TRABAJOMODIFICADO

UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E

IMPUNIDAD”
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN LUIS GONZAGA” DE
ICA
Facultad de
Administración
TEMA: MÉTODOS DE LOS ESCENARIOS
LA COMPETITIVIDAD Y EL AMBIENTE
EMPRESARIAL
CURSO: Dirección Estratégica
DOCENTE: Dr. Manuel F. Segura Ramos
CICLO: X “B”
INTEGRANTES:
o Alvarado Huaroto , Carlos Antonio
o Mendoza Degregori, Aaron Alexis
o Calle Huallcca, Ivett Solange
o Hernández Quispe, Yosselyn Fiorella
o Palacios Apolaya, Haesler Ernesto
o Neyra Ramírez, Angie Sthefany
o Navarrete Cahua,Shindy Milagros
o Mena Garcia, Joselyn
o Carbajo Ramirez , Cecibel
ICA – PERÚ
2019
pág. 2
A nuestros padres por todo su apoyo,

cariño, comprensión y confianza que nos
dan día a día para salir adelante en este
proceso de nuestra formación académica.
pág. 3
INDICE
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I. Métodos de los escenarios
1.1. ¿Qué es un escenario?
1.2. ¿Qué es el método de los escenarios?
1.3. Diseño de escenarios
1.4. Procesos para aplicar el método de los escenarios
1.5. Valoración del método del escenario
1.5.1. Ventajas
1.5.2. Limitaciones
1.6. Metodología
1.7. Algunos factores que ayudan a la construcción de
escenarios
1.8. Finalidad de los escenarios
II. Ámbito de aplicación La competitividad y el ambiente empresarial
2.1. La competitividad
2.2. ¿Que fomenta la competitividad?
2.2.1. La innovación
2.2.2. La fidelidad de los clientes
2.2.3. Análisis de la empresa y del mercado
2.2.4. Precios
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INTRODUCCIÓN
La importancia de la realización de este trabajo de investigación formativa
como estudiantes, no solamente se busca la obtención de información
relevante sino el fortalecimiento y la generación de conocimientos nuevos.
Muchas veces las empresas inmersas en un contexto generalmente
competitivo y donde la incertidumbre sobre las tendencias del mercado y el
entorno en el que se encuentran, se ha convertido en uno de los principales
retos que actualmente afrontan los directivos de las empresas.
Una empresa que analiza su entorno e intenta predecir los posibles escenarios
futuros no se verá sorprendida por los cambios del mismo y podrá establecer
con anticipación planes de acción que le garanticen ser eficiente sin importar
cuál de ellos se materialice.
En este contexto, la planeación de escenarios surge como una herramienta
fundamental para mejorar y enriquecer el proceso de planeación estratégica de
las empresas, pues a partir de un análisis de factores internos y externos
permite identificar posibles escenarios futuros. En la medida en que una
empresa conoce dicha información sobre el futuro, puede de forma anticipada
plantear las acciones pertinentes sobre la forma en la que debe utilizar sus
recursos técnicos, humanos y financieros a futuro para lograr ser exitosa en
cada uno de estos escenarios.
El método más popular y utilizado para determinar las posibles futuras
situaciones en que se encontrará una organización y los cambios que
experimentan hoy las organizaciones. Partiendo de un conjunto de factores
conocidos y desconocidos, los escenarios son descripciones narrativas de lo
que podría suceder en el futuro.
El objetivo de este y los demás trabajos monográficos por dejar de nuestro
docente, es brindarnos herramientas necesarias a través de la investigación,
a fin de poder ser competitivos en el mercado laboral al cual nos
enfrentaremos.
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I. MÉTODOS DE LOS ESCENARIOS

Anticiparse es, poder definir y actuar en el presente para construir el futuro
objetivo.
I.1. ¿Qué es un escenario?
Podemos definir un escenario como una descripción de las

circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un
escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de
cómo puede ser dicho futuro.
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que
ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el
esfuerzo que realice la dirección de la empresa para la definición del mismo
tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.
La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la
dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la
evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles
pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas
actuales.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a

la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno.
Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias
empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno
de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la
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empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles
cambios del entorno
I.1.1. Definición según diversos autores

 Según Herman Kahn y Anthony J. Wiener (1967: 262) los escenarios
son “intentos de describir con cierto detalle una secuencia hipotética
de hechos que puede conducir a una situación futura plausible”.
 Para Michel Godet y Philippe Durance (2009: 29), "un escenario es
un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por
la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la
situación futura".
 Peter Schwartz (1991: 3), otro de los autores de referencia en los
estudios de futuro, define los escenarios como “narraciones que
pueden ayudarnos a reconocer y a adaptarnos a los aspectos
cambiantes del entorno presente”.
I.1.2. Tipos de escenarios
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes,
conducen a futuros verosímiles.
- Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario
rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.
Estos escenarios exploratorios o de anticipación puede también, según
si tienen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser
tendenciales o contrastados.
I.2. ¿Qué es el método de los escenarios?
Se trata de una técnica de prospectiva que sirve para crear posibles

escenarios futuros en los que se puede mover la empresa y, a partir de
ellos, tomar decisiones.
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Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar

diferentes factores estratégicos, situándolos en un contexto futuro
determinado y estudiar su posible impacto sobre la empresa.
A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los

que han sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la
Datar en Francia. Hoy en día, las diferentes etapas de estos dos métodos
apenas se diferencian.
1.3 Diseño de escenarios
El diseño de escenarios es una de las técnicas más utilizadas en la actividad

que se conoce como prospectiva, siendo ésta una herramienta para reducir el
nivel de incertidumbre que afecta a la toma de decisiones a medio y largo
plazo.
1.4 Objetivo que persigue

 Los objetivos del método de los escenarios son los siguientes:
 Estipular los puntos que representan mayor incidencia en el estudio a

realizar por medio de un análisis explicativo.
 Determinar las variables clave, los actores necesarios, la planeación y
los diferentes recursos con los que se deben contar.
 Desglosar en forma de escenarios, los avances del sistema estudiado
teniendo en cuenta el comportamiento de las principales variables y a partir de
los juegos de hipótesis determinar cuál o cuáles serán los escenarios futuros.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la

dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello
debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales,
pudiendo elegir, incluso, diferentes estrategias para cada uno de los posibles
escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara
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para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.
Texto de la división de primer nivel.
1.4 Etapas del método del escenario
El proceso incluye tres fases o etapas diferentes:
1) Identificación de las variables clave, incluyendo el horizonte temporal

objeto de estudio. El número de variables seleccionado será clave en el
grado de complejidad del mismo y en la exactitud de los resultados
obtenidos.
2) Asignación de valores y de probabilidades a cada una de las variables

seleccionadas: intervalo de valores posibles y probabilidad de
ocurrencia.
3) Elaboración de los diferentes escenarios posibles.
En la elaboración de los escenarios, se ha de tener en cuenta que no es

conveniente trabajar con más de tres escenarios, dada la complejidad que ello
implica. Por otra parte, también es conveniente considerar la existencia de
diferentes probabilidades de ocurrencia para cada uno de los escenarios
identificados, de manera que existirán varios tipos de escenarios: escenario
más probable (el que tiene mayor probabilidad de ocurrencia), escenario
optimista (el más favorable para la empresa y escenario pesimista (el más
desfavorable para la empresa).
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno

futuro, es preciso que reúna una serie de características:
1) Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar

y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.
2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo

basado en la misma serie de circunstancias.
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3) Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave

elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución
de frecuencias en la ocurrencia o no de las mismas.
4) Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en

contradicciones.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la

dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello
debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales,
pudiendo elegir, incluso, diferentes estrategias para cada uno de los posibles
escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara
para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.
Texto de la división de primer nivel.
1.5. Valoración del método del escenario

1.5.1. Ventajas
 Participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de
información.
 Riqueza de detalles: incorpora contingencias difíciles de cuantificar.
 Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los

grupos de interés y el papel de la organización.
 Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables.
 Pensamiento de sistemas: tiene en cuenta interrelaciones entre las

variables.
 Orientado al exterior: proporciona un marco para el análisis del entorno.
Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones
estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el
máximo de apuestas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en
el proyecto que se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema,
análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios) se
impone en multitud de estudios prospectivos. Sin embargo, aunque el camino
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del método de escenarios sea lógico, no e imprescindible recorrerlo de principio

a fin. Todo depende del grado de conocimiento del sistema estudiado y de los
objetivos que se persigan. El método de escenarios es modular. Se puede, en
función de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro módulo, como por
ejemplo el análisis estructural para la búsqueda de las variables clave, el
análisis del juego de actores o la encuesta a expertos sobre las hipótesis clave
para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar imágenes que insistan
en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos
clave, sin precisar siempre el camino.
1.5.2. Limitaciones
Uno de los principales impedimentos del método de escenarios es el tiempo.

Se necesitan en general de 12 a 18 meses para seguir el proceso en su
totalidad, de los que al menos la mitad se dedica a la construcción de la base.
Si no se dispone más que de 3 a 6 meses, es preferible concretar la reflexión
sobre el módulo o módulos que resulten más importantes. Otro más es que no
se puede plantear un solo futuro porque puede haber varios futuros. No hay
afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carácter
subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente. Y principalmente si no
se tiene información sobre el sistema o asunto los escenarios serán meras
especulaciones personales o de grupo.
1.6. Metodología
El Método de los Escenarios utiliza, para su realización, otros dos métodos o

técnicas de prospectiva:
 El Método Delphi, para identificar las variables clave objeto de estudio y
la asignación de valores y de probabilidades de ocurrencia a cada una de
ellas.
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 El Método de los Impactos Cruzados, en la fase de elaboración de los

escenarios, para analizar las relaciones que se producen entre las diferentes
variables.
1.7. Algunos factores que ayudan a la construcción de

escenarios
Para terminar, comentamos brevemente varios factores que contribuyen a

mejorar la construcción y análisis de escenarios:
 Conocimiento experto del tema. Más que una ayuda podríamos decir
que es un requisito indispensable. Sería una frivolidad elaborar
escenarios sobre un objeto de estudio del que sólo tenemos unas
nociones básicas. El conocimiento experto permite identificar los actores
clave, comprender sus interacciones, reconocer los drivers con impacto
estratégico y realizar un análisis fino sobre las posibles relaciones entre
ellos.
El conocimiento experto también es necesario en la vigilancia
prospectiva, pues contribuye a estar al tanto de informaciones críticas
que circulan en foros especializados y hace más fácil advertir un proceso
de cambio o incluso el inicio de un ‘cisne negro’ (Han, 2011: 57).
 Imaginación. Se ve estimulada por la reflexión colectiva. Si no queda
más remedio, es preferible realizar el análisis y construcción de
escenarios individualmente que no realizarlo en absoluto. Pero mejora
-con diferencia- cuando es resultado de un trabajo de equipo
multidisciplinar compuesto por personas con mente abierta y que
espolean su imaginación mediante tormentas de ideas y reflexión
colectiva. De manera complementaria se pueden organizar seminarios
de expertos externos al proyecto, lo que refuerza la cuestión que hemos
señalado en el punto anterior. Por ejemplo, este artículo de una revista
científica sobre posibles escenarios de la geopolítica turca y la cuestión
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kurda se basa en un workshop con miembros destacados de la

comunidad académica y del ámbito de las ONGs.
Por razones obvias, la creatividad es básica en la construcción de
escenarios. Y conviene que haya altas dosis de atrevimiento. Si hace
quince años nos hubieran ensañado un dossier de prensa con los
principales acontecimientos sucedidos hasta el día de hoy, seguramente
lo habríamos dado por falso. Igualmente muchos de los hitos que
sucederán de aquí el año 2030 pueden parecer ahora mismo
disparatados. Conviene tener esta idea presente para no censurar
escenarios de manera apresurada.
 Empleo de teorías para articular e inspirar escenarios. Las teorías
contribuyen a explicar la realidad porque están hechas de principios,
razonamientos lógicos e hipótesis con mayor o menor grado de
contrastación. No tiene sentido reinventar la rueda cada vez que nos
aproximamos de nuevas a un fenómeno. Un ejercicio de análisis de
escenarios ayuno de teoría tendrá más probabilidades de ser fútil, que
uno que se ancle en un sólido bagaje teórico.
En otros documentos didácticos de GESI hemos tratado sobre diversas
teorías de la insurgencia, de los conflictos armados internos o del dilema
de seguridad y la disuasión. Todas ellas pueden resultar útiles en la
construcción de escenarios donde estén presentes esos fenómenos.
Aaron L. Friedberg (2005), por ejemplo, emplea las teorías realista y
liberal de las Relaciones Internacionales para generar escenarios sobre
el futuro de las relaciones Estados Unidos – China.
 Buen conocimiento de la Historia. En particular de la relacionada con
el ámbito que vayamos a estudiar. La Historia no se repite, pero
rima (como decía Mark Twain). Además del empleo de las analogías
históricas, también es interesante realizar ejercicios de lo que podríamos
llamar prospectiva al revés: irnos a hace diez o quince años e identificar
los principales drivers que han impulsado la situación presente. Quizás
hoy algunos de esos drivers siguen desempeñando una función clave en
su evolución futura (Neumann & Overland, 2004: 262). El conocimiento
detallado de la Historia también nos da perspectiva, nos lleva a constatar
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que las sorpresas estratégicas existen y, por supuesto, contribuye a

analizar con riqueza de matices las relaciones entre los diversos drivers
(Cohen, 2005: 579).
 Experiencia. Como otros muchos saberes, la técnica de escenarios se
aprende con la práctica. Es decir, este documento didáctico por sí sólo
no te enseñará de verdad a construir escenarios. Hace falta rodaje.
1.8. Finalidad de los escenarios
Entre las finalidades de los escenarios están:
 Seleccionar las opciones más importantes para el futuro.
 Ayudar en la toma de decisiones a corto plazo y a la selección de

estrategias para el largo plazo.
 Ser instrumento pedagógico para presentar rápidamente algunos futuros

y sus implicaciones.
 Concientizar y lograr voluntades de apoyo a unas ideas o problemáticas

expresadas en los escenarios.
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2. LA COMPETITIVIDAD Y EL AMBIENTE EMPRESARIAL

2.1. La competitividad
El término competitividad, desde el punto de vista del análisis
empresarial y socioeconómico, es importante ya que interviene
positivamente en el crecimiento económico de un país. Visto de esta
manera, se enfatiza en la definición dada por el profesor Michael Porter
en este sentido, cuando afirma que: “La competitividad está
determinada por la productividad, definida como el valor del producto
generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es
función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva”.
El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas
que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el
entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el
momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios.
La competitividad es parte importante en la toma de decisiones
gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y
eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las
ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el
análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la
empresa sea más fuerte en comparación con sus competidores y
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corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo

plazo dentro del mercado.
A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente
tener en cuenta tanto la interna como la externa.
“La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como
personal, capital, materiales, ideas, y los procesos de transformación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros
de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para
estimar su competitividad a largo plazo”.
La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la
rivalización entre las empresas la que lleva a éstas a modificar sus
estrategias, redefinir sus procesos e innovar. Un diseño adecuado de
planificación estratégica en una organización constituye la base para el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden

posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un
estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el
aumento de la productividad o la búsqueda de alianzas estratégicas,
sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los costos,
manteniendo constante la tecnología.
Como lo expresa Michael Porter, “la competitividad está determinada

por la productividad”, es esta última la que sustenta realmente la
capacidad de crecimiento de la empresa. La productividad hace
referencia a la facultad que tienen las empresas de producir más con
los recursos que poseen; por ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo
y de capital, como obtener una mayor producción de la que se obtenía
anteriormente con la misma cantidad de ambos factores.
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Desde el punto de vista microeconómico, la empresa que ofrezca un

precio menor al del mercado absorbería toda la demanda del bien,
generando que sus competidores se vean obligados a reducir el precio;
y es en este momento donde algunas empresas ante la incapacidad de
ser más productivas, incurrirían necesariamente en pérdidas si
ofrecieran al nuevo precio, por lo que algunas preferirían cerrar.
La productividad aumenta la capacidad de respuesta de las empresas
ante cambios surgidos en el mercado.
2.2. ¿Qué fomenta la competitividad?
Algunos de los factores claves que fomentan la competitividad son:

productividad, actitud mental general positiva, gestión efectiva de todas
las organizaciones, normativa institucional y legal propia, factor
humano, infraestructura física y de servicios, información, desarrollo
equilibrado y armónico de los distintos eslabones de la cadena
productiva, los gremios deben ser activos en la capacitación de la
productividad, calidad y planeación estratégica, generadores de
información que permita comparación entre los afiliados, base para la
transferencia de tecnología e intercambio de experiencia y una
representación pre activa en defensa de sus afiliados”.
Así mismo, si una organización, cualquiera que sea la actividad que
realiza, desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo
plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar
y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia.
Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto
de “estrategias competitivas”. De acuerdo con Michael e. porter “la
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segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición

relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla
determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del
promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del
promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede
obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad
total como estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un
proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio
total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
Otra manera de ser más competitivo empresarialmente es

necesario diversificar las áreas de inversión, pues los sectores están
relacionados y el crecimiento de uno eleva el otro.
1. Innovación
Las empresas innovadoras potencializan su competitividad en el
mercado. Esto sucede porque son capaces de agregar valor por medio
del desarrollo o mejora de productos, modelos de negocio o procesos
organizacionales, como la logística y el marketing, por ejemplo. ¿El
resultado de esto? Acceso a nuevos segmentos y aumento de los
márgenes de ganancias.
Sin embargo, gestionar este proceso es un desafío. Es necesario tener
una planificación estratégica, crear un ambiente favorable, en el cual
los trabajadores sean incentivados a contribuir con nuevas ideas, y
generar una cultura de innovación que englobe los valores, misión y
visión de la empresa.
2. Fidelidad de los clientes

En un artículo para Entrepreneur, Peter Voogd, fundador de The Game
Changers Academy, afirma que es mucho más caro conseguir nuevos
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clientes que cuidar los que la empresa ya tiene. Según él, el objetivo
debe ser crear fans y embajadores de la marca, personas que, por
voluntad propia, promuevan lo que la empresa hace.
Voodg explica que para prestar un servicio excepcional al consumidor,
la contribución de cada persona influye, desde el empleado de la
recepción hasta el CEO. De acuerdo con el autor, el emprendedor debe
crear una cultura en la cual los colaboradores se enamoren por
conocer y atender las necesidades de los clientes.
3. Análisis de la empresa y del mercado

Para crear una planificación estratégica con metas y objetivos, es
esencial que el gestor comprenda el ambiente interno de la empresa.
En otras palabras, necesita entender cuáles son los puntos débiles y
fuertes de la organización. De esta forma, podrá reforzar los aspectos
positivos y corregir las debilidades que disminuyen la competitividad de
la empresa.
En cuanto al mercado, es primordial estar atento a la competencia,
identificando amenazas y oportunidades. Este es uno de los factores
que sirven para que la empresa planee formas de sobresalir y, a la vez,
estar preparada para enfrentar la competencia.
4. Precios
Elaborar una estrategia de precios contribuye a que la empresa sea
más competitiva en el mercado e incluso para tener una ventaja sobre
la competencia. Varias estrategias pueden ser utilizadas, dependiendo
de los objetivos del negocio. Un precio bajo puede ser ideal para ganar
espacio en el mercado, mientras uno alto puede aplicarse a productos
de calidad y valor agregado.
pág. 19
Al momento de elaborar una estrategia, es importante que el

emprendedor tenga en cuenta que este criterio puede aumentar
las ventas y las ganancias. Sin embargo, si no se aplica bien, puede
traer perjuicios al negocio, disminuyendo la posibilidad del
emprendimiento para competir.
Ahora, ya tienes una idea de cómo la empresa puede ser más
competitiva. Las cuatro estrategias citadas en el texto contribuyen a
que el negocio tenga condiciones para disputarle espacios a la
competencia. Entonces, intenta implementarlas cuanto antes en tu
emprendimiento y no olvides siempre analizar el mercado.
Si tienes alguna duda, sugerencia o consejo sobre este tema, comenta
a continuación. Aprovecha para compartir este contenido con tus
amigos, compañeros y colaboradores, a través de las redes sociales.
2.3. OTROS FACTORES A TENER EN CUENTA EN EL ENTORNO

COMPETITIVO
Hecha esta aclaración, conviene añadir que las marcas rivales no constituyen
el único factor a tener en cuenta a la hora de realizar un análisis del entorno
competitivo.
Al igual que un equipo de fútbol tiene que hacer frente a elementos externos
como la presión de los hinchas del conjunto rival, las condiciones del césped, la
lluvia o el calor, el estado anímico de sus jugadores, entre otros, las empresas
también deben tener en cuenta factores como los que detallamos a
continuación:
 Condiciones económicas mundiales: Ninguna empresa, por más

pequeña que sea, puede ignorar lo que sucede a gran escala en la
economía mundial. Los coletazos de sus dinámicas tarde o temprano
acaban por condicionarlo todo, incluidos los mercados locales y las
condiciones en las que cada marca emprende su labor competitiva.
 Competidores indirectos: Si bien conviene mirar siempre al competidor

que tenemos al lado, no estará nada mal echar un vistazo a esos otros
pág. 20
que, menos visibles que los primeros, también condicionan nuestras

aspiraciones de posicionarnos y diferenciarnos.
 Escasez de mano de obra regional o nacional: Las empresas que

trabajan con materias primas o que se desenvuelven en sectores
primarios de la economía deben tener muy en cuenta la mano de obra
disponible, pues sin ella será imposible que compitan acertadamente en
el mercado. En este sentido, conviene analizar el número de
trabajadores, las condiciones de empleo, los términos contractuales, el
reclutamiento, etc.
 Desastres naturales: La actividad de determinados negocios puede

verse afectada por desastres naturales de gran impacto. Aunque éstos
no se pueden prever completamente, sí estamos en condiciones de
mitigar sus efectos con sistemas de riesgos.
 Tecnología:Los avances tecnológicos, y por ende la aparición de

productos o servicios que los apliquen, suelen generar brechas
significativas entre unas marcas y otras. No se trata de invertir en ellos
simplemente porque responden a una tendencia global; el objetivo debe
ser, por el contrario, competir mejor en el mercado donde operamos.
¿De qué otra manera pueden entenderse, si no, las grandes sumas de
dinero que invierten año tras año las grandes compañías?
Todos estos elementos son los que debes tener en cuenta de cara a un
análisis de tu entorno competitivo. ¿Cuáles de ellos ya los has incluido
en tu lista?
2.4. AMBIENTE O ENTORNO EMPRESARIAL
El entorno empresarial está conformado por todos los factores externos que

influyen en la empresa. La empresa no es un ente que trabaja de manera
aislada, sino que interactúa con lo que la rodea, es decir, con los clientes, con
los proveedores, las otras empresas, el Gobierno, la tecnología, entre otros.
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El entorno empresarial es dividido en dos partes; el entorno general y el

entorno específico. El entorno general es aquel que afecta a todas las
empresas, mientras que el específico afecta a una empresa en particular.
Entonces, los proveedores, los clientes, las otras empresas que representan
una competencia y la comunidad en la que se desenvuelve la empresa, serían
parte del entorno específico, por lo cual, afectarían directamente a la empresa.
Mientras que la tecnología, el Gobierno, los aspectos legales, los aspectos

medioambientales y socioculturales formarían parte del entorno general.
2.4.1. Características del entorno empresarial
 Dinamicidad: El entorno empresarial está en constante cambio, es

necesario actualizar la información tanto del entorno general como del
entorno específico.
 Ambigüedad: El entorno empresarial es ambiguo, no existe nada claro

sobre lo que podría suceder.
Por ejemplo: una comunidad puede estar contenta con la creación de

una empresa, pero de repente comienza a sentir que la misma está
atentando contra la vida de la comunidad. Por lo cual comienzan a
realizar campañas en contra de la empresa.
Ahí se evidencia que nunca se está seguro sobre lo que puede suceder
con el entorno empresarial.
 Discontinuidad: El entorno empresarial se caracteriza por ser inestable

y está estrechamente relacionado con la ambigüedad, debido a que no
existe una idea clara sobre cómo serán las cosas para la empresa y
para la economía.
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2.4.2. Partes del entorno empresarial
El entorno empresarial está conformado por el entorno específico y el entorno

general
a) El entorno específico y sus componentes
Está conformado por todos los elementos externos que influyen directamente
en la empresa. El mismo contiene los siguientes componentes:
 Clientes: Los clientes son aquellos que reciben un bien, un servicio o

algún producto por el que están pagando. Los clientes pueden ser otras
empresas o pueden ser los consumidores finales. De los clientes
dependerá el crecimiento de la empresa, ya que este es el que le aporta
las ganancias a la misma.
 Proveedores y suministradores: Las empresas necesitan de cierta
mercancía y de ciertos servicios para poder realizar sus actividades
diarias, para eso contratan a otras empresas o personas (proveedores)
que le suministren la mercancía necesaria para poder realizar su
proceso productivo. También contratan los servicios de electricidad,
agua, gas, teléfono, internet, entre otros, y a estas empresas usualmente
se les denomina suministradores.
 Competidores: Este componente hace referencia a todas aquellas
empresas que le hacen la competencia a la empresa, es decir, aquellas
que ofrecen los mismos productos o uno similar.
Es necesario que las empresas sepan quiénes son sus competidores, ya
que eso le permitirá mejorar sus productos y ofrecerlos a un mejor precio
que el de las otras empresas.
 Administraciones públicas: Las administraciones públicas se refieren al
Estado, a las comunidades autónomas, las gobernaciones y las
alcaldías, entre otros. Las administraciones públicas son un componente
importante, ya que una empresa tiene que pedir ciertos permisos para
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poder operar. También debe mantenerse al día con el pago de

impuestos, de lo contrario podrían sancionarla o clausurarla.
 Entidades financieras: Las entidades financieras son un componente
indispensable para el financiamiento de una empresa, ya que a través
de ellas se solicitan los préstamos de dinero.
 Comunidad: Toda empresa está ubicada dentro de una comunidad
específica, que tiene sus costumbres, tradiciones, una estructura social y
una mayor o menor inquietud por el cuidado del medio ambiente. En ese
sentido, se puede decir que hay que conocer la comunidad donde se
encuentra la empresa con el objeto de evitar realizar acciones que
atenten contra la misma.
 Mercado laboral: De acuerdo con el sitio donde se ubica la empresa, la
misma tendrá mayor o menor gasto y también tendrá trabajadores más o
menos cualificados. Por tal motivo, es necesario que antes de decidir la
ubicación final de la empresa se tomen en cuenta los siguientes
aspectos.
Costos salariales: los costos salariales varían de un lugar a otro y
usualmente las empresas se ubican en los lugares donde deben pagar
menos a los trabajadores, ya que así tendrían una mayor ganancia.
Cualificación: si una empresa necesita de personal altamente
cualificado, deberá ubicarse en un territorio donde sea más factible
encontrarlos.
b) El entorno general y sus componentes
Está conformado por todos aquellos factores que no tienen una vinculación
directa con la empresa, pero que influyen en el funcionamiento de una
empresa.
El entorno general tiene los siguientes componentes:
pág. 24
 Componente económico: El componente económico está conformado
por los siguientes factores: la inflación, el desempleo, los costos de los salarios,
los costos de los préstamos, entre otros.
 Componente tecnológico: El componente tecnológico está conformado
por todos los avances en materia de maquinaria y de las nuevas tecnologías.
Las nuevas tecnologías hacen más fácil el trabajo de una empresa, pero sólo si
se usan correctamente.
Por ejemplo: en la actualidad la mayoría de las empresas tienen una página
web y redes sociales que les permiten estar en contacto directo con los clientes
y acercarse a una población mucho más amplia. Las empresas que no usan
este tipo de tecnologías están en total desventaja.
 Componente medioambiental: Hace referencia al daño que el ser

humano le ha causado al medio ambiente. Como consecuencia, las
empresas deben adaptar sus sistemas productivos para que se
contamine lo menos posible.
 Componente legal: Este componente hace referencia al conjunto de

leyes que regulan la actuación de una empresa.
2.5. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Los asuntos medio ambientales han llegado a ser un factor de consideración

para un número significativo de empresas. La razones pueden ser variadas,
entre las que se pueden mencionar las regulaciones ambientales internas o
externas al país, la búsqueda de la eficiencia productiva, las presiones de los
consumidores, la estrategia publicitaria, la oportunidad de negocio o
simplemente la conciencia ambiental de sus directivos. Independientemente de
pág. 25
lo anterior, la búsqueda o mantención de la rentabilidad pareciera ser el factor

que resulta ser un común denominador de las razones mencionadas
anteriormente. Lo anterior, debido a que al incorporar la variable ambiental en
los procesos de toma de decisiones de una empresa, de una u otra forma,
implica evitar perder un mercado, competir adecuadamente con empresas o
aprovechar una oportunidad de negocio.
En otras palabras, se busca mantener la competitividad empresarial, ya sea

entendida como la capacidad que poseen las empresas para mantener o
aumentar las cuotas de mercado en forma sostenida (Krugman, 1994) o como
la capacidad que poseen para disminuir los costos y ofrecer productos de alta
calidad a un precio favorable (Porter et al., 1994).
En general, la competitividad de las empresas reguladas aumenta cuando las

políticas ambientales producen como resultados costos menores o reducción
de precios de los bienes amigables con el medio ambiente. Sin embargo, los
costos de adaptación a los factores ambientales varían de acuerdo al tipo y
tamaño de las empresas, y los países donde están localizadas.
Con alta capacidad de adaptación tecnológica y de gestión podrán adaptarse

de mejor forma, y a costos menores, que aquellas empresas más antiguas, con
proceso de gestión y producción poco flexibles. El tamaño de la empresa,
principalmente en los países subdesarrollados, tiende a ser un factor gravitante
en la capacidad de adecuarse a los nuevos mercados y regulaciones. Las
Pequeñas y Medianas Empresas (PYME’s) poseen serias limitantes en
términos de recursos humanos y financieros para poder ajustarse en forma
rápida y efectiva a las regulaciones ambientales nacionales e internacionales,
lo que es una limitante importante cuando se trata de darle mayores
oportunidades de negocios a nivel internacional a este sector, principal fuente
de empleo en la mayoría de los países.
2.6. EL ENTORNO EMPRESARIAL, CLAVE EN LA COMPETITIVIDAD
pág. 26
El entorno empresarial debe entenderse como el conjunto de factores externos

a la empresa pero, al mismo tiempo, directamente relacionados con ella y muy
cercanos al desarrollo de su actividad económica, en un contexto territorial
determinado.
Un entorno apropiado para la competitividad se caracteriza por proveer

infraestructuras básicas; buena formación de recursos humanos, instituciones
fuertes y procesos innovadores efectivos. Estos factores facilitan el trabajo
articulado de los actores que intervienen en el entorno empresarial: los
proveedores, los competidores y los clientes.
Los Proveedores: juegan un papel crucial en la empresa puesto que proveen

materias primas, bienes intermedios o finales, dependiendo de la actividad
económica. Los proveedores juegan un papel importante en la determinación
de los precios finales e inclusive tienen poder de negociación para influir en los
costos de producción. En muchos casos actúan en redes lo cual les permite
insertarse de una manera más efectiva en los diferentes sectores de la
economía aprovechando las innovaciones de procesos y los avances en la
logística.
Los competidores: ayudan a las empresas a medir la intensidad de la rivalidad

dentro del sector productivo o industria respectiva. La competencia también
pone retos a las organizaciones. Uno de ellos es la creación de redes de
productores o de empresarios. Una red es el sistema de relaciones o contactos
que vincula a las empresas o actores entre sí, y cuyo contenido puede referirse
a bienes materiales, información o tecnología. Desde la perspectiva de la
actividad económica se trata de relaciones entre empresas o empresarios que
permiten el intercambio de bienes, servicios o conocimientos (Malecki y Tootle,
1996).
Los clientes: podría decirse que son el objeto de la competitividad. Contribuyen

a controlar los precios por la vía de la demanda, sobre todo cuando hay
mercados competitivos. Los clientes, como actores centrales de la actividad
pág. 27
económica, hacen parte del entorno empresarial en el sentido de que dadas

sus características de educación, género, ingreso facilitan o no el proceso de
inserción de las organizaciones en los mercados.
Hay otros actores que juegan un papel preponderante en el entorno

empresarial: los intermediarios de marketing. Son los que permiten a la
empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final. Entre estos
intermediarios estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas
de logística, etc. Las agencias de servicios de marketing, telemarketing,
institutos de investigación de mercados, entre otras. Y por último, las de
servicios financieros.
Hay que reducir costos
En una visión amplia del concepto de cadena productiva cabe distinguir no
solamente las relaciones entre empresas proveedoras y clientes, sino también:
el ecosistema en el que se realiza la actividad; la dotación de recursos
humanos calificados; el contexto social e institucional territorial y el marco
jurídico y regulatorio.
Sin embargo, en los países en desarrollo el entorno empresarial no está exento
de los denominados costos de transacción, que son los obstáculos que impiden
y hacen más costoso el establecimiento de negocios o inclusive, las
transacciones comerciales. Según los indicadores del Foro Económico Mundial,
Colombia ocupa el puesto 88 entre 134 países, en el indicador que mide el
número de procedimientos que se requieren para establecer un negocio. Este
indicador y su ranking indican, para Colombia, que hacer negocios resulta
costoso en cuanto a trámites y actividades conexas. Si Colombia quiere ser un
país competitivo tendrá que emprender acciones para reducir los costos de
transacción para hacer negocios.
pág. 28
CONCLUSIONES
 Conviene subrayar que la construcción de escenarios no pretende

predecir el futuro. El futuro no está escrito, sino que está por construirse.
Por lo tanto se podría decir que la construcción de los escenarios
constituye una luz indispensable para orientar las decisiones
estratégicas. El método de escenarios ayuda a elegir, situando el
máximo de apuestas para la estrategia que sea la más idónea de
acometer en el proyecto que se determine.
 Predecir el futuro o construirlo de acuerdo a unas perspectivas no es
una tarea sencilla. Métodos como los pronósticos cualitativos y
cuantitativos, estudios prospectivos, la simulación, modelos causales, la
pág. 29
futurología, entre otros, proporcionan los indicios de lo que podría

deparar el día de mañana con el objetivo de reducir la incertidumbre.
 A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo

planea, considere en cantidad representativa las necesidades y deseos
de los miembros de la sociedad externa de la organización, así tenemos
que el entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la
empresa que influyen en la empresa y que condicionan su actividad.
 La globalización ha aumentado el campo de batalla empresarial hasta

extremos impensables hace tan solo 20 años y actualmente son
numerosas las empresas que no compiten sólo con rivales de su zona,
sino de todo el globo, por lo que dejar de lado las novedades de su
sector puede ser un factor clave que afecte su competitividad.
 Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental

la competitividad, permanencia y posicionamiento en un mercado,
logrando así un desarrollo económico tanto para ellas como para un el
país.
PÁGINA WEB
 http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/el-metodo-de-los-
escenarios.html
 http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMTMwsjtbLUouLM_DxbIwM
DS0NDQ3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAnNKyMDUAAAA=WKE#I4
 https://www.youtube.com/watch?v=640zgDtAfKs
 https://sites.google.com/site/competenciaestrategia/tecnica-de-planificacion-de-
escenarios
 https://correodelsur.com/capitales/20190108_la-investigacion-y-su-importancia-
en-la-generacion-de-conocimiento.html
 https://www.conocimientosweb.net/portal/article490.html
 http://www.seguridadinternacional.es/?q=es/content/la-t%C3%A9cnica-de-
construcci%C3%B3n-y-an%C3%A1lisis-de-escenarios-en-los-estudios-de-
seguridad-y-defensa
pág. 30
 https://www.lifeder.com/entorno-empresarial/
 https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/marketing-y-
comunicacion/que-elementos-intervienen-en-el-entorno-competitivo
pág. 31

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UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA

“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E

A nuestros padres por todo su apoyo,

I. MÉTODOS DE LOS ESCENARIOS

Podemos definir un escenario como una descripción de las

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a

I.1.1. Definición según diversos autores

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

Se trata de una técnica de prospectiva que sirve para crear posibles

Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar

A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los

1.3 Diseño de escenarios

El diseño de escenarios es una de las técnicas más utilizadas en la actividad

1.4 Objetivo que persigue

 Estipular los puntos que representan mayor incidencia en el estudio a

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la

El proceso incluye tres fases o etapas diferentes:

1) Identificación de las variables clave, incluyendo el horizonte temporal

2) Asignación de valores y de probabilidades a cada una de las variables

3) Elaboración de los diferentes escenarios posibles.

En la elaboración de los escenarios, se ha de tener en cuenta que no es

Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno

1) Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar

2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo

3) Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave

4) Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la

1.5. Valoración del método del escenario

 Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los

 Pensamiento de sistemas: tiene en cuenta interrelaciones entre las

del método de escenarios sea lógico, no e imprescindible recorrerlo de principio

Uno de los principales impedimentos del método de escenarios es el tiempo.

El Método de los Escenarios utiliza, para su realización, otros dos métodos o

 El Método de los Impactos Cruzados, en la fase de elaboración de los

1.7. Algunos factores que ayudan a la construcción de

Para terminar, comentamos brevemente varios factores que contribuyen a

kurda se basa en un workshop con miembros destacados de la

que las sorpresas estratégicas existen y, por supuesto, contribuye a

1.8. Finalidad de los escenarios

Entre las finalidades de los escenarios están:

 Seleccionar las opciones más importantes para el futuro.

 Ayudar en la toma de decisiones a corto plazo y a la selección de

 Ser instrumento pedagógico para presentar rápidamente algunos futuros

 Concientizar y lograr voluntades de apoyo a unas ideas o problemáticas

2. LA COMPETITIVIDAD Y EL AMBIENTE EMPRESARIAL

corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo

Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden

Como lo expresa Michael Porter, “la competitividad está determinada

Desde el punto de vista microeconómico, la empresa que ofrezca un

2.2. ¿Qué fomenta la competitividad?

Algunos de los factores claves que fomentan la competitividad son:

segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición

Otra manera de ser más competitivo empresarialmente es

2. Fidelidad de los clientes

3. Análisis de la empresa y del mercado

Al momento de elaborar una estrategia, es importante que el

2.3. OTROS FACTORES A TENER EN CUENTA EN EL ENTORNO

 Condiciones económicas mundiales: Ninguna empresa, por más

 Competidores indirectos: Si bien conviene mirar siempre al competidor

que, menos visibles que los primeros, también condicionan nuestras

 Escasez de mano de obra regional o nacional: Las empresas que

 Desastres naturales: La actividad de determinados negocios puede

 Tecnología:Los avances tecnológicos, y por ende la aparición de