Sie sind auf Seite 1von 33

Cours Management Stratégique 

CHAPITRE 3   
   

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 
"Ceux qui ignorent les conditions géographiques,
montagnes et forêts, défilés périlleux, marais et
marécage, ne peuvent conduire la marche d’une
armée."
[Sun TZU, l’Art de la Guerre]

INTRODUCTION 

Le diagnostic est "la connaissance qui s'acquiert par l'observation des


signes diagnostiques" (Littré). En management, ce mot spécifie qu’il
s’agit de la capacité à spécifier l’état de santé de l’entreprise et de
s’assurer de la cohérence de son fonctionnement. C’est un outil
d’éclairage de la décision et de l’action stratégique qui reflète la
situation d'une entreprise à un moment donné, au sein de son
environnement, en prenant en considération tous les facteurs inhérents
à ses activités.
Avant de formuler une stratégie globale pour l’entreprise (niveau Corporate), il faut s’assurer qu’elle
est bien adaptée à l’ensemble de ses activités (DAS). C’est pour cette raison qu’il convient de
construire son diagnostic stratégique sur la base de la segmentation (Cf. Chapitre 2). Le diagnostic
intervient, donc, en deuxième lieu (après la segmentation stratégique et l’identification des DAS). Il
se base sur deux perspectives d’analyse : la première, est externe, son objectif est de détecter les
opportunités et menaces de l’environnement ; la deuxième est interne, elle vise à identifier les
forces et faiblesses de l’entreprise.

1. L'INTERET DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE    

Le diagnostic stratégique permet aux responsables de disposer d’un regard capable de les éclairer
sur les évolutions de l’environnement, sur la compréhension des phénomènes majeurs, sur la cause
éventuelle de dysfonctionnements structurels, ou sur l’organisation à mettre en œuvre pour
engager l’entreprise sur une voie de développement (la diversification par exemple).

L’intérêt d’un diagnostic ne consistera, pas bien sûr, à "apprendre" l’entreprise à son dirigeant, mais
à faire une démarche qu’il n’a généralement pas le temps de faire, en rapprochant et analysant

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 1
Cours Management Stratégique 

tous les paramètres fondamentaux de son entreprise face à son environnement. La démarche
constitue un pylône de la réflexion et de la délibération stratégique, dans la mesure où elle facile la
formulation et le déploiement stratégiques.

Les principaux éléments de la démarche stratégique  

Il n’est pas approprié de juger de la qualité d’une stratégie (bonne ou mauvaise) sans la
contextualiser. En effet, cette dernière dépend du terrain d’affrontement, des forces en présence,
ainsi que des ressources mises à sa disposition : La stratégie est relative. Le diagnostic stratégique
permet la compréhension du "contexte" de la démarche stratégique. Il permet l’analyse de
l’environnement de l’entreprise, plus particulièrement son environnement concurrentiel, ainsi
qu’une bonne évaluation de ses propres forces et faiblesses.

Se basant sur une double perspective d’analyse (externe et interne), l’objectif principal du
diagnostic stratégique est de déterminer les stratégies (et leur déploiement en actions) permettant
l’obtention d’un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Pour ce faire, cette dernière doit maîtriser
les facteurs clés de succès sectoriels (conditions minimales qu’il est nécessaire de maîtriser pour
survire sur un secteur), ainsi que les FCS sur lesquels se joue la lutte concurrentielle (conditions
stratégiques qu’il est nécessaire de mieux maîtriser pour être supérieur aux concurrents sur un
DAS). L’analyse externe de l’environnement permet d’identifier ces facteurs. Elle fournit aux
dirigeants, d’une part, le "cahier des charges" à respecter pour pouvoir intervenir et survivre sur un

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 2
Cours Management Stratégique 

marché et d’autre part, les "domaines dans lesquels l’entreprise doit faire preuve de son excellence"
pour réussir et dépasser les concurrents. D’un autre côté, l’analyse interne de l’entreprise renseigne
les responsables sur sa capacité stratégique (ou encore ce qu’elle est capable de faire). La
confrontation des éléments issus des deux perspectives d’analyse guidera, ainsi, la formulation
stratégique.

L’intérêt des deux perspectives d’analyse stratégique  

Source : Stratégique (2005)

2. L'INTERET EXTERNE DE L'ENVIRONNEMENT  
L’analyse de l’environnement se fait à plus d’un niveau. Elle requière de connaître, les éléments de
l’environnement global où opère l’entreprise (le macro-environnement), de comprendre l’évolution
du secteur et de ses caractéristiques (le méso-environnement), ainsi que de construire une
représentation "dynamique" des forces concurrentielles.

2.1. L’Analyse du Macro-Environnement

Le macro-environnement traduit l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité.


L’entreprise subit son macro-environnement : elle ne peut, donc, pas l’influencer. A ce niveau deux
questions sont à poser :

1. Quels facteurs environnementaux affectent-ils les organisations ?


2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont importants aujourd’hui, dans les prochaines années ?

L’outil d’analyse PESTEL offre des éléments de réponse à ces questions. Il s’intéresse (dans sa
configuration idéale) aux environnements : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique,
Écologique et Légal. Bien entendu, l’impact de ses éléments varie en fonction de l’entreprise, de

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 3
Cours Management Stratégique 

son secteur d’activité ainsi que de sa position sur le marché. Le tableau suivant, relate les principaux
éléments pouvant être analysés grâce à cet outil.
Les principaux éléments d’analyse du macro‐environnement 

2.2. L’Analyse du Méso-Environnement


Le méso-environnement contient l’ensemble des acteurs qui, par leurs manœuvres (décisions,
actions), sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur
d’activités. Ainsi, l’analyse concurrentielle demeure au centre des préoccupations du diagnostic
externe. Elle permet principalement d'identifier l’impact de l’environnement concurrentiel et des
pressions qui en découlent sur les activités de l’entreprise et donc sur la combinaison (et son
évolution) des facteurs clés de succès. A cet égard, des outils, tels que le modèle phare des cinq
(+1) forces de Porter, les groupes stratégiques, ainsi que la matrice des systèmes concurrentiels
(connue aussi sous le nom BCG 2) ont été développés afin d’analyser le contexte de la
concurrence.

Par ailleurs, les spécificités du marché, notamment les éléments de l’offre (capacité du marché,
structure des coûts, etc.) et de la demande (taille du marché, taux de croissance, etc.), renseignent
les dirigeants sur la valeur actuelle et potentielle de leurs activités. Mais puisque l’attrait d’une
activité (aussi bien pour l’entreprise que pour ses concurrents) n’est pas seulement lié à la logique
"statique" (à un instant t) de parts de marché, il s’est avéré essentiel de trouver une approche qui
renseigne sur le côté "dynamique" de la concurrence en fonction du potentiel de développement
de ses activités. D’où l’intérêt de l’analyse des DAS à travers le cycle de maturité.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 4
Cours Management Stratégique 

2.2.1. Le Modèle des Cinq (+1) Forces

Michael Porter (1982) fournit une approche très pertinente des éléments pouvant affecter les
conditions de la concurrence sur un secteur. Il propose un modèle en « 5 forces », permettant
d’analyser les pressions qui s’exercent sur toutes les entreprises ayant un même DAS, et d’en
déduire de cette analyse leur intensité.

(1) L’intensité de la rivalité concurrentielle peut être renseignée par les éléments suivant :

 Le taux de croissance de marché : s’il est faible les entreprises vont essayer à tout prix
de "grignoter" des parts de marché aux concurrents.

 La structure du marché : quand les concurrents sont nombreux et de tailles voisines, les
plus ambitieux chercherons à éliminer les autres.

 La différenciation de l’offre : une faible différenciation d’un produit/ ou service favorise


la non-fidélité. Ce qui accentue la guerre des prix.

 L’innovation technologique : supposant des frais de recherche élevés (d’où la nécessité


de faire un bon chiffre d’affaires).

 Les barrières fortes à la sortie : cette situation oblige les entreprises à "se battre" le plus
longtemps possible avant de quitter l’activité (correspond souvent à la présence d’actifs
très spécialisés, ou à coûts fixes à la sortie élevés, à des contraintes ou restrictions
sociales ou réglementaires).

(2) Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut être renseigné par les éléments suivants :

 La concentration des fournisseurs : si les clients sont très nombreux en face de peu de
fournisseurs (excédant de la demande sur l’offre), ces derniers auront plus de pouvoir.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 5
Cours Management Stratégique 

 La dépendance au secteur : cette situation se manifeste quand il est difficile de trouver


des produits de substitutions auprès de fournisseurs étrangers au secteur.

 L’importance du produit pour l’acheteur, notamment pour se différencier (plus le


produit acheté présente un caractère stratégique fort, plus le fournisseur possède un
fort pouvoir de négociation).

 Le volume des quantités achetées : si les achats sont de faibles quantités, les
fournisseurs seront moins motivés à fournir l’effort.

 L’importance des coûts de transfert (préjudice subi si l’on change de fournisseur)

 L’intérêt du secteur pour le fournisseur, si l’activité ne représente pas un enjeu majeur


pour le fournisseur, il sera moins motivé à fournir un effort commercial (notamment au
niveau des prix).

 Les possibilités d’intégration vers l’aval (de la part des fournisseurs)

(3) Le pouvoir de négociation des clients peut être renseigné par les éléments suivants :

 La concentration des clients : si les clients sont peu nombreux en face de nombreux
fournisseurs (excédent de l’offre sur la demande), ces premiers auront plus de pouvoir.

 Le chiffre d’affaires/ client : plus les quantités achetés sont importantes plus le poids du
client est fort.

 La faiblesse des coûts de transfert (préjudice subi par le client s’il change de
fournisseur).

 L’intérêt du produit/service pour le client : si l’input qu’il achète ne représente pas une
certaine valeur ajoutée et n’influence pas la qualité de son offre, le client sera moins
motivé à acheter le produit à prix fort.

 La faible asymétrie de l’information : un client qui dispose des informations sur le coût
de revient du fournisseur sera mieux placé dans la négociation.

 Les possibilités d’intégration vers l’amont (de la part des clients).


(4) La menace des nouveaux entrants peur être renseignée par l’importance des barrières à
l’entrée, ainsi que par la capacité de représailles de la concurrence sur place. En d’autres termes,
comment les acteurs sur places se prennent t’ils pour limiter l’envie des entreprises extérieures au
secteur d’y pénétrer ?

- Les barrières à l’entrée peuvent être construites sur la base :

o Des économies d’échelles et effets d’expérience (qui obligent les entrants potentiels
à faire du volume et donc à des investissements importants),

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 6
Cours Management Stratégique 

o De la différenciation des produits, notamment par la création d’une image forte,


des services spécifiques des marques existantes,

o De l’intensité du besoin capitalistique (investissements matériels ou immatériels),

o Des coûts de transferts qui peuvent être nécessaires pour changer de fournisseur,

o De la difficulté d’accéder aux circuits de distribution, notamment lorsque ces


derniers sont spécifiques au secteur,

o Des avantages de localisation géographique notamment au niveau de la répartition


des points de vente et de ce qu’elle implique au niveau de la proximité du client,

o De l’avantage technologique des produits ou de leurs composantes,

o De la politique de l’Etat qui peut réguler la concurrence par des barrières


douanières, des quotas d’importation, des normes techniques, etc.

- La capacité de représailles des concurrents sur place est favorisée par :

o Des entreprises puissantes et bien installées,

o Des entreprises très engagées dans le secteur,

o Des opérations de rapprochement, d’alliances, de solidarité, de défense commune


dans le passé.

(5) La menace des produits de substitution peut être renseignée par :

 L’évolution technologique : un secteur où l’évolution technologique est très rapide


favorise l’introduction des produits de remplacement.

 Le changement fonction d’usage des produits : l’ajout de certaines fonctionnalités


peut influencer les besoins et par conséquent les critères d’achat des produits.

 L’amélioration du rapport qualité/prix des produits de substitution.

L’analyse de ces cinq forces permet de déterminer la rentabilité du secteur. Si toutes les forces sont
élevées, le profit attendu du DAS sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est possible de
dégager un profit important. Il conviendrait donc d’hiérarchiser ces forces de manière à déterminer
quels sont les facteurs clés de succès (FCS) dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques
qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

(+1) Le rôle des pouvoirs publics et des forces sociales : Bien que les pouvoirs publics (État,
collectivités locales, etc.) ne figurent pas dans le modèle initial proposé par Porter, leur rôle comme
force pouvant modifier les règles du jeu concurrentiel est bien confirmé. En effet, les pouvoirs

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 7
Cours Management Stratégique 

publics et les forces sociales peuvent conditionner la manière dont chacune des 5 forces s'exerce
sur le marché. Dans certains cas, l'entrée sur un marché peut être soumise à l’approbation ou à
l'inverse être l'objet de subventions.

Remarque : Le modèle des 5 (+1) forces de Porter sous-entend que la stratégie consiste
essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement concurrentiel. Cependant il serait
possible pour une entreprise d’atténuer l’impact de ces forces en mettant en place une série de
facteurs favorisant, entre autres, son succès sur le marché. Le tableau ci-dessus relate ces éléments.

Chaque force peut être contrecarrée par une série d’éléments


Force de la concurrence Eléments permettant de la contrecarrer
Capacité d’innovation
Intensité de la rivalité concurrentielle
Fidélisation de la clientèle (réputation, service, qualité, etc.)
Etablissement des coûts de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets, etc.)
Contrôle des ressources rares ou des compétences distinctives
Réduction des coûts fixes
Multiplication des sources d’approvisionnement
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Utilisation des technologies et composants génériques
Intégration vers l’amont
Pouvoir de négociation des clients Création d’une marque valorisée par le client final
Etablissement de coûts de transfert
Multiplication des réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants
Menace des nouveaux entrants
Fidélisation de la clientèle (réputation, service, qualité, etc.)
Etablissement des coûts de transfert
Protection des technologies (brevets, secret, etc.)
Contrôle des ressources rares ou des compétences distinctives
Amélioration du rapport qualité/prix
Menace des produits de substitution
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Etablissement des coûts de transfert (technologie spécifique)
Création d’une rupture technologique
Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut
Possibilité de proposer soit même le substitut
Pouvoirs publics et forces sociales Capacité de lobbying, réseaux d’influences industriels
Source : Stratégique (2016) 

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 8
Cours Management Stratégique 

2.2.2. Les Groupes Stratégiques

Afin de compléter l’analyse du contexte concurrentiel, Porter propose une approche par les
groupes stratégiques. Son idée se base sur deux thèses dans l’analyse de l’industrie d’un secteur
d’activités :

 Deux entreprises ne sont pas exactement les mêmes,


 Deux entreprises ne sont pas totalement différentes.

Un groupe stratégique est composé d’un ensemble d’entreprises qui partage des stratégies
semblables par rapport aux mêmes facteurs de concurrence. L’outil permet d'analyser la "bataille"
concurrentielle à l’intérieur d’un secteur. Il permet d’analyser la rivalité entre les entreprises ayant
un même segment stratégique sur la base des dimensions suivantes :

- Le degré de spécialisation permet de qualifier l’étendue de l’offre et donc de la gamme de


produits offerte.

- L’image de marque permet à l’entreprise de se battre contre ses concurrents à travers des
conditions, non seulement, basées sur des critères objectifs (qualité, prix, délais,
performances, etc.) mais aussi, suivant une autre dimension qui est l’image qu’elle dégage.

- La sélection des circuits de distribution permet à l’entreprise de choisir sa cible. Elle doit
choisir entre la vente directe et/ ou indirecte, puis ensuite faire les choix entre les différents
canaux envisageables pour chaque mode. Ce choix n’est pas "neutre", il affecte
directement l’entreprise, son positionnement, ainsi que son image.

- La qualité du produit est souvent le fruit d’une série de décisions engageant l’ensemble de
la chaîne logistique de l’entreprise, tels que l’approvisionnement en matières premières, le
mode de production, le conditionnement, etc. Le choix d’un niveau de qualité est une
dimension permettant de définir un type particulier de stratégie.

- La domination technologique (traduisant souvent la politique d’innovation) permet à


l’entreprise d’obtenir un avantage stratégique qu’elle peut utiliser pour dominer le jeu
concurrentiel.

- L’intégration verticale permet à l’entreprise de maîtriser des activités ajoutant une certaine
"valeur" à son offre. Par exemple, si l’entreprise dispose d’un réseau captif de distribution et
de sources captives d’approvisionnement, il faut considérer ses possibilités comme élément
de compréhension de sa stratégie.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 9
Cours Management Stratégique 

- La situation dans le domaine des coûts renvoie au choix de l’une des stratégies génériques.
Si l’on veut opter pour une stratégie de domination par les coûts (cf. chapitre 4 pour les
détails), Il faudrait faire de lourds investissements, afin de disposer d’un outil de production
permettant de réaliser de grandes séries. La situation nous renseigne sur une option
stratégique bien définie.

- Le niveau des services choisi conduit une entreprise à un management spécifique dont le
degré d’exigence en matière de maîtrise des facteurs clés de succès (FCS) est plus
important. Si l’on opte pour un haut niveau des services (ce qui est au passage un moyen
de différenciation), il serait impératif de procéder à un examen très sérieux de la façon dont
il sera mis en œuvre.

- La politique de prix est directement liée à la situation dans le domaine des coûts. Toutefois,
elle dépend aussi de l’image, de la politique de services, etc. Ce qui lui confère une
dimension stratégique importante.

- Les rapports avec la société mère ont une influence directe sur la définition de la stratégie
de la filiale. La qualité de ses rapports, ainsi que les marges de liberté qu’ils confèrent,
permettent une meilleure compréhension de la stratégie de l’entreprise dépendante.

- Les rapports avec les autorités publiques sont d’autant plus influents sur la stratégie que les
marchés sont internationaux. En effet, les pouvoirs publics d’un pays sont capables de
pratiquer des jeux affectant le fonctionnement "normal" du marché, et ainsi favoriser (ou au
contraire bloquer) l’accès de l’entreprise à ce dernier.

Les dimensions précitées ne sont pas exhaustives. Elles sont, très souvent, interdépendantes. Pour
construire la carte des groupes stratégiques, il faut déterminer les dimensions stratégiques qui
permettent de décrire, au mieux, "la bataille concurrentielle" dans un même secteur. Ces
dimensions doivent discriminer les comportements stratégiques des concurrents.

Dans ce qui suit nous présentons un exemple dans lequel sont traduites deux dimensions de base :
« le degré de spécialisation » d’une part et « la politique de prix » d’autre part.

Dimensions L’expression (ou la traduction) des dimensions

Degré de spécialisation Gamme réduite Gamme moyenne Gamme large

Politique des prix* Prix bas Prix moyens Prix Elevés

* Nous constatons à ce niveau que le choix de la politique de prix peut affecter d’autres dimensions
de notre liste. Nous retenons, ainsi, trois dimensions supplémentaires : la politique de coûts, la
qualité des produits et le niveau des services. Nous intégrons ces dimensions, ainsi que leurs
expressions dans le tableau suivant :

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 10
Cours Management Stratégique 

Dimensions pouvant être L’expression (ou la traduction) des dimensions


liées à la politique des prix

Politiques de coûts Coûts faibles Coûts moyens Coûts élevés

Qualité des produits Moyenne Bonne Supérieure

Niveau des services Service minimum Service moyen Service complet

Les 4 dimensions interdépendantes (prix, coûts, qualité, services) peuvent nous renseigner sur la
source d’avantage concurrentiel voulue par l’entreprise sur le secteur d’activité. Un croisement avec
le degré de spécialisation de l’entreprise nous permettra de présenter, dans ce qui suit, les
concurrents qui pratiquent des stratégies semblables à partir des deux dimensions retenues.
Chaque groupe (de concurrents similaires) sera dessiné sous forme d’un cercle proportionnel à la
part de marché qu’il occupe dans le secteur.

Les groupes stratégiques représentent un outil analytique, de la dynamique concurrentielle, qui


permet de :

 Comprendre la rivalité intra et inter- groupes stratégiques ;


 Identifier les barrières qui protègent un groupe d’être attaqué par d'autres groupes ;
 Expliquer les éléments de profitabilité entre les concurrentes ;
 Identifier les groupes dont la position compétitive peut être marginale ou étroite ;
 Réfléchir aux implications de chaque tendance d’industrie pour le groupe stratégique.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 11
Cours Management Stratégique 

2.2.3. La Matrice des Systèmes Concurrentiels (BCG2)

Chaque secteur d’activité présente une configuration structurelle et concurrentielle qui lui est
propre. L’objet du modèle des systèmes concurrentiels est de décrire les principales
caractéristiques de l’environnement concurrentiel sur un segment.

Développée par le BCG, la matrice des systèmes concurrentiels permet de déduire également
l’attitude que doit adopter l’entreprise pour gérer les activités correspondant à ces différents
environnements. Deux facteurs caractérisent les systèmes concurrentiels :

- L’importance de l’avantage concurrentiel qui peut être crée sur les concurrents
- Le nombre de moyens possibles pour l’obtenir.

Ces deux facteurs peuvent être combinés dans une matrice simple. Les approches stratégiques
sont différentes dans chaque situation :
Matrice des systèmes concurrentiels

Source : Boston Consulting Group (1982)

Les activités de volume sont caractérisées par un avantage concurrentiel potentiel élevé mais par un
nombre limité de sources de différenciation. Un volume de ventes supérieur entraîne un avantage
économique. Dans ce type de situation, les entreprises cherchent à faire baisser leurs coûts, afin de
pouvoir baisser leurs prix. La taille des concurrents détermine la rentabilité relative : plus on est
"gros" et plus les chances d’accaparer la part de marché la plus importante sont fortes.

Les activités de spécialisation sont caractérisées par de multiples sources de différenciation générant
un avantage concurrentiel potentiel élevé. Pour que la spécialisation soit rentable, il faut que le
choix des sources de différenciation ait un impact sur la valorisation du produit. Les activités de
spécialisation sont souvent animées par des entreprises qui ont réussi à transformer des activités de

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 12
Cours Management Stratégique 

volume (ou impasse) en ajoutant de manière "sélective" des coûts spécifiques les plaçant dans des
créneaux de marché bien choisis.
Les activités fragmentées sont caractérisées par des sources de différenciation multiples, mais
l’avantage concurrentiel potentiel est faible (il ne peut pas durer même pour le Leader). Dans un tel
environnement, la taille est un frein à la compétitivité de l’entreprise. Les petits concurrents, sont
plus réactifs. Ils peuvent s’établir rapidement et devenir très rentables. L’évolution rapide du
marché (et donc des sources de différenciation) impose une capacité d’adaptation rapide aux
entreprises du secteur.
Les impasses concurrentielles sont caractérisées par un nombre limité de sources de différenciation,
mais aussi par la faiblesse de l’avantage concurrentiel potentiel. Dans un tel environnement, les
rentabilités des entreprises sont voisines et dépendent de l’optimisation opérationnelle. Un nouvel
entrant est souvent plus compétitif et les barrières à la sortie sont élevées (à cause de la lourdeur
des investissements). La situation est très fragile et dépend fortement de la conjoncture de la
demande.

Le tableau suivant, synthétise les caractéristiques principales de chaque système concurrentiel, il fait
correspondre, à chaque fois, la stratégie qu’il conviendrait d’adopter :
Système concurrentiel Stratégie
VOLUME - Croître plus vite que les concurrents pour
− Nombre de concurrents faibles améliorer sa position de coût
− Leader très rentable − Attention à la stabilité du système
− Concurrents marginaux bénéficiaires
seulement en conjoncture haute
SPECIALISATION − Focaliser l'effort sur les niches défendables
− Plusieurs entreprises très rentables − Maximiser l'avantage sur les coûts
(qui dominent les niches) spécifiques en étant leader de la niche
− Partie centrale de chaque niche arbitrée, − Minimiser la pénalité sur les coûts partagés
frontières évolutives et concurrence sévère en poussant les coûts spécifiques le plus loin
− Suiveurs non rentables possible
FRAGMENTATION Pour une grande entreprise :
− Beaucoup de petits concurrents entrent et − Soit isoler l'activité et la gérer comme une
sortent continuellement P.M.E. (difficile) ;
− Marges diverses et instables − Soit transformer l'activité en une activité de
− Une grosse entreprise est désavantagée par volume ou de spécialisation si c'est possible
rapport à une petite
IMPASSE Concentration et entente sous l'égide des
− Aucun concurrent n'a de part de marché pouvoirs publics, ou :
absolue élevée − Contrôler un marché local (zone
− Si personne ne réduit sa production, tout le géographique ou clientèle particulière)
monde perd de l'argent − Localiser l'investissement là où les coûts de
− Les plus modernes sont les plus endettés et facteurs sont les plus favorables
les plus obsolètes les plus solides financièrement − Développer sa propre technologie et la
Défendre

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 13
Cours Management Stratégique 

2.2.4. L’Offre

Le diagnostic de l’offre concerne la structure du secteur d’une façon générale (et non
seulement l’entreprise). A ce niveau, nous étudierons deux éléments principaux, qui sont :

La capacité du secteur (ou d’offre du secteur) : Si l’offre est supérieure à la demande, on est
dans une situation de surcapacité du secteur. Dans un tel cas, l’attractivité pour de
nouveaux entrants est faible. Le risque de guerre des prix et de réduction de la rentabilité
des entreprises du secteur est élevé. Très souvent, les plus forts du secteur rachètent des
concurrents, afin de récupérer leur portefeuille commercial et de réduire la capacité
excédentaire. Il est fortement déconseillé d’investir en capacité de production. Les
manœuvres à effectuer devraient être plus orientées "parts de marché". En revanche, si le
secteur est en sous-capacité (offre < demande), les opportunités (aussi bien pour les
entreprises établies que pour les nouveaux entrants) sont importantes.

La structure des coûts du secteur : Un intérêt particulier doit être accordé à la proportion
des charges fixes et des charges variables dans la structure des coûts du secteur.

 En effet, c’est le niveau des charges fixes, et donc du seuil de rentabilité, qui
renseigne sur le niveau d’activité minimal à atteindre si l’entreprise pénètre dans un
secteur. Si ce niveau est important, cela constitue une barrière à l’entrée.

 L’importance des charges de la main-d’œuvre (la masse salariale par exemple), ou


des coûts de matières premières, nous renseigne sur les risques ou opportunités de
délocalisation ou d’externalisation (outsourcing).

 L’existence des économies d’échelles dans un secteur correspond à une barrière à


l’entrée qui empêche l’établissement de nouveaux entrants.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 14
Cours Management Stratégique 

 
Remarque   
L’effet d’échelle a pour conséquence une réduction des coûts unitaires des produits grâce à l’étalement des
charges fixes et des amortissements sur des volumes plus importants. Il s’applique à l’ensemble des étapes
de conception, de production, de commercialisation, etc.
Le graphique suivant présente le comportement des coûts dans une usine de confection : le coût de l’unité
standard de production baisse en fonction du volume par modèle selon une pente à 80%, ce qui signifie
qu’entre un modèle fabriqué à 5 000 pièces et un modèle fabriqué à 10 000 l’écart de coût et de 20 % :

 L’existence d’effets d’expérience dans un secteur correspond, aussi, à une barrière à


l’entrée difficilement observable.
  

Remarque   
 

L’effet d’expérience correspond à une réduction des coûts unitaires imputables à l’accumulation de
l’expérience (production cumulée). Le phénomène est principalement lié à des phénomènes, tels
que l’apprentissage, la spécialisation, l’investissement, l’effet d’échelle, le changement
technologique et la maitrise du temps. Les spécialistes s’accordent sur une baisse des coûts
unitaires de 15 à 20% à chaque doublement de la production cumulée.

 
 

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 15
Cours Management Stratégique 

 L’importance de la valeur ajoutée (chiffre d’affaires – valeur des consommations


intermédiaires faites en externes) dans un secteur fournit une idée sur la base de création
de valeur et de profit pour les entreprises.

2.2.5. La Demande

Ce volet du diagnostic renvoie à des préoccupations en lien direct avec le Marketing. Il s’intéresse à
la situation actuelle et future de la demande et permet d’identifier les perspectives des marchés en
termes d’opportunités ou de menaces. Nous détaillons, dans ce qui suit trois éléments d’analyse :

La taille du marché, correspond au potentiel démographique de la zone de chalandise sur laquelle


l’entreprise est présente ou entend l’être. L’étude de cet élément, ainsi que d’autres éléments liés,
tels que la démographie, le pouvoir d’achat, etc., renseigne sur l’attractivité de l’activité d’une part
(l’attractivité d’un DAS dépend, aussi, de la taille du marché qu’il vise) et éclaire les dirigeants sur la
stratégie Business, qu’ils doivent mettre en place, d’autre part.

Le taux de croissance du marché correspond à l’évolution de la demande pour un produit/ service


entre deux périodes. Cette évolution peut être la conséquence de plusieurs évolutions :
démographique, des besoins, des goûts, des technologies, des styles de vie, etc. Au-delà des
renseignements sur l’attractivité et les stratégies d’affaires à mettre en place, le taux de croissance
du marché renseigne l’entreprise sur les objectifs de croissance qu’elle doit avoir.

 Remarque   
 

Une entreprise qui veut croître plus vite que le marché doit s’assurer qu’elle dispose bien des
capacités financières nécessaires pour le faire et que son accumulation rapide d’expérience se
traduira par une diminution significative des coûts. Ce qui lui conférera, en termes de coûts, une
position plus confortable que ses concurrents.
 

Le cycle de maturité (ou de vie) d’une activité est inspiré du l’idée de cycle de vie d’un produit. Il
correspond à la synthèse des cycles de vie des produits qui composent le secteur d’activités.
Quatre phases sont identifiées et reflètent l’évolution de la demande dans le temps : Le démarrage
(1), l’expansion (2), la maturité (3) et le déclin (4).

Le graphique, ci-dessous, présente le modèle de cycle de maturité. Le tableau qui le suit présente
les éléments clés le caractérisant, ainsi que les stratégies types habituellement recommandées pour
les différentes phases associées.
 

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 16
Cours Management Stratégique 

 
Démarrage Expansion Maturité Déclin

Croissance Moyenne Forte Faible/ Stable Nulle /négative

Potentiel de Important Important Nul Négatif


croissance

Structure Répartie En voie de Des Leaders Concentrée


concurrentielle stabilisation
Volatile Concentration Diminution

Emergente Evolutive à Stabilisée à Mature à


Technologie
(inconnue) Stabilisée mature obsolescence
Accès au Facile Possible Très difficile Sans intérêt
métier

Innover ou Investir pour Consolider et


Stratégie Traire
copier croître rentabiliser

Système de
FCS Technologie productivité Maîtrise des coûts
distribution

Distribution large, Promotion,


Distribution
Publicité communication amélioration des
Marketing sélective
de masse services

La notion de maturité sera traitée, plus en détail, lors du chapitre consacré à l’étude du
portefeuille stratégique et des matrices (Cf. Chapitre 5). Cependant, nous pouvons déjà
souligner l’importance de considérer l’attractivité d’un DAS par une fine analyse des éléments
de la demande et du cycle de maturité.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 17
Cours Management Stratégique 

3. L'ANALYSE INTERNE DE L'ENTREPRISE    

L’analyse interne permet d’évaluer les capacités de l’entreprise à opérer sur un segment
stratégique donné. Elle vise à s’assurer de la maîtrise des facteurs clés de succès d’une part, et à
déterminer la position concurrentielle de l’entreprise (par rapport à ses mêmes facteurs) d’autre
part. Elle repose sur des méthodes différentes, mais complémentaires.

L’analyse des fonctions et des processus, l’analyse par la chaîne de valeur (Porter, 1985), ainsi que
l’analyse des ressources et des compétences (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991, etc.) permettent de
renseigner les dirigeants sur le profil concurrentiel de leur entreprise. Nous détaillerons ces points
dans ce qui suit :

3.1. Les Fonctions et les Processus

Cette méthode d’évaluation classique permet d’évaluer les fonctions et processus de l’entreprise en
trois étapes :

La détermination des fonctions et processus à analyser

L’activité d’une entreprise peut être répartie en diverses fonctions (Direction Générale, achats,
logistique (Supply Chain), production, commerciale, finance, personnel, R&D, qualité, etc.). Ces
dernières sont animées par des processus transversaux dont l’importance est majeure pour le
management et la performance de l’entreprise. Il s’agit de la finalisation, de l’organisation, de
l’animation, du contrôle et de l’information.

La détermination des fonctions à analyser dépend de l’organisation de l’entreprise, de sa structure,


mais aussi de son secteur d’activité.


Remarque    
 

Prendre à la légère l’analyse de la fonction production (notamment les coûts liés aux machines et la
main d’œuvre), si l’on est fabricant de Jeans aurait des conséquences très négatives, voir néfastes
pour l’entreprise.

La définition des critères d’évaluation

A cette étape, il convient de définir pour chaque fonction une liste de critères d’appréciation
permettant d’évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise. La définition des critères dans la liste
doit, avant tout, être adaptée au domaine d’activité de l’entreprise. Nous notons, à ce niveau, que
le choix de ces critères est aussi important que l’évaluation elle-même. Le tableau suivant retient

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 18
Cours Management Stratégique 

(sans prétendre à l’exhaustivité) les critères d’analyse suivant pour la fonction production d’une
entreprise.
Diagnostic de la fonction production 
Critères  Commentaires  Evaluation 
Mauvais  Moyen  Bon 
 Capacité de production  
       
 Qualité de la production  
 Coûts de production 
 Flexibilité quantitative et qualitative  
 Pourcentage de sous‐traitance  
 Délais de production  
 Age de la technologique  
 Age des équipements 
 Localisation de la production 
 Structure des coûts  
 Gaspillage  
 Etc.  

Le mode d’évaluation

L’évaluation des fonctions et processus d’une entreprise peut se faire selon trois approches de
représentation :
 Dans l’absolu,
 Relative, par rapport aux concurrents,
 Relative, par rapport à un idéal.

Le profil "idéal" d’une entreprise correspond à celui attendu par l’environnement et le marché de
l’entreprise ou de son DAS. Il reflète les capacités stratégiques requises pour survivre et prospérer.
Sa détermination permet de tracer les objectifs d’amélioration (y compris parmi les points forts).

L’exemple fictif, ci-dessous, permet de constater la largeur inutile de la gamme de produits offerte
par l’entreprise et ses concurrents sur un marché qui peut se contenter d’une offre plus étroite.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 19
Cours Management Stratégique 

Evaluation du profil concurrentiel et "idéal" de l’entreprise 

Malgré sa forte utilité, le niveau de détail exigé par la méthode de diagnostic, par les fonctions et
les processus, explique la lourdeur du travail nécessaire à sa mise en place. De plus, le découpage
fonctionnel, qui en découle, offre une vision parcellaire qui ne prend pas en considération la réalité
systémique de l’entreprise. Ainsi, le diagnostic risque d’orienter les préoccupations vers des aspects
plus opérationnels que stratégiques.

D’où la nécessité de compléter les éléments fragmentaires de l’analyse des fonctions et processus
par des méthodes, plus synthétiques, permettant d’appréhender ce qui est mobilisable
"stratégiquement" pour atteindre ses objectifs et affronter son environnement concurrentiel sur un
DAS. L’analyse de la chaîne de valeur et le diagnostic des ressources et des compétences
permettent d’apprécier les éléments déterminants des capacités stratégiques de l’entreprise.

3.2. La Chaîne de Valeur

La chaîne de valeur est un outil proposé par Porter (1985). L’auteur propose d’analyser les sources
de l’avantage concurrentiel en détaillant les différentes fonctions d’une entreprise (achats,
production, logistique, ventes, etc.) sur un DAS.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 20
Cours Management Stratégique 

 Remarque    
Afin d’éviter toute confusion avec les notions stratégiques d’activité (qui renvoient aux secteurs), nous
retenons, ici, l’appellation "fonction" pour désigner ce que la plupart des livres qualifie
"d’activités"(principales et de soutien) dans la Chaîne de Valeur de Porter. Nous qualifierons le contenu
de ses dernières de "fonctions élémentaires".

L’analyse par la chaîne de valeur permet de faire correspondre, pour chaque DAS, un ensemble de
fonctions élémentaires destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le
produit. L’ensemble permet de construire la valeur qu’une firme est capable de créer pour ses
clients. La valeur est ce que ces derniers sont prêts à payer pour ce que l’entreprise leur offre. Pour
pouvoir dégager une marge bénéficiaire, la valeur doit être supérieure au coût de l’offre.

Michael Porter distingue les fonctions génératrices de valeurs en fonction principales et fonctions
de soutien.

Les cinq fonctions principales sont :

Fonctions Contenus (fonctions élémentaires)


Logistique interne Gestion des approvisionnements en amont de la production (réception, stockage,
affectation des moyens de production, renois aux fournisseurs, etc.)
Production Transformation des facteurs de production en produit fini (y compris l’entretien
des machines, l’emballage, le contrôle de la qualité, etc.)
Logistique externe Distribution physique des produits finis aux clients (y compris la collecte et le
stockage)
Commercialisation et vente Fonctions de Marketing (moyens par lesquels les clients peuvent acheter le
produit et sont incités à le faire, comme la fixation des prix, la publicité, la
promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution,
Services Installation, formation, adaptation du produit, fournitures de pièces dz rechange,
S.A.V, etc.

Les quatre fonctions de soutien (ou de support) sont :

 Approvisionnement : fonction des achats (matières, fournitures, équipements, etc.)


 Développement technologique : amélioration des produits et des processus, SI, etc.
 Gestion des ressources humaines : (recrutement, motivation, formation, etc.)
 Infrastructure et systèmes : Direction Générale et autres services fonctionnels.

Le graphique suivant, schématise une chaîne de valeur type, telle qu’elle a été proposée par Porter.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 21
Cours Management Stratégique 

Le diagnostic par la chaîne de valeur repose sur un découpage permettant, à travers l’analyse des
fonctions et des processus de l’entreprise, de :

 Définir les compétences nécessaires (ou requises) pour chaque fonction élémentaire et les
comparer avec celles détenues réellement par l’entreprise (s’assurer du minimum) ;

 Comparer sa chaîne de valeur avec celles des principaux concurrents, afin de détecter les
points faibles et les points forts de la firme. Cette étape permet de détecter les sources
d’amélioration possibles, ainsi que les sources d’avantages concurrentiels accessibles à
l’entreprise ;

 Identifier les fonctions élémentaires les plus créatrices de la valeur pour les clients et la
manière dont se répartit cette création. Très souvent, les fonctions les plus créatrices de la
valeur, sont celles qui, par leur optimisation, permettent de maîtriser un FCS principal (à la
différence des FCS sectoriels, Cf. Chapitre 2). Les fonctions créatrices de valeur sont des
sources d’avantage concurrentiel pour l’entreprise ;

 Identifier les fonctions élémentaires qui sont peu créatrices de valeur, voire qui gênent la
productivité. Par exemple, un service après vente trop coûteux et peu efficace ;

 Chercher un avantage compétitif, sur une ou plusieurs fonctions élémentaires, pour


lesquelles l’entreprise dispose de compétences distinctives ;

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 22
Cours Management Stratégique 

 Essayer de combler par "un système de compensation" les désavantages sur certaines
fonctions élémentaires par des avantages sur d’autres fonctions créatrices de la valeur et
donc permettant, aussi, l’obtention d’un avantage concurrentiel.

 Remarque    
Selon les secteurs, certaines fonctions sont plus ou moins vitales (et ne peuvent donc pas être
compensées). Par exemple, pour un distributeur, les fonctions les plus critiques sont celles de la
logistique et de l’approvisionnement. Pour une entreprise de conseil, il s’agit de la production des
services intellectuels. Pour un constructeur automobile, un excellent service marketing ne compense pas
une production qui fait défaut.

Selon les préconisations de Porter, une fonction fortement créatrice de valeur doit être conservée
en interne. Une fonction faiblement créatrice de valeur peut être renforcée voire externalisée.

Le diagnostic par la chaîne de valeur, permet de percevoir comment fonctionne l’entreprise et


quelles sont ses forces et ses faiblesses. Il servira ultérieurement (Cf. chapitre 4) à décider si la
différenciation sur un DAS sera par les coûts ou par la valeur.

Au-delà de l’approche par fonction, l’optimisation de la chaîne de valeur peut se faire au niveau des
relations entre fonctions. En effet, l’avantage concurrentiel peut autant provenir des relations entre
les fonctions que des fonctions elles-mêmes. Une meilleure prise en compte des effets d’une
fonction sur le reste de la chaîne de valeur ou une meilleure coordination des fonctions (en interne
et en externe) permettrait d’obtenir un avantage déterminant.

 La coordination interne (au niveau de la chaîne de valeur) : plutôt que de séquencer les
fonctions de l’entreprise, l’idée est de les articuler. Il conviendrait de s’assurer, par exemple,
que les "gains" que l’on veut apporter sur une fonction n’impliquent pas des "pertes" sur
une autre fonction affectant négativement la valeur totale.

 Exemple    
Si un producteur de Jeans Européen décide, pour des raisons de compétition sur les prix, de délocaliser
sa production au Maghreb, il doit s’assurer que les 60% de salaires en moins permettent, tout de même,
un gain final de 15 % pour l’entreprise, compte tenu des coûts de logistique supplémentaires (transport,
stockage, etc.).

 La coordination externe (au niveau de la filière) : Porter a proposé le concept de "système


de valeur" pour rendre compte de l’imbrication des chaînes de valeur dans une filière. Une
filière est l’ensemble des liens inter organisationnels et des fonctions qui sont nécessaires à
la création d’un produit ou d’un service (Stratégique, 2008). De nos jours, il est rare qu’une

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 23
Cours Management Stratégique 

entreprise soit fortement intégrée verticalement. De ce fait, sa chaîne de valeur s’insère


dans une chaîne plus globale reliant les chaînes des fournisseurs, des sous-traitants et des
circuits de distribution jusqu’au client final. Une meilleure coordination (en amont et en
aval) avec ses acteurs permet de construire un avantage concurrentiel.
Schématisation d’un système de valeur (filière)

Exemple    
La qualité d’une voiture, au moment, où elle est proposée au client final, n’est pas seulement influencée
par les fonctions du constructeur lui-même. Elle est également déterminée par la qualité des
composants fabriqués par les équipementiers (les composants du tableau de bord ou les pneus par
exemple).

L’analyse par la chaîne de valeur permet de repérer les fonctions élémentaires qui distinguent
l’entreprise des ses concurrents, en positif ou en négatif. L’entreprise pourra ainsi, améliorer sa
performance et construite un avantage concurrentiel d’une part, par le renforcement des
compétences nécessaires pour chacune des fonctions et d’autre part, par l’amélioration des
relations entre ces dernières. Si la version proposée par Porter (1985) était plus orientée "produit"
(mesure des coûts et contribution de chaque fonction à l’élaboration du produit final), l’évolution
de l’économie a conduit à une version orientée "cœur du service" (recherche des gains par une
réorganisation totale de la chaîne de valeur en fonction de la perception de valeur par le client
final). Au-delà des avantages (de coûts ou de différenciation) recherchés pour les fonctions
élémentaires. Les entreprises sont passées à de nouveaux modes d’organisation avec l’apparition
de nouvelles technologies et de nouveaux modes de consommation.

Exemple    
IKEA a institué une chaîne de valeur distincte de ses concurrents. Le montage des produits est assuré par
le client. Les coûts de main d’œuvre sont réduits et la logistique (transport, stockage) est facilitée. Le
montage par le client est en plus un argument de différenciation puisque IKEA met l’accent sur le plaisir
associé.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 24
Cours Management Stratégique 

3.3. Les Ressources et les Compétences

A la différence du modèle de Porter, le modèle stratégique des ressources et compétences,


(Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1989) s’attarde sur les spécificités de l’entreprise analysée plus que sur
celles de son secteur d’activité. Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les
compétences permettent de les déployer. Leur diagnostic est essentiel pour comprendre les
capacités stratégiques de l’entreprise. L’analyse par les ressources et les compétences permet de
comprendre les raisons de succès (ou d’échec) de certaines entreprises par rapport à d’autres,
malgré l’unicité du secteur et la similitude des stratégies et des conditions concurrentielles. En effet,
une combinaison unique de ressources et de compétences de l’entreprise, associée à leurs
caractéristiques intrinsèques, est à l’origine de l’avantage concurrentiel (Cf. exemple d’Hannibal
Chapitre1).

3.3.1. Les Ressources

"Par ressources, on désigne l’ensemble des actifs tangibles et intangibles qui sont associés sur une
période relativement longue aux activités de la firme" (Wernerfelt, 1984). Dans une vision globale, le
mot ressource désigne tout ce que l’entreprise peut mobiliser pour générer un avantage
concurrentiel.

L’analyse des entreprises et de leurs stratégies demeure basée depuis quelques années sur la
combinaison spécifique des portefeuilles de ressources propres à chaque organisation. Dans cette
optique, la stratégie d’une entreprise consiste à développer un portefeuille de ressources
présentant les propriétés suivantes :

 Un fort potentiel de contribution aux stratégies de positionnement susceptibles d’être


choisies par la firme ;
 Engendrer des avantages sur les entreprises concurrentes ;
 Assurer la pérennité de ces avantages.

Remarque     
Les auteurs du STRATEGOR (2005) font une distinction par rapport à la notion d’actif (dans la mesure, où
ce dernier, est une propriété de l’entreprise). Ils désignent, par ressources, les actifs de l’entreprise d’une
part (financiers, humains, techniques, etc.) et les éléments contrôlés par celles-ci qui ont en eux une
certaine potentialité d’usage (image, confiance, réputation, etc.).

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 25
Cours Management Stratégique 

Les ressources tangibles sont les actifs physiques dont dispose une organisation, comme ses
ressources humaines, ses ressources financières ou ses équipements, etc.

Les ressources intangibles sont les actifs immatériels dont dispose une organisation, comme
l’information, la réputation, l’image, la marque, le réseau social de son dirigeant, etc.

Les ressources d’une entreprise peuvent être classées en quatre grandes catégories. Nous les
présentons dans le tableau suivant :

Ressources Description Commentaires


Les équipements, les installations, les Ce sont des ressources tangibles, peu
Physiques bâtiments, matériel de fabrication, flexibles et donc des facteurs de
ordinateurs, téléphone, fax, etc. risque.
Le capital, la trésorerie, les dettes, les Les sources de liquidités de court et
Financières apporteurs de fonds (actionnaires, de moyen terme.
banques, subventions, etc.)
Les employés, leur nombre, leurs Elles doivent être analysées
Humaines
profils, leurs âges, leurs formations, etc. quantitativement et qualitativement.
Les marques, les brevets, les systèmes C’est l’essentiel des ressources
Immatérielles de gestion, les bases de données, les intangibles mais mobilisables par une
réseaux, etc. entreprise

Le portefeuille de ressources détenu (ou mobilisable) par une entreprise est certainement très
important dans sa survie, ainsi que dans la construction d’avantages concurrentiels. Cependant, la
manière dont l’entreprise l’utilise et le déploie est aussi importante voire plus. En effet, la
contribution des ressources dans la compétitivité et la performance de la firme ne dépend pas
seulement de leur existence (quantitative et qualitative), mais aussi de la manière dont elles sont
gérées. A ce niveau, l’étude de la notion de compétences s’impose.

3.3.2. Les Compétences

Les compétences désignent les fonctions et les processus au travers desquels une entreprise
déploie ses ressources pour atteindre un objectif. Elles se conçoivent comme une combinaison
propre à l’entreprise de savoirs, savoir-faire et savoir être. A la différence des ressources (de nature
statique), les compétences sont étroitement liées à l’action.

Les compétences d’une entreprise peuvent être classées en quatre grandes catégories. Nous les
présentons dans le tableau suivant :

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 26
Cours Management Stratégique 

Compétences Description Exemples


Ce sont des compétences classiques de Fixation des buts et des objectifs
management. Elles portent sur les Elaboration des budgets
Générales processus de finalisation, d’animation, Pilotage des coûts
d’organisation et de contrôle et de gestion Gestion administrative
de l’information. Veille stratégique
Ce sont des compétences spécifiques aux Approvisionnement
fonctions de l’entreprise. Elles sont intra- Production
Fonctionnelles fonctions, services, départements, divisions, Recherche et développement
etc. Force commerciale

Ce sont des compétences de coordination Inter-fonctions Inter- entreprises


internes (inter-fonctionnelles) et externes Développement Avec les sous-
(inter- entreprises). Elles sont difficiles à produits Gestion de traitants
Transversales repérer, mais peuvent faire la différence. la qualité Avec les
Service clients distributeurs
Avec les
partenaires
Ce sont des compétences d’origine Le savoir-faire d’un ingénieur certifié
individuelles ou collectives. Elles traduisent La créativité du Designer de Ferrari
Professionnelles des savoirs, des savoir-faire et des savoir- Le savoir-faire Coca-Cola, Nutella, etc.
être et contribuent à la distinction de
l’entreprise.
Adapté de Kalika et al., (2006)

L’articulation des ressources et des compétences d’une entreprise lui donne ses capacités
stratégiques.

3.3.3. Les Capacités Stratégiques

Les capacités stratégiques d’une organisation résultent de l’aptitude de ses ressources et


compétences à lui permettre de survivre et prospérer sur un DAS. Dans leur formule idéale elles
permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.

Ressources Compétences
Capacité nécessaire pour intervenir Ressources requises Compétences nécessaires
sur un marché
Capacité nécessaire pour l’obtention Ressources uniques Compétences fondamentales
d’un avantage concurrentiel (rares, valorisables, non imitables, non (distinctives)
substituables)

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 27
Cours Management Stratégique 

Les capacités seuils sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché. En leur absence,
une entreprise serait incapable de survivre. Elles correspondent aux ressources requises et aux
compétences nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise sur un DAS.

Exemple     
Il est exigé des agences de voyages des équipements et solutions informatiques, de plus en plus
perfectionnés, en l’absence desquels il n’est pas possible de faire les réservations pour leur clientèle
(ressources requises). Par ailleurs, il est indispensable de maîtriser ses outils de manière à garantir un
certain niveau de service (compétences nécessaires).

Le niveau seuil des capacités tend à augmenter au cours du temps. Ceci peut s’expliquer par
l’évolution des FCS sectoriels (le minimum) du fait de la pression de la concurrence, de l’influence
des nouveaux entrants, de l’internationalisation des échanges et de l’évolution de la techno-
science.

Les capacités stratégiques sources d’avantage concurrentiel résultent d’une combinaison


regroupant, soit des ressources rares, soit des compétences fondamentales, soit les deux à la fois.

 Les ressources rares (ou uniques) sont celles qui permettent d’obtenir un avantage
concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter.

 Les compétences fondamentales sont les fonctions et processus qui permettent d’obtenir un
avantage concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter.

3.4. Le Profil Concurrentiel

L’objectif principal du diagnostic interne est de renseigner l’analyse stratégique sur le profil
concurrentiel d'une entreprise. A ce niveau, un retour sur la notion même de l’avantage
concurrentiel, et de son évolution, s’impose avant de rentrer dans une logique comparative.

3.4.1. L’Avantage Concurrentiel

Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage
concurrentiel permettant d’avoir une "longueur d’avance" sur ses concurrents. L’auteur classe les
avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantages par les coûts et avantages par la
différenciation (appelés aussi par la valeur).

 Par avantages par les coûts, il doit être entendu tout ce qui permet à une entreprise de
proposer, par rapport à ses concurrents, une offre de valeur équivalente à coûts inférieurs.
Cela suppose, pour l’entreprise, des coûts de réalisation des fonctions de la "chaîne de
valeur" inférieurs à ceux des concurrents ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de
valeur optimisée par rapport à celles des concurrents sur un DAS.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 28
Cours Management Stratégique 

 Par "avantages par la différenciation", il doit être entendu tout ce qui permet à l’entreprise
de proposer, par rapport à ses concurrents, une offre d’une valeur supérieure, avec un
surcoût limité et adapté à la création de valeur de l’offre pour le client. La stratégie
adoptée, alors, vise à offrir une solution "plus performante" pour le client.

L’avantage concurrentiel dépend de la qualité de réponse de l’entreprise à un facteur clés


de succès (FCS). Un degré de maîtrise supérieur aux concurrents permet de l’obtenir. Il ne peut
donc être formulé qu’en faisant référence à un secteur d’activité ou au DAS de l’entreprise et n’est,
a priori, pas transposable.

Exemple     
Une grande capacité liée à un processus automatisé de production permet de renforcer les avantages
par les coûts pour une entreprise qui fait du volume (le FCS étant la capacité productive).

Plus généralement, l’avantage concurrentiel permet à une entreprise de se démarquer de ses


concurrents. Il est considéré comme un atout stratégique, du fait de la position concurrentielle qu’il
procure. L'avantage peut conférer à celui qui le détient, une position dominante sur un marché. S’il
est bien exploité, il donne une source de revenus supérieurs à la moyenne de l’industrie (rentes
selon les économistes). Dans cette optique, le management stratégique se concentre plus sur la
recherche de rentes que sur le profit pur (Durand, 2003).

Remarque    
La notion de "rentes" correspond au un bénéfice supplémentaire qu'un agent économique peut obtenir
par rapport à ses concurrents, parce que ses coûts de production sont inférieurs pour un prix de vente
identique, ou parce qu'il est en mesure d'obtenir un prix de vente supérieur.

Dans une vision actualisée (notamment grâce à l’approche par les ressources et les compétences)
l’avantage concurrentiel doit être reconnaissable, supérieur, unique, décisif, durable, difficile à
imiter et adaptable à plusieurs situations (opportunités, menaces). L’art de la stratégie consisterait,
en autres, à rechercher les situations concurrentielles dans lesquelles l’entreprise pourra utiliser à
bon escient ses ressources et ses compétences afin d’en retirer les meilleurs retours.

Afin d'optimiser le présent et de préparer l’avenir d’une entreprise, l'élaboration de la stratégie, doit
permettre d’exploiter au mieux les avantages concurrentiels de cette dernière, mais aussi de
construire de nouveaux avantages permettant de distinguer, le plus longtemps possible l’entreprise
de ses concurrents.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 29
Cours Management Stratégique 

3.4.2. La position concurrentielle

Selon le STRATEGOR (2009), la position concurrentielle représente et permet d’évaluer le degré de


maîtrise, des facteurs clés de succès (FCS) d’une activité, par une entreprise en le comparant à celui
des concurrents. Sa mesure se fait en quatre étapes :

1. Identifier les critères d’évaluation : les FCS


L’évaluation des ressources et des compétences de l’entreprise (en interne) se fera sur la base des
facteurs clés de succès (en externe) qu’elle doit maîtriser pour réussir sur un DAS.

2. Déterminer le poids relatif de chaque critère


Le poids des facteurs clés de succès, notamment leur contribution à la réussite de l’entreprise
diffère selon la nature même du DAS (référence au secteur d’activité), mai aussi selon l’âge de ce
dernier (position sur le cycle de maturité).

3. Evaluation du degré de maîtrise sur chacun des FCS


Il est généralement conseillé d’utiliser une échelle de notation de 0 à 5. Normalement, on attribue
la note la plus élevée au meilleur acteur sur le critère à évaluer, et on note les autres relativement à
cette référence.

4. Evaluation globale de la position concurrentielle


La somme des notes pondérées pour chaque FCS nous donne une évaluation globale qui permet
de situer l’entreprise étudiée par rapport à ses concurrents.
Exemple :

FCS Poids A B C

Image 35% 4 2 2

Technologie 35% 4 4 2

Implantation commerciale 27% 5 3 1

Puissance financière 3% 5 5 4

Position concurrentielle 4,30 3,06 1,79

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 30
Cours Management Stratégique 

Avec une note globale de 4,30, l’entreprise A dispose de la meilleure position concurrentielle, suivie
par B (3,06), puis C (1,79). Il est possible de valider ce classement par la répartition des parts de
marché. Cependant, des exceptions peuvent être constatées, lorsque les concurrents sur un secteur
n’ont pas la même ancienneté. Un nouvel entrant, peut être défavorisé par rapport aux entreprises
déjà établies (effet d’expérience). Dans ce cas, les résultats obtenus reflètent le potentiel
concurrentiel de ce dernier.

En outre, la méthode permet de représenter, graphiquement, le profil concurrentiel de l’entreprise


pour mieux examiner ses forces et ses faiblesses.

Entreprise A Entreprise C
FCS 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Image
Technologie
Implantation commerciale
Puissance financière

L’analyse des deux grilles de profil concurrentiel, ci-dessus, nous permet de conclure que c’est
principalement l’implantation commerciale de l’entreprise C qui la défavorise par rapport à la
concurrence (1,08 points, alors que l’image et la technologie lui font perdre chacune 0,7 point).
L’implantation commerciale (principale faiblesse), suivie de l’image et de la technologie constituent
les axes prioritaires d’amélioration pour C.

4. LA SYNTHESE S.W.O.T   

Strength – Weakness – Opportunity – Thread (Forces – Faiblesses - Opportunités – Menaces).


Outil du modèle L.C.A.G, la matrice SWOT se présente comme une synthèse des résultats du
diagnostic au service des choix stratégiques (Cf. chapitre 4). Elle préconise, avant d'effectuer des
choix stratégiques ou de définir des politiques fonctionnelles, de présenter l’essentiel des résultats
de l’analyse externe et interne respectivement en opportunités, menaces, forces et faiblesses.

Son objectif ultime et de proposer une stratégie appropriée prenant en compte, d’une part, les
exigences de l’environnement externe et d’autre part, la réalité de l’entreprise. La matrice SWOT a
l’avantage d’être attractive en raison de sa logique. Elle peut s’appliquer à une situation simple et
en même temps contribuer à schématiser simplement une situation complexe dans une
formulation facilement compréhensible.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 31
Cours Management Stratégique 

Les opportunités Les menaces


Les opportunités correspondent à des Les menaces désignent des problèmes posés par
Environnement

tendances favorables qui ouvrent de une transformation de l'environnement qui, en


nouvelles perspectives de développement l'absence d'une réponse stratégique appropriée,
dont l'entreprise pourrait tirer profit. peuvent détériorer la position de l'entreprise.

Exemple : L'ouverture et le taux de croissance Exemple : Le développement des compagnies "Low


élevé du marché algérien constituent des cost" constitue une menace importante pour les
opportunités de développement intéressantes compagnies traditionnelles. C’est ce qui a poussé
pour les entreprises tunisiennes. AIRFRANCE à lancer TRANSAVIA.

Les forces Les faiblesses


Les forces correspondent aux facteurs qui Les faiblesses désignent les domaines où
permettent à l'entreprise de mieux réussir que l'entreprise est susceptible d'afficher des
Entreprise

difficultés par rapport à la concurrence.


ses concurrents.
Exemple : La difficulté d’accéder aux circuits de
Exemple : L’image d’iPhone aujourd’hui est distribution pour une nouvelle marque de Soda.
tellement forte que ses concurrents risquent de
mettre plusieurs années à égaler Apple dans ce
domaine.

Les dirigeants peuvent s'appuyer sur la matrice SWOT pour prendre les décisions stratégiques qui
permettent de contrer les menaces et de saisir les ou certaines opportunités. L’outil les aide à
déterminer les DAS qu'ils envisagent de maintenir, de développer ou d'abandonner (choix). En
fonction des résultats de l’analyse SWOT, la grille va permettre de dégager quatre situations types :

Forces Faiblesses

Opportunités 1 2

Menaces 3 4

1. Opportunités/ Forces
C’est la situation idéale, les ressources et les compétences de l’entreprise permettent saisir les
opportunités externes. Les stratégies de croissance et de développement de nouveaux DAS, ainsi
que les décisions d’investissements, doivent se situer de préférence dans ce cas de figure.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 32
Cours Management Stratégique 

2. Opportunités/ faiblesses
Dans cette situation, les opérations de rapprochement et les stratégies de partenariats permettent
de compenser les faiblesses de l’entreprise et de profiter des opportunités de l’environnement.

3. Menaces / Forces
Dans cette situation, l’entreprise doit protéger "l’acquis". Les dirigeants doivent prendre des
décisions de protection permettant par exemple, de créer des barrières à l’entrée à l’encontre des
entrants potentiels qui tentent de profiter de la situation environnementale.

3. Menaces/ faiblesses
Dans cette situation, et compte tenu des menaces de l’environnement et de la faiblesse de
l’entreprise, les stratégies de recentrage et de désinvestissement sont conseillées (retrait). C’est la
survie de l’entreprise qui est remise en question.
Remarque    
La matrice SWOT est un outil rapide et simple permettant d’avoir, à un moment donné, une vision
synthétique de la situation de l’entreprise dans son environnement. Son aspect statique limite la réflexion
stratégique (notamment l’anticipation proactive…).

CONCLUSION 
Le diagnostic stratégique se présente comme un pylône de la démarche stratégique. Il intervient,
en deuxième lieu, après la segmentation stratégique et se base, à la fois sur deux perspectives
d’analyse (externe et interne). Ces résultats facilitent la formulation des choix stratégiques les plus
adaptés (Strategic fit). L’objet du chapitre suivant permettra de développer les détails de ce point.

Wafi CHTOUROU ©, Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique, 2019-2020


Page | 33