 Tomado de: Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano.

Buenos
Aires: Cenage Learning., pág. 3-17.

ADMINISTRACION INTERNACIONAL DEL POTENCIAL

HUMANO.
Uno de los aspectos que en los últimos años viene siendo tratado con mayor
frecuencia e intensidad, tanto en los claustros académicos como en la práctica
empresarial, es el tema de la internacionalización de la empresa. Así, empresas
locales con sede en un país, establecen actividades empresariales, sean estas de
corte financiero, mercadológico, tecnológico, de personal, etc., en otro(s) país(es).
Algunas de las razones que las motivan para ingresar en mercados internacionales
son, entre otras: el deseo de expandir sus mercados, la búsqueda de recursos
naturales, la aplicación de un marketing mundial, la proximidad de clientes finales,
economía de mano de obra, etc.. cualquiera que sea la motivación empresarial, la
internacionalización de la empresa se ve fortalecida por el contexto actual mundial, el
cual, con el surgimiento de la globalización, presenta nuevas reglas y desafíos en los
diversos aspectos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales, etc.

1. CONCEPTO

La administración internacional del potencial humano puede definirse como

el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos,
técnicos, metodológicos y/o practicas especializadas de diseño organizacional y de
puestos, reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, carreras
y remuneraciones para desarrollar de forma sinérgica e integrada la salud espiritual,
emocional, racional y fisiológica de los trabajadores y de la institución en su conjunto
a nivel internacional.

2. EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS

Un primer punto de referencia seria determinar la nomenclatura de la

empresa con actividades de internacionalización. ¿Será acaso una empresa
mundial, internacional, global, multinacional, transnacional?. En la literatura no existe
un consenso sobre el empleo de una u otra denominación, en algunos casos es
considerada como sinónimo, en otras presentan diferencias. Para efectos del
presente capitulo, optamos por utilizar una denominación que uniformice su
tratamiento. Así el termino de referencia será “empresas internacionalizadas”, la cual
puede ser definida como ”aquella empresa que tiene actividades estratégicas,
estructurales y/u operacionales en mas de un país”. Entiéndase que las actividades
empresariales se fundamentan en el empleo de recursos físicos, materiales,
financieros y/o humanos, en aspectos mercadológicos, de producción, de finanzas,
de logística, de personal, etc.
Las empresas internacionalizadas según BARTLETT & GHOSHAL (1992),
hace una exposición sobre cuatro modelos generales de internacionalización de
empresas, a saber:
a) La Multinacional, es aquella que cuenta con subsidiarias en los diversos
países, las cuales tienen autonomía, ya que mucho de los recursos,
responsabilidades y decisiones importantes son descentralizados
localmente. La matriz considera a la subsidiaría como una especie de
portafolio de negocios;
b) La global, es aquella que cuenta con subsidiarias en diversos países,
mas ellos no tienen autonomía, ya que tienen un nucleo centralizado en
la matriz, donde la mayoría de los activos estratégicos, recursos y
responsabilidades son controladas. La matriz considera las operaciones
en el exterior como canales de enlace para un mercado unificado;
c) La internacional, es aquella que cuenta con subsidiaria en diversos
países, donde muchos de los recursos, bienes, responsabilidades y
decisiones son descentralizadas y otros quedan sobre el control de la
matriz. Se busca un término medio entre la posición global y
multinacional. La matriz considera las operaciones en el exterior como
apéndice suyas, pero con una transferencia de ella y con posibilidad de
adaptación local;
d) La Transaccional, es aquella que cuenta con subsidiaria en diversos
países para donde se dispersan los activos y los recursos de forma
interdependiente y localizada en el estilo de una red integrada. El papel
de las subsidiarias es de contribuciones diferenciadas a favor de
operaciones mundiales integradas, siendo que el Know-how es
 desarrollado en conjunto y compartido en toda la red mundial. El modelo
transnacional es aquel que desarrolla simultáneamente la competitividad
global, la flexibilidad multinacional y la capacidad de aprendizaje mundial.

3. TRABAJADOR DE EMPRESA INTERNACIONALIZADA

Las empresas internacionalizadas para poder desarrollar sus actividades,

necesitan de trabajadores que se ocupen de los diversos cargos y/o puestos de
sus estructura organizacional tanto en sede matriz como en las sedes de sus
filiales o subsidiarias en el mundo. Existen tres tipos de trabajadores que pueden
desempeñarse en esta filiales o subsidiarias:
a) Los expatriados originales que son trabajadores cuya nacionalidad es
la misma que la de la sede matriz de la empresa. Por ejemplo: la sede
matriz de la empresa es Suecia y destaca a un gerente sueco a su filial
de España.
b) Los expatriados de un tercer país que son trabajadores cuya
nacionalidad es diferente a la de la sede matriz y a la sede de la filial
donde es destacado. Por ejemplo: la sede matriz de la empresa es
Suecia y destaca un gerente de nacionalidad brasilera a su filial de Perú.
c) Los oriundos locales o naturales del país que son trabajadores cuya
nacionalidad es la misma que la de la sede de cada filial o subsidiaria y
que han tenido experiencias internacionales anteriores, en otros países,
sede o en otras empresas. Por ejemplo: la sede matriz es Suecia y
designa a un gerente español para su filial de España.

La designación de expatriados presenta las siguientes ventajas:

- Representa la esencia original de cultura de la matriz.
- Define el nivel de importancia que la matriz le otorga a sus filiales.
- Permite la designación de ejecutivos con experiencia y con
resultados probados asi como elevadas competencias profesionales
según las competencias de la empresa.
- Permite una administración mas coordinada, estandarizada e
integrada de todas sus filiales con la sede matriz.
 - Muestra mayor respeto de las autoridades locales por que es un
ciudadano de otro país y cuyo gobierno lo defenderá de eventuales
injusticias en el país de la filial.

La designación de expatriados presenta las siguientes desventajas:

- Mayores costos laborales para la designación
- Problemas de aceptación de la empresa y ejecutivo “extranjero” al
medio local.
- Señal de poca confianza en el personal local, lo que provoca
desmotivación.
- Inequidad entre remuneraciones y beneficios en relación al ejecutivo
local.
- Problemas de adaptación personal y familiar.

La designación de oriundos locales presenta las siguientes ventajas.:

- Costos laborales menores
- Mayor capacitación local por ser un compatriota.
- Motivacion del personal local, al sentirse valorado por la sede matriz.
- Adaptacion natural personal y familiar por vivenciar la cultura país.
- Tener derechos constitucionales garantizados por la constitución del
país.
La designación de oriundos locales presenta las siguientes desventajas:
- No haber vivenciado la cultura oriunda del país de la sede matriz.
- Inequidad de remuneraciones en relación a la tarifa de un expatriado.
- Ser un ciudadano “extranjero” que no tiene las mismas prerrogativas
de sus derechos defendidos por la constitución sede de la matriz.
- Mayores dificultades por integrar “nacionalidades” diferentes de los
ejecutivos oriundos locales de cada filial.
Los enfoques sobre la designación de trabajadores en filiales extranjeras están
sujetas a los modelos de internacionalización empresarial vistos anteriormente y
que darían como corolario cuatro tipologías:

1. El enfoque etnocéntrico, cuando la administración de personal es

centralizada por la sede matriz y las filiales tienen que acatar e implementar
 lo que ellas les señalen. Asi mismo se debe aplicar la cultura organizacional
corporativa original de la sede matriz. Se suele designar como gerente/ jefe
de personal en la filial a un expatriado original. Se le puede correlacionar con
el modelo global.
2. El enfoque policéntrico, cuando la administración del personal es
descentralizada cada filial, las cuales siguen pautas o directivas de la sede
matriz, pero que ellos pueden adaptar según la realidad de cada país
donde actúan. Asimismo, cada filial queda facultada realizar las
adaptaciones necesarias de la cultura corporativa pero con fuerte
componente local. Se suele designar como gerente/jefe de personal a un
oriundo local. Se le puede correlacionar con el modelo multinacional.

3. El enfoque regiocéntrico, cuando la administración de personal es

descentralizada grupos de filiales agrupados en algún bloque por razones
geográficas, los cuales siguen pautas de la sede matriz, pero que ellos
pueden adaptar según las normas de la region Asimismo, cada bloque de
filiales queda facultada a realizar las adaptaciones necesarias la cultura
corporativa pero con fuerte componente regional de todas sus integrantes.
suele designar como gerente/jefe de personal de la región a un expatriado
u oriundo lo de dicha región. Se le puede correlacionar con el modelo
internacional.

Empresa Empresa
Global
Transnacional

Postura Postura

Etnocéntrica Geocéntric
 Empresa Empresa
Internacion Multinacio

Postura
Postura
Regiocéntr
Policéntric

Correlación de modelos de internacionalización y enfoques de administración

internacional del potencial humano.

4. El enfoque geocéntrico, cuando la administración de personal es

descentralizada en cada una de las filiales, siguiendo pautas de la sede
matriz, pero con autonomía casi total. Asimismo, cada filial queda
facultada a realizar las adaptaciones necesarias de la cultura corporativa
y la cultura integrada mundial original de sus filiales. Se suele designar
como gerente/jefe de personal de la filial a un expatriado original u
oriundo local parte del mundo. Se le puede correlacionar con el modelo
transnacional.

4. APLICACIONES BÁSICAS DE LOS PROCESOS TÉCNICOS A LA

ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO

Los comentarios básicos en este ítem estarán aplicados principalmente

al trabajador expatriado, es decir, aquel que es destacado para trabajar en un
país diferente al suyo. En ese sentido podríamos afirmar que según la matriz
de rendimiento/potencial de ARAGÓN (1984) presentada anterior mente en
el Capítulo 1, podemos considerar a este tipo de ejecutivo como "trabajador
estrella", es decir, que la empresas considera que ha demostrado eficacia y
eficiencia en su rendimiento pasado y actual y que tiene el potencial necesario
 para asumir nuevos retos a futuro y que, en otro país, podrá confirmar y/o
mejorar su desempeño.

4.1 COMPETENCIAS
En cuanto a las competencias necesarias mínimas para
desarrollar sus actividades en el extranjero, un expatriado deberá
contar con algunas competencias básicas:

A) Conocimientos sobre enfoques, metodologías, prácticas

de administración general internacional (planeación, organización,
dirección, control), administración de personas internacional (diseño
organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, evaluación del
desempeño, capacitación, administración de carreras, remuneraciones y
relaciones laborales del país), también debe conocer sobre la cultura y
realidad del país donde es asignado. El idioma es otro aspecto a no
dejar de lado. Sería oportuno también conocer sobre la historia y la
geografía del país.

B )Habilidades de comunicación oral, escrita y no verbal,

sensibilidad interpersonal sobre todo para interrelacionarse con los
stakeholders locales con los cuales va a interactuar: personal, clientes,
proveedores, distribuidores, comunidad, gobierno, etc. Ser sociable
trabajar en equipo.

C) Actitudes para tomar decisiones basadas en la ética y

responsabilidad social, con energía en representación y/o coordinación
con la matriz, también será necesario que puedan aprender a dominar su
stress natural por los problemas que puedan surgir poniéndole toda la
energía y voluntad necesaria.

5. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS

En este proceso técnico especializado se debe desarrollar un análisis del diseño

organizacional corporativo de la matriz y su integración con el diseño organizacional de
las filiales o subsidiarias
 El primer punto sería observar cuál es el modelo organizacional adoptado. De
acuerdo a los modelos organizacionales de internacionalización explicados anteriormente
en el Capítulo 3 podríamos correlacionarlos de la siguiente manera:

El modelo de globalización, podría correlacionarse con el modelo

organizacional funcional por el cual todas las disposiciones, pautas, directivas sobre la
administración del potencial humar son centralizadas en la sede matriz y las filiales
apenas deben aplicarlas según esas pautas.

El modelo multinacional, podría correlacionarse con el modelo organizacional

divisional geográfico, por el cual cada sede filial tiene autonomía local para administrar
el personal de su sede con base a las normas labórales locales. Su nexo con la matriz es
de coordinación con las gerencia centrales corporativas.

El modelo internacional, podría correlacionarse con el modelo organizacional "red

con broke pues implicaría agruparse regionalmente las diversas gerencias de personal de
cada filial de la zona bajo la gerencia regional de personal que dispone las medidas de la
administración de personal para sus diversas sedes.

El modelo transnacional, podría correlacionarse con el modelo organizacional red

sin brok¿ caracterizado por la interrelación directa y simultanea entre las diversas filiales
entre sí, así como matriz, tratando de aplicar la normatividad comparada de las
relaciones laborales en los diversos, países donde actúa la corporación.