embargo, las empresas pueden producir alimentos, curar enfermedades, controlar la población, emplear personas y, en general
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enriquecer nuestras vidas. Y puede hacer estas cosas buenas y obtener ganancias sin perder su alma. 104
La experiencia definitoria de Chouinard como hombre de negocios surgió cuando subió una montaña en
1970
Después de un ascenso de la ruta de la nariz en El Capitán, que había sido impecable unos veranos
antes, llegué a casa disgustado con la degradación que había visto. El martilleo repetido de
Los pitones de acero duro, tanto durante la colocación como la extracción en las mismas grietas frágiles, fueron severamente
desfigurando la roca. Frost [su amigo y compañero en la fragua] y decidí que íbamos a eliminar gradualmente
el negocio piton. ... Los pitones eran el pilar de nuestro negocio, pero estábamos destruyendo
rocas que amamos105
Chouinard y Frost encontraron una alternativa a los pitones de acero duro: calzos de aluminio que pueden ser
acuñado a mano y dejar la roca sin alterar. Dos años después, Chouinard editó su primer
catálogo de productos, y en pocos meses, el negocio de piton se hizo; calzos vendidos más rápido que
Podrían hacerse. Yvon Chouinard se topó con una necesidad del mundo de la escalada cuando él
Encontró una manera de que la actividad que él y otros amaban no creara daños ambientales.
Para Tami Simon, el propósito vino antes que los negocios también:
Soy una persona extraña de cierta manera. Dejé la universidad porque no sentía
como si realmente pudiera ser yo mismo en un entorno académico. ... sentí que en lo académico
ambiente me pidieron que me hiciera pasar por alguien que tenía respuestas a preguntas cuando, en cambio
Tuve experiencias que quería explorar más profundamente. ... entré en un profundo proceso interno
donde oré extremadamente duro y la oración tenía que ver con ser de servicio. ... como era
pensando que un abandono de la universidad de 20 y 21 años era: "¿Podría por favor tener la oportunidad de
Aproveche los talentos que tengo y todos los dones que me ha dado un muy apoyo y
familia amorosa y oportunidades fabulosas para la educación superior ... y retribuir de alguna manera? "...
La oración fue: "Dios, estoy dispuesto a hacer tu trabajo. Por favor muéstrame qué es. Por favor solo muestra
yo lo que es ".
Esta frase "dispuesto a hacer tu trabajo" fue muy importante para mí porque no quería ser
voluntarioso. No quería insistir en que tenía que seguir mi camino. Al mismo tiempo no quería ser
sin voluntad donde simplemente estaba esperando en una cafetería para ser descubierto. ...
Siento que Sounds True, este negocio, vino a mí como un regalo de 21 y 22 años y como un tipo
de alianza con el universo, una especie de vínculo donde dije: “Te serviré. Trabajaré muy duro "
y el otro lado era: "Te apoyarán, te mostrarán, las puertas se abrirán, te encontrarás con el
gente, las oportunidades sucederán ”. Es esta sensación de un acuerdo cósmico que ... podría ayudar
distribuir enseñanzas espirituales de diferentes tradiciones de sabiduría de todo el mundo. Y yo
podría hacerlo con sinceridad y devoción. Esa fue mi perspectiva desde el principio. Nunca fue
Realmente acerca de mí per se. Quería ser yo mismo, quería ser auténtico y quería hacer un
contribución.106
Toma de decisiones escuchando el propósito evolutivo
¿Sobre qué base las organizaciones Teal toman decisiones importantes, si no se basan en compensaciones?
Page 174
relacionado con ganancias y cuota de mercado? Al escuchar el propósito de la organización. Esto es nuevo
vocabulario en un entorno organizacional. Achievement-Orange piensa en las organizaciones como
máquinas, y las máquinas no tienen alma, ni dirección propia. En esa perspectiva, es el papel
del CEO y su equipo de liderazgo para decidir qué debe hacer la máquina. En Evolutionary-Teal,
una organización es vista como un sistema vivo, una entidad con su propia energía, su propia identidad, su
propio potencial creativo y sentido de dirección. No necesitamos decirle qué hacer; Sólo necesitamos
escuchar, asociarse con él, unirse a él en su baile y descubrir a dónde nos llevará.
Brian Robertson, el fundador de Holacracy, utiliza el término propósito evolutivo para indicar
que las organizaciones, como nosotros, tienen un llamado y una energía evolutiva para avanzar hacia eso
vocación:
¿Cuál es la identidad de la organización? Y que quiere ... La metáfora es como la

viaje padre-hijo: ... reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad y su propio camino y su propio
propósito. Y solo porque podría estar realmente entusiasmado con la idea de que mi hijo sea médico, eso
no significa que pueda proyectar eso en mi hijo. Hay un proceso nocivo y co-dependiente cuando yo
Haz eso. Como padres, hemos aprendido que el viaje de los padres sanos es un proceso de diferenciación,
e irónicamente, esa diferenciación de padre e hijo permite que cada uno tenga su propia autonomía
e identidad más completa, lo que luego permite una integración más consciente de dónde estamos
relación e interconexión, pero es una relación de pares, de iguales. ...
Somos nosotros los humanos los que podemos sintonizar con el propósito evolutivo de la organización; pero la clave es
acerca de separar la identidad y descubrir "¿Cuál es el llamado de esta organización?" No "Qué hacer
queremos usar esta organización para hacer, como propiedad? ", sino más bien" ¿Qué es esta vida, esta vida
potencial creativo del sistema? ”Eso es lo que entendemos por propósito evolutivo: la creatividad más profunda
potencial para traer algo nuevo a la vida, para contribuir algo enérgicamente, de manera valiosa para el
mundo. ... Es ese impulso creativo o potencial con el que queremos sintonizar, independientemente de lo que
nos queremos a nosotros mismos 107
Buurtzorg ofrece una ilustración interesante de la afirmación de Robertson. La empresa fue

creado no solo por la frustración con la forma en que las compañías de enfermería del vecindario en el
Holanda había fragmentado una noble profesión en una serie de tareas sin sentido. Surgió de un
perspectiva nueva y mucho más amplia de la atención en el vecindario. El propósito de la atención no es inyectar
medicación o cambiar un vendaje; es para ayudar a las personas a ser ricas, significativas y autónomas
vive, en la medida de lo posible. Dentro de esta definición amplia, Buurtzorg sigue evolucionando,
sigue moviéndose a donde se siente llamado.
Recientemente, por ejemplo, un equipo en el campo desarrolló un nuevo concepto: un abordaje
casa para pacientes, para ofrecer un descanso al cuidador principal del paciente. Con la mayoría de los pacientes,
Buurtzorg brinda atención médica, pero alguien más, a menudo el esposo o la esposa del paciente,
a veces el hijo de un paciente es realmente el cuidador principal. No es inusual para el esposo o
esposa, a menudo también anciana, que se agota por la atención constante que el paciente necesita, a veces 24
horas al día. Si la tensión se vuelve demasiado, el cuidador también puede enfermarse. No seria
maravilloso, pensó un equipo de enfermeras, si pudiéramos tener un lugar donde pudiéramos llevar a nuestro
pacientes por un día o dos, o incluso una semana, una especie de alojamiento y desayuno, almuerzo y cena y
cuidado, ¿para que su cuidador principal pueda tomar un descanso y descansar? Una de las enfermeras había heredado
175 de 1189.
Una pequeña granja en el campo. Juntos, el equipo lo transformó en un Buurtzorg
pensión.
En un reciente retiro de la compañía, el equipo presentó su concepto a todos sus colegas. Ahora
el tiempo dirá si este concepto se aplica, si otros equipos se sienten llamados a crear pensiones. aquí
es lo que hace fascinante el enfoque de Buurtzorg a esta posible extensión de su propósito: hay
no hay nadie en Buurtzorg, ni siquiera Jos de Blok, el fundador, que hace la llamada en nombre del
compañía para decir: "Sí, esto se ajusta al propósito de Buurtzorg, por lo que crearemos docenas de pensiones
y aquí está el presupuesto que asignaremos "o" No, esto no está dentro del alcance de Buurtzorg. Vamos
no persigas esto ”. La idea de las pensiones seguirá su propio curso. Si está destinado a ser, si
tiene suficiente fuerza vital, atraerá a las enfermeras para que suceda y lleve a Buurtzorg a un nuevo
dimensión de la atención. De lo contrario, seguirá siendo un experimento a pequeña escala.
Curiosamente, Buurtzorg nunca escribió su propósito en forma de una declaración de misión.
Jos de Blok y otros hablan sobre el propósito todo el tiempo. Pero encuentran que mantenerlo oral
lo mantiene vivo y evita que se vuelva restrictivo. Para usar el término de Robertson, permite
El propósito de ser evolutivo, de seguir evolucionando.
Ahora podría argumentar que es fácil para Buurtzorg escuchar su propósito. Hay un
propósito obvio en el cuidado de personas enfermas y de edad avanzada (a pesar de que otros enfermeros del vecindario
las empresas en los Países Bajos han perdido la noción del mismo). ¿Pero qué hay de las organizaciones que
¿fabricar piezas de automóviles, hacer pasta de tomate o vender zapatos? ¿Existe realmente un propósito superior que
Estas organizaciones pueden aprovechar?
Creo que la respuesta es si. Desde la perspectiva de las organizaciones como entidades vivientes, cualquier
La organización tiene su propia alma, su propia fuerza vital. La verdadera pregunta es: ¿escuchamos lo suficiente?
escuchar el propósito? Tome FAVI, la fundición francesa de latón que vende componentes que entran
Motores eléctricos, grifos y cajas de engranajes. Obviamente, no es difícil definir un propósito significativo
para su negocio: los grifos ponen el regalo del agua corriente a nuestro alcance. Las cajas de cambios van a los autos
que nos traen el regalo de la libertad de ir a donde queramos. Sin embargo, de alguna manera, justificando el
El propósito de la organización en su actividad posterior se siente un poco construido. Estos podrían ser los
propósitos de un de
Al principio fabricante de grifos
su mandato comooCEO,
un fabricante de automóviles.
Jean-François ¿Pero
Zobrist invitó qué hay
a todos los de FAVI? de la fábrica a un
empleados
reunirse para descubrir la razón de ser de la organización. La búsqueda del alma fue provocada por un
orden propuesta que salió de la nada de un fabricante de automóviles francés. ¿Podrían ellos, dentro de un
año, ¿suministra no solo una horquilla de engranajes, sino una caja de cambios completa? Este pedido único sería más grande que todos
del negocio existente de FAVI. Mucha gente pensó que era demasiado arriesgado. Zobrist sintió la decisión
no podría hacerse sin indagar sobre el propósito de la organización. De acuerdo con su
estilo, involucró a toda la empresa, en reuniones con subgrupos de 15 personas a la vez en
Viernes por la tarde. Se presentó en la reunión sin agenda ni proceso; confiaba en eso
sus colegas se organizarían de alguna manera en estas reuniones y se volverían a reunir todos los viernes si
necesario, hasta que hayan respondido a esta pregunta fundamental: ¿cuál es nuestro propósito?
Después de mucha discusión, cuando se descartaron las ideas obvias pero superficiales, el
La respuesta surgió con claridad. FAVI tiene dos razones para existir, dos propósitos fundamentales:
el primero es proporcionar trabajo significativo en el área de Hallencourt, un área rural en el norte
Francia donde el buen trabajo es raro; el segundo es dar y recibir amor de los clientes. Si amor
palabra que rara vez se escucha en el mundo de los negocios, una palabra que pocos esperarían en un obrero
Page 176
entorno de fabricación En FAVI, ha adquirido un significado real. Los operadores no solo envían
productos a sus clientes, envían productos en los que han puesto su corazón. Unos años
Hace alrededor de Navidad, un operador de FAVI moldeó el exceso de latón en unas pequeñas figuras
de Santa y de renos. Añadió las figuras en las cajas de productos terminados, como
los niños ponen un mensaje en una botella que arrojan al mar, imaginando que alguien, en algún lugar,
Lo encontraría. Desde entonces, otros operadores han captado la idea y en momentos aleatorios del año.
Agregue figuras de latón a sus envíos, como pequeñas muestras de amor a sus contrapartes que trabajan en
líneas de ensamblaje en Volkswagen o Volvo, que encontrarán las figuras cuando desempaquetan
cajas
Prácticas para escuchar el propósito evolutivo.

Si aceptamos que una organización tiene su propia energía, su propio sentido de dirección, y que nuestro
El papel es alinearse con él en lugar de dirigirlo, ¿cómo podemos saber hacia dónde quiere ir?
Sintiendo
La respuesta más simple: no hacer nada especial. Deje que la autogestión haga su magia. Hay un
palabra que a menudo aparece con los pioneros de Teal: detección. Todos somos sensores naturales; estamos dotados
para darse cuenta cuando algo no funciona tan bien como podría o cuando se abre una nueva oportunidad
arriba. Con la autogestión, todo el mundo puede ser un sensor e iniciar cambios, al igual que en la vida.
organismo cada célula detecta su entorno y puede alertar al organismo del cambio necesario. Nosotros
No puedo dejar de sentir. La detección ocurre en todas partes, todo el tiempo, pero en las organizaciones tradicionales,
la información a menudo se filtra. Solo se actúan las señales detectadas en la parte superior, pero
desafortunadamente, estas señales a menudo están distorsionadas y muy alejadas de la realidad en el terreno.
Brian Robertson de Holacracy utiliza una analogía poderosa para hablar sobre el filtrado de organizaciones
capacidad de las personas para sentir su entorno:
Una experiencia transformadora [sucedió] para mí cuando casi me estrello un avión. yo era un
estudiante piloto, y poco después en un vuelo en solitario se encendió mi luz de "bajo voltaje". Uno sí y otro no
El instrumento me decía "todo está bien", así que lo ignoré, tal como lo hacemos en la vida organizacional.
el tiempo, cuando un "instrumento" solitario (un humano) siente algo que nadie más lo hace. Postergación
Un instrumento clave resultó ser una muy mala decisión al volar un avión y ayudó a catalizar
mi búsqueda de enfoques organizativos que no sufrieran la misma ceguera: ¿cómo puede
una organización aprovecha al máximo cada uno de nosotros [como] instrumentos humanos, sin "votar en contra de los bajos
luz de voltaje?108
Una historia puede ayudar a ilustrar cómo funciona esto en la práctica. Dos enfermeras en un equipo de Buurtzorg.
se encontraron reflexionando sobre el hecho de que las personas mayores, cuando se caen, a menudo se rompen las caderas.
Los reemplazos de cadera son una cirugía de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan la misma autonomía.
¿Podría Buurtzorg desempeñar un papel en evitar que sus pacientes mayores se caigan? Las dos enfermeras
experimentó y creó una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional
de su barrio. Aconsejaron a los pacientes sobre pequeños cambios que podrían aportar a su
interiores de casas y cambios de hábitos que minimizarían los riesgos de caerse. Otros equipos
mostró interés, y el enfoque, ahora llamado Buurtzorg +, se ha extendido por todo el país.
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Las dos enfermeras percibieron una necesidad, y con el poder de la autogestión actuaron sobre ella. Yo-
la gerencia ayudó a difundir la idea. Cualquier equipo interesado en Buurtzorg + puede inscribirse para un
evento de capacitación que les enseña los conceptos básicos de cómo funciona el concepto y cómo crear tal
asociación en su barrio. En una organización tradicional, la luz de bajo voltaje bien podría
han sido ignorados Quién sabe si su idea habría logrado atravesar las capas de
gestión para llegar a los comités que tienen la autoridad para firmar y financiar tal
¿iniciativa? E incluso si la alta dirección hubiera respaldado la idea, una decisión de arriba hacia abajo para
implementar Buurtzorg + en todo el país podría haberse sentido como una imposición para los equipos, quienes podrían
han resistido la iniciativa o arrastrado los pies.
En una organización autogestionada, el cambio puede provenir de cualquier persona que lo perciba.
es necesario Así es como la naturaleza ha funcionado durante millones de años. La innovación no sucede
centralmente, de acuerdo con el plan, pero en los bordes, todo el tiempo, cuando algún organismo percibe un cambio
en el entorno y los experimentos para encontrar una respuesta adecuada. Algunos intentos no logran atrapar
en; otros se extendieron rápidamente a todos los rincones del ecosistema.
Prácticas en el ámbito espiritual.

Todos somos sensores dotados de forma natural, pero podemos aumentar nuestra capacidad de sentir con la práctica.
Las prácticas meditativas o espirituales, en particular, pueden ayudarnos a distanciarnos del egocentrismo.
necesidades y aprovechar fuentes más amplias de sabiduría. Tami Simon, la fundadora de Sounds True, tiene
descubrió que las prácticas espirituales la han ayudado a desarrollar sus capacidades intuitivas, que ella
cree que le sirve bien en su negocio, como le dijo a Judi Neal, una académica que se enfoca en
espiritualidad en el lugar de trabajo:
"La intuición es básicamente toda mi existencia", afirma Tami. Ella estudia con una meditación
maestra llamada Reggie Ray. La maestra de Reggie le enseñó cómo "leer las señales" y Reggie
pasó estas enseñanzas a Tami.
“Es una forma de arte y una habilidad de supervivencia indígena. Si estuvieras cazando, estarías atento a
las pistas. Así es como elegimos los proyectos. Leemos las señales. ¿De cuántas personas están hablando?
¿eso? ¿Cuántas solicitudes recibimos para un autor en particular? ¿Y cuáles son nuestros sentimientos internos sobre
¿el proyecto? Eso también es muy importante.
La compañía también "lee las señales" para problemas internos. ... Un ejercicio que Tami encuentra
útil para aprovechar la inspiración es un ejercicio de visualización. Ella describe el proceso: "Usted
Visualízate yendo al centro de la Tierra para aprovechar las aguas frescas y llevarlos a
la superficie. Es raro; surgen ideas totalmente nuevas. La visualización calma el hablador
mente y crea el espacio para que la visión se presente ”.109
Las prácticas meditativas y la visualización guiada aprovechan estados de conciencia no ordinarios

para sacar a la luz percepciones que podrían no estar disponibles para la mente consciente en una vida ordinaria
estado de vigilia Para muchos empleados, incluso de las organizaciones Teal, aprovechar los estados no ordinarios
de consciencia puede sentir como estirar los límites, y me he encontrado con pocos
prácticas durante la investigación de este libro. Y sin embargo, como personas que operan desde Evolutionary-Teal
en general, me siento bastante cómodo e interesado en las formas transracionales de conocimiento, yo
creemos que es una suposición razonable que tales técnicas podrían algún día encontrar su camino en
Page 178
ajustes organizacionales 110
La silla vacía
Una práctica simple y menos esotérica para escuchar el propósito de una organización consiste en asignar
una silla vacía

Cualquiera queen cada reunión
participe para representar
en la reunión puede, enacualquier
la organización y sucambiar
momento, propósito
deevolutivo.
asiento, escuchar y convertirse en el
voz de la organización. Aquí hay algunas preguntas que uno podría sintonizar mientras está sentado en ese
silla:
¿Le han servido bien las decisiones y la discusión (la organización)? Como estas en el
fin de esta reunión?
¿Qué te destaca de la reunión de hoy?
¿En qué dirección quieres ir? A que velocidad ¿Estamos siendo lo suficientemente audaces? Demasiado audaz?
¿Hay algo más que deba decirse o discutirse?
El uso de Heiligenfeld de platillos de mano pequeña en reuniones esencialmente se reduce a lo mismo.

Cada vez que una persona hace cantar los platillos, se le pide a la gente que reflexione sobre la pregunta “¿Soy yo?
en servicio al tema que estamos discutiendo y a la organización?
Sounds True ha incorporado una variación del método de silla vacía en un ritual de Año Nuevo, donde
colegas a principios de año bendicen el edificio de oficinas para el año venidero.111 en el
Al final del ritual, los colegas se sientan juntos en silencio y escuchan lo que suena verdadero, el
organización, quiere de ellos para el año venidero. Todos los que quieran pueden compartir con el
agrupe lo que han escuchado.
Procesos de grupos grandes

La silla vacía se puede usar en el día a día, incluso para decisiones relativamente menores.
Cuando una organización se enfrenta a un punto de inflexión importante, hay una serie de
procesos elaborados que pueden ayudar a grandes grupos de personas a escuchar conjuntamente sus
propósito de la organización y sentido de dirección. Estos procesos incluyen la "Teoría de Otto Scharmer"
U "," Investigación apreciativa "de David Cooperrider," El futuro de Marvin Weisbord y Sandra Janoff
Search "y" Open Space "de Harrison Owen. Estos procesos no son jerárquicos y son independientes.
organizando A menudo traen el "sistema completo" a la sala: todos los colegas de un
organización, ya sea unas pocas docenas, cientos o miles, se unen para trabajar
sesión de uno o varios días. Se puede invitar a clientes, socios y proveedores a unirse y agregar sus
perspectiva a la consulta. Cada uno de estos procesos viene con su formato particular, pero
tienen una cosa en común: logran la hazaña poco probable de dar voz a todos (incluso
cuando miles de personas están involucradas), mientras que al mismo tiempo canalizan estas voces hacia
Un resultado colectivo valioso.
Estas técnicas de grupos grandes pueden energizar a las organizaciones de una manera que las estrategias de arriba hacia abajo
no poder. Algo extraordinario sucede cuando surge una visión colectiva, con todos
en la habitación. Las personas hacen una conexión personal y emocional con la imagen del futuro que
emerge Y se encargan de implementar la visión: los equipos de proyecto surgen en el acto,
basado en los intereses, habilidades y talentos de las personas. La estrategia ya no es dominio de algunas mentes
en la parte superior, y la implementación ya no es un mandato dado a unos pocos administradores de programas. UNA
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Toda la organización se moviliza para percibir el futuro y ayudar a que ese futuro se desarrolle. (Capítulo 3.3
da un Ilustración de un resumen de consulta apreciativa de dos días)
Heiligenfeld utiliza reuniones de grupos tan grandes a intervalos regulares para detectar su futuro.
De una de esas sesiones, surgió la visión de llevar el enfoque holístico de Heiligenfeld a
enfermedad mental a familias con niños y adolescentes. ¿No sería maravilloso si los pacientes
podrían ser tratados junto con sus familiares cercanos, de una manera que específicamente
abordar y honrar los lazos familiares en la terapia? Un año después, Klinik Waldmünchen abrió, un
Nuevo hospital de salud mental específicamente dedicado a la terapia para familias.
Por supuesto, hay un requisito previo: los líderes deben estar dispuestos a entregar su poder al
grupo. Una vez que el proceso está en marcha, su voz tiene el mismo peso que la de cualquier otra persona, no
Más. Ya no pueden controlar o dirigir el resultado en una dirección específica. Deben confiar
que la percepción colectiva del grupo generará mejores respuestas de las que podrían obtener
los suyos Se necesita humildad, coraje y confianza para que un líder entregue el poder de esa manera. Pocos
Los líderes de las grandes organizaciones de hoy están listos para seguir ese camino. La estrategia de arriba hacia abajo es, en
menos por ahora, la opción segura para un líder que quiere mantener el control (a pesar de la evidencia de
experiencia e investigación académica que los proyectos de cambio de arriba hacia abajo fallan en grandes cantidades).
Incitación exterior
Muchas personas han llegado a experimentar que cuando siguen su llamado, la vida parece
traiga todas las oportunidades correctas en el momento justo. Lo mismo parece ser cierto en el
nivel organizacional Cuando una empresa tiene claro su propósito, llega el mundo exterior
llamando a su puerta con oportunidades. A veces se siente como si no fueran solo personas dentro del
la organización detecta dónde quiere ir, pero también la gente del exterior.
Buurtzorg ofrece un caso fascinante en este punto. Por ahora, personas de todo tipo de antecedentes
ponerse en contacto con Jos de Blok y otros miembros de la organización para explorar ideas que podrían dar forma
donde Buurtzorg podría ir después. De Blok y sus colegas aceptan estas reuniones y escuchan
con mentes abiertas Cuando la discusión parece prometedora, hacen experimentos y ven qué
sucede No hay comités, ni procesos de etapa, ni presupuestos establecidos. Realmente es eso
simple: las discusiones tienen lugar y las cosas evolucionan a partir de ahí. Lo que está destinado a suceder será
ocurrir.
Buurtzorg, por ejemplo, ha sido contactado por enfermeras y administradores de atención médica de
Muchos países de Europa y más allá. Un equipo ha comenzado a atender pacientes en Suecia a partir de
2012, y hay un gran interés proveniente de los Estados Unidos, Suiza, Bélgica, Inglaterra,
Escocia, Canadá, Japón, China y Corea también crearán equipos allí. No hay mucho esfuerzo
involucrado para Buurtzorg en los Países Bajos, aparte de sentarse en algunas reuniones para escuchar, sentir si
las cosas están destinadas a suceder y brindar apoyo a aquellos que desean comenzar los equipos de Buurtzorg
en el extranjero.
Buurtzorg también ha establecido una unidad llamada "Buurtdienst" (literalmente, "servicios del vecindario") que
ayuda a personas como los pacientes de Alzheimer a manejar las tareas domésticas. Trabajando con el mismo
estructura de equipos pequeños, ha crecido a 750 empleados en dos años. La organización también tiene
sido abordado por trabajadores juveniles. En 2012, los dos primeros equipos de "Buurtzorg Jong" (literalmente,
"Buurtzorg Young") han surgido para trabajar con niños abandonados o delincuentes. Los equipos
combinar trabajadores sociales, educadores y enfermeras, trabajando con niños y sus familias en su
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hogar, en colaboración con la policía, las escuelas y los médicos de familia. Los equipos se autoorganizan como
equipos de enfermeras, y esperan lograr el mismo truco: superar la naturaleza fragmentada de
cómo se prestan tradicionalmente los servicios sociales y los altos costos generales de los proveedores actuales.
La exploración está en curso para crear "Buurtzorg T", llevando atención terapéutica a los hogares de las personas.
en las primeras etapas de la enfermedad mental. Los terapeutas que se acercaron a Buurtzorg creen este tipo
de atención podría prevenir una cantidad sustancial de colocación en hospitales de salud mental.
Buurtzorg también está en conversaciones para crear unidades de vivienda comunitaria a pequeña escala para personas mayores, com
alternativa a casas de retiro grandes e impersonales. La exploración también está en marcha para pensar
El futuro de los hospitales. En la búsqueda de economías de escala, los hospitales se han convertido en masivos,
instituciones burocráticas, y a menudo sin alma. ¿Cómo sería un concepto radicalmente diferente?
con pequeñas unidades en red repartidas por los barrios de una ciudad? En todos estos casos,
Buurtzorg reacciona al estímulo externo y trata de sentir lo que debe ser.
La estrategia como proceso orgánico.

La forma en que las Organizaciones Teal piensan acerca del propósito convierte el proceso típico de estrategia en su
cabeza. En las corporaciones tradicionales, la estrategia se decide en la parte superior. Es el dominio del CEO y
El equipo directivo (apoyado en grandes corporaciones por un departamento de estrategia, un jefe
Oficial de estrategia o consultores externos). A intervalos regulares, un proceso de estrategia produce un grueso
documento que establece una nueva dirección. El plan y los proyectos de cambio para implementarlos,
luego se comunican de arriba hacia abajo a la organización, a menudo con alguna "plataforma de grabación"
mensaje: tenemos que cambiar, o de lo contrario ...
En las organizaciones Teal, no existe un proceso estratégico. Nadie en la parte superior establece un curso para
otros a seguir. Ninguna de las organizaciones que he investigado tenía una estrategia en forma de
documento que traza un curso. En cambio, las personas en estas empresas tienen una visión muy clara y entusiasta.
sentido del propósito de la organización y un sentido amplio de la dirección que podría ser la organización
llamado a ir. No se necesita un mapa más detallado. Limitaría las posibilidades a un estrecho, previo
rumbo trazado.
Con el propósito de ser una luz guía, todos, individual y colectivamente, están facultados para
sentir lo que se podría pedir. La estrategia ocurre orgánicamente, todo el tiempo, en todas partes, como personas
juegue con ideas y pruébelas en el campo. La organización evoluciona, se transforma, se expande o
contratos, en respuesta a un proceso de inteligencia colectiva. La realidad es el gran árbitro, no el
CEO, la junta o un comité. Lo que funciona reúne ímpetu y energía dentro del
organización; otras ideas no se dan cuenta y se marchitan.
Oferta de productos y comercialización

Las empresas se han vuelto altamente sofisticadas para dividir y dividir a los clientes en segmentos
según sus necesidades, preferencias y comportamientos de compra conscientes e inconscientes. Para cada
segmento de clientes, posicionarán cuidadosamente sus productos y marcas para hacerse
atractivo. Cada vez más, en nuestros mercados maduros y consumistas, las empresas deben crear nuevas necesidades,
a menudo jugando inteligentemente con nuestros miedos y vanidades secretas. "Compra esto y te sentirás bien con
usted mismo "." Compre esto y le agradará a otros "." Compre esto y tendrá éxito ".
En comparación, el enfoque de marketing de las organizaciones Teal es casi simplista. los

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las organizaciones simplemente escuchan lo que se siente como la oferta correcta. No hay cliente
encuestas y no grupos focales. Esencialmente, el marketing se reduce a esta declaración: este es nuestro
oferta. En este momento, sentimos que esto es lo mejor que podemos hacer. Esperamos que te guste. en un
extraña paradoja, las Organizaciones Teal se ocupan de satisfacer una necesidad del mundo, no sintonizando
ruido del mundo (las encuestas, los grupos focales, la segmentación del cliente), pero escuchando
dentro. ¿De qué producto estaríamos realmente orgullosos? Qué producto llenaría una necesidad genuina en el
¿mundo? Estos son los tipos de preguntas a las que las personas recurren en las Organizaciones Teal para definir nuevas
productos Es un proceso guiado por la belleza y la intuición más que por la analítica. Suena cierto podría
vender muchos, muchos más libros y grabaciones si publicara títulos en la “Guía de tres pasos
a Bliss "segmento del mercado. Pero esa nunca ha sido una opción para Sounds True, que
considera que tales ofertas agregan más confusión a la vida de las personas que claridad.
Este enfoque funciona en el mundo de las tuercas y pernos de fabricación, así como lo hace para
enseñanzas espirituales En la década de 1990, Zobrist y algunos colegas de FAVI quedaron fascinados con
La siguiente idea: las fundiciones siempre producen aleaciones, porque el cobre puro no se puede moldear en
una forma. ¿Qué pasaría si FAVI pudiera, de alguna manera, hacer lo imposible: moldear productos industriales hechos de
100 por ciento de cobre puro? Comenzaron a jugar. ¿Habría un mercado para tales productos?
No tenían idea, pero no les importó encargar un estudio de mercado. El cobre puro tiene algo de
propiedades, como la conductividad eléctrica, que las aleaciones no tienen; dicha propiedad debe tener un
propósito. Lo que realmente los entusiasmó no fue el mercado que podrían descubrir. Ellos eran
entusiasmado por la belleza de lo aparentemente imposible: dar forma al cobre puro. Después de dos años de
jugando, tuvieron éxito. Y como habían imaginado, un mercado llamó a su puerta.
Los rotores de cobre puro tienen propiedades interesantes en motores eléctricos, ahora un negocio importante
para FAVI
El enfoque de Orange para el desarrollo de productos es predominantemente un proceso del cerebro izquierdo:
se enfoca en características técnicas, puertas de escenario y costos de fabricación. Teal evolutivo también
invita al poder intuitivo del cerebro derecho. Con la ayuda de un profesor japonés, Shoji Shiba,
FAVI ha adoptado un proceso de desarrollo de productos que explícitamente tiene en cuenta las emociones, la belleza y
intuición. Esto se ilustra en otro experimento que FAVI llevó a cabo algunos años.
más tarde. Los metalúrgicos saben desde hace tiempo que el cobre tiene propiedades antisépticas. Es una pena, la gente en
FAVI pensó que esta propiedad no se usa en productos. Un equipo comenzó a jugar con
equipos antimicrobianos de cobre para hospitales. Un prototipo pronto dio resultados prometedores, pero
Zobrist estaba molesto por su color. El color rojizo del cobre evoca el mundo desvaído de antaño.
Los sanatorios del siglo XIX, descubrió. Zobrist preguntó al equipo del proyecto si podían hacer un
prototipo con una aleación de color plateado, para darle el brillo del acero inoxidable que asociamos con
equipo moderno. El equipo se burló: esto simplemente no tenía sentido. El material agregado para el
La aleación haría que el cobre perdiera sus propiedades antisépticas. Zobrist sabía que no tenía motivos para
pararse en. Pero estaba poseído por una profunda sensación estética e intuitiva de que valía la pena.
perseguir. Se las arregló para persuadir al equipo para que lo intentara. Para sorpresa de todos, y para
razones aún no están claras, la aleación de color plateado no solo mantuvo las propiedades antisépticas del cobre, sino que también
los mejoró Un nuevo mercado abierto para FAVI.
Planificación, presupuesto y control.
El enfoque de las organizaciones Teal para planificar y presupuestar se aleja radicalmente de lo que es
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considerado la mejor práctica en el pensamiento de gestión tradicional. En lugar de tratar de predecir y
control (el objetivo detrás de todas las prácticas de planificación y presupuesto), las organizaciones Teal intentan sentir
y responder Brian Robertson de Holacracy usa una poderosa metáfora para contrastar los dos
enfoques:
Imagínese si montamos una bicicleta como si hoy tratamos de administrar nuestras empresas. Se vería
algo como esto: tendríamos nuestra gran reunión del comité, donde todos planeamos cómo dirigir mejor
la bicicleta. Temerosamente miramos el camino más adelante, tratando de predecir exactamente dónde está la bicicleta.
va a ser cuando ... haríamos nuestros planes, tendríamos nuestros gerentes de proyecto, tendríamos nuestro
Diagramas de Gantt, pondríamos en práctica nuestros controles para asegurarnos de que todo salga según lo planeado.
Luego nos subimos a la bicicleta, cerramos los ojos, sujetamos el manillar rígidamente en el ángulo que
calculamos por adelantado y tratamos de conducir según el plan. Y si la bicicleta se cae en alguna parte
en el camino ... bueno, primero: ¿quién tiene la culpa? Encuéntrelos, despídalos, sáquelos de aquí. Y
entonces: sabemos qué hacer de manera diferente la próxima vez. Obviamente nos perdimos algo. Necesitamos más
predicción por adelantado. Necesitamos más controles para asegurarnos de que las cosas salgan de acuerdo al plan. ...
Nuestro paradigma de gestión subyacente hoy se basa en tratar de predecir y controlar. Y
El desafío con eso: a menudo nos da más ilusión de control que el control real. Y lo hacemos
Quiero un control real. Holacracy intenta incorporar al núcleo de la organización un cambio de paradigma a un
modalidad de dirección que llamamos dirección dinámica, que se basa no en predecir y controlar, sino en
sentir y responder.
Cuando realmente estás montando una bicicleta, la dirección no es algo que haces una vez por adelantado; sus
algo que haces en flujo continuo, con micro incrementos todo el tiempo, y lo haces
conscientemente, lo haces basándote en abrir los ojos, asimilando datos de múltiples maneras. Tienes
tu equilibrio, tu rumbo, tienes tus sentidos plenamente en juego al permanecer presente en el
momento, sintiendo tu realidad y eligiendo conscientemente tu respuesta en cada momento. No es
sin dirección, todavía tiene un propósito que lo empuja hacia adelante, y de hecho es más probable que
mantenga el control para expresar su propósito siendo consciente y presente en cada
momento.
El gran desafío aquí: requiere dejar ir nuestra hermosa ilusión de control, nuestro
reconfortante ilusión de control. La ilusión de que hemos hecho nuestro trabajo como líderes: hemos hecho todo
análisis, tenemos el plan, las cosas van a ir de acuerdo al plan, tenemos el control. Es un
barra mucho más alta, y un estándar mucho más aterrador para dejar esas ilusiones, para aclarar a propósito
y mantenerse consciente y presente en cada momento.112
FAVI usa otra metáfora que sugiere el mismo cambio de paradigma subyacente. los
La práctica tradicional en las organizaciones, dice FAVI, es mirar hacia adelante cinco años y hacer planes para
el próximo año. FAVI cree que deberíamos pensar como agricultores: mirar 20 años por delante y planificar solo
para el día siguiente. Hay que mirar muy lejos para decidir qué árboles frutales plantar o qué cultivos plantar
crecer. Pero no tiene sentido planificar a principios de año la fecha precisa para la cosecha. Como
por mucho que lo intentemos, no podemos controlar el clima, los cultivos, el suelo; todos tienen una vida de su
propio más allá de nuestro control. Un agricultor que se apegaría rígidamente al plan, en lugar de sentir y
ajustándose a la realidad, crecería rápidamente con hambre.
¿Qué significa esto en la práctica para las organizaciones? ¿Cómo pueden aprender a sentir y
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¿responder?
Soluciones viables, iteraciones rápidas

El paradigma de predicción y control naturalmente nos lleva a buscar respuestas perfectas. Si el
el futuro puede predecirse, entonces nuestro trabajo es encontrar las soluciones que cosechen los mejores resultados en el
futuro que prevemos. Las predicciones son valiosas en un mundo complicado, pero pierden toda relevancia en
Un mundo complejo. Jean-François Zobrist en FAVI encontró metáforas perspicaces para explicar el
diferencia. Un avión como un Boeing 747 es un sistema complicado. Hay millones de partes que
Necesitamos trabajar juntos sin problemas. Pero todo se puede trazar; si cambias una parte,
deberías poder predecir todas las consecuencias. Un plato de espagueti es un sistema complejo.
Aunque solo tiene unas pocas docenas de "partes", es prácticamente imposible predecir lo que sucederá
cuando tiras al final de un hilo de espagueti que sobresale del tazón.
Hacer predicciones nos da una reconfortante sensación de control. Pero la realidad es que
Las organizaciones y el mundo en que vivimos se han convertido en sistemas complejos. En tales sistemas,
no tiene sentido predecir el futuro y luego analizar nuestro camino hacia la mejor decisión.
Cuando lo hacemos, por costumbre, solo desperdiciamos energía y tiempo produciendo una ilusión de control y
perfección. Las organizaciones Teal hacen las paces con un mundo complejo en el que la perfección nos elude.
Disparan explícitamente no por la mejor decisión posible, sino por una solución viable que puede ser
implementado rápidamente. Con base en nueva información, la decisión puede revisarse y mejorarse en
Cualquier punto.
Estos principios están en el corazón de la fabricación ajustada y el desarrollo ágil de software, dos
enfoques que han revolucionado sus respectivos campos. Proceso de gobernanza de Holacracy y
El proceso de toma de decisiones de Buurtzorg muestra que pueden integrarse en todos los departamentos de un
organización. En ambos casos, si hay una solución viable sobre la mesa? "Viable" que significa un
La solución que nadie cree empeorará las cosas: se adoptará. Las decisiones no son
pospuesto porque alguien piensa que más datos o más análisis podrían resultar en una mejor decisión.
La decisión puede revisarse en cualquier momento si surgen nuevos datos o alguien tropieza con un
mejor idea.113 Volviendo a la analogía de la bicicleta: en lugar de tratar de calcular el
ángulo perfecto, el ciclista se sube a la bicicleta de inmediato, comienza con un ángulo que parece
derecha, y luego sigue ajustándose para llegar al destino.
Las empresas que trabajan de esta manera, que realizan muchas iteraciones rápidas en lugar de algunos saltos poderosos,
progresar mucho más rápido y mucho más suavemente hacia su propósito. No se desperdicia energía
averiguar la supuesta mejor decisión; no se pierde tiempo esperando más datos y más
certeza antes de tomar decisiones. Igual de importante, cuando las decisiones son pequeñas y estamos acostumbrados
para revisarlos a menudo, también se vuelve mucho más fácil corregir una decisión que resulta errónea.
(Mientras que cuando hemos invertido mucho esfuerzo en definir las mejores soluciones, nos convertimos en
unidos a ellos y seguir con ellos mucho más tiempo de lo necesario cuando las cosas no salen como
planificado). Al final, paradójicamente, nos sentimos más seguros en un mundo donde renunciamos a la ilusión de
control obtenido al predecir el futuro y aprender a trabajar con la realidad a medida que se desarrolla.
Sin objetivos
Las organizaciones Teal no establecen objetivos de arriba hacia abajo. Quizás recuerdes que los vendedores de
FAVI no tiene objetivos que alcanzar. Desde una perspectiva evolutiva-verde azulado, los objetivos son problemáticos
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por al menos tres razones: se basan en la suposición de que podemos predecir el futuro, sesgan
nuestro comportamiento lejos de la motivación interna, y tienden a reducir nuestra capacidad de sentir nuevas
posibilidades
La vida es tan compleja, y los eventos y circunstancias cambian tan rápido, que establecer un objetivo es
mayormente conjeturas; un año después de que se haya establecido, un objetivo es en la mayoría de los casos solo un número arbitrario
—Tanto fácil de alcanzar como sin sentido o tan desafiante que las personas deben tomar atajos
para cumplir con el número, acciones que perjudicarán a la empresa a largo plazo.
Los objetivos también sesgan nuestro comportamiento. En muchas empresas, hay un secreto a voces: los gerentes hacen
Asegúrese de gastar cualquier presupuesto que quede al final del año, a veces en bastante sin sentido
gastos Temen que su financiación se reduzca el próximo año si parece que no necesitan
todo su presupuesto este año. Vendedores que alcanzan su objetivo anual temprano (por ejemplo, en septiembre)
dejar de vender hasta enero. Temen que el objetivo del próximo año se incremente si sobrepasan
objetivo de este año. Sin objetivos, estos juegos desaparecen. Las personas son libres de aprovechar su interior
motivación para simplemente hacer el mejor trabajo que puedan.

En las organizaciones autogestionadas, las personas pueden elegir establecerse objetivos cuando encuentran
es útil, más bien como una corredora aficionada que se estimula al extender sus objetivos. En FAVI
los operadores se fijan los tiempos objetivo para mecanizar sus piezas y monitorean sus
desempeño contra ese objetivo. Los colegas de Morning Star se fijaron objetivos por su parte
del proceso, para estimular la mejora continua. Miden indicadores, los comparan
a los objetivos autoestablecidos, analizar las causas raíz y experimentar con nuevas ideas. Estos objetivos son
principalmente establecido a nivel local, para una máquina o un paso de proceso, donde los resultados pueden ser
predicho con cierta certeza.
Pero incluso con objetivos auto establecidos, debemos tener cuidado de no enfocarnos demasiado en el objetivo
solamente. Necesitamos permanecer abiertos a lo inesperado, lo nuevo, las señales de que un futuro diferente podría
queremos revelar lo que no habíamos imaginado cuando fijamos el objetivo. Los objetivos, bien entendidos, son
como mapas que guían hacia un posible futuro. Se vuelven problemáticos cuando nos aferramos a la
camino que habíamos emprendido incluso después de que las circunstancias han cambiado y un nuevo camino parece más
prometedor. Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers lo expresaron bien:
[En] un mundo emergente ... ya no podemos estar al final de algo que visualizamos en
detalle y plan al revés de ese futuro. En cambio, debemos estar al principio, claro en nuestro
intención, con la voluntad de participar en el descubrimiento. El mundo nos pide que nos centremos menos en cómo
podemos forzar algo para que se ajuste a nuestros diseños y centrarnos más en cómo podemos
interactuar unos con otros, cómo podemos entrar en la experiencia y luego notar lo que surge.
Pide que participemos más que el plan.114
Presupuestos simplificados, sin seguimiento de varianza

Muchas organizaciones tradicionales pasan por un ciclo presupuestario doloroso cada año. en un
Se pide a los equipos funcionales y empresariales de abajo hacia arriba que proporcionen datos y predicciones para
el próximo año. La alta gerencia se concentra en los resultados agregados, y con mayor frecuencia que
no, los encuentra carentes de ambición. De manera descendente, los jefes le dicen a las unidades de negocios que aumenten sus
predicciones A veces se necesitan algunas rondas más, hasta que se alcanzan los números que superan
la gerencia está satisfecha con. Para entonces, las personas en la primera línea han perdido toda fe en el
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números que tenían que enviar (a menos que fueran lo suficientemente astutos como para ocultar algunas fuentes de
ingresos y ahorros de los superiores). A partir de ese momento, el presupuesto es propiedad de
CFO, que rastreará la diferencia entre plan y realidad mes tras mes. Gerentes que
se quedan cortos para justificar por qué no hicieron los números. Este proceso desencadena doloroso
discusiones que absorben mucha energía para explicar el problema, culpando al mal mercado
condiciones o una unidad vecina.
Los pioneros investigados para este libro adoptan un enfoque más simple:
Los presupuestos se establecen solo si se necesita algún pronóstico para informar una decisión importante. A
FAVI, por ejemplo, los equipos hacen predicciones mensuales aproximadas para el próximo año, para asegurar
contratos de materias primas. De lo contrario, muchas de estas empresas no crean ningún presupuesto en
todos. Sun Hydraulics no tiene presupuesto (a menos que la placa lo exija, en cuyo caso un presupuesto aproximado
presupuesto de una página se junta). Los equipos en Buurtzorg no hacen compras significativas o
inversiones, por lo que tampoco se molestan con los presupuestos. A nivel agregado, Buurtzorg
hace una simple proyección de su flujo de efectivo esperado para tener una idea de cuántos equipos nuevos
puede permitir arrancar; los nuevos equipos pueden tomar hasta un año para alcanzar el punto de equilibrio, y Buurtzorg quiere
asegúrese de que no se rompa si se inician demasiados equipos nuevos al mismo tiempo.
Si se establece un presupuesto, no hay ajustes desde arriba. Cualesquiera que sean los equipos
pronóstico convertido en el presupuesto. En algunas empresas, los pares desafían los presupuestos de los demás, pero no
uno puede obligar a un equipo a cambiar sus números. Por ejemplo, en Morning Star, las unidades presentes
su presupuesto y planes de inversión a un grupo de trabajo de presupuesto, compuesto por voluntarios de todos
partes del negocio, que pueden desafiar los números y ofrecer opiniones y sugerencias.
AES solía tener un proceso similar.
Los presupuestos se utilizan para tomar decisiones, no para controlar el rendimiento. Empresas como FAVI o
Morning Star, que reunió presupuestos, descubrió que el seguimiento no tiene ningún valor
diferencias entre pronóstico y realidad; no desperdician energía haciéndolo.
En su manifiesto de gestión, FAVI captura el pensamiento sobre los presupuestos en un provocativo
declaración: "En la nueva forma de pensar, nuestro objetivo es ganar dinero sin saber cómo lo hacemos,
en lugar de la vieja forma de perder dinero sabiendo exactamente cómo lo perdemos ". FAVI es privado
propiedad y no necesita informar a los accionistas externos. El caso de Sun Hydraulics muestra
que este enfoque sin presupuesto es posible incluso para una empresa que cotiza en bolsa, como Allen Carlson,
el CEO, explica:
Después de nuestra salida a bolsa en enero de 1997, tuvimos que mejorar en la predicción de nuestros números. … El mercado
nos penalizó cuando nos perdimos un cuarto en el '99 después de que adoptamos un nuevo sistema de fabricación.
Dijimos: "Mira, no podemos predecir lo que está sucediendo en la economía, y no tenemos idea de cuál es nuestro
los pedidos se verán como dentro de un año. ... No manejamos este negocio por los números. los
los números harán lo que harán los números; podemos darte una buena imagen de
lo que traerá el próximo trimestre. Entonces, nos alejamos de hacer proyecciones anuales y comenzamos
solo haciendo pronósticos trimestrales. ... Sabemos que nuestro rendimiento a largo plazo será el resultado de solo
haciendo lo correcto todos los días. 115
La mayoría de los líderes empresariales se sentirían desnudos sin presupuestos y pronósticos. Puse esta pregunta a
Carlson: ¿Cómo lidias con no tener pronósticos para comparar el desempeño de las personas? por
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ejemplo, ¿cómo saber si los muchachos en Alemania (donde Sun tiene una planta) estaban haciendo un buen trabajo?
el año pasado, si no tiene un objetivo con el que comparar? Su respuesta salió disparada del cañón:
¿Quién sabe? ¿A quien le importa? Todos están trabajando duro, haciendo lo mejor que pueden. Tenemos buena
personas en todos los lugares del mundo y si necesito ese tipo de cuadro de mando, probablemente tenga el
persona equivocada. Así es como operamos. ... Si soy el jefe de ventas de Sun en los Estados Unidos y tú
pregúntame cuál es el pronóstico, no tengo ni idea! ¿Cómo podría generar uno de todos modos? ... al final de
el día, hay tanto fuera de tu control. ... Es imposible predecir lo impredecible.116
Gestión del cambio

Anteriormente en este capítulo, discutimos cómo los pioneros de Teal nunca hablan de competencia. aquí
Hay otros dos términos que no he encontrado ni una sola vez durante la investigación: cambio y cambio
administración. ¡Esto es bastante extraordinario, cuando lo pensamos! Todo gerente sabe
que hacer que el cambio suceda en una organización es difícil. El cambio es uno de los más frustrantes,
y, por lo tanto, más ampliamente discutido, problemas de gestión hoy. Toda una industria de
expertos y consultores en gestión del cambio han surgido para apoyar a los gerentes en el
tratando de viaje de cambio. En las organizaciones pioneras del trullo en este libro, sin embargo, el cambio
parece suceder de forma natural y continua. No parece requerir ninguna atención, esfuerzo o
administración. ¿Que esta pasando aqui?
En el paradigma de la máquina de Orange, las organizaciones son vistas como sistemas inanimados y estáticos:
Una colección de cajas que se apilan en una estructura piramidal. Los sistemas estáticos no tienen un interior
capacidad de cambio. La fuerza debe aplicarse al sistema desde el exterior. Cambio en eso
La cosmovisión no es un fenómeno emergente y fluido, sino un movimiento único desde el punto A hasta
punto B, de un estado estático a otro.
El cambio en esta cosmovisión es una desafortunada necesidad. Intentamos minimizar la necesidad de
cambiar prediciendo y controlando el futuro. Buscamos planificar las sorpresas de la vida. Nosotros
Oremos para que la realidad se mantenga dentro de los límites del presupuesto y el plan estratégico. Cuando
no, a menudo enterramos nuestra cabeza en la arena; no podemos imaginar que la realidad sea tan cruel como para
Hacer nuestros planes irrelevantes. Cuando volvemos a levantar la cabeza y notamos que el mundo
a nuestro alrededor ha cambiado mientras nos atenemos al plan, nos asusta lo que vemos. Ahora tenemos
para compensar el tiempo perdido y forzar el cambio.
El cambio será doloroso, nos decimos, pero una vez que lleguemos al punto B, todo será
bien otra vez. Mientras tanto, necesitamos rediseñar la organización como rediseñamos una máquina,
mover a las personas para que se ajusten al nuevo plano. No es sorprendente que la gente se resista a ser movida
alrededor. Para superar la resistencia, las organizaciones a menudo se sienten obligadas a jugar con los miedos, contando
historias aterradoras de cómo un mundo hostil y competitivo amenaza su supervivencia si nada
cambios
En un mundo donde las organizaciones son sistemas vivos autogestionados, no necesitamos imponer
cambio desde el exterior Los sistemas vivos tienen la capacidad innata de sentir cambios en sus
entorno y para adaptarse desde dentro. En un bosque, no hay un árbol maestro que planifique y dicte
cambian cuando no llueve o cuando llega la primavera. Todo el ecosistema reacciona
creativamente, en el momento. Las organizaciones Teal tratan el cambio de manera similar. La gente es libre
actuar según lo que perciben es necesario; no están encerrados por descripciones de trabajo estáticas, informes
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líneas y unidades funcionales. Pueden reaccionar de manera creativa a la emergente, sorprendente, no lineal de la vida.
despliegue. El cambio es un hecho, ocurre naturalmente, en todas partes, todo el tiempo, principalmente sin dolor
y esfuerzo.
Si su organización ha comenzado a adoptar prácticas Teal, la forma en que se ocupa del cambio puede
revelar cuán lejos ha llegado. Si el cambio sigue siendo una preocupación, un tema de discusión, tómelo como un
invitación a preguntar entre sus colegas: ¿Dónde estamos atrapados en el paradigma de la máquina?
¿Cómo podemos ayudar a la organización a expresarse plenamente como un sistema vivo?
Clientes, proveedores y flujo de información.

Cuando una organización toma en serio su propósito, no puede limitar su preocupación a los límites.
de la organización. Naturalmente, abarcará a proveedores y clientes en su búsqueda de manifestar
el propósito.
Patagonia, por ejemplo, solo trabajará con proveedores de prendas de vestir con impecable
prácticas ambientales; RHD favorecerá a los proveedores que mantengan un alto nivel de integridad en
tratando con sus empleados. Los proveedores se eligen no solo en función del precio y la calidad, sino también
en su alineación con el propósito de la organización.
Las organizaciones Teal a menudo también se acercan a sus clientes para involucrarlos en su propósito.
Discutimos anteriormente en este capítulo cómo Patagonia llama a sus clientes a extender el
ciclo de vida de sus prendas al repararlas, reutilizarlas o reciclarlas. El RHD "-ismo
comité "no solo le enseña al personal de RHD las formas de reconocer y tratar con personas abiertas y encubiertas
formas de racismo, sexismo u otras formas de –ismo. También ha comenzado a enseñar algunas de las
residentes en sus hogares y refugios estas habilidades sociales. Solo al alistar a sus clientes puede RHD
Realmente cumpla su propósito de ayudar a las personas a vivir una vida de autonomía, dignidad y respeto.
Ir más allá de los límites de la organización para obtener el apoyo de proveedores y
Los consumidores no siempre se sienten cómodos. Requiere que la organización declare pública y claramente
qué representa, en qué cree y qué solicita de sus proveedores y consumidores.
No todos los proveedores dan la bienvenida al escrutinio, y los consumidores pueden ser apagados por una postura activista.
Quizás aún más incómodo: cuando el propósito es primordial, sería inconsistente ser
abierto sobre el propósito a los extraños pero reservado sobre cómo la organización está persiguiendo eso
propósito. A menudo somos reservados no solo por razones competitivas, sino también simplemente porque
Tememos vergüenza si abrimos nuestras formas internas de trabajar al escrutinio externo. Pero de un
perspectiva de propósito, tenemos mucho que ganar al abrirnos a personas externas que nos pueden ayudar con
Comentarios y experiencia. Patagonia ha tomado esa ruta con sus "Crónicas de huellas", un
iniciativa dirigida a proporcionar transparencia total al mundo exterior sobre su cadena de suministro. Casey
Sheahan, el actual CEO de Patagonia, explica el viaje que tomó la compañía y su inesperado
Consecuencias:
Hace aproximadamente cuatro años, tomamos lo que era un informe tradicional de Responsabilidad Social Corporativa
y ponemos todo en línea y se llama Footprint Chronicles. ... En realidad tomamos video
cámaras, llevamos grabadoras y cámaras fijas a las fábricas. Le dijimos a nuestras fábricas: nosotros
pretendemos mostrar a nuestros clientes dónde se hace todo, cómo se hace, cuáles son las condiciones
por ejemplo, cuál es el impacto del transporte y el uso del agua en la huella de carbono general. los
Footprint Chronicles habla de lo bueno, lo malo y lo feo de todo lo que hacemos. Sus
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seguimiento de unos 40 estilos en este momento, que representan cientos de nuestros estilos generales en nuestra anual
producción estacional.
Las fábricas al principio, como todos nosotros, eran reacias a seguir este camino de total transparencia.
Pero ... lo que sucedió fue que los clientes, biólogos y expertos en eficiencia nos darían ideas
sobre cómo hacer un mejor trabajo de fabricación y envío de ropa, proporcionando esa información
a nosotros por correo electrónico. Se convirtió en un intercambio realmente emocionante, dado lo interactiva que es la web y cómo
inmediato es. Aprendimos mucho
Era solo una nueva forma de pensar sobre la transparencia que antes había sido: "Bueno, Dios mío, yo
No puedo hablar de estas cosas, no puedo abrir el kimono de lo que está sucediendo en mi negocio. Alguien
podría atacarme y enojarse ". Pero resultó que cuanto más honesto, abierto y sincero
estamos con lo que está sucediendo, más nuestros clientes desean participar con nosotros en nuestro
esfuerzos para ser un mejor ciudadano global.117
Creo que veremos cada vez más a las compañías que eligen un nivel radical de honestidad cuando
tratar con partes externas que pueden ayudar a materializar su propósito. Con menos miedo al ego, hay
Hay menos necesidad de esmalte de relaciones públicas, menos necesidad de ocultar los fracasos. A los extraños se les puede otorgar una
la organización, en todo tipo de formas. Los clientes pueden participar en talleres para escuchar el
propósito; Las reuniones de todas las manos se pueden transmitir en vivo por Internet (una práctica habitual en
Zappos.com, por ejemplo); o, como Patagonia, las compañías pueden elegir filmar su producción clave
procesos y publicarlos en línea. HolacracyOne ha desarrollado un software de tipo intranet
llamado Glassfrog que captura los roles y las responsabilidades de las personas, la estructura de la
organización, notas de reuniones y métricas. Tradicionalmente, este tipo de datos se considera confidencial y
restringido a los empleados de la organización. HolacracyOne ha elegido poner todo en línea.
Cualquier persona del exterior puede ver quién tiene la responsabilidad, leer la última reunión
notas o echa un vistazo a los números internos de la empresa.
Manejo intencional del estado de ánimo

Las organizaciones, como los seres humanos que comprenden, tienen estados de ánimo.118 Sé de organizaciones,
o unidades dentro de ellos, que viven en un ambiente de resignación; otros que exudan miedo y resentimiento;
y aún otros que rebosan de ambición. Psicología, neurociencia y sabiduría ancestral.
todas las tradiciones nos enseñan a su manera cuán poderosamente pueden limitar los estados de ánimo y las emociones, o
aumentar, lo que podemos lograr. Bajo el hechizo de la frustración, estamos predispuestos a rendirnos, a
abandonar. La ira nos predispone a contraatacar, a buscar venganza. Un ambiente de ambición nos prepara para
dispara más alto, para ir a por ello.
Los estados de ánimo determinan lo que es posible: cada estado de ánimo nos predispone a un curso particular de
acción, y nos cierra a muchos otros. Gestionar conscientemente el estado de ánimo de una organización es
por lo tanto, una de las herramientas más potentes (aunque a menudo pasadas por alto) que pueden ayudarnos a lograr o fracasar
para lograr un propósito colectivo. Al igual que con el propósito en sí, debemos tener cuidado de no proyectar nuestro
deseos individuales sobre la organización. Nuestra personalidad podría tender a ciertos estados de ánimo más
que otros, por ejemplo, algunas personas prefieren una atmósfera lúdica y exuberante en el trabajo, mientras que
otros prefieren un estado de ánimo más serio y centrado. La pregunta, por supuesto, es: ¿Cuál es el estado de ánimo que
serviría mejor a la organización en este momento para lograr su propósito? Que podría
bien sea diversión o concentración, pero tal vez sea algo completamente diferente: un estado de ánimo
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prudencia, alegría, orgullo, cuidado, gratitud, asombro, curiosidad o determinación.
Digamos que sientes que se necesita gratitud. La gratitud es una emoción poderosa. Declaramos que
estamos satisfechos. Podemos abandonar nuestra búsqueda de más; en este momento, tenemos todo lo que
necesitar. De esa plenitud, otras emociones surgen naturalmente. Tendemos a ponernos en contacto con la alegría.
y generosidad, y tratamos a los demás con amor y cuidado.
Si este estado de ánimo es tan poderoso, ¿cómo podemos nutrirlo conscientemente en el lugar de trabajo? Necesitamos
inventar prácticas que evoquen el estado de ánimo:
FAVI, durante varios años, tuvo una hermosa práctica de gratitud y celebración: cada
La reunión en la empresa comenzó con una ronda en la que cada participante compartió una breve
historia de alguien a quien recientemente agradecieron o felicitaron.
¿Recuerdas la práctica de Ozvision del "día de agradecimiento"? Cada empleado tiene un día libre adicional
y un sobre de $ 200 en efectivo para gastar de cualquier manera que quieran expresar su gratitud a
Alguien que ha sido importante en su vida. Cuando vuelven al trabajo, comparten
La historia de lo que sucedió ese día con sus 40 colegas. Con el tiempo, estas historias tejen un
poderoso estado de ánimo de gratitud.
La "reunión de alabanza" del viernes por la tarde en ESBZ, la escuela en Berlín, también trabaja para fomentar un
humor de gratitud Cada pequeña historia de amabilidad, coraje, cuidado o profesionalismo contada en el
El micrófono es un hilo tejido en un rico tapiz de gratitud que se ha convertido en clave para el
La cultura de aprendizaje excepcional de la escuela. Las reuniones de la facultad ahora han integrado lo mismo
práctica: siempre comienzan con una ronda de elogios.
BerylHealth, una compañía con sede en Texas que brinda call center y otros servicios a hospitales,
ha presentado una variación de la práctica de la escuela. En lugar de unirse físicamente, un
la cadena de correo electrónico masiva siempre entra en erupción en algún momento del viernes por la tarde (de ahí el nombre del
la práctica ha tomado: "Good Stuff Friday"). Un colega envía un correo electrónico a todo el
mano de obra que reconoce y agradece a un colega u otro departamento por algo que
sucedió esa semana, o simplemente para compartir algunas buenas noticias. El primer correo electrónico siempre activa un
Toda una avalancha de agradecimiento y reconocimiento. La práctica construye comunidad y cierra el
semana en un espíritu de agradecimiento y gratitud.119
Propósito individual y organizacional

El propósito individual y organizacional van de la mano. Uno necesita al otro para florecer.
La mayoría de las organizaciones actuales se preocupan principalmente por la autoconservación y el fondo
línea, apenas un buen escenario para que la gente explore su vocación. En tal entorno, los empleados también
ver el trabajo en términos de autoconservación, como una forma de obtener un cheque de pago que pague las facturas. En
Por el contrario, cuando se invita a los colegas a escuchar el propósito de su organización, es probable que
preguntarse sobre su vocación personal también: ¿El propósito de la organización resuena conmigo? Es
este es un lugar donde me siento llamado a trabajar? ¿Qué me siento realmente llamado a hacer en este momento de mi vida? Será
Este lugar me permite expresar mi identidad? ¿Me ayudará a crecer y desarrollarme?
Cuando el propósito individual y organizacional entra en resonancia y refuerza cada
otras cosas extraordinarias pueden suceder. Cuando el trabajo se encuentra con la vocación, un encuentro que
el teólogo Frederick Buechner describió como "el lugar donde su profunda alegría se encuentra con el
hambre profunda del mundo "? a menudo nos sentimos abrumados con gracia. Se siente como si hubiéramos crecido alas.
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Trabajando desde nuestras fortalezas, todo se siente sin esfuerzo y nos sentimos productivos como rara vez
antes de.
Las discusiones sobre reclutamiento, capacitación y evaluación son momentos que se prestan naturalmente a
explorando la unión del propósito individual y colectivo. Tomar reclutamiento. El anterior
el capítulo sugirió que, en su proceso de reclutamiento, las Organizaciones Teal examinen tres tipos de
ajuste: ajuste con el rol (la habilidad tradicional y entrevista de comportamiento), ajuste con la organización (su
valores y prácticas de autogestión), y se ajustan a su propósito. Encajar con el propósito no puede ser
exploró significativamente sin tocar el propósito personal, también. Aquí hay algunas preguntas que
puede ser entretejido en las discusiones de reclutamiento:
¿Cuál es tu sentido de la trayectoria de tu vida? ¿Cómo podría trabajar aquí encajar con lo que sientes?
estás llamado a ser y hacer en el mundo?
¿Qué aspecto del propósito organizacional te resuena? Qué talentos y dones únicos
¿podría contribuir al viaje de la organización?
En última instancia, ambas partes están tratando de responder una pregunta simple y fundamental: ¿Sentimos
que estamos destinados a viajar juntos?
La discusión provocada por estas preguntas puede alcanzar una profundidad considerable y ayudar tanto a
el posible candidato y la organización aprenden más sobre sí mismos; el reclutamiento se convierte
un proceso de autoinvestigación tanto como un proceso de evaluación mutua. Muchas organizaciones verde azulado
informan que su proceso de reclutamiento y sus decisiones pueden tomar mucho más tiempo de lo habitual.
A veces aceptan crecer más lentamente, manteniendo una publicación abierta hasta que encuentran una persona
eso se ajusta no solo a la oferta de trabajo, sino también a la organización y su propósito.

Las preguntas que surgieron en el proceso de reclutamiento se pueden explorar nuevamente durante la reunión anual
discusiones de rendimiento. Heiligenfeld, la red alemana de hospitales de salud mental, incluye
dos preguntas maravillosamente simples para provocar tal discusión en el proceso de evaluación anual:
¿Está mi corazón en el trabajo?
¿Siento que estoy en el lugar correcto?
Las preguntas sobre nuestro propósito y nuestro llamado son fáciles de hacer, pero pueden ser difíciles de responder.
Las organizaciones pueden apoyar a las personas en su autorreflexión a través del entrenamiento individual o
talleres que pueden aprovechar técnicas como la narración de cuentos o la visualización guiada para ayudarlos
discernir cuál puede ser su camino en la vida.
La mayoría de las organizaciones de hoy sienten que están en el negocio para hacer cosas, no para ayudar a las personas.
averiguar su vocación (y en estas organizaciones sin alma, muchas personas serían reacias a
explorar temas tan íntimos como el llamado personal de uno). Sin embargo, el propósito individual y organizacional
ir de la mano. Es en la coyuntura donde el propósito organizacional y las llamadas individuales comienzan a
resuenan y se refuerzan mutuamente para que sucedan cosas realmente extraordinarias. Mas claridad
Alrededor de lo que la organización está llamada a hacer, más personas pueden entrar en resonancia
con eso. Y cuanto más sepan las personas sobre su vocación, más podrán contribuir al
La energía de la organización para hacer su trabajo en el mundo.
Escuchando el propósito evolutivo, en resumen
No es solo el libro de negocios de Jack Welch el que promete "ganar". Aproveche al máximo
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influyentes best sellers comerciales de los últimos 20 años: los siete hábitos de las personas altamente efectivas,
En busca de la excelencia, construido para durar, de bueno a excelente, ¿ventaja competitiva?
los títulos de los libros revelan lo que la mayoría de los líderes de hoy creen que es el objetivo principal en
negocio: tener éxito, vencer a la competencia y llegar a la cima.120 Con eso
perspectiva, beneficio y cuota de mercado son el nombre del juego. Es la esencia del
modelo de accionista: el deber del gerente no es servir a algún propósito en el mundo, sino
Maximizar el valor para los accionistas.
Más recientemente, hemos visto surgir una nueva perspectiva, el modelo de partes interesadas, que
insiste en que las empresas deben responder no solo a los inversores, sino también a los clientes, empleados,
proveedores, la comunidad local, el medio ambiente y otros. El liderazgo de una organización debe
mediar entre las necesidades a menudo conflictivas de las partes interesadas, para que todos estén satisfechos en
A la larga. Una serie de empresas altamente exitosas como Whole Foods y Southwest
Las aerolíneas son defensores vocales de esta perspectiva más equilibrada. Visto desde un evolutivo
perspectiva, el modelo de partes interesadas (Pluralista-Verde) es un claro paso adelante desde el más estrecho
Modelo de accionista (Achievement-Orange). Pero la organización todavía se ve como una entidad que
nosotros los humanos necesitamos dirigir, para que pueda servir a todos los interesados.
El siguiente paso, la perspectiva Evolutional-Teal, considera que la organización ya no
propiedad, ni siquiera propiedad compartida al servicio de sus diferentes partes interesadas. La organización es
visto como un campo de energía, potencial emergente, una forma de vida que trasciende a sus partes interesadas,
persiguiendo su propio propósito evolutivo único. En ese paradigma, no "corremos" el
organización, ni siquiera si somos el fundador o el propietario legal. En cambio, somos administradores de la
organización; Somos el vehículo que escucha el profundo potencial creativo de la organización para
ayudarlo a hacer su trabajo en el mundo.
Esta perspectiva es tan profundamente nueva y diferente que probablemente aún no podamos
Comprender todas sus implicaciones. Por ejemplo, ¿cómo puede alguien "poseer" una organización, o alguna
acciones de la organización, si la vemos como un campo de energía o una forma de vida propia? Hoy,
organizaciones propias de inversores. Es posible que tengamos que inventar nuevos marcos legales que brinden a los inversores
su lugar apropiado, respetando la autonomía de la organización.
Ciertamente hay más que aprender y comprender, pero las organizaciones pioneras
investigado para este libro nos da un conjunto sólido de prácticas para escuchar lo evolutivo
propósito de una organización. Las tablas al final de este capítulo dan un resumen rápido de estos
prácticas, contrastando con la perspectiva dominante (naranja) en el campo de la gestión

hoy. En última instancia, otorgar a las organizaciones su propio impulso evolutivo puede ser un tremendo
alivio. No necesitamos prever el futuro para idear una estrategia perfecta, no necesitamos forzar
el cambio ocurre, no necesitamos hacer presupuestos detallados y patearnos cuando no lo hacemos
cumplir con los números. Podemos asociarnos con la vida y escuchar lo que quiere suceder. En un
Simpler Way, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers lo expresaron bien:
Es un lugar extraño para nosotros, este mundo autoorganizado. ... No tenemos que ser el
organizadores No tenemos que diseñar el mundo. ... Podríamos renunciar a nuestra creencia ... de que todas las formas de
nuestra organización es nuestra responsabilidad, que es una tarea difícil y ardua ... hacer algo
manifiesto. Podríamos renunciar a nuestra creencia de que nada sucede sin nosotros. El mundo sabe como
crearse a sí mismo. Somos sus buenos socios en este proceso. O podemos ser. 121
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194
195
Capítulo 2.7
Rasgos culturales comunes
La cultura es un poco como dejar caer un Alka-Seltzer en un vaso. No lo ves, pero de alguna manera hace algo.
Hans Magnus Enzensberger
Los tres capítulos anteriores se han centrado en estructuras organizativas, sistemas, procesos,
y prácticas: los aspectos tangibles de las organizaciones Teal. Este capítulo trata sobre los menos visibles.
pero igualmente poderoso aspecto de la cultura organizacional. El término se usa generalmente para referirse a
supuestos, normas y preocupaciones compartidas por las personas de una organización. Una forma más simple de
En otras palabras: la cultura es cómo se hacen las cosas, sin que la gente tenga que pensar en ello. Es algo
en el aire que los visitantes perciben cuando caminan por los pasillos de una organización. A menudo nosotros
no puede precisar nada en particular y, sin embargo, todo es revelador hasta cierto punto, porque
ejemplo, cómo están decoradas las oficinas, de qué habla la gente en el refrigerador de agua, los chistes que
hacer, cómo interactúan las personas con trabajos grandes y pequeños, cómo las personas lidian con las buenas y malas noticias.
Bob Koski, cofundador de Sun Hydraulics, lo llamó el carácter de una organización:
Juzgo el carácter de una organización de dos maneras. Para evaluar su salud a corto plazo, escucho
para qué tipo de humor (oscuro, vivo o ausente) aparece en toda la organización y nota
si la gente hace cola para irse tan pronto como suena la campana al final del día. Para evaluar su largo plazo
calidad o fuerza, me pregunto qué tan bien puede curarse de una lesión. ¿Permite a las personas tomar
riesgos para que puedan desarrollar la confianza en sí mismos que permite la curación? ¿Hay una práctica de
¿consolador? ¿Hay grandes objetivos? ¿Fomenta una cultura corporativa de confianza y cuestionamiento,
a pesar de que las preguntas pueden ser un signo de desconfianza?122
Las preguntas de Koski apuntan al poder de la cultura organizacional. De manera sutil pero muy real,
la cultura hace o destruye organizaciones, las hace prosperar o tropezar. Numerosos académicos
Los estudios han establecido el poderoso vínculo entre la cultura y los resultados, y sin embargo en el
Logro / paradigma de la máquina naranja, muchos todavía descartan la cultura como algo "blando". En el
paradigma de la máquina, lo "difícil" es lo que importa, ya sea la compleja organización
La maquinaria está configurada para funcionar correctamente. Preguntarse acerca de las cosas suaves es de alguna manera incongruente.
¿A quién le preocupa la vida interior de los dientes? Los líderes que operan desde Orange a menudo parecen perplejos
cuando un plan perfecto que elaboraron se desvía por el comportamiento de las personas (problemas de comunicación,
conflictos, resistencia al cambio, por ejemplo).
Porque somos seres humanos y no engranajes, los supuestos, las normas y las preocupaciones juegan un papel
papel crítico en nuestro comportamiento. Tome una organización donde las personas comparten la suposición de que
La información debe comunicarse libremente. Compárelo con otro donde la gente cree que
la información es poder y debe compartirse solo en función de la necesidad de saber. Obviamente los dos
Las organizaciones no lograrán los mismos resultados. O imagina una organización donde es aceptada
practique culpar a otros y quejarse a sus espaldas. Compárelo con otro con el
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norma compartida de que las personas son responsables de sus responsabilidades y resuelven las diferencias uno a uno. Sus
Es fácil adivinar cuál de los dos proporciona un lugar de trabajo más productivo y agradable.
Los líderes que miran el mundo a través de lentes Pluralistic-Green a menudo toman lo contrario
perspectiva. Para ellos, la cultura es el activo final, el alfa y el omega de las corporaciones.
éxito. En la metáfora de la organización de Green como familia, todo es personal y relacional.
En esa perspectiva, pocas cosas son más críticas y merecen una inversión en tiempo y
dinero, que asegurar que la familia tenga una cultura familiar saludable en lugar de disfuncional.
Cómo interactúan la cultura, los sistemas y las cosmovisiones: los cuatro cuadrantes
Entonces, ¿qué lado del argumento tiene razón? ¿Es mejor confiar en los elementos tangibles?
de estructura o la sustancia intangible de la cultura? La respuesta tiene profundas implicaciones para
líderes, y sin embargo, esta pregunta a menudo se discute sin mucha base. Los cuatro de Ken Wilber
El modelo de cuadrante puede proporcionar una base sólida para esta discusión a través de algunos simples pero potentes
distinciones Wilber, el fundador de la teoría integral, descubrió una verdad profunda sobre el
naturaleza de la realidad: cualquier fenómeno tiene cuatro facetas y puede abordarse desde cuatro lados. A
entiéndelo bien, ambos debemos mirarlo objetivamente desde afuera (lo tangible,
dimensión exterior medible) y deberíamos sentir el fenómeno desde adentro (el
dimensión interior intangible de pensamientos, sentimientos y sensaciones). También debemos mirar el
evento aislado (la dimensión individual) y observe el evento en su contexto más amplio (el
dimensión colectiva). Solo cuando veamos los cuatro aspectos obtendremos lo que Wilber llama
comprensión integral de la realidad.
La visión de Wilber, aplicada a las organizaciones, significa que debemos considerar 1) la mentalidad de las personas
y creencias; 2) comportamiento de las personas; 3) la cultura organizacional; y 4) la organización
estructuras, procesos y prácticas. (Por cierto, esto es lo que este libro hace por Teal
Organizaciones: mentalidades, creencias y comportamientos se discuten en los capítulos 1.3 y 3.1;
sistemas organizativos en los capítulos 2.2 a 2.6; y cultura organizacional en este capítulo.)
Un ejemplo práctico puede ayudarnos a comprender mejor el modelo. Tomemos lo común (naranja)
creencia de que las personas están motivadas por el dinero y el reconocimiento. Líderes que sostienen tal creencia (superior-
esquina izquierda) naturalmente establecerá sistemas de incentivos que coincidan con sus creencias: las personas deben ser
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dados objetivos ambiciosos y una elevada bonificación si los alcanzan (cuadrante inferior derecho). La creencia y
los incentivos probablemente afectarán el comportamiento de las personas en toda la organización: las personas se comportarán
individualistamente estarán tentados a cortar esquinas si es necesario para hacer los números (arriba a la derecha
cuadrante). Y se desarrollará una cultura que estima los grandes logros por encima de los jugadores del equipo (abajo a la izquierda
esquina).
El modelo de cuatro cuadrantes muestra cuán profundamente son las mentalidades, la cultura, el comportamiento y los sistemas.
entrelazados Un cambio en cualquier dimensión afectará a las otras tres. Pero muy a menudo
No captamos la imagen completa. Amber y Orange solo ven el exterior "mensurable" duro
dimensiones (los cuadrantes de la derecha), y descuidar las dimensiones internas "suaves" (la izquierda
cuadrantes). El avance de Green es llamar la atención sobre las dimensiones internas de la mentalidad y
cultura, pero a menudo el péndulo oscila demasiado hacia el otro lado. Las organizaciones verdes tienden a
se centran tanto en la cultura que se olvidan de repensar la estructura, los procesos y las prácticas. (Edgar
Schein, uno de los pioneros académicos en el campo de la cultura organizacional, dijo una vez: "El único
Lo realmente importante que hacen los líderes es crear y gestionar la cultura ", un ejemplo típico de
esa escuela extrema de pensamiento). Compañías como Southwest Airlines o Ben & Jerry's mantienen muchas
de los elementos sistémicos de las estructuras jerárquicas tradicionales (el cuadrante inferior derecho), pero
también estableció una cultura (cuadrante inferior izquierdo) que pide a los gerentes que se comporten de manera no
formas jerárquicas, para ser líderes servidores que escuchan a sus subordinados y los empoderan.
Estructuras jerárquicas con culturas no jerárquicas: es fácil ver que las dos van
juntos como el aceite y el agua. Es por eso que los líderes de estas empresas insisten en que la cultura necesita
Atención constante e inversión continua. En una estructura jerárquica que da a los gerentes
poder sobre sus subordinados, se requiere una inversión constante de energía para mantener a los gerentes
de usar ese poder de manera jerárquica. Deja de invertir en cultura, y estructuralmente
es probable que la jerarquía integrada tome la delantera.
Las estructuras autogestionadas trascienden el tema de la cultura versus los sistemas. Interior y exterior
dimensiones, cultura y sistemas, trabajan de la mano, no en direcciones opuestas. El poder es
distribuido naturalmente y no hay necesidad de invertir tiempo y esfuerzo para impulsar a los gerentes intermedios a
"Empoderar" a las personas debajo de ellos. Si los gerentes no tienen armas, no hay necesidad de invertir en un
cultura que evita que las personas usen sus armas. Esta es la experiencia que David Allen, de
Fama de Getting Things Done, cuando adoptó Holacracy en su empresa de consultoría y capacitación,
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la empresa David Allen:
A medida que distribuimos la responsabilidad en toda la organización, he tenido mucho

menos de mi atención en la cultura. En un sistema operativo que es disfuncional, debe concentrarse
en cosas como los valores para que sea algo tolerable, pero si todos estamos dispuestos a pagar
atención al propósito superior, y hacer lo que hacemos y hacerlo bien, la cultura simplemente emerge. Tú
No tienes que forzarlo.123
¿Significa esto, entonces, que la cultura es menos relevante en las organizaciones Teal? Brian Robertson
da una respuesta elocuente: la cultura en las estructuras autogestionadas es menos necesaria y más
impactante que en las organizaciones tradicionales. Menos necesario porque la cultura no es necesaria para
superar los problemas provocados por la jerarquía. Y más impactante, por la misma razón:
no se engulle energía luchando contra la estructura, y toda la energía y la atención traída a
La cultura organizacional puede dar sus frutos. Desde una perspectiva Teal, cultura organizacional y
los sistemas organizacionales van de la mano y son facetas de la misma realidad: ambos son igualmente
merecedor de atención consciente.
La cultura de las organizaciones Teal

¿Existe una cultura específica que comparten todas las organizaciones Teal? La investigación muestra que Teal
Las organizaciones pueden tener culturas muy diferentes, pero una serie de elementos culturales tienden a ser
presente en todos ellos.
El contexto en el que opera una empresa, y el propósito que persigue, requiere una
cultura específica Comparemos, por ejemplo, la cultura de RHD con la de Morning Star.
La oficina central de RHD es tan peculiar y colorida como cualquiera que haya visto. Imagen a
pocos almacenes antiguos entrelazados convertidos en un espacio de oficina abierto gigante. Las paredes son
pintado en color naranja brillante, pero puede ver el color brillante solo en aquellos lugares donde hay
no fotografías de gran tamaño de los clientes de RHD, pinturas de algunos de los pacientes con enfermedades mentales
sirve, o carteles que los empleados han publicado con citas o actividades comunitarias que
organizar. El área de espera para los visitantes consiste en unas pocas sillas en el medio de esta locura vibrante,
al ladodedecolores
peces un pequeño
que talestanque
vez unadonde patos
vez nadó de plástico de aspecto bastante excéntrico flotan orgullosamente en lugar del
allí.
El contraste con las oficinas de Morning Star en sus fábricas y oficinas centrales no podría ser
Starker Todo allí irradia calidad y orden. Las paredes están pintadas de blanco, las pinturas son
elegantemente enmarcado, y los papeles se fijan solo en los tableros de mensajes previstos.
Las dos compañías trabajan en contextos muy diferentes, lo que ayuda a explicar los muy diferentes.
cultura reflejada en sus edificios de oficinas. La vibrante oficina central de RHD revela una cultura donde
Se alienta a las personas a aceptar las peculiaridades de otras personas tanto como las propias. Propósito de RHD
es ayudar a las personas con problemas tales como enfermedades mentales, discapacidades mentales, falta de vivienda y
adicción a sustancias construyen mejores vidas para ellos mismos. Central para lograr ese propósito es el
capacidad de los empleados para ofrecer a sus consumidores una presencia solidaria y sin prejuicios. Ayuda si
las personas no se definen entre sí en categorías binarias: los empleados normales y los no tan normales
clientes, y si en cambio todos son vistos como únicos y extravagantes, ya sean empleados o
cliente. Morning Star, por otro lado, opera en la industria alimentaria, con exigencia
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normas de higiene. Un ambiente loco y bullicioso como el RHD sería anatema allí. En
En la fábrica, las cosas deben estar impecables, para que cualquier problema en el proceso se vuelva inmediato
aparente, y ese ethos impregna los espacios de oficina también.
El contexto y el propósito impulsan la cultura que se requiere en una organización. Pero más allá de
cultura única de cada empresa, hay una serie de rasgos comunes vinculados a la
etapa de desarrollo de una organización. Todas las organizaciones ámbar, en una medida u otra,
valorar el seguimiento de pedidos como parte de su cultura; una norma que pierde su significado en sí mismo
gestión de organizaciones de cerceta. A continuación se presentan algunos de los elementos culturales comúnmente compartidos:
normas, suposiciones, preocupaciones: me he encontrado en las organizaciones pioneras estudiadas para esto
libro, elementos que también parecen consistentes con la cosmovisión evolutiva-verde azulada. La lista es
ni exhaustivo ni prescriptivo, pero puede proporcionar un pensamiento para el pensamiento.
S ELF -M ANAGEMENT
Confianza
Nos relacionamos unos con otros asumiendo una intención positiva.

Hasta que se demuestre que estamos equivocados, confiar en los compañeros de trabajo es nuestro medio predeterminado de compro
Libertad y responsabilidad son dos caras de la misma moneda.
Información y toma de decisiones.

Toda la información comercial está abierta a todos.
Cada uno de nosotros es capaz de manejar noticias difíciles y delicadas.
Creemos en la inteligencia colectiva. Nadie es tan inteligente como todos. Por lo tanto todas las decisiones
Se realizará con el proceso de asesoramiento.
Responsabilidad y rendición de cuentas

Todos tenemos la responsabilidad total de la organización. Si sentimos que algo necesita
sucede, tenemos el deber de abordarlo. No es aceptable limitar nuestra preocupación al mandato de
nuestros roles
Todos deben sentirse cómodos con responsabilizar a los demás de sus compromisos.
a través de la retroalimentación y la confrontación respetuosa.
W SANTIDAD
Igual valor
Todos somos de igual valor fundamental.
Al mismo tiempo, nuestra comunidad será más rica si permitimos que todos los miembros contribuyan en su
forma distintiva, apreciando las diferencias en roles, educación, antecedentes, intereses, habilidades,
personajes, puntos de vista, etc.

Lugar de trabajo seguro y atento
Cualquier situación puede abordarse desde el miedo y la separación, o desde el amor y la conexión. Nosotros
201
elige el amor y la conexión.
Nos esforzamos por crear entornos emocional y espiritualmente seguros, donde cada uno de nosotros pueda
comportarse de manera auténtica.
Honramos los estados de ánimo de ... [amor, cuidado, reconocimiento, gratitud, curiosidad, diversión, alegría ...].
Nos sentimos cómodos con vocabulario como cuidado, amor, servicio, propósito, alma ... en el lugar de trabajo.
Superando la separación
Nuestro objetivo es tener un lugar de trabajo donde podamos honrar a todas las partes de nosotros: lo cognitivo, lo físico,
emocional y espiritual; lo racional y lo intuitivo; lo femenino y lo masculino.
Reconocemos que todos estamos profundamente interconectados, parte de un todo más grande que incluye
naturaleza y todas las formas de vida.
Aprendizaje
Cada problema es una invitación a aprender y crecer. Siempre seremos aprendices. Nunca hemos
llegado.
El fracaso siempre es una posibilidad si nos esforzamos audazmente por nuestro propósito. Discutimos nuestros fracasos
abiertamente y aprende de ellos. Ocultar o descuidar aprender del fracaso es inaceptable.
La retroalimentación y la confrontación respetuosa son regalos que compartimos para ayudarnos a crecer.
Nos centramos en las fortalezas más que en las debilidades, en las oportunidades más que en los problemas.
Relaciones y conflictos
Es imposible cambiar a otras personas. Solo podemos cambiarnos a nosotros mismos.
Tomamos posesión de nuestros pensamientos, creencias, palabras y acciones.
No difundimos rumores. No hablamos a espaldas de alguien.
Resolvemos los desacuerdos uno a uno y no arrastramos a otras personas al problema.
No culpamos los problemas a los demás. Cuando tenemos ganas de culpar, lo tomamos como una invitación a
reflexionar sobre cómo podríamos ser parte del problema (y la solución).
P URPOSO
Propósito colectivo
Consideramos que la organización tiene un alma y un propósito propio.
Intentamos escuchar a dónde quiere ir la organización y tener cuidado de forzar una dirección
en eso.
Propósito individual
Tenemos el deber con nosotros mismos y con la organización de investigar nuestro sentido personal de
llamando para ver si y cómo resuena con el propósito de la organización.
Tratamos de imbuir nuestros roles con nuestras almas, no con nuestros egos.
Planificando el futuro
Intentar predecir y controlar el futuro es inútil. Hacemos pronósticos solo cuando un

Página 202
La decisión requiere que lo hagamos.
Todo se desarrollará con más gracia si dejamos de intentar controlar y en su lugar elegimos
simplemente siente y responde.
Lucro
A la larga, no hay compensaciones entre propósito y ganancias. Si nos centramos en el propósito,

las ganancias seguirán.
Apoyar el surgimiento de la cultura de una organización.

¿Cómo surge una cultura organizacional y qué hace que una cultura sea más poderosa?
que otro? En la mayoría de las empresas, la cultura simplemente refleja los supuestos, las normas y
preocupaciones de los fundadores o líderes de la organización, con todas sus luces y sombras.
Desde una perspectiva evolutiva-verde azulada, una organización es un organismo vivo con vida propia.
fuerza, y se le debería permitir tener su propia cultura autónoma, distinta de la
supuestos y preocupaciones de sus fundadores y líderes. Todos deberían ser invitados a escuchar
La cultura que mejor se adapta al contexto de la organización y el propósito que persigue (por ejemplo
utilizando procesos de grupos grandes que se describieron en el capítulo anterior). Cuando hay claridad
En cuanto a la cultura que más apoya el contexto y el propósito de la organización, la pregunta
se convierte: ¿cómo puede un grupo de personas lograr conscientemente esa cultura? Marco de Wilber
proporciona una respuesta simple: para dar forma a la cultura (el cuadrante inferior izquierdo), puede buscar tres
avenidas en paralelo:
Poner en práctica estructuras, prácticas y procesos de apoyo (cuadrante inferior derecho)
Asegurar que las personas con autoridad moral en la empresa modelen el comportamiento asociado
con el cultivo (cuadrante superior derecho)
Invite a las personas a explorar cómo su sistema de creencias personales apoya o socava el nuevo
cultivo (cuadrante superior izquierdo)
A modo de ilustración, supongamos que siente que su organización requiere un estado de gratitud y
celebracion.
Puede intentar establecer prácticas recurrentes (cuadrante inferior derecho) que evoquen un estado de ánimo de
203 de 1189.
gratitud y celebración, como, por ejemplo, la “reunión de alabanza” de ESBZ o el “día de Ozvision”
agradeciendo ". Mantenga estas prácticas durante unos meses y la compañía desarrollará una cultura.
donde la gente siente que es natural alabarse y agradecerse mutuamente espontáneamente.
Puede recurrir a las figuras más respetadas de la compañía, las personas que otros admiran, para
doblar por un tiempo agradeciendo a sus colegas y celebrando el esfuerzo y
logros
También puede organizar talleres donde las personas exploran cómo se relacionan personalmente con la gratitud.
y celebración Algunas personas naturalmente agradecen y elogian a sus colegas, sin siquiera pensar
al respecto Otros no lo hacen: agradecer o celebrar a las personas puede ser incómodo para ellos, tal vez
porque crecieron en una familia donde no se hablaba de esas cosas, por ejemplo.
El coaching puede ayudar a descubrir creencias limitantes que impiden que las personas se relacionen con otros.
en agradecimiento y celebración.
En resumen, ¿cuál es el lugar de la cultura organizacional en las organizaciones Teal? Con auto-
Gestionar estructuras y procesos establecidos, y con prácticas para perseguir la integridad y
propósito, la cultura se vuelve menos necesaria y más impactante. La cultura de la
la organización debe estar conformada por el contexto y el propósito de la organización, no por el
supuestos personales, normas y preocupaciones de los fundadores y líderes. En autogestión

estructuras, lo más probable es que esto ocurra de forma natural y orgánica porque todos, no solo
personas en la cima, participa en la detección de lo que se necesita. Si hay una sensación, sin embargo, que un
La cultura de la organización necesita evolucionar aún más, los colegas pueden dedicar tiempo, posiblemente utilizando un
proceso de grupo grande, para escuchar la cultura que el contexto y el propósito requieren.
Si bien muchos aspectos de la cultura necesaria serán exclusivos de la organización, algunos
Es probable que surjan elementos característicos de la etapa evolutiva-Teal del desarrollo.
Los equipos pueden consultar la lista proporcionada anteriormente en este capítulo para estimular la reflexión.
Hay tres formas de ayudar a establecer nuevos elementos culturales: a través de prácticas que
apoyar el comportamiento correspondiente, a través del modelado de roles por colegas con autoridad moral, y
al crear un espacio donde las personas puedan explorar cómo su sistema de creencias apoya o socava
La nueva cultura.
Filosóficamente, el avance de Teal es dar a los cuatro cuadrantes lo que les corresponde: cultura, sistemas,
mentalidades y comportamiento. Los paradigmas anteriores se centraron en la dimensión "dura" a expensas de
el "suave" o viceversa. Es una apuesta segura asumir que el futuro pertenece a organizaciones donde
"Duro" y "suave" trabajan de la mano y se refuerzan mutuamente al servicio de la organización
propósito.
204 de 1189.
- Parte 3 -
El surgimiento de
Organizaciones Teal
205 de 1189.
Capítulo 3.1
CONDICIONES NECESARIAS
Hoy en día, hay casi demasiado énfasis en el liderazgo, principalmente porque se cree que es la clave para
Éxito económico. De hecho, el grado en que un líder realmente puede afectar el rendimiento técnico ha sido
sustancialmente exagerado. ... Por otro lado, la importancia y el impacto del liderazgo moral en la vida y
El éxito de una organización se ha subestimado enormemente.
Dennis Bakke
¿Cuáles son las condiciones necesarias para crear una nueva organización con Evolutionary-Teal?
principios, estructura, prácticas y cultura? ¿O para transformar una existente? Hay algunos
ingredientes críticos sin los cuales no tenemos que molestarnos en intentarlo? La investigación detrás de esto
el libro sugiere que hay dos, y solo dos, condiciones necesarias, en las siguientes dos
esferas
1. Liderazgo superior: el fundador o líder superior (llamémoslo CEO por falta de un término mejor)
debe haber integrado una visión del mundo y un desarrollo psicológico consistente con el Teal
nivel de desarrollo Varios ejemplos muestran que es útil, pero no necesario, tener un
masa crítica de líderes que operan en esa etapa.
2. Propiedad: los propietarios de la organización también deben comprender y adoptar Evolutionary-
Teal visiones del mundo. Los miembros de la junta que "no lo entienden", muestra la experiencia, pueden dar temporalmente un
Rienda suelta al líder verde azulado cuando sus métodos ofrecen resultados sobresalientes. Pero cuando el
la organización llega a un punto difícil o se enfrenta a una elección crítica, los propietarios querrán obtener cosas
bajo control de la única manera que tiene sentido para ellos: de arriba hacia abajo, jerárquico
Mecanismos de mando y control.
Estas dos condiciones son los únicos factores decisivos. Ningún otro parámetro es crítico para
Ejecutar organizaciones dentro del paradigma Evolutionary-Teal:
El sector de actividad no parece importar. Hay pioneros exitosos en la organización con fines de lucro.
y sectores sin fines de lucro, en salud, manufactura, venta minorista, procesamiento de alimentos, servicio
industrias y otros.
Los principios y prácticas pueden ser adoptados por pequeñas y grandes organizaciones por igual. Caso
Los ejemplos investigados para este libro van desde cientos hasta miles hasta decenas de miles de
empleados.
La geografía y los antecedentes culturales tampoco parecen importar mucho. Autogestión de AES
Las prácticas se arraigaron en todas las plantas que adquirió. La investigación ha demostrado que el desarrollo
Las etapas de la conciencia humana son relevantes en todas las culturas, y el caso de AES parece tener
esto afuera.
Los únicos factores decisivos son la visión del mundo mantenida por el liderazgo superior y por el
propietarios / consejo de la organización. Eso sigue siendo una tarea difícil. ¿Qué pasa con esas empresas,
organizaciones sin fines de lucro, escuelas, hospitales, agencias gubernamentales y otras entidades donde estas condiciones
206 de 1189.
no están en su lugar? ¿Puede un gerente intermedio poner en práctica las prácticas de Teal para el departamento en el que está?
¿responsable de? Cuando me hacen esta pregunta, por mucho que me gustaría creer lo contrario,
Les digo a las personas que no desperdicien su energía en el intento. La experiencia muestra que los esfuerzos por traer a Teal
las prácticas en subconjuntos de organizaciones dan fruto, en el mejor de los casos, solo por un corto tiempo. Si el CEO y
El liderazgo superior ve el mundo a través de lentes ámbar o naranja (la tolerancia de Green permite
más esperanza), considerarán el experimento de Teal frívolo, si no completamente peligroso. Ellos
podría permitirlo por un tiempo hasta que entiendan lo que está sucediendo. Pero finalmente, la pirámide
se saldrá con la suya y reafirmará el control. En el proceso, la energía que se invirtió a menudo cambia
en amargura y cinismo. Desearía poder ofrecer más esperanza. Pero simplemente no me he encontrado con un
ejemplo único de una unidad, planta o departamento que ha operado en cualquier grado con Teal
prácticas por una cantidad considerable de tiempo para mostrar lo contrario. Y mientras duró el experimento,
las personas en esas unidades a menudo tenían que pelear, una y otra vez, con los grandes jefes fuera de sus
unidad para defender sus formas poco ortodoxas de operar.
Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes intermedios o superiores en estas situaciones? Obviamente, puedes probar
primero para convencer al CEO y al equipo de liderazgo de que las prácticas de Teal son el camino a seguir, por
compartir historias de casos, organizar visitas de la empresa a las organizaciones Teal existentes, etc.
Desafortunadamente, tampoco tengo muchas esperanzas en esta avenida. Lo que intentas hacer es obtener
estos líderes para adoptar una perspectiva evolutiva-Teal. Por todo lo que sabemos, escalar el
La escalera del desarrollo es un proceso complejo, misterioso y espiritual. Sucede desde adentro y
no puede imponerse a alguien desde afuera, ni siquiera con los mejores argumentos. yo
regularmente se encuentran con entrenadores y consultores que intentan demostrar con números duros que
La adopción de prácticas ecológicas o verde azulado generará un buen retorno de la inversión, utilizando efectivamente
Logro: lenguaje naranja para vender verde o verde azulado. Nunca lo he visto funcionar, los líderes escuchan
con interés hasta que entiendan qué prácticas están involucradas y cuánto control tienen
Tendría que renunciar.
Entonces, si el liderazgo no está listo, ¿qué puedes hacer? Creo que la transformación vertical (de
Amber, Orange o Green, to Teal) es una batalla perdida; pero eso todavía deja transformación horizontal
como una opción, por ejemplo, de una forma poco saludable a una saludable de naranja. naranja
Las organizaciones pueden ser lugares vibrantes e innovadores donde la gestión por objetivos da
espacio para maniobrar y expresarse; o pueden ser lugares estresantes y sin vida
restringido por un conjunto de reglas, procedimientos, presupuestos y objetivos. Como un medio o superior
gerente, puede fomentar un entorno lo más saludable posible para su departamento
dentro del contexto naranja. Tomemos como ejemplo el establecimiento de objetivos: abolir objetivos dentro de
su unidad por completo (en la forma en que lo hacen las Organizaciones Teal) levantará banderas rojas en todo el
organización. Pero puede modificar el proceso de establecimiento de objetivos de manera que se mantenga dentro de lo aceptable
límites. En lugar de objetivos de arriba hacia abajo, puede solicitar a las personas o equipos que trabajan "debajo" de usted
definir sus propios objetivos. Si, una vez resumidos, los objetivos establecidos por sí mismos no cumplen con las expectativas de
arriba, no necesitas ser el que está elevando los objetivos. Pídales a los miembros del equipo que se reúnan y
Determinar, en un proceso basado en pares, qué objetivos podrían plantearse. Si el equipo funciona bien,
ni siquiera necesitas ser parte de la reunión. Deje que encuentren la mejor solución en su
propio, después de todo, los objetivos serán los suyos. Crear una versión saludable de lo existente, dominante
paradigma, como en este ejemplo, tiene muchas más posibilidades de tener éxito, y el ejemplo podría
propagarse fácilmente desde su unidad a toda la organización.

207 de 1189.
T OP LIDERAZGO
Profundicemos en la primera de las dos condiciones necesarias. La regla general parece ser
que el nivel de conciencia de una organización no puede exceder el nivel de conciencia de

Su líder. El CEO debe mirar al mundo a través de una lente Evolutionary-Teal para las prácticas de Teal
floreciendo. Hay varios ejemplos de organizaciones que han operado con prácticas Teal
y luego volvió rápidamente a los enfoques de gestión tradicionales cuando entró un nuevo CEO
quien vio el mundo desde una perspectiva naranja.
Es posible que haya notado una gran paradoja: los CEO son mucho menos y mucho más
importante en las organizaciones autogestionadas en comparación con las tradicionales. Han renunciado
su poder jerárquico de arriba hacia abajo. Las líneas de la pirámide ya no convergen hacia ellas.
Ya no pueden tomar ni anular ninguna decisión. Y sin embargo, en un momento en que la gente todavía piensa
Sobre las organizaciones en las formas ámbar, naranja y verde, el CEO tiene un papel absolutamente crítico
en la creación y celebración de un espacio organizacional Teal. Pero más allá de crear y mantener ese espacio,
paradójicamente, no hay mucho que un CEO deba hacer; él puede dejar que el autoorganizador, emergente
La naturaleza de Evolutionary-Teal se hace cargo.
Se ha escrito una gran cantidad de literatura sobre lo consciente, lo auténtico y lo humilde.
características del liderazgo Teal, que no intentaré resumir aquí. Casi siempre, el
El telón de fondo de esa literatura es una organización tradicional (ámbar / naranja / verde), y examina
preguntas como: ¿cómo pueden los líderes Teal aportar más atención a las estructuras jerárquicas?
¿Cómo pueden crear culturas más conscientes y saludables? Quiero discutir una pregunta diferente
que esta literatura aún no ha examinado: ¿Cuáles son los roles de un CEO en una organización Teal? los
Los ejemplos de casos muestran que los roles del CEO son radicalmente diferentes cuando la organización ejecuta
sobre los principios y prácticas del trullo, en lugar de los tradicionales.
Una función sigue siendo la misma: el CEO es a menudo la cara pública de la empresa hacia el exterior
mundo. Los proveedores, los grandes clientes y los reguladores a menudo quieren tratar con el "jefe" del
organización, y el CEO a menudo (pero no necesariamente) asume ese papel. Pero en cuanto al resto, la mayoría
de las otras responsabilidades tradicionalmente mantenidas por el CEO simplemente se caen, hay, por
ejemplo, no hay objetivos para establecer, no hay presupuestos para aprobar, no hay un equipo ejecutivo para ejecutar, no de arriba hacia
estrategias para idear, no hay disputas que resolver, no hay promociones para decidir.
Por otro lado, la investigación de las organizaciones pioneras sugiere que hay dos nuevos
y los roles críticos que debe desempeñar un CEO: crear y mantener un espacio para las formas de Teal de
funcionamiento y modelado de comportamientos Teal. Más allá de eso, el CEO es un colega como cualquier otro.
otro, que puede sentir lo que se necesita, participar en un proyecto y tomar decisiones utilizando
proceso de asesoramiento Sigo usando el término CEO por falta de una mejor alternativa ("El titular del espacio,
modelo a seguir y cara pública "), pero me doy cuenta de lo engañoso que puede ser el término, ya que inevitablemente
Evoca la imagen del comandante sentado en la cima de la pirámide.
Sosteniendo el espacio
Los principios operativos de Teal van profundamente en contra del pensamiento de gestión aceptado,
Por lo tanto, un papel fundamental del fundador / CEO es mantener el espacio para las estructuras y prácticas de Teal.
Cada vez que surge un problema, alguien, en algún lugar, pedirá soluciones probadas:
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agreguemos una regla, un sistema de control; pongamos el problema bajo alguna función centralizada; agreguemos un
capa de supervisión; hagamos que los procesos sean más prescriptivos; tomemos tales decisiones a un nivel superior
nivel en el futuro. Las llamadas pueden venir de diferentes rincones, una vez es un miembro de la junta que
pedirá más control, en otra ocasión, un colega, un proveedor o un cliente. Una y otra vez,
el CEO debe garantizar que prevalezca la confianza y que las prácticas de gestión tradicionales no se arrastren
por la puerta de atrás.
Tomemos un ejemplo práctico: la tendencia en las organizaciones a crear reglas y políticas.
Evitar reglas y políticas no es tarea fácil. Hemos crecido con una suposición profundamente arraigada
que los mecanismos de control nos hacen seguros. No importa cuántos escándalos corporativos guarden
sucediendo en organizaciones llenas de mecanismos de control, mantenemos esta suposición.
Cada vez que algo sale mal, cada vez que un colega toma una decisión estúpida o abusa del
sistema, habrá fuertes gritos para establecer sistemas de control para evitar que el problema
sucediendo de nuevo Y por esa razón, con el tiempo, la mayoría de las organizaciones grandes terminan con gastos
políticas, pautas de viaje, códigos de vestimenta, políticas de automóviles de la empresa, políticas de entretenimiento para clientes,
procedimientos de acuerdo con el proveedor, políticas de vacaciones, teléfono móvil y políticas de TI, correo electrónico y
Políticas de uso de Internet ... y la lista sigue y sigue. Por supuesto, una política es útil solo si es
aplicada, por lo que algún departamento tiene autoridad para imponer algún rastro de papel para el cumplimiento y
para imponer castigos en caso de infracción.
La confianza es tan contracultural que necesita ser defendida y reafirmada cada vez que un problema
surge En RHD, uno de esos casos involucró a Maria, quien había manejado los autos de la compañía de RHD por
muchos años. Era una mujer simpática, con un sentido del humor seco e ingenioso. Todos estaban
sorprendida cuando parecía que estaba involucrada en un fraude. Le había dado uno de los autos de la compañía a
su hijo que había salido de casa para ir a la universidad. Dos días después, fue despedida. Pero la historia no.
termina ahí. Algunas personas pidieron más controles: ¿no es imprudente dejar que las personas traten con la compañía?
activos o gastar dinero de la empresa sin supervisión? En tales casos, a menudo es el papel del
CEO para asegurarse de que la empresa se mantenga firme en sus principios y suposiciones, como Bob Fishman,
El fundador de RHD, explica:
La cultura de RHD es vulnerable. ... Alguien como María, que nos roba, lo hace un poco menos
probablemente confiaremos el uno en el otro. Eso hace que RHD sea un poco menos seguro para el resto de nosotros. … Porque
su comportamiento expuso la vulnerabilidad de RHD a este tipo de robo, planteó ciertas preguntas en
la oficina: ¿Otros empleados también estaban usando propiedad corporativa para uso personal? Debería
¿La administración estableció un sistema para verificar la ubicación de todos los autos corporativos semanalmente o diariamente? Deb
le pedimos a todos los directores de unidad que manejan automóviles en todo el país que certifiquen por escrito que los automóviles
no se utilizan para negocios personales?
El peligro era, y es, que el robo de María podría conducir a un cambio en la cultura de RHD. ... es
Es muy fácil reducir el nivel de confianza que llena RHD de vida y creatividad.
La pregunta esencial es: ¿Deberíamos responder a una instancia de robo corporativo reduciendo
el bar de la confianza, y al hacerlo, ¿trata a 3.000 personas como si ellos también pudieran ser ladrones? Debería
Dejamos que el mal juicio de un empleado tenga un impacto aún mayor en la cultura corporativa al
creando procedimientos que reflejen desconfianza? ... Muchos administradores en las empresas estadounidenses
Di sí a esas preguntas. Lo llamarían "enfrentar la realidad". En la raíz de esta posición está el
suposición demasiado común de que no se puede confiar en las personas. ...

Página 209
En RHD, decimos "no" a reducir nuestro nivel de confianza. Además de proteger a la entidad llamada
corporación, también debemos proteger una cultura basada en nuestra creencia en el valor, la dignidad y
La honestidad de cada empleado. Al final, RHD no perdió dinero. María devolvió el auto. Todo
lo que nos lleva a este hecho esencial: RHD ha administrado $ 1,433 mil millones en fondos gubernamentales durante
los últimos 36 años, y podemos identificar solo alrededor de $ 325,000 en robo corporativo que fue
perpetrado por individuos. Eso es un factor de pérdida de .00023.124
Llamadas similares para más controles han ocurrido en todas las organizaciones en esta investigación. Usted puede
recuerda la historia del simulacro robado en FAVI: cuando un simulacro desapareció de la sala de suministros
Un día, algunas personas pidieron que se cerrara nuevamente el cuarto de suministros. Jean-François Zobrist
simplemente coloque un rotafolio en la sala de suministros indicando lo estúpido que fue robar un taladro. Nadie
podría llevarse a casa un simulacro por un día cuando sea necesario, pero robarlo podría llevar a un despido inmediato.
Zobrist reaccionó de manera similar el día en que una colega informó que un dibujo
de un pene había aparecido en una pared en el baño de mujeres. Algunas personas pidieron un
investigación. En su estilo descarado habitual, Zobrist colocó un rotafolio frente a las mujeres
baño y escribió en él: "Hay entre nosotros una persona un poco loca que siente la necesidad de
hacer dibujos sexuales para su cordura. Haga sus dibujos en este papel en el futuro y
no en las paredes del baño ". En ambos casos, el problema desapareció sin investigación y
sin mecanismos de control.
Hay casos más espinosos, por supuesto. Varios CEOs de organizaciones pioneras me dijeron más
Las presiones difíciles de tratar provienen del mundo exterior. Cuando un gran cliente insiste, lo hará
solo haga negocios con usted si sus envíos son aprobados por su jefe de calidad
seguridad, ¿puedes evitar crear tal función? ¿Cómo manejas los estándares de la industria?
y certificaciones que requieren flujo jerárquico de autoridad? Los paquetes de software empresarial son
diseñado para estructuras organizativas aisladas y jerárquicas; costoso y engorroso
a veces se necesitan contorsiones para adaptar su arquitectura a la realidad de la autogestión

equipos En todos estos casos, la salida fácil sería restablecer, al menos parcialmente, algunos
proceso jerárquico La experiencia demuestra que, una y otra vez, se puede encontrar una solución creativa para
mantener la forma de funcionamiento de Teal, pero requiere energía y dedicación.
Por supuesto, en una organización autogestionada, todos pueden y deben intensificar, como el CEO,
para mantener los principios y prácticas de Evolutional-Teal. Pero no todos necesitan ver el
mundo a través de lentes Teal. Esa es la magia de las organizaciones: sus procesos pueden elevarse
empleados para adoptar comportamientos de etapas posteriores de conciencia que aún no pueden tener
integrado a nivel individual. Si muchas personas en una organización se han convertido en un verde azulado
perspectiva, hay muchas más personas que pueden mantener el espacio. Pero en última instancia, si
todos los demás no lo hacen, esa tarea recae en el CEO. Quizás llegue el día donde
la mayoría o todos los colegas de una organización han adoptado la etapa Evolutionary-Teal de
desarrollo; entonces el rol del CEO de mantener el espacio ya no será necesario. Hasta que
sucede, este papel sigue siendo esencial.
Los tres avances de Teal que modelan roles

Los fundadores y CEO de organizaciones autogestionadas no tienen poder jerárquico, pero
A menudo tienen mucha autoridad moral. Cada uno de los fundadores y CEOs con los que hablé durante este
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la investigación era muy consciente de que su presencia, palabras y acciones tenían particular importancia
peso. La gente los admira y se pregunta: ¿es él real? ¿Podemos confiar en él? ¿Ella juega por
las mismas reglas que todos los demás? ¿Es ella auténtica? ¿Puedo ser yo mismo en su presencia? Para bien o para mal
El comportamiento que modela un CEO termina dando forma a la organización de manera profunda. Si están interesados
para ver a sus organizaciones trabajar de acuerdo con las prácticas de Teal, necesitan modelar el comportamiento
asociado con los tres avances de autogestión, integridad y propósito.
Autogestión de modelado de roles

En primer lugar, los fundadores y CEO de Teal Organizations deben aceptar que su poder es
severamente limitado por el proceso de asesoramiento. No importa cuán fuertemente estén convencidos de
su punto de vista; no pueden tomar una decisión sin consultar a las personas afectadas por el
materia y personas con experiencia relevante. Esta es una tarea difícil. Ponte en el lugar, por
ejemplo, de Chris Rufer, el exitoso fundador y presidente de Morning Star. Él comenzó el
Hace más de 20 años, la empresa conducía un camión para transportar tomates. Hoy, Morning Star es el
El mayor procesador y transportador de tomate del mundo. La empresa ha sido tan rentable que
no necesitaba inversores externos para financiar su crecimiento. Rufer posee el 100 por ciento de la compañía
y él es su único miembro de la junta. Y, sin embargo, como fundador, presidente y propietario de la empresa,
no es apropiado para él tomar decisiones que afecten significativamente a otras personas por su cuenta
sin consultarlos.
Bob Fishman, quien fundó RHD en 1970 y ha sido su CEO durante todo su crecimiento hasta
Organización de 4.000 personas, admite que todavía encuentra esto difícil:
Tan pronto como nuestra [primera] clínica de salud mental abrió, los empleados y yo comenzamos a examinar nuestra
valores, escríbalos y traduzca a los comportamientos que seguiríamos. Y empecé a
darse cuenta de las ramificaciones de estos valores para mí en la vida corporativa. Me sorprendió que aunque yo
fue el fundador, el "jefe" de esta corporación, adherirse a estos valores significaba que no podría
imponer una directiva corporativa, incluso cuando estaba seguro de que era lo correcto. Esto fue un
Gran desafio. Sigue siendo. 125
No es razonable esperar que alguien sea perfecto. Los fundadores y CEOs no serán modelos a seguir
el nuevo paradigma sin fallas, todo el tiempo. Pero, paradójicamente, el error ocasional puede
Reforzar en lugar de socavar la autogestión. Un ejemplo interesante proviene de
Buurtzorg cuando Jos de Blok una vez descuidadamente pasó por alto el proceso de asesoramiento. El tema
Fue tiempo extra. Las cargas de trabajo de las enfermeras pueden fluctuar bastante fuerte e inesperadamente, dependiendo de
La salud de sus clientes. En algún momento, Jos de Blok notó que en ciertos equipos la carga de trabajo
se
queextendió
sus horasdecontratadas,
manera desigual entre las económicamente
una situación enfermeras. A algunos se lespara
perjudicial pagóBuurtzorg.
horas extras
Designificativas, mientras
Blok ha publicado un que otros hicieron meno
mensaje en el blog de la intranet pidiendo a las enfermeras que discutan dentro de sus equipos cómo podrían mejorar
equilibrar la carga de trabajo entre colegas. Mientras tanto, las horas extra solo se pagarían si el
todo el equipo trabajó más que sus horas contratadas. La publicación del blog atrajo a una gran cantidad de
comentarios La mayoría estaban en la línea de "Reconocemos que esta es una pregunta difícil. Es importante
pensamos esto detenidamente. Pero la forma en que se tomó la decisión de no pagar horas extras no es la
cómo hacemos las cosas en Buurtzorg ”. En cuestión de horas, de Blok respondió con un mensaje que decía:
Página 211
reconoció que su decisión fue errónea; debería haber consultado a las enfermeras antes
tomando tal decisión. Las horas extraordinarias se pagarían como antes. Sugirió que los voluntarios creen un
grupo de trabajo para analizar la cuestión de cómo lidiar mejor con las horas extra. El problema provocado por de
La primera publicación de blog de Blok se corrigió en unas pocas horas, como suele suceder en la autogestión
organizaciones. El incidente reafirmó en lugar de socavar el proceso de asesoramiento.
Incluso mientras siguen el proceso de asesoramiento, los fundadores y directores generales también deben tener cuidado con el
forma en que inician acciones. Tomemos el caso, hace unos años, cuando Bob Fishman sintió el momento
estaba maduro para que RHD considerara servir a la población adulta encarcelada. El curso normal de
la acción sería que el CEO asigne el proyecto a una persona de confianza y luego solicite periódicamente
informes. En cambio, Fishman envió una invitación a toda la fuerza laboral preguntando a las personas interesadas
unirse a él en una reunión para explorar el tema. Diez personas aparecieron. Después de una fructífera discusión,
seleccionaron entre ellos una "persona clave" para tomar la iniciativa. Desde allí,
El proyecto adquirió vida propia. Fishman tuvo que aceptar que el grupo podría tomar el proyecto
en una dirección que sería diferente de la que habría elegido si se hubiera mantenido firme
controlar.
Combatir el impulso interno de controlar es probablemente el desafío más difícil para los fundadores y CEOs.
en organizaciones autogestionadas. Una y otra vez, deben recordar confiar. Un
Un ejemplo interesante proviene de los primeros días de AES. Dennis Bakke recuerda un momento donde uno de
sus colegas demostraron con orgullo el sistema de TI de la primera planta de energía que AES había comenzado
operando:
En su escritorio, tenía una computadora que tenía el panel de control de la planta. "Dennis, puedo
esencialmente ver y controlar las operaciones desde aquí. También puedo conseguir uno para ti, y podemos
agregue todas las plantas nuevas a medida que se comercialicen. Le dije que no se molestara y le sugerí que se deshaciera.
de los suyos también. Este tipo de centralización puede tener un efecto negativo importante en el lugar de trabajo. 126
Este ejemplo me parece instructivo porque es sutil. La autogestión prospera en total

Transparencia de la información. ¿Qué tiene de malo que el CEO tenga acceso en tiempo real a la
datos de rendimiento de todas las plantas? Nada en principio (siempre que se suministren los mismos datos a
todos los demás también). Pero la autogestión implica que los equipos supervisan su propio desempeño y
no necesito que otras personas les digan que actúen juntas. De una manera sutil pero muy real,
La propiedad psicológica de los equipos se debilita cuando saben que el CEO puede revisar sus
hombro en tiempo real para controlar su rendimiento.
El cambio más sutil y quizás más exigente para un fundador o CEO en un trullo
La organización es dejar atrás el sentido a veces adictivo que otros necesitan que hagas.
las cosas pasan. Brian Robertson de Holacracy admite que ha sido un desafío para él aceptar
que en su empresa autogestionada todos, no solo el CEO, se convierten en héroes:
Cuando me convertí en empresario y CEO, me di cuenta de lo adictivo que era ese papel. Tú
llegar a ser un héroe todos los días No hay nada que se sienta tan bien como para entrar y salvar el
día y tener ese sentimiento de "todo descansa sobre usted y sus hombros".
Uno de los desafíos y oportunidades de Holacracy es: ahora puedo ser un héroe como lo hice
antes, pero ahora todos los demás también pueden ser héroes. En lugar de que yo salve el día para todos
de lo contrario, para un grupo de personas en su mayoría impotentes que están mirando mi liderazgo para atraerlos
Página 212
adelante, ahora todos pueden liderar su papel ... mientras que nadie puede ser un héroe y salvar el día
para otros.
ser ese tipoEsa
en laescima
una lucha interesante.
... y sin Elimina
embargo ... parteesdeeso
qué bueno la calidad adictiva del poder,
para la organización cuandodeestá llena de
héroes en lugar de descansar en uno solo en la parte superior. 127
Totalidad de modelado de roles

Hay pocas posibilidades de que las personas corran el riesgo de presentarse con la plenitud de quién
lo son si el fundador o CEO se esconde detrás de una máscara profesional. En su propio y único
Así, cada uno de los fundadores y CEO de las compañías que investigué tiene una fuerte moral
autoridad. Pueden invitar a sus colegas a la integridad actuando desde la integridad
sí mismos. Tami Simon, fundadora y directora ejecutiva de Sounds True, da el ejemplo de traer
Profundidad de los registros al comienzo de las reuniones:
Los registros pueden tener diferentes niveles de profundidad para ellos. La gente puede registrarse y decir: "Sí, estoy
todo va bien, todo está bien ”. Me parece que necesitas a alguien en la sala que profundice
nivel dentro de sí mismo. Puede tener algunas de estas herramientas, pero si no tiene personas que son
trayendo la profundidad de ellos mismos, nada cambia. No se necesita mucha gente; puede
toma solo uno o dos. Siempre estoy dispuesto a ser esa persona.128
CEOs que modelan virtudes como la humildad, la confianza, el coraje, la franqueza, la vulnerabilidad y
La autenticidad invita a los colegas a correr los mismos riesgos. Cuando Jos de Blok decidió cambiar el
principio para calcular las horas extra sin buscar consejo y luego reconoció públicamente su
error, convirtió un error en una exhibición pública de vulnerabilidad y humildad. Jean-François
Zobrist, como recordarán, mostró una humildad similar en FAVI cuando, desde lo alto de un
caja de jabón, le dijo a sus colegas reunidos que no sabía cómo resolver un problema espinoso y él
Necesitaba su ayuda.
Estas historias revelan otra hermosa paradoja Teal: la vulnerabilidad y la fuerza no están en
oposición, pero polaridades que se refuerzan mutuamente. En Heiligenfeld, la red alemana de
hospitales de salud mental, hay una maravillosa historia de cómo Joachim Galuska, el cofundador y
CEO, desactivado un asunto delicado de una manera lúdica. Hace unos años, Galuska eligió una de las mejores
alinear a Jaguar como el auto de su compañía, lo que provocó algunas conversaciones entre colegas que sintieron que
Tal muestra de opulencia no se ajustaba a la cultura de la empresa. Cuando terminó el período de arrendamiento, en
un guiño juguetón, Galuska reconoció que siempre había sabido sobre la charla: compró el auto
y lo donó a la organización. Heiligenfeld tenía una práctica de agradecimiento existente donde
colegas se agradecieron con notas de agradecimiento por escrito. Cada semana, uno de los destinatarios
de una nota de agradecimiento se elige al azar y llega a disfrutar del Jaguar, lavado y con un completo
tanque, por una semana. Cincuenta y dos veces al año, el Jaguar cambia de manos y es impulsado por un
colega. Se ha convertido en un símbolo de la voluntad de Galuska de reconocer los comentarios, así como
Una expresión de la vida vivida desde la abundancia y la alegría de vivir. (Esta expresión particular de
la abundancia ha sido utilizada al máximo; el Jaguar está a punto de llegar al final de su ciclo de vida y
pronto será dado de baja).
Modelado de roles escuchando el propósito

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Una forma en que los líderes muestran humildad es recordándose a sí mismos y a los demás que su trabajo
está al servicio de un propósito que los trasciende individualmente. Cuando ponemos energía, tiempo y
talento en nuestro trabajo, naturalmente esperamos que nuestros esfuerzos sean exitosos y sean reconocidos.
Lo que los líderes Teal reconocen, pero necesitan recordarse a sí mismos y a los demás, es que es personal y
el éxito colectivo son maravillosos cuando vienen como consecuencia de perseguir un
propósito significativo, pero que debemos tener cuidado de no perseguir el éxito como un objetivo en sí mismo,
cuidado de no caer en impulsos competitivos que sirven a nuestro ego y no a nuestra alma, que sirven
la organización pero no su propósito.
No se trata de ser menos egoísta en el trabajo. En algunas tradiciones religiosas y espirituales, el camino hacia
la salvación es solo a través del espíritu; requiere que nos distanciamos de nuestra encarnación pecaminosa
naturalezas Debido a este trasfondo cultural, un malentendido común sugiere que nosotros
podemos perseguir un propósito más elevado solo cuando no tenemos egoísmo, cuando nos distanciamos de nuestro
Necesidades y aspiraciones personales. Para evitar estar llenos de nosotros mismos (al servicio de nuestro ego), debemos
esforzarse por ser menos egoísta en el servicio de un propósito superior. Teal pensamiento paradójico nos invita a
trascender esta o la dicotomía: podemos ser ambos nosotros mismos (en lugar de estar llenos de
nosotros mismos) y trabajar para lograr el propósito más profundo de una organización. No necesitamos
rechazar partes de nosotros mismos para estar en servicio. Es todo lo contrario: estamos en nuestro punto más productivo
y alegre cuando todo lo que somos está energizado por un propósito más amplio que nutre nuestro llamado
y nuestra alma
La forma más simple y poderosa para que los CEOs modelen la preeminencia del propósito es
preguntar:
Cada decisión ofrece la oportunidad de hacer la pregunta: ¿Qué decisión servirá mejor al
propósito de la organización?
Cuando se discute un cambio de rol, surge la pregunta: ¿Cómo servirá este rol al
propósito de la organización?
Un nuevo cliente o proveedor puede provocar la pregunta: ¿Trabajará con este cliente / este proveedor?
¿Además el propósito de la organización?
Cada vez que los líderes hacen estas preguntas, se recuerdan a sí mismos y a sus colegas que nosotros
No es necesario imponer una dirección a la organización. El trabajo será más alegre y más.
eficaz cuando nos asociamos con el sentido de dirección de la organización, cuando escuchamos cuáles son sus
El propósito quiere manifestarse en el mundo.
Por lo demás: un colega como cualquier otro

En las grandes organizaciones tradicionales, la mayoría de los CEO tienen agendas locas, reuniones reservadas de regreso a
Atrás, todo el día, a menudo con semanas de anticipación. En una reunión tras otra, se les pide que primero
digerir un flujo interminable de notas escritas y mazos de diapositivas como información de fondo para todos los
decisiones que necesitan tomar o aprobar. Difícilmente puede ser de otra manera: en organizaciones piramidales,
cualquier decisión que requiera que alguien vea el panorama general debe tomarse en la parte superior.
Todo esto cambia radicalmente con la autogestión. Mucho de lo que engulle la agenda de
Los fundadores o CEO de la compañía se caen en las organizaciones Teal. No hay mas ejecutivos
reuniones, sin comités directivos ... casi no hay reuniones fijas. Cuando conocí
Página 214
Allen Carlson, CEO de Sun Hydraulics (una compañía que cotiza en bolsa), le pregunté si lo haría
muéstrame su agenda para la semana. Tenía solo cuatro reuniones planeadas en toda la semana, dos
de los cuales estaban conmigo.
Entonces, ¿qué hacen los CEO en las organizaciones Teal? te preguntarás Los dos roles específicos
discutimos, mantener el espacio y los comportamientos de modelado de roles, consumen parte de su tiempo. Como
por lo demás, como cualquier otro colega, pueden asumir roles que ayudan a manifestar su empresa
propósito. Pueden participar en un proyecto; liderar una iniciativa; participar en el reclutamiento; mediar
conflictos; o reunirse con clientes y reguladores. Cualesquiera que sean los roles que elijan, tienen que agregar
valor, como todos los demás, o sus colegas no les confiarán los roles por mucho tiempo.
La mayoría de los CEOs que conozco en compañías tradicionales encontrarían incómodo decir que
menos, tener que demostrar su valía para los roles que desempeñan. Están acostumbrados a reclamar lo que sea
roles que sienten que necesitan o quieren tomar. Esta es una de las razones por las que contratar a un CEO o
otros líderes con antigüedad y experiencia desde el exterior es una propuesta difícil para
organizaciones gestoras Sun Hydraulics ha desarrollado una forma interesante de atraer
líderes experimentados sin embargo. Cuando Bob Koski, ¿el cofundador y CEO desde hace mucho tiempo?
a punto de jubilarse, Clyde Nixon, un conocido de negocios desde hace mucho tiempo y CEO de un competidor,
Estaba buscando un nuevo trabajo. Koski invitó a Nixon a unirse a Sun durante un año para "pasear y ver
lo que pensó que podía hacer ”. A Nixon no se le dio ningún papel ni título. ¿Podría encontrar maneras de agregar
valor para la organización y ser aceptado por los colegas existentes? Lo hizo, y un año después,
Se decidió que asumiría la presidencia de Koski.
La sucesión de Nixon, doce años después, sucedió de manera similar. Allen Carlson había resucitado
a través de las filas de una gran empresa industrial cuando Sun lo contrató para su comercialización
pericia.
pedidos,Rápidamente, Carlson
pero la compañía se dio cuenta
no enviaba de que
a tiempo. la organización
Carlson se encontróno necesitaba
gastando un vendedor.
la mayor parte deTenía
su un montón de
tiempo pidiendo a los clientes que cancelen solo su pedido, pero no la relación. Lo urgente
La necesidad era fijar los tiempos de entrega en la fabricación, no comercializar mejor los productos. Carlson sintió
lo mejor era buscar un papel de marketing en otra empresa en otro lugar, pero Nixon
sugirió que Carlson, mientras buscaba otro trabajo, se involucrara en la fabricación para tratar de
mejorar la situación. Carlson comenzó a trabajar con personas en operaciones; toda una nueva
se adoptó el sistema de fabricación, que implicaba disolver el departamento de programación, y
Sun comenzó a enviar a tiempo. Carlson se involucró tanto que nunca encontró tiempo para buscar
otro trabajo. Habiéndose ganado la reputación de hacer las cosas usando la autogestión
métodos, incluso en un área donde no tenía experiencia previa, se convirtió en el nuevo CEO cuando Nixon
retirado tres años después.
Liderazgo en el proceso de asesoramiento.

Los roles que los fundadores y CEOs de Teal Organizations adquieren tienden a preocupar a algunos de los
preguntas más amplias en la organización. ¿Deberíamos lanzar una nueva línea de productos? ¿Deberíamos movernos?
oficinas, o construir una nueva fábrica? ¿Deberíamos introducir un nuevo sistema de compensación? Ese tipo de
las preguntas afectan a grandes grupos de colegas, a veces a todos.
En las organizaciones tradicionales, los CEO toman tales decisiones de arriba hacia abajo y luego confían
en los gerentes para poner en cascada la decisión hacia abajo. En las organizaciones Teal, deben cumplir con el
proceso de asesoramiento, lo que implica que se consulte a un grupo muy grande de personas. Como puede ser
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¿hecho? En las organizaciones pequeñas, los CEO pueden simplemente caminar y hablar con sus colegas, un
práctica utilizada por Zobrist en FAVI, por ejemplo. Cuando las organizaciones crecen a cientos o
miles y se han dispersado ubicaciones geográficas, caminar ya no es viable
opción. En Buurtzorg, por ejemplo, miles de enfermeras están dispersas por los Países Bajos:
no hay forma de que Jos de Blok o cualquier otra persona pueda simplemente pasar y discutir una decisión con
Todos los afectados. Y, sin embargo, el proceso de asesoramiento requiere que se consulte a las personas.
De Blok encontró una respuesta simple y poderosa. Ha convertido su blog en el de Buurtzorg.
intranet en un instrumento de liderazgo. Escribe publicaciones regularmente, directamente desde el corazón, sin
Pulido de relaciones públicas (como es de esperar, no hay un departamento de comunicaciones en Buurtzorg). Dado
El respeto que disfruta en la empresa, sus publicaciones son ampliamente leídas. Una mañana cuando lo conocí
1.900 enfermeras ya habían leído una publicación que había escrito desde su casa la noche anterior. Por el
Al final del día, la mayoría de las 7,000 enfermeras habían leído la publicación. Los mensajes de De Blok pueden ir en cualquier
dirección, de lo pragmático y práctico a lo especulativo e inspirador. El Comparte
instrucciones que podría tomar la compañía, decisiones que él siente que son necesarias, o simplemente un buen encuentro que él
ha tenido durante el día que personifica de qué se trata Buurtzorg. En cuestión de horas, las publicaciones evocan
docenas, a veces cientos, de comentarios. Se hace evidente rápidamente si la publicación resuena
con colegas o si saca reacciones mixtas. En ambos casos, la publicación ayuda a todo el grupo
de colegas crecen en la conciencia sobre cómo evalúan la realidad actual y las posibilidades futuras.
Las publicaciones de blog también permiten una rápida toma de decisiones. Cuando de Blok tiene una decisión en mente
eso afecta a un gran número de personas, escribe sobre esto en una publicación de blog, invitando a colegas a
reaccionar. Si sus comentarios indican acuerdo, la decisión se toma en cuestión de horas; si se produce un debate,
La propuesta se modifica y se vuelve a plantear. Si parece que la decisión aún no está madura, un
El grupo de trabajo está configurado para refinar la propuesta.
El liderazgo por publicación de blog requiere un grado de franqueza y vulnerabilidad que pocos CEOs tienen
Las organizaciones tradicionales se sentirían cómodas. Una vez que se publica una publicación, no hay
volver. Los comentarios críticos y las reprensiones son públicas para que todos las vean; no se pueden borrar y
No puede ser ignorado. La publicación del blog es como un impulso dado a la organización; que
La organización lo hace con el impulso que está más allá del control del CEO.
Lo que parece arriesgado cuando se mira a través de una lente tradicional se ve maravillosamente eficiente desde
una perspectiva evolutiva-verde azulado. Una publicación de blog que escribes desde la comodidad del sofá en el
la noche en casa puede convertirse en una decisión a la tarde siguiente, respaldada por miles de personas
en la organización. ¿Una idea o inquietud sobre hacia dónde va la industria? Escribe una publicación corta,
y conoces cómo reacciona la organización. Si la gente no está de acuerdo con tu pensamiento, tú
Perdí 15 minutos de su tiempo ... pero obtuve una nueva visión de lo que piensa la organización.
Cuando pensamos en cómo ocurre la toma de decisiones en grandes organizaciones hoy en día (el PowerPoint
mazos que deben escribirse, el largo comité directivo y las reuniones ejecutivas donde
las decisiones se debaten, seguidas de comunicaciones de arriba hacia abajo donde se pondera cada palabra),
solo podemos maravillarnos de la eficiencia del liderazgo por publicación de blog.129 129
Una forma diferente de ver el rol del CEO

En su libro The Living Organization, Norman Wolfe sugiere una distinción perspicaz
entre tres tipos de campos de energía en el lugar de trabajo: actividad, relación y contexto. Con
Actividad, se refiere a la energía de la acción, "lo que hacemos y cómo lo hacemos".

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se refiere a la energía traída a las interacciones; lo que decimos, cómo lo decimos, cómo nos relacionamos
El uno al otro. El contexto a su vez es la energía del significado y el propósito, de la conexión con un
todo.
En el paradigma de la máquina, la actividad es todo lo que hay. No es sorprendente, entonces, que los líderes en
Las organizaciones tradicionales centran naturalmente su energía en el campo Actividad, la resolución de problemas,
toma de decisiones, resolución de problemas, etc. En mi experiencia, la mayoría de ellos ven el campo
de las relaciones como un mal necesario, un área en la que necesitan invertir algún tiempo, porque
a veces las fricciones interpersonales amenazan con ralentizar la maquinaria. El campo energético de
El contexto a menudo está fuera de su enfoque consciente por completo.
Los fundadores y directores generales de las organizaciones pioneras investigadas para este libro comienzan desde el
extremo opuesto. Su papel más crítico, mantener el espacio, tiene que ver completamente con la energía.
campo de contexto. Modelado de roles El liderazgo de Teal se cruza tanto en Contexto como en Relaciones.
Los líderes pasan el resto de su tiempo en roles del campo Actividad. Pero incluso cuando se centran en
Actividad: digamos que discuten apasionadamente su punto de vista cuando un colega les consulta
durante el proceso de asesoramiento: intentan tener en cuenta el campo Contexto y Relación en el
mismo tiempo: cómo sus argumentos apoyan o socavan los avances de Teal
gestión, integridad y propósito evolutivo.
Cuando pasé un día con Jos de Blok en la pequeña sede de Buurtzorg, estaba
profundamente golpeado por algo que ya había notado en algún nivel cuando pasé tiempo con
otras organizaciones investigaron para este libro, pero aún no lo habían expresado: cuánto más simple
la vida puede estar en las organizaciones Teal! Recuerde, Buurtzorg es una organización de 7,000 personas que crece
a velocidad vertiginosa. En siete años, pasó de tener 0 por ciento a 60 por ciento de la
cuota de mercado en enfermería de barrio en los Países Bajos. La organización se está aventurando en
muchas direcciones nuevas, desde la expansión internacional hasta los servicios para jóvenes, la atención psiquiátrica en el hogar,
y pequeña comunidad de vida. Se podría esperar una organización que lucha con el crecimiento y
complejidad. En cambio, solo hay 30 personas trabajando en la sede, ninguno de los cuales parece
particularmente estresado o con exceso de trabajo. El edificio exuda un aire de concentración silenciosa. yo hablé
con Jos de Blok durante varias horas, y en algún momento me di cuenta de que no nos habían interrumpido ni una vez
en todo ese tiempo Sin llamadas telefónicas urgentes, sin ayudante entrando y susurrando al CEO
oído porque surgió algo importante o urgente que necesitaba su atención. Todo
parece desplegarse tan fácilmente que raya en lo mágico.
La distinción de contexto, relación y actividad ofrece una forma de enmarcar la magia. Cuando
El campo energético del contexto es saludable y poderoso, las relaciones también son saludables y poderosas.
Y luego, lo que en otras circunstancias hace que se desperdicie tiempo y energía en el campo de
La actividad simplemente desaparece. Nada se interpone en el camino para hacer el trabajo. En muchos
empresas, parece que las personas están atrapadas en una carrera de ratas. Buurtzorg y otras compañías evocan
una imagen diferente: se siente como si hubieran crecido alas y vuelen suave pero poderosamente hacia su
destino. Con el contexto y las relaciones correctas, realmente hay una manera mucho más simple de ejecutar
organizaciones.
B OARD Y PROPIEDAD
PáginaHay
217 una segunda condición necesaria para que una organización opere desde Evolutionary-
Teal: el CEO no solo debe ver el mundo a través de las lentes Teal; el tablero necesita ver que
demasiado.
Tanto con fines de lucro como sin fines de lucro, las juntas tienen el poder de nombrar y remover al CEO.
Es poco probable que los miembros de la junta que ven el mundo a través de cualquier otro lente toleren a Teal
estructuras y prácticas por mucho tiempo porque simplemente no tienen sentido para ellos. Tarde o temprano,
nombrarán a un CEO que opera desde Amber o Orange para que todo vuelva a estar bajo control.
Por lo tanto, la composición de la junta es un asunto que los fundadores de la compañía deben tomar
seriamente. La junta directiva de RHD comprende un puñado de personas que están profundamente comprometidas con RHD
principios, algunos sirviendo desde la fundación de RHD. No fue así desde el principio en Buurtzorg:
Al principio, De Blok había elegido personas por su experiencia (por ejemplo, legal o financiera) pero descubrió que
no estaban en sintonía con la forma de operar de Buurtzorg. Con el tiempo, uno por uno, fueron reemplazados
con nuevos miembros de la junta que entienden y apoyan de qué se trata la organización. Mañana
Star y Heiligenfeld son propiedad al 100% de sus fundadores. FAVI es propiedad de una familia, y hasta ahora
al menos, los propietarios apoyan sus formas inusuales de operación. Sounds True tiene solo uno
inversionista ángel, una persona que invierte dinero en el negocio principalmente porque cree en el
El propósito de la compañía de diseminar la sabiduría espiritual.
Hay dos organizaciones investigadas para este libro que fueron pioneras en nuevas formas de operar,
pero luego volvió a las prácticas de gestión tradicionales. En ambos casos, esto sucedió porque el
La junta no vio el mundo de la misma manera que el fundador y desconectó.
Eckart Wintzen fundó BSO / Origin, una empresa de consultoría de software, en los Países Bajos en 1973.
En los siguientes 20 años, hizo crecer la compañía a 10,000 personas, estableciendo tiendas en 18 países.
en Europa, Sudamérica y Asia. La estructura de la empresa consistía enteramente en autoconstrucción.
unidades de gestión, prácticamente sin sede y sin funciones de personal. En 1994, la empresa
estableció una empresa conjunta con una Unidad de Negocio de Philips que tomó posesión mayoritaria de
BSO / Origen dos años después. Como Wintzen cuenta una década más tarde en un libro, dos mundos chocaron:
Me convertí en miembro de la junta y di discursos poderosos para dejar el sistema en su lugar. Pero
desafortunadamente, pero no es sorprendente dada la perspectiva de la que provienen, mis colegas de
Philips en el tablero pronunció la palabra "inaceptable" regularmente y con fuerza. En los ojos de
Philips fue un "pecado mortal" dar a las personas la autoridad para contratar personal o incluso simplemente regalar
entradas para un musical. Creo que una vez que literalmente gritamos sobre el tema hasta que nuestros rostros se volvieron
rojo. Dos mundos chocaron, uno de procedimientos financieros estrictos combinado con "cheque, cheque, doble
verifique "con uno de" tener confianza, tener confianza ".130
En cuestión de unos meses, a medida que las prácticas de gestión tradicionales se recuperaron,
Wintzen vio que la compañía que fundó hace 20 años perdió su personalidad.
AES, la central de generación y distribución de energía cofundada en 1982 por Roger Sant
y Dennis Bakke, ofrece una historia similar. Bajo el liderazgo de Sant como CEO hasta 1994, y luego
Con Bakke a la cabeza, pasó de ser una empresa de dos personas a ser un productor mundial de energía.
emplea a 40,000 personas en plantas ubicadas en más de 30 países alrededor del mundo. AES
se convirtió en una querida de Wall Street después de que cotizara en bolsa en 1991. Durante años, mientras la compañía
iba de éxito en éxito, los miembros de la junta apoyaban radicalmente a AES
toma de decisiones descentralizada y basada en la confianza. Y, sin embargo, como Bakke sospechaba, "la mayoría aborda
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a los miembros les encantó el enfoque de AES principalmente porque creían que empujaba el precio de las acciones hacia arriba
no porque fuera la forma 'correcta' de operar una organización ”. 131
En 1992, un problema inesperado confirmó la sospecha de Bakke de que la mayoría de los miembros de la junta
todavía estaban firmemente arraigados en una perspectiva de comando y control. Ese año, poco después de AES
se hizo público, un colega informó a Bakke que nueve técnicos en la planta de AES en Shady
Point, Oklahoma, había falsificado los resultados de las pruebas de agua y enviado datos inexactos a los EE. UU.
Agencia de Protección Ambiental (EPA). En realidad no se hizo daño al río en el que
se descargó agua, y la multa que la EPA finalmente impuso fue pequeña. Pero cuando un interno
la carta donde Bakke compartió la noticia con todos sus colegas fue recogida por la prensa,
los inversores reaccionaron exageradamente y las acciones de AES se desplomaron en un 40 por ciento. En un instante, Bakke
recuerda, los miembros de la junta, así como algunos de sus colegas superiores, estaban listos para lanzarse
principios de gestión al agua:
Después de que el precio de las acciones cayó, la naturaleza de nuestra respuesta cambió drásticamente. Nos convertimos
pánico, y nuestro énfasis pasó de la divulgación al control de daños. Mucho o nuestra atención
volvimos a tranquilizar a nuestros accionistas. Una gran cantidad de abogados descendieron a la planta para "proteger el
activos ".… Varias de nuestras personas de mayor antigüedad y miembros de la junta plantearon la posibilidad de que nuestro
El enfoque de las operaciones fue una parte importante de los problemas. Era como si toda la compañía fuera
al borde de la ruina. Saltaron a la conclusión de que nuestras descentralizaciones radicales, la falta de
las capas organizativas y el estilo operativo poco ortodoxo habían provocado el colapso "económico". Allí
no fue, por supuesto, un colapso económico real. Solo el precio de las acciones había disminuido. Además, uno de
nuestros vicepresidentes senior hicieron una presentación a la junta sugiriendo que "Proteger nuestros activos"
en lugar de "atender las necesidades eléctricas" debería ser el objetivo principal de la empresa. Lo que quiso decir
era que debíamos seguir una estrategia defensiva, dirigida por una falange de abogados, para evitar
disputas legales, ambientales y regulatorias. También se discutió la posibilidad de agregar una nueva capa
de vicepresidentes operativos entre yo y los cinco gerentes de planta que teníamos en ese momento. ...
Bajo la presión de los abogados y debido a una comprensible pérdida de confianza, el
La planta [de Oklahoma] había decidido volver a un enfoque "probado" para administrar instalaciones industriales.
Regresaron los supervisores de turno, un asistente de gerente de planta y un nuevo personal ambiental
departamento que informa al gerente de la planta (para asegurarse de que los empleados de tratamiento de agua hicieron el
cosa correcta). Estos pasos aumentaron nuestro nivel de personal en la planta en más del 30 por ciento.
Durante este tiempo, me sentí poco apreciado e inseguro sobre cuánto apoyo tuve
entre los miembros de la junta, a quienes parecía gustarles nuestros valores solo porque generaban buena prensa
y fueron populares entre los empleados. Sentí que estaba solo en la lucha por nuestros valores porque ellos
estaban intrínsecamente en lo cierto. 132
Este evento desencadenó un agotador período de seis meses en el que Bakke celebró lo que parecía
conversaciones interminables con los miembros de la junta. Al final, solo logró mantener el
Junta de confianza y permanecer en su papel. Mientras la junta pensaba que había empujado las cosas
demasiado lejos, llegó a la conclusión opuesta: los nuevos principios aún no estaban anclados firmemente
suficiente en la empresa. Estaba decidido, en sus propias palabras, "desafiar a cada
diseño organizacional y cada sistema ya sea en su lugar o propuesto "para mantener la coherencia con los AES
supuestos básicos. Durante los siguientes 10 años, Bakke centró su energía en incrustarse
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gestión profundamente dentro de la organización. Por su propia cuenta, tuvo éxito en un nivel pero
falló en otro: los empleados se convirtieron en campeones de "Joy at Work", como Bakke llamó a AES
Prácticas de manejo. Pero a nivel de tablero, Bakke tuvo menos éxito:
Tenía varias pistas de que mi campaña para ganar a mis colegas de la junta había sido ineficaz.
... Incluso mientras algunos miembros de la junta les decían a los accionistas que les encantaba "renunciar al poder"
Pude ver que les resultaba difícil dar consejos en lugar de tomar decisiones. Adicionalmente,
los miembros de la junta a menudo sugirieron que atenuara la "retórica" con respecto a nuestros valores compartidos y
propósito, especialmente al escribir la carta anual de la compañía y en reuniones con
accionistas133
Cuando la burbuja de las puntocom estalló en 2001, el precio de las acciones de AES, que había alcanzado un máximo de $ 70, come
deslizarse. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, cayó a 26 dólares. En octubre, cuando Enron declaró
bancarrota, el stock de todos los proveedores de energía cayó por el suelo en un estado de pánico: AES
las acciones alcanzaron un mínimo de $ 5. El liderazgo de AES había tomado algunas decisiones en los años anteriores que
resultó arriesgado y equivocado cuando la economía colapsó. Gran parte del crecimiento de la compañía fue
financiado con deuda con la creencia de que "la deuda es más barata que la equidad", lo cual era cierto hasta el
el financiamiento de la deuda colapsó. AES también había comenzado a operar algunas "plantas comerciales" a finales de
1990, instalaciones que vendían electricidad al mercado spot sin contratos a largo plazo, dejándolo
más vulnerable a los cambios en el precio de la electricidad.
Las decisiones
algunas prácticas deque
autogestión
resultaronderiesgosas
AES difícilmente podríannoser
en retrospectiva culpadas
fueron por la
tomadas disminución
por del precio
algunos renegados de las
fuera de acciones:
control, el
pero había sido discutido y acordado a nivel de junta. Pero no importó; el miedo se hizo cargo
entre los miembros de la junta, que pidieron una importante reorganización de la empresa y
centralizando toda la toma de decisiones importantes. Decenas de abogados, consultores y asesores fueron
contratado para dar a la junta un mayor control sobre la empresa. Mientras tanto, los empleados todavía estaban
dedicado a la forma descentralizada de operación de AES, y a Bakke, quien lo encarnó. Hallazgo
ellos mismos en apuros, la junta decidió no reemplazar a Bakke sino traer a un co-CEO cuya
instrucciones a Bakke se le pidió que llevara a cabo. Con perspectivas opuestas en casi todos los asuntos,
Su colaboración resultó extremadamente difícil. Nueve meses frustrantes después, Bakke renunció.
Sin él, el nuevo liderazgo era libre de imponer recetas de gestión probadas en
lugar de las prácticas de autogestión que AES había comenzado a promover 20 años antes.
Las historias de AES y BSO / Origin ilustran que las prácticas organizacionales de Teal son
vulnerable cuando los inversores y los miembros de la junta no comparten el paradigma. Visto a través de
Conformista: lentes de color ámbar o naranja, las estructuras y prácticas de verde azulado se destacan como tontas o
incluso peligroso De buena fe, los miembros de la junta sienten que es su deber proteger a la organización.
(y ellos mismos) con mecanismos tradicionales basados en el control.
En el caso de las empresas con fines de lucro, esto significa que los fundadores deben tener cuidado con quién
invitamos a invertir en sus empresas. En los sistemas legales actuales, los accionistas son los dueños de sus
organizaciones y pueden imponer el paradigma organizacional: rojo, ámbar, naranja, verde o verde azulado
—Que se ajusta a su cosmovisión. Eso deja dos opciones a los fundadores que desean cultivar un verde azulado
Organización: si es posible, pueden esforzarse por prescindir de inversores externos, financiando sus
crecimiento a través de préstamos bancarios y su propio flujo de caja, incluso si eso significa un crecimiento más lento (una ruta
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tomado por Morning Star, Heiligenfeld y FAVI); o necesitan seleccionar cuidadosamente inversores de capital
que han integrado una perspectiva Teal (una ruta que Tami Simon eligió para Sounds True).
Marcos legales limitantes

En el mundo corporativo actual, los accionistas son dueños de su empresa y, como propietarios, pueden libremente
elige qué hacer con él. Desde una perspectiva verde, son solo una de las muchas partes interesadas,
y sus poderes deben estar limitados por la voz dada a otras partes interesadas (empleados,
clientes, proveedores, comunidades locales y el medio ambiente). De un trullo evolutivo
perspectiva, su poder no debe ser limitado, sino trascendido por el propósito de la organización.
Cuantos más accionistas, al igual que todos los demás interesados, acuerden escuchar el propósito de la compañía
y para seguir su sentido de dirección, es más probable que se genere un retorno saludable de su
inversión.
Es demasiado pronto para decir cómo tal punto de vista, que desafía una suposición fundamental de la
sistema capitalista, algún día podría integrarse en marcos legales. Algunos experimentos son
en marcha Holacracy, por ejemplo, ha redactado una constitución que una junta puede adoptar y que
en adelante se vuelve vinculante, incluso para futuros accionistas. Le da a los accionistas una voz legítima
en asuntos relacionados con las finanzas, pero les impide imponer unilateralmente una estrategia, o
revertir la organización a las prácticas de gestión tradicionales. Holacracy ha hecho lo legal
trabajo de pies para hacer que su constitución se ajuste al derecho corporativo de los Estados Unidos, y actualmente está adaptando el
constitución a los sistemas legales en otros países. Solo un puñado de organizaciones han adoptado
La constitución holacrática en el momento de la redacción. Si bien aún no hay mucha experiencia con
cómo funciona la constitución en la práctica, parece una vía prometedora para trascender
la perspectiva del accionista en una donde el propósito evolutivo es central.
Otra iniciativa llamada B-Corporation (o simplemente "B-Corp") ha estado obteniendo algunos
atencion recientemente. Las corporaciones B son empresas con fines de lucro que incluyen explícitamente una sociedad social o
Propósito ambiental. Patagonia, el fabricante de ropa para exteriores, fue el primer californiano
compañía para adoptar el estado de B-Corp a principios de 2012. En el momento de la redacción, las leyes tienen
aprobado en 11 estados de EE. UU., incluidos California, Illinois y Nueva York, y 16 estados más están
trabajando en legislación similar. En empresas con fines de lucro como las conocemos (la llamada C-
Corporaciones), los directores de las organizaciones tienen un deber fiduciario con los accionistas y con el
solo accionistas. Se enfrentan a la posibilidad de demandas civiles si se desvían de sus deberes fiduciarios.
teniendo en cuenta las preocupaciones ambientales o sociales a expensas de los accionistas. los
El deber de los directores de B-Corps se extiende para incluir intereses no financieros, como los sociales
beneficio, preocupaciones de empleados y proveedores, e impacto ambiental. Para ponerlo en diferente
palabras, donde C-Corps se basan en la noción (naranja) del valor para el accionista, B-Corps stem
desde el concepto (verde) de perspectiva de los interesados. En B-Corps, una disposición especial requiere
al menos dos tercios o más de los votos en la junta para cambios de control, estructura o propósito.
Estas disposiciones ofrecen cierta protección a los empresarios que desean recaudar capital pero temen
perder el control de la misión social o ambiental de su negocio.
A medida que la sociedad en su conjunto se desplace hacia el paradigma Evolutivo-Teal, creo que veremos
muchos más experimentos legales en la línea de la constitución de Holacracy y B-Corps. En el
En el capítulo final de este libro, especulo sobre un cambio aún más profundo: ¿podría ser eso en un
¿Teal sociedad, ya no pensaríamos en términos de propiedad, sino en términos de mayordomía? Tal

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un cambio tendría profundas implicaciones en términos de propiedad legal de las organizaciones. Solamente
el tiempo dirá si tal escenario se desarrollará y cómo. Por ahora, iniciativas como B-Corps y
La constitución de Holacracy proporciona vías interesantes para los líderes que desean fundamentar sus
organizaciones en un marco legal más agradable a una perspectiva Teal.
N NECESARIO, PERO NO SUFICIENTE

Tener un CEO y una junta que "lo entiendan" son condiciones necesarias, pero no suficientes. Ahi esta
Una creencia común en los círculos de desarrollo organizacional de que si solo pudiéramos lograr que los líderes sean
más iluminado, todo estaría bien. Esa noción es demasiado simplista; los líderes iluminados no lo hacen
crea automáticamente organizaciones iluminadas, a menos que también adopten estructuras,
prácticas y culturas que cambian la forma en que se mantiene el poder, cómo pueden aparecer las personas y cómo
El propósito de la organización puede expresarse. (Usando el modelo de cuatro cuadrantes de Integral, es fácil ver
que al cambiar solo los dos cuadrantes superiores y dejar los dos inferiores sin cambios solo se obtiene
a mitad de camino.) En una publicación de blog, Deborah Boyar, una de las empleadas de HolacracyOne, la contrasta
experiencia allí con otros entornos donde los líderes probablemente estaban igualmente o más iluminados, pero
las estructuras no eran:
Primero me sentí atraído por Holacracy a través de una sensación de frustración ante los repetidos ciclos de llegada.
junto con personas de ideas afines que compartieron aspiraciones para transformar la cultura de manera significativa
formas. Poco a poco, pero inexorablemente, me encontré molesto, paralizado o, en última instancia,
derrotados por los límites de nuestra capacidad colectiva para manifestar incluso una fracción de los nobles objetivos
eso había magnetizado inicialmente nuestra colaboración. Independientemente de lo que se logró,
se volvió cada vez más doloroso seguir participando debido a mi consternación, desilusión y
incredulidad en cómo la política interpersonal y las reuniones dolorosas aceleraron el flujo de una acción efectiva,
y drené tanto mi propio capital humano como el de mis amigos.
Una y otra vez, me sorprendió la brecha entre el desarrollo personal y
Capacidad organizativa. Estos experimentos fallidos aparecieron en muchos contextos diferentes de mi
vida, y eran extremadamente confusos, porque cada iteración involucraba a personas que ya se llevaban bien
así como amigos, compartieron visiones del mundo y objetivos similares, y tuvieron las mejores intenciones. No solo
Yo personalmente vivo muchos de esos trastornos, pero como la esposa de un maestro espiritual muy conocido.
quien trabaja con otros maestros espirituales conocidos, también fui testigo de ciclos similares en
sus vidas, y consideraba que la mayoría de ellos estaban mucho mejor equipados que yo para resistir estas tormentas.
Sin embargo, incluso ellos, los "más desarrollados", fueron barridos e incluso ahogados a veces en el
luchas familiares por el poder, la autoridad y la productividad.
Poco a poco desarrollé una capa de cinismo para protegerme del dolor, la ira y la tristeza.
Llevé de estos intentos fallidos de organizarme al servicio de un propósito superior. Cómo podría
muchas personas maravillosas, con tanto talento y tantas habilidades, no logran romper este
pantano de la política y la personalidad? Llegué a la conclusión de que este fenómeno era solo otro
manifestación de nuestra humanidad defectuosa, y de la disyunción entre lo que podemos imaginar y
lo que podemos manifestar Determiné que mis expectativas eran demasiado altas y decidí que necesitaba
Cultivar más paciencia, humildad y refinar mis habilidades interpersonales. Me preocupaba tener un
mal caso de "Boomeritis": querer que todo suceda de manera inmediata y fácil sin poner
en el esfuerzo necesario a lo largo del tiempo. Aunque gran parte de esto puede ser cierto sobre mí, todavía no lo es.
Página 222
quita la alternativa profundamente liberadora que he descubierto practicando Holacracy,
y especialmente al convertirse en socio de HolacracyOne.
Unirse a HolacracyOne ha sido completamente catalítico en todos los niveles de mi ser. Jugar a la política es
No es necesario ni útil en este sistema. En cambio, se espera que note y procese las tensiones I
encuentro, no pretender que no existen o barrerlos debajo de la alfombra. No hay presión para
yo para ser como otras personas. Soy muy diferente, y eso es valorado. No tengo que desarrollarme, pero es
sucediendo. No tengo que ser perfecto, pero estoy mejorando. Tengo claro cómo se lleva a cabo la autoridad en el
roles que llevo y dónde necesito interactuar con otros roles e incorporar sus aportes, y cuándo
No lo estoy, traigo esa tensión a la gobernanza [la reunión donde se procesan los problemas de gobernanza].
Las cosas se hacen por aquí, sin drama, con claridad y creatividad regenerativa. los
esprit de corps es muy positivo y sustentante, no porque seamos excepcionalmente optimistas, sino
porque el sistema en el que operamos es saludable y libera nuestras energías para fluir y
función. Siento que he entrado en una estructura familiar saludable, de nuevo, no porque los "miembros de la familia"
están particularmente psicológicamente intactos; como yo, son muy humanos, pero porque nuestra práctica
de Holacracy obtiene nuestras interacciones para surgir en un espacio despejado, libre de equipaje y política.
En la neurociencia del desarrollo humano, actualmente hay mucho interés en la seguridad
adjunto archivo. Es algo que los niños desarrollan cuando son criados en una familia donde
pueden expresarse, ser escuchados, establecer límites apropiados a medida que se desarrollan y respetar el
espacio y límites de los demás. En HolacracyOne, me estoy apegando de forma segura a la organización.
Es una experiencia psicológica y organizacional profundamente curativa. Me siento mas real
castigado y encarnado. Me siento inspirado para concentrarme y lograr más de lo que nunca he logrado. siento
facultado para tomar decisiones, e invitado a obtener apoyo para hacerlo. Me siento totalmente iluminado por
El objetivo que estoy cumpliendo.134
Página 223
Capítulo 3.2
ARRANQUE A
ORGANIZACIÓN DE TEAL
Cualquier cosa que hagas o sueñes que puedes hacer, comienza. La audacia tiene genio, poder y magia.
Johann Wolfgang von Goethe
Quizás cuando lea este libro esté a punto de comenzar un nuevo negocio, una organización sin fines de lucro, una escuela,
hospital o fundación, y usted se pregunta cómo hornear levadura verde azulado en la masa del
organización desde el principio. (Si ejecuta una organización existente y se pregunta cómo
transfórmalo a lo largo de las líneas Teal, el próximo capítulo aborda esa pregunta más específicamente).
Iniciar una nueva organización puede ser estimulante, pero también es un trabajo duro. Aquí está el
Buenas noticias: parece que operar con los principios de Teal desde el principio puede ser más fácil
paseo.
En cierto modo, en las primeras etapas, todas las startups tienden a ser bastante informales, autoorganizadas
esfuerzos Pero cuando la organización crece, cada tanto pasa por una muda dolorosa, y
agrega otra capa de estructura, jerarquía y control. En comparación, las organizaciones Teal se adaptan
y crecen de forma continua, fluida y orgánica.
La experiencia también muestra que es más fácil comenzar desde Teal, en lugar de transformar un
estructura existente con su historia y bagaje de paradigmas anteriores. Comenzando con una limpieza
pizarra, puede escuchar el propósito de la organización y dar forma a la cultura, las prácticas, el
personas que recluta y otros factores, en consecuencia. Estas son algunas de las preguntas obvias para
escucha a:
Si por un momento tratas de sacarte (tus deseos, tus sueños) de la ecuación y
escuche a la organización en ciernes, ¿para qué sirve?
¿Qué forma quiere tomar la organización?
¿A qué ritmo quiere crecer la organización?
¿Es mejor para la organización que usted sea un solo fundador o varios cofundadores?
¿Qué otros cofundadores están destinados a unirte?
La presencia y la conciencia que traes como fundador afectarán el nivel de
conciencia en la que opera la organización. Una de las mejores formas en que puede servir
el proyecto, por lo tanto, es gastar una parte justa de su energía reflexionando sobre la presencia que brinda
oso, sus luces y sus sombras, a través de cualquier medio que funcione mejor para usted: comentarios de
compañeros y amigos, tutoría, entrenamiento, lectura, meditación, desarrollo personal y espiritual,
y así.
Elegir a los cofundadores correctos, si hay cofundadores, es una decisión crítica para cualquier
inicio, pero es aún más aquí. No solo es importante que traigan las habilidades adecuadas y
que la química interpersonal funciona. Si desea que la organización se ejecute en Evolutionary-

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Principios verde azulado, el grado en que su propósito resuena con ellos y su disposición a
Las formas de operar de Teal son dos factores críticos adicionales para agregar a la lista. Estar listo para
Pase mucho tiempo discutiendo estos temas. La profundidad a la que exploras estas preguntas
establecerá un estándar para el tipo de conversaciones que en adelante considerará normal en el
organización. Efectivamente, está dando forma a la cultura de la organización antes de que incluso
empezado.
Tan pronto como los cofundadores o las primeras contrataciones estén a bordo, tendrás que hacer algunos
opciones sobre la estructura de la organización y sobre las prácticas y procesos a utilizar.
¿Quién puede tomar qué decisiones? ¿Quién puede decidir gastar el dinero de la empresa? ¿La gente tendrá
objetivos individuales para lograr? ¿Recibirán las personas un bono si los logran? Quien evalúa
¿quién? ¿Cómo se manejan los desacuerdos? ¿Quién en última instancia toma las decisiones?
Cada una de estas preguntas puede responderse desde Conformist-Amber, Achievement-Orange,
Pluralistic-Green, o Evolutionary-Teal. En los primeros días, las nuevas empresas tienden a ser bastante
informal: toda la información se comparte, todas las decisiones importantes son debatidas por el equipo. Pero si tu
no están al acecho, las prácticas de gestión tradicionales pueden colarse rápidamente, porque para la mayoría
de nosotros, esto es todo lo que hemos conocido. Si crees que la organización debería correr a lo largo de Teal
principios, requiere que cada vez que surja la necesidad de una nueva práctica o proceso, usted sea
consciente de que te has topado con un tenedor en el camino: puedes ir con la gestión tradicional
prácticas, o puedes explorar las formas de operar de Teal. Puede ser útil si todo el equipo inicial
los miembros están familiarizados con los conceptos descritos en este libro. Aún mejor: trate de reservar tiempo
con el equipo inicial, quizás hasta dos o tres días, para detectar conjuntamente las prácticas que
querer adoptar para la nueva organización. Las tablas resumen las diferentes prácticas de Teal en
El Apéndice 4 puede ayudarlo en su exploración.
A veces me preguntan cuáles de estas prácticas son más críticas al comenzar un
organización. Mi respuesta: no existe una lista breve de prácticas prescriptivas, de talla única, que
encajaría en la factura de cada inicio. El propósito y el contexto de su organización requerirán algunos
prioridades únicas Como siempre, la respuesta es: comience por escuchar lo que siente.
Dicho esto, algunas prácticas se destacan como candidatos naturales que cualquier equipo fundador debería
al menos lo considero. Se destacan en mi mente porque son relevantes desde el primer día, y
porque tienen algunas cualidades fundamentales: crean un terreno fértil que ayudará a otros
Las prácticas del trullo se arraigan fácilmente más adelante, cuando la organización crece y exige más explícitamente.
estructuras y procesos.
Suposiciones y valores generales

Debido a que estos son los primeros días para Teal, la mayoría de las prácticas organizacionales que elija
ser profundamente contracultural Espere que las personas cuestionen sus elecciones y le digan que sus elecciones
son tontos! Las organizaciones investigadas para este libro descubrieron que los debates son mucho más fructíferos
cuando no se mantienen al nivel de discutir a favor o en contra de una determinada práctica administrativa, pero
cuando tienen lugar en un nivel más profundo, discutiendo las suposiciones a menudo ocultas debajo de la
prácticas Probablemente hará su vida mucho más fácil si articula los supuestos que
espera sobre las personas y sobre el trabajo. A continuación, algunos ejemplos para proporcionar una reflexión:
RHD, puede recordar, ha definido por sí mismo los siguientes tres supuestos básicos:
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las personas tienen el mismo valor humano; las personas son esencialmente buenas, a menos que se demuestre lo contrario; no hay
Manera única de gestionar bien los problemas corporativos.
La forma de operar de Morning Star se basa en dos principios fundamentales: las personas deben trabajar
junto con ningún uso de fuerza o coerción; los individuos deberán cumplir sus compromisos.
FAVI ha articulado tres supuestos básicos: las personas se consideran sistemáticamente buenas
(confiable, motivado, confiable, inteligente); no hay actuación sin felicidad;
El valor se crea en el taller.
Un consejo práctico: explore las suposiciones con su equipo, no solo. Y como primer
paso, comience por descubrir las suposiciones tácitas detrás de la jerarquía tradicional
modelo organizacional (ámbar / naranja): los trabajadores son vagos e indignos de confianza; las personas mayores tienen
todas las respuestas; los empleados no pueden manejar noticias difíciles; Etcétera. Mucha gente encuentra esto
ejercicio para abrir los ojos. Cuando se dan cuenta de qué triste conjunto de suposiciones subyace a lo tradicional
modelos de gestión, están ansiosos y con energía para definir un conjunto más positivo de supuestos.
Cualquier conjunto alternativo de supuestos que defina tendrá dos funciones. Primero, lo hará
hacer que sea más fácil para usted y sus colegas explicar por qué ha elegido operar usando
prácticas que desafían la gestión convencional. Segundo, los supuestos pueden servir como
piedras de toque para cada nueva práctica o proceso que considere introducir; lo harán más fácil
para que cualquiera en la organización, incluso el colega más joven, hable y diga: "Me pregunto
si lo que estamos haciendo está en línea con nuestros supuestos básicos?
Tres prácticas relacionadas con la autogestión

Si desea integrar la autogestión en su organización desde el principio, primero
la pregunta a considerar es: ¿Quiere asumir un conjunto de prácticas existente? En caso afirmativo, Holacracy es
el candidato más natural, ya que está documentado y hay consultores, facilitadores y
Entrenadores que pueden ayudarlo. ¿O quieres desarrollar tu propio conjunto de estructuras y prácticas?
Si elige este último, hay tres prácticas que debe considerar desde el primer día:
El proceso de asesoramiento: desde el principio, asegúrese de que todos los miembros de la organización puedan
cualquier decisión, siempre y cuando consulten con las personas afectadas y las personas que tienen
experiencia en la materia. Si se le presenta una nueva contratación para aprobar una decisión, rehúse darle
El asentimiento que está buscando. Deje en claro que nadie, ni siquiera el fundador, "aprueba" un
decisión en una organización autogestionada. Dicho esto, si está significativamente afectado por el
decisión o si tiene experiencia en el tema, por supuesto, puede compartir su consejo.
Un mecanismo de resolución de conflictos: cuando hay desacuerdo entre dos colegas, ellos
es probable que te lo envíen si eres el fundador o CEO. Resiste la tentación de establecerte
El asunto para ellos. En cambio, es hora de formular un mecanismo de resolución de conflictos que
ayúdelos a atravesar el conflicto. (Puede involucrarse más adelante si no pueden
solucione el problema uno a uno y si lo eligen como mediador o miembro del panel).
Evaluación basada en pares y procesos salariales: quién decidirá sobre la compensación de un nuevo
contratar, y en base a qué proceso? A menos que lo piense conscientemente, puede hacerlo
forma tradicional: como fundador, usted negocia y se conforma con el nuevo recluta en un determinado
paquete (y luego probablemente mantenerlo confidencial). ¿Por qué no innovar desde el principio? Dar el
información de contratación potencial sobre los salarios de otras personas y dejar que fijen su propio número, para
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que el grupo de colegas puede reaccionar con consejos para aumentar o disminuir el número.
Del mismo modo, tiene sentido desde el principio elegir un mecanismo basado en pares para
proceso de evaluación si elige formalizar dicho proceso. De lo contrario, la gente naturalmente
mirar a usted, el fundador, para decirles cómo están, creando un sentido de facto de
jerarquía dentro del equipo.
Cuatro prácticas relacionadas con la totalidad.

Como fundador, su presencia, la forma en que se presenta, determinará en gran medida cómo
cómodas otras personas se sienten para aparecer con todo lo que son. Cuanto más te reveles,
cuanto más auténtico, más vulnerable, más honesto eres sobre tus fortalezas y
debilidades, más seguros se sentirán los demás para hacer lo mismo. Todo esto podría ser natural para usted. En
En cualquier caso, al iniciar una organización, ciertas prácticas pueden ayudarlo a usted y a otros
ustedes mismos en más totalidad. Cuatro prácticas particulares se prestan a ser introducidas
muy temprano:
Reglas básicas para un espacio seguro: para aparecer completamente en presencia de otros, debemos sentir que es seguro
para hacerlo Muchas organizaciones encuentran útil definir un conjunto de valores y traducirlos a
comportamientos concretos que son alentados o declarados inaceptables en la comunidad de
colegas Esto a menudo se captura mejor en un documento, como la Declaración de Derechos de RHD y
Responsabilidades, o Principios de colega de Morning Star. Algunas startups considerarán importante
redactar una versión completa de dicho documento desde el principio, basada en experiencias tanto buenas como malas
de organizaciones anteriores en las que trabajaron. Otros escribirán un capítulo de dicho documento por
capítulo, cada vez que un incidente provoca que se agregue un nuevo tema. De cualquier forma que elijas,
asegúrese de que no esté escrito por una sola persona (ni siquiera usted, si es el fundador), sino
proviene de un esfuerzo colectivo (y podría ser útil pedirle a uno o varios voluntarios que tomen
en el papel de mantenerlo vivo).
El edificio de oficinas o fábricas: los edificios de oficinas son a menudo lugares monótonos y sin alma. Ellos
díganos inconscientemente: este es un entorno laboral en el que se espera que piense y se comporte
ciertas formas condicionadas. ¿Por qué no, desde el principio, hacer que la configuración del trabajo sea colorida, acogedora,
cálido y peculiar, de cualquier manera que se ajuste a la cultura y el propósito de la organización? Pasar un día
o un fin de semana como equipo planificando y redecorando el espacio. Enloquece, olvida cualquier
nociones preconcebidas de cómo debería ser un lugar de trabajo. Ayudará a los colegas a recordar
que este lugar es especial y que ellos, como el edificio, son bienvenidos a presentarse en su propio
forma única.
Proceso de incorporación: el proceso de incorporación es fundamental para que los nuevos miembros se sientan bienvenidos
y al transmitir cómo funciona este lugar. ¿Cuál es la experiencia ideal para nuevos empleados en su
primeras horas, días y semanas en el trabajo? ¿Qué entrenamiento fundamental deberían todos los que
trabaja en la experiencia de la organización? Autogestión, escucha profunda, trato
constructivamente con el conflicto, creando un ambiente seguro, algunas habilidades de primera línea ...?
Prácticas de reunión: en los primeros días de una organización, las personas tienden a reunirse a menudo para alinearse con
y actualizar uno al otro. Para evitar los típicos síndromes de reunión: aparecen egos, algunos
las voces de las personas ahogadas por otros: puede integrar una práctica de reunión que invita
personas en la totalidad. Puede ser tan simple como comenzar con un minuto de silencio o una ronda de
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agradecimiento, pero también puede elegir un proceso estructurado de toma de decisiones, como aquellos
practicado por Holacracy y Buurtzorg.
Dos prácticas relacionadas con el propósito.

Si pones tu energía en fundar un negocio, una organización sin fines de lucro, una escuela o un hospital, entonces en
Es muy probable que el propósito de la organización resuene profundamente con su propia trayectoria de vida. Compartir
Su pasión y su historia, con su equipo en particular, y con todos los posibles. los
cuanto más hagas, más fácil será para que otros reflexionen y definan su propia relación
con el propósito de la organización.
Para algunos fundadores, el propósito parece tan evidente que concentran toda su energía en
hacer las cosas; se olvidan de hablar sobre el por qué, el propósito más profundo detrás de todos
esfuerzos Hay otra trampa en el extremo opuesto del espectro: algunos fundadores evangelizan
sobre el propósito de una manera que da la impresión de que son los únicos que pueden
definirlo legítimamente y hablar de ello.
La relación saludable es aquella en la que como fundador ves, desde el principio, la organización
como tener una vida y un propósito propios, distintos de sus propios deseos y deseos. Por un corto
tiempo, podría ser la persona principal para articularlo, pero tan pronto como otras personas se unan a usted, ellos
debería ser capaz de percibir el propósito más amplio de la misma manera y encontrar su forma única de relacionarse con él
y expresarlo Dos prácticas pueden ayudar:
Reclutamiento: el proceso de reclutamiento ofrece una hermosa oportunidad para ayudar a potenciales nuevos
los empleados exploran en profundidad de qué maneras únicas resuena (o no lo hace) el propósito de la organización
con su propia vocación y anhelos. Estos pueden ser maravillosamente profundos, a veces conmovedores
conversaciones Y quizás el candidato podría, incluso antes de unirse a la organización, ofrecer un
perspectiva de dónde siente que la organización podría ser llamada a ir.
Práctica de reunión de silla vacía: la "silla vacía" es una práctica simple que puede presentar
día uno. Al final de cada reunión (o en cualquier momento durante la reunión), alguien de
el equipo puede sentarse en la silla vacía que representa el propósito de la organización y escuchar,
por ejemplo, a la pregunta: ¿Esta reunión ha servido bien a la organización?
Página 228
Capítulo 3.3
TRANSFORMANDO
UNA ORGANIZACIÓN EXISTENTE

Una transformación interna radical y el ascenso a un nuevo nivel de conciencia podría ser la única esperanza real que tenemos en
La actual crisis global provocada por el dominio del paradigma mecanicista occidental.
Stanislav Grof
La mayoría de las organizaciones investigadas para este libro comenzaron a experimentar con alternativas
prácticas de gestión desde el día en que se fundaron, pero un puñado de ellos solía
operar a lo largo del paradigma Amber / Orange antes de transformarse en Teal. FAVI solía ser un
fábrica extremadamente jerárquica y de mentalidad de control antes de que Jean-François Zobrist la sacudiera.
AES es un caso especial: desde el principio, funcionó en prácticas pioneras, pero en su crecimiento masivo
en las décadas de 1980 y 1990, adquirió docenas de plantas de energía tradicionalmente manejadas, que todas
hizo una transición exitosa para adoptar prácticas de manejo de Teal. Y luego está HolacracyOne,
Una consultoría especializada en llevar las prácticas de autogestión a las organizaciones existentes.
Estas son solo un puñado de organizaciones, pero creo que sus experiencias ofrecen algunas críticas
ideas y puntos de reflexión para los líderes que contemplan una transición en la forma en que
Las organizaciones operan. No tengo dudas de que en el futuro, a medida que más organizaciones hagan la transición a
Evolutionary-Teal, refinaremos nuestra comprensión de lo que se necesita para ayudar a las organizaciones a hacer
el salto.
Entonces, si eres parte de una organización existente, ¿qué puedes hacer para ayudarla a adoptar Teal?
estructuras y prácticas? Primero, debe verificar si las dos condiciones necesarias
discutido en el capítulo 3.1 están presentes:
1. ¿Lo entiende el CEO? ¿Ve el mundo a través de las lentes Teal? ¿Está personalmente emocionado?
acerca de la idea de dirigir la organización basada en los principios de Teal?
2. ¿Lo entienden y apoyan los miembros de la junta?
Si el CEO no está a bordo, no vale la pena que nadie ponga su tiempo y esfuerzo en el
proyecto. (En cambio, puede poner su energía en una transformación "horizontal" hacia una salud
forma del paradigma existente.) Si el CEO está ansioso por comenzar, pero la junta no está alineada, su
La compañía está en un viaje difícil, porque las cosmovisiones chocarán. Su mejor apuesta, entonces, es intentar
vea si con el tiempo puede obtener miembros de la junta de apoyo para reemplazar a los existentes. No apostaría
sobre las posibilidades de persuadir a los miembros de la junta existentes de su perspectiva a través del poder de
argumento, por la misma razón discutida en el capítulo 3.1 sobre los CEO.
Si las dos condiciones críticas están en su lugar, hay buenas noticias: hay muchos caminos que conducen
a una Organización Teal, y la experiencia parece indicar que si el CEO es persistente, obtendrá
hay de una forma u otra. ¿Pero por dónde empezar? ¿En qué centrarse al principio?
Las organizaciones vivas cambian en incrementos, por lo que, en lugar de cambiar todo a la vez,
puede tener sentido comenzar con solo uno de los tres avances de las Organizaciones Teal (
Página 229
gestión, integridad o propósito evolutivo) y presentar a los demás a lo largo del tiempo.
Obviamente los tres se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, cuando una organización se autogestiona,
las personas toman la iniciativa en todos los niveles todo el tiempo, permitiendo que la organización avance hacia su
propósito sin la necesidad de establecer una estrategia de arriba hacia abajo. Por lo tanto, centrarse en un avance puede
evocar cambios hasta cierto punto en otras áreas. Pero con el objetivo de adoptar los tres avances a la vez
sin embargo, podría empujar a la organización más allá de su ritmo natural de cambio.
Intente escuchar lo que mejor se adapte a las necesidades de la organización. Quizás el propósito debe ser
primero explorado, porque una vez que todos los colegas resuenen con él, tendrán energía para
gestión e integridad. Quizás lo correcto es comenzar con la integridad, como una forma de
construir suficiente confianza y comunidad para que las personas acepten el cambio en las otras dimensiones. O eso
podría ser que la jerarquía necesita ser desglosada primero. Solo usted y sus colegas pueden
sentir dónde es mejor poner el foco inicial.
Introduciendo la autogestión
Los líderes que introdujeron la autogestión en las organizaciones existentes, todos compartieron el
misma idea que yo: recibieron una respuesta muy diferente de los gerentes de nivel medio y
aquellos en funciones del personal que lo hicieron de los trabajadores de primera línea. Espera lo mismo cuando traigas
autogestión en su organización
Las personas en los niveles inferiores de la jerarquía se calientan rápidamente para la autogestión. La mayoría de esos
a quienes previamente se les había dado muy poco poder y espacio para la toma de decisiones, saborearán
libertad para dar forma a su trabajo de la manera que mejor les parezca. Muchas organizaciones Teal insisten en que es
de importancia crítica para reclutar a las personas adecuadas, aquellas que prosperarán en una autogestión
modelo; y, sin embargo, casos como FAVI, AES y otros muestran que incluso sin una selección previa, un gran
La proporción de cualquier grupo de trabajadores se animará a la autogestión y, a menudo, se volverá vocal
defensores Dennis Bakke cuenta cómo cada vez que AES se hizo cargo de una fábrica en algún lugar del
mundo, la gente le dijo que la autogestión no funcionaría allí:
Mi colega Roger Naill y yo a menudo nos juntamos en visitas a las plantas de AES alrededor del
mundo, especialmente para reunirse con personas en instalaciones recientemente adquiridas por AES. ... cuando era hora
para preguntas y comentarios, invariablemente una de las primeras declaraciones que escuchamos fue: "Esto suena
muy interesante, pero no funcionará aquí porque ... "... Escuchamos:" Este es un país comunista "
"Este es un país en desarrollo", "Hemos estado aquí demasiado tiempo para cambiar", "Esto no es Estados Unidos".
"Hay una unión aquí" ... Roger Naill y yo compartiríamos una sonrisa de complicidad desde el otro lado de la habitación
cuando se recitaron estas objeciones al enfoque AES. Habíamos aprendido que si fuéramos
persistentes y pudieron instalar líderes de estilo AES en estas organizaciones, las objeciones
generalmente se derriten. ...
La experiencia [de transformar docenas de] operaciones en todo el mundo me enseñó algo
lecciones valiosas. La mayoría de las personas florecerán en un lugar de trabajo liberado. Edad, sexo, educación.
antecedentes, inclinación política, afiliación sindical, color o origen étnico e incluso coeficiente intelectual
tienen poco efecto sobre si alguien llegará a amar y triunfar en este tipo de lugar de trabajo.135
Hay excepciones, por supuesto. Algunas personas han quedado tan marcadas por los años de mando
y controlar que parece que no pueden adaptarse a la vida sin un jefe. La autogestión es
230 de 1189.
exigente: las personas deben asumir la responsabilidad de sus acciones y sus relaciones; son
ya no está protegido de las noticias desagradables y las difíciles compensaciones; no hay gerente para esconderse
detrás o para pasar el dinero a. Personas que no pueden ajustarse a la responsabilidad que conlleva
La libertad de autogestión a menudo elige irse a un empleador tradicional y jerárquico.
Propiedad psicológica
Aunque la mayoría de las personas terminan prosperando bajo autogestión, la transición puede tomar
hora. En la mayoría de las empresas, las personas en los niveles inferiores están acostumbrados a que se les diga qué hacer.
No necesitan preocuparse si la compañía está ganando o perdiendo dinero o por amenazas y
oportunidades en el mercado: si los resultados son malos o se necesita un cambio, alguien de arriba lo hará
intervenir y tomar decisiones. La autogestión, por otro lado, depende de
"Propiedad psicológica", como lo llaman los estudiosos. Todos, no solo unos pocos en la cima, están investidos
su trabajo, el propósito de la organización, su cultura, sus resultados, su reputación, etc.
Desarrollar un sentimiento de propiedad psicológica es un proceso; no aparece de la noche a la mañana
solo porque las personas tienen libertad para autogestionarse. He notado que algunos líderes creen
que los empleados, una vez liberados de las reglas, los presupuestos y los gerentes, de alguna manera serán espontáneamente
comience a disparar en todos los cilindros. Eso podría suceder si los empleados ya tienen un fuerte sentido de
propiedad psicológica Si no lo hacen, no apostaría mucho por eso. Cuando la gente tiene poco
inversión emocional en la organización y en su propósito, cuando los empleados consideran el trabajo como
una carga que debe minimizarse, entonces no se sorprenda de que dada la libertad, ellos tomen la libertad pero
No es la responsabilidad. Si las personas trabajaran durante años en un sistema que esencialmente dependía de objetivos
y presión desde arriba para evitar que se aflojen, entonces aflojar es exactamente lo que
podría suceder cuando los jefes y objetivos se eliminan de repente.
Si sientes que hay poca propiedad psicológica, entonces debes pensar cuidadosamente
y creativamente sobre el viaje que podría ayudar a tus colegas a desarrollar
inversión en su trabajo, la organización, y su propósito y logros. En el capítulo 2.3, nosotros
discutió cómo en las organizaciones autogestionadas, las personas no abusan de su libertad debido a la
motivación intrínseca que su trabajo y el propósito de la organización inspiran en ellos; mirar
La emulación y la presión del mercado también pueden contribuir a ayudar a las personas a operar en la cima
de su juego. Cada uno de estos elementos podría ser importante en el viaje para ayudar a los colegas.
Cultivar la propiedad psicológica.
Propósito: si no hay claridad sobre el propósito de la organización, o si ese propósito
no se siente inspirador, es posible que sea necesario abordar esta área antes de cambiar a
gestión (las ideas sobre cómo hacer esto se analizan más adelante en este capítulo).
Emulación: ¿cómo podrían los colegas sentirse emocionalmente involucrados en su trabajo y su
logros hacia un propósito? Aquí hay una idea: desafiar a los equipos a hacer un plan, establecer
ellos mismos objetivos, y preparar un presupuesto de inversión. Informe a los equipos por adelantado que habrá
ser un gran evento donde presenten sus planes entre sí (Unidades de Negocio de Morning Star
hacer esto una vez al año). Al final del evento, realice una votación (digamos que cada equipo vota por los tres
equipos con los mejores planes); los equipos necesitan tiempo suficiente para prepararse bien para que puedan
brillar frente a sus compañeros. En pequeñas empresas, puede haber muy pocos equipos para activar
presentación en una suave competencia. En ese caso, el equipo (s) podría presentar su plan a la
dueño o la junta. Por adelantado, saben que el propietario / la junta solo aceptará cambiar a
Página 231
autogestión (y renunciar efectivamente a su poder de arriba hacia abajo) si son lo suficientemente
impresionado con las presentaciones de los equipos. Cualquiera sea el método, las presentaciones realmente no
importa tanto como la fase de preparación. Es en la sala de equipo donde las personas se emocionan
la inversión crece, a medida que debaten sus planes y objetivos y comienzan a soñar con lo que es
posible y lo que es realista. En el curso de varias reuniones, con toda probabilidad, la primera
los entusiastas se ganan a los que están más cansados.
Otra forma de crear emulación viene con la transparencia de la información. Si hay un
métrica común en todos los equipos, como la productividad en Buurtzorg, luego simplemente publicando equipos
los resultados mensualmente pueden hacer el truco. A ningún equipo le gusta clasificarse al final de la lista para
largo. En algún momento, los anticuerpos del equipo se activarán: si un equipo funciona mal, significa que
algo no está funcionando, ese trabajo es probablemente desagradable. Llega un punto cuando
alguien del equipo hablará y forzará el cambio de una manera o
otro.
Presión del mercado: en FAVI, el equipo que suministra un fabricante de automóviles específico, por ejemplo, Volvo, escucha
todas las semanas del compañero de equipo responsable de las ventas, el pedido que hizo Volvo y el precio
La competencia está citando. El enlace al cliente es tan directo que los miembros del equipo saben si
no se mantienen alerta, su trabajo podría estar en la línea, no porque alguien alto
decide despedirlos, pero simplemente porque los clientes dejarán de hacer pedidos. En organizaciones como
FAVI y Buurtzorg, donde todos, o casi todos los equipos, se enfrentan a los clientes, la presión de
El mercado ofrece un incentivo natural para asumir la responsabilidad de la autogestión. En
organizaciones que tienen un proceso más largo (como es el caso, por ejemplo, con Morning Star o
Plantas de energía de AES) el efecto es menos poderoso, ya que el alto o bajo rendimiento de un equipo
no se traduce directamente a los clientes, pero se promedia en el desempeño de todos
equipos
Una condición debe estar en su lugar antes de comenzar un viaje para fomentar a las personas
inversión emocional en su trabajo y la organización: tienen que confiar en el líder que
quiere introducir la autogestión. En la mayoría de los lugares, los trabajadores se han vuelto instintivamente
desconfiando de los esfuerzos de cambio que los altos líderes quieren venderlos. Si te impones a ti mismo
prácticas de gestión desde arriba sobre trabajadores desconfiados, es probable que tomen la libertad
pero rechaza la responsabilidad y terminas con una empresa que se dirige al fracaso.
La gente te seguirá como líder solo cuando se corra la voz de que estás de alguna manera
diferente, que realmente te importa y que pueden confiar en ti incluso cuando estás a punto de hacer
Lo más loco: renunciar a tu propio poder. En FAVI, Zobrist lanzó el primer paso de su
revolución solo un año después de haberse unido a la empresa. Durante ese tiempo, él estaba en la tienda
piso todos los días, hablando con operadores, haciendo preguntas, mostrando interés real. Cuando él era
aNecesitaba
cambio hizo preguntas,
cambiar. En elen su estilo
proceso, losinconformista, expresóa su
operadores llegaron opinión
confiar libremente
en el hombre ysobre las cosas que sentía
sus intenciones.
Cada vez que AES adquiría una nueva planta de energía, tres o cuatro líderes de plantas existentes eran
enviado a asumir puestos clave. Uno de ellos se convertiría en el director de la planta. (Recuerda
que tener un "CEO" que lo recibe es una condición necesaria, y un director de planta de una unidad remota es
un tipo de CEO). Al igual que Zobrist, no incorporarían prácticas de autogestión directamente desde
comienzo. Estos nuevos directores esperaron un tiempo para que los trabajadores de primera línea vieran que algo
Página 232
diferente sobre su estilo de liderazgo, que sus intenciones podrían ser confiables. Fue a menudo después
solo un año, a veces dos, que introducirían las prácticas de autogestión de AES en su totalidad.
Gerencia media y alta

La mayoría de los gerentes superiores y medios, así como las personas en funciones del personal, verán el
transición a la autogestión como una amenaza (al menos al principio). No esperes que se abracen
gestión con hoorays. En el mejor de los casos, perderán solo su poder jerárquico.
Lo más probable es que tengan que encontrar un nuevo trabajo dentro de la organización o fuera de ella,
porque su función desaparecerá por completo. FAVI, por ejemplo, solía tener hasta cinco
niveles de jerarquía; hoy opera solo con el CEO "por encima" de los equipos autogestionados.
Como era de esperar, las personas cuyo poder y trabajos están en juego (y para quienes las nuevas prácticas
a menudo no tiene sentido) tienden a oponerse apasionadamente a los cambios. Espere que su resistencia sea la
la tuerca más difícil de descifrar en la transición de su organización.
FAVI y AES pueden ofrecer algunas ideas sobre cómo manejar esa situación con gracia. A
FAVI, Zobrist había sido contratado externamente como el nuevo CEO, con un período de superposición de cuatro meses con
El CEO que se marcha. Zobrist sabía que dos jefes pueden ser una receta para el desastre. Sugirió su
El predecesor se mantiene completamente a cargo durante la superposición. Durante cuatro meses, Zobrist no tomó decisiones.
Todo lo que hizo fue pasear y hablar con la gente, para conocerlos a ellos y a la organización. Uno
día tuvo una especie de epifanía: se dio cuenta de que un trabajador, con una hoja de papel en la mano, esperaba delante
de la puerta cerrada de la sala de suministros. Zobrist le preguntó qué estaba esperando. El trabajador
Necesitaba guantes nuevos. El procedimiento requería que primero consiguiera que su superior firmara un documento
Atestiguando que el viejo par de guantes estaba desgastado y que se necesitaba un nuevo par. Ahora con
con el papel firmado en la mano, tuvo que esperar a que el gerente de suministros abriera la sala de suministros, y
a cambio del periódico, entréguele un nuevo par de guantes. Zobrist estaba perplejo. Por qué el
sala de suministros necesita ser cerrada? ¿No se podía confiar en los trabajadores? Corrió algunos números en su
cabeza. El tiempo que la máquina se detuvo porque el operador tuvo que cumplir con el procedimiento
le costó a la organización diez veces el precio del par de guantes.
En ese momento, Zobrist se dio cuenta de que el problema no era solo con la sala de suministros. La falta de
la confianza estaba en todas partes. Fue en los relojes de tiempo que los trabajadores tenían que entrar y salir en el
principio y fin del día. Fue en el papel de los controladores de calidad que verificaron si
Los trabajadores habían hecho bien su trabajo. Fue en los cinco niveles de gestión que separaron el
CEO de los trabajadores. Estaba en la arquitectura del edificio, en la ventana de su oficina.
eso le permitió pasar por alto toda la fábrica. Fue en el sistema de pago variable que castigó
personas para llegadas tardías y baja productividad.
Durante unos meses después de hacerse cargo, Zobrist intentó involucrar a su equipo ejecutivo en discusiones
para romper algunos de estos mecanismos, pero se encontró con una fuerte resistencia. Nueve meses después de que tuvo
asumió el cargo de CEO, el último día hábil del año, justo antes de las vacaciones de Navidad,
decidió cambiar de táctica. Reunió a toda la fuerza laboral en un rincón de la fábrica.
De pie sobre unas pocas cajas, compartió que la forma en que las personas eran controladas en la empresa
se sintió vergonzoso con él. Después de las vacaciones, no habría más relojes en la fábrica.
Entrada. El sistema de pago variable sería reemplazado por un salario fijo, no más pago
deducciones para tratar de controlar a las personas. El cuarto de suministros estaría desbloqueado y todos
confiar en sacar los suministros que necesitaban y registrar lo que sacaron para reordenar
Página 233
propósitos Finalmente, la cantina de los gerentes estaría cerrada; todos almorzarían
juntos.
En esa etapa, el cuadro de gerentes se había puesto pálido y la audiencia estaba en silencio. Él
adicional:
¿Cómo vamos a operar en el futuro? Honestamente, no lo sé. Estoy convencido de que tu
merecen que trabajemos juntos de manera diferente, pero no tengo un modelo alternativo. Sugiero que,
juntos, aprendemos haciendo, con buenas intenciones, sentido común y de buena fe. 136
Al regresar de las vacaciones, los gerentes se quejaron en voz alta a Zobrist. Cómo podría
mantienen a la gente en línea, ahora que les han quitado algunas de sus zanahorias y palos? Zobrist
dejó en claro que no habría vuelta atrás. Los dejó entrar en el siguiente paso que tenía en
mente: los equipos se autogestionarían. Obviamente, esto significaría que no habría más necesidad de
supervisores y gerentes, y algunas de las funciones del personal también desaparecerían. Le dijo a la gente
que nadie sería despedido: sugirió que se tomaran su tiempo, miraran a su alrededor, hablaran con los trabajadores,
y encuentran o se crean un papel útil. Sus salarios no serían recortados, sin importar el papel que desempeñen.
asumiría Si no encontraron ningún rol de interés, o si prefirieron asumir un cargo directivo
posición en otra empresa, recibirían un paquete de salida justo. Al final solo una persona, un
ex gerente de ventas, dejó la empresa. Varias personas estaban cerca de la jubilación y encontraron tareas
para salvar el año o dos que les quedaba. El hecho de que FAVI comenzó a crecer significativamente ayudó
otros se encuentran nuevos roles.
La historia de FAVI es instructiva de varias maneras. Hay, por supuesto, una ironía en la imposición del CEO
autogestión en un último acto de toma de decisiones de arriba hacia abajo. Pero si miramos cuidadosamente, podemos ver
que Zobrist ejerció su poder con precisión, limitándose a la decisión más pequeña posible.
No definió ni impuso un plan de reorganización. No decidió cómo los gerentes y el personal
las funciones serían reelegidas. Tampoco decidió quién se quedaría y quién se iría.
Dentro de las restricciones que estableció (no habría más roles de gestión), dejó que la gente encontrara el
El mejor camino para ellos y para la fábrica. De acuerdo, para muchos ex gerentes, esto
Fue un momento difícil en sus carreras, al menos temporalmente. Al final, muchos florecieron en su
nuevos roles; descubrieron que se les había quitado un peso de los hombros ahora que ya no
necesitaba presionar a los subordinados para que se comportaran y se desempeñaran, ni para mantenerse en las buenas gracias de
su superior
Las plantas de energía tomadas por AES en diferentes partes del mundo eran tan jerárquicas
como FAVI, si no más. La planta en Kazajstán, por ejemplo, solía tener diez capas de jerarquía.
En casi todos los casos, cuando AES cerró la adquisición, ofrecería una indemnización generosa
paquete para invitar a gerentes intermedios a buscar trabajo en otro lugar; simplemente no iba a haber
suficientes roles para la gran cantidad de gerentes que las plantas solían emplear. Como FAVI,
AES explicó cómo quería ejecutar las plantas en el futuro, y luego le dio a la gente
significa, a través de un paquete generoso, decidir sobre su propio futuro. Podrían encontrar un papel
dentro de la organización que agrega valor, o busca trabajo en otro lugar. AES informa lo mismo
experiencia como FAVI: los ex gerentes que decidieron quedarse a menudo terminaron saboreando el
entorno sin jerarquía. Gerentes intermedios en particular, que a menudo fueron exprimidos
entre las personas que necesitan para mantenerse en línea y las órdenes desde la cima, sintieron el cielo de repente
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despejado cuando las relaciones jerárquicas se convirtieron en cosa del pasado.
La forma de tratar con los gerentes intermedios / superiores y colegas en las funciones del personal está en todos
Probablemente el problema más desafiante que enfrentará en una transformación a Teal. Otra clave
la pregunta será determinar la estructura que podría ser más apropiada para su organización:
¿Serán equipos autogestionados, como Buurtzorg o FAVI? Una estructura basada en el individuo.
contratando, como Morning Star? ¿Estructura de equipos anidados de Holacracy? La industria en la que trabajas
es probable que el tipo de trabajo que realice requiera un tipo de estructura sobre otro. Que se discute
los méritos respectivos de los tipos de estructura nos llevarían demasiado tiempo aquí, pero si quieres profundizar
profundizando en el asunto, puede pasar al Apéndice 3, que aborda las diferencias entre
estos modelos y las preguntas que puede reflexionar con su equipo para descubrir qué estructura
se adapta mejor a tus necesidades.
Un tercer punto se relaciona con el tiempo: ¿cómo se introducen las prácticas de autogestión? Vos si
¿Hacerlo de una vez, a lo grande? O progresivamente? ¿Cuánto (o más bien qué poco) haces?
necesita
respondeimponer, y ¿qué puede
a estas preguntas. Cadadejar emerger orgánicamente?
organización está en un viaje Por supuesto,
único, no ahay
llamando ununa talla única para todos
único
enfoque. Sin embargo, podemos distinguir entre tres tipos generales de enfoques, un marco
puede ser útil mientras reflexiona sobre el viaje de su organización. Los llamo creativos
caos, rediseño ascendente y plantilla preexistente.
Caos creativo
En este enfoque, el CEO decide de arriba hacia abajo, con los viejos poderes investidos en su
papel del CEO, para sacar una palanca de poder esencial. Saque una función clave del personal como el
departamento de planificación o una capa de gestión, por ejemplo, los supervisores de primera línea. O como
Zobrist hizo en FAVI, eliminar una herramienta de administración de claves, como los relojes perforados y el pago variable
sistema a través del cual los supervisores podían controlar a los operadores de la máquina. El caos se producirá
que es lo que esperas Este enfoque requiere que confíes en que los poderes de uno mismo
la organización dominará el caos (y lo dominará lo suficientemente rápido para los clientes, y la organización
propósito: no verse afectado demasiado en la transición). Si siente que los empleados ya tienen
propiedad psicológica sobre su trabajo y la organización, y si los trabajadores de primera línea confían
usted, es probable que no dejen pasar esta oportunidad. Ellos estarán a la altura de las circunstancias.
y autoorganizarse en su camino hacia un futuro donde puedan expresar su poder y talento. Incluso si
sientes que la propiedad psicológica solo es irregular, aún puedes intentar arriesgarte,
particularmente si todo lo demás que ha intentado obtener a bordo de la gerencia media y alta tiene
falló, como fue el caso de Zobrist en FAVI.
Rediseño de abajo hacia arriba

Otra vía, menos drástica, es invitar a todos en la organización a diseñar el
futuro de la organización juntos. Haga que el grupo determine qué nueva estructura hace más
sentido reemplazar la pirámide y qué nuevas prácticas se introducirán (por ejemplo, el consejo
proceso, información transparente y evaluación basada en pares). Cuantas más personas puedas involucrar,
el mejor. Técnicas de grupos grandes como investigación apreciativa, búsqueda futura o diseño de procesos.
Permitir aprovechar la sabiduría de todos en la organización, incluso cuando hay
cientos o miles de empleados. Traer un facilitador experimentado para apoyarlo en

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preparar y organizar un evento así no es un lujo.
Este método requiere condiciones favorables: empleados de primera línea que confían en usted lo suficiente como para ser
dispuesto a explorar la idea de autogestión y gerentes intermedios y superiores que, a pesar de
su oposición no saboteará el esfuerzo. Hay mucho que puedes hacer para preparar el terreno.
Cuantos más empleados comprendan por adelantado qué es la autogestión y cómo puede
hacer que sus vidas en el trabajo sean emocionantes y significativas, será más fácil. Habla sobre eso, trae un
orador, haga que la gente visite una organización autogestionada, entregue copias de este libro u otro
libros mencionados en la bibliografía, etc. AES utilizó las visitas a las plantas con gran efecto. Unión
los líderes de las plantas recién adquiridas serían invitados a pasar unos días con un AES existente
planta y experimenta "Alegría en el trabajo", como lo llamaron sus prácticas de gestión. Líderes sindicales siempre
regresaron a sus plantas como defensores vocales de la nueva forma de hacer las cosas. Cuando se trata de
Los mandos intermedios y superiores, así como las funciones del personal, podrían ser prudentes
claridad sobre sus perspectivas futuras antes de que comience el esfuerzo de diseño colectivo. Si su actual
desaparecen los roles, ¿qué pueden hacer para encontrar otro rol dentro de la organización? Si no encuentran
un nuevo rol que les interese, o si eligen irse, ¿qué hará la compañía para ayudar?
Plantilla preexistente (día de cambio)

Un tercer enfoque consiste en implementar un conjunto existente y comprobado de autogestión
prácticas Holacracy es un candidato natural en este caso. Es un conjunto elegante y entrelazado de
prácticas para la autogestión que fue pionera originalmente con Ternary Software pero que ahora tiene
convertido en un "sistema operativo organizacional" listo para ser adoptado por otros
organizaciones. Hay una constitución que lo explica todo; hay una reunión detallada y
prácticas de toma de decisiones; hay consultores autorizados que pueden capacitarlo a usted y a su
colegas en las prácticas, así como facilitar las reuniones mientras te acostumbras al sistema.
Adoptar un conjunto existente de prácticas como Holacracy puede hacer que la transición sea mucho más fluida
Y más rápido. Usted se beneficia de la información acumulada obtenida por personas que han puesto innovadores
practica a prueba y las refinó una y otra vez.
Para comenzar con Holacracy, debe definir una estructura inicial de círculos anidados y
debe determinar un día de cambio donde la nueva estructura, prácticas y procesos surtan efecto
y el viejo deja de existir (típicamente el día que el fundador o CEO de la organización adopta
Constitución de Holacracy). La estructura inicial no necesita ser perfecta de ninguna manera, para mantener
Para empezar, incluso puede imitar la antigua estructura jerárquica. A través de
proceso de gobernanza holacrática, la estructura evolucionará orgánicamente y se adaptará a lo que mejor se adapte
El contexto y el propósito.
Por supuesto, también puede buscar inspiración en otras fuentes. "Self- de Morning Star"
Management Institute ”ha comenzado a impartir cursos de capacitación de dos días para responder a las solicitudes de
personas que quieran aprender sobre sus prácticas. Buurtzorg ha publicado extensamente sobre su
estructura y prácticas (aunque solo en holandés hasta ahora) y está abierto a colaborar con personas
extranjeros que trabajan en el sector de la salud. En general, organizaciones autogestionadas
están felices de compartir sus ideas y prácticas con personas seriamente comprometidas con la adopción
tales prácticas en su organización.
Cuando una empresa que ya se autogestiona adquiere una organización tradicionalmente administrada,
El curso tiene una plantilla existente para la autogestión interna. Para ahorrar tiempo y asegurar
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coherencia, las personas pueden optar por no reinventar la rueda y en su lugar simplemente invitar a los adquiridos
entidad para adoptar el conjunto existente de prácticas de autogestión. AES proporciona un interesante
perspectiva: la compañía eligió operar en el mismo conjunto de prácticas, como el proceso de asesoramiento
y presupuestos basados en pares, en todas las plantas del mundo. Sin embargo, AES no estandarizó
la forma en que las plantas recién adquiridas adoptaron estas prácticas. Encontró que el trasfondo cultural
y la historia colectiva de cada planta requería un enfoque único y específico. En algunos casos,
Las prácticas de AES se introdujeron gradualmente. En otros casos, algunos de estos cambios se reagruparon
en un día de cambio formal, por ejemplo en el día ceremonial cuando los trabajadores firmaron nuevos
contratos De acuerdo con su filosofía, AES se propuso invitar a los trabajadores manuales a
cambiar de salarios por hora a salarios fijos; en algunas plantas, se decidió que el día de los trabajadores
firmaron sus nuevos contratos que se convertirían en un día de celebración, un día que también marcó cuando el
la planta adoptaría el paquete completo de prácticas de autogestión de AES.
Introducir prácticas relacionadas con la totalidad.

Con toda probabilidad, la introducción de prácticas relacionadas con la integridad debería ser un proceso más fácil.
en comparación con el cambio a la autogestión, al menos por dos razones:
Con el cambio a la autogestión, puede esperar resistencia de las personas que perderán
su poder o incluso sus funciones laborales actuales. Cuando se trata de prácticas relacionadas con
integridad, algunas personas pueden sentirse incómodas al principio, pero si invitas a las personas suavemente a
estas prácticas y no las fuerce, es poco probable que enfrente una oposición real. Como mas y
cada vez más personas comienzan a soltar sus máscaras profesionales, incluso aquellas que se sienten incómodas al principio
Lo más probable es que se unan y se den cuenta de que disfrutan de traer más de sí mismos al trabajo.
Mientras que la autogestión consiste en prácticas de enclavamiento (si elimina al jefe, usted
necesita nuevos procesos, por ejemplo, para manejar conflictos, canalizar información, decidir roles y
salarios), cuando se trata de integridad, puede introducir prácticas en el orden y en el
La velocidad que sienta mejor se adapta a la organización.
Hay dos tipos de enfoques que puede tomar (o combinar) al introducir prácticas
alrededor de la totalidad, gradual o más integral.
Introducción gradual de prácticas de integridad.

Puede optar por introducir las prácticas relacionadas con la integridad gradualmente, una a la vez,
siempre que parezca más relevante. Puede comenzar, por ejemplo, sugiriendo una determinada reunión
practicar en las reuniones a las que asiste (una ronda de registro, una ronda de agradecimiento, un minuto de
silencio ...), y si la gente se muestra cálida con la práctica, abogue por que se generalice a lo largo del
empresa. Cuando llegue la época del año para las evaluaciones de desempeño, puede sugerir
cambiar el formato para convertir las discusiones en una investigación más personal sobre el aprendizaje
viaje y vocación. O si prevé contratar a muchas personas nuevas, podría ser el momento adecuado para
repensar el proceso de incorporación.
Antes de intentar incorporar cualquiera de estas prácticas, defienda abiertamente y modele lo que es
quisiera soltar la máscara profesional y presentarse lo más plenamente posible en el trabajo. Entonces habla sobre
integridad, y por qué crees que la integridad es importante en el lugar de trabajo. Sus colegas son
es más probable que adopten estas prácticas si entienden el motivo subyacente. Las historias son
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siempre más poderoso que los argumentos, especialmente cuando son historias personales: ¿Por qué estás?
¿Te apasiona crear una organización donde las personas se relacionen más entre sí? Por qué
¿Es importante en tu propia vida? También puede vincular el tema de integridad a la organización
propósito. ¿Por qué el propósito de la organización necesita que nos presentemos completos? Hay muchos
estudios en el campo de la medicina, por ejemplo, que muestran que la salud de los pacientes mejora o
se deteriora de manera significativa dependiendo de la relación con sus médicos y enfermeras.
Existen estudios que demuestran que el nivel de confianza en las escuelas (entre docentes, entre docentes)
y niños, entre padres y maestros) es la variable que determina más fuertemente
resultados académicos137 Piensa en el propósito de tu organización, y es probable que encuentres
Una conexión clara y convincente entre más integridad y más propósito.
Si cuenta su historia sobre la integridad con pasión y autenticidad, se arraigará en
la organización. Algunas personas te dirán que tu historia resuena con ellos. Convertirlos en
defensores Pregúnteles qué prácticas creen que podrían introducirse y luego permítales que tomen
dirigir. Si cree que es necesario introducir una práctica, vea si alguien más querría
asumir el liderazgo. Si muchas personas defienden estas prácticas, impregnarán
organización más rápida y más profunda.
Introducción integral de prácticas de integridad.

También puede invitar a toda la organización conjuntamente para reflexionar sobre la integridad y juntos
Diseñar prácticas concretas para incorporar la integridad en el trabajo diario. Hay muchos grandes
enfoques grupales (consulta apreciativa, búsqueda futura, espacio abierto y otros) que lo hacen
posible hacer esto con cientos o incluso miles de empleados al mismo tiempo. Si tu
no he tenido la oportunidad de participar en procesos de grupos tan grandes, puede resultarle difícil
imagine cómo es posible hacer algo productivo con grupos tan grandes. Con estos
metodologías, no hay un control de arriba hacia abajo, pero algunas reglas de proceso evocan el grupo
la inteligencia colectiva logra lo aparentemente contradictorio: a través del poder de uno mismo
organizando, todos se involucran, la voz de todos cuenta y, sin embargo, resultados muy tangibles son
producido. Cuando la gente escucha lo que es más significativo para ellos y descubre que su
Los colegas comparten sus preocupaciones más profundas, liberan enormes energías en la organización.
Un ejemplo ficticio pero realista podría ayudar a dar una idea de cómo se puede desarrollar dicho proceso.
Imaginemos que trabaja en una fábrica de 500 empleados que recientemente ha cambiado a
administración. La transición no ha estado exenta de desafíos; las actitudes de las personas aún a menudo
traicionar algo de pensamiento jerárquico. Sientes que invitar a las personas a ser más plenamente ellas mismas
podría ayudarlos a avanzar con más confianza en su libertad y responsabilidades.
Durante dos días, las máquinas se detendrán. Invitas a las 500 personas a reunirse en un gran almacén.
para un evento externo de dos días para profundizar en la pregunta, "¿Cómo podemos realmente ser nosotros mismos en
¿trabajo? ”utilizando una técnica llamada Investigación apreciativa. (Algunas compañías, por supuesto, como
hospitales o centros de llamadas, no pueden simplemente cerrar toda su operación; otros se extienden en
diferentes ubicaciones con diferentes zonas horarias. Hay formas inteligentes de diseñar un proceso en el que
todos pueden participar en turnos sucesivos).
Un grupo de 10 voluntarios, asistidos por un facilitador externo, ha preparado el programa. Más
colegas han escuchado sobre el tema a través de la invitación, pero realmente no saben qué
esperar. A medida que la gente ingresa al almacén la primera mañana, se les invita a sentarse
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aleatoriamente en una de las 70 mesas redondas con ocho sillas repartidas por la sala. El facilitador
explica brevemente el objetivo de la primera mañana: preguntar qué significa la integridad para cada
colega en la sala y pregunte por qué podría ser importante para ellos personalmente y para el
organización en su conjunto. Sin más preámbulos, se les pide a las personas que se agrupen en parejas y que se entrevisten
entre sí con las siguientes preguntas:
Recuerde un momento en el que sintió que realmente podría ser usted mismo en el trabajo, donde no necesitaba
actuar o mirar la parte de alguna manera. Cuéntame sobre eso.
¿Cómo te sentiste en ese momento?
En ese momento, ¿sintió una diferencia en sus relaciones con sus colegas (y posiblemente
con sus clientes, su esposa o esposo, sus hijos)? ¿Cómo era el ambiente?
¿Ser completamente tú mismo cambió algo en tu trabajo? ¿Te sentiste más productivo, más?
innovador, más ...? Cuéntame sobre eso.
¿Puedes recordarlo y tratar de recordar qué condiciones existían que te ayudaron a ser
totalmente a ti mismo en el trabajo?
Estas entrevistas combinadas traen cientos de historias significativas que en muchos casos las personas
No he compartido antes. Los colegas descubren nuevas facetas el uno del otro y comienzan a ver cada uno
otro en una nueva luz.
Cuando las personas terminan de entrevistarse en parejas, se les pide que compartan
brevemente de nuevo su historia, esta vez con el grupo de ocho personas sentadas
su mesa Cuando terminan, se pasa un micrófono por la sala y los voluntarios pueden
levanta la mano para compartir su historia con toda la sala. En solo dos horas, cada colega tiene
escuché muchos relatos personales de lo que puede significar la integridad en el lugar de trabajo, primero de
ellos mismos y su compañero de entrevista, luego de las otras seis personas en la mesa de ocho, y
finalmente de algunas historias dentro del grupo en general. Al entrar en la habitación por la mañana, muchos
Los colegas se preguntaban de qué se trataba este tema de totalidad. A través del colectivo
Contar historias, el tema ahora se ha vuelto personal, significativo y relevante.
Antes del almuerzo, ¿los participantes se acercan a la última pregunta de la entrevista? ¿Qué condiciones?
estaban en el lugar que lo ayudó a ser completamente usted mismo en el trabajo en grupos de ocho alrededor de cada mesa.
Intentan encontrar factores comunes que permitieron que emergiera la integridad. Después de un rato, un micrófono.
se entrega nuevamente a los voluntarios de diferentes mesas para enumerar las condiciones
identificado. Muchas tablas han identificado condiciones similares (por ejemplo, confianza, ausencia de
juicio, diversión, conocernos, tener un objetivo común). Mientras la gente habla al
micrófono, un artista captura las palabras clave que aparecen en un enorme dibujo improvisado en un
pared. Frente a los ojos de todos, surge una imagen del tipo de lugar de trabajo que invita a las personas.
estar completo
Después del almuerzo, los colegas profundizan en el "sueño" de un futuro donde todos puedan mostrar
arriba todo. De vuelta en sus mesas de ocho, se les pide que reflexionen sobre el siguiente tema:
Caes en un sueño profundo. Te despiertas dentro de cinco años y cuando vuelvas a

trabajo, te sorprende lo que ves. Todas las personas en nuestra compañía parecen estar completamente a gusto
consigo mismos y con sus colegas, llenos de entusiasmo y energía. Nadie
usa una máscara o finge ser alguien que no es. Todos están usando sus talentos para
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más lleno y parece increíblemente vivo.
Con los colegas alrededor de su mesa, discuta lo que ve, lo que oye, lo que huele,
lo que sientes Cuando haya surgido una imagen común en su grupo, busque la manera de
comuníquelo al resto de nosotros, de la manera que desee: una parodia, una historia, una imagen, una canción, un
poema ... ¡pero no una lista de viñetas!
La sala comienza a zumbar con energía, voces fuertes y risas. Dos horas después, el
El facilitador pide a una docena de grupos de voluntarios que suban al escenario y presenten su visión de un
futuro de integridad a sus colegas. Algunas actuaciones son divertidas, algunas son conmovedoras, otras
son torpes, algunos son casi profesionales. Cada vez que un equipo presenta, una nueva imagen de un
El futuro deseable está entretejido en la conciencia colectiva. Durante las presentaciones, el artista
recoge las parodias del equipo para crear otro mural de gran tamaño del sueño colectivo de un
futuro saludable
A la mañana siguiente, se pide a los participantes que se reúnan en los mismos equipos de ocho personas para elegir
Subir el hilo del día anterior. Se invita a cada equipo a definir dos o tres iniciativas que
podría convertir en realidad la visión que habían imaginado el día anterior. Muy concretamente, qué
podría hacerse para crear un contexto en el que las personas puedan aparecer completas? Después de media hora, el
el micrófono recorre la sala y cada equipo comparte su iniciativa con el
Grupo entero. El artista crea otro mural que captura las aproximadamente 100 iniciativas, grandes
y pequeño, que los equipos han presentado. Ahora es tiempo de priorizar. Todos los participantes reciben tres
puntos pegajosos y se les pide que coloquen los puntos junto a las iniciativas que más los inspiran en el
mural de artista. Cuando todos se sientan nuevamente, el facilitador ayuda al grupo a evaluar
resultados. Veinte ideas han reunido la mayoría de los puntos adhesivos, y en discusión con el
grupo, el facilitador se da cuenta de que se dividen en cinco grupos:
Ideas para crear oportunidades para que las personas se conozcan a un nivel más profundo. (Cuanto más
nos conocemos, más fácil es ser nosotros mismos).
Iniciativas para definir un conjunto de valores y pautas para interactuar entre sí de manera segura
espacio.
Ideas para traer diversión al lugar de trabajo: la diversión es una excelente manera de dejar lo demasiado serio
Máscaras profesionales.
Formación personal y profesional en temas relacionados con la integridad.
Cambios en el diseño y la sensación de las oficinas y / o fábrica.
Cuando los participantes regresan después de un descanso, se han colocado 20 rotafolios (uno para cada idea)
a lo largo de las paredes de la habitación. El facilitador invita a las personas a votar con los pies de pie
junto al rotafolio con la idea de que tendrían más energía para trabajar. Una vez que los grupos tienen
formado alrededor de rotafolios, el facilitador pide a las personas que se presenten, si no lo hacen
Ya se conocen, a sus nuevos compañeros de equipo. Los equipos se ponen rápidamente a trabajar: son
se le pidió que formulara una "declaración provocativa", expresando cómo será el futuro
cuando su iniciativa se implementa con éxito. Debe expresarse en tiempo presente,
usando lenguaje cotidiano, y debe ser audaz.
Después del almuerzo, cada equipo comparte sus provocativas declaraciones con dos equipos vecinos para
Retroalimentacion instantanea. Cuando han integrado los comentarios, se les pide a los equipos que participen en
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planificación de acciones y asignación de roles. Nuevamente, a intervalos regulares, el facilitador pide a los equipos que
presentar su trabajo a otros grupos para recibir retroalimentación, para ayudarlos a incorporar la sabiduría colectiva en
iteraciones rápidas Finalmente, cuando los equipos elaboran sus planes, asignan roles y deciden
En sus próximos pasos, se les pide que piensen en una última pregunta: ¿qué promesa se sienten listos?
comprometerse frente a todo su grupo de colegas? El micrófono se entrega de grupo a
grupo. “Aquí están las cosas que nos comprometemos a hacer. Esto es lo que puedes esperar ver en
nuestro lugar de trabajo en las próximas semanas ".
Ha llegado el momento de cerrar el día y el exterior. Todos se sientan alrededor de las mesas.
El tema de los dos días ha sido la integridad. ¿Alguien quiere compartir algo del
evento que se destacó para él o ella? Después de un silencio, una primera persona pide el micrófono: un
la mujer comparte que después de todas las historias que ha escuchado de sus colegas, ahora las ve,
y la organización, bajo una luz completamente nueva. Algunas personas destacan la tremenda energía que
percibido en las sesiones de trabajo autoorganizadas. La última persona en compartir, antes de que sea hora de llamarlo
un día, toca un acorde resonante en la sala: es un hombre del equipo de finanzas que comparte que él
ahora se da cuenta de lo doloroso que ha sido todos estos años tratar de aparecer como alguien que no era, y
cuán feliz está al pensar que de ahora en adelante simplemente tratará de ser él mismo en el trabajo.
A medida que la gente se va a casa, hay una sensación de que algo profundo ha cambiado. El tema de la
fuera del sitio, presentarse más plenamente en el trabajo, ya se ha puesto en práctica durante los dos días.
La gente ha compartido cientos de historias personales, y cuanto más escuchaban a otras personas abrirse,
cuanto más se han sentido en libertad de abrirse. En sus sketches, poemas y canciones, ellos
han tomado riesgos y han mostrado sus lados divertidos, torpes o extravagantes. Han desarrollado un
vocabulario e imágenes comunes en torno a la integridad. Incluso los escépticos iniciales sienten que
algo importante ha sucedido; esto no es solo "suave", ahora hay 20 iniciativas
listo para ser lanzado que integrará la integridad en la práctica diaria.
Introducción de prácticas relacionadas con el propósito evolutivo.

Antes de hablar sobre prácticas para hacer que el propósito evolutivo sea central para el trabajo de las personas en el
organización, asegurémonos de que no haya malentendidos. No se trata de crear un probablemente
declaración de misión olvidada pronto. ("Nos esforzamos por ser el principal productor de widgets en el
país, superando las expectativas de nuestros clientes, brindando oportunidades emocionantes a los empleados,
y entregar retornos superiores a los accionistas ".) Esta es la parte que a muchas personas les resulta difícil
comprender al principio: desde una perspectiva evolutiva-verde azulado, no se trata de lo que crees que
la organización debería ser o debería hacer (así es como estamos acostumbrados a pensarlo en la máquina
paradigma, porque una máquina debe recibir instrucciones sobre qué hacer). En cambio, se trata de ti y
sus colegas tienen una idea del propósito único en el que su organización quiere manifestarse
el mundo. Se trata de ver a su empresa como un organismo vivo con un alma y un propósito de
su propio. ¿Puedes escuchar lo que la organización quiere ser? ¿Puedes, en palabras de
¿Holacracia, bailar con el "propósito evolutivo" de la organización?
Escuche de la manera que le parezca más apropiada. Podría ser tan simple como una reunión
donde la gente escucha en silencio y espera que surja algo. O podrías usar específicos
metodologías (Teoría U o Investigación apreciativa, por ejemplo) para guiarlo paso a paso hacia
descubriendo el impulso creativo de la organización. Quizás la respuesta salga a la superficie en solo una
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sesión. O tal vez sea un viaje de seis meses, un año o más, antes de que surja con
claridad. Cuantas más personas se unan a usted en este proceso, más oídos estarán presentes para escuchar. Y
Los colegas que han sido parte de la escucha sentirán una conexión personal con el propósito.
que emerge y defenderán su búsqueda.
Una vez que sienta que comprende el propósito de su organización, el siguiente
El desafío es integrarlo en las conversaciones cotidianas y utilizarlo para informar la toma de decisiones. Como un
líder, puede desempeñar su papel hablando sobre el propósito de la organización una y otra vez,
en conversaciones diarias, en correos electrónicos y en reuniones. Comparta por qué es importante para usted personalmente.
Pregunte a la gente qué significa para ellos. Cuando los colegas discutan una decisión importante, remítalos
De vuelta al propósito. Puede abogar por la práctica de la silla vacía en las reuniones. Puedes ayudar
cambiar la conversación sobre competencia, participación de mercado, crecimiento o ganancias. (No hay
competencia a la hora de manifestar el propósito; el crecimiento y las ganancias no son metas, sino
simplemente indicadores al final del día de sus esfuerzos colectivos hacia el propósito.) Puede
use canales de comunicación existentes o nuevos para difundir la palabra: publicaciones de blog, una columna en el
boletín interno, carteles en salas de reuniones y clientes invitados a compartir su historia en todos
reuniones de manos, entre muchos otros métodos. Y puedes tomar la iniciativa (o incluso mejor,
sugiera a otra persona que tome la iniciativa) para incorporar el propósito en el reclutamiento, la incorporación,
y procesos de evaluación anual.
Cuando el propósito ha echado raíces, cuando resuena con colegas y se convierte en parte de
conversaciones diarias, puede sugerir algunos de los cambios más importantes discutidos en el capítulo 2.4,
tales como revisar los procesos de marketing y desarrollo de productos. Si ya tienes
en transición a la autogestión, también puede cambiar de predicción y control a detección y
responder? deshacerse de los objetivos y reducir el presupuesto y los procesos de planificación al mínimo
necesitas.
De los tres avances de Teal, con toda probabilidad estas prácticas relacionadas con el propósito deberían
ser aceptado más fácilmente por los colegas de su organización. Al principio, la noción de que el
La compañía tiene su propio impulso creativo y su sentido de dirección puede tomar un tiempo para acostumbrarse
para algunas personas. Pero en el fondo, todos anhelan un trabajo que tenga un propósito y significado, así que
Es probable que la mayoría de las personas se unan con su corazón y alma.
Espero que este capítulo le haya dado algo de reflexión sobre el viaje de su organización
para abrazar las formas de funcionamiento de Evolutionary-Teal. Las experiencias de FAVI, AES y Holacracy
Demuestre que, en la práctica, es poco probable que la transición sea ordenada y lineal. Será iterativo en
naturaleza, a veces difícil, y a veces estimulante.
Una sugerencia más: si juegas un papel central en la transformación, trata de ser tan atento como
puedes sobre tu propia presencia. ¿Qué es lo que otros recogerán consciente o inconscientemente?
de tu presencia? ¿Qué temores, qué deseos, qué necesidades te conducen? Considera preguntarle a alguien,
fuera o dentro de la organización, para ser un espejo y ayudarte a estar atento. Cuanto más confiado,
cariñoso, afectuoso, pero también cuanto más claro y decidido te encuentres, más fácil será
se producirá la transición.
Hay otra lección extraordinaria que ofrecen FAVI, AES, Holacracy y otros: si un CEO
realmente quiere que suceda el cambio, y ofrece la presencia correcta, sucederá. Puede haber
resistencia inicial a la estructura y las prácticas de autogestión, especialmente de los altos y medios
gerentes. Pero espere también que la mayoría de las personas, si entienden y confían en el CEO
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intenciones, se elevará a la oportunidad única de unirse en el renacimiento de su organización.
Página 243
Capítulo 3.4
RESULTADOS
La ideología de liderazgo y gestión que sustenta las organizaciones humanas a gran escala hoy en día es tan
limitándose al éxito organizacional ya que la ideología del feudalismo era limitante al éxito económico en el
siglos XVI y XVII.
Gary Hamel
Los pingüinos son criaturas extrañas y divertidas. Sus piernas de alguna manera son demasiado cortas para su comodidad, no
caminar tanto como tambalearse, todo su cuerpo cae de lado sobre un pie y luego de lado
nuevamente por el otro, sus alas a veces gesticulando para mantener el equilibrio. Podríamos ser
perdonado por preguntarse cómo la evolución produjo animales tan torpes. Pero cuando los pingüinos
saltar de la tierra al agua, es una historia diferente. Son nadadores excepcionalmente dotados; rápido, ágil,
y alegres bajo el agua, pueden nadar más de 4,000 millas con la energía de un galón de gasolina
(2,000 kilómetros en un litro). Ninguna máquina humana se acerca en términos de eficiencia.
El pingüino es una metáfora adecuada, creo, para el poder del contexto. El medio ambiente que
operar en determina cuánto de nuestro potencial innato podemos manifestar. Cada vez que la humanidad
cambiado a una nueva etapa de conciencia, el nuevo modelo organizativo que desarrolló: primero Rojo,
luego Amber, luego Orange, luego Green, permitieron que se desarrollara más de nuestro talento y potencial.
Hoy estamos nuevamente en una encrucijada. A pesar de la prosperidad y la esperanza de vida sin precedentes.
que las organizaciones modernas nos han proporcionado en los últimos cien años, tengo la sensación
que en estas organizaciones, los humanos todavía nos tambaleamos algo torpemente como pingüinos en tierra
nuestro talento y potencial limitados por los muchos males de la vida corporativa: política, luchas internas,
burocracia, silos, fallas en la comunicación, resistencia al cambio, etc. los
Las organizaciones pioneras en esta investigación revelan que con un contexto diferente, el trabajo puede llegar a sentirse
tan fluido, alegre y sin esfuerzo como la vida en el agua para los pingüinos.
En el pasado, cada cambio a un nuevo modelo organizacional trajo un salto cuántico en
desempeño de la organización. ¿Podría ser este el caso nuevamente con Teal? Can Teal Organizaciones,
como sugiere la metáfora del pingüino, nade más rápido y más lejos que organizaciones similares
que corre a lo largo de las líneas ámbar, naranja o verde?
Antes de intentar responder la pregunta, primero hagamos una pausa y exploremos de dónde viene la pregunta
desde. De alguna manera, la pregunta proviene más de Orange que de Teal. La mayoría de los libros de negocios.
hoy prometen que ayudarán a sus lectores a lograr mejores resultados ("las recetas secretas para impulsar
sus ingresos, ganancias y participación de mercado "). Este libro probablemente vendería muchas más copias si
tal reclamo fue una parte central de su mensaje y no se abordó solo aquí, en uno de los
últimos capítulos Tenga en cuenta que, como discutimos en el capítulo 1.2, los motivadores extrínsecos impulsan a las personas
en todas las etapas anteriores a Evolutionary-Teal. Para Orange, el éxito a menudo se mide en términos de
dinero, ganancias y estatus.
En Teal, las personas cambian a la motivación intrínseca: hacer lo que se siente bien en relación con lo interno.
valores y supuestos. Esto me fue confirmado en mi discusión con fundadores y CEOs de

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Las compañías pioneras investigaron para este libro: no experimentaron con una nueva administración
métodos con la esperanza de cosechar más éxito. La fuerza impulsora para inventar una nueva organización
El modelo surgió de un imperativo interno para marcar la diferencia, para trabajar en un entorno que
gustado, para actuar de acuerdo con su cosmovisión. La forma tradicional de dirigir organizaciones
simplemente no tiene sentido para ellos; infringe sus valores y sus propios valores
supuestos sobre el propósito del trabajo y cómo las personas pueden relacionarse entre sí. Fabricación
el dinero para ellos o la organización nunca fue el motivador clave. En retrospectiva, sin embargo,
Todos están convencidos de que los nuevos modelos que idearon resultaron ser radicalmente más
productivo. Esto no quiere decir, por supuesto, que la efectividad en Teal no importe; es solo
importa por una razón diferente. Cuando estamos persiguiendo un propósito que encontramos profundamente significativo,
¡Queremos ser efectivos! Desde esa perspectiva basada en el propósito, la cuestión de si
De hecho, las organizaciones Teal pueden proporcionar otro avance en términos de resultados.
interesar.
Hay otras dos razones por las cuales esta pregunta es importante. Por un lado, los líderes que se dispusieron a
crear organizaciones Teal en un mundo en el que Teal aún está emergiendo se enfrentará con fuerza
viento en contra Se les dirá hasta la saciedad que sus elecciones son arriesgadas o incluso completamente tontas.
Algo de seguridad de que a otros pioneros les ha ido bien (e incluso extremadamente bien) podría dar
algunos bienvenidos tranquilidad. Y si miramos el tema no desde la perspectiva de uno
organización, pero a partir de la sociedad en general, el asunto adquiere una urgencia real. Einstein
famoso dijo que no podemos resolver un problema usando la misma conciencia que lo creó. Si
eso es cierto, entonces no podremos lidiar con las crisis inminentes que trae la modernidad
(calentamiento global, sobrepoblación, agotamiento de los recursos naturales, colapso de los ecosistemas) con
organizaciones moldeadas en el pensamiento de la modernidad. Nuestra mejor esperanza para un futuro sostenible bien podría
descanse en la idea de que podemos acceder a formas radicalmente más poderosas para resolver el gran problema de hoy
problemas.
Evidencia anecdótica
La investigación para este libro no proporciona los fundamentos, en términos estadísticos, para probar o
refutar la afirmación de que las organizaciones Teal darán otro salto en general
actuación. Por un lado, tales afirmaciones siempre son metodológicamente cargadas: a quién selecciona como
¿Organizaciones del trullo? ¿Quién está en el grupo de control? ¿Cómo puedes descomponer todos los elementos?
que el modelo organizacional (estrategia, tecnología, condiciones del mercado, talento, suerte, etc.)?
Y lo más importante: ¿Cómo define el éxito? Rentabilidad, cuota de mercado o aumento de cuota
¿precio? Esos son fáciles de medir, pero desde la perspectiva de Teal, no son muy relevantes. por
Teal, la pregunta interesante es: ¿hasta qué punto se manifiestan los logros de la organización?
¿su propósito? Este es el tipo de variable que se resiste a reducirse a un solo valor medible
número.
Me temo que un marco académico para la pregunta es, por razones prácticas, tan difícil de
establecer que cualquier reclamo académico en el campo sería cuestionable en el mejor de los casos. Tendremos que
confiar en evidencia anecdótica y experiencia personal para proporcionar una respuesta. El tamaño de la muestra de un
docenas de organizaciones investigadas para este libro no nos permiten sacar conclusiones radicales
en ese sentido, pero sin embargo proporciona evidencia anecdótica significativa de que Teal
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Las organizaciones pueden lograr resultados espectaculares. 138 La primera compañía que discutimos en este
el libro era Buurtzorg, la organización holandesa de enfermería del vecindario, así que volvamos al círculo
otra vez. Una de las características más llamativas de Buurtzorg es su crecimiento masivo. La organización
se expandió de un equipo de 10 empleados cuando se creó en 2006 a 7,000 a mediados de 2013,
que emplea a dos tercios de todas las enfermeras de barrio en el país. En lo que antes era un establo
En el mercado competitivo, las enfermeras han abandonado literalmente a los proveedores tradicionales para unirse a Buurtzorg. (Los
La tendencia continúa sin cesar. Al momento de escribir, Buurtzorg recibe 400 solicitudes cada
mes de enfermeras que quieren saltar del barco.)
Financieramente, a Buurtzorg también le va fantásticamente bien. En 2012, generó fondos excedentes (qué
podríamos llamar "beneficio" si Buurtzorg no fuera una organización sin fines de lucro) de alrededor del siete por ciento de sus ingresos.
Esto es notable, porque su crecimiento explosivo es costoso: cada nuevo equipo cuesta el
organización € 50,000 antes de que llegue al punto de equilibrio. Si nos fijamos solo en equipos maduros, Buurtzorg tiene una
margen de excedente de dos dígitos, debido principalmente a sus bajos costos generales y su alta productividad.
Cuando el crecimiento se desacelera, esta organización sin fines de lucro será altamente "rentable", dándole los medios para
posiblemente comenzar a interrumpir otros campos de la atención médica.
Desde la perspectiva de Buurtzorg, lo que realmente importa es la calidad de la atención. Crecimiento y un
Los resultados sólidos son significativos en la medida en que ayudan a la organización a llegar a más personas.
Y los resultados médicos de la atención que brinda a las personas a las que sirve son espectaculares. Capítulo
2.2 mencionó algunos de los resultados de un estudio de Ernst & Young:
Debido a que ayuda a sus clientes a ser autónomos, Buurtzorg requiere en promedio cerca de 40
por ciento menos horas de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería (lo cual es irónico cuando
cree que otras organizaciones de enfermería han llegado a tiempo a los "productos" de tratamiento en
minutos, mientras que las enfermeras de Buurtzorg toman tiempo para tomar un café y hablar con los pacientes, sus
familia y vecinos).
Los pacientes permanecen bajo cuidado solo la mitad del tiempo.
Los ingresos hospitalarios se reducen en un tercio, y cuando un paciente necesita ser admitido en
En el hospital, la estancia media es más corta.
Los ahorros para la seguridad social son considerables. Ernst & Young estima que serían solo
por debajo de los 2.000 millones de euros en los Países Bajos si toda la atención domiciliaria se proporcionara en la moda de Buurtz
para la población de los EE. UU., esto representaría $ 49 mil millones, lo que no es muy malo si se considera
la atención domiciliaria es solo una fracción de los costos totales de atención médica. ¿Qué pasaría si los hospitales funcionaran así?
En las encuestas, los clientes y los médicos califican el servicio prestado por Buurtzorg significativamente por encima de eso.
de otras organizaciones de enfermería.139 Y las enfermeras deliran sobre su organización, también. Buurtzorg fue
nombrado "Empleador del año" en los Países Bajos por segunda vez consecutiva en 2012. Cada
cada vez que un paciente y una enfermera se unen en una relación que honra al humano intemporal
Conexión de la atención, sucede un pequeño milagro. Buurtzorg encontró la receta para hacer ese milagro.
suceder, día tras día, a gran escala.
FAVI, la fundición francesa de latón, tenía 80 empleados cuando comenzó su transición a
Formas evolutivas-Teal de operar en la década de 1980. Desde entonces se ha entregado bastante bien en su
propósito de crear empleo industrial significativo en la parte del noreste desfavorecida de
Francia donde se encuentra. Todos sus competidores en Europa han cerrado sus puertas y se han mudado.
producción a China; FAVI no solo resistió la tendencia, sino que se expandió a más de 500
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empleados hoy. Sus resultados financieros también son sobresalientes. El negocio principal de FAVI está en el
industria automotriz despiadada, donde compite con proveedores chinos. Y sin embargo, se logra
la hazaña de pagar a sus trabajadores salarios significativamente superiores a la tasa del mercado (en un año típico, los trabajadores
recibir una participación en las ganancias que les da un salario de 17 o 18 meses) y aún ganar, año tras año
y año tras año, un margen de beneficio después de impuestos del cinco al siete por ciento. También ha demostrado
extraordinariamente resistente en tiempos de recesión. Cuando el colapso financiero de 2008 se convirtió en un
recesión económica, los ingresos de FAVI disminuyeron en un 30 por ciento en 2009. Fiel a su
estilo, evitó los despidos y aún logró alcanzar un margen de beneficio neto del 3,3 por ciento en el medio
de la crisis En 2012, la demanda de sus productos automotrices volvió a caer, esta vez en un 22 por ciento,
y, sin embargo, FAVI terminó el año con un margen de flujo de efectivo del 12 por ciento.
Otra medida de éxito: FAVI es famosa con sus clientes por su producto impecable.
Calidad y confiabilidad. Desde mediados de la década de 1980, no ha llegado tarde en un solo pedido que envió.
Una historia de hace unos años ilustra el orgullo que los trabajadores tienen en su trayectoria. Un día,
Debido a una falla técnica, una de las mini fábricas de FAVI produjo artículos que, una vez
la unidad de camión se tenía en cuenta, llegaría al cliente unas horas más tarde de lo prometido
el tiempo de entrega. El equipo contrató un helicóptero para entregar las piezas a tiempo. Unas horas después, un
cliente desconcertado que vio aterrizar un helicóptero en sus instalaciones llamado Jean-François Zobrist, de FAVI
CEO, para decirle que todavía había artículos en stock, y que el helicóptero realmente no era necesario.
Zobrist respondió que el helicóptero podría parecer un gasto extravagante, pero era un
Los miembros del equipo declararon por sí mismos sobre el compromiso y el orgullo que
lugar en su trabajo. Eso valió cada centavo.
Llevaría demasiado tiempo y, en última instancia, se volvería tedioso y redundante, para resaltar el
logros de todas las otras empresas en esta investigación de la manera que tengo para Buurtzorg y
FAVI. Pero lo que es cierto para ellos es tan cierto para RHD, Sun Hydraulics, Heiligenfeld, Morning
Star y los demás. Estas compañías parecen disparar a todos los cilindros al mismo tiempo. Ellos
proporcionar un espacio en el que prosperen los empleados; pagan salarios por encima de las tasas del mercado; crecen año
año tras año, y lograr márgenes de beneficio notables; en recesiones, demuestran ser resistentes incluso
aunque eligen no despedir trabajadores; y, quizás lo más importante, son vehículos que
ayudar a que un noble propósito se manifieste en el mundo.
Hay una paradoja sorprendente que quiero destacar: estas empresas son altamente rentables,
a pesar del hecho de que parecen ser, desde una perspectiva naranja al menos, bastante descuidados
ganancias Recuerde que no hacen presupuestos detallados, no comparan los presupuestos con los reales.
a fin de mes, no establecen objetivos de ventas y los colegas son libres de gastar dinero
lo consideran necesario sin la aprobación de arriba. Se centran en lo que hay que hacer, no en
en rentabilidad, y sin embargo esto resulta en ganancias estelares. Tome Morning Star: opera en la delgada
mercado de productos básicos de margen de procesamiento de tomate. Y sin embargo, ha sido tan rentable que tiene
financió su crecimiento de una operación de un solo camión al procesador de tomate más grande del mundo
enteramente de su propio flujo de caja y préstamos bancarios, sin ninguna inyección de capital. Heiligenfeld también
autofinanciado su crecimiento en una red de hospitales de salud mental a través de ganancias solamente. Dom
La hidráulica genera márgenes brutos en el rango de 32 a 39 por ciento y márgenes de ingresos netos
del 13 al 18 por ciento: márgenes que tenemos más probabilidades de asociar con una empresa de software que
empresa de fabricación.
Toda esta evidencia es anecdótica y no reclama validez estadística; pero se nota, más allá de un
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duda razonable de que las Organizaciones Teal pueden lograr resultados que estén al menos a la par con el
mejores organizaciones gestionadas tradicionalmente. Un líder que se embarca en un viaje verde azulado con su organización.
no está tomando un riesgo tonto, a pesar de lo que la gente pueda decir. Hay buenas razones para reclamar el
opuesto: que al adoptar la estructura y las prácticas de Teal, los líderes pueden buscar resultados que
de lo contrario sería difícil de lograr. Si estos avances pueden impulsarnos a un
futuro sostenible a nivel social, solo el tiempo lo dirá, por supuesto.
Impulsores del rendimiento innovador

¿Qué puede explicar los espectaculares resultados de las organizaciones pioneras investigadas para esto?
¿libro? Hay diferentes formas de abordar la pregunta. Por supuesto, podemos señalar los tres
avances de las organizaciones Teal: 1) El poder se multiplica cuando todos llegan a ser
potente, en lugar de unos pocos en la parte superior (autogestión); 2) El poder se usa con más
sabiduría, a medida que las personas aportan más de sí mismas al trabajo (integridad); y 3) de alguna manera las cosas
simplemente caen en su lugar cuando las personas alinean su poder y sabiduría con la fuerza vital de la
organización (propósito evolutivo).
Otra forma de ver la misma pregunta proviene del razonamiento en términos de energía,
porque todo en la vida se reduce a la energía. El cambio a Teal Evolutivo
Las estructuras, prácticas y culturas liberan enormes energías que anteriormente estaban embotelladas.
arriba, no disponible. Y con el cambio a Teal, estas energías se aprovechan y se dirigen con más
claridad y sabiduría hacia fines productivos. Esta perspectiva puede ayudarnos a articular algunas de las
impulsores concretos que explican los espectaculares resultados de estas organizaciones.
Liberando energías previamente no disponibles

A través del propósito: las energías individuales aumentan cuando las personas se identifican con un propósito mayor
que ellos mismos.
A través de la distribución del poder: la autogestión crea una enorme motivación y energía.
Dejamos de trabajar para un jefe y comenzamos a trabajar para cumplir con nuestros estándares internos, que tienden a ser
mucho más alto y más exigente.
A través del aprendizaje: la autogestión proporciona un fuerte incentivo para el aprendizaje continuo. Y
la definición de aprendizaje se amplía para incluir no solo habilidades sino todo el ámbito de
desarrollo y crecimiento personal.
A través de un mejor uso del talento: las personas ya no están obligadas a asumir roles de gestión que podrían
No se ajustan a sus talentos para progresar en sus carreras. La disposición fluida de los roles.
(en lugar de descripciones de trabajo predefinidas) también permite una mejor correspondencia del talento con los roles.
Menos energía desperdiciada en apuntalar el ego: se necesita menos tiempo y energía para tratar de complacer a un
jefe, codeando rivales para un ascenso, defendiendo silos, peleando batallas territoriales, tratando de tener razón
y se ven bien, culpando los problemas a los demás, y así sucesivamente.
Menos energía desperdiciada en el cumplimiento: la asombrosa capacidad de los jefes y del personal para crear políticas
genera mecanismos de control derrochadores y requisitos de informes que desaparecen casi
completamente con la autogestión.
Menos energía desperdiciada en las reuniones: en una estructura piramidal, se necesitan reuniones en todos los niveles para
recopilar, empaquetar, filtrar y transmitir información a medida que fluye hacia arriba y hacia abajo en la cadena de
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mando. En las estructuras autogestionadas, la necesidad de estas reuniones desaparece casi
enteramente.
Aprovechar y dirigir la energía con más claridad y sabiduría.
A través de una mejor detección: con la autogestión, cada colega puede sentir el entorno
realidad y actuar sobre ese conocimiento. La información no se pierde ni se filtra al subir
jerarquía antes de que llegue a un tomador de decisiones.
A través de una mejor toma de decisiones: con el proceso de asesoramiento, las personas adecuadas toman decisiones en
el nivel correcto con el aporte de colegas relevantes y conocedores. Las decisiones son
informado no solo por la mente racional, sino también por la sabiduría de las emociones, la intuición y
estética.
A través de una mayor toma de decisiones: en las organizaciones tradicionales, hay un cuello de botella en la parte superior para
tomar decisiones. En las estructuras autogestionadas, se toman miles de decisiones en todas partes, todas
el tiempo.
A través de la toma de decisiones oportuna: como dice el refrán, cuando un pescador siente un pez en un
lugar particular, cuando su jefe da su aprobación para lanzar la mosca, el pez se ha movido durante mucho tiempo
en.
A través de la alineación con el propósito evolutivo: si creemos que una organización tiene su propio
sentido de dirección, su propio propósito evolutivo, luego las personas que alinean sus decisiones con
ese propósito navegará con el viento de la evolución a sus espaldas.
Hay otra forma de dar sentido a los logros de las organizaciones Teal: son
alimentado no por el poder de la voluntad humana, sino por el poder mucho mayor de la evolución, el motor
de la vida misma. La evolución es un proceso formidable que produce belleza insondable y
complejidad no a través de un gran diseño, sino mediante implacable, a pequeña escala, paralelo
experimentación. La evolución no es un proceso de arriba hacia abajo. Todos están invitados y son necesarios para
contribuir al todo. Cada entidad viviente en el ecosistema de la vida: cada célula, cada sensible
ser: percibe su entorno, entra en armonía con los demás y explora nuevos caminos.
Las soluciones se iteran rápidamente; lo que no funciona se descarta rápidamente, y lo que funciona se extiende
rápidamente en todo el sistema. La vida exige inexorablemente más vida, más belleza, más
complejidad, más orden dentro del caos. Podemos viajar mucho más lejos cuando nos asociamos con
vida, cuando no estamos tratando de imponer nuestra voluntad.
Hasta ahora, hemos ejecutado organizaciones en plantillas rígidas, por temor a la evolución desordenada y
naturaleza incontrolable. Quizás nos estamos preparando para el gran salto. Listo para renunciar a nuestro
intenta controlar la vida y canalizarla en los estrechos planes que hemos elaborado para ella. Listo para
abre las puertas de la vida. Listo para invitar a la evolución, el proceso más poderoso que la vida haya tenido
lanzado, para impulsar nuestros esfuerzos colectivos.
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Capítulo 3.5
ORGANIZACIONES DE TEAL
Y LA SOCIEDAD DE TEAL
Lo único que sabemos sobre el futuro es que será diferente. Intentar predecir el futuro es como intentar
conduzca por un camino rural por la noche sin luces mientras mira por la ventana trasera. La mejor manera de predecir
El futuro es crearlo.
Peter Drucker
En el pasado, con cada cambio de conciencia (de infrarrojo a magenta, a rojo, a

Amber, Orange y Green) los fundamentos mismos de la sociedad humana cambiaron: la tecnología
base económica (desde la caza y la recolección hasta la horticultura, la agricultura, la industria, el post-
industrial); El orden social y la gobernanza política (de bandas a clanes, a proto-imperios, a
civilizaciones feudales, estados nacionales, cuerpos supranacionales); el orden religioso / espiritual (de
el mundo de los espíritus a la religión institucionalizada al secularismo). Por ejemplo, con el cambio a
Ámbar, la humanidad accedió a las civilizaciones agrarias feudales y a la religión institucionalizada. Y con
Naranja vinieron las revoluciones científica e industrial, así como las democracias liberales, la nación-
estado y secularismo. Lo más probable es que, a medida que cambiamos a una sociedad Evolutivo-Teal, podamos nuevamente
esperar cambios fundamentales en las bases económicas, tecnológicas, políticas y espirituales de
civilización humana.
Algunos académicos han ideado metodologías para medir la etapa de desarrollo de una persona.
Sus muestras indican que el porcentaje de personas relacionadas con el mundo a partir de una evolución
La perspectiva verde azulado es aún bastante pequeña, alrededor del cinco por ciento en las sociedades occidentales. Y sin embargo, si n
cree que hay una dirección en la evolución, que la conciencia está orientada a una complejidad cada vez mayor,
entonces llegará el momento en que una gran parte de la sociedad habrá cambiado a Teal.
Pero por ahora, vivimos en un mundo donde la gente ve principalmente a través de Amber, Orange y Green
lentes. Las organizaciones presentadas en esta investigación son pioneras en el verdadero sentido de la palabra,
abriendo camino en un territorio nuevo e inexplorado. Nos dan una idea de lo que es probable que venga.
Escribir sobre las organizaciones Teal hoy es algo así como escribir sobre automóviles en 1900
basado en los primeros modelos de Daimler, Benz y Ford. Ya entonces, las mentes exigentes podían ver
ese futuro pertenecería a los automóviles, ya que sus modelos ya eran en muchos aspectos superiores al
alternativas de caballos y carruajes. Pero a medida que crecía el número de automóviles, se desarrolló una dinámica que
trajo cambios a la infraestructura básica de la sociedad (piense en carreteras de asfalto, carreteras, gas
estaciones, suburbios y centros comerciales) que a su vez influyeron en la forma en que se diseñaron los automóviles (piense
alcances más largos, protección contra el viento y la lluvia, mejores suspensiones y seguridad contra choques).
Lo mismo puede ser cierto para las organizaciones Teal? Si o cuando la sociedad se muda a Teal en mayor número,
¿Podría el modelo organizativo Teal evolucionar más allá de lo que los pioneros pueden hacer hoy?
Especular sobre el futuro es un terreno complicado, y probablemente haría bien en prestar atención
Las palabras de Drucker de que "lo único que sabemos sobre el futuro es que será diferente", pero yo
encuentra la tentación difícil de resistir. Creo que al menos en dos áreas particulares: la participación
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y límites: existen bases bastante sólidas para sugerir que el modelo organizativo Teal
evolucionar más allá de la forma en que se describe en la Parte 2 de este libro.
Cómo podría ser una sociedad evolutiva-verde azulada

Muchos pensadores (futuristas, economistas, ecologistas, místicos) han intentado predecir
cómo la sociedad podría (tener que) evolucionar. Algunos basan sus proyecciones en tendencias que ya están en funcionamiento (para
ejemplo, agotamiento de recursos), otros sobre lo que sabemos de la visión del mundo y los comportamientos de
personas que actúan desde una perspectiva evolutiva-verde azulada (por ejemplo, una nueva actitud hacia el consumismo).
Las predicciones van desde lo bastante seguro hasta lo mucho más especulativo; y luego hay
lo que Donald Rumsfeld llamó las "incógnitas desconocidas", que podrían interferir incluso con
previsiones más razonables. Por ahora, sigamos con los más razonables y ampliamente compartidos
predicciones ¿Cómo podría ser una futura sociedad Teal?
Crecimiento cero, economías de ciclo cerrado

Cada vez más, las personas aceptan la noción alguna vez controvertida de que el futuro exige una sociedad
sin crecimiento económico Un planeta con recursos limitados no puede albergar un crecimiento ilimitado
(Kenneth Boulding, economista, místico y activista por la paz, una vez bromeó: "Cualquiera que
cree que el crecimiento exponencial puede continuar para siempre en un mundo finito, ya sea un loco o un
economista"). No es solo el petróleo y el gas los que se acabarán en algún momento, sino la profundidad que deseamos
ellos. Estamos agotando minerales esenciales igual de rápido, y a veces más rápido. Por ejemplo,
las predicciones son que nos quedaremos sin reservas conocidas de plata en 12 años, zinc en 15 y níquel
en 30140 Nos estamos quedando cortos en tierra y agua dulce, pero seguimos contaminando
Gran parte de ambos. Debido a la falta de una alternativa, es una apuesta segura asumir que la sociedad (y, por lo tanto, Teal
Las organizaciones) deberán operar cerca del ideal de una economía de ciclo cerrado con cero desperdicio,
cero toxicidad y 100 por ciento de reciclaje.
Consumismo alternativo
El crecimiento económico cero no significa que no haya crecimiento. La tragedia de nuestro tiempo es que hemos
Confundir la prosperidad con el crecimiento. Las sociedades del trullo podrían tener un crecimiento del PIB cero o incluso negativo
pero sea mucho más rico emocionalmente, relacionalmente y espiritualmente. En todos estos dominios, podemos perseguir
crecimiento y nunca te preocupes por golpear una pared.
Dado todo lo que sabemos sobre las personas que operan desde la perspectiva Evolutivo-Teal, podemos
predecir con seguridad que una sociedad Teal mirará hacia atrás y encontrará al consumismo de hoy sin sentido. Muchos de
los anuncios de productos de hoy se lanzan a los temores de nuestro ego: compre este producto y lo hará
hacerse popular, exitoso y atractivo. Cuando las personas son impulsadas por internos más de
motivadores externos, es justo suponer que muchos de estos productos ya no tendrán
mercado. Encuentro el siguiente ejercicio divertido y perspicaz: cuando camino por un centro comercial o me siento
A través de anuncios en la televisión, a veces me hago la pregunta: "¿Cuál de estos productos
seguirá existiendo en una sociedad Teal ”? Si juegas, puedes encontrar las respuestas
sorprendente. (Ciertamente los encuentro irónicos, ya que la publicidad y los centros comerciales podrían estar entre los
bajas.) En el cambio a Teal, es probable que desaparezcan industrias enteras, lo que nos ayuda a reducir nuestra
huella ecológica. Y es probable que seamos testigos de la aparición de crecimiento en otros dominios de
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actividad, como en los servicios de "alto contacto" que tienden a nuestro físico, emocional y espiritual
bienestar.
Renacimiento de industrias existentes

Una nueva visión del mundo también transformará algunas de las actividades humanas más fundamentales:
cómo cultivamos alimentos, educamos a los niños, cuidamos a los enfermos e impartimos justicia, por nombrar algunos.
La agricultura intensiva dará lugar a alguna forma de prácticas avanzadas de agricultura orgánica. En el campo
de educación, nuestra actual definición estrecha de conocimiento (analítico, cerebro derecho) probablemente dará
a un enfoque más holístico donde el aprendizaje incluye los ámbitos del cuerpo, las emociones, las relaciones,
naturaleza y espíritu. Las escuelas y universidades, que hoy moldean a los estudiantes a través del uniforme,
los procesos por lotes tipo fábrica, con toda probabilidad se reinventarán por completo de una manera que cada
El alumno co-crea su viaje de aprendizaje único. Es justo asumir que los hospitales y
las prácticas médicas cambiarán de manera fundamental, ya que integran una perspectiva más conmovedora
en el cuidado de la salud e integrar lo mejor de las prácticas tradicionales y alternativas. Qué pasa con la
el poder judicial y el sistema penitenciario, actualmente todavía muy atascado en Amber, ¿cuándo no en Rojo?
¿Cómo sería un sistema de justicia Teal, donde el fracaso no exige castigo, sino
reparación y una invitación para crecer?
Sistemas monetarios alternativos

Nuestra actual forma de dinero que devenga intereses necesita un crecimiento continuo para mantenerse
valor. Muchos economistas con visión de futuro creen que una sociedad con crecimiento económico cero
tiene que inventar nuevos tipos de monedas que no tienen intereses o tienen intereses negativos (algunos de los cuales son
ya se está experimentando con en pequeñas escalas). El sistema monetario es tan fundamental para
la forma en que lidiamos con la vida hoy en día me resulta difícil comprender la predicción de que
algún día podríamos operar con un tipo de moneda completamente diferente. ¿Qué será la sociedad y la
parece economía si el dinero no tiene interés? O si el interés era negativo, si el dinero perdía
valor cuando no se usa? Con la etapa Evolutionary-Teal, el miedo a la escasez da paso a
Confía en la abundancia. ¿Significa esto que podríamos entrar en un mundo donde, a nivel individual, nosotros
¿Dejar de acumular riqueza para protegernos de futuras desgracias? ¿Podemos imaginar una sociedad?
donde nos sentiríamos seguros no por los activos que hemos escondido, sino por la confianza
en un sólido tapiz de relaciones comunales, sabiendo que nos cuidaremos el uno al otro cuando
¿hay una necesidad? ¿Podría ser que el sistema económico nos ayude a no
¿Preocupado por el futuro y por vivir verdaderamente en el presente?
Administración
La noción de propiedad, uno de los pilares de las sociedades Roja, Ámbar, Naranja y Verde,
podría ser reexaminado en verde azulado. En un mundo económico de ciclo cerrado, ¿todavía tiene sentido para un
individuo o una organización para poseer tierras, materias primas o incluso algo tan mundano como un
¿máquina? Una máquina está hecha de todo tipo de valiosas materias primas que se extrajeron de
tierra y refinada utilizando una gran cantidad de energía. Sin embargo, hubo más energía e ingenio humano.
necesitaba transformarlo en un equipo productivo. ¿Puede una fábrica simplemente decidir tirarlo?
en un vertedero o dejar que se pudra en un rincón polvoriento cuando ya no lo necesita? Puede la fábrica
¿De verdad afirman ser dueños de la máquina? No estoy sugiriendo que volvamos a los días de los clanes y
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tribus donde los activos se mantenían en propiedad comunal. En la evolución, la respuesta rara vez se encuentra
volviendo a fórmulas pasadas. Pero podríamos inventar algún concepto que trascienda tanto a los colectivos.
y propiedad individual. Quizás se basará en el concepto de mayordomía. Una fábrica
podría tener derechos exclusivos para el uso de una máquina durante el tiempo que la haga buen uso. Esta
lo correcto viene con el deber de mantener la máquina, y si ya no es necesario, asegurarla
se transfiere, incluso a un costo, a otro custodio que vuelve a encontrar un uso productivo.
Comunidades globales
El precio futuro de la energía es un gran desconocido. El asombroso crecimiento y prosperidad de la humanidad.
desde la revolución industrial ha sido alimentado por carbón barato, petróleo y gas. Desafortunadamente nosotros
nos hemos vuelto tan adictos a los combustibles fósiles que pronto nos habremos quemado a través de ellos. Todos
en total, en solo 200 años, habremos utilizado las reservas de energía que se acumularon a través de
fosilización durante varios cientos de millones de años. Algunas personas confían en ese ingenio humano
llegará a tiempo con un avance que mantiene la energía fluyendo abundante y económicamente
(como la fusión nuclear o formas radicalmente más productivas para capturar energía eólica, solar o geotérmica
poder). Otros prevén un futuro con costos de energía mucho más altos. En ese caso, actividad económica.
y la producción de alimentos se reubicará en gran medida porque no podremos pagar el transporte,
y se necesitará mano de obra nuevamente en una escala más amplia. Vida comunitaria, que gradualmente
erosionado con el advenimiento de la sociedad industrial (Achievement-Orange), podría reinventarse
de nuevo, tanto para responder a los imperativos energéticos como en respuesta al anhelo de Teal por
relaciones significativas Paralelamente, a través de la tecnología existente (Internet y social
redes) y quizás a través de tecnología aún por desarrollar (universal e instantánea
¿traducción? Videoconferencia de realidad aumentada? ¿Telepatía?), Podríamos interactuar con personas
lejos sin necesidad de viajar; las amistades y las redes de intereses pueden convertirse
global. En una extraña paradoja, la sociedad en el futuro podría resultar ser al mismo tiempo mucho
más local y mucho más global.
El fin del trabajo tal como lo conocemos.

Desde el comienzo de la Revolución Industrial, las máquinas reemplazaron gradualmente el músculo.
poder de los trabajadores humanos y los caballos. Ahora estamos entrando en una nueva ola de destrucción de empleos y
creación que está teniendo un impacto no solo en el trabajo de rutina, sino también en lo cognitivo y creativo
Tareas. Parece haberse alcanzado un punto de inflexión en el que la robótica avanzada y artificial
inteligencia (incluido el aprendizaje automático, la traducción de idiomas y el habla y el patrón)
software de reconocimiento) están comenzando a hacer obsoletos incluso muchos trabajos de ingresos medios.
Las agencias de viajes ya han sido reemplazadas en gran medida por sitios web automatizados, y los empleados bancarios por
Cajeros automáticos. Los abogados comienzan a sentir el calor ahora que los algoritmos inteligentes pueden buscar jurisprudencia, evalu
los problemas en cuestión y resuma los resultados. El software ya ha demostrado que puede funcionar legalmente
descubrimiento mucho más barato y más completo que los abogados y asistentes legales en muchos casos.
Radiólogos, que pueden ganar más de $ 300,000 al año en los Estados Unidos después de 13 años de universidad
educación y pasantía, están en un bote similar. El software automatizado de reconocimiento de patrones puede hacer
gran parte del trabajo de escaneo de diapositivas de tumores e imágenes de rayos X a una fracción del costo. Avances
en la tecnología del automóvil sin conductor, haga un futuro donde los conductores de camiones y taxis ya no sean necesarios
posibilidad distinta (siempre que tengamos la energía para alimentar los motores).
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La sociedad podría estar entrando en una nueva fase, una en la que se necesitan cada vez menos trabajadores
para producir y distribuir todos los bienes y servicios consumidos. Tomar minorista: ya compramos
muchos artículos de sitios web cuyos algoritmos, sin intervención humana, sugieren lo que
podría gustar. Pronto los almacenes podrían estar completamente automatizados, y un día los camiones sin conductor
podría entregar los paquetes. Algunas personas lamentan la pérdida de empleos, pero esa perspectiva no se ve
Las posibles implicaciones revolucionarias. Hasta ahora, la gran mayoría de la población humana.
ha tenido que realizar un trabajo poco emocionante para ganarse la vida. Por primera vez en la historia, podemos
contemplar un futuro donde todas las personas, no solo unos pocos felices, sean libres de seguir su llamado, de
Vive una vida de autoexpresión creativa.
Democracia evolutiva
La democracia tal como la conocemos surgió con la cosmovisión naranja / verde. En toda probabilidad,
La gobernanza verde azulada profundizará la democracia con una mayor participación ciudadana (crowdsourcing
tecnología aplicada a los poderes ejecutivo y legislativo del gobierno en todos los niveles de
poder, por ejemplo). Y podríamos encontrar formas de fundamentar la toma de decisiones humanas en lo básico
desarrollo evolutivo del mundo. En lugar de proyectar lo que la gente quiere en el mundo
(la premisa básica de la democracia), podríamos buscar formas de escuchar lo que es el mundo
llamando por.
Reencantamiento espiritual
Los sistemas de creencias religiosas fijas de las sociedades tradicionales (ámbar) han sido desafiados por
La perspectiva científica y materialista de la modernidad (naranja). En respuesta, algunas personas se aferran a
sus cosmovisiones tradicionales con más pasión y vehemencia, lo que lleva a muchos
destellos de violencia religiosa, sectaria y étnica que experimentamos en todo el mundo hoy. Algunos
la gente lee esto como un signo de resurgimiento religioso. Desde una perspectiva de desarrollo, estos son
probablemente signos del poder menguante de Amber, a medida que la sociedad avanza a etapas posteriores.
En Teal, la gente no está satisfecha ni con el dogma religioso (Ámbar) ni con el exclusivo
Perspectiva materialista de la modernidad (Naranja). Buscan la unidad y la trascendencia a través de
Experiencia personal y prácticas. Esto ofrece la perspectiva de las sociedades Teal que sanan
divisiones religiosas anteriores y reencantar el mundo materialista de la modernidad a través de
espiritualidad religiosa
¿Colapso o transición gradual?

Solo el tiempo dirá si estas predicciones se cumplirán y cuándo. A las personas que ven el mundo
a través de lentes Evolutionary-Teal, el destino suena atractivo. Cómo llegaremos allí es un
Más preocupante. ¿Navegaremos por la transición más o menos indemnes? O somos
con destino a un naufragio, un colapso de la civilización? Nunca antes en la historia nos hemos enfrentado a tal
tormenta perfecta de problemas que cada uno por sí solo podría causar un declive generalizado de los humanos
vida: alteración del clima; la extinción acelerada de animales, plantas y ecosistemas esenciales
para la supervivencia humana; degradación de la tierra; Acidificación oceánica; agotamiento de los escasos recursos (fósiles
combustibles, minerales y aguas subterráneas); contaminación química; guerras nucleares; epidemias mundiales. Estos son
bombas de tiempo, muchas con fusibles de solo dos o tres décadas de duración. Todo el tiempo, humano
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se pronostica que la población aumentará en al menos otros dos mil millones, lo que agregará más tensión a estos
dificultades
Se ha demostrado ampliamente que pueden ocurrir desastres a gran escala. En su libro Collapse,
Jared Diamond revisa casos de sociedades que se rompieron por la degradación ambiental que
traído sobre sí mismos. Los mayas, una civilización una vez vibrante de al menos 3 millones de personas en
900 AD había perdido el 99 por ciento de su población y disminuyó a 30,000 personas en 1524 cuando Cortez
llegado. La Isla de Pascua cambió de una sociedad insular próspera y bien poblada a ser
estéril e inhabitable. ¿Cómo podrían los isleños de Pascua impulsar la deforestación hasta el punto de robar
ellos mismos de un futuro, nos preguntamos? Pero, de nuevo, después de un poco más de un siglo de
vida moderna, el 95 por ciento de los peces grandes se han ido, junto con el 75 por ciento de los bosques y
alrededor del 50 por ciento del petróleo.
No tenemos mucho tiempo Debido a que nuestra mente nos predispone a pensar en las tendencias como lineales, nosotros
a menudo no se dan cuenta de la urgencia de la situación. La demanda que colocamos en el planeta crece, como
nuestras economías, no lineal sino exponencialmente, componiéndose como tasas de interés. Para mostrar cómo
el tiempo se acorta cuando los cambios no son lineales sino exponenciales, imagine poner una gota de agua
en la palma de tu mano, y luego doblando el agua cada minuto. En seis minutos, hay
Sería suficiente agua para llenar un dedal. ¿Cuánto tiempo llevaría llenar un estadio deportivo? Solo 50
minutos. Solo 5 minutos antes, el estadio todavía estaría 97 por ciento vacío y se sentiría
como si todavía quedara mucho tiempo para encontrar una solución. Por supuesto, no duplicamos el PIB en un
segundo, pero a la tasa de crecimiento actual, China duplica su PIB y sus necesidades de recursos cada 10
años. El planeta no puede permitirse las demandas actuales que le imponemos, mucho menos si mantenemos
doblándolos.
Un número creciente de personas cree que la tecnología por sí sola no nos salvará y que un
Se necesita un cambio de conciencia. ¿La humanidad, en número suficiente, dará el salto
¿hora? Podemos sacar algo de esperanza del hecho de que la conciencia parece crecer en un
tasa exponencial también, pasando a etapas posteriores cada vez más rápido: la vida media de cada nuevo
El paradigma parece ser cada vez más corto (ver gráfico ). La esperanza también puede venir del milenio
generación: solía ser que las personas cambiaron a una perspectiva Teal principalmente en sus 40 o 50 años; Más
y más millennials hacen el cambio en sus 20 y 30 años. Parecemos cada vez más listos y
Hambriento de cambio. En pequeña escala, Buurtzorg da un ejemplo esperanzador de toda una industria:
enfermería de barrio en los Países Bajos, que en menos de 10 años pasó sin problemas de
De naranja a verde azulado, dando la verdad a la afirmación del economista de Harvard Kenneth Rogoff:
"Los sistemas a menudo duran más de lo que pensamos, pero terminan colapsando mucho más rápido de lo que creemos
imagina."
Organizaciones Teal en una sociedad Teal

El modelo organizativo de Teal descrito en la Parte 2 de este libro se deriva de los primeros pioneros.
que operan en un mundo predominantemente ámbar / naranja. Supongamos por un minuto que algunos de
Las predicciones comunes sobre las futuras sociedades Teal resumidas anteriormente en este capítulo
jugar fuera ¿Podría una sociedad Teal evocar más innovaciones, más allá de lo que podemos observar en
organizaciones pioneras de hoy? En dos áreas, al menos, creo que el modelo organizacional podría
evolucionar más allá de lo que es posible hoy.

255 de 1189.
Accionistas
Las organizaciones Teal, como se describe en el capítulo 2, difuminan la línea hasta cierto punto entre
ganancias y sin fines de lucro. Ambos están al servicio de un propósito evolutivo, y al final del día.
es probable que ambos atraigan fondos excedentes (ganancias). La diferencia: las organizaciones sin fines de lucro ararán el
excedente completo para lograr más del propósito evolutivo, mientras que las ganancias pueden regresar
parte de ese excedente a los inversores.
Ahora imaginemos una sociedad y un sistema monetario donde las personas no intentan acumular
riqueza, y donde la propiedad da paso a la administración. En tal contexto, las líneas entre
sin fines de lucro y con fines de lucro se difuminan por completo. Solo puedo especular qué significaría esto en términos de
estructura de propiedad (o estructura de administración, para ser más precisos). Quizás pueda parecer
algo como esto: las organizaciones podrían tener administradores, en lugar de las actuales
accionistas (con fines de lucro) y donantes (sin fines de lucro). Los administradores pueden contribuir
exceso de dinero que actualmente no necesitan para un propósito querido por sus corazones. No habría
dividendos automáticos, sino más bien un entendimiento de que cuando esa persona llega a un punto difícil, el
la organización haría lo que pueda, en proporción a lo que contribuyó la persona y el excedente
fondos que su inversión ha generado, para apoyar a ese individuo. Lo mismo sería válido para
organizaciones, que podrían canalizar el exceso de fondos a otras organizaciones con ideas afines
propósitos Al final, habría una rica estructura de custodia entre las personas y
organizaciones que podrían ser altamente resistentes y hacerlas capaces de apoyarse mutuamente
en tiempos de necesidad. La antigua dicotomía de lucro y sin fines de lucro habrá desaparecido, junto con
con las nociones de inversores y donantes.
Propósito y la organización porosa.

Hoy, las organizaciones son unidades bastante bien delimitadas. Es fácil dibujar muros a su alrededor.
Tome los activos, oficinas y fábricas, todos los empleados en la nómina, y usted tiene el
organización. Esto es cierto para las organizaciones tradicionales y para las organizaciones pioneras.
investigado para este libro. Me pregunto si eso seguirá siendo cierto cuando pasemos a un Teal
sociedad.
Hay un fuerte argumento para hacer que el propósito más central se convierta en la vida de las personas,
las organizaciones más porosas se volverán. Hoy, el empleo a tiempo completo es el estándar
relación contractual que une a personas y organizaciones. El arreglo es bonito
inflexible, pero le da al empleador y al empleado una sensación de seguridad y control sobre el futuro.
Incluso si un trabajo no ofrece mucha satisfacción, proporciona un cheque de pago, lo cual no es algo malo en
tiempos inciertos
Cuando las personas hacen la transición a Teal evolutivo, a menudo dominan su necesidad de controlar el
futuro y aprender a confiar en la abundancia. La seguridad del empleo a tiempo completo se reduce
importante que perseguir lo que es realmente significativo. Están listos, a veces positivamente felices,
ser autónomo o trabajar por cuenta propia o a tiempo parcial. Valoran la flexibilidad para cambiar
cómo asignan tiempo a los diferentes compromisos que tienen en su vida. Organizaciones Teal
puede acomodar esta flexibilidad mucho más fácilmente. No se necesita aprobación de humanos
recursos o la jerarquía si desea reducir las horas, siempre que encuentre una manera de transferir el
compromisos que hiciste con tus colegas. Si quieres volver y trabajar más horas, puedes
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explore con colegas qué nuevos roles y compromisos podría asumir que agregarían
valor para la organización.
Es posible que las personas no solo reduzcan o aumenten la cantidad de horas que trabajan como empleados. Ellos
podría cambiar entre empleo (tiempo completo y / o medio tiempo) y trabajo independiente; Podrían
en otras ocasiones, elija ser voluntario, donar dinero o temporalmente no tener ninguna participación
con una organización, solo para volver más tarde. Puede haber combinaciones; hay ejemplos de
personas que pagan para ser voluntario.141 Los límites de la organización se desdibujan cuando las personas se involucran
con el tiempo en tantas capacidades diferentes.
Los límites entre las organizaciones también pueden volverse porosos. Hoy, las empresas en el
el mismo sector se sostiene con los brazos extendidos, viéndose como competidores. Incluso
las organizaciones sin fines de lucro tienden a pensar competitivamente y les resulta difícil asociarse cuando su propósito lo requiere
ellos para unir fuerzas. A menudo, tales intentos se agotan en discusiones interminables sobre
gobernanza y poder. ¿Qué estructura coordinará los esfuerzos? ¿Cómo serán los derechos de voto
¿ser dividido? ¿De quién prevalecerá la filosofía? ¿Quién preside qué comité?
Con Teal, cumplir el propósito se vuelve más importante que servir a la organización,
abriendo nuevas posibilidades de colaboración a través de los límites de la organización. Como una bandada de
pájaros, la gente podría unir fuerzas temporalmente y disolverse nuevamente. Una organización podría unirse
otro para un proyecto; un equipo de colegas podría decidir mudarse a otra organización,
de forma temporal o permanente; una empresa podría compartir su capital intelectual o alguna
activos con otra organización o regalarlo.
En su incipiente expansión internacional, Buurtzorg da un ejemplo de este tipo de flexibilidad.
Hace un año, una enfermera sueca que trabajaba para Buurtzorg en los Países Bajos decidió que era hora
para volver a casa Le pidió a Buurtzorg que la ayudara a establecer un equipo allí. El holandés
La organización estableció una filial sin fines de lucro en Suecia para albergar al equipo dentro de una entidad legal.
Buurtzorg también ha sido abordado por personas de una docena de países en Europa, Asia y el
Américas, pidiéndole
quien a menudo ayuda para
es el primer puntoconfigurar versiones
de contacto en estaslocales del exitoso
discusiones, modelo por
está ansioso holandés.
ayudar.Jos
Si de Blok
el local
las entidades enarbolan la bandera de Buurtzorg u otra no le importa mucho; el propósito viene claramente
antes de considerar el poder y la gobernanza. De Blok visualiza una red de enfermeras que
federar alrededor de un propósito, cualesquiera que sean las entidades legales involucradas:
Cuanto más [los socios] hacen, más podemos desempeñar un papel facilitador. Pueden usar la TI
sistema que desarrollamos y lo adaptamos a sus circunstancias. Lo importante para mí es que nosotros
plantar semillas que puedan convertirse en algo hermoso. Me resultaría maravilloso si un Global Nurses
Surgiría una red en la que las enfermeras de todos los países podrían intercambiar con cada
otro. Cada país tiene su propia experiencia. Las enfermeras de todo el mundo piensan en los mismos términos.
Quieren lo mejor para sus pacientes. 142
Es concebible que en el futuro el propósito evolutivo, más que la organización,

se convertirá en la entidad alrededor de la cual se reúnen las personas. Un propósito específico atraerá personas y
organizaciones en constelaciones fluidas y cambiantes, según la necesidad del momento. Personas
se conectará en diferentes capacidades (a tiempo completo, a tiempo parcial, por cuenta propia, voluntariado) y
las organizaciones unirán fuerzas, o se disolverán, en reacción a lo que mejor sirve el propósito en el
Página 257
momento. Los límites de una organización pueden ser más difíciles de rastrear, y la noción misma de un
organización menos relevante.
Creando el futuro
Especular sobre el futuro puede ser divertido, pero, por supuesto, hay sabiduría en las palabras de Drucker:
La mejor manera de predecir el futuro es crearlo. Debido al trabajo de investigadores y
psicólogos, tenemos una buena comprensión de la etapa emergente de conciencia que nos ayudará
Crea un futuro diferente. En Evolutional-Teal, buscamos la integridad más allá del ego y vemos lo interno
vive —lo emocional, intuitivo y espiritual— como dominios valiosos de aprendizaje. Definimos una vida
bien vivido por estándares internos, no externos. Vemos la vida como un viaje en desarrollo y buscamos vivir
de la confianza en la abundancia, no del miedo a la escasez. Somos capaces de trascender el o-o el pensamiento de
modernidad a través de la capacidad de razonar en polaridades y paradojas.
Tal cosmovisión está destinada a producir nuevas formas de trabajo. Muchos de nosotros sentimos que el
La forma actual en que manejamos las organizaciones es profundamente limitante. Vamos a encontrar mejores formas.
porque simplemente hay demasiada vida y demasiado potencial humano, esperando expresar
sí mismo. Hace casi 20 años, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers comenzaron A Simpler
Way, un libro profético sobre lo que podrían ser las organizaciones, con estas palabras:
Hay una manera más simple de organizar el esfuerzo humano. Requiere una nueva forma de estar en el
mundo. Requiere estar en el mundo sin miedo. Estar en el mundo con juego y creatividad.
Buscando lo que es posible. Estar dispuesto a aprender y sorprenderse.
La forma más simple de organizar el esfuerzo humano requiere creer que el mundo es inherentemente
ordenado. El mundo busca organización. No nos necesita humanos para organizarlo.
Esta forma más simple convoca lo mejor de nosotros. Nos pide que comprendamos humanos
naturaleza diferente, más optimista. Nos identifica como creativos. Reconoce que buscamos
después del significado Nos pide que seamos menos serios, pero más decididos, sobre nuestro trabajo y nuestras vidas. Eso
no separa el juego de la naturaleza del ser. ...
El mundo que nos habían enseñado a ver era ajeno a nuestra humanidad. Nos enseñaron a ver el
El mundo como una gran máquina. Pero entonces no pudimos encontrar nada humano en él. Nuestro pensamiento creció incluso
extraño: devolvimos esta imagen del mundo a nosotros mismos y creíamos que nosotros también éramos
maquinas.
Como no podíamos encontrarnos en el mundo de las máquinas que habíamos creado en el pensamiento, nosotros
experimentado el mundo como extranjero y temible. ... El miedo llevó al control. Queríamos aprovechar y
controla todo Lo intentamos, pero no detuvo el miedo. Los errores nos amenazaron; planes fallidos
nos arruinó las fuerzas mecanicistas implacables exigieron sumisión absoluta. Había poco espacio para
preocupaciones humanas
Pero el mundo no es una máquina. Está vivo, lleno de vida y la historia de la vida. … Vida
no puede ser erradicado del mundo, aunque nuestras metáforas lo hayan intentado. ...
Si podemos estar en el mundo en la plenitud de nuestra humanidad, ¿de qué somos capaces? Si nosotros estamos
libre para jugar, experimentar y descubrir, si somos libres para fallar, ¿qué podríamos crear? Qué podría
logramos si dejamos de intentar estructurar el mundo para que exista? Que podriamos
lograr si trabajamos con la tendencia natural de la vida a organizarse? ¿Quién podríamos ser si encontramos
una manera más simple?143

Page 258
El libro reflexiona sobre las posibilidades que podrían abrirse si construimos organizaciones que no
plantilla de máquinas, pero buscando inspiración de la vida y la naturaleza. Gracias a extraordinario
pioneros: los fundadores de Buurtzorg, Recursos para el Desarrollo Humano, Morning Star,
Heiligenfeld, AES, FAVI y HolacracyOne, por nombrar solo algunos, ahora podemos ir un paso más allá:
tenemos ideas sobre cómo poner en práctica estas reflexiones, cómo dar vida a un verdadero alma
organizaciones. Tenemos, quizás por primera vez, una buena comprensión de las estructuras, prácticas y
culturas que son necesarias para crear formas decididas y energizantes para unirse en
organizaciones.
Todo esto todavía está emergiendo, por supuesto; de ninguna manera este libro responde a todos
posibles preguntas sobre esta nueva forma de organizarse. A medida que más personas y más organizaciones
siguiendo los pasos de los pioneros, enriquecerán y refinarán nuestra comprensión de este emergente
modelar empujando los límites un poco más allá, inventando nuevas prácticas y experimentando
en nuevas direcciones
Este libro espera ser una guía inspiradora para las personas que desean ayudar a Evolutionary-Teal
Las organizaciones cobran vida. Y, sin embargo, no debe leerse de manera prescriptiva, como una lista de
estructuras y prácticas que deben implementarse rígidamente. Ya no creo que necesitemos
diseñar y dar forma a las organizaciones en la forma en que diseñamos máquinas y edificios, objetivamente, desde
el exterior. Lo que podemos hacer es buscar inspiración en estos pioneros para evocar nuevas formas de
ser, nuevas formas de operar, desde dentro de una organización. Estos pioneros demuestran que podemos
crear negocios, organizaciones sin fines de lucro, escuelas o organizaciones radicalmente más productivas, conmovedoras y decididas
hospitales, y que en algunos casos podemos transformar incluso una industria completa. No estamos tratando
aquí con un modelo teórico o una idea utópica, pero con una realidad esperando ser imitada y
propagado Espero que su ejemplo los inspire y los energice a usted, y a muchos otros, a unirse a sus
rangos
Estos son tiempos extraordinarios para estar vivo. A veces no puedo esperar para ver cómo será el futuro
traer. En palabras de Wheatley y Kellner-Rogers, solo puedo preguntarme: si podemos estar en el mundo
en la plenitud de nuestra humanidad, ¿de qué somos capaces?
Page 259
Apéndices
Page 260
Apéndice 1
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
El capítulo introductorio expuso la esencia de la metodología de investigación utilizada para descubrir

lo que ha sido compartido en este libro. Con diversos grados de profundidad, 12 organizaciones fueron
analizado para comprender sus prácticas pioneras en los campos de gestión y
colaboración. Se utilizaron dos conjuntos de preguntas de investigación. El primero se refiere a 45 fundamentales
prácticas y procesos comerciales, para comprender cómo operan estas organizaciones pioneras en un
diariamente. El segundo conjunto comprendía 27 preguntas relacionadas con el pasado y el futuro: el
condiciones que permitieron que emergiera un nuevo modelo organizacional y los factores críticos para que
seguir operando a lo largo de estas nuevas líneas.
Preguntas de investigación parte 1:

Estructura, procesos y prácticas.
Para cada una de las siguientes más de 40 prácticas y procesos: ¿De qué manera siente su
la organización los aborda de manera diferente a otras organizaciones en su campo, ya sea en
términos de acciones o en términos de intención?
Principales procesos organizacionales

1. Propósito y estrategia
Por ejemplo: ¿Qué proceso se utiliza para definir el propósito y la estrategia? ¿Quien esta implicado? Quien
detecta cuándo es el momento de revisar el propósito o la estrategia? ...
2. Innovación (desarrollo de productos, desarrollo de procesos, I + D)
Por ejemplo: ¿Qué prácticas y procesos se utilizan para fomentar la innovación? ¿Quien esta implicado?
¿Quién filtra y decide qué recibe atención y financiamiento? ...
3. Ventas
Por ejemplo: ¿Cuál es la estrategia de ventas? ¿Quien es responsable? ¿Cuáles son los objetivos y
incentivos? ...
4. Comercialización y precios
Por ejemplo: ¿Qué filosofía y prácticas de marketing se utilizan? ¿Cómo son las necesidades del cliente?
¿entendido? ¿Cómo se definen las ofertas? ¿Cómo se establecen los precios? ...
5. Compras y gestión de proveedores.
Por ejemplo: ¿Quién es responsable de comprar? ¿Cuál es el criterio para la selección de proveedores?
¿Cuál es la relación con los proveedores? ...

Page 261
6. Operaciones (producción, fabricación, back office ...)
Por ejemplo: ¿Qué prácticas y metodologías operativas se utilizan? Cual es el énfasis
en costos, calidad, mejora continua, outsourcing? ...
7. Huella ambiental
Por ejemplo: ¿Cómo se analiza y rastrea el impacto ambiental? ¿Cómo se toman las decisiones?
para reducir el impacto ambiental de la organización? ...
8. IT
Por ejemplo: ¿Cómo apoya TI el propósito? ¿Cuáles son las opciones de plataformas y
arquitecturas? ...
9. Postventa
Por ejemplo: ¿cómo el servicio postventa respalda el propósito de la organización? ¿Quien es responsable? ...
10. Aprendizaje organizacional y cambio
Por ejemplo: ¿Cuáles son las prácticas para capturar el aprendizaje organizacional? Para apoyar el
abrazo de cambio de la organización? ...
11. Presupuestación y control
Por ejemplo: ¿Cómo se establecen y siguen los presupuestos? Qué control y prácticas de auditoría
¿están en su lugar? ¿Cómo se gestiona el riesgo? ...
12. Inversiones
Por ejemplo: ¿Cómo se priorizan y aprueban las inversiones anuales? Que nivel de
la administración puede gastar qué cantidad? ...
13. Financiación y financiación.
Por ejemplo: ¿Cómo se financia la organización? ¿Qué prácticas involucran a los financiadores en el
propósito organizacional? ¿Qué prácticas resuelven las compensaciones entre financiamiento y propósito? ...
14. Informes y atribución de beneficios

Por ejemplo: ¿Qué indicadores, qué resultados finales, utiliza más prominentemente para rastrear si
la organización está funcionando bien? ¿Qué se informa a quién? ¿Qué proceso se utiliza para
dividir las ganancias entre las partes interesadas? ...
15. Comité ejecutivo y gobierno de la junta
Por ejemplo: qué prácticas de gobernanza, reunión y toma de decisiones se utilizan a nivel
del ExCo y / o el tablero? ...
Recursos humanos
16. Estructura organizacional
Por ejemplo: ¿Cuál es la estructura general (unidades, jerarquía, líneas de informes, etc.)? Que es
¿El tamaño / función de las funciones de soporte central? ...
17. Equipos de proyectos y grupos de trabajo.
Por ejemplo: ¿Qué prácticas de gestión de proyectos o equipos se utilizan? ¿Quién decide sobre el proyecto?
dotación de personal? ¿Cómo se priorizan los recursos en todos los proyectos? ...
18. Reclutamiento
Por ejemplo: ¿Cuáles son las prácticas de reclutamiento? ¿Quién recluta? ¿Cuáles son los criterios? ...
19. Incorporación
Por ejemplo: ¿Cómo se apoya a los nuevos compañeros de trabajo para unirse a la organización, el propósito,
¿su función? ...

Página 262
20. Entrenamiento
Por ejemplo: ¿Qué capacitación se ofrece? ¿Qué es la inscripción obligatoria o abierta? Quien es
¿facultad? ...
21. Coaching y mentoring
Por ejemplo: ¿Quién da y recibe coaching? Cuales son las expectativas? Que entrenamiento
¿Qué modelos se utilizan? ...
22. Creación de equipo y confianza
Por ejemplo: ¿Cómo se construye la confianza en los equipos? Cómo se apoya a los equipos en su desempeño
¿mejor? ...
23. Comentarios, evaluaciones y gestión del desempeño
Por ejemplo: ¿Cuáles son las prácticas y la cultura de retroalimentación? ¿Quién da retroalimentación a quién?
¿Qué mecanismos de evaluación formales e informales existen? ¿Quién hace la valoración?
¿Cuáles son las consecuencias para el buen / mal desempeño? ...
24. Planificación de la sucesión, promociones y rotación laboral.
Por ejemplo: ¿Cuáles son los procesos para los cambios de responsabilidad? ¿Quién toma las decisiones?
¿Cómo se apoya a los compañeros de trabajo en la preparación para el cambio de responsabilidad? ...
25. Flexibilidad
Por ejemplo: ¿Qué flexibilidad profesional hay para cuidar a la familia? ¿Para estudiar? ...
26. Títulos y descripciones de trabajo
Por ejemplo: ¿Qué prácticas existen en torno a los títulos y las descripciones de trabajo? Quien define
¿ellos? ...
27. Establecimiento de objetivos
Por ejemplo: ¿Qué prácticas se utilizan para establecer objetivos? ¿Son objetivos individuales o grupales?
¿Quién los define? ¿Quién sigue? ...
28. Compensación, incentivos y beneficios.
Por ejemplo: ¿Cuáles son las prácticas de compensación? ¿Quién decide sobre los niveles de compensación?
¿Qué prácticas de incentivos, individuales o en equipo, se utilizan? Qué criterios se utilizan para definir
incentivos? ...
29. Reconocimiento no financiero
Por ejemplo: ¿Qué prácticas existen para reconocer las contribuciones individuales y de equipo? ...
30. Despidos y despidos
Por ejemplo: ¿Qué procesos se utilizan para despedir a los compañeros de trabajo por bajo rendimiento? Para no
a la altura de los valores o el propósito? ¿Quien decide? ¿Cómo aprenden la persona y la organización?
desde el despido? ¿Qué prácticas se utilizan en caso de despidos? ...
31. Abandono de la organización / alumnos
Por ejemplo: ¿Qué prácticas y procesos se utilizan cuando las personas abandonan la organización?
¿Qué relación se mantiene entre ex compañeros de trabajo? ...
Vida diaria
32. espacio de oficina
Por ejemplo: ¿Qué principios rigen el diseño del espacio de oficina? ¿Cuál es la relación con
naturaleza y comunidad? ¿Cuáles son las comodidades? ¿Cuál es el ambiente? ...
33. Horas de trabajo e integración laboral.

Página 263
Por ejemplo: ¿Qué prácticas se mantienen alrededor de las horas de trabajo? Puede y hace gente
trabajar de forma remota, desde casa? ...
34. Construcción comunitaria
Por ejemplo: ¿Cómo se construye la comunidad entre los compañeros de trabajo dentro de la organización? Cómo
¿Se conecta la organización con las comunidades externas en las que opera? ...
35. Reuniones
Por ejemplo: ¿Cuáles son las reuniones recurrentes clave que tienen lugar? Como son las decisiones
¿alcanzado? ¿Hay roles específicos asignados durante la reunión? ¿Hay una reunión específica?
prácticas? ...
36. Toma de decisiones
Por ejemplo: ¿Cuáles son los mecanismos de toma de decisiones? ¿Quién puede decidir sobre qué? Qué
se aprovechan las fuentes de datos y conocimientos? ...
37. resolución de conflictos
Por ejemplo: ¿Qué prácticas se utilizan para resolver conflictos interpersonales? ¿Cómo surgen los conflictos?
salir a la superficie? ...
38. Tratar con el fracaso
Por ejemplo: ¿Qué prácticas se utilizan para lidiar con el fracaso, individual y colectivamente? A
aprender del fracaso? ...
39. Liderazgo y estilo de gestión
Por ejemplo: ¿Cuáles son las expectativas para el comportamiento de liderazgo? Lo que se considera "no
hecho"? ...
40. Alineación de empleados
Por ejemplo: ¿Qué prácticas existen para crear una alineación entre los compañeros de trabajo?
¿Proposito y objetivos? ...
41. Comunicación interna
Por ejemplo: ¿Quién tiene acceso a qué información? ¿Cómo fluye la información del
arriba a la primera línea? ¿Desde la primera línea hasta la cima? Horizontalmente a través de grupos? ...
42. Comunicación externa
Por ejemplo: ¿Qué información se comparte con quién? ¿Cuál es el tono de comunicación?
¿Quién puede hablar en nombre de la organización? ...
43. Cultura y valores
Por ejemplo: ¿Qué proceso se utiliza para definir / actualizar valores y cultura? Cuales son los
prácticas para mantenerlos y transmitirlos? ¿Cómo hacer un seguimiento de si están vivos?
¿en la organización? ...
44. Rituales, retiros y celebraciones.
Por ejemplo: ¿Qué se celebra? ¿Por quién? ¿Cuáles son los objetivos de los rituales y
retiros? ¿Con qué frecuencia y con quién están recluidos? ...
Otro
45. Otras prácticas o procesos importantes no mencionados anteriormente
Página 264
Preguntas de investigación parte 2:

Condiciones de emergencia y resiliencia.
Historia e intenciones
1. ¿Puedes contarme un poco sobre la historia de la organización?
2. ¿Cómo definirías el propósito de la organización? ¿Cuál es su oferta para el mundo?
3. ¿Cuál es o ha sido la intención que ha llevado a su organización a operar de la misma manera?
¿hace?
4. ¿Cuáles son los supuestos y valores clave de la organización?
5. ¿Hasta qué punto diría que está hoy en la definición de una forma de operar que
cumple con su propósito, intención y valores?
Emergencia y resiliencia
6. ¿Cuáles fueron las condiciones críticas, en su opinión, que permitieron una forma diferente de operar
surgir en su organización?
7. ¿Cuáles fueron algunos momentos clave y puntos de inflexión en la creación de esta forma de operar?
8. De todos los procesos y prácticas que distinguen a su organización, que son los más críticos para
¿mantener?
9. ¿Qué tan resistente o frágil evalúa para ser su forma de operar?
10. ¿Qué podría causar que esta forma de operar se desenrede? ¿Qué podría causar que la organización
recurrir a métodos más tradicionales?
Cultura
11. ¿Cómo describirías la cultura de la organización?
12. ¿Cuán homogéneo es en toda la organización? ¿Y qué tan homogéneo lo desearías?
¿ser?
13. ¿Cuáles dirías que son las emociones / estados de ánimo dominantes en la organización?
14. ¿Existe algún lenguaje específico que se haya desarrollado dentro de la organización?
15. ¿Qué tipo de personas tienden a no encajar con su cultura?
Sosteniendo tensiones: ¿cómo lidiar con las tensiones ...

16. ¿Entre perseguir tu propósito y ser rentable / sostenible?
17. ¿Entre el liderazgo desde arriba frente a la iniciativa desde abajo?
18. ¿Entre reducir riesgos versus defender la confianza y la libertad?
19. ¿Entre la planificación y el control frente a la detección y el ajuste?
20. ¿Entre la libertad individual para decidir versus la sabiduría colectiva en colaboración?
21. Entre la necesidad de habilidades y conocimientos especializados versus el empoderamiento de la decisión de primera línea
fabricantes?
Página 265
Preguntas de liderazgo específicas para el fundador / CEO

22. ¿Cómo lidias con ser el CEO? —La soledad en la cima, el peso de
responsabilidad, la necesidad de renovación, las sombras que proyectas?
23. ¿Cómo te mantienes en la presencia correcta? ¿Cómo trabajas en tu propio ego?
24. ¿Cuánto siente que el modelo organizacional depende de su presencia como líder?
25. ¿Tiene una red de pares afines fuera de la organización? Que referencias
o modelos a seguir tienes?
Page 266
Apéndice 2
MÁS ALLÁ DEL TEAL EVOLUCIONARIO
En todo momento, algunas personas han operado desde etapas más altas en la escalera del desarrollo
que la mayoría de la población. El número de personas que operan desde etapas posteriores
Evolutionary-Teal es, en términos de porcentaje, muy pequeño actualmente. Por esa razón, nuestro conocimiento
Sobre estas etapas es algo confuso. Hay comparativamente menos "sujetos" para investigar. Y
También hay menos investigadores: muchos de los académicos que han investigado, pensado y
escrito sobre etapas de la conciencia humana han detenido su exploración en Teal, o incluso
más temprano. Por ejemplo, parece justo decir que Conformist-Amber corresponde con la mayoría
etapa avanzada en los escritos de Freud; Piaget vio "Formal Operational", las cogniciones
correspondiente a Achievement-Orange, como la etapa final; y la pirámide de Maslow termina en Teal
"Autorrealización", aunque más tarde insinuó la posibilidad de una etapa posterior de auto-actualización.
trascendencia. Solo un pequeño número de investigadores ha explorado etapas más allá de Evolutionary-
Teal, probablemente por una simple razón: en cierta medida uno debe haber probado estas etapas
discernirlos con claridad y escribir sobre ellos de manera competente.
Lo que sabemos sobre estas etapas superiores varía a lo largo de las dimensiones del desarrollo (el
"Líneas" en el lenguaje de la teoría integral). Hay mucho que sabemos sobre el desarrollo espiritual.
más allá de Teal, porque las tradiciones espirituales, especialmente en Oriente, pero también en Occidente, tienen
exploró esta área durante cientos, incluso miles, de años. Sabemos menos sobre otros
dimensiones, por ejemplo lo psicológico, cognitivo y moral. Ken Wilber y Jenny Wade
han revisado y resumido críticamente el trabajo de los académicos que han escrito sobre
Estas etapas posteriores. Invito a lectores interesados en profundizar su comprensión más allá
Los pocos párrafos a continuación para leer su trabajo, referenciados en la bibliografía.
Conciencia trascendente 144

Las personas que hacen la transición a Teal evolutivo se dan cuenta de que el ego es simplemente una parte de
ellos mismos (algunas tradiciones se refieren a ello como el "yo pequeño"). Si el ego es solo un objeto en
su conciencia, ¿quién está siendo consciente? Una parte más profunda de sí mismos: el alma o el "gran yo".
Esta realización incita a las personas en esta etapa a buscar la integridad, a integrar todas las partes del yo,
grande y pequeño. A veces, a través de prácticas meditativas o pura suerte, tienen un pico
experiencia más allá incluso del gran yo; se fusionan y se convierten en uno con lo absoluto, con
Naturaleza, con Dios.
Tales experiencias pico pueden suceder en cualquier etapa. Personas que hacen la transición a lo trascendente
la conciencia comienza a buscar activamente tales experiencias. Se vuelven muy conscientes de que no solo
es el ego una construcción, pero también lo es el alma, el gran yo. En definitiva no es más que
la nada, la última contracción del enfoque, la última ilusión de separación. Personal
El desarrollo en esta etapa se combina con una búsqueda espiritual, a menudo a través de una disciplina diaria.
Página 267
práctica de meditación, yoga, técnicas de respiración alterada u otros métodos que ayudan a acceder
estados de conciencia no ordinarios: experimentar, más allá de la separación, más allá del tiempo y
espacio, la unidad con toda manifestación. A lo largo de la dimensión espiritual, el camino hacia el autocontrol
La trascendencia ha sido descrita con gran detalle por diversas tradiciones espirituales. Algunos budistas
Las tradiciones, por ejemplo, dividen esta etapa en 27 sub-etapas. Wilber, que contrastaba muchos de
Estas tradiciones, destacan tres tipos generales de conciencia trascendente: la psíquica, sutil,
y causal, donde la conciencia experimenta respectivamente la unidad con la naturaleza, la divinidad y el
Absoluto. Con la práctica, se puede acceder cada vez más a estos estados de conciencia trascendidos
fácilmente y se mezclan con la conciencia cotidiana.
Los límites del trullo evolutivo

Desde la perspectiva de una etapa particular, en retrospectiva, todas las etapas anteriores de
La conciencia parece limitante. A veces me preguntan: "¿Cuáles son las limitaciones de la
¿La cosmovisión evolutiva de Teal? ”La pregunta corolario es:“ ¿En qué aspectos podría Teal?
¿Las organizaciones algún día se sienten tan limitantes como los modelos organizacionales actuales? ”Creo
Es justo suponer que a las personas que han pasado a la etapa de lo trascendente
conciencia, las prácticas de las Organizaciones Teal, como se describe en la Parte 2 del libro, parecerán
muy basado solo en un nivel de realidad: el nivel de experiencia tangible al despertar
conciencia. Podrían tratar de romper esta limitación y crear organizaciones
prácticas que trabajan directamente con el mundo de la energía y el espíritu para ayudar a manifestar un
propósito evolutivo de la organización con menos esfuerzo y más gracia.
Conciencia de unidad145
¿Hay un punto final en nuestro desarrollo humano? La mayoría de las tradiciones espirituales y místicas.
parece pensar que existe un punto final (que por supuesto podría ser un comienzo para
algo completamente nuevo), cuando nuestra conciencia se fusiona con el Absoluto mismo (referido a
como Dios, Unidad, la Base de todo Ser y Vacío, entre otros nombres). Es
el nirvana del budismo, el samadhi del yoga, el satori del zen, la fana del sufismo y el
reino de los cielos del cristianismo. La conciencia de unidad es la iluminación; es poseer claro
perspicacia y pura compasión. Las cuentas de personas en diversas tradiciones que llegan a este escenario muestran
que trascienden completamente la dualidad. A diferencia de las personas que operan desde la conciencia trascendente,
ya no están en lo no manifiesto o en lo manifiesto, en lo material o en lo espiritual, en
conciencia normal de vigilia o en estados alterados, pero en ambos al mismo tiempo. Viven en
los que están atados al tiempo y los eternos, ven la realidad actual a través de los ojos sin espacio y
no hay tiempo. Las tradiciones esotéricas sostienen que este estado de ser es el estado potencial y verdadero de
cada ser humano, cuando dejamos de aferrarnos a los apegos y aceptamos estar quietos, simplemente con
lo que ya es y siempre ha sido.
Página 268
Apéndice 3
ESTRUCTURAS DE
ORGANIZACIONES DE TEAL
Todas las organizaciones anteriores a la etapa emergente de Evolutionary-Teal se estructuraron en un

forma piramidal, por una simple razón: la relación jerárquica jefe-subordinado no puede
apilar en cualquier otra cosa que no sea una pirámide. En organizaciones autogestionadas, compromisos entre pares
reemplazar las relaciones jerárquicas, y la pirámide finalmente puede colapsar y descansar con la historia. Pero
sería un error pensar que debido a que no existe una organización jerárquica y autogestionada
son simplemente planas y sin estructura. ¿Cómo se estructuran las organizaciones autogestionadas? diferente a
la plantilla única de la pirámide, las organizaciones autogestionadas pueden adoptar diferentes formas para adaptarse
el contexto en el que operan. De las organizaciones pioneras investigadas para este libro podemos
derivan tres tipos generales de estructura (y quizás otros aún están por surgir). Este apéndice
describe estas tres estructuras y discute cómo ciertos contextos podrían requerir cierto
estructura sobre otra.
1. Equipos paralelos
Esta es la estructura que he encontrado con mayor frecuencia en mi investigación. FAVI
ha estructurado a sus 500 trabajadores de fábrica en 21 mini- autogestivos
fábricas; "RHD opera sus programas con" unidades "autogestionadas;
Las 7,000 enfermeras de Buurtzorg están agrupadas en cientos de equipos de 10 a 12
colegas que trabajan en un barrio específico. Este modelo es muy adecuado cuando el trabajo puede ser
desglosado de manera que los equipos tengan un alto grado de autonomía, sin demasiada necesidad de
coordinación entre equipos. Luego pueden trabajar en paralelo, uno al lado del otro. En este modelo, está dentro
la configuración del equipo para que los colegas definan sus roles y los compromisos mutuos que hacen con cada uno
otro. Los equipos también manejan su propia planificación, establecen sus necesidades de inversión, elaboran un presupuesto (si
se necesita un presupuesto), realizar un seguimiento de sus resultados financieros y no financieros, hacer su reclutamiento, determinar
sus necesidades de entrenamiento, etc.
En una situación ideal, cada equipo es totalmente autónomo para dar vida al propósito y
realizar todas las tareas de principio a fin; cuando ese es el caso, cada persona en el
la organización tiene la satisfacción de ver que todo el propósito cobra vida, y no solo un pequeño
parte de ella, que suele ser el caso en grandes organizaciones o cuando el trabajo se vuelve muy especializado.
En la práctica, a menudo habrá necesidad de algunas personas o equipos que se encarguen de coordinar o
roles de apoyo con un enfoque más estrecho:
Entrenadores de equipo: en las organizaciones Teal, no hay gerentes intermedios. Pero los equipos a menudo sienten un
deben contar con el apoyo de alguien externo que pueda ayudarlos a resolver los problemas. A
Buurtzorg, se llaman entrenadores regionales; en RHD, líderes centrales.

Página 269
Equipos de apoyo: para algunas tareas, la duplicación en cada equipo no tiene sentido. En FAVI, por
Por ejemplo, la gran mayoría de las mini fábricas están orientadas al cliente: el equipo de Audi, el
El equipo de Volkswagen, el equipo de Volvo, el equipo de medidores de agua, pero algunos equipos están apoyando
otros equipos, como el equipo de fundición, que, al comienzo de la cadena de valor, emite
metal para todos los equipos orientados al cliente. No sería práctico para los equipos operar la fundición
por turnos, tampoco tendría sentido duplicar el equipo y tener una fundición dentro de cada
equipo. RHD tiene unidades responsables de temas tales como capacitación (su "miniversidad"), bienes raíces y
nómina, que soporta todas las unidades en el campo.
Roles de apoyo: el modelo de autogestión lleva la experiencia a los equipos, más bien
que en las funciones del personal. Pero para cierta experiencia específica o para fines de coordinación,
crear un rol de apoyo puede tener sentido. En FAVI, por ejemplo, hay un ingeniero que
ayuda a los equipos a intercambiar innovaciones y mejores prácticas. Uno de los roles de fundadores y CEO
también pertenece a esta categoría: ofrecen soporte en todos los equipos al mantener el espacio para
Prácticas evolutivas-Teal.
2. Web de contratación individual

Este es el modelo promovido por Morning Star en California. En este modelo, como
en el anterior ("equipos paralelos"), presupuestos de inversión y financieros
los resultados se configuran y discuten en equipos. Morning Star los llama
"Unidades de Negocio", y cada Unidad de Negocio está vinculada a un paso particular en el
procesamiento de alimentos (por ejemplo, preparación de tomate, corte en cubitos, enlatado o envasado) o
a un servicio de soporte (por ejemplo, generación de vapor o TI).
Sin embargo, los roles y compromisos no se discuten en equipos, sino en un
serie de debates uno a uno entre colegas que trabajan en estrecha colaboración. Estas
Los compromisos pueden formalizarse en un documento escrito. Por ejemplo, en Morning Star, cada
un colega establece un documento llamado "Carta de Entendimiento del Colega" (CLOU) que
registra los diferentes roles y compromisos que la persona ha acordado.
3. Equipos anidados
Holacracy es un enfoque de autogestión pionero en Ternary
Software, una empresa con sede en Filadelfia, que ahora se ha convertido en una
modelo operativo documentado. Se basa en una estructura de equipos anidados. Me gusta
en el primer modelo, equipos (llamados círculos en Holacracy 146) están completamente
autónomo para discutir y decidir cómo se asignarán los roles dentro del
equipo, qué compromiso hacen los miembros del equipo entre sí, y así sucesivamente. Pero hay un importante
diferencia en la relación entre los equipos y la estructura de soporte. En el primer modelo, todos
los equipos trabajan lado a lado, con una estructura de soporte mínima. En Holacracy, los círculos son parte de un
estructura anidada
Imaginemos una compañía farmacéutica de 7,000 personas estructurada de manera holácra.
El propósito general de la organización podría ser "ayudar a las personas y comunidades a vivir
vidas saludables ". Lo que funciona en el caso de Buurtzorg no funciona para un farmacéutico
empresa: no puede simplemente dividir a las 7,000 personas en 700 equipos de 10 personas trabajando
Page 270
en paralelo haciendo lo mismo. Un equipo de 10 personas no puede ir y desarrollar una serie de drogas,
obtenga la aprobación de la FDA y véndalos en todo el mundo. Para una compañía farmacéutica,
necesitas especialización a mayor escala. Una estructura análoga y hollacrática permite tal
especialización. ¿Cómo funcionaría esto? El objetivo general de la empresa ("ayudar a las personas
y comunidades para vivir vidas saludables ") sería perseguido por el círculo en la parte superior, mientras que un
El número de sub-círculos perseguiría una parte específica del propósito general. Uno de los sub-círculos
podría ser responsable de la investigación y el desarrollo, y su propósito específico podría ser "
descubrir nuevos medicamentos que ayuden a las personas y las comunidades a vivir vidas saludables ".
asub-círculos
su vez, el sub-círculo podría
Por ejemplo, dividir su propósito
un sub-círculo en partes más
podría profundizar en elmanejables y crear su de
propósito específico propio
"desarrollar
medicamento innovador para la epilepsia ". Si este propósito sigue siendo demasiado complejo para manejarlo
equipo de tamaño razonable, podría desglosarse nuevamente.
Si esto te parece una pirámide tradicional, estarías tanto en lo correcto como en lo incorrecto. En efecto,
hay una acumulación de niveles que gradualmente llegan a preguntas cada vez más grandes, por lo que hay una
jerarquía de propósito, complejidad y alcance. El círculo de investigación en el "fondo" detecta lo que es
necesitaba desarrollar un medicamento para la epilepsia, un propósito más estrecho que el del círculo superior que
detecta lo que se necesita para hacer que las personas y las comunidades sean más saludables. Sin embargo, no es una jerarquía.
de personas o poder. En el sistema de prácticas holacrático, el equipo de investigación de epilepsia tiene plena
autoridad para tomar cualquier decisión dentro del alcance de su propósito específico. Las decisiones no son enviadas
hacia arriba, y no puede ser volcado por miembros de círculos generales. Una persona determinada puede
mostrar roles de relleno en más de un círculo en toda la organización; no hay un uno a
Una relación entre las personas y su "lugar en la estructura".
El círculo y el sub-círculo están unidos por un doble enlace, no por un jefe subordinado
relación. El sub-círculo elige un representante para el círculo general que se encuentra en todo eso.
reuniones del círculo, y el círculo general envía un representante propio para ser parte del
discusión en el sub-círculo. Hay procesos de reunión elegantes que aseguran que todos
las preocupaciones se escuchan y se actúa sobre ellas, y esa voz no triunfa sobre las demás. El resultado es un
estructura que permite que los propósitos complejos se dividan en partes más pequeñas a través de un
jerarquía de propósito, complejidad y alcance, sin una jerarquía de personas o poder.
¿Qué estructura es la más apropiada?

De las tres estructuras, o posibles variaciones o híbridos, lo que sería más apropiado
para su organización específica? En muchos casos, la respuesta es sencilla: el tamaño y el tipo de
la actividad en la que participa la organización requerirá naturalmente un tipo de estructura, al igual que
El terreno circundante determina la forma de un lago.
Organizaciones pequeñas
La primera cuestión es de tamaño. Si su organización es relativamente pequeña, digamos menos de una docena
empleados, entonces los tres tipos de estructuras esencialmente se reducen a lo mismo: un
organización dirigida como un solo equipo autónomo (con la pequeña distinción de que en el segundo
modelo, roles y compromisos no se discuten en equipo, sino en una serie de uno a uno
reuniones dado el pequeño tamaño, probablemente tenga sentido tener estas discusiones junto con
Página 271
el grupo completo). Esta estructura puede funcionar para cualquier tipo de empresa en cualquier tipo de industria:
empresas constructoras, cafeterías, firmas de diseño, museos locales, guarderías, privadas
clínicas de salud, firmas de consultoría boutique, refugios para personas sin hogar, nuevas empresas o cualquier otra cantidad.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo y de cuán fluido o estable sea, puede haber más o menos
reorganización menos frecuente de roles y cambio de dirección. Esto determinará con qué frecuencia o no
Se necesitarán reuniones de equipo para discutir roles, compromisos y propósito.
Cuando las organizaciones crecen, digamos más de 20 empleados, ejecutando el programa como un solo
El equipo se vuelve poco práctico. Para organizaciones grandes, la duración de lo que se llama en los negocios
La jerga de la "cadena de valor" es un factor definitorio para la estructura más apropiada. Barrio
la enfermería tiene una cadena de valor muy corta. Una sola enfermera puede realizar todas las tareas: conocer el
cliente, leyendo la receta, realizando la intervención médica, etc., y puede hacerlo
todo en una hora o menos. Una compañía farmacéutica tiene una cadena de valor muy larga que puede involucrar
miles de personas y llevan varios años: hay un largo proceso de investigación de drogas (computadora
simulaciones, pruebas de laboratorio, ensayos clínicos); las moléculas deben recibir aprobación regulatoria; fijación de precios
se deben establecer estrategias; lanzamientos de productos preparados en todos los países; y ventas globales
fuerzas capacitadas para informar a los médicos sobre el producto.
Cadenas de valor cortas

Si la cadena de valor es relativamente corta, entonces el primer modelo: equipos paralelos de autogestión
respaldado por funciones centrales mínimas: es un candidato natural. Los equipos paralelos pueden trabajar codo a codo
lado que realiza tareas similares: mini-fábricas que producen horquillas de caja de cambios para diferentes automóviles
fabricantes en FAVI o unidades que ejecutan programas separados de refugio y cuidado en RHD, para
ejemplo. La belleza de la cadena de valor corta es que el propósito general no necesita ser
desglosado en subproyectos (a excepción de algunos equipos de apoyo). Casi todos son parte de
Un equipo que percibe todo el propósito y lo ayuda a manifestarse. Todos ven como su trabajo
hace felices a los clientes.
La suerte dice que la mayoría de las industrias tienen una cadena de valor relativamente corta. Para algunos ejemplos:
Venta minorista: las tiendas pueden ser operadas fácilmente por equipos autónomos. En el caso de una pequeña tienda
formatos, toda la tienda funciona como un solo equipo autónomo. Minoristas con tiendas más grandes,
Al igual que los supermercados, pueden dividir cada tienda en varios equipos, como lo hace Whole Foods. los
los equipos en las tiendas cuentan con la asistencia de algunos equipos de apoyo centrales o regionales: logística,
compras, comercialización, etc.
Sector de servicios: casi todas las empresas que operan en el sector de servicios: servicios de mantenimiento,
servicios de catering, limpieza y seguridad, por ejemplo, se pueden operar fácilmente como autoservicio
equipos de gobierno que sirven a un área geográfica particular. Servicios profesionales como la ley.
empresas, consultorías informáticas y de gestión, y agencias de publicidad a menudo ya están rotas
abajo en sectores geográficos o unidades temáticas, que naturalmente se prestan a convertirse
equipos autónomos.
Fabricación y montaje: muchas operaciones de fabricación, como proveedores de automóviles,
Los fabricantes de juguetes y los fabricantes de ropa tienen cadenas de valor relativamente cortas y pueden usar FAVI
modelo de equipos paralelos.
Agricultura: las granjas más grandes pueden trabajar con equipos paralelos, divididos a lo largo de áreas geográficas, tipo de
cultivo o tipo de ganado.

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Escuelas: las grandes escuelas se pueden dividir en unidades más pequeñas y autónomas, idealmente con
aulas dedicadas y salas de profesores para crear un sentido de comunidad dentro de las mini-escuelas,
como es el caso con ESBZ.
Hospitales: los hospitales pueden estructurarse en equipos autónomos. La mayoría de las unidades hospitalarias.
haría equipos naturales de enfermeras y médicos (como el equipo ortopédico, la cardiología
equipo, el equipo de la sala de emergencias), con algunos servicios de apoyo (laboratorios, mantenimiento, etc.
en).
Fundaciones y organizaciones sin fines de lucro: las grandes organizaciones sin fines de lucro, como RHD, también tienden a tener a
a menudo por geografía, actividad o tipo de cliente.
Servicios públicos: al igual que las organizaciones sin fines de lucro, casi todos los servicios públicos se pueden dividir fácilmente en
equipos en función de la geografía, la actividad o el tipo de cliente.
Largas cadenas de valor

Cuando las cadenas de suministro son más largas, el modelo de equipos paralelos no es práctico. No puedes romper
Bajar un banco o una compañía farmacéutica a mini-bancos y mini-pharmas. (Es posible,
sin embargo, para ciertos pasos de la cadena de valor: una fuerza de ventas farmacéutica y las ramas de un
el banco puede operar como equipos de autogestión paralelos). En este caso, una estructura basada en individuos
contratar o en equipos anidados tiene más sentido.
El modelo de contratación individual de Morning Star es un ajuste natural para una continua y relativamente
procesos estables, como los que se pueden encontrar en la industria química, en el procesamiento de alimentos o en el largo
cadenas de montaje Cada paso importante en el proceso a menudo involucra solo a unas pocas personas, y así
La estructura anidada no es necesaria. A través de la contratación individual, los colegas pueden dejar en claro
acuerdos con sus contrapartes ascendentes y descendentes.
Algunas industrias no solo tienen cadenas de valor largas, sino también profundas, cuando ciertos pasos en el
la cadena de valor involucra tanto a un gran número de personas como a tareas complejas (por ejemplo, la investigación en un
empresa farmacéutica o comercialización en un gran banco minorista). Empresas de electrónica de consumo, grandes
compañías de medios, bancos, compañías de seguros, fabricantes de automóviles, compañías aeroespaciales, y
Es probable que las compañías aéreas tengan cadenas de valor largas y profundas. Para este tipo de empresas,
La estructura de equipos anidados de Holacracy podría ser particularmente apropiada, ya que permite un
propósito para dividirse en piezas sucesivamente menos complejas y más manejables.
¿Qué tipo de contexto se presta más naturalmente a cada uno de los tres arquetipos de estructura?
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273
resumido en la tabla al final de este capítulo. Al intentar descubrir el más adecuado
estructura de autogestión para su organización, la clave es tratar de entender cómo los colegas
sin gerentes, lo más natural es que se agrupen para coordinar sus esfuerzos. Las cuestiones planteadas en
esta tabla (el tamaño de la empresa, la longitud y la profundidad de la cadena de valor) puede ayudarlo a
su pensamiento, pero otros factores específicos de su organización también podrían desempeñar un papel importante.
Tómese un tiempo con colegas de diferentes partes de la organización para reflexionar sobre
pregunta sobre la estructura más apropiada. Deja que hierva a fuego lento. La respuesta surgirá a tiempo.
Y no tiene que comenzar con una solución perfecta. Puedes ponerte en marcha con una estructura que
parece correcto y confía en el poder de autoorganización de la organización para evolucionar hacia el
estructura que mejor se adapte a sus necesidades, y para seguir evolucionando a medida que cambia el entorno.
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Apéndice 4
RESUMEN DE LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES DE TEAL,

PRÁCTICAS Y PROCESOS
Las tablas a continuación contrastan las estructuras, prácticas y procesos de las organizaciones Teal con
los de las Organizaciones Naranja (el marco de referencia predominante en el pensamiento gerencial
hoy).
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Notas
Introducción: surgimiento de un nuevo modelo organizacional
1 "Los machos tienen más dientes que las hembras en el caso de los hombres, ovejas, cabras y cerdos". Aristóteles,
Historia de los animales, 2.3.
2 Los sistemas nerviosos en el corazón y en el intestino tienen 40 millones y 100 millones de neuronas,
respectivamente, en comparación con un promedio de 85 mil millones para el cerebro en la cabeza.
3 Las organizaciones más pequeñas a menudo operan en base a procesos y prácticas más informales, y
Es probable que muchos de los problemas más molestos planteados por la jerarquía aparezcan más allá de eso
número.
Capítulo 1.1: Cambiando paradigmas: modelos organizacionales pasados y presentes
4 El término "reactivo" está tomado de Wade. Esta etapa corresponde al "Arcaico" de Gebser.
"Pre-social" y "simbiótico" de Loevinger y Cook-Greuter, "AN," Dinámica espiral de Graves
"Beige", "Sensorimotor" de Piaget y otros.
5 El término "Magia" es tomado de Gebser. Esta etapa corresponde a Loevinger's y Cook-
"Impulsivo" de Greuter, "BO" de Graves, "Purple" de Spiral Dynamics, "Preoperativo de Piaget"
(Simbólico), "Naive" de Wade y otros.
6 Esta etapa corresponde a la "autoprotección" de Loevinger y Cook-Greuter, de Kegan
“Imperial”, “Opportunistic” de Torbert, “CP” de Graves, “Red” de Spiral Dynamics, “Pre- de Piaget
operacional (conceptual), "Egocéntrico" de Wade y otros.
7 Según Wikipedia, la idea de un "lobo alfa" agresivamente dominante en manadas de lobos grises
ha sido desacreditado por biólogos e investigadores de lobos, y los llamados "alfas" en paquetes son
simplemente los animales reproductores. Esta noticia es una discusión interesante. Si proyectamos un
historia de dominio sobre el papel del macho alfa en manadas de lobos, probablemente sea porque nosotros como
Los seres humanos han funcionado durante mucho tiempo de esta manera. Que los investigadores recientemente comenzaron a ver
relaciones más sutiles en manadas de lobos podrían revelar que nosotros mismos estamos llegando a operar
de cosmovisiones más complejas. (Por supuesto, podría ser al revés: que
Los investigadores que operan desde Pluralistic-Green no quieren ver el comportamiento alfa en lobos y
proyectar su postura pluralista sobre ellos.)
8 El término "Conformista" es usado por Loevinger, Cook-Greuter y Wade, entre otros. Esta
la etapa corresponde a "Conformista" de Gebser "Mítico", Loevinger y Cook-Greuter
"DQ" de Graves, "Blue" de Spiral Dynamics, "Interpersonal" de Kegan, "Diplomat" de Torbert y
"Experto", "Operativo concreto" de Piaget, y otros.
9 Cognitivamente, en la etapa ámbar, existe una capacidad considerablemente mayor para el pensamiento abstracto
que en rojo Sin embargo, neurológicamente, todavía hay una fuerte prepotencia del sistema límbico (el
sistema principalmente trabajando con emociones) que el hemisferio izquierdo del cerebro luego procede
racionalizar Por ejemplo, la necesidad del yo ámbar de pertenecer y encajar racionalizará

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posibles contradicciones entre el pensamiento racional y las normas grupales.
10 Ken Wilber, Una breve historia de todo (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273.
11 El término "Logro" está tomado de Wade. Esta etapa corresponde a la de Gebser
"Mental", "autoconsciente" de Loevinger y Cook-Greuter y "concienzudo", de Kegan
"Institucional", "Triunfador" de Torbert, "Operativo formal" de Piaget, "ER" de Graves, Espiral
Dynamics 'Orange, y otros; a menudo se le llama simplemente modernidad.
12 Wilber, Una breve historia de todo, 185-186.
13 Esta etapa corresponde a "Individualista" de Loevinger y Cook-Greuter, de Torbert
"Individualista", "Afiliado" de Wade, "FS" de Graves, "Verde" de Spiral Dynamics y otros; está
a menudo simplemente se conoce como posmodernidad.
14 A menudo en la historia encontramos ideas, como la democracia en la antigua Grecia, antes de su tiempo,
es decir, por delante del centro de gravedad del desarrollo de las personas en ese momento en el tiempo. A
florecen, estas ideas tienen que esperar a que la evolución las alcance, para proporcionar el derecho
"Matriz cultural" como lo llama el filósofo estadounidense Richard Tarnas:
Una gran pregunta aquí es por qué sucedió la Revolución Copernicana en el siglo XVI,
con Copérnico mismo, y a principios del siglo XVII, con Kepler y Galileo? Por qué
tomó hasta entonces, cuando varias personas antes de Copérnico habían planteado la hipótesis
universo heliocéntrico y una tierra planetaria? Hay evidencia de que esto se propone entre
los antiguos griegos y en la India y las culturas islámicas durante la Edad Media europea. yo
Creo que esta pregunta muestra hasta qué punto un cambio de paradigma importante depende de más de
solo algunos datos empíricos adicionales y algo más que una nueva teoría brillante usando una nueva
concepto. Realmente depende de un contexto mucho más amplio para que la semilla de un potencial poderoso
la idea cae en un terreno completamente diferente, del cual este organismo, este nuevo concepto
marco, puede crecer, literalmente, una "concepción" en un nuevo útero cultural e histórico o
matriz.
Richard Tarnas y Dean Radin, "The Timing of Paradigm Shifts", Noetic Now, enero de 2012.
15 En el sector corporativo, las cooperativas de trabajadores no han logrado lograr una tracción significativa.
Los que prevalecen a menudo se ejecutan en prácticas que son una combinación de naranja y verde.
Una historia de éxito a menudo citada es Mondragon, un conglomerado de cooperativas basado en un
Ciudad vasca del mismo nombre en España (alrededor de 250 empresas, que emplean aproximadamente 100.000
personas, con una facturación de alrededor de € 15 mil millones). Todas las cooperativas son propiedad de los empleados.
Los jefes son elegidos; los diferenciales salariales son más pequeños que en otros lugares (pero aún significativos, hasta
9: 1 o más); los trabajadores temporales no tienen derecho a voto, creando una comunidad de dos niveles
donde algunos son más iguales que otros.
En el sector educativo, ha habido varios modelos de escuelas sin autoridad.
estructuras de adultos sobre niños, sobre todo la Summerhill School, un internado británico
escuela fundada en la década de 1920. Practica una forma radical de democracia, donde los estudiantes y
los adultos tienen el mismo poder de voto, y las lecciones no son obligatorias, entre otras
diferencias
En el ámbito institucional, muchos organismos supranacionales: las Naciones Unidas, Europa
La Unión, la Organización Mundial del Comercio y otros, tienen mecanismos de toma de decisiones en el
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nivel más alto que se moldean, al menos parcialmente, según principios ecológicos como el democrático o
Votación unánime de los diferentes países miembros y presidencia rotativa. Estas
Los principios de toma de decisiones ecológicos son difíciles de mantener y más ricos o más poderosos.
los países exigen y a menudo terminan recibiendo más poderes de voto (a menudo incluso implícitos si no
poderes de veto explícitos). Los departamentos de personal de estas instituciones suelen funcionar como
Organizaciones ambarinas.
16 Esta práctica se hizo famosa por Semco, una empresa manufacturera brasileña, cuando el libro
que describía las prácticas de la organización se convirtió en un éxito de ventas (Maverick de Ricardo Semler).
Ha sido practicado durante décadas por WL Gore (de la fama de Gore-Tex). La práctica está comenzando a
se extendió en nuevas empresas tecnológicas en Silicon Valley y en otros lugares. La empresa de formación inglesa Happy
ha introducido la práctica con un giro: las personas tienen dos gerentes. Uno es responsable de
asuntos de contenido (establecimiento de dirección, toma de decisiones) y nombrados desde arriba, el otro
para asuntos de gestión (coaching, desafío, apoyo) y elegidos por los empleados para
ellos mismos (ver El Manifiesto Feliz de Henry Stewart para más detalles).
17 El primer estudio importante data de 1992, cuando los profesores de Harvard Business School John Kotter
y James Heskett investigó este enlace en su libro Corporate Culture and Performance.
Establecieron que las compañías con fuertes culturas comerciales y empoderadas
los gerentes / empleados superaron a otras compañías en el crecimiento de los ingresos (por un factor de cuatro),
aumento del precio de las acciones (en un factor de ocho) y aumento en el ingreso neto (en un factor de más de
700) durante los 11 años considerados en la investigación.
Un estudio más reciente de Raj Sisodia, Jagh Sheth y David B. Wolfe, en lo que podría decirse
¿Un libro definitorio para el modelo organizacional verde? Firmas de cariño: cómo clase mundial
Las empresas que se benefician de la pasión y el propósito llegaron a conclusiones similares en 2007. Las "empresas
de cariño "estudiado por los autores obtuvo un rendimiento acumulado a los accionistas de 1.025
por ciento en los 10 años previos a la investigación, en comparación con 122 por ciento para el S&P
500. Desde un punto de vista metodológico, estos resultados deben tomarse con un grano de sal.
Hay un sesgo de selección obvio, ya que solo las compañías excepcionales que uno esperaría
superaron a sus compañeros fueron seleccionados a mano en la muestra. El punto de referencia del S&P 500
no se ajustó por industria, tamaño u otros criterios. Además, otros criterios además del
modelo de organización, como patentes, modelos comerciales innovadores y utilización de activos que
podría explicar el resultado superior, no se filtraron. El último libro de Raj Sisodia, escrito con
John Mackey, tiene un capítulo completo con referencias de estudios similares a los que interesó
Los lectores pueden consultar.
Cualquier investigación que intente hacer afirmaciones tan generales como el resultado superior de uno
el modelo organizacional sobre otro está obligado a alcanzar discusiones metodológicas (y en un
nivel de principios, uno podría cuestionar el retorno o el crecimiento de los accionistas como la métrica principal para
medir el éxito, como lo hacen la mayoría de estos estudios). Quizás la experiencia directa en última instancia importa
más que reclamos académicos. Cualquiera que pase tiempo en organizaciones como Southwest
Las aerolíneas o The Container Store volverán convencidas de que los trabajadores empoderados en valores
Las empresas impulsadas superarán en promedio a sus pares en entornos más tradicionales.
18 El Stanford Business Case 2006 de DaVita es muy legible y un buen recurso para
lectores que quieran sumergirse en una descripción más detallada de Green

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principios y prácticas organizacionales.
Capítulo 1.2: Acerca de las etapas de desarrollo.
19 Se ha establecido que exponer a las personas a la teoría del desarrollo, a la noción de que
la conciencia evoluciona en etapas, también ayuda a las personas a dar el salto. Los estudios demuestran que
actividades introspectivas como la meditación también ayudan.
20 Es un fenómeno con el que estamos familiarizados desde el ámbito de la política: los gobernantes autocráticos operan
de un paradigma rojo o ámbar, a menudo se sienten obligados a pagarle al (Naranja-Verde)
idea de democracia pero a un nivel fundamental, no ha integrado sus principios y prácticas.
Cuando la democracia amenaza con despojarlos de su poder, responderán de maneras
coherente con el paradigma desde el que operan (intimidación para permanecer en el poder), y no en el
formas en que la democracia exige (renunciar y felicitar al vencedor).
Capítulo 1.3: Teal evolutivo
21 Esta etapa corresponde a "Integral" de Gebser, "Integrado" de Cook-Greuter de Loevinger

"Construct-Aware", "Inter-individual" de Kegan, "Strategist" y "Alchemist" de Torbert
"AN" de Graves, "Amarillo" de Dinámica Espiral, "Autorrealización" de Maslow, "Auténtico" de Wade
y otros; a menudo se le llama integral.
22 Para simplificar en exceso: las personas que ven el mundo de manera diferente son débiles para aprovechar
(Rojo), herejes para volver a la verdadera forma (Azul), tontos que no saben cómo
juega el juego del éxito (Orange), o personas intolerantes que no le darán voz a todos
(Verde).
23 Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-
Bajo, 2000), 5.
24 Ken Wilber hace la distinción crítica entre las etapas de conciencia y los estados de
conciencia. Los estados se refieren al tipo efímero y pasajero de conciencia, mientras que las etapas son
estructuras más duraderas en las que las personas crecen. Los estados incluyen la conciencia de vigilia,
soñando, durmiendo, estados alterados (inducidos, por ejemplo, por la meditación, la hipnosis,
psicodrama o drogas) y estados pico de experiencia mística. (Wilber generalmente usa el
categorizaciones de grosero, sutil, causal, testigo y no dual). Estados y etapas
a veces se confunde, porque el lenguaje de la experiencia máxima es a menudo similar al
lenguaje que describe las etapas más altas, pero son dos propiedades distintas de
conciencia (con cuadrantes, líneas y tipos que son propiedades tercera, cuarta y quinta en
Modelo integral de Wilber).
Digamos que alguien tiene un estado de máxima experiencia mística mientras generalmente opera desde
Etapa Conformista-Ámbar: el estado pico no impulsa a la persona a evitar la Naranja,
Verde, verde azulado y etapas posteriores de desarrollo para alcanzar la cima de la escalera. los
la persona todavía está operando desde Amber, como quedará claro cuando vuelva a estar en un estado de
conciencia despierta. Wilber y Combs han encontrado evidencia de que cualquier estado puede ser
experimentado en cada etapa. Por ejemplo, las personas pueden tomar meditaciones y otras alteraciones
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prácticas estatales en cualquier etapa. Desde Teal en adelante, hay un marcado interés en tomar regularmente
prácticas de conciencia no ordinaria para acceder al espectro completo de la experiencia humana.
25 David Rooke y William R. Torbert, “Transformación organizacional en función de la
Etapa de desarrollo del CEO ", Organization Development Journal, abril de 2005.
26 Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Bárbara: ECLET Publishing, 2005), 371.
Capítulo 2.2: Autogestión (estructuras)
27 Jos de Blok y Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven burocratie (Den Haag: Boom
Lemma Uitgevers, 2010), 20.
28 Ibíd., 20.
29 Ibíd., 21.
30 De Blok escribió un memorando describiendo cómo las organizaciones de atención para las que trabajaba podrían adoptar un
estructura donde las enfermeras trabajaban en equipos autónomos. Calculó que el número de
las funciones del director bajarían de 13 a tres, su propia función se encuentra entre las
damnificados. Como era de esperar, el memorando no fue bien recibido por el equipo ejecutivo.
31 Un método desarrollado y enseñado por Ben Wenting y Astrid Vermeer del Institut voor
Samenwerkingsvraagstukken en Groesbeek, Países Bajos.
32 Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg
organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66.
33 Ibíd., 73.
34 La productividad se define como las horas facturadas (en otras palabras, las horas pasadas con los pacientes en función de
una receta médica) dividido por el total de horas de contrato de enfermeras en el equipo. Equipos
calcular su productividad ellos mismos, generalmente una vez al mes.
35 Vale la pena contar la historia de la cita de Zobrist. Parece directo de una película. FAVI fue
propiedad de Max Rousseau, un personaje colorido que poseía una serie de empresas industriales.
A fines de los años setenta y principios de los ochenta, Zobrist trabajaba para Rousseau en una compañía hermana. Él
ocasionalmente interactuó con el departamento de metalurgia de FAVI, por lo que conocía la fábrica
algo. Un día, Rousseau llamó a Zobrist a su oficina. Puso un dólar de oro en Zobrist's
mano y agregó: "No soy supersticioso, pero podrías usar algo de suerte". Sin más
explicación, se levantó y le pidió a Zobrist que lo siguiera fuera de la oficina, donde había un helicóptero.
estaba esperando. Zobrist sabía que no debía preguntarle a Rousseau de qué se trataba todo esto. Una hora más tarde,
llegaron a FAVI, donde Rousseau pidió que se detuvieran las máquinas y llamó a todos
trabajadores para unirse a él al lado del helicóptero. Cuando todos se reunieron, señaló
El CEO de FAVI y dijo: "Dominique ha pedido retirarse". Luego señaló a Zobrist y dijo:
"Aquí está su sucesor", y luego subió a su helicóptero y dejó atrás un ascenso y
desconcertó a Zobrist reflexionando sobre su inesperado nombramiento como CEO.
36 Algunas otras organizaciones toman otra ruta: hablan en términos de dólares pero entrenan a todos
Los operadores deben tener fluidez en términos contables. En ambos casos, la intención es la misma: asegúrese de
que todos entienden y pueden contribuir a discusiones financieras y compensaciones.
37 Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI: L'entreprise qui croit que l'Homme est bon,
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Tomo 1, Nos belles histoires (París: Humanisme & Organizations, 2008), 93.
38 Linda Hill y Jennifer Suesse, Sun Hydraulics: Leading in Tough Times (A), estudio de caso
(Cambridge: Harvard Business Publishing, 2003).
39 En tiempos normales, los márgenes brutos de Sun Hydraulics oscilan entre 32 y 39 por ciento y netos
márgenes de ingreso entre 13 y 18 por ciento.

40 Dennis Bakke, Alegría en el trabajo: un enfoque revolucionario para la diversión en el trabajo (Seattle: PVG, 2005),
47-48.
41 Ibíd., 19-20.
42 Alex Markels, "Cheque en blanco", The Wall Street Journal, 9 de abril de 1998.
Capítulo 2.3: Autogestión (prácticas)
43 Bakke, Alegría en el trabajo, 82.

44 Ibíd., 98-99.
45 Ibíd., 44-45.
46 Ibíd., 72.
47 Zobrist, La belle histoire de FAVI, 318.
48 Bakke, Alegría en el trabajo, 101-102.
49 Shari Caudron, "Meditación y atención plena en sonidos verdaderos", Workforce, junio de 2001.
50 Gary Hamel, "Primero, despedimos a todos los gerentes", Harvard Business Review, diciembre de 2011,
http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers, consultado el 11 de abril de 2012.
51 Ibid.
52 Brian Robertson, "Diálogo: La historia de la Holacracia", Comunidad de práctica de Holacracia,
Octubre de 2011, www.holacracy.org/resources, consultado el 24 de febrero de 2012.
53 Ibid.
54 Brian Robertson, entrevistado por Jeff Klein, En * theos Radio, "It's Just Good Business", marzo
9, 2012, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business , consultado el 12 de abril,
2012
55 Este conjunto mínimo de prácticas se captura en un documento llamado "Constitución de Holacracia"
que puede descargarse del sitio web de Holacracy en www.holacracy.org.
56 En el lenguaje de Holacracy, debería usar el término "círculo" y no equipo. Vuelve a la
separación de personas y roles: un equipo es un grupo de personas; Un círculo es un grupo de roles.
57 Holacracy define una tensión más neutral como una disonancia entre lo que es y lo que podría
ser.
58 Los lectores interesados pueden profundizar más leyendo la constitución de Holacracy y otros recursos
disponible en www.holacracy.org.
59 Daniel Pink's Drive ofrece una buena visión general de la investigación sobre el tema.
60 Un mes después, en febrero, toda la compañía se reunió durante dos días en la playa.
Resort cerca de Monterrey, California. Las unidades de negocio hicieron una presentación condensada de 20 minutos
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Una vez más, esta vez frente a todo el grupo de colegas, con 10 minutos de preguntas y respuestas. En el
Finalmente, a través de una votación colectiva, los equipos fueron clasificados en términos de la calidad de sus planes.
Las personas en Morning Star encuentran esta sesión de intercambio de información entre las Unidades de Negocio
esencial para mantener a las personas informadas sobre lo que sucede en otras unidades, para asegurar
los planes de todos se benefician de las ideas de todos y desafían a los equipos a hacer lo mejor
planes
61 OJ Mason y F. Brady, "Los efectos psicotomiméticos de la privación sensorial a corto plazo"
diario de Nervioso y Mental Enfermedad, octubre 2009,
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19829208 , consultado el 13 de marzo de 2013.
62 Semco introdujo el pago propio en la década de 1990 para los trabajadores de cuello blanco. Harto de gerentes
regateando sobre su paga, el propietario y CEO de Semco, Ricardo Semler, decidió dejar que todos
nombrar su propio salario (no necesitaban consultar a sus compañeros, como fue el caso en AES). Que suena
como una receta para el desastre funcionó bien en la práctica; muy pocas personas aumentaron sus salarios a niveles
otros considerados exagerados. Una serie de razones explican esto, según Semler: todas
La información de compensación se hace pública en Semco, por lo que cualquier persona con un sentido inflado de sí mismo
tendrá que enfrentar preguntas difíciles de colegas; el CEO y los principales líderes hacen un punto para
fijarse bajos salarios según los estándares de la industria; y dada la naturaleza de auge y caída del
La economía brasileña, la gente sabe que si una crisis severa exigiera la eliminación de los despidos,
los que se han otorgado salarios injustificados pueden ser los primeros en la fila.
Pero algo más profundo parece estar en juego: mientras alguien tenga poder sobre nosotros, como
Mientras estamos atrapados en una relación niño / padre con nuestros superiores, es fácil sentir
tratado injustamente y pedir más. Cuando nuestros compañeros confían en nosotros para tomar las decisiones correctas
(y a su vez tenemos que confiar en todos nuestros pares) es probable que evalúe nuestra contribución honestamente.
En el caso de Semco, la gente ha estado dispuesta en varias ocasiones, cuando el país estaba
golpeado por una profunda recesión, para reducir temporalmente su salario temporalmente para proteger la organización
supervivencia, algo que podrían no haber acordado fácilmente si la decisión se dictara
por su jefe
63 El proceso de "Acuerdo de obtención" (resolución de conflictos) crea un espacio y tiempo para explorar en
más profundidad donde divergen las evaluaciones de usted y del comité y para ayudarlo a usted y al
el comité llega a un acuerdo.
64 Semco ha ideado una variación intrigante para proteger a la organización en tiempos de crisis (para
que Brasil ha sido propenso en las últimas décadas). Los empleados tienen la opción de optar
en un programa de salario de riesgo. Toman un recorte salarial del 25 por ciento y luego reciben un suplemento
elevando su compensación al 125 por ciento si la compañía tiene un buen año. Si la empresa
mal, están atrapados con el 75 por ciento de su salario. Como los buenos años superan el
malo, el acuerdo es favorable para los empleados dispuestos a correr riesgos. El programa permite que algunos de los
los costos laborales fluctúan con los libros de pedidos, protegen a la empresa y reducen el riesgo de
despidos en caso de recesión.
"Fortuna
sesenta y cinco
50 CEO paga vs. nuestra salarios " CNNMoney,
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/ceo-pay-ratios/, accedido en marzo
25 de 2012.

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67 CPP, una empresa alemana autogestionada de 40 personas (sin jerarquía, sin descripciones de trabajo,
decisiones basadas en el proceso de asesoramiento, etc.) activas en el campo de eventos de alta gama
organización y producción cinematográfica, ha dado el paso radical de la igualdad salarial para todos los colegas (nosotros
podría llamar a esto "trabajo diferente, mismo pago"). Esto significa que algunas personas, por ejemplo, un
especialista en animación por computadora altamente calificado: gana mucho menos dinero del que recibiría
en cualquier otro lugar. Y algunas otras personas, digamos, el traficante llevando cajas de equipo para
y del evento: llévese a casa dramáticamente más dinero del que obtendrían de otra manera. los
La compañía ha sido extremadamente exitosa durante años, pero reconoce que su estructura salarial
trae desafíos interesantes. La organización debe estar particularmente vigilante para mantener un
cultura excepcional de la empresa, o el mejor talento votará con sus pies y recogerá un mayor
Salario en otro lugar. Y a la compañía le resulta prácticamente imposible contratar expertos con un
Habilidad específica y altamente valorada (por ejemplo, renderizado 3D) desde el exterior. CPP cree que se ha convertido
Este problema se ha convertido en una fortaleza: por necesidad, el personal ha convertido el autodidactismo en un arte
forma, recogiendo continuamente las últimas habilidades técnicas para mantenerse a la vanguardia.
68 Hamel, "Primero, vamos a despedir a todos los gerentes".
69 Ibid.
70 Brian Robertson, "La ironía del empoderamiento", Holacracy Blogs, 28 de octubre de 2010,
www.holacracy.org/blog , consultado el 2 de noviembre de 2011.
71 Gary Hamel, What Matters Now (San Francisco: Jossey-Bass, 2012), 176-177.
Capítulo 2.4: Luchando por la integridad (procesos generales)
72 Brian Robertson, “holacracy: En Empoderamiento construido,” holacracy Blogs 16 de enero de 2013,

www.holacracy.org/blog , consultado el 20 de enero de 2013.
73 Un efecto similar está en juego en las escuelas donde los bebés son llevados al aula. María
Gordon, un educador canadiense, fue pionero en un programa donde las madres (o padres) y sus
los bebés vienen a pasar tiempo con una clase de niños a horas regulares. Los resultados han sido tan
espectacular que el programa ya ha sido llevado a miles de aulas en
Canadá, Estados Unidos, Inglaterra, Nueva Zelanda y otros lugares. Un blogger en The New York
Times escribe:
“Los niños rudos sonríen, los niños disruptivos se enfocan, los niños tímidos se abren. El bebé parece actuar como un corazón.
imán de ablandamiento. ... 'La empatía no se puede enseñar, pero se puede atrapar', dice Gordon a menudo, y
no solo por niños. 'Programáticamente mi mayor sorpresa fue que no solo la empatía
aumento en los niños, pero aumentó en sus maestros ", agregó. 'Y eso, para mí, fue
glorioso, porque los maestros tienen tanta influencia sobre los niños ". Estudios científicos con aleatorización.
¿Los ensayos de control han mostrado reducciones extraordinarias en la 'agresión proactiva'?
y la agresión a sangre fría de los matones que se aprovechan de los niños vulnerables, así como 'relacional
agresión: cosas como chismear, excluir a otros y apuñalar por la espalda ”.
David Bornstein, "Fighting Bullying with Babies", Opinionator, The New York Times,
8 de noviembre de 2010. Para más información, ver www.rootsofempathy.org.
74 Parker Palmer, A Hidden Wholeness (San Francisco: Jossey-Bass, 2009), 58-59. El segundo
Page 289
el párrafo publicado en el libro se reemplaza aquí por un párrafo escrito por Parker Palmer
para el ensayo "Enseñar con corazón y alma, reflexiones sobre la espiritualidad en el maestro
Educación ", www.couragerenewal.org/parker/writings/heart-and-soul, consultado el 21 de octubre de
2012
75 Robert Fishman y Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has
¡Trabajó! (Filadelfia: El viaje a Oz Press, 2006), 11.
76 Ibíd., 24-26.
77 Ibíd., 26-27.
78 Ibíd., Vii-viii.
79 Ibíd., 165
80 Ibíd., 165.
81 Conversación con el autor en Bad Kissingen, Alemania, febrero de 2013.
82 Heiligenfeld dirige cuatro hospitales en Bad Kissingen y uno en Waldmünchen, a 200 millas de distancia.
Los empleados se reúnen al mismo tiempo y se unen en una sola reunión a través de un grupo de dos
pantalla de videoconferencia.
83 No he encontrado ningún material sobre Intervisie en inglés. "Círculo de Parker Palmer
Trust® ”, que tiene raíces en las antiguas prácticas cuáqueras, funciona con principios casi idénticos
y pasos. Los lectores interesados pueden obtener más información al respecto en A Hidden Wholeness de Palmer.
84 Parker Palmer, "En el borde: tenga el coraje de liderar con alma", Diario del personal
Desarrollo, Consejo Nacional de Desarrollo del Personal, primavera de 2008.
85 Los lectores cuidadosos podrían haber notado la hermosa paradoja en torno al papel y el alma. Holacracia
insiste en que debemos separar el papel del alma (dejar de confundir nuestra identidad con el título de nuestro trabajo). Esta
La separación es un primer paso necesario. Solo entonces podemos volver a conectar el rol y el alma, desde un
lugar diferente, como Parker Palmer nos invita a hacer, llevando todo nuestro ser a los roles que
llenar.
86 Conversación con el autor, 10 de mayo de 2013.
87 Entrevista con Robertson.
88 Conversación con el autor, 14 de marzo de 2013.
89 Fishman y Fishman, The Common Good Corporation, 15.
90 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: La educación de un empresario renuente (Nuevo
York: Penguin Books, 2005), 161.
Capítulo 2.5: Luchando por la integridad (procesos de recursos humanos)

91 Tami Simon, entrevistado por Jeff Klein, Radio En * theos, "It's Just Good Business", 27 de abril de
2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, consultado el 3 de octubre de 2012.
92 Charles A. O'Reilly, Valor oculto: cómo las grandes empresas logran resultados extraordinarios con
Ordinary People (Boston: Harvard Business Review Press, 2000), 162.
94 Colleen Kaftan y Louis Barnes, Sun Hydraulics Corporation, estudio de caso (Cambridge:
Page 290
Harvard Business Publishing, 1991), 5.
95 De Blok y Pol, Buurtzorg, 67.
96 Fishman y Fishman, The Common Good Corporation, 54-55.
97 Conversación con el autor, 9 de abril de 2012.
98 Terry Chadsey, mensaje de correo electrónico al autor, 22 de mayo de 2012.
99 Hill and Suesse, Sun Hydraulics.
Capítulo 2.6: Escuchando el propósito evolutivo
101 Empecé a preguntarme si había títulos de libros que personificaran otros paradigmas, así como
Welch's Winning hace Orange. Lidera con LUV, el título de un libro sobre Southwest Airlines
prácticas, podría ser una descripción adecuada de lo que se trata el negocio verde. Para Teal, The Living
La organización de Norman Wolfe podría llevarse la corona.
102 Conversación con el autor, 9 de abril de 2013.
103 "Entrevista con Tami Simon, Sounds True Founder", video de YouTube, entrevista de Lisa
Spector el 25 de junio de 2010, publicado por "ThroughaDogsEar", 19 de junio de 2011,
http://www.youtube.com/watch?v=LbWEdmQw9PY .
104 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 3.
105 Ibíd., 31.
106 Tami Simon, entrevistada por Diederick Janse y Ewan Townhead, serie de podcasts “Waking
up the Workplace ", episodio" Even Sages need a Business Plan ", 14 de abril de 2011.
108
Brian Robertson "Outvoting the Low Voltage Light", publicación de blog, 9 de julio de 2012,
http://holacracy.org/blog/outvoting-the-low-voltage-light, consultado el 4 de noviembre de 2012.
109 Judi Neal, "Difundiendo la sabiduría espiritual: Líder empresarial Tami Simon, CEO de Sounds True"
documento electrónico (Louisville, Ken .: BrownHerron Publishing, 2003), 4-5.
110 Aquí hay un pensamiento intrigante: ¿podríamos aprovechar directamente el propósito de una organización?
a través de técnicas como la canalización o las constelaciones sistémicas y pedirle que proporcione
orientación para tomar decisiones importantes? Esta idea todavía es territorio en gran parte inexplorado dentro de
configuraciones organizacionales y tal vez podrían producir avances inesperados.
111 Este ritual involucra hermosos guijarros de piedra. Los 90 colegas se sientan un rato en silencio con un
Un puñado de guijarros e imbuirlos de bendiciones. Los colegas luego caminan alrededor del
locales y colocar una piedra en un lugar que sienten que podría necesitar una bendición.
113 Una frase que se escucha a menudo en las organizaciones es que las personas deberían discutir todo el tiempo que sea necesario antes
se toma una decisión, pero una vez que se toma, una decisión es una decisión y la gente debe apegarse a ella.
Permitir que las personas vuelvan a abrir cualquier decisión en cualquier momento parece una receta para el caos. Y
de hecho lo es, cuando el ego está en juego: cuando las decisiones se ven en términos de qué departamento
gana o pierde, o cómo la decisión afectará la posición de uno o las perspectivas de carrera, entonces las personas
Page 291
se verá tentado a reabrir las decisiones no para promover el propósito de una organización, sino para su
propio beneficio. Los procesos de decisión en Holacracy y Buurtzorg están explícitamente diseñados para
evitar que ocurra el secuestro del ego. Una serie de reglas sobre lo que hace un "viable"
la solución y qué "objeciones" son válidas hacen que sea difícil justificar una decisión que sirva a un
persona o departamento pero no la organización.
114 Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers, A Simpler Way (San Francisco: Berrett-
Koehler Publishers, 1996), 73.
115 Hill and Suesse, Sun Hydraulics.
116 Conversación con el autor, 29 de enero de 2013.
117 Casey Sheahan, entrevistada por Jeff Klein, En * theos Radio, "It's Just Good Business", febrero
17, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, consultado el 3 de octubre de
2012
118 Es útil hacer una distinción entre estados de ánimo y emociones, dos nociones que a menudo son
confuso. Las emociones son provocadas por un evento específico: alguien dice algo y eso
me hace enojar. Los estados de ánimo son emociones en las que vivimos, a menudo inconscientemente, durante un período más prolon
de tiempo. No se activan por un evento específico. Viven en el fondo y el color de
cómo vemos los eventos que suceden en nuestra vida. Si vivo en un estado de ira, tenderé a leer
eventos como críticas o amenazas. Si, en lugar de enojo, vivía en un estado de confianza o
agradecimiento, daría a los mismos eventos interpretaciones muy diferentes, llevándome a muy
diferentes decisiones y comportamiento. Aprender a leer y manejar nuestros estados de ánimo es un poderoso
práctica personal y organizacional.
119 BerylHealth es un maravilloso ejemplo de una empresa que se nutre de los principios y prácticas ecológicos.
Paul Spiegelman, cofundador y CEO, y los empleados de Beryl han escrito dos libros.
(Guía de sonrisas y ¿Por qué todos sonríen?) Que son excelentes guías para crear cultura
empresas.
120 Todos estos libros, en cierta medida, critican los estilos de liderazgo y gestión de Orange. Ellos
insistir en la importancia del empoderamiento, la cultura y el propósito. A pesar de estos
Los títulos naranjas de los libros, su contenido y recomendaciones provienen al menos parcialmente de un libro verde
perspectiva. En la introducción a la edición de bolsillo de 2002, los autores de Built to Last
compartir que no pueden tomar el crédito por el título, que fue ideado, en un momento de genio, por
el editor. Me pregunto si los títulos "Naranja" de otros libros en esta lista también fueron elegidos por sus
editores, con el objetivo de atraer a los lectores de libros de negocios en gran parte de Orange
buscando maneras de jugar mejor el juego del éxito.
121 Wheatley y Kellner-Rogers, A Simpler Way, 35.
Capítulo 2.7: Rasgos culturales comunes
122 Video de Bob Koski, entrevistado por uno de los operadores de Sun, material interno de Sun Hydraulics.
123 Brian Robertson, "Organización y tribu diferenciadoras", publicación de blog, 28 de agosto de 2013,
http://holacracy.org/blog/differentiating-organization-tribe, consultado el 30 de agosto de 2013.
Capítulo
Page 292 3.1: Condiciones necesarias
124 Fishman y Fishman, The Common Good Corporation, 58-60.

125 Ibíd., 31.
127 "Holacracy distribuye héroes", video de YouTube, publicado por HolacracyOne, 7 de enero de 2013,
http://www.youtube.com/watch—v=QGphlvr4jdE , consultado el 16 de junio de 2013.
128 Conversación con el autor, 14 de marzo de 2013.
129 Por supuesto, la plataforma tecnológica realmente no importa. Puede ser una publicación de blog o cualquier otra.
Medio utilizado con la misma intención. Hace unos años, Chris Rufer sintió la necesidad de un nuevo
dirección estratégica en Morning Star. Escribió un memorando que envió a todos sus colegas, con un
invitación a una reunión de toda la empresa (las diferentes ubicaciones unidas por videoconferencia)
donde compartió sus ideas para la nueva dirección estratégica y la razón para ello. Preguntó
todos a contactarlo personalmente después de la reunión con cualquier pregunta, inquietud,
comentarios y consejos sobre sus planes.
130 Eckart Wintzen y Robert Jan Pabon, Eckart's Notes (Rotterdam: Wintzen, 2007), 184.
132 Ibíd., 68-70.
133 Ibíd., 208.
134 Deborah Boyar, "Living Holacracy: The Tip of the Iceberg", publicación de blog, 12 de agosto de 2012,
http://holacracy.org/blog/living-holacracy-the-tip-of-the-iceberg , visitada 22 de agosto de 2013.
Capítulo 3.3: Transformando una organización existente

136 Zobrist, La belle histoire de FAVI, 38.
137 Anthony S. Bryk y Barbara Schneider, Confianza en las escuelas: un recurso básico para la reforma escolar
(Nueva York: Fundación Russell Sage, 2002).
Capítulo 3.4: Resultados
138 Por supuesto, debemos tener cuidado con la posibilidad de un sesgo de selección. Mientras tengo
investigé todas las organizaciones que encontré que correspondían a los criterios de investigación (más
de 100 empleados, que operan durante al menos cinco años con principios y prácticas inspirados para
algún grado significativo por el paradigma Evolutivo-Teal), bien podría ser que solo
Las organizaciones particularmente exitosas me llamaron la atención.
139 Por ejemplo, AJE de Veer, HE Brandt, FG Schellevis y AL Francke, “Buurtzorg:
nieuw en toch vertrouwd — Een onderzoek naar de ervaringen van cliënten, mantelzorgers,
medewerkers en huisartsen ", Instituto Nederlands voor onderzoek van de gezondheidszorg
(NIVEL), 2008.
Capítulo
Page 293 3.5: Organizaciones Teal y Sociedad Teal
140 AM Diederen, "La escasez de minerales metálicos y los elementos de la esperanza", The Oil Drum: Europe,
10 de marzo de 2009 http://europe.theoildrum.com/, consultado el 20 de marzo de 2012.
141 Un ejemplo de personas que pagan para ser voluntarias proviene del Proyecto Humanidad (MKP), un
educacional sin fines de lucro. MKP comenzó en 1984, cuando Rich Tosi, un ex oficial del Cuerpo de Marines;
Bill Kauth, trabajador social, terapeuta y autor; y Ron Hering, profesor universitario,
creó un fin de semana experimental para hombres llamado "Wildman Adventure" (desde entonces
renombrado la "Nueva aventura de entrenamiento de guerreros"). El fin de semana fue diseñado como un día de dos
rito de iniciación, un proceso de iniciación y autoexamen, para catalizar el desarrollo de un
yo masculino sano y maduro, en un momento en que los modelos tradicionales de masculinidad eran
rompiendo El fin de semana resultó tan popular que se celebró una y otra vez, en última instancia.
dando a luz a un movimiento. The Mankind Project (MKP) es ahora una organización paraguas para
43 centros interdependientes en ocho países en cuatro continentes. Cerca de 50,000 hombres tienen
ha sido iniciado El fin de semana cuesta alrededor de $ 650 para los participantes. Para muchos, es un
experiencia profunda que eligen regresar como voluntarios para el personal los fines de semana donde
otros hombres son iniciados. Un fin de semana generalmente involucra de 20 a 32 participantes y unos 30 a 45
personal (en otras palabras, una proporción bastante extravagante de 1.5 empleados por cada participante). Excepto por un
Un puñado de empleados más experimentados que viajan por el mundo para recibir dicha capacitación y cobran
modestamente, la mayoría de los empleados no son compensados por su tiempo y gastos ...
más bien, en realidad pagan para ser un miembro del personal. Sus contribuciones ayudan a mantener la tarifa por
participantes a niveles razonables y para ofrecer subvenciones. En 2010, más de 2.700 hombres tenían personal
fines de semana de iniciación (más voluntarios, pero los espacios para voluntarios se llenan rápidamente). Pagar a
¿voluntario? Para estos hombres, tiene sentido. Han sido personalmente transformados por sus
propio fin de semana de iniciación, y la dotación de personal brinda no solo la oportunidad de retribuir, sino también
para profundizar su aprendizaje y profundizar sus relaciones en la comunidad con un propósito
se sienten parte de MKP ofrece un buen ejemplo de la fluidez en los roles que podríamos ver más en
el futuro. Los hombres involucrados con MKP siguen cambiando de y hacia: voluntariado intensivo, no
en absoluto, funciones de personal remunerado, funciones administrativas voluntarias o remuneradas.
142 "Buurtzorg Nederland verovert Buitenland", Zorgvisie Magazine, 29 de junio de 2012, http: //
www.zorgvisie.nl/ Home / Nieuws / 2012/6 / Buurtzorg -Nederland- verovert -buitenland-
ZVS014262W , consultado el 26 de noviembre de 2012.
143 Wheatley y Kellner-Rogers, A Simpler Way, 5-7.
Apéndice 2: Más allá del verde azulado evolutivo
144 El término "Trascendente" está tomado de Wade. Corresponde al "Indigo" de Wilber

"Violet" y "Ultra-Violet"; "Self-Transcendence" de Maslow; "Ironist" de Torbert; Cook-
"Unitivo" de Greuter y otros.
145 El término "Conciencia de Unidad" está tomado de Wade y corresponde a "Claro" de Wilber
ligero."
Apéndice 3: Estructuras de las organizaciones del trullo

Page 294
146 Para ser precisos, en términos holacráticos, los círculos y los equipos se refieren a dos realidades diferentes. Holacracia
tiene cuidado de distinguir siempre entre las personas y los roles que las personas desempeñan. En
Holacracy un "equipo" se refiere a un grupo de personas, mientras que un "círculo" se refiere a un grupo de roles.
Page 295
Lecturas seleccionadas
Las siguientes páginas enumeran una selección de recursos para lectores que desean profundizar en algunos
de los temas discutidos en este libro.
Ejemplos de casos de Teal Organizations
Algunos de los fundadores de las organizaciones pioneras que han inspirado este libro han escrito
algunos relatos de primera mano muy legibles de su viaje y de las prácticas organizacionales
han experimentado con
Bakke, Dennis. Alegría en el trabajo: un enfoque revolucionario para la diversión en el trabajo. Seattle: PVG, 2005. (Acerca de
AES)
Chouinard, Yvon. Deja que mi gente vaya a surfear: la educación de un empresario renuente. Nueva York:
Penguin Books, 2005. (Sobre la Patagonia)
De Blok, Jos y Aart Pool. Buurtzorg: menselijkheid boven burocratie. Den Haag: Boom Lemma
Uitgevers, 2010. (Sobre Buurtzorg)
Fishman, Robert y Barbara Fishman. The Common Good Corporation: el experimento tiene
¡Trabajó! Filadelfia: El viaje a Oz Press, 2006. (Acerca de RHD)
Rasfeld, Margret y Peter Spiegel. EduAction: Wir machen Schule. Hamburgo: Murmann Verlag,
2012. (Acerca de ESBZ)
Wintzen, Eckart y Robert Jan Pabon. Notas de Eckart. Rotterdam: Wintzen, 2007. (Acerca de
BSO / Origen)
Zobrist, Jean-François. La belle histoire de FAVI: L'entreprise qui croit que l'Homme est bon. Tomo 1
Nos Belles Histoires. París: Humanisme et Organizations, 2008. (Acerca de FAVI)
Ejemplos de casos de organizaciones ecológicas
A continuación se muestra una selección de estudios de casos sobre organizaciones que operan predominantemente
principios, estructuras, prácticas y culturas inspiradas en Pluralistic-Green. La mayoría de las organizaciones
hoy están operando desde Conformist-Amber o Achievement-Orange. Líderes que sienten eso en
la situación actual Teal estaría un paso demasiado lejos, pero Pluralistic-Green sería factible, podría
encuentre inspiración en estos notables ejemplos de casos de Organizaciones Verdes.
Blanchard, Ken y Colleen Barrett. Liderar con LUV: una forma diferente de crear un verdadero éxito. Superior
Saddle River: FT Press, 2011. (Acerca de Southwest Airlines)
Cohen, Ben, Jerry Greenfield y Meredith Maran. Ben & Jerry's Double-Dip: lidera con tu
Valores y ganar dinero, también. Nueva York: Simon & Schuster, 1997. (Acerca de Ben & Jerry's)
Conley, Chip. Pico: Cómo las grandes empresas obtienen su Mojo de Maslow. San Francisco: Jossey-Bass,
2007. (Acerca de los hoteles Joie-de-Vivre)
Page 296
Johnson,
Vía rápidaJudy,
paraLes Dakens,
el éxito Peter Edwards
empresarial. y Ned
Hoboken: Morse.
Wiley, SwitchPoints:
2008. cambiodecultural
(Sobre el cambio culturaen
enelCanadian National
Ferrocarril)
Nayar, Vineet. Empleados primero, clientes en segundo lugar: volteando la gestión convencional al revés.
Boston: Harvard Business Press, 2010. (Acerca de HCLT)
Parker, James F .. Haz lo correcto: cómo los empleados dedicados crean clientes leales y grandes
Beneficios Upper Saddle River: Wharton School Publishing, 2008. (Acerca de Southwest Airlines)
Pfeffer, Jeffrey. Kent Thiry y DaVita: desafíos de liderazgo en la construcción y el crecimiento de un gran
Empresa. Caso de estudio. Stanford: Universidad de Stanford, 2006. (Acerca de DaVita)
Spiegelman, Paul. Guía de sonrisas: Perspectivas de los empleados sobre cultura, lealtad y ganancias. Dallas: marrón
Books Publishing Group, 2012. (Acerca de BerylHealth)
Stewart, Henry. El Manifiesto Feliz: Haz de tu organización un gran lugar de trabajo. Londres:
KoganPage, 2012. (Acerca de Happy, descargable de forma gratuita en happy.co.uk)
Teoría organizacional, gestión, liderazgo, vida interior.

Aquí hay una selección de libros que invitan a la reflexión sobre teoría organizacional, administración,
y liderazgo. Esta lista es una selección descaradamente parcial y personal de la masiva
cantidad de literatura en el campo. Un favorito particular es Wheatley and Kellner-Roger's A Simpler
Way, que reflexiona poéticamente sobre cómo podrían ser las organizaciones si buscamos inspiración
de la vida y la naturaleza, en lugar de pensar en ellas como máquinas. Oferta de escritos de Parker Palmer
exploraciones profundas y personales de la vida vistas desde la perspectiva evolutiva-verde azulada. Estas
los libros caen perfectamente en la categoría "verde azulado". Otros libros en esta lista hablan principalmente de un
Perspectiva Pluralista-Verde o Logro-Naranja, pero son interesantes de leer porque
han moldeado profundamente el discurso sobre la gestión.
Instituto Arbinger. Liderazgo y autoengaño: salir de la caja. 2da ed. San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 2010.
Barrett, Richard. Liberando el alma corporativa: construyendo una organización visionaria. Bostón:
Butterworth-Heinemann, 1998.
Benefiel, Margaret. Alma en el trabajo: liderazgo espiritual en las organizaciones. Nueva York: Seabury, 2005.
Bloque, Peter. Administración: elegir el servicio sobre el interés propio. San Francisco: Berrett-Koehler
Editores, 1993.
Carney, Brian M. e Isaac Getz. Freedom, Inc .: Libere a sus empleados y permítales guiarlos
Negocios a mayor productividad, ganancias y crecimiento. Nueva York: Crown Business, 2009.
Collins, James C. De bueno a excelente: por qué algunas compañías dan el salto ... y otras no. Nuevo
York: HarperBusiness, 2001.
Drucker, Peter F. Drucker esencial: selecciones de los trabajos de gestión de Peter F. Drucker.
Nueva York: HarperBusiness, 2001.
Hamel, Gary. El futuro de la gestión. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
Hamel, Gary. Lo que importa ahora: cómo ganar en un mundo de cambio implacable, feroz
Competencia e innovación imparable. San Francisco: Jossey-Bass, 2012.

Página 297
Hock, Dee. Uno de Many: VISA y la organización Rise of Chaordic. San Francisco: Berrett-
Editores Koehler, 2005.
Lebow, Rob y Randy Spitzer. Responsabilidad: libertad y responsabilidad sin control. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002.
Logan, David, John King y Halee Fischer-Wright. Liderazgo Tribal: Aprovechando los Grupos Naturales
para construir una organización próspera. Nueva York: Collins, 2008.
Mackey, John y Rajendra Sisodia. Capitalismo consciente: liberando el espíritu heroico de los negocios.
Boston: Harvard Business Review Press, 2013.
Kofman, Fred. Negocios conscientes: cómo generar valor a través de valores. Boulder: Suena cierto, 2006.
Morgan, Gareth. Imágenes de organización. 2da ed. Thousand Oaks: Publicaciones sabias, 1997.
O'Reilly, Charles A. y Jeffrey Pfeffer. Valor oculto: cómo las grandes empresas logran extraordinarios
Resultados con personas comunes. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Palmer, Parker J. Una totalidad oculta: el viaje hacia una vida indivisa. San Francisco:
Jossey-Bass, 2004.
Palmer, Parker J. Deja que tu vida hable: escuchando la voz de la vocación. San Francisco: Jossey-
Bajo, 2000.
Pflüger, Gernot. Erfolg ohne Chef: Wie Arbeit aussieht, die sich Mitarbeiter wünschen. Berlín: Econ,
2009
Semler, Ricardo. Maverick: la historia de éxito detrás del lugar de trabajo más inusual del mundo. Nuevo
York: Warner Books, 1993.
Senge, Peter M .. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización de aprendizaje. Nueva York:
Doubleday / Currency, 1990.
Sisodia, Rajendra, David B. Wolfe y Jagdish N. Sheth. Empresas de cariño: cómo clase mundial
Las empresas se benefician de la pasión y el propósito. Upper Saddle River: Wharton School Pub., 2007.
Taylor, William C. y Polly G. LaBarre. Mavericks en el trabajo: por qué las mentes más originales en
Victoria de negocios. Nueva York: William Morrow, 2006.
Torbert, William R. Consulta de acción: El secreto del liderazgo oportuno y transformador. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004.
Wheatley, Margaret J. y Myron Kellner-Rogers. Una forma más simple San Francisco: Berrett-Koehler
Editores, 1996.
Wolfe, Norman. La organización viva: transformar negocios para crear resultados extraordinarios.
Quantum Leaders Publishing, 2011.
Sobre las etapas del desarrollo humano

Esta es solo una pequeña selección de la gran cantidad de material escrito sobre etapas en humanos
desarrollo. Para los lectores nuevos en el concepto, les recomiendo en particular Una breve historia de Wilber
of Everything y Wade's Changes of Mind, los cuales proporcionan una buena introducción y un
Descripción general sólida del campo.
Page 298
Beck, Don Edward y Christopher C. Cowan. Dinámica Espiral. Oxford: Blackwell Publishing,
2006
Cook-Greuter, Susanne R. "Desarrollo del ego: nueve niveles de abrazo creciente". S. Cook-
Greuter: 1985.
Feuerstein, Georg. Estructuras de la conciencia: el genio de Jean Gebser: una introducción y
Crítica. Publicación integral, 1987.
Fowler, James W. Etapas de la fe: la psicología del desarrollo humano y la búsqueda del significado.
San Francisco: Harper & Row, 1981.
Gilligan, Carol. En una voz diferente: teoría psicológica y desarrollo de la mujer. Cambridge:
Harvard University Press, 1993.
Graves, Clare W. La búsqueda interminable. Santa Bárbara: ECLET, 2005.
Kegan, Robert. En Over Our Heads: Las demandas mentales de la vida moderna. Cambridge: Harvard
Prensa universitaria, 1994
Kohlberg, Lawrence. La filosofía del desarrollo moral: etapas morales y la idea de justicia. San
Francisco: Harper & Row, 1981.
Loevinger, Jane. Desarrollo del ego: conceptos y teorías. San Francisco: Jossey-Bass, 1976.
Piaget, Jean y Bärbel Inhelder. La psicología del niño. Nueva York: Basic Books, 1969.
Wade, Jenny. Cambios de mente: una teoría holonómica de la evolución de la conciencia. Albany: Estado
University of New York Press, 1996.
Wilber, Ken. Una breve historia de todo. Boston: Publicaciones de Shambhala, 1996.
Wilber, Ken. Psicología integral: conciencia, espíritu, psicología, terapia. Boston: Shambhala
Publicaciones, 2000.
Page 299
Gratitudes
Muchas personas contribuyeron a la creación de este libro. Obviamente, debo una gratitud particular
a los fundadores y los empleados de las empresas pioneras que aparecen en el libro.
Lo que han logrado continúa llenándome de asombro. Para muchos de ellos, lo que los empujó
explorar nuevos métodos de gestión (al menos inicialmente) no era probar un punto, sino actuar sobre una base
impulso muy personal de hacer las cosas de manera que concuerden con sus valores y creencias. Y todavía
Sus innovaciones tienen importancia universal. Apuntan a un futuro mejor en el trabajo; si estos
las innovaciones debían extenderse a gran escala, podrían ayudarnos a marcar el comienzo de la siguiente etapa de
conciencia más rápido y sin dolor.
Muchos de los fundadores y empleados de las organizaciones que figuran en las partes 2 y 3 (y de un
algunos otros que investigué pero que finalmente no incluí en este libro) se han tomado un tiempo
de su trabajo o de su familia para ayudarme a comprender en detalle los principios, estructuras,
prácticas, procesos y culturas de su lugar de trabajo. Sin el tiempo que generosamente ofrecieron,
No podría haber escrito este libro.
También estoy agradecido a los amigos y profesionales interesados en este tema que se ofrecieron como voluntarios.
leer borradores del manuscrito en el camino. Eric Meade me ayudó a mejorar los capítulos sobre
teoría del desarrollo en la Parte 1 con aclaraciones importantes y preguntas desafiantes.
Diederick Janse me ayudó a descifrar los avances de las Organizaciones Verdes y me proporcionó
comentarios perspicaces sobre muchas otras partes del libro. Bernadette Babault, Claudia Braun, David
Puttick, Diego Cuadra, Joëlle Méric, Koen De Witte, Mollie Treverton, Nadine Thevenet,
Natalyia Higbie, Norman Wolfe y Terry Chadsey me brindaron maravillosos comentarios de
compartiendo conmigo (a veces casi párrafo por párrafo) sus reacciones a lo que eran
leyendo. Revisar sus comentarios, deleites, preguntas y dudas fue como recibir
La clave secreta en la cabeza de mis lectores (¡el sueño de cualquier escritor!). Me ayudo a entender
lo que funcionaba, evitar numerosos malentendidos, aclarar muchos puntos, grandes y pequeños,
y convertir esto en un mejor libro. Otros amigos han leído las primeras versiones del manuscrito y
me proporcionó sus impresiones generales. Investigar y escribir un libro es un proceso largo;
sus comentarios generalmente entusiastas me animaron mucho y me ayudaron a mantener el ánimo
alto Dos
todopersonas
el camino.
pasaron más tiempo con el manuscrito que ninguna otra. Jessica Epstein y
Elizabeth Goolsby pacientemente y minuciosamente copió y revisó cada página de este
libro. Estoy agradecido por las innumerables y sutiles mejoras que su arduo trabajo y cuidado
atención traída a este libro. Me sentí en manos muy seguras con ellos, sabiendo que estaban
revisando críticamente cada detalle del texto.
También quiero agradecer a Lars Van Tuin, quien me señaló a Buurtzorg; Mark Hollern, quien
sugirió que investigue RHD; y Christophe Mikolajczak, quien primero trajo a Morning Star a mi
atención. Margaret Benefiel, Michael Bischoff, Judi Neal y Chuck Palus también se tomaron el tiempo para ayudar
yo al tratar de identificar organizaciones candidatas para investigar para este libro.
Sobre todo, mi agradecimiento a Hélène, Raphaël y Noémie. Tuve suerte de que Raphaël y
Noémie no tuvo en cuenta mi afán de seguir adelante con este proyecto. Su recurrente
la invitación a unirme a ellos en su mundo de juego y asombro me mantuvo enraizado en la vida más allá de esto
Page 300
libro. Hélène siempre me apoyó con su amor, aliento e interés. Estando con
y a su alrededor hace que todo sea más divertido, incluso escribir un libro. Durante la investigación, yo
comunidades de lugares de trabajo testigos que hacen que las personas se sientan seguras para expresar todo su potencial y
crecer en su individualidad única. Que puedo experimentar tal comunidad dentro de mi hogar, cada
día, es un regalo que me llena de gratitud más allá de las palabras.
Page 301
Si desea estar informado sobre nuevas ideas, nuevas historias y nuevas

practicas
Este campo de investigación todavía está emergiendo mucho. Si estás interesado en escuchar sobre nuevos
pensamientos, ideas, historias y prácticas, los invito a visitar www.reinventingorganizations.com
regularmente.
En esa página, también puede solicitar que se le notifique por correo electrónico cuando se publiquen nuevos contenidos importantes
al corriente.
También puedes seguirme en Facebook en www.facebook.com/frederic.laloux.public
Si quieres compartir información con el autor
estoy agradecido
para cualquier consejo sobre una organización pionera de la que aún no he oído hablar,
para cualquier práctica hermosa que use en su organización que quiera compartir,
Si tienes una idea que ayudará a que este libro llegue a los lectores interesados,
y, por supuesto, si quieres compartir conmigo lo que este libro ha significado para ti.
Puedes contactar conmigo en

frederic@reinventingorganizations.com
Página 302

Reinventando Las Organizaciones

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29/11/2019 Intitulado

medidas finales tradicionales e infundir corazón y espíritu en el trabajo sin trucos.

para usted, su organización, sus partes interesadas y el mundo ".

Una guía para crear organizaciones

Copyright © 2014 por Frederic Laloux.

Publicado por NELSON PARKER.

Parte 1 - Perspectiva histórica y de desarrollo

Parte 2 - Las estructuras, prácticas y culturas de las organizaciones del trullo

Parte 3 - El surgimiento de las organizaciones Teal

La teoría se llama AQAL (todos los cuadrantes, todos los niveles).

LA EMERGENCIA DE UN NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL

Richard Buckminster Fuller

Aristóteles, el gran filósofo y científico griego, proclamó en un tratado escrito en 350

Los límites de nuestros modelos organizacionales actuales.

Las preguntas que desencadenaron la investigación de este libro.

Organizaciones en el curso de la evolución (Parte 1)

Investigación empírica: lo que los pioneros pueden enseñarnos (Parte 2)

Condiciones necesarias (Parte 3)

Ver no es creer; ¡creer es ver!

y neurocientíficos, han profundizado en esta pregunta fascinante: cómo ha evolucionado la humanidad

Reactivo: paradigma infrarrojo 4

Magia: paradigma magenta 5

Impulsivo: paradigma rojo6 6

Conformista: paradigma ámbar 8

El cuidado y la preocupación se expanden de mí al grupo, ¡pero no más! Si eres miembro

En Conformist-Amber, el antes impulsivo Ser Rojo ahora puede ejercer autodisciplina.

Avance ambarino 1: perspectiva a largo plazo (procesos estables)

Avance ambarino 2: tamaño y estabilidad (jerarquías formales)

El talento individual no es discernido ni desarrollado.

Nosotros contra ellos

Logro: paradigma naranja 11

experimentos, aquí relatados por Ken Wilber:

Avance naranja 1: innovación

Avance naranja 2: responsabilidad

Naranja avance 3: Meritocracia

Es difícil exagerar el significado histórico de la idea de la meritocracia. Es un

Organizaciones como máquinas

Las sombras de naranja

Pluralista: paradigma verde 13

Con el cambio a la razón y la moralidad mundial, vemos el surgimiento de la liberación moderna.

Avance verde 1: Empoderamiento

Avance verde 2: cultura basada en valores y propósito inspirador

Avance verde 3: perspectiva de múltiples partes interesadas

La familia como metáfora rectora

Del rojo al verde: coexistencia de modelos organizativos

La ilustración revela otro fenómeno interesante: nunca antes en la historia humana

Organizaciones Naranja y Verde trabajando codo a codo.

ACERCA DE LAS ETAPAS DE DESARROLLO

La complejidad de la evolución humana.

Desarrollo de etapas aplicado a organizaciones.

La atracción del liderazgo: hacia abajo y hacia arriba

curando el mundo de las heridas de la modernidad.

La siguiente etapa en la evolución humana corresponde al nivel de "autorrealización" de Maslow; Tiene

Domar los temores del ego

Una oportunidad para aprender y crecer.

La rectitud interna como brújula

La vida como un viaje de desarrollo.

Construyendo sobre fortalezas

Tratando con gracia la adversidad

Sabiduría más allá de la racionalidad

intuición, eventos y paradojas, y Evolutionary-Teal da vuelta la página desde lo racional

Luchando por la integridad

La integridad en relación con los demás.