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Kundensegmentsteuerung und Deckungsbeitrag

Kundensegmentsteuerung und Deckungsbeitrag

Jörg Becker

www.beckinfo.de

Kundensegmentsteuerung und Deckungsbeitrag J ö r g B e c k e r www.beckinfo.de

2

Eine nach Kunden-Deckungsbeiträgen erstellte Rangliste kann zu einer Op- timierung der Preis- und Konditionspolitik führen. Dies hätte dann gleich- zeitig positive Auswirkungen auf die absoluten und relativen Deckungsbei- träge. Für eine optimale Kundensegmentsteuerung braucht man deshalb neben artikel- zusätzlich auch kundenspezifische Deckungsbeiträge. Da Kundenbeziehungen in der Regel mit zunehmender Dauer profitabler gestal- tet werden können, muss das nachfolgende Ermittlungs-Schema für Kun- den-Deckungsbeiträge zusätzliche für einen Betrachtungszeitraum von meh- reren Perioden (Jahren) zu einer mehrperiodigen Analyse erweitert werden.

Der Lebenszeitwert (Customer lifetime value) eines Kunden gibt die Höhe des abgezinsten Ertrages an, den ein Unternehmen aus einer Beziehung zu einem Kunden über eine bestimmte Anzahl von Jahren hinweg generiert hat. Das Instrument der Kunden-Portfolioanalyse ermöglicht anhand von zwei Dimensionen die Bestimmung der Priorität von Kundenbeziehungen.

3

     

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

 

A

B

 

Z

 

Bruttoumsatz zu Listenpreisen

       

./.

Rechnungsrabatte, Skonti, Preisdifferenzen

       

=

Nettoumsatz

       

./.

Wareneinsatz

       

=

Rohertrag

       

./.

variable Produktionskosten

       

=

DECKUNGSBEITRAG 1 (nach Produktion)

       

./.

kundenproportionale Kosten

       
 

o

WKZ

       
 

o

Delkredere-/waggonvergütungen

       
 

o

Wechselspesen

       
 

o

etc.

       

=

DECKUNGSBEITRAG 2

       

./.

dem Kunden direkt zurechenbare Marketing-

       
 

kosten wie bestimmte Kostenanteile an

       
 

VKF-Maßnahmen

       

=

DECKUNGSBEITRAG 3

       

./.

dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufs-

       
 

kosten wie

       
 

o

Besuchssteuerung

       
 

o

Fahrten

       
 

o

Spesen

       
 

o

etc.

       

=

DECKUNGSBEITRAG 4

       

./.

dem Kunden direkt zurechenbare Logistik-/

       
 

Servicekosten wie

       
 

o

Regaldienst

       
 

o

Auszeichnung

       
 

o

zurechenbare Lagerkosten

       
 

o

zurechenbare Speditionskosten

       

=

DECKUNGSBEITRAG 5

       

Berechnungsschema für kundenbezogene Deckungsbeiträge

4

4 Produktgruppenspezifischer Gesamtbedarf Zeitpunkt konkreter Bedarfssituationen Derzeitige Leistungsinanspruchnahme
Produktgruppenspezifischer Gesamtbedarf Zeitpunkt konkreter Bedarfssituationen Derzeitige Leistungsinanspruchnahme
Produktgruppenspezifischer Gesamtbedarf
Zeitpunkt konkreter Bedarfssituationen
Derzeitige Leistungsinanspruchnahme
Potential-
daten
Dauer der Beziehung
Position im Kunden-Portfolio
Kundenklassifizierung
Höhe Kunden-Deckungsbeitrag
Höhe und Struktur des Umsatzes
Wirtschafts-
daten
Höhe und Struktur von Auftragseingang
und Auftragsbestand
Zeitpunkt des Auftrags
Zentrale Kundenstrukturdaten

5

Ermittlung der Kundenattraktivität anhand von Meßgrößen wie:

Kaufvolumen

Umsatz

Einkaufspotential

Bonität, Zahlungsverhalten

Image

Preissensibilität

Reklamationsverhalten

benötigte Beratungsintensität

Kundenwachstum

Deckungsbeitrag

Qualitätsanforderungen

Innovationspotentiale

           

Attraktivität der Kunden

       

Lfd.

Name

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Position

Nr.

 

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

auf Achse

 

1 Kunde A

3,0

10

2,0

25

1,0

30

4,5

8

3,5

10

4,2

17

252,4

 

2 Kunde B

2,5

10

4,0

25

1,8

30

4,0

8

3,0

10

3,3

17

297,1

 

3 Kunde C

1,0

10

4,2

25

2,0

30

3,8

8

3,0

10

3,0

17

286,4

 

4 Kunde E

1,0

10

2,6

25

2,2

30

3,6

8

2,0

10

2,5

17

232,3

 

5 Kunde F

0,5

10

3,4

25

2,6

30

3,5

8

2,0

10

2,4

17

256,8

 

6 Kunde G

3,2

10

3,0

25

2,8

30

3,5

8

2,2

10

2,0

17

275,0

 

7 Kunde H

3,5

10

3,0

25

3,0

30

3,2

8

1,2

10

2,0

17

271,6

 

8 Kunde I

2,8

10

2,0

25

2,2

30

2,8

8

1,0

10

1,0

17

193,4

 

9 Kunde J

4,6

10

1,0

25

2,2

30

3,0

8

1,0

10

1,0

17

188,0

 

10 Kunde K

4,2

10

1,8

25

2,7

30

3,0

8

1,8

10

0,5

17

218,5

 

11 Kunde L

3,0

10

4,8

25

3,0

30

3,8

8

4,0

10

0,5

17

318,9

 

12 Kunde M

5,0

10

3,0

25

3,0

30

4,2

8

3,6

10

0,5

17

293,1

 

13 Kunde N

5,0

10

3,0

25

3,2

30

4,6

8

2,0

10

4,0

17

345,8

 

14 Kunde O

1,0

10

2,2

25

1,6

30

2,0

8

2,0

10

4,0

17

217,0

 

15 Kunde P

0,8

10

2,2

25

1,8

30

4,8

8

1,5

10

3,7

17

233,3

Bewertung der Kunden nach Attraktivitätskriterien

6

Ermittlung der Wettbewerbsposition anhand von Kriterien wie:

Lieferanteil

geographische Nähe zum Kunden

Image beim Kunden

Produktqualität

Preise incl. Konditionen

Anwendungstechnik, Produktentwicklung

Lieferfähigkeit

Qualitätssicherung

Lieferversprechen

Kundenkontakt

Kulanzverhalten

           

Positionierung beim Kunden

       
       

Lfd.

Name

1.

 

2.

 

3.

 

4.

   

5.

6

 

Position

Nr.

 

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

Bew.

Gew.

auf Achse

 

1 Kunde A

1,2

6

4,2

22

2,0

35

3,5

22

2,0

5

3,2

10

288,6

 

2 Kunde B

3,8

6

3,0

22

3,0

35

3,0

22

2,5

5

2,0

10

292,3

 

3 Kunde C

2,0

6

3,2

22

3,0

35

2,0

22

4,0

5

1,0

10

261,4

 

4 Kunde E

2,0

6

3,4

22

3,2

35

2,8

22

4,2

5

3,0

10

311,4

 

5 Kunde F

2,8

6

2,0

22

3,0

35

2,6

22

1,0

5

3,8

10

266,0

 

6 Kunde G

4,0

6

2,0

22

2,0

35

1,0

22

1,0

5

4,0

10

205,0

 

7 Kunde H

5,0

6

1,0

22

1,0

35

1,0

22

3,0

5

4,0

10

164,0

 

8 Kunde I

5,0

6

1,0

22

1,0

35

3,0

22

3,2

5

4,0

10

209,0

 

9 Kunde J

3,0

6

3,0

22

2,0

35

4,0

22

3,8

5

2,7

10

288,0

 

10 Kunde K

2,8

6

4,8

22

3,0

35

4,0

22

1,0

5

3,7

10

357,4

 

11 Kunde L

2,2

6

2,0

22

3,2

35

2,0

22

1,5

5

2,0

10

240,7

 

12 Kunde M

1,8

6

1,8

22

4,5

35

3,0

22

2,5

5

2,0

10

306,4

 

13 Kunde N

3,3

6

2,2

22

2,0

35

3,2

22

3,5

5

0,5

10

231,1

 

14 Kunde O

3,0

6

4,2

22

1,0

35

3,0

22

4,0

5

0,5

10

236,4

 

15 Kunde P

2,0

6

1,0

22

2,0

35

3,6

22

2,0

5

4,0

10

233,2

Bewertung der eigenen Positionierung bei Kunden

7

Kundenattraktivität Hoch Fragezeichenkunden Starkunden Position Halten/ausbauen: Schlüsselentscheidung: 
Kundenattraktivität
Hoch
Fragezeichenkunden
Starkunden
Position Halten/ausbauen:
Schlüsselentscheidung:
 intensive Außendiensttätigkeit
Big Step or Out ?
ggf. Kundenstrategien entwickeln
 Partnerprogramme
 Kontakte auf Managementebene
intensivieren
 Kundenbindung verstärken
 Wettbewerb beobachten
Mittel
Mitnahmekunden
Ertragskunden
Selektiver Rückzug:
Position halten:
 Aufwand minimieren
 regelmäßige Außendienstbesuche
 indirekte Vertriebswege prüfen
 Rahmenvereinbarungen
 alternative Formen der Kunden-
bearbeitung prüfen
Gering
Schwach
Mittel
Stark
Relative Lieferantenposition

Kundenwertbezogene Einzelstrategien

8

Kundenattraktivität Hoch Kunde A Kunde E Mittel Kunde D Kunde B Kunde C Gering Schwach
Kundenattraktivität
Hoch
Kunde A
Kunde E
Mittel
Kunde D
Kunde B
Kunde C
Gering
Schwach
Mittel
Stark
Relative Lieferantenposition

Die Größe des Kreises gibt das Kundenvolumen wieder, der eigene Lieferanteil hieran wird entsprechend als Segment eingetragen.

9

Vor dem Hintergrund eines umfassenden Konzeptes für die prak- tische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer Kapital der Kun- denbeziehung, ISBN 9783837051773:

Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen oft den höchsten Ge- winn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpo-

tentiale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen Kunden. Neben den Potentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbe- sondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kundenbindung eine Rolle: Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern führen. Es kostet fünf- bis zehnmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden durch dessen Zufriedenheit an sich zu bin- den. Diese banale, allseits bekannte Feststellung hat es trotzdem verdient, sie sich von Zeit zu Zeit wieder ins Gedächtnis zu rufen. Voraussetzung für eine Stärkung von Kundenbindungsfaktoren ist die Verfügbarkeit detaillier- ter Informationen. Wichtig ist deshalb ein laufendes Monitoring der beste- henden Geschäftsbeziehungen, aus dem mit kontinuierlicher Datenerfassung sukzessive trennscharfe Kundenprofile aufgebaut werden können.

- Strategiethema Kundenbindung

- Zielgruppenbewusstes Segment-Vorgehen

- Kaufkraft und andere Kennziffern

- Andocken am Gerüst der Wissensbilanz

- Ausgangslage: Bewertung Wissensfaktoren

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Ampeldiagramme

- Ausgangslage: Wissensbilanz-Portfolios

- Wissensbilanz-Beziehungsfaktor: Kundenzufriedenheit

- Kunden binden statt finden

- Kundenklassifizierung und struktur

- Auftragsdaten mit Informationspotential

- Betrachtung des Kundenwertes

- Kundenbeziehung im Potential-Portfolio

- Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungsgeflecht

- Im Lifecycle der Kundenbeziehungen

- Ausblick

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Offensive Strategien zur Gewinnung von Neukunden sind teuer, Defensiv- strategien zur Bindung treuer Käufer versprechen bei gleichem Mitteleinsatz mehr an Wirkungen. Große Teile des Umsatzes setzen sich oft aus Wieder- holungskäufen zusammen. Ergebnis: Kundenbindung geht vor Kundenfin- dung. Stärkere Kundenbindung bedeutet für das Unternehmen gleichzeitig mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunden beim geringsten Anlass zur Unzufriedenheit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt. Höhere Kundenbindung bedeutet gleichzeitig auch bessere Kenntnisse der Kundenbedürfnisse und wünsche, daraus folgend wiederum geringere Ri- siken bei Produktinnovationen. In einem Scoring-Modell können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden, die dann zum Kunden-Scorewert aufsummiert werden. Neben Mechanismen der Kundenklassifizierung und portfolios wird die Arbeits-weise von Lifecycle-Rechnungen für Kundenbe- ziehungen erörtert.